Die Tür zum Erfolg – was steckt dahinter? - initiative*magazine #1

07/2011 an alliance of entrepreneurial experts
eine Initiative der amontis consulting Partner
Die Tür zum Erfolg:
» Was steckt
dahinter? «
Schlüssel-Themen
für Unternehmen &
Unternehmer
* Thema Mitbestimmung: Wer
bestimmt eigentlich mit?
* Personal- und
Wissensmanagement:
Erfolgreich im Team
* Paralyse durch Analyse?
* PMO – der erweiterte Blick
auf Unternehmensführung
* Wert, Risiko und Rating
– Aspekte einer robusten
Strategie
* Risiko-Kommunikation:
Mission Impossible?
* Im Einkauf liegt der Gewinn
* Sicherheit und ihre
Standards im elektronischen
Zahlungsverkehr
amontis publikationen | ddv verlag | Herausgeber: Dr. Roland Dumont du Voitel | ISSN: 2192-6069 | € 5,00

an alliance of entrepreneurial experts
Consulting · Coaching · Training · Workshops · Interim Management
“amontis ist eine
internationale Allianz
unternehmerischer
Experten”
Unsere Experten kommen aus
Top-Unternehmen, die über die
Jahre vielen unterschiedlichen
Unternehmen im öffentlichen sowie
im privaten Sektor auf ihrem Weg
von der Entwicklung der Strategie
bis hin zu ihrer Umsetzung durch
Projekte geholfen haben.
Branchen
Chemie, Pharma & Gesundheit
Energie, Rohstoffe, Ver- &
Entsorgung
Konsumgüter
Maschinenbau
Finanzdienstleistungen, Banken &
Versicherungen
Mobilität, Transport, Reise &
Touristik
Telekommunikation, Information,
Medien & Entertainment
Handel
Bildung
Zeitarbeit
Ministerien
Ministerien & Regierungen von
Bundesländern
Stadtverwaltungen
Landkreise/Regionen
Non-Profit Organisationen, NGOs
& Öffentliche Organisationen,
Forschungsinstitutionen
“Viele Kunden arbeiten
seit vielen Jahren mit uns
zusammen - ein guter Maßstab
für unseren Beitrag”
Wir können stolz auf eine
lange Liste von bekannten und
angesehenen Firmen blicken, die
von unseren Partnern Trainings-,
Coachings-, Beratungs- und/oder
Managementleistungen in Anspruch
genommen haben.
Kunden
BASF
Novartis
RWE
Müller
Nestlé
Royal Unilever
Waterford
Südzucker
Wedgewood
Federal Mogul
Honda
Citibank
Crédit Suisse
Deutsche Bank
Diners Club
EZB
Société Générale
UBS
BMW
Dachser France
DER Reisebüro
Deutsche Bahn
EADS
LTU
www.amontis.com/de/
unternehmen/kunden
Lufthansa
Schenker
Swissair
Thomas Cook
Transrapid
TUI Group
British Telecom
Hitachi
Nokia
Orange
Siemens
Toshiba
REWE
SPAR
WMF
Bertelsmann
Stift.
Paul Ehrlich Inst.
Dt.
Welthungerhilfe
Stadt Mannheim
Artland
u.v.m.
“Die größte Hürde ist die
Übersetzung von Ideen in
Taten”
Die Kernkompetenz von amontis
liegt in der Umsetzung von Ideen
und Strategien durch Projekte und
Programme.
Beratungsdienstleistungen
Strategie
Strategisches Management
Strategische Marktforschung
Optimierung von
Geschäftsmodellen
Marketingstrategien
Kundenbeziehungsmanagement
(CRM)
Pricing
Risiko- und Chancenmanagement
Strategischer Einkauf / Supply
Chain
Restrukturierung
Assessment der Geschäftsrisiken &
-chancen
Geschäftsprozesse &
Organisationsoptimierung
Organisationsentwicklung
Geschäftsprozessanalyse &
-optimierung
Change Management
Projektmanagement
Projektmanagement
Projektportfoliomanagement
Project Rescue & Turnaround
PMO (Project / Program / Portfolio
Management Office)
Reifegrad des Projektmanagements
- Organisational Project
Management Maturity Model
(OPM3 ® )
Krise & Turnaround
Turnaround
Rekapitalisierung
Produktivität & Innovation
Wissensmanagement
Balanced Scorecard
Benchmarking
Mobilitätsmanagement
Innovationsmanagement
Betriebsklimaanalysen
Process Mining
Allianzen & Fusionen
Akquisitionen & Veräußerungen
(M&A)
Outsourcing
Strategische Allianzen &
Netzwerkmanagement
Privatisierung
Public Private Partnership
www.amontis.com/de/
kompetenzen

an alliance of entrepreneurial experts | 3
Editorial
Die Entstehung eines Magazins
Arlette Dumont du Voitel
Wer hat denn heute noch Zeit, ein Buch zu lesen, geschweige
denn eines zu schreiben?
Ein Spaziergang durch den Bücherwald "amazon" oder einen gut bestückten
Bücherladen führt es einem immer wieder vor Augen: die Fülle an relevanten
Themen, denen man sich noch nicht, unzureichend oder (zu) lange
nicht gewidmet hat. Gerade vor dem Hintergrund von (Finanz-)Krisen und
Fukushimas, die an Welt und Weltbildern gerüttelt und einen ungeheureren
Bedarf an neuen Ansätzen freigesetzt haben, erfahren diese Themen eine
neue Bedeutung. In jedem von ihnen könnte der Schlüssel zum Erfolg liegen.
Berufsbedingt haben amontis Partner und Consultants das Privileg, Einblicke
in viele unterschiedliche Organisationen und Bereiche, und damit
wertvolle Erkenntnisse über die sogenannten "Schlüssel zum Erfolg" zu gewinnen.
Viele dieser Erkenntnisse haben ihren Weg in die Fachliteratur gefunden.
Fraglos gibt es heute schnellere Wege der Informationsverarbeitung
und -beschaffung, die hinsichtlich der immer knappen Ressource Zeit von
Lesern und (nicht-hauptberuflichen) Autoren gleichermaßen präferiert werden.
Gerade weil Fachbücher Themen in der Regel quantitäts- und qualitätsmäßig
besser bearbeiten, sind sie unvergleichbar zeitaufwendig und werden
für "das Wochenende" oder "den Urlaub" zum Lesen bzw. Schreiben "aufgeschoben",
was realistisch oft eher einem "aufgehoben" gleichkommt.
Um strategische und operative Schlüsselthemen in qualitativ hochwertigen,
"lese- und schreibgerechten" Portionen servieren zu können, haben wir die
Initiative ergriffen und dieses Magazin ins Leben gerufen. Sie halten 8 Fachartikel
über 12 Seiten in Ihren Händen. Im Namen des gesamten amontis
Teams wünsche ich Ihnen, dass diese Artikel in ihrer Kürze und Prägnanz
Ihnen ein bereicherndes Leseerlebnis bieten.
Arlette Dumont du Voitel | Redaktion, Layout und Art-Direction
Mit Dank an die Autoren und Partner von amontis, die einen Beitrag zu dieser
Ausgabe geleistet haben (gelistet in der Reihenfolge ihrer Beiträge):
Friedel Martiny ist mit mehr als 15 Jahren Erfahrung als Geschäftsführer und
Arbeitsdirektor gefragter Fachmann bei Restrukturierungsprojekten.
Dr.-Ing. Josef Hofer-Alfeis ist erfolgreicher Berater, Coach, Trainer und Dozent
für Wissens- und Innovationsmanagement.
Rüdiger Liebe hat viele private und öffentliche Organisationen bei der Organisations-,
IT- und Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich beraten.
Dr. Roland Dumont du Voitel ist Experte in Strategie, Restrukturierung,
Change und Turnaround Management sowie Projektmanagement-Themen.
Dr. Werner Gleißner ist Experte im wertorientierten, strategischen Management
und Risikomanagement sowie Portfoliosteuerung und Rating.
Dr. Wilhelm Kross ist international anerkannter Experte in Risikomanagement
und hat viele Unternehmen in diesem Bereich geleitet bzw. beraten.
Federico Avellán Borgmeyer ist seit mehr als 20 Jahren in den Bereichen
Strategie, Organisation und Einkauf im In- und Ausland beratend tätig.
Dr. Lutz Martiny hat langjährige Erfahrung in der Informationsverarbeitung
und -management sowie in der Sicherheit der Informationstechnik.
Inhalt
Editorial
Thema Mitbestimmung:
Wer bestimmt eigentlich
mit?
Personal- und
Wissensmanagement:
Erfolgreich im Team
Paralyse durch Analyse?
PMO – der
erweiterte Blick auf
Unternehmensführung
Wert, Risiko und Rating
– Aspekte einer robusten
Strategie
Risiko-Kommunikation:
Mission Impossible?
Im Einkauf liegt der
Gewinn
Sicherheit und
ihre Standards
im elektronischen
Zahlungsverkehr
Buch-Empfehlung,
Partner & Impressum
Seite
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initiative*magazine | 07/2011

