01 | 2017 banking insight

msg.group

Aufbruch in die Zukunft - Banken im Digital-Check

>> Ausgabe für nur 59,99€
>> Gratis Vorschau

anking insight

Aufbruch in die Zukunft

Banken im Digital-Check


Impressum

Haftungsausschluss Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und

zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts sowie

für zwischenzeitliche Änderungen übernehmen Redaktion, Verlag und

Herausgeber keine Gewähr.

Herausgeber

Handelsblatt GmbH, Kasernenstraße 67, 40213 Düsseldorf

Die Handelsblatt GmbH ist ein Unternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH & Co. KG.

Geschäftsführung Gabor Steingart (Vorsitzender), Frank Dopheide, Ingo Rieper, Gerrit Schumann

Registergericht Amtsgericht Düsseldorf, HRB 38183

UID 812 813 090

msgGillardon AG, Edisonstraße 2, 75015 Bretten, www.msg-gillardon.de

Fachliche Verantwortung Dennis Bayer, Christian Schmitz, Holger Suerken

Ansprechpartner Studie Holger Suerken, holger.suerken@msg.group

Vorstand Dr. Stephan Frohnhoff (Vorsitz), Peter Dietrich, Dr. Frank Schlottmann

Aufsichtsratsvorsitz Hans Zehetmaier

Registergericht Amtsgericht Mannheim, HRB 240802, Sitz der Gesellschaft: Bretten

Vertriebsservice Kaufhaus der Weltwirtschaft – Shop von Handelsblatt und WirtschaftsWoche,

Tel. 0800.0002056, Fax 0 79 53.88 35 09,

kaufhaus@vhb.de, www.kaufhaus.handelsblatt.com

oder über msgGillardon: www.msg-gillardon.de/studie-bestellen

Projektverantwortung Susan Koll, susan.koll@handelsblatt360.com

Holger Suerken, holger.suerken@msg.group

Verlag

planet c GmbH,

Kasernenstraße 69, 40213 Düsseldorf, www.planetc.co

Geschäftsführung Andrea Wasmuth (Vorsitzende), Holger Löwe, Thorsten Giersch

Projektleitung Jana Teimann

Redaktionsleitung Marcel Berndt

Gestaltung Andrea Goerke (Leitung), Klaus Niesen, Sandra Pollmann

Titelfoto Phil Leo, Michael Denora/Getty Images

Druck Medienhaus Ortmeier GmbH, Industriestraße 8, 48369 Saerbeck


Vorwort

Selten war der Druck so groß, selten waren die Hände so gebunden. Die voranschreitende

Digitalisierung der Gesellschaft verlangt von Banken und Sparkassen

ein Umdenken, wenn sie den digitalen Anschluss nicht verpassen wollen.

Doch bei all den Zwängen und Herausforderungen, die aktuell auf die Institute

einprasseln, können sie schlichtweg nicht so auf die neue digitale Welt reagieren,

wie es nötig wäre. Sie müssen sich schließlich schon genug mit der anhaltenden Niedrigzinsphase

und der zunehmenden Regulierung herumschlagen. Während die niedrigen

Zinsen bisherige Erlöskonzepte infrage stellen, drohen die Regulierungsvorschriften

zahlreiche Geschäftsmodelle unrentabel zu machen. Die Banken sind daher aktuell

vor allem damit beschäftigt, ihre Kosten herunterzuschrauben und

Regulierungsanforderungen zu erfüllen. Dabei besteht die Gefahr, dass das Thema

Digitalisierung unter den Tisch fällt.

Dies ist ein Spiel mit dem Feuer: Denn obwohl das Bankwesen bereits seit Jahrzehnten

einen hohen Digitalisierungsgrad aufweist – der Zahlungsverkehr und der Handel

finden schließlich überwiegend digital statt –, steht die Branche vor nie da gewesenen

Umwälzungen. Diese betreffen nicht nur die Bankenlandschaft, sondern die komplette

Wirtschaft, ja unsere ganze Gesellschaft: Innovationszyklen werden kürzer, technische

Möglichkeiten und Lebensgewohnheiten verändern sich rasant. So ist das Smartphone

ein ständiger Begleiter geworden. Wir können und wollen heutzutage alles von jedem

Ort aus erledigen – und zwar in Sekundenschnelle. Dies gilt auch für Bankgeschäfte.

Neue Technologien ermöglichen es, Banking neu zu denken, neue Produkte und

Dienstleistungen anzubieten, die es so zuvor nicht gab – und Regulierungsanforderungen

deutlich automatisierter und effizienter zu erfüllen. Viele Auflagen der Aufsicht

bringen indirekt wichtige Erneuerungen für die Banken-IT mit sich. Wenn sich Daten

allgemein verbindlich definieren, schnell auffinden und sich automatisiert aufbereiten

lassen, spart das Ressourcen und Aufwand. Lassen sich Informationen zudem schnell

in Beziehung zueinander setzen, können Institute so nicht nur Transparenz- und Meldepflichten

erfüllen, sondern allgemein effizienter arbeiten und neue Möglichkeiten

identifizieren, um ihr Geschäft weiterzuentwickeln.

In der Digitalisierung liegt also vor allem eine Chance, um die drängendsten Probleme

der Banken und Sparkassen anzugehen. Trotzdem nehmen sich die Institute dem

Thema bisher mehr schlecht als recht an. Ihnen fehlt es dafür häufig an IT-Kapazitäten,

einer geeigneten IT-Infrastruktur, ausreichendem Budget sowie geeignetem Personal.

Dies ist ein Ergebnis dieser banking-insight-Studie. Das Handelsblatt und die Unternehmensberatung

msgGillardon zeigen auf den kommenden Seiten unter anderem auf,

wo Banken bei der Digitalisierung stehen und wo sie nachbessern müssen. Damit bietet

diese Studie wichtige Informationen für Deutschlands Bankenlandschaft. Denn es

geht hier um nicht weniger als um ihre Zukunft.

msgGillardon und Handelsblatt

im Februar 2017


Inhalt

Positionen

6 Ole Franke: „Aus Banken

werden große Technologieunternehmen“

Ein Branchenneuling macht die Commerzbank fit

für die neue digitale Welt. Ole Franke erklärt, warum

Banken Quereinsteiger wie ihn brauchen und

wie er die bestehende Belegschaft beim digitalen

Wandel mitnimmt.

10 Peter Bosek: „Wir Banken

haben einen Hang zum

Autismus“

Die Erste Group aus Österreich gilt als eine der

fortschrittlichsten Banken Europas. Privatkundenvorstand

Peter Bosek hat einen maßgeblichen

Beitrag dafür geleistet – und erklärt im Interview,

warum er von einer reinen Online-Bank nichts hält.

8 Matthias Kröner: „Wir sind

ein soziales Netzwerk mit

Banklizenz“

Eine Bank als Mitmach-Unternehmen und Kunden

als Co-Manager: Diese Vorstellung will Matthias

Kröner mit der 2009 gegründeten Fidor Bank

wahr werden lassen. Im Interview erklärt er, was

hinter seinen Plänen steckt und wie er sie umsetzt.

Für die vorliegende Studie hat das Marktforschungsinstitut Faktenkontor 246 Fach- und

Führungskräfte aus deutschen Kreditinstituten im Auftrag von msgGillardon und dem

Handelsblatt befragt. Die Online-Befragung fand von Juli bis August 2016 statt. Etwaige

Abweichungen lassen sich dadurch erklären, dass die Ergebnisse auf ganze Zahlen

gerundet sind.


Perspektiven

Praxis

Fotos: Henryk Sadura, Westend61, Stanislaw Pytel, deepblue4you/Getty Images

12 Die Studie in Kürze

Die Mehrheit der Institute sucht noch nach ihrer

digitalen Positionierung und dem richtigen

Transformationsansatz. Ein Blick darauf, wo sie auf

diesem Weg stehen und welche Barrieren hierbei

vor ihnen liegen.

16 Ausgangssituation

Banken haben die digitale Transformation als

Chance erkannt, viele ihrer Herausforderungen zu

lösen: von höherem Kostendruck über schärfere

Regulierungsanforderungen bis hin zum intensiveren

Wettbewerb.

18 Strategien

Häufig steht die Belegschaft nicht hinter dem eingeschlagenen

Digitalisierungsweg ihrer Institute.

Das ist für die Erfolgsaussichten fatal. Besonders

deutlich zeigen sich die Gräben zwischen Führungskräften

und Mitarbeitern bei den Sparkassen.

20 Banksteuerung

Das Geschäft wird für Banken und Sparkassen immer

schwieriger; digitale Lösungen drehen derweil

die Effizienz rauf und die Kosten runter. Hier sehen

Bankmitarbeiter die größten Chancen – aber auch

den größten Handlungsbedarf.

24 Hürden

Banken fühlen sich fit für die digitale Transformation

– zumindest einigermaßen. Der größte Haken:

eine ordentliche IT-Infrastruktur. Doch es fehlt an

Zeit, Geld und Personal, um diese für die digitale

Zukunft aufzustellen.

30 Fintechs

Keiner kann sich den neuen Akteuren der Finanzbranche

entziehen: Finetchs wirken sich auf alle

Bereiche der Steuerung der Banken aus. Die Reaktionen

der Institute reichen von Zusammenarbeit

bis hin zum Nichtstun.

32 Vier Fragen

an drei Experten

An der Digitalisierung scheiden sich die Geister –

vor allem was Fintechs betrifft. Vier Fachleute aus

der Praxis beziehen Stellung. Der Tenor: Die Startups

sind eher eine Chance als eine Gefahr.


6 banking insight

Ole Franke

„Aus Banken werden große

Technologieunternehmen“

Ein Branchenneuling macht die Commerzbank fit für die neue digitale Welt. Nach dem

Mobilfunk und dem Handel treibt Ole Franke nun die Digitalisierung der Finanzbranche

voran. Er erklärt, warum Banken Quereinsteiger wie ihn brauchen und wie er die bestehende

Belegschaft beim digitalen Wandel mitnimmt.

Sie waren vorher in der Telekommunikation,

dann im Einzelhandel – und nun sind Sie in

der Bankenbranche. Haben Sie sich verlaufen?

Im Gegenteil. Ich bin ganz absichtlich in die

Bankenbranche gegangen. Meine Kernaufgabe

in den vergangenen 15 Jahren ist ja gleich geblieben.

Wie geht eine Marke damit um, wenn

sich ihre Kunden verändern – wenn sich ihre

ganze Rolle verändert? Diese Frage ist in jeder

Branche gleich. Nur den Wechsel habe ich mir

teilweise etwas einfacher vorgestellt.

Woran hakte es denn?

Ein Branchenwechsel ist immer schwierig. Das

war schon beim Wechsel vom Mobilfunk in den

Handel so. Wenn man jahrelang an Mobilfunktarifen

feilt und die ganze Branche in- und auswendig

kennt, dann ist die Arbeit viel routinierter.

Sie kommen abends nicht nach Hause und

haben hundert Fragen. Anders sieht es aus,

wenn im Tagesgeschäft schnell Entscheidungen

verlangt werden und Sie sich die Branche erst

mal erarbeiten müssen. Von heute auf morgen

musste ich alles über Themen wie Treasury,

Regulierung, Verbandsarbeit, nationale und

internationale Zahlungsverkehrsgesetze und

vieles mehr lernen, anwenden und gute Ideen

hierzu präsentieren. Man kann jedoch auch

sehr viele Erfahrungen einbringen oder auf die

neue Branche adaptieren. So einen Branchenwechsel

kann ich jedem empfehlen.

Inwiefern gelten Sie innerhalb der Commerzbank

als Exot?

Jede Bank setzt sich aus Menschen mit den

unterschiedlichsten Lebensläufen zusammen.

Zuerst kommen die Leute natürlich und sagen:

Zur Person

Ole Franke leitet seit 2013 das Direct

Banking der Commerzbank und

verantwortet digitale Innovationen im

Privat- und Unternehmerkundengeschäft.

So hat er zum Beispiel das

„Commerzbank FutureLab“ etabliert,

eine eigene Digitalagentur für die Bank

gegründet und mit „ONE“ als erste

Großbank in Deutschland eine echte

Multikanalplattform eingeführt. Franke

startete als Quereinsteiger in der

Finanzbranche. Zuvor war er bei

Mobilfunkanbietern und Elektronikhändlern

für den digitalen Vertrieb und

das Websitedevelopment zuständig.

Der ist anders, der macht was anderes und

weiß nichts von dem, was wir tun. Sie müssen

sich Ihre Position erst erarbeiten und müssen

zeigen, dass Ihre Ideen Sinn machen und Erfolge

aufweisen. Das habe ich direkt im zweiten

Monat mit unserer Kontostand-App gemacht.

Das Nutzungsverhalten hatte gezeigt, dass Kunden

auf ihrem Handy vor allem ihren Kontostand

checken – also haben wir eine App herausgebracht,

die sich nur darauf beschränkt.

Und sie hatte direkt einen großen Zulauf. Ich

finde es richtig spannend, dass sich die Bank

darauf eingelassen hat, auch auf Erfolgsmodelle

aus anderen Branchen zu setzen.

Liegt die Zukunft der Banken also bei denen,

die nicht aus der Branche kommen?

Wir brauchen natürlich nicht nur Branchenspezialisten.

Brancheninsider und erfahrene Banker

bleiben aber sehr wichtig. Aus Banken werden

große Technologieunternehmen. Und für diese

Entwicklung sind wir bereits gut aufgestellt.

Banken haben extrem große IT-Bereiche, verarbeiten

Kundendaten schon seit Jahrzehnten und

Online-Banking gibt es auch nicht erst seit gestern.

Insofern arbeiten in einer Bank bereits

viele Mitarbeiter, die einen technischem Hintergrund

oder eine hohe technische Affinität haben.

Diese und alle anderen nehmen wir auf

unserem Weg mit.

Und wie machen Sie das?

Dafür müssen wir Vertrauen und Begeisterung

bei den Mitarbeitern wecken. Ich verändere

mich nur gerne, wenn ich verstehe, dass es

keine Pflicht ist, sondern eine Chance. Dafür

sorgen wir bei der Commerzbank, indem wir

Foto: xxxxxxxxxxxx


Positionen 7

Veränderungen kommunizieren und unsere

Mitarbeiter daran teilhaben lassen. Wir erklären

einerseits, warum wir eine neue App entwickeln,

welche neuen Kundenbedürfnisse

dahinter stehen und wie sich unsere Gesellschaft

verändert. Andererseits lassen wir unsere

Kollegen mitmachen. Sie testen jede neue

Anwendung zwei bis drei Monate vor der Veröffentlichung,

stellen die Vor- und Nachteile

fest und teilen uns mit, wo es Nachbesserungsbedarf

gibt.

