Claus Steinle, Friedel Ahlers, Carmen Riechmann - Rainer Hampp ...

234 Steinle, Ahlers, Riechmann: Management by Commitment (ZfP 3/99)
3 Konturen eines differentiell-evolutionären Management by
Commitment
3.1 Selbst- und fremdinitiierte ‚Leitplanken‘ individueller Handlungsspielräume
Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass ein Management by Commitment
nicht direkt auf Unternehmungshandlungen einwirkt, aber eine starke indirekte
Steuerungswirkung durch selbst- und fremdinitiierte ‘Leitplanken’ 11 entfaltet. Als fremdinitiierte
‘Leitplanken’ können alle (unternehmungsinduzierten) Einflüsse bezeichnet
werden, welche das Bewusstsein der Unternehmungsmitglieder beeinflussen und so
handlungsleitend wirken. Hierzu gehört z.B. die Gestaltung adäquater Strukturen sowie
entsprechender Entgeltsysteme oder die Schaffung von Weiterbildungsmöglichkeiten
für Mitarbeiter und die Generierung von Visionen. Die wichtigste und gleichzeitig am
schwersten zu beeinflussende fremdinitiierte ‘Leitplanke’ bildet die jeweils vorherrschende
Unternehmungskultur. Sie dient den Mitarbeitern unbewusst zur Orientierung,
indem sie die normative Ordnung der Unternehmung legitimiert. Dadurch, dass die in
ihr enthaltenen Grundprämissen den Mitarbeitern unbewusst und damit schwer reflektierbar
sind (vgl. Schein 1995, 33), können sich die Unternehmungsmitglieder ihrem
Einfluss nicht entziehen. Als selbstinitiierte ‘Leitplanken’ eines Management by Commitment
können die Erwartungen, Motivationen und auch die Ziele angesehen werden,
auf die sich Mitarbeiter selbst verpflichtet haben. Es sei darauf verwiesen, dass sowohl
selbst- als auch fremdinitiierte ‘Leitplanken’ nicht als statische Selbst- oder Fremdvorgaben
zu interpretieren sind, sondern als entwicklungs- und anpassungsfähige Leitvorstellungen
verstanden werden können, welche sich im Prozess der Entwicklung eines
Management by Commitment verändern und damit fluktuierenden Charakter haben.
3.2 Selbstverpflichtung als ‚optionales‘ Management
Grundlegend ist davon auszugehen, dass Rahmenbedingungen, welche ein Commitment
der Mitarbeiter fördern können, nicht von allen Unternehmungsmitgliedern
gleichermaßen angenommen werden, denn Mitarbeiter sind insgesamt sehr verschiedenartig
(vgl. Drumm 1989, 5). Sie unterscheiden sich durch individuumsbezogene
Merkmale wie Personenattribute (z.B. Alter und Geschlecht), personengebundene funktionale
Merkmale (Hierarchie, Funktion, institutionelle Position etc.), Persönlichkeitsmerkmale
(z.B. Motive und Werthaltungen), Fähigkeitsmerkmale (fachliche und soziale
Kompetenz sowie Kommunikationsfähigkeit) und durch Merkmale der persönlichen
Lebensverhältnisse (z.B. Familiensituation oder Dauer der Berufsausbildung) (vgl. Marr
1989, 39).
11 Wunderer benutzt den Begriff ‘Leitplanke’, um auf die steuernde Wirkung von Missionen
hinzuweisen (vgl. Wunderer 1997, 209). In dem hier verwendeten Zusammenhang soll sich
der Terminus jedoch sowohl auf weiche wie auch auf harte Faktoren der Unternehmungsführung
beziehen.