Praxis: Ausgabe August 2001 - Home - Ernst & Young - Schweiz

PRAXIS
Controlling in der Tessiner
Verwaltung
I SSUE
DATE AUGUST 2001
Handlungsbedarf bei
den Spesenreglementen
Strategic Finance
Realoptionen als Tool
Der Anfang der
«Post New Economy»
Interview mit Prof. Jane Royston
FROM THOUGHT TO FINISH.

Persönlich
I NHALT
Zurück in die Zukunft
Liebe Kunden und
Geschäftsfreunde
Die dot.com-Krise und die
Gewinnwarnungen selbst
langjährig erfolgreicher
Unternehmen machen glauben,
die Wirtschaft stehe
still. Doch wer hinter die
Kulissen blickt, sieht, wie
viel sich weiterhin bewegt.
Obwohl IPOs zurückgestellt
und E-Business-Projekte
fallen gelassen wurden:
Zukunftsträchtige, unternehmerische
Vorhaben und
innovative Finanzierungsmodelle
sind alles andere
als «out».
Gleichzeitig vereinfachen
staatliche Institutionen die
Prozesse für ihre Kunden
aus Wirtschaft und Gesellschaft
und messen ihre Leistungen
mit professionellem
Controlling.
Zu Recht benennt Jane
Royston unsere Zeit als «Post
New Economy». Technologie
und Tempo werden ihre Bedeutung
behalten. Doch als
Zeichen einer nüchterneren
Betrachtung sind die fundamentalen
Werte im Geschäft
wieder auf dem Podest:
Transparenz und Rentabilität.
Auf dem Weg dazu sind
Know-how und konkrete
Unterstützung gefragt. Als
Professional Services Firm
bieten wir genau diese
Dienstleistungen an.
Eine Auswahl mit wertvollen
Informationen aus verschiedenen
Bereichen gibt dieses
Heft, und ich wünsche Ihnen
eine spannende Lektüre.
Marcel Maglock
CEO, Ernst & Young
22 B EST P RACTICE M AI/2000
Seite 4–7 Pierre-Alain Cardinaux/Raffaele Regazzoni
Ein Controlling-System
für die Leistung
des Kantons Tessin
4–7
Die Grundlagen für die Entscheidungen
der Regierung und der Verwaltung vertiefen,
damit der Kanton die an ihn
gestellten Erwartungen noch besser
erfüllen kann: So lautet in der Tessiner
Kantonsverwaltung das Ziel des Projekts
«Controlling». Es wird Informationen
beschaffen, vernetzen und analysieren
sowie Leistungen und Projekterfolge
messen. Voraussetzungen für den Erfolg
eines solchen Projekts sind technologischer
Support und ein überzeugtes
Engagement aller Mitarbeitenden.

Seite 8–11 Donatus Hürzeler
Handlungsbedarf bei
den Spesenreglementen
8–11
Spesenreglemente, die von der Steuerbehörde
am Sitzkanton genehmigt sind,
sind neu in 14 Kantonen gültig. Dies
haben die Steuerverwalter der Nordwestschweizer-
und der Bodensee-
Steuerverwalterkonferenz im Herbst
2000 vereinbart. Die Unternehmen
sollten jetzt ihre bestehenden Spesenreglemente
überprüfen und fehlende oder
nicht genehmigte Reglemente erarbeiten.
Denn ein neues Reglement zahlt sich
schon bald in einer schlankeren Administration
aus.
Seite 12–13 Jane Royston
«Wir stehen am Anfang
der Post New Economy»
12–13
Nach der dot.com-Krise sind wir in
die Phase der «Post New Economy»
eingetreten. Die Massstäbe für die
Firmen bleiben gemäss Jane Royston,
Professorin für Unternehmerisches
Handeln an der Eidg. Technischen
Hochschule in Lausanne, aber teils die
selben: Tempo in der Entwicklung und
schnelle Umsetzung am Markt. Neu tritt
für die Firmen der Zwang dazu, rascher
die Rentabilität zu erreichen.
Seite 14–17 Stephan Hitz/Ulrich Krings
Realoptionen als Tool
von Strategic Finance
Seite 18–21 Roger Auinger
Informationssicherheit:
Visionen im Banking 2010
Seite 22-26
Market Outlook
Seite 22 Christian Finschi
Aussagekräftige Kennzahlen: Ein neues
Modul des Financial Controlling Tool
Seite 22 Rosmarie Knecht
Mitarbeiterbeteiligung in der Praxis
Seite 23 Bernard S. MacCabe
2000 war das Rekordjahr für die
Biotech-Industrie
Seite 23 Alfred Preisig
Qualified Intermediary: Health Check 2001
Seite 24 Stefan Rechsteiner
Elektrizitätsmarkt: Turbulentes
Umfeld fordert Fachwissen
Seite 25 Roland Ruprecht
IAS 39: Bewertung und Verbuchung von
Finanzinstrumenten
Seite 26 Renzo Zbinden
Breitbandtechnologie mischt die Konkurrenz
neu auf
3

E IN C ONTROLLING-SYSTEM FÜR DEN
K ANTON T ESSIN
Ein Controlling-System für die
Leistungen des Kantons Tessin
Pierre-Alain Cardinaux, Partner,
National Director of Financial Advisory Services;
pierre-alain.cardinaux@eycom.ch
Raffaele Regazzoni, Leiter Projekt Controlling,
Tessiner Kantonsverwaltung;
raffaele.regazzoni@ti.ch
4 B EST P RACTICE M AI/2000
Die Grundlagen für die Entscheidungen der
Regierung und der Verwaltung vertiefen,
damit der Kanton die an ihn gestellten
Erwartungen noch besser erfüllen kann:
So lautet in der Tessiner Kantonsverwaltung
das Ziel des Projekts «Controlling».
Der Kanton benötigt immer verlässlichere
Basisinformationen, um effiziente Gesetze
auszuarbeiten, politische Leitlinien festzulegen
und die von der Verwaltung erbrachten
Leistungen zu messen. Solche Kenntnisse
können in der gesamten Administration angewandt
werden. Deshalb hat das kantonale
Projekt-Controlling die Aufgabe, die richtigen
Informationen zu beschaffen, sie den Entscheidungsträgern
zur Verfügung zu stellen,
sie zu vernetzen und sie auf verschiedenen
Ebenen zu analysieren. Zudem will das Projekt,
das derzeit realisiert wird, Projekterfolge
sowie Leistungen im Verhältnis zu den Zielen
analysieren und messen. Um all dies zu ermöglichen,
wechselte der Kanton Tessin von
einem transaktions- zu einem entscheidungsorientierten
Informatiksystem.
Aufbau des Controlling auf der Grundlage der
Leistungsmessung
Controlling kann als Struktur definiert
werden, mit deren Hilfe man sicherstellt, dass
laufende Programme und Aufgaben die angestrebten
Resultate erreichen. Es arbeitet dabei
auf zwei Achsen: einer Strategischen, die
überprüft, ob die richtigen Aufgaben ausgeführt
werden, sowie einer Operativen, die
verifiziert, ob dies korrekt erfolgt. Im Fall
des Kantons Tessin wird das Controlling
dabei nicht als abgeschottetes System verstanden,
das unabhängig von der restlichen
Organisation funktioniert. Vielmehr sind es
Mechanismen, die in den gesamten Kreislauf
eingebettet sind, der von der Planung über die
Budgetierung, die Umsetzung der Prozesse
und Leistungen bis hin zur Messung von
deren Effizienz und Wirksamkeit sowie zur
Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen
reicht.