Sie sprechen immer wieder von „wir“. Wer

sind denn „wir“?

Wir sind das Direct Banking für Privat- und

Unternehmerkunden der Commerzbank, das

aus 60 Mitarbeitern besteht. Außerdem bin ich

für unser Kundencenter in Duisburg mit seinen

rund 600 Mitarbeitern zuständig. An einem

erfolgreichen Online-Kanal hängt schließlich

immer auch ein erfolgreiches Kundencenter.

Und wir haben vergangenes Jahr unsere eigene

Designagentur Neugelb gegründet. Dafür arbeiten

13 Spezialisten in Berlin.

Warum mussten Sie eine eigene Agentur

gründen? Hätten Sie die 13 Leute nicht bei

der Commerzbank anstellen und dafür eine

eigene Abteilung gründen können?

Wir profitieren von einer anderen Kultur und

Dynamik, die in einer Agentur herrschen. Anders

als in einem Großunternehmen gibt es

schließlich viel flachere Strukturen, kürzere

Entscheidungswege und deutlich weniger Themen,

mit denen sich die Mitarbeiter befassen.

Bei Neugelb ist der Fokus klar: Die Kollegen sollen

uns dabei helfen, Techniktrends zu erkennen,

IT-Anwendungen nutzerfreundlicher zu

gestalten und für die Bank nutzbar zu machen.

„ Ich verändere mich

nur gerne, wenn ich

verstehe, dass es keine

Pflicht ist.

Wenn Sie auf Ihre Vergangenheit in anderen

Branchen zurückschauen: Wie unterscheiden

sich die Ansprüche der Kunden an eine Bank

von den Ansprüchen, die Kunden an einen

Mobilfunkdienstleister oder an einen Elektronikhändler

stellen?

Es gibt drei Kernpunkte, die bei allen digitalen

Services gleich sind: Die Kunden verlangen

hohe Qualität, maximale Geschwindigkeit und

den besten Preis. Sie können dabei differenzieren

zwischen viel und wenig Leistung: Im Mobilfunk

können sie zwischen einem guten und

einem schlechten Netz unterscheiden und bei

Banken können sie Fragen beantworten wie

etwa: Wie viele Kanäle stehen mir zur Verfügung?

Wie viele Geldautomaten gibt es? Wie

gut sieht mein Online-Banking aus und zu welchem

Preis gibt es die Leistungen?

Was ist mit dem Datenschutz?

Dieser gehört für die Kunden zum Punkt Qualität.

Sie wissen ganz genau, dass eine Bank

stark reguliert ist, über sehr hohe Datenschutzstandards

verfügt – Stichwort Bankgeheimnis

– und dass sie ihrer Bank daher vertrauen kön-

nen. Der Daten- und Kundenschutz steht bei

der Commerzbank an erster Stelle. Zudem

bieten wir unseren Kunden eine Sicherheitsgarantie

beim Online- und Mobilebanking.

Kunden, die die modernen Legitimationsverfahren

„photoTAN“ oder „mobileTAN“ nutzen,

erstatten wir im Schadensfall die komplette

Schadenssumme.

Haben das die Banken den Fintechs voraus?

Selbstverständlich. Digitales Banking ist ja

schließlich keine Erfindung von Fintechs. Wir

haben die Comdirect bereits vor mehr als 20

Jahren gegründet. Und wir haben uns früh in

der Start-up-Szene umgeschaut und beteiligen

uns gezielt an der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle.

Zudem haben wir Tochtergesellschaften

gegründet, um in Innovationen im

Finanzsektor zu investieren. Dafür stehen der

„Main-Incubator“ und „Commerz-Ventures“. Ein

erfolgreiches Unternehmen ist mehr als eine

coole Idee. Die beste Idee nützt nichts, wenn sie

ihren Weg zum Kunden nicht findet. Wir helfen

Start-ups dabei.

Wie stehen Sie zu den Technologieriesen aus

dem Silicon Valley, wie Google, Amazon oder

Paypal. Liegt die Gefahr für etablierte Banken

eher dort?

Als Bedrohung sehe ich diese Unternehmen

nicht, Alle drei haben andere Geschäftsmodelle

als eine Bank. Natürlich besteht die Möglichkeit,

dass sie sagen: Bankgeschäft ist werthaltig,

da wollen wir jetzt mitmischen. Jedoch wissen

sie auch ganz genau um die Herausforderungen

dieser Branche. Schließlich ist das Bankgeschäft

stark reguliert. ■


8 banking insight

Matthias Kröner

„Wir sind ein soziales

Netzwerk mit Banklizenz“

Eine Bank als Mitmach-Unternehmen und Kunden als Co-Manager: Diese Vorstellung will

Matthias Kröner mit der 2009 gegründeten Fidor Bank wahr werden lassen. Im Interview

erklärt er, was hinter seinen Plänen steckt und wie er sie umsetzt.

Sie haben Ihre Karriere in der Hotellerie gestartet.

Was haben Sie daraus für die Bankenbranche

mitgenommen?

Eine kundenorientierte Demut. Ich habe nur

in Fünf-Sterne-Hotels gearbeitet – und da gab

es kein Nein gegenüber den Kunden.

Wie hat es Sie von dort aus in die Bankenbranche

verschlagen?

Nachdem ich meine Ausbildung im „Vier Jahreszeiten“

in München gemacht habe und im

Hyde Park Hotel in London gearbeitet habe,

bin ich zum Studium an die Cornell University

in die USA gegangen, der internationalen Referenz

für Hotelmanagement. Ein Professor hat

uns damals gesagt: Es ist wichtig zu wissen, wie

Banken funktionieren. Denn mit ihrer Zinsgestaltung

des Fremdkapitals entscheiden sie

darüber, ob man als Hotelmanager zwölf oder

14 Stunden arbeiten muss. Das war für mich

das entscheidende Argument, mich mit ihnen

auseinanderzusetzen. Also habe ich nach dem

Studium ein sechsmonatiges Praktikum in einer

Bank gemacht.

Warum sind Sie dann in der Bankenbranche

geblieben?

Weil mir die Bank ein gutes Angebot gemacht

hat: Extra für mich hat sie ein Management-

Trainee-Programm aufgesetzt und mir klargemacht,

dass mein einziges Risiko darin besteht,

eine Doppelqualifikation zu besitzen. Das klang

überzeugend und so bin ich in der Branche

hängengeblieben. Angekommen fühle ich mich

aber immer noch nicht – und das will ich auch

nicht. Meine Attitude ist nach wie vor, dass ich

nur ins Banking gegangen bin, weil ich wissen

wollte, wie der Feind arbeitet.

Zur Person

Matthias Kröner Vorstandsvorsitzender

der Fidor Bank AG, machte ursprünglich

eine Ausbildung zum Hotelfachmann

im „Kempinski Vier Jahreszeiten“

in München. Als Trainee im Münchner

Bankhaus Maffei fand er in die Finanzbranche.

1993 baute er die DAB-Bank

mit auf und war ab 1997 dort mit 32

Jahren als jüngster Vorstand einer

deutschen Direktbank tätig. 2003

machte er sich mit dem DAB-Vorstand

Martin Kölsch selbstständig und

investierte mit der Kölsch Kröner & Co.

AG in Start-ups. Aus dem Unternehmen

ging 2006 die Fidor Bank AG hervor,

die 2009 eine Banklizenz erhielt.

Stehen Sie denn mit der restlichen Bankenbranche

auf Kriegsfuß?

Nein, aber ich sehe die Branche definitiv kritisch.

Warum?

Lesen Sie die Zeitung. Schauen Sie sich die Krisen

an, die immer kürzeren Abstände dazwischen

und was Banken daraus gelernt haben. In

den meisten Fällen muss man sagen: No show.

Eher: Business as usual. Gleiches gilt für Themen,

wie Innovationen und Kundenorientierung.

Da gibt es überall Nachholbedarf – über

den ich aber nicht traurig bin. Dieser hat schließlich

die Fidor Bank erst möglich gemacht.

Und Sie machen jetzt alles besser?

Sowieso.

Warum?

Wir haben uns vor allem drei Dinge auf die

Fahnen geschrieben: Integration des Kunden,

Transparenz und Geschwindigkeiten, die die

Kunden so noch nicht erlebt haben. Wir sehen

uns als Mitmachbank und unsere Kunden als

Co-Manager. Wir diskutieren mit ihnen zum

Beispiel neue Produktvorschläge oder Preisanpassungen.

Wir fragen die Community dann:

Was ist für euch ein fairer Preis? Zuletzt ging

es etwa darum, die Einlagenzinsen zu senken.

Das fanden ihre Kunden bestimmt schlecht.

Nein, die Community kann durchaus differenzieren.

Sie liest ja auch Zeitung. Und daher weiß

sie, dass die EZB eine Niedrigzinspolitik verfolgt

– und dass sich eine kleine Fidor Bank darüber

nicht hinwegsetzen kann. Und mit diesen Hintergründen

diskutiert die Community super

sachlich – auch in anderen Bereichen.

Fotos: privat, James Shearman/Getty Images


Positionen 9

Wie kommt es dann zu einem Ergebnis?

Wir bitten die Mitglieder, innerhalb einer bestimmten

Frist zu einem Thema Stellung zu

beziehen. Mit der Zeit sehen wir dann, in welche

Richtung sich das Meinungsbild einpendelt.

Am Stichtag nennen wir unsere Entscheidung,

erklären unsere Beweggründe, diskutieren das

Ergebnis und gehen natürlich auch auf Beiträge

von Mitgliedern ein, die damit unzufrieden

sind. Unterm Strich machen wir die Blackbox

Bank maximal auf, sorgen für Transparenz und

nehmen unsere Kunden mit.

Ist Ihre Bank also ein soziales Netzwerk?

Ja. Genauer gesagt: Wir sind ein soziales Netzwerk

mit Banklizenz.

Darin belohnen Sie Beiträge mit Geld.

Gegenwärtig schreiben wir je Beitrag in der

Community zehn Cent gut – das variiert aber.

Unter unser Bonussystem fallen etwa Finanztipps

von Nutzern, die Bewertung von Produkten

oder das Aufschreiben von Wunschprodukten.

Wenn ein Produktvorschlag tatsächlich

umgesetzt wird, gibt es bis zu 1.000

Euro.

Welchen Mehrwert schaffen Sie damit?

Der Mehrwert ist der Content, der für alle entsteht.

Die Community gibt sich gegenseitig Tipps

und verbessert so die finanzielle Situation aller

Mitglieder. Das ist in meinen Augen die Kernaufgabe

einer Bank: den Kunden zu helfen, ihren

persönlichen Finanzhaushalt zu optimieren.

2009 hat die Fidor Bank ihre Banklizenz erhalten

– mitten in der Krise. Ist das nicht der

denkbar schlechteste Zeitpunkt, um eine

„ Ich bin nur ins Banking

gegangen, weil

ich wissen wollte, wie

der Feind arbeitet.

Bank zu eröffnen?

Es war sogar die denkbar beste Zeit. Wer will

schon Bio-Fleisch, wenn es davor keinen

Fleischskandal gab?

Warum wählen Sie gerade diesen Vergleich?

Weil wir eine Alternative bieten zu all dem, was

die Krise hat entstehen lassen und von Bewegungen

wie Blockupy angeprangert wurde: „Die

Bank vertritt nicht meine Interessen, sondern

nur ihre eigenen. Die Bank zockt gegen mich.

Die Bank ist intransparent. Die Bank schließt

mich aus.“ All diese Klagen habe ich mir selbst

in einem Camp vor der EZB in Frankfurt angehört.

Und all diese Punkte haben wir bei der

Fidor Bank berücksichtigt und können sie guten

Gewissens abhaken. Fidor erinnert nicht

umsonst an das lateinische „fidere“: zu Deutsch

„vertrauen“.

2016 haben Sie eine Kooperation mit Telefonica

geschlossen und das mobile Angebot „02

Banking“ gestartet. Welche Erwartungen

haben Sie daran?

Das ist eine hammerharte, geile Sache. Weil es

der erste Ansatz überhaupt ist, ein vollwertiges

Bankkonto über eine Telefongesellschaft anzubieten

– und zwar ausschließlich mobil: mit

Zahlungsverkehr, Karte, Mikrokrediten, Datenvolumen

statt Zinsen et cetera. Und dabei wird

es nicht bleiben. Mit den Kollegen aus dem

Mobilfunk überlegen wir, wie zukünftig Finanzdienstleistungen

aussehen können. Dabei legen

sie eine enorme, ja nahezu brutale Kundenorientierung

an den Tag, die ich so aus dem

Finanzsektor noch nicht kannte. Das bietet

eine wesentlich erfrischendere Arbeit als mit

einer klassischen Bank.

Und trotzdem haben Sie sich vergangenes

Jahr von der französischen Großbank BPCE

übernehmen lassen.

Das sind zwei unterschiedliche Paar Schuhe.

Telefonica hilft uns, neue Kunden zu erschließen

und neue Innovationen zu erschaffen. Die BPCE

stattet uns dafür mit dem nötigen Eigenkapital

aus, das wir so für all die vielschichtigen Herausforderungen

zuvor nicht hatten. Es ist toll, jemanden

zu haben, der bereit ist, viel Geld zu investieren

und unsere Kultur aufrechtzuerhalten.

Werden Sie Ihre Kultur in die BPCE mit reintragen

und dort für Innovationen sorgen?

Das wäre ein wahnsinniges Unterfangen, das

wir nicht leisten können. Wir haben ungefähr

ein Promill der 120.000 Mitarbeiter der BPCE.

An der Aufgabe können wir uns schnell überheben.

Aber natürlich wird ein Wissenstransfer

stattfinden.

Was dürfen wir mit Telefonica und BPCE an

Ihrer Seite künftig von Ihnen erwarten?

Ich hoffe, dass die Kundenanzahl steigt, weil

wir nun die Mittel und die Reichweite haben,

um in neue Märkte vorstoßen zu können. Ich

sage immer: Die Kombination aus BPCE, Telefonica

und Fidor ist eine Kampfformation. Und

zusammen haben wir Großes vor. ■


10 banking insight

Peter Bosek

„Wir Banken haben

einen Hang zum Autismus“

Die Erste Group aus Österreich gilt als eine der fortschrittlichsten Banken Europas. Privatkundenvorstand

Peter Bosek hat einen maßgeblichen Beitrag dafür geleistet – und erklärt,

warum Filialen weiterhin essenziell sind und er von einer reinen Online-Bank nichts hält.