4 |
Mitbestimmung
Thema Mitbestimmung: Wer
bestimmt eigentlich mit?
Friedel Martiny
Wer in Deutschland in der Unternehmensführung
Verantwortung trägt, stößt regelmäßig auf den Begriff
„Mitbestimmung“. Doch wessen Mitbestimmung?
In vielen Berufsjahren habe ich keine
Situation erlebt, in der ein Mitarbeiter
nach Mitwirkung und Mitentscheidung
gefragt hat. Im täglichen Miteinander
zwischen dem Arbeitgeber und
seinen Mitarbeitern im Betrieb taucht
die Frage nach Mitbestimmung so gut
wie gar nicht auf. Man spricht über
Aufgaben, Ziele und gewünschte
Ergebnisse, und bewegt sich damit
vorrangig auf einer sehr sachlichen
und fachbezogenen Ebene.
Es scheint sich eher um ein Phänomen
zu handeln, das erst eine besondere
Kraft (und Problematik) entfaltet,
sobald die Interessen von Arbeitnehmern
durch Repräsentanten vertreten
werden. Dabei handelt es sich meist
um Fragen des sogenannten kollektiven
Arbeitsrechts, bei denen dann
auch sehr schnell Aspekte der Mitwirkung
und Mitentscheidung durch den
Betriebsrat eine Rolle spielen.
In nahezu jeder Sitzung des Managements
in einem beliebigen deutschen
Unternehmen wird die Frage der Mitbestimmung
berührt ohne zwangsläufig
expliziert diskutiert zu werden.
Unternehmerische Entscheidungen
werden zunächst aus finanzieller,
technischer oder marktbezogener
Perspektive erörtert. Die Mitbestimmungsrechte
kommen meist erst
dann zur Sprache, wenn die Entscheidungsfreude
von Mitarbeitervertretungen
"gebremst" wurde, die von
diesen Rechten Gebrauch machen
wollten.
Ausschlaggebend bei Restrukturierungsprozessen
ist gerade diese
organisationsdynamische Seite. Veränderungen
erwecken Ängste und
mit diesen Ängsten wird häufig Politik
gemacht. Der Unternehmer ist gut
beraten, sich vor Entscheidungen für
oder gegen signifikante Umstrukturierungsmaßnahmen
über die Ängste
und Erwartungen der Mitarbeiter zu
informieren, aber auch über die Interessen
anderer "Stakeholder", die
vor diesem Hintergrund ihre Politik
betreiben.
Die meisten Führungskräfte sind allerdings
wenig auf die Herausforderungen
durch das arbeitsrechtliche
und sozialpolitische Umfeld bei Veränderungen
und die proaktive Einbindung
von Mitarbeitervertretungen in
Veränderungsvorhaben vorbereitet.
Dafür ist es in den Beratungsunternehmen
mittlerweise angekommen,
sich um die Mitarbeitervertretung intensiv
zu „kümmern“ und sie in die
Prozessschritte des „Change“ einzubeziehen.
Als Einbeziehung praktiziert wird jedoch
fast ausschließlich die Bemühung,
Fachleute und Experten beider
Seiten - des Unternehmens und
des Betriebsrats - an einen Tisch zu
bringen. Gerade bei großen Projekten
treten angesichts dieser Anstrengung
und der Koordination von Beratern
und Anwälten die Einbindung der
Mitarbeiter selbst, die regelmäßige
Kommunikation über den Sinn, die
Notwendigkeit und die erreichten
Fortschritte bzw. Fehlschläge von
Projekten fast in Vergessenheit, aber
mindestens häufig in den Hintergrund.
Es ist daran zu erkennen, dass die
Wirklichkeit in den Unternehmen sich
häufig von den Wünschen und Vorstellungen
der "Väter" der Betriebsverfassung
entfernt hat. Dabei soll
an dieser Stelle nicht diskutiert werden,
ob die "Väter" der Betriebsverfassung
wirklich den Betriebsrat als
„Co-Manager“ im Unternehmen installieren
wollten. Unstrittig ist, dass
das Betriebsverfassungsgesetz in
der Tradition der Demokratisierung
im Betrieb steht. Das heißt für mich,
dass die Mitarbeiter zunächst die
Chance bekommen sollen, direkt an
Entwicklungen im Unternehmen teilzuhaben.
Im Gegenteil stellt man aber fest,
dass mit zunehmender Betriebsgröße
die direkte Kommunikation zwischen
Arbeitgeber und Mitarbeiter abnimmt,
und der Arbeitgeber dem Betriebsrat
das Feld der Information und Kommunikation
überlässt. Dies halte ich
für eine Fehlentwicklung.
Dem Betriebsrat gebührt die Anerkennung
und Einhaltung seiner
Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte.
Im Idealfall sollte Kooperation
der Konfrontation vorgezogen
und der Betriebsrat konstruktiv in die
Veränderungsprozesse eingebunden
werden. Darüber hinaus jedoch tun
wir dem Betriebsrat langfristig keinen
Gefallen, ihn in Verantwortungen
„einzuladen“, die er nicht tragen kann.
Zugleich entmündigen wir unsere Mitarbeiter,
wenn wir dauerhaft nur noch
an ihnen vorbei in der Hauptsache mit
dem Betriebsrat kommunizieren.
Auch wenn es Zeit kostet und wir dies
kaum noch gewöhnt sind: Mitbestimmung
heißt Einbinden der Mitarbeiter
in Entscheidungsprozesse und das
heißt direkte Kommunikation.
Es heißt aber auch: wir müssen uns
zu unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
bekennen und müssen uns
mit Ihnen partizipativ auseinandersetzen.
Das ist die Aufgabe des Arbeitgebers
und nicht die des Betriebsrats.
initiative*magazine | 07/2011

an alliance of entrepreneurial experts | 5
Wissensmanagement
Personal- und Wissensmanagement:
Erfolgreich im Team
Dr.-Ing. Josef Hofer-Alfeis
Das Personal ist ein Hauptträger des heute wichtigsten
Produtionsfaktors Wissen. Eine Kooperation der beiden
Disziplinen erscheint nicht nur sinnvoll, sie ist es.
Wissensaustausch an und fördern die
Kommunikation in Echtzeit.
Im Zuge des demografischen Wandels
ist die intensivere Zusammenarbeit
von Personal- und Wissensmanagement
essentiell. Systematische
Wissenserfassung, -vernetzung und
rechtzeitiger Wissenstransfer stellen
sicher, dass das Wissen im Unternehmen
aktuell und zugänglich erhalten
bleibt. Das erleichtert auch die
Eingliederung und Einarbeitung neuer
Mitarbeiter bedeutend.
Im Wandel von Industrie- zu Wissensgesellschaft
hat sich das Wissen als
Produktionsfaktor neben Kapital und
Arbeit etabliert und die Rolle des Mitarbeiters
als Träger des Faktors Arbeit
zum Träger des Faktors Wissen
entwickelt. Ausbildungs- und Wissensstand
haben dadurch an fundamentaler
Bedeutung gewonnen und
den Unternehmen eine neue Herausforderung
aufgetragen: Das Wissen
ihres Unternehmens besser zu managen
und in einer Zeit, in der Arbeitsplatzwechsel
häufig und Fachkräftenachwuchs
selten geworden sind,
zu sichern sowie neue Kompetenzen
und neues Wissen zu gewinnen, z.B.
durch gezielte Personalsuche, -entwicklung
und Talentförderung.
Trotzdem wird der Beitrag des Personalmanagements
zum Wissensmanagement
des Unternehmens noch
weitgehend unterbewertet. Wie die
anderen nicht-wertschöpfenden Supportfunktionen
muss es immer wieder
um Anerkennung kämpfen und seinen
Nutzen nachweisen. Der Zusammenarbeit
mit anderen Supportdisziplinen
wird dabei eher aus dem Weg
gegangen, wenn diese nicht sogar als
Konkurrenten gesehen werden.
Doch wo sich Wege kreuzen, können
auch wertvolle Synergien gehoben
werden. Personalmanagement,
insbesondere Personalentwicklung,
kann beispielsweise in Partnerschaft
mit Wissensmanagement erfolg
reicher mitgestalten und seine
Einflussbereiche erweitern. Der gemeinsame
Fokus liegt auf dem geschäftsrelevanten
Wissen, d.h. der
Befähigung zum effektiven Handeln
der Mitarbeiter. Das Wissensmanagement
erweitert dabei die Gestaltungsund
Handlungsräume des Personalmanagements,
da neben den
Einzelpersonen auch die Wissensträger
"Organisation" bzw. "Netzwerk"
und "Information" mit be trachtet
werden und das Zusammenspiel aller
drei Wissensträger verbessert wird.
Das Wissensmanagement bildet die
Brücke zwischen Geschäftsstrategie,
Wissensträgern und Personalmanagement.
Es ermöglicht, über eine
Wissensstrategie systematisch aus
der Geschäftsstrategie geschäftskritisches
Wissen und damit u.a.
strategisch relevante Fachkarrieren
abzuleiten und den Personalentwicklungsbedarf
zu bestimmen. Geschäftskritische
Wissensgebiete können
dadurch schneller entwickelt und
gute Fachkräfte gezielter gewonnen,
gefördert und gehalten werden.
Das Wissensmanagement erweitert
außerdem das Fachkarrieresystem
durch Wissensvernetzung über Organisationsgrenzen
hinweg, um das
meist verstreute, wertvolle Fachwissen
besser zu teilen und schneller
auszubauen. Experten-Netzwerke
oder Communities of Practice werden
in den geschäftskritischen Wissensgebieten
des Fachkarrieresystems
ins Leben gerufen und Fachkarriere-
Positionen durch Netzwerk-Moderationsaufgaben
bereichert. Diese
Netzwerke helfen, die Beziehungen
zwischen wichtigen Erfahrungsträgern
herzustellen und ihre Zusammenarbeit
geschäftsfördernd zu verbessern.
Web 2.0 -Anwendungen
bieten sich dabei zum Hinweis- und
In unserer älter werdenden, nachwuchsarmen
Gesellschaft heißt Personalmanagement
mit demografieorientiertem
Wissensmanagement
unterstützen nicht nur, das Wissen der
älteren Belegschaft auf die jüngere zu
übertragen bzw. den Wissenstransfer
etwa bei einem rentenbedingten
Mitarbeiterwechsel zu sichern. Es bedeutet
generell, altersgruppen-übergreifende
Wissensarbeit zu ermöglichen
und ggf. die wertvolle Erfahrung
der älteren Belegschaft mit den Ideen
und dem technologischen Knowhow
der jüngeren Generation zu ergänzen.
Und vor dem Hintergrund des immer
deutlicher werdenden Fachkräftemangels
werden Wissensmanagement-Lösungen
zur Bindung guter
Mitarbeiter immer dringender, denn
nachweislich steigt die Attraktivität
des Arbeitgebers, wenn er für ein effektives
Wissensmanagement sorgt.
Die erfolgreiche Zusammenarbeit
zwischen Personal- und Wissensmanagement
- bishin zur Positionierung
des Personalmanagements als Wissensmanagement-Treiber
– erfordert
es, ein funktionen-übergreifendes
Wissensmanagement im Unternehmen
nachhaltig lebendig werden zu
lassen. Das bedeutet, alle drei Wissensträger
(Mensch, Organisation
und Information) in ihrem Zusammenspiel
zu unterstützen ohne dabei den
Fokus auf die Geschäftsziele aus den
Augen zu verlieren. Zur praktischen
Umsetzung dieser Herausforderung
liegen bewährte Vorgehensweisen
und Erfahrungen vor - wie beispielsweise
Gestaltungsgespräche mit
Schlüsselpersonen zur Wissensmanagement-Ist-Soll-Analyse
und moderierte
Wissensstrategie-Workshops
des Managementteams.
initiative*magazine | 07/2011