Controlling-Prozess des Kantons Tessin
4. Verbesserungsvorschläge
in Workshops
3. Überprüfung
und Evaluation
der Leistungen
Departement
Abteilungen/Prozesse
Kollektivmassnahmen
Mehrwert
Die Leistungsmessung bildet die Basis des
Konzepts (siehe Darstellung 1), schafft
Vergleichsmöglichkeiten (Benchmarking)
und ist richtungsweisend für die laufende
Verbesserung der politischen und operativen
Führung. Sie erweist sich als notwendig, um
von einer «Input»-Verwaltung (Zuteilung von
humanen und finanziellen Ressourcen) zu
einer «Output»-Verwaltung (Messung der
Ergebnisse, der Auswirkungen und der Folgen)
zu gelangen.
Rasche Resultate mit «Bottom-up»-Ansatz
Bei der Ausgestaltung des Konzepts wurde
ein «Bottom-up»-Ansatz angewendet. Denn
Leistung bedingt primär ein Umfeld, in dem
die involvierten Personen die politischen
Ziele erreichen können und wollen. Vor der
Vernetzung der politischen Ziele (Leitlinien)
stellte das Controlling in einem ersten Schritt
daher den einzelnen Organisationseinheiten
ein Instrument zur Verfügung, mit dessen
1. Planung
Leitbilder
Budgets
Programme
Zielgerichtetes
Management
2. Prozessumsetzung
Leistungsgruppen
Darstellung 1: Controlling als kontinuierlicher Prozess. Der Ertrag
für die getätigten Investitionen wird messbar, wenn sich effektive
Verbesserungen bemerken lassen.
Hilfe sie ihre operativen Leistungen analysieren
können (siehe Darstellung 2). Es gilt
damit zu zeigen, in welchem Zustand sich die
Division, die Abteilung oder das Departement
befinden. Denn es ist in einem solchen
Projekt wichtig, schnell Resultate zu erbringen.
Auch müssen letztlich die politischen
Ziele die aktuelle Lage berücksichtigen und
Vorgaben gemacht werden, um vom Ist-
Zustand zu den Zielen zu gelangen.
Ein Portal sammelt die Informationen
Die Verfügbarkeit der Informationen stellt ein
entscheidendes Element des Projekts dar.
Deshalb erarbeitete man ein Portal, das einen
einfachen und strukturierten Zugang schafft.
So verfügen die Mitglieder des Regierungsrates
und die Leitenden der Divisionen über
je ein eigenes «Cockpit», das sie je nach
Bedürfnis und Aufgabenschwerpunkt für die
Führung des Departementes oder der
Division einrichten können.
«Bottom-up»-Ansatz als Schlüssel zum Erfolg
Bottom-up-Ansatz
Phase 2
Phase 1
Leitlinien
Prozess/Leistungen
Finanz
Bürger
Prozesse
Personal
Finanz
Bürger
Prozesse
Personal
Darstellung 2: Das Controlling Projekt wandte von Anfang an den
«Bottom-up»-Ansatz an, um schnell konkrete Ergebnisse zu erzielen.
In der Phase 1 untersuchte man folglich die Prozesse und Leistungen
anhand der verschiedenen Sichtweisen (Bürger, Finanzabteilung,
Prozesse und Personal). Die Leitlinien wurden erst in der zweiten
Projektphase berücksichtigt.
Die Struktur des Portals umfasst Folgendes:
• Cockpit (Scorecard) der Divisionen
• Stand der Schlüsselprojekte
• Leistungsaufträge
• Externe Kontrolle
• Situationsbericht der Divisionen
• Leitlinien
Die Mitglieder des Regierungsrates und die
Leitenden der Divisionen haben Zugriff auf
alle Cockpits des jeweiligen Departements
oder der Division, auf die Schlüsselprojekte,
die Leistungsaufträge, die gewünschten Kontrollindikatoren,
die Berichte der jeweiligen
Verantwortlichen sowie auf die entsprechenden
Leitlinien. Die entscheidungsorientierte
Informatik erlaubt es, die Daten multidimensional
zu visualisieren.
5

Analysen nach dem Konzept
der «Balanced Scorecard»
Die in den Divisionen und Abteilungen konzipierten
und direkt zugänglichen Indikatoren
vermitteln eine Übersicht der Aktivitäten
unter fünf verschiedenen Blickwinkeln
(Balanced Scorecard), nämlich:
• Sichtweise der Bürger: Wie nimmt uns der
Bürger wahr? (Messung, wie die Bürger
die Effizienz und Qualität der gelieferten
Leistungen wahrnehmen.)
• Finanzpolitische Sichtweise: Wie gehen wir
mit unseren Budgets um? (Finanzindikatoren
zur öffentlichen Leistungserbringung
unter den Vorgaben von Kostenbewusstsein
und neutralem Budget.)
• Sichtweise Prozess/Leistungen: In welchem
Bereich müssen wir hervorragende Leistungen
erbringen? (Messung der wichtigsten
Leistungsindikatoren zur Bestimmung
der Effizienz innerhalb eines Prozesses.)
• Sichtweise des Personals: Können wir
uns weiterhin verbessern und motivieren?
(Messung der Fähigkeit, Neuerungen einzuführen
und sich zu verbessern, sowie der
Zufriedenheit und der Motivation der Mitarbeitenden.)
• Gesetzliche Sichtweise: In welchem Bereich
müssen wir gesetzliche Bestimmungen einhalten?
(Zeigen, dass die gesetzlichen
Bestimmungen eingehalten werden.)
Jeder Leistungsindikator ist an die wichtigsten
Ziele und Erfolgsfaktoren sowie die
getroffenen Massnahmen zur Zielerreichung
gekoppelt. Ein Beispiel:
E IN C ONTROLLING-SYSTEM FÜ R DEN
K ANTON T ESSIN
Projektstand – eine Gesamtübersicht
• Ziele: Prävention und Verhinderung von
strafbaren Handlungen und Delikten
• Wichtigste Erfolgsfaktoren: Präsenz, angemessene
Personalausbildung
• Indikatoren: Stundenaufwand für Kontrolle
und Ausbildung, Entwicklung der strafbaren
Handlungen
• Initiativen: Ergriffene Massnahmen zur
Zielerreichung.
Von der Projektbegleitung über die Berichte
zum Controlling
So werden alle Schlüsselprojekte eines Departements
begleitet, wobei die Projektleiter die
Indikatoren bereitstellen müssen: Einhaltung
von Zeitplan und Budget sowie Kontrolle der
erkannten Risiken und natürlich Kommentare
zu den einzelnen Projektphasen. Das Portal
schafft darüber eine Gesamtsicht (siehe
Darstellung 3).
Die Departemente und Divisionen haben via
Portal direkten Zugang zur entscheidungsori-
6 B EST P RACTICE M AI/2000
Darstellung 3: Das Cockpit mit den monatlich aktualisierten Informationen aus den Projekten.
entierten Informatik. Mit den Analysewürfeln
(multidimensionale Analysen, Tendenzen,
Korrelation usw.) können sie die Indikatoren
bewerten, um die entsprechenden Kommentare
abgeben. Es ist vorgesehen, dass die
Divisionen halbjährlich einen Bericht zuhanden
des Departements verfassen. Die Departemente
ihrerseits schreiben halbjährlich
einen Departementsbericht zuhanden der
Regierung, während die Regierung dem
Parlament einmal jährlich Bericht erstattet.
Aus der Vernetzung der Indikatoren entsteht
ein Controlling. Intern dienen dazu die
Schlüsselindikatoren anderer Departemente,
die einen Einfluss auf die Divisionen des
eigenen Departements ausüben. So interessiert
sich beispielsweise die Polizei für
Kennzahlen des Sozialwesens. Externe
Parameter dienen als Vergleich (Benchmarking)
und Kontrolle, wie beispielsweise
die Honorarentwicklung bei den wichtigsten
Sicherheitsunternehmen. Das Interesse der