Sie sind auf Twitter und Instagram unterwegs.

Wie vielen anderen Bankvorständen

followen Sie?

Gar keinem.

Woran liegt das? Sind andere Bankvorstände

weniger Internet-affin?

Sagen wir es so: Das Interesse meiner Kollegen

an Instagram und Twitter ist unterschiedlich

ausgeprägt. Ich persönlich finde, dass ich als

Retail-Verantwortlicher dort unterwegs sein

sollte, wo auch unsere Kunden sind.

Sind denn wirklich alle Ihre Kunden dort

vertreten? Sie bedienen ja eine große Bandbreite

von jung bis alt.

Natürlich sind nicht alle unsere Kunden digitalaffin.

Aber wir müssen uns der Realität stellen,

dass dies bei einem immer größeren Teil der

Fall ist. Ich versuche schlichtweg ein Geschäftsmodell

aufzubauen, in dem sich der Kunde aussuchen

kann, über welchen Kanal er seine Bankgeschäfte

abwickeln will: in einer Filiale, digital

oder – was eben meistens der Fall sein wird –

über eine Kombination. Denn die Situation, dass

Kunden auch gerne in die Filiale gehen, wird es

noch sehr lange geben.

Und doch hat Ihr Vorstandsvorsitzender

Andreas Treichl in einem Interview mit dem

Handelsblatt gesagt, dass die Erste Bank in

den vergangenen zehn Jahren 30 Prozent

ihrer Filialen in Österreich geschlossen hat.

Genau, das habe ich selbst verantwortet.

Und was haben Sie sich dabei gedacht, wenn

doch alle Kanäle wichtig sind?

Dies war aus zwei Gründen sinnvoll und notwendig:

Einerseits kommen schlichtweg immer

Zur Person

Peter Bosek stellte als Privatkundenvorstand

die österreichische Erste Bank

von 2007 bis 2016 auf die digitale

Zukunft ein. Seit 2015 nimmt er sich

dieses Themas für die gesamte Erste

Group an. Dort ist er Mitglied des

Vorstandes für das Retail-Banking.

weniger Menschen in unsere Filialen. Andererseits

waren wir zudem an zahlreichen Ecken

mit niedriger Kundenfrequenz vertreten. Es

handelte sich daher keinesfalls um ein reines

Filialschließungsprogramm, sondern um eine

Neuordnung unserer Filialstruktur. Wir haben

ja auch neue Standorte eröffnet. Banken haben

früher recht wahllos Filialstandorte ausgesucht.

Aber es ist nicht die Anzahl der Filialen relevant,

sondern die Filialformate. Wir haben jetzt

große Beratungszentren an Standorten mit

besonders hoher Frequenz. Dann haben wir

mittlere Filialen, um die Fläche abzudecken.

Hinzu kommen die Service-Filialen, in denen

Kunden ihr Alltagsgeschäft schnell erledigen

können. Außerdem haben wir die Öffnungszeiten

erweitert und sind jetzt an vielen Standorten

von neun bis 18 Uhr da. Dazu haben wir ein

extrem gutes Kundenfeedback erhalten. 2016

hatten wir im Vergleich zum Vorjahr 30 Prozent

mehr Neukundenzuwachs.

Dabei hagelt es in Deutschland meist Kritik,

wenn eine Sparkasse schließt.

Wir haben da unterschiedliche Erfahrungen

gemacht. Natürlich ist es viel einfacher, die

Standorte in Städten neu zu ordnen als auf dem

Land. Wenn Menschen eine Beratung für die

Altersversorgung oder eine Baufinanzierung

brauchen, dann sind sie durchaus auch bereit,

bis zur nächsten Filiale ein paar Minuten mehr

zu fahren. Anders sieht es aus, wenn es um die

Bargeldversorgung geht. Im Burgenland sind

unsere Mitarbeiter etwa in ausgewählten Dörfern

im Gemeindeamt vertreten, wo sie die

Kunden beraten oder ihnen Bargeld auszahlen.

Vor allem online bieten Sie viele neue Lösungen

an. Die Erste Group gilt mit ihrer

Internetstrategie als eine der modernsten

Banken Europas. Wie kam es dazu?

Wir haben rechtzeitig begonnen, uns mit der

Digitalisierung auseinanderzusetzen – und uns

breit aufgestellt, um einen anderen Blick auf

die Dinge zu bekommen. Ich erinnere mich an

einen Skiurlaub mit meiner Familie 2008. Die

Finanzkrise hat mich damals intensiv beschäftigt

und endlich hatte ich ein paar Tage den

Kopf frei. Da wurde mir klar, dass wir an einem

Scheideweg stehen. Entweder werden Banken

reine Infrastrukturanbieter, wie weite Bereiche

aus Politik und Aufsicht es gerne gesehen hät-

Foto: beranek, christian wind/erste bank


Positionen 11

ten. Oder wir bleiben weiterhin relevant für die

Kunden und verhindern, dass sich Fintechs

zwischen uns und sie stellen. Sie finden heute

zigtausend Apps, die sich als „Personal Finance

Manager“ sehen und für die Kunden bereit

sind, bis zu fünf Euro für einen Download zu

bezahlen. Dabei managt der Kunde die Beziehung

zur Bank über einen Dritten. Ich finde, es

war schon immer ein Fehler, dass Banken mit

Zubringern arbeiten – und das sollten wir auf

digitaler Ebene nicht fortführen.

Und wie wehren Sie sich dagegen?

Ich hatte das Glück, dass mir unser CEO mitten

in der Krise ermöglicht hat, mich nur auf Innovationen

zu konzentrieren. Wir haben angefangen,

das Thema in der Bank zu etablieren,

ein digitales Eco-System namens „George“

entwickelt und 2012 schließlich als Turbo-

Booster unseren „Erste Hub“ eröffnet. Das ist

eine Einheit neben der Bank, um dort Innovationen

für die ganze Gruppe zu entwickeln. Wir

haben dort bewusst die halbe Mannschaft mit

Nicht-Bankern besetzt, um frische Perspektiven

zu erhalten.

Woher kommen die Nicht-Banker für den

Hub?

Aus ganz unterschiedlichen Ecken. Da ist zum

Beispiel Maurizio Poletto; er ist gelernter Designer.

Ich liebe es, mit ihm zu diskutieren. Er hat

zu 90 Prozent einen anderen Blick auf die Dinge

als ich. Das fordert mich heraus und das ist

gut so. Wir Banken haben ja tendenziell einen

Hang zum Autismus.

Ist das so?

Banken sind aus der Tradition heraus der öffentlichen

Hand näher als der Dienstleistungsindustrie.

Wir behaupten seit langem, dass wir

Finanzdienstleister sind. Aber ich denke, dass

in den vergangenen 20 Jahren die Betonung

mehr auf „Finanz“ als auf „Dienstleister“ lag.

Und es würde uns guttun, wenn in den nächsten

20 Jahren und darüber hinaus die Betonung

mehr auf „Dienstleister“ liegt.

Es bewegt sich ja einiges. In Deutschland gibt

es etwa Planungen zur Online-Sparkasse „Yomo“.

Wie sehen Sie die Diskussionen um einen

möglichen Bruch mit dem Regionalprinzip

der Sparkassen?

Solche Diskussionen kennen wir auch. Auf den

ersten Blick schaut es so aus, als ob sich Internet

und Regionalität widersprechen. Aber diese

Diskussion führt am Ziel vorbei. Alle dezentral

organisierten Institute – seien es Sparkassen,

Volksbanken oder Raiffeisenbanken – müssen

sich klar werden: Man kann digital nur gemeinsam

auftreten. Wenn jede Sparkasse einzeln

auftreten würde, wäre sie viel zu klein, um im

Tsunami der Informationen im Web aufzufallen

und zu überleben.

Nun soll „Yomo“ weit über einen einheitlichen

Auftritt hinausgehen und eine eigenständige

Online-Bank darstellen. Ist in Österreich

etwas Ähnliches geplant?

Nein, weil ich persönlich nicht an dieses Geschäftsmodell

glaube.

Warum nicht?

Ich bin überzeugt vom Omnichannel-Konzept.

Die Gründe, warum Kunden zu einer reinen

Online-Bank gehen, sind meist die Unzufriedenheit

mit der eigenen Bank und günstigere

Konditionen. Viele Online-Banken sind ja komplett

kostenlos. Und vor allem an diesen Ansatz

glaube ich nicht. Wir sind eine börsennotierte

Gesellschaft und gegenüber unseren Aktionären

verpflichtet, Geld zu verdienen. Wenn ich

guten Service vernünftig anbiete, dann sind

Kunden auch bereit dafür zu zahlen.

Woher wissen Sie denn, wofür Ihre Kunden

bereit sind zu zahlen?

Im Spar- und Kreditbereich sind wir bei einer

Transparenz angekommen, die sich vor 20 Jahren

noch keiner hätte vorstellen können. Das

Geschäftsmodell, dass man aufgrund von Informationsasymmetrie

Geld verdient, ist dahin.

Der Grundgedanke unserer Plattform „George“

ist, dass Kunden ihr Online-Banking so individuell

gestalten wie möglich. Sie können die

Hintergrundfarbe aussuchen, ihren Konten

„ Ich denke, dass in den

vergangenen 20 Jahren

die Betonung mehr

auf „Finanz“ als auf

„Dienstleister“ lag.

Namen geben, sie mit Fotos hinterlegen. Und

sie können zahlungspflichtige Funktionen hinzubuchen,

die ihnen einen Mehrwert bieten.

Da sind wir noch im Trial-and-Error-Prozess,

um zu schauen: Wofür sind unsere Kunden

bereit zu zahlen und wofür nicht? Wie viel sind

sie bereit zu zahlen und auf welche Weise? Da

gibt es unterschiedliche Spielarten – und das

ist für unsere gesamte Branche noch Neuland.

Aber mittlerweile sind wir auch hier schon gut

auf Kurs. ■


12 banking insight

Die Studie in Kürze

Banking in digital

bewegenden Zeiten

Die digitale Transformation hält Banken und Sparkassen auf Trab. Die Mehrheit

der Institute sucht noch nach ihrer digitalen Positionierung und dem richtigen

Transformationsansatz. Die banking-insight-Studie zeigt, wo sie auf diesem Weg

stehen und welche Barrieren hierbei vor ihnen liegen.

Foto: John Lamb/Getty Images


Perspektiven 13

38 %

bemängeln die IT

ihrer Institute

87 %

versprechen sich mehr Effizienz

bei der internen Arbeit

Es gibt nicht mehr viele Themen, die

die Bankenbranche noch stärker beschäftigen,

als die weitere Digitalisierung

ihres Geschäfts voranzutreiben.

Institutsübergreifend zählt der digitale Wandel

zu den Top-3-Herausforderungen der Institute.

Am wichtigsten sind für 37 Prozent der befragten

Fach- und Führungskräfte in privaten und

öffentlich-rechtlichen Instituten das anhaltend

niedrige Zinsniveau. Auf Platz 2 folgt die Digitalisierung

sowie der Kostendruck mit jeweils 14

Prozent. Elf Prozent nennen zudem die verschärfte

Regulierung als das große Thema, das

absoluten Vorrang in ihrem Unternehmen genießt.

Es lässt sich ablesen: Je nach Aufgabenfokus

und Banktyp priorisieren die Fach- und

Führungskräfte eines der vier genannten Themen

als vorrangig. In den Sparkassen favorisiert

zum Beispiel jeder fünfte Mitarbeiter die Regulierung

als Herausforderung Nummer eins, in

Groß- und Landesbanken sowie in privaten

Banken ist es nur jeder zwanzigste.

Konservativer Umbau wider Willen

Trotz der übergreifend erkannten Relevanz der

Digitalisierung ist zu erkennen, dass ein Großteil

der Institute den digitalen Wandel eher mit

halber Kraft angeht. Ein Grund: Häufig mangelt

es für die Umsetzung der digitalen Vorhaben

an dafür nötigen Ressourcen. Für mehr als jede

dritte Fach- und Führungskraft liegen die

Hemmnisse des digitalen Wandels in fehlenden

IT-Kapazitäten, einer unzureichenden IT-Infrastruktur

im Back-End, in Budgetmangel sowie

in fehlendem Personal.

Herausforderungen werden deshalb meist

in der bestehenden Struktur gelöst. Den radikaleren

Weg, eine innovative Parallelorganisation

nach Start-up-Vorbild aufzubauen, gehen

die etablierten Banken kaum. Fast jedes

zweite Institut (46 Prozent) wählt für die digitale

Transformation eine konservative Strategie.

Und das, obwohl nur 29 Prozent der befragten

Fach- und Führungskräfte diesen zurückhaltenden

Weg für den richtigen halten.

Dieses Verhalten gegen die eigene Überzeugung

deutet darauf hin, dass andere Faktoren

Banken und Sparkassen daran hindern, die

Digitalisierung aktiver und mit mehr Kraft

anzugehen.

Themenvielfalt bremst

Transformationsbereitschaft

Ein wesentlicher Faktor für einen eher konservativen

Transformationsweg ist, dass es geschäftskritische

Themen gibt, die sich nicht

herunterpriorisieren lassen: Zum einen treffen

die anhaltend niedrigen Zinsen die Branche

inzwischen so stark, dass Erlöskonzepte infrage

gestellt werden. Zum anderen drohen die

zahlreichen Regulierungsvorschriften viele

Geschäftsmodelle dermaßen zu verteuern, dass

sie sich kaum noch rechnen – beispielsweise

beim Handel mit bestimmten Finanzprodukten

(MiFID II). Unklar ist allerdings, ob ein stark

regulierter Markt den Banken tatsächlich schadet.

Strenge Vorgaben bedeuten schließlich

auch eine gewisse Markteintrittsbarriere für

Fintechs , die den Banken im Endeffekt sogar

nutzen könnte. Nichtsdestotrotz sorgen beide

Herausforderungen dafür, dass sich private und

öffentlich-rechtliche Institute der Digitalisierung

nicht in der Konsequenz widmen können,

wie sie es gerne täten.

