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haufe.de

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MATERIAL-NR. 04062-5141

1 2007

9 7 8 3648 00006 9

HR ist Hochleistung

Was Sie können müssen, üssen, damit ddamit i große ß Sprünge gelingen li S. 14

BRAINTEASER So testen Sie mit

Denksportaufgaben die Analysefähigkeit

von Bewerbern S. 36

UNTERNEHMENSWERT So

er kennen Sie zentrale Stellhebel,

auf die HR einwirken muss S. 46

07.2012 | 11.80 EUR

www.personalmagazin.de

w www.personalmagazin.de

Entgelt

Aktuelles zu

Rente und

Dienstwagen

S. 54

VERTRAG So vermeiden Sie

Fehler in Klauseln zur Gehaltsfortzahlung

bei Sportunfällen S. 70


Business Mobility konsequent weitergedacht.

AlphaCity. Das erste Corporate CarSharing

auf Leasing-Basis.

Machen Sie Ihren Fuhrpark fit für die Zukunft. Alphabet bietet Ihnen die Möglichkeit, die Kapazitäten Ihrer Flotte

voll auszuschöpfen. Denn durch unsere innovative CarSharing-Lösung AlphaCity können Sie und Ihre Mitarbeiter

sowohl privat als auch geschäftlich die Fahrzeuge Ihres Pools effizient nutzen. Dadurch reduzieren Sie Ihre Kosten für

Mietwagen oder Taxifahrten, motivieren Ihre Mitarbeiter und verringern gleichzeitig den administrativen Aufwand.

Das ist Mobilität heute: einfach, effizient und motivierend.

2012

AlphaCity ist Gewinner des

Autoflotte-Innovationspreises 2012


Liebe Leserinnen und Leser,

es ist sechs Jahre her, dass wir die Struktur und Optik unseres Hefts

überarbeitet haben. Die erste Ausgabe des neuen Personalmagazins

widmeten wir damals dem Thema „Rauf oder raus – Warum

Personalprofi s ihren Marktwert steigern müssen“. Damit haben

wir den Anspruch an unser neues Heft unterstrichen. Wir wollten

neben die drei großen Säulen zeitgemäßer Personalarbeit, nämlich

Management, Recht und Organisation, eine vierte stellen: die der

persönlichen Weiterentwicklung des Personalprofi s.

Diese Kompetenz bauen wir

im nun erneuerten Personalmagazin

aus. Wir werden den

Fragen, wie Personaler sich

positionieren und weiterentwickeln

müssen, künftig

noch mehr Platz einräumen.

Unser aktueller Titel „HR ist

Höchstleistung“ geht diesen

Fragen auf den Grund. Zudem

haben wir das Heft optisch be-

Randolf Jessl, Chefredakteur

hutsam modernisiert und sein

Profi l geschärft. Als Magazin,

das Orientierung in der Infofl ut bietet, Hintergründe liefert und

Lesefreude bereitet, spielt es die Stärken seiner Gattung in unserem

Medienangebot noch besser aus. Denn auch auf den anderen Kanälen

optimieren wir. So haben wir unser Informationssystem „Haufe

Personal Offi ce“ (HPO) enger mit der Zeitschrift verzahnt und unser

Internetportal „haufe.de/personal“ zur Schaltzentrale in unserem

umfassenden Info- und Serviceportfolio ausgebaut.

Bleiben Sie also mit uns am Ball in Sachen zukunftsfähige Personalarbeit.

Denn „Meisterschaft“ bewegt in den Tagen der Euro 2012

nicht nur die Fußballwelt. Sie ist auch Herausforderung für alle Personalprofi

s. Unsere Unternehmen brauchen echte „HR-Champions“

(Dave Ulrich), wollen sie auch künftig im Wettbewerb bestehen.

„Um Meisterschaft

geht‘s

nicht nur

im Fußball.

Bleiben Sie also in

Sachen HR-Championship

mit uns am Ball!“

07 / 12 personalmagazin

EDITORIAL 3


4

INHALT_ JULI 2012

50 14

Personaler auf Einkaufstour

Investitionen sind derzeit für neue Software

und Gesundheitsmaßnahmen geplant.

SZENE

06 News und Events

10 Unser Platz im Info-Orbit

In eigener Sache: Warum und wie

sich das Personalmagazin und unser

Onlineportal erneuern

TITELTHEMA

14 HR ist Hochleistung

Eine Bestandsaufnahme zeigt:

Die Anforderungen an Personaler

sind beträchtlich gestiegen

20 „Bloß nicht verstecken“

BPM-Vorstand Joachim Sauer

fordert, den Personalerjob als

Führungsrolle wahrzunehmen

22 Wer A sagt, muss auch B sagen

Ist der HR Business Partner

eingeführt, gilt es, die damit

entstehenden Chancen zu nutzen

26 „Personalvorständin“ gesucht

Analyse: Welche Kompetenzen

man als HR-Vorstand braucht

HR ist Hochleistung

Personalvorstand im Dax-Konzern: Für dieses Amt braucht es exzellente Kompetenzen.

Und auch die Anforderungen in den anderen HR-Profi len steigen.

28 News

MANAGEMENT

29 Dienstleistungsmarkt

30 Gut geplant ist halb gewonnen

Auch im Fachkräftemangel

kann eine gute Nachfolge- und

Karriereplanung gelingen

32 Wie McDonald‘s die interne

Talentsuche auf den Kopf stellte,

erklärt der Personalvorstand

Wolfgang Goebel

34 Auf einer Wellenlänge

Wie man das Wir-Gefühl stärkt,

zeigen die Beispiele der

Gewinner des Wettbewerbs

„Deutschlands Beste Arbeitgeber“

36 Der Logik auf der Spur

Mit Denksportaufgaben die

Analysefähigkeit und Kreativität

von Bewerbern testen

40 News

ORGANISATION

41 Softwaremarkt

42 Wandel mit Herz, Hirn und Hand

Wie Sie Ihr Unternehmen auf

den demografi schen Wandel

vorbereiten, ohne bei

einfachen Einzelmaßnahmen

stehen zu bleiben

46 Die Hebel auf Erfolg stellen

Wo HR ansetzen muss, um

einen Beitrag zur Steigerung des

Unternehmenswerts zu leisten

50 Personaler auf Einkaufstour

Unsere Leserbefragung zeigt:

Investitionen sind vor allem im

Gesundheitsmanagement

und für neue Software geplant

52 HR-Dienstleistungen der Zukunft

Acht Anbieter von HR-Services

schildern, wohin die Reise in ihrem

Geschäftsfeld geht

personalmagazin 07 / 12


58

Freie Fahrt für kreative Lösungen

Etwas Fantasie bei der Dienstwagenüberlassung lohnt sich für das Unternehmen,

die Mitarbeiter – und die Umwelt. Wie das geht, lesen Sie ab Seite 58.

54 News

SPEZIAL ENTGELT

56 Spielraum bei Rentnerjobs

Es soll mehr Möglichkeiten

beim Hinzuverdienst geben

58 Kreative Lösungen gefragt

Mehr Fantasie bei der Dienstwagenüberlassung

lohnt sich

62 Die Lohntüte wird digital

Rechtliche Anforderungen an die

Gehaltsabrechnung per E-Mail

64 News und Rechtsprechung

68 Umgang mit Minusstunden

Warum Sie Überstundenkonten

besser vermeiden sollten

70 Den Extremsport verbieten?

Wann die Pfl icht zur

Entgeltfortzahlung entfällt

75 Kolumne: Mit Fehlern leben

07 / 12 personalmagazin

PERSÖNLICH

76 News und Weiterbildung

Im Vergütungs-Check:

Personaldisponenten

78 Gute Abschlüsse erzielen

Wie Sie Ihre Gesprächsposition

in Verhandlungen mit dem

Betriebsrat verbessern

82 Ganz persönlich

Unseren Fragebogen

beantwortet Personalleiter

Siegfried Baumeister

RECHT RUBRIKEN

03 Editorial

80 Buchtipps

81 Impressum

© PROTASOV A&N / SHUTTESRTOCK.COM

5

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relaunched

Gefährlich gut –

unser neuer Stellenmarkt

Aber nicht zu verbieten: Ihre bei

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350 beruflich benötigten Webseiten.

(Fachverlage, Zeitungen, Fachportale)

Abfotografieren mit dem

Smartphone und ab ins Netz.


6 SZENE_NEWS

Stellenwechsel

ANGELA TITZRATH

Seit Mai ist Angela Titzrath in der Nachfolge von Walter Scheuerle Personalvorstand von

Deutsche Post DHL. Und gleich hat die erste Frau im Vorstand des Dax-Konzerns, wo sie

als Arbeitsdirektorin fürs Personal verantwortlich ist, mit Gewerkschaftskritik zu kämpfen.

Auf der Hauptversammlung Anfang Mai legten die Gewerkschaften einen Bericht

vor, welcher der Logistik-Tochter DHL vorwarf, Arbeitnehmerrechte in außereuropäischen

Ländern zu verletzen. Das hätten Untersuchungen von UNI Global Union und der

Internationalen Transportarbeiter-Föderation ergeben. Die Gewerkschaften fordern, DHL

möge ein globales Rahmenabkommen unterzeichnen, das überall die gleichen Arbeitnehmergrundrechte

gewährleistet. Bislang hat DHL offi ziell nicht reagiert. Zu erwarten

ist jedoch, dass sich Titzrath im globalen Kontext sicher bewegt. Sie hat neben Wirtschaftswissenschaften

auch romanische Philologie studiert und spricht sechs Sprachen.

© MVV ENERGIE AG

KLAUS DIEFENBACH

Seit 1. Mai ist Klaus Diefenbach fest als Personalleiter bei Poggenpohl

Möbelwerke tätig. Zuvor leitete der Diplom-Kaufmann als

Interimsmanager den Personalbereich des Unternehmens.

LAURA JARAM

Die studierte Rechtswissenschaftlerin Laura Jaram ist seit Kurzem als

Personalleiterin Deutschland für den Spezialversicherer Hiscox tätig.

CHRISTIAN KÖRBER

Seit dem 1. Mai verantwortet Christian Körber den Personalbereich

der Heidelberg Cement AG. Der promovierte Volkswirt war zuletzt,

seit 2008, Personalleiter bei Eon Vertrieb Deutschland.

UDO BEKKER

Der derzeitige Personalvorstand der Vattenfall Europe AG wird Anfang 2013 zur MVV Ene r gie

wechseln und dort die Funktion des Personalvorstands und Arbeitsdirektors ausüben. Der Jurist

war zunächst in einer Anwaltskanzlei und als wissenschaftlicher Mitarbeiter eines Bundestagsabgeordneten

tätig, bevor er 1991 zur VEAG Vereinigte Energiewerke AG wechselte. Dort leitete er

unter anderem die Abteilung Arbeitsrecht/Personalanpassung. Später begann er bei Vattenfall als

Personalleiter und wurde dort 2009 in den Vorstand berufen. Bei MVV Energie wird er Hans-Jürgen

Farrenkopf ablösen, der nach 45 Jahren im Unternehmen in den Ruhestand geht.

MICHAEL KIECKBUSCH

Zum 1. April 2013 wird Michael Kieckbusch die Funktion des Personalvorstands der Salzgitter

AG übernehmen. Der Diplom-Ökonom wird Nachfolger von Peter-Jürgen Schneider, der in den

Ruhestand tritt. Michael Kieckbusch hat 1989 als Trainee bei der Salzgitter AG/ Preussag AG

angefangen und übernahm 1991 die Leitung der Personalplanung bei Preussag. Seit 2001 ist

er Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der Salzgitter Stahl GmbH und Arbeitsdirektor der

drei Stahlgesellschaften in Salzgitter, Peine und Ilsenburg.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

THOMAS SATTELBERGER

Der ehemalige Telekom-Personalvorstand wird Themenbotschafter

„Personalführung“ der Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ und

übernimmt den Vorstandsvorsitz der ZU-Stiftung.

THOMAS SCHLENZ

Der langjährige Konzernbetriebsratsvorsitzende von Thyssen Krupp

rückt zum 1. Oktober in den Vorstand der Stahlsparte auf.

JOACHIM SAUER

Zum 30. September wechselt der Geschäftsführer Personal von

Airbus Deutschland in einen internationalen Konzern. Auf Sauer folgt

Thomas Ehm, der zum Senior Vice President HR berufen wurde.

Aktuelle Personalien fi nden Sie täglich in der Rubrik „Personalszene“ auf www.haufe.de/personal

personalmagazin 07 / 12


„Das Büro mutiert zum Treffpunkt, an dem man

sich austauscht. Arbeiten kann man auch zu Hause.“

Michael Frank Kohl-Boas, Google-Personalchef, auf dem DGFP-Kongress in Frankfurt

„Was die besten

Unter nehmen

vom Rest wirklich

unter scheidet: die

Stärke ihrer Unternehmskultur.“

Israel Berman, Managing Director

Hay Group Europe, auf der Hay

Group Conference in Berlin

Drei Fragen zum Thema...

Emotionale Intelligenz

Frage eins: Sind Frauen wirklich

emotio nal intelligenter als Männer?

Daniel Goleman: Ja und nein. Frauen

sind tendenziell besser in Empathie

und im Beziehungsmanagement.

Männer können hingegen besser ihre

Emotionen kontrollieren. Im Grunde

heißt das aber nicht, dass das eine

Geschlecht dem anderen überlegen

ist. Wirft man etwa nur einen Blick

auf die Top-Performer, verschwinden

diese Unterschiede sogar völlig, zeigen

Studien von Hay Group Boston.

Frage zwei: Worin sehen Sie eine große

Schwäche heutiger Führungskräfte?

Goleman: Führungskräfte haben verlernt,

zuzuhören. Sie wissen nicht,

was ihren Mitarbeitern wirklich

wichtig ist. Zeitdruck, ständige Ablenkungen

und moderne Technologien

wie E-Mail machen dies nicht

07 / 12 personalmagazin

Personalerstimmen

Zwei Drittel der Besucher

des DGFP-Kongresses

sind der Meinung: „Durch

Social Media werden sich

neue Interessengruppen

unabhängig vom Betriebsrat

formieren.“

DANIEL GOLEMAN ebnete mit

seinem Buch „Emotionale Intelligenz“

den Weg dafür, dass Erkenntnisse der

Hirnforschung auch im Management

Eingang fanden. Dass emotionale Intelligenz

in der Arbeitswelt von großer

Bedeutung ist, belegen auch Studien

der Unternehmensberatung Hay Group.

einfacher. Aktuell sehe ich hier vor

allem ein Übertragungsproblem.

Denn unser Gehirn ist in erster Linie

auf „Face to Face“-Kommunikation

ausgelegt. Will man die Emotionen

anderer Menschen lesen und adäquat

darauf reagieren, braucht es

diesen persönlichen Kontakt.

Frage drei: Wie können Führungskräfte

ihre emotionale Intelligenz stärken?

Goleman: Die Kompetenzen, die eine

emotional intelligente Führungskraft

auszeichnen, sind erlernbar, wenngleich

es eine Menge Zeit, Übung

und Motivation bedarf. Entscheidend

ist vor allem die Selbstwahrnehmung

– und da mangelt es den meisten.

Viele wissen nicht, wo ihre Stärken

und Grenzen liegen. Ein 360-Grad-

Feedback etwa ist eine hilfreiche Methode,

dies herauszufi nden.

7

Sprachentraining

für Fach- u. Führungskräfte

Sprachkurse in allen Weltsprachen

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Berufsalltag zugeschnitten

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8 SZENE_EVENTS

Premiere in Frankfurt geglückt

Die Verlagerung des DGFP-

Kongresses nach Frankfurt

am Main wurde positiv aufgenommen.

Rund 600 Personalmanager

besuchten die Veranstaltung

bei guter Grundstimmung. Auch

die Vorträge im Plenum, insbesondere

das Konzertevent „Dirigieren

und Führen“ sowie die Keynote von

Google-Personalchef Frank Kohl-

Boas kamen bei den Besuchern

an. Bei manchen Forenbeiträgen

wurden allerdings die innovativen

Aspekte vermisst. Die neue Perso-

naldienstleistungsbörse zog rund

200 Besucher an, stieß jedoch bei

Anbietern und Besuchern auf gemischte

Resonanz.

Großes Interesse fand der mobile

Konferenznavigator „Spot Me“. Mit

diesem Gerät konnten die Teilnehmer

die Teilnehmerliste einsehen

und Kontakt zu Gleichgesinnten

aufnehmen. Sie tauschten während

des Kongresses rund 1.080

Visitenkarten aus. Auch der nächste

DGFP-Kongress soll wieder in

Frankfurt stattfi nden. www.dgfp.de

Gespräche vor der Frankfurter Skyline: Der Umzug des DGFP-Kongresses kam gut an.

HR-Software-Trends in Amsterdam

HR-Software, neue technologische Entwicklungen und neue Instrumente

stehen im Mittelpunkt der HR Tech Europe. Die zweite europäische

Konferenz mit Messe fi ndet vom 25. bis 26. Oktober in

Amsterdam statt. Im Plenum erläutern Experten wie Thomas Otter von

Gartner, wie soziale und mobile Medien sowie die Cloud die HR-Technologielandschaft

künftig verändern werden. In Workshops besteht die

Möglichkeit, Technologieexperten gezielte Fragen zu stellen oder mit ihnen

Detailaspekte zu diskutieren. Außerdem gibt es am ersten Veranstaltungstag

eine separate Vortragsschiene zum Thema Talentmanagement,

am zweiten Tag eine zum Thema Social Enterprise. Die Themen der

Ausstellung reichen von Talentmanagement bis Workforce-Management,

von Business Intelligence bis Outsourcing. www.hrtecheurope.com

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

© DANIELA FURKEL

TERMINE

5. Juli,

Frankfurt am

Main

24. und 25.

September,

Hamburg

25. bis 27.

September, Köln

28. September,

Berlin

Towers Watson

HR-Executive-Konferenz

Tel. 0 69 / 15 05 50

www.towerswatson.com/

germany/events/15557

Social Media Conference

Tel. 0 89 / 74 11 72 56

www.socialmediaconference.de

Zukunft Personal (HRM Expo)

Tel. 06 21 / 7 00 19 22

www.zukunft-personal.de

Humanomics 2012

Tel. 0 30 / 26 39 35 70

www.humanomics.de

HR ist weiblich –

und zielstrebig

Die Zukunft des Personalmanagements

ist weiblich, generalistisch

und zielstrebig – dies zeigte eindrucksvoll

die Auftaktveranstaltung von

Next HR Leaders: Mehr als 50 „Young

Professionals“ waren nach München in

die Allianz-Arena gekommen, um sich

mit erfahrenen HR-Profi s der Partnerunternehmen

Amazon, Coca-Cola und

Siemens und den Experten von HR Blue

auszutauschen.

79 Prozent der Teilnehmer waren

Frauen, ergab die im Vorfeld durchgeführte

Teilnehmerbefragung. 77 Prozent

sind als Generalisten tätig. 31 Prozent

besitzen nach zwei bis sechs Berufsjahren

schon Führungserfahrung. Außerdem

haben 87 Prozent bereits genaue

Vorstellungen davon, welchen Karriereschritt

sie als nächsten anstreben und

wie sie ihn erreichen können.

Übrigens: Der Höhepunkt der Veranstaltung

war der Vortrag von Werner

Kern, des Leiters des Juniorteams des FC

Bayern München. Fußball zieht offenbar

auch viele Frauen in seinen Bann.

www.nexthrleaders.com

personalmagazin 07 / 12


MANAGER READY

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Der Talent Management Experte


10 SZENE_UNSER RELAUNCH

Unser Platz im Info-Orbit

IN EIGENER SACHE. Die Arbeits- und die Medienwelt ändern sich rasant. Das Personalmagazin

und unser Onlineportal halten Schritt. Warum und wie wir uns erneuern.

Von Randolf Jessl (Red.)

Die Kollegen, die das Personalmagazin

erfunden haben,

haben auch unsere neueste

Innovationswelle mitgestaltet.

Kontinuität und Wandel gehen bei uns

Hand in Hand. Es war Ende der 90er

Jahre, als der Haufe Verlag es wagte, seriöse

Fachinformation mit Schwerpunkt

Arbeitsrecht erstmalig in Deutschland

in einem Zeitungsformat zu verbreiten.

1999 wurde die „Personalpresse“

genannte Publikation um ein Magazin

ergänzt, das sich im zweimonatlichen

Rhythmus den Managementthemen in

der Personalarbeit widmete. Ab November

2000 erschienen beide Periodika

unter dem Titel „Personalmagazin“ in

einem Monatsheft.

Viel ist seither in der Arbeits- und

Medienwelt passiert. Das meiste davon

haben wir in unserer Berichterstattung

aufgegriffen und in unserem Medienschaffen

mitgestaltet. Bei manchem haben

wir in unserer Branche auch den

Impuls gegeben. Unser Haus hat früher

als andere auf digitale Speichermedien

(CD) gesetzt, wir haben für unser Onlineportal

2010 den Preis „Fachmedium des

Jahres“ erhalten, wir haben Applikationen

in unsere Informationsangebote

integriert, Onlineseminare ins Leben

gerufen und vieles mehr.

Den Personaler als Person im Blick

Auch inhaltlich haben wir Akzente gesetzt.

So haben wir bei unserem letzten

„Relaunch“ im Jahr 2006 vorweggenommen,

was zum Beispiel den neu

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

Ein starkes Team noch besser aufeinander eingestellt: Das neue Personalmagazin und

unser viermal jährlich erscheinendes Wissenschaftsjournal „Personal Quarterly“.

gegründeten Bundesverband der Personalmanager

(BPM) stark macht. Wir

haben zusätzlich zu unserer gewohnt

fundierten und aktuellen Berichterstattung

zu Themen rund um Management,

Recht und Organisation den Personalprofi

als Person, die sich positionieren und

bewähren muss, in den Blick genommen.

Die Rubrik „Persönlich“ ist seither fester

Bestandteil unseres Magazins. Die Rubrik

„Szene“ wiederum beleuchtet, was

in der Personalwelt passiert und wer dabei

den Ton angibt.

Das neue Personalmagazin

Sechs Jahre später legen wir wieder Hand

an unser Heft. Wir haben es behutsam

optisch aufgefrischt und modernisiert.

Zudem haben wir es an unser Schwe-

sterblatt „Personal Quarterly“ gestalterisch

herangeführt. Denn seit Oktober

2011 wird das aus der traditionsreichen

Zeitschrift „Personal“ hervorgegangene

Wissenschaftsjournal in Kombination

mit dem Personalmagazin vertrieben.

Hochkarätige Herausgeber sorgen viermal

jährlich in Zusammenarbeit mit der

Redaktion dafür, dass praxisrelevante,

aktuelle Forschung für ambitionierte

Personalprofi s in Unternehmen und Organisationen

verständlich und kompetent

aufbereitet wird.

Vor allem aber haben wir dem Personalmagazin

den Platz zugewiesen, der

einem Printmagazin in der modernen

Medienwelt zukommt: Wir werden noch

mehr Raum geben für tief greifende Analysen,

wie sie nur ein Monatstitel mög-

personalmagazin 07 / 12


lich macht. Wir werden zudem mehr

Überblick über die Flut von Einzeltrends

und Häppcheninformation liefern und

Zusammenhänge aufarbeiten. Diesem

Anliegen dient auch unser neues Kastenformat

mit dem neuen „PM-Icon“ (siehe

Abbildung rechts): Hier arbeitet die

Redaktion in größeren Kontexten noch

einmal das Wesentliche heraus, gibt ergänzende

Hinweise oder erkundet den

Hintergrund eines Themas.

Zu guter Letzt werden wir uns nicht

scheuen, seriöse und fundierte Fachinformationen

und Fachdebatten so aufzubereiten,

dass es Spaß macht, sich damit

zu beschäftigen. Magazinig eben. Unsere

Ideale, wenn wir Monat für Monat ein

spannendes und informatives Fachmagazin

für Sie gestalten, sind und bleiben:

praxisnah, prägnant, verständlich und

umfassend zu sein.

Vielfältige Infokanäle aus einer Hand

Natürlich bleibt die Haufe Gruppe auch

auf allen weiteren Kanälen aktiv. Weiterhin

können Sie uns auf dem Kurznachrichtendienst

Twitter folgen (http://

twitter.com/personalmagazin). Sie können

Fachbücher von Haufe beziehen,

Online- und Präsenzseminare besuchen,

unsere Nachschlagewerke und Datenbankprodukte

nutzen. Und Sie können

sich über das Onlineportal (www.haufe.

de/personal) tagtäglich über News und

Trends auf dem Laufenden halten oder

unsere Newsletter beziehen. Weil alles

aus dem Hause Haufe kommt und in der

viel zitierten Datenwolke immer näher

zusammenwächst, haben wir das Personalmagazin

noch besser mit den anderen

Kanälen verzahnt.

So verweisen wir ab dieser Ausgabe

auf Arbeitshilfen und weiterführende

Materialien, die im Zusammenhang mit

unseren Beiträgen im Heft stehen. Die

Arbeitshilfen sind Bestandteil unseres

digitalen Informationssystems „Haufe

Personal Offi ce“ (HPO). Wir gewährleisten

damit die Auffi ndbarkeit und Aktualisierung

unserer Materialien über Jahre

hinweg. Der sogenannte „Haufe Index“

07 / 12 personalmagazin

(HI) macht es möglich (siehe auch Kasten

auf Seite 12). Auch jene Leser, die

kein Produkt aus der HPO-Familie abonniert

haben, können von dem Service

profi tieren. Der jeweils angezeigte Internetlink

ermöglicht es, in der Testversion

drei HPO-Arbeitshilfen zu testen.

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

TIPP

Wenn Sie das PM-Symbol in einem

Kasten sehen, dann bietet Ihnen die

Redaktion des Personalmagazins (PM)

zusätzliche Informationen oder Hinweise

zum Thema. Hier klären wir Zusammenhänge

auf, bieten Hintergründe,

geben Tipps oder fassen zusammen.

WORK HARD.

HAVE FUN.

MAKE HISTORY.

Amazon müssen wir nicht vorstellen. Und das können wir auch nicht. Weil es heute schon

größer, besser und vielfältiger ist, als es gestern war. Erleben auch Sie ein Unternehmen,

das sich Tag für Tag neu erfindet, um das zu bleiben, was es ist: das kundenfreundlichste

Unternehmen der Welt. Unser Amazon? Ihr Amazon! Machen Sie was draus als

Manager (m/w) Personalplanung und -rekrutierung

Bad Hersfeld, Leipzig, Werne, Rheinberg oder Graben bei Augsburg

Ihre Herausforderungen:

Amazon wächst – und damit auch die Zahl unserer Distributionszentren. Sie haben Lust, unseren Wachstumskurs aktiv

mitzugestalten? Dann richten Sie einen unserer Standorte auf die Herausforderungen der Zukunft und speziell auf die

stets „heiße“ Vorweihnachtszeit aus! Dabei kommt Ihnen eine Schlüsselrolle zu, wenn Sie auf Basis Ihrer verlässlichen

und vorausschauenden Personalbedarfs- und -einsatzplanung im engen Zusammenspiel mit dem Standort-Management

und den eingebundenen Abteilungen alles daran setzen, die qualitativen und quantitativen Zielvorgaben zu erfüllen.

Dabei konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die Beschaffung und Betreuung gewerblicher Mitarbeiter und Zeitarbeitskräfte.

Klar, dass die erfolgreiche Rekrutierung im vierstelligen Bereich und damit die Planung und Steuerung

umfangreicher Rekrutierungskampagnen eine entscheidende Herausforderung darstellt. Um Ihre ambitionierten

Soll-Vorgaben zu erfüllen, arbeiten Sie außerdem Hand in Hand mit Zeitarbeitsfirmen und Arbeitsagenturen in der

Region. Und auch Umzugshilfen für ortsferne Kandidaten koordinieren Sie zuverlässig. Dass Sie ständig nach Mitteln

und Wegen suchen, die Bedarfsplanung und Personalgewinnungsmaßnahmen zu optimieren, und die Ergebnisse Ihrer

Arbeit regelmäßig reporten und präsentieren, versteht sich fast von selbst. Sie sehen: eine Aufgabe, die mit breiten

Gestaltungsräumen verbunden ist und die aufgrund ihrer Sichtbarkeit enormes Karrierepotenzial besitzt.

Ihr Hintergrund:

– Mit einem abgeschlossenen Wirtschaftsstudium, kombiniert mit mehrjähriger Berufserfahrung in einer

vergleichbaren Funktion oder im Projektmanagement, steht Ihre Kompetenz außer Frage.

– Mit mehrjähriger Praxis in der Planung und Umsetzung umfangreicher Recruitingkampagnen sind Sie im Vorteil.

– Ihr fließendes Englisch kann sich hören und sehen lassen.

– Dank Ihrer flexiblen, anpassungsfähigen Persönlichkeit finden Sie sich in einem lebhaften, rasant wachsenden und

sich stetig verändernden Umfeld schnell zurecht.

– Sie sind für Ihre erstklassigen Analysen und Ihr sicheres Urteilsvermögen bekannt.

– Ihr Organisationstalent ist ebenso ausgeprägt wie Ihr Teamgeist.

– MS Office beherrschen Sie aus dem Effeff.

Sie freuen sich jetzt schon auf Ihren persönlichen „Day One“?

Dann bewerben Sie sich gleich online unter:

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11


12 SZENE_UNSER RELAUNCH

Und weil in der modernen Medienwelt

letztlich alle Fäden im Internet zusammenlaufen,

haben wir uns mit gleicher

Leidenschaft auch unserer dortigen Präsenz

gewidmet. Seit Kurzem ist unser

Onlineportal haufe.de/personal in neuer

Optik und mit verbesserter Navigation

im Netz. Unter dem Motto „Aus Suchen

wird Finden“ haben unsere Entwickler

an vielen Stellen optimiert. So gibt es

eine neue Rubriken- und Schlagwortnavigation.

Zudem werden dem User

kontextbezogene Empfehlungen zu weitergehenden

Inhalten oder zu unseren

Onlineseminaren unterbreitet. Eine

neue Suche fi ndet Beiträge, gleich ob sie

in unserer Zeitschrift oder in der Onlinewelt,

in Produkten oder im kostenlosen

Portalbereich publiziert wurden.

Ausgaben online jederzeit lesen

Das Personalmagazin, das Personal

Quarterly und unsere Schwesterzeitschrift

wirtschaft+weiterbildung sind

zudem als „Blätterausgaben“ auch im

Internet zu lesen. Wer unter haufe.de/

personal im unteren Bildschirmbereich

auf den Reiter „Zeitschriften“ klickt (siehe

Abbildung rechts), kann eine Zeitschrift

auswählen und gelangt direkt zu

einem sogenannten „Bookshelf“. Dort

sind die einzelnen Ausgaben ausgestellt

VERWEISE

HPO

ARBEITSHILFE

Checkliste Datenerfassung bei krankheitsbedingter

Kündigung (HI 123456)

Die Arbeitshilfe fi nden Sie im Haufe

Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff:

www.haufe.de/hi123456

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

Zeitschriftenauslage im Internet: Sie können uns jetzt auch online lesen.

Im Personalportal gelangen Sie über den Reiter „Zeitschriften“ zur Auslage.

Das PM/HPO-Icon verweist auf weiterführende

Materialien in unserem Fachinformationsprodukt

Haufe Personal Offi ce.

Der Name der Arbeitshilfe und der Haufe-

Index (HI) ermöglichen die eindeutige

Identifi zierung der Arbeitshilfe im Produkt.

Abonnenten des Haufe Personal Offi ce

(HPO) können den HI direkt in die Suche

eingeben und an den Inhalt gelangen.

Wer über das Internet auf die Arbeitshilfe

zugreifen will, kann den genannten Link

in den Browser eingeben. Wer kein Abonnent

des Haufe Personal Offi ce (HPO) ist,

kann die Arbeitshilfen in einer Testversion

nutzen und dabei das Haufe Personal

Offi ce kennenlernen.

und können durchstöbert werden (siehe

Abbildung oben). Für eingeloggte Abonnenten,

die angemeldet sind, ist das jederzeit

an jedem Ort kos tenlos möglich.

Die Arbeit an der Zukunft geht weiter

Damit Sie künftig unsere Zeitschriften

auch auf mobilen Geräten lesen können,

arbeiten wir an extra Ausgabeformaten

für Tablets und Smartphones. Die nur

noch kurze Zeitspanne, bis wir Sie mit

dieser Anwendung überraschen, können

Sie geruhsam damit verbringen,

die oben genannten Neuerungen auszuprobieren.

Über Feedback jeder Art

freuen wir uns. Schicken Sie dieses an:

redaktion@personalmagazin.de.

personalmagazin 07 / 12


Karriere bei Audi als

Wir haben ein klares Ziel: Bis 2020 wollen wir mit unseren emotionalen und innovativen Automobilen weltweit erfolgreichster

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14 TITEL_HR-KOMPETENZEN

HR ist Hochleistung

BESTANDSAUFNAHME. Mittler zwischen Mensch und Business, Kulturschaffender,

Global Player: Die Anforderungen im HR-Profi l sind beträchtlich gestiegen.

Von Ruth Lemmer

Pünktlich zur Hauptversammlung

der Deutschen Post DHL im Mai

haben die internationale Transportarbeitergewerkschaft

ITF

und die Gewerkschaft Dienstleistungsberufe

UNI Global Union ein Weißbuch

zum Mitarbeitermanagement der Post

herausgegeben. Der Titel: „Unternehmerische

Verantwortungslosigkeit.“ Es werden

Fälle aus Kolumbien und Südafrika,

aus Indien und den USA aufgelistet, in

denen Arbeitnehmerrechte missachtet

und Arbeitsschutzregeln verletzt wurden.

Diesem Angriff auf die globale

Personalarbeit setzte das Unternehmen

entgegen, dass Standards im Umgang

mit Mitarbeitern und Corporate Social

Responsibility-Werten weltweit gültig

seien: Die Beispiele lägen lange zurück,

Mitarbeitern stünden längst Compliance-

Kanäle offen, und der Dialog mit Arbeitnehmervertretern

und Gewerkschaften

werde regelmäßig gepfl egt.

Da wird der Schlagabtausch zur Glaubensfrage.

Was bleibt, ist vor allem die

Erkenntnis, dass Personalmanagement

heute schnell ins Rampenlicht gerät. Für

die Personalmanager bedeutet dies, dass

sie Glaubwürdigkeit und Kenntnis der

internationalen Geschäftsprozesse kommunizieren

müssen. Sie können sich

längst nicht mehr auf eine rein interne,

gar administrative Rolle der Mitarbeiterbetreuung

zurückziehen. Vielmehr holt

sie ein Profi l ein, das HR-Papst Dave Ulrich

mit sechs Kompetenzen beschreibt.

Danach muss der Personaler zwischen

Geschäft und Mitarbeitern zunächst

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de

glaubwürdiger Akteur („Credible Activist“)

sein – also Position beziehen, Ziele

formulieren und zwar so, dass man ihm

zuhört. Um das zu erreichen, soll der

Personalentscheider sowohl unternehmerischer

Denker als auch exzellenter

Umsetzer sein. Denn das Geschäft des

Unternehmens zu verstehen, ist mindestens

so wichtig wie der reibungslose

Ablauf bei den Klassikern Einstellung

von Mitarbeitern, Entlohnung und Entlassung

inklusive Arbeitsrecht (siehe

dazu Grafi k auf Seite 16).

Was die Linie erwartet

Das Ulrich-Modell mäandert seit einigen

Jahren in Variationen durch Studien

und Beratungsansätze: Als Anforderung

an Human-Resource-Manager, oft unter

dem Schlagwort Business-Partner. So hat

die Boston Consulting Group (BCG) 2010

in „Creating people Advantage 2010“

weltweit über 5.000 Linien- und HR-Manager

nach der Relevanz und Kompetenz

der HR-Funktionen befragt. Während

die Personaler spezifi sches HR-Knowhow

für die entscheidende Kompetenz

hielten, nannten ihre Kunden im Linienmanagement

analytisches Know-how,

das Management interner Kunden und

Business Planning. Dazu passen auch

die Ergebnisse der Kienbaum-Studie

„HR Strategie & Organisation 2010/11“:

Der Personaler als Dienstleister ist in

den Fachbereichen akzeptiert, Nachholbedarf

gibt es bei der Beratungsfunktion.

Konkret meinen lediglich 44 Prozent

der Befragten, dass HR-Manager mit den

betreuten Linienmanagern auf Augenhöhe

kommunizieren können. Und nur 22

© AYAKOVLEV / SHUTTERSTOCK.COM

Leistung aus Leidenschaft:

Was leicht aussieht, muss in

HR hart erarbeitet werden.


Als ‚Credible

Activist‘

müssen Sie

eine Haltung

vermitteln und Position

beziehen – und zwar so,

dass man Ihnen glaubt.“

Dave Ulrich, Managementprofessor,

Ross School of Business, Michigan

Prozent trauen Personalern zu, dass sie

Veränderungsprozesse zielgerichtet unterstützen

können.

Die Studien mögen Meinung transportieren

oder als graue Empirie abgetan

werden, aber gestandene Praktiker

wie Stefan H. Lauer, Personalvorstand

Deutsche Lufthansa in Frankfurt, zeichnen

für internationale Unternehmen

ein noch anspruchsvolleres Bild: „Heute

wird ein kompetenter Business-Partner

erwartet, der vermittelt, berät und aktiv

mitgestaltet, um die Anforderungen von

Arbeitgeber und Arbeitnehmer optimal

zusammenzuführen. Dies gilt für die

Personalvermittlung und -entwicklung

ebenso wie für harte Themen.“ In Konzernen

kommen weitere Facetten hinzu:

„Neben den grundsätzlichen Kompetenzen

eines Personalentscheiders sind

15


16 TITEL_HR-KOMPETENZEN

im internationalen Kontext insbesondere

kulturelle Offenheit und spürbare soziale

Intelligenz und Empathie notwendig,

um erfolgreich internationale Personalarbeit

zu betreiben. Eigene berufl iche

Erfahrungen im Ausland befl ügeln eine

erfolgreiche Arbeit zusätzlich.“

Sörge Drosten sucht für seine Kunden

genau solche Geschäftsführer, Vorstände

und Leiter Personal. „Neben der

Fachkompetenz sollen die künftigen Entscheider

internationale Erfahrung und

Geschäftsverantwortung übernommen

haben“, fordert der Geschäftsführer der

Kienbaum Executive Consultants International

in Düsseldorf. „Die Stichwörter

Werteorientierung, Integrativität, Authentizität,

Verantwortung und Nachhaltigkeit

fallen beinahe immer.“ Drosten

selbst kam vor 15 Jahren von der Hewlett-Packard-Personalleiterebene

zum

Executive Search für HR-Positionen. Für

ihn hat sich herauskristallisiert, dass Human

Resource heute Menschen braucht

mit „einem guten Analysevermögen,

Charisma, Kommunikationsgeschick,

der Fähigkeit, proaktiv strategisch mit-

KOMPETENZMODELL

Organization Capabilities

System & Processes

Relationships

Talent

Manager /

Org Designer

People

zudenken, einer unternehmerischen

Denkweise, der ein ebensolches Handeln

folgt, und Handlungskompetenz auf

internationaler Ebene“.

