Veränderungen - initiative*magazine #05

07/2013 an alliance of entrepreneurial experts
eine Initiative der amontis consulting Partner
Sie bedürfen mehr als nur Überwindung:
» Veränderungen «
Die Entwicklung von "es war einmal" zu "es wird einmal".
* Schaltstelle Gehirn: Hier werden
die Weichen für Veränderungen
gestellt
* Die Veränderungskultur ist
fest in der Unternehmenskultur
verankert
* Frischer Wind im Energiesektor
* Strategie folgt Veränderung -
Qualifikation folgt Strategie
* Wenn Projektmanagement auf
Change Management trifft
* Franz Beckenbauer des
nachhaltigen Projekt- und
Change-Managements
* Change-Management im
öffentlichen Sektor: Grenzen und
Perspektiven
amontis publikationen | ddv verlag | Herausgeber: Dr. Roland Dumont du Voitel | ISSN: 2192-6069 | € 5,00

an alliance of entrepreneurial experts
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an alliance of entrepreneurial experts | 3
Editorial
Die Welt dreht sich
Arlette Dumont du Voitel
Veränderungen sind der Zeit geschuldet. Anhalten kann man
sie nicht. Beeinflussen und gestalten aber doch. Auf geht's!
Das Thema "Veränderung" ist als allgegenwärtiger Treiber und Begleiter so
alt wie das Leben selbst. Zwischen Evolutionen und Revolutionen hat die
Welt viele unterschiedlich schnelle, tief greifende und zukunftsbestimmende
Veränderungen auf den verschiedensten Gebieten durchlebt. Aktionen und
Reaktionen zwischen Menschen, von Menschen Geschaffenem und Natur
erfordern immer wieder Anpassungen. Die ersten dreizehn Jahre unseres 21.
Jahrhunderts sind als Zeitalter 2.0 von Digitalisierung, Globalisierung, Mobilisierung
und Flexibilisierung geprägt - mit all ihren Risiken und Chancen.
Man kann sich Veränderungen - wie der Zeit - nicht entziehen. Auch Abwarten
ist eine Aktion, die die Zeit nicht anhalten kann, das Geschehen beeinflusst
und zu einer Entwicklung beiträgt. Die Frage ist, inwiefern sie eine
wünschenswerte Entwicklung begünstigt. Oder ob man die Veränderung in
einer aktiven Rolle in eine vorteilhafte Richtung treiben sollte, anstelle sich
von ihr treiben zu lassen. Wichtig ist natürlich, die Richtung zu erkennen, die
Vorteile birgt, den Weg dorthin zu planen und sich für die Reise auszustatten.
Unternehmen gehen diesen Weg nicht alleine. Mitarbeiter gehen ihn ungerne
mit verbundenen Augen und Gewehr im Kreuz mit. Aufbruchsstimmung
und Neugier weckt man anders. Dem Themenkomplex und der Herausforderung
"Veränderung" ist diese Ausgabe gewidmet. Im Namen des gesamten
amontis Teams wünsche ich Ihnen ein bereicherndes Leseerlebnis.
Arlette Dumont du Voitel | Redaktion, Layout und Art-Direction
Mit Dank an die Autoren und Partner von amontis, die ihren Beitrag zu dieser
Ausgabe geleistet haben (gelistet in der Reihenfolge ihrer Beiträge):
Hilke Steffens ist HR-Expertin, Interimsmanagerin, Executive Trainerin und
Coach mit langer Erfahrung als HR-Managerin im internationalen Umfeld.
Federico Avellán Borgmeyer ist seit mehr als 20 Jahren in den Bereichen
Strategie, Organisation und Einkauf im In- und Ausland beratend tätig.
Arlette Dumont du Voitel ist Senior Consultant mit mehrjähriger Projektmanagement-Erfahrung
im Bereich Marketing und Kommunikation.
Dr. Lutz Martiny hat langjährige Erfahrung in der Informationsverarbeitung
und -management sowie in der Sicherheit der Informationstechnik.
Friedel Martiny ist mit mehr als 15 Jahren Erfahrung als Geschäftsführer und
Arbeitsdirektor gefragter Fachmann bei Restrukturierungsprojekten.
Richard Breitenbücher ist mit über 30 Jahren Erfahrung in hohen Führungspositionen
Experte in Führungsthemen, Change- und Projektmanagement.
Dr. Roland Dumont du Voitel ist Experte in Strategie, Restrukturierung,
Change und Turnaround Management sowie Projektmanagement-Themen.
Rüdiger Liebe hat viele private und öffentliche Organisationen bei der Organisations-,
IT- und Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich beraten.
Claudia Scholze bearbeitet als Consultant PMO-, Projekt-, Prozess- und
Change-Management-Themen für Kundenprojekte und Seminare.
Dr. Florian Birk ist seit über 15 Jahren als Geschäftsführer und Beigeordneter
im öffentlichen Sektor tätig. Parallel arbeitet er als Trainer und Berater.
Besonderen Dank auch an
Frederik Abegg der Nestlé Deutschland AG für den Einblick in seine Erfahrungen
in der Verankerung einer Veränderungskultur im Unternehmen.
Inhalt
Editorial
Hausmitteilung /
Perspektive Veränderung
Schaltstelle Gehirn: Hier
werden die Weichen für
Veränderungen gestellt
Die Veränderungskultur
ist fest in der
Unternehmenskultur
verankert
Frischer Wind im
Energiesektor
Strategie folgt
Veränderung -
Qualifikation folgt
Strategie
Wenn
Projektmanagement auf
Change Management
trifft
Franz Beckenbauer des
nachhaltigen Projekt- und
Change-Managements
Change-Management
im öffentlichen
Sektor: Grenzen und
Perspektiven
Buch-Empfehlung,
Partner & Impressum
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initiative*magazin | 07/2013

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Hausmitteilung
Change Management - ein Schlagwort kommt wieder. Gut so!
Als ich meine Doktorarbeit über die Initiierung von organisationalem Wandel schrieb, war die Grundlage der "innovativen"
Arbeit mindestens 20 Jahre alt, "Change" durch Kurt Lewin als Mittelpunkt der Managementaufgabe definiert.
Seither hat es eine Blütezeit des Change Managements gegeben, in der sich diese, im deutschsprachigen Raum heute
"systemisch" bezeichnete Disziplin teilweise stark von der fachlich-inhaltlichen Projektarbeit distanziert hat. Dabei
stellte sich das folgende Problem: Wenn der Weg (das Veränderungsgeschehen) das Ziel ist, kann dieser auch überall
hinführen – eine Sackgasse der Disziplin und ein scheinbarer Gegensatz zum primär auf das fachlich-technologische
Ziel fokussierte Projektmanagement, das das Change Management nur als "Management einer Änderung zur Baseline
(Basisplan)" versteht. Unternehmen sind aber zielorientierte Organisationen. Transformationen des Unternehmens sind
in diesem Rahmen ebenfalls ziel- und ergebnisorientiert. Projektmanagement ist eine umfassende Denkhaltung, um
strategisch oder anders induzierte Veränderungen in solch einem Umfeld umzusetzen – und es bietet sich auch im
Rahmen anderer (sozialer) Systeme an. Der systemische Ansatz ist davon nicht zu trennen. Aber "Change Management"
hat eben auch etwas mit "Management" zu tun. "Systemisch" meint vieles, manchmal zu vieles. Es geht, ganz
nach Niklas Luhmann, um den Blick für das Ganze und seine Teile, die Vernetzung zwischen den Dingen und natürlich
das Mögliche und Zumutbare – und hier schwingt, durchaus bewusst, auch etwas Ethik mit.
Perspektive Veränderung
Mega-Trends von gestern bis übermorgen: es gibt viel zu tun!
1. Entwicklungsländer von gestern sind die Schwellenländer von heute. Dadurch entstehen
neue Absatzmärkte mit eigenen Bedürfnissen und Nachfragen. Große B2C-Unternehmen haben
das bereits erkannt und darauf mit einem auf diesen Markt zugeschnittenen Produktangebot
reagiert. Sie erhoffen sich damit die Markenloyalität der Massen in einer wachsenden Wirtschaft,
die sich ihrer erinnert, wenn sie sich mit mehr Kaufkraft größeren Produkten zuwendet. Und schon
heute wächst dort eine neue Mittelschicht heran, die sich mehr leisten kann und möchte. Das stärkt
den Binnenmarkt. Die damit einhergehenden ansteigenden Gehälter bedeuten aber nicht nur mehr Kaufkraft, sondern
auch höhere Produktionskosten. Der globale Arbeits- und Absatzmarkt bleibt in Bewegung und erfordert Anpassung.
2. Die erfahrene Fachkraft von heute ist der Rentner von morgen. Die Unternehmen bleiben ohne Wissensträger,
Innovationstreiber und Arbeitskräfte zurück, denn es gibt nicht genug junge Menschen, die nachrücken können. Das ist
nicht nur ein Problem für die Wirtschaft, sondern auch für den Staat, dessen Sozialsystem ursprünglich darauf beruhte,
dass mehr Menschen als Arbeitstätige in die Staatskasse einzahlen als an Nicht-Erwerbstätige ausgezahlt wird. Die
Rechnung geht nicht mehr auf, das zeigen die verheerenden Haushaltsdefizite. Die Krise hat die Situation verschäft.
Schuldenabbau bei gleichzeitiger Wirtschaftsförderung ist die Herausforderung der öffentlichen Hand. Die Familie
spielt für den Nachwuchs an Fachkräften naturgemäß die entscheidende Rolle. Sie muss auf eine zeitgemäße, offene,
flexible und lösungsorientierte Art von Gesellschaft, Politik und Wirtschaft gefördert und nicht in Modellen gedacht
werden, die in den 50er Jahren dem Zeitgeist entsprachen. Denn auch, wenn wir heute durch gute Immigrationspolitik
Menschen mit Qualifikationen hinzugewinnen, gibt es keine Garantie dafür, dass wir sie im internationalen Wettbewerb
und im "war for talents" halten können. Veränderung und Handlung sind nicht nur ein "Muss". Sie sind die Chance.
3. Die Gewinner der umgedrehten Alterspyramide von heute und morgen findet man in der Gesundheits- und
Vorsorgebranche. Nicht nur steigt mit einer alternden Gesellschaft der Bedarf an medizinischer Versorgung. Der
Wunsch nach einem langen Leben in guter gesundheitlicher Verfassung sowie nach Unabhängigkeit und Selbstbestimmung
im Alter öffnet neue Märkte und Geschäftsmodelle im In- und Ausland. Der Ernährungssektor verschmilzt zusehend
mit dem Gesundheitssektor. Wellness- und Fitnessprogramme sowie die Kosmetik ergänzen das Spektrum der
Vorsorgeleistungen und nehmen immer mehr Einfluss auf die Tourismusbranche. Die Medizintechnik bemüht sich über
das Vorstellbare hinaus, Mobilität zu ermöglichen. Auch Versicherungen, Vorsorgeprogramme sowie das altersgerechte
Bauen profitieren von dieser Entwicklung. Diesen Wachstumssektor können auch noch andere Spieler bedienen.
4. Die Versorgung von übermorgen ist die strategische Aufgabe von heute und das Projektportfolio von morgen.
Denn wir geraten an die Grenzen jeglicher Ressourcen: Rohstoffe, Energie, Betriebsmittel, Fachkräfte. Ein besseres
Wirtschaften und Nutzen der Ressourcen ist gefragt. Das bedeutet, den heutigen Umgang mit ihnen zu hinterfragen
und die Selbstverständlichkeit ihrer Existenz aus dem Denken zu verbannen. Ressourcen sind endlich und daher unendlich
wertvoll. Aus ökologischer wie ökonomischer Sicht müssen wir damit anfangen, sie so zu behandeln. Die Technologie
spielt in Optimierungsvorhaben meistens eine herausragende Rolle und kann auch hier ihren Beitrag leisten.
Dienstleistern bietet sich ein Spielfeld für neue Angebote, um Ressourcen neu, anders und vor allem effizient zu nutzen.
initiative*magazin | 07/2013