6 |
Geschäftsprozessoptimierung
Paralyse durch Analyse?
Rüdiger Liebe
Die IST-Analyse steht am Anfang jeder Optimierung
und ist eine Hürde, über die viele Unternehmen stolpern
bzw. als Grund nennen, die Prozessoptimierung
dann doch zu lassen.
Prozessoptimierung -
einfacher gesagt als getan!
Die Ergebnisverantwortlichen in vielen
Unternehmen sind immer weniger mit
ihrem eigentlichen Kerngeschäft und
Linien-Aufgaben betraut. Veränderungen
und Projekte, organisatorische
Umbauten und die Beherrschung
der kontinuierlich auftretenden, unterschiedlichen
Meinungen über den
„richtigen“ Opti mierungsweg, zwingen
viele Entscheider, sich immer
wieder mit Optimierungsprojekten zu
befassen.
Dabei klingt das methodische Vorgehen
bei der Geschäftsprozessoptimierung
immer so einfach, eingängig
und nachvollziehbar:
Nach der Projektinitiierung wird das
Prozessmodell erarbeitet. Mit einer
detaillierten Ist-Erhebung aller Prozesse,
Teilprozesse und Aktivitäten
(oder sogar Tätigkeiten wie der Masken-Kennung
des unterstützenden
IT-Systems) wird ein umfangreiches
Werk erstellt. In analytisch und methodisch
unterschiedlich differenzierten
Optimierungsrunden wird ein
Soll-Konzept erarbeitet, das zum Teil
mittels Gap-Analyse für eine Umsetzung
priorisiert und bewertet wird.
In der Praxis begegnet den Verantwortlichen
jedoch häufig ein komplexes
Geflecht aus Veränderungswiderstand,
Angst und Ablehnung, aber
auch persönlich motivierte „Des-" Information
und Agitation. Es ist daher
nicht verwunderlich, dass bereits die
Ist-Analyse in vielen Organisationen
und Unternehmen erheblich hinter
Die Process Mining Methode sowie
entsprechende Software-Unterstützung
entstand aus der Kombination
von tiefergehender Datenanalyse,
dem Data Mining, mit dem Fokus
auf die Prozesse. Die Prozessorientierung
wird erreicht, in dem die Daten
entlang des tatsächlichen Geden
hoch gesteckten Erwartungen
zurückbleibt.
Die IST-Analyse in der Kritik:
Hauptargumente gegen die
IST-Analyse
1. Bereits beschriebene Pro zesse
werden zum wiederholten Mal
aufgenommen
2. Vorhandene Dokumentation ist
weder aktuell noch ausreichend
und muss parallel mit erheblichen
Aufwand aktualisiert werden
3. Verbale Beschreibung der Prozesse
ist immer nur eine Momentaufnahme
und hängt stark von
der Semantik und Qualität der
Handelnden ab
4. Technische Prozessbeschreibungen
sagen nichts über den
Arbeitseinsatz und die „wahre“
Praxis aus
5. Störungen in den Prozessen
und Probleme bzw. Verbesserungsvorschläge
aus der Linie
sind immer subjektiv und geprägt
von den gerade aktuellen Erinnerungen
und Vorkommnissen
6. Nachdem das Beraterteam
die Prozesse aufgenommen hat,
ziehen die Berater zum nächsten
Projekt und nehmen das spezifische
Wissen mit
7. Die gesamte Ist-Analyse kostet
Zeit und Geld sowohl wegen der
„Lähmung„ der operativen Linienarbeit
als auch durch „Bindung“
der Führungskräfte
Viel Aufwand für nichts?
Es ist immer wieder erstaunlich, wie
wenig Unternehmen tatsächlich über
ihre Kerngeschäftsprozesse wissen -
trotz des erheblichen Analyseaufwandes.
Gerade dort, wo mehrere IT-Systeme
gemeinsam, parallel und mehr
oder weniger integriert die Hauptlast
der Linienarbeit tragen, ist eine IST-
Analyse arbeits- und detailintensiv
und selten frei von Widersprüchen.
So wichtig die Ist-Analyse für die
Geschäftsprozessoptimierung ist, so
wenig ist sie in Theorie und Praxis Gegenstand
einer systematischen und
methodischen Optimierung bisher
gewesen. Gerade bei IT-gestützten
Geschäftsprozessen wird deutlich,
dass eine große Menge von Daten
noch lange kein verwertbares Wissen
darstellt. Wenn die erhobenen Daten
nicht in einem kontextbezo genen Zusammenhang
gestellt werden, bleibt
die Informationsgewinnung aus. Diesen
Effekt sehen wir in vielen Optimierungsprojekten,
wenn mit Hilfe
von Controlling-Daten versucht wird,
den Prozess zu validieren oder messbar
zu gestalten. Naturgemäß stellen
Controlling-Daten einen anderen
Kontext dar, als wir ihn für eine Prozessoptimierung
brauchen.
Wenn dann zusätzlich die Daten der
Ist-Analyse für eine subjektive und auf
Optimierung ausgerichtete Diskussion
verwendet werden, dann bleibt
unserer Erfahrung nach nicht aus,
dass das Optimierungsprojekt scheitert
- an der eigenen Detail-Analyse.
Eine Optimierung der
Optimierung ist möglich:
Dass dies nicht so sein muss, zeigen
jüngste Erfahrungen, die unter dem
Begriff des Process Mining sowohl
wissenschaftlich fundiert als auch
bereits in der Praxis mit Erfolg eingeführt
wurden.
initiative*magazine | 07/2011

an alliance of entrepreneurial experts | 7
schäftsprozesses visualisiert werden,
mit Statistiken erklärt und in Verbindung
gesetzt werden.
Eine Process Mining Software, die
in Deutschland von der Firma Process
Gold vertrieben wird, nutzt dafür
Informationen bzw. Logfiles aus
dem prozess-unterstützenden IT-
System. Einfache Informationen wie
Zeitstempel und Vorgangsnummern
reichen schon aus und können als
CSV-Datei exportiert werden. Die
Process Mining Software reiht diese
Informationen zeitlich (Zeitstempel)
und inhaltlich (Vorgangsnummer) so
aneinander, dass der Prozess rekonstruiert
wird. Durch Wiederholungen
erschließt sich das Muster, aus dem
sie den Kernprozess, Variationen und
Abweichungen sowie deren Häufigkeit
ableitet und damit genau das
Wissen zu Tage fördert, das bei der
Geschäftsprozessanalyse notwendig
ist.
Wesentlich für die Objektivität der
Analyse ist es, dass die Datenerhebung
automatisiert erfolgt. Nicht der
Berater, nicht das Projektteam oder
besorgte Mitarbeiter interpretieren
die Daten, sondern die speziell für
die Analyse der Prozesse entwickelte
Software.
IST-Analyse im Schnellvorlauf:
Process Mining hat sich unter
Optimierungsexperten als Methode,
der Ohnmacht zu entgehen, einen
Namen gemacht. Selbstverständlich
bleibt das methodische Vorgehen zur
weiteren Optimierung unbenommen.
Aber in der Praxis kann erheblich
schneller und damit aufwandsärmer
in die objektive Diskussion über den
richtigen Optimierungsweg eingestiegen
werden. Für viele, die mit der Geschäftsprozessanalyse
betraut sind,
eröffnet Process Mining den Weg in
kleine, effiziente Optimierungsprojekte
und in eine objektivierbare Diskussion
über den tatsächlichen Arbeitsablauf.
Die einfache Visualisierung
der tatsächlichen Geschäftsprozesse
fördert eine objektive Diskussion aller
Beteiligten über die wirklichen, priorisierten
Probleme im Geschäftsprozess.
Doch wie bei allen Analysenmethoden,
so ist auch bei Process Mining
stets darauf zu achten, dass ein Analysetool
noch kein Garant für erfolgreiche
Optimierung ist: Es kommt immer
darauf an, wer mit welchem Ziel
die Optimierung voranbringt.
Nachfolgende Darstellungen* sind ausschließlich zur Veranschaulichung gewählt. Sie zeigen, wie aus den Daten eines
vorhandenen IT-Systems ohne manuelle Erhebung und subjektive Interpretationen ein belastbares und objektives
Wissen über die tatsächlichen Geschäftsprozesse umgewandelt werden kann.
Beispiel einer IST-Analyse mit Hilfe von Process Mining
1. Logfiles werden als CSV aus dem
IT-System extrahiert und in die Process
Ming Software eingelesen.
2. Die Software beginnt, die Daten
inhaltlich und ihrer zeitlichen Reihenfolge
nach zu sortieren.
3. Wenn alle Aktivitäten zugeordnet
sind, ergibt sich klares Bild des Prozesses
und seiner Variationen.
Darstellungsmöglichkeiten mit Hilfe von Process Mining
Die Darstellung lässt sich auf den
Kernprozess reduzieren bzw. konzentrieren.
Die Darstellung lässt sich auf bis zu
100% der Variationen und Abweichungen
vom Kernprozess erweitern.
In Animationen können die Geschäftsvorfälle
eines gegebenen
Zeitraumes beobachtet werden.
* Die Schaubilder wurden von ProcessGold AG zur Verfügung gestellt.
initiative*magazine | 07/2011