Kostensenkungsinitiativen aufgrund der

Niedrigzinsphase haben Vorrang – genauso

wie viele Regulierungsprojekte, beispielsweise

aufgrund von BCBS 239 und MiFID II. Darüber

hinaus fehlt es bei der Erneuerung der

bankeigenen Back-End-Systeme am nötigen

Druck durch neue Wettbewerber. Nur 16 Prozent

der Fach- und Führungskräfte nennen

Regulierungsvorschriften als Top-Auslöser für

mehr Digitalisierung im eigenen Haus. Diese

Institute haben erkannt, dass viele obligatorische

Anforderungen zur Regulierung der Banken

indirekt wichtige Weichenstellungen zur

Erneuerung der eigenen IT-Systeme enthalten.

Dazu zählt beispielsweise die Pflicht zur einer

granularen Datenhaltung bis auf Einzelgeschäftsebene,

wie sie sich aus den SREP-Leitlinien

ableiten lässt.

Die Banken sind hier gefordert, sich aus

diesem Dilemma schnell zu befreien. Es gilt,

die zweigeteilte IT-Governance-Struktur in

einen Run-the-Bank- und einen Change-the-

Bank-Teil besser zu nutzen: Der Fokus liegt

häufig einseitig auf dem Run-the Bank-Teil, um

den laufenden IT-Betrieb zu garantieren. Die

andere Welt, Change-the-Bank, die Neuinvestitionen

für die Weiterentwicklung der IT ermöglicht,

kommt oft zu kurz. Sicher ist es die

offensichtlichste Finanzierungsoption, stärker

in Produktivitätssteigerungen und Chancen

der zukünftigen IT-Systeme zu vertrauen, um

so in diese zu investieren.


14 banking insight

46 %

wählen eine konservative Digital-Strategie

Neue Konkurrenz

wird ernst genommen

Frei werdende Budgets sind gut investiert, um

sich auf dem Gebiet „Front-End“, also in der

Entwicklung der IT-Komponenten, die der Kunde

sieht, zu verbessern. Hier haben sich Fintechs

als ernst zu nehmende Konkurrenz etabliert.

Ihr Vorteil: Sie bieten vor allem Leistungen

an, die wenig oder gar nicht in die

beaufsichtigten Banking-Kernbereiche eingreifen.

Viele nutzen Grauzonen, um sich einer

strengeren Regulierung zu entziehen. Somit

können sie Technologien schneller und mit

weniger Kompromissen in den Markt treiben.

Der Druck der Fintechs und anderer Internetunternehmen

wie Google und Amazon

auf die Bankenbranche ist im Prinzip ein

Druck der Kunden. Die Erfahrungen der Konsumenten

mit diesen Unternehmen werden

zu Erwartungen an den Bankensektor. Diese

neuen Kundenanforderungen verursachen im

Durchschnitt bei jeder fünften Bank oder

Sparkasse den größten Handlungsdruck, ihr

Geschäft und das Unternehmen zu digitalisieren.

Die Masse der Institute hat hier inzwischen

die nötigen Schritte ergriffen: Zwei

Drittel der Banken und Sparkassen haben

komplett oder zumindest teils digitale Lösungen

für neue Kundenanforderungen entwickelt.

Um das nötige Know-how aufzubauen,

setzen sechs von zehn Instituten auf die Zusammenarbeit

mit den neuen Finanz-Startups.

Sie kooperieren bei einzelnen Digitalprojekten.

Sie lernen, Kundendaten laufend zu

analysieren und so die Time to Market für

neue Bankprodukte zu verkürzen. Andere

Institute beteiligen sich finanziell an einem

Fintech-Unternehmen oder kaufen es auf.

Jede fünfte Bank geht auf Konfrontationskurs

mit der neuen Konkurrenz und entwickelt

Innovationen komplett auf eigene Faust.

Die Institute sind sich allerdings bewusst,

dass Fintechs kurz- und mittelfristig nicht in

alle Bereiche des Bankings vordringen. Sie

werden die Geschäftssegmente meiden, die

durch die Bankenaufsicht stark reguliert werden.

Dazu zählen zum Beispiel die Vergabe

von Krediten oder die Aufnahme von Einlagengeschäft

(beispielsweise Tagesgeldern).

Diese werden durch immer komplexere regulatorische

Vorgaben immer kostenintensiver.

Digitalisierung vor allem

ein Effizienzturbo

Da private und öffentlich-rechtliche Institute

primär keine Fintechs sind, reicht es für sie

nicht, das Thema Digitalisierung auf die

Front-End-Prozesse zu reduzieren.

Ihre digitalen Herausforderungen

sind viel komplexer und

umfassender. Zwischen 60

und 70 Prozent der Fachund

Führungskräfte sind

sich einig, dass die Digitalisierung

großen bis sehr

großen Einfluss auf alle Bereiche

zur Steuerung einer

Bank hat – von den Geschäftsmodellen

über das Risikomanagement

und Berichtswesen bis zur internen

Organisation.

Als größten Effekt und Mehrwert versprechen

sich 87 Prozent der Fach- und Führungskräfte

mehr Effizienz in der internen Arbeit.

Sie sehen in der digitalen Transformation ein

riesiges Programm, um schneller und sparsamer

zu sein. Automatisierte Abläufe und ein

konsistentes Datenmanagement sollen den

Aufwand für die Unternehmenssteuerung

drastisch reduzieren. Eine ähnlich große Zahl

ist überzeugt, dass sie erst durch digitalisierte

Verfahren ihr Meldewesen aufsichtskonform

umsetzen können und gleichzeitig die

Kosten im Rahmen halten. Zudem versprechen

sich die Befragten signifikante Synergieeffekte

durch die Vereinheitlichung von Kennzahlensystemen

zwischen Risikomanagement,

Bilanzierung und Meldewesen.

Wenn Daten allgemein verbindlich definiert

und schnell verfügbar sind sowie sich

automatisiert aufbereiten lassen, spart das

Ressourcen und Aufwand. Banken und Sparkassen

können so ihre Kosten weiter senken

und bleiben profitabel. Durch eine integrierte

Datenhaltung, beispielsweise durch ein

Datawarehouse, neue Techniken wie

In-Memory-Computing und automatisierte

IT-Prozessketten,

lassen sich Informationen

zudem schnell in Beziehung

setzen. Konkrete

Mehrwerte entstehen so

60 %

setzen auf die Zusammenarbeit

mit Fintechs

zum Beispiel, wenn es gelingt,

mit den vielen kleinteiligen

Daten, wie sie in den SREP-

Leitlinien gefordert sind, geschäftsstrategische

Fragestellungen zu beantworten

und nicht nur die Melde- und Transparenzpflichten

zu erfüllen.

Granulare Daten, zusammen mit agilen

IT-Systemen und agil arbeitenden Teams, sind


Perspektiven 15

Foto: Cybrain/iStock

darüber hinaus eine ideale Basis, Release-

Zyklen zu verkürzen und effizienter zu arbeiten.

Zudem lassen sich so einfacher neue

Möglichkeiten für Weiterentwicklungen des

Geschäfts identifizieren. Die Mehrheit der befragten

Banker sieht hierin einen Hebel, um

beispielsweise schneller auf neue Kundenerwartungen

zu reagieren.

Umfassender organisatorischer

Umbau erforderlich

Eine digitale Neuausrichtung führt nur über

den Weg einer grundlegenden Reform der

Unternehmensorganisation und ein neues

Funktions- und Rollenverständnis. Die IT-

Abteilung wird künftig kein reiner Unterstützer

von Prozessen, sondern Treiber sein. Der

Chief Information Officer (CIO) kennt die

Bankprozesse in ihrer Gesamtheit wie kaum

ein anderer im Unternehmen. Er wird eine

tragende Rolle in einer digitalen Bank oder

Sparkasse der Zukunft spielen.

Die treibende Kraft der IT erkennt man

darüber hinaus durch neue Techniken wie

Scrum und Kanban, die aus der Softwareentwicklung

stammen und nun in andere Unternehmensbereiche

vordringen. Agile Methoden

erfolgreich einzuführen, erfordert allerdings

eine digitale Gesamtstrategie, die nötige Zeit,

damit Mitarbeiter die neuen Formen der Zusammenarbeit

lernen, und nicht zu unterschätzende

Investitionen in Weiterbildung. 59 Prozent

der Fach- und Führungskräfte bewerten

das aktuelle digitale Know-how im eigenen

Unternehmen maximal mit „befriedigend“ –

jeder Fünfte mit „ausreichend“ oder schlechter.

Auf der Mitarbeiterebene zeichnen sich

neue Beschäftigungskonzepte ab, die in zwei

Richtungen driften: Es

gibt auf der einen Seite

einen großen Bedarf

an Spezialisten,

die institutsunabhängig

Meister ihres

Fachs sind. Auf der

anderen Seite steigt

die Nachfrage nach

Generalisten, die ihre

große Stärke im Projektund

Anforderungsmanagement

haben. Generell gilt: Der Banker der Zukunft

ist definitiv mit mehr IT-Verständnis ausgestattet

als heute. Darauf stellen sich die privaten

und öffentlich-rechtlichen Institute verstärkt

ein. 47 Prozent der Befragten berichten

von speziellen Personalentwicklungsmaßnahmen,

um die Digitalkompetenz in ihrem Unternehmen

zu verbessern. Bei Neueinstellungen

wird zudem häufiger auf Mitarbeiter mit

technischen Qualifikationen, einer Affinität

zu digitalen Themen sowie IT-Fachwissen geachtet.

Der Bankmitarbeiter der Zukunft ist

überwiegend ITler.

Möglicherweise reicht ein interner

Change-Prozess nicht aus, oder er dauert zu

lange. Die Institute sind hier gefordert, bei

Bedarf Experten mit benötigen Skills extern

zu rekrutieren – zum Beispiel über das Abwerben

von Spezialisten aus anderen Unternehmen.

Ein anderer Weg ist, sich über Projektpartnerschaften

mit Expertenunternehmen

das fehlende digitale Know-how anzueignen.

In jedem Fall werden die Institute nicht darum

herumkommen, sich organisatorisch und unternehmenskulturell

zu verändern. Andernfalls

greift der digitale Umbau zu kurz.

19 %

stellen sich Fintechs mit eigenen

Innovationen

Fest steht: Banken und Sparkassen arbeiten

in digital bewegenden Zeiten.

Um als Gewinner der digitalen

Transformation zu bestehen, führt

dies nur über den Weg einer Modernisierung

der gesamten Unternehmensstrukturen.

Die IT-Struktur

steht dabei im Fokus. Wahrscheinlich

hilft nur ein radikaler Neuanfang, der aber

nicht im Front-End beginnt, sondern im Inneren

der Bank – bei den bankeigenen IT-Systemen,

bei der Organisation und der Unternehmenskultur.

Es geht schlicht um die Frage,

welche Art Bank man in einer digitalisierten

Wirtschaft künftig sein möchte.

Fazit: Digitale Roadmap

als Kompass

Der Ernst der Lage und die Bedrohungen durch

die Niedrigzinsphase, durch die starke Regulierung

und durch Fintechs sind überwiegend erkannt.

Schwierigkeiten entstehen jedoch in der

systematischen Annäherung und in dem Umgang

mit der Digitalisierung. Die Verantwortlichen

sollten sich bewusst machen, dass ein Übergang

in eine digitale Zukunft nur über einen Ansatz

führt, der alle Unternehmensteile einbezieht.

Zudem sollten sie sich klarmachen, dass Digitalisierung

nicht irgendwann vorbei ist. Umso mehr

braucht es für die Entwicklung zu digitalen Unternehmen

eine Roadmap. Dieser Masterplan

muss Lösungen enthalten, die sowohl den Umgang

mit Fintechs als auch die geschäftskritischen

Herausforderungen rund um den Niedrigzins

und die Regulierung einschließen. ■


16 banking insight

Ausgangssituation

Digitaler Druck

Banken haben die digitale Transformation als zentrale Herausforderung erkannt – und

als Chance, um zahlreiche andere Herausforderungen zu lösen: von höherem Kostendruck

über schärfere Regulierungsanforderungen bis hin zum intensiveren Wettbewerb.

Nichts ist mehr so, wie es war: Mit

dem klassischen Kreditgeschäft und

verzinslichen Sparanlagen lässt sich

kein Geld mehr verdienen. Dabei

war gerade der Zinsüberschuss die traditionelle

Haupteinnahmequelle in Deutschlands von

Sparkassen und Genossenschaftsbanken dominierter

Bankenlandschaft: Die Institute verliehen

ihr Geld lange Jahre zu höheren Zinsen,

als sie den Sparern für ihre Anlagen auszahlten.

Doch das war einmal. Der Niedrigzins der Europäischen

Zentralbank treibt dieses Geschäftsmodell

an seine Grenzen. Einerseits sind die

Zinsen für Kredite viel zu niedrig, andererseits

können Banken das Geld der Sparer nicht gebrauchen

– müssen die Institute doch Strafzinsen

für ihre Einlagen bei der EZB zahlen. Kein

Wunder also, dass mehr als ein Drittel aller

befragten Institute die anhaltenden Niedrigzinsen

als größte Herausforderung sehen – dies

ist somit der am häufigsten genannte Punkt

(siehe Abbildung 1). Gerade die befragten Sparkassen

und Genossenschaftsbanken nennen

diesen Aspekt mit 39 beziehungsweise 59 Prozent

überdurchschnittlich häufig.

eine Chance für die Institute darstellt, ihre aktuellen

Probleme zu lösen.

Die Möglichkeiten sowohl auf der Kostenseite

als auch auf der Leistungsseite sind gewaltig.

Im Back-End lassen sich durch digitale

Lösungen die organisatorischen Abläufe intelligenter

gestalten und Prozesse verschlanken.

Das reduziert nicht nur die Kosten, sondern

ermöglicht es auch, die immer höheren Anforderungen

der Aufsicht besser zu erfüllen. Anstatt,

wie es immer noch gängige Praxis ist,

meldepflichtige Informationen in Excel-Dateien

abzulegen und für Reports mühsam zusammenzutragen,

lassen sich durch Medienbrükürzer,

technische Möglichkeiten und Konsumgewohnheiten

verändern sich rasant. Wer hier

den Anschluss verpasst, bleibt auf der Strecke.

