Sprungbrett - Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e.V. - 1/2017

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Studium vorbei. Was nun? Hier schreiben ehemalig Studierende aus ihren speziellen Fachbereichen. Tauchen Sie also auf den folgenden Seiten in die wunderbare Welt der geschriebenen Gedanken und Ideen ein und vielleicht lassen Sie sich ja von dem ein oder anderen Artikel inspirieren. PERSONAL - Recruiting 4.0: Willkommen in der schönen neuen Welt der Personalplanung! von Martin Beuth CHANGE MANAGEMENT - Macht es Sinn, das Change Management durch die Betriebliche Gesundheitsförderung zu unterstützen? von Michael Walch ERFAHRUNGSBERICHT - Abschluss – und dann? von Sabrina Reinhart GESUNDHEITSWIRTSCHAFT - Moderne Medizin- und Gesundheitstechnologie – Auch die Gesundheitswirtschaft wird digitalisiert. von Daniel Treimer und Prof. Dr. Kurt Becker INNOVATIONSFONDS - Ein Topf voll Gold. von Alexandra Berendes SCHLUSSWORT - Kann Netzwerken eigentlich sexy machen? von Tobias Ulamec

Ausgabe 1 / 2017

Sprungbrett

Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e.V.

Studium vorbei. Was nun?


Personal Change Management Gesundheitswirtschaft

Recruiting 4.0 BGM + CM = Kombinierbar? Moderne Digitalisierung


Editorial

DIE ERSTE AUSGABE.

Liebe Vereinsmitglieder, liebe AbsolventInnen der APOLLON-Hochschule, liebe APOLLONianerInnen, liebe

LeserInnen,

herzlichen Glückwunsch zur ersten Ausgabe unseres Netzwerkmagazins „Sprungbrett“. Wieso Glückwunsch?

Weil hier tatsächlich etwas Wertiges entstanden ist. Ganz besonders freuen wir uns natürlich darüber, dass

wir aus den eigenen APOLLON Alumni-Reihen, FachautorInnen gefunden haben, die auf ihrem Gebiet absolute

Koryphäen sind und mit durchdachten Ansätzen und Ideen ihre Thematiken beleben. Tauchen Sie also auf den

folgenden Seiten in die wunderbare Welt der geschriebenen Gedanken und Ideen ein und vielleicht lassen Sie

sich ja von dem ein oder anderen Artikel inspirieren.

Falls Sie in unserer ersten Ausgabe noch kleinere Ecken und Kanten finden, ein Thema so interessant oder

sogar abwegig finden und uns etwas dazu sagen wollen, dann freuen wir uns tatsächlich über ein offenes

Feedback.

Am besten direkt per E-Mail an info@apollon-alumni.de.

Unser Magazin lebt aber auch von aktuellen Themen und Aussagen, über die die einzelnen Autorinnen und

Autoren berichten.

Zunächst wünschen wir viel Spaß beim Lesen.

Ihr Vorstand des APOLLON Alumni Network

Sabrina Reinhart

Erste Vorsitzende

Tobias Ulamec

Zweiter Vorsitzender

Impressum:

©: 2017 APOLLON Alumni Network e. V. - Ausgabe 1 - Umschlaggestaltung, Illustration: Tobias Ulamec - Lektorat: Alexandra Berendes

- Weitere Mitwirkende: Prof. Kurt Becker, Martin Beuth, Sabrina Reinhart, Daniel Treimer, Michael Walch –

Verlag: APOLLON Alumni Network e.V. / Bremen - Druck: Barmer Hauptverwaltung /Wuppertal

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des

Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und

öffentliche Zugänglichmachung.


Inhalt

PERSONAL

Recruiting 4.0: Willkommen in der schönen neuen Welt der Personalplanung!

Martin Beuth

3

CHANGE MANAGEMENT

Macht es Sinn, das Change Management durch die Betriebliche Gesundheitsförderung zu

unterstützen?

Michael Walch

5

ERFAHRUNGSBERICHT

Abschluss – und dann?

Sabrina Reinhart

8

GESUNDHEITSWIRTSCHAFT

Moderne Medizin- und Gesundheitstechnologie – Auch die Gesundheitswirtschaft wird digitalisiert

Daniel Treimer und Prof. Dr. Kurt Becker

9

INNOVATIONSFONDS

Ein Topf voll Gold

Alexandra Berendes

13

SCHLUSSWORT

Kann Netzwerken eigentlich sexy machen?

Tobias Ulamec

14


Recruiting 4.0:

Willkommen in der schönen neuen Welt der Personalplanung!

Von Martin Beuth


Die Digitalisierung hat auch für die

Personalabteilungen im Gesundheitswesen

eine immer größere Bedeutung.

Personalakten werden digital geführt.

Die Kommunikation mit Behörden oder

Steuerberatern läuft über den

elektronischen Datentransfer. Und

auch im Bereich des Recruitings

kommen immer mehr technische

Innovationen auf den Markt, die für die

meisten Unternehmen noch Neuland

sind. Voll im Trend und heiß diskutiert:

Robot Recruiting.