8 |
Projektmanagement
PMO – der erweiterte Blick auf
Unternehmensführung
Dr. Roland Dumont du Voitel
Der aussichtreichste Platz für ein PMO ist zwischen
strategischem Management und Projektmanagement.
Unternehmensführung – die
Nachfrage wächst.
Projektmanagement ist kein neues
Thema, es wird seit Jahrtausenden
gehandhabt und seit Jahrzehnten debattiert.
Im letzten Jahrzehnt hat das
Thema jedoch im Zuge der Informationstechnologie
und -dienstleistungen
sowie des erhöhten Kosten- und
Zeitdrucks eine erhebliche Weiterentwicklung
erfahren, die ein neues Interesse
mehr als rechtfertigt.
Die Geschwindigkeit von Wissensmehrung,
-verbreitung und Innovation
führt zu schnelleren und kürzeren
Lebenszyklen und damit zu häufigen,
umfangreichen, parallel und überlappend
stattfindenden Veränderungsvorhaben.
Die letzten Krisen haben
den Druck nach Veränderung und
nach gleichziehender Transparenz erhöht,
insbesondere, weil Shareholder
und Stakeholder mehr Sicherheit für
ihre Engagements verlangen. Kon-
TraG, SOX (Sarbanes Oxley Act) oder
Basel III sind dafür gute Beispiele. Vor
allem aus dem US-amerikanischen
Raum drückt die Welle der Compliance
und Corporate Governance-
Anforderungen, die sich auch in der
Projektlandschaft als Project Governance
niederzuschlagen beginnt.
Diese Entwicklungen erfordern neue
Formen der Zusammenarbeit, Konzepte
der Führung und Steuerung
und organisatorische Gestaltungsformen
- und ein konsequentes und
systemisches Zusammenspiel von
strategischem Management und Projektmanagement.
Projektmanagement – das
Angebot greift zu kurz.
In den Führungsetagen ist die Zustimmung
zum Thema Projektmanagement
deutlich gewachsen. Die
Ausbildung von Projektmanagern
ist ein Wachstumsmarkt. Doch viele
ausgebildete Projektmanager führen
nicht zwangsläufig einen hohen Reifegrad
des Unternehmens im Projektmanagement
herbei. Projektmanagement
wird eher als taktisches
Instrument gesehen, mit dem spezifische
Ziele instrumentell besser erreicht
werden. Für viele Unternehmensspitzen
fehlt diesem Instrument
das strategische Element, um es auf
Augenhöhe zu akzeptieren und von
der Spitze aus zu einem durchgängigen
Gestaltungselement für Veränderungen
einzusetzen.
Im Wettbewerb der Führungspyramide
ist Transparenz ein zweischneidiges
Schwert. Sie ist notwendig, um
Ressourcen besser einsetzen und
steuern zu können. Sie ist gleichzeitig
hinderlich, wenn die eigenen nicht erreichten
Ziele für andere messbar vorliegen.
Schönfärberei, Spannungen
und „Silo“-Verhalten sind eine häufige
Erscheinung. Nach unten setzen
sie sich typischerweise in einer Bestrafungskultur,
in Anpassungsdruck
oder vorauseilendem, vermeintlich
karrierefördernden Gehorsam fort.
Deshalb werden sichere Aufgaben
gerne detailliert geplant und berichtet,
Problemfälle und Risiken bis zum
letzten Augenblick verdrängt und nur
grob dargestellt.
Viele Führungskräfte übersehen da-
bei, welche desaströsen Wirkungen
dieses Verhalten auf das Betriebsklima,
das Engagement, die Loyalität
der Mitarbeiter, auf die Qualität der
Projekte und damit auf die Zukunftsfähigkeit
des Unternehmens hat.
Die operativen Ebenen des Unternehmens
setzen dem nicht unbedingt
etwas entgegen. Die meisten Projektmanager
sehen ihr Karriereziel in einer
anerkannten und dauerhaften Linienfunktion.
Der Projektmanager ist
noch weit weg von einer gleichwertigen
Karriereleiter in Unternehmen,
sowie das PMO noch weit davon entfernt
ist, als Instrument eines strategischen
Managements anerkannt zu
sein.
PMO – als tragende Säule
übersehen und unterbewertet.
PMO (Projekt, Programm oder Portfolio
Management Offices) sind organisatorische
Einheiten, denen verschiedene
Verantwortlichkeiten im
zentralen und koordinierten Management
von Projekten, Programmen
oder Portfolien in ihrem Zuständigkeitsbereich
zugewiesen werden. Die
Verantwortlichkeiten eines PMO können
von befristeten Unterstützungsfunktionen
im Projektmanagement
bis zur Ausübung der tatsächlichen
und permanenten Verantwortung für
die Steuerung von Projektportfolien
reichen.
Im häufigsten Gebrauch ist das Project
Management Office ein den Projektleiter
unterstützendes Projektbüro.
Hier werden meist junge und
im Projektgeschäft nicht erfahrene
Mitarbeiter eingesetzt, um den Projektleiter
von Sekretariatsaufgaben zu
entlasten oder um so das Handwerk
des Projektmanagements zu erlernen.
Die Mutation derartiger temporärer
Büros zu Kompetenzzentren für
das Projektmanagement oder sogar
zu Program oder permanenten Portfolio
Management Offices ist selbst
in großen Unternehmen und insbesondere
außerhalb der IT-Welt eher
noch die Ausnahme. Dies zeigt, dass
der Beitrag eines PMO zum Erfolg
der Projekte meist noch verkannt
wird und Projekterfolge die Leistung
Einzelner und nicht im Unternehmen
verankert sind.
initiative*magazine | 07/2011