Kompetenz meint auch „Befugnis”

Der Saarbrücker HR-Professor Christian

Scholz und das HR-Urgestein Thomas

Sattelberger – bis Mai Personalvorstand

der Deutschen Telekom und jetzt

Vorstandsvorsitzender der ZU-Stiftung,

Trägerstiftung der Zeppelin Universität

sowie Inqua-Botschafter – kommen in ihrem

gemeinsamen Buch „Human Capital

Reporting. HCR10 als Standard für eine

transparente Personalberichterstattung“

(Vahlen, München 2012) zu der Überlegung,

dass Personalerkompetenz nicht

nur etwas mit dem Können, sondern

auch mit dem Dürfen zu tun hat. Kompetenz

bleibt nicht in den Aspekten der

Befähigung stecken, es geht um die Befugnis,

wann Fähigkeit und Fertigkeiten

erfolgreich eingesetzt werden sollen.

Nur in der Kombination kann aus dem

Moderator, Lösungslieferant oder Machtmotor

der Gestalter werden.

Operation

Executor

Culture &

Change

Steward

Credible

Activist

Business

Ally

HR

Professionalism

Strategy

Architect

Dave Ulrich hat sechs Kompetenzfelder im Personalbereich defi niert. Der „Credible Activist“

korreliert am meisten mit dem Erfolg von Person und Organisation.

Business

QUELLE: DAVE ULRICH ET AL., HR COMPETENCIES, 2008

„Vermitteln,

beraten und

mitgestalten,

damit die Anforderungen

von Arbeitgeber

und Arbeitnehmer

optimal zusammenfi nden.

Darum geht‘s.“

Stefan Lauer, Personalvorstand, Deutsche

Lufthansa, Frankfurt

Und damit ist auch die Ebene defi -

niert, auf der Personaler angedockt sein

müssen: Im Vorstand oder in der Geschäftsführung

und keinesfalls erst in

der zweiten oder dritten Ebene. Mit Verve

vertritt Personalpraktiker Gunther

Olesch, bei Phoenix Contact in Blomberg

Geschäftsführer Personal, genau diese

Position: „Der oberste Personalmanager

muss in den Olymp des Unternehmens,

er ist nicht Stabsfunktion oder Berater

für die Unternehmensleitung, sondern

muss selbst Unternehmenslenker sein.“

Ist der Personaler in seiner Gestalterrolle

angekommen, muss er HR straff

führen. Olaf Lang, Geschäftsführer Towers

Watson, zur fachlich-strategischen

Qualifi kation: „Ein Personaler muss in

der Lage sein, die fünf Prinzipien erfolgreicher

Personalarbeit zu befolgen: Daten

wie zum Beispiel zur Vergütung, zur

Mitarbeiterzufriedenheit oder zu den

Personalkosten zielgerichtet zu analysieren,

statt in Datengräber zu versenken;

Mitarbeiter in Gruppen, die jeweils

spezifi sch gemanagt werden müssen, zu

segmentieren, statt nach dem Gießkannenprinzip

zu verfahren; aktiv Risikomanagement

zu betreiben und nicht bloß

Risikovermeidung; alle HR-Programme

und -angebote zu integrieren und keine

isolierten Insellösungen zuzulassen;

HR-Investitionen zu optimieren, also

dort Geld zu investieren, wo der höchste

Nutzen erzielt wird.“

Das bestätigt Matthias Afting, der bei

der Deutschen Bahn Leiter Personalstrategie

und Personalgeschäftsführer

der DB Services war und seit Anfang

personalmagazin 07 / 12


2012 die weltweite Personalarbeit des

Wuppertaler Familienunternehmens

Vorwerk verantwortet. „Es reicht nicht,

dem eigentlichen Geschäft ein paar Soft

Skills anzuhängen“, so Afting. „Personaler

müssen sich als Teil des Geschäfts

verstehen.“ Seine Methode: Rausgehen,

weg vom Schreibtisch, hin zu den Arbeitsplätzen.

HRM-Studiengänge unter Druck

Wie aber bildet man Personalleute aus,

damit sie all das können, was Geschäftsführer

wie Berater, Linienmanager wie

HR-Insider einfordern? Zunächst ist

in der Erstausbildung die Hochschule

gefragt. In den Fächern Jura, Betriebswirtschaftslehre,

Psychologie sind

Personalthemen angesiedelt. Arbeitspsychologische

Lehrstühle, der Schwerpunkt

Arbeitsrecht bei den Juristen und

Personalmanagement als eigene Fachrichtung

in der BWL existieren an einer

Reihe von Lehranstalten.

In den Wirtschaftswissenschaften haben

sich allerdings nach der Umstellung

von Diplom- auf Bachelor- und Master-

07 / 12 personalmagazin

nal- und internationales Management

oder HR- und Beratungsdienstleistung.

In den Bachelor-Studiengängen der

BWL gehören Grundmodule mit Personalinhalten

zu den Standards. Professor

Ingo Weller, Leiter des Instituts

für Personalwirtschaft an der Ludwig-

Maximilians-Universität München, gibt

zu bedenken: „Bachelor-Studiengänge

sollen den Spagat zwischen einem ersten

berufsqualifi zierenden Abschluss und

dem akademischen Anspruch meistern.

Die oft beschworene Theorie-Praxis-

Lücke tritt auf, wenn im grundständigen

Studium auf die Vermittlung solider

theoretischer Grundlagen zugunsten

von oberfl ächlicher Praxeologie verzichtet

wird.“

Hundert HR-Master für Deutschland

In den Master-Studiengängen werben

drei Universitäten mit einem Vollzeitstudium

zum Personalmanagement: An

der Universität Hamburg ein Master of

Arts in Human-Resource-Management/

Personalpolitik, an der Martin-Luther-

Universität Halle-Wittenberg ein Master

„Werden Personalentscheider gesucht,

fallen beinahe immer Stichwörter wie Werteorientierung,

Integrativität, Authentizität,

Verantwortung und Nachhaltigkeit.“

Sörge Drosten, Geschäftsführer, Kienbaum Executive Consultants International, Düsseldorf

studiengänge die Gewichte verschoben.

An so mancher Universität ringen Personalprofessoren

mit ihren Wirtschaftskollegen

anderer fachlicher Schwerpunkte

um die Lehrstühle. Wenn renommierte

Personalwissenschaftler – wie im vergangenen

Herbst Professor Manfred

Becker, der in Halle den Master-Studiengang

HRM installierte und vorantrieb –,

emeritiert werden, werden die Lehrstühle

nicht gleich wieder besetzt oder mit Juniorprofessoren

bestückt, sondern wandeln

sich in Kombinationsfächer wie Perso-

of Science in Human-Resources-Management

und an der Leuphana Universität

Lüneburg ein Master of Arts in Management

& Human Resources. Insgesamt

macht das weniger als 100 Plätze für

ganz Deutschland. „Zu unserer professionellen

interdisziplinären Ausbildung

gehören“, so Florian Schramm, Professor

am Zentrum für Personalforschung der

Uni Hamburg, „neben der Vermittlung

umfassender Kenntnisse zu Unternehmen

die Schlüsselqualifi kationen, Organisationstheorie,

aber vor allem auch die

ESSENZ

Als kleinster gemeinsamer Nenner zum

Anforderungsprofi l zeitgemäßer Personalentscheider

ergibt sich:

• Tief gehende Fachkompetenz

• Business-Verständnis und

unternehmerisches Denken

• Beratungs-, Kommunikations- und

Verhandlungskompetenz

• Internationale Erfahrung

• Stakeholder-Orientierung (vor allem

Politik, Verbände, Sozialpartner)

• Glaubwürdigkeit, Integrität,

Authentizität (raj)

Förderung der Autarkie und Selbstständigkeit.“

Dies soll nicht zuletzt in einem

Projekt passieren, das Empirie und deren

Analyse mit Fragestellungen der

Personalpraxis in Firmen koppelt. Interdisziplinär

und praxisnah bildet auch die

Uni Halle aus. Professor Manfred Becker

sieht die Studierenden „gut vorbereitet

auf ihre erste verantwortliche Position

als Referent in der Personalwirtschaft,

-entwicklung oder -beratung“. Becker:

„Unser breit ausgebildeter Personalspezialist

passt auch gut in Klein- und

Mittelbetriebe.“

Häufi ger als reine Personal-Master

sind Management-Master, die Personal

integrieren. Die ESCP Europäische Wirtschaftshochschule

Berlin machte es in

ihrem Abschluss Master in Management

so wie auch die Hochschule Ludwigshafen

in ihrem Studiengang Internationales

HRM. An der Friedrich-Alexander-Universität

Erlangen trägt der Kombi-Master

den Titel „Arbeitsmarkt und Personal“,

an der Universität Potsdam ist Personalmanagement

in der allgemeinen BWL

integriert und an der Universität Siegen

in Management und Märkte. Die Freie

Universität Berlin ist mit einem Master

gestartet, der einen Teilaspekt der Personalarbeit

in den Mittelpunkt stellt: Gender-

und Diversity-Kompetenz.

Theorie befl ügelt den Verstand

Personalthemen fi nden auch in der Weiterbildung

ihren Platz. Ob an der Hochschule

St. Gallen, bei Insead oder an der

Universität Mannheim – diese Master-

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de

17


18 TITEL_HR-KOMPETENZEN

Abschlüsse für Berufstätige, insbesondere

für Führungskräfte, haben ihren Preis.

Die Betriebswirte der Ludwig-Maximilians-Universität

München etwa bieten

einen Executive Master of Human-Resource-Management

mit einem 24-monatigen

Programm für 28.500 Euro. Professor

Weller setzt auf die Lernfähigen unter

den Personalpraktikern: „So mancher

Personalpraktiker erkennt seine systematischen

Schwächen in Strategie, Wert-

„Ein Executive

Master wirkt:

Mancher Personalpraktiker

erkennt

seine Schwächen

in Strategie, Wertschöpfung

oder Methodik an.“

Prof. Dr. Ingo Weller, Ludwig-Maximilians-

Universität, München

schöpfung und Methodik an – etwa in

der Evaluation der Personalarbeit.“ Und,

auch das gehört für ihn zum positiven

Profi l des HR-Spezialisten: „Ich würde

mir wünschen, dass dem gesunden Menschenverstand

wieder mehr Beachtung

zukommt.“ Trainieren könne man den

insbesondere, „indem man ein tiefes

Verständnis der Personalarbeit – also

theoretisch abgesichertes und Evidenz

unterfüttertes Wissen über HR-Prozesse

– in entsprechendes Selbstbewusstsein

überführt“.

Mit dem Selbstbewusstsein aber

scheint es so eine Sache. Noch ist nicht

widerlegt, was Matthias Meifert, Mitglied

der Geschäftsleitung Kienbaum Management

Consultants in Berlin, und seine

Mitstreiterinnen, die Personalök onomin

Julia Richter und Consultant Julia Kienbaum,

in einer Studie über Hochschulabsolventen

mit Interesse an Personal

herausfanden: Es sind die Menschen mit

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de

weichem Profi l, die Personalfunktionen

attraktiv fi nden. Karriere orientierte Studierende

vertiefen sich eher in Finanzen,

Vertrieb oder Controlling. „Richtig“

fi ndet Meifert, dass künftige Personaler

sich und ihr Handeln refl ektieren – „aber

sie sollten es selbstbewusster tun.“

Für Peter Johann, BASF-Senior Vice

President und Leiter der Einheit Talentmanagement,

sollten Personalfachleute

zwar ein besonderes Interesse an Menschen

mitbringen, gepaart mit HR-Handwerkszeug.

Ansonsten aber „dürfen sie

sich nicht arg unterscheiden von anderen

Führungskräften, denn sie müssen

die Entwicklung von Mitarbeitern und

Unternehmen ausbalancieren“. Und dazu

bedarf es vor allem tiefer Kenntnisse

und Einsichten in die Business-Modelle

ihrer internen Kunden. Die kann der HR-

Manager durch Kompetenzausbau erlangen.

„Ich bin überzeugt vom positiven

Effekt des Wechsels“, so Johann. „Wenn

man im Business unterwegs ist, erhält

man ein umfassendes Bild des Unternehmens

und kann sich vernetzen.“

Kompetenzen ändern sich

Sich im täglichen Führungskräftegeschäft

weiterzubilden, ist das eine. Sein

Handwerkszeug frisch zu halten, das

andere. Die Deutsche Gesellschaft für

Personalführung (DGFP) in Düsseldorf

organisiert Professionalisierungsprogramme

für Personalleiter und Personal-

referenten. 2012 konnte die DGFP den

1.500 Teilnehmer feiern. „Wir überprüfen

das Kompetenzgerüst regelmäßig

im Zeitverlauf“, erklärt Sascha Armutat,

Leiter Forschung und Themen bei der

DGFP. In der letzten Modernisierungs-

„Personaler

müssen die

Kunst beherrschen,

die Vogelperspektive

einzunehmen und

dennoch nahe an den

Leuten zu sein.“

Christa Stienen, HR-Partner International,

Daiichi Sankyo Europe, München

runde haben Fachkräftemangel, Demografi

e und Gesundheitsmanagement ein

stärkeres Gewicht erhalten. Auch der

Bundesverband der Personalmanager

(BPM) beschäftigt sich mit der Entwicklung

der eigenen Zunft – etwa in der

Fachgruppe Personalentwicklung und

Talentmanagement, die Christa Stienen

leitet. Die internationale Personalpartnerin

des Pharmaunternehmens Daiichi

Sankyo Europe in München macht sich

für die Kunst stark, „die Vogelperspektive

zu behalten, obwohl der Personaler

nahe an die Leute ran muss“. Sie reagiert

mit Unverständnis, wenn sich Kollegen

weder austauschen noch kontinuierlich

ihr Wissen aktuell halten.

Freilich haben nicht nur die Personalerverbände

den Weiterbildungsbedarf

ihrer Profession entdeckt. Auch große

Seminarveranstalter, wie Management

Circle, Haufe Akademie und Euroforum,

haben spezielle Personalerthemen

„Personalvorstand sollte nur werden,

wer Erfahrungen im Dialog mit Politik,

Verbänden, Wirtschaft und Kultur hat.“

Klaus-Peter Müller, Aufsichtsratsvorsitzender, Commerzbank,

Vorsitzender der Regierungskommission Corporate-Governance-Kodex

im Programm: Seminare für Ausbilder

oder Personalentwickler, Workshops zu

Wissensmanagement oder Recruiting

in Social Media. Das WSPE – Weiterbildungsstudium

Personalentwicklung

richtet sich an Generalisten in Klein- und

personalmagazin 07 / 12


Mittelbetrieben sowie an Spezialisten in

größeren Unternehmen, die „einen Praxismangel

der wissenschaftlichen Ausbildung

spüren“, so Manfred Becker,

Leiter des WSPE.

Verschiedene Spezialisierungen

Zur permanenten fachlichen Qualifi kation

und Weiterentwicklung gehört auch

immer wieder die Refl exion der eigenen

Person und Handlungsweise. Markus

Frosch, Partner der Promerit Personalberatung

in Frankfurt am Main, empfi ehlt

Kandidaten, die im Personal Karriere

machen wollen, sich Rollen zu suchen,

wo sie beraten und gleichzeitig umsetzen:

„In großen Unternehmen arbeitet auch

die zweite Ebene noch sehr spezialisiert,

deshalb ist es gut, querbeet verschiedene

Spezialisierungen zu besetzen.“ Ganz

wichtig sei die erkennbare „Bereitschaft,

Entscheidungen zu treffen“.

Klaus-Peter Müller, Aufsichtsratsvorsitzender

der Commerzbank und Vorsitzender

der Regierungskommission

Corporate-Governance-Kodex, beurteilt

Personalentscheider vor allem mit Blick

auf das Gesamtunternehmen: „Für den

Erfolg eines Unternehmens sind eine

klare Personalstrategie, eine langfristige

Planung von personellen Ressourcen

sowie eine proaktive Steuerung von

Personalrisiken und -kosten unabdingbar.“

Entsprechend hoch sind seiner

Meinung nach die Anforderungen, die

der Aufsichtsrat an einen Personalvorstand

stellt: „Langjährige Expertise im

strategischen und operativen Personalgeschäft

und die Kenntnis des internationalen

Personalmarkts reichen längst

nicht mehr aus. Ein Personalvorstand

kann nur gut in seiner Aufgabe sein,

wenn er auch das operative Geschäft des

Unternehmens gut kennt.“

Säule der sozialen Marktwirtschaft

Damit liegen Aufsichtsrat, Berater, Professoren

und Manager, was das Idealbild

des Personalers angeht, auf einer

Linie. Doch Müller fordert außerdem von

kommenden Personalvorständen Ver-

07 / 12 personalmagazin

trautheit mit den betrieblichen Auswirkungen

der sozialen Marktwirtschaft:

„Umfassende Kenntnisse und Offenheit

gegenüber der betrieblichen Mitbestimmung

sind für mich selbstverständlich.

en Posten eines Personalvorstands sollte

nur bekommen, wer auch Erfahrungen

im Umgang und im Dialog mit Politik,

Verbänden, Wirtschaft und Kultur hat –

national wie international.“

RUTH LEMMER ist freie Journalistin und

Fachautorin in Düsseldorf.

AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-

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19


20 TITEL_HR-KOMPETENZEN

„Bloß nicht verstecken“

INTERVIEW. BPM-Vorstand und Airbus-Personalchef Joachim Sauer fordert, den

Personalerjob als Führungsrolle wahrzunehmen. Dazu bedarf es Praxiserfahrung.

personalmagazin: Herr Sauer, wie hat

der Präsident des Bundesverbands der

Personalmanager eigentlich selbst ins

Personalwesen hineingefunden?

Joachim Sauer: Auf eher ungewöhnlichen

Wegen. Ich bin nach meinem Raumplanungsstudium

direkt in die Vorstandsverwaltung

der IG Metall gegangen und

habe von dort in den Bereich der Wirtschaftsförderung

gewechselt, wo ich

unter anderem einen Gründer- und Gewerbehof

mit der Stadt Leipzig konzeptioniert

und schließlich gegründet habe.

personalmagazin: Wovon haben Sie persönlich

am meisten profi tiert mit Blick auf

die Befähigung zum Personalerjob?

Sauer: Am meisten habe ich von meiner

berufl ichen Erfahrung profi tiert, die ich

außerhalb der HR-Funktion gewonnen

habe, gefolgt von meinem Auslandsaufenthalt

in Frankreich für den französischen

Automobilzulieferer Faurecia.

personalmagazin: Dann ist Aus- und Weiterbildung

im Personalfach zweitrangig?

Sauer: Das nun auch wieder nicht. Allerdings

gibt es im Bereich Human Resources

noch keinen Standardweg, um sich

auf die berufl iche Praxis im Personalwesen

vorzubereiten. Ich sehe da auch noch

viel Nachholbedarf vonseiten der Hochschulen.

Daher läuft bei der Ausbildung

für die HR-Branche nach wie vor noch

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de

viel über „Learning by Doing“. Für junge

Menschen, die in der Branche Fuß fassen

möchten, ist es, denke ich, äußerst

wichtig, möglichst viel Praxiserfahrung

zu sammeln – in Kombination mit einem

fundierten ökonomischen Wissen.

personalmagazin: Was tut Ihr Verband,

um die Jobfi tness seiner Mitglieder zu

erhöhen?

Sauer: Uns ist es ein großes Anliegen, die

Professionalisierung im Human-Resource-

Management voranzutreiben. Um dieses

Ziel zu erreichen, entwickelt beispielsweise

unsere Fachgruppe Talentmanagement

und Personalentwicklung ein Mentoring-

Programm für BPM-Mitglieder. Mit dem

Personalmanage ment-Award prämieren

wir außerdem herausragende Leistungen

im HR-Management. Die besten Einreichungen

werden anschließend als Ideenpool

zur Verfügung gestellt. Wir möchten

aber mit unserer Arbeit auch den Nachwuchs

unterstützen. Neben dem BPM-

Nachwuchsförderpreis, mit dem jährlich

herausragende Abschlussarbeiten prämiert

werden, die Themen des Personalwesens

behandeln, haben wir vor

geraumer Zeit eine Hochschulkooperation

gestartet. Mitglieder des BPM bieten

Hochschulen dabei an, als Referenten

eine Lehrveranstaltung zu gestalten und

die Studenten so auf den berufl ichen Alltag

vorzubereiten.

„Personaler müssen sich verstärkt international aufstellen

und ihre kulturellen und sprachlichen Kompetenzen

ausbauen.“ Joachim Sauer, Arbeitsdirektor, Airbus Operations GmbH

JOACHIM SAUER ist Präsident des Bundesverbands

der Personalmanager und Arbeitsdirektor

bei Airbus Operations in Hamburg.

personalmagazin: Was sind die drei wichtigsten

Kompetenzen von Personalern?

Sauer: Dazu zählen in meinen Augen

zum einen personalstrategische Kompetenzen.

Personalmanager müssen

permanent überprüfen, was das HR-

Management dazu beitragen kann, den

Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern.

Zum anderen muss der Personaler

von heute auch als Change Manager

agieren. Er hat eine wichtige Funktion

bei Veränderungen im Unternehmen.

Er muss für Verständnis in der Belegschaft

werben und die Mitarbeiter während

des Verlaufs begleiten. Last but

not least darf es Personalern auch nicht

an kultureller Kompetenz fehlen. Wie

personalmagazin 07 / 12


gehen die Mitarbeiter und Führungskräfte

miteinander um? Hier kann der

Personaler wichtigen Einfl uss nehmen.

Nicht zuletzt werden Beziehungen von

den Unternehmenswerten beeinfl usst.

Diese zu vermitteln ist auch Aufgabe

des HR-Managements. Wichtig ist dabei

natürlich, dass man diese Werte als Personaler

auch selbst vorlebt.

personalmagazin: Dieses Profi l scheint

auch Sie bei Airbus stark zu fordern.

Spiegel-Online schreibt, Ihre Mitarbeiterumfragen

spiegeln schlechte Stimmung

und die Motivationsseminare der

„Culture Change Agents“ greifen nicht.

Ist der Anspruch an HR zu hoch?

Sauer: Natürlich wäre es einfacher, sich

hinter dem noch immer verbreiteten

Image als Lohnbuchhalter zu verstecken

und sich für nicht zuständig zu erklären.

Der moderne Personaler muss aber raus

aus der administrativen Nische und seine

Rolle als Führungskraft annehmen.

In Sachen Mitarbeiterengagement und

Unternehmenskultur kommen wir bei

Airbus im Übrigen gut voran.

personalmagazin: Worin müssen Personaler

noch besser werden?

Sauer: Um zum Unternehmenserfolg

beizutragen, müssen HR-Prozesse noch

stärker auf das Business abgestimmt

werden – beispielsweise beim Recrui-

ting oder Talentmanagement. Darüber

hinaus müssen Personaler sich bedingt

durch die zunehmende Globalisierung

verstärkt international aufstellen und

ihre kulturellen und sprachlichen Kompetenzen

ausbauen.

personalmagazin: Welchen Stellenwert hat

heute noch der HR-Generalist?

Sauer: In kleineren Unternehmen ist er allein

bedingt durch die eingeschränkten

Kapazitäten noch häufi g anzutreffen

und wichtig. In Großunternehmen differenziert

sich das immer mehr aus. Dort

wird er wohl keine Zukunft haben.

Das Interview führte Randolf Jessl.

21


22 TITEL_HR-KOMPETENZEN

Wer A sagt, muss auch B sagen

STUDIE. In vielen Unternehmen ist mittlerweile die Rolle des HR Business Partners

etabliert. Jetzt gilt es, die Chancen zu ergreifen und den Erfolg zu sichern.

Von Heike Gorges und Heidrun Kuhlmann

Die HR-Blue-Studie 2012, bei der

35 mittelständische und große

Unternehmen in Deutschland

und der Schweiz befragt wurden,

macht es deutlich: Die meisten

Personalbereiche haben sich in den

vergangenen Jahren business-orientiert

weiterentwickelt. Die Modelle ähneln

sich, die Unterschiede liegen vor allem

in unterschiedlicher Unternehmensgröße

und der Durchgängigkeit der Umsetzung

begründet. Neue Rollen sind dort

entstanden, wo neue Aufgabenfelder

defi niert und wo Kapazitäten gebündelt

und professionalisiert wurden.

Trotzdem gibt es noch viel zu tun,

fl ächendeckend abgeschlossen sind die

Umsetzungen nur in einigen der teilnehmenden

Unternehmen. Und schon

ergeben sich die nächsten Herausforderungen:

Eine Weiterentwicklung der HR

Business Partner hinsichtlich Business-

Kompetenz steht ganz weit oben auf

der Prioritätenliste. Dort steht auch der

Wunsch nach mehr Leadership im HR-

Bereich. Und es werden weitere Rollen

erwartet, die HR als Business verstärken

und professionalisieren sollen.

Die Rolle des HR Business Partners

Von allen neuen Rollen ist die Rolle des

HR Business Partners die prominenteste

und sie ist sehr variantenreich in den

Unternehmen umgesetzt. Allein die vielfältigen

Bezeichnungen für die Rollen

sind beachtlich. Sie reichen von HR Business

Partner bis Personalreferent, von

Personalleiter bis HR-Generalist und von

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de

Business Unit HR Partner bis Personalvorstand.

Unternehmen, die diese Rolle

eingeführt haben, werten das als richtige

Entscheidung.

Klarheit und Mehrwert schaffen

Seit der HR-Blue-Studie von 2009 hat

sich nach Aussage der Unternehmen

viel getan, was die Rollen des HR Business

Partners in den Unternehmen betrifft.

Wenn diese kompetent besetzt

sind, werden sie nicht nur akzeptiert,

sondern sogar gewünscht. Um das zu

erreichen, müssen allerdings einige Voraussetzungen

erfüllt werden: Service-

Level-Vereinbarungen sind wichtig, um

die gegenseitigen Erwartungen zu defi

nieren. Und die HR Business Partner

sollten sich auf die strategischen und

wertbringenden Themen konzentrieren

und diese entsprechend umsetzen. Dazu

gehört eher die globale Umsetzung

eines neuen strategischen Skillmix, das

PROGNOSE

PRAXISBEISPIEL

Aufzeigen einer monatlichen Personalbilanz

oder die strategische Personalplanung

mit den Führungskräften als das

operative Abarbeiten von mitarbeiterbezogenen

Themen. Mit den richtigen

business-bezogenen Themen steigt der

wahrgenommene Mehrwert. Und wenn

dieser erlebbar wird, dann wird der HR

Business Partner zunehmend zum festen

Mitglied des Managementteams.

Spannungsfelder aufheben

Mehrere Unternehmen beschreiben

das Phänomen, dass nach erfolgter

HR-Transformation noch Spannungsfelder

zwischen Rollen und Prozessen

innerhalb von HR bestehen. Gerade im

Hinblick auf Prozesse wie Talentmanagement

oder Organisationsentwicklung

fehlt die konsequente Umsetzung

der Rollen im Detail.

Hinzu kommt, dass manche bestehende

Aufgabe im Veränderungspro-

Qualitative Engpässe befürchtet

Im HR-Bereich haben sich neue Rollen herausgebildet – und dieser Prozess ist noch

nicht abgeschlossen. Wie die HR-Blue-Studie 2012 zeigt, erwartet ein Großteil der

Befragten, dass in Zukunft weitere neue HR-Rollen eingeführt werden.

Dabei werden die qualitativen Anforderungen an Fach- und Führungskräfte weiter steigen.

Solange langfristig ausreichend viele und qualifi zierte Personen für die HR-Arbeit

gewonnen werden können, sollte einer weiteren Professionalisierung von HR auch

nicht allzu viel im Wege stehen. Allerdings befürchten 39 Prozent der Befragten, dass

es in naher Zukunft zu einem Fachkräftemangel in HR kommen könnte. Zudem gehen

39 Prozent davon aus, dass es bei den HR-Führungskräften knapp werden könnte.

personalmagazin 07 / 12


HPO

zess nur ungern aufgegeben wird. In

diesen Fällen kann es zu internem

Wettbewerb oder Doppelarbeiten im

Umgang mit den Business-Funktionen

kommen. Einige Unternehmen

erwähnten, dass die HR Business

Partner einerseits um den Verlust

von HR- Fachkompetenzen fürchten

könnten, wenn bestimmte Aufgaben

von zentralen Kompetenzzentren

vertreten und umgesetzt werden.

Andererseits bauen sie Managementkompetenzen

auf, wenn sie

beispielsweise an Managementtrainings

teilnehmen.

Ein weiteres Spannungsfeld zeigt

sich zwischen der Rolle HR Business

Partner, wenn diese individuelle Lösungen

für die Business-Funktionen

forcieren, und zentralen Experten,

die übergreifende Standards entwickeln

und umsetzen sollen. In diesem

Zusammenhang stellt sich die

Frage, wie weit die gewünschte Standardisierung

gehen soll und wie viel

Individualität zugelassen werden

kann – und wer darüber entscheidet.

Diesen Fragestellungen begegnen

Unternehmen, indem sie das

Rollenverständnis nach einiger Zeit

überprüfen, konsistent auf die Prozesse

übertragen und die Umsetzung

durchspielen. Meist kommt es zu einer

pragmatischen Lösung, bei der

Effi zienz und Effektivität, Bedarf und

Ressourcen abgewogen werden.

Entwicklungsmöglichkeiten bieten

Die sehr gut qualifi zierte Besetzung

der Rolle ist eine wesentliche

07 / 12 personalmagazin

ARBEITSHILFE

Fachbeitrag Funktionen des

Personalmanagements (HI952942)

Die Arbeitshilfe fi nden Sie im Haufe

Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff:

www.haufe.de/hi952942

Voraus setzung für den Erfolg der

HR Business Partner. Dazu zählen

außer persönlichen Kompetenzen

und HR-Fachwissen auch betriebswirtschaftliche

Kenntnisse und Beratungskompetenz.

Weiterhin sollten

die Rolleninhaber das Business des

Unternehmens kennen und so optimale

Lösungen für die Unternehmensentwicklung

fi nden können.

Hierbei stellt sich die Frage, ob ein

HR Business Partner ursprünglich

aus dem HR-Bereich kommen muss.

Einige Unternehmen geben an, dass

gute Erfahrungen mit Quereinsteigern

vorliegen, die aus dem Business-

in den HR-Bereich gewechselt sind.

Bis diese die neue Rolle vollständig

ausfüllen, vergeht jedoch einige Zeit.

Es stellt sich auch die Frage nach

den weiteren Entwicklungschancen

dieser Mitarbeiter. Sollen sie später

zurück in eine Business-Rolle oder

können sie eine HR-Linienfunktion

übernehmen?

Hier zeigen sich die Vorteile von

Großunternehmen, die für HR Business

Partner gleich mehrere Entwicklungsstufen

mit steigender

Verantwortung anbieten. Sind diese

Stufen nicht vorhanden, steigt das

Risiko, die Rolleninhaber zu verlieren,

da sie sich außerhalb des Unternehmens

nach dem nächsten

Karriereschritt umsehen. Gleichzeitig

erwarten die Unternehmen vom

HR Business Partner eine entsprechende

Rollenfl exibilität. Für einen

künftigen Entwicklungsschritt sollte

durchaus auch eine Expertenrolle

oder auch Projektverantwortung

übernommen werden – oder eben

eine Business-Rolle.

Die Durchschlagskraft erhöhen

Mit zunehmenden Kompetenzen (im

Sinne von „Können“) der HR Business

Partner und der steigenden

Akzeptanz bei den Führungskräften

wird sich auch die Durchschlagskraft

der Rolle verändern. So berich-

23

10

7

11

6

12

5

13

4

1

3

2


24 TITEL_HR-KOMPETENZEN

ten die Befragten, dass die Rolleninhaber

tendenziell früher in Entscheidungen

eingebunden werden. Allerdings benötigen

sie dafür auch die entsprechenden

Kompetenzen (im Sinne von „Befugnis“).

Mehr „Empowerment“ – also größere Zuständigkeit

– wird in den Unternehmen

teilweise schon umgesetzt oder zumindest

eingefordert. Der HR Business Partner

verfügt dann über entsprechende

Einfl ussmöglichkeiten, um Themen im

Business-Bereich oder innerhalb von HR

umzusetzen.

Die Emanzipation von HR

Wie die Studie weiter zeigt, schreitet die

Emanzipation von HR weiter voran. Deutlich

mehr als die Hälfte der Unternehmen

gab an, dass sich in Zukunft weitere

neue HR-Rollen etablieren werden. Die

genannten Rollen reichen von HR-Produktmanagement

(Portfolio, Preisgestaltung,

Wirtschaftlichkeitsberechnungen)

bis zu HR-Projektoffi ce (Controlling von

Projekten und Initiativen, Professionalisierung

von Projektmanagement), von

HR-Interimsmanagern bis zu Kulturund

Wertemanagern sowie zu Gesundheitsmanagern.

Durch die fortschreitende Globalisierung

des HR-Business werden weitere

Entwicklungen bei Aufgaben und erforderlichen

Kompetenzen erwartet: Globale

IT-Systeme und globales Outsourcing,

ein globaler Steuerungsanspruch des

zentralen HR-Bereichs und eine globale

Mobiliät und Personalentwicklung sind

einige der Konsequenzen. Das bedeutet

auch, dass eine 24-stündige Bereitschaft

wegen der unterschiedlichen Zeitzonen

organisiert werden muss. Häufi g wird

das dazu führen, dass eine virtuelle Führung

in HR eingeführt wird. Gleichzeitig

werden eine internationale Mitbestimmung

und kulturelle Verbindungspersonen

benötigt.

Weiterhin erwarten die Unternehmen

eine Professionalisierung einzelner

Kompetenzbereiche wie Finanz- und

Wirtschafts-Know-how, Internationalität,

HR-Kommunikation, Projektma-

NEUE HR-ROLLEN

HR Business Partner

Talentmanager

Manager HR-IT

Leitung Shared-Service-Center

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de

Mitarbeiter Shared-Service-Center

Recruitment-Manager

Manager Employer Branding

Global Head of HR

Manager Diversity

Manager HR-Kommunikation

61,3

51,6

41,9

38,7

35,5

35,5

35,5

32,3

19,4

19,4

nagement, die in mehreren HR-Rollen

beinhaltet sind.

Nachwuchsmangel in HR erwartet

Die Anforderungen im HR-Bereich

steigen weiter. Daher ging die Studie

abschließend der Frage nach, ob in

Deutschland und der Schweiz künftig

mit einem Fach- und Führungskräftemangel

in HR zu rechnen ist. Diese

Frage bejahten 39 Prozent der Firmen.

Als Gründe führten sie unter anderem

Mängel in der Qualität der Hochschulausbildung

an. Ein Bachelorabschluss ist

für einen Berufseinstieg in qualifi zierte

HR-Rollen normalerweise nicht ausreichend.

Es wird also weniger ein quantitativer

als vielmehr ein qualitativer

Engpass erwartet. Zudem fehlen in den

Bereichen HR-IT, Compensation & Benefi

ts und Payroll bereits heute die Ressourcen

am Arbeitsmarkt. Unternehmen

behelfen sich durch externe Experten

oder lagern ganze Funktionen aus. Allerdings

wird auch der umgekehrte Weg

beschritten, wie ein Beispiel zeigt: Ausgelagerte

Funktionen wie Recruitment

werden ins Unternehmen zurückverlagert.

Die Experten werden dann gleich

mit übernommen.

Als großes Potenzial sehen die befragten

Unternehmen den hohen Frauen-

Angaben in Prozent. Mehrfachnennungen möglich.

Die Frage nach den HR-Rollen, die sich nachhaltig etabliert haben, ergibt: Business

Partner stehen an erster Stelle, gefolgt von Talentmanagern und HR-IT-Experten.

anteil im HR-Bereich. Nicht zu vergessen

ist auch das Potenzial an interessierten

Quereinsteigern, die sich im HR-Bereich

engagieren wollen und ergänzende

Kompetenzen mitbringen. Um dieses

Potenzial heben zu können, müsste der

HR-Bereich allerdings noch aufgeschlossener

werden und mehr Bereitschaft

zeigen, Quereinsteigern eine Chance zu

geben. Großunternehmen haben weniger

Nachwuchssorgen als mittelständische

Firmen. Sie wählen unter anderem unter

zahlreichen Werkstudierenden die

passenden Personen für den HR-Bereich

aus. Attraktive Traineeprogramme und

umfangreiche Weiterbildungsangebote

sowie vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten

sorgen für die erforderliche

Kompetenzentwicklung und somit die

Deckung des eigenen Bedarfs an fähigen

Fach- und Führungskräften.

HEIKE GORGES

Vorstand des Beratungsunternehmens

HR Blue AG

HEIDRUN KUHLMANN

Senior Consultant der

HR Blue AG

QUELLE: HR BLUE, 2012

personalmagazin 07 / 12


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26 TITEL_HR-KOMPETENZEN

„Personalvorständin“ gesucht

ANALYSE. Die Besetzung von Dax-30-Personalvorständen erfolgt im Gefl echt von Konzernpolitik,

Kompetenzen und Professionalisierung. Frauen haben gute Karten.

Von Sebastian Mittmann und Hubert Hofmann

Seit unserer Veröffentlichung

„Wie man Personalvorstand

wird“ (Personalmagazin 3/2011)

hat sich das Personalkarussell in

den Dax-30-Konzernen gehörig gedreht.