an alliance of entrepreneurial experts | 5
Lehren aus der Gehirnforschung
Schaltstelle Gehirn:
Hier werden die Weichen für Veränderungen gestellt
Hilke Steffens
Im Zentrum des Fühlens, Denkens und Handelns steht das Gehirn. Es verarbeitet Impulse in
Bruchteilen von Sekunden und produziert eine Reaktion, lange bevor sich das Bewusstsein
einschaltet. Ein Ausflug in die Gehirnforschung gibt Aufschluss über das menschliche Getriebe.
Technologie und Fortschritt sei Dank
können wir immer mehr in weniger
Zeit erreichen. Diese Beschleunigung
ist ein sich selbst nährendes
System, das beinahe exponentiell
zunimmt. Demzufolge sind Veränderungen
längst zum Dauerzustand in
Unternehmen geworden. Der Trend
zur Projektisierung der Unternehmen,
das Stichwort "Agilität" wie auch die
Tatsache, dass dem "Change Management"
wieder mehr Aufmerksamkeit
zuteil wird, zeugen davon.
Verhaltenspsychologische Erkenntnisse
zum Thema Veränderung und
das daraus abgeleitete Management
der Veränderungen (Change Management)
gibt es nicht erst seit gestern.
Wir wissen heute genau, wie Veränderungen
umzusetzen sind: Visionen,
Kernbotschaften und einen Kommunikationsplan
entwickeln, Mitarbeiter
rechtzeitig einbinden und informieren,
SMARTe Ziele klar definieren und
kommunizieren. Und doch fällt das
Kind namens "Change" immer wieder
in den Brunnen. Ein kurzer Ausflug in
die Gehirnforschung hilft uns zu verstehen,
was uns bei Veränderungen
tatsächlich blockiert - oder antreibt.
Das Gehirn ist zwar für
Veränderung gemacht
Das Gehirn versucht ständig, die Zukunft
vorauszusagen und so unser
Überleben zu sichern. Diese Ausrichtung
hat aber den Nachteil, dass
eben deshalb Veränderungen schnell
als Bedrohung wahrgenommen werden.
So bekannt die Auswirkungen
dieser Reaktion sind, so rätselhaft
scheinen zunächst ihre Hintergründe.
Die gute Nachricht: Man muss nicht
gleich zum Gehirnforscher werden,
um ein paar grundlegende Anhaltspunkte
zu verstehen und sie in hilfreiche
Maßnahmen zu übersetzen.
Es präferiert aber Routine und
Bequemlichkeit
Das Gehirn liebt Routinen, denn darin
liegt Sicherheit. So navigiert es
uns zumeist erfolgreich durchs Leben.
Dabei geht es nicht nur um das
physische Überleben, sondern auch
um das soziale. 1 Jeglicher bewusste,
kognitive Denk- und Entscheidungs-
Prozess ist für unser Gehirn energieaufwendig.
Da das Gehirn aber nicht
über endlose Energieressourcen verfügt,
wird es alle Prozesse und Abläufe
derart zu "automatisieren" versuchen,
dass dabei möglichst wenig
Energie verbraucht wird - um diese
wiederum im Umgang besonderer
(Gefahren-) Situationen abrufen zu
können, wie auch beim Autofahren.
Es sucht nach Sinn und
Zusammenhang (Kohärenz)
Unser Gehirn versucht, so rasch wie
möglich auch aus widersprüchlichen
und unvollständigen Informationen
ein plausibles Gesamtbild zu schaffen.
Jegliche neue Informationen, die
über unsere sensorischen Kanäle
(Ohren, Nase, Mund, Haut) an unser
Gehirn weitergeleitet werden, werden
in Bruchteilen einer Sekunde auf
Bekanntes abgeglichen, interpretiert,
ausgewertet und verarbeitet. Das
führt zu unserem Schubladen-Denken
- mit allen Vor- und Nachteilen.
1 vgl. Daniel Kahneman, Wirtschafts-Nobelpreisträger,
„Thinking, fast and slow“, Penguin Group, 2011
Es verarbeitet Informationen
im Kontext der Emotionen
Unser Gehirn verarbeitet alle Informationen
im Kontext des aktuellen
Erlebens, der wahrgenommenen
Emotionen und des Umfeldes, in dem
wir diese Information erhalten. Somit
ist jede neue Information mit einer
Emotion verbunden. Daher bewirken
allein rationale, kognitive Aussagen
beispielsweise zur Erklärung der Notwendigkeit
einer Veränderung in unserem
Gehirn nur sehr wenig, da sie
nicht mit Emotionen verbunden sind.
Unser Gehirn wird nur dann eine Entscheidung
treffen, wenn diese eine
emotionale Verknüpfung hat.
Veränderung bedeutet zwangsläufig,
dass man sich mit neuen Situationen
und Verhaltensweisen auseinandersetzen
muss. Die empfundene Bedrohung
liegt schon alleine darin begründet,
dass wir in einer neuen Situation
keine vertrauten Verhaltensmuster
und Erfahrungen abrufen können.
Zweifel und Ängste an der eigenen
Kapazität, den neuen Anforderungen
gerecht zu werden und sich das benötigte
Wissen und Verhalten anzueignen,
folgen. Dies bedeutet, dass
unser Gehirn in einem bewussten,
energieintensiven und dadurch auch
langsamen Aufmerksamkeitszustand
arbeiten muss, um neue Assoziationen
bilden, richtige Schlussfolgerungen
ziehen und Handlungsanweisungen
geben zu können. Erschwerend
kommt hinzu, wenn wir in der Vergangenheit
bereits schmerzliche Erfahrungen
mit Veränderungen gemacht
haben. Diese negativen Erfahrungen
werden sofort wieder aufgefunden
und in ihrer emotionalen Verbindung
initiative*magazin | 07/2013