an alliance of entrepreneurial experts | 9
Aber selbst Unternehmen, die den
breiteren Einsatz von PMO als Organisationsform
für eine tragfähige
Projektmanagementkultur verstehen,
weisen oft eine große Diskrepanz zwischen
zugewiesener Verantwortung
und tatsächlicher Leistungsfähigkeit
auf. Vor diesem Hintergrund verwundert
es nicht, wenn in vielen der Unternehmen
PMO wieder geschlossen
werden, „weil sie keinen Mehrwert
erbringen“ (PMI, Hobbs White Paper
2007). In den Fällen, in denen das
PMO einen strategischen Anspruch
erfüllen soll – oder könnte -, bleibt es
häufig in der administrativen Realität
hängen.
Perspektive eines unternehmensweiten
PMO-Ansatzes
In dieser Diskussion ist es hilfreich,
die geschäftlichen Aktivitäten in
„Routine“ oder „laufendes Geschäft“
einerseits und „Veränderungsvorhaben“
andererseits zu unterscheiden.
Beide Kategorien sind für den Unternehmenserfolg
notwendig. Die eine,
um die Marge zu erwirtschaften, die
die Zukunft finanziert, die andere, um
diese Zukunft inhaltlich zu erarbeiten.
Im Vergleich der beiden Welten erfährt
die Routineorganisation eine
sehr weit- und tiefgreifende Aufmerksamkeit
in Theorie und Praxis. Für die
Vielzahl von Veränderungsvorhaben
hingegen, die die zukünftigen Zahlungsströme
essentiell beeinflussen,
wie z.B. strategische Planung, Investitions-
und Kapitalentscheidungen,
Entwicklung neuer Produkte oder
Märkte, Insourcing, Outsourcing,
Fusionen und Akquisitionen oder organisatorische
Restrukturierungen
besteht die begründete Vermutung,
dass sie in ganz erheblichem Umfang
ihre gesetzten Ziele (den "Business
Case") nicht erreichen. Zwei wesentliche
Ursachen liegen dem zugrunde.
Erstens, dass das Management der
Projektlandschaft nicht genügend
Aufmerksamkeit als organisatorisches
und strategisches Gestaltungselement
für Veränderungsvorhaben
widmet und zweitens, dass die strategischen
Vorhaben nicht genügend
mit der Projektlandschaft abgestimmt
sind ("strategic alignment"). Dabei
werden Projekte aus der Marge des
Tagesgeschäfts von heute finanziert
und entsprechend schlagen Missstände
in den Projekten direkt auf das
Ergebnis durch - meist stärker noch
als Fehler in der Beschaffung. Insofern
macht es Sinn, sich der Frage zu
widmen, welche Herausforderungen
diese zukunftsbestimmenden Vorhaben
aufwerfen, worin sie sich vom
Tagesgeschäft unterscheiden und
welche Antworten für diese organisatorische
Welt gefunden werden müssen.
Eine projektbasierte Organisation
muss ein stabiles institutionelles, auf
Dauer angelegtes Rückgrat vorsehen,
das strategisch und operativ, organisatorisch
und sozial, methodisch und
instrumentell die Führung und Mitarbeiter
im Veränderungsmanagement
stabilisiert. Das Office of Government
Commerce (OGC), UK, hat mit ihrem
Konzept P3O (Project, Program,
Portfolio Office) dafür ein interessantes
Referenzkonzept entworfen, das
allerdings stark IT-geprägt ist. Erweitert
man es jedoch um wesentliche
Funktionen in der Strategieentwicklung
und -steuerung, des Risiko- und
Chancenmanagements, des Wissensmanagements
und der Project
Governance, gewinnt das Konzept
an Tragweite für das gesamte Unternehmen.
Optimal arbeitende Project
Management Offices verringern das
Geschäftsrisiko, optimieren den Ressourceneinsatz
und tragen mit einem
Portfolio Management Office zum
Unternehmenswachstum bei (Gartner
Group).
Zu den wesentlichen erweiterten
Merkmalen zählen:
1. Strategische Steuerung durch die
Führungsspitze
Die Führungsspitze als Entscheidungsinstanz
benötigt eine ganzheitliche
Unterstützung für ihre Aufgaben
der unternehmensweiten strategischen
Steuerung. Dies bietet der Ansatz
eines strategisch ausgerichteten
Portfolio Management Offices auf
Augenhöhe und ggf. in der Position
eines CPO (Chief Portfolio Officers).
2. Projektperspektive als eigenständiges
Organisationskonzept, aber eingebettet
in die Gesamtorganisation
Die Projektorganisation bedarf eigen-
ständiger und angemessener Spielregeln.
Den Spagat zwischen dieser
und der Linienorganisation zu meistern,
ist eine der unterstützenden
Führungsaufgaben des strategischen
PMO. Der richtige Mix von temporären
und permanenten Offices für das
Projekt- oder Programmmanagement
stabilisiert die Projektlandschaft
ebenso wie die Projektkultur und
schöpft ganz erhebliche Produktivitätspotentiale
der Organisation aus.
Insbesondere die Logik eines "Hub
and Spoke"-Konzepts verhindert den
Aufbau unnötiger und unproduktiver
Bürokratien und bietet große Flexibilität
für die Anpassung der Struktur an
aktuelle und konkrete Bedürfnisse.
3. Wissen und Kommunikation als
wesentliche, dezentrale Kompetenz
Eine wesentliche Funktion des PMO
ist die Sammlung und die zielgenaue,
produktive Anwendung des Wissens.
Projekte sind die wichtigste Quelle für
Wissensgewinnung und gleichzeitig
der größte Nutznießer bei der Anwendung
dieses intellektuellen Kapitals.
Das unternehmensweite Wissensmanagement
sollte daher in erster Linie
auf dieser Wissensbasis aufbauen.
Wissensmanagement ist schließlich
auch vorausschauendes Risiko- und
Chancenmanagement.
4. Risikoadjustierte Prozess- und
Projektoptimierung
In einem dynamischen Unternehmensumfeld
kommt der laufenden
Adjustierung der Risiken von Veränderungsvorhaben
und -entscheidungen
eine große Bedeutung zu,
um den zukünftigen Erfolg zu sichern.
Dabei gilt es, das chancenbasierte,
unternehmerische Management zu
ermöglichen und zu flankieren, nicht
zu behindern. Dies schließt agile Verfahren
des Projektmanagements und
der PMO-Unterstützung mit ein.
Mit dieser Erweiterung erhält das
strategische Management die notwendige
organisatorische Prägung
und Stabilität. Der Weg dorthin erfordert
einen großen kulturellen Wandel,
in dem das Top Management die herausragende
Rolle einnimmt.
initiative*magazine | 07/2011

FUTUREVALUE GROUP
Strategie und Management Dominanz der Stärken; Standort und Zielvereinbarungen sind durchschnitt
Organisation und Prozesse Dominanz der Stärken; Lieferantenabhängigkeit ist durchschnittlich
Mitarbeiter Vorteile bei den Stärken, Initiative und Fluktuation durchschnitt
Produkte und Markt Leichte Nachteile; Marktanteil, Preis und Service sind kritisch zu beurteilen
1
Auswertung der Software „Strategie-Navigator“ der FutureValue Group AG
FUTUREVALUE GROUP
Die Zahl 1 auf der Ordinatenachse ist mit einem A-Rating und die Zahl 5 mit
einem C-Rating gleichzusetzen; die Zahl 2 steht für ein BBB-Rating, die Zahl 3 für
ein BB-Rating und die Zahl 4 für ein B-Rating.
Auswertung der Software „Strategie-Navigator“ der FutureValue Group AG; Bandbreitengrafiken mit Konfidenzniveau 70% und 90%
8
10 |
Konzeptvorstellung: Strategieentwicklung und -bewertung
Wert, Risiko und Rating —
Aspekte einer robusten Strategie
Dr. Werner Gleißner | Christian Württemberger
Eine fundierte Unternehmensanalyse für wertorientierte,
robuste Strategien unter Berücksichtigung ihrer Risiken
liefert dieses tool-gestützte Konzept.
Die Entwicklung und Umsetzung einer
Unternehmensstrategie ist die
wichtigste Aufgabe eines mittelständischen
Unternehmers. Auf Dauer
kann nur sie den Erfolg bzw. Unternehmenswert
nachhaltig sichern und
steigern. In Anbetracht der im Detail
nicht vorhersehbaren Zukunft sollte
dabei mit hoher Wahrscheinlichkeit
das Einhalten eines Mindestratings
gewährleistet werden.
Gefragt ist also eine wertorientierte
Unternehmensstrategie, die eine
nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes
erreicht, ohne den
Bestand des Unternehmens und
sein Rating unangemessen zu gefährden.
Derartige robuste Strategien*
sind charakterisiert durch den
konsequenten Aufbau von Kernkompetenzen,
die Konzentration auf
aussichts reiche Geschäftsfelder (um
dort Wettbewerbsvorteile zu generieren),
die Vermeidung unnötiger Risiken
(zur Sicherung des Ratings), die
konsequente Nutzung der Werttreiber
(strategische Stoßrichtung: Risiko,
Wachstum, Rentabilität), sowie eine
möglichst einfache, aber strategiekonforme
Gestaltung der Wertschöpfungskette.
Desweiteren erfordern
robuste Strategien ein hohes Maß
an Flexibilität und eine ausreichende
Risikotragfähigkeit (Eigenkapital), die
auch unerwartete temporäre Verluste
verkraftbar macht.
Risiken sind die Ursache möglicher
Planabweichungen (Chancen und
Gefahren). Eine Risiko-Zunahme
führt zu höheren potenziellen Verlusten
und damit zu einem höheren
Bedarf an (teurem) Eigenkapital. Dies
wie derum führt zu steigenden Kapitalkosten
(Diskontierungszinssätzen)
Kernkonzept der Unternehmensanalyse
Geschäftslogik » zeigt die kausalen
Sach- und Wirkungsbeziehungen
sowie die Wirkung
einzelner Faktoren auf den
Unternehmenswert und bildet
die Grundlage für Benchmarking
und Controlling
Markt- und Trendanalyse »
betrachtet die Attraktivität
der relevanten Märkte und
Marktsegmente inklusive ihrer
Wachstumspotentiale, (potentielle)
Wettbewerbsvorteile,
Differenzierungsmöglichkeiten,
Wettbewerbskräfte
(Porter-Schema) sowie die
Abhängigkeit von Kunden und
Lieferanten und (technologische)
Trends im Kundenverhalten.
Status-quo-Analyse » beurteilt
das Unternehmen aus Gläubigersicht
(Ratingeinschätzung),
interne Stärken und Schwächen
sowie die wahrnehmbaren
Wettbewerbsvorteile
(Preis, Image, Qualität oder
Service), das Kompetenzprofil
entlang der Wertschöpfungskette
und führt als Ergebnis
zur strategischen Bilanz (Stärken-Schwächen-Übersicht).
und damit, im Kontext der wertorientierten
Unternehmensführung, zu einem
sinkenden Unternehmenswert**.
Im Folgenden wird ein Auszug aus
dem FutureValue TM Konzept für eine
systematische, tool-gestützte Unternehmensanalyse
vorgestellt, die
das Unternehmen auch aus der Perspektive
eines (potenziellen) Gläubigers
bzw. Kreditgebers (Rating) und
Eigentümers bzw. Investors (fundamentaler
Wert) beurteilt. Das Konzept
basiert auf bewährten betriebswirtschaftlichen
Instrumenten, greift die
Idee eines wertorientierten Managements
auf und berücksichtigt speziell
die Bedeutung des Ratings für mittelständische
Unternehmen**.
Eine systematische, strukturierte Unternehmensanalyse als Einstieg
in die Entwicklung einer wertorientierten, robusten Strategie*
Ergebnisse der Analyse mit dem
"Strategie Navigator" generieren
Die Erfolgspotentiale – exemplarische Darstellung
Unschlüssige Positionen wurden neutral (Mitte) bewertet
FUTUREVALUE GROUP
Strategie anhand der Strategischen Positionierung
gemäß öffentlich verfügbarer Daten
FUTUREVALUE GRO
Unternehmensbewertung FUTUREVALUE GROUP – Annahmen gemäß GB
Ableitung von Kennzahlen aus dem Unternehmensbewertung 2009 & Planung – Annahmen gemäß GB
Jahresabschluss 2009
2009 & Planung
Beispiele der Nutzungsmöglichkeiten:
Der berechnete Unternehmenswert mit Ausfall liegt bei 1.223 Mio. € und somit unter der
Marktkapitalisierung von 1.521 Mio. €.
Erfolgspotenziale » Visualisierung des
5
Stärken- und Schwächenprofils
Marktkapitalisierung von 1.521 Mio. €.
Strategische Positionierung » Strukturierte
Beschreibung der Strategie (Status
quo / Ziele)
Die Zahl 1 auf der Ordinatenachse ist mit einem A-Rating und die Zahl 5 mit
einem C-Rating gleichzusetzen; die Zahl 2 steht für ein BBB-Rating, die Zahl 3 für
ein BB-Rating und die Zahl 4 für ein B-Rating.
Der berechnete Unternehmenswert mit Ausfall liegt bei 1.223 Mio. € und somit unter der
Auswertung der Software „Strategie-Navigator“ der FutureValue Group AG; Bandbreitengrafiken mit Konfidenzniveau 70% und 90%
Jahresabschlussanalyse » Aufbereitung
der Abschluss-Kennzahlen der Abschlüsse
mit Vergleich zum Benchmark
Rating und Rating-Prognose » basierend
auf einer Fortschreibung des letzten Abschlusses
(Krisenfrüherkennung)
Risikoprofil » Risikoinventar der TOP-
Risiken und Beurteilung der Qualität des
Risikomanagementsystems
Gesamtrisikoumfang » Simulative Ermittlung
der Gesamtrisikoposition zu einem
Ziel-Rating-Niveau und Bestimmung des
Eigenkapitalbedarfs
Unternehmenswert » Bestimmung des
fundamentalen Werts unter Berücksichtigung
des individuellen Risikoprofils
2
initiative*magazine | 07/2011
*Gleißner, W.: Future Value — 12 Module für eine strategische, wertorientierte Unternehmensführung, Gabler Verlag, 2004
** Gleißner, W.: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen (2. Auflage), Verlag Vahlen, München, 2011

