Best Practice Studie - agtil

Unternehmens‐ und Marktanalysen
Wie die Befragungsergebnisse zum Ideenmanagement gezeigt haben, wird im Zuge einer strategiegeleiteten
Ideenfindung das Unternehmen als auch der Markt global analysiert, um Stärken zu nutzen, Chancen zu erkennen sowie
Schwächen und Risiken zu reduzieren, die ihrerseits wieder Potential für neue Ideen liefern können. Das bedeutet zum
einen, dass schon im Vorfeld der Ideengenerierung externe Informationen über den Wettbewerb und Kunden
eingeholt werden und auch Kundenfeedback und ‐anregungen aus den laufenden Kundenprojekten in die Analyse
integriert werden. Diese Informationen werden schließlich wieder für die Bewertung der Technologie‐Ideen genutzt.
Nachdem sich zum anderen (technologieorientierte) Innovationsprojekte über einen längeren Zeitraum erstrecken,
wurde sehr häufig eine den gesamten Entwicklungsprozess begleitende Marktbeobachtung und Re‐Evaluierung der
Analyseergebnisse (mit immer stärkeren Fokus auf die konkreten Technologie‐Ideen und Entwicklungsprojekte) als
erfolgskritisch bewertet.
Klassische Analyseinstrumente wie die SWOT‐Analyse, Marktpotentialanalyse, Wettbewerbsstrukturanalyse nach
Porter sowie Patentanalysen finden in diesem Zusammenhang verstärkt Anwendung, seltener werden
Marktforschungsinstitute oder Hochschulen mit Analyseaufgaben betraut oder auch unternehmensspezifisch
entwickelte Analyseinstrumente eingesetzt.
2.3.1. Drei Schritte der Kommerzialisierung von neuen Technologien
Schritt 1
Die Technologiekommerzialisierung beginnt ‐ unserem Verständnis nach ‐ mit der positiven
Bewertung einer Technologieidee und dem der Bewertung nachfolgenden Start eines
Technologieentwicklungsprojektes. Der Prozess beinhaltet zunächst die Strategische Marktplanung,
welche, abgleitet aus den vorangegangenen Analysen, eine Einschätzung und Spezifizierung
potentialträchtiger Märkte fokussiert. In diversifizierten Zulieferbetrieben ist die Identifikation
erfolgsversprechender Zielsegmente von großer Bedeutung. Dabei gilt es auch die Heterogenität des
Marktes sowie die Besonderheiten im jeweiligen Zielsegment zu berücksichtigen, (z.B. Nutzfahrzeug‐
versus Automobil‐Bereich).
Schritt 2
Ist das neue Technologie‐Know‐How (resultierend aus der Technologieentwicklung ieS) im
Unternehmen aufgebaut, so wird ‐ wenn bis dahin noch kein Kunde eingebunden ist ‐ die
Technologie in der Regel ausgewählten „Key Customers“ in persönlichen Gesprächen vorgestellt. Es
handelt sich hierbei vorwiegend um Kundenunternehmen mit innovativem Charakter. Ziel ist es,
einen oder einige wenige Kunden dafür zu gewinnen, die neue Technologie in ein Produkt oder
Bauteil zu integrieren (Pilotprojekte), mit der Konsequenz einer gemeinsamen, kundenspezifischen
„Aus‐ bzw. Weiterentwicklung“ der Technologie (Kundenintegration).
Schritt 3
Die breite Vermarktung im anvisierten Zielmarkt beginnt bei den befragten Unternehmen meist
dann, wenn die Funktionsfähigkeit der Technologie in Form von physischen Prototypen
nachgewiesen werden kann, d.h. wenn bereits ein konkretes Anschauungsobjekt vorliegt.
Ausgenommen sind Entwicklungsprojekte, bei denen ein Exklusivitätszeitraum mit Pilotkunde(n)
vereinbart wurde ‐ in diesem Fall ist das Timing der breiten Vermarktung an diese Vereinbarung
gekoppelt. Ist internes Know‐How hinsichtlich der neuen Technologieidee im Unternehmen
weitestgehend vorhanden, so wird diese zum Teil auch schon früher breiter kommuniziert, um
wichtige Kunden in Bezug auf eine Idee bzw. ein Entwicklungsprojekt frühzeitig zu sensibilisieren.
Insgesamt dominiert auch in dieser Phase die persönliche Face‐to‐Face‐Kommunikation, ein
weiteres Zeichen dafür, dass die Beziehungsebene in der Zulieferindustrie eine außerordentlich
wichtige Rolle spielt. Dennoch betonen die meisten Interviewpartner es sei wichtig, dass Zulieferer
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