Anlass genug, die Analyse aufzufrischen

und neue Hinweise für Ihre Karriereplanung

herauszuarbeiten.

Das Ergebnis vorweg. Wenn Sie Ambitionen

auf einen Vorstandsposten mit

HR-Verantwortung haben, ist es auch im

Jahr 2012 noch immer zuträglich, männlich

zu sein und einen wirtschafts- beziehungsweise

rechtswissenschaftlichen

Bildungshintergrund zu haben. Falls

noch möglich, lassen Sie sich ruhig Zeit

mit dem Berufseinstieg und versuchen

Sie, Auslandserfahrungen sowie allzu

viele Unternehmenswechsel zu vermeiden.

Arbeiten Sie keinesfalls länger als

fünf Jahre im Personalbereich, bevor Sie

sich um Ihren 50. Geburtstag herum um

eine entsprechende Position bemühen.

Wir empfehlen, die Zeit bis dahin im

Finanzressort oder in einer Business-

Einheit zu verbringen und einen großen

Bogen um leitende HR-Funktionen zu

machen.

Die neue Weiblichkeit

So viel zum großen Trend, nun die Details:

Seit 2010 gab es 14 Veränderungen

in den Personalvorstandsbereichen der

Dax-30-Unternehmen. Es wurden acht

Positionen mit Männern und sechs mit

Frauen besetzt, die siebte weibliche Besetzung

steht bei BMW kurz bevor. So

sind sechs von 28 Personalvorständen

Frauen, im Vorjahr waren es noch vier,

bis 2008 gab es in diesen Positionen keine

Frau. Der Frauenanteil wächst also

deutlich. Zehn der vierzehn neuen Personalvorstände

haben wirtschafts- oder

rechtswissenschaftliche Studiengänge,

ein Personalvorstand ein naturwissenschaftliches

und ein weiterer hat kein

Studium absolviert. An Internationalität

im Personalressort unserer Dax-30-

Player fehlt es noch immer, 17 der 28

Vorstände haben keine Auslandserfahrungen

vorzuweisen.

Der Quereinstieg ist die Regel

Der Quereinstieg ins Personalressort,

den wir bereits im Jahr 2004 prognostizierten,

ist über die Jahre hin gesehen

also durchgängig gelebte Realität („Personalchef

der Zukunft“, Personalmagazin

9/2004). Bei den Dax-30-Konzernen

sind 22 HR-Vorstände nicht aus Personalgebieten

bestellt worden, davon allein

zehn letztes Jahr. Dabei ist zu beobachten,

dass in 15 Fällen Business-Funktionen

als Sprungbrett genutzt wurden.

Die Zunahme gezielter Rekrutierungen

von externen HR-Experten, wie

im Cranet Survey 2009 (Kabst, Wehner,

Meifert, Kötter: „Personalmanagement

im internationalen Vergleich“) prognostiziert,

ist jedoch für Dax-30-Konzerne

nicht festzustellen. Derzeit sind nur vier

von 28 Vorständen von einer unternehmensexternen

Personalfunktion rekrutiert

worden, in den letzten zwei Jahren

war das nur einmal der Fall. Dagegen

wurden interne Personaltalente dreimal

zu Personalvorständen ernannt. Rund

ein Drittel der neu besetzten Vorstands-

posten gingen also an Kandidaten, die

direkt aus dem HR-Bereich kommen.

Sieht man von einer Rekrutierung direkt

aus einer HR-Funktion ab, rücken

allgemeine personaltypische Erfahrungen

in den Fokus der Analyse. Zwölf

von 28 Personalvorständen weisen in ihren

Biografi en Erfahrungen aus dem HR-

Bereich vor ihrer Bestellung nach, davon

sind drei weiblich.

HR verliert wieder an Bedeutung

Im Gesamten betrachtet, scheinen die

Chancen für Frauen auf eine Personalvorstandsposition

im Dax-30-Bereich

gestiegen zu sein. Das grundlegende

Bild im Spannungsfeld von HR-Berufserfahrung

und HR-Qualifi kationen hat

sich aber seit der Prognose 2004 und

unserer Bestandsaufnahme 2011 wenig

geändert. Stellt man in Rechnung,

dass es 2004 sechs und 2010 dreizehn

Personalvorstände ohne weitere Verantwortungsbereiche

gab (reine Personalvorstände),

aber die Anzahl 2012 wieder

auf zehn gesunken ist, bleibt festzuhalten:

Die HR-Funktion verliert wieder an

Bedeutung. Dieser Trend scheint nur bei

der Bestellung von Frauen durchbrochen

zu werden und steht den Befunden von

Wright, Stewart und Moore („The 2011

CHRO Challenge: Building Organizational,

Functional, and Personal Talent

- Results from the 2011 Chief Human

Resource Offi cer Survey by Cornell

Center for Advanced Human Resource

Studies“) entgegen, die einen zunehmenden

HR-Einfl uss auf die Unternehmensstrategie

nachweisen. Bei den 14

Neubesetzungen der vergangenen zwei

personalmagazin 07 / 12


Von links: Angela Titzrath (Post), Milagros Caiña-Andree (BMW), Elke Strathmann (Continental), Jörg Schwitalla (MAN), Kathrin Menges (Henkel),

Ulrich Weber (Bahn), Marion Schick (Telekom), Regina Stachelhaus (Eon), Ulrich Sieber (Commerzbank) und Margret Suckale (BASF)

Jahre sind drei Mischvorstände durch

Männer und drei durch Frauen besetzt

worden. Entsprechend wurde eine reine

Personalfunktion durch einen Mann und

drei durch Frauen besetzt. Betrachtet

man die dem Personalbereich „zugeordneten“

Funktionen bei Mischvorständen,

fi ndet man eine bunte Vielfalt vor.

Es werden sechsmal Business-Aufgaben

und fünfmal interne Dienste mit der

HR-Funktion kombiniert. Bei drei Unternehmen

übernimmt der Vorstandsvorsitzende

das HR-Ressort, bei jeweils

zwei weiteren Unternehmen ist Personal

mit Finanzen oder Recht kombiniert.

Sind weibliche Vorstände anders?

Betrachtet man die Teilstichprobe der

weiblichen Vorstände mit Personalaufgaben,

stellt man fest, dass vorrangig extern

besetzt wurde. Dabei kommen von den

vier weiblich sowie extern besetzten Vorständen

eine aus dem Personal- und drei

aus dem Business-Bereich. Die beiden

internen Bestellungen kommen gleich

verteilt aus einer Personal- und einer

07 / 12 personalmagazin

Vertriebsposition. Der Vollständigkeit

halber muss gesagt werden, dass drei der

weiblichen Vorstände zu einem früheren

Zeitpunkt HR-Erfahrungen gemacht haben.

Das Verhältnis von reinen Personalvorständen

und Mischvorständen ist

bei Frauen ausgewogen. Die geringe internationale

Erfahrung teilen sie mit den

männlichen Kollegen. Der Bildungshintergrund

der Frauen ist – ausgenommen

die beiden Vorstände mit pädagogischem

Studium – stark rechts- beziehungsweise

wirtschaftswissenschaftlich geprägt.

Abgesehen davon, dass Männer häufi

ger Vorstandspositionen mit Mischverantwortung

wahrnehmen und Frauen

gelegentlich auch einen pädagogischen

Bildungshintergrund aufweisen, unterscheiden

sich weibliche und männliche

Personalvorstände kaum. Bleibt also

die Frage: Entsprechen die Auswahlentscheidungen

einem funktionsgerechten

Anforderungsprofi l oder folgen sie stereotypischen

Vorstellungen? Im zweiten

Fall läge der Verdacht nahe: Frauen werden

derzeit politisch motiviert berufen.

Vor diesem Hintergrund folgern wir:

HR-Profi s mit internationaler, langer und

praktischer Erfahrung in den Bereichen

HR-Strategie, HR-Handwerkszeug und

HR-Kommunikation müssen sich mit

fundiertem Business-Wissen auf unternehmensstrategische

Aufgaben und

gegebenenfalls auf Mischfunktionen

vorbereiten, wenn sie in den Personalvorstand

aufsteigen wollen. Gesicht

im Business zeigen, um sich bei Besetzungsverfahren

in Erinnerung zu bringen,

kann dabei nur hilfreich sein.

Appell an die Aufseher

Allen Aufsichtsräten können wir nur – in

Abgrenzung zur Praxis in den Dax-30-

Unternehmen – raten: Stärken Sie die

Bedeutung von HR und richten Sie Ihren

Fokus auf interne und externe HR-

Experteninnen und HR-Experten.

SEBASTIAN MITTMANN und HUBERT

HOFMANN gehören der Initiative

„Wege zur Selbst-GmbH” e.V. an.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de

27


28 MANAGEMENT_NEWS

NACHGEFORSCHT

Diversity in Teams

Die landläufi ge Meinung besagt, dass Teams,

in denen Männer und Frauen sowie Arbeitnehmer

unterschiedlicher Kulturen miteinander

arbeiten, größere Erfolge verbuchen.

Doch wissenschaftliche Studien können

dieses Argument nicht belegen. Wie Professor

Torsten Biemann, Universität zu Köln, und

Professor Heiko Weckmüller, FOM Hochschule

für Oekonomie und Management Hochschulstudienzentrum

Bonn, in der aktuellen

Ausgabe des Wissenschaftsjournals „Personal

Quarterly“ belegen, sind die Persönlichkeitseigenschaften

der Teammitglieder für

den Teamerfolg wesentlich wichtiger als die

Heterogenität im Team. Geschlechterdiversität

hat laut Weckmüller und Biemann keinen

Einfl uss auf den Teamerfolg. Eine kulturelle

Diversität könne sich leicht positiv auswirken,

was sich allerdings durch Prozessverluste und

vermehrte Konfl ikte wieder neutralisiere.

Positiv auf den Teamerfolg wirke lediglich

die aufgabenbezogene Diversität, bei der

Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionsbereichen

zusammenarbeiten. „Teamleiter

sollten also eher auf die unterschiedlichen

Erfahrungshintergründe der Teammitglieder

achten als auf demografi sche Größen wie

Alter, Geschlecht oder nationale Herkunft“,

erklären die beiden Wissenschaftler in der

„Personal Quarterly“.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

Bewerberansprache per Film: In „The Battle“ kämpft die Tognum AG um Talente.

Kreativität ist Pfl icht im Recruiting

Aktiv auf Bewerber zugehen und Infos da anbieten, wo Bewerber sie suchen

sind die Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Recruiting. Das zeigt

die Studie „Career‘s-Best-Recruiters“ des Karriereratgebers „Career“

und der Bewertungsplattform „Kununu“. Die Studie nimmt aus Kandidatensicht

unter die Lupe, wie der Bewerbungsprozess der jeweils Top-500-Arbeitgeber

in Deutschland und Österreich aussieht. Es werden unter anderem

Homepage, Social-Web-Präsenz, Auftritte auf Recruiting-Messen und die Reaktion

auf Initiativbewerbungen getestet. Die Eon AG erfüllte die meisten der

Anforderungen und wurde als bester Recruiter Deutschlands ausgezeichnet.

Die Plätze 2 und 3 gingen an die Deutsche Telekom und die Commerzbank.

Im Mittelstand werden dagegen Recruiting-Mittel noch längst nicht kreativ

genug genutzt, das zeigt eine Studie von Allensbach. Nur 57 Prozent der Unternehmen

mit bis zu 250 Mitarbeitern schreiben Stellen im Internet aus, Kontaktpfl

ege zu Schulen und Unis betreiben lediglich 68 Prozent. Zum Vergleich:

Bei den großen Unternehmen nutzen vier von fünf diese Maßnahmen.

Die Konzerne versuchen sich derzeit auch oft an Recruiting-Videos. Als

besonders kreativ hat sich dabei gerade die Tognum AG bewiesen. Sie hat mit

ihrem Film „The Battle“ die Auszeichnung „Intermedia-Globe Silver“ beim

Multi-Media-Festival 2012 erhalten. Zu sehen ist es auf Youtube.

NEWS DES MONATS

Gute gelaunt, schlecht entschieden Eine gute Entscheidung zu treffen, hängt nicht nur von den kognitiven Fähigkeiten,

sondern auch von der Laune ab, haben Psychologen der Universität Basel herausgefunden. Dabei gilt: Je positiver wir gestimmt sind, desto

schlechter fallen unsere Entscheidungen aus.

Bildungspreis ausgeschrieben Erstmals haben EuPD Research und die Tüv Süd Akademie unter Deutschlands Unternehmen einen

Wettbewerb um das beste betriebliche Bildungs- und Talentmanagement ausgerufen. Weitere Infos unter www.deutscher-bildungspreis.de

Kostenfreies Webinar DDI veranstaltet zusammen mit dem Personalmagazin die Webinar-Reihe „Talentmanagement in 30 Minuten“.

Der nächste Termin zum Thema „Performance Management“: 17. Juli, 9 Uhr 30. Anmeldung unter www.ddiworld.de/tmin30

An der Weiterbildung gespart Trotz des Fachkräftemangels haben europäische Arbeitgeber ihre Budgets für die Aus- und Fortbildung

eingefroren oder gesenkt. Das ist das Ergebnis einer Umfrage von Accenture unter 500 Führungskräften aus 13 europäischen Ländern.

Aber: Deutschland ist eine Ausnahme. Hier wird deutlich mehr in die Fähigkeiten der Mitarbeiter investiert als im Rest Europas.

+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++

personalmagazin 07 / 12


07 / 12 personalmagazin

MANAGEMENT_DIENSTLEISTUNGEN

Bremse für die Berater

Das Geschäft der Personalberater brummt: Die

Branche konnte 2011 ihren Gesamtumsatz um

knapp 15 Prozent und damit auf das Niveau des

Vor-Krisenjahres 2008 steigern. Auch für 2012 sind die

Personalberater zuversichtlich. Allerdings wird sich

das Personalkarussell verlangsamen, wie die aktuelle

BDU-Marktstudie ergab. Die Gründe: Der Wettbewerb

um die knapper werdenden Managementtalente wird

härter. Hinzu kommt, dass bei der jüngeren Managergeneration

das Thema „Karriere“ einem Wandel unterliegt,

Kandidaten werden wechselscheuer. www.bdu.de

TRENDS IN DER PERSONALBERATUNG

„Je mehr Vertrauen, desto erfolgreicher arbeiten Berater“

„Kandidatenpfl ege & -bindung werden zum Erfolgsfaktor“

„Kandidaten werden knapper, Projektlaufzeiten länger“

„Der Mangel an Kandidaten wird Unternehmen bremsen“

„Kandidaten legen mehr Wert auf werteorientierte Kultur“ 85%

Neues von

den Stellenmärkten

96%

93%

89%

87%

Mehrfachnennungen möglich.

Vetrauen und Kandidatenpfl ege bringen Erfolg - bei den

Trendaussagen sind sich fast alle Befragten einig.

QUELLE: BDU, 2012

ÜBERNAHME. Career Builder, führender Anbieter für

Personallösungen, übernimmt Top Language Jobs, die

weltweit führende Online-Jobbörse für mehrsprachige

Bewerber. www.careerbuilder.de

RECRUITING I. Der Monster-Employment-Index zeigt:

Deutschland ist weiterhin Europas Spitzenreiter in der

Online-Personalnachfrage. Das größte Nachfrageplus

im Jahresvergleich verzeichnet die IT. www.monster.de

RECRUITING II. Absolventen sind etwas weniger gefragt.

Wie die Jobsuchmaschine Jobsuma ermittelte, nahmen

die Inserate für Studenten und Absolventen von Januar

bis April 2012 insbesondere in den BWL-Disziplinen

Vertrieb, Marketing und Controlling ab. www.jobsuma.de

29

FLEXIBEL STUDIEREN

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und starten Sie ein berufsbegleitendes

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❙ Abschluss: Bachelor of Arts (B.A.)

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❙ Abschluss: Master of Arts (M.A.)

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30 MANAGEMENT_NACHFOLGEPLANUNG

Gut geplant ist halb gewonnen

SERIE. Wie es Unternehmen trotz Fach- und Führungskräftemangel gelingt, Schlüsselpositionen

zu besetzen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Von Fred Marchlewski und Sebastian Eicke

Jüngst erzählte mir der Personalmanager

eines unserer Kunden gleich

beim ersten Gespräch: „Wir haben

wirklich schon alles versucht, wir

fi nden keine geeigneten Bewerber. Unsere

interne Stellenausschreibung ist

ohne Resonanz geblieben. Wir haben

die Stellenanzeigen modifi ziert, die

Recruiting-Kanäle gewechselt und einen

Personalberater eingeschaltet, alles

ohne Erfolg.“ Ein Dilemma aus der Perspektive

der Personalbeschaffung, dem

man mit dem Werkzeug des Recruiters

– wenn überhaupt – nur mit immensem

Aufwand beikommen kann.

Mithilfe systematischer Nachfolge-

und Laufbahnplanung hingegen gelingt

es, Personalbedarf zu decken, noch bevor

er entsteht. So hat man auch bei überraschenden

Veränderungen geeignete

SERIE

Ausgabe 8/2012:

Talent-Relationship-

Management

Ausgabe 7/2012:

Laufbahn- und

Nachfolgeplanung

Ausgabe 6/2012:

Skill- und Kompetenzmanagement

Talentmanagement

Ausgabe 3/2012:

Recruiting

Ausgabe 4/2012:

Performance

Management

Ausgabe 5/2012:

Compensation

Management

Antworten auf Stellenbesetzungsfragen

parat. Außerdem lassen sich die sonst

anfallenden hohen Kosten vermeiden,

die je nach Position bis in den siebenstelligen

Bereich gehen können. Denn

stehen keine Nachfolger für vakante

Positionen bereit, macht das die Rekrutierung

und Einarbeitung aufwendiger

und damit teurer. Durch das Nicht- oder

Fehlbesetzen von Schlüsselstellen drohen

zudem Produktivitätsverluste. Und

es fallen indirekte Kosten etwa in Form

von Wissensverlust an, wenn Nachfolger

nicht durch den aktuellen Stelleninhaber

eingearbeitet werden können.

Zwei Seiten derselben Medaille

Nachfolgeplanung betrachtet die Situation

aus der Perspektive einer bestimmten

Position. Sie stellt die Frage: Wer kann

den aktuellen Positionsinhaber auf Basis

seines aktuellen Tätigkeitsspektrums

mittel- bis langfristig ersetzen?

Laufbahnplanung ist eng mit Nachfolgeplanung

verknüpft, nähert sich allerdings

aus einer anderen Perspektive,

nämlich der des individuellen Stelleninhabers:

Welche Entwicklungsschritte

strebt eine Person im Unternehmen an?

Welche Kompetenzausprägungen sind

für die nächsten Schritte erforderlich?

Wie sehen Maßnahmen aus, die den Mitarbeiter

systematisch an diese Entwicklungsschritte

heranführen?

Karrierewege jenseits von „Up or Out“

Die Schlagworte Laufbahn und Karriere

sind für die meisten Menschen gleichbedeutend

mit steigender Geschäftsund

Führungsverantwortung. „Up or

Out“ war in jüngerer Vergangenheit

das Credo der meisten Managementberatungen.

Doch im Kontext von Fachkräftemangel

und Überalterung hat bei

vielen Unternehmen bereits ein Umdenken

stattgefunden. Fachlaufbahnen wurden

implementiert, Positionswechsel

auf derselben Hierarchieebene werden

nicht mehr als Niederlage des Einzelnen

verunglimpft. Vielmehr werden sie mittlerweile

als Verbreiterung des Kompetenzspektrums

wertgeschätzt und sogar

für die meisten Positionen im Topmanagement

als notwendig erachtet.

Um auch derart heterogene Entwicklungspfade

transparent zu machen, systematisch

zu planen und umsetzen zu

können, ist die Implementierung von

Karrieremodellen in Unternehmen empfehlenswert.

Basierend auf spezifi schen

Skill- und Kompetenzmatrizen, die zusammen

mit den jeweiligen Führungskräften

entwickelt werden, können

Gemeinsamkeiten und Unterschiede von

verschiedenen Positionen im Unternehmen

transparent gemacht werden. Mittels

sogenannter Entwicklungsmatrizen

können Vorgesetzte und Mitarbeiter

gemeinsam erarbeiten, welches geeignete

horizontale oder vertikale Karriereschritte

für den Mitarbeiter sind und

wo Kompetenz- oder Skilldeltas zur aktuellen

Position bestehen. So kann der

Mitarbeiter seine eigene Laufbahn gezielter

planen und zusammen mit dem

Vorgesetzten Maßnahmen ergreifen, um

identifi zierte Entwicklungsbedarfe für

die Zielposition zu decken.

Es ist empfehlenswert, diese Karrieremodelle

für alle Mitarbeiter zu-

personalmagazin 07 / 12


„Mithilfe der

Nachfolge-

und Laufbahnplanung

hat man auch

bei überraschenden Veränderungen

geeignete

Antworten auf Stellenbesetzungsfragen

parat.“

Fred Marchlewski, Accenture

gänglich zu machen und mit dem

Unternehmenskompetenzmodell und

Trainingskatalog zu verknüpfen. Laufbahnplanung

erhöht auf diese Weise

die Mitarbeiterzufriedenheit und damit

auch die Verweildauer wertvoller Mitarbeiter

im Unternehmen.

Bisher wenig proaktives Vorgehen

Auf ihre Aktivitäten in Sachen Nachfolgeplanung

angesprochen, geben

Personalverantwortliche zwar an, das

Thema auf ihrer Agenda zu haben. Im

Gespräch stellt sich aber meist heraus,

dass Nachfolgeplanung ausschließlich

für das Topmanagement betrieben wird.

Zudem werden entsprechende Maßnahmen

wenig proaktiv geplant. Stattdessen

werden sie sozusagen im Vorbeigehen

bearbeitet, wenn der Bedarf aufgrund

des Weggangs des Positionsinhabers bereits

akut ist – dabei nehmen die Personalverantwortlichen

auch in Kauf, dass

Besetzungslücken entstehen. Zudem

werden oft direkte und indirekte Kos ten

sowie auch Risiken dieser Ad-hoc-Vorgehensweise

nicht in Betracht gezogen, da

diese nur schwer bestimmbar und deswegen

meist nicht bekannt sind.

Um das Nachfolgemanagement zielgerichtet

und nachhaltig zu gestalten,

HPO

07 / 12 personalmagazin

ARBEITSHILFE

Gesprächsleitfaden Ein Fördergespräch

gelungen gestalten (HI705663)

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Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff:

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sollten Führungskräfte Unternehmenskultur

und -struktur, Kompetenzmanagement,

organisationale Fragen und

Kosten berücksichtigen. Nachfolgemanagement

muss in eine Kultur eingebettet

sein, die offen für den Austausch,

für Job-Rotation, Projektarbeit und damit

Kompetenzaufbau „On the Job“ ist.

Personenkult und Silodenken sind K.-o.-

Kriterien. Transparente Kommunikation

und effektives Wissensmanagement sind

die Voraussetzungen für eine effektive

Nachfolgeplanung. Diese muss immer in

moderne Talentmanagement initiativen

eingebettet sein. Versuche, Nachfolgemanagement

im luftleeren Raum zu etablieren,

werden scheitern.

Auf einer übergreifenden Ebene geht

es bei der Nachfolgeplanung um das Erhalten

und Weiterentwickeln von Schlüsselkompetenzen

im Unternehmen.

Schlüsselpositionen oder -personen sind

austauschbar. Insofern kann erfolgreiche

Nachfolgeplanung nur mit erfolgreich

implementiertem Kompetenzmanagement

im Unternehmen funktionieren.

Konkret sind hohe Flexibilität und Leistungsbereitschaft

sowie Innovationsvermögen

valide Indikatoren für eine

überdurchschnittliche Leistung. Das gilt

auch in Aufgabenbereichen, die jenseits

der aktuellen Fachexpertise angesiedelt

sind. Talente können in Form von Talentprogrammen

identifi ziert und möglichst

systematisch gefördert werden, und sie

können über Talentpools im Unternehmen

bekannt gemacht werden. So werden

bereichsübergreifend die richtigen

Nachfolgeentscheidungen getroffen.

Die Wichtigkeit von Positionen im Unternehmen

korreliert nicht notwendigerweise

mit der Höhe der hierarchischen

Position, sondern mit Variablen wie der

Relevanz des „Skillsets“ des Mitarbeiters

für das Unternehmen, der Knappheit

von Mitarbeitern mit vergleichbaren

Kompetenzen und Erfahrungen auf dem

Arbeitsmarkt oder dem Grad der Einzigartigkeit

des „Skillsets“ des Mitarbeiters

im Unternehmen. Folglich sollte

sich das Nachfolgemanagement nicht

ausschließlich auf Führungspositio nen

konzentrieren, sondern auch Spezialistenpositionen

berücksichtigen.

Stimmiges Konzept nur zusammen

mit strategischer Personalplanung

Nachfolgeplanung sollte die Unternehmensstrategie

im jeweiligen Markt berücksichtigen

und über ein integriertes

Diversity- und Nachfolgemanagement die

Talentbasis des Unternehmens verbreitern

und vertiefen. Dies führt deutlich

über eine klassische, positionsbezogene

Nachfolgeplanung hinaus. Laufbahnund

Nachfolgeplanung muss stets im

Kontext der strategischen Ausrichtung

des gesamten Unternehmens betrachtet

werden. So hat es keinen Sinn, bestehende

Positio nen systematisch mit potenziellen

Nachfolgern zu verplanen und

Mitarbeitern neue Positionen in Aussicht

zu stellen, wenn gleichzeitig durch

Umstrukturierung oder die strategische

Neuausrichtung von Geschäftsbereichen

die Zuschnitte der einzelnen Positionen

verändert werden. Das bedeutet, dass

künftig andere Kompetenzen erforderlich

sein könnten, als dies aktuell der

Fall ist. Hier ist eine engere Zusammenarbeit

mit der Unternehmensführung

erforderlich.

Jenseits der Organisationsgrenzen

sollte auch die konjunkturelle und demografi

sche Entwicklung die Personalplanung

beeinfl ussen. Da besonders

erstere nicht mit absoluter Sicherheit zu

prognostizieren ist, sollte ein szenariobasierter

Ansatz gewählt werden, der den

möglichen Personalbedarf an variablen

gesamtwirtschaftlichen Bedingungen

ausrichtet. So wird Nachfolgeplanung zu

einem integrativen Bestandteil des strategischen

Personalmanagements.

FRED MARCHLEWSKI ist Geschäftsführer

des Bereichs Talent und Organisation

bei Accenture Management Consulting.

SEBASTIAN EICKE ist dort Manager im

Bereich Talent und Organisation.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

31


32 MANAGEMENT_NACHFOLGEPLANUNG

„Talentsuche per Doppeltrichter“

INTERVIEW. McDonald’s hat die HR- und Business-Strategie harmonisiert. Wie dabei auch

die Nachfolgeplanung neu aufgestellt wurde, erklärt Personalvorstand Wolfgang Goebel.

WOLFGANG GOEBEL ist Personalvorstand

bei McDonald’s Deutschland und für mehr

als 64.000 Mitarbeiter verantwortlich.

personalmagazin: Welchen Stellenwert

haben die Nachfolge- und Laufbahnplanung

bei McDonald’s?

Wolfgang Goebel: Sie sind integraler Bestandteil

unserer Personalarbeit, denn

sie haben eine elementare Wichtigkeit

für unsere Business-Ziele.

personalmagazin: Laufbahn- und Nachfolgeplanung

können nur funktionieren,

wenn beides auf die Business-Strategie

abgestimmt ist. Inwiefern erfüllen Sie

diese Anforderung bei McDonald’s?

Goebel: Wir haben in den vergangenen

drei Jahren die HR-Strategie von

McDonald’s neu ausgerichtet. Dabei

haben wir unsere HR-Ziele auf die

Business-Strategie des gesamten Unter-

nehmens abgestimmt. Im Rahmen des

„Strategic Workforce Planning“ wird

nun die Verbindung zwischen Business-

und HR-Strategie hergestellt. Bis zu dieser

Änderung gab es zwar offi ziell eine

Nachfolgeplanung, aber eigentlich haben

sich die Verantwortlichen oft schon vorab

über die Benennung der „High Potentials“

geeinigt, ohne die Abteilungsleiter

einzubeziehen.

personalmagazin: Und wie haben Sie das

geändert?

Goebel: Wir haben den gesamten Nachfolgeprozess

neu aufgestellt. Dafür

haben wir zunächst defi niert, was wir

überhaupt genau unter einem „High

Potential“ verstehen. Danach haben wir

den Prozess in seinen einzelnen Stufen

defi niert.

personalmagazin: Wie defi nieren Sie im

Unternehmen nun „High Potentials“?

Goebel: Ein „High Potential“ ist bei uns

jemand, der das Potenzial hat, die nächsten

zwei Karrierestufen zu erklimmen.

Um das zu bewerten, haben wir ein umfassendes

Kompetenzmodell entwickelt,

bei dem die Mitarbeiter eine bestimmte

Punktzahl über alle bewerteten Kompetenzen

hinweg erreichen müssen.

personalmagazin: Wie läuft die Benennung

der Talente konkret ab?

Goebel: Wir haben nun einen „Bottom

Up“-Prozess installiert. Dafür veranstalten

wir zunächst Portfoliokonferenzen

auf Ebene der Abteilungsleiter. Diese

fi nden zusammen mit dem HR-Business

Partner statt. Die Vorschläge aus diesen

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

Konferenzen tragen die Verantwortlichen

dann in die Direktorenkonferenz,

in der eine abschließende Entscheidung

über die Talentauswahl getroffen wird.

personalmagazin: Warum ist das „Bottom

Up“-Verfahren hier sinnvoller? Die Führungskräfte

könnten doch „Top Down“

die Business-Strategie besser im Auge

behalten.

Goebel: Wir haben ja im Prinzip eine Art

Doppeltrichter im System eingeführt,

der von unten und oben befüllt wird.

Von oben geben wir schon vor, welche

strategischen Positionen künftig besetzt

werden müssen. Die Abteilungsleiter suchen

dann von unten, „Bottom Up“, nach

passenden internen Kandidaten.

personalmagazin: Welchen besonderen

Herausforderungen in der Nachfolgeplanung

muss sich McDonald’s stellen?

Goebel: Als Unternehmen der Systemgastronomie

ist es für uns inzwischen sehr

schwierig, gute Mitarbeiter – speziell

qualifi zierte Auszubildende – zu fi nden.

Darum haben wir sehr erfolgreich

begonnen, eine gute Arbeitgebermarke

aufzubauen. Wir haben dabei mehrere

Medien genutzt: TV, Online und Print.

personalmagazin: Würden Sie sagen, dass es

für die Arbeitgebermarke sehr wichtig ist,

die Entwicklungschancen aufzuzeigen?

Goebel: Nein, ich würde nicht sagen, dass

das sehr wichtig ist. Ich würde sagen,

das ist elementar für die Arbeitgebermarke.

Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.

personalmagazin 07 / 12


KEYNOTES 2012:

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Jens Hilgers

Dr. Florian Langenscheidt

Dr Nicola J. Millard

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William A. Schiemann, Ph.D.

Prof. Dr. Manfred Spitzer

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34 MANAGEMENT_UNTERNEHMENSKULTUR

Auf einer Wellenlänge

SERIE. Wie stärkt man das Wir-Gefühl und den Zusammenhalt der Mitarbeiter? Vier

Beispiele aus dem Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ bieten Anregungen.

Von Frank Hauser

Viele Unternehmen verstärken

angesichts des „War for Talents“

ihr Engagement in der

Personalarbeit. Doch bedeutet

ein Mehr an Maßnahmen nicht zugleich

auch eine Steigerung der Motivation

und Bindung der Mitarbeiter sowie der

Attraktivität als Arbeitgeber. Dass Personalmanagement

letztlich nicht immer

durch große Investitionen und Riesenaufwand

glänzen muss, machen die vier

Größenklassensieger des Wettbewerbs

„Deutschlands Beste Arbeitgeber 2012“

beispielhaft vor.

SMA: Gemeinsames Führungsleitbild

Die SMA Solar Technology AG ist in den

vergangenen Jahren rasant gewachsen.

Ein zum Teil heterogenes Führungsverständnis

war die Folge. Daraufhin

entschloss sich der Wechselrichterher-

divisionsübergreifend über alle Hierarchieebenen

hinweg mit diesen Leitsätzen

vertraut gemacht. Der Schulungsprozess

erstreckte sich über mehrere Monate

und umfasste insgesamt 56 Workshops.

Besonderes Augenmerk lag dabei – ne-

ben der Vermittlung messbarer und von

den Mitarbeitern einforderbarer SMA-

Führungsqualitäten – auf einem offenen

Ansatz, der ausreichend Raum für den

Erfahrungsaustausch und die Refl exion

des operativen Tagesgeschäfts bot.

Noventum Consulting: Self Awareness

„Being Connected“ heißt eine Trainingsmaßnahme,

die sich bei den Mitarbeitern

„Neun Führungsgrundsätze, ein Führungsverständnis

– Mitarbeiter messen uns daran.“

Stephan Piwanski, Vice President Corporate HR bei SMA

steller dazu, gemeinsame Führungsleitsätze

zu etablieren. Anfang 2011 wurde

zu diesem Zweck die Kampagne „Führungskräfteentwicklung“

ins Leben gerufen.

Die Kampagne basiert auf neun

zentralen Führungsgrundsätzen wie

„Durch Ziele führen“, „Offen Kommunizieren“

oder „Vertrauen schaffen“. Im

Rahmen einer eintägigen Schulung wurden

sämtliche 660 SMA-Führungskräfte

der IT-Managementberatung Noventum

Consulting aus Münster großer Beliebtheit

erfreut. Dabei geht es in erster Linie

um die innere Verbundenheit mit

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

„Es geht darum, raus aus dem Hamsterrad

und mit sich selbst ins Reine zu kommen.“

Uwe Rotermund, Geschäftsführer der Noventum Consulting GmbH

sich selbst. In zweitägigen Workshops

setzen sich die Teilnehmer mit Themen

der psychischen Gesundheit und der

eigenen Lebensgestaltung auseinander.

Ziel des externen Angebots ist es, den

Mitarbeitern fernab des Arbeitsalltags

einen Raum zu geben, in dem diese sich

unter Anleitung intensiv und praxisnah

für den eigenen Körper und die persönlichen

Kräfte sensibilisieren können.

Konkret geht es beispielsweise darum,

die wichtigsten „Energiespender“ und

„Energiefresser“ im Alltag genauer zu

identifi zieren und zu spüren.

Auch wenn sich der Fokus der Maßnahme

auf die Entwicklung der Potenziale

des Einzelnen richtet, berichten die

Teilnehmer zugleich auch von einer Stärkung

des Wir-Gefühls sowie von einer

bewussteren Verbindung der eigenen

Motivation und persönlicher Ziele mit

den Zielen des Unternehmens.

DIS AG: Digitales Mitarbeiterhandbuch

Die DIS AG steht mit ihren 160 Niederlassungen

vor der besonderen Herausforderung,

die Beschäftigten innerhalb

„Wir wollen in der bewegten Arbeitswelt von

morgen ein Berufswegbegleiter sein.“

Raymond Opszalski, Director Human Resources der DIS AG

personalmagazin 07 / 12


SERIE

· Ausgabe 07/2012: Neues von den Besten

· Ausgabe 08/2012: Besonderes von den Besten

· Ausgabe 09/2012: Gesundheit bei den Besten

der weitverzweigten Struktur durch

eine gemeinsame Unternehmenskultur

zu verbinden. Ein Schlüsselelement der

synchronen Umsetzung der Unternehmenswerte

ist ein einheitliches Verständnis

der Betreuung und Führung

der Mitarbeiter. Hierzu wurde ein interaktives,

digitales, 52 Seiten starkes

Mitarbeiterhandbuch namens „I love

my Job“ entwickelt, das die einzelnen

Phasen des „Mitarbeiterlebenszyklus“

– von der ers ten Kontaktaufnahme bis

zum Austritt aus dem Unternehmen –

beschreibt. Es vermittelt Benchmarks

für Betreuung und Entwicklung und

verweist per Hyperlinks auf Dokumente,

Leitfäden, Tools oder Präsentationen mit

vertiefenden Informationen, die für die

Mitarbeiterbindung eine wichtige Rolle

spielen. Das Handbuch weist unter

anderem darauf hin, wie wichtig es ist,

die Mitarbeiter mit ihren individuellen

Zielen, ihrem Freiheitsstreben und ihren

Gestaltungswünschen abzuholen. Und

es regt dazu an, im Ganzen nicht nur

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Berufs- und Lebensbegleiter zu sein.

Volkswagen Financial Services:

Führungskräfte-Feedback-Workshops

Volkswagen Financial Services geht in

puncto offene Feedback-Kultur seit Juni

2011 neue Wege. Über einen Zeitraum

von fünf Monaten wurden insgesamt

3.206 Mitarbeiter und 311 Führungskräfte

zu hierarchieübergreifenden

Führungskräfte-Feedback-Workshops

eingeladen. Die Rückmeldung zum Führungsverhalten

erfolgte mittels einer

anonymen Onlinebefragung zu Beginn

der Veranstaltung. Das Besondere: Sie

wurde live ausgewertet und bildete die

Grundlage für den nachfolgenden ex-

tern moderierten Dialog zwischen Mitarbeitern

und Führungskraft. Während

die Mitarbeiter anhand von 30 Fragen

ihre Bewertungen zur Umsetzung der

allgemeinen Führungsgrundsätze und

der Unternehmenswerte am Touchscreen

eingaben, erhielt der Feedback-

Nehmer die Gelegenheit, sich via „Paper

Pencil“-Fragebogen in den verschiedenen

Kriterien selbst einzuschätzen. Im

anschließenden Austauschprozess wur-

„Unsere Feedback-Workshops sind ein wichtiger

Schritt zu einer gelebten Dialogkultur.“

Christiane Hesse, Personalvorstand bei Volkswagen Financial Services

Prof. Dr. K. Jantke

Digitale Simulation

vs. digitales Spiel

- Potenziale des

Unterschieds

Head of the Children‘s Media Dept.,

Fraunhofer-Institut für

Digitale Medientechnologie IDMT

den die individuellen Beurteilungen,

Erwartungen und Hintergründe besprochen.