Verknüpfung verschiedener Datenbanken
HPS (Hyperion Performance Scorecard)
Wirtschaftsindikatoren
SAP Back Office
Data-Hub
externe Systeme Ad-hoc-Systeme
Polizei rührt daher, dass eine erhöhte
Aktivität dieser Gesellschaften ein stärkeres
Gefühl der Unsicherheit in der Bevölkerung
signalisiert.
Selbstverständlich kann ein solches Projekt
nur mit einem angemessenen technologischen
Support umgesetzt werden. Zur Bildung einer
neuen «kantonalen Intelligenz» musste ein
Datawarehouse des Typs Oracle installiert
werden; die verschiedenen Daten werden
durch ein ETL-System (ETL = Extraction,
Transforming and Loading) gewonnen
(siehe Darstellung 4).
Mitarbeitende tragen zur steten Verbesserung bei
Um eine stete Verbesserung zu gewährleisten
und den Innovations- und Optimierungsgrad
zu messen, hat der Kanton Tessin Mitarbeitende
nach einem von Ernst & Young entwickelten
Brainstorming-Ansatz ausgebildet,
der so genannten «Express-Methode». Sie
beruht auf verschiedenen Workshops, wobei
Hyperion Analyzer
Projektverwaltung
Leistungsaufträge
Aufsicht
Berichte/Analysen
Kontrolle
Hyperion EssBase
Hyperion
Integration Server
ETL-System
Extraction
Transforming
Loading
Hyperion®
Informatik
des Kantons
Darstellung 4: Das Controlling des Kantons Tessin beruht auf einem Datawarehouse des
Typs Oracle. Die Daten werden extrahiert, wobei die Quellen unterschiedlich sind und von
Excel- bis hin zu Access-Dateien reichen. Der Analyseteil wird von Hyperion bereit gestellt.
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jeder Workshop die Verbesserung eines spezifischen
Prozesses zum Ziel hat. Während des
Workshops werden Probleme identifiziert
und Lösungsvorschläge in Form von Aktionsplänen
ausgearbeitet. Diese Vorschläge
werden dann an einen Initiator weitergeleitet,
der sofort entscheiden muss, ob die Lösungsvorschläge
und Aktionspläne umgesetzt
werden oder nicht.
Das Projekt ist in der Umsetzungsphase; es
wird noch zwei bis drei Jahre dauern, bis die
Gesamtheit der Indikatoren verfügbar und
das Controlling-Konzept in der ganzen Verwaltung
umgesetzt ist. Der Wandel der Arbeitskultur
ist dabei ein kritischer Erfolgsfaktor.
Widerstände sind zu diskutieren, und
es gilt, den Nutzen eines solchen Führungsinstruments
für die tägliche Arbeit laufend
aufzuzeigen.
7

H ANDLUNGSBEDARF BEI DEN
S PESENREGLEMENTEN
Handlungsbedarf bei den
Spesenreglementen
Spesenreglemente, die von der Steuerbehörde
am Sitzkanton genehmigt sind, sind neu in 14
Kantonen gültig. Dieses Vorgehen haben die
Steuerverwalter der Nordwestschweizer und
der Bodensee-Steuerverwalterkonferenz im
Herbst 2000 vereinbart. Die Unternehmen sollten jetzt ihre bestehenden
Spesenreglemente überprüfen und fehlende oder nicht genehmigte
Reglemente erarbeiten und genehmigen lassen.
Donatus Hürzeler, Advokat, Partner,
Finanzberater, Bern; donatus.huerzeler@eycom.ch
Spesenregelungen haben ihren rechtlichen
Ursprung in den Vorschriften des Arbeitsrechts
(Art. 327a und 327b OR). Der Arbeitgeber
hat den Arbeitnehmenden alle Auslagen
zu ersetzen, die für die Ausführung
der Arbeit notwendig sind. Er kann den
Auslagenersatz unter gewissen Voraussetzungen
auch pauschal durch eine feste Tages-,
Wochen- oder Monatsvergütung abgelten.
Gemäss den steuerrechtlichen Vorschriften
müssen die Arbeitgeber den Arbeitnehmenden
einen Lohnausweis abgeben (im Kanton
Bern ist dieser Lohnausweis zusätzlich direkt
der kantonalen Steuerverwaltung einzureichen).
Darin sind sämtliche Leistungen zu
bescheinigen, die sie Arbeitnehmenden im
Rahmen ihres Arbeitsverhältnisses ausrichten.
Diese Bescheinigungspflicht umfasst
auch die Spesen- und insbesondere auch die
Fahrzeugvergütungen. Pauschale Spesenver-
8 B EST P RACTICE M AI/2000
gütungen sind in jedem Fall zu bescheinigen.
Effektive Vergütungen, d.h. solche, die pro
Kostenereignis nach dem tatsächlichen
Aufwand ausgerichtet werden, müssen nur
für leitende Angestellte und Aussendienstpersonal
bescheinigt werden.
Weniger administrativer Aufwand mit genehmigtem
Spesenreglement
Häufig ist die Bescheinigungspflicht mit
administrativem Aufwand verbunden. Unternehmen
können diesen Aufwand vermeiden,
wenn sie von der Steuerbehörde des Sitzkantons
ein für alle Beschäftigten verbindliches
Spesenreglement genehmigen lassen.
Wird das Spesenreglement von der Steuerbehörde
am Sitz des Unternehmens genehmigt,
gilt es auch für die 14 Kantone, die der
interkantonalen Regelung angeschlossenen
sind (vgl. Kasten Seite 10).

Eine Spesenvereinbarung
gültig in 14 Kantonen
In der Nordwestschweizer Steuerverwalterkonferenz
sind folgende Kantone zusammengeschlossen:
Aargau, Basel-Land, Basel-Stadt, Bern, Luzern und
Solothurn.
In der Bodensee-Steuerverwalterkonferenz sind
folgende Kantone zusammengeschlossen:
Appenzell Innerrhoden, Appenzell Ausserrhoden,
Glarus, Graubünden, Schaffhausen, St. Gallen,
Thurgau und Zürich.
Eine Genehmigung hat zur Folge, dass den
Arbeitnehmenden keine Privatanteile aufgerechnet
werden dürfen, die über das Spesenreglement
hinausgehen. Zudem muss die
Diskussion mit den Steuerbehörden nur einmal
geführt werden.
Ein Unternehmen erarbeitet das Spesenreglement
in der Regel an seinem Sitz mit seinem
Steuerberater oder Rechtsvertreter und der
Steuerverwaltung. Oft sind verschiedene
Entwürfe und Besprechungen mit den Steuerbehörden
erforderlich. Sobald das Reglement
von der zuständigen Steuerbehörde genehmigt
wurde, wird es von der Steuerbehörde des
Sitzkantons an die anderen Steuerbehörden
verteilt, die der Vereinbarung angeschlossen
sind. Damit ist die Spesenregelung in 14 Kantonen
gültig. Der Austausch der genehmigten
Spesenreglemente schafft Transparenz über
das Genehmigte, was auch eine gegenseitige
Kontrolle ermöglicht.
10 B EST P RACTICE M AI/2000
Donatus G. Hürzeler
Spesenreglement und Zusatzreglement für
Pauschalspesen
Die Spesenreglemente sollen die Vergütung
folgender geschäftlich bedingter Auslagen
der Arbeitnehmenden regeln:
• Verpflegungskosten
• Übernachtungskosten
• übrige Kosten (wie z.B. Weiterbildungskosten)
• Fahrkosten für das öffentliche aber auch
für das private Verkehrsmittel.
Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmenden
für Dienstfahrten mit dem Privatfahrzeug eine
Entschädigung zu entrichten. Die Höhe dieser
Entschädigung ist degressiv und beträgt
üblicherweise je nach Anzahl der gefahrenen
Kilometer zwischen 70 und 80 Rappen pro
Kilometer. Selbstverständlich lässt sich diese
Entschädigung auch pauschal gestalten.
Unternehmen haben auch die Möglichkeit,
die Vergütungen für leitendes Personal in
einem Zusatzregelement zum Spesenreglement
zu regeln. Dies wird häufig aus Gründen
der Diskretion bevorzugt. Normalerweise
sind in diesen Zusatzreglementen auch