Die digitale Transformation steht bei den Herausforderungen

daher mit 14 Prozent an zweiter

Stelle – gleichauf mit dem Kostendruck und

noch vor schärferen Regulierungsvorgaben (elf

Prozent). Es folgen der intensivere Wettbewerb

auf dem Markt für Finanzdienstleistungen und

die zurückgehende Kundenloyalität mit je neun

Prozent sowie der zunehmende Margendruck

mit sieben Prozent. All diese Herausforderungen

hängen zusammen: Ihr Bindeglied ist die

voranschreitende Digitalisierung, die vor allem

1

Herausforderungen für die Banken

37%

Große Veränderungen

Als ob dies noch nicht genug wäre, kommen

Banken auch noch an einer ganz anderen Stelle

in Bedrängnis: durch die Digitalisierung.

Diese verändert die Wirtschaft – ja unsere ganze

Gesellschaft – in bisher nie da gewesener

Geschwindigkeit. Innovationszyklen werden

Anhaltende Niedrigzinsen

Kostendruck

Digitalisierung

Schärfere Regulierungsvorgaben

Intensivierung des Wettbewerbs

Rückgang der Kundenloyalität

Margendruck

Basis: alle Befragten, N = 246 (Einfachnennung)

14% 14%

11%

9% 9%

7%


Perspektiven 17

Foto: Henryk Sadura/Getty Images

2

Treiber der Digitalisierung

Sich ändernde Kundenanforderungen

Hohe Regulierungsanforderungen

Neue Technologien, neues Wettbewerbsumfeld

Kostendruck

Größer werdende Datenmengen

Niedrigzinspolitik

Veränderte Organisationsstruktur

Steigende Anforderungen im Meldewesen

Sonstiges

Weiß nicht

Basis: alle Befragten, N = 246 (Einfachnennung)

cken die gewünschten Daten automatisch erfassen

und der Aufsicht zukommen. Die IT

vieler Banken ist solchen Anforderungen jedoch

häufig nicht gewachsen. IT-Investitionen

der vergangenen Jahre waren schließlich nie

sehr zukunftsweisend. Sie dienten nach dem

Motto „Run the Bank“ dazu, den laufenden Betrieb

aufrechtzuerhalten. Der Aspekt „Change

the Bank“ blieb dabei auf der Strecke, was sich

nun rächt. Ein Grund: Im Back-End fehlt es an

Wettbewerbsdruck, der dazu animiert, die Systeme

zu erneuern.

Dafür ist der Wettbewerb umso mehr im

Front-End vorhanden. Banken und Sparkassen

konkurrieren hier schon längst nicht mehr nur

mit ihresgleichen. Internetkonzerne lassen

Zahlungen über Angebote wie Paypal oder

Google Wallet abwickeln, der Telekommunikationsriese

Telefonica hat mit O2 Banking eine

Smartphone-Bank gegründet und Fintechs – auf

Finanzdienstleistungen spezialisierte Start-ups

– drängen mit neuen Ideen auf den Markt. Die

Institute sind daher gefragt, die Digitalisierung

zu nutzen, um Kunden neue Dienstleistungen

und Produkte anzubieten, die ihren veränderten

Lebensgewohnheiten entsprechen. Dank

Smartphones und dem mobilen Internet erwarten

Menschen heutzutage schließlich, alles

von jedem Ort aus zu erledigen – in Sekundenschnelle.

Dies gilt auch für Bankgeschäfte.

Mit innovativen Angeboten lassen sich neue

Kunden gewinnen und bestehende Kunden

halten. Befragt man die Institute danach, aus

welchen Gründen sie die Digitalisierung vorantreiben,

nennt tatsächlich mit 19 Prozent der

größte Anteil die sich ändernden Kundenanforderungen

(siehe Abbildung 2). Hohe Regulierungsanforderungen

kommen mit 16 Prozent

an zweiter Stelle. Tatsächlich bringen viele

obligatorische Anforderungen indirekt wichtige

Weichenstellungen mit sich, um die IT-Systeme

zu erneuern. Dazu zählt etwa die Pflicht

zu einer granularen Datenhaltung bis auf Einzelgeschäftsebene,

die sich aus den SREP-Leitlinien

ableiten lässt. Granulare Daten eignen

sich gemeinsam mit agilen IT-Systemen und

Teams ideal dazu, Release-Zyklen zu verkürzen

und effizienter zu arbeiten. Zudem lassen sich

so einfacher neue Möglichkeiten identifizieren,

um das Geschäft weiterzuentwickeln.

1%

3%

5%

7%

10%

11%

13%

15%

16%

19%

Neue Technologien beziehungsweise das

neue Wettbewerbsumfeld kommen bei den

Digitalisierungsmotoren an dritter Stelle (15

Prozent), gefolgt vom Kostendruck (13 Prozent)

und immer größer werdenden Datenmengen

(elf Prozent). Denn wer digital unterwegs ist,

der hinterlässt auch digitale Spuren. Institute,

die diese Datenfülle gekonnt analysieren und

interpretieren, können ihren Kunden Produkte

anbieten, die besser auf ihre Nutzungsgewohnheiten

zugeschnitten sind.

Die Niedrigzinspolitik erkennen sogar zehn

Prozent als Treiber der weiteren Digitalisierung.

Die digitale Transformation bietet ihnen

dabei zahlreiche Möglichkeiten – sie müssen

diese nur nutzen. ■


18 banking insight

Foto: Hero Images/Getty Images

Strategien

Wille ohne Weg

Wenn es um die richtige Strategie bei der digitalen Transformation geht, liegen oft

Welten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern in Banken. Häufig steht die Belegschaft

nicht hinter dem eingeschlagenen Weg ihres Instituts. Das ist für die Erfolgsaussichten

fatal. Besonders deutlich zeigen sich die Gräben bei den Sparkassen.


Perspektiven 19

Der Wille ist da, doch die Möglichkeiten

sind begrenzt. Die Studie zeigt

eine ordentliche Diskrepanz zwischen

den Wegen, die die Fach- und

Führungskräfte bei der Digitalisierung beschreiten

möchten, und den Wegen, die ihr Institut

letztlich geht. Die Mitarbeiter wollen das Thema

zwar offensiv vorantreiben, doch aufgrund der

eher vorsichtigen Strategie ihres Hauses sind

ihnen häufig die Hände gebunden (siehe Abbildung

3). Konkret spricht die Hälfte der Befragten

davon, dass sie auf Outsourcing und Kooperationen

mit Fintechs setzen möchten. Doch

nur 38 Prozent der Banken setzen tatsächlich

auf diese Netzwerklösung. Verbreiteter ist der

konservative Weg, den mit 46 Prozent der größte

Anteil der Banken geht. Das heißt, dass sie

mit neuen Produkten und Innovationen eher

zurückhaltend sind, den Markt abwartend beobachten

und in der bestehenden Struktur auf

Veränderungen reagieren. Dies sehen aber nur

29 Prozent ihrer Mitarbeiter als am besten geeignet

an. Am niedrigsten ist die Zustimmung

jeweils bei der dritten möglichen Variante: dem

Befreiungsschlag. Doch auch bei dieser radikalen

Neuerfindung gibt es eine kleine Lücke

zwischen dem Wunsch der Mitarbeiter und der

gewählten Strategie. 22 Prozent der Fach- und

Führungskräfte sind für den Neubeginn bereit,

aber nur 16 Prozent sagen, dass dieser in ihrem

Institut auch gelebt wird.

Mutige Großbanken

Unterschiedliche Ergebnisse zeigen sich beim

Blick auf die einzelnen Banktypen. Großbanken

und Landesbanken gehen mit 45 Prozent überdurchschnittlich

häufig den offensiven Weg.

Bei privaten Regionalbanken sind es sogar 55

Prozent. Verhaltener sind die Sparkassen und

Drei Ansätze

Konservativer Weg

Die Institute sind mit neuen Produkten

und innovativen Ideen eher zurückhaltend.

Sie beobachten den Markt abwartend

und reagieren auf die Veränderungen.

Herausforderungen lösen

sie in der bestehenden Struktur.

Offensiver Weg

Digitalisierung ist ein Teil einer Netzwerklösung.

Die Institute setzen auf

Outsourcing und Kooperationen, wie

etwa mit Fintechs, oder auf den Vertrieb

von White-Label-Produkten.

Befreiungsschlag

Die Institute wollen als Innovatoren die

Chancen der Digitalisierung nutzen

und sich mit eigenen neuartigen Ideen

und Produkten frühzeitig einen Wettbewerbsvorteil

verschaffen. Dafür erfinden

sie sich neu.

Genossenschaftsbanken. Mit 31 beziehungsweise

34 Prozent liegen beide deutlich unter dem

Durchschnitt. Sparkassen gehen mit 54 Prozent

mehrheitlich lieber den konservativen Weg;

die Genossenschaftsbanken liegen hier mit 46

Prozent genau im Durchschnitt. Anders bei den

Großbanken und kleinen Privatbanken. Sie

gehen jeweils nur zu 36 Prozent den konservativen

Weg. Auch beim Befreiungsschlag zeigen

sich die Großbanken mit 19 Prozent um drei

Prozentpunkte mutiger als der Durchschnitt.

Von den kleinen Privatbanken wollen aber nur

zehn Prozent alle Brücken zum Altbekannten

abreißen. Wahrscheinlich können sie sich als

kleine Institute weniger einen Fehltritt leisten

und wollen sich daher nicht zu weit aus dem

Fenster lehnen.

Alarm bei den Sparkassen

Mit ihren gewählten Strategien sind die Privatbanken

und Großbanken weitgehend auf

einer Wellenlänge mit ihren Mitarbeitern.

Zwar gibt es auch hier Diskrepanzen, doch

betragen diese jeweils nicht mehr als sieben

Prozentpunkte. Die Genossenschaftsbanken

bewegen sich bei den Unterschieden im

Durchschnitt – nur die Sparkassen fallen aus

dem Raster. Bei ihnen ist das Delta am größten.

Zwischen den Vorgaben der Sparkassenvorstände

und den Meinungen ihrer Mitarbeiter

scheinen Welten zu liegen. Dies zeigt sich am

offensiven Weg: Im Bankendurchschnitt beträgt

dort der Graben zwischen gewählter und

der am besten angesehenen Strategie zwölf

Prozentpunkte – bei den Sparkassen sind es

satte 30 Prozentpunkte. 61 Prozent bewerten

diesen Weg am besten, aber nur 31 Prozent

der Sparkassen gehen ihn auch. Gleiches Bild

beim konservativen Weg. Hier beträgt die Diskrepanz

im Bankendurchschnitt 17 Prozentpunkte;

bei den Sparkassen sind es 33 Prozentpunkte.

Gerade mal 21 Prozent der Sparkassenmitarbeiter

halten diese Methode für

angebracht, aber 54 Prozent der Banken wenden

sie an. Diese Entwicklung ist alarmierend.

Die Sparkassenchefs scheinen ihre Institute

an ihren Mitarbeitern vorbei zu führen. Dies

ist gerade in der aktuellen Umbruchphase

fatal und brandgefährlich. Bei einem derart

wichtigen Thema wie der Digitalisierung ist

es essenziell, dass die Mitarbeiter hinter den

Vorständen und deren Strategie stehen. Wenn

das nicht der Fall ist, dann liegen die Erfolgsaussichten

bei nahezu null. Nur wenn Führung

und Mitarbeiter auf einer Linie sind,

lassen sich die Herausforderungen rund um

die Digitalisierung meistern. ■

3

Beste Strategie (äußerer Kreis) versus gewählte Strategie (innerer Kreis)

Großbank /

Privatbank /

Genossenschaftliches

Gesamt

Landesbank

Regionalbank

Sparkasse

Kreditinstitut

Beste

22%

Strategie

18%

29%

24%

24%

21%

Gewählte

29%

29%

27%

16%

Strategie

19%

19%

15%

20%

29%

46%

36%

36%

54%

46%

38%

45%

45%

31 %

34%

50%

48%

48%

61%

44%

Konservativer Weg Offensiver Weg Befreiungsschlag

Basis: alle Befragten, N = 246 (Einfachnennung)


20 banking insight

Banksteuerung

Schöne neue Welt

Digitale Transformation als

Rettungsanker: Das Geschäft

wird für Banken und Sparkassen

immer schwieriger; digitale

Lösungen drehen derweil

die Effizienz rauf und die

Kosten runter. Hier sehen

Bankmitarbeiter die größten

Chancen – aber auch den

größten Handlungsbedarf.

Foto: Westend61/Getty Images


Perspektiven 21

Kein Bereich bleibt außen vor: Die

Befragten schreiben der Digitalisierung

einen großen Einfluss auf alle

Bereiche der Steuerung der Banken

zu – auf Geschäftsmodelle, die interne Organisationsstruktur,

Risiko- und Ertragssteuerung

sowie das Berichtswesen. Am stärksten

bewerten die Befragten die Auswirkungen auf

die Geschäftsmodelle der Banken. Hier sehen

mit 70 Prozent die meisten von ihnen einen

sehr großen oder eher großen Einfluss – dicht

gefolgt von der internen Organisation (67 Prozent).

Die Befragten sehen zwar auch Auswirkungen

auf die Risiko- und Ertragssteuerung

sowie auf das Berichtswesen – sie schätzen

diese jedoch vergleichsweise geringer ein. Die

Zustimmung bei der Risiko- und Ertragssteuerung

beträgt 60 Prozent, beim Berichtswesen

sind es 59 Prozent (siehe Abbildung 4). Unterm

Strich sehen die Fach- und Führungskräfte vor

allem Vorteile bei den Auswirkungen auf die

einzelnen Bereiche der Banksteuerung. Beim

Geschäftsmodell schätzen etwa 82 Prozent,

dass digitale Lösungen eine schnellere Reaktion

auf sich ändernde Markt- und Kundenanforderungen

ermöglichen. Ebenso viele loben

jeweils, dass sich Transaktionen einfacher

abwickeln und sich kundenindividuelle Produkte

dank fortlaufender Datenanalyse anbieten

lassen. 81 Prozent nennen generell den

Vorteil, dass sich neue Angebote für Kunden

entwickeln lassen. Überdurchschnittlich stimmen

jeweils die Vertreter der Sparkassen den

vier Aussagen zu den Auswirkungen auf das

Geschäftsmodell zu (siehe Abbildung 5). Ihre

optimistische Einschätzung spiegelt offensichtlich

ihren Tatendendrang wider, den sie bereits

im vorangegangenen Kapitel bei der Bewertung

der besten Strategie für ihr Institut gezeigt haben.

Mit 61 Prozent wollten überdurchschnittlich

viele Sparkassen-Mitarbeiter einen offensiven

Weg bei der Digitalisierung gehen (siehe

Abbildung 3).