Im Nachgang des Workshops

wurde zudem ein refl ektierendes Nachgespräch

zwischen Moderator und der

Führungskraft geführt.

FRANK HAUSER Geschäftsführer „Great

Place to Work Deutschland“.

HOCHKARÄTIG BESETZT MIT DEN KEYNOTES:

Prof. Dr. Christian

Stamov-Roßnagel

50+Aging Workforce

Institut für

Organisationspsychologie,

Jacob University Bremen

Prof. Dr. Heinz Mandl

Digital Learning

Games aus Sicht der

Emotions-, Lern- und

Motivationspsychologie

Department Psychology,

Ludwig-Maximilians-Universität München

David Guralnick, Ph.D.

Smart E-Learning for

Smart Companies

President Kaleidoscope

Learning, Conference Chair

of the ICELW

Themenauszug der PLE 2012:

• Planspiele und Gamebased Learning, Social Media, Mobile Learning, Workplace Learning

und Lernen mit Mitarbeitern 50+

• sowie täglich ein themenspezifisches World Café

35


36 MANAGEMENT_PERSONALAUSWAHL

Der Logik auf der Spur

TREND. Mit Denksportaufgaben können Personaler die Analysefähigkeit der Bewerber

testen – wenn sie die Fragen richtig einsetzen. Wenn nicht, verursachen sie nur Stress.

Von Ruth Lemmer

Wie viele Liter Zahnpasta

werden in Deutschland

pro Jahr verbraucht? Die

Antwort ist kein Fall für

Präzisionsfanatiker. Denn sie kann nur

in einem Annäherungswert mit teils eigenmächtig

gesetzten Vorgaben enden

– das Statistische Bundesamt jedenfalls

erfasst nicht die Länge des Zahnpastastreifens

auf der Bürste pro Einwohner.

Aber darum geht es auch gar nicht, wenn

ein Recruiter dem Kandidaten im Bewerbungsgespräch

mit einem „Brainteaser“

auf den Zahn fühlt.

Das Wort „Brainteaser“ kann man etwas

unelegant mit „Hirnkitzler“ übersetzen.

Die Knobeleien erinnern an

Textaufgaben aus dem Mathematikunterricht.

Alltagswissen, Logik, Analysefähigkeit,

Problemlösungsorientierung

und Kreativität werden herausgefordert.

In der deutschen Sprache beschreibt

„Denksportaufgabe“ am besten, was dahintersteckt.

Mit einer konzentrierten,

eigenständigen und nicht zuletzt leicht

spielerischen Herangehensweise kommt

man bei den Aufgaben am weitesten. Dabei

ist sehr oft der Weg die Lösung. Denn

niemand kann zum Beispiel wirklich korrekt

sagen, wie viele Rentiere der Weihnachtsmann

in Deutschland einsetzen

muss, um alle Kinder zu beschenken.

In den USA werden „Brainteaser“

schon seit Jahrzehnten in Bewerbungsgesprächen

eingesetzt. Deutsche

Unternehmen holen auf. 2003 hat Brainteaser-Sammler

Stefan Menden, Gründer

und Geschäftsführer der Squeaker.

net GmbH in Köln, einem Spezialisten

für branchenspezifi sche Bewerbungsratgeber

mit Onlinekarrierenetzwerk, erste

Übungsaufgaben veröffentlicht, die auf

dem Bewerbermarkt hierzulande eine

Rolle spielen. „Heute kann man davon

ausgehen“, sagt Menden, „dass bei Investmentbanken

in jedem zehnten Gespräch

ein Brainteaser vorkommt.“ Sein

aktuelles Spielebuch für Bewerbungen

enthält bereits 140 Aufgaben – etliche

haben Bewerber auf die Squeaker-Plattform

gehievt, andere sind Varianten

bekannter Aufgaben – erdacht und zur

Probe gelöst vom Squeaker-Team.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

Eine Logikfrage für Bewerber:

Wie viele Liter Zahnpasta verbrauchen

Deutsche pro Jahr?

Das Risiko – oder für leidenschaftliche

Spieler die Chance – von einer Frage mit

manchmal irrealen Zügen erwischt zu

werden, ist in traditionellen Industriebr

anchen wie Energie und Stahl niedriger

als bei Unternehmensberatungen

und Personalberatern, IT-Firmen und

Investmentbanken oder MBA-Schulen.

Doch auch in der Konsumgüterindustrie

sitzen inzwischen Menschen im Recruiting,

die Vergnügen an den Logeleien

fi nden. Capgemini und Roland Berger,

Deloitte und AT Kearney, Procter & Gambel

und Henkel sowie Rothschild kursieren

als Unternehmen im Netz, bei denen

personalmagazin 07 / 12

© WIEDZMA / SHUTTERSTOCK.COM


„Zum Ende

eines Sofa-

Vorstellungsgesprächs

mit

einer Knallerfrage

zu kommen, das

richtet sich gegen den

Fragenden.“

Prof. Dr. Martin Kersting,

Justus-Liebig-Universität Gießen

Bewerber über Denksportaufgaben

im Bewerbungsinterview stolperten

oder punkteten.

Azubitest-Klassiker für Akademiker

Bewerber, die sich über die Squeaker-Plattform

vorbereiten, werden

nicht kalt von der Frage erwischt, wie

viele Smarties in einen Smart passen.

„Man kann sich auf die Denke

vorbereiten“, versichert Betriebswirt

Stefan Menden. Und: „Brainteaser

kann man immer lösen.“ Wer diese

Einsicht verinnerlicht, wird sich gelassen

auf die Aufgabe einstellen und

ruhig den Lösungsweg entwickeln –

also hartnäckig nachrechnen, wenn

sie heißt: In wie vielen Sekunden ist

Silvester? Eine Frage, die in einer der

Top-Drei-Unternehmensberatungen

gestellt wurde. Die Klassiker in Tests

für Auszubildende – Dreisatz und

Maßzahlen – sollten auch Akademiker

beherrschen, die frisch von der

Uni kommen oder schon einige Jahre

Berufserfahrung haben.

Doch so manches Unternehmen

setzt auf Überraschungen und will

es den Trainingsprofi s unter den Bewerbern

nicht zu leicht machen. Die

Deutsche Bank gehört dazu: „Bitte

haben Sie Verständnis dafür, dass

wir uns zu unserem Auswahlverfahren

im Detail nicht äußern“, heißt es

auf Anfrage. Dagegen macht die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Ernst &

Young in Stuttgart kein Geheimnis

aus der Nutzung des spielerischen

Recruiting-Instruments. Marcus K.

Reif, Leiter Employer Branding und

07 / 12 personalmagazin

Recruitment, meint: „Bei einem Bewerbungsgespräch

für den Einstieg

als Consultant kann ein Brainteaser

durchaus sinnvoll logisches Denken

und die Herangehensweise an ein

Problem aufzeigen.“ Doch er schränkt

die Bedeutung ein: „Wenngleich es

erfahrungsgemäß hierbei zu sehr interessanten

Antworten kommt, kommen

Brainteaser bei Ernst & Young

im Bewerbungsgespräch selten vor.

Der Schwerpunkt liegt vielmehr auf

spezifi schen Fachfragen und dem

Kennenlernen der Karriereziele des

Kandidaten.“

So ist es bei den meisten Nutzern.

Jedoch fi ndet Constanze Buchheim,

Gründerin und Inhaberin von I-Potentials,

einer auf Start-ups spezialisierten

Personalagentur in Berlin,

dass „Brainteaser“ gut zu dem passen,

was ihre Kunden aus der digitalen

Wirtschaft suchen. „Gründungsfi rmen

brauchen in ihren ersten Jahren

Mitarbeiter, die generalistisch aufgestellt

sind und sehen, wo es fehlt“,

skizziert sie die Start-up-Szene. „Da

muss der Marketingmensch sich

selbst controllen, Business am Markt

mit entwickeln, PR beherrschen und

Teams aufbauen.“ Diese komplexen

Situationen fi nden sich in den Denksportaufgaben

wieder. Gerade über

junge Kandidaten, die noch nicht

mit einer aussagefähigen Berufsbiografi

e aufwarten können, meint

Buchheim, erfahre sie, ob sie strukturiert

und analysestark sind. „Wer

sich schwertut oder die Aufgabe gar

abwehrt“, so ihre Beobachtung, „hat

auch mit der Firmenkultur in jungen

Unternehmen Probleme.“ Und zwar

weniger mit der Arbeitsleistung als

mit der Souveränität im Umgang mit

den Anforderungen.

Frage muss ins Verfahren passen

„Brainteaser“ können demnach das

Bild abrunden, das sich Interviewer

im Bewerbungsgespräch vom Kandidaten

machen. „Sie können ein

37

Ef�ziente

Personalabrechnung

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38 MANAGEMENT_PERSONALAUSWAHL

BEISPIELE PRAXISBEISPIEL

Testen Sie sich einmal selbst

Die meisten Aufgaben, für die man im Bewerbungsgespräch alle Sinne beisammen haben muss, kann man fünf Kategorien zuordnen:

Mathematisches Denken, logisches Denken, „Trial and Error“, „Out of the Box“-Denken, Schätzen. Hier stellen wir Ihnen drei Beispiele

von Squeaker.net vor. Weitere fi nden Sie im Buch „Das Insider-Dossier. Brainteaser im Bewerbungsgespräch“.

Mathematisches Denken: Halbe Hühner

Eineinhalb Hühner legen an eineinhalb

Tagen eineinhalb Eier. Wie viele Eier legt

ein Huhn an einem Tag?

Lösung „Ein Ei!“

möchte man als

Antwort herausrufen.

Doch da haben Sie

die Rechnung ohne

die Hühner gemacht.

Bedienen Sie sich

der Methode des

Dreisatzes und rechnen

Sie die Angaben um: Wenn eineinhalb

Hühner an eineinhalb Tagen eineinhalb

Eier legen, dann legt ein Huhn an eineinhalb

Tagen ein Ei. Das wiederum bedeutet,

dass ein Huhn an einem Tag zwei Drittel

Eier legt. Wie das geht, ist eine andere

Frage, die hier zum Glück nicht beantwortet

werden muss.

Indikator für Analysefähigkeit sein“,

bestätigt Martin Kersting, Professor für

psychologische Diagnostik an der Justus-

Liebig-Universität Gießen. Kersting hält

solch eine Denksportaufgabe aber nur

„für eine von 100 möglichen Fragen, für

ein kleines Element in einem strukturierten

Interview-Setting“. Er ordnet sie

keiner Sonderkategorie zu. „Wichtig ist

in jedem Fall, dass man vor der Formulierung

des Brainteasers festlegen muss,

was man damit erfassen will“, ergänzt

der Psychologe. In der Praxis laufe es

aber oft anders ab. Da seien die „Brainteaser“

erst im Einsatz und man überlege

nachher, was die Antwort bedeutet.

„Fragt man: Wie viele Smarties in den

Smart passen und jemand antwortet ‚Gar

keins, weil ich die vorher alle aufgeges-

Logisches Denken: Kind vor Ölgemälde

Das Einzelkind Matthias steht vor einem

Ölgemälde. Er erklärt: „Der Vater des Abgebildeten

ist der Sohn meines Vaters.“ Wer

ist auf dem Gemälde

zu sehen?

Lösung Zerlegen

Sie den Satz in zwei

Teile: Zum ersten

der Sohn meines

Vaters“ und zum

zweiten „der Vater

des Abgebildeten“.

Die erste Aussage macht deutlich, dass „der

Sohn meines Vaters“ natürlich nur Matthias

selbst sein kann. Die zweite Aussage „der

Vater des Abgebildeten“ ist identisch mit

der Sohn meines Vaters“, wiederum

Matthias. Wenn aber Matthias der Vater des

Abgebildeten ist, kann auf dem Gemälde

nur der Sohn von Matthias zu sehen sein.

sen habe‘, wird das wahlweise als tolle

Antwort im Sinne von Belastbarkeit und

Kreativität gewertet oder als Indikator

dafür, dass die Person nur geringe analytische

Fähigkeiten hat“, erklärt Kersting.

„Das hängt oft einfach von der Sympathie

ab, das heißt, die Antwort wird im

Sinne der ohnehin schon gebildeten Einschätzung

vorab festgesetzt aufgrund

der stereotypen Annahmen über zum

Beispiel Frauen oder Ältere – und das

geht nicht.“

Logik oder Kreativität sind erfassbar

Je nachdem, was die Tester vorher festlegen,

könnten sie „Brainteaser“ als einen

Indikator für die Analysefähigkeit nutzen

– oder für die Kreativität, wenn sie

anders gestaltet seien, so der Psycholo-

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

„Trial and Error“: Wasser schöpfen

Berta soll aus einem Brunnen einen Liter

Wasser schöpfen. Sie hat jedoch nur einen

Fünf-Liter-Kanister und einen Drei-Liter-

Kanister. Kann sie

mit zwei Versuchen

einen Liter schöpfen?

Lösung Berta nimmt

den Drei-Liter-Kanister,

füllt ihn ganz

und schüttet dieses

Wasser anschließend

in den Fünf-Liter-

Kanister. Der Drei-Liter-Kanister wird nun

noch einmal gefüllt. Dieses Wasser wird

dann in den Fünf-Liter-Kanister umgefüllt

bis dieser voll ist. Da im Fünf-Liter-Kanister

bereits drei Liter sind, ist der Kanister voll,

wenn im Drei-Liter-Kanister noch ein Liter

verbleibt. Falls Berta kein Wasser verschüttet

hat, hat sie es geschafft.

QUELLE: WWW.SQUEAKER.NET

ge. Für Kersting, der Testverfahren und

Fragebogen entwickelt sowie Interviewtrainings

durchführt, haben die Fragen

je nach Ausgestaltung entweder Ähnlichkeit

mit kleinen Fallstudien oder mit

situativen Fragen wie „Was machen Sie,

wenn Ihr bester Mitarbeiter kündigt?“

Wichtig ist dabei laut Kersting: „Es

kommt auf das Gesamtpaket an. Es

geht nicht um einen Wettbewerb, welche

Frage am besten geeignet ist. Sondern

es geht darum, viele verschiedene

Fragen zu stellen und unterschiedliche

Fragetechniken zu nutzen, um den

‚Unisource‘-Fehler zu vermeiden“. Sein

Credo: „Zuerst muss man die Anforderung

defi nieren und dann die passenden

Verfahren auswählen. Neben dem Interview

sind das auch Tests und Fragebo-

personalmagazin 07 / 12


gen.“ Innerhalb der Interviews gebe es

„keine tollen Fragen“, die Variation der

Fragen und der Bewertungsalgorithmus

seien entscheidend.

Kersting geht noch weiter, wenn er

meint, es dürfe das Ergebnis des Recruiting-Prozesses

eigentlich nicht verändern,

wenn jemand die Fragen vorher

kennt: „Meinetwegen kann man den

strukturierten Fragebogen eine Woche

vorher verschicken“, sagt er. Für individuelle

Unterschiede in der Bewertung

setzt Kersting auf gezieltes Nachfragen.

So sollten Personaler auch reagieren,

wenn sie auf die Frage „Wie schwer ist

Gießen?“ die Antwort erhalten: „Mittelschwer,

denn Georg Büchner hat über

Gießen gesagt ‚Die Stadt ist abscheulich

… eine hohle Mittelmäßigkeit in allem‘.“

Dann solle man am besten Nachhaken

und sagen: „Tolle Antwort, ich wusste

gar nicht, dass Büchner in Gießen war,

wir möchten Sie aber bitten, die Frage

ernsthaft zu beantworten.“

Um die Antwort dann noch valide zu

bewerten, bedarf es vorab festgelegter

Skalen. Für den Fall, dass man mit der

Gießen-Frage analytische Fähigkeiten

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testen will, schlägt Kersting beispielsweise

folgende verhaltensverankerte Beurteilungsskalen

vor:

Der Kandidat

• lässt sich auf die Frage ein

• erkennt den Kern der Frage

• zerlegt die Frage in lösbare Teile

• arbeitet die Frage systematisch ab

• trifft realistische Annahmen

• legt seinen Lösungsweg offen

• rechnet richtig.

Den Überraschungscoup vermeiden

Konfrontiert man Bewerber mit „Brainteasern“,

sollten sie nach Kerstings Ansicht

keinesfalls als stressiger Überraschungscoup

an den Schluss, sondern in die mittlere

Phase des Gesprächs gestellt und

„sozialverträglich“, etwa mit dem Zusatz

„Erlauben Sie mir eine ungewöhnliche

Frage“ angekündigt werden. „Zum Ende

eines Sofa-Vorstellungsgesprächs mit einer

Knallerfrage zu kommen, das richtet

sich gegen den Fragenden“, urteilt

Martin Kersting – und warnt vor Akzeptanzproblemen,

die Firmen sich bei Bewerbern

einhandeln und die sich übers

Web rasch verbreiten. „Wichtig ist, dass

HPO

ARBEITSHILFE

Übersicht Verschiedene Fragearten für das

Bewerberinterview (HI547956)

Die Arbeitshilfe fi nden Sie im Haufe

Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff:

www.haufe.de/hi547956

zu Beginn und am Ende des Gesprächs

Akzeptanz herrscht. Herausforderungen

gehören in die Gesprächsmitte.“

Während Menden betont, „Brainteaser“

müssten im Bewerbungsgespräch

„sichtbar beiden Spaß machen“, hält

Kersting nichts davon, dass „Interviewfragen

der Unterhaltung dienen“.

Lehnt ein Bewerber es grundlegend ab,

sich Gedanken darüber zu machen, wie

schwer Manhattan oder Gütersloh sind,

meint der Diagnostik-Professor, „kann

das trotzdem ein spannender Typ sein“.

Das herausfi nden muss der Personaler

oder potenzielle Fachvorgesetzte eben

über Nachfragen. Und damit wäre der

Interviewer bei den Fragen, die Martin

Kers ting im individuellen Bewertungsteil

für die aussagekräftigsten hält.

RUTH LEMMER ist freie Journalistin in

Düsseldorf.

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39


40 ORGANISATION_NEWS

Nachgerechnet

Frauenquoten

Alle sprechen von der Quote: Die EU–

Kommissarin Viviane Redding strebt die

verhältnismäßige Verteilung von Vorstandsund

Aufsichtsratsposten in börsennotierten

Unternehmen an. Und deutsche Politikerinnen

machen sich dafür stark, dass mehr

Führungspositionen mit Frauen besetzt werden.

Bundesarbeitsministerin Ursula von der

Leyen fordert eine für alle Großunternehmen

verpfl ichtende Frauenquote von einheitlich

30 Prozent bis 2018. Kanzlerin Angela Merkel

und Bundesfamilienministerin Kristina Schröder

propagieren das Modell der Flexiquote,

bei der Unternehmen die angestrebte Verteilungsquote

selbst festlegen. Doch erfüllt

auch die Regierung ihre Quotenvorstellungen

nicht: Wie die Beratungsfi rma Kienbaum

ermittelt hat, sind in Kanzleramt und

Ministerien nur knapp 25 Prozent aller Führungspositionen

von Frauen besetzt. Dieses

Ergebnis könnte auch in den Quotenregeln

der regierungsbildenden Parteien begründet

sein: Während Grüne, Linke und CSU sich auf

eine Frauenquote von mindestens 50 Prozent

verpfl ichtet haben und die SPD mit 40 Prozent

dicht folgt, gilt in der CDU lediglich ein

Quorum, nach dem Frauen an Parteiämtern

und öffentlichen Mandaten mindestens zu

einem Drittel beteiligt werden sollen. In der

FDP gibt es weder Quorum noch Quote.

Sammelfahrt online organisieren

Fahrgemeinschaften schonen Geldbeutel und Umwelt – diese Effekte lassen

sich auch bei dienstlich veranlassten Fahrten und dem täglichen

Weg zur Arbeitsstätte nutzen. Die Organisation eines „Car Sharing“ bei

der Fahrt zum oder vom Flughafen bietet das Onlineportal Transfairo.com.

Ziel ist, über das Netzwerk Transfer-Sharing für jeden beliebigen Start- und

Zielfl ughafen weltweit zu ermöglichen. Besonders geeignet ist das Konzept

bei Messen oder großen Kongressen, wenn viele Geschäftsreisende das gleiche

Ziel haben.

Interessant für Berufspendler ist auch die Möglichkeit, sich per Internet

spontan zu Fahrgemeinschaften zusammenzufi nden. Beim Angebot der Firma

Pocket Taxi (www.pockettaxi.de) werden die Mitarbeiter der teilnehmenden

Unternehmen über Fahrer oder potenzielle Mitfahrer auf ihrer Fahrtstrecke

informiert. Dabei können auch Einzelfahrten, Teilstrecken, Umwege und Alternativrouten

berücksichtigt werden. Nach dem Start in Karlsruhe können

ab August auch Unternehmen in der Region Rhein/Main das System ihren

Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Ein bundesweiter Roll-out ist geplant.

NEWS DES MONATS

Fachkräftemangel hausgemacht Für Probleme bei der Suche nach geeigneten Fachkräften wird meist der demografi schen Wandel

verantwortlich gemacht. Doch nach der Studie „Fachkräftemangel 2012“ der Manpower Group trifft die deutschen Unternehmen selbst

ein Teil der Schuld: Sie zeigen sich in ihren Anforderungen zu unfl exibel. Junge Bewerber bekommen zu wenig Chancen, ältere werden kaum

angesprochen. So bleiben Fachpositionen im Schnitt bis zu 55 Tage unbesetzt.

Gefühlte Überlastung Deutsche Arbeitnehmer empfi nden die tägliche Arbeit als besonders belastend. 66 Prozent der Deutschen

geben in einer Umfrage von Rundstedt HR Partners an, dass ihr Arbeitspensum hoch oder sogar zu hoch sei. In Großbritannien oder den USA,

liegt der gefühlte Stressfaktor deutlich niedriger (44 beziehungsweise 42 Prozent). Die tatsächliche Arbeitszeit unterstützt dieses Bild jedoch

nicht: Nach einer OECD-Studie arbeiten Mitarbeiter in den USA täglich im Schnitt 289, in Großbritannien 261 und in Deutschland 232 Minuten.

Überhöhte Altersversorgung Die Dax-Konzerne werden, so eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung, bei neuen Vorstandsmitgliedern

die Altersversorgung kürzen. Überhöhte Sätze aus der Vergangenheit sollen, so Studienautor Heinz Evers, auf ein Normalmaß zurückgefahren

werden. Im Schnitt hat 2011 jedes DAX 30-Unternehmen sieben Millionen Euro Altersversorgung an frühere Vorstandsmitglieder gezahlt.

+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

Vier Fremde – ein Ziel? Gruppenfahrten sind eine Alternative zu teuren Einzeltransfers.

personalmagazin 07 / 12


07 / 12 personalmagazin

ORGANISATION_SOFTWAREMARKT

Private Technik – Vorteile und Risiken

Eigene Smartphones oder Laptops

werden von Mitarbeitern immer

häufi ger auch zu Unternehmenszwecken

eingesetzt. Mit den Herausforderungen

und Chancen, die das mobile

Arbeiten mit sich bringt, beschäftigte

sich das Personalmagazin in der Titelstrecke

der Ausgabe 11/2011. Eine

Studie der BT-Group zeigt nun, dass IT-

Fachleute den Trend, private Mobilgeräte

am Arbeitsplatz zu erlauben („Bring

Your Own Device“), positiv für die Unternehmensentwicklung

sehen. Mehr als

80 Prozent der 2.000 international und

branchenübergreifend befragten IT-Manager

sind davon überzeugt, dass Unternehmen,

die über eine „Bring Your Own

Device Policy“ verfügen, dadurch einen

Wettbewerbsvorteil erlangen. Nach den

Studienergebnissen ist der Trend zum

„Bring Your Own Device“ unaufhaltsam:

Mehr als vier von fünf befragten Unternehmen

geben an, dass sie Mobilgeräte

des Mitarbeiters bereits zulassen oder

es innerhalb der nächsten 24 Monate

ermöglichen werden. 60 Prozent der befragten

Mitarbeiter gaben an, sich von

ihren privaten Endgeräten aus mit dem

Hilfe beim Arbeitszeugnis

In eigener Sache: Unterstützung bei

der Erstellung von Arbeitszeugnissen

verspricht der Haufe Zeugnis

Manager Professional. Ein integrierter

Vorgesetzten-Workfl ow erleichtert das

Zusammenspiel zwischen HR und Führungskräften

in den wichtigen Schritten

der Zeugniserstellung. Mithilfe

eines automatisierten Dialogs kann der

Vorgesetzte per E-Mail die Bewertung

des Mitarbeiters abgeben, Fristen und

eventuelle Erinnerungen können dabei

von der Personalabteilung gesteuert

werden. Der Vorlagen-Manager erlaubt,

die Bausteine direkt im Zeugnistext zu

bearbeiten und als eigene Varianten zu

Unternehmensnetzwerk verbinden zu

dürfen. 64 Prozent der IT-Führungskräfte

glauben, dass Mitarbeiter produktiver

sein können, wenn das Unternehmen

eine „Bring Your Own Device“-Richtlinie

einführt. 48 Prozent meinen, dass die

Angestellten dadurch fl exibler arbeiten,

47 Prozent erhoffen sich einen besseren

Kundenservice. Auch die Angestellten

teilen diese Meinung – 42 Prozent geben

an, durch die eigenen Geräten effi zienter

und produktiver zu arbeiten.

Doch gibt es auch Bedenken: Nur etwa

jede zehnte IT-Führungskraft vertraut

darauf, dass alle Anwender die Risiken

kennen, die mit der Nutzung privater

Geräte im Unternehmen einhergehen.

Und nicht einmal 20 Prozent der IT-

Leiter glauben, dass sämtliche User mit

den damit verbundenen Zugriffs- und

Genehmigungsprozessen vertraut sind.

Diese Befürchtungen sind offensichtlich

nicht unbegründet. Denn 32 Prozent der

befragten Mitarbeiter sehen „kein Risiko“,

wenn sie ihr privates Endgerät im

Arbeitskontext nutzen. Ein deutliches

Risiko für die Unternehmenssicherheit

sieht lediglich ein Viertel der User.

Startseite des Zeugnis Manager Professional

speichern. Einzelne Passagen und Formulierungen

lassen sich im Tool noch

individuell anpassen. Da die Software

webbasiert ist, entfallen Installationsaufwand

und Updates.

41

mehr Inhalt


42 ORGANISATION_DEMOGRAFIEMANAGEMENT

Wandel mit Herz, Hirn und Hand

PRAXIS. Nicht Einzelmaßnahmen helfen letztlich bei der Vorbereitung auf den demografi

schen Wandel, sondern allein die kluge und nachhaltige Abstimmung des Vorgehens.

Von Thomas Mühlbradt, Hans-Dieter Schat

und Peter Steinmann

Konrad Adenauer richtete 1953

ein Bundesministerium für Familienfragen

ein und besetzte

es mit Franz-Josef Wue rmeling.

Dieser machte sich mit dem „Wuermeling-Pass“

einen Namen. Mit dem Pass

konnten Kinder aus kinderreichen Familien

bis 1991 vergünstigt mit der Bahn

fahren. Bereits in den 1950er-Jahren sahen

Adenauer und sein Minister eine

drohende Überalterung der Bevölkerung

in Deutschland und unterstützten entsprechend

kinderreiche Familien.

Die Beschäftigung mit dem demografi

schen Wandel in Deutschland ist

also fast so alt wie die Bundesrepublik

selbst. Wurde diese Diskussion im vergangenen

Jahrzehnt umso heftiger geführt,

gehört der demografi sche Wandel

heute zum Allgemeingut. Entsprechend

haben sich auch die demografi schen

Initiativen und demografi eorientierten

Personalmaßnahmen vermehrt. Eine

Vielzahl von Veranstaltungen und Veröffentlichungen

berichtet über Betriebsprojekte

und stellt die dort eingesetzten

Werkzeuge und Instrumente vor. Zugleich

lässt dieser Veranstaltungs- und

Veröffentlichungsbetrieb nachdenklich

werden: Wenn so viele gut konstruierte

und betrieblich erprobte Werkzeuge vorgestellt

wurden – woher kommt dann der

Bedarf, immer neue Ansätze zu suchen

und vorzustellen? Warum setzen die

Verantwortlichen nicht einfach die vorhandenen

Werkzeuge ein? An was fehlt

es? Eines ist offensichtlich: Es fehlt nicht

an Werkzeugen. Und daraus folgt: Eine

wirksame Hilfe für Unternehmen kann

nicht darin bestehen, weitere Werkzeuge

zu entwickeln.

Woran die betriebliche Praxis scheitert

Treten wir einen Schritt zurück: Warum

scheitern betriebliche Projekte im demografi

schen Wandel, obwohl die Fachdiskussion

die vielen gut konzipierten und

erprobten Werkzeuge hervorhebt? Häufi

g werden als Antworten die Komplexität

und mangelnde Koordiniationsmöglichkeiten

genannt, wenn ein Betrieb eine

größere Zahl von Maßnahmen auf verschiedenen

Handlungsfeldern in Angriff

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

Kinderfreundliche Politik war das Konzept in den 50er-Jahren gegen Überalterung. Im

Bild Familienminister Wuermeling bei einem Besuch des Kinderdorfs Klinge in Seckach.

nimmt, und sich darunter in größerem

Umfang Personalmaßnahmen beziehungsweise

direkt den einzelnen Beschäftigten

betreffende Maßnahmen befi nden.

Insbesondere laufen diese Maßnahmen

Gefahr

• nicht hinreichend erklärt, begründet

und dargestellt werden zu können, um

von Entscheidungsträgern und Betroffenen

akzeptiert zu werden,

• isoliert zu werden, da es keine übergreifende

Erfolgsmessung gibt und

Wechselwirkungen und Synergieeffekte

nicht berücksichtigt werden können,

• zu versanden, da Mechanismen zur

Durchsetzung fehlen, nicht passen oder

personalmagazin 07 / 12

© P.SCHMACKEIT


die Mechanismen in Konfl ikt mit Zielen

und Werten von Geschäftsführung oder

Mitarbeiter geraten oder

• insgesamt einen zu großen organisationalen

Aufwand zu verursachen.

Diese Problematik kann offenkundig

nicht durch verbesserte Einzelmaßnahmen

gelöst werden. An diesem Punkt

setzt ein Arbeits- und Diskussionsstrang

des Projekts „Kreativität und Innovation

im demografi schen Wandel“ an, das

vom Fraunhofer Institut für Sys tem- und

Innovationsforschung (ISI) koordiniert,

dem Bundesministerium für Arbeit und

Soziales im Rahmen der Init iative „Neue

Qualität der Arbeit“ (Inqa) gefördert und

vom Projektträger GSUB betreut wird.

Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung

und Mediengestaltung (GOM)

ist federführend beim Arbeitspaket „Exzellentes

Demografi emanagement“.

Lösungsansatz: Nachhaltige Modelle

Unsere Leitfrage lautete: Wo fi nden wir

Ansätze in Betrieben, die unter ähnlichen

Voraussetzungen funktionieren?

Konkreter: Was zeichnet Betriebe aus, in

denen Initiativen und Maßnahmen, die

direkt den einzelnen Beschäftigten betreffen,

umgesetzt werden und zu spürbaren

Verbesserungen führen?

INFO

07 / 12 personalmagazin

Einige dieser erfolgreichen Betriebe

setzten das Business-Excellence-Modell

der European Foundation for Quality Management

(EFQM) ein. Dieses bringt eine

gemeinsame Zielsetzung, ein konzeptionelles

Gerüst und eine für viele Maßnahmen

nutzbare gemeinsame Sprache

mit. Auch die Balanced Scorecard (BSC)

fanden wir in Betrieben, die erfolgreich

viele einzelne Maßnahmen umsetzten.

Selten genannt wurde die Engpass-Konzentrierte

Strategie (EKS) nach Wolfgang

Mewes, obwohl diese offenkundig

viele Einzelmaßnahmen erfolgreich unterstützte.

Unsere Hypothese lautet also: Betriebe

mit einem übergreifenden Konzept

können viele personenbezogene

Maßnahmen erfolgreich umsetzen – unabhängig,

ob es sich hierbei um einen

Ansatz nach EFQM, BSC oder EKS handelt.

Gemeinsam ist diesen Ansätzen,

dass sie vollständige Modelle der Unternehmensführung

sein wollen – mit dem

Anspruch der nachhaltigen Förderung

der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit.

Aus einer Metaperspektive enthalten

diese Modelle Elemente in drei

verschiedenen Dimensionen:

• Normative Dimension: Handlungsleitung

und Gültigkeitsanspruch

Drei Dimensionen zur Umsetzung

Exzellentes Demografi emanagement ist dreidimensional aufgebaut – es benötigt

Herz, Hirn und Hände, um alle notwendigen Maßnahmen in Einklang zu bringen.

• Herz – normative Dimension: Die Überzeugung, dass exzellentes Ideenmanagement

nur durch kontinuierliche und ausgewogene Verbesserungen erreicht werden kann

(„Qualitätsdenken“).

• Hirn – instrumentelle Dimension: Werkzeuge zur Erfassung der Situation und zur

Ableitung von Maßnahmen, die den Erfolg einer Organisation unter breiter Beteiligung

verbessert („Qualitätssystemdenken“).

• Hände – soziale/pragmatische Dimension: Die Umsetzung der Werkzeuge und Maßnahmen

in Handlungen. Hierzu gehört auch die Unterstützung durch interne und externe

Kollegen und die Bestätigung von Erfolgen durch Berichte in der Fachpresse sowie durch

Preise, Auszeichnungen und Zertifi kate.

43

mehr Employer Branding


44 ORGANISATION_DEMOGRAFIEMANAGEMENT

DAS WICKE-PE-HAUS

Personalbericht (monatlich)

jährlicher Gesundheits- und Arbeitssicherheitsbericht

Planungsraum

Altersstrukturanalyse

Masterplan, Wissenstransferprojekt

„Nova. PE“

Arbeitszimmer

Gruppenarbeit

Gruppengespräch

Zielvereinbarung

ERA

Rückkehrgespräche

Büro

Neue Mitarbeiter

„8-Hürden-Programm“

Infobroschüre

Beurteilung

Küche

Altersvorsorge

Mittagessen

Jubiläen/runde

Geburtstage

Weihnachtsfeier

Besuchertag

Jahrestagung Jahresziele/Fünfjahresziele Kundenorientierung – Nachbarschaft

Standort – Vorgesetzte – Nachfolgeregelung

Integration Auszubildende

• Instrumentelle Dimension: Werkzeuge

zur Umsetzung

• Soziale Dimension: Communities of

Practice und Benchmarking.

Etwas plakativ könnte man formulieren:

Exzellentes Demografi emanagement

benötigt Herz, Hirn und Hände.

Dabei entspricht dem Herz die normative,

dem Hirn die instrumentelle und

den Händen die soziale Dimension (siehe

dazu Kasten Seite 43). Ein solches

dreidimensionales, übergreifendes Konzept

nennen wir „Dachkonstruktion“.

Sie übernimmt eine dreifache Funktion:

darstellen, organisieren und schützen.

Als gemeinsames Dach für Maßnahmen

wirkt eine solche Dachkonstruktion,

indem sie eine zusammenhängende

Darstellung der Maßnahmen erlaubt,

Ordnung und Organisation der Maßnahmen

gewährleistet und den Schutz der

Maßnahmen vor Angriffen durch ihre

Einbindung und Organisation realisiert.

Konkretisiert heißt dies:

• Darstellung: Erstellt wird ein klar

formuliertes Konstrukt, das zur Spra-

Lesezimmer

Zeitungsveröffentlichungen

Wicke-Kontakt

Image

che und zur Kultur des Unternehmens

passt.

• Organisation: Der Geltungsbereich

wird klar abgegerenzt, innere Zusammenhänge

beschrieben und operative

Maßnahmen aus dem Dachkonstrukt

abgeleitet und begründet.

• Schutz: Alle Maßnahmen haben einen

belegbaren Bezug zum Unternehmenserfolg,

integrierte Messkonzepte und

-instrumente sind vorhanden.

Diese drei Funktionen können von

den Modellen EFQM, BSC, EKS und weiteren

Ansätzen realisiert werden. Wenn

die Wahl besteht, wird ein Betrieb sich

für ein Modell entscheiden, das bei der

Anwendung (planen, messen, kommunizieren)

sparsam im Verbrauch von Ressourcen

ist.

Ein durchaus überlegenswerter Ansatz

besteht darin, eine solche Dachkonstruktion

für das eigene Unternehmen selbst

zu entwickeln. Hierdurch kann nicht

nur dem Kriterium der Ressourcenschonung

Rechnung getragen werden. Durch

eine Beteiligung von Beschäftigten des

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

Fitnessraum

Betriebliche Gesundheitsförderung

AOK, Berufsgenossenschaft

Demografi e-Siegel

Wohnzimmer

Fort-/Weiterbildung

(Budget/Planung)

Mitarbeiterförderung

Kompetenzermittlung

Qualifi kation

Werkstatt

Ausbildung – gewerblich

Ausbildung – kaufmännisch

Speisezimmer

Arbeitssicherheit/

Umwelt

Ersthelferausbildung/

Sicherheitsfachkräfte/

Werksarzt/ Ausschuss

Dach

2. Etage

1. Etage

Erdgeschoss

Fundament

eigenen Betriebs kann die Akzeptanz

deutlich erhöht werden – ein „fremdes“

Konzept wird eher abgelehnt als ein „eigenes“.

Durch Sprache, Gliederung und

Schwerpunktsetzung kann eine eigene

Dachkonstruktion dem eigenen Betrieb

und seinen Rahmenbedingungen gut angepasst

werden.

Beispiel aus der Praxis: Wicke-PE-Haus

Ein anschauliches Beispiel aus der Praxis,

wie Personalmanagement auf die

demografi schen Herausforderungen ausgerichtet

werden kann, liefert das Personalentwicklungshaus

der Firma Wicke.

