Globale Risiken managen - UmweltDialog Nr 7 (Mai 2017)

Rechtliche Risiken
Dieser Mangel an Strukturen stellt mittelgroße
Unternehmen natürlich vor eine enorme Herausforderung,
denn es fällt ihnen schwer, mit
ihren beschränkten Mitteln eine angemessene
und wirksame Compliance-Struktur aufzubauen
und langfristig zu betreiben – vor allen
Dingen bei internationalisierten Aktivitäten.
Diese Unternehmen übersehen allerdings häufig,
dass das ‚klassische‘ Modell, basierend auf
Richtlinien und Regeln, in vielen Fällen deutlich
überzogen ist. Nach unserer Erfahrung besteht
der Schlüssel zu einem effektiven Compliance-
System weniger im Umfang detaillierter Richtlinien
und Prozesse, sondern vielmehr darin,
wie verständliche Regelungen wirksam und
nachhaltig umgesetzt werden. Statt der „klassischen“,
rechtlichen Sicht vertreten wir daher
eine funktionale Herangehensweise, da wir bei
der Analyse von Compliance-Vorfällen immer
wieder feststellen, dass Unternehmen gewaltige
Mengen an Geld, Zeit und Ressourcen in
den Aufbau von Prozessen, Richtlinien und umfassenden
Risiko-Registern investieren, dabei
aber den Blick auf ihre interne Arbeitskultur
vernachlässigen. Doch es ist gerade der unzureichend
berücksichtigte ‚Faktor Mensch‘, der
dann zur Aushebelung dieser Compliance-Systeme
führt.
Diese etwas ernüchternde Erkenntnis lässt sich
aber auch positiv betrachten: Eine wachsende
Zahl von Unternehmen hat verstanden, dass
das sichtbare ethische Verhalten ihrer Mitarbeiter
– insbesondere ihrer Führungskräfte und
Mittel-Manager – zu einer stark verankerten
‚Compliance-Kultur‘ führen kann, die das Unternehmen
organisch durchdringt und prägt.
Das hat zur Folge, dass Betrug, Bestechung oder
korruptes Verhalten in einem geringeren Maß
in Erscheinung treten oder schneller aufgedeckt
werden. In der Konsequenz bedeutet dies, dass
Firmen, die ihre Mitarbeiter und Führungskräfte
kontinuierlich schulen und ausbilden, weniger
Vorschriften und geregelte Prozesse benötigen,
um den gewünschten Compliance-Schutz
zu erlangen.
Der Compliance-Ansatz muss zum Unternehmen
und zur gelebten Kultur passen
Ein Beispiel: Betrachten wir ein in Deutschland
tätiges internationales Unternehmen aus dem
Bereich der Gewerbeimmobilien. Sein Compliance-System
ist durch eine geringe Anzahl von
verständlich geschriebenen Richtlinien und
ausführliche Schulungen für Mitarbeiter geprägt.
Der Schwerpunkt wird auf das Erkennen
und Melden von potenziellen oder tatsächlichen
Compliance-Verstößen gelegt. In regelmäßig
stattfindenden Schulungen werden realitätsnahe
Fallbeispiele besprochen, um die wesentlichen
Compliance-Bereiche vorzustellen und zu
diskutieren. Oft sind die Diskussionen in diesen
von uns durchgeführten Workshops lebhaft und
sogar hitzig, aber gerade dies ist ihr Wert: Mitarbeitern
bleiben konkrete Beispiele länger im
Gedächtnis als Richtlinien. Zudem wissen sie
genau, wo und von wem sie sich Rat und Unterstützung
einholen können.
Ähnliche Beispiele findet man in Deutschland
etliche. Dennoch ist dieser Ansatz für Unternehmen
deutscher Prägung und Herkunft noch
immer vergleichsweise neu – um nicht zu sagen
‚fremd‘. Woran liegt das? Möglicherweise kann
man die Ursache darin sehen, dass Unternehmen
deutscher Prägung besonders auf klar definierte
Prozesse und Regeln achten – und weniger
auf menschliche Dynamik.
Ein Mitdenken in Verbindung mit der Möglichkeit,
Bedenken ohne Konsequenzen äußern
zu können – zum Beispiel gegenüber internen
Ansprechpartnern oder über anonyme Hinweisgebersysteme
– beispielsweise Whistleblowing-Hotlines
– ist ein wirksamer Weg, unethische,
betrügerische und korrupte Handlungen
in Unternehmen oder bei ihren Geschäftspartnern
zu identifizieren – im Idealfall natürlich,
bevor sie zu einer Krise führen. Unternehmen,
die diesen Weg einschlagen, bauen erfahrungsgemäß
nachhaltige Compliance-Systeme auf
und können Geschäftspartnern, Konsumenten
und der Gesellschaft allgemein so zeigen, dass
sie ein vertrauenswürdiges Unternehmen sind.
Welche Entwicklungen die Compliance in international
agierenden Unternehmen prägen und
welche Trends sich daraus ergeben, finden sich
in unserem aktuellen Compliance Survey 2017.
Die zentralen Ergebnisse des Surveys sind:
c Die Compliance-Funktionen großer Unternehmen
sind chronisch unterbesetzt: Ein
Viertel der großen Unternehmen investiert
24 Ausgabe 7 | Mai 2017 | Umweltdialog.de