Reine Kopfsache - Said Business School

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Reine Kopfsache - Said Business School

Nr.02 14. Jahrgang · Februar 2012

R E C H T S M A R K T

UNTERNEhmEN SpEzIAl

Reine Kopfsache

Risiken, Ressourcen, Rechnungen:

Wie Rechtsabteilungen ticken

JUVE-Umfrage:

Die zentralen Trends

für Inhouse-Anwälte

Auf Effizienzkurs:

Rechtsabteilungen auf

dem Weg in die Neuzeit


INTERVIEW

FOTO: UniversiTy OF OxFOrd

JUVE: Die meisten Teilnehmer Ihrer Studie

„General Counsel with Power“ haben heute

mehr Anwälte in ihren Rechtsabteilungen als

noch vor fünf Jahren. Warum?

mari Sako: Die Rechtsabteilungen sind in der Regel

gemeinsam mit den jeweiligen Unternehmen

gewachsen. Das ist nicht überraschend, schließlich

haben die Rechtsabteilungen ihre Arbeitsweise

und ihre Methoden beim Management der

Kanzleien nicht verändert.

Sie führen aber auch Beispiele dafür an, dass

sowohl die Inhouse-Abteilung als auch das

UNTERNEhmEN SpEzIAl

Auf Effizienzkurs

„EIN FUNDAmENTAlES

UmDENKEN IST ERFoRDERlICh“

Für die britische Wissenschaftlerin

mari Sako wird

die Rechtsberatung

langfristig zur massenfertigung.

Effizient agierende

Rechtsabteilungen werden

ihr Verhältnis zu Kanzleien

grundlegend ändern.

Budget für externe Berater verkleinert wurde.

Wie haben die General Counsel das geschafft?

Das betrifft eine kleine Anzahl von Fällen, in denen

die General Counsel Strategien entwickelt

haben, um nur noch ‚fit for purpose‘-Kompetenz

vorzuhalten, ohne aber auf die intime Kenntnis

des Geschäfts zu verzichten. Zu einem solchen

Ansatz gehört es, die Kosten für externe Berater

zu senken, indem klare Anweisungen an die Kanzleien

gegeben werden. Dazu gehört auch, streng

zu kontrollieren, was tatsächlich die Nachfrage

für Rechtsrat auslöst, etwa indem man versucht,

Streitigkeiten zu vermeiden, statt sie erst dann

Mari Sako (52) ist Professor of Management

Studies an der Saïd Business

School in Oxford und Co-Direktorin des

Novak Druce Centre for professional

Service Firms. An der Schule unterrichtet

sie unter anderem in

Management programmen für Professional

Service Firms und zum Thema

Globale Strategie in MBA-Programmen.

Sie gilt als Autorität in

Fragen globaler Strategien, Management

in Lieferketten, Outsourcing

und Offshoring. Aktuell

forscht sie über die Globalisierung

von Kanzleien und deren

Auswirkungen auf die rechtsberatenden

Berufe. Sako ist zudem

Präsidentin der Society for the

Advancement of Socio-Economics.

zu managen, wenn sie entstehen. Diese Anwälte

nehmen das Diktum des US-Ökonoms Peter Drucker

sehr ernst und setzen es um: ‚Nichts ist verschwenderischer,

als Dinge effizienter zu tun, die

gar nicht getan werden müssten‘. Dadurch schafften

es diese General Counsel, in bestimmten Feldern

wie Litigation, Transaktionen und Patentrecht

signifikant Kosten zu sparen.

Sie haben festgestellt, dass es im Wesentlichen

vier Typen von Rechtsabteilungen gibt

(▶Alles eine Typfrage, Seite 51). Welcher

dieser unterschiedlichen Typen beeinflusst den

JUVE Rechtsmarkt 02/12

3


Rechtsberatungsmarkt am stärksten?

Nach meinem Verständnis haben die sogenannten

Internalizer und Externalizer II am systematischsten

darüber nachgedacht, wie Rechtsdienstleistung

effektiver und effizienter erbracht werden

kann. Diese beiden Typen treiben Veränderungen

nach einer ganz eigenen Logik voran. Externalizer

II managen ihre Kanzleien proaktiv. Sie schaffen

ein ‚Legal Network‘, in dem Panel-Kanzleien eher

als Gesamtheit, nicht als individuelle Berater, zu

einer Erweiterung der Rechtsabteilung werden.

Internalizer verlassen sich dagegen weniger auf

Kanzleien und haben Inhouse-Kapazitäten aufgebaut,

um rechtliche Angelegenheiten effizient zu

erledigen, mit Hilfe von Automatisierungstechnologien

und Managementtechniken wie Prozess-

und Projektmanagement.