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erneut aufgerufen, selbst wenn sie
schon lange zurückliegen und uns
bereits "vergessen" erscheinen. Unterbewusst
beeinflussen sie alle unsere
folgenden Wahrnehmungen und
Handlungen – leider wieder negativ.
Die emotionale Reaktion tritt
zuerst ein - oft als Angst
Dank neuer Untersuchungsverfahren
ist heute mess- und nachweisbar,
welche Gehirnareale in einer Bedrohungssituation
aktiviert werden. Hier
ist vor allem die Amygdala ("Mandelkern")
zu nennen, jenes Gehirnareal
unseres limbischen Systems, das u.
a. Angst auslöst. Die Amygdala erhält,
sozusagen als unmittelbar erste Prüfinstanz,
Information und beurteilt diese
auf ihren emotionalen Gehalt. Weil
ursprünglich als Überlebenshilfe gedacht,
ist diese Reaktion bedeutend
schneller als alle anderen Reaktionen
und durch nichts auszuhebeln. Einmal
als bedrohliches Signal erkannt, wird
automatisch eine der drei bekannten
und evolutionsbedingt verankerten
Handlungsoptionen ausgelöst: „fight“
(Angriff), „flight“ (Flucht) oder „freeze“
(Erstarren). Alle hierfür notwendigen
"operativen Maßnahmen" wie Muskelanspannung,
Atmungsregulierung
oder Stresshormon-Ausschüttung
werden eingeleitet. Dieser automatisierte
Prozess läuft beim Menschen
völlig unbewusst ab und ist nicht
steuerbar. Darüber hinaus blockiert
er jede Art von bewusstem Denken
und Urteilen. Bei Change-Prozessen
in einem Unternehmen kann dies
dazu führen, dass Mitarbeiter sich
aktiv neuen Anweisungen und Zielen
widersetzen (fight), ihre Mitarbeit
aufkündigen (flight) oder in die sogenannte
"innere Kündigung" gehen,
welches sich typischerweise in
resigniertem Verhalten, „Arbeit nach
Vorschrift“ oder Krankheit ausdrückt
(freeze).
Die erste Reaktion kann aber
auch positiv ausfallen
Es gibt einen komplementären
Schaltkreis, der bei Belohnung in Aktion
tritt. Dies setzt allerdings voraus,
dass der Bedrohungsmechanismus
nicht aktiviert wird. Hier kommt der
sogenannte Nucleus Accumbens mit
initiative*magazin | 07/2013
seiner zentralen Rolle im Belohnungssystem
unseres Gehirns ins Spiel.
Dieser Prozess ist langsamer als die
Aktivierung der Amygdala, weshalb
Versprechungen, gute Aussichten u.
ä. in der Kommunikation von Veränderung
häufig nicht das bewirken,
was wir uns erhoffen. Dass Change
Management daher keinen Mehrwert
leistet, ist jedoch ein Trugschluss.
Kann durch Kommunikation und Interaktion
der Belohnungsschaltkreis
aktiviert werden, ohne zuvor den Bedrohungsmechanismus
auszulösen,
können wir Motivation und Engagement
tatsächlich registrieren.
Bedrohung oder Belohnung: was gerät zuerst ins Rollen?
Der Neurobiologe Prof. Dr. Martin Korte
2 von der TU Braunschweig spricht
in diesem Zusammenhang von einem
"Motivations-Cocktail" und meint damit
das Zusammenspiel verschiedener
Faktoren: Neugierde, Interesse,
Anerkennung, Wertschätzung durch
Kollegen und Vorgesetzte, Vorbilder,
Chancen auf Erfolg, Fairness und
die Anspruchshaltung Dritter. 2 Beim
richtigen Mix führt unser Gehirn zwei
grundlegende Prozesse aus: Es prüft
die veränderungsbedingten neuen
Ziele oder Aufgaben auf Machbarkeit
und Erreichbarkeit. Wenn als
positiv beschieden, aktiviert es das
Erwartungssystem durch den Neurotransmitter
Dopamin und löst eine
positive Erwartungshaltung aus. Tritt
diese auch ein, wird das Gehirn durch
die Ausschüttung entsprechender
Hormone mit Glücksgefühl und Zufriedenheitswahrnehmung
"belohnt".
Da wir Menschen diese Belohnung
immer wieder bekommen möchten,
werden wir genau jenes Verhaltenskonzept
wiederholt einsetzen, das zu
der Belohnung geführt hat.
Bedrohung oder Belohnung:
was gerät zuerst ins Rollen?
In unserem Gehirn agieren zwei unterschiedliche
Systeme, die auf ganz
unterschiedliche Weise aktiviert werden.
Ist die Bedrohungswahrnehmung
zu stark, wird das limbische
System sofort und schwer widerruflich
die Oberhand gewinnen; schaffen
wir es hingegen, Neugierde darauf in
den Vordergrund zu stellen, was eine
Veränderung an positiven Effekten
und persönlichem Mehrwert für die
Mitarbeiter mit sich bringt, und damit
das Belohnungssystem zu aktivieren,
wird die Veränderung vergleichsweise
leicht zu bewältigen sein.
Für die Praxis bedeutet das, die Bedrohungswahrnehmung
der Mitarbeiter
nicht nur "zur Kenntnis", sondern
ernst zu nehmen, da die daraus resultierenden
Verhaltensmuster nicht
bösem Willen, sondern in erster Linie
automatisch ablaufenden Gehirnprozessen
unterliegen. Die erste "Einbeziehung"
der Mitarbeiter sollte demnach
der gemeinsamen Analyse der
Bedrohungswahrnehmung gewidmet
sein sowie der Frage, was sie benötigen,
um die Bedrohung abwenden
und Motivation und Engagement entwickeln
zu können. Führungskräfte
können eine wertvolle Hilfestellung
leisten, in dem sie ein klares Signal
der Machbarkeit und damit einhergehend
erreichbare, realistische Ziele
setzen. Denn das Gefühl der Überforderung
bremst das Belohnungssystem
im Rahmen des "Machbarkeits-Checks"
von vorneherein aus.
Forderung muss mit Unterstützung
und Förderung begleitet werden, sodass
Mitarbeiter möglichst schnell
wieder in einen Zustand der Routine
und Automatisierung geführt werden
können.Transparenz und verständlich
aufbereitete Hintergrundsinformationen
helfen Mitarbeitern, den Kontext
für die Veränderung herzustellen,
sie in ein Gesamtbild einzuordnen
und Zusammenhänge zu begreifen.
2 vgl. verschiedene Vorträge und Seminare, z. B. Prof. Dr. M. Korte, Drei Schwerpunkte aus der Gehirnforschung. Seminarbeitrag. In:
Brain & Business - Neue Impulse aus der Gehirnforschung für Ihren Führungsalltag, Management Circle, Frankfurt, 15.-16.04.2013

an alliance of entrepreneurial experts | 7
Zu guter Letzt bleibt noch die emotionale
Verbindung, die den entscheidenden
Anker im Gehirn setzt und
bei missglückten Veränderungen
bleibende Schäden hinterlässt. Wie
bei schmerzlichen Erfahrungen in anderen
Lebensbereichen müssen die
Betroffenen und Beteiligten emotionale
Bewältigungsarbeit leisten, bevor
sie sich auf ein neues Unterfangen
einlassen. Führungskräfte sind
gut beraten, diesen Prozess zu fördern,
frühere Erfahrungen aufzuarbeiten,
Lessons Learned zu nutzen und
zum emotionalen "Closure" zu führen.
Aus einer solchen Aufarbeitung
alleine kann schon ein ausreichend
positiver, vertrauensvoller Nährboden
entstehen, auf dem Neugier auf persönlichen
Mehrwert und Motivation
Vgl. auch Gerhard Roth, "Aus Sicht des Gehirns", Surkamp Taschenbuch Wissenschaft, 2003, 2009
wachsen kann. Kann der persönliche
Mehrwert gut kommuniziert, positive
Erwartungen geweckt und durch
transparentes Vorgehen gemanagt
werden, wird nicht nur die Veränderungsmaßnahme
im Einzelnen von
Erfolg gekürt sein. Sie wird im Gehirn
die ausschlaggebende Spur hinterlassen:
die Verbindung positiver
Emotionen mit Veränderungen.
Interview
Die Veränderungskultur ist fest in der
Unternehmenskultur verankert
Frederik Abegg | Dr. Roland Dumont du Voitel
Herr Abegg, was ist gegenwärtig
für Nestle die tief greifendste Herausforderung?
Nestlé als weltweit größter Lebensmittelhersteller
ist eines der
führenden Unternehmen bei Projekten
zur Steigerung von Produktivität
und Effizienz. So hatte
sich der Umsatz zwischen 1997
und 2007 von 67 Mrd. auf 100
Mrd. Franken gesteigert, im gleichen
Zeitraum wurden 15 Fabriken
verkauft oder geschlossen.
In Deutschland wurde dies stark
durch die auf TPM und Lean basierende
Initiative "Aufwind" vorangetrieben.
Diese und andere
Projekte wurden zu der Nestlé
Continouos Excellence (NCE) Initiative
verschmolzen. Die Herausforderung
liegt nun darin, die für
die Werke so erfolgreiche Initiative
"Beyond Operations" auszuweiten.
Also eine weltweite Basis
für die Identifizierung und Nutzung
von Verbesserungspotenzialen
in der Verwaltung (Vertrieb,
Marketing, Supply Chain etc.) zu
schaffen und die Fähigkeiten zur
Anpassung und kontinuierlichen
Weiterentwicklung zu etablieren.
Was zeichnet die Nestlé-Kultur
besonders aus?
Die Kultur der Nestlé ist der entscheidende
Faktor für ein erfolgreiches
Change Management.
Eine tragende Säule ist das Führungsverhalten,
welches durch
ein mehrschichtiges und vielfältiges
Führungsrepertoire die
Bewältigung von Veränderungen
ermöglicht. Auch ist das vertrauensvolle
Arbeitsumfeld, basierend
auf offener Kommunikation
und Fehlerkultur von fundamentaler
Bedeutung.
Welche Faktoren stehen für Sie
im Vordergrund, um tief greifende
Veränderungen zu meistern?
Hier stehen bei Nestlé fünf zentrale,
wertschöpfende Prinzipien
im Fokus: Zunächst die Einbindung
unserer Mitarbeiter, dann
das Verständnis für wertschöpfende
Prozesse an sich, die Analyse,
welche Aktivitäten Werte
schaffen, die Abschaffung oder
Verschlankung von Aktivitäten,
die keine Werte schaffen und
letztendlich komplettiert durch
die kontinuierliche Verbesserung
der wertschöpfenden Aktivitäten.
Um diese Philosophie erfolgreich
und dauerhaft einführen zu können,
bedarf es einem Fundament,
den sogenannten „NCE Foundations“.
Dieses Fundament umfasst
drei Basismodule: Zuerst
muss sichergestellt sein, dass
Sicherheits-, Gesundheits- und
Qualitätsstandards die hohe Produktqualität
absichern. Als zweites
Fundament dient das "Leadership
Development", welches in der konkreten
Ausführung präzise festlegt,
was eine bestimmte Rolle für Verhaltensweisen
benötigt, um wirksam genutzt
zu werden (success profile). Der
Aufbau eines "Talent Pools" sowie
eine konkrete Nachfolgeplanung sind
weitere wichtige Bestandteile. Ein
Hauptaugenmerk wird dabei auf Coaching
gelegt. Der letzte Baustein wird
als "Goal Alignment" bezeichnet; hier
werden Werkzeuge angeboten, welche
die selbstständige Kaskadierung
von Unternehmenszielen auf Bereiche
und Teams ermöglichen. Mitarbeiter
werden befähigt, anhand der
Ziele die eigenen Aktivitäten auf ihre
Wirksamkeit hin zu überprüfen und
anzupassen. Nestlé kann sich wiederum
sicher sein, dass alle Märkte,
Bereiche, Teams und jeder einzelne
Mitarbeiter individuell, aber fokussiert
an den wichtigsten Themen arbeiten.
Wir verankern Sie darin organisatorisch
das Change Management?
Das Change Management ist durch
eine dezentrale "Pillar" Struktur auf
allen Ebenen des Unternehmens repräsentiert.
Der Pillar setzt sich dabei
aus Personen zusammen, die als
Wissensträger und Change Agents
die jeweiligen Bereiche und Teams
unterstützen. Der NCE Champion berichtet
dabei in seiner Funktion direkt
an den Marktchef.
Herr Abegg, wir danken Ihnen für
das Gespräch.
Das Interview führte Dr. Roland
Dumont du Voitel
initiative*magazin | 07/2013