Pauschalvergütungen für die Spesen vorgesehen,
wo Belege häufig schwierig zu beschaffen
sind. Dazu gehören Repräsentations- und
Akquisitionsaufgaben sowie Auslagen für die
Pflege der Kundenbeziehungen. Die Höhe
der Pauschalspesen muss je nach Unternehmensverhältnissen
festgelegt und mit der
Steuerverwaltung besprochen werden. Der
ausbezahlte Pauschalspesenbetrag ist unter
Hinweis auf das genehmigte Spesenreglement
auf dem Lohnausweis zu deklarieren.
Spesenvereinbarung: drei Kategorien von
steuerpflichtigen Personen
Üblicherweise werden drei Kategorien von
steuerpflichtigen Personen unterschieden:
1. Inhaber einer Einzelfirma (auch Angehörige
von freien Berufen wie Anwälte,
Ärzte, Psychologen, selbständige Berater)
sowie Beteiligte an einer Kollektiv- oder
Kommanditgesellschaft.
2. Inhaber von personenbezogenen Aktiengesellschaften
(Aktionäre von KMU, die
gleichzeitig als Aktionärsdirektoren in der
eigenen AG tätig sind).
3. Personen, die als Kaderangehörige keine
beherrschende Stellung bei einer mittleren
oder grösseren Aktiengesellschaft ausüben.
Die neue Spesenregelung betrifft grundsätzlich
die dritte Kategorie von steuerpflichtigen
Personen, nämlich die Angestellten oder die
Kader ohne beherrschende Stellung. Für die
ersten beiden Kategorien von steuerpflichtigen
Personen gelten vorläufig noch vielfältige
Sonderregelungen, die auf Einzelabsprachen
mit den Steuerverwaltungen
beruhen. Es ist jedoch absehbar, dass auch
diese Spesenregelungen unter den Steuerverwaltungen
vereinheitlicht werden.
Auch die bisherigen Spesenregelungen für
die dritte Kategorie von steuerpflichtigen
Personen behalten vorläufig ihre Gültigkeit.
Die Unternehmen überprüfen jedoch mit Vorteil
die bisher geltenden Spesenreglungen und
lassen sie allenfalls den neuen Ansätzen anpassen.
Unternehmen ohne genehmigtes Spesenreglement
tun gut daran, ein Spesenreglement
von der zuständigen Steuerbehörde genehmigen
zu lassen, wenn der administrative
Aufwand damit reduziert und Schwierigkeiten
der Mitarbeitenden im Veranlagungsverfahren
vermieden werden können. Ein genehmigtes
Spesenreglement bietet Gewähr dafür,
dass keine Aufrechnungen mehr vorgenommen
werden, wenn sich die Gehaltsnebenleistungen
im Rahmen des Reglements bewegen.
Damit ein Spesenreglement auch in den
Kantonen der Romandie und dem Kanton
Tessin, die der Vereinbarung noch nicht angeschlossenen
sind, gültig ist, muss es diesen
Steuerbehörden speziell zur Genehmigung
unterbreitet werden. Bei Arbeitnehmenden,
die in diesen Kantonen wohnen, hat der
Arbeitgeber auch die Möglichkeit, wie bisher
sämtliche Spesen auf dem Lohnausweis zu
bescheinigen. In diesen Fällen kann aber
nicht ausgeschlossen werden, dass von der
Steuerverwaltung Aufrechnungen vorgenommen
werden.
11

I NTERVIEW
«Wir stehen am Anfang
der Post New Economy»
Nach der dot.com-Krise sind wir in die Phase der «Post New Economy»
eingetreten. Die Massstäbe für die Firmen bleiben gemäss Jane
Royston, Professorin für Unternehmerisches Handeln an der Eidg.
Technischen Hochschule in Lausanne, aber teils die selben: Tempo in
der Entwicklung und schnelle Umsetzung am Markt. Neu tritt für die
Firmen der Zwang dazu, rascher die Rentabilität zu erreichen.
Prof. Dr. Jane Royston hat den Branco Weiss-
Lehrstuhl für Entrepreneurship und Innovation an
der Eidgenössischen Technischen Hochschule in
Lausanne (EPFL) inne. CREATE, das von ihr im
Herzen der EPFL geführte Kompetenzzentrum will
den Studierenden und dem Lehrkörper einen
realistischen Einblick geben in unternehmerische
Aufgaben. Das Zentrum fördert auch bewusst
junge High-Tech-Unternehmer. Jane Royston wirkt
aktiv in Fachgremien mit und ist Mitglied der Jury
des Ernst & Young-Wettbewerbs «Entrepreneur
of the Year.»
Frau Royston, wie würden Sie «New
Economy» definieren?
Als alle Aktivitäten am Markt, die aufgrund
der neuen Kommunikationsmöglichkeiten
keiner geographischen Einschränkung unterliegen.
Deswegen haben alle Unternehmen
im Umfeld der High-Tech-Kommunikation
am Aufbruch teilgehabt. Ich ziehe daher
auch den Begriff «Connected Economy» vor.
Welche Lehren lassen sich aus heutiger Sicht,
nach der Trendwende an der Börse Anfang
2001, aus der «New Economy» ziehen?
Meiner Meinung nach war die erste Phase
durchwegs positiv. Das Fundament, das diesen
Aufschwung ermöglicht hat, existiert immer
noch, und wir stehen jetzt am Anfang einer
«Post New Economy». Die euphorische Phase
zuvor war gekennzeichnet durch die klaffende
Lücke zwischen den im Business Plan vorgesehenen
Ergebnissen und den tatsächlich
erwirtschafteten. Zudem standen mehr Mittel
als heute zur Verfügung, so dass es an der
Börse zu einem wahren dot.com-Fieber kam.
Die Überbewertung führte zur Konzentration
auf einen einzigen Bereich und zu weiteren
(Folge-)Überbewertungen.
Hat der Umschwung Ihre Art zu lehren verändert?
Nein, denn die Lehre ist bei uns sehr pragmatisch.
Zum Beispiel: wie verkaufe ich
mein Produkt, wie führe ich eine Buchhaltung,
usw. ... Zur Zeit stammt nur ein
Teilnehmer aus einem dot.com-Unter-
12 B EST P RACTICE M AI/2000

Prof. Dr. Jane Royston
nehmen, alle anderen beschäftigen sich mit
greifbareren Produkten.
Lassen die jungen Unternehmer nach der
Korrektur den Mut sinken?
Nein! Früher bemängelten wir immer den
fehlenden Unternehmergeist der jungen
Schweizer Unternehmerinnen und Unternehmer.
Das hat sich heute radikal geändert.
Obwohl es schwieriger geworden ist, die
nötigen Mittel zu finden, lassen sich die
Jungunternehmer nicht entmutigen. Die
jungen Forschenden sind von einem wahren
Unternehmergeist beseelt und vertrauen
felsenfest darauf, dass ihr Produkt und ihre
Marktchancen die besten sind. So werden sie
auch Finanzierungsquellen finden!
Was würden Sie den Besitzern von dot.com-
Unternehmen heute raten?
Falls sie nicht Marktleader sind – wohl der
Normalfall für ein junges Unternehmen –
sollten sie sich auf Nischenmärkte konzentrieren.
Grosse Unternehmen der New
Economy sollten klar auf ihre Kernkompe-
tenzen setzen und wenn nötig Spin-offs
gründen. So können sich neue Spezialisten
herausbilden. Die heutigen Unternehmen
müssen sich so (um-)orientieren, dass sie
rasch Gewinn bringend arbeiten. Der Knackpunkt
ist und bleibt das Management, das
eine gültige Markt- und Produktstrategie
bestimmen muss. Bevor ein neues Produkt
lanciert wird, sind Marktstudien unerlässlich.
Viele Jungunternehmer könnten sich auf
diese Weise relativ günstig viel Ärger ersparen.
Wie wird sich die «Post New Economy»
entwickeln?
Die Tendenzen der vorherigen Periode werden
sich halten und noch verstärken: Das
Tempo der technischen Neuerungen und ihrer
Umsetzung und Auswirkungen am Markt,
bei den Produkten und Dienstleistungen wird
sich noch steigern. Für schwerfällige grosse
Firmen ist das eine echte Herausforderung.
Zusätzlich werden die Unternehmen sehr
rasch rentabel werden müssen.
Die Fragen stellte Serge Clément,
Sitzleiter Ernst & Young, Lausanne
13