Hallo Roboter, tschüss Berater?

Weniger optimistisch geben sich die Fach- und

Führungskräfte, wenn sie auf die Auswirkungen

der digitalen Transformation auf die interne

Organisationsstruktur angesprochen werden

(siehe Abbildung 6). Zwar sagen 87 Prozent der

Befragten, dass die Digitalisierung zu mehr

Effizienz und Kosteneinsparungen dank automatisierter

Geschäftsprozesse führen wird –

allerdings gehen sie auch davon aus, dass damit

teils ihre Daseinsberichtigung infrage gestellt

wird. 76 Prozent sagen, dass die digitale Weiterentwicklung

der Institute zu einer grundlegenden

Neudefinition von Rollen und Verantwortlichkeiten

der Mitarbeiter führt; 73 Prozent

4

Einfluss der Digitalisierung auf die wesentlichen Bereiche der Banksteuerung

20%

Geschäftsmodelle

bzw. Produkte

7% 4% 4% 7% 4%

3%

6%

4%

29%

26%

22%

41%

Interne

Organisationsstruktur

26%

41%

Risiko- und

Ertragssteuerung

28%

38%

Internes und

externes Berichtswesen

32%

22%

37%

Sehr groß

Eher groß

Eher gering

Sehr gering

Weiß nicht

Basis: alle Befragten, N = 246 (Skala: Sehr groß / Eher groß / Eher gering / Sehr gering / Weiß nicht, sortiert nach TOP-2)

5

Die Digitalisierung im Bereich Geschäftsmodelle und Produkte ...

... erlaubt eine schnellere Reaktionszeit

auf sich ändernde Markt- und Kundenanforderungen.

... führt zu einer Vereinfachung der

Transaktionsabwicklung.

... ermöglicht kundenindividuelle

Produkte durch eine fortlaufende

Analyse der Kundendaten.

... ermöglicht neue Angebote für

Kunden zu entwickeln.

Gesamt

82%

82%

82%

81%

Großbank/Landesbank

80%

81%

80%

83%

Privatbank/Regionalbank

79%

79%

71%

76%

Sparkasse

90%

87%

92%

92%

Genossenschaftl. Kreditinstitut 80%

85%

80%

73%

Sonstige*

78%

77%

82%

73%

* Spezialinstitut, Niederlassung eines ausländischen Kreditinstituts, Sonstige Basis: alle Befragten, N = 246 (TOP-2: Stimme voll und ganz zu + Stimme eher zu)


22 banking insight

glauben zudem, dass dies auch einen Personalabbau

nach sich ziehen wird.

Bei der Säule der Risiko- und Ertragssteuerung

sind die Befragten zuversichtlich, dass

die Digitalisierung einiges einfacher machen

wird (siehe Abbildung 7). Konkret sagen 80

Prozent, dass sich künftig Steuerungsgrößen

zwischen Risikomanagement, Bilanzierung

und Meldewesen vereinheitlichen lassen. So

lassen sich Wechselwirkungen zwischen einzelnen

Risikoarten besser erkennen. Dies

halten 76 Prozent der Digitalisierung zugute.

Ebenso viele schätzen, dass sich das Risikomanagement

durch die Vereinfachungen

problemlos in unternehmensinterne Arbeitsabläufe

integrieren lässt. Alles in allem scheinen

sich die Befragten beim Mehrwert der

Digitalisierung einig zu sein: 80 Prozent finden,

dass sie zu einem proaktiven Überwachungs-

und Risikomanagement führen wird.

Positiv bewerten die Befragten auch die

Einflüsse auf das Berichtswesen. Die Regularien

für Banken nehmen schließlich stetig zu

– und die Digitalisierung ermöglicht, diese

einzuhalten. Das sagen 85 Prozent der Befragten

(siehe Abbildung 8). Dabei steigt vor

allem die Qualität der Informationsversorgung

(82 Prozent) – denn dank IT-Lösungen

lassen sich automatisch alle geforderten Daten

erfassen und zusammenfassen. Die technischen

Möglichkeiten schaffen einen schnelleren

Informationsaustausch sowie zunehmende

Transparenz und erleichtern es so,

Compliance-Richtlinien einzuhalten (80

Prozent). 78 Prozent heben zudem hervor,

dass die Digitalisierung für mehr Transparenz

in der internen Berichterstattung sorgt.

Um all die genannten Vorteile der Digitalisierung

zu nutzen, müssen Banken aktiv

werden. Passend zu den schwierigen Zeiten

– Niedrigzins und große Erwartungen an

die Digitalisierung, Prozesse zu vereinheitlichen

und zu vereinfachen – sehen mit 86

Prozent die meisten Befragten großen Handlungsbedarf

bei der Effizienzsteigerung (siehe

Abbildung 9). Da sind sie mit den gesetz-

6

Die Digitalisierung in der internen Organisationsstruktur ...

... führt zu mehr Effizienz und Kosteneinsparungen

durch die Automatisierung von Geschäftsprozessen.

Gesamt

... führt zu einer grundlegenden Neudefinition von

Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter.

... führt zu einem Personalabbau.

87% 76% 73%

Großbank/Landesbank

79%

74%

80%

Privatbank/Regionalbank

88%

81%

71%

Sparkasse

95%

80%

80%

Genossenschaftliches Kreditinstitut

93%

76%

63%

Sonstige*

86%

64%

50%

* Spezialinstitut, Niederlassung eines ausländischen Kreditinstituts, Sonstige Basis: alle Befragten, N = 246 (TOP-2: Stimme voll und ganz zu + Stimme eher zu)

7

Die Digitalisierung in der Risiko-und Ertragssteuerung …

... erlaubt eine weitgehende Vereinheitlichung

und Standardisierung von

Steuerungsgrößen zwischen Risikomanagement,

Bilanzierung und Meldewesen.

... verhilft zu einem proaktiven

Überwachungs- und

Risikomanagement.

... ermöglicht die problemlose

Einbindung des Risikomanagements

in die unternehmensinternen

Arbeitsabläufe.

... führt zu einer Verbesserung der

Analyse von Wechselwirkungen

einzelner Risikoarten.

Gesamt

Großbank/Landesbank

Privatbank/Regionalbank

Sparkasse

80%

78%

86%

84%

80%

78%

86%

89%

76%

80%

79%

79%

76%

81 %

74%

82%

Genossenschaftl. Kreditinstitut

78%

76%

76%

66%

Sonstige*

73%

59%

55%

64%

* Spezialinstitut, Niederlassung eines ausländischen Kreditinstituts, Sonstige Basis: alle Befragten, N = 246 (TOP-2: Stimme voll und ganz zu + Stimme eher zu)

Foto: deepblue4you/Getty Images


Perspektiven 23

8

Die Digitalisierung im Berichtswesen …

... ermöglicht die Einhaltung der

regulatorischen Anforderungen.

... führt zu einer besseren Qualität

der Informationsversorgung.

... erleichtert die Einhaltung von

Compliance-Richtlinien durch die

zunehmende Transparenz und den

schnelleren Informationsaustausch.

... sorgt für mehr Transparenz in der

internen Berichterstattung.

Gesamt

85%

82%

80%

78%

Großbank/Landesbank

85%

83%

75%

71 %

Privatbank/Regionalbank

88%

76%

79%

79%

Sparkasse

84%

87%

87%

89%

Genossenschaftl. Kreditinstitut

85%

83%

83%

80%

Sonstige*

77%

77%

82%

68%

* Spezialinstitut, Niederlassung eines ausländischen Kreditinstituts, Sonstige Basis: alle Befragten, N = 246 (TOP-2: Stimme voll und ganz zu + Stimme eher zu)

9

Aspekte der Digitalisierung: Handlungsbedarf, Umsetzungsstand und Relevanz

Handlungsbedarf Umsetzung Relevanz

Effizienzsteigerung, schlankere Prozesse

43%

43%

24%

46%

37%

Implementierung neuer IT-Lösungen

Entwicklung digitaler Banklösungen für

neue Kundenanforderungen

Anpassung von Geschäftsprozessen

Verbesserung der Datenqualität

und -verfügbarkeit

Ausbau von (digitalen) Vertriebswegen

Umsetzung regulatorischer Anforderungen

Ausbau des Kundenmanagements

Verbesserung von Datenschutz- und

Security-Lösungen

37%

41%

36%

37%

41%

30%

31%

32%

48%

43%

47%

46%

41%

50%

47%

43%

19%

22%

23%

21%

21%

25%

20%

21%

49%

44%

50%

52%

47%

53%

46%

49%

26%

35%

32%

31%

38%

31%

33%

28%

Implementierung von Big-Data-Lösungen

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

26%

28%

47%

42%

13%

18%

39%

43%

24%

30%

48%

50%

47%

53%

51%

43%

43%

47%

44%

45%

48%

Sehr groß Eher groß

Basis: alle Befragten, N = 246 (TOP-2: Stimme voll und ganz zu + Stimme eher zu)

ten Prioritäten ihrer Vorstände ganz konform:

85 Prozent sagen auch, dass das Thema in

ihrem Institut eine hohe Relevanz hat. Entsprechend

weit sind die Banken bei der Umsetzung.

24 Prozent haben IT-basierte Maßnahmen

für eine höhere Effizienz bereits

umgesetzt. Höher ist der Umsetzungsstand

nur bei der Erfüllung regulatorischer Anforderungen

(25 Prozent). Dies lässt sich dadurch

erklären, dass Banken hier offiziellen Vorgaben

nachkommen müssen, da sonst Sanktionen

drohen.

Kostensenkung hat Priorität

Bei den Punkten, die Banken aus ihrem inneren

Antrieb heraus wichtig sind, liegen Kosteneinsparungen

vorne. So sehen 85 Prozent der

Mitarbeiter einen Handlungsbedarf bei der

Implementierung neuer IT-Lösungen. Dies

geht schließlich mit der Verschlankung der

Prozesse einher und ist bei 19 Prozent der

Banken bereits umgesetzt; 49 Prozent haben

hier zumindest teilweise reagiert.

Erst wenn die Banken intern alles auf Vordermann

gebracht haben, nehmen sie ihr

Angebot in den Blick. Bei der Entwicklung

digitaler Banklösungen für neue Kundenanforderungen

sehen 84 Prozent der Befragten

einen Handlungsbedarf; 82 Prozent finden

darüber hinaus, dass das Thema in ihrem Institut

eine hohe Relevanz genießt. Zahlreiche

Geldhäuser haben daher schon reagiert: 22

Prozent haben bereits neue Digitalangebote

für ihre Kunden entwickelt, bei weiteren 44

Prozent ist dies zumindest teilweise der Fall.

Hierbei scheint es wichtiger zu sein, bestehende

Angebote auf die digitale Welt zu

übertragen, als gänzlich neue Geschäftsmodelle

aus dem Boden zu stampfen. Zwar sagen

70 Prozent, dass großer Handlungsbedarf

besteht, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln

– jedoch fällt diesem Punkt damit die niedrigste

Priorität zu. Zugleich sagen 78 Prozent, dass

das Thema in ihrem Institut eine hohe Relevanz

hat. Hier zeigt sich eine Diskrepanz zwischen

den Instituten und den Mitarbeitern. 18

Prozent der Geldhäuser sind hier bereits tätig

geworden; 54 Prozent zumindest teilweise.

Alles in allem liegt also noch viel Arbeit vor

den Banken – Arbeit, die sich aber lohnt. ■


24 banking insight


Perspektiven 25

Hürden

Nachsitzen für die

Digitalisierung

Banken fühlen sich fit für die digitale Transformation – zumindest einigermaßen.

Der größte Haken: eine ordentliche IT-Infrastruktur. Doch es fehlt an Zeit und Geld,

um diese für die digitale Zukunft aufzustellen.

Foto: Stanislaw Pytel/Getty Images

Die Banken sehen für sich bei der

Digitalisierung zahlreiche Chancen

– aber auch viel Handlungsbedarf.

Die nötigen Maßnahmen dafür haben

sie zum großen Teil bereits angeschoben

und zum kleinen Teil auch bereits umgesetzt.

Dies geht aus den bisherigen Studienergebnissen

hervor. Doch wie gut sehen sich Banken

und Sparkassen für die digitale Transformation

aufgestellt? Bei dieser Frage zeigen die Befragten

einen verhaltenen Optimismus (siehe Abbildung

10). 40 Prozent sehen sich gut darauf

eingestellt und 13 Prozent sogar sehr gut. Bei

mehr als der Hälfte der Banken sollte demnach

in Sachen Digitalisierung also gar nichts schiefgehen.

Ein weiteres Drittel sieht sich immerhin

zufriedenstellend vorbereitet. Nur acht Prozent

sagen, dies sei bei ihnen gerade mal ausreichend

der Fall, und vier Prozent vergeben die

Note mangelhaft.

Deutliche Unterschiede zeigen sich bei den

einzelnen Bankengruppen. Gerade die Großbanken

fühlen sich digital besonders fit: Ein

Viertel von ihnen sagt, dass sie sehr gut für die

digitale Zukunft aufgestellt sind – das sind ganze

zwölf Prozentpunkte mehr als der Durchschnitt.

Ganz anders sieht das Meinungsbild

bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken

aus: Bei den Volksbanken, Raiffeisenbanken

und Co. sehen sich nur sieben Prozent als

sehr gut aufgestellt, bei den Sparkassen sind es

gerade mal fünf Prozent. Das sind sechs beziehungsweise

acht Prozentpunkte unter dem

Gesamtdurchschnitt.

Durchwachsene Eigenbewertung

Müssten sich die Institute selbst Noten geben,

dann bekäme die Bankenlandschaft insgesamt

die Note 2,5 – also eine ordentliche 3+. Am besten

schneiden die Großbanken und Landesbanken

mit einer Durchschnittsnote von 2,2

ab, gefolgt von den kleinen Privatbanken mit

2,4. Die größte Selbstkritik zeigt sich bei den

Genossenschaftsbanken mit 2,6 sowie den

Sparkassen mit 2,7 (siehe Abbildung 11).

Auf dem Weg in die digitale Zukunft mangelt

es vor allem an IT-Kapazitäten und einer

ausreichenden IT-Infrastruktur (siehe Abbildung

12). Mit 38 Prozent ist dies die am meisten

genannte Herausforderung – und zugleich der

wichtigste Aspekt. Denn so kreativ die digitalen

Lösungen für neue Kundenangebote und bessere

interne Prozesse auch sein mögen – ohne

eine ordentliche IT fehlt die Basis, diese umzusetzen.

