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Sprungbrett - Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e.V. - 1/2017

Studium vorbei. Was nun? Hier schreiben ehemalig Studierende aus ihren speziellen Fachbereichen. Tauchen Sie also auf den folgenden Seiten in die wunderbare Welt der geschriebenen Gedanken und Ideen ein und vielleicht lassen Sie sich ja von dem ein oder anderen Artikel inspirieren. PERSONAL - Recruiting 4.0: Willkommen in der schönen neuen Welt der Personalplanung! von Martin Beuth CHANGE MANAGEMENT - Macht es Sinn, das Change Management durch die Betriebliche Gesundheitsförderung zu unterstützen? von Michael Walch ERFAHRUNGSBERICHT - Abschluss – und dann? von Sabrina Reinhart GESUNDHEITSWIRTSCHAFT - Moderne Medizin- und Gesundheitstechnologie – Auch die Gesundheitswirtschaft wird digitalisiert. von Daniel Treimer und Prof. Dr. Kurt Becker INNOVATIONSFONDS - Ein Topf voll Gold. von Alexandra Berendes SCHLUSSWORT - Kann Netzwerken eigentlich sexy machen? von Tobias Ulamec

Studium vorbei. Was nun?
Hier schreiben ehemalig Studierende aus ihren speziellen Fachbereichen. Tauchen Sie also auf den folgenden Seiten in die wunderbare Welt der geschriebenen Gedanken und Ideen ein und vielleicht lassen Sie sich ja von dem ein oder anderen Artikel inspirieren.
PERSONAL - Recruiting 4.0: Willkommen in der schönen neuen Welt der Personalplanung! von Martin Beuth

CHANGE MANAGEMENT - Macht es Sinn, das Change Management durch die Betriebliche Gesundheitsförderung zu unterstützen? von Michael Walch

ERFAHRUNGSBERICHT - Abschluss – und dann? von Sabrina Reinhart

GESUNDHEITSWIRTSCHAFT - Moderne Medizin- und Gesundheitstechnologie – Auch die Gesundheitswirtschaft wird digitalisiert. von Daniel Treimer und Prof. Dr. Kurt Becker

INNOVATIONSFONDS - Ein Topf voll Gold. von Alexandra Berendes

SCHLUSSWORT - Kann Netzwerken eigentlich sexy machen? von Tobias Ulamec

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Ausgabe 1 / <strong>2017</strong><br />

<strong>Sprungbrett</strong><br />

<strong>Das</strong> <strong>Netzwerkmagazin</strong> <strong>des</strong> <strong>APOLLON</strong> <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong> e.V.<br />

Studium vorbei. Was nun?<br />

<br />

Personal Change Management Gesundheitswirtschaft<br />

Recruiting 4.0 BGM + CM = Kombinierbar? Moderne Digitalisierung


Editorial<br />

DIE ERSTE AUSGABE.<br />

Liebe Vereinsmitglieder, liebe AbsolventInnen der <strong>APOLLON</strong>-Hochschule, liebe <strong>APOLLON</strong>ianerInnen, liebe<br />

LeserInnen,<br />

herzlichen Glückwunsch zur ersten Ausgabe unseres <strong>Netzwerkmagazin</strong>s „<strong>Sprungbrett</strong>“. Wieso Glückwunsch?<br />

Weil hier tatsächlich etwas Wertiges entstanden ist. Ganz besonders freuen wir uns natürlich darüber, dass<br />

wir aus den eigenen <strong>APOLLON</strong> <strong>Alumni</strong>-Reihen, FachautorInnen gefunden haben, die auf ihrem Gebiet absolute<br />

Koryphäen sind und mit durchdachten Ansätzen und Ideen ihre Thematiken beleben. Tauchen Sie also auf den<br />

folgenden Seiten in die wunderbare Welt der geschriebenen Gedanken und Ideen ein und vielleicht lassen Sie<br />

sich ja von dem ein oder anderen Artikel inspirieren.<br />

Falls Sie in unserer ersten Ausgabe noch kleinere Ecken und Kanten finden, ein Thema so interessant oder<br />

sogar abwegig finden und uns etwas dazu sagen wollen, dann freuen wir uns tatsächlich über ein offenes<br />

Feedback.<br />

Am besten direkt per E-Mail an info@apollon-alumni.de.<br />

Unser Magazin lebt aber auch von aktuellen Themen und Aussagen, über die die einzelnen Autorinnen und<br />

Autoren berichten.<br />

Zunächst wünschen wir viel Spaß beim Lesen.<br />

Ihr Vorstand <strong>des</strong> <strong>APOLLON</strong> <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong><br />

Sabrina Reinhart<br />

Erste Vorsitzende<br />

Tobias Ulamec<br />

Zweiter Vorsitzender<br />

Impressum:<br />

©: <strong>2017</strong> <strong>APOLLON</strong> <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong> e. V. - Ausgabe 1 - Umschlaggestaltung, Illustration: Tobias Ulamec - Lektorat: Alexandra Beren<strong>des</strong><br />

- Weitere Mitwirkende: Prof. Kurt Becker, Martin Beuth, Sabrina Reinhart, Daniel Treimer, Michael Walch –<br />

Verlag: <strong>APOLLON</strong> <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong> e.V. / Bremen - Druck: Barmer Hauptverwaltung /Wuppertal<br />

<strong>Das</strong> Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung <strong>des</strong> Verlages und <strong>des</strong><br />

Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und<br />

öffentliche Zugänglichmachung.


Inhalt<br />

PERSONAL<br />

Recruiting 4.0: Willkommen in der schönen neuen Welt der Personalplanung!<br />

Martin Beuth<br />

3<br />

CHANGE MANAGEMENT<br />

Macht es Sinn, das Change Management durch die Betriebliche Gesundheitsförderung zu<br />

unterstützen?<br />

Michael Walch<br />

5<br />

ERFAHRUNGSBERICHT<br />

Abschluss – und dann?<br />

Sabrina Reinhart<br />

8<br />

GESUNDHEITSWIRTSCHAFT<br />

Moderne Medizin- und Gesundheitstechnologie – Auch die Gesundheitswirtschaft wird digitalisiert<br />