R EALOPTIONEN ALS TOOL
VON S TRATEGIC F INANCE
Realoptionen als Tool
von Strategic Finance
Im Rahmen von Strategic Finance werden
M&A-Strategien auf ihren Wertbeitrag untersucht.
Dabei werden explizit die mit ihnen
verbundenen potenziellen Handlungsmöglichkeiten
berücksichtigt. Diese neue Bewertungsmethode
kommt nicht nur bei der Strategieauswahl zum Einsatz, sondern
auch beim M&A-Controlling der Post Transaction Integration.
Stephan Hitz, dipl. Wirtschaftsprüfer, Partner,
Leiter Corporate Finance; stephan.hitz@eycom.ch
Ulrich Krings, Dr. rer. pol., Manager, Corporate
Finance und Lehrbeauftragter am Institut für
Unternehmensrechnung und Controlling,
Universität Bern; ulrich.krings@eycom.ch
Die Realisierung eines M&A-Projekts stellt
finanztheoretisch stets eine Investition mit
optionsartigem Charakter dar: Das Management
besitzt bei der Durchführung einen aktiven
Handlungsspielraum und kann flexibel
auf zukünftige und damit unsichere Umweltbedingungen
reagieren. Diese Handlungsmöglichkeiten
oder auch Realoptionen können in
verschiedenen Ausprägungen auftreten: So
besteht beispielsweise bei Flexibility Optionen
die Möglichkeit, die Vertragsausgestaltung
eines Unternehmenskaufs an die Reaktionen
des Marktes oder des Gesetzgebers anzupassen.
Bei einer Exit Option kann die Unternehmensführung
ein M&A-Projekt bei unbefriedigendem
Geschäftsverlauf frühzeitig
abbrechen. Growth Optionen sind Investitionsmöglichkeiten,
die erst nach der ursprünglichen
M&A-Transaktion geschaffen werden.
Dazu gehören Geschäftserweiterungen in
neuen Märkten, die durch Unternehmensakquisitionen
erschlossen wurden. Jede
Investitionsmöglichkeit mit einem zeitlichen
14 B EST P RACTICE M AI/2000
Spielraum für die Entscheidungsfindung
beinhaltet eine Waiting-to-Invest Option.
Bewertung der Handlungsmöglichkeiten
analog Finanzoptionen
Bislang werden Investitionen zumeist mit der
Discounted-Cash-Flow (DCF)-Methode oder
ähnlichen Verfahren anhand des Net Present
Value (NPV) beurteilt. Unsicherheiten
werden allenfalls dadurch berücksichtigt,
dass die Mittelwerte der Verteilungen künftiger
Cash Flows prognostiziert und mit einem
risikoadjustierten, konstanten Kapitalkostensatz
(WACC) diskontiert werden. Je höher die
Unsicherheit respektive die Volatilität der
Zahlungen ist, desto grösser wird der WACC
und desto kleiner der NPV.
Bei M&A-Strategien als Realoptionen tritt
neben den NPV jedoch noch zusätzlich der
Optionswert. Die Möglichkeit des Managements,
auf neue Informationen (z.B.
Markterfolg eines Produktes) reagieren und
dazu entsprechende operative Massnahmen

einleiten zu können, welche die zukünftigen
Cash Flows erheblich beeinflussen werden,
muss in die Bewertung explizit einfliessen.
Diese strategischen Freiheitsgrade erlauben
es der Unternehmensleitung, Verluste zu
begrenzen und Gewinnpotenziale zu
erschliessen (asymmetrische Risiko- und
Realoptionsansatz:
Lohnende Investition trotz negativem Kapitalwert
NPV = Net Present Value
RO = Wert der Realoptionen
GW = Gesamtwert
NPV
RO
Zahlungsprofile). Aufgrund ihres Optionscharakters
kann die Bewertung dieser Handlungsmöglichkeiten
analog zu Finanzoptionen
erfolgen (z.B. nach dem Optionspreismodell
von Black/Scholes). Als Faustregel gilt, dass
der Optionswert mit steigender unternehmerischer
Flexibilität zunimmt.
GW
Projektablehnung Projektannahme
Darstellung 1: Ein Investitionsprojekt kann unter Berücksichtigung seines Optionswertes
trotz negativem Kapitalwert lohnend sein.
Lohnende Investition trotz negativem
Kapitalwert
Der Realoptionsansatz zeigt, dass Unsicherheit
aber auch zu einer höheren Bewertung
führen kann, wenn die Chancen, die aus den
Optionen entstehen, die Risiken überkompensieren.
Somit kann ein Investitionsprojekt,
das auf Grund seines negativen Kapitalwertes
gemäss traditionellen Methoden abgelehnt
würde, unter Berücksichtigung seines
Optionswertes trotzdem lohnend sein
(vgl. Darstellung 1).
In der gängigen Unternehmenspraxis werden
bei der Bewertung von M&A-Projekten
Realoptionen nur indirekt berücksichtigt.
Häufig werden zum NPV relativ grobe
Bewertungszu- oder -abschläge sowie intuitive
Wertkorrekturen vorgenommen, die
für Dritte nur schwer nachvollziehbar sind.
Diese Verfahrensweise wird jeweils dadurch
gerechtfertigt, dass «Synergieeffekte», «strategische
Werte» und «Marktprämien» zu
berücksichtigen seien. Solche schwer definierbaren
und häufig diffusen Faktoren
stehen jedoch einer objektiven Bewertung
entgegen.
15

Traditionelle Bewertungsmethoden erfassen
lediglich die Kosten der Realoption, aber
nicht in hinreichender Weise den Nutzen der
strategisch-dynamischen Flexibilität. Die
Folge sind systematische Fehlbewertungen,
die zu strategischen Fehlentscheidungen führen
können. Hier bietet sich der Realoptionsansatz
als Lösung an, da er projektinhärente
Unsicherheiten und Handlungsflexibilitäten
erfasst. Der Realoptionsansatz gestattet eine
genaue Analyse und Erklärung dieser strategischen
Werte, indem M&A-Strategien explizit
als Optionen interpretiert und modelliert
werden. Der Einsatz von Realoptionen führt
damit zu einer höheren Bewertungstransparenz
und -akzeptanz (vgl. Darstellung 2).
Der Realoptionsansatz ist ein neues Verfahren
innerhalb von Strategic Finance. Mit der Modellierung
von M&A-Vorhaben als komplexe
Entscheidungsprobleme im Rahmen der Optionsbewertung
müssen intuitive Einschätzungen
offengelegt und diskutiert werden. Die
transparente Darstellung von Risiken und
Chancen führt bei den Entscheidungsträgern
zu einer differenzierteren Einstellung gegenüber
Unsicherheitsaspekten eines Strategieprojekts.
Ein weiterer Anwendungsvorteil
liegt darin, der Unternehmensführung konkrete
Hinweise auf Einflussmöglichkeiten
und Wirkungsrichtungen bestimmter Optionsparameter
und damit strategischer Werttreiber
geben zu können.
Realoptionsansatz ergänzt bisherige
Bewertungsmethoden
Der Realoptionsansatz ist mit seiner Genauigkeit
und Transparenz bei der Bewertung
und der methodischen Vielseitigkeit in der
Anwendung den meisten traditionellen Verfahren
bezüglich des Umgangs mit Unsicherheit
und Flexibilität überlegen. Als Beurteilungskriterium
für strategische Akquisitionen
ist die Realoptionsbewertung nicht als Ersatz,
sondern vielmehr als Ergänzung zu bisherigen
Bewertungsmethoden anzusehen.
16 B EST P RACTICE M AI/2000
Die Bedeutung einer transparenten und realitätsnahen
Bewertung von M&A-Strategien
nimmt stark zu. Daher ist davon auszugehen,
dass Realoptionen als Instrument von Strategic
Finance in Zukunft auch in Europa eine ähnlich
weite Verbreitung erreichen wie bereits
heute schon in den Vereinigten Staaten.

