return Ausgabe 03-2016

HINTERGRUND & WISSEN
HINTERGRUND & WISSEN
Nancy McKinstry gelang als CEO die Transformation von Wolters Kluwer.
standzeiten seines Kunden. Gemeinsam mehr Produktivität
bei höherem Kundennutzen zu schaffen, verspricht für alle
Beteiligten große Chancen.
Industrie 4.0 vernetzt nicht nur Produktion, sondern
schafft Geschäftsmodelle und prägt Organisationen.
Welche Anforderungen stellt dies an die Unternehmensführung?
Die Abkehr von Durchführungs- und Durchsetzungsorganisationen
zählt zu den großen Herausforderungen der neuen
Unternehmensführung. Es geht nicht mehr darum, allein
zu liefern wie bestellt. In heutigen Industriebetrieben klappt
die Arbeitsteilung nach vorgedachten Prozessen – stets weiter
optimiert in Qualität, Zeit, Kosten. Häufig hierarchische
Strukturen mit klaren Zuständigkeiten zählen in diesen
Leistungsorganisationen. Nach der digitalen Transformation
funktionieren Organisationen aber anders. Nicht die eigene
Produktproduktion sondern der Produkteinsatz beim
Kunden ist maßgeblich. Der Unternehmer hat mit Blick auf
Kundenprozesse das Unternehmen zu optimieren. Entwicklungen
finden nicht mehr linear, sondern exponentiell statt.
Planungen werden kurzfristiger, die Organisation flexibler,
die Dynamik stärker, die Lernfähigkeit ausgeprägter, die
Fehlertoleranz höher.
Steigt damit auch die Risikobereitschaft?
Ja. Unternehmensführer müssen mehr Risikobereitschaft in
ihrer Belegschaft zulassen und lernen, anders mit Risiken
umzugehen. Lange Kommunikationswege und starre Hierarchien
sind dann hinderlich. Denn für Neuentwicklungen
steht weniger Zeit zur Verfügung. Verhalten und Kultur
müssen sich ändern. Im Kern wird man Wertvorstellungen
erkennen, analysieren und anpassen müssen. Das wird elementar.
Oder wie Management-Vordenker Peter Drucker
formulierte: „Culture eats strategy for breakfast.“
Sinnvoll in Arbeitsprozessen integriert sind Anwendungen bei Addison.
Komplexität sei der Hauptgrund für die wachsende Zahl
von Krisen, warnt Management-Experte Fredmund
Malik, aber das Wissen um Komplexität und wie man sie
meistert, sei die wichtigste Ressource für funktionierende
Organisationen. Stimmen Sie ihm zu?
Absolut. Mit Internettechnologien ist uns der echte Produktivitätssprung
doch noch gar nicht gelungen. Komplexität
scheint erst Fehlfunktionen zu verursachen, bevor wir sie
richtig zu nutzen wissen.
Wie empfehlen Sie, sinnvoll mit Komplexität als Rohstoff
für Intelligenz, Innovation und Evolution umzugehen?
Komplexität gilt es zu beherrschen. Dazu muss man in der
Wertschöpfung den Nutzen verstehen. Priorisieren lernen,
Relevanz schaffen, Standards setzen. Oder Fertigungen modularisieren.
Fahrzeug-Plattformen in der Automobilindustrie
sind bewährte Beispiele für Wiederverwertbarkeit. Aus
Big Data die relevanten Führungsinformationen zur Verfügung
zu stellen, schafft ebenfalls Lösungen aus Komplexität.
Im Vorteil ist, wer nicht in Komplexität versinkt. Man kann
übrigens auch in kleinen Etappen zum Ziel kommen.
„Data Analytics“ beschreibt den nächsten Schritt für
Wolters Kluwer. Worin wird dafür verstärkt investiert?