Zur Stelle mit System

Das herkömmliche Recruiting beansprucht

sehr viel Zeit: Auswahl von

Stellenbörsen, Stellenanzeigen texten,

eingegangene Bewerbungen bearbeiten,

Absagen verschicken, Telefoninterviews

führen, Vorstellungsgespräche

terminieren und einiges mehr.

Häufig sind dies zusätzliche Aufgaben

von Personalreferenten, denen jedoch

im Tagesgeschäft die Zeit fehlt, sich

ausgiebig mit der Materie zu

beschäftigen. Oft ist es eine lästige

und nervenaufreibende zusätzliche

Belastung.

Viele Unternehmen haben inzwischen

darauf reagiert und die Position des

Recruiters eingeführt, der sich ausschließlich

mit dem Thema Personalbeschaffung

befasst. Doch fehlt es hier

an hinreichend geeigneten Fachkräften,

die Recruiting sozusagen im Blut haben

und die das Aufgabengebiet mit allen

Facetten verstehen und ausfüllen.

Da liegt die Idee nahe, die Personalplanung

mit Hilfe des Robot Recruitings

zu organisieren. Der Recruiter wird

obsolet, und der Personalreferent hat

nur noch eine minimale zeitliche

Belastung. Er führt maximal das

Bewerbungsgespräch und trifft die

finale Auswahl. So werden Personalkosten

gespart, Ressourcen effektiv

und effizient eingesetzt.

Algorithmen statt Menschenkenntnis

Einige Großunternehmen nutzen heute

schon IT-gestützte Verfahren zur

Auswahl von neuen Mitarbeitern. Das

System verschickt Einladungen, übernimmt

die Terminierung von

Einstellungsgesprächen und führt

standardisierte Interviews durch. Die

Reise eines Kandidaten durch das

Unternehmen, bei dem er sich bewirbt,

die Candidate Journey, wird immer

technischer.

Bewerber chatten mit Bots statt mit

Personalern. Computer führen datenbasierte

Analysen durch, bei denen die

eingehenden Bewerbungen mit Hilfe

von Algorithmen durchsucht werden.

Nach definierten Kriterien (bspw.

Schlagwörtern, Qualifikationen, Referenzen,

bisherige Arbeitgeber,

Wechsel) werden Kandidaten


automatisch analysiert. Das sorgt

einerseits für eine größere Passgenauigkeit,

eine gerechtere Auswahl,

spart Zeit und Geld. Auf der anderen

Seite birgt es das Risiko, dass

erstklassige Kandidaten aufgrund eines

Formfehlers durch das Raster fallen

und dem Unternehmen verloren gehen.

Eine Maschine verfügt halt über keine

Empathie - ihr fehlt das, was gute

Personaler ausmacht: Bauchgefühl. Sie

entscheidet rein nach Datenlage,

welcher Kandidat für welche Vakanz

geeignet ist und zum Bewerbungsgespräch

zugelassen wird.

Wenn Bewerber nur Einsen und Nullen

sind

Zuletzt bleibt die Frage: Was kann der

Mensch tun, wenn eine Maschine über

seine Zukunft entscheidet? In erster

Linie sollte er in der Bewerbung

einfache Strukturen, eindeutige Überschriften

und Standardschriften verwenden.

Alles Extravagante und allzu

Kreative wird beim Robot Recruiting

aussortiert. Auch ungewöhnliche

Formulierungen sollten unbedingt vermieden

werden, da diese eventuell im

Kontext nicht richtig interpretiert bzw.

verstanden werden. Stattdessen sind

Schlüsselbegriffe und branchenspezifische

Schlagwörter gefragt. Das

System erkennt sie und stuft die

Unterlagen als relevant ein.

Ganz wichtig: Keine Rechtschreibfehler!

Gegebenenfalls ist der Robot dazu

angehalten, fehlerhafte Unterlagen abzuweisen.

Er ist kein Personaler, der


mal „ein Auge zudrückt“, wenn der Rest

stimmt.

Robot Recruiting vorwiegend für

Konzerne interessant

Anders als in Amerika tut man sich in

Deutschland mit dem Robot Recruiting

noch schwer. Ein Grund ist sicherlich die

Angst vor dem Datenmissbrauch.

Bewerber und Unternehmen

misstrauen dem System und lehnen es

ab, ihre Daten online zu stellen. Zudem

ist die Anschaffung nicht gerade

preiswert und der „Return on


Investment“ nur schwer bis gar nicht zu

erzielen. Auch verfügen kleine und

mittlere Unternehmen in der Regel bei

der Erstellung von Musterprofilen

nicht über die erforderliche Datenmenge.