Die Mehrheit der General Counsel hat in den

vergangenen Jahren die Zahl der Kanzleien

reduziert, mit denen sie zusammenarbeitet

– einige sogar radikal. Wo liegen die wesentlichen

Vorteile, sich auf eine kleine Anzahl

externer Berater zu konzentrieren, und wo die

Risiken?

Konvergenz – also die Verringerung der Anzahl

von Kanzleien, mit denen man arbeitet – erleichtert

die Koordination und schafft Anreize. Die

General Counsel erwarten sich Vorteile durch

enge Beziehungen zu wenigen, ausgewählten

Kanzleien, außerdem Vorzugsbehandlung bei

Honoraren, Rabatten und Gratisleistungen wie

Schulungen oder Secondments. Konvergenz

kann aber auch dazu führen, dass die Bündelung

falschherum läuft, etwa wenn das Panel sich auf

größere – und damit teurere – Kanzleien konzen-

Alles eine Typfrage

Wie Rechtsabteilungen aufgestellt sind

Externalizer I:

▸ geben 90 Prozent oder

mehr der Arbeit an

Kanzleien

▸ haben keine aktive

Rechtsabteilung (entweder

nur sehr klein

oder ohne Einfluss)

▸ Kanzleianwälte agieren

wie eine Rechtsabteilung

4 JUVE Rechtsmarkt 02/12

Externalizer II:

▸ geben 90 Prozent oder

mehr der Arbeit an

Kanzleien

▸ aktive Rechtsabteilung,

die die Kanzleien

steuert

▸ General Counsel sieht

seine Aufgabe darin,

die richtige Balance

zwischen Wettbewerb

und Kooperation unter

‚seinen‘ Kanzleien zu

erzeugen, um die Effizienz

zu steigern

UNTERNEhmEN SpEzIAl

Auf Effizienzkurs

triert und günstigere mittelständische Kanzleien

ignoriert.

Gibt es einen Trend hin zu einer bestimmten

Art von Panel?

Der einzige relevante Trend geht hin zu globalen

Panels seitens einiger Konzerne und Finanzdienst-

leister. Daneben variieren die Panelstrukturen von

Unternehmen zu Unternehmen. Einige unterhalten

rechtsgebietsspezifische Panels. Andere schaffen

verschiedene Kanzleigruppen. Sie vergeben etwa

die hochriskanten und großvolumigen Aufgaben

an eine bestimmte Gruppe, das sogenannten Tier-

1-Panel, und weniger riskante Aufgaben an ein

Tier-2-Panel.

In Ihrer Studie haben Sie verschiedene

Arten im Umgang mit Panels erläutert (▶Wie

Unternehmensjuristen ihre Panels nutzen,

Seite 52). Besonders innovativ scheinen die

„Netzwerker“. Wie können General Counsel

ihre Kanzleien zur Kooperation zu bewegen,

und wie steuern sie diese Zusammenarbeit?

Das ist keine einfache Aufgabe. Zunächst einmal

investiert der General Counsel viel in die Auswahl

der Kanzleien. Er muss sicherstellen, dass alle

Kanzleien innerhalb des Netzwerks dieselbe Philosophie

haben. Zweitens funktioniert Zusammenarbeit

erst richtig, wenn man miteinander vertraut

ist. Der General Counsel bringt also die Anwälte

aus den verschiedenen Kanzleien in einem Raum

zusammen – und das nicht nur zu einer jährlichen

Konferenz, sondern auch, um ganz spezifische

Themen zu besprechen. Schließlich muss er einen

externen Anwalt – anstelle eines internen Juristen

– als Koordinator auswählen, der entscheidet,

„ES mUSS JEmANDEN GEBEN,

DER DAS oRChESTER DIRIGIERT.“

mid-ranger

▸ Rechtsabteilung und

Kanzleien teilen sich die

Arbeit mehr oder weniger

ausgewogen

▸ üblicherweise bei

Finanzdienstleistern zu

finden, darunter auch

Banken (Bsp: Kanzlei

für Corporate-Finance-

Aufgaben, starke

Rechtsabteilung für

Handel und Verkauf)

▸ Finanzdienstleister geben

trotz der Aufteilung

das meiste Geld bei

Großkanzleien aus

Internalizer

▸ geben 20 Prozent oder

weniger der Arbeit an

Kanzleien

▸ starke Rechtsabteilung

mit intimer Unternehmenskenntnis

▸ enge Kontrolle der

internen und externen

Ressourcen

▸ in einigen Fällen Minimierung

der extern vergebenen

Arbeit nicht

durch Aufstockung der

Rechtsabteilung, sondern

durch stärkeres

Management der rechtlichen

Anforderungen

Quelle: Studie „General Counsel with Power“, 2011

welche Kanzlei welche Aufgabe in einem bestimmten

Mandat übernimmt.

Aus Ihrer Sicht: Ist dies die effizienteste

Strategie, ein Panel zu nutzen?