8 |
Trend
Frischer Wind im Energiesektor
Federico Avellán Borgmeyer | Arlette Dumont du Voitel |
Dr. Lutz Martiny
Der Energiesektor sorgt für Schlagzeilen, neben denen
noch eine Vielzahl weiterer Themen in ihrer Summe die
Mega-Veränderung unseres Jahrhunderts ausmacht.
Der Energiesektor ist ein medienwirksames
Thema. Nicht viele andere
Themen können ihm an globaler
Bedeutung das Wasser reichen. Es
geht um Ressourcen heute und in der
Zukunft. Es geht um Sicherheit und
Sauberkeit. Es geht um Geld. Und es
geht um große Veränderungen.
Die katastrophalen Ereignisse im japanischen
Fukujima haben in der
Diskussion um atomare Energie
eine konkrete Bedrohung aufgezeigt
und damit das Maß an Druck und
Schmerz geschaffen, das den Grundstein
für zügige Veränderungen legt.
Und diese wurden unverzüglich eingeleitet:
Knapp 50% aller deutschen
Atomkraftwerke wurde die Betriebslizenz
mit sofortiger Wirkung entzogen.
Die übrigen AKWs werden zwischen
2015 und 2022 stillgelegt. Die
Erzeugung regenerativer Energien ist
um über 30% gestiegen und hat die
Produktionsleistung der ausgeschalteten
AKWs mehr als ausgeglichen.
Der Markt hat sich völlig verändert.
Während in der Öffentlichkeit Atomausstieg,
Endlager-Standorte und
die Vor- und Nachteile erneuerbarer
Energien laut diskutiert werden, kristallisiert
sich im Hintergrund eine bedeutende
und wegweisende Veränderung
heraus, die wir bereits aus der
Telekommunikations- und Finanzbranche
kennen.
Die regenerativen Energien bieten
schon seit längerem Unternehmen
und Privatleuten die Möglichkeit,
sich teilweise bis weitgehend selbst
mit Energie zu versorgen. Bei Bedarf
kann Fremdstrom hinzu gekauft wer-
initiative*magazin | 07/2013
den sowie Überschüsse abgegeben
werden können. Damit verwischt die
klare Trennung zwischen Produzent
und Verbraucher in einer Branche,
in der noch jährliche Hausbesuche
gemacht werden, um den Stromverbrauch
analog ablesen zu können.
Zeitgemäße Messgeräte, die den
Energiefluss in beide Richtungen in
Echtzeit messen können, sind nur der
Anfang. Begriffe wie „Smart Grid“,
„eEnergy“ oder „Smart Metering“
beschreiben eine Marktdynamik, die
nicht alleine die Energieversorgung
betrifft. Das moderne Zuhause des
21. Jahrhunderts ist nicht nur Energieproduzent,
sondern vernetzt auch
die Haustechnik mit Elektrogeräten
zum sogenannten "Smart Home". Autos
sollen in Zukunft vermehrt Strom
tanken und mit dem "Smart Home"
sowie anderen Verkehrsteilnehmern
"kommunizieren" können.
Das "Internet der Energie" öffnet den
Wettbewerb über neue Geschäftsmodelle.
Lastvariable oder tageszeitabhängige
Tarife, vorbezahlter
Verbrauch (pre-paid) oder Roaming
sind Modelle, die aus der Telekommunikation
bekannt sind und die sich
auf den Energiemarkt übertragen
lassen. Insbesondere für Elektrofahrzeuge
wird das Strom-Roaming eine
bedeutende Rolle spielen, denn nicht
an jeder Strom-Tankstelle werden alle
Strom-Anbieter vertreten sein - so wie
auch beim Mobilfunk jedes Netzwerk
seine Reichweite hat und der Kunde
bei Bedarf auf andere Netzwerke ausweichen
muss. Die Abrechnung des
Verbrauchs erfolgt dennoch durch
den eigenen Anbieter.
Wir stehen erst am Anfang dieser
Entwicklung und schon jetzt weist sie
den Marktteilnehmern bisher unbekannte
Rollen zu und ist insofern eine
Herausforderung für alle Beteiligten.
Messstellenbetreiber, Mess- oder
Energiemanagement-Dienstleister
sind neue Branchen- und Berufsbezeichnungen,
die mit Leben gefüllt
werden müssen. Die Basis für die
Umsetzung dieser Möglichkeiten
bilden intelligente, zuverlässige und
sichere Zähler und Gateways. Denn
mit dem Strom fließt auch Geld multidirektional
zwischen Produzenten
und Verbrauchern, Anbietern und
Roaming-Partnern, das sicher verrechnet
und vor Manipulation und
Kriminalität geschützt werden muss.
Zähler und Gateways bedienen sich
daher denselben Datenschutz- und
Datensicherheitszertifikaten nach
den Richtlinien des Bundesamtes für
Sicherheit in der Informationstechnik
wie die Finanzbranche für ihre Kartenchips
und Kartenleser.
Der Einbau dieser "intelligenten"
Zähler, mit denen Verbrauch und Einspeisungen
erfasst, aggregiert und
zur Steuerung der Produktion, der
Weiterleitung und Versorgung der
Endverbraucher quasi real-time ausgewertet
werden können, ist bereits
verpflichtend bei Neubauten und
grundlegenden baulichen Veränderungen
existierender Gebäude 1 . Auch
wenn der Gesetzgeber in der jetzt
gültigen Fassung (§21 e) zum Ausbau
der Messinfrastruktur Übergangsfristen
bis zum 31. Dezember 2014 für
den Einbau von Messsystemen eingeräumt
hat, werden proaktive Energieversorger
schon heute neue Geschäftsmodelle
und deren -prozesse
innerhalb ihrer Unternehmensorganisation
und / oder mit Partnern definieren
und umsetzen.
Die großen Energiekonzerne in
Deutschland, die bisher die gesamte
Wertschöpfungskette von der Produktion
bis zum Endverbraucher oder einem
regionalen Versorger abgedeckt
haben, werden die Herausforderungen,
die Chancen und Risiken längst
analysiert haben und bereits auf dem
Weg sein, sich gesetzkonform neu
aufzustellen. Wie aber ist der Wissensstand
um die Auswirkungen des
1 vgl. EnWG vom 7.7.2005, in der letzten Fassung
vom 31.5.2013