Die Wicke GmbH & Co. KG mit Sitz

in Sprockhövel, Nordrhein-Westfalen,

ist ein führender Hersteller von Rädern,

Lenk- und Bockrollen. Aktuell sind am

Standort Sprockhövel rund 250 Mitarbeiter

beschäftigt. 80 Prozent sind Mitarbeiter

mit einschlägigem Facharbei ter- oder

Fach angestelltenabschluss. War das Gros

der Mitarbeiter im Jahr 1999 zwischen 20

und 29 Jahren alt, so ist heute die Mehrheit

der Mitarbeiter im Alter zwischen

personalmagazin 07 / 12


40 und 49 Jahren. Das Unternehmen hat

es sich zur Aufgabe gemacht, ein ganzheitliches

Konzept zu entwickeln, um

dem demografi schen Wandel zu begegnen

und diesen als Chance zu begreifen.

So ist das Wicke-Personal-Entwicklungs-

Haus (Wicke-PE-Haus) entstanden. Es

betrachtet das Thema Personalmanagement

durch die demografi sche Brille.

Das Haus besteht aus dem Fundament,

dem Erdgeschoss, der ersten und zweiten

Etage sowie dem Dach.

Das Fundament bildet die Basis des

Wicke-PE-Hauses. Das Management des

Unternehmens legt in einer alljährlichen

Jahrestagung die Ziele des folgenden Jahres

und die mittelfristigen Ziele für die

nächsten fünf Jahre fest, wobei die daraus

abgeleiteten Personalentwicklungsziele

eingeschlossen sind. Geschäftsführung

und Führungskräfte der Bereiche erarbeiten

und überprüfen diese Jahresziele

wie auch die strategischen Ziele.

Die Berufsausbildung sowie die

Rekru tierung und Einarbeitung neuer

Mitarbeiter bilden das Erdgeschoss im

Wicke-PE-Haus. Hier sind die Anstrengungen

darauf ausgerichtet, Fachkräfte

zu gewinnen und zu halten. Mit dem

„Wicke-8-Hürden-Programm“ bekommen

neue Mitarbeiter durch feststehende Beurteilungszeitpunkte

ein kontinuierliches

Feedback über ihre Leistung. Insbesondere

die gewerblichen Auszubildenden

erhalten nach Ausbildungsabschluss

eine Übernahmegarantie nach bestandener

Prüfung. Industriekaufl euten wird

ergänzend zur Ausbildung das Bachelor-

Studium ermöglicht. Fast 25 Prozent der

Gesamtbelegschaft in Sprockhövel sind

heute „Eigengewächse“. Die Gesamtheit

dieser Maßnahmen ist dafür verantwortlich,

dass der Anteil der an- und ungelernten

Mitarbeiter in den vergangenen

20 Jahren von 60 Prozent auf heute 20

Prozent gesenkt werden konnte.

In der ersten Etage stehen Sozialleistungen,

Arbeitsorganisation, Public

Relation, Fort- und Weiterbildung sowie

Gesundheitsschutz im Zentrum.

Für die Fort- und Weiterbildung gibt es

07 / 12 personalmagazin

ein Budget. Vorgesetzte sind gehalten,

Qualifi zierungsbedarfe und -interessen

gemeinsam mit den Mitarbeitern festzustellen

und diese für Weiterbildungen

vorzuschlagen. Großgeschrieben wird

bei Wicke der Gesundheitsschutz. Von

Arbeitsschutz bis Werksarztuntersuchungen

werden viele Aspekte rund

um das Thema Gesundheit und Sicherheit

bearbeitet. All diese Themenfelder

fi nden auch in dem neu aufgebauten

Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung

Beachtung.

Die zweite Etage des Wicke-PE-Hauses

steht unter dem Schlagwort Demografi e.

Das Unternehmen hat im Jahr 2005 einen

Masterplan Demografi e entwickelt.

Er beinhaltet folgende Themenfelder,

die bis 2013 bearbeitet werden sollen:

• betriebliche Laufbahnplanung,

• systematischer Wissenstransfer,

• betriebliches Gesundheitsmanagement,

• altersgemischte Teams (Produktion),

• Arbeitsplatzgestaltung und arbeitsorganisatorische

Maßnahmen sowie

• neue Instrumente zur Arbeitszeitgestaltung.

Das Dach des Wicke-PE-Hauses besteht

aus Personalberichten und einem

jährlichen Gesundheits- und Arbeitssicherheitsbericht.

Diese Aspekte bilden

das strategische Personalentwicklungs-

Controlling zur Evaluierung und Entwicklung

des Wicke-PE-Hauses. Dass ein

demografi esensibles Personalmanagement

auch von außen wahrgenommen

wird, zeigt die Verleihung des Dortmunder

Personalmanagement-Prädikats

2011 an das Unternehmen.

DR. HANS-DIETER SCHAT Wissenschaftlicher

Mitarbeiter am Fraunhofer-

Institut für System- und Innovationsforschung

(ISI)

DR. THOMAS MÜHLBRADT Geschäftsführer

GOM, Gesellschaft für Organisationsentwicklung

& Mediengestaltung

PETER STEINMANN Leiter Personalwesen

Wicke GmbH & Co. KG, Sprockhövel

45

mehr passende Kandidaten


46 ORGANISATION_WERTSTEIGERUNG

Die Hebel auf Erfolg stellen

STUDIE. Wachstum, Effi zienz, Motivation und Flexibilisierung: Hier müssen Personaler

ansetzen, um ihren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts zu leisten.

Von Torsten Frankenberger und Sikko Böhm

Welches sind die zentralen

Stellhebel zur Steigerung

des Unternehmenswerts?

Zur Aufdeckung bisher

ungenutzter Potenziale in den Bereichen

Personalstand, Personalkosten

und Personaleinsatz befragten die Droege

Group und das Personalmagazin in

ihrer aktuellen „Organisations- und

HR-Trendstudie 2012“ Top-HR-Entscheider

(Vorstände oder Geschäftsführer,

Bereichs- und Abteilungsleiter) von

108 deutschen Unternehmen aus neun

Branchen-Clustern zu den wichtigsten

HR- und Organisationsthemen. Hinsichtlich

Branchenzugehörigkeit und Größe

bilden die teilnehmenden Unternehmen

einen guten Querschnitt der deutschen

Wirtschaft: 55 Prozent der Befragten

stammen aus Unternehmen mit einem

Umsatz über 500 Millionen Euro. 48

Prozent sind in Unternehmen mit mehr

als 5.000 Mitarbeitern beschäftigt oder

stehen diesen vor.

Als zentrale Untersuchungsvariable

der Ertragskraft der teilnehmenden

Unternehmen wurde die Ebit-Marge

gewählt. Diese betriebswirtschaftliche

Kenngröße bezeichnet den prozentualen

Anteil des Ebit (Gewinn vor Zinsen und

Steuern) am Umsatz eines Unternehmens

innerhalb eines bestimmten Zeitraums.

Die erwartete Entwicklung der

Ebit-Marge bis Ende 2013 korreliert statistisch

mit den geplanten Personal- und

Organisationsmaßnahmen. Differenziert

nach Branche, Unternehmensgröße

(Umsatz, Mitarbeiter) und Profi tabilität

(Ebit-Marge) macht eine Benchmarking-

Datenbank Unternehmensvergleiche

möglich. Auf diese Art identifi ziert die

Studie vier Stellhebel zur Steigerung des

Unternehmenswerts: Wachstum, Effi -

zienz, Motivation und Flexibilisierung.

Diese kommen in erfolgreichen Unternehmen

konsequent zum Einsatz und

haben eine enge Verbindung mit exzellentem

HR-Management. Auf Basis der

Studienergebnisse kann eine Positionsbestimmung

des eigenen Unternehmens

erfolgen.

Wachstum: Kapazitätsausbau vor

allem im Ausland

Wertsteigerung setzt bereits auf der

Ebene strategischer Entscheidungen an.

Mitarbeiterwachstum wird von Top-Entscheidern

in Zukunft stärker im Ausland

forciert, da sie dadurch mehrheitlich eine

stärkere Ebit-Margenverbesserung

erwarten als an deutschen Standorten.

Die erwartete Verbesserung ist je nach

Branche unterschiedlich stark ausge-

EINFLUSSFAKTOREN

Verbesserung

Ebit-Marge

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

prägt. Besonders vielversprechend ist

dies für Unternehmen aus den Branchen

Hightech, Maschinen- und Anlagenbau

sowie der Prozessindustrie. Branchen

wie Energie oder Utilities, Dienstleistung

oder Handel versprechen sich dagegen

vom Ausbau der aktuellen Kapazitäten

im Ausland keine wesentliche Verbesserung

der Ebit-Marge. Die Telekommunikationsbranche,

die im Ausland zum

Rückzug tendiert, bleibt ein Einzelfall.

Der beabsichtigte Kapazitätsausbau an

internationalen Standorten, der zu gleichen

Teilen Tarif- und Nicht-Tarifmitarbeiter

umfasst, fi ndet nach Angaben der

Studienteilnehmer nicht zulasten deutscher

Standorte statt.

Effi zienz: Reorganisation als

permanente Managementaufgabe

Reorganisation stellt das zweite Wertschöpfungsfeld

dar. Als Ergebnis der

Umsetzung des grundsätzlich hoch eingeschätzten

Reorganisationsbedarfs erwarten

die meisten Entscheider, dass

Wachstum Internationaler Kapazitätsausbau

Effi zienz Forcierung Reorganisation

Motivation Steigerung variabler Vergütungsanteil

Flexibilisierung Flexible Arbeitszeitmodelle und Outsourcing

Vier Einsatzbereiche gibt es, an denen exzellentes HR-Management zur Wertsteigerung

ansetzt. Daran können sich alle Unternehmen orientieren.

personalmagazin 07 / 12


REORGANISATIONSMASSNAHMEN

Steigerung der Effi zienz in operativen

Einheiten

Verschlankung der Administrationsbereiche

Aufbau/Weiterentwicklung der

Shared-Services

Verlagerung der Leistungserbringung

ins Ausland

Reduktion der Hierarchieebenen

Reduktion der Führungsmannschaft

Erhöhung der Fluktuation

ihre Ebit-Marge bis zum Jahr 2013 spürbar

ansteigt. Die erwartete Margenverbesserung

je Reorganisationsmaßnahme

schwankt dabei allerdings stark. Aktuell

brisante Themengebiete wie die Verlagerung

von Leistungserbringung ins Ausland

verlieren deutlich an Be-deutung.

Stattdessen sind klassische Ansätze

wie Prozesseffi zienz, eine schlanke Verwaltung

und Shared-Service-Konzepte

weiterhin die Mittel der Wahl. Einer

Erhöhung der Fluktuation und der Veränderung

des Altersschnitts messen

die Studienteilnehmer dagegen wenig

Bedeutung bei. Im Zuge von Reorganisationsbemühungen

werden weder Anpassungen

der Gesamtvergütung im

Nicht-Tarifbereich noch Anpassungen

der freiwilligen Zusatzleistungen im tarifnahen

Bereich in Erwägung gezogen.

In diesen Bereichen schätzen sich die

teilnehmenden Unternehmen generell

als wettbewerbsfähig ein.

Im Zuge der Reorganisation des Unternehmens

kommt dem Thema „Personalplanung“

besondere Bedeutung zu. Die

teilnehmenden Unternehmen erkennen

07 / 12 personalmagazin

Hoher bis sehr hoher Bedarf

75

0

38

13

35

30

30

26

25

38

17

50

11

54

Geringer bis sehr geringer Bedarf Angaben in Prozent

Von den Befragten, die eine deutliche Verbesserung der EBIT-Marge durch intensive Reorganisation

erwirken wollen, haben 75 Prozent sehr hohen bis hohen Bedarf, die Effi -

zienz in operativen Einheiten zu steigern, 38 Prozent die Administration zu verschlanken.

QUELLE: DROEGE GROUP

hier starken Verbesserungsbedarf im eigenen

Haus. Dies gilt vor allem für größere

Unternehmen mit einem Umsatz

von mehr als einer halben Milliarde Euro.

Als wichtigste Themen einer professionellen

Personalplanung gelten dabei

die Vermeidung von Kompetenzlücken,

die zielgerichtete Nachfolgeplanung und

die Abbildung der Geschäftsentwicklung

in der Personalplanung. Geringe Bedeutung

hat der Ausgleich der Fluktuation

im Rahmen der Personalplanung.

Motivation: Variable Vergütungsanteile

ausweiten

Auch im Einsatz variabler Vergütungsbestandteile

ist wertvolles Potenzial zur

Steigerung des Unternehmenswerts zu

fi nden. Der von Großunternehmen aus

den Branchen Dienstleistung, Handel,

verarbeitendes Gewerbe und Telekommunikation

in diesem Zusammenhang

erwartete positive Effekt auf die Ebit-

Marge wird von den Studienergebnissen

untermauert. Für Großunternehmen bestätigt

sich eine positive Hebelwirkung

in der Ebit-Marge, wohingegen KMU im

47

Die Online-Stellenanzeige mit dem dreifachen Mehrwert


48 ORGANISATION_WERTSTEIGERUNG

Durchschnitt mehr für variable Vergütungsbestandteile

zahlen, als ihnen die

Ergebnisverbesserung zurückgeben

kann. Die hier auftretende größenabhängige

Ergebniswirksamkeit trifft auch im

Zusammenhang von Management by Objectives

(MBO) als Führungsinstrument

zu. Der aus Entscheidersicht auch in Zukunft

deutlich zu steigernde Einsatz von

MBO zahlt sich danach ausschließlich

für Großunternehmen aus.

Flexibilisierung: Flexible Arbeitszeitmodelle

und Outsourcing verstärken

Die vierte in der Studie identifi zierte Potenzialquelle

zur Margenverbesserung

bildet die Flexibilisierung. Diese kann

sowohl durch den Einsatz fl exibler Arbeitszeitmodelle

wie auch durch eine

erhöhte Nutzungsbereitschaft im Outsourcing

realisiert werden. Im Zusammenhang

fl exibler Arbeitszeitmodelle

wollen die Top-Entscheider auf bereits

hohem Niveau mehrheitlich eine weitere

Flexibilisierung der Kapazitäten bis zum

Jahr 2013 erreichen. Großunternehmen

weisen einen um durchschnittlich 30

Prozentpunkte höheren Nutzungsgrad

fl exibler Arbeitszeitmodelle als kleine

und mittelständische Unternehmen auf.

Dies ist darauf zurückzuführen, dass

bei Großunternehmen die Nutzung fl exibler

Arbeitszeitmodelle signifi kant

positiv mit ihrer Ebit-Marge korreliert.

Auch die Erhöhung des Einsatzes befristeter

Arbeiter und Leihmitarbeiter sehen

Entscheider mehrheitlich als positiv

margenwirksam an, wobei sie angeben,

bis zum Jahr 2013 Leihmitarbeiter befristeten

Mitarbeitern tendenziell vorziehen

zu wollen.

ONLINE

Weiterführende Informationen zur

Studie und die wesentlichen Ergebnisse

erhalten Sie online unter

www.droege-group.com/

studie-personalmagazin

ZUSAMMENFASSUNG

PRAXISBEISPIEL

Der geringe Outsourcing-Grad im Status

quo beschränkt massiv das in diesem

Bereich vorhandene Potenzial zur

Steigerung des Unternehmenswerts. Die

Studienergebnisse weisen branchenübergreifend

eine positive Margenwirkung

eines intensivierten Outsourcings

nach. Dennoch planen Branchen wie

Hightech und Handel keinen Ausbau der

Nutzung und bleiben zudem auf die klassischen

Auslagerungsprozesse IT, SCM

und Einkauf fokussiert. Damit laufen sie

große Gefahr, in den kommenden Jahren

wichtiges Wertsteigerungspotenzial zu

verpassen, denn Maschinen- und Anlagenbau

sowie Prozessindustrie, die das

Outsourcing bis zum Jahr 2013 wesentlich

verstärken, machen deutlich, dass

das zusätzliche Wertsteigerungspotenzial

im Outsourcing in Zukunft vorwiegend

in den Prozessbereichen Finanzen/Controlling,

F&E und in unterschiedlichen

HR-Prozessen zu fi nden sein wird.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

Das machen die Besten

Zusammenfassend lassen sich aus den Ergebnissen der Organisations- und HR-Trendstudie

2012 die neun wesentlichen Wachstumstreiber der Ebit-Marge den drei großen

Themenblöcken des HR-Managements zuordnen.

Personalstand

Starker Kapazitätsausbau an internationalen Standorten auf der Agenda der Entscheider

Effi zienzsteigerung in operativen Bereichen mit höchster Relevanz für Reorganisation

Vermeidung von Kompetenzlücken als Top-Thema der Personalplaner in Großunternehmen

Personalkosten

Variable Vergütungsbestandteile als wesentlicher Motivationstreiber einer engagierten

Belegschaft

Erfolgswirksame Abhängigkeit variabler Vergütung vom Unternehmensergebnis in

Großunternehmen

Im Trend liegende MBO-Systematik ohne nachweisbare Margenverbesserung bei KMU

Personaleinsatz

Gesteigerte Nutzung fl exibler Arbeitszeitmodelle branchenübergreifend, topaktuell

Ausbau Leihmitarbeiteranteil als wichtiger Stellhebel ergebniswirksam

Weitere Steigerung Outsourcing-Grad als branchenübergreifender Trend erkennbar

Durch die erfolgte Identifi kation des branchen- und größenspezifi sch realisierbaren

Wertschöpfungsausmaßes wird es möglich, unternehmensspezifi sch individuelle Maßnahmenkataloge

zu entwickeln und so eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts

zu erzielen.

Die Handlungsmuster erfolgreicher

Unternehmen zur Steigerung des Unternehmenswerts

können auf das eigene

Unternehmen angewendet werden: Internationales

Wachstum aus eigener Kraft,

forcierte Reorganisation, mehr variable

Vergütungsbestandteile und Ausbau

von fl exiblen Arbeitszeitmodellen beziehungsweise

verstärktes Outsourcing

sind Trumpf. HR ist mit in der Verantwortung,

es zeigt sich sein hoher Stellenwert

bei der Umsetzung.

DR. TORSTEN FRANKEN-

BERGER Geschäftsführer der

Droege Group Internationale

Unternehmerberatung

SIKKO BÖHM Mitglied der

Geschäftsleitung Droege

Group, Leiter Competence

Center Organsiation & HR

personalmagazin 07 / 12


50 ORGANISATION_HR-INVESTITIONEN

Personaler auf Einkaufstour

ANALYSE. HR-Abteilungen wollen verstärkt ins Thema Gesundheit investieren.

Das zeigt eine Leserbefragung des Personalmagazins. Auch sonst herrscht Kaufl aune.

Von Holger Schindler

Die Unternehmen haben sich

einiges vorgenommen, was

Investitionen im Personalsektor

betrifft. Die Neigung, Geld

in die eigene HR-Abteilung zu stecken

sowie für neue Angebote zugunsten der

Mitarbeiter insgesamt zu sorgen, scheint

derzeit stark ausgeprägt. Die neue Leserstrukturanalyse

des Personalmagazins,

für die 257 Abonnenten ausführlich am

Telefon befragt wurden, verzeichnet gegenüber

der zurückliegenden Befragung

im Jahr 2006 in zahlreichen Bereichen

deutlich ehrgeizigere Investitionspläne.

Gesundheit steht hoch im Kurs

Besonders auf dem Gebiet des betrieblichen

Gesundheitswesens und speziell

ANSCHAFFUNGSPLÄNE BEI PERSONALSOFTWARE

Bewerberverwaltung

Zeitwirtschaft/-erfassung

Personalabrechnung

Reisekostenabrechnung

Digitale Personalakte

Personalplanung /

Simulation

59

12

59

24

46

27

36

21

67

nicht abgefragt

64

nicht abgefragt

beim Gesundheitsmanagement wollen

sich die Unternehmen offenbar deutlich

stärker engagieren. So geht rund

ein Drittel der Befragten (35 Prozent)

davon aus, dass die Angebote für die

Mitarbeiter im Zusammenhang mit betrieblichem

Gesundheitsmanagement in

ihrem Unternehmen ausgeweitet werden.

Dazu passt, dass 42 Prozent der

Unternehmen ganz konkret Investitionen

in den nächsten Monaten planen,

um die Gesundheitsvorsorge im Betrieb

zu verbessern. Bei der Leserbefragung

2006 lag der Wert bei nur 17 Prozent.

Damit übertrifft, was die Absicht

zur Ausweitung der Angebote für die

Mitar beiter betrifft, das Themenfeld

betriebliches Gesundheitsmanagement

jenes der betrieblichen Altersvorsorge

(bAV) deut lich. Bei der bAV wollen

Befragung 2011 Befragung 2006 Angaben in Prozent

Anteil der grundsätzlich anschaffungswilligen Unternehmen, die sich Software mit der

jeweiligen Funktionalität zulegen wollen.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

QUELLE: PERSONALMAGAZIN

demnächst 21 Prozent der befragten Unternehmen

nachlegen und der eigenen

Belegschaft neue Offerten machen. Im

Bereich Gesundheit sind es – wie schon

gesagt – 35 Prozent. Auch bei den Dienstleistungen,

die von den Unternehmen in

Anspruch genommen und gemäß ihren

Aussagen auch künftig genutzt werden,

spiegelt sich das große Gewicht des Themas

„Gesundheit“. Von den abgefragten

Dienstleistungen ist bei den Angeboten

im Bereich Gesundheitsmanagement der

Anteil der künftig zusätzlichen Nachfrager

am größten: 54 Prozent der Firmen

haben bislang schon mehrfach solche

externen Dienstleistungen genutzt. In

Zukunft wollen aber 64 Prozent diesen

Service in Anspruch nehmen.

Software stark gefragt

Doch auch in die Softwareausstattung

zur Verwaltung und Weiterentwicklung

ihrer Personalarbeit wollen laut der Befragung

viele Unternehmen investieren.

Gegenüber 2006 hat hier die Anschaffungsneigung

in allen betrachteten Kategorien

zugelegt. Von denjenigen Firmen,

die grundsätzlich in Personalsoftware investieren

wollen, planen 46 Prozent, eine

Lösung für die Personalabrechnung zeitnah

anzuschaffen – im Jahr 2006 waren

es nur 27 Prozent. Lösungen zur Reisekostenabrechnung

stehen derzeit bei 36

Prozent der relevanten Betriebe auf der

Einkaufsliste (2006: 21 Prozent). Extrem

nach oben geschnellt ist die Investitionsneigung

bei Software für Bewerbermanagement.

Hier wollen demnächst 59

Prozent der Betriebe zuschlagen, während

es 2006 nur 12 Prozent waren. Bei

personalmagazin 07 / 12


Zahlreiche Unternehmen wollen ihren Personalbereich künftig besser ausstatten.

ebenfalls 59 Prozent der Unternehmen

stehen Investitionen in Zeitwirtschafts-

und Zeiterfassungssysteme

an (2006: 24 Prozent).

Noch höher ist die Anschaffungsneigung

nur bei zwei erstmals abgefragten

Softwarekategorien:

Personal planungs- und Simulations

systeme wollen 64 Prozent der

Unternehmen bei sich implementieren.

Bei Lösungen für die digitale

Personalakte sind es sogar 67

Prozent. Bei den SAP-basierten

07 / 12 personalmagazin

LESERBEFRAGUNG

Im Auftrag des Personalmagazins hat die

Czaia Marktforschung GmbH Mitte 2011

insgesamt 257 Leserinnen und Leser zu

verschiedenen Aspekten ihrer Mediennutzung

und berufl ichen Tätigkeit befragt.

Die Interviews fanden am Telefon

statt und wurden per Zufallsstichprobe

aus der Gesamtheit der Abonnentenschaft

ermittelt. Knapp die Hälfte der

Befragten üben die Funktion des Personalleiters

in ihrem Unternehmen aus,

weitere 35 Prozent sind als Personalreferenten

oder Personalsachbearbeiter

im Einsatz. Im Jahr 2006 hatte eine

vergleichbare Befragung stattgefunden.

Lösungen liegen wiederum Personalentwicklungswerkzeuge

mit 53

Prozent vorne, was die Investitionsabsichten

angeht.

Dienstleistungen

Abgesehen von den erwähnten externen

Dienstleistungen im Gesundheitsmanagement

wollen die

Unternehmen laut der Leserbefragung

noch bei einem weiteren Serviceangebot

verstärkt zugreifen,

nämlich bei der Rechtsberatung:

80 Prozent nahmen sie schon bisher

mehrfach in Anspruch, 84 Prozent

wollen es künftig tun. Konstant

bleibt laut der Befragung die Nachfrage

nach Zeitarbeitsangeboten: 65

Prozent der betrachteten Unternehmen

haben diese schon mehrfach

in Anspruch genommen, ebenso

viele wollen es künftig tun. Auf konstantem

Niveau (23 Prozent) verharren

zudem die Familienservices. Bei

anderen Dienstleistungen wie etwa

der Strategieberatung und dem

Interim management herrscht hingegen

leichte Zurückhaltung.

HOLGER SCHINDLER

Freier Wirtschaftsjournalist, Freiburg

51

Personalverwaltung

abgeben.

Freiräume schaffen.

Als Spezialist für die Personalabrechnung

und -verwaltung sorgen

wir mit individuellen Serviceleveln

für effiziente Lösungen bei unseren

Kunden.

Wir schaffen die Freiräume, die ein

modernes Personalmanagement

benötigt.

Menschen machen den Erfolg.

VRG HR GmbH

Mittelkamp 110–118 · 26125 Oldenburg

Tel. (04 41) 39 07-0 · Fax (04 41) 39 07-175

info@vrg-hr.de · www.vrg-hr.de


52 ORGANISATION_ANBIETERSTIMMEN

HR-Dienstleistungen der Zukunft

MEINUNG. Dienstleister sind Treiber und Getriebene. Ihre Services beeinfl ussen die

Personalarbeit. Acht Anbieter schildern, wohin die Reise in ihrem Geschäftsfeld geht.

Dr. Stefan Wolf,

Geschäftsführer, RZV

Rechenzentrum Volmarstein

GmbH

„Bedarfsgerechte Funktionen,

enger Dialog“

„Unsere etablierte Abrechnungslösung

Kidicap für Krankenhäuser, Kirchen und

Kommunen sowie ein leistungsstarkes

Personalkostencontrolling sind die

Erfolgsgaranten, die unsere Kunden

befähigen, auch zukünftig erfolgreiches

Personalmanagement zu betreiben.

Darüber hinaus bieten wir eine Vielzahl

an bedarfsgerechten Funktionen, die

ein ganzheitliches und modernes Personalmanagement charakterisieren.

Diese Lösungen bringen wir mit unserem Onlineportal

„myRZVpers.on“ einfach, sicher und stabil in die Einrichtungen. Des

Weiteren ist Kommunikation eine wesentliche Voraussetzung für

eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde.

Wir stehen mit unseren Kunden in einem engen Dialog, denn nur so

lassen sich anwenderfreundliche Prozesse defi nieren und betreuen.

Diesen Weg werden wir konsequent weiter gehen. Kundennähe ist

für uns keine Marketingfl oskel sondern die Basis für eine erfolgreiche

Zusammenarbeit.“

Christoph Scheele,

Geschäftsführer,

VRG HR GmbH

„Breite Ausrichtung, Kunden entlasten“

Gunter Glück,

Geschäftsleitung

Vertrieb und Kundenbetreuung,

Leaseplan

Deutschland GmbH

„Mit drei Abrechnungssystemen (SAP HCM, Paisy und der

Eigenentwicklung Provia HR) ist die VRG HR-Spezialist für

maßgeschneiderte optimale Lösungen und individuelle Servicelevel

vom Standard- bis zum Full-Service und BPO. Diese

breite und fl exible Ausrichtung hat sich bewährt und soll

auch in Zukunft Bestand haben. Kundennähe und Servicequalität

stehen bei uns an erster Stelle. Mit deutschlandweit

acht Standorten sind immer kompetente Berater in der

Nähe. Das sorgt für eine schnelle, persönliche und unkom-

plizierte Zusammenarbeit. Deshalb werden wir bewusst auch künftig keine Dienstleistungen

oder Unternehmensbereiche ins Ausland verlagern. Moderne Personalarbeit

muss hohen Qualitätsansprüchen genügen und Effi zienz im Unternehmen konsequent

steigern. Deshalb entlasten wir unsere Kunden nicht nur bei den administrativen Aufgaben

der Personalabrechnung, sondern unterstützen auch immer mehr bei Personalmanagementaufgaben,

ein Trend, auf den wir gut vorbereitet sind.“

„Ganzheitlich beraten,

Strategie unterstützen“

Wir unterstützen unsere Kunden

durch professionelles Dienstwagenmanagement

dabei, ihren Fuhrpark

in den Bereichen Mitarbeitermotivation,

Kosteneffi zienz und Umweltschutz

optimal auf ihre Bedürfnisse

einzustellen. Dazu bieten wir ihnen

eine ganzheitliche Beratung an,

von der strategischen Ausrichtung

des Fuhrparks über die Unterstüt-

zung im Tagesgeschäft bis zur Erfolgskontrolle. Ob innovative

Zuzahlungsmodelle für Dienstwagenberechtigte oder Firmenwagen

für alle durch Gehaltsumwandlung – wir fi nden für unsere

Kunden individuelle Lösungen für motivierende Dienstwagenmodelle,

die sie bei der Umsetzung ihrer Geschäftsstrategie

unterstützen.“

Daniel Csillag,

Geschäftsführer,

Exact Software

Deutschland

GmbH

„Unterstützung in anspruchsvollen

Abrechnungsfragen“

„Die Personalabrechnung als Teil des Personalwesens

wird immer anspruchsvoller und

komplexer. Nur ein spezialisierter Payroll-

Experte kann Unternehmen auch in Zukunft

bei der Abrechnung mit einer passgenauen

Lösung optimal unterstützen. Egal ob sich

Unternehmen für Lohn-Software, Lohn-

Rechenzentrum oder Lohn-Outsourcing entscheiden

– wichtig ist individuelle Beratung

und kompetenter Service.“

personalmagazin 07 / 12


Wolfgang Witte,

Geschäftsführender

Gesellschafter, Perbit

Software GmbH

07 / 12 personalmagazin

„Offener Dialog,

frühe Einbindung“

„Mit unseren fl exiblen

HR-Lösungen und dem Perbit-

Customizing-Konzept unterstützen

wir in idealer Weise die zunehmende

Zielgruppendifferenzierung

des HR-Managements. Den hohen

Individualisierungsgrad, den wir

seit Jahrzehnten im Bereich der

Datenmodelle, der Benutzerober-

fl äche und dem Reporting als Standard bieten, haben wir jetzt

auch in der Prozessautomatisierung realisiert. Mit der Automatisierung

der unternehmensspezifi schen HR-Prozesse leisten

wir einen wesentlichen Beitrag zur Effi zienz- und Qualitätssteigerung.

Unsere modularen Beratungs-, Implementierungs- und

Betreuungsservices werden wir künftig noch stärker auf die

heterogenen, sich dynamisch verändernden Kundenansprüche

ausrichten. In der Zusammenarbeit mit Kunden setzen wir auf

einen offenen Dialog, der im Idealfall eine frühzeitige Einbindung

in die HR-Strategie beinhaltet, um Nachhaltigkeit zu

gewährleisten.“

Michael Vorderstraße,

Regionaldirektor Nord,

Amadeus Fire AG

„Flexibel planen,

Bewerber halten“

„Die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit

ihres Unternehmens

fördern Personaler auch künftig, indem

sie fl exibel planen und schnell

auf Änderungen reagieren. Erfolgskritisch

ist ferner, bei Auftragsspitzen

oder Projekten die bestgeeigneten

Fachkräfte einzusetzen. Wir haben

uns als Personaldienstleister auf die Überlassung und Vermittlung

qualifi zierter Fach- und Führungskräfte im kaufmännischen und

IT-Bereich spezialisiert und ermöglichen unseren Kunden, kurzfristig

auf aktuelles, fachspezifi sches Know-how unserer Mitarbeiter

und Kandidaten zuzugreifen. Der Arbeitsmarkt wandelt sich, gut

ausgebildeten Arbeitnehmern stehen oft viele Türen offen. Damit

Bewerber nicht wieder abspringen, müssen die Personalverantwortlichen

unserer Kundenunternehmen wie wir auch die Anforderungen

an die Position sowie die vorgeschlagenen Kandidaten

schnell abgleichen und den Rekrutierungsprozess kurz halten. Wir

stimmen uns daher eng mit unseren Kunden ab und erstreben

eine langfristige Zusammenarbeit.“

Dr. Wolfgang Achilles,

Geschäftsführer, Jobware

Online-Service GmbH

Dr. Sebastian Dettmers,

Geschäftsführung

Stepstone Deutschland

GmbH

„In Reichweite investieren,

Inserenten unterstützen“

„Wer bei Jobware seine Stellenanzeige

veröffentlicht, will erstklassige

Kandidaten gewinnen. Über

den Erfolg entscheidet die Reichweite

in der Zielgruppe. Seit vielen

Jahren investieren wir in unser

Zielgruppenkonzept mit heute über

350 Partnern, um so auch die Kandi-

daten, die nicht auf Jobsuche sind, zur Bewerbung zu verführen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor liegt in der Unterstützung unserer

Inserenten bei der Nutzung der von uns gelieferten Reichweite.

Daher haben wir in den vergangenen Jahren gemeinsam mit

Kienbaum Communications auch massiv in die Entwicklung der

„Job-Ad 2.0“ investiert, die heute von namhaften Unternehmen

erfolgreich eingesetzt wird. Immer mehr Stellenanzeigen

werden über Smartphones oder Tablets gelesen. Wir stehen

gemeinsam mit unseren Inserenten vor der Herausforderung,

diesem Trend Rechnung zu tragen, sodass Stellenanzeigen auch

auf diesen häufi g kleinen Endgeräten weiterhin eine große

Wirkung entfalten.“

„Kandidaten gewinnen,

im Wettbewerb positionieren“

„Was wir heute als Fachkräftemangel

wahrnehmen, ist nur

der Vorbote einer strukturellen

Unterversorgung mit geeignetem

Personal, insbesondere

in technischen Berufen sowie

im Gesundheitswesen. Stepstone

hilft Unternehmen dabei,

diese Kandidaten zu fi nden. Zwei

Faktoren spielen dabei eine herausragende Rolle: erstens, die

Gewinnung von potenziellen Kandidaten im Internet durch

Stepstone – gleich ob bei Stepstone selbst, bei Partnern wie

Google oder in sozialen Medien und zweitens die Weiterleitung

dieser Kandidaten zu den passendsten Jobs durch

unsere Suchtechnologie ‚Step Match‘.Unternehmen ihrerseits

sind aufgefordert, sich im Wettbewerb um die besten Köpfe

klarer zu positionieren. Und das beginnt in der Onlinestellenanzeige.

Hier bleibt großes Potenzial bis heute ungenutzt,

gerade bei den Unternehmen, die am lautesten nach neuen

Recruiting-Lösungen rufen.“

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

53


54 SPEZIAL_ENTGELT

Doppelte Meldung

Beim Meldeverfahren zur Unfallversicherung

müssen die Unternehmen

seit einigen Jahren

doppelt verfahren. Neben der elektronischen

monatlichen Meldung gibt es die

Pfl icht, einen Lohnnachweis auf Papier

zu erstellen, der zum Jahreswechsel den

Berufsgenossenschaften vorgelegt werden

muss. Damit diese Verpfl ichtung ab

dem 1. Januar 2013 entfallen kann und

nur noch die elektronischen Meldungen

als Grundlage für den jährlichen Lohnnachweis

verwendet werden, reichen die

bisherigen Inhalte des „Datenbausteins

UV“ aber offensichtlich nicht aus, denn

die Berufsgenossenschaften haben hier

Nachbesserung angefordert.

Arbeitgeber müssen daher sicherstellen,

dass in ihren Entgeltabrechnungsprogrammen

ab dem 1. Juni 2012

folgende Neuerungen eingepfl egt sind:

Die Meldung über ein UV-Entgelt muss

erstens über ein Menü einem von vier

UV-Gründen zugeordnet werden können.

Zweitens soll die richtige Angabe

der Mitgliedsnummer künftig abgeprüft

werden. Die Entgeltabrechnungsprogramme

sollten daher den Zugriff auf

ein zentrales Verzeichnis der Mitgliedsnummern

aller Unfallversicherungsträger

ermöglichen.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

Gefragte Minijobs: Werden sie rückwirkend versicherungspfl ichtig, ist Vorsicht geboten.

Riskante Minijob-Einstufung

Entsteht im Minijob rückwirkend eine Versicherungspfl icht, können

Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber einen Vermögensschaden

in Höhe der Abgaben für Steuern und Sozialversicherung geltend

machen. Auf dieses Arbeitgeberrisiko hat jetzt das LAG Rheinland-Pfalz

aufmerksam gemacht. In dem Fall wurde ein Mitarbeiter zunächst als

Minijobber eingestellt, diese Entscheidung dann aber rückwirkend durch

die Anmeldung eines versicherungspfl ichtigen Arbeitsverhältnisses korrigiert

und die rückständigen Arbeitnehmeranteile zur Sozialversicherung

sowie die Lohnsteuer vom Arbeitnehmer einbehalten. Das LAG sah

darin eine Schadensersatzposition des Arbeitnehmers, der sich allerdings

wegen eines Mitverschuldens die Hälfte des Schadens anrechnen lassen

musste (LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 9.3.2012, Az. 6 Sa 608/11).

NEWS DES MONATS

Beitragspfl icht bleibt bei Ausstieg aus der bAV Das Bundessozialgericht (BSG) hat in seinem aktuellen Urteil vom

25.4.2012, Az. B 12 KR 26/10 R über die Beitragspfl icht einer Leistung aus betrieblicher Altersvorsorge entschieden. Lassen Arbeitnehmer

sich den Rückkaufswert einer betrieblichen Direktversicherung vorzeitig auszahlen, besteht auch bei einem gekündigten Beschäftigungsverhältnis

die Beitragspfl icht zur Krankenversicherung. Die Auszahlung aus der Lebensversicherung ist voll beitragspfl ichtig, urteilte das BSG.

Jahressteuergesetz mit neuen Änderungen beschlossen Mit einigen Neuerungen im Vergleich zum Referentenentwurf

hat das Bundeskabinett das Jahressteuergesetz 2013 beschlossen. Im Bereich der Lohnsteuer verändern sich einige Normen, etwa zum Bundesfreiwilligendienst

oder zum sozialrechtlichen Mahnverfahren bei Minijobs. Bundestag und -rat müssen das Gesetz noch verabschieden.