Heute arbeiten die Mitarbeiter von Wolters Kluwer mehrheitlich
als Softwareingenieure, im Produktmanagement, im
Vertrieb und im Marketing. Ein Merkmal früher war, dass
der Kundenkontakt vollständig fehlte. Der lag beim Handel.
Heute ist der Kunde allgegenwärtig. Jetzt wird in der dritten
Phase unserer Transformation geschaut, was der Nutzer
mit WK-Anwendungen erarbeitet. Die Daten, die daraus zu
ziehen sind, werden in neue Anwendungen übersetzt. Aus
der WK-Produktwelt eignet sich ein Beispiel in den USA,
um den nächsten Schritt zu zeigen: Tymetrix und Passport
sind Plattformen für Rechtsabteilungen. Eine Anwendung
ermöglicht, Rechnungen von Anwaltskanzleien auszuwerten
hinsichtlich der aufgeführten Arbeitsstunden und Vergütungen.
Nach einem Auftrag ist jede Transaktion, die etwa in
New York angefallen ist, USA-weit nach Stundensätzen zu
vergleichen. Mit diesem Datenstamm sind Ausschreibungen
zu steuern. Kurzum: Hier entstehen neue Lösungen.
Statt Verfügbarkeit ist Produktivität entscheidend. Gibt
es hierfür modellhaft ein Beispiel?
Nehmen wir das ehemalige Inhalte-Angebot in klassischen
Loseblatt-Sammlungen zu aktuellen Rechtsprechungen.
Das Geschäftsmodell adressierte den Wert der Verfügbarkeit
solcher Inhalte. Der Kunde zahlt nicht für Inhalte, sondern
für einen produktiven Arbeitsvorgang, in dem solche Inhalte
verarbeitet werden. Zum Arbeitsvorgang gehören zudem die
Einbindung von Mitarbeitern, Dokumentations- und Freigabeprozesse.
Neu für die Wertschöpfung ist die Unterstützung
über die gesteigerte Produktivität, indem jetzt etwa für
einen Fall Informationen direkt im Schriftsatz eingebunden
werden können – inklusive Kommentierungen durch geöffnete
Fenster am Rand. Anwender sparen Zeit und gewinnen
an Effektivität.
Für die Klientel aus Wirtschaft, Recht und Steuern – worin
wandeln sich Arbeitswelten wesentlich?
Die Möglichkeiten des Workflows erlauben, über neue IT-
Lösungen für weniger Geld etwa Cloud-Dienste zu nutzen.
Zweitens gibt es hohe Anforderungen an diese Berufe nach
der Devise „More for less“, also mehr mit weniger Aufwand
zu liefern, wodurch etwa jede Anwaltsstunde spitz kalkuliert
sein muss, um die Wertschöpfung aufrechtzuerhalten. Drittens
hält die Liberalisierung auch in Recht und Steuern verstärkt
Einzug, wie das von neuen digitalen Lösungsanbietern
etwa aus der Mobilität oder in der Hotellerie bekannt ist.
Neue Player ohne Lizenz kommen auf, die ihre Rechtsdienste
im Internet am Anwalt vorbei anbieten. Bewertungsportale
übernehmen verstärkt die Qualitätssicherung, was sie zu
einem attraktiven Vertriebskanal macht.
Brauchen wir grundsätzlich mehr Gründergeist?
Ja, da kann ich nur zustimmen. Allerdings sehe ich den
Wunsch nach Selbstständigkeit in der neuen Generation
stark ausgeprägt. Die Hochschulabsolventen sind förmlich
angefixt, ihr eigenes Geschäftsmodell zu entwickeln und
auszuprobieren. Ganze Gründerszenen entwickeln sich
hierfür und stehen bereit mit Finanzierung und Know-how.
Eine Maschinenbau-Fabrik ist bekanntlich schwieriger zu
gründen als ein Internet-Start-up im E-Commerce oder
Dienstleistungsbereich. Ehemalige Existenzgründer in traditionellen
Industriebetrieben aufzunehmen, kann übrigens
ein Segen sein. Engpässe für neues Unternehmertum sehe
ich in puncto Führung und Kommunikation. Reine Spezialisten
sind damit überfordert, weil das in den allermeisten
Ausbildungen noch ausgebaut gehört.