Daniel Treimer und Prof. Dr. Kurt Becker<br />

9<br />

INNOVATIONSFONDS<br />

Ein Topf voll Gold<br />

Alexandra Beren<strong>des</strong><br />

13<br />

SCHLUSSWORT<br />

Kann Netzwerken eigentlich sexy machen?<br />

Tobias Ulamec<br />

14


Recruiting 4.0:<br />

Willkommen in der schönen neuen Welt der Personalplanung!<br />

Von Martin Beuth<br />

<br />

Die Digitalisierung hat auch für die<br />

Personalabteilungen im Gesundheitswesen<br />

eine immer größere Bedeutung.<br />

Personalakten werden digital geführt.<br />

Die Kommunikation mit Behörden oder<br />

Steuerberatern läuft über den<br />

elektronischen Datentransfer. Und<br />

auch im Bereich <strong>des</strong> Recruitings<br />

kommen immer mehr technische<br />

Innovationen auf den Markt, die für die<br />

meisten Unternehmen noch Neuland<br />

sind. Voll im Trend und heiß diskutiert:<br />

Robot Recruiting.<br />

Zur Stelle mit System<br />

<strong>Das</strong> herkömmliche Recruiting beansprucht<br />

sehr viel Zeit: Auswahl von<br />

Stellenbörsen, Stellenanzeigen texten,<br />

eingegangene Bewerbungen bearbeiten,<br />

Absagen verschicken, Telefoninterviews<br />

führen, Vorstellungsgespräche<br />

terminieren und einiges mehr.<br />

Häufig sind dies zusätzliche Aufgaben<br />

von Personalreferenten, denen jedoch<br />

im Tagesgeschäft die Zeit fehlt, sich<br />

ausgiebig mit der Materie zu<br />

beschäftigen. Oft ist es eine lästige<br />

und nervenaufreibende zusätzliche<br />

Belastung.<br />

Viele Unternehmen haben inzwischen<br />

darauf reagiert und die Position <strong>des</strong><br />

Recruiters eingeführt, der sich ausschließlich<br />

mit dem Thema Personalbeschaffung<br />

befasst. Doch fehlt es hier<br />

an hinreichend geeigneten Fachkräften,<br />

die Recruiting sozusagen im Blut haben<br />

und die das Aufgabengebiet mit allen<br />

Facetten verstehen und ausfüllen.<br />

Da liegt die Idee nahe, die Personalplanung<br />

mit Hilfe <strong>des</strong> Robot Recruitings<br />

zu organisieren. Der Recruiter wird<br />

obsolet, und der Personalreferent hat<br />

nur noch eine minimale zeitliche<br />

Belastung. Er führt maximal das<br />

Bewerbungsgespräch und trifft die<br />

finale Auswahl. So werden Personalkosten<br />

gespart, Ressourcen effektiv<br />

und effizient eingesetzt.<br />

Algorithmen statt Menschenkenntnis<br />

Einige Großunternehmen nutzen heute<br />

schon IT-gestützte Verfahren zur<br />

Auswahl von neuen Mitarbeitern. <strong>Das</strong><br />

System verschickt Einladungen, übernimmt<br />

die Terminierung von<br />

Einstellungsgesprächen und führt<br />

standardisierte Interviews durch. Die<br />

Reise eines Kandidaten durch das<br />

Unternehmen, bei dem er sich bewirbt,<br />

die Candidate Journey, wird immer<br />

technischer.<br />

Bewerber chatten mit Bots statt mit<br />

Personalern. Computer führen datenbasierte<br />

Analysen durch, bei denen die<br />

eingehenden Bewerbungen mit Hilfe<br />

von Algorithmen durchsucht werden.<br />

Nach definierten Kriterien (bspw.<br />

Schlagwörtern, Qualifikationen, Referenzen,<br />

bisherige Arbeitgeber,<br />

Wechsel) werden Kandidaten<br />

<br />

automatisch analysiert. <strong>Das</strong> sorgt<br />

einerseits für eine größere Passgenauigkeit,<br />

eine gerechtere Auswahl,<br />

spart Zeit und Geld. Auf der anderen<br />

Seite birgt es das Risiko, dass<br />

erstklassige Kandidaten aufgrund eines<br />

Formfehlers durch das Raster fallen<br />

und dem Unternehmen verloren gehen.<br />

Eine Maschine verfügt halt über keine<br />

Empathie - ihr fehlt das, was gute<br />

Personaler ausmacht: Bauchgefühl. Sie<br />

entscheidet rein nach Datenlage,<br />

welcher Kandidat für welche Vakanz<br />

geeignet ist und zum Bewerbungsgespräch<br />

zugelassen wird.<br />

Wenn Bewerber nur Einsen und Nullen<br />

sind<br />

Zuletzt bleibt die Frage: Was kann der<br />

Mensch tun, wenn eine Maschine über<br />

seine Zukunft entscheidet? In erster<br />

Linie sollte er in der Bewerbung<br />

einfache Strukturen, eindeutige Überschriften<br />

und Standardschriften verwenden.<br />

Alles Extravagante und allzu<br />

Kreative wird beim Robot Recruiting<br />

aussortiert. Auch ungewöhnliche<br />

Formulierungen sollten unbedingt vermieden<br />

werden, da diese eventuell im<br />

Kontext nicht richtig interpretiert bzw.<br />

verstanden werden. Statt<strong>des</strong>sen sind<br />

Schlüsselbegriffe und branchenspezifische<br />

Schlagwörter gefragt. <strong>Das</strong><br />

System erkennt sie und stuft die<br />

Unterlagen als relevant ein.<br />

Ganz wichtig: Keine Rechtschreibfehler!<br />

Gegebenenfalls ist der Robot dazu<br />

angehalten, fehlerhafte Unterlagen abzuweisen.<br />

Er ist kein Personaler, der


mal „ein Auge zudrückt“, wenn der Rest<br />

stimmt.<br />

Robot Recruiting vorwiegend für<br />

Konzerne interessant<br />

Anders als in Amerika tut man sich in<br />

Deutschland mit dem Robot Recruiting<br />

noch schwer. Ein Grund ist sicherlich die<br />

Angst vor dem Datenmissbrauch.<br />

Bewerber und Unternehmen<br />

misstrauen dem System und lehnen es<br />

ab, ihre Daten online zu stellen. Zudem<br />

ist die Anschaffung nicht gerade<br />

preiswert und der „Return on<br />

<br />

Investment“ nur schwer bis gar nicht zu<br />

erzielen. Auch verfügen kleine und<br />

mittlere Unternehmen in der Regel bei<br />

der Erstellung von Musterprofilen<br />

nicht über die erforderliche Datenmenge.<br />

Ein anderer und nicht zu<br />

vernachlässigender Punkt ist der<br />

vorherrschende Fachkräftemangel im<br />

Gesundheitswesen. In Zeiten <strong>des</strong> „War<br />

for Talents“ ist es fraglich, ob Roboter<br />

gebraucht werden, um die Handvoll<br />

Bewerbungen pro Vakanz zu sichten,<br />

zumal die seltenen Spezialisten sowie<br />

Fach- und Führungskräfte wissen,<br />

welchen Marktwert sie haben. Sie<br />

können unter zahlreichen Jobangeboten<br />

frei wählen. Hier ist seitens<br />

der Personalleitungen Flexibiliät,<br />

Einfühlungsvermögen und Kreativität<br />

gefragt. Der Bewerber will<br />

umworben werden und keine<br />

offensichtlich standardisierten Mails<br />

eines Robots beantworten.<br />

Gerade der am Stellenmarkt von der<br />

Arbeitgebermarke her unbekanntere<br />

Klein- und Mittelstand muss individuell<br />

und persönlich auf potentielle Kandidaten<br />

zugehen, um den eigenen Personalbedarf<br />

zu decken. Jeder interessierte<br />

Kandidat und Bewerber bedarf<br />

also einer individuellen Betrachtung<br />

und Kommunikation, damit es<br />

„menschelt“. Sympathie und<br />

Schnelligkeit haben ganz erheblichen<br />

Einfluss auf die Kandidatenentscheidung.<br />

Was sind die Alternativen zum Robot<br />

Recruiting?<br />

Für viele Unternehmen ist es eine<br />

große Herausforderung die notwendigen<br />

Ressourcen aufzubringen,<br />

um einen modernen und zeitgemäßen<br />

Recruitingprozess bzw. eine Candidate<br />

Journey zu implementieren. Der<br />

Wunsch mit Robot Recruiting<br />

Einsparpotentiale zu erschließen ist<br />

verständlich, lohnt aber nur bei einem<br />

hohen Aufkommen an Bewerbungen<br />

und einem kontinuierlich hohen<br />

Personalbedarf.<br />

Wer sich außerdem keinen Recruiter<br />

oder gar ein Recruiting-Team auf die<br />

Gehaltsliste setzen möchte, kann<br />

alternativ eine Recruitingagentur mit<br />

dem ganzen oder teilweisen Recruitingprozess<br />

beauftragen bzw. mandatieren.<br />

Sie arbeitet dem Personaler zu<br />

und übernimmt einen wichtigen Teil<br />

der Candidate Journey: das Active<br />

Sourcing, das Schalten von Anzeigenkampagnen<br />

in Form von Multipostings<br />

und viralem Marketing, die Bewerberauswahl,<br />

Kandidateninterviews sowie<br />

das Talent-Pooling im Auftrag <strong>des</strong><br />

Mandanten. Professionelle<br />

Recruitingagenturen verfügen in der<br />

Regel über große, aktuell geführte<br />

Datenbanken und das entsprechende<br />

Know-how, um auch schwierigste<br />

Vakanzen zu besetzen.<br />

Für viele Unternehmen ist die<br />

Beauftragung einer Agentur weniger<br />

kostenintensiv als eigene Recruiting-<br />

Bemühungen. Zudem besitzen diese<br />

viel Expertise in der Kandidatenauswahl<br />

und das bereits angesprochene Bauchgefühl.<br />

Sie finden, wenn es sein muss,<br />

auch schon mal die Nadel im<br />

Heuhaufen.<br />

Fazit:<br />

Die schöne neue Recruiting-Welt hat<br />

bereits begonnen. In Deutschland ist<br />

die Zahl der teilnehmenden Unternehmen<br />

noch gering.<br />

Gerade bei Unternehmen in Branchen<br />

wie dem Gesundheitswesen ist es<br />

fraglich, ob sich bei überschaubaren<br />

Bewerberaufkommen der Einsatz<br />

solcher Systeme lohnt.<br />

Zudem bedarf der Fachkräftemangel<br />

einer besonderen Bewertung. Stark<br />

nachgefragte Fach- und Führungskräfte<br />

in der Candidate Journey wollen<br />

emotional abgeholt werden, sie bevorzugen<br />

den persönlichen Kontakt zu<br />

Menschen – einem Personalreferenten<br />

oder einem internen bzw. externen<br />

Recruitingexperten - und wollen nicht<br />

mit einem Computer kommunizieren.<br />

<strong>Das</strong> Robot Recruiting kann gezielt und<br />

strategisch eingesetzt die Personalsuche<br />

erleichtern, wird aber Personalexperten<br />

nicht vollends ersetzen.


