return Ausgabe 03-2016

HINTERGRUND & WISSEN
HINTERGRUND & WISSEN
„In die Wertschöpfung
des Kunden einbinden“
Digital getriebenen Wandel in der Wirtschaft und passende Dienste für Unternehmen
betont Dr. Ulrich Hermann, scheidender Chef von Wolters Kluwer Deutschland.
Text: Thorsten Garber
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Dr. Ulrich Hermann suchte seit seinem Antritt im Jahr 2005 für Kunden nach Expertenwissen
für die Entscheidungsfindung, um mit Inhalten zur Wertschöpfung beizutragen. Der scheidende
Vorsitzende der Geschäftsführung von Wolters Kluwer Deutschland und Mitglied des
europäischen Konzern-Spartenvorstandes war zuvor bei Bertelsmann und im Süddeutschen
Verlag tätig, studierte Ingenieurwissenschaft an der RWTH Aachen und promovierte in Wirtschaftswissenschaften
an der Universität St. Gallen.
Fotos: Wolters Kluwer
Herr Dr. Hermann, nach mehr als zehn Jahren verlassen
Sie Wolters Kluwer. Wie fällt Ihre Bilanz aus?
Ulrich Hermann: Wolters Kluwer Deutschland hat sich unter
meiner Führung vollständig verändert. Als ich 2005 begann,
waren wir ein reines Printhaus,
mit neun starken Verlagsmarken
über elf Standorte verteilt. Das
Geschäft war rückläufig. Heute
wird in Summe über 70 Prozent
des Umsatzes in Deutschland
mit digitalen Lösungen erzielt.
Die Anzahl der Standorte ist
halbiert, gleichzeitig die Belegschaft und der Umsatz verdoppelt
sowie das Ergebnis verdreifacht. Wolters Kluwer
Deutschland operiert konsistent unter einer globalen Marke
und nutzt die Kompetenzen der skalierten Organisation im
internationalen Technologiekonzern.
Was war besonders schwierig zu managen, was erachten
Sie als besonders gelungen?
Die Herausforderung bestand für Wolters Kluwer unter anderem
darin, in ihrem historisch angestammten Geschäftsfeld
im Bereich Recht und Öffentliche Verwaltung eine digitale
Kundenbasis aufzubauen. Die Kunden hier sind immer
noch mehrheitlich traditionelle Printnutzer. Als Nummer
drei in diesem spezifischen Markt gelingt es uns erst seit etwa
zwei Jahren, mit digitalen Lösungen wie Jurion, Smart Law
oder Anwalt 24 eine neue Generation von digitalen Kunden
aufzubauen. Besonders gelungen ist der Aufbau von neuen
Märkten, etwa in Steuerberatersoftware oder im Großkundengeschäft
mit der AOK und seit Neuestem der DGUV.
All dies wäre ohne einen fundamentalen Werte- und Kulturwandel
hin zu einer auf den Kunden ausgerichteten Belegschaft
nicht möglich gewesen. Die Kundenorientierung
kombiniert mit digitaler Kompetenz ist das Fundament der
Zukunft von Wolters Kluwer Deutschland.
Welchen Aufgaben widmen Sie sich künftig?
Nach dem Medienbereich hat die digitale Transformation
„Unternehmensführer müssen
mehr Risikobereitschaft in ihrer
Belegschaft zulassen und lernen,
besser mit Risiken umzugehen.“
heute verschiedene Industrien erfasst. Als nächstes trifft
der Wandel vor allem solche produzierende Unternehmen,
die nicht nur Equipment, sondern ein Service-Geschäft
betreiben. Als Maschinenbau-Ingenieur mit verschiedenen
Mandaten an der RWTH Aachen
beobachte ich die Industrie
4.0 bereits länger. Die digitale
Transformation eines serviceorientierten
Unternehmens wird
meine nächste Aufgabe.
Warum halten Sie die digitale
Transformation in Unternehmen für das Megathema?
Mit der digitalen Transformation können Unternehmen
etwa Kundendaten besser nutzen, weil technische Barrieren
überwunden sind. Zum zweiten erlaubt sie in der Industrie
4.0, Teile der Wertschöpfung zu verbinden, was Abläufe
effizienter gestaltet. Drittens sind damit für Unternehmen
eigene Leistungen besser in die Wertschöpfung des
Kunden einzubinden, was diesen einen höheren Nutzen
bringt und den Anbietern klare Wettbewerbsvorteile. Denn
daraus resultiert vor allem mehr Kundenloyalität, die sich
letztlich als Preisvorteil abbildet. Die digitale Transformation
verändert also ganze Produktionssysteme, Leistungen
und Organisationen.
Maschinenproduzenten kooperieren künftig mit Softwarefirmen,
um Kundenbeziehungen im digitalen Kontext
zu gestalten. Was setzt dies bei Käufern voraus?
Sie selbst treiben doch diese Entwicklung. Denn sie wiederum
sind von drei Megatrends getrieben: Erstens mehr
mit weniger Mitteleinsatz flexibler zu produzieren. Zweitens
auf neuen Wettbewerb durch digitale Anbieter zu reagieren.
Drittens „Disruption“ in ihren Märkten zu antizipieren,
weil etwa alte Regulierungen fallen. Jede Firma ist
diesen Entwicklungen ausgesetzt, die mehr Transparenz,
neue Logik und innovative Geschäftsmodelle hervorbringen.
Ein Teile-Zulieferer wird dann nicht mehr pro Teil
bezahlt, sondern partizipiert an der Vermeidung von Still-
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