Ist eine neue Haltung nötig, die ein Scheitern und eine
zweite Chance zulässt?
Ja, aber ich unterscheide zwei Seiten. Zum einen Familienunternehmen,
die über Generationen hinweg auch für
Sicherheit in einer sozialen Marktwirtschaft stehen. Mit
dieser Kultur dürfen Inhaber nicht leichtfertig umgehen.
Zum anderen von Spezialisten gegründete Start-ups, denen
diese Sozialisation fremd ist und denen Führungsfähigkeiten
häufig noch fehlen. Sie investieren Risiko-Kapital und
sehen Scheitern als Teil ihres Geschäftsmodells. Ich persönlich
schätze vor allem aber die Familienunternehmer,
die Risiken vor dem Hintergrund ihrer Unternehmenstradition
und der damit verbundenen sozialen Verantwortung
eingehen; sie sollten wir weiter unterstützen – und der
Staat sie nicht melken.
Welche Unternehmer inspirieren Sie?
Ich sympathisiere mit einem konservativen Unternehmerbild
im Mittelstand, denn sie übernehmen Verantwortung
und stehen für eine wichtige Säule unserer Gesellschaft.
Dieser Typ führt seine Firma glaubwürdig meist als Inhaber
erfolgreich fort. Letztlich sind daraus über Generationen
auch große Konzerne entstanden wie unsere Top-Autobauer
Mercedes, Porsche, BMW und VW, die alle auch in Zukunft
ihre Position verteidigen werden. An amerikanischen Unternehmern
schätze ich diejenigen, die es gegen jeden Widerstand
schaffen, Neues zu etablieren. Wie Elon Musk mit
PayPal, SpaceX und Tesla Motors.
Was genau finden Sie an ihm faszinierend?
Musk zeigt mit Tesla vor allem, dass es heute nicht alleine
ausreicht, fachlich oder technisch gut zu sein, um als Unternehmen
Bestand zu haben. Unternehmen müssen beantworten
können, warum sie handeln. Musk will nicht nur
Elektroautos bauen, er will die Welt retten. Deshalb hat er so
einen Zulauf auf sein unausgereiftes Produkt.
Gute Unternehmer sind diejenigen, die nicht nur erklären,
was sie tun und wie sie es tun, sondern warum sie es tun.
Musk kann Letzteres überzeugend. (lächelnd). Ich halte übrigens
auch die CEO des globalen Konzerns Wolters Kluwer,
Nancy McKinstry, für vorbildlich. Sie hat früh klargemacht,
dass wir angetreten sind, um die digitale Transformation
für unsere Kunden umzusetzen. Ohne sie an der Spitze mit
den von ihr gewährten Freiräumen wäre mir als Unternehmer
zum Teil gegen das Establishment diese tiefgreifende
digitale Transformation eines juristischen Verlagshauses in
Deutschland kaum gelungen. ~
u Mehr unter www.return-online.de
Wissen weltweit
an Profis vermitteln
Der Multimediakonzern Wolters Kluwer mit Hauptsitz
in den Niederlanden erzielte zuletzt mit weltweit rund
19.000 Mitarbeitern 4,2 Milliarden Euro Jahresumsatz
in 170 Ländern. Inhalte und Services in den vier Sparten
„Legal & Regulatory“, „Governance, Risk & Compliance“,
„Tax & Accounting“ und „Health“ unterstützen
Anwender wie Ärzte, Anwälte, Steuerberater oder Unternehmensführer;
davon 70 Prozent als digitale Lösung. In
Deutschland steht das Unternehmen für Marken wie Addison,
Carl Heymanns, Jurion oder Luchterhand.
www.wolterskluwer.de
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