Macht es Sinn,<br />

das Change Management durch die Betriebliche Gesundheitsförderung zu<br />

unterstützen?<br />

Von Michael Walch<br />

Auf ein Unternehmen wirken viele<br />

Einflüsse mit Auswirkung auf den<br />

Wettbewerb ein: U. a. der<br />

demografische Wandel, die<br />

Globalisierung, die Tech-nisierung,<br />

sowie ein verändertes Verhalten der<br />

Wettbewerber, Erneu-erungen,<br />

Expansion und Krisen (vgl. Plog (2011),<br />

S. 24). In der Folge bedeutet dies auch<br />

für die Arbeitnehmer einen stetigen<br />

Zwang zur Veränderung, der sich in<br />

Form von Arbeitsplatz- bzw.<br />

Unternehmenswechseln äußert. Der<br />

Arbeitsplatz an sich bzw. die Aufgabe<br />

ist identitätsbildend und wirkt stabilisierend<br />

auf die Psyche (vgl. Kaeding;<br />

Resch (2008), S. 7). Dies bedeutet im<br />

Umkehrschluss, dass bei Veränderungen,<br />

die den Arbeitsplatz betreffen,<br />

Destabilisierungen eintreten können.<br />

Dabei reagiert jeder Mensch auf<br />

Veränderungen individuell (vgl. Kraus,<br />

Becker-Kolle, Fischer (2010b), S. 30).<br />

Jedoch können sich körperliche und<br />

psychische Folgen der Verunsicherung<br />

auf die Arbeitsfähigkeit auswirken.<br />

Anzeichen können von Stress<br />

(insbesondere negativer Stress, also<br />

Disstress) über körperliche Symptome<br />

wie Übelkeit, Hörsturz, Probleme mit<br />

dem Magen-Darm-Trakt bis hin zu<br />

Burnout oder Suchterkrankungen verlaufen<br />

(vgl. Kaeding; Resch (2008), S.<br />

10ff.). Dies hat wiederum Folgen für<br />

den Arbeitnehmer selbst, für <strong>des</strong>sen<br />

Angehörige, die Arbeitskollegen, aber<br />

auch für das Unternehmen und das<br />

Gesundheitswesen.<br />

Um Veränderungen in Unternehmen<br />

kontrolliert durchführen zu können und<br />

möglichst viele Interessen berücksichtigen<br />

zu können, wurde im Laufe<br />

<br />

der Zeit ein Change Management<br />

geschaffen. Aufgabe <strong>des</strong> Change<br />

Managements ist es, den<br />

Veränderungsbedarf zu analysieren,<br />

um Soll-Ist-Vergleiche anstellen zu<br />

können, insbesondere aber die Planung,<br />

Durchführung und Kontrolle von<br />

Veränderungsprozessen (vgl. Kratel<br />

(2015)). Ansatzpunkte dafür sind die<br />

Bereiche Strategien, Prozesse,<br />

Organisation/ Struktur und Kultur (vgl.<br />

Rank, 2009, S. 5).<br />

Die Betriebliche Gesundheitsförderung<br />

(BGF) als Teil <strong>des</strong> Betrieblichen<br />

Gesundheitsmanagements (BGM) hat<br />

ebenfalls Veränderung zum Ziel. Die<br />

Arbeit bzw. der Arbeitsplatz soll<br />

gesund bzw. gesundheitsfördernd<br />

gestaltet werden. Die<br />

gesundheitsfördernde Gestaltung


steht in engem Zusammenhang mit<br />

Organisationsstrukturen <strong>des</strong> Betriebes,<br />

aber auch mit der innerbetrieblichen<br />

Kommunikationskultur<br />

(als Form der Kultur) und dem Ablauf<br />

der Arbeit (im Kontext der Unternehmensstrategie<br />

und der Prozesse).<br />

<strong>Das</strong> Ziel der BGF besteht dabei nicht nur<br />

in der Senkung von Arbeitsunfähigkeitszeiten,<br />

gesteigerter Produktivität<br />

und vermindertem Präsentismus,<br />

sondern auch in der Optimierung <strong>des</strong><br />

Betriebsklimas und der Wertschätzung<br />

(vgl. Faller (2012), S. 15ff.).<br />

Aus der vergleichenden Charakterisierung<br />

beider Themenkomplexe<br />

gehen gemeinsame Ansatzpunkte in<br />

verschiedenen Bereichen eines Unternehmens<br />

hervor. Damit scheint eine<br />

Verknüpfung beider Themenkomplexe<br />

sinnvoll. Insbesondere erscheint bei<br />

näherer Betrachtung eine Verknüpfung<br />

von Erfolgsquoten <strong>des</strong> Change<br />

Managements äußert sinnvoll.<br />

In der Literatur existieren verschiedene<br />

Erfolgsquoten für durchgeführte<br />

Veränderungen in Unternehmen. Ein<br />

Scheitern von Change-Projekten liegt in<br />

60 bis 70 % (vgl. Ashkenas (2013))<br />

bzw. bei bis zu 90 % (vgl. Kraus,<br />

Becker-Kolle, Fischer (2010b), S. 7)<br />

aller Projekte vor. Ein ähnliches<br />

Bild ergibt sich im Komplex<br />

<strong>des</strong> Betrieblichen Gesundheitsmanagements<br />

(als übergeordnetem Begriff):<br />

So halten 80 % der Unternehmen<br />

BGM für notwendig, jedoch<br />

führen lediglich 36 % der Unternehmen<br />

BGM tatsächlich durch (vgl.<br />

o. V. (2012)). Diese Werte bestätigt der<br />

iga.Report 20. Dort wird ebenfalls<br />

insgesamt ein Anteil von 36 % der<br />

Unternehmen genannt, die ein BGM<br />

durchführen. In 63 % werden laut<br />

diesem Bericht keine Aktivitäten<br />

<strong>des</strong> BGM durchgeführt (vgl. Bechmann;<br />

Jäckle; Lück et al. (2011), S. 11).<br />

Die Idee der Verknüpfung wird zudem<br />

durch das 2016 in Kraft<br />

getretene Präventionsgesetz bestärkt.<br />

Eine Literaturanalyse zu einer möglichen<br />

Verknüpfung führt zum<br />

Ergebnis, dass kaum Hinweise zur<br />

Verknüpfung zu recherchieren sind,<br />

beide Konzepte allerdings gemeinsame<br />

Ziele haben (Produktivität erhöhen,<br />

Mitarbeiter gesundheitlich unterstützen),<br />

jedoch unterschiedliche<br />

Wege der Zielerreichung verfolgen.<br />

Ebenso kann festgestellt werden, dass<br />

das Change Management sehr wohl<br />

Auswirkungen auf die Gesundheit hat<br />

(vgl. Kowalski (2012), S. 139f.).<br />

Zudem konnte ein Zusammenhang<br />

zwischen Organisationsentwicklung<br />

und Gesundheitsmanagement recherchiert<br />

werden (vgl. Becker, Labucay<br />

(2012), S. 107ff.). Des<br />

Weiteren konnte eine Rangfolge<br />

der Handlungsfelder der BGF für<br />

Change Management herausgearbeitet<br />

werden: Stress,<br />

Bewegung, Ernährung, Sucht.<br />

Eine SWOT-Analyse hat zum Ergebnis,<br />

dass Stärken und Chancen,<br />

insbesondere auch unter<br />

Berücksichtigung<br />

<strong>des</strong><br />

Präventionsgesetzes 2015,<br />

überwiegen; Risiken und Schwächen<br />

zwar bestehen, allerdings abgemildert<br />

werden können. Für eine Verknüpfung<br />

sprechen das gemeinsame Grundkonzept,<br />

mögliche in beiden Bereichen<br />

anwendbare Instrumente, Kennzahlen<br />

und eine mögliche gemeinsame<br />

Kommunikation. Auf Basis dieser<br />

Erkenntnisse wird die Einführung eines<br />

gemeinsamen Change- und<br />

Gesundheitsmanagers empfohlen.<br />

Des Weiteren sprechen gesundheitsökonomische<br />

Auswirkungen für eine<br />

Verknüpfung der Konzepte:<br />

✓<br />

Relation Misserfolgsquote zu investierten Kosten: 66 % Misserfolg (vgl. Kraus, Becker-Kolle, Fischer (2010a), S. 158) bei<br />

durchschnittlich 1 Milliarde USD Ausgaben pro Reorgaprojekt (vgl. Vahs, Weiand (2010), S. 158) = 660 Mio. USD<br />

✓<br />

Relation Produktivität und Produktivitätsverlust je Arbeitnehmer: 66.400 EUR/Jahr (vgl. BAuA (2015), S. 1) bei 25 % Verlust<br />

(vgl. Kowalski (2012), S. 140) = 16.600 EUR/Jahr Verlust<br />

✓<br />

Relation zusätzlicher Ressourcenbedarf zu Beschaffungskosten: 25.333,33 EUR (eigene Berechnung nach Daten von BMFSFJ,<br />

2008, S. 13) bzw. für den Ausgleich von 25 % = 6.333,25 EUR.<br />

• Um 25 % auszugleichen = 13.223,75 EUR Lohn + 6.333,25 EUR Wiederbeschaffungskosten = 19.557 EUR!<br />

• Trotzdem liegt weiter eine negative Bilanz vor: 16.600 – 19.557 = 2.957 EUR<br />

✓ Relation Fluktuation zu Wiederbeschaffungskosten: 11 % Fluktuation (vgl. Kowalski (2012), S. 140) zu 25.333 EUR = 2.786,63<br />

EUR


✓ Return-On-Investment (ROI) der BGF: 1 zu 2,73 (vgl. Pieper, Schröer (2015), S. 68)<br />