an alliance of entrepreneurial experts | 9
EnWG bei den vielen kleinen Energieversorgungsunternehmen
(EVU) ohne
eigene Produktion, insbesondere bei
den Hunderten von Stadtwerken mit
vergleichsweise wenigen Kunden in
ihrem Einzugsbereich? Sind sie sich
bewusst, dass die großen Energieversorger
und unabhängigen Energielieferanten
Wettbewerbsvorteile beim
Stromvertrieb erzielen können, indem
sie Kombiprodukte aus Energielieferung,
Messstellenbetrieb und zusätzlichen
Dienstleistungen anbieten?
Smart Metering bzw. daraus resultierende
Dienstleistungen bedeuten
mehr als nur den Einbau eines
intelligenten Zählers, der auch bidirektionale
Datenkommunikation
beherrscht. Um das EnWG und die
Messzugangsverordnung wirtschaftlich
sinnvoll und konkurrenzfähig
umsetzen zu können, müssen kleine
EVU sich zunächst neben detaillierten
Kenntnissen der gesetzlichen
Vorschriften vor allem Kenntnisse
über die sichere Ende-zu-Ende-Erfassung
und Übertragung der Messdaten
in verschlüsselter Form über
unterschiedliche Kommunikationsverfahren
bis hin zur Modellierung
und Simulation von last- oder verbrauchsabhängigen
Preismodellen
für unterschiedliche Abrechnungszyklen
aneignen. Zukunftsfähig ist ein
Geschäftsmodell dann, wenn sich die
Investitionen in die Implementierung
einer neuen oder veränderten Aufbau-
und Ablauf organisation samt der
notwendigen sicherheitszertifizierten
Informationstechnik bei Annahme unterschiedlicher
Preiskonstellationen
wirtschaftlich rechnen.
Die Chancen, die sich für den Energiesektor
und gerade für EVU ableiten,
sind erheblich. "Smart meters" können
über Informations- und Kommunikationstechnologien
(ICT) wertvolle
Daten über die Spannungsverhältnisse
im Netz an das Umspannwerk
in Echtzeit liefern und somit eine etwaige
Lastflussumkehr vermeiden.
Darüber hinaus können sie relevante
Daten über das Energiekonsumverhalten
der Verbraucher (auch in
Abhängigkeit flexibler Strompreise)
liefern. "Smart grids" liefern anschließend
mittels intelligenter Algorithmen
basierend auf Fuzzy Logic und
Künstlicher Intelligenz, die effiziente
Ausnutzung zwischen Energieangebot
und Nachfrage. Energie kann somit
bedarfsgenau produziert werden.
Prozesse und Aufwände lassen sich
optimal darauf ausrichten. Kosten
können minimiert werden.
Die Rolle der Messdienstleister wandelt
sich vom analogen Ableser von
Stromverbrauchskennzahlen hin zum
Energiedatenmanager und ebnet den
Weg zu unzähligen Möglichkeiten zusätzlicher
Leistungen. Analogien aus
der Telekommunikation und dem Zahlungsverkehr
bei Finanzdienstleistern
liefern dafür ein reiches Portfolio.
Noch erheblicher als die Chance
selbst ist jedoch die Veränderung in
den Unternehmen, die sie voraussetzt.
Die Nachfrage wird von Gesellschaft
und Politik stark getrieben. Die
Anbieter haben einen spannenden,
aber anstrengenden Weg vor sich,
denn das benötigte Veränderungsportfolio
umfasst die Einführung neuer
Technologien, die Umstellung des
Geschäftsmodells und der Prozesslandschaft
sowie die Erschließung
und Entwicklung neuer Geschäftsfelder.
Und das alles möglichst schnell.
Trotz des Drucks möchten Veränderungen
dieses Ausmaßes besonders
behutsam in die Organisation und
Mitarbeiterschaft getragen werden,
damit die Revolution auf dem Markt
nicht in eine (Gegen-) Revolution im
Unternehmen mündet. Transparenz
und Verständnis für die Entwicklungen,
den daraus resultierenden Veränderungsbedarf
des Unternehmens
und das angestrebte Vorgehen bei
der Umsetzung sind die Grundlage
für die Bereitschaft der Mitarbeiter,
den neuen Weg mitzugehen. Auch
die Vorbereitung und Qualifikation der
Mitarbeiter auf die neuen Technologien,
Aufgaben und Verantwortungen
spielen über die Vermittlung notwendiger
Kenntnisse hinaus eine ausschlaggebende
Rolle. Hierin verbirgt
sich die Chance, Mitarbeiter neu anzusprechen,
mit ihnen über persönliche
und professionelle Ziele zu reden
und neue Möglichkeiten für Entwicklung
und Karriere aufzuzeigen.
Der Energiesektor entwickelt sich weg von der zentralen hin zur dezentralen Stromversorgung. Die Bewegungen
im Markt werden zunehmend komplexer. Es entstehen interessante Marktlücken für neue Modelle und Leistungen.
Einsatz und Aufwand sind bei einer
solch grundlegenden Veränderungen
hoch, aber sie lohnen sich. Denn
das "konventionelle" Energiegeschäft
liegt auf dem Prüfstand. Eine Simulationskalkulation
aller Risiken lässt
erkennen, dass das lokale EVU in
seiner heutigen Form im Jahr 2020
aufgrund fallenden Umsatzes bei höheren
Kosten und Wettbewerb stark
defizitär arbeiten wird. 2020 wird der
Druck und Schmerz stark genug sein,
um aus der Not heraus eine Veränderung
schnell einzuleiten. Bis dahin
ist aber viel Zeit verstrichen und Geld
verloren, die man bereits in die Veränderung
hätte investieren können. Es
lohnt sich nicht, auf Schmerz, Druck
und Not zu warten.
initiative*magazin | 07/2013

10 |
Fallbeispiel
Strategie folgt Veränderung -
Qualifikation folgt Strategie
Friedel Martiny
Zukunft bedeutet Veränderungen. Strategien streben an,
sie unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen
vorteilhaft zu gestalten. Die Ressourcen sind der Schlüssel.
Es ist kein Glaskugellesen und keine
schwarze Magie, sich mit Fragen der
zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens
auseinanderzusetzen. Unternehmer
erleben sich häufig selbst
als "Einzelkämpfer" ohne interne und
externe Gesprächspartner, mit denen
sie über das Tagesgeschäft hinausgehende,
zukunftsorientierte Fragestellungen
entwickeln und beantworten
können. Genau diese Gespräche
sind aber sinnvoll und notwendig,
wenn es darum geht, Veränderungen
vorauszusagen, Trends abzuklopfen,
Statistiken zu analysieren, Risiken
zu beurteilen und abzuleiten, welche
Wirkung diese Erkenntnisse auf das
eigene Unternehmen und die eigene
Strategie haben können.
Insbesondere in Bezug auf die strategischen
Kernthemen Kompetenzen,
Wissen und Qualifikation erfahren gezielte
Gespräche mit Branchen-Kollegen
ihr Moment. Über die Arbeitgeberverbände
der Metallindustrie kam
kürzlich ein solcher Austausch unter
externer Moderation zustande. Ziel
der Veranstaltung war die Qualifikationsbedarfsermittlung
als Ergebnis
der strategischen Unternehmensplanung
für die beteiligten KMU. Ein
großer Vorteil in dieser spezifischen
Situation war fraglos, dass die teilnehmenden
Unternehmer untereinander
schon eine sehr offene Kommunikation
pflegten. Die Herstellung
einer positiven Beziehung und Vertrauensatmosphäre
ist in jedem Fall
die wesentliche Voraussetzung; ein
strukturiertes und methodisches Vorgehen
bildet die Grundlage.
initiative*magazin | 07/2013
Inhaltlich lag die bewährte Empfehlung
zugrunde, das Rad nicht noch
einmal komplett neu erfinden zu wollen,
sondern auf das Kerngeschäft
und Kernkompetenzen zu setzen und
diese für die Zukunft fit und stark zu
machen. Denn Neuland zu betreten,
ist immer mit erhöhten Risiken und
Unsicherheiten verbunden.
Auf Basis der Situationsanalyse und
der Leitbild- bzw. Zielformulierung
wurde schon nach zwei Workshops
eine Wissens- und Kompetenzstrategie
erarbeitet. Ein standardisierter
Bezugsrahmen, wie beispielsweise
Siemens "Reference Process House",
bietet eine wertvolle Hilfestellung, um
gezielt zu hinterfragen, welche Geschäftsprozesse
einer Veränderung
unterliegen (werden) und in welchem
Ausmaß. Für die Qualifikation ist das
"intellektuelle Kapital" weiter zu differenzieren.
Es ist der Überbegriff
für Wissen, Kompetenz, Fähigkeiten,
aber auch Markenrechte, Innovationskraft,
gute Kundenbeziehungen,
Prozesse und Strukturen, in denen
Wissen und Kompetenzen gebunden
und gespeichert sind.
Qualifikation
Im Spiel mit den Annahmen und Parametern
wird die Wechselwirkung
zwischen Geschäftsprozessen und
intellektuellem Kapital schnell deutlich.
Die aus der Unternehmens- oder
Geschäftsbereichsstrategie abgeleitete
benötigte Veränderung
muss zunächst in ein
Portfolio an Kompetenzen und
Wissen sowohl für die Ausgangssituation
(IST) als auch
für die angestrebte strategische
Position und dafür benötigte
Kompetenzen (SOLL) überführt
werden. In dieser Gegenüberstellung
verdeutlicht sich der Veränderungsbedarf
im Bereich der Qualifikation.
Den mittel- und langfristigen Qualifikationsbedarf
zu kennen ist zweifelsohne
das Fundament. Ihn nachhaltig
zu stillen, ist die Herausforderung.
Grundsätzlich stehen dafür vier strategische
Stoßrichtungen zur Verfügung.
Rekrutierung und Weiterbildung
sind darunter die bekanntesten
Maßnahmen, um Qualifikationen in
das Unternehmen zu führen. Aber
auch Ressourcen-Pooling durch
Netzwerke, Allianzen oder Arbeitsgemeinschaften
werden weiter an Bedeutung
gewinnen. Der Aufwand der
Rekrutierung und Weiterbildung ist
jedoch umsonst, wenn man die Ressourcen
nicht halten oder motivieren
kann, ihre Kompetenzen für das Unternehmen
einzubringen. Das Schlagwort
"the war for talents" erscheint
auf den ersten Blick übertrieben martialisch,
drückt aber eine ernsthaft zu
erwartende Situation aus, die insbesondere
Klein- und Mittelbetrieben zu
schaffen machen wird.
Mit dem Wissen über kurz-, mittelund
langfristige Veränderungen und
dem daraus resultierenden Qualifikationsbedarf
ist der entscheidende
nächste Schritt, die vier Stoßrichtungen
in ein Projektportfolio zu übersetzen,
um ihre Umsetzung zu sichern.
Die teilnehmenden KMU haben sich
hierfür ihren Fahrplan erarbeitet. Im
Hinblick auf die Förderung der dualen
Berufsausbildung hat die Metallindustrie
bereits den Begriff der "unternehmensübergreifenden
Lernallianzen"
geprägt. Warum sollte man ihn
nicht um die "Wissens-Kooperation"
ergänzen?
Check
Strategie
Act
Plan
Do
Veränderung