Die effizienteste und effektivste, wenn sie richtig

gemanagt wird. Es muss jemanden geben, der

das Orchester dirigiert, einen Projektmanager

oder Systemintegrator. Bei einem ‚Legal Network‘

– oder einer ‚Legal Community‘ – wird die Dirigentenfunktion

ausgelagert, um sicherzustellen,

dass das Netzwerk als nahtlose Fortsetzung der

Rechtsabteilung funktioniert.

Sie prognostizieren, dass die Rechtsberatung

den gleichen Weg gehen könnte wie die produzierende

Industrie vor 100 Jahren. Was genau

meinen Sie damit?

Die Produktion hat den Wandel vom Handwerk zur

Massenfertigung durchlaufen. Für die Rechtsberatung

bedeutet das den Umbau zu etwas, das ich

‚Production Line Approach‘ (Anm. d. Red.: Fertigungsstraße)

nenne. Diese Transformation erfordert

ein fundamentales Umdenken. Die Art und Weise,

wie dabei die Arbeit ausgeführt wird, geht weit über

das hinaus, was heute Standardisierung und Kommodifizierung

in der Rechtsberatung bedeuten.

Die meisten General Counsel sehen solche

Veränderungen skeptisch oder verweigern sich

ihnen sogar. Wovor haben sie Angst?

Ich denke, der Hauptgrund für ihre Ablehnung ist,

dass sie Veränderungen einfach nicht für dringend

notwendig halten.

Steht das Maß der Skepsis in einem Verhältnis

zu der Art, wie sie arbeiten (d.h. als Externalizer

oder Internalizer)?

Generell kann man sagen, dass Internalizer weniger

skeptisch sind und den Production Line

Approach eher befürworten.

Wenn Unternehmensjuristen glauben, dass

einer der von Ihnen beschriebenen Ansätze

effizient ist, sind sie dann auch bereit, die

Führungsrolle zu übernehmen und den Wandel

voranzutreiben?

Nicht unbedingt. Zu wissen, dass es effizienter

wäre, sich von A nach B zu bewegen, ist eine


Wie Unternehmensjuristen ihre panels nutzen

Sache. Einen Anreiz zu haben, diese Bewegung

auch tatsächlich in Gang zu setzen, eine ganz andere.

Nicht zuletzt bedeutet das ja auch, zunächst

einmal in Technologie und Menschen zu investieren.

Heute haben Unternehmensjuristen mehr

Auswahl unter juristischen Dienstleistern, vor

allem, wenn es um das Massengeschäft geht:

Sie können ihr eigenes, ausgelagertes Ser

viceteam nutzen. Sie können eine Kanzlei nutzen,

die ein günstiges Dienstleistungszentrum

eingerichtet hat. Sie können juristische Zeitarbeiter

nutzen, die eine Kanzlei zur Verfügung

stellt, oder sie können einen LPO­Anbieter

beauftragen. In welchen Bereichen ist es am

wahrscheinlichsten, dass Inhouse­Juristen die

Aufgabenverteilung neu überdenken?

Unternehmensjuristen gehen offenbar in zwei

UNTERNEhmEN SpEzIAl

Auf Effizienzkurs

Je nach philosophie der Rechtsabteilung ist die zusammenarbeit innerhalb eines panels entweder

durch Kooperation oder durch Wettbewerb geprägt.

Die Kooperativen

Die Wettbewerber

Die Netzwerker

▸ wettbewerbsgetriebene ▸ wettbewerbsgetriebene ▸ wettbewerbsgetriebene

Ausschreibung der Panel- Ausschreibung der Panel- Ausschreibung der Panel-

Positionen

Positionen

Positionen

▸ deutliche Reduktion der An- ▸ höhere Anzahl an Kanzleien ▸ deutliche Reduktion der Anzahl

zahl der Kanzleien

beibehalten

der Kanzleien

▸ enge, langfristig angelegte Zu- ▸ Erhalt des Wettbewerbs inner- ▸ Mandant verlangt Kooperation

sammenarbeit mit den wenihalb des Panels durch Online- der Kanzleien untereinander als

gen verbleibenden Kanzleien Ausschreibungen

Erweiterung des eigenen Teams

Diesseits und jenseits des Atlantiks

Quelle: Studie „General Counsel with Power“, 2011

Schritten vor. Im ersten, einfacheren Schritt identifizieren

sie bestimmte Tätigkeiten und verlagern

sie an kostengünstigere Standorte. Dazu gehören

vor allem risikoarme Aufgaben, die sich ständig

wiederholen und in großen Volumina anfallen,

etwa Vertragsüberprüfungen oder Discoveries. Im

zweiten, deutlich schwierigeren Schritt müssen

sie den kompletten Arbeitsprozess eines Mandats

zerlegen und Multi-Sourcing so umsetzen, dass es

den Prozessfluss erleichtert.