• Bei Investition von 4.265,13 EUR in BGF = 11.643,80 EUR ROI.<br />

✓<br />

Reduktion der Krankheitskosten durch BGF = 26 % (vgl. Pieper, Schröer (2015), S. 64). Bei Krankheitskostenausgaben in Höhe<br />

von 38,656 Mio. EUR entspricht dies einer Ersparnis in Höhe von 9,664 Mio. EUR pro Jahr.<br />

✓<br />

Zur Darstellung der Nachhaltigkeit kann eine gemeinsame Balanced Scorecard (BSC) entwickelt werden. Dazu können vier<br />

gemeinsame Perspektiven abgeleitet werden: „Finanzen“, „Kunden“, „Interne Prozesse“ und „Mitarbeiter und<br />

Unternehmenskultur“.<br />

✓<br />

Eine Verknüpfung beider Konzepte macht also Sinn. Auf Grund <strong>des</strong> gesetzgeberischen Willens, dargelegt in Form <strong>des</strong><br />

Präventionsgesetzes 2015, werden von Seiten der Krankenkassen weitere Ressourcen in die Gesundheitsförderung im Setting<br />

Betrieb fließen. Damit können auch Change-Projekte von diesen zusätzlichen Ressourcen profitieren. Im Allgemeinen ist mit<br />

einer Verknüpfung beider Konzepte ein ganzheitlicher Ansatz gewährleistet.<br />

Literaturverzeichnis<br />

Ashkenas, R. (2013). Was sich ändern muss. http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html (15.04.2016).<br />

Bechmann, S.; Jäckle, R.; Lück, P.; et al. (2011). iga.Report 20. In: AOK-Bun<strong>des</strong>verband, BKK Bun<strong>des</strong>verband, DGUV, vdek e. V. (Hrsg.): iga.Report 20. 2.,<br />

aktualisierte Auflage. Berlin, Essen.<br />

Becker, M.; Labucay, I. (2012). Organisationsentwicklung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.<br />

Bun<strong>des</strong>anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (2015). Volkswirtschaftliche Kosten durch Arbeitsunfähigkeit 2013.<br />

http://www.baua.de/de/Informationen-fuer-die-Praxis/Statistiken/Arbeitsunfaehigkeit/pdf/Kosten-2013.pdf?__blob=publicationFile&v=3 (16.04.2016).<br />

Bun<strong>des</strong>ministerium für Familien, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) (2008). Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen.<br />

http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Broschuerenstelle/Pdf-Anlagen/Betriebswirtschaftliche-<br />

Effekte,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf (16.04.2016).<br />

Faller, G. (2012) Was ist eigentlich BGF? In: Faller, G. (Hrsg.): Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung. 2. Auflage. Bern: Hans Huber, S. 15-26.<br />

Kaeding, A.; Resch, M. (2011). „Burnout“ Innerbetriebliche Präventionsstrategien. 2. Auflage, Bochum: InfoMedia.<br />

Kowalski, H. (2012). Change-Management stets mit BGF und Resilienz verknüpfen. In: Badura, B.; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J.; Meyer, M. (Hrsg.):<br />

Fehlzeiten-Report 2012. Berlin, Heidelberg: Springer Medizin, S. 139-146.<br />

Kratel, C. (2015). Change Management: Unternehmen verändern. http://www.huffingtonpost.de/claudia-kratel/change-management-unternehmenveraendern_b_8102464.html<br />

(15.04.2016).<br />

Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer, T. (2010a). Change-Management. 3. Auflage. Berlin: Cornelsen.<br />

Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer, T. (2010b). Change-Management. Gründe, Ablauf und Steuerung. 1. Auflage. Berlin: Cornelsen.<br />

o. V. (2012). Betriebliches Gesundheitsmanagement. In: Schwenker, B.; Wittig, M.; Nölling, K. (Hrsg.): think: act content – Roland Berger Strategy<br />

Consultants. Studie zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement.<br />

http://www.rolandberger.de/media/pdf/Roland_Berger_tac_Occupational_health_20120124.pdf (15.04.2016).<br />

Pieper, C.; Schröer, S. (2015). Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention – Zusammenstellung der wissenschaftlichen<br />

Evidenz 2006 bis 2012. In: AOK-Bun<strong>des</strong>verband, BKK Dachverband e. V., DGUV, vdek (Hrsg.): iga.Report 28 – Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher<br />

Prävention. Berlin: iga, S. 7-110.<br />

Plog, K. (2011). Konzept Change Management. Münster: Waxmann.<br />

Preißner, A. (2011). Balanced Scorecard anwenden. 4. Auflage. München: Carl Hanser.<br />

Rank, S. (2009). Expertise: Umsetzung von Change Management in Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie. http://www.fbb.de/fileadmin/Materialien/Instrumente/zbw_09_Expertise_ChangeMan_Rank_Stoessel.pdf<br />

(16.04.2016).<br />

Vahs, D.; Weiand, A. (2010). Workbook Change Management. Stuttgart:<br />

Schaffer-Poeschel.