an alliance of entrepreneurial experts | 11
"Ok, ich bin soweit.
Wir können das Projekt jetzt
einführen."
Projektmanagement
Wenn Projektmanagement auf
Change Management trifft
Richard Breitenbücher | Dr. Roland Dumont du Voitel
Unternehmen managen mithilfe von Projekten ihre Veränderungen.
Müssten im Umkehrschluss nicht auch die Veränderungen
gemanagt werden, die die Projekte erzeugen?
Die meisten Unternehmen haben exzellente
Ideen, hervorragende Pläne
und innovative Projekte. Projektmanagement-Methodik
als Antwort auf
die Frage, wie Veränderungen umgesetzt
werden, hat sich mehr oder
weniger fest in den Unternehmen
etabliert. Der Projektmanagement-
Reifegrad ist in vielen Organisationen
gestiegen. Klagen existieren weiter:
Die Umsetzung funktioniert nicht.
Das Management funktioniert nicht.
Die Mitarbeiter funktionieren nicht.
Projektmanagement wird häufig auf
ein abgegrenztes, kontrollierbares
Umfeld und die damit verbundenen
Geschäftsprozesse beschränkt, in
dem in Ruhe Leistungen geplant und
abgearbeitet werden können. Die Realität
ist jedoch, dass die meisten Projekte
eine nachhaltige Verhaltensänderung
bei den Betroffenen erfordern
und, dass Verhaltensänderungen mit
Widerstand zu tun haben. Die Gegner
der Veränderung sind meistens in der
Mehrzahl. Erfolg ist selten eine Frage
der besseren Argumente, sondern
hängt nur davon ab, inwieweit diese
Verhaltensänderung erfolgt und das
Projektergebnis akzeptiert wird.
Häufig sehen Führungskräfte diesen
Zusammenhang zwar innerhalb ihrer
Linienorganisation und bearbeiten
dieses Feld aktiv, doch für die Projektarbeit
scheint dies eher untergeordnet
zu sein. Projekterfolg ist das Ergebnis
von Projektleistung und durchgehend
ergebniswirksamer Veränderung. Und
das in zweifacher Hinsicht: einerseits
innerhalb der Projektorganisation, andererseits
in der Veränderungs- und
Akzeptanzwirkung der Projektarbeit
auf die nicht unmittelbar am Projekt
beteiligten Mitarbeiter.
Nur wenige Ideen finden genau den
richtigen Zeitpunkt und Nährboden,
um aus sich heraus die notwendige
Dynamik zu entfalten. Mitarbeiter erwerben
und setzen neue Fähigkeiten
und Fertigkeiten nicht einfach so ein.
Die Normalverteilung lässt 10% begeisterte,
10% opponierende und dazwischen
je die Hälfte früh bzw. spät
folgende Mitarbeiter erwarten. Häufig
versucht das Management, die Opponenten
"zu bekehren" und setzt
dafür überproportional viel Kraft ein.
Die Praxis zeigt aber, dass es zielführender
ist, die "early movers" schnell
zu identifizieren, Schlüsselaufgaben
zu übertragen, sie als Change Agents
auszubilden und entsprechende
Kommunikationspfade aufzubauen.
Jede Veränderung ist mit Widerstand
verbunden. Der Umgang mit Widerständen
stellt die Weichen. Verbotszonen,
die unter keinen Umständen
betreten oder vom Management implizit
oder explizit akzeptiert werden
dürfen, gibt es zahlreiche. Hierzu
zählen mangelnde Authentizität, respektloser
Umgang, Manipulation,
Zurückhalten von Informationen, der
Missbrauch von Informationsgefällen,
Nullfehlertoleranz, Verhaltenskontrollen,
Selbstzufriedenheit, ignorantes
Verhalten oder Machtmissbrauch.
Change Management schafft den
Rahmen für Verhaltensänderungen
der einzelnen Individuen, Gruppen
und der Organisation als soziales
System. Erst wenn die Mitarbeiter,
Arbeitsgruppen oder Führungszirkel
sich im Sinne des Zielkonzepts verhalten,
ist das Ergebnis wie geplant
und erwartet, auch tatsächlich realisiert.
Damit stützt Change Management
den Projekterfolg nicht nur ab,
sondern ermöglicht das Durchdringen
über das Projekt hinaus.
Die Zielwirkung von Change Management
misst sich über die Zeit bis zur
Adaption von neuem Verhalten, in der
Beherrschung des Erlernten und im
Nutzen der neuen Lösungen. Je tiefer
Veränderungen in bisher geltende
Kulturmerkmale, Machtgrundlagen
und Verhaltensweisen eingreifen,
desto bedeutender wird ein frühzeitig
einsetzendes Change Management.
Es muss dann deutlich vor der Projektplanung
initiiert werden, um die
notwendige positive Grundstimmung
und Attitüde der Mitarbeiter und Führungskräfte
für eine Veränderung
("readiness for change") zu schaffen.
Der Kreis an Beteiligten wird zunächst
eine kleine Gruppe von Protagonisten
sein, die für Ihre Aufgabe starke Rückendeckung
von Machtpromotoren
und genügend Ausdauer benötigen,
um eine Mehrheit für den Wandel zu
gewinnen. Dazu ist es wichtig, ein Klima
für Vertrauen, Innovation, Effizienz
und Leistungsentfaltung herzustellen.
Es gilt, den richtigen Mix von Konsensbildung
und Konflikthandhabung
zu gestalten.
Letztlich führen die beteiligten Menschen
das Projekt zum Erfolg. Sie
engagieren sich dann mit all ihren
Ressourcen, wenn sie ihre Tätigkeit
im Umfeld des Projekts als sinnhaft
und etwas Größerem dienend wahrnehmen.
initiative*magazin | 07/2013