Stephan Hitz
Realoptionsansatz: Wertkomponenten von M&A-Strategien
Wert
Traditionelle
Bewertungsmethode
Subjektive
Einschätzungsmarge
Strategische Werte?
Synergieeffekte?
Marktprämien?
Net Present
Value (NPV)
Unternehmen A
Realoptionsansatz
Growth Option
Flexibility Option
Exit Option
Net Present
Value (NPV)
Unternehmen A
Darstellung 2: Im Gegensatz zu traditionellen Bewertungsmethoden ermöglicht der
Realoptionsansatz auch eine Evaluation des strategischen Wertes einer M&A-Strategie,
indem diese explizit als Option interpretiert und modelliert wird.
Wert
17

Roger Auinger, dipl. Ing. HTL,
Leiter eSecurity Solutions Deutschschweiz;
roger.auinger@eycom.ch
I NFORMATIONSSICHERHEIT:
V ISIONEN IM BANKING 2010
Informationssicherheit:
Visionen im Banking 2010
Der rasche Wandel in der Informationstechnologie
schafft auch neue Anforderungen an
die Finanzinstitute. Sinkende Eintrittsbarrieren
für neue Finanzdienstleister werden den branchenübergreifenden
Wettbewerb noch verstärken.
Der Trend im Bereich Finanzinstitute
geht in die beiden Richtungen Universalbanken
und virtuelle Finanzportale.
Universalbanken fokussieren – Finanzportale
diversifizieren
Die heutigen Universalbanken sind im Markt
gut verankert. Um diesen entscheidenden
Vorteil wahren zu können, müssen sie die
Kundenbeziehungen sichern und damit die
eigene Marktposition weiter festigen. Zentral
dabei ist, dass die Universalbanken die hohen
qualitativen Anforderungen an ihre Dienstleistungen
kennen. Mit Vorteil konzentrieren sie
sich daher auf ihre Kernkompetenzen; alle
nicht erträglichen Bereiche sollen von strategisch
gewählten Partnern übernommen werden.
Privatbanken müssen zudem mit gezielten
Allianzen ihr Dienstleistungsangebot so
verändern, dass sie den neuen umfassenderen
Bedürfnissen ihres Zielkundensegments gerecht
werden können. Aufgrund der veränder-
18 B EST P RACTICE M AI/2000
Interaktive Finanzportale, digitales Geld und
digitale Identität: Die Online-Möglichkeiten
im Finanzbereich stellen neue Anforderungen
an die Informationssicherheit und den
Datenschutz.
ten Kundenbedürfnisse wird das E-Banking
auf dem Internet zu einem kritischen Erfolgsfaktor
und muss zum festen Bestandteil der
Multichannel-Strategie werden.
Der grosse Vorteil der virtuellen Finanzportale
gegenüber der Universalbank ist das individualisierte
Angebot für den Kunden: Als
Nischenplayer spezialisieren sie sich bereits
heute auf ausgewählte Dienstleistungen.
Zudem verfügen die meisten virtuellen
Finanzportale über flexible Organisationsformen
und Strukturen, da sie ihren Aufschwung
erst zu Beginn des Informationszeitalters
erlebten. Virtuelle Finanzportale
positionieren sich mit Vorteil als Teil eines
branchenübergreifenden Portals.
Informationen und persönliche Beratung
Diese Entwicklungen werden dazu führen,
dass Banking im Jahr 2010 in einer neuen
Form betrieben wird: Die «klassische» Filiale
der Universalbank wird als Servicecenter in
einen Selbstbedienungsbereich und einen Beratungsbereich
unterteilt sein. Im Selbstbedienungsbereich,
den die Bank ihren Kooperationspartnern
zur Verfügung stellt, findet

der Kunde Informationsmaterial. Die persönliche
Beratung fokussiert hauptsächlich auf
Allfinanzplanung, beispielsweise mit Versicherungen
oder Krankenkassen.
Voraussichtlich werden sämtliche Aktivitäten,
welche sich automatisieren lassen, über ein
Internetportal abgewickelt. Das eigentliche
Bankgeschäft wird nur noch ein Teil eines
solchen Portals sein und alle Dienstleistungen
von der Kontoeröffnung bis zur Kontosaldierung
Online anbieten. Dieser Teil des Portals
wird auch ein Callcenter für Informationen
und Hilfestellungen beinhalten. Zudem bietet
dieses Callcenter Online-Beratungen über
verschiedene Kanäle sowie die Zusammenführung
von Kunden mit den gleichen finanzspezifischen
Interessen – analog einem moderierten
«Chatchannel», der vom Betreiber
des Finanzportals moderiert wird.
Informationssicherheit als grösste
Herausforderung
Es kann davon ausgegangen werden, dass es
bis 2010 nur noch digitales Geld geben wird.
Die Sicherheit vor Fälschungen wäre etwa
gleich oder sogar grösser als beim heutigen
20 B EST P RACTICE M AI/2000
Banking 2010: Branchenübergreifende Dienstleistungen
Customer Care Center
Datawarehouse
für die Informationsgesellschaft
Geld. Die eigentliche Administration der
Kunden könnte sodann von einem «Customer
Care Center» übernommen werden: Sämtliche
Daten der Kunden wie Vermögen, Krankenversicherung,
Besitztümer oder Medizinaldaten
werden in einem elektronischen
Internet-Banking Universal-Bankfiliale
One-Stop Portal:
• News
• Shopping
• Banking
• Versicherungen
• Weiterbildung
Virtuelles Finanzportal
Banking:
• Kontoeröffnung
• Kontosaldierung
Internet Callcenter:
• Info-Dienst und
Online-Help
• Beratungen
Chatchannels
Internetphone
Videoconferencing
Servicecenter
Selbstbedienungs-
Bereich:
• Reisen
• Versicherungen
• Weiterbildung
Persönliche
Beratung:
• nach Bedarf
Darstellung 1: Ob Filiale einer Universalbank oder elektronisches Finanzportal: Das
künftige Angebot umfasst auch branchenübergreifende und innovative Dienstleistungen.

Roger Auinger
Tresor gelagert. So könnte der Kunde für die
Eröffnung eines Bankkontos das «Customer
Care Center» anweisen, den gewünschten
Betrag für seine Einlage der entsprechenden
Bank zuzuweisen – ähnlich wie bereits heute
Wertpapiere zentralisiert aufbewahrt und
administriert werden. Vorstellbar ist auch die
automatische Selektion eines Reisearrangements,
das auf die momentane finanzielle
Situation, die persönlichen Präferenzen sowie
die mittelfristigen monetären Ziele abgestimmt
wäre. Es wird den Kunden überlassen sein,
ob sie unter Angabe beliebig vieler persönlichen
Daten von den Möglichkeiten dieser
automatischen Dienstleistungen profitieren
möchten, oder ob sie es vorziehen, eine solche
Konzentration ihrer persönlichen Daten zu
vermeiden.
Da jede Datenkonzentration Risiken bezüglich
Datenschutz birgt, wird deren Administration
durch ein staatliches und somit kontrolliertes
Organ übernommen werden. Das
Berechtigungskonzept, welches den Zugriff
auf einzelne Daten regelt, wird die grösste
Herausforderung im Bezug auf die Informationssicherheit.
Analog zu den Annahmen über die Sicherheit
des digitalen Geldes müsste auch die digitale
Identität einer Person garantiert sein: Mit
einer entsprechenden Authentisierung müsste
jede Datenkommunikation eindeutig personifiziert
und die Informationssicherheit automatisch
gewährleistet werden. Die Kombination
heute verfügbarer Mechanismen oder
die Neuentwicklung solcher sind hoch
gesteckte Ziele. Sicherheit für die Benutzer
wäre damit kein Mehrwert mehr, sondern
selbstverständlich.
Vertraulichkeit durch sichere Kryptosysteme
Die Vertraulichkeit speziell schützenswerter Kommunikation
bedingt auch künftig eine Chiffrierung
der Daten. Die nachträgliche Entwicklung von
Frameworks für bestehende Kryptosysteme und
deren Implementation im Jahr 2010, wird den
Ansprüchen eines guten Kryptosystems sicherlich
nicht gerecht werden. Die Neuentwicklungen revolutionärer
und beweisbar sicherer Kryptosysteme
müssen im Vordergrund stehen, um auf die Bedürfnisse
einer «neuen» Welt adäquat eingehen
zu können.
21