Bedenklich ist daher, dass die Befragten

die IT-Infrastruktur ihrer Institute eher verhalten

bewerten (siehe Abbildung 13). Nur elf Prozent

bezeichnen sie als sehr gut und immerhin

ein Drittel als gut. 35 Prozent geben ihr die

Note „befriedigend“. Ein Fünftel sieht sogar

schwarz bei der eigenen IT: 13 Prozent sagen,

sie sei ausreichend, sieben Prozent nennen sie

mangelhaft.

Das Problem ist, dass sich in der IT die Historie

vieler Banken widerspiegelt, die von ei-


26 banking insight

nem ständigen Wechsel von Zukäufen und

Verkäufen sowie von Outsourcing und Eingliederungen

geprägt ist. Die IT-Systeme neuer

Bereiche wurden dabei oft eher schlecht als

recht integriert. Die Folge: Heute herrscht in

vielen Banken ein IT-Wildwuchs mit zahlreichen

Insellösungen. Sich auf dieser Grundlage

erfolgreich für die digitale Zukunft aufzustellen,

ist ein schwieriges Unterfangen.

Fehlende Ressourcen

Um diesen Zustand zu ändern, braucht es vor

allem Geld und Personal. Doch an beidem mangelt

es. Die am zweitmeisten genannte Hürde

sind mit 36 Prozent die hohen Kosten von Digitalisierungsprojekten

beziehungsweise das

mangelnde Budget hierfür (siehe Abbildung

12). Dies beklagen vor allem die Groß- und Landesbanken.

Von ihnen sagen sogar 43 Prozent

– und damit sieben Prozentpunkte mehr als

der Durchschnitt –, dass budgetäre Widerstände

der Digitalisierung im Weg stehen.

Außer Geld fehlt es vor allem auch an Personal,

um die Digitalisierung voranzutreiben.

35 Prozent aller Befragten kritisieren das. Vor

allem Genossenschaftsbanken scheinen damit

zu kämpfen – von ihren Vertretern sagen sogar

41 Prozent, dass sie nicht über genügend personelle

Ressourcen verfügen. Bei den Großbanken

scheint das kein ganz so großes Problem

zu sein: Nur 28 Prozent nennen dies als Hürde.

Regulierung beansprucht

wichtige Kapazitäten

Wahrscheinlich wären Geld und Personal vorhanden,

wenn beides nicht an anderer Stelle

so stark zum Einsatz käme: bei der Umsetzung

von Regulierungsanforderungen. 29 Prozent

beklagen, dass dies Ressourcen bindet, die an

anderer Stelle gebraucht würden – zum Beispiel

10

Wie die Befragten ihre Institute für die Zukunft

aufgestellt sehen

Weiß

Mangelhaft

nicht

4%

2%

Ausreichend

8%

13%

Sehr gut

25%

Befriedigend

33%

40%

Gut

Großbank/Landesbank

Genossenschaftl. Kreditinstitut

Sparkasse

Basis: alle Befragten, N = 246 (Einfachnennung)

Sehr

gut

7%

5 %

Foto: popovaphoto/Getty Images


Perspektiven 27

bei der Digitalisierung. Besonders die Genossenschaftsbanken

(37 Prozent) und die Sparkassen

(43 Prozent) kämpfen damit.

Wissen ist Macht

Ebenfalls 29 Prozent sagen, dass ihnen

schlichtweg Know-how fehle, um Digitalisierungsprojekte

voranzutreiben. Denn dafür

braucht es vor allem drei Dinge: ein profundes

IT-Wissen, kreative Ideen sowie eine gewisse

Nähe zu den Wünschen und Konsumgewohnheiten

im digitalen Zeitalter. Nicht

umsonst fällt im Zuge der Digitalisierung

immer wieder das Schlagwort „Coden“, also

„Programmieren“, was von zahlreichen Experten

als Sprache der Zukunft angesehen

wird. Gerade die Fach- und Führungskräfte

der Sparkassen sagen mit 44 Prozent überdurchschnittlich

häufig, dass ihnen digitales

Know-how fehle. Interessanterweise bewerten

die Genossenschaftsbanken diesen Aspekt

mit 20 Prozent weniger als akutes Problem,

ebenso wie die Großbanken.

Immerhin bewerten 28 Prozent aller Bankenvertreter

die digitalen Kompetenzen in

ihrem Hause als gut, 13 Prozent sogar als sehr

gut (siehe Abbildung 14). In der Summe zeigen

sich also 41 Prozent optimistisch, weitere 39

Prozent bezeichnen das Digital-Know-how

zumindest als befriedigend. 20 Prozent sind

hierbei allerdings negativ eingestellt: Zwölf

Prozent bewerten es gerade mal als ausreichend,

vier Prozent als mangelhaft und ein

Prozent als ungenügend.

Institute setzen auf Fortbildung

Die Banken wissen offensichtlich um diese

Defizite und scheinen zu reagieren. 47 Prozent

der Befragten sagen, dass es bei ihnen Fortund

Weiterbildungsangebote rund um die

11

Regulierungsnoten für die Institute

Großbank/

Landesbank

Privatbank/

Regionalbank

Sparkasse

Genossenschaftl.

Kreditinstitut

Schulnoten von 1 = sehr gut

bis 6 = ungenügend

ZEUGNIS

Gesamt 2,5

2,2

2,4

2,7

2,6

Basis: alle Befragten, N = 246 (Einfachnennung)

12

Die größten Hürden bei Digitalisierungsprojekten

Fehlende IT-Kapazitäten,

unzureichende IT-Infrastruktur

38%

Hohe Kosten bzw. Budgetmangel

36%

43%

Großbank/Landesbank

Fehlende personelle Ressourcen

Umsetzung von Regulierungsanforderungen, die

Ressourcen an anderer Stelle gebunden haben

29%

35%

37%

41% Genossenschaftliches Kreditinstitut

Genossenschaftliches Kreditinstitut

Fehlendes Know-how im Unternehmen

29%

44%

Sparkasse

Termindruck bei anderen Projekten

28%

Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern

28%

Zu hohe Komplexität der Umsetzung

26%

Unsicherheit über Akzeptanz bei den Kunden

17%

Sonstige

1%

Weiß nicht

Nichts davon

6%

2%

Basis: alle Befragten, N = 246 (Einfachnennung)


28 banking insight

13

Bewertung der

IT-Infrastruktur

14

Bewertung des

digitalen Know-hows

Ausreichend

Mangelhaft

13%

Weiß

nicht

7% 2% Sehr gut

11%

Ungenügend

Mangelhaft Sehr gut

4% 1% Ausreichend

13%

15%

33%

Gut

28%

Gut

35%

39%

Befriedigend

Befriedigend

Basis: alle Befragten, N = 246 (Einfachnennung)

Basis: alle Befragten, N = 246 (Einfachnennung)

Digitalisierung gibt (siehe Abbildung 15). Bei den

Sparkassen, wo sich die Befragten bei der Digitalisierung

besonders selbstkritisch zeigen, sind

es sogar 52 Prozent – also fünf Prozentpunkte

mehr als der Durchschnitt. Das Problem wird

dort also erkannt und angegangen. Von den

Vertretern aus Großbanken sagen mit 43 Prozent

etwas weniger Befragte, dass es Weiterbildungsmöglichkeiten

zu dem Thema gibt.

Hilfe von außen

Sie setzen dafür überdurchschnittlich stark auf

neue Mitarbeiter, mit denen sie sich die Digitalkompetenz

ins Haus holen. Während ein

Viertel aller Befragten sagen, dass dies bei ihnen

der Fall ist, stimmen von den Repräsentanten

der Großbanken 34 Prozent dieser Aussage

zu – also neun Prozentpunkte mehr als

der Gesamtdurchschnitt. Im Gegensatz dazu

sprechen nur 16 Prozent der Fach- und Führungskräfte

aus Sparkassen von Neueinstellungen

als Maßnahme zur Digitalisierung. Außer

über neue Kollegen lässt sich digitales Knowhow

auch durch spezialisierte Dienstleister

erreichen. 23 Prozent kaufen externes Knowhow

hinzu, bei den Genossenschaftsbanken

sind es sogar 27 Prozent. Viele Banken bleiben

aber auch einfach untätig: 17 Prozent sagen,

dass es keine speziellen Maßnahmen gibt. Zehn

Prozent geben an, davon nichts zu wissen. Dies

kann ein Hinweis darauf sein, dass Banken tatsächlich

passiv bleiben oder das Vorgehen

einfach nicht im Unternehmen kommuniziert

wird.

IT-Fachwissen gefragt

Ob alte oder neue Kollegen – in Zeiten der Digitalisierung

erwarten Banken von ihren Mitarbeitern

vor allem technisches Know-how und

IT-Fachwissen. Dies ist der mit 44 Prozent am

Fotos: Stanislaw Pytel, Thomas Northcut/Getty Images


Perspektiven 29

meisten genannte Punkt. Bei den Großbanken

erwarten dies sogar 54 Prozent, womit sie ganze

zehn Prozentpunkte über dem Durchschnitt

liegen (siehe Abbildung 16). Projekterfahrung

im Bereich der digitalen Transformation ist die

am zweithäufigsten genannte Erwartung. Mitarbeiter

sollen demnach schon mal in Digitalisierungsvorhaben

aktiv gewesen sein.

Digital Natives sind

kein Erfolgsgarant

Dass ihre Mitarbeiter „Digital Natives“ sind,

also in der digitalen Welt groß geworden sind

und eine gewisse Affinität zu ihr haben, ist lediglich

15 Prozent wichtig. Vor allem die Sparkassen

achten darauf. Dort nennen 25 Prozent

der Befragten diesen Punkt. Alles in allem

reicht es aber nicht aus, nur in der digitalen

Welt beheimatet zu sein – es ist lediglich ein

nettes Extra. Der am wenigsten genannte Punkt

ist mit zwölf Prozent die Führungskompetenz

der Kollegen. Wenn die Kompetenzen der Mitarbeiter

– und vor allem die IT der Banken –

stimmen, dann steht einer erfolgreichen digitalen

Zukunft nichts im Wege. ■

15

Personalentwicklungsmaßnahmen rund um die Digitalisierung

Ja, es gibt interne Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten.

47%

52%

Sparkasse

Ja, es werden/wurden neue Mitarbeiter eingestellt.

25%

34%

Großbank/Landesbank

Ja, wir kaufen externes Know-how hinzu.

23%

Nein, es gibt/gab keine speziellen Maßnahmen.

17%

Weiß nicht.

10%

Basis: alle Befragten, N = 246 (Einfachnennung)

16

Erwartete Kompetenzen der Mitarbeiter für die Digitalisierung

Technisches Know-how, IT-Fachwissen

44%

54%

Großbank/Landesbank

Projekterfahrung

27%

Digitalaffinität (Stichwort „Digital Natives“)

15%

25%

Sparkasse

Führungskompetenz

12%

Sonstiges

2%

Basis: alle Befragten, N = 246 (Einfachnennung)


30 banking insight

Fintechs

Kooperation statt Angriff

Keiner kann sich den neuen Akteuren der Finanzbranche entziehen: Fintechs wirken

sich auf alle Bereiche der Steuerung der Banken aus. Bei der Frage, wie die Institute

darauf reagieren sollen, scheiden sich die Geister: Die Antworten reichen von Zusammenarbeit

bis hin zum Nichtstun.

Foto: Guido Mieth/Getty Images


Perspektiven 31

Sie sind Technikunternehmen und Finanzdienstleister

in einem: Fintechs.

Immer mehr von ihnen drängen mit

immer mehr innovativen, pfiffigen Angeboten

auf den Markt. Sie alle machen sich die

neuen digitalen Möglichkeiten zunutze, um den

Endverbrauchern das Banking zu erleichtern

– und diese nehmen das dankend an. Schließlich

haben sie sich längst dran gewöhnt, mit dem

Smartphone stets online zu sein und mit einem

Klick oder Wisch übers Display alles bequem

zu erledigen: Einkäufe, Kommunikation mit

Freunden, Terminvereinbarungen, Routenplanung

– warum also nicht auch Bankgeschäfte?

Dafür sorgen Fintechs. Und sie lassen die etablierten

Banken spüren, dass sie sich bewegen

müssen, um nicht den Anschluss zu verpassen.

Die Neuen sind da

Die Befragten sehen große Auswirkungen der

Finetchs in allen Bereichen der Gesamtbanksteuerung

– allen voran bei den Geschäftsmodellen

(siehe Abbildung 17). 23 Prozent sehen

hier einen sehr großen Einfluss, 35 Prozent

immerhin einen großen. Zusammen macht dies

stattliche 58 Prozent. In allen anderen Bereichen

sieht jeweils weniger als die Hälfte der

Befragten einen sehr großen oder eher großen

Einfluss der Fintechs. An zweiter Stelle folgt

die Risiko- und Ertragssteuerung: Zwölf Prozent

sprechen von sehr großen Auswirkungen, mehr

als ein Drittel von großen. Zusammen macht

das 46 Prozent. Dahinter folgt die interne Organisationsstruktur,

bei der 17 Prozent einen

sehr großen Einfluss sehen, knapp ein Viertel

einen großen. In Summe sind das 41 Prozent.

Mit etwas mehr als einem Drittel sehen die

wenigsten Befragten starke Effekte aufs interne

und externe Berichtswesen. Konkret sprechen

elf Prozent von einem sehr starken Einfluss und

23 Prozent von einem eher starken.

In der Schockstarre

Banken scheinen sich von den neuen Marktakteuren

überrumpelt zu fühlen. Denn es besteht

nicht wirklich Einigkeit darüber, wie sie damit

umgehen sollen. 20 Prozent sagen, dass sie

noch gar nicht reagieren und erst beobachten,

wie sich der Markt und die Fintechs entwickeln

(siehe Abbildung 18). Bei den Sparkassen sagen

dies sogar 31 Prozent. Zehn Prozent finden, dass

Fintechs nur eine untergeordnete Rolle für ihr

Institut spielen, 17 Prozent wissen gar nicht, ob

und wie ihre Bank darauf reagiert. In Summe

sind also 47 Prozent und damit knapp die Hälfte

aller Banken untätig oder ratlos, was Fintechs

angeht. Die gute Nachricht: Im Umkehrschluss

heißt das, dass 53 Prozent und damit

mehr als die Hälfte bereits konkret aktiv sind.