12 |
PMO: Portfolio-, Programm- und Projektmanagement-Office
Franz Beckenbauer des nachhaltigen
Projekt- und Change-Managements
Rüdiger Liebe | Claudia Scholze
Nachhaltigkeit drückt sich im kontinuierlichen Wissensaustausch
und -zugewinn zwischen Projekten und der Organisation
aus. Das PMO ist dabei der wichtigste Spieler.
und die Bewusstmachung der Veränderungsnotwendigkeit
mehrfach in
einem Unternehmen anwenden.
Nachhaltige PMOs haben das
Allround-Talent eines Liberos
Als defensiver Abwehrspieler agiert
der Libero oft im Hintergrund, wobei
er nicht nur eine Spielerposition abdeckt,
sondern nach Bedarf jedwede
Position einnimmt. Im Lebenszyklus
reifer PMO-Organisation ist dies eine
unterstützungsorientierte Anfangsposition.
Nachhaltigkeit ist mehr als die
Reduktion des CO 2
-Ausstoßes
Kennen Sie das? Sie sind Projektmanager
für ein Veränderungsprojekt
mit dem Auftrag, die organisationsinternen
Prozesse nachhaltiger zu
gestalten. Die erste Herausforderung
beginnt schon bei der Definition des
Begriffes "nachhaltige Geschäftsprozesse".
Hier zeigen Unternehmen die
Tendenz, erst einmal ein kleines Projektchen
zu starten, das die Zahlen für
CO 2
-Ausstoß, FCKW oder übernommene
Vorreiterrollen in der jeweiligen
Branche "für das Management" aufbereiten
soll. Getreu dem Motto "nur,
was man messen kann, kann man
auch steuern" stellt sich das Projektteam
Fragen der Definition und deren
Datenbeschaffung.
So ernsthaft dieser Ansatz in vielen
Organisationen gemeint ist, so wenig
Nachhaltigkeit enthält er. Denn IT-
Lösungen, Prozessoptimierungskosmetik
und partielle Kommunikation
führen immer nur bedingt zum Erfolg.
Daran kann auch kein noch so großer
Wille oder Erfolgsdruck durch die
Führungsebene etwas ändern.
Nachhaltigkeitsprojekte, wie auch die
Verankerung von "Corporate Social
Responsibility", sind nur dann erfolgreich,
wenn das Geflecht der Zusammenhänge
im Projekt aufgenommen
und entwirrt werden kann. Nachhaltigkeitsmaßnahmen
sind vielfach
Kosten- und Risikoreduktionen, um
Produktion und Logistik sparsamer
und / oder effektiver zu gestalten. Diese
Art der Nachhaltigkeit kann noch
relativ eingängig den Betroffenen ver-
mittelt werden, jedoch sind die Ziele
der verbesserten Reputation eines
Unternehmens oder die Legitimität
einer neuen Produktionsform schon
größere Herausforderungen. Die zentrale
Fragestellung vor Projektbeginn
ist daher, welches Ergebnis und welche
Wirkung die Veränderung in Richtung
Nachhaltigkeit erzeugen soll.
Nachhaltigkeit entfaltet sich in
Veränderungsportfolios
Statt in kleinen Schritten mittels Einzel-Projektchen
ökonomische Rentabilität
mit ökologischen Begründungen
zu rechtfertigen, empfiehlt sich
ein auf die Zielsetzung abgestimmtes
Veränderungsportfolio sowie ein
sensitives und mit Gespür für Nachhaltigkeit
ausgestattetes Project Management
Office (PMO) zu etablieren.
Noch besser ist es, wenn dieses PMO
nicht nur ein "one day hit" bleibt,
sondern von einem Nachhaltigkeitsprojekt
zum nächsten "wandert" und
damit selbst Nachhaltigkeit entfaltet.
Ein solches nachhaltiges PMO kann
in zwei wesentlichen Bereichen agieren.
Zum einen können technologische
und ökonomische Zwänge einer
Prozessoptimierung oder eines
Technologiewandels professionell
begleitet werden. Zum anderen werden
die Argumente der Organisation
erfahren, weitergetragen und wiederverwendet.
Erfahrungsgemäß lassen
sich ethisch-normative Erkenntnisse
aus Sicht eines PMO in einem Unternehmensbereich
auch auf andere Bereiche
anwenden und so Stimmigkeit
der Argumentation, Einpassen der
eigentlichen Lösung in die Prozesse
Mit zunehmender Reife und zusammengetragener
Erfahrung kann daraus
der Franz Beckenbauer des
Projekt- und Projektportfoliomanagements
werden. Franz Beckenbauer
revolutionierte und perfektionierte die
Rolle des Liberos in den 80er Jahren,
in dem er aktiv agierte und die Vorteile
der "freien" Position gezielt nutzte.
Denn die Chance liegt in dieser Sonderrolle,
die eine Loslösung von üblich
geltenden Richtlinien und Bürokratien
ermöglicht, welche einer
ergebnisorientierten Spielweise Steine
in den Weg legen. Das Können
und die Erfahrung helfen dem reifen
PMO, eingespielte Machtgefüge zum
Wohle des Zwecks auszuhebeln und
neu zu verteilen. Gemäß den "physikalischen
Gesetzen" erzeugt der Libero
mit jeder Aktion eine Reaktion
seiner Umwelt und übt somit Einfluss
auf diese aus.
Über die "Faciliation"-Funktion hinaus
kann ein PMO also aktiv Wandel
anregen und einfordern. Entgegen
seiner passiven Rolle als "Ermöglicher"
im Hintergrund entwickelt sich
das PMO zur treibenden Kraft für
Innovation und Veränderung. Durch
die zentrale Positionierung kann das
PMO kontinuierlich Wissen einfließen
lassen und bewirkt somit langsam
aber stetig die Weiterentwicklung der
Organisation. Gerade bei Themen der
Nachhaltigkeit und Corporate Social
Responsibility ist gute Kommunikation
gegenüber Stakeholdern und
eine kompromisslose Schlüssigkeit in
der Argumentation zur Geschäftsführung
ein echter Wettbewerbsvorteil
für die knappe Zeit der Entscheider.
initiative*magazin | 07/2013

an alliance of entrepreneurial experts | 13
PMO und Organisation nähren
sich gegenseitig mit Wissen
Ein reifes, nachhaltigskeitsbewusstes
PMO nutzt implizites Wissen und
nachhaltige Werte durch Templates,
Tools und Methoden und generiert
durch deren strukturierte Top-Down-
Weitergabe explizites Wissen für Projekte
und für die Organisation. Das
gegenseitige Nähren mit Wissen wird
auch als "Double Loop Learning" bezeichnet
und erfolgt wie im unteren
Schaubild dargestellt.
Das Double Loop Learning stellt Annahmen
und Ausgangslage infrage
und passt sie für den nächsten Planungs-
bzw. Aktionszyklus - sowohl
im Sinne des PDCA-Zyklus als auch
bei Scrum-Projekten - an. Mithilfe
dieser Sichtweise wird implizites Wissen
Einzelner, bottom-up transportiert
und wiederum der Organisation
zugänglich gemacht. Es entsteht mit
der Zeit und dem Reifegrad des PMO
eine neue, geänderte Codierung des
ethisch-normativen Verhaltens und
Entscheidens in einer Organisation.
Somit hilft das nachhaltige PMO auch
dabei, Entscheidungsträger in ihrer
Rolle als Akteure zu unterstützen und
gleichzeitig Adressaten ihrer eigenen
Handlungsalternativen zu bleiben.
Die Besetzung des PMO-
Liberos ist die halbe Miete -
wie auch beim Fußball
Double Loop Learning
Double Loop
Tools & Templates
Handbücher
Prozesse
Weiterbildung
Impliziertes
Wissen
Kodierung
Expliziertes
Wissen
Nicht jeder ist ein Naturtalent. Um das
PMO für die Rolle des Franz Beckenbauer
im Projektumfeld zu befähigen,
kann man sich auf Erkenntnisse zahlreicher
Studien auf dem Gebiet der
Kompetenzsystematik stützen.
In erster Linie gelten aber die gleichen
Regeln wie beim Fußball. Der Libero
denkt sich seine Spielzüge nicht alle
selbst aus. Er nutzt das kumulierte
Wissen der Gruppe. Der Libero ist daher
offen, lernbereit und schaut sich
von allen das Beste ab. Er speichert
sein gewonnenes Wissen und setzt
es fast instinktiv flexibel ein. Kreativität
ist bei dieser Art von Ideen-Recycling
von Vorteil, denn Innovation entsteht
bekanntermaßen unter anderem
durch die Kombination vorhandener
Teile in einer anderen Reihenfolge
oder in einem anderen Kontext. In der
Nomenklatur der Kompetenzsystematiken
paaren sich dabei personelle
und soziale Kompetenzen am Ball der
Argumentationsketten.
Soziale Kompetenz ist beispielsweise,
den anderen Spielern Bescheid zu
geben, bevor man ihnen den Ball vor
der Nase wegschnappt, um sich nicht
gegenseitig auf die Füße zu treten -
im wörtlichen wie im übertragenen
Sinn. Einsicht erzeugen und überzeugen
kann nur, wer sich mitteilt.
Des Weiteren steht auch ein Libero
nicht alleine auf dem Feld, sondern
bedarf dem Zuspiel seiner Kollegen
und gibt den Ball an diese auch wieder
weiter. Nachhaltigkeit bedeutet in
diesem Kontext, nicht zu viele Bälle
in die Botanik zu setzten, sondern
durch gemeinsame Absprache alle
Talente optimal zu nutzen. Sowohl
kommunikative Kompetenz als auch
Vermittlung der planerischen Ausrich-
PMO
Expliziertes
Wissen
Lessons
Learned
Impliziertes
Wissen
Single Loop
Organisationswissen
Best Practices
Kultur
Organisationsentwicklung
tung befähigen den Libero, auch andere
auf dem Feld sich freispielen zu
lassen.
Hinter jedem Spiel steht auch eine
Strategie, die kontinuierlich hinsichtlich
ihrer Ergebnisse kontrolliert und
auf Sinnhaftigkeit überprüft werden
sollte. Mit sachlich-fachlicher
Kompetenz und unter Anwendung
verschiedener, dem Aufgabenfeld
und der Branche nach angepassten
kognitiv-methodischen Kompetenzen
beherrscht ein PMO-Libero die
Analyse der nächsten Schritte, der
Risiken und der risikominimierenden
Maßnahmen im Projekt.
Taktischerweise wird die Position des
Liberos auch nicht mit dem Fußball-
Anfänger besetzt, da dieser nicht
über die notwenige Erfahrung und
Kompetenz verfügt, die Position zu
spielen. Hier gilt: Auch ein alter Hase
schlägt schnelle Haken und weiß zudem,
wo er den nächsten freien Mann
oder Frau findet, um den Spielzug in
ein verwertbares, nachhaltiges Tor
umzuwandeln!
Nachhaltigkeit ist Vorhandenes
zukunftsfähig zu machen
Jede Organisation als selbstreferenzielles
System verfügt über Problemlösungskompetenz
und hart erkämpftem
Erfahrungswissen. Veränderung
wird jedoch hauptsächlich mit dem
Verlust gewohnter Verhaltensmuster
und Abläufe in Verbindung gebracht
und kann zu Widerstand führen.
Durch die Betrachtung von Change
als einen Zugewinn zu bereits vorhandenen
Kompetenzen, kann diese
Schutzreaktion durchbrochen
und die Basis zur Ergreifung von
neuen und nachhaltigen Möglichkeiten
geschaffen werden.
Die dahinterstehenden Aufgaben
im Projektmanagement ist ein
Fulltime-Job für Profis.
Ein nachhaltiges PMO vereint
Expertentum des Projektmanagements
mit dem Organisationswissen,
um tragfähige
Entscheidungen zu treffen und
konsequent zu kommunizieren.
Dann klappt´s auch mit den Projektchen
- im Spielfeld des nachhaltigen
Veränderungsportfolios.
initiative*magazin | 07/2013