Erfolgreiche Manager steuern die Unternehmung
anhand von ein paar wenigen, aussagekräftigen
Kennzahlen. Sie vermitteln in konzentrierter
Form Erkenntnisse über die
finanzielle Lage der Unternehmung, vor allem
wenn sie mit Vorjahres- oder Branchenwerten
verglichen werden. Sie geben Aufschluss darüber,
ob die Finanzierung der Unternehmung
gesund ist, ob die Investitionen in einem sinnvollen
Verhältnis zum Gesamtvermögen erfolgen,
ob die Zahlungsbereitschaft jederzeit
sichergestellt ist oder ganz einfach, wie rentabel
die Unternehmung oder auch einzelne
Teilbereiche derselben sind. Im Modul «Kennzahlen»
des «Financial Controlling Tool»
werden mit der breiten Datenbasis Kennzahlen
aufgrund von Ist- oder unterschiedlichen
Planwerten einfach abgebildet. Auch der
Einbezug von Mengen, wie zum Beispiel für
die Berechnung eines Pro-Kopf-Umsatzes, ist
eine in der Praxis gerne angewandte Funktion.
22
M ARKET O UTLOOK
Market Outlook
Aussagekräftige Kennzahlen:
Ein neues
Modul des Financial
Controlling Tool
Die entstehenden Auswertungen sind bedürfnisgerecht:
Die Nachvollziehbarkeit wird
mit Einzelnachweisen gewährleistet; für die
Manager wird ein Kennzahlenreport generiert,
auf Wunsch auch in grafischer Form.
Christian Finschi, dipl. Buchhalter/Controller;
christian.finschi@eycom.ch
Mitarbeiterbeteiligung
in der Praxis
Mitarbeitermotivation, fortschrittliches
Image und steueroptimierte Vermögensbildung:
Die finanzielle Beteiligung von Mitarbeitenden
am Unternehmen bietet diverse
Vorteile. Je nach Unternehmensgrösse und
Branche kommen unterschiedliche Beteiligungsmodelle
in Frage: Von Mitarbeiteraktien
bis zum Leveraged Stock Option Plan.
Damit ein Unternehmen eine Mitarbeiterbeteiligung
erfolgreich einführen kann, müssen
mögliche Beteiligungsmodelle sorgfältig evaluiert,
Faktoren wie Steuersituationen,
Rechtsfragen und Rechnungslegungen geklärt
und die schrittweise Umsetzung des
Beteiligungsmodells klar strukturiert werden.
Der Leitfaden «Mitarbeiterbeteiligung in der
Praxis» erläutert die Grundlagen einer Mitarbeiterbeteiligung
und zeigt deren Umsetzung
nicht nur theoretisch, sondern auch anhand
von konkreten Praxisbeispielen. Zudem enthält
er eine Zusammenstellung der Regulierungen
in verschiedenen Ländern sowie nützliche
Steuerinformationen.
Rosmarie Knecht. Mitarbeiterbeteiligung in der
Praxis. Muri/Bern: Cosmos, 2001.
ISBN 3-85621-152-7
Rosmarie Knecht, Senior Manager International
Tax; rosmarie.knecht@eycom.ch

2000 war Rekordjahr
für die Biotech-Industrie
Im Jahr 2000 erreichte die europäische
Biotechnologie-Industrie hinsichtlich der
Kapitalbeschaffung, der Marktbewertung,
der Umsatzerlöse, der Anzahl der Firmen
und der Beschäftigen ein Rekord-Niveau.
Der Trend zur Zusammenarbeit ging weiter:
Allianzen, Fusionen und Unternehmenskäufe
nahmen in der Branche gegenüber dem Vorjahr
um 41% zu. Das zeigt die Studie «Integration
– Ernst & Young’s Eighth Annual
European Life Sciences Report 2001». Die
Studie zeigt auch den Abstand der europäischen
zur amerikanischen Biotech-Industrie
auf: Die durchschnittliche Börsenkapitalisierung
der kotierten europäischen Gesellschaften
erreicht nur 60% des entsprechenden
Wertes in den USA, und US-Unternehmen
haben 2000 fünfmal mehr neues Kapital
aufgenommen als europäische.
Gemäss der Ernst & Young-Studie wird das
Gewicht der Biotechnologie-Unternehmen
gegenüber den grossen Pharma-Unternehmen
zunehmen. Wurden 1998 beispielsweise
noch 86% der Biotechnologie-Allianzen
zwischen Pharma- und Biotechnologie-Unternehmen
geschlossen, sank dieser Anteil
zugunsten von Biotech-Biotech Allianzen im
Jahr 2000 auf 64%. Hinsichtlich der Kapitalbeschaffung,
der Bewertung und des Markt-
zugangs werden die Biotechnologie-Unternehmen
zunehmend unabhängiger von den
grossen Pharma-Unternehmen. Biotechnologie-Unternehmen
werden künftig vermehrt
Allianzen untereinander schliessen. Dessen
ungeachtet werden Pharmafirmen jedoch
immer attraktive Partner für Biotechnologie-
Unternehmen bleiben.
Glenn Crocker, William P. Smith, Bernard
MacCabe, Alfred Müller, Pieter Lucas et al.
Integration: Ernst & Young’s Eighth Annual
European Life Sciences Report 2001.
Cambridge UK: Ernst & Young, 2001.
www.ey.com/ch/biotech oder
denise.kirchhofer@eycom.ch
(Preis: CHF 75.00).
Bernard S. MacCabe, Partner, Industry Leader
Biotech; bernard.maccabe@eycom.ch
Qualified Intermediary:
Health Check 2001
Um sowohl ihre Kunden von der US-Quellensteuer
zu entlasten als auch das Schweizer
Bankgeheimnis zu wahren, haben die
Schweizer Banken letztes Jahr einen Vertrag
mit dem amerikanischen Internal Revenue
Service (IRS) geschlossen – und sich damit
zu striktem Reporting bei Zahlungen aus den
USA verpflichtet. Die Einführung der QI-
Rules (US Qualified Intermediary) stellt
hohe Anforderungen. Ende 2000 haben zahlreiche
nicht-amerikanischen Finanzinstitute
die ersten Hürden als QI überwunden – und
seither ihre Anstrengungen in diesem Bereich
zum Teil reduziert. Die QI-Problematik
bedarf jedoch konstanter Aufmerksamkeit.
Seit dem ersten Entwurf hat der IRS einige
Revisionen durchgeführt. Verschiedene
offene Punkte dürften zu weiteren Zusätzen
führen.
Grosse Aufmerksamkeit ist der angekündigten
IRS-Publikation zum Audit-Plan zu
schenken. Aufgrund der komplexen Ausgangslage
und den entsprechenden Anforderungen
führen Finanzinstitute dieses Jahr
mit Vorteil einen professionell begleiteten
«Health Check» durch. Damit stellen sie
sicher, dass für den vertraglich vorgesehenen
Audit im Jahr 2002 alle notwendigen Massnahmen
ergriffen worden sind.
23