an alliance of entrepreneurial experts | 11
Risikomanagement
Risiko-Kommunikation: Mission
Impossible?
Dr. Wilhelm Kross
Die jüngsten Beispiele von Krisenkommunikation waren
fast so desatrös wie die Ereignisse selbst. Dabei existieren
effektive Kommunikationsansätze - in anderen Disziplinen.
In letzter Zeit kann man sich immer
wieder nur wundern, wie ungeschickt
die öffentliche Kommunikation zu
außerordentlichen Risiken und Katastrophen
ausgestaltet war. Sei es
der Umgang mit der Katastrophe in
Fukushima, das Krisenmanagement
nach der Explosion der Ölplattform
Deepwater Horizon oder auch das
im Endeffekt entstandene Miss trauen
gegenüber Grippe-Impfstoffen; es
festigt sich der Eindruck, dass man
mit totaler Planlosigkeit und grenzenloser
Unfähigkeit konfrontiert wird.
Und von den gewählten Volksvertretern
nimmt man Aktivismus und politische
Floskeln wahr – anstelle des
effektiven Krisenmanagements und
der Ergebnisverantwortung, die man
sich wünscht. Dabei waren die handelnden
Akteure nicht ganz so unfähig
und haben Wunder erbracht,
beispielsweise die Koordination der
vielen Mitwirkenden durch BP - eine
einzigartige logistische Meisterleistung.
Was läuft jetzt anders? Sind
es nur die neuartigen Katastrophen,
denen wir ausgesetzt sind? Oder der
umfassende Vertrauensverlust?
Ein vielfach unterschätzter Faktor
scheint zu sein, dass sich die Risiko-
Kommunikation neuen Herausforderungen
stellen muss, denn die
bisher praktizierten Ansätze und
Techniken funktionieren nicht mehr
uneingeschränkt. Ursachen und
Gründe dafür gibt es viele.
Ein wesentlicher Aspekt wäre zunächst
die steigende Polarisierung
zwischen Vertretern bürokratischer
Machtstrukturen und der Bevölkerung.
Sogar Steuererhöhungen
werden als etwas Positives verkauft
– und Großunternehmen behaupten
in Geschäftsberichten, sie hätten alles
im Griff. Gleichzeitig treten immer
mehr Erkenntnisse zu Tage, die
ein langjähriges Missmanagement
aufzeigen. Ob ein grüner Ministerpräsident
tatsächlich etwas bewirken
kann, bleibt abzuwarten, denn öffentliche
Verwaltungen sind bekannt dafür,
sich nicht aus eigener Kraft heilen
zu können.
Hinzu kommt, dass den traditionellen
Medien nicht mehr wie bisher
getraut wird. Dass beispielsweise
Gemeinsamkeiten in Kampagnen
seitens Spiegel und Bild erkennbar
wurden, gibt zu denken. Aber auch
die Intensität, in der Kampagnen
durch die Medienlandschaft kursieren,
wird überreizt und schafft zunehmend
Misstrauen. Immer häufiger
wird die Kommunikation der traditionellen
Medien gleichgesetzt mit
der Qualität und Zuverlässigkeit von
Informationen, die über das Internet
verfügbar sind – trotz aller bekannten
Einschränkungen.
Der Prozess der Informationsbeschaffung
hat sich allgemein geändert.
Insbesondere durch internet-basierte
Medien und soziale Netzwerke wird
man zunehmend aktiv und reagiert
nicht nur passiv auf die Informationsverteilung
durch Radio oder Fernsehen.
Ein Mitgründer von Linkedin
zeigte kürzlich in einem Vortrag auf,
wie intensiv und wo der Informationsaustausch
zu den Geschehnissen
in Ägypten messbar war, bis das
Regime scheiterte – eine Vielfalt von
parallelen Handlungssträngen und
Meinungsprägung, die einfach nicht
zu bremsen war.
Der rasanten Informationsflut durch
internet-basierte Medien werden
qualifizierte Aussagen nur langsam
und zähflüssig entgegengesetzt.
Führende Wissenschaftler sind gefangen
in formalistisch überprägten
Prozessen, die nicht schnell genug
auf die Geschehnisse im realen Leben
reagieren – und verlieren den Anschluss.
Dass man auf wirklich wesentliche
Fragestellungen momentan
noch keine Antworten hat, reicht der
Be völkerung nicht als Antwort. Und
ganz nebenbei lassen sich viele Risiken
nicht dadurch reduzieren, dass
man mehr Informationen beschafft
und Befragungen durchführt. Gleichzeitig
sind viele Wissenschaftler auch
beratend tätig und degenerieren
damit gegebenenfalls in die Glaubwürdigkeitsklasse
von Politikern,
Unternehmensberatern und Verwaltungstätern.
Der Exkurs in die Gründe und Ursachen
ließe sich mühelos fortsetzen.
In mehreren Parallelwelten setzen
sich Experten momentan mit diesen
neuen Herausforderungen auseinander,
leider aber noch viel zu unsystematisch
und unsynchronisiert. Etwas
vernachlässigt zu sein erscheint
dabei aber die Frage, ob das Rad
tatsächlich vollends neu erfunden
werden muss oder ob man nicht auf
bewährte Ansätze aus anderen Wissensgebieten
zurückgreifen kann.
In der Kommunikationsforschung und
der angewandten Psychologie beispielsweise
hat man gelernt, Störgeräusche
als solche zu erkennen und
herauszufiltern oder zu kompensieren.
In der Risikokommunikationsforschung
hat man außerdem gelernt,
durch welche Ansätze man panische
Reaktionen auf Extremrisiken mit gezielter
Informationsbeschaffung kompensiert.
In Mediationsprozessen und öffentlichen
Genehmigungsverfahren hat
man außerdem gelernt, Vertrauen
und Glaubwürdigkeit u.a. durch die
Transparenz und Nachhaltigkeit zu
etablieren, mit der gearbeitet wird –
und dabei Problemfälle in den Griff
zu bekommen wie NIMBYs, NIABYs
und NOTEs (d.h. Not In My Back
initiative*magazine | 07/2011