Mit 26 Prozent sagt der größte Anteil der

Befragten, dass ihr Institut auf Kooperation mit

Fintechs setzt, um von ihrem Know-how zu

profitieren. Hier sind vor allem Großbanken

besonders aktiv. 38 Prozent von ihnen gehen

so vor – das sind zwölf Prozentpunkte mehr als

der Gesamtdurchschnitt. Zudem sagen 19 Prozent

aller Befragten, dass ihre Bank sich an

Fintechs beteiligt. Auch hier sind vor allem

Großbanken aktiv (26 Prozent). Ebenfalls 19

Prozent aller Banken nehmen ihr Glück lieber

selbst in die Hand. Sie sagen, dass Fintechs für

sie scharfe Wettbewerber darstellen, denen sie

sich mit eigenen Produkten und Innovationen

stellen. 15 Prozent sagen, dass sie Fintechs komplett

aufkaufen.

All diese Antworten zeigen, dass Fintechs

sich als neue Player etabliert haben, mit denen

sich die Banken ernsthaft auseinandersetzen

– ob aktiv oder passiv. ■

17

Einfluss der Fintechs auf die wesentlichen Bereiche der Gesamtbanksteuerung

Geschäftsmodelle

bzw. Produkte

Risiko- und

Ertragssteuerung

Interne

Organisationsstruktur

Internes und

externes Berichtswesen

15% 14% 12%

13%

23%

17%

13% 11%

9%

11%

11%

15%

34%

24%

19%

35%

30%

35%

38%

23%

Sehr stark

Eher stark

Eher weniger

Gar nicht

Weiß nicht

Basis: alle Befragten, N = 246 (Skala: Sehr groß / Eher groß / Eher gering / Sehr gering / Weiß nicht, sortiert nach TOP-2)

18

Reaktionen der Banken auf Fintechs

Wir kooperieren mit Fintech-Unternehmen, um von deren know-how zu profitieren.

Wir beteiligen uns an Fintech-Unternehmen.

Fintechs sind für uns in vielen Bereichen scharfe Wettbewerber geworden,

denen wir uns mit eigenen Produkten und Innovationen stellen.

Wir kaufen Fintech-Unternehmen auf.

Sonstiges

Wir reagieren derzeit (noch) nicht, sondern beobachten erst den Markt und

die Entwicklung der Fintechs.

Fintechs spielen für unser Institut nur eine untergeordnete Rolle.

Weiß nicht.

26%

38%

26% Großbank

Großbank

19%

19%

15%

1%

10%

20%

31% Sparkasse

17%

Basis: alle Befragten, N = 246 (Mehrfachnennung)


32 banking insight

Vier Fragen an drei Experten

Freund

oder Feind?

An der Digitalisierung scheiden sich die Geister – vor allem was Fintechs

betrifft. Drei Fachleute aus der Praxis beziehen Stellung. Der

Tenor: Die Start-ups sind eher eine Chance als eine Gefahr.

Gerhard Kebbel, Bereichsleiter

„Strategieprojekt Digitalisierung“

bei der Helaba

Tomas Peeters, Chief Strategy Officer

bei der ING-DiBa

Simon Ullrich, Gründer und Geschäftsführer

von Smart Trade

Fotos: Helaba, Fritz Philipp, smarttra.de GmbH, Brian Hagiwara/Getty Images


Praxis 33

1.

Immer mehr Fintechs drängen auf den Markt.

Woher rührt diese Entwicklung?

Kebbel: Die Technologie hat sich weiterentwickelt.

Wir haben heute zum Beispiel mobiles Internet und

Data Analytics. Dadurch lassen sich in allen Branchen

die Wertschöpfungsketten aufbrechen. Dabei

nehmen sich neue Marktakteure vor allem lukrative

Teile der Kette vor und machen hier neue, attraktivere

Angebote. Und wenn das Einzelne erfolgreich

vormachen, dann gibt es auch zahlreiche Nachahmer.

Hinzu kommen Investoren aus den USA, die an

dieses Modell glauben. Das Investitionsvolumen in

Fintechs ist in Europa explodiert. Und wenn es Geld

gibt, dann gibt es auch Resonanz in Form von Ideen.

Peeters: Es ist ein Angebotsmarkt von neuen digitalen

Ideen. Es gibt sowohl inspirierende Ideen von

Gründern und aus anderen Branchen als auch die

Bereitschaft, Kapital in diese zu investieren. Gleichzeitig

waren viele Banken in den letzten Jahren sehr

auf Regulatorik und die Folgen des Niedrigzinsumfelds

konzentriert. Der Kunde und Innovationen für

den Kunden wurden teilweise bei manchen Banken

vernachlässigt. Dadurch gibt es natürlich andere

Anbieter, die diese Lücke zu füllen versuchen.

Ullrich: Diese Dynamik basiert vor allem auf neuen

Technologien. Sie ermöglichen neue Geschäftsmodelle

und völlig neuartige Anwendungen – wie zum

Beispiel Robo Adviser oder private Kreditplattformen.

Darüber hinaus lassen sich dank neuer Technologien

aber auch bestehende Prozesse und Strukturen

durch effizientere Lösungen verbessern und

verschlanken. Fintechs sind häufig schneller als

etablierte Finanzkonzerne, das innovative Potenzial

neuer Technologien zu nutzen.

2.

Es scheint, als treiben Fintechs die etablierten Institute

vor sich her. Warum mussten erst Fintechs kommen, um

Bewegung in die Digitalisierung zu bringen?

Kebbel: Das würde ich so nicht sagen. Die Kundenbedürfnisse

haben sich geändert – und es ist

schwieriger, solchen Veränderungen innerhalb

bestehender Strukturen und Geschäftsmodelle

entgegenzukommen, als wenn ich bei null anfangen

kann. Zweites ist bei Start-ups der Fall. Zudem müssen

sich Banken stets fragen: Was kostet mich das?

Bringt mir das Rendite? Bei einem Start-up erwartet

aber kein Investor, dass da direkt eine Rendite

rauskommt. Dadurch können sie viel freier und

auch risikofreudiger agieren als etablierte Banken.

Um Angebote profitabel zu betreiben, braucht es

nicht zuletzt eine kritische Masse an Nutzern: Geschäftsideen

müssen die Bedürfnisse der Kunden

treffen und die Fähigkeit aufweisen, schnell viele

Konsumenten zu gewinnen. Das lässt sich bei Endkunden

deutlich einfacher bewerkstelligen als bei

Geschäftskunden. Und etablierte Banken haben

schlichtweg auch diese wichtige Gruppe im Blick.

Peeters: Wir glauben nicht, dass Fintechs Banken

vor sich hertreiben. Sind Fintechs Innovationstreiber?

Ja, aber die Start-ups finden in allen Segmenten

nicht direkt den Zugang zum Kunden, deshalb geht

der Weg der meisten Fintechs in Richtung Kooperation

mit Banken oder anderen großen Dienstleistern.

Vor allem weil es beim Bankgeschäft um Vertrauen

geht und die Menschen auch nach der Finanzkrise

den Banken am meisten beim Thema Geld

vertrauen. Kooperation setzt aber voraus, dass die

Banken einen gewissen Grad der Digitalisierung

selber erreicht haben, damit sie den neuen Service

auch für ihre Kunden anbieten können.

Ullrich: In den vergangenen Jahren lag der Fokus

bei Banken vor allem auf Krisenmanagement und

weniger auf Innovation. Sie mussten die Folgen der

Finanzkrise bewältigen, ihre Geschäftsmodelle an

die neuen regulatorischen Anforderungen anpassen

und außerdem lernen, in einer Welt mit Zinsen

nahe dem Nullpunkt zurechtzukommen. Jetzt jedoch

merken viele Banken, dass sie ihren Fokus

stärker auf die technologischen Herausforderungen

ihres Geschäfts richten müssen. Denn Fintechs

fungieren als Schaufenster und insofern als Beschleuniger

des technologischen Wandels. Sie machen

für alle sichtbar, welches Potenzial in den

neuen Technologien steckt und welche Innovationen

auf die Finanzbranche zukommen. Banken

können sich diesen Entwicklungen nicht entziehen,

sie müssen wohl oder übel auf den Zug aufspringen.

Daher entsteht manchmal der Eindruck, die junge

Fintech-Branche treibe die etablierten Banken vor

sich her.


34 banking insight

3.

Inwiefern stellen Fintechs

eine Bedrohung für etablierte Banken dar?

Kebbel: Die Bedrohung ist überschaubar. Im

Endkundengeschäft gibt es gewisse Bereiche,

in denen zwischen Banken und Fintechs harte

Konkurrenz entstehen kann. Da müssen die

etablierten Institute dann eine Antwort finden.

Ein Beispiel ist die Smartphone-Bank N26, die

vor allem in Konkurrenz zu Direktbanken tritt.

Grundsätzlich stellen Fintechs aber eher eine

Chance als eine Bedrohung dar. Beide Seiten

können von Kooperationen profitieren. Fintechs

haben ganz andere Möglichkeiten, schnell

und kreativ auf Kundenwünsche zu reagieren.

Das können Banken sich zunutze machen. Im

Gegenzug bringen Banken für Fintechs ausreichend

viele Kunden mit, damit sich ihre Ideen

am Ende auch rechnen – diese kritische Masse

für eine ordentliche Skalierung fehlt den Startups

in der Regel. Gefährlich finde ich es eher,

wenn sich die großen Internetkonzerne ans

Banking wagen – sie sind schließlich auf Kooperationen

mit Banken nicht angewiesen. Die

IT-Konzerne haben selbst genügend Kapital

und ausreichend Kunden, um ihre Geschäftsideen

zu skalieren. Eine weitere Gefahr sehe

ich in der geplanten Zahlungsrichtlinie PSD 2.

Demnach sollen Kunden selbst entscheiden,

wem sie ihre Zahlungsverkehrsdaten zur Verfügung

stellen. Sie können sie etwa Fintechs

verfügbar machen, die dann anhand Data-

Analaytics-Methoden speziell auf die Kunden

zugeschnittene Produkte anbieten. In diesem

Moment stellen sich Fintechs als Dienstleister

zwischen Banken und Kunden. Die Institute

laufen dann Gefahr, nur noch zum Datenlieferanten

degradiert zu werden.

Peeters: Fintechs besetzen gezielt einzelne

Schwerpunkte im Finanzsegment. Dies werden

sie unterschiedlich erfolgreich machen und

von dort aus versuchen zu wachsen. Bisher

sehen wir keine Bedrohung oder Verdrängung

durch Fintechs. Unklar ist, ob und wie sich die

Tech-Giganten an das Banking wagen werden.

Ullrich: Auch wenn Fintechs den Innovationsdruck

in der Finanzbranche erhöhen, stellen

die meisten jungen Unternehmen keine Bedrohung

dar. Nur wenige Fintechs werden zu echten

Konkurrenten der Banken werden. Zahlreiche

Fintechs sind jedoch bereits heute als

Outsourcing-Partner aufgestellt und erbringen

Dienstleistungen für Banken. Dies gilt vor allem

im Bereich „RegTech“, in dem auch Smart

Trade aktiv ist. Wir unterstützen Finanzinstitute,

die neuen regulatorischen Anforderungen

zum Beispiel aus PRIIPS, MiFID II oder EMIR

zu erfüllen, indem wir unter anderem die von

der Finanzaufsicht geforderten Parameter und

Reportings automatisiert erzeugen und über

Schnittstellen zur Verfügung stellen. Unsere

Kunden müssen die aufwändigen IT-Prozesse

daher nicht selbst implementieren.


Praxis 35

4.

Viele Banken kooperieren auch mit Fintechs, beteiligen

sich an ihnen oder übernehmen sie komplett. Aber passen

Banken und Fintechs überhaupt zusammen?

Kebbel: Banken haben traditionell keine Forschungs-

und Entwicklungsabteilung. Diese

Aufgabe fiel bisher den Beratern zu, die über

ihre Arbeit nah am Kunden waren und neue

Produktideen ins Unternehmen gebracht haben.

Heute können Fintechs die Funktion der

F&E-Einheit übernehmen. Banken können

gezielt mit solchen Start-ups kooperieren, die

genau dort aktiv sind, wo die Institute gerne

wachsen wollen. Die Banken profitieren also

durch die gezielte Fortentwicklung ihres Geschäfts

– und Fintechs profitieren durch die

Skalierung ihrer Ideen dank der zahlreichen

Bankkunden. Eine echte Win-win-Situation. Vor

diesem Hintergrund passen Banken und Fintechs

sehr gut zusammen.

Peeters: Aus der Kundenperspektive passen

sie zusammen, da der Kunde gerne eine Endto-End-Beziehung

hat. Eine zu enge Zusammenarbeit

kann für das Fintech aber hinderlich

sein, wenn Fintechs zu stark in unveränderte

Bankstrukturen eingebunden werden und so

ihre Agilität verlieren. Banken müssen selber

agiler werden und können diese nicht durch

Beteiligungen und Übernahmen importieren.

Die Banken müssen lernen, anders zu arbeiten.

Ullrich: Ja, absolut. Zahlreiche Fintechs streben

Kooperationen mit Banken an. Viele Anwendungen,

die Fintechs derzeit entwickeln

und damit Erfahrungen am Markt sammeln,

werden künftig auch von Banken angeboten

werden. In diesem Kontext wird es mit Sicherheit

auch Übernahmen geben, aber wesentlich

häufiger werden wir künftig sehen, dass Banken

einzelne Anwendungen und Tools von Fintechs

einkaufen und an ihre IT-Infrastruktur anbinden

werden. Davon können alle Seiten profitieren:

Der Bankkunde kommt somit in den

Genuss innovativer neuer Anwendungen, ohne

dass er seine Bankverbindung wechseln muss.

Fintechs können ihre Produkte verkaufen, ohne

selbst zur Bank zu werden und sich mühsam

einen eigenen Kundenstamm zu erarbeiten.

Und Banken profitieren von der Innovationskraft

der jungen Start-ups. ■


Schutzgebühr 69,– Euro inkl. MwSt. Alle Rechte vorbehalten.

© 2017 Handelsblatt GmbH/msgGillardon AG

Das Werk ist urheberrechtlich geschützt und darf weder ganz noch in Auszügen ohne

schriftliche Genehmigung des Herausgebers vervielfältigt oder verbreitet werden.

Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung bei Kopien, die

Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM.

Weitere Magazine dieses Users