Ein anderer und nicht zu

vernachlässigender Punkt ist der

vorherrschende Fachkräftemangel im

Gesundheitswesen. In Zeiten des „War

for Talents“ ist es fraglich, ob Roboter

gebraucht werden, um die Handvoll

Bewerbungen pro Vakanz zu sichten,

zumal die seltenen Spezialisten sowie

Fach- und Führungskräfte wissen,

welchen Marktwert sie haben. Sie

können unter zahlreichen Jobangeboten

frei wählen. Hier ist seitens

der Personalleitungen Flexibiliät,

Einfühlungsvermögen und Kreativität

gefragt. Der Bewerber will

umworben werden und keine

offensichtlich standardisierten Mails

eines Robots beantworten.

Gerade der am Stellenmarkt von der

Arbeitgebermarke her unbekanntere

Klein- und Mittelstand muss individuell

und persönlich auf potentielle Kandidaten

zugehen, um den eigenen Personalbedarf

zu decken. Jeder interessierte

Kandidat und Bewerber bedarf

also einer individuellen Betrachtung

und Kommunikation, damit es

„menschelt“. Sympathie und

Schnelligkeit haben ganz erheblichen

Einfluss auf die Kandidatenentscheidung.

Was sind die Alternativen zum Robot

Recruiting?

Für viele Unternehmen ist es eine

große Herausforderung die notwendigen

Ressourcen aufzubringen,

um einen modernen und zeitgemäßen

Recruitingprozess bzw. eine Candidate

Journey zu implementieren. Der

Wunsch mit Robot Recruiting

Einsparpotentiale zu erschließen ist

verständlich, lohnt aber nur bei einem

hohen Aufkommen an Bewerbungen

und einem kontinuierlich hohen

Personalbedarf.

Wer sich außerdem keinen Recruiter

oder gar ein Recruiting-Team auf die

Gehaltsliste setzen möchte, kann

alternativ eine Recruitingagentur mit

dem ganzen oder teilweisen Recruitingprozess

beauftragen bzw. mandatieren.

Sie arbeitet dem Personaler zu

und übernimmt einen wichtigen Teil

der Candidate Journey: das Active

Sourcing, das Schalten von Anzeigenkampagnen

in Form von Multipostings

und viralem Marketing, die Bewerberauswahl,

Kandidateninterviews sowie

das Talent-Pooling im Auftrag des

Mandanten. Professionelle

Recruitingagenturen verfügen in der

Regel über große, aktuell geführte

Datenbanken und das entsprechende

Know-how, um auch schwierigste

Vakanzen zu besetzen.

Für viele Unternehmen ist die

Beauftragung einer Agentur weniger

kostenintensiv als eigene Recruiting-

Bemühungen. Zudem besitzen diese

viel Expertise in der Kandidatenauswahl

und das bereits angesprochene Bauchgefühl.

Sie finden, wenn es sein muss,

auch schon mal die Nadel im

Heuhaufen.

Fazit:

Die schöne neue Recruiting-Welt hat

bereits begonnen. In Deutschland ist

die Zahl der teilnehmenden Unternehmen

noch gering.

Gerade bei Unternehmen in Branchen

wie dem Gesundheitswesen ist es

fraglich, ob sich bei überschaubaren

Bewerberaufkommen der Einsatz

solcher Systeme lohnt.

Zudem bedarf der Fachkräftemangel

einer besonderen Bewertung. Stark

nachgefragte Fach- und Führungskräfte

in der Candidate Journey wollen

emotional abgeholt werden, sie bevorzugen

den persönlichen Kontakt zu

Menschen – einem Personalreferenten

oder einem internen bzw. externen

Recruitingexperten - und wollen nicht

mit einem Computer kommunizieren.

Das Robot Recruiting kann gezielt und

strategisch eingesetzt die Personalsuche

erleichtern, wird aber Personalexperten

nicht vollends ersetzen.


Macht es Sinn,

das Change Management durch die Betriebliche Gesundheitsförderung zu

unterstützen?

Von Michael Walch

Auf ein Unternehmen wirken viele

Einflüsse mit Auswirkung auf den

Wettbewerb ein: U. a. der

demografische Wandel, die

Globalisierung, die Tech-nisierung,

sowie ein verändertes Verhalten der

Wettbewerber, Erneu-erungen,

Expansion und Krisen (vgl. Plog (2011),

S. 24). In der Folge bedeutet dies auch

für die Arbeitnehmer einen stetigen

Zwang zur Veränderung, der sich in

Form von Arbeitsplatz- bzw.

Unternehmenswechseln äußert. Der

Arbeitsplatz an sich bzw. die Aufgabe

ist identitätsbildend und wirkt stabilisierend

auf die Psyche (vgl. Kaeding;

Resch (2008), S. 7). Dies bedeutet im

Umkehrschluss, dass bei Veränderungen,

die den Arbeitsplatz betreffen,

Destabilisierungen eintreten können.

Dabei reagiert jeder Mensch auf

Veränderungen individuell (vgl. Kraus,

Becker-Kolle, Fischer (2010b), S. 30).

Jedoch können sich körperliche und

psychische Folgen der Verunsicherung

auf die Arbeitsfähigkeit auswirken.

Anzeichen können von Stress

(insbesondere negativer Stress, also

Disstress) über körperliche Symptome