Hohe Fehlerquote beim Zahlstellenverfahren Arbeitgeber und Kassen klagen schon länger über häufi ge Fehler im maschinellen

Meldeverfahren bei den Versorgungsbezügen (Betriebsrenten). Neue Probleme drohen nun zum 1. Juli 2012, wenn die Krankenversichertennummer

als zusätzliches Zuordnungskriterium wegfällt. Dann muss allein die Versicherungsnummer der Rentenversicherung die

Aufgabe erfüllen, die Daten dem Versorgungsempfänger richtig zuzuordnen.

+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++

personalmagazin 07 / 12


Meldewirrwarr bei Praktikanten

Differenzieren müssen Entgeltabrechner

Meldungen in

der Sozialversicherung sofern

Pfl ichtpraktikanten oder Teilnehmer

an dualen Studiengängen

beschäftigt werden. Entscheidend

ist, ob die sogenannte Geringverdienergrenze

in Höhe von 325 Euro

überschritten ist. Ist dies der Fall,

müssen die Praktikanten mit dem

Personengruppenschlüssel 105 gemeldet

werden. Bei Unterschreiten

der Geringverdienergrenze ist die

Nutzung des Personengruppen-

07 / 12 personalmagazin

schlüssels 121 vorgesehen. Aber

nicht genug der Komplexität: Sofern

für diesen Personenkreis kein

Arbeitsentgelt gezahlt wird, ist

wiederum der Personengruppenschlüssel

mit der Ziffer 105 zu nutzen.

Zudem sind Übergangsfälle zu

beachten. Das haben die Spitzenverbände

der Sozialversicherung

mit Besprechungsergebnis vom 14.

und 15. März 2012 beschlossen. Es

empfi ehlt sich daher, die Details

im entsprechenden Rundschreiben

nachzulesen.

Ist es eine Dienstreise – oder der Schritt zur neuen regelmäßigen Arbeitsstätte?

Gespaltener Versetzungsbegriff

Die Prüfung, ob bei einem Wechsel der Tätigkeit eine neue regelmäßige

Arbeitsstätte begründet wird, ist von hoher Bedeutung für

den Entgeltabrechner. Wird eine neue regelmäßige Arbeitsstätte

begründet, so können Fahraufwendungen nicht mehr nach Dienstreisegrundsätzen

abgerechnet werden. Auch für die Gewährung steuerfreier

Verpfl egungspauschalen (Spesensätze) ist diese Unterscheidung von entscheidener

Bedeutung. Das Finanzgericht Rheinland-Pfalz hat jetzt entschieden,

dass die (arbeitsrechtlich) zulässige Versetzung an eine andere

Stammdienststelle nicht automatisch die steuerrechtliche Folge nach sich

zieht, dass damit eine neue regelmäßige Arbeitsstätte begründet wird.

Maßgeblich sei vielmehr, ob sich der Mitarbeiter zu Beginn seiner Tätigkeit

darauf einrichten kann, am Versetzungsort dauerhaft tätig zu sein (FG

Rheinland-Pfalz, Urteil vom 29.3.2012, Az. 5 K 2160/11).

55


56 SPEZIAL_ENTGELT

Mehr Spielraum bei Rentnerjobs

GESETZESENTWURF. In Sachen Rente tut sich etwas – mit Auswirkungen auch für

Unternehmen. Denn es soll großzügigere Hinzuverdienstmöglichkeiten geben.

Von Antje Hausadel

Das Bundesministerium für Arbeit

und Soziales hat in einem

Referentenentwurf die Vorlage

für das „Gesetz zur Anerkennung

der Lebensleistung in der Rentenversicherung“

geliefert. Es soll zunächst

dem Umstand Rechnung tragen, dass

es zunehmend Versicherte gibt, die bei

niedrigem Einkommen gearbeitet und

zusätzlich für das Alter vorgesorgt haben,

gleichwohl im Alter aber schlechter

dastehen können als Menschen, die wenig

oder nicht gearbeitet und nicht vorgesorgt

haben. Als soziale Brücke soll hier

die neue Zuschussrente fungieren. Diese

ist nicht als neue eigenständige Rentenleistung

konzipiert. Vielmehr sollen in

der Rente aus der gesetzlichen Rentenversicherung

auf Antrag Beitragszeiten

ab 1992 fi ktiv so hochgewertet werden

bis ein Rentenbetrag von maximal 850

Euro erreicht ist. Die Zuschussrente soll

erhalten, wer mindestens 45 Jahre mit

rentenrechtlichen Zeiten (bis 2022: 40

Jahre), davon mindestens 35 Jahre mit

Pfl ichtbeitragszeiten oder Berücksichtigungszeiten

wegen Kindererziehung

oder Pfl ege (bis 2022: 30 Jahre) zurückgelegt

und außerdem mindestens 35

Jahre eine zusätzliche Altersversorgung

aufgebaut hat. Hinsichtlich der zusätzlichen

Altersvorsorge soll bis zu einem

Mit individuellen Hinzuverdienst trotz Rente den bisherigen Nettolohn erhalten.

Rentenbeginn im Jahr 2048 folgende

Übergangsregelung gelten: Bis 2018 soll

eine zusätzliche Altersversorgung nicht

erforderlich sein, ab 2019 steigen dann

die Anforderungen an den zeitlichen

Umfang der zusätzlichen Altersvorsorge

von fünf Jahren auf bis zu 35 Jahre im

Jahr 2048.

Erzielt der Berechtigte neben der Zuschussrente

Einkommen, das zusammen

mit der Zuschussrente den Freibetrag

von derzeit 850 Euro brutto übersteigt,

erfolgt eine Einkommensanrechnung,

bei der allerdings Leistungen aus der zusätzlichen

Altersvorsorge nicht berücksichtigt

werden.

Freiwillige Beiträge durch Arbeitgeber

Arbeitgeber sollen ab dem 1. Januar

2013 die Möglichkeit haben, zusätzliche

Rentenversicherungsbeiträge für die bei

ihnen beschäftigten Arbeitnehmer zu

zahlen und damit deren Leistungsanspruch

zu erhöhen. Der Referentenentwurf

sieht vor, dass die Beiträge mit dem

vollen Beitragssatz aus einem fi ktiven

zusätzlichen Entgelt errechnet werden

sollen, das maximal die Hälfte des tatsächlichen

Entgelts beträgt. Im Ergebnis

darf die Summe aus tatsächlichem und

fi ktivem Arbeitsentgelt die Beitragsbemessungsgrenze

nicht überschreiten.

Das Kombirentenmodell

Mit dem neuartigen Kombirentenmodell

soll Personen, die die Altersgrenze für

einen vorgezogenen Rentenbeginn erreicht

haben, die Möglichkeit gegeben

werden, Rentenbezug und Teilzeitarbeit

zu kombinieren. Das Kombirentenmo-

personalmagazin 07 / 12


dell soll ab 1. Juli 2013 in Kraft treten.

Nach derzeitiger Rechtslage sind bei Bezug

einer Altersrente vor Erreichen der

Regelaltersgrenze (zurzeit: 65 Jahre und

ein Monat) starre Hinzuverdienstregeln

zu beachten. Bis zum Erreichen der Regelaltersgrenze

dürfen derzeit dabei nur

maximal 400 Euro (zweimal im Jahr 800

Euro) hinzuverdient werden. Wer mehr

hinzuverdienen will, muss sich für eine

Teilrente in Höhe von zwei Dritteln,

der Hälfte oder in Höhe von einem Drittel

der Vollrente entscheiden. Auf diese

Teilrenten wird derjenige nach aktueller

Rechtslage auch zurückgestuft, der die

derzeitigen Hinzuverdienstgrenzen auch

nur geringfügig überschreitet.

Die neue Kombirente nimmt Bezug

auf den bisherigen Verdienst

Das Kombirentenmodell soll bei Rentenbezug

vor Erreichen der Regelaltersgrenze

ein Gesamteinkommen in Höhe des

zuletzt versicherten Bruttoverdiensts

aus Hinzuverdienst und Rente ermöglichen.

Die Höhe der Hinzuverdienstgrenze

wird dabei für jeden Rentenbezieher

individuell berechnet. Dazu wird das

Jahr mit dem höchsten sozialversicherungspfl

ichtigen Einkommen aus den

letzten 15 Kalenderjahren vor Rentenbeginn

herangezogen. Zur Bestimmung

der Hinzuverdienstgrenze werden die

in dem maßgebenden Kalenderjahr erworbenen

Entgeltpunkte – mindestens

aber 0,5 Entgeltpunkte – mit einem

Zwölftel des vorläufi gen Durchschnittsentgelts

vervielfältigt. Vom Ergebnis

wird der Monatsbetrag der Vollrente

wegen Alters bei Rentenbeginn abgezogen.

Als Resultat ergibt sich die individuelle

Hinzuverdienstgrenze (lesen Sie

dazu auch das Beispiel auf dieser Seite).

Diese kann als Grundlage dienen für eine

gegenüber der bisherigen Rechtslage

erheblich fl exiblere Vertragsgestaltung

mit Mitarbeitern, die gleichzeitig Rente

beziehen.

Als Hinzuverdienst wird grundsätzlich

nicht das laufende monatliche Einkommen,

sondern das durchschnittliche

07 / 12 personalmagazin

BEISPIEL

PRAXISBEISPIEL

Neue Zuverdienstgrenzen für Rentner

Die Hochstufung auf das Rentenalter 67 hat begonnen. Viele Mitarbeiter stehen vor

der Situation, vorzeitig in Rente zu gehen und dabei Abschläge in Kauf zu nehmen.

Ein Angebot könnte hier für Arbeitgeber wie Arbetnehmer attraktiv sein.

Der Vorschlag des Arbeitgebers, im Rahmen des zulässigen Hinzuverdiensts weiterzuarbeiten,

könnte eine Lösung darstellen, die beiden Seiten entgegenkommt. Mit der

geplanten Kombirente können Frührentner wesentlich mehr als bisher hinzuverdienen,

wie nachfolgende Beispielrechnung zeigt. Unterstellt wird dabei eine Rentenzahlung

nach Abzug von Abschlägen von 1.000 Euro.

Geplante Rechtslage: Bisherige Rechtslage

Verdienst im Referenzjahr*: 45.000 Euro Bisheriger Verdienst und Rentenhöhe

spielen keine Rolle.

Umrechnung nach neuer Hinzuverdienstformel

ergibt einen möglichen monatlichen

Hinzuverdienst in Höhe von

1.703,83 Euro.

* Jahr mit dem höchsten Einkommen der letzten 15 Jahre

Vorjahreseinkommen berücksichtigt,

sodass monatliche Schwankungen des

Hinzuverdiensts aufgefangen werden

können. Hinzuverdienständerungen

während des Rentenbezugs werden erst

vom 1. Juli des Folgejahres an berücksichtigt,

es sei denn, eine Minderung von

wenigstens zehn Prozent oder ein Wegfall

des Hinzuverdiensts tritt ein. In diesem

Fall wird auf Antrag das geringere Einkommen

berücksichtigt.

Anrechnung des Hinzuverdiensts

Wird die Hinzuverdienstgrenze überschritten,

wird die Rente wie bisher

gekürzt. Im Gegensatz zur bisherigen

Rechtslage, erfolgt dies aber „centgenau“.

Damit wird verhindert, dass die

Rente über den Betrag des angerechneten

Hinzuverdiensts hinaus gekürzt

wird, wie es nach geltendem Recht der

Fall sein kann. Die Hinzuverdienstgrenze

soll jedes Jahr zum 1. Juli bestimmt

Hinzuverdienstgrenze 400 Euro, zweimal

im Jahr 800 Euro oder Teilrente

mit individuellem Hinzuverdienst. Bei

Überschreiten der Hinzuverdienstgrenze,

Umwandlung in Teilrente.

und den Versicherten bekannt gegeben

werden.

Das Entgelt aus dem Hinzuverdienst

soll vor Erreichen der Regelaltersgrenze

künftig versicherungspfl ichtig werden.

Nach Ablauf des Monats des Erreichens

der Regelaltersgrenze tritt Versicherungsfreiheit

ein, wenn eine Vollrente

wegen Alters bezogen wird. Die Beiträge,

die durch den Hinzuverdienst in der

Phase einer vorgezogenen „Abschlagsrente“

gezahlt werden, sollen sich also in

Zukunft rentensteigernd auswirken. Die

Altersrenten werden jährlich zum 1. Juli

und mit Ablauf des Kalendermonats, in

dem die Regelaltersgrenze erreicht wird,

entsprechend erhöht.

ANTJE HAUSADEL ist Referentin

im Bereich Rente bei

der Deutschen Rentenversicherung

Bund in Berlin.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

57


58 SPEZIAL_ENTGELT

Freie Fahrt für kreative Lösungen

TIPP. Etwas Fantasie bei der Dienstwagenüberlassung steigert die Motivation der

Mitarbeiter und kann sich zugleich fi nanziell sowie bei der Umweltbilanz lohnen.

Von Andreas Sprenger

Wer Dienstwagen hört, denkt

zuerst einmal an den Kombi

des Außendienstmitarbeiters.

Doch weit gefehlt:

Gerade mal 27 Prozent der Dienstwagen

werden von dieser Personengruppe genutzt.

Die meisten Dienstwagennutzer

gehören, so eine Untersuchung von Data-

force, der Geschäftsführung (26 Prozent)

und dem oberen und mittleren Managementbereich

(47 Prozent) an. Außer

Imagegewinn und Motivation bringt der

Dienstwagen dem Nutzer handfeste wirtschaftliche

Vorteile, wenn er für private

Fahrten und die tägliche Wegstrecke zur

Arbeit genutzt werden kann. Trotz grundsätzlicher

Besteuerung der Fahrzeuge als

geldwerter Vorteil ist im Vergleich zur

Mancher mag´s lieber grün – ein durchdachtes Fuhrparkmanagement macht‘s möglich.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

© PROTASOV A&N / SHUTTERSTOCK.COM

normalen Vergütung die Dienstwagenüberlassung

steuerlich nicht unerheblich

privilegiert. Experten schätzen, dass

durch Dienstwagenüberlassung die Abgabenbelastung

der Arbeitnehmer und

Arbeitgeber um jährlich mindestens 3,3

Milliarden Euro reduziert wird.

Zunehmend lassen Unternehmer ihre

Fahrzeugfl otte durch externe Dienstleister

verwalten. Zum einen haben

diese Dienstleister einen umfassenden

Überblick über preisoptimierte Anschaffungs-

und Betriebskosten, können

Vergleichskalkulationen erstellen und

ermöglichen so eine sichere Vorhersage,

welche Kosten für den Fuhrpark entstehen.

Zu anderen lassen sich mit externen

Dienstleistern viel fl exiblere Lösungen

zugunsten der Arbeitnehmer verwirklichen

– mit entsprechenden Folgen für

die Entgeltabrechnung. Mittlerweile

können Unternehmen bei der Dienstwagengestellung

daher außer auf den

traditionellen Fahrzeugkauf auf unterschiedliche

andere Angebote zurückgreifen,

die eine kreative arbeitsrechtliche

Vertragsgestaltung unter Ausnutzung

steuerlicher Vorteile ermöglichen.

Fahrerbeteiligung: Zuzahlung des Mitarbeiters

für individuelle Ausstattung

Nicht unwesentlich erhöht werden kann

die Motivation durch Dienstwagen,

wenn die Mitarbeiter spezielle Wünsche

äußern können. Hier bieten vermehrt

externe Dienstleister standardisierte

Lösungen an. Dazu gibt der Arbeitgeber

den Rahmen durch eine „Dienstwagengruppe“

vor, der der einzelne Mitarbeiter

zugeordnet ist. Innerhalb dieses

personalmagazin 07 / 12


PRAXISBEISPIEL

GESETZESÄNDERUNG

Rabatt für den Elektroantrieb

Elektrofahrzeuge als Dienstwagen sind wegen des hohen Anschaffungswerts für den Arbeitnehmer

steuerlich noch ein teures Vergnügen. Ein neues Gesetz soll hier Abhilfe schaffen

Noch sind es nur wenige Tausend Elektroautos, die auf unseren Straßen zu fi nden

sind. Nach dem Willen der Politik sollen bis 2020 bereits eine Million Elektrofahrzeuge

die Straßen ohne den klimaschädlichen CO 2 -Ausstoß beleben. Dazu beitragen sollen

die Unternehmen, die ab 2013 ihren Arbeitnehmern die Auswahl eines elektrobetriebenen

Dienstfahrzeugs durch einen Rabatt schmackhaft machen können.

Batteriekosten sollen unberücksichtigt bleiben

Der hohe Preis von Elektroautos hat seine Ursache im Wesentlichen in den Zusatzkosten,

die für die Stromspeicherung ausgegeben werden müssen. Zurzeit sind

dies inklusive der Regelelektronik rund 10.000 Euro für eine gängige Batteriekapazität.

Die Folge ist ein höherer Bruttolistenpreis, der sich nachteilig auf die

Dienstwagenbesteuerung auswirkt. Der Entwurf des Jahressteuergesetzes 2013

sieht hier Abhilfe vor: Der geldwerte Vorteil für die Überlassung eines Elektroautos

als Dienstwagen soll sich dann aus dem Bruttolistenpreis ohne die darin enthaltenen

Kosten für den Akkumulator berechnen. Für die Kürzung ist ein Abschlag

von 500 Euro pro kWh der Batteriekapazität vorgesehen. Die Kürzung ist auf einen

Maximalbetrag von 10.000 Euro begrenzt.

Beispiel: Ein Mitarbeiter bekommt ab Januar 2013 ein neu angeschafftes Elektroauto

als Firmenwagen, den er auch privat nutzen darf. Der Bruttolistenpreis beträgt

32.000 Euro, Inklusive 7.000 Euro für den Akkumulator mit einer Batteriekapazität

von 14 kWh. Die Entfernung zwischen Wohnung und Arbeitsstätte beträgt 20 km.

Der monatliche geldwerte Vorteil nach der Ein-Prozent-Methode berechnet sich für

Elektroautos wie folgt:

Bruttolistenpreis nach Abzug Kosten Akkumulator: 25.000 Euro

Privatfahrten: Ein Prozent aus 25.000 Euro = 250 Euro

Fahrten in Firma: 0,03 Prozent aus 25.000 Euro × 20 km = 150 Euro

Monatlicher Sachbezug Firmenwagen 2013: 400 Euro

Die Regelung soll zeitlich beschränkt für Elektrofahrzeuge gelten, die bis zum 31.

Dezember 2022 angeschafft werden. Der Abschlag vermindert sich ab 2014 jährlich

um 50 Euro pro kWh Speicherkapazität. Die Minderung des Bruttolistenpreises

ist nur dort zulässig, wo der Kaufpreis auch die Batterie umfasst. Modelle, bei denen

die Akkumulatoren nur mietweise überlassen werden, der Kaufpreis also nur die

Elektrofahrzeuge umfasst, sind von der neuen Sonderregelung nicht betroffen.

Batterie und Fahrtenbuchmethode

Wird ein Fahrtenbuch geführt, erhöhen die Kosten für die Batterie in Form der

Abschreibung den Kilometersatz und damit im Ergebnis den lohnsteuerpfl ichtigen

geldwerten Vorteil. Entsprechend der Systematik bei der Ein-Prozent-Regelung

bleibt nach der geplanten Gesetzesfassung der Kaufpreisanteil für den Akkumulator

bei der Ermittlung des Kilometersatzes außer Ansatz.

07 / 12 personalmagazin

Von RAINER HARTMANN, Oberamtsrat und Fachautor

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60 SPEZIAL_ENTGELT

Rahmens kann der Mitarbeiter seinen

Dienstwagen nach eigenen Wünschen

anhand von Onlinetools selbst aussuchen

(User-Chooser-Modell). Laut Leaseplan,

einem der größten Anbieter für

professionelles Fuhrparkmanagement,

konfi gurieren Mitarbeiter durchschnittlich

40 Angebote, bevor sie sich für ein

Modell entscheiden. Die Auswahl eines

höherwertigen Fahrzeugs ist im Rahmen

RECHENBEISPIEL

Barlohnumwandlung lohnt sich

der Vorgaben des Arbeitgebers möglich

– fi nanziert wird der Mehraufwand

durch eine Fahrerbeteiligung. Dieser

vom Dienstleister ermittelte Zuzahlungsbetrag

wird in der Regel monatlich vom

Nettolohn einbehalten. Steuerlich handelt

es sich um eine Zuzahlung des

Arbeitnehmers, die den geldwerten

Vorteil aus der Dienstwagennutzung

entsprechend mindert (R 8.1 (9) LStR).

Die Umwandlung von Barlohn in den Sachlohn „Dienstwagen“ ist steuerlich schon

lange möglich. Aufgrund der neuen Rechtsprechung des Bundessozialgerichts steht

dieser Möglichkeit auch aus Sicht der Sozialversicherung nichts mehr im Wege.

Im Rahmen eines „Full-Service“-Vertrags werden einem Mitarbeiter (Bruttolohn 4.000

Euro) für seinen Dienstwagen (Brutto-Listenpreis 24.000 Euro) Kosten von 450 Euro

weiterberechnet. Der Mitarbeiter nutzt das Fahrzeug für die tägliche Fahrt zur Arbeit

(15 km). Laut ADAC liegen die monatlichen Kosten für das Fahrzeug einer Privatperson

bei 486 Euro.

Wie die untenstehende Rechnung zeigt, bringt die Barlohnumwandlung insgesamt

eine Entlastung von 41,94 Euro (LSt: 30,41 Euro, SV: 11,53 Euro). Damit verbleibt dem

Arbeitnehmer eine wirtschaftliche Monatsbelastung von 408,06 Euro. Hält man hier die

private Ersparnis der monatlichen Aufwendungen von 486 Euro dagegen, ergibt sich

unterm Strich ein Lohnplus von 77,94 Euro.

Ohne

Barlohnumwandlung

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

Mit

Barlohnumwandlung

Bruttolohn 4.000,00 Euro 3.550,00 Euro

Dienstwagen

Ein Prozent aus 24.000 Euro

0,03 Prozent aus 24.000 Euro x 15 km

Summe

abzüglich Zuzahlung

verbleibt

240,00 Euro

108,00 Euro

348,00 Euro

-450,00 Euro

0,00 Euro

240,00 Euro

108,00 Euro

348,00 Euro

348,00 Euro

Steuerbrutto/SV-Brutto 4.000,00 Euro 3.898,00 Euro

Lohnsteuerabzüge (ohne KiSt) 489,86 Euro 459,45 Euro

Sozialversicherung (AN-Anteil) 812,51 Euro 800,98 Euro

Sozialversicherung (AG-Anteil) 768,52 Euro 756,99 Euro

Dazu ein Beispiel: Der Mitarbeiter

möchte eine Komfortausstattung, die

der Arbeitgeber nicht übernimmt. Der

Bruttolistenpreis des Dienstwagens liegt

bei 39.670 Euro, der Arbeitgeber hätte

nur ein Fahrzeug mit einem Bruttolistenpreis

von 37.000 Euro akzeptiert. In der

Lohnabrechnung wird der geldwerte

Vorteil aus dem tatsächlichen Bruttolistenpreis

von 39.600 Euro (abgerundet

auf volle 100 Euro) berechnet. Für die

Privatnutzung ergibt sich ein Monatswert

von 396 Euro, gegebenenfalls ergibt

sich ein Zuschlag für Fahrten zwischen

Wohnung und Arbeitsstätte. Die Fahrerbeteiligung

in Höhe von 150 Euro wird

vom geldwerten Vorteil abgezogen.

Barlohnumwandlung kann sich lohnen

Steuerlich vorteilhaft ist ein Dienstwagen

insbesondere dann, wenn der geldwerte

Vorteil pauschal mit einem Prozent des

Bruttolistenpreises (Privatfahrten) und

gegebenenfalls dem Zuschlag von 0,03

Prozent für die arbeitstäglichen Fahrten

zum Arbeitsort angesetzt wird. Für Steuergestaltungen

interessant sind Full-

Service-Verträge, die Dienstleister im

Bereich des professionellen Fuhrparkmanagements

anbieten. Dabei können

die monatlichen Vollkosten des Fahrzeugs,

die bekannt sind, in voller Höhe

dem Arbeitnehmer als Zuzahlung weiterberechnet

werden. Allerdings sind diese

Vollkosten häufi g höher als der entsprechende

geldwerte Vorteil, der steuerlich

anzusetzen ist. Da eine Verrechnung der

Zuzahlung des Mitarbeiters nur bis zu

einem maximalen Betrag von 0 Euro zulässig

ist, wäre ohne Gestaltung ein Teil

der Eigenleistung des Arbeitnehmers

verloren. Die Lösung liegt in der Barlohnumwandlung:

Statt einer Zuzahlung in

Höhe der Full-Service-Kosten wird eine

Minderung des Arbeitslohns vereinbart.

Was dabei gespart werden kann, ist dem

nebenstehenden Kasten zu entnehmen.

Damit derartige Modelle auch von den

Arbeitnehmern als Erfolg gesehen werden,

ist eine Vergleichsberechnung mit

den „privat“ eingesparten Kfz-Kosten

personalmagazin 07 / 12


PRAXIS

PRAXISBEISPIEL

Gut zur Umwelt: CO 2 -abhängiges Bonus-Malus-System

Auch die Umweltverträglichkeit der Dienstwagenfl otte lässt sich steuern. Die Firma Leaseplan bietet Unterstützung bei der Einführung

von Bonus-Malus-Regelungen an, die zur umweltfreundlichen Dienstwagenwahl motivieren. Wir zeigen die lohnsteuerrechliche Seite.

Beim Bonus-Malus-System zahlen Mitarbeiter monatlich für jedes Gramm CO 2 -Ausstoß oberhalb einer bestimmten Grenze einen Malus von

einem Euro. Fahrer verbrauchsarmer Dienstwagen erhalten dagegen einen Bonus von einem Euro pro eingespartem Gramm CO 2 .

Lohnsteuerrechtlich mindern Zahlungen wegen Uberschreitens des CO 2 -Grenzwerts den geldwerten Vorteil aus der Fahrzeugüberlassung.

Bonuszahlungen sind dagegen zusätzlicher steuer- und sozialversicherungspfl ichtiger Arbeitslohn.

Beispiel: Ein Mitarbeiter nutzt einen Dienstwagen mit einem CO 2 -Ausstoß von 151 Gramm CO 2 .Da die unternehmensinterne Grenze bei 120

Gramm CO 2 liegt, zahlt er einen Malus von 31 Euro pro Monat. Der geldwerte Vorteil berechnet sich wie folgt:

Ein Prozent aus 49.800 Euro* für Privatnutzung 498,00 Euro

Zuschlag Wohnung-Arbeitsstätte (0,03 Prozent aus 49.800 Euro x 20 km*) + 298,80 Euro

abzüglich 168,58 Euro* Fahrerbeteiligung und 31,00 Euro Malus-Zahlung - 199,58 Euro

Gesamter geldwerter Vorteil 597,22 Euro

sinnvoll. Doch es gibt Grenzen: Schreiben

Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen

feste Entlohnungsbeträge

fest, ist eine Barlohnumwandlung unter

diese Beträge weder arbeits- noch

sozialversicherungsrechtlich wirksam.

Bestehen diese Einschränkungen nicht,

muss mit dem Arbeitnehmer ein entsprechender

Gehaltsverzicht verein-

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bart werden. Das Bundessozialgericht

hat mit Urteil vom 2. März 2010 (B 12

R 5/09) die Anforderungen an einen

wirksamen Gehaltsverzicht herabgesetzt,

die Sozialversicherungsträger

wenden dieses Urteil an. Erfolgt keine

schriftliche Änderung des Arbeitsvertrags,

muss sich der Inhalt und der

Umfang des Gehaltsverzichts eindeu-

* Werte sind Musterwerte für das Berechnungsbeispiel

QUELLE: SPRENGER/ LEASEPLAN

tig und der nachprüfbar aus anderen

Dokumentationen – zum Beispiel der

Lohnabrechnung – ergeben.

ANDREAS SPRENGER

ist Steuerberater und

Spezialist in Fragen der

Entgeltabrechnung.

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62 SPEZIAL_ENTGELT

Die Lohntüte wird digital

ÜBERBLICK. Der elektronische Versand der Lohnabrechnung per E-Mail spart Zeit und

Kosten. Doch herrschen strenge Anforderungen an Datenschutz und Technik.

Von Kurt Kammerer

Wichtigste Voraussetzung für

den rechtskonformen elektronischen

Versand der

Gehaltsabrechnung ist die

Erfüllung der gesetzlichen Vorschriften

des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG)

sowie des Arbeitsrechts, etwa der Gewerbeordnung

(GewO). Letztere schreibt

in § 108 vor, dass der Arbeitgeber bei

Zahlung des Arbeitsentgelts dem Arbeitnehmer

die Abrechnung in Textform zu

erteilen hat. Die Gewerbeordnung spezifi

ziert hier nicht, auf welche Art und

Weise die Übermittlung der Abrechnung

zu erfolgen hat. Es ist also davon auszugehen,

dass sowohl eine postalische als

auch eine elektronische Übermittlung

erlaubt ist.

Der Arbeitgeber hat allerdings eine

Sorgfaltspfl icht: Die persönlichen Daten

der Arbeitnehmer sind vor unberechtigten

Zugriffen zu schützen. So regelt

das BDSG in der Anlage zu § 9, dass

personenbezogene Daten bei der elektronischen

Übertragung oder während

ihres Transports oder ihrer Speicherung

auf Datenträger nicht unbefugt gelesen,

kopiert, verändert oder entfernt werden

dürfen. Zudem defi niert der Paragraf

eine Zugriffskontrolle: Die zur Benutzung

eines Datenverarbeitungssystems

Berechtigten dürfen ausschließlich auf

die ihrer Zugriffsberechtigung unterliegenden

Daten zugreifen.

Um rechtskonform zu arbeiten, müssen

elektronische Verfahren für die Lohn-

und Gehaltsabrechnung entsprechende

Verschlüsselungstechniken aufweisen

und so die Integrität der E-Mail-Nachricht

gewährleisten. Nur die kleinste Sicherheitslücke

im Übertragungsprozess

kann zu Rechtsstreitigkeiten zwischen

Arbeitgeber und Arbeitnehmer führen

und das Vertrauensverhältnis belasten.

Verschlüsselung schützt sensible Daten

Zum Schutz der persönlichen Daten muss

der Versand an die private oder berufliche

E-Mail-Adresse des Arbeitnehmers

durchgängig verschlüsselt erfolgen. Zur

Akzeptanz bei den Arbeitnehmern trägt

es bei, wenn die Verschlüsselungstech-

CHECKLISTE

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

nik einfach zu handhaben ist und ohne

ein aufwendiges Management von Schlüsseln

oder Zertifi katen funktioniert.

Ein Beispiel für eine dreistufi ge Sicherheitsarchitektur

ist die Regipay-Lösung

der Regify-Gruppe: Beim Versand

der Gehaltsabrechnung wird die Textnachricht

samt angehängtem Lohn- und

Gehaltsdokument mit einer Ende-zu-

Ende-Verschlüsselung vor unberechtigtem

Zugriff geschützt und so höchste

Vertraulichkeit erzeugt. Der Versand

erfolgt unter Verwendung etablierter

Sicherheitsstandards und standardi-

✓ Versenden Sie die Lohnabrechnung in Textform (§ 108 GewO).

Da das Gesetz offenlässt, auf welche Art und Weise die Übermittlung der

Abrechnung zu erfolgen hat, kann davon ausgegangen werden, dass sowohl

die postalische als auch die elektronische Übermittlung erlaubt ist.

✓ Achten Sie beim elektronischen Versand der Lohnabrechnung auf eine

durchgängige Verschlüsselung (§ 9 BDSG). Es gehört zu den Sorgfaltspfl

ichten des Arbeitgebers, die persönlichen Daten der Arbeitnehmer vor

unberechtigten Zugriffen zu schützen.

✓ Stellen Sie sicher, dass nur Berechtigte auf die Inhalte und Anhänge der

E-Mail zugreifen können (Anlage zu § 9, Satz 1 BDSG). Die automatisierte

Vergabe von Schlüsseln durch eine unabhängige Clearing-Stelle gewährleistet,

dass die E-Mail sich nur mit dem zugehörigen Schlüssel öffnen lässt.

Diesen erhält der Berechtigte vom Clearing-Service.

✓ Beugen Sie außerdem möglichen Manipulationsversuchen während des

E-Mail-Versands vor (Anlage zu § 9, Satz 1 BDSG). Eine Ende-zu-Ende-Verschlüsselung

vermeidet dieses Risiko von vorneherein. Über den digitalen

Fingerabdruck jedes Dokuments lässt sich nachvollziehen, ob das Dokument

manipuliert wurde.

QUELLE: REGIFY

personalmagazin 07 / 12


sierter kryptografi scher Verfahren. Die

dreistufi ge Sicherheitsarchitektur aus

Anwender, Provider und Clearing-Stelle

schließt Missbrauchs- und sonstige Risiken

aus. Das Öffnen der verschlüsselten

E-Mail ist nur mit dem zugehörigen

Schlüssel möglich, den der Provider des

Adressaten von der unabhängigen Clearing-Stelle

erhält und an den Adressaten

weiterleitet. Damit haben die Provider

keinen Zugriff auf die Schlüssel und

auch keinen Einblick in die Inhalte der

versendeten E-Mail-Daten. Die Clearing-

Stelle wiederum verwaltet die Schlüssel,

kennt aber weder die Nutzer noch die

Inhalte und ist so nur der Abwickler anonymer

Daten. Integrität, Authentizität

und Vertraulichkeit sind damit gesichert.

Für den Anwender läuft das Verfahren

automatisiert im Hintergrund ab.

Verbindliche Empfangsbestätigung

Gerade bei sensiblen Nachrichteninhalten

wie Lohn- und Gehaltsdaten

ist es komfortabel und im Rechtsstreit

wichtig, über verbindliche Empfangsbestätigungen

beziehungsweise

Trans aktions register die tatsächliche

Partnerschaften bilden

Zustellung nachweisen zu können. Auch

mögliche Fehlerquellen lassen sich so

zeitnah aufdecken. Sinnvoll ist es, wenn

der Sender eine Empfangsbe stätigung

erhält, sobald der Adressat auf die Inhalte

der E-Mail zugegriffen hat. Ruft der

Empfänger die Nachricht nicht innerhalb

eines individuell festgelegten Zeitraums

ab, sollte der Sender eine Wiedervorlagenachricht

bekommen, damit er die E-

Mail mit dem Lohn- und Gehaltszettel

nochmals verschicken kann. Ein webbasiertes

Transaktionsregister gibt dem

Arbeitgeber einen Überblick über die Zustellungen

und darüber, ob der Empfang

stattgefunden hat.

Zustellung an jede E-Mail-Adresse

Die elektronische Zustellvariante der

Entgeltabrechnung stellt keine Anforderung

an die genutzte E-Mail-Adresse.

Der Arbeitnehmer benennt dem Arbeitgeber

einfach die E-Mail-Adresse, an die

zugestellt werden soll. Im Prinzip könnte

dies auch die Firmen-E-Mail-Adresse des

Arbeitnehmers sein. Arbeitgeber wollen

dies aber in aller Regel nicht, weil ansonsten

Lohndaten im E-Mail-Archiv des

Unternehmens abgelegt würden, was

aus organisatorischen Gründen und aus

Gründen der Vertraulichkeit nicht erwünscht

ist. Die private E-Mail-Adresse

ist daher die meistgewählte Variante.

Lokale Installation der Softwarelösung

Weiterhin wichtig für einen ressourcenschonenden

Einsatz eines elektronischen

Verfahrens ist es, dass sich die Lösung

einfach in die bestehende E-Mail-Struktur

und bereits vorhandene Systeme

für die Lohn- und Gehaltsabrechnung

integrieren lässt. Am besten funktionieren

Softwarelösungen, die sich lokal

installieren lassen und in den jeweils

genutzten E-Mail-Clients integriert arbeiten.

So können die vorhandenen

E-Mail-Adressen weitergenutzt werden,

Arbeitgeber können problemlos die Entgeltabrechnungen

an diese Adressen

versenden.

KURT KAMMERER

ist Chief Executive Offi cer

(CEO) der Regify-Gruppe in

Luxemburg.

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64 RECHT_NEWS

Nachgelesen

Der unständig Beschäftigte

Dass Begriffe, die vor über hundert Jahren

gesetzlich beschrieben wurden, bis heute

überlebt haben, zeigt die immer noch geltende

Figur des „unständig Beschäftigten.“

Entstanden ist der „Unständige“ aus seinem

Vorgängermodell, dem Tagelöhner, dessen

Vertrag buchstäblich täglich neu vereinbart

wurde. Allerdings ist die Wahrscheinlichkeit,

dass sich Personalabteilungen mit dieser

Spezies befassen müssen, äußerst gering.

Zwar ist Voraussetzung, dass die Beschäftigung

auf maximal sieben Tage begrenzt

ist. Das bedeutet jedoch nicht, dass für

jede Kurz-aushilfe die Meldung „unständig“

erfolgen muss. Vielmehr gehört dazu die

Bewertung, dass dieselbe „berufsmäßig“

vorliegt. Es muss also in der Art der Tätigkeit

liegen, dass diese immer nur wenige Tage

ausgeübt wird, der ständige Wechsel des

Arbeitgebers quasi zum Beruf gehört. Als

Beispiel müssen hier meist die Auf- und

Abbauer von Karusellbetrieben, Opernsänger

oder Schauspieler herhalten. Für diejenigen,

die einmal einen solchen Fall abrechnen

müssen, noch die (politisch fragwürdige)

einzige Konsequenz der Einstufung: Unständig

Beschäftigte sind versicherungsfrei in der

Arbeitslosenversicherung, was fast schon

wieder eine Assoziation zum Tagelöhner

aufkommen lässt.

Skepsis gegenüber Tariftreuegesetz äußert Arbeitsrechtsprofessor Gregor Thüsing.

Sind Tariftreuegesetze EU-konform?

