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E IN C ONTROLLING-SYSTEM

E IN C ONTROLLING-SYSTEM FÜR DEN K ANTON T ESSIN Ein Controlling-System für die Leistungen des Kantons Tessin Pierre-Alain Cardinaux, Partner, National Director of Financial Advisory Services; pierre-alain.cardinaux@eycom.ch Raffaele Regazzoni, Leiter Projekt Controlling, Tessiner Kantonsverwaltung; raffaele.regazzoni@ti.ch 4 B EST P RACTICE M AI/2000 Die Grundlagen für die Entscheidungen der Regierung und der Verwaltung vertiefen, damit der Kanton die an ihn gestellten Erwartungen noch besser erfüllen kann: So lautet in der Tessiner Kantonsverwaltung das Ziel des Projekts «Controlling». Der Kanton benötigt immer verlässlichere Basisinformationen, um effiziente Gesetze auszuarbeiten, politische Leitlinien festzulegen und die von der Verwaltung erbrachten Leistungen zu messen. Solche Kenntnisse können in der gesamten Administration angewandt werden. Deshalb hat das kantonale Projekt-Controlling die Aufgabe, die richtigen Informationen zu beschaffen, sie den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen, sie zu vernetzen und sie auf verschiedenen Ebenen zu analysieren. Zudem will das Projekt, das derzeit realisiert wird, Projekterfolge sowie Leistungen im Verhältnis zu den Zielen analysieren und messen. Um all dies zu ermöglichen, wechselte der Kanton Tessin von einem transaktions- zu einem entscheidungsorientierten Informatiksystem. Aufbau des Controlling auf der Grundlage der Leistungsmessung Controlling kann als Struktur definiert werden, mit deren Hilfe man sicherstellt, dass laufende Programme und Aufgaben die angestrebten Resultate erreichen. Es arbeitet dabei auf zwei Achsen: einer Strategischen, die überprüft, ob die richtigen Aufgaben ausgeführt werden, sowie einer Operativen, die verifiziert, ob dies korrekt erfolgt. Im Fall des Kantons Tessin wird das Controlling dabei nicht als abgeschottetes System verstanden, das unabhängig von der restlichen Organisation funktioniert. Vielmehr sind es Mechanismen, die in den gesamten Kreislauf eingebettet sind, der von der Planung über die Budgetierung, die Umsetzung der Prozesse und Leistungen bis hin zur Messung von deren Effizienz und Wirksamkeit sowie zur Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen reicht.

Controlling-Prozess des Kantons Tessin 4. Verbesserungsvorschläge in Workshops 3. Überprüfung und Evaluation der Leistungen Departement Abteilungen/Prozesse Kollektivmassnahmen Mehrwert Die Leistungsmessung bildet die Basis des Konzepts (siehe Darstellung 1), schafft Vergleichsmöglichkeiten (Benchmarking) und ist richtungsweisend für die laufende Verbesserung der politischen und operativen Führung. Sie erweist sich als notwendig, um von einer «Input»-Verwaltung (Zuteilung von humanen und finanziellen Ressourcen) zu einer «Output»-Verwaltung (Messung der Ergebnisse, der Auswirkungen und der Folgen) zu gelangen. Rasche Resultate mit «Bottom-up»-Ansatz Bei der Ausgestaltung des Konzepts wurde ein «Bottom-up»-Ansatz angewendet. Denn Leistung bedingt primär ein Umfeld, in dem die involvierten Personen die politischen Ziele erreichen können und wollen. Vor der Vernetzung der politischen Ziele (Leitlinien) stellte das Controlling in einem ersten Schritt daher den einzelnen Organisationseinheiten ein Instrument zur Verfügung, mit dessen 1. Planung Leitbilder Budgets Programme Zielgerichtetes Management 2. Prozessumsetzung Leistungsgruppen Darstellung 1: Controlling als kontinuierlicher Prozess. Der Ertrag für die getätigten Investitionen wird messbar, wenn sich effektive Verbesserungen bemerken lassen. Hilfe sie ihre operativen Leistungen analysieren können (siehe Darstellung 2). Es gilt damit zu zeigen, in welchem Zustand sich die Division, die Abteilung oder das Departement befinden. Denn es ist in einem solchen Projekt wichtig, schnell Resultate zu erbringen. Auch müssen letztlich die politischen Ziele die aktuelle Lage berücksichtigen und Vorgaben gemacht werden, um vom Ist- Zustand zu den Zielen zu gelangen. Ein Portal sammelt die Informationen Die Verfügbarkeit der Informationen stellt ein entscheidendes Element des Projekts dar. Deshalb erarbeitete man ein Portal, das einen einfachen und strukturierten Zugang schafft. So verfügen die Mitglieder des Regierungsrates und die Leitenden der Divisionen über je ein eigenes «Cockpit», das sie je nach Bedürfnis und Aufgabenschwerpunkt für die Führung des Departementes oder der Division einrichten können. «Bottom-up»-Ansatz als Schlüssel zum Erfolg Bottom-up-Ansatz Phase 2 Phase 1 Leitlinien Prozess/Leistungen Finanz Bürger Prozesse Personal Finanz Bürger Prozesse Personal Darstellung 2: Das Controlling Projekt wandte von Anfang an den «Bottom-up»-Ansatz an, um schnell konkrete Ergebnisse zu erzielen. In der Phase 1 untersuchte man folglich die Prozesse und Leistungen anhand der verschiedenen Sichtweisen (Bürger, Finanzabteilung, Prozesse und Personal). Die Leitlinien wurden erst in der zweiten Projektphase berücksichtigt. Die Struktur des Portals umfasst Folgendes: • Cockpit (Scorecard) der Divisionen • Stand der Schlüsselprojekte • Leistungsaufträge • Externe Kontrolle • Situationsbericht der Divisionen • Leitlinien Die Mitglieder des Regierungsrates und die Leitenden der Divisionen haben Zugriff auf alle Cockpits des jeweiligen Departements oder der Division, auf die Schlüsselprojekte, die Leistungsaufträge, die gewünschten Kontrollindikatoren, die Berichte der jeweiligen Verantwortlichen sowie auf die entsprechenden Leitlinien. Die entscheidungsorientierte Informatik erlaubt es, die Daten multidimensional zu visualisieren. 5

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