Das QI-Team von Ernst & Young bietet auch
auf Grund von direkten Gesprächen mit dem
IRS umfassende QI-Lösungen. Zur effizienten
Prozessanalyse hat es zudem die Compliance-Software
QUICS entwickelt sowie
verschiedene Dokumentationen erarbeitet.
Um den Kunden die notwendige Sicherheit
vermitteln zu können, baut Ernst & Young
seine führende Position im QI-Bereich
weiter aus.
Alfred Preisig, Partner und Leiter QI-Team;
alfred.preisig@eycom.ch
Elektrizitätsmarkt:
turbulentes Umfeld
fordert Fachwissen
Der Strommarkt ist europaweit im Aufbruch;
nur wohin? Auch wenn das Elektrizitätsmarktgesetz
(EMG) in den Räten verabschiedet ist,
sind heute noch viele Fragen des künftigen
schweizerischen Strommarktes offen. Das
nicht nur, weil das Inkrafttreten des EMG
von der Referendumsabstimmung abhängt,
die voraussichtlich nächstes Jahr stattfinden
wird. Die Strombranche steht vor ihrer tiefgreifendsten
Umstrukturierung. Eine Studie
von Ernst & Young zeigt auf, dass bis in
wenigen Jahren rund drei Viertel der heute
M ARKET O UTLOOK
meist als unselbstständige Gemeindeanstalten
betriebenen Verteilwerke zur Rechtsform
der Aktiengesellschaft wechseln werden.
Hintergrund dieses Trends ist das Bedürfnis
nach mehr Handlungsspielraum in einem
offenen Wettbewerb. Branchenkenner erwarten
eine Fusionswelle unter den heute noch
rund 1200 Elektrizitätsversorgungsunternehmen,
sobald der Markt voll spielt.
Diese Änderungen bilden sich auch im Stromhandel
ab. Durch die Liberalisierung und
Internationalisierung nimmt dieses Geschäft
an Komplexität deutlich zu. Insbesondere die
hohe Preisvolatilität stellt die Marktakteure
vor neue Herausforderungen. Sie treffen keineswegs
nur die Stromwirtschaft, sondern
gerade auch die Stromkonsumenten und hier
insbesondere die Industrie. In einem liberalisierten
Markt haben die Konsumenten nicht
nur die Chance auf günstigere Preise und
individuelle, den Bedürfnissen angepasste
Verträge, sondern auch ein deutlich höheres
Risiko. Die Wahlfreiheit des Konsumenten
geht mit der Bürde der Absicherung der Vertragsrisiken
einher. Ernst & Young hat 1997
schon frühzeitig mit der Schaffung des Centre
of Competence Energy ein Powerteam
geschaffen, das auf interdisziplinärer Basis
Kompetenzen und Wissen vernetzt. Berater
von Ernst & Young arbeiten seit Jahren gemeinsam
mit Kunden an Lösungen für die
neuen Herausforderungen und begleiten die
Umstrukturierung der schweizerischen
Stromwirtschaft. Die dabei gewonnenen
Erfahrungen flossen auch ein in die neue
Publikation «Praxis Special – Liberalisierung
des Elektrizitätsmarktes». Darin geben die
verschiedenen Fachbereiche einen Blick in
die derzeit brennenden Themen und ihre
Lösungsansätze.
24 B EST P RACTICE M AI/2000
Praxis Special:
Liberalisierung des Elektrizitätsmarktes.
Zürich: Ernst & Young, Februar 2001.
(kostenlos)
www.ey.com/ch/energy
Stefan Rechsteiner, Dr. iur., Rechtsanwalt,
Industry Leader Energy;
stefan.rechsteiner@eycom.ch

IAS 39: Bewertung
und Verbuchung von
Finanzinstrumenten
Nach einem sehr langen Prozess ist am
1. Januar 2001 der umfassende Standard
zur Bewertung und Verbuchung von Finanzinstrumenten
des IASC in Kraft getreten.
Dieser Standard regelt die Bewertung sämtlicher
Finanzinstrumente, die definitionsgemäss
auch finanzielle Werte wie Debitoren,
Darlehen und Anleihen einschliessen.
Alle Finanzinstrumente müssen bei der erstmaligen
Anwendung zwingend einer der vier
Kategorien von finanziellen Aktiven resp.
einer der beiden Kategorien von finanziellen
Verbindlichkeiten zugeordnet und entsprechend
bewertet werden (Marktwerte oder
abgezinste Kosten). Ein neuer Begriff ist derjenige
der «embedded derivatives» (in ein
Grundgeschäft eingebundene Derivate, wie
z.B. die Wandlungsmöglichkeit bei einer
Wandelanleihe). «Embedded derivatives»
können besondere Bewertungsfragen aufwerfen.
Gegenüber der schweizerischen Praxis
unterschiedlich und bei der Umsetzung
recht schwierig sind schliesslich die Verbuchungsvorschriften
(Recognition/
Derecognition) bei Finanzinstrumenten.
Das eigentliche Kernstück des Standards
bilden jedoch die Vorschriften zum Hedge-
Accounting (die buchhalterische Darstellung
der Absicherung von Preisrisiken, wie
Wechselkurs- oder Zinssatzänderungsrisiken).
IAS 39 unterscheidet zwischen Fair Value
Hedges, Cash Flow Hedges und Hedges of a
Net Investment in a Foreign Entity. Die
Bewertungsvorschriften sind je nach Art der
Absicherung unterschiedlich. Hedge-
Accounting ist bei der Anwendung ebenfalls
kompliziert und bedarf einer eingehenden
Überwachung durch das Controlling
und das Treasury.
Um die Handhabung dieses Standards zu erleichtern,
hat Ernst & Young die Neuerungen
von IAS 39 in einer Publikation beschrieben.
Roland Ruprecht. Die praktische Umsetzung
von IAS 39 zur Bewertung von Finanzinstrumenten
und Hedge Accounting.
Bern: Ernst & Young, 2001. (kostenlos)
www.ey.com/ch: Dienstleistungen: Audit
Roland Ruprecht, Partner, Betriebsökonom HWV,
dipl. Wirtschaftsprüfer; roland.ruprecht@eycom.ch
25

Breitbandtechnologie
mischt die Konkurrenz
neu auf
In den nächsten Jahren kommt es zu einem radikalen
Umbau und zu einer Durchmischung
innerhalb der Kommunikations-, Technologieund
Medienbranche. Dies ergab eine Befragung
von weltweit 128 CEOs durch die Wirtschaftsprüfungs-
und beratungsgesellschaft
Ernst & Young und das IT- und Strategieberatungsunternehmen
Cap Gemini Ernst &
Young. Nahezu zwei Drittel der Befragten
sehen in der Breitbandtechnologie die wichtigste
Einflussgrösse für kommende Wachstumsschübe.
Bis 2004 sollen 80% der Grossunternehmen
(heute 65%) und 54% der
mittleren Unternehmen (100 bis 499 Mitarbeiter;
heute 35%) über direkte Glasfaseranschlüsse
verfügen.
Neue Einnahmequellen, weg von der
Gratisnutzung
Dies erschliesst neue Einnahmequellen für
Content-Produzenten, zwingt sie aber auch,
ihre bisherigen Aktivitäten zu überdenken.
Während bislang Content oft gratis vertrieben
wurde, stehen neu Modelle mit Abonnementsgebühren,
Transaktionspreisen und zeitabhängigen
Verrechnungen im Vordergrund.
Gratis Inhalte nutzen soll nur noch, wer dafür
persönliche Informationen zur Verfügung
stellt – Anonymität gibts gegen Aufpreis.
M ARKET O UTLOOK
Eine Chance ergibt sich auch für Content
Packager, die das Überangebot an Informationen
zusammenfassen, analysieren und filtern.
Sie kennen den Kunden und bieten ihm
einen intelligenten Zugriff auf dezentrale
Informationen. Denkbar sind sowohl Offline
Content Packager, die Medieninhalte On-
Demand liefern, wie auch Online Content
Packager zum Beispiel für Börsengesschäfte.
Vier Faktoren als Schlüssel zum Erfolg
Die befragten CEOs haben vier Schlüsselfaktoren
für den Erfolg in der Branche ausgemacht:
Es gilt, Talente zu suchen und zu
binden, eine schlanke und agile Unternehmensorganisation
zu realisieren, die Kunden
in den Vordergrund zu stellen und die betrieblichen
Supportsysteme zu verbessern.
Weit oben auf der Agenda stehen zudem die
Kundenzufriedenheit und der Wandel der
Unternehmenskultur weg von der Technologieorientierung
hin zur Kundenorientierung.
Oder wie es ein CEO sagt: «Success won’t
go to the guy that has the biggest pipe –
success will go to the guy that has the best
customer experience.»
Business Redefined: Connecting Content,
Applications, and Customers. Paris/London/
New York, Ernst & Young/Cap Gemini
Ernst & Young, 2001.
www.ey.com/tce
Renzo Zbinden, Partner, Industry Leader
Communications, Media & Entertainment,
renzo.zbinden@eycom.ch
26 B EST P RACTICE M AI/2000

Impressum
Praxis
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Kundenzeitschrift von
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2 x jährlich in deutscher
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Redaktion
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