Auf der Ebene der Bundesländer versuchen jetzt SPD und Grüne ihre

Vorstellungen über gesetzliche Lohnuntergrenzen auf dem Weg von Tariftreuegesetzen

zu realisieren. Danach sollen nur noch Unternehmen

Aufträge von Land und Kommunen bekommen, die bestimmte Konditionen

einhalten. Vorreiter ist dabei das Land Nordrhein-Westfalen, welchem jetzt

das ebenfalls Rot-Grün geführte Land Baden-Württemberg folgen will. Kann

aber über den Weg eines Ausschreibungsgesetzes mehr gefordert werden, als

es die nationalen und europäischen Arbeitsrechtsvorschriften vorschreiben?

Nach Ansicht des Arbeitsrechtlers Professor Gregor Thüsing von der Universität

Bonn stehen Tariftreueerklärungen vor dem Hintergrund des EU-Vergaberechts

auf äußerst wackeligen Füßen. So habe der EuGH entschieden, dass

derartige Einschränkungen zumindest dann nicht möglich sind, wenn sie

unmittelbar oder mittelbar zu einer Diskriminierung der Bieter aus anderen

Mitgliedstaaten der Gemeinschaft führen. Zumindest in Ausschreibungsfällen,

die vom Anwendungsbereich des Unionrechts erfasst sind, sagt Thüsing,

dürften die Regelungen zur Tariftreue unanwendbar sein.

NEWS DES MONATS

CGZP auch vor 2009 nicht tariffähig Jetzt ist es amtlich: Das BAG hat festgestellt, dass die CGZP seit ihrer Gründung 2002 nicht

tariffähig war und damit das Urteil vom Dezember 2010 präzisiert. Die abgeschlossenen Tarifverträge waren nicht nur seit, sondern auch vor

2009 unwirksam. Das war bislang etwa für einige Sozialgerichte umstritten, weshalb sie Verfahren auf Rückzahlung der Sozialversicherungsbeiträge

zunächst ausgesetzt hatten. Diese werden nun fortgesetzt, vermutlich mit (noch) größeren Problemen für Zeitarbeitsunternehmen.

Betriebliche Übung auch im öffentlichen Dienst Wer seinen Mitarbeitern jahrelang einen Versorgungsvertrag anbietet,

schafft eine bindende betriebliche Übung. Das gilt, trotz des haushaltsrechtlichen Grundsatzes der Sparsamkeit, auch im öffentlichen Dienst.

Arbeitszeit im Niedriglohnbereich Jeder vierte Vollzeitbeschäftigte im Niedriglohnsektor arbeitet in Deutschland mindestens 50

Stunden pro Woche, laut einer Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung. Laut Arbeitszeitgesetz wäre bei 48 Stunden Schluss.

Nachbesserung im Fahrtenbuch unzulässig Für ein ordnungsgemäßes Fahrtenbuch reicht es nicht aus, wenn als Fahrtziele

nur Straßennamen angegeben sind und nachträglich erstellte Aufl istungen diese Angaben präzisieren. Das hat das BFH bekräftigt.

+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++

personalmagazin 07 / 12

© INSITUT FÜR ARBEITSRECHT UND RECHT DER SOZIALEN SICHERHEIT, UNIVERSITÄT BONN


Erste Branchenzulage für Zeitarbeiter

Gleicher Lohn für gleiche Arbeit.

Unter diesem Motto wird auf politischer

Ebene seit geraumer Zeit

heftig darüber gestritten, ob eine gesetzliche

Änderung für die Entlohnung von

Zeitarbeitnehmern notwendig ist.

Zur Erinnerung: Im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz

ist der Grundsatz

festgeschrieben, dass Zeitarbeitnehmer

den gleichen Lohn erhalten müssen,

wie er für eine vergleichbare Tätigkeit

im Betrieb des Entleihers gezahlt wird.

Davon gibt es jedoch eine wichtige Ausnahme:

Wenn für die Leiharbeitnehmer

ein Tarifvertrag mit abweichenden

Lohnbedingungen besteht, sind auch

Vereinbarungen unterhalb der „Equal

Pay“-Grenze möglich. Diese Situation

wird mittlerweile nicht nur von der Opposition,

sondern auch von der Regierungs-

07 / 12 personalmagazin

koalition als unbefriedigend bezeichnet.

Als erste Maßnahme wurde für Teile der

Zeitarbeit ein gesetzlicher Mindestlohn

eingeführt. Über die Wege einer weiteren

Annäherung an den „Equal Pay“-

Grundsatz konnte jedoch bisher keine

Einigung erzielt werden.

Allerdings hat die Regierungskoalition

immer wieder betont, dass sie eine

gesetzliche Änderung dann nicht mehr

für notwendig erachtet, wenn sich die Tarifpartner

selbst auf sozialverträgliche

Regelungen verständigen würden. Dies

ist jetzt im Bereich der Metall- und Elektroindustrie

gelungen. Vereinbart wurde

erstmals in der deutschen Tarifgeschichte

ein gestaffelter pauschaler Zuschlag

für Leiharbeitnehmer. Ab November

2012 sollen diese sogenannte Branchenzulagen

erhalten, die an die Ausleihdau-

„Whistleblowing“:

Altenpfl egerin erhält Abfi ndung

Vor knapp einem Jahr hat das Urteil des Europäischen Gerichtshofs

für Menschenrechte (EGMR) in Straßburg für mächtig Aufsehen

gesorgt: Das Gericht gab einer Altenpfl egerin Recht, die

gegen ihre Kündigung geklagt hatte. Die Mitarbeiterin hatte ihren Arbeitgeber

angezeigt, um Missstände in einem Altenheim aufzudecken.

Der Betreiber reagierte mit der fristlosen Kündigung. Nun einigten

sich die Parteien in einem Vergleich vor dem Landesarbeitsgericht

Berlin-Brandenburg auf eine Kündigung aus betrieblichen Gründen.

Im Gegenzug bezahlt der Arbeitgeber an die Altenpfl egerin eine Abfi

ndung im hohen fünfstelligen Bereich.

Die Richter in Straßburg urteilten im Juli 2011, dass die Meinungsfreiheit

der Altenpfl egerin verletzt sei. In den vorangegangenen Entscheidungen

– vor den deutschen Gerichte hatte die Klage gegen die

Kündigung keinen Erfolg – sei dieses Recht nicht ausreichend berücksichtigt

worden (lesen Sie dazu das Interview im Personalmagazin,

Heft 12/2011, ab Seite 68). Nach diesem Urteil wurde nun das Verfahren

in Deutschland wieder aufgenommen und per Vergleich beendet.

Das Urteil des EGMR entfachte auch die Diskussion um ein Gesetz zum

sogenannten „Whistleblowing“ neu. Entsprechende Initiative der SPD

und auch jene der Linken stecken jedoch noch im Gesetzgebungsverfahren

– vermutlich mit geringen Chancen auf eine Umsetzung.

Metall-Leiharbeiter erhalten eine Zulage.

er gekoppelt sind. Die entsprechende

Staffel beginnt mit einem Zuschlag von

15 Prozent nach einer sechswöchigen

Verleihdauer und steigert sich bis zu

einem Zuschlag von 50 Prozent aus dem

Zeitarbeitstarifl ohn, der nach neunmonatiger

Ausleihdauer gezahlt wird.

65


66 RECHT_URTEILSDIENST

URTEIL DES MONATS

LAG Hamm bestätigt Risiko bei Rückzahlungsklauseln

Nicht alles was vertraglich vereinbart

und unterschrieben wurde, ist auch arbeitsrechtlich

wirksam. Das Stichwort

heißt AGB-Falle und kennzeichnet das

Risiko der Unwirksamkeit arbeitsrecht-

Der Entscheidung lag folgender Sachverhalt zugrunde: Eine Krankenhausgesellschaft

fi nanzierte ihrem Arbeitnehmer eine aufwendige

Weiterbildung zum Fach- und Gesundheitspfl eger. Dazu hatten die

Parteien eine Rückzahlungsvereinbarung geschlossen, die folgende

Staffelung enthielt: „Endet das Arbeitsverhältnis, dann sind im

ersten Jahr nach Abschluss des Lehrgangs die gesamten Aufwendungen,

im zweiten Jahr nach Abschluss des Lehrgangs zwei Drittel

der Aufwendungen, im dritten Jahr nach Abschluss des Lehrgangs

ein Drittel der Aufwendungen zurückzuzahlen“. Zwei Jahre nach Abschluss

des Lehrgangs kündigte der Arbeitnehmer und das Krankenhaus

verlangte die anteilige Rückzahlung der Ausbildungskosten.

Darin sahen die Richter des LAG eine unangemessene Benachteiligung.

Ihnen war die Differenzierung der gestaffelten Rückzahlungsquote

nicht feingliedrig genug. Wenn die Rückforderungssumme

ein Vielfaches des Bruttomonatseinkommens übersteige, sei es

notwendig, auf eine „ausdifferenzierte, etwa monatliche Staffelung

abzustellen“. Vor allem zeigt das Urteil wieder einmal das eigentliche

Risiko von arbeitsvertraglichen Rückzahlungsklauseln: Fallen

sie einer AGB-Prüfung zum Opfer, ist die gesamte Regelung unwirksam,

eine Reduzierung auf ein zulässiges Maß fi ndet nicht statt. So

BETRIEBLICHE ÜBUNG

ZUSAMMENFASSUNG Bietet der Arbeitgeber über Jahre hinweg

seinen Arbeitnehmern den Abschluss eines Versorgungsvertrags an,

kann er dieses Angebot nicht einseitig widerrufen.

RELEVANZ Das Urteil zeigt drastisch auf, welche Folgen vorbehaltslose

Leistungsgewährungen haben können. Im zu entscheidenden

Fall hatte eine Landesbank nahezu allen Arbeitnehmern, die eine

Dienstzeit von 20 Jahren zurückgelegt hatten, eine Versorgung

nach beamtenähnlichen Grundsätzen gewährt. Damit war für alle

Arbeitnehmer, welche die Voraussetzungen der bisherigen Zusage

erfüllten, ein Rechtsanspruch aus betrieblicher Übung entstanden,

der nicht durch einseitige Erklärung abgeschafft werden konnte.

Quelle BAG, Urteil vom 15.5.2012, 3 AZR 128/11

Zum Thema ... Personalmagazin 10/2010, Seite 81

licher Klauseln, soweit sie für den Arbeitnehmer

überraschend sind oder ihn

unangemessen benachteiligen. Beim

LAG Hamm wurde um die Frage gestritten,

inwieweit Vertragsklauseln über die

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

Rückforderung von Ausbildungskosten

möglich sind, wenn der Arbeitnehmer

nach erfolgreichem Ausbildungsende

innerhalb einer vertraglich defi nierten

Zeit das Unternehmen verlässt.

Weiterbildung: Auf den Kosten kann der Arbeitgeber sitzen bleiben.

hätte im vorliegenden Fall der Arbeitnehmer auch unmittelbar nach

Ausbildungsende kündigen können, ohne dass von ihm auch nur ein

Cent der Ausbildungskosten hätte zurückverlangt werden können.

Quelle LAG Hamm, Urteil vom 9.3.2012, 7 Sa 1500/11

Zum Thema ... Personalmagazin 3/2011, Seite 77

KÜNDIGUNG WEGEN KRANKHEIT

ZUSAMMENFASSUNG Bei einem tarifl ich unkündbaren Arbeitnehmer

sind bei einer krankheitsbedingten Kündigung in allen Prüfungsstufen

deutlich erhöhte Anforderungen zu stellen.

RELEVANZ. Das Urteil macht zunächst deutlich, dass auch tarifl ich

unkündbare Personen unter Beachtung einer sozialen Auslauffrist

krankheitsbedingt gekündigt werden können. An eine solche

außerordentlichen Kündigungsvariante sind jedoch erheblich höhere

Bedingungen als an eine „normale“ Kündigung zu stellen. Fehlzeiten

aus zwei Jahren im Umfang von 57 und 38 Arbeitstagen sind

nach Ansicht des LAG hier keinesfalls geeignet, eine notwendige

negative Gesundheitsprognose zu rechtfertigen.

Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 5.3.2012, 14 Sa 1377/11

Zum Thema ... Personalmagazin 6/2011, Seite 12

personalmagazin 07 / 12


TARIFGELTUNG FÜR BETRIEBSÜBERNEHMER

ZUSAMMENFASSUNG Tritt ein Tarifvertrag nicht mit seinem Abschluss, sondern

erst später in Kraft, ist für den Beginn der Tarifgeltung der Zeitpunkt des Inkrafttretens

maßgebend.

RELEVANZ Dass Abschluss und Inkrafttreten des Tarifvertrags auseinanderfallen,

war im Fall entscheidend für die Pfl ichten eines Unternehmenskäufers. Die

Richter urteilten: Bei einem vor dem Betriebsübergang nach § 613a BGB vereinbarten,

aber noch nicht in Kraft getretenen Haustarifvertrag des Veräußerers,

werden dessen Normen auch nicht über eine vertragliche Klausel verbindlich,

die auf „den jeweils gültigen Tarifvertrag“ Bezug nimmt. Diese erfasse nämlich

nicht Haustarifverträge eines anderen Unternehmens. Nicht anwendbar war somit

der erst nach dem Übergang in Kraft getretene Tarifvertrag des Veräußerers.

Quelle BAG, Urteil vom 16.5.2012, 4 AZR 320/10

Zum Thema ... Personalmagazin 5/2010, Seite 70

BETRIEBSÜBERGANG IM RETTUNGSDIENST

ZUSAMMENFASSUNG Wird ein Rettungsdienst umorganisiert, so gehen die

bisherigen Mitarbeiter nicht im Wege des Betriebsübergangs auf die Nachfolgeorganisationen

über, wenn diese auf die Fahrzeuge und Ausrüstungsgegenstände

des bisherigen Rettungsdiensts nicht zurückgreifen und die Neuvergabe der

Rettungsdienste durch öffentlich-rechtlichen Verwaltungsakt erfolgt.

RELEVANZ Das Urteil ist für die Umstrukturierung von Rettungsdiensten und

ähnlichen öffentlichen Dienstleistern von nicht unerheblicher Bedeutung.

Quelle BAG, Urteil vom 10.5.2012, 8 AZR 639/10

Zum Thema ... Personalmagazin 5/2009, Seite 66

DRUCKKÜNDIGUNG

ZUSAMMENFASSUNG Verweigern Arbeitnehmer eines Betriebs die weitere Zusammenarbeit

mit einem Kollegen wegen dessen schlechter Arbeitsleistungen,

so rechtfertigt dies regelmäßig keine sogenannte Druckkündigung.

RELEVANZ Das Urteil zeigt die hohen Hürden, die bei einer Druckkündigung

bestehen. Das Arbeitsgericht Magdeburg defi niert ausführlich die drei Voraussetzungen,

die bei solchen betriebsbedingten Kündigungen geprüft werden müssen.

Erstens: Die angedrohten Nachteile für den Fall, dass der Arbeitgeber dem

Druck nicht nachgibt, sind von erheblichem Gewicht. Zweitens: Der Arbeitgeber

hat die Drucksituation nicht in vorwerfbarer Weise selbst herbeigeführt. Drittens:

Der Arbeitgeber hat sich zunächst schützend vor den Arbeitnehmer gestellt und

alles ihm Zumutbare versucht, um Dritte von deren Drohung abzubringen.

Quelle Arbeitsgericht Magdeburg, Urteil vom 25.1.2012, 3 Ca 1917/11

Zum Thema ... Personalmagazin 6/2009, Seite 70

07 / 12 personalmagazin

67

Human Resources

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68 RECHT_ARBEITSZEITKONTO

Der Umgang mit Minusstunden

RECHTSPRECHUNG. Arbeitszeitkonten sind zum vertraglichen Regelfall geworden.

Es sollte jedoch geregelt werden, wie mit Minusstunden zu verfahren ist.

Die genaue Präsenzzeit spielt in Arbeitsverträgen immer weniger eine Rolle.

Von Christian Schielke

Bei uns wird Montag bis Freitag

von 9 bis 17 Uhr gearbeitet.

Eine solche Aussage wird

man nur noch selten antreffen,

denn die traditionelle Arbeitswoche hat

weitgehend ausgedient. Anstelle starrer

Präsenzzeiten sind vielmehr fl exible

Arbeitszeitmodelle zum Regelfall geworden.

Ob Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit,

reduzierte Tages-, Wochen- oder Monats-

arbeitszeit – die fl exible Arbeit kennt

die unterschiedlichsten Erscheinungsformen.

Das am weitesten verbreitete

Arbeitszeitmodell ist jedoch mittlerweile

das Arbeitszeitkonto. Statistisch gesehen

verfügt jeder zweite Beschäftigte

darüber, so das Ergebnis einer Untersuchung

des Instituts für Arbeitsmarkt-

und Berufsforschung (IAB). Dabei wird

die tatsächlich geleistete Arbeit des

Mitarbeiters dokumentiert und mit der

arbeits- oder tarifvertraglich zu leisten-

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

den Arbeitszeit verrechnet. So können

Zeitguthaben und Zeitschulden gebildet

werden, die innerhalb eines bestimmten

Zeitraums ausgeglichen werden müssen.

Die Vorteile liegen auf der Hand: Arbeitgeber

können fl exibel auf saisonale

oder konjunkturelle Schwankungen im

Arbeitsaufkommen reagieren und insgesamt

produktiver und kosteneffi zienter

arbeiten. Arbeitnehmer sind autonomer

in ihrer Zeiteinteilung und können ihre

Arbeitszeit individuell gestalten.

Der Einsatz eines Arbeitszeitkontos

hat jedoch auch immer Fragen aufgeworfen

und Rechtsstreitigkeiten hervorgerufen.

Kann aufgrund von Minusstunden

Lohn einbehalten werden? Darf das Arbeitszeitguthaben

zu einem bestimmten

Jahresstichtag gekappt werden? Nach

welchen Regeln müssen Auf- und Abbau

eines Arbeitszeitkontos erfolgen?

Wann darf der Arbeitgeber kürzen?

Nunmehr hatte das BAG darüber zu befi nden,

unter welchen Voraussetzungen der

Arbeitgeber vorhandenes Zeitguthaben

kürzen darf. Mit Urteil vom 21. März 2012

(Az. 5 AZR 676/11) entschied das Gericht,

dass der Arbeitgeber Zeitguthaben des

Arbeitnehmers auf dessen Arbeitszeitkonto

nur dann kürzen darf, wenn die

Vereinbarung, die der Arbeitszeitkontoführung

zugrunde liegt, ausdrücklich die

Möglichkeit hierzu eröffnet.

Der Entscheidung lag folgender Sachverhalt

zugrunde: Die Klägerin arbeitete

als Briefzustellerin. Auf ihr Arbeitsverhältnis

fand ein Tarifvertrag Anwendung.

Dieser sah unter anderem vor, dass den

Arbeitnehmern innerhalb ihrer Arbeits-

personalmagazin 07 / 12


zeit Erholungszeiten gewährt werden,

die in den Dienstplänen zu bezahlten

Kurzpausen zusammengefasst werden.

Unabhängig davon wurden Überstunden

und deren Ausgleich durch Freizeit auf

einem Arbeitszeitkonto festgehalten. Am

1. April 2008 trat ein neuer Tarifvertrag

in Kraft, demzufolge die Erholungszeiten

gekürzt wurden. Die Kürzung konnte

erst drei Monate nach Inkrafttreten der

Änderungen in den neuen Dienstplänen

umgesetzt werden. Deshalb kürzte die

Beklagte das Zeitguthaben um 7,2 Stunden

und begründete dies damit, dass die

Klägerin im Zeitraum zwischen Änderung

des Tarifvertrags und Anpassung

der Dienstpläne die ihrerseits geschuldete

Arbeitsleistung nicht vollständig

erbracht habe. Die Klägerin klagte dagegen

und obsiegte in allen Instanzen.

Die Gründe der Entscheidung

Das BAG wies die Revision der Beklagten

zurück, weil es der Auffassung war,

dass eine Kürzung des Zeitguthabens

nur dann legitim sei, wenn die der Führung

des Arbeitszeitkontos zugrunde

liegende Vereinbarung – sei es in Form

eines Arbeitsvertrags, einer Betriebsvereinbarung

oder eines Tarifvertrags – die

Möglichkeit hierzu eröffnet. Da weder

der einschlägige Tarifvertrag noch eine

Betriebsvereinbarung vorsahen, dass

das Arbeitszeitkonto mit Minusstunden

belastet werden darf, war die Kürzung

des Zeitguthabens unzulässig.

Konsequenzen für die Praxis

Das Urteil des BAG ist zunächst wenig

überraschend: Dass es einer rechtlichen

Grundlage bedarf, wenn zulasten des

07 / 12 personalmagazin

Arbeitnehmers agiert werden soll, ist

erst mal keine neue Erkenntnis. Allerdings

spielten im vorliegenden Fall einige

besondere Umstände zusammen,

die das Urteil bemerkenswert machen.

So handelte es sich hier zum einem um

ein reines Überstundenkonto, das ledig-

„Eine Kürzung des Zeitguthabens des Arbeitnehmers

ist nur dann legitim, wenn die der Führung des

Arbeitszeitkontos zugrunde liegende Vereinbarung

die Möglichkeit hierzu eröffnet.“

Kernsatz der BAG-Entscheidung

HPO

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lich Überzeitarbeit und ihren Ausgleich

durch Freizeitnahme reglementiert.

Zum anderen sah eine tarifvertragliche

Regelung vor, dass eine abweichende

Einteilung der regelmäßigen Arbeitszeit

innerhalb von zwölf Monaten auszugleichen

ist. Die Regelung war damit erkennbar

in die Zukunft gerichtet und erlaubt

eine Verrechnung mit den bereits angesparten

Freizeitausgleichsansprüchen

der Arbeitnehmerin nicht.

Arbeitgeber, die derartige Überstundenkonten

etabliert haben, sollten daher

sicherstellen, dass Vereinbarungen existieren,

die sie zu einer solchen Verrechnung

berechtigen. Für Arbeitgeber, die

eine fl exible Arbeitsgestaltung im Wege

des klassischen Arbeitszeitkontos anbieten,

hat das Urteil hingegen kaum Bedeutung.

Dieser Form des Arbeitszeitkontos

ist es immanent, Minus- und Überstunden

zu saldieren, sodass es diesbezüglich

regelmäßig Vereinbarungen geben

wird, die den Arbeitgeber zu einer Kürzung

des Zeitguthabens berechtigen.

DR. CHRISTIAN SCHIELKE

ist Fachanwalt für Arbeitsrecht

und Partner bei White &

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69

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70 RECHT_ENTGELTFORTZAHLUNG

Den Extremsport verbieten?

ÜBERSICHT. Klettern, Sumpfschnorcheln, Kickboxen: Auch bei Sportarten mit hoher

Verletzungsgefahr ist es kaum möglich, Mitarbeiter in ihrer Freizeit zu beschränken.

Von Jan Gieseler

Sport hält gesund, macht Spaß

und kann soziale Kompetenzen

fördern. Sportliche Betätigung

fördert die physische und psychische

Gesundheit der Mitarbeiter und

dient damit (auch) der Erhaltung der

Arbeitskraft. Andererseits können hohe

Entgeltfortzahlungskosten drohen, sollte

ein Mitarbeiter infolge eines Sportunfalls

arbeitsunfähig werden.

Von Fußball, Handball, Bergsteigen,

Reiten oder Skifahren über Freeclimbing,

Drachenfl iegen, Bungeejumping,

Inline-Skaten oder Kitesurfen bis hin

zu skurrilen oder extrem gefährlichen

Sportarten wie Sumpfschnorcheln oder

Base-Jumping: Die Möglichkeiten zur

sportlichen Betätigung in der Freizeit

sind vielfältig und häufi g mit erheblichen

Gesundheitsrisiken verbunden.

In Deutschland werden pro Jahr insgesamt

etwa eineinhalb Millionen Sportunfälle

registriert. Die häufigsten

Sportverletzungen sind Zerrungen, Muskelfaser-

und Bänderrisse, Prellungen,

UNWIRKSAME KLAUSELN

Schürf- und Platzwunden sowie Knochenbrüche.

Besonders unfallträchtig

sind Ballsportarten, tendenziell eher ungefährlich

sind Sportarten, bei denen es

nicht zu plötzlichen Richtungswechseln

kommt und die auf ebener Fläche ausgeübt

werden. Ein Drittel aller Sportunfälle

ereignet sich beim Fußball. Auf 100

Aktive kommen 14 Verletzte. Vergleichbar

gefährlich sind Hand-, Volley- und

Basketball (etwa zwölf Prozent). Es folgen

Inline-Skaten, Skateboard- und Kickboardfahren,

Skifahren, Tennis, Squash,

Badminton und Radfahren (jeweils etwa

sechs Prozent).

Private Lebensführung ist tabu

Vor diesem Hintergrund stellt sich die

Frage, ob der Arbeitgeber gefährliche beziehungsweise

mit Verletzungsrisiken

verbundene sportliche Betätigungen

in der Freizeit des Arbeitnehmers im

Arbeitsvertrag verbieten oder hieraus

resultierende Entgeltfortzahlungsansprüche

ausschließen kann. Dabei ist

zunächst zu beachten: Die Privatsphäre

des Arbeitnehmers ist grundsätzlich vor

Wer Formulierungen wie die Folgenden in einer arbeitsvertraglichen Klausel verwendet,

muss wissen, dass diese im Streitfall einer rechtlichen Überprüfung vor Gericht kaum

standhalten werden.

• „Der Mitarbeiter verpfl ichtet sich, seine Gesundheit und Arbeitsfähigkeit zu erhalten.“

• „Ein Entgeltfortzahlungsanspruch des Arbeitnehmers besteht nicht, wenn die Arbeitsunfähigkeit

auf einem Unfall beruht, der bei Ausübung einer gefährlichen Sportart

eingetreten ist.“

• „Der Mitarbeiter verpfl ichtet sich, folgende Sportarten in seiner Freizeit nicht auszuüben.“

Eingriffen des Arbeitgebers geschützt.

Das außerdienstliche Verhalten und die

private Lebensführung eines Arbeitnehmers

dürfen daher auch im Widerspruch

zu den Interessen des Unternehmens

stehen. Allgemein gilt, dass ein bestimmtes

außerdienstliches Verhalten

umso eher untersagt werden kann, je

höher das mit ihm verbundene Schadensrisiko

ist, je gravierendere Konsequenzen

ein hierbei hervorgerufener

Schaden für dritte Personen respektive

den Arbeitgeber nach sich ziehen

kann und je weniger Einschränkungen

ein – grundsätzlich allenfalls zeitweilig

anzuerkennender – Verzicht auf die

untersagte Tätigkeit vom Arbeitnehmer

fordert (Preis, Arbeitsvertrag, 4. Aufl age,

II A 160 Rn 2, 18).

Keine allgemeine Pfl icht zu

gesundheitsförderndem Verhalten

Aber auch wenn ein solcher Eingriff in

die Privatsphäre ausnahmsweise anzuerkennen

sein sollte, sind strenge

Anforderungen an die hinreichende

Bestimmtheit und Transparenz einer

entsprechenden arbeitsvertraglichen

Klausel zu stellen. Dem Arbeitnehmer

muss klar und eindeutig erkennbar sein,

welche konkreten Verhaltens- oder Unterlassenspfl

ichten durch eine Klausel

begründet werden sollen. Das BAG bejaht

zwar eine Verpfl ichtung zu einem genesungsfördernden

Verhalten während

der Arbeitsunfähigkeit (BAG, Urteil vom

2.3.2006, Az. 2 AZR 53/05), sieht aber

grundsätzlich keine besondere Pfl icht

zu einem allgemeinen gesundheitsfördernden

Verhalten des Arbeitnehmers.

personalmagazin 07 / 12


Selbst verschuldet? Bei gefährlichen Sportarten können sich Mitarbeiter schnell

verletzen. Dennoch gibt es kaum Spielraum, die Entgeltfortzahlung einzuschränken.

Aus jedem Arbeitsverhältnis resultiert

zwar zwangsläufi g eine gewisse Beschränkung

der persönlichen Freiheit.

Diese darf aber nicht über das hinausgehen,

was der Zweck des Arbeitsverhältnisses

unter Beachtung des nach Art.

2 Abs. 1, Art. 1 Abs. 1 GG geschützten

allgemeinen Persönlichkeitsrechts des

Arbeitnehmers unvermeidbar erfordert.

Der Arbeitnehmer ist mithin nicht verpfl

ichtet, jedes Verhalten zu unterlassen,

das zu einer Selbstschädigung, insbesondere

durch Eintritt von Arbeitsunfä-

07 / 12 personalmagazin

higkeit, führen kann. Ein gewisses Maß

an Sorglosigkeit oder Unvorsichtigkeit

muss akzeptiert werden. Andernfalls,

so die Rechtsprechung, erfolge ein zu

starker Eingriff in die Privatsphäre des

Arbeitnehmers. Sportliche Aktivitäten

und sich hierbei ereignende Sportunfälle

in der Freizeit sind daher in der Regel

hinzunehmen.

Entgeltfortzahlung ist nicht abdingbar

Bei der formularmäßigen Verwendung

von Klauseln wie auch bei individuellen

Vereinbarungen sind zudem die zwingenden

gesetzlichen Regelungen des

Entgeltfortzahlungsgesetzes (EFZG) zu

beachten. Von diesen darf gemäß § 12

EFZG nicht zuungunsten des Arbeitnehmers

abgewichen werden. Der Entgeltfortzahlungsanspruch

aus § 3 Abs.

1 EFZG kann daher vertraglich weder

ausgeschlossen noch über die Implementierung

zusätzlicher Anspruchsvoraussetzungen

oder erweiterter

Ausschlussgründe eingeschränkt werden.

So hat etwa das LAG Rheinland-Pfalz

entschieden (Urteil vom 29.10.1998, Az.

5 Sa 823/98), dass eine Vereinbarung

unwirksam ist, in der die Entgeltfortzahlung

für Unfälle infolge der Teilnahme

an einem Motorradrennen ausgeschlossen

wurde.

Verschuldensbegriff ist maßgeblich

Der Anspruch auf Entgeltfortzahlung

setzt unter anderem voraus, dass die

Arbeitsunfähigkeit ohne Verschulden

des Arbeitnehmers im Sinne des § 3

Abs. 1 EFZG eintritt. Ein gewisser Gestaltungsspielraum

dürfte allenfalls

in Betracht kommen, wenn und soweit

sich eine vertragliche Regelung lediglich

auf eine Konkretisierung dieses im

Entgeltfortzahlungsrecht maßgeblichen

Verschuldensbegriffs unter Berücksichtigung

der spezifi sch geschuldeten Vertragspfl

ichten beschränkt. Schuldhaft

im Sinne der Vorschrift handelt nur, wer

gröblich gegen das von einem verständigen

Menschen im eigenen Interesse

zu erwartende Verhalten verstößt (BAG,

Urteil vom 1.6.1983, Az. 5 AZR 536/80).

Ein Verschulden kommt bei sportlichen

Aktivitäten nach der Rechtsprechung in

drei Fallgruppen in Betracht:

Erster Prüfstein:

Besonders gefährliche Sportarten

Bei besonders gefährlichen Sportarten

sieht die Rechtsprechung schon in der

Ausübung die allgemeine Gefahr, dass

auch ein gut ausgebildeter Sportler unter

sorgfältiger Beachtung aller Regeln

das Verletzungsrisiko nicht kontrollie-

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de

71


72 RECHT_ENTGELTFORTZAHLUNG

ren kann, sich also unbeherrschbaren

Gefahren aussetzt (BAG, Urteil vom

7.10.1981, Az. 5 AZR 338/79). Die Einstufung

als besonders gefährliche Sportart,

bei der ein Verschulden unterstellt wird,

wurde bislang nur von einem Arbeitsgericht

für das Kickboxen bejaht (ArbG

Hagen, Urteil vom 15.9.1989, Az. 4 Ca

648/87). Verneint wurde sie dagegen bei

Fußball (BAG, Urteil vom 1.12.1976, Az. 5

AZR 601/75), Skifahren (LAG Bremen, Urteil

vom 20.8.1963, Az. 2 Sa 53/63), Drachenfl

iegen (BAG, Urteil vom 7.10.1981,

Az. 5 AZR 338/79), Inline-Skating (LAG

Saarland, Urteil vom 2.7.2003, Az. 2 Sa

INTERVIEW

Die Fortsetzungserkrankung

personalmagazin: Was ist eigentlich konkret

unter einer Fortsetzungserkrankung zu

verstehen?

Julia Zange: Eine Fortsetzungserkrankung

liegt vor, wenn der Arbeitnehmer

aufgrund desselben Grundleidens

wiederholt arbeitsunfähig erkrankt.

Es geht also um dieselbe Krankheit.

Nur wenn die Erkrankung auf dieselbe

Ursache zurückgeht, handelt es sich um

dieselbe Krankheit. So sind etwa zwei

aufeinanderfolgende Knochenbrüche

sicherlich die gleiche, aber in der Regel

nicht dieselbe Krankheit.

personalmagazin: Was ist, wenn die Meinungen

auseinandergehen, ob es sich um

dieselbe Krankheit handelt?

Zange: Grundsätzlich muss der Arbeitgeber

das Bestehen der Fortsetzungserkrankung

beweisen und nicht der

Arbeitnehmer das Bestehen einer anderen

Krankheit, da es sich um eine

Ausnahme von der gesetzlichen Ent-

147/02) und auch Amateurboxen (BAG,

Urteil vom 1.12.1976, Az. 5 AZR 601/75).

Zweiter Prüfstein:

Anerkannte Regeln nicht beachtet

Unabhängig von der Sportart, kann ein

Verschulden auch dann vorliegen, wenn

der Arbeitnehmer in grober Weise und

leichtsinnig gegen anerkannte Regeln

der jeweiligen Sportart verstößt.

Dritter Prüfstein:

Erkennbare Überforderung

Wer sich sportlich betätigt und dabei

seine Kräfte und Fähigkeiten schuldhaft

Die Entgeltfortzahlungpfl icht von sechs Wochen gilt für jeden neuen krankheitsbedingten

Verhinderungsfall. Ausnahme ist die Fortsetzungserkrankung.

geltfortzahlungspfl icht handelt. Dieser

Beweis ist jedoch oft schwer zu führen,

denn Arbeitsunfähigleitsbescheinigungen

enthalten keine Angaben zur

Krankheitsursache.

personalmagazin: Welche Möglichkeiten hat

der Arbeitgeber dann stattdessen?

Zange: Der Arbeitgeber kann zunächst

durch Rückfrage bei der Krankenkasse

klären, ob eine Fortsetzungskrankheit

besteht. Die gesetzlichen Krankenkassen

sind verpfl ichtet, dem Arbeitgeber

auf Anfrage mitzuteilen, ob die

erneute oder weitere Arbeitsunfähigkeit

auf derselben Krankheit beruht.

Bedenken Sie jedoch, dass die Krankenkassen

ein Eigeninteresse daran haben

könnten, eine Fortsetzungserkrankung

zu verneinen, um so die Dauer der

arbeitsrechtlichen Entgeltfortzahlung

durch den Arbeitgeber zu verlängern

und eigene Krankengeldzahlungen hinauszuschieben.

Der Arbeitnehmer ist

in einer deutlich übersteigenden Weise

falsch einschätzt, dem kann ebenfalls

ein Verschulden zum Vorwurf gemacht

werden (BAG, Urteil vom 7.10.1981, Az.

5 AZR 338/79).

Da das BAG bislang noch keine Sportart

als (besonders) gefährlich eingestuft

hat, resultiert aus der dargestellten

Rechtslage das Erfordernis, dass bei jeder

Sportart in jedem Einzelfall geprüft

werden muss, ob der verletzte Arbeitnehmer

besonders leichtfertig gegen

die anerkannten Regeln der konkreten

Sportart verstoßen hat oder ob er sich

an dem jeweiligen Sport in einer Wei-

JULIA ZANGE

Rechtsanwältin und

Fachanwältin für

Arbeitsrecht bei der

Kanzlei Jones Day in

Frankfurt am Main

seinerseits nach Treu und Glauben zur

Mitwirkung verpfl ichtet und muss im

Zweifel auch Arzt oder Krankenkasse

von der Schweigepfl icht befreien.

Solange der Arbeitnehmer eine Mitwirkung

ablehnt, kann der Arbeitgeber

die Fortzahlung des Arbeitsentgelts

verweigern. Vor dem Arbeitsgericht gilt

dann eine abgestufte Beweislast. Weigert

sich der Arbeitnehmer, den Arzt von der

Schweigepfl icht zu entbinden, kann der

Arbeitgeber weiterhin die Entgeltfortzahlung

verweigern. Lässt sich jedoch auch

nach Anhörung der Ärzte nicht feststellen,

ob eine Fortsetzungserkrankung

vorliegt oder nicht, geht dies zulasten des

Arbeitgebers. Er bleibt dann verpfl ichtet,

die Entgeltfortzahlung zu leisten, da die

eigentliche Beweislast für das Vorliegen

einer Fortsetzungserkrankung nach wie

vor bei ihm liegt.

Das Interview führte Thomas Muschiol.

personalmagazin 07 / 12


HPO

Checkliste Aufgaben des Arbeitgebers bei

Ende der Entgeltfortzahlung (HI428740)

Die Arbeitshilfe fi nden Sie im Haufe

Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff:

se beteiligt hat, die seinem bisherigen

Ausbildungsstand nicht entspricht und

seine Kräfte übersteigt.

So kann beispielsweise bei einem

Skiunfall für die Frage des Verschuldens

maßgeblich sein, ob es sich beim

verletzten Arbeitnehmer um einen Anfänger

oder einen erfahrenen Skifahrer

– mit oder ohne Begleitung eines Skilehrers

– handelt, welche Piste befahren

wurde, welche Schnee-, Witterungs- und

Sichtbedingungen herrschten, welches

Material in welchem Zustand eingesetzt

wurde oder ob und in welchem Umfang

der Verletzte Alkohol konsumiert hatte.