12 |
Yard, Not In Any Back Yard, Not Over
There Either). Außerdem ist unlängst
bekannt, dass „Prozess“ nicht nur ein
juristischer Begriff sein darf.
Im strategischen Marketing hat
man gelernt, gegebenenfalls auch
über Proxy-Attribute und indirekte
Kommunikationswege diejenigen
Wohlfühlmerkmale und Überzeugungsargumente
zu lancieren, die
schrittweise eine neutrale oder auch
negativ vorgeprägte Zielgruppe zu
aktiven Propagandisten umprägt,
wesentliche über angeblich unwichtige
Argumente stellt, Synergie-Effekte
stärkt – und gleichzeitig Fortschritte
messbar macht.
In den angewandten Management-
Wissenschaften hat man gelernt,
dass Totschweigen meist nur kurzfristig
funktioniert, und dass man „Flurfunk“
oder die gefühlte Unsicherheit
der Mitarbeiter nicht durch eine Reduktion
der Top-Down-Informationsverteilung
abstellt. Außerdem gilt als
erwiesen, dass mangelnde Veränderungsbereitschaft
durch Einbeziehung
in Entscheidungsprozesse und
ausgestaltbare Zielüberschneidung
kompensiert werden kann.
Im angewandten Projektmanagement
hat man gelernt, dass die Reizüberflutung
oder auch die Fehlinformation
führender Entscheidungsträger
mit unwichtigen Details recht effektiv
durch ein unternehmensstrategisch
ausgerichtetes PMO kompensiert
werden kann, welches die Brücke bildet
zwischen den zu koordinierenden
Welten und Zielvorstellungen – und
ein methodisches Repertoire beherrscht
vom effektiven / effizienten
Projektmanagement über Risikoanalytik
und Krisenintervention bis hin zu
Priorisierungs- und Optimierungsalgorithmen
und vorstandsfähigen Entscheidungsvorlagen
mit risikoadjustiertem
Business Case.
Insofern hier ein provokatives Fazit:
Querdenken kann durchaus hilfreich
sein. Und wenn man die Ergebnisverantwortung
nicht wegdelegieren
kann, bieten sich kaum Alternativen.
Beschaffung
Im Einkauf liegt der Gewinn
Federico Avellán Borgmeyer
Der Einkauf ist nicht nur Kostenfaktor eines Unternehmens,
er ist Teil der Wertschöpfungskette. Daher ist es
nicht nur Aufgabe des strategischen Einkaufs, Kosten
zu senken, sondern primär Werte zu schaffen.
"Im Einkauf liegt der Gewinn"
Das sagten bereits unsere Vorväter.
Leider ist die Rolle des Einkaufs heute
immer noch sehr stark unterbelichtet.
Und das ohne ersichtlichen Grund: Die
Wertschöpfung eines Unternehmens
wird von angestellten Mitarbeitern,
externen Fachkräften und Lieferanten
aller Art von Waren und Dienstleistungen
bestimmt. Extern eingekaufte
Waren und Dienstleistungen machen
in der Regel zwischen 50% - 95%
der gesamten Wertschöpfung einer
Organisation aus und können bei mittelständischen
Betrieben sehr schnell
über 1 Mrd. Euro liegen. Die Rolle
des Einkaufs (Beschaffung) und der
Wertschöpfungskette (Supply Chain)
ist somit für jede Organisation von
strategischer und manchmal gar von
existentieller Bedeutung. Es gilt also,
diese Rolle nachhaltig zu stärken und
ihre Hebel gewinnbringend einzusetzen.
Die Herausforderungen an die Einkaufsleiter,
die Chief Procurement
Officers (CPO), sind evident: Mangelnde
"Transparenz" der Unternehmensdaten
machen die Steuerung
der Beschaffungsorganisation zum
Blindflug; es gilt jedes Jahr Kosten
weiter zu senken, während die Aufgabe
eigentlich "Werte schaffen" sein
sollte und, last-but-not-least, ist Risikomanagement
zum Tagesgeschäft
geworden. Bankenkrisen, Rohstoffverknappung
oder Katastrophen von
dem Ausmaß eines Fukushimas,
spielen immer mehr eine maßgebliche
Rolle in der globalen Supply Chain.
Weniger offensichtlich ist jedoch, ob
die eigene Einkaufsabteilung für diese
Herausfordeungen aufgestellt ist
und sowohl Pflicht als auch Kür des
strategischen Einkaufs beherrscht.
6 Kernkompetenzen machen
den strategischen Einkauf aus
1. & 2. Bedarfsmanagement und
globale Lieferantenmärkte
Bedarfsmanagement ist die erste Aufgabe
im strategischen Einkauf. Moderne
Beschaffungsmanager kennen
die Supply Chain, stellen Fragen und
kennen auch (alternative) Antworten:
Warum und wozu sind bestimmte
Komponenten, Produkte, Rohstoffe
oder Dienstleistungen notwendig?
Warum gehen nicht andere, einfacher
zu beschaffende Alternativen? Sind
die Spezifikationen der zu beschaffenden
Produkten und Dienstleistungen
eindeutig? Kennen wir die Total
Cost of Ownership? Haben wir eine
Funktionsanalyse durchgeführt? Haben
wir ein (globales) Warengruppenmanagement?
Können wir voraussagen,
wie sich unsere Warengruppe
in den kommenden 3-7 Jahren entwickeln
wird? Sind die zu beschaffenden
Produkte und Dienstleistungen
auf soziale, ökonomische und
ökologische Nachhaltigkeit geprüft?
Was müssen "richtige Lieferanten"
erfüllen? Erst wenn die tatsächlichen
Spezifikationen geklärt sind, gilt es
"die richtigen" Lieferanten zu suchen.
Dafür sind Kenntnisse des globalen
Lieferantenmanagements nötig.
Mittels Lieferanten-Segmentierungstechniken,
globaler Marktforschung
und der Untersuchung der Marktkräfte
aller Warengruppen lässt sich die
Komplexität eines Marktes erfassen
und eine erste Lieferantenliste erstellen
("long-list"). Sowohl Bedarfsma-
initiative*magazine | 07/2011

an alliance of entrepreneurial experts | 13
nagement als auch das Verständnis
der Lieferantenmärkte sind Kerneinflussgrößen
zur Erstellung einer Beschaffungsstrategie.
3. Beschaffungsstrategie
Je nachdem welche Bedeutung eine
Warengruppe oder ein Produkt bzw.
eine Dienstleistung für das Unternehmen
hat und wie der Beschaffungsmarkt
dafür ist, leiten sich eine Reihe
von Basisstrategien und Handlungsoptionen
für den (strategischen) Einkäufer
ab. Auch wenn Einkäufer ein
"gutes Gespür" für ihre Handlungsoptionen
haben, so ist es häufig bezeichnend,
wie viele mögliche Handlungsoptionen
(noch) nicht probiert
worden sind und demnach unnötige
Risiken eingegangen oder einfach zu
hohe Preise bezahlt werden.
4. Lieferantenauswahl
Erst mit einer geeigneten Beschaffungsstrategie
sollte mit dem Lieferantenauswahlprozess
begonnen
werden. Leider ist dies meist nicht der
Fall. Unternehmen setzen einen aufwendigen
Auswahlprozess in Gang,
um am Ende feststellen zu müssen,
dass die Lieferanten alle ungeeignet
sind und der Prozess erneut durchgeführt
werden muss.
Auch die richtige Auswahl des Ausschreibungsprozesses
ist zwingend.
Ob Kauf einer komplexen, maßgeschneiderten
Dienstleistung oder
der von Kugelschreibern als Werbegeschenke
- die Kosten einer Ausschreibung
müssen im Verhältnis
zum Nutzen nachhaltiger Einsparungen
stehen. Ob für die Ausschreibung
und die Lieferanten(vor)auswahl ein
Request for Information (RfI), Request
for Proposal (RfP), Request for Quote
(RfQ), Request for Bid (RfB), elektronisch
oder „manuell“, ob eine Auktion
als reverse auction oder dutch auction
durchgeführt werden soll, bonusmalus-Faktoren
usw., entscheiden
die Beschaffungsstrategie und das
Kosten-Nutzen-Verhältnis.
In der Praxis wird die Auswahl der
"richtigen" Lieferanten meist nach
dem günstigsten Preis entschieden.
Das mag kurzfristig die richtige Entscheidung
sein, ist aber mittel- bis
langfristig meist die falsche. Wer "zu
billig" einkauft, zahlt meistens drauf.
Dieses Phänomen wird insbesondere
bei börsennotierten Organisationen
festgestellt, bei denen die Qualität
von Führungskräften sich nach ihren
kurzfristigen Erfolgen messen lässt.
Der Nachfolger hat meist das Nachsehen
und muss den Scherbenhaufen
aufräumen. Unternehmensrelevante
Entscheidungskriterien wie Qualität,
Liefergeschwindigkeit, Lieferantenzuverlässigkeit,
Nachhaltigkeit, Innovationsstärke
und viele andere mehr
sind oder können mindestens genauso
relevant für die Entscheidung
sein,wie der Preis, oder besser, der
Total Cost of Ownership.
5. Lieferantenintegration
Wir glauben jetzt am Ziel des Beschaffungsprozesses
zu sein und doch ist
dies erst der Anfang. Die Auswahl der
besten Lieferanten bedeutet nämlich
auch, dass sie in die Organisation erfolgreich
eingeführt werden müssen.
Das kann mitunter schwieriger sein
als erwartet. Einen neuen Lieferanten
einzuführen, bedeutet meist einen
bestehenden oder viele bestehende
Lieferanten und deren (gute) Beziehungen
zu den internen Kunden zu
ändern oder gar zu lösen. Um eine
Ablehnungen neuer Lieferanten seitens
der internen Kunden vorzubeugen,
sind diese frühzeitig nach ihrer
Interessens- und Entscheidungskompetenz
einzubinden. Desweiteren ist
ein transparenter Übergangs- und
Kommunikationsplan für die neuen
Lieferanten mit allen relevanten Teilnehmern
(stakeholders) abzustimmen
und zügig durchzuführen.
6. Lieferantenmanagement
Die Pflicht im Beschaffungsprozess
ist nun erfüllt. Lieferantenmanagement
bzw. Supplier Relationship
Management (SRM) ist aber die Kür.
Unternehmen, die ein erfolgreiches
Lieferantenmanagement betreiben,
sind meist erfolgreicher, da sie langfristige
Beziehungen mit wenigen,
aber dafür auch erfolgreicheren, Lieferanten
führen. Die Kür der Kür ist
das strategische Lieferantenmanagement:
Lieferanten bilden untereinander
Netzwerke und verbessern die
Supply Chain der Organisation, von
der Entwicklung bis hin zum Versand,
schaffen Transparenz und Mehrwert
und reduzieren die Risiken aller beteiligten
Organisationen in einem
Verständnis des Gewinnens für alle
Parteien.
"Mach - hol - tu - geh" sind out.
Strategisches Beschaffungsportfolio in Anlehnung an das Kraljic* Modell:
Anhand dieser Matrix können adäquate Strategien und Handlungsoptinionen für
den Bedarf des Unternehmens abgeleitet werden.
*Peter Kraljic ("Purchasing Must Become Supply Management", Harvard Business Review, Sept-Okt 1983)
Moderne Beschaffungsorganisationen
stehen auf Augenhöhe zu allen
anderen funktionalen Organisationseinheiten
und sehen in der Beschaffung
den Berater in der Entwicklung
künftiger Produkte und Dienstleistungen
oder gar die strategische Aufgabe
und den Motor zur Sicherung und
zum Ausbau der Wettbewerbsposition
an den globalen Märkten.
initiative*magazine | 07/2011