In seinem Nachwort zu Ihrer Studie prophezeit

der auf Dienstleistungsunternehmen

spezialisierte US­Berater Richard Susskind,

dass General Counsel und Kanzleien bis zum

Jahr 2013 versuchen werden, den Status quo

beizubehalten. Zwischen 2013 und 2016 erwartet

er fundamentale Veränderungen in der

Zusammenarbeit zwischen Unternehmensjuris­

Sako interviewte für die Studie „General Counsel with power“ 52 General Counsel. 36 von ihnen

arbeiten in Großbritannien, 16 in den Vereinigten Staaten. Teilnehmende Unternehmen:

ARUP

Alliance Boots AMEC Archon

BAT

Cisco Systems

Boston Consulting

Barclays Barclays Capital

Bechtel BP

BUPA Carillion Centerpoint Energy Christies

Citi

British Telecom

Conoco Phillips Datacert Deutsche Bank

FMC Technologies Goldman Sachs

Hanson

HP HSBC

Infineum ISS ITV Financial Services Authority

M&S

Ministry of Justice, UK

Qwest

Medtronic

Royal Bank of Scotland

Royal Bank of Canada

Royal Dutch Shell

BAE Systems

Sigma Aldrich

Solicitor General Counsel, UK Sainsburys

Sony Ericsson

State Street Bank Southwest Airlines

Team AOL Tesco Thomas Miller UK Experian

Vodafone United Utilities Williams Corporation

Yahoo

Dollar Tree

ten und Kanzleien – eben durch Outsourcing,

Offshoring oder De­lawyering. In einer dritten

Phase wird dann die Informationstechnologie

Veränderungen vorantreiben. Unterstützen Sie

diese Voraussagen?

Ich mache keine Voraussagen. Aber ich rate Anwälten

dringend, sich besser auf verschiedene

Zukunftsszenarien vorzubereiten. Was mir bei den

Gesprächen mit den 52 General Counsel besonders

auffiel, war, wie unterschiedlich ihre Arbeit

und ihr Denken sind. Ich sehe eine Zukunft, in der

einige Geschäftspraktiken wie Outsourcing und

Offshoring kommen und gehen wie Trends und

Moden. Andere Praktiken wie digitale Technologien

sind gekommen, um zu bleiben. Am schwersten

vorherzusagen sind jedoch unstete Veränderungen,

die von außen oder von Markt neulingen

vorangetrieben werden. Daher würde ich mein

Augenmerk genauso darauf lenken, welchen Effekt

regulatorische Änderungen haben, etwa der

UK Legal Services Act (Anm. d. Red.: Der LSA

sieht eine Öffnung des Rechtsberatungsmarkts in

Großbritannien vor). Das wird nun definitiv neue

Marktteilnehmer in die Rechtsberatungsindustrie

bringen.

In Deutschland sind die Stundensätze im

Vergleich zu Großbritannien und den USA

niedriger. Außerdem wird traditionell mehr

Arbeit von den Rechtsabteilungen selbst erledigt.

Andererseits müssen deutsche General

Counsel auch häufig mit Kanzleien in anderen

Jurisdiktionen zusammenarbeiten. Welchen

Einfluss haben diese Faktoren auf das Tempo

von Veränderungen?

Die Welt ist nicht einförmig, und es wird mit

Sicherheit unterschiedliche Geschwindigkeiten in

unterschiedlichen Teilen der Welt geben. Wenn die

Sätze niedriger sind, werden einerseits nicht viele

deutsche General Counsel es für zwingend notwendig

halten, etwas an ihren Beziehungen zu Kanzleien

zu ändern. Andererseits, wenn mehr Arbeit inhouse

erledigt wird, könnte es dazu kommen, dass deutsche

Unternehmen zukunftsorientierte Internalizer

hervorbringen, die ihre Rolle als rechtliche Risikomanager

ausbauen wollen und können.

Nach Ihren Erkenntnissen haben Unternehmen

noch nicht genug Ideen entwickelt, um die

Arbeitsweise von Kanzleien nachhaltig zu verändern.

Was könnten die General Counsel tun?

Wenn es darauf nur eine einfach Antwort gebe….

Mein bescheidener Vorschlag als Nicht-Juristin

ist, finanzielle und auch nicht-finanzielle Anreize

zu entwickeln, damit Kanzleien kooperieren

und effizienter werden. Alternative Abrechnungsmethoden

und erfolgsorientierte Boni können

etwas bewegen. Das funktioniert aber nur, wenn

dahinter die Philosophie und das Verständnis stehen,

dass Kanzleien eine Erweiterung der Rechtsabteilung

sind.

Das Gespräch führte Astrid Jatzkowski.

JUVE Rechtsmarkt 02/12

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