Vertragliche Vorsorge ist schwierig

Nachdem ein generelles oder pauschales

Verbot, bestimmte Sportarten überhaupt

auszuüben, regelmäßig nicht wirksam

vereinbart werden kann, stellt sich die

Frage, ob durch vertragliche Gestaltung

Sachverhalte erfasst werden können, bei

denen von einem Verschulden auszugehen

ist. Praktisch dürfte dies wegen der

Vielgestaltigkeit der zu berücksichtigenden

Umstände und denkbaren Fallkonstellationen

kaum zu bewältigen

sein, zumal eine entsprechende Klausel

hinreichend klar und verständlich sein

muss. Gleichwohl führt das Fehlen einer

vertraglichen Regelung nicht zu Rechtsnachteilen

für den Arbeitgeber. Die

durch die Rechtsprechung konkretisierte

Regelung des § 3 Abs. 1 EFZG bietet

dem Arbeitgeber – bei sachgerechter Anwendung

– hinreichende Handhabe, die

Entgeltfortzahlung bei selbst verschuldeten

Sportunfällen zu verweigern.

Präzise und beweissicher aufklären

Um unberechtigte Entgeltfortzahlungskosten

zu vermeiden, sollten Perso-

07 / 12 personalmagazin

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74 RECHT_ENTGELTFORTZAHLUNG

INTERVIEW

Bei Verkehrsunfällen genau hinschauen

Neben Freizeitunfällen sind Unfälle im Straßenverkehr eine häufi ge Ursache für eine

Arbeitsunfähigkeit. Hier ist der Arbeitgeber gefordert, sich detailliert zu informieren.

personalmagazin: Welche Rolle spielt es

bei der Entgeltfortzahlung, ob sich ein

Arbeitnehmer bei einem Verkehrsunfall

regelgerecht verhalten hat?

Peter Rambach: Hat der Arbeitnehmer

vorsätzlich oder grob fahrlässig Verkehrsvorschriften

verletzt und so seine

Gesundheit leichtfertig aufs Spiel gesetzt,

entfällt die Pfl icht zur Entgeltfortzahlung.

War beispielsweise beim Unfall

Alkohol im Spiel oder der Mitarbeiter

nicht angeschnallt, liegt meist ein Verschulden

des Arbeitnehmers vor.

personalmagazin: In einen Verkehrsunfall

sind aber oft mehrere Beteiligte verwickelt.

Welche Konsequenzen hat dies bei

der Pfl icht zur Entgeltfortzahlung?

Rambach: Hier ist zunächst zu beachten:

Der Arbeitnehmer ist gesetzlich verpfl

ichtet, gegenüber dem Arbeitgeber

Angaben über den Unfallhergang zu

machen, soweit ein Dritter am Unfall

beteiligt war. Dazu gehören Namen und

nalverantwortliche sorgfältig prüfen,

ob eine Arbeitsunfähigkeit auf einem

selbst verschuldeten Sportunfall des

Arbeitnehmers beruht. Hierfür sind insbesondere

die näheren Umstände des

Unfalls und die hinsichtlich der Person

des Mitarbeiters unter Berücksichtigung

der ausgeübten Sportart relevanten Einzelheiten

präzise aufzuklären und zu

dokumentieren. Im Streitfall muss der

Arbeitgeber die Tatsachen beweisen, die

die Feststellung eines Eigenverschuldens

ermöglichen. Der Arbeitnehmer

ist aber verpfl ichtet, auf ein Selbstverschulden

als Ursache der Erkrankung

oder Verletzung hinzuweisen, wenn das

Verschulden für ihn erkennbar den An-

Anschriften des Schädigers und von

Zeugen sowie Angaben über eventuelle

polizeiliche Ermittlungsergebnisse. Der

Grund: Ist der Unfall durch einen Dritten

verursacht worden, gehen die Schadensersatzansprüche

des Arbeitnehmers auf

den Arbeitgeber über. Dieser kann sich

also die Entgeltfortzahlungskosten vom

Dritten zurückholen.

personalmagazin: Sowohl beim Vorwurf

des Eigenverschuldens als auch beim Anspruchsübergang

stellt sich die Frage, was

ist, wenn der Arbeitnehmer keine oder keine

verlässlichen Angaben macht?

Rambach: Zur Informationsbeschaffung

kommt in beiden Fällen die Akteneinsicht

in die polizeiliche oder staatsanwaltschaftliche

Unfallakte in Betracht.

Bei einem Streit um die Entgeltfortzahlung

gibt es hierfür regelmäßig ein sogenanntes

berechtigtes Interesse des

Arbeitgebers. Zu beachten ist aber: Ermittlungsakten

dürfen nicht dem Ar-

spruch auf Entgeltfortzahlung entfallen

lässt. Darüber hinaus kann auch eine

Mitwirkungspfl icht des Arbeitnehmers

an der Aufklärung entstehen, bis hin zu

einer Umkehrung der Beweislast, wenn

der erste Anschein für ein grobes Verschulden

spricht.

Fazit: Den Einzelfall betrachten

Tatbestände, die aufgrund von Selbstverschulden

zum Wegfall des Entgeltfortzahlungsanspruchs

führen können,

werden in der Praxis vielfach nicht oder

nur oberfl ächlich ermittelt. Drohen hohe

Entgeltfortzahlungen aufgrund eines

Sportunfalls des Mitarbeiters, sollten

Arbeitgeber die konkreten Umstände des

DR. PETER

H. M. RAMBACH

Rechtsanwalt und

Fachanwalt für

Arbeitsrecht bei der

Kanzlei Fettweis und

Sozien, Freiburg

beitgeber, sondern nur einem Anwalt

ausgehändigt werden.

Personalmagazin: Was ist, wenn auch bei

eindeutiger Aktenlage der Arbeitnehmer

alles in Abrede stellt und auf ein bevorstehendes

Gerichtsverfahren verweist?

Rambach: Hier besteht die legitime taktische

Möglichkeit, die Entgeltzahlung

unter Hinweis auf ein Verschulden des

Arbeitnehmers einzustellen. Klagt der

Arbeitnehmer, kann im Prozess vor

dem Arbeitsgericht die Beiziehung der

Unfallakte zu Beweiszwecken beantragt

werden. Aber auch hier gilt: Nicht der

Arbeitnehmer muss beweisen, dass ihn

an der Arbeitsunfähigkeit kein Verschulden

trifft, vielmehr trägt der Arbeitgeber

die Darlegungs- und Beweislast für ein

die Entgeltfortzahlung ausschließendes

Verschulden des Arbeitnehmers.

Das Interview führte Thomas Muschiol.

Unfalls im Hinblick auf ein Verschulden

des Arbeitnehmers genau ermitteln.

Allgemeine Verbote oder Beschränkungen,

bestimmte Sportarten nicht

oder nur in einer bestimmten Art und

Weise auszuüben, werden dagegen nur

ausnahmsweise wirksam vereinbart werden

können, etwa für besondere Berufsgruppen,

zum Beispiel Berufssportler

oder für einen an besonders exponierter

Stelle eingesetzten Mitarbeiter.

JAN GIESELER, Rechtsanwalt

und Fachanwalt für Arbeitsrecht,

Reinhart Kober Großkinsky,

Tauberbischofsheim

personalmagazin 07 / 12


Personalarbeit heißt

mit Fehlern leben

KOLUMNE. Der Anspruch, stets rechtssicher zu handeln,

entpuppt sich meist als untaugliche Idealvorstellung.

Liebe Personalexperten, fehlerlose Arbeitsverträge

und unangreifbare Einschätzungen

in der Entgeltabrechnung – wer

den Anspruch hat, diese Prämissen

stets zu erfüllen, wird zwangsläufi g

Schiffbruch erleiden. Denn bekanntlich

ist das Personalrecht nicht nur gespickt

mit gesetzlichen Unvollkommenheiten,

sondern auch einer ständigen Dynamik

ausgesetzt, bei der ein Anspruch auf

fehlerlose Ergebnisse zur unerreichbaren

und darum letztlich untauglichen

Idealvorstellung wird. Dazu kommt:

Personalentscheidungen sind oft unter

enormem Zeitdruck zu fällen, bei dem

Sie es sich gar nicht erlauben können,

aufwendige Recherchen durchzuführen

oder Rechtsauskünfte einzuholen.

Bevor Sie nun in Untätigkeit verharren: Bei arbeitsrechtlichen

Entscheidungen zunächst vor

allem Fingerspitzengefühl gefragt. Denn ob

eine rechtlich falsche Entscheidung Konsequenzen

hat, hängt erst einmal davon

ab, ob überhaupt ein Streit zwischen den

Beteiligten auftritt. Es gilt der Grundsatz:

„Wo kein Kläger, da kein Richter.“

Anders sieht das Risiko jedoch bei Entscheidungen

aus, die Sie im Bereich der Entgeltabrechnung

fällen müssen. Hier wird von Amts wegen

ermittelt. Auf die Spekulation, ein Betriebsprüfer

der Lohn- oder Sozialversicherung

werde den Fehler schon nicht

fi nden, sollten Sie sich tunlichst nicht

verlassen. Aber Sie können hier vorbeugend

tätig werden. Während Sie bei

07 / 12 personalmagazin

arbeitsrechtlichen Sachverhalten keine

Möglichkeit haben, sich vorab die Richtigkeit

einer Entscheidung bescheinigen zu

lassen, gibt es im Bereich der Entgeltabrechnung

Möglichkeiten, diesem Risiko

vorzubeugen. Bei Lohnsteuerfragen ist

dies die sogenannte Anrufungsauskunft,

ein gesetzlich vorgesehenes Mittel, die

Verwaltung und sogar die Gerichte dazu

zu zwingen, zu einer Zweifelsfrage

Bei der

Entgeltabrechnung

setze ich auf ADP.

HR.Payroll.Benefits.

www.de.adp.com

RECHT_KOLUMNE

IM ARBEITSRECHT

GILT: „WO KEIN

KLÄGER, DA KEIN

RICHTER“; DAHER

IST FINGERSPITZEN-

GEFÜHL GEFRAGT.

schon dann Stellung zu nehmen, bevor

das Kind in den Brunnen gefallen ist.

Schön wäre es, wenn es bei sozialversicherungsrechtlichen

Zweifeln auch eine solche

Anrufungsauskunft gäbe. Dazu hat sich der

Gesetzgeber bisher leider nicht durchringen

können. Gleichwohl gibt es Wege,

das Risiko einer Falschbeurteilung in

der Sozialversicherung durch vorherige

„Kommunikation“ mit der Sozialversicherung

zu minimieren.

Am ehesten der lohnsteuerlichen Anrufungsauskunft

nahe kommt das Statusfeststellungsverfahren

nach § 7a SGB IV. Dazu kann immer

dann gegriffen werden, wenn Unklarheiten

darüber bestehen, ob man einen

freien Mitarbeiter oder eine Honorarkraft

rechtlich richtig eingestuft hat.

Dies ist ein probates Mittel, um späteren rückwirkenden

Verbeitragungen in exorbitanter Höhe

zu entgehen. Denn nach § 7a Abs. 6 gilt:

Wird ein solches Statusverfahren innerhalb

eines Monats nach Aufnahme der

Tätigkeit gestellt, so tritt die Versicherungspfl

icht erst mit der Bekanntgabe

der Statusentscheidung ein.

Alles Gute und bis zum nächsten Mal.

THOMAS MUSCHIOL

leitet das Ressort Recht im

Personalmagazin.

75


76 PERSÖNLICH_NEWS

Das Führungsspiel richtig spielen

Für die meisten HR-Führungskräfte gilt: Sie haben einen bevorzugten

Führungsstil. Echte Leader wechseln jedoch situationsabhängig zwischen

den Positionen „Macht ausüben“ und „Mitarbeiter beeinfl ussen“.

Das Statusmodell von Managementberater Tom Schmitt erklärt, wie das geht.

Das Modell kennt zwei Achsen: Die Beziehungsachse mit den Ausprägungen

Sympathie und Ablehnung und die Machtachse mit Durchsetzungsfähigkeit

und Nachgiebigkeit. Quer durch das Modell verläuft die Trennlinie zwischen

tieferem und höherem Status. Jede Position ist immer relativ zu einem Gegenüber

defi niert, einen gleichen Status gibt es nicht. Auch bei der „Kommunikation

auf Augenhöhe“ besteht immer ein (minimales) Statusgefälle.

Dieses Modell macht den Unterschied zwischen Macht und Einfl uss deutlich:

Mit „Macht ausüben“ ist das Durchsetzen der eigenen Interessen auch gegen

den Willen anderer gemeint, mit „Einfl uss nehmen“ das Durchsetzen der

eigenen Interessen

EINFLUSS STATT MACHT

mit Zustimmung

der anderen. Cha-

Durchsetzungsfähigkeit

rismatische Leader

Macht

zeichnen sich laut

Schmitt dadurch

aus, dass sie auch

in Stresssituationen

nicht den Ver-

Machtlosigkeit

lockungen des

Hochstatus erlie-

Nachgiebigkeit

gen. Sie gewinnen

QUELLE: WWW.KRAUS-UND-PARTNER.DE

Einfl uss, indem sie

aus dem tieferen

Status heraus ihre Interessen vertreten. Historische Beispiele wie Gandhi oder

Nelson Mandela verdeutlichen den Unterschied: Die Macht und den höheren

Status hatten die politischen Gegner. Aber beide hatten genug Einfl uss, um

aus dem tieferen Status heraus einen politischen Wechsel herbeizuführen.

Ablehnung

Macht mit Akzeptanz

Einfl uss

Business Phrases: „covering letter“

Mit einem Bewerbungsanschreiben („covering letter“) antwortet

der Bewerber („applicant“) normalerweise auf eine konkrete

Stellen anzeige. Nun gilt es für Sie, das Anschreiben richtig zu lesen.

Weckt die Kurzvorstellung des Bewerbers („the applicant’s brief introduction“) Ihr

Interesse? Kann er oder sie ein Alleinstellungsmerkmal aufzeigen („demonstrate his

or her Unique Selling Point“)? Bittet der Bewerber um eine Rückmeldung („does the

applicant ask for a reply“)?

An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen vor. Diese sind

dem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“ entnommen.

www.business-english.de/personalmodul

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

Sympathie

HR-NETZWERKE

HRM-Personal-Netzwerk:

Öffentlicher Dienst

Personaler in der Verwaltung haben zum Teil

spezielle Fragen – ein Thema beim Netzwerken.

Ansprechpartner: Elodie Klevenz

E-Mail: e.klevenz@hrm.de

Personalentscheider im öffentlichen Dienst

haben oftmals mit denselben Herausforderungen

zu kämpfen wie Personalmanager

in Wirtschaftsunternehmen. Demografi scher

Wandel, strategisches Personalmanagement,

Personalmarketing und Diversity-Management

sind einige der Themen, mit denen sich das

„HRM-Personal-Netzwerk: Öffentlicher Dienst“

schwerpunktmäßig beschäftigt. Aber darüber

hinaus geht es in Vorträgen, Workshops, bei

der Onlinediskussion und beim persönlichen

Netzwerken auch um die speziellen Herausforderungen

in der Verwaltung. Seit September

2011 ist das bundesweite HR-Netzwerk aktiv.

Einmal pro Jahr ist ein persönliches Treffen

in Berlin vorgesehen. Zudem sind weitere

regionale Veranstaltungen geplant. Teilnehmen

können Führungskräfte und Personaler aus allen

drei Verwaltungsebenen. Die Mitgliedschaft ist

kostenfrei. Die Zielsetzung des Netzwerks besteht

darin, Personalentscheider mit identischen

Herausforderungen zusammenzubringen und

Lösungen zu erarbeiten.

Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen

Personaler-Treff und sind offen für neue Mitglieder?

Dann schreiben Sie unter dem Stichwort „HR-Netze“

eine Nachricht an redaktion@personalmagazin.de.

personalmagazin 07 / 12


ONLINE-SEMINARE

28. Juni Projekte erfolgreich

starten

Tel. 01 80 / 5 05 04 40

www.haufe-online-training.de

24. Juli Minijobs

Tel. 01 80 / 5 05 04 40

www.haufe-online-training.de

25. Juli Probleme und Fallstricke in

der Entgeltabrechnung

Tel. 01 80 / 5 05 04 40

www.haufe-online-training.de

31. Juli Die Führungskraft als Coach

Tel. 01 80 / 5 05 04 40

www.haufe-online-training.de

8. August Der Aufhebungsvertrag

Tel. 01 80 / 5 05 04 40

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HPO

Das verdienen Personaldisponenten

Die Gehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt das Personalmagazin

in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt

Services im „Vergütungs-Check“ vor. Das Durchschnittsgrundgehalt von

Personaldisponenten reicht von 26.289 Euro (Q1) bis 36.157 Euro (Q3), Überstunden

werden mit 543 Euro (Q1) bis 3.300 Euro (Q3) vergütet, die Prämien

reichen von 1.001 Euro (Q1) bis 4.555 Euro (Q3). 29 Prozent der Personaldisponenten

erhalten Prämien, 20 Prozent einen Firmenwagen.

VERGÜTUNGS-CHECK

Firmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3

< 21 23.682 Euro 27.634 Euro 34.138 Euro

21–50 26.639 Euro 32.182 Euro 37.255 Euro

51–100 26.165 Euro 31.686 Euro 38.840 Euro

100–1.000 29.706 Euro 34.500 Euro 39.270 Euro

> 1.000 30.700 Euro 36.325 Euro 42.065 Euro

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Für Abonnenten des Haufe

Personal Offi ce Premium sind

diese Onlineseminare inklusive.

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2. und 3. August,

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4. bis 7. September,

Köln

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ÜBERSICHT

Sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher Trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: Syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbearbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: Branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)

Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber

dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,0 Prozent. Quelle: Personalmarkt, 2012

Weiterbildung für

Personalprofi s

PERSONAL MANAGEN. Das Management-Zentrum

Villingen hat das Studium zum Fachwirt

Personalmanagement überarbeitet. Nun

kommen in den 416 Unterrichtseinheiten

auch Themen wie Mentoring, alternative

Arbeitszeitmodelle und moderne Arbeitsplatzgestaltung

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Bildungszentrum

77


78 PERSÖNLICH_VERHANDLUNGSFÜHRUNG

Vorteilhafte Abschlüsse erzielen

PRAXIS. Verhandlungen mit dem Betriebsrat kosten Zeit und laufen gelegentlich aus

dem Ruder. Mit diesen Tipps können Sie Ihre Gesprächsposition verbessern.

Von Christopher Jordan und Alexander Bissels

In Verhandlungen mit dem Betriebsrat,

bei denen regelmäßig höchst unterschiedlich

gelagerte Interessen

aufeinander treffen können, werden

die Grundzüge effektiver Gesprächsführung

und Verhandlungsstrategie oft

vergessen. Damit es gar nicht soweit

kommt, empfehlen sich einige Vorüberlegungen.

Folgende Ratschläge sollten

Sie beachten, damit die Verhandlungen

in die von Ihnen gewünschte Richtung

laufen können.

Führen Sie nur notwendige Gespräche

Zuerst stellt sich die Frage, ob überhaupt

eine Verhandlung geführt werden

soll. Im betriebsverfassungsrechtlichen

Kontext heißt das: Fragen Sie sich, ob

der Betriebsrat bei dieser Angelegenheit

überhaupt ein Mitbestimmungsrecht

hat. Und nur dann sollten sie

einer Verhandlung zustimmen. In vielen

Unternehmen werden oftmals Verhandlungen

über Themen geführt, die

der Mitbestimmung nicht unterfallen.

Dies geschieht meist, um ein positives

Klima mit dem Betriebsrat zu schaffen.

Davon ist jedoch abzuraten, denn in solchen

Fällen passiert zweierlei: Erstens

binden Sie sich als Arbeitgeber hinsichtlich

des Verhandlungsgegenstands. Und

zweitens entsteht beim Betriebsrat ein

Anspruchsdenken. Argumentieren Sie,

dass das Betriebsverfassungsgesetz dem

Betriebsrat ohnehin eine sehr weite Mitbestimmung

einräumt, sodass über die

tatsächlich gesetzlich verankerten Mitbestimmungsrechte

hinaus keine wei-

Damit die Verhandlung auf der sachlichen Ebene bleibt, sollten Sie sich gut vorbereiten.

teren Verhandlungen geführt werden

müssen.

Auch bei mitbestimmungspfl ichtigen

Angelegenheiten sollten Sie sich immer

die Frage stellen, ob sich Mühe und Zeitaufwand

lohnen und die mögliche Verwässerung

einer Regelung erträglich ist.

Wollen Sie zum Beispiel eine Prämie als

Leistungsanreiz in der Produktion einführen,

kann es sein, dass Sie viel Mühe

investieren, um am Ende womöglich nur

eine Prämie einführen zu können, die

Leistungsunterschiede verdeckt. Deshalb

gilt es, schon vor dem Gespräch

eine „Best Alternative to Negotiated Agreement“

(BATNA) anzudenken: Kön-

nen Leistungsanreize auf eine andere

Weise umgesetzt werden? Ist Ihre beste

Alternative gut und sind die Erfolgsaussichten

der Verhandlungen nicht sehr

vielversprechend, spricht einiges dafür,

die Verhandlungen erst gar nicht

aufzunehmen.

Bereiten Sie sich gut vor

Sollten Sie sich auf dieser Grundlage entschieden

haben, Verhandlungen zu führen,

beginnt die Vorbereitung. Defi nieren

Sie zunächst das arbeitgeberseitige Ziel.

Gehen Sie nie in Verhandlungen, ohne

eine konkrete Vorstellung zu haben,

was Sie erreichen wollen. Überlegen Sie

personalmagazin 07 / 12


Es gilt das Sprichwort:

„Wer hoch zielt, schießt

weit.“ Dennoch sollten

Sie zum Einstieg nicht

zu viel fordern. Damit

riskieren Sie eine

Blockadehaltung des

Betriebsrats.

sich auch die Auswirkungen: Ist die Erreichung

eines Maximalziels bei gleichzeitigem

Minimalziel des Betriebsrats

wirklich ein gutes Ergebnis? Drastische

Niederlagen des Betriebsrats rächen

sich häufi g.

Legen Sie außerdem die Höhe der

Einstiegsforderung fest. Hier gilt zwar

oft: Wer hoch zielt, schießt weit. Es besteht

allerdings auch das Risiko, den

Verhandlungspartner zu verärgern und

eine Blockadehaltung zu provozieren.

Andererseits würden Sie bei einer Forderung,

die nur knapp an der Grenze des

für Sie Vertretbaren liegt, auch den Unwillen

der Gegenseite auf sich ziehen,

da der Betriebsrat natürlich einen Verhandlungserfolg

verbuchen will. Etwas

Spielraum muss daher noch drin sein.

Es gilt also, eine Einstiegsforderung zu

fi nden, die nicht abschreckt, aber noch

Verhandlungsspielraum erlaubt.

Stellen Sie dann ein Verhandlungsteam

zusammen. Wichtig ist, dass es

einen Verhandlungsführer gibt, der

das Gespräch eröffnet und nach Unterbrechungen

das Wort ergreift. Er muss

kein betriebsbezogenes Fachwissen haben

und sollte eher aus dem operativen

Bereich kommen. Außerdem gilt es, notwendige

Informationen zusammenzustellen.

Halten Sie alle benötigten Daten

bereit sowie nach Möglichkeit eine Aufstellung,

was eine Verzögerung der Einigung

kosten würde. Um die Verhandlung

zügig zu einem Ende zu bringen, ist es

zudem sinnvoll, von vornherein mehrere

Termine zu vereinbaren. Zu guter

Letzt ist es fast immer zu empfehlen,

dass Sie einen ersten Entwurf einer Ver-

07 / 12 personalmagazin

einbarung schon für den ersten Termin

vorbereiten. Der Grund: Es ist schwierig,

ein vom Betriebsrat überreichtes Dokument

umzuschreiben. Löschungen und

Streichungen provozieren nämlich Abwehrhaltungen.

Denn auch für die Verhandlungen

mit dem Betriebsrat gilt das

Spirchwort: „Wer schreibt, der bleibt.“

Die Verhandlungsphasen

Die Verhandlungen selbst sollten in

strukturierten Phasen geführt werden.

Sie beginnen mit einem Warm-up, um

ein positives Gesprächsklima zu schaffen.

Dann folgt eine Phase, in der der

formelle Rahmen defi niert wird. Klären

Sie die Zuständigkeiten und Kompetenzen

Ihres Gegenübers und defi nieren

Sie, welche Themen Gegenstand der Verhandlung

sind und welcher Sachverhalt

zugrunde liegt. Wie kam es überhaupt zu

dem Konfl ikt? Geben Sie dem Betriebsrat

die Möglichkeit, den Sachverhalt aus

seiner Sicht darzustellen. Hierbei ist es

wichtig, dass Sie zwischen den Zeilen

lesen, um herauszufi nden, welche Interessen

er mit seinem Anliegen wirklich

verfolgt. Und es ist wichtig, ihn dabei

nicht abzuschneiden, denn damit punkten

Sie auf der Beziehungsebene.

Danach geht es in die eigentliche Verhandlung,

also in die Argumentationsphase.

Optimalerweise werden dabei die

einzelnen strittigen Punkte nacheinander

besprochen und jeweils mit Sachargumenten

pro und contra hinterlegt. In

dieser Phase spielt die eigentliche Musik

der Verhandlung. Wer hier die besseren

Argumente liefert, wird letztlich

erfolgreich sein. Unser Tipp ist daher,

die Verhandlung strikt gemäß den vier

Grundprinzipien des „Harvard Negotiation

Concept“durchzuführen. Diese lauten

wie folgt:

Erstens: Unterscheiden Sie zwischen

der Beziehungs- und der Sachebene.

Zweitens: Im Vordergrund der Verhandlungen

sollten die wirklichen Interessen

stehen, also die tatsächlichen

Ziele der jeweiligen Parteien – und nicht

die eingenommenen Positionen.

Drittens: Häufi g hilft es, den Verhandlungsgegenstand

zu erweitern, um den

Interessen der Gegenseite gerecht werden

zu können.

Viertens: Suchen Sie nach objektiven

und neutralen Kriterien, die für Ihre Lösung

sprechen.

In der fi nalen Phase der Verhandlung

steltt sich schließlich heraus, ob es zu

einer Einigung kommt oder nicht. Ist dies

der Fall, sollten Sie die Vereinbarung

sogleich vollständig fi nalisieren und

wasserdicht abfassen oder – sofern dies

nicht der Fall ist – die weiteren Schritte

vorbereiten.

Das Windhundrennen gewinnen

Ist eine Einigung mit dem Betriebsrat

nicht möglich, bedeutet dies zumeist,

die Einigungsstelle anzurufen. Dort

kommt dem Einigungsstellenvorsitzenden

meist die „spielentscheidende“ Rolle

zu. Wenn aus Arbeitgebersicht absehbar

wird, dass eine Vereinbarung mit dem

Betriebsrat nicht getroffen werden kann,

sollten Sie schnell sein.

Bei gerichtlichen Auseinandersetzungen

insbesondere über die Person

des Vorsitzenden müssen Sie das so genannte

Windhundrennen gewinnen. Das

bedeutet: Derjenige, der zuerst den Antrag

an das Arbeitsgericht stellt, obsiegt

mit seinem Vorschlag. Hiervon gehen

wohl die meisten Gerichte aus. Alternativ

kann das Gericht bei einem Streit

um den Einigungsstellenvorsitzenden eine

dritte Person vorschlagen. Daher ist

es wichtig, dass Sie eine solche Person

bereits vorab angesprochen haben und

dass Sie signalisieren können, dass Ihr

zweiter Favorit tatsächlich zur Verfügung

stünde. In diesem Fall besteht eine

gute Chance, dass ihr zweiter Favorit

eingesetzt wird.

DR. CHRISTOPHER JORDAN und

DR. ALEXANDER BISSELS sind Fachanwälte

für Arbeitsrecht bei CMS Hasche

Sigle in Köln.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

79


80

PERSÖNLICH_BUCHTIPPS

Multimedianer und ihre Kompetenzen fürs Unternehmen nutzen

UNTERNEHMENSFÜHRUNG Die Zukunft

wird digital sein. Diese unbestreitbare

Entwicklung führt dazu,

dass die jüngere, multimedial

sozialisierte Generation auch in

den Unternehmen in den Vordergrund

rückt. Diese Generation

hat jedoch deutlich andere Erwartungen

an einen Arbeitgeber

und einen Arbeitsplatz als Personen,

die in den 70er- und 80er-

Jahren aufgewachsen sind – zwar

bereits ebenfalls mit Computern und anderen Hilfsmitteln,

aber noch nicht mit der alltäglichen Verfügbarkeit des Internets.

Die Generation Multimedia, die ab Ende der 90er-

Jahre mit Geräten mit multifunktionaler Ausstattung und

sämtlichen Medien des aktuellen Medienfächers sozialisiert

wurde, hat neue Erwartungen an ein Unternehmen – zum

Beispiel die Verfügbarkeit und Nutzung eben dieser Geräte

am Arbeitsplatz. Sie bringt neue multimediale Kompetenzen,

Arbeits- und Lernformen mit in die Unternehmen. Und neue

Motivationsstrukturen. In seinem Buch geht der Personalbe-

MITARBEITERFÜHRUNG Auch die neue

Arbeitswelt, die von Smartphones,

Burnout und Co. geprägt

ist, wird nicht ohne Führung

auskommen. Das steht fest. Eine

Frage, die allerdings bislang

nur unzureichend beantwortet

ist, lautet: Wie können und

sollten Führungskräfte auf diese

drastischen Veränderungen der

Arbeitswelt reagieren? Maren

Lehky, ihres Zeichens Unternehmerin

und Leadership-Expertin, versucht Antworten zu geben.

Hierfür zeigt sie anhand zahlreicher Beispiele auf, mit

welchen Strategien Führungskräfte diesen Veränderungen in

der Praxis begegnen. In jedem Kapitel geht sie von einer anderen

aktuellen Veränderung der Arbeitswelt aus und stellt

sich die Frage, welche neuen Führungsaufgaben und -rollen

sich daraus überhaupt ergeben. Zum Beispiel: Wie führt man

am besten eine Dreiklassenbelegschaft, die aus Mitarbeitern

mit unbefristeten „Altverträgen“ besteht, aus befristet angestellten

Beschäftigten sowie aus Zeitarbeitnehmern? Wie

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

rater Ronald May der Frage nach, was die multimediale Generation

in die Unternehmen einbringen kann. Er beschreibt,

welche Aus- und Weiterbildungen nötig sind und welche

Herausforderungen auf das Zusammenspiel von Generation

Multimedia, Personal- und Organisationsentwicklung sowie

Führungskräfte zukommen. Dabei befasst er sich auch mit

populären Thesen und Argumenten und enttarnt diese als

bloße Legenden. Etwa, dass Medien Menschen ihren Stempel

aufprägen und ein bestimmtes Denken und Verhalten

erzeugen.

BEWERTUNG Der Autor widmet sich ausführlich einer neuen

Generation von Arbeitnehmern, beschreibt diese aus verschiedenen

Gesichtspunkten und geht auf die Folgen für

Arbeitgeber ein. Dabei beharrt er aber nicht auf dem oberfl

ächlichen Generationsbegriff, sondern zeigt wirklichen

Tiefgang und kritisiert typische Begriffl ichkeiten und Folgerungen.

Damit und mit den Praxistipps für Arbeitgeber

hebt sich dieses Buch positiv ab von diversen anderen Ausführungen

über die „Digital Natives“ – wie die Generation

Multimedia häufi g auch genannt wird. (dfu)

Ronald May: Generation Multimedia. Worauf sich Unternehmen vorbereiten sollten.

311 Seiten, Rosenberger Fachverlag, Leonberg, 2012. 37,50 Euro.

Neue Arbeitsbedingungen fordern Führungskräfte heraus

führt man Mitarbeiter durch persönliche Krisen? Wie führt

man so, dass man die Besten für das Unternehmen gewinnt

und auch hält? Jedes Buchkapitel beginnt mit einer Szene aus

dem betrieblichen Alltag, liefert Zahlen und Hintergrundinformationen

und endet mit konkreten Handlungsvorschlägen.

Eine Konstante lässt sich dabei festhalten: Etablierte

Führungsmodelle wie die Klassiker des situativen Führens

und die Erkenntnisse zu Teamentwicklung und -steuerung

sind weiterhin gefragt.

BEWERTUNG Das umgedrehte Sprichwort „Alter Wein in neuen

Schläuchen“ trifft die im Buch beschriebenen Situationen

nicht ganz, denn nicht immer sind die beschriebenen Rahmenbedingungen

(Schläuche) grundlegend neu. Mit persönlichen

Krisen oder einem hohen Anteil an Zeitarbeitnehmern

mussten Führungskräfte schon früher zurechtkommen. Aber

in dieser Intensität wie heute sind sie bislang noch nicht aufgetreten.

Und nicht immer sind etablierte Führungsmodelle

(Wein) für diese Situationen zu empfehlen. Wann etablierte

und wann neue Methoden sinnvoll sind, erläutert die Autorin

anschaulich. (dfu)

Maren Lehky: Leadership 2.0. 232 Seiten, Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2011.

24,99 Euro.

personalmagazin 07 / 12


IMPRESSUM

VERLAG

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG,

Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg,

Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg,

Registergericht Freiburg, HRA 4408

Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH,

Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557,

Martin Laqua

Geschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert,

Jörg Frey, Birte Hackenjos, Jens Köhler, Matthias

Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim Rotzinger,

Dr. Carsten Thies

Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe

Steuernummer: 06392/11008,

Umsatzsteuer-Identifi kations nummer: DE 812398835

ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEB

Tel. 01 80/50 50 169*

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* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 €/Min. mobil.

Ein Service von dtms.

ERSCHEINUNGSWEISE

Monatlich, in der Regel am letzten Freitag

eines Monats, 14. Jahrgang

VERLAGSLEITUNG / HERAUSGEBER Reiner Straub

REDAKTION

Randolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)

E-Mail: Randolf.Jessl@personalmagazin.de

Daniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)

E-Mail: Daniela.Furkel@personalmagazin.de

Thomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)

E-Mail: Thomas.Muschiol@personalmagazin.de

Katharina Schmitt (ks)

E-Mail: Katharina.Schmitt@personalmagazin.de

Melanie Rößler (mer)

E-Mail: Melanie.Roessler@personalmagazin.de

Kristina Enderle da Silva (end)

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Michael Miller (mim)

E-Mail: Michael.Miller@personalmagazin.de

Nicole Schrehardt (nis)

E-Mail: Nicole.Schrehardt@haufe-lexware.com

AUTOREN UND MITARBEITER DIESER AUSGABE

Dr. Alexander Bissels, Sikko Böhm, Sebastian Eicke,

Dr. Thorsten Frankenberger, Jan Gieseler, Heike

Gorges, Rainer Hartmann, Antje Hausadel, Frank

Hauser, Hubert Hofmann, Dr. Christoph Jordan, Kurt

Kammerer, Heidrun Kuhlmann, Ruth Lemmer, Dr. Hans

Mühlbradt, Fred Marchlewski, Sebastian Mittmann,

Dr. Hans-Dieter Schat, Dr. Christian Schielke, Holger

Schindler, Andreas Sprenger, Peter Steinmann

GRAFIK / LAYOUT Melanie Probst, Holger Schmitt-Pawlik

REDAKTIONSASSISTENZ

Sabine Schmieder, Telefon 07 61 / 89 83-032

Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921,

Telefax 898-993-921

E-Mail: redaktion@personalmagazin.de

ANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2012

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung

Würzburg; Unternehmensbereich Media Sales,

Im Kreuz 9, 97076 Würzburg

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Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733, Fax -477

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LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu

kürzen.

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Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in

Recht und Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal

Offi ce“ sowie „Haufe Steuer Offi ce Premium“

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82 PERSÖNLICH_FRAGEBOGEN

Ganz persönlich

SIEGFRIED BAUMEISTER ist aktuell als Bereichsleiter Personal und Organisation für die

Voss-Gruppe tätig. Nach kaufmännischer Ausbildung und BWL-Studium war er zunächst in

Konzernen wie Mars, Parker und Rexam tätig – immer im HR-Bereich. Anfang der 1990er-

Jahre arbeitete er auch einige Jahre als selbstständiger Trainer und Berater. 2011 wurde er

vom Personalmagazin zu einem der „40 führenden Köpfe“ des Personalwesens gekürt.

Was machen Sie gerade?

Ich arbeite an einer unternehmensweiten

Managementpotenzial-Einschätzung

für die oberen drei Führungsebenen.

Welche berufl iche Entscheidung war

bisher die schwierigste für Sie?

Mich von einem langjährigen Mit-

Vorschau auf die nächste Ausgabe

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de

arbeiter aus persönlichen Gründen

trennen zu müssen.

Was war Ihr schönstes Projekt?

Eine unternehmensweite Restrukturierung

nach prozessorientierten

Gesichtspunkten erfolgreich umzusetzen

und dadurch die entscheidenden

Titel So kommunizieren Personaler richtig

Management Feedback für Topmanager

Organisation Gesundheitsmanagement für Azubis

Recht Stolperfallen beim Recruiting

Persönlich Positionierung im Unternehmen

Das nächste Personalmagazin erscheint am 23. Juli.

Voraussetzungen für einen deutlichen

Wachstumssprung zu schaffen.

Welches Projekt würden Sie gern

umsetzen, wenn Ihnen ein verdoppeltes

HR-Budget zur Verfügung

stünde?

Das ist eine sehr hypothetische Frage.

Außerdem hätte ich bisher falsch gepl

ant, wenn ich erst durch eine solche

Chance Dinge tun könnte, die für das

Unternehmen wichtig sind.

Eine wichtige Tugend für einen

Personalmanager ist …?

Selbstrefl exion – und sich selbst nicht

allzu ernst zu nehmen!

Wie kam es, dass Sie sich für eine

HR-Laufbahn entschieden haben?

Als Nachwuchskraft nahm ich an einer

Schulung teil. Einer der Dozenten sprach

über Management und Führung, was

mich so faszinierte, dass ich beschloss,

es zu meinem Beruf zu machen.

Wann haben Sie im Job zum

letzten Mal geschwänzt?

Hin und wieder nehme ich mir im

Rahmen von Geschäftsreisen auch Zeit

für mich persönlich. Das sehe ich allerdings

nicht als Schwänzen, sondern

das sind die kleinen Freiheiten.

Was inspiriert Sie?

Gute Musik (am liebsten Jazz) und gute

Literatur.

Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?

Mehr zu lesen und zu schreiben.

personalmagazin 07 / 12


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