14 |
Internet
Sicherheit und ihre Standards im
elektronischen Zahlungsverkehr
Dr. Lutz Martiny
Kriminelle agieren, wo Transaktionen stattfinden: heutzutage
vermehrt online. Gerade von der Finanzwirtschaft
sind hohe Sicherheitsstandards gefordert.
Die technische Entwicklung hat dazu
geführt, dass heute Produktion,
Dienstleistungen und Datenverarbeitung
mit elektronischer Unterstützung
erledigt werden. Die Gefahr,
dass Geschäftsinformationen, persönliche
Daten oder elektronische
Finanztransaktionen ausgespäht,
missbraucht oder verfälscht werden,
wächst mit zunehmender Verbreitung
und Nutzung informations- und kommunikationstechnischer
Geräte. Gerade
die Produkte der Finanzindustrie
im elektronischen Zahlungsverkehr
und hier insbesondere die Produkte
für kartenbasierte Finanztransaktionen
(Stichworte: skimming, phishing)
unterliegen diesem permanenten Risiko.
Nicht nur technische Ausfälle
oder menschliches Versagen bei der
Bedienung führen zu wirtschaftlichen
Schäden. Betrüger und Saboteure
gehen offensichtlich mit der Zeit: Die
Kriminellen von heute gehören zu
den ersten Anwendern neu aufkommender
Informations- und Kommunikationstechnik.
Vor diesem Hintergrund gilt es für die
Entwickler und Betreiber von Computer-
/ Internetanwendungen über den
elektronischen Zahlungsverkehr hinaus
für die notwendige Sicherheit ihrer
Systeme zu sorgen. Die Gewährleistung
der Sicherheit von Daten
und Transaktionen im elektronischen
Zahlungsverkehr, die Authentizität
und Integrität der Daten sowie die
Einhaltung von Sicherheitsstandards
sind für die beteiligten Dienstleister
äußerst kritische Erfolgsfaktoren.
Rechenzentren, Datenverarbeitungsdienstleister
und POS-Netzwerkbe-
initiative*magazine | 07/2011
treiber müssen daher in ihre Systeme
und Abläufe Maßnahmen gegen Angriffe
von innen und außen einbauen.
Sicherheitsmaßnahmen können nicht
einfach in ein Systen hineingetestet
werden, sondern müssen von Anfang
an mit einem System, einem Produkt
oder einem Ablauf konzipiert, entwickelt
und implementiert werden.
Denn Angriffspunkte gibt es viele:
Eine Kartentransaktion im elektronischen
Zahlungsverkehr ist ein Prozess
mit vielen Beteiligten und Komponenten:
dem Karteninhaber und
seiner Bank (Issuer), dem Händler
und seiner Bank (Acquirer) und dem
Kreditkartenunternehmen. Sie alle
nutzen Geräte, die es ermöglichen,
die Transaktion abzuwickeln:
(Chip-) Karten, PCs,
Mobiltelefone, Kartenterminals,
Geldausgabeautomaten,
Rechenzentren,
Datenbanken und entsprechende
Softwareanwendungen,
von denen
jede einzelne für sich gesichert
sein muss, damit
ein nahtlos sicherer Prozess
durchlaufen wird.Hieraus
wird deutlich, dass
die Implementierung von
Sicherheitsmaßnahmen
eine mehrdimensionale
Aufgabe ist, die von der
Sicherheit von Gebäuden,
Rechenzentren, Hardware,
Netzen, Software, über die
Sicherheit bei der Herstellung
und Personalisierung
von Karten bis hin zum Einsatz
kryptografischer Verfahren
reicht.
Zwingende Voraussetzung sind klare
Sicherheitsregeln bezüglich der einzusetzenden
Sicherheitstechnik, der
Einhaltung von Sicherheitsstandards
sowie deren Evaluierung und Zertifizierung
durch hierfür akkreditierte
Zertifizierungsinstanzen.
Die Finanzwirtschaft ist sich des Angriffspotentials
ihrer Systeme wohl
bewusst und im Zeichen der Globalisierung
des Zahlungsverkehrs sind
auch Sicherheitsmaßnahmen für
den elektronischen Zahlungsverkehr
standardisiert worden. Allerdings
existieren für die einzelnen Komponenten
des Systems internationale
Standards, z.B. Common Criteria,
ISO, Payment Card Industry (PCI),
europäische Vorgaben im Rahmen
des einheitlichen europäischen Zahlungsraumes
(SEPA), aber auch eigene
Standards von MasterCard oder
VISA und nationale Standards z.B.
vom Zentralen Kreditausschuss der
fünf Spitzenverbände der deutschen
Kreditwirtschaft.
„Das Schöne an Standards ist, dass
man aus so vielen auswählen kann“,
sagt Tanenbaum*, insofern ist die Finanzwirtschaft
erst auf dem Wege,
sich auf international akzeptierte Sicherheitsstandards
zu einigen.
Selbstcheck: Sicherheit elektronischer Transaktionen
• Welche Daten in unserem Unternehmen sind potentiell
gefährdet, wo sind sie gespeichert und wie
werden sie vor Missbrauch geschützt?
• Wie schützen wir unseren Markennamen und binden
unsere Kunden in Kenntnis der Tatsache, dass
Finanzdienstleister bevorzugtes Ziel für Online-
Kriminelle sind?
• Wie stellen wir sicher, dass die Abwicklung einer
Finanztransaktion von Anfang bis Ende gegen Hackingangriffe
und Datendiebstahl geschützt ist?
• Wie stellen wir einen geschützten Zugriff aller
Kunden (online, mobil, Telefon) auf ihr Konto mit
vertretbarem Kostenaufwand sicher?
• In welchem Ausmaß wird unser Geschäft beeinflusst,
wenn unsere Dienstleistung über einen gewissen
Zeitraum nicht zur Verfügung steht?
• Welche Konsequenzen für unser Geschäft hätte
ein Bruch der Vertraulichkeit der uns anvertrauten
Kundendaten?
• Werden in unserem Unternehmen die neuesten
Sicherheitsstandards für alle Systemkomponenten
eingesetzt und ihre Einhaltung laufend überprüft?
*Andrew S. Tanenbaum: Computer Networks , 2nd ed., Prentice Hall 1988, Seite 254

an alliance of entrepreneurial experts | 15
Buch-Empfehlung
Lesenswerte Literatur zu strategischen und operativen Themen
Henning Balck (Hrsg)
Networking und
Projektorientierung
Gestaltung des Wandels in Unternehmen
und Märkten
ISBN 3-540-60076-0 Springer-Verlag, Berlin-
Heidelberg-New York, 1996
Ein an sich „frühes“ Werk, das an Aktualität
nichts verloren hat. Anerkannte
Wissenschaftler und erfolgreiche
Unternehmenspraktiker bieten Denkangebote
für Entscheidungsträger,
die Veränderungen wirklich wollen.
Projektorientierung liefert die erforderliche
Ausrichtung auf die Unternehmensziele.
In Projekt-Netzwerken
werden Unternehmensbereiche reorganisiert,
komplexe Innovationen
und neue Geschäftsmodelle hervorgebracht.
Federico Avellán Borgmeyer
Wilhelm Kross
Beschaffung in der Krise
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ISBN 3-930174-20-0, ddv Verlag, Heidelberg,
2009
Ausgehend von den Auslösern und
Ereignissen der Finanzkrise 2008
beschreibt dieses kurze, prägnante
Buch die Rolle des Risikomanagements
in der Beschaffung - ein Thema,
das weiterhin aktuell und unterbeleuchtet
bleibt. Das "Outsourcing"
bzw. "Global Sourcing" hat mit der
Auslagerung der Arbeit auch einen
Risikotransfer zur Folge, der meist
weder als solcher erkannt noch gemanagt
wird. Das Buch bietet Ansätze
zum Risikomanagement in der Beschaffung
sowie einer nachhaltigen,
wertschöpfenden Beschaffungsstrategie.
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Impressum
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Prof. Dr. Winfried Anton
Robin Beaumont
Dr. Florian Birk
Dr. Harro Blumschein
Federico Avellán Borgmeyer
Denis Couture
Bruno D‘Hulster
Gabriele Gebhardt BEM AG
Dr. Werner Gleißner
Dr. Paul Hadrys
Dr. Robert Hierholtz
BEMAG Beteiligungs-Management-
Gesellschaft mbH
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13465 Berlin
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Berlin, den 31.5.2011
Wouter Neirinck
Andrea Pampanini
für den Dr. Monat Peter Roventa Mai
Frank Stevens
Christophe Vandecaveye
Patrick Verriest
ont du Voitel,
einbarung vom 13.5.2011 berechnen wir für den Einsatz von
Köln, 22. Januar 2008
Reihe
amontis publikationen
ISSN: 2192-6069
Herausgeber
Dr. Roland Dumont du Voitel
Redaktion, Layout & Art-Direction
Arlette Dumont du Voitel
Druck und Verarbeitung
Druckerei Udo Vetter, Hockenheim
Printed in Germany
Verlag
ddv verlag
Friedrich-Weinbrenner-Str. 69
D-69126 Heidelberg
www.ddv-verlag.de
© 2011 ddv verlag, Heidelberg
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und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen,
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initiative*magazine | 07/2011

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