- Ein persönlicher Erfahrungsbericht -<br />

Diese Frage stellte ich mir seit Beginn<br />

<strong>des</strong> Fernstudiums immer wieder. Klar<br />

war: der Masterabschluss muss es<br />

sein. Allein der Bachelor würde mir<br />

persönlich für meine Ziele nicht<br />

ausreichen.<br />

Der Entschluss, die Hürde eines<br />

berufsbegleitenden<br />

Fernstudiums zu<br />

nehmen, entstand<br />

zunächst aus zwei<br />

Erfahrungen: Nachdem<br />

ich den Pflegebereich<br />

verlassen und eine<br />

zweite staatlich anerkannte Ausbildung<br />

absolviert hatte, musste ich im<br />

Gesundheitswesen, speziell im<br />

öffentlichen Dienst, erhebliche<br />

Gehaltseinbußen hinnehmen. Zudem<br />

erwies sich, dass der<br />

Anerkennungsgrad mit einem<br />

akademischen Grad wesentlich höher<br />

ausfällt.<br />

Während <strong>des</strong> Studiums merkte ich<br />

schnell, dass weitaus mehr Gründe als<br />

rein finanzielle für den Erwerb eines<br />

akademischen Gra<strong>des</strong> sprechen.<br />

Um meine beruflichen Ziele nach<br />

Studienabschluss zu verfolgen und zu<br />

erreichen, war es für mich wichtig, mich<br />

schon während <strong>des</strong> Studiums für eine<br />

Richtung zu entscheiden. Dies hatte<br />

mehrere Jobwechsel zur Folge, in<br />

denen ich mich stetig weiterentwickeln<br />

und wachsen konnte.<br />

Vorbereitet auf die erste Bewerbungsphase<br />

habe ich mich mit<br />

Unterstützung eines mehrmonatigen<br />

Coachings durch Ruth Frische<br />

(Personalentwicklerin und Kommunikationstrainerin),<br />

das mir sehr half und<br />

mich für Bewerbungsgespräche sowie<br />

auch in der Kommunikation am<br />

Abschluss – und dann?<br />

Von Sabrina Reinhart<br />

Arbeitsplatz sehr stärkte. Während <strong>des</strong><br />

Bachelorstudiums arbeitete ich als<br />

Assistentin der Geschäftsleitung in zwei<br />

unterschiedlichen Unternehmen in der<br />

Gesundheitsbranche (klinischer Forschungszweig<br />

einer Universitätsklinik<br />

und Diakonisches Werk). In den beiden<br />

Jobs hatte ich die unterschiedlichsten<br />

Aufgaben und Verantwortlichkeitsbereiche.<br />

Nach Abschluss <strong>des</strong> Bachelors und<br />

während <strong>des</strong> Masterstudiums wechselte<br />

ich in das Strategische<br />

Beschaffungsmanagement eines<br />

Universitätsklinikums, in dem ich die<br />

Möglichkeit bekam, eine neue<br />

Abteilung mit aufzubauen und im<br />

Studium Erlerntes anzuwenden.<br />

Schwerpunkte waren hier die<br />

Krankenhaus-finanzierung und eine<br />

ökonomische Arbeitsweise, die den<br />

Qualitätsaspekt nicht aus dem Auge<br />

verliert. Eine sehr herausforderungsvolle<br />

Tätigkeit.<br />

Nach dem Masterabschluss entschied<br />

ich mich nochmals zu wechseln, um<br />

mich weiterzuentwickeln, und kehrte<br />

zurück in den Bereich der klinischen<br />

Forschung einer Universitätsklinik, wo<br />

ich das Controlling übernehme.<br />

So hatte ich während meines<br />

Fernstudiums Einblicke in die unterschiedlichsten<br />

Arbeitsbereiche von<br />

Einrichtungen <strong>des</strong> Gesundheitswesens,<br />

was mich immer ein Stückchen weiterbrachte,<br />

so dass ich meinen Zielen<br />

näherkam. Für mich war es sehr<br />

wichtig und zielführend in die<br />

unterschiedlichen Aufgabenfelder und<br />

Unternehmen Einblick zu bekommen<br />

und mich auszuprobieren, um dort<br />

anzukommen, wo ich jetzt bin.<br />

Die verschiedenen Jobwechsel<br />

brachten auch Risiken und<br />

damit verbunden erhebliche<br />

Aufwände mit sich. Ich<br />

kündigte unbefristete Stellen und<br />

trat befristete Stellen an. Dies bedeutete<br />

auch je<strong>des</strong> Mal, neue<br />

Unternehmensstrukturen kennenzulernen<br />

und mich in verschiedene<br />

Tätigkeitsfelder einzuarbeiten. <strong>Das</strong><br />

Studium war dabei „Nebensache“,<br />

denn im Berufsalltag zählte, die<br />

Ziele <strong>des</strong> Jobs zu verfolgen und zu<br />

erreichen. Dies stellte mich immer<br />

wieder aufs Neue vor Herausforderungen<br />

in neuen Verantwortungsbereichen,<br />

die ich jedoch<br />

gerne annahm und ausfüllte.<br />

Vor allem Angehörige der<br />

Pflegeberufe, die sich durch das<br />

Studium verändern oder sich dort<br />

weiter qualifizieren möchten, kann ich<br />

nur ermutigen, sich bereits während<br />

<strong>des</strong> Studiums weiterzuentwickeln,<br />

verschiedene Tätigkeitsfelder auszuprobieren,<br />

ob im gleichen Unternehmen<br />

oder in einem anderen. Allein<br />

die Theorie reicht oft nicht aus, um<br />

direkt nach dem Studium ein neues<br />

Tätigkeitsfeld aufzugreifen. Es gehört<br />

immer etwas Glück dazu, jedoch auch<br />

der Mut, sich an etwas Neues zu wagen.