14 |
Leistungsfähigkeit
Change-
Bedarf
Verständnis Akzeptanz
Schock Abwehr
Veränderungen mit und ohne
Change-Management
Befürwortung
Motivation
Öffentlicher Sektor
Change-Management im öffentlichen
Sektor: Probleme und Perspektiven
Dr. Florian Birk
Wid e
rstand Resignation
Gewöhnung
Routine
Zeit / Aufwand
Im öffentlichen Sektor werden Veränderungen meist nur
betriebswirtschaftlich betrachtet und in Zahlen gerechnet.
Dabei sind sie Veränderungsprozesse sozialer Systeme.
Veränderungsbedarf
Veränderungen sind schon in Wirtschaftsunternehmen
kompliziert genug,
obwohl Unternehmen eigentlich
nur – unter Beachtung einiger randlicher
Bedingungen – Gewinn machen
sollen. Im öffentlichen Sektor oder in
Non-Profit-Organisationen sind solche
Probleme noch viel stärker ausgeprägt.
Im Vergleich zu privatwirtschaftlichen
Organisationen können
sie sich noch weniger fokussieren,
müssen zudem eine Vielzahl von Perspektiven
berücksichtigen und sind
noch stärker an Vorgaben gebunden
und fixiert. Change-Management,
richtig verstanden, ist deshalb im öffentlichen
Sektor nicht überflüssig,
sondern im Gegenteil noch viel stärker
nötig und sinnvoll.
Das Thema der Haushaltskonsolidierung
ist ein Beispiel. Die Überforderung
der öffentlichen Haushalte
folgt aus der Summe vieler einzelner
konkreter Leistungen, die sich aus
den Aushandlungsprozessen und
Normen der Vergangenheit als Fließgleichgewichte
eingeschwungen und
verfestigt haben - beispielsweise die
gewohnten Öffnungszeiten oder Nutzungsbedingungen
von öffentlichen
Einrichtungen. Die Entscheidungsmacht
darüber liegt letztlich bei allen
Bürgerinnen und Bürgern. Somit
ist es ein soziales, kein betriebswirtschaftliches
Thema, sie zu verändern.
Von Einstein soll das Zitat kommen,
dass man Dinge so einfach wie möglich
machen sollte - aber eben nicht
einfacher. Also reicht es nicht, Zahlen
im Haushalt zu verändern. Man
muss die Gebietskörperschaften als
soziale Systeme verstehen und in
Richtung der sechs Merkmale, die
in der Personalen Systemtheorie in
der Tradition Batesons 1 Gegenstand
von Veränderungen sein können oder
müssen, angehen. Für Menschen ist
Veränderung aber selten etwas Positives.
Wie schlecht muss es erst bei
Veränderungen aussehen, von denen
niemand etwas konkret Positives zu
erwarten hat?! Die Folge ist starker
Druck auf die Aufrechterhaltung des
status quo, dem sich die vom Wählerwillen
direkt abhängigen politischen
Entscheidungsträger nur in engen
Grenzen entziehen wollen und können
– Stichwort: "Politisch nicht vermittelbar".
Veränderungsprozesse in Richtung
Haushaltskonsolidierung laufen natürlich
auch jetzt schon ab, kosten
aber meist mehr Aufwand und bringen
weniger "Ertrag" als erhofft und
möglich – wenn sie nicht noch zusätzlich
soziales Kapital wie Vertrauen,
persönliche Beziehungen usw.
beeinträchtigen. Die Aussage von
Frederic Vester, dass komplexe Systeme
nicht weniger, sondern mehr
Management benötigen, trifft deshalb
auch hier zu, und zwar in prozessualer
Hinsicht: Change Management
kann die Lösungen nicht stellvertretend
bereitstellen und die Aushandlung
auch nicht überflüssig machen.
Aber es kann bestmöglich zielführende
soziale Problemlösungsprozesse
gestalten.
Das Veränderungsmanagement oder
Change-Management ist damit kein
Stein der Weisen. Von "Management“
1 vgl. E. König, G. Volmer, "Systemisch denken und
handeln", Beltz Verlag, 2005, S. 21-30
im Sinne von "an der Hand führen"
kann bei der Veränderung sozialer
Systeme sowieso nur in einem weiten
Sinne – nämlich prozessbezogen
– die Rede sein. Deshalb ist auch
weniger das inhaltliche als vielmehr
das Management und Controlling des
sozialen bzw. politischen Prozesses
wichtig. Mit dieser Bescheidenheit
kann Veränderungsmanagement bei
der Gestaltung von Lernprozessen
unterstützen, Dauer und / oder Aufwand
für Ergebnisse reduzieren und
die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung,
also die nötigen Anpassungen,
erhöhen.
Literatur zum Weiterlesen:
Birk, Florian, Initiierung und Steuerung
kooperativer Strategieprozesse
als Chance und Aufgabe der Kommunalentwicklung,
in: Bertelsmann-
Stiftung (Hrsg.), Projekte evaluieren,
Projekte planen, Das Werkzeug zur
Selbstevaluation für regionale und
kommunale Strategieprojekte, Gütersloh
2009, S. 17-32
Dumont du Voitel, Roland und Florian
Birk, Strategisches Management für
Kommunen, in: Birk, Florian, Busso
Grabow, und Beate Hollbach-Grömig
(Hrsg.), Stadtmarketing – Status quo
und Perspektiven, difu-Beiträge zur
Stadtforschung, Berlin 2006, S. 279-
308
Fugmann-Heesing, Florian Birk und
Günter Tebbe, Nachhaltige Haushaltskonsolidierung
als Lernprozess,
in: Die innovative Verwaltung, Heft 12,
2012, S. 36-39
initiative*magazin | 07/2013

Berlin, den 31.5.2011
an alliance of entrepreneurial experts | 15
Empfehlung
Lesenswerte Literatur zu strategischen und operativen Themen
Frederic Vester
Die Kunst vernetzt zu denken
Ideen und Werkzeuge für einen neuen
Umgang mit Komplexität: Ein Bericht
an den Club of Rome
ISBN 3 423 330 775, DTV-Verlag, 2002
Der System-Kybernetiker Frederic
Vester steht für einen ganzheitlichen
Ansatz, in dem die Beziehungen
zwischen den Systemkomponenten
meist wichtiger sind als die Komponenten
selbst. Das Gefühl für die
Zusammenhänge ist noch immer unterentwickelt.
Eingriffe in komplexe
Strukturen haben in der Regel auch
komplexe Konsequenzen. Davor
schützt nicht die Flut an Informationen,
auf die heutzutage zugegriffen
werden kann, und erst recht nicht
simplifizierende Führungskonzepte.
Eckard König, Gerda Volmer
Handbuch
Systemische
Organisationsberatung
ISBN: 3 407 364 679, Beltz-Verlag, 2008
Das Handbuch beschreibt den komplexen
systemischen Ansatz und
verzahnt Theorie und Praxis gut verständlich.
Es geht wissenschaftlich
und methodisch fundiert auf Grundlagen
und differenziert auf den Beratungsprozess
ein. Hier ist nicht nur
der Weg ein Ziel, sondern das Arbeiten
auf einen konkreten Abschluss
hin deutlich vorgeführt. Auch zwanzig
Jahre nach der Erstausgabe hat es
dank laufender Aktualisierung nicht
an Wert eingebüßt. Im Gegenteil hat
es sich als Standardwerk etabliert.
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Blumschein | Andreas Bockermann | Federico Avellán Borgmeyer | Richard
Breitenbücher | Alfonso Bucero | Denis Couture | Bruno D‘Hulster | Arlette
Dumont du Voitel | Dr. Roland Dumont du Voitel | Didier B. Estibals | Gabriele
Gebhardt | Dr. Werner Gleißner | Thomas Grundmann | Dr. Paul Hadrys | Klaus-
Dieter Heinrichs | Gerhard Heynen | Dr. Robert Hierholtz | Matthias Hinz | Dr.-
Ing. Josef Hofer-Alfeis | Dr. Odile James | Tony Janssens | Benjamin Johnson
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Pierre Lhomme | Rüdiger Liebe | Hugo von Liechtenstein | Christian Lotze |
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Lutz Martiny | Joachim Martin | Dr. Norbert Molitor | Wouter Neirinck | Crispin
Piney | Dr. Peter Roventa | Martina Schindler | Claudia Scholze | Thierry Soulard
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initiative*magazine | 07/2013

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