Moderne Medizin- und Gesundheitstechnologie –<br />

Auch die Gesundheitswirtschaft wird digitalisiert.<br />

„Man muss Ideen die Chance<br />

geben, sich zu verwirklichen.“<br />

Thomas Edison<br />

Anfang dieses Jahrtausends war<br />

Deutschland Vorreiter bei der<br />

Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft.<br />

Nach jahrelangen Vorarbeiten<br />

wurde 2003 das Gesundheitsmodernisierungsgesetz<br />

verabschiedet. Die<br />

elektronische Gesundheitskarte „EGK“<br />

sollte bereits 2006 flächendeckend<br />

eingesetzt werden und dafür sorgen,<br />

dass die Geschäftsprozesse der<br />

Gesundheitsversorgung zukunftssicher<br />

und effizient gestaltet werden können.<br />

Der Rest ist Geschichte – nach<br />

jahrelangen Auseinandersetzungen der<br />

sogenannten „Selbstverwaltung“ und<br />

Von Prof. Kurt Becker und Daniel Treimer<br />

vielen Milliarden sinnlos verschwendeter<br />

Euros ist die Karte seit 2016 bei<br />

digitalen Gesundheitsversorgung, sondern<br />

zukünftig auch viele Arbeitsplätze.<br />

den gesetzlich Versicherten in Neue Entwicklungen können zwar für<br />

Deutschland angekommen. Zehn Jahre<br />

zu spät und zwischenzeitlich technologisch<br />

eine gewisse Zeit verlangsamt werden,<br />

dennoch gehen sie weiter. Die Frage ist,<br />

veraltet steht die Karte ob wir die Formate und Standards<br />

symbolisch für die gesamte erforschen und umsetzen oder jemand<br />

Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft.<br />

anderes. Eines steht jedoch fest: es<br />

Deutschland ist bei „Eanderes.<br />

Health“ nun Schlusslicht in Europa,<br />

wird weitergehen, das lehrt uns auch<br />

die Geschichte <strong>des</strong> Gesundheitswesens.<br />

viele Entwicklungsländer sind<br />

zwischenzeitlich besser ausgestattet.<br />

Auch das „E-Health Gesetz“ ist nicht der<br />

„Digitalisierung und Vernetzung<br />

große Wurf, regelt es doch gerade mal<br />

einige Vergütungsszenarien und macht<br />

Terminvorgaben für die Selbstverwaltung.<br />

zwischen Institutionen sind dabei meist<br />

keine Frage von IT, sondern haben vor<br />

allem mit einer Vernetzung in den<br />

Köpfen, mit sektorenübergreifenden<br />

Kooperationen und Vertrauen zu tun.<br />

Die Komplexität und Vielschichtigkeit<br />

Die Innovationsträgheit der Selbstverwaltung<br />

kostet Deutschland nicht<br />

<strong>des</strong> Gesundheitssystems mit rund 118<br />

gesetzlichen Krankenkassen, rund 70<br />

nur die Innovationsführerschaft in der Millionen gesetzlich Versicherten,


217.000 Haus-, Fach- und Zahnärzten<br />

sowie 2.000 Krankenhäusern verlangt<br />

nach einer mehrdimensionalen,<br />

vertrauensvollen Vernetzung aller<br />

Akteure.“ (Elmer (2016), S. 9).<br />

Die Ministerin für Bildung und<br />

Forschung Johanna Wanka und der<br />

Minister für Gesundheit möchten<br />

intensivere Maßnahmen, welche weiter<br />

als das E-Health Gesetz gehen,<br />

einleiten. Die Ministerin für Wirtschaft<br />

und Energie (Brigitte Zypries)<br />

unterstützt die Krankenhäuser und<br />

Universitätskliniken mit 500 Mio. Euro<br />

(Bun<strong>des</strong>ministerium für Wirtschaft und<br />

Energie (<strong>2017</strong>), Webseite). Zudem<br />

veröffentlichte das Bun<strong>des</strong>ministerium<br />

für Wirtschaft und Energie im Juni <strong>2017</strong><br />

seine Konzepte zur Unterstützung <strong>des</strong><br />

digitalen Gesundheitswesens “Mit<br />

digitaler Gesundheit an die Spitze“<br />

(Bun<strong>des</strong>ministerium für Wirtschaft und<br />

Energie (<strong>2017</strong>), Webseite). Hierbei<br />

werden inhaltlich drei Themen benannt,<br />

die in der Zukunft gefördert werden<br />

sollen:<br />

Zum Ersten ist es die Erschaffung einer<br />

digitalen Dialogplattform, um die<br />

Verfügbarkeit und Bewertung von BIG<br />

Data für die Patientenversorgung, z.B.<br />

auch zur Nutzung moderner genomischer<br />

Diagnostik und Therapie, zu<br />

fördern.<br />

Als nächstes wird die elektronische<br />

Patientenakte für Forschung und<br />

Heilung genannt und der dritte Punkt ist<br />

die verstärkte Förderung von<br />

Digitalisierungsprojekten.<br />

Welche Herausforderungen stellen<br />

sich in diesem Zusammenhang?<br />

Digitale Dialogplattform (BIG Data)<br />

<strong>Das</strong> Wirtschaftsministerium ist<br />

bestrebt die Digitalisierung<br />

voranzutreiben und möchte <strong>des</strong>halb<br />

eine Dialogplattform erstellen, auf<br />

welcher sich alle verantwortlichen<br />

Beteiligten aus Gesundheitsversorgung,<br />

Wissenschaft und<br />

Wirtschaft austauschen können. <strong>Das</strong><br />

Ziel ist die Nutzung und Auswertung<br />

großer Datenmengen bei der<br />

Patientenversorgung (vgl. Bun<strong>des</strong>ministerium<br />

für Wirtschaft und Energie<br />

(<strong>2017</strong>), Webseite).<br />

Seit einigen Jahren können mittels<br />

„Wearables“ und „Self-Tracking“<br />

individuell komplexe Vital- und<br />

Bewegungsdaten erfasst werden, die<br />

für die Prävention und ggf. auch für<br />

eine medizinische Behandlung genutzt<br />

<br />

werden können. Die Datenmengen<br />

steigen dabei exponentiell an, und für<br />

eine sinnvolle Nutzung der Daten<br />

werden „Big-Data-Auswertungen“ oder<br />

auch wissensbasierte Methoden und<br />

Modelle benötigt. BIG Data ist dabei eine<br />

Datensammlung, welche den Patienten<br />

zum Beispiel bzgl. seiner Vitaldaten<br />

fokussiert. BIG Data kann auch zur<br />

Suche nach auffälligen Mustern<br />

verwendet werden. Moderne Systeme<br />

können anhand erkannter auffälliger<br />

Muster dann Frühwarnungen erstellen<br />

und so helfen, Krankheiten vorzubeugen<br />

oder eine Behandlung<br />

effektiver einzusetzen (vgl. Woopen<br />

(2016)).<br />

Nun stellt sich die Frage, welche<br />

Technologien bei BIG Data aktuell zur<br />

Suche eingesetzt werden. Im Zusammenhang<br />

mit dieser Such-Technologie<br />

wird der Begriff „Deep Learning“<br />

verwendet. Hierbei werden die Daten<br />

mit biologisch inspirierten Computertechnologien<br />

verarbeitet (vgl. Awad,<br />

Khanna (2015), S. 182). D.h. es handelt<br />

sich dabei um den Prozess der<br />

Umsetzung von Daten in Entscheidungen,<br />

der innerhalb eines<br />

Computerprogramms abläuft. Hierbei<br />

werden keine mathematischen<br />

Algorithmen eingesetzt, sondern tiefe<br />

neuronale Netze mit einer DNN-<br />

Struktur (Deep Neural <strong>Network</strong>s),<br />

welche die Erfüllung bestimmter<br />

Aufgaben erlernen (vgl. Langenwalter<br />

(2016)).<br />

Des Weiteren kann BIG Data als<br />

Grundlage für wissensbasierte<br />

Expertensysteme genutzt werden, um<br />

zum Beispiel genetische, anatomische<br />

und physiologische Parameter zu<br />

erfassen und diese mittels<br />

modellbasierten Ansätze zu<br />

spezifischen Gesundheitsvorschlägen<br />

verdichten. Als „Benutzerschnittstelle“<br />

kann ein digitaler Avatar genutzt<br />

werden, der als Metamodell die<br />

Modellparameter in verschiedenen


„Verdichtungsebenen“ anzeigen kann<br />

(s. Becker (<strong>2017</strong>)).<br />

Hier zeigt sich, dass die grundsätzliche<br />

Idee zur Nutzung von BIG Data leicht<br />

verständlich ist, dennoch einige Fragen<br />

zur technologischen Umsetzung offen<br />

sind.<br />

Elektronische Patientenakte<br />

<strong>Das</strong> Prinzip einer elektronischen<br />

Patientenakte (EPA) ist nichts Neues,<br />

und es wird heute schon in vielen<br />

Einrichtungen eingesetzt. Der Unterschied<br />

zur bisherigen Nutzung ist eine<br />

flächendeckende Lösung. Die Herausforderung<br />

besteht darin, eine einrichtungsübergreifende<br />

Elektronische<br />

Patientenakte (eEPA) zu erschaffen.<br />

Diese soll einen kompletten Überblick<br />

aller Behandlungen speichern und,<br />

nach Zustimmung durch den Patienten,<br />

Eingang in die Primärsysteme der<br />

Leistungserbringer finden.<br />

Eine solche flächendeckende Lösung<br />

wurde in Dänemark, Österreich und der<br />

Schweiz schon umgesetzt. Die hier<br />

gesammelten Erfahrungen sind sehr<br />

wertvoll und werden derzeit von<br />

deutschen Experten überprüft, um sie<br />

für das deutsche eEPA–System<br />

nutzbar zu machen.<br />

Empfehlung – Vorgehensweise:<br />

1. Gesellschaftliches Grundverständnis<br />

etablieren<br />

2. Nationale Strategie definieren und<br />

effektive Governance-Struktur<br />

aufbauen<br />

3. Spezifischen Rechtsrahmen<br />

schaffen<br />

4. Organisationsstrukturen schaffen<br />

und Standards definieren<br />

5. Inhaltsstrategie festlegen und<br />

Finanzierung planen<br />

6. Technische Infrastruktur und<br />

Kontextanwendungen schaffen<br />

7. Implementierung in Form eines<br />

Stufenplans vorsehen.<br />

Positive Erfahrungen im Zusammenhang<br />

mit der eEPA wurden<br />

beispielsweise auch am UKE in<br />

Digitalisierungsprojekte<br />

Alle Beteiligten im Gesundheitswesen<br />

sind angehalten, zukunftssichere und<br />

wirtschaftliche Entscheidungen zu<br />

treffen. Deshalb könnte im Zusammenhang<br />

mit der Digitalisierung ein<br />

Blick auf die Wirtschaftsunternehmen<br />

in Deutschland interessant sein. Hierzu<br />

haben Roland Berger und der ICV <strong>2017</strong><br />

die Ergebnisse eine Studie präsentiert,<br />

welche deutsche Unternehmen zum<br />

Stand der Digitalisierung erforscht.<br />

Hierbei wurden folgende Erkenntnisse<br />

gewonnen: „Ein Großteil der Befragten<br />

begreift die Digitalisierung als Chance<br />

zur Weiterentwicklung <strong>des</strong> Geschäftsmodells.<br />

Dabei attestiert die Mehrheit<br />

dem eigenen Unternehmen allerdings<br />

nur einen niedrigen Reifegrad für die<br />

digitale Transformation […] In jedem<br />

zweiten befragten Unternehmen führt<br />

Die technischen Ansprüche müssen<br />

jetzt definiert werden, da es nicht nur<br />

eine elektronische Patientenakte geben<br />

wird. Es werden verschiede<br />

Aktensysteme konzipiert, welche auf<br />

noch festzulegenden verbindlichen<br />

Standards basieren. Damit wird<br />

sichergestellt, dass alle Systeme<br />

miteinander kommunizieren können.<br />

Die Bertelsmann-Stiftung hat in<br />

Zusammenarbeit mit der Fachhochschule<br />

Dortmund einen Fahrplan<br />

erarbeitet, welcher eine mögliche<br />

Orientierung bietet (vgl. Thranberend,<br />

Haas (<strong>2017</strong>)):<br />

Hamburg mit einem geschlossenen<br />

Medikationsablauf für höhere<br />

Patientensicherheit gemacht. Hierbei<br />

wird mit einem einzigen IT-System die<br />

Medikamentengabe gesteuert, geprüft<br />

und dokumentiert (vgl. Bun<strong>des</strong>gesundheitsblatt<br />

(2015), S.64). Experten gehen<br />

von einem Zeitraum von etwa zehn<br />

Jahren für die bun<strong>des</strong>weite Realisierung<br />

der aus heutiger Sicht absehbaren<br />

Zielstruktur aus (vgl. Thranberend,<br />

Haas (<strong>2017</strong>)).<br />

<br />

das Controlling eigene Digitalisierungsprojekte<br />

durch, in die Projekte anderer<br />

Unternehmensbereiche ist es dagegen<br />

nur selten eingebunden und haben<br />

somit nicht die Möglichkeit einen<br />

Wertbeitrag zu stiften“ (Berger (<strong>2017</strong>),<br />

S. 7.) Controlling ist in vielen<br />

Unternehmen eine Stabsstelle und<br />

arbeitet mit der Geschäftsführung. Es<br />

stellt sich die Frage, ob dieser Ansatz<br />

langfristig zur Entwicklung ausreicht.<br />

Berger und der ICV empfehlen<br />

Entscheidern zu analysieren, mit


welchen potenziell disruptiven Trends<br />

zu rechnen ist und mit welchen<br />

digitalen Strategien darauf reagiert<br />

werden sollte. (vgl. Berger, ICV (<strong>2017</strong>),<br />

S. 7).<br />

Auch hier erkennt der Leser, dass die<br />

Konzepte hinter so selbstverständlich<br />

gebrauchten Worten wie Digitalisierung<br />

noch einen weiten Weg bis zu ihrer<br />

Implementierung vor sich haben.<br />

Lösungen wie die Telemedizin können<br />

Ansätze zur Innovation bieten und einen<br />

der oben erwähnten disruptiven Trends<br />

darstellen. Hierzu sollten sich alle<br />

Beteiligten Gedanken machen, um das<br />

tägliche Umfeld langfristig zu<br />

verbessern.<br />

Andere Länder sind uns voraus,<br />

dennoch können wir von ihren<br />

Erfahrungen lernen. <strong>Das</strong> deutsche<br />

Gesundheitswesen hat den Weg zur<br />

Umsetzung von E-Health freigemacht,<br />

dennoch sind noch viele technische<br />

Hürden zu überwinden und eine<br />

durchgängige Vernetzung der Akteure<br />

ist herzustellen.<br />

Für alle, die gerne mehr Wissen zum<br />

Thema erlangen möchten, stellt das<br />

Studium Gesundheitstechnologie -<br />

Management an der Apollon<br />

Fachhochschule für Gesundheitswirtschaft<br />

eine große Bereicherung<br />

dar. Hierbei verschmelzen die<br />

Themenfelder neuer Technologien und<br />

zukunftsweisender Managementaufgaben<br />

in der Gesundheitswirtschaft.<br />

Die angehenden Manager arbeiten<br />

übergreifend und beherrschen beide<br />

Felder. Daraus leitet sich die aktuelle<br />

Relevanz <strong>des</strong> Studienganges für<br />

interessante und innovative<br />

Berufsaufgaben ab.<br />

Der Digitalisierungsprozess hat nun<br />

auch in der deutschen<br />

Gesundheitswirtschaft begonnen. Jetzt<br />

ist es an uns, Stärke zu zeigen, Risiken<br />

zu bewerten und zu minimieren und die<br />

Chancen zu nutzen.<br />

Literaturverzeichnis:<br />

Awad, M.; Khanna, R. (2015): Efficient learning machines. Theories, concepts, and applications for engineers and system <strong>des</strong>igners. New York: Apress<br />

Open.<br />

Becker, K. (<strong>2017</strong>): Nutzung von Self Tracking und genomischen Daten für die Modellierung eines personalisierten Gesundheitsavatars. In: Biomedizinische<br />

Technik = Biomedical engineering Jg. 62 (<strong>2017</strong>) (DGBMT Jahrestagung 51, <strong>2017</strong>, Dresden).<br />

Schneider, H. (2015). Elektronische Krankenakte als Instrument für mehr Patientensicherheit. In: Bun<strong>des</strong>gesundheitsblatt - Gesundheitsforschung -<br />

Gesundheitsschutz 1, Vol 58; S. 61-66.. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2Fs00103-014-2081-6.pdf (14.08.<strong>2017</strong>).<br />

Elmer, A. (2016). eHealth in Deutschland – Probleme, Projekte, Perspektiven. In: GGW, Jg. 16, Heft 3 (Juli), S. 7–13.<br />

https://www.wido.de/fileadmin/wido/downloads/pdf_ggw/wido_ggw_0316_elmer_0816.pdf (14.08.<strong>2017</strong>).<br />

Langenwalter, J. (2016, 02.06.). Künstliche Intelligenz im autonomen Fahren. http://www.all-electronics.de/kuenstliche-intelligenz-im-autonomenfahren/.<br />

(15.08.<strong>2017</strong>).<br />

Berger, R.; Internationaler Controller Verein (ICV). (<strong>2017</strong>).8. Operations-Effizienz-Radar. https://www.icvcontrolling.com/fileadmin/Wissen/Bericht/Operations_Effizienz_Radar_<strong>2017</strong>.pdf<br />

(15.08.<strong>2017</strong>).<br />

Thranberend, T.; Haas, P. (<strong>2017</strong>). Elektronische Patientenakten. Flächendeckende Einführung braucht langfristige Strategie und effektive Governance-<br />

Struktur. In: Spotlight Gesundheit, Nr. 5. https://www.bertelsmannstiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/VV_SpotGes_eEPA_final.pdf<br />

(15.08.<strong>2017</strong>).<br />

Woopen C. (2016). Vortrag L-05 „<strong>Das</strong> Wohl <strong>des</strong> Patienten in Zeiten von Ökonomisierung und Digitalisierung“; DGPPN-Kongress, Berlin, 24.11.2016.


Versorgung; Förderung mit 75 Mio. €<br />

Tief haben sie gegraben in den p.a.).<br />

angehäuften Schätzen der Eine Förderwelle je Jahr ist dabei<br />

gesetzlichen Krankenversicherer und<br />

auch <strong>des</strong> Gesundheitsfonds und so<br />

themenoffen, die andere gibt themenspezifisch<br />

Schwerpunktthemen neben<br />

einen ansehnlichen Berg Gold einer themenoffenen Förderung vor.<br />

aufgetürmt, der die Akteure im<br />

Bislang werden 117 Projekte gefördert,<br />

Gesundheitswesen in Trab versetzen<br />

55 im Bereich der neuen Versorgungsformen,<br />

62 in der<br />

soll….<br />

Nein, es ist kein Märchen, das ich Versorgungsforschung.<br />

erzählen will. Es gibt eine Art<br />

Wer ist antragsberechtigt?<br />

Anschubfinanzierung für Innovationen<br />

Antragsberechtigt für Projekte<br />

im Gesundheitswesen, den Innovationsfonds<br />

innerhalb <strong>des</strong> Themenbereichs Versor-<br />

(§ 92a SGB V). Und den gungsforschung ist grundsätzlich jede<br />

Anzahlen der Anträge sowie<br />

auch den erteilten Förderungen<br />

nach, wissen nur die „üblichen<br />

Verdächtigen“ wirklich davon.<br />

Was ist der Innovationsfonds?<br />

Ein Topf voll Gold.<br />

Von Alexandra Beren<strong>des</strong><br />

Den Innovationsfonds gibt es seit 2016. staatliche und nichtstaatliche Hochschule<br />

Zunächst bis einschließlich 2019<br />

und außeruniversitäre For-<br />

werden zwei Mal jährlich Förderwellen<br />

gestartet, für deren Projekte pro Jahr<br />

300 Mio. € zur Verfügung gestellt<br />

werden. <strong>Das</strong> heißt konkret, auf den<br />

schungseinrichtungen.<br />

Innerhalb <strong>des</strong> Themenbereichs neue<br />

Versorgungsformen sind alle rechtsfähigen<br />

und unbeschränkt geschäftsfähigen<br />

Seiten <strong>des</strong> G-BA erscheinen<br />

Personen und Personen-<br />

Förderbekanntmachungen in den<br />

gesellschaften antragsberechtigt. In<br />

Themenbereichen<br />

diesem Bereich ist an der<br />

Antragstellung im Regelfall eine<br />

Krankenkasse zu beteiligen.<br />

wissenschaftlichen Evaluation ein sog.<br />

Konsortium unumgänglich. Die Beteiligung<br />

einer gesetzlichen Krankenkasse<br />

ist zudem im Bereich neuer<br />

Versorgungsformen in der Regel<br />

vorgesehen.<br />

Für den Bereich der Verbesserung<br />

bestehender Versorgungsformen ist<br />

eine Beteiligung einer Krankenkasse<br />

nicht notwendig, und die Ausrichtung<br />

auf einen Erkenntnisgewinn scheint<br />

keine externe Evaluation zu benötigen.<br />

Ein Antragsteller braucht hier nicht<br />

notwendig Konsortialpartner.<br />

Wie geht es weiter?<br />

<strong>2017</strong> wird im Herbst die nächste<br />

Förderwelle themenspezifischer<br />

Ausschreibungen erfolgen. Über die<br />

Förderzusagen entscheidet ein<br />

eigens eingesetztes Gremium, der<br />

Innovationsausschuss (§ 92b SGB V),<br />

auf Basis der Empfehlungen eines vom<br />

Bun<strong>des</strong>gesundheitsministerium berufenen<br />

Expertengremiums. Der Innovationsfonds<br />

erhebt erstmals den<br />

eindeutige Anspruch, dass die<br />

nachgewiesen positiven Effekte<br />

durch neue oder verbesserte<br />

Versorgungs formen direkt in die<br />

Versorgungsrealität<br />

werden sollen.<br />

übernommen<br />

• Förderung von neuen Versorgungsformen<br />

(die über die bisherige Regelversorgung<br />

hinausgehen und insbesondere<br />

inter- und intrasektoral<br />

agieren; Förderung mit 225 Mio. € p.a.),<br />

und im Bereich<br />

• Versorgungsforschung<br />

(Verbesserung<br />

bestehender<br />

Welche Projekte sind förderfähig?<br />

Die Förderfähigkeit eines<br />

beantragten Projekts ergibt sich<br />

wesentlich aus dem Nachweis der<br />

Relevanz, der Machbarkeit und <strong>des</strong><br />

hohen Verwertungspotenzials <strong>des</strong><br />

Vorhabens.<br />

Zudem muss eine wissenschaftliche<br />

Evaluation erfolgen.<br />

Kann ich dann überhaupt alleine ein<br />

Projekt beantragen?<br />

In der Tat wäre unter der Prämisse<br />

einer unabhängigen externen<br />

…unn?*<br />

Sagen wir es mal so: an einer Hochschule<br />

der Gesundheitswirtschaft<br />

treffen viele Experten<br />

unterschiedlichster<br />

Bereiche<br />

aufeinander. Warum nicht diesen Pool<br />

nutzen und gemeinsam ein<br />

förderfähiges Projekt entwickeln?<br />

Na. Worauf warten wir noch?<br />

*Anm.: Saarländisch für ungefähr alles von<br />

"wie gehts dir?" bis hin zu "was willst du/ was<br />

machen wir jetzt?"


Kann Netzwerken<br />

eigentlich sexy machen?<br />

Von Tobias Ulamec<br />

Jeder von uns kennt das ja – die<br />

stressigen Wochen und Monate am<br />

Ende <strong>des</strong> Studiums. <strong>Das</strong> Ziel vor Augen<br />

mobilisiert ungeahnte Kräfte und lässt<br />

uns Dinge tun, die wir im Normalmodus<br />

vermutlich nicht lange Blessuren- frei<br />

überleben würden. Der Schlaf wird, im<br />

Einklang mit gesundem Essen,<br />

drastisch reduziert. Dagegen steigt der<br />

Konsum von Gummibärchen, Chips und<br />

Schokolade. Egal, wenn´s glücklich<br />

macht und hilft. Auch die Haut<br />

verändert sich zunehmend – man<br />

könnte in manchen Momenten meinen,<br />

die Pubertät kehre zurück. Und auch die<br />

Heiterkeit weicht in der Zeit der<br />

wissenschaftlichen Entbehrung. Wobei<br />

das nicht so schlimm ist, da die<br />

kaffeeverfärbten Zähne andere eh<br />

nicht unbedingt zum Lachen einladen<br />

würden. Ja, so ist das in der Zeit der<br />

geistigen Umnachtung. <strong>Das</strong> Ergebnis:<br />

Na sagen wir mal so – sexy ist anders.<br />

Die größte Gefahr liegt aber erst am<br />

Ende der Zielgeraden, an dem Punkt,<br />

wo man die Arbeit abgibt und eigentlich<br />

wieder Zeit hätte das Leben zu<br />

regulieren. Viele <strong>Alumni</strong> verharren hier<br />

in ihrem Zustand und finden keinen<br />

Weg mehr zurück. <strong>Das</strong> Ende ist<br />

verheerend und endet meist in einem<br />

weiteren Studiengang. Ein Teufelskreis<br />

entsteht, dem sich viele kampflos<br />

ergeben. In Zeiten der Kinderarmut und<br />

der sozialen Ausgrenzung ein fataler<br />

Fehler.<br />

Aber was hat das jetzt eigentlich mit<br />

Netzwerken zu tun?<br />

Eine ganze Menge, denn Netzwerken ist<br />

der natürliche Gegenspieler der<br />

Tristesse. Schon im Studium haben wir<br />

über die Wichtigkeit sozialer Kontakte<br />

und ihren Einfluss auf die Gesundheit<br />

auf den verschiedensten Ebenen<br />

gelesen und dieses Wissen<br />

verinnerlicht. Statistiken belegen<br />

zudem, wer zielgerichtet kommuniziert,<br />

ist in der der Regel wohlhabender als<br />

jemand, der nicht kommuniziert. Auch<br />

hier entsteht ein Wirkungskreis, der<br />

ungeahnte Folgen haben kann – und<br />

zwar im positiven Sinne. Hochschulen<br />

und Unis haben dies schon vor langer<br />

Zeit erkannt und haben just aus diesem<br />

Grund so eine Art Selbsthilfegruppen<br />

geschaffen. Hier können sich<br />

Studierende am Ende ihrer<br />

studentischen Laufbahn mit<br />

Gleichgesinnten treffen und über ihre<br />

Probleme und Träume reden.<br />

Welch ein gelungener Schachzug der<br />

Hochschulen und Unis, die mit <strong>Alumni</strong>-<br />

Vereinen geschundenen Seelen wieder<br />

einen Weg zurück in die normale Welt<br />

ebnen.<br />

Der Vorteil solcher Selbsthilfegruppen<br />

liegt auf der Hand: Denn wenn man sich<br />

in der Öffentlichkeit zum Kommunizieren<br />

trifft, ist der Mensch evolutionär<br />

so gestrickt, dass man sich von der<br />

besten Seite zeigen will. Man könnte<br />

auch eine Parallele zu Blumen und<br />

Bienchen ziehen: hier gewinnt ganz klar<br />

die Blüte, die am herrlichsten duftet<br />

und am ehesten aus der Menge<br />

heraussticht.<br />

Und auch die gelebte Kommunikation<br />

wird in den Fokus gestellt. Man tauscht<br />

sich aus, die Lebenslichter werden<br />

wieder entfacht und ganz nebenbei<br />

werden neue berufliche Wege geebnet,<br />

geschäftliche Kontakte geknüpft und<br />

neue Ideen entwickelt. Weltklasse!!!<br />

Kann Netzwerken also sexy machen?<br />

– Ich meine ja.


Unsere Autoren in dieser Ausgabe:<br />

Prof. Dr. Kurt Becker<br />

Gesundheitstechnologie-Management, <strong>APOLLON</strong> Hochschule der<br />

Gesundheitswirtschaft, Bremen<br />

Geschäftsführer preventionpartners GmbH - Institut für Prävention und<br />

betriebliches Gesundheitsmanagement, Aachen<br />

Yogalehrer und -ausbilder im Yoga Vidya Center Aachen, Gremienarbeit: BVMI,<br />

GMDS, VDE DGBMT, IEEE.<br />

Kurt.Becker@<strong>APOLLON</strong>-Hochschule.de<br />

Alexandra Beren<strong>des</strong><br />

M.A., MaHM<br />

Junior Project Managerin, MNC GmbH<br />

beren<strong>des</strong>@m-nc.de<br />

Martin J. Beuth<br />

Gesundheitsökonom B.A., Staatlich geprüfter Betriebswirt für medizinische<br />

Verwaltung, Personalberater (IHK), Personal- und Business Coach<br />

Gründer und Geschäftsführer praescio GmbH<br />

Recruiting | Executive Search | Headhunting<br />

martin.beuth@praescio.de<br />

Sabrina Reinhart<br />

Gesundheitsökonomin M. A.<br />

Kaufmännische Assistentin für Fremdsprachen und Korrespondenz<br />

Examinierte Krankenschwester<br />

Controllerin für klinische Studien Universitätsmedizin Göttingen<br />

Vorsitzende <strong>APOLLON</strong> <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong> e. V.<br />

Auslandserfahrung | Krankenhausfinanzierung | <strong>Network</strong>ing<br />

sabrina.reinhart@t-online.de


Daniel Treimer<br />

Gesundheitstechnologie - Management B. A.<br />

Inhaber <strong>des</strong> Technologieunternehmens Efficient Dynamics DMCC in Dubai, V.A.E.<br />

dt@edjlt.com<br />

Tobias Ulamec<br />

Gesundheitsökonom B.A.<br />

Inhaber & Gründer der Personalideenschmiede Blutsbruder²<br />

Schulleiter ProGenius Göppingen (Private Berufliche Schule)<br />

Stellv. Vorsitzender <strong>APOLLON</strong> <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong> e.V.<br />

tobias@blutsbruder2.de<br />

Michael Walch<br />

Gesundheitsökonom (M. A.)<br />

Fachkoordinator bei der BARMER<br />

Kassierer <strong>APOLLON</strong> <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong> e.V.<br />

https://www.xing.com/profile/Michael_Walch13<br />

Haben Sie weitere Fragen zu einem der Artikel?<br />

Oder brauchen Sie für eine Veranstaltung oder eine Fortbildung genau diese/n Autor/in?<br />

Dann kontaktieren Sie die jeweilige Person gerne direkt oder schreiben eine E-Mail an info@apollon-alumni.de


Apollon- <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong> e.V.<br />

Universitätsallee 18<br />

28359 Bremen<br />

Antrag auf Mitgliedschaft<br />

Fax 0421 378266-190<br />

www.apollon-alumni.de<br />

info@apollon-alumni.de<br />

Pflichtfelder<br />

Art AbsolventIn Förder-Mitglied 1<br />

Beitrag EUR 40€ /Jahr EUR …,-/Jahr<br />

Ehrenmitglied (wird vom Vorstand beschlossen)<br />

kein Beitrag<br />

Anrede Herr Frau Titel<br />

Vorname<br />

Geburtsdatum<br />

Name<br />

Studiengang<br />

Privatanschrift (Pflichtfelder)<br />

Straße/Haus Nr. PLZ Ort<br />

Festnetz Privat<br />

E-Mail<br />

Handy Privat<br />

Unternehmensanschrift (optional)<br />

Unternehmen<br />

Branche<br />

Position<br />

Persönliche Interessen<br />

1<br />

Der Betrag für fördernde Mitglieder beträgt EUR 40,- pro Jahr.<br />

Als Mitglied vom Apollon <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong> e.V. erkenne ich die Statuten <strong>des</strong> Vereins sowie die Satzung an.<br />

Ich bin damit einverstanden, dass meine Daten in der Mitgliederverwaltung <strong>des</strong> Apollon <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong> e.V. hinterlegt werden.<br />

Ort, Datum<br />

Unterschrift<br />

ABBUCHUNGSAUFTRAG FÜR LASTSCHRIFTEN<br />

Ich bin bis auf Widerruf damit einverstanden, dass der jährliche Mitgliedsbeitrag von meinem nachstehend<br />

angegebenen Bankkonto vom Apollon <strong>Alumni</strong> <strong>Network</strong> e. V., 28359 Bremen, eingezogen wird. Die<br />

Einzugsermächtigung erlischt durch Widerruf oder Austritt aus dem Verein.<br />

Name <strong>des</strong> Kontoinhabers<br />

IBAN<br />

Bank / Ort<br />

Rechnung erwünscht Ja Nein<br />

Ort, Datum<br />

Unterschrift


Netzwerker im<br />

Gesundheitswesen.<br />

Gesundheit weiter gedacht<br />

Lieber rechtzeitig fit<br />

als ständig im Stress<br />

Schwierige Phasen gibt es im Studium immer wieder.<br />

Deshalb ist es wichtig, seine Kräfte richtig einzuteilen.<br />

Wie das geht und wie man vor Prüfungen entspannt bleibt,<br />

zeigen dir unsere kostenlosen Tipps.<br />

Damit alles stressfrei läuft.<br />

Infos unter www.barmer.de<br />

Netzwerker im<br />

Gesundheitswesen.<br />

Netzwerker im<br />

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<strong>APOLLON</strong>_<strong>Sprungbrett</strong>_1_Final_mit_Anschnitt 2.pdf 20 04.09.<strong>2017</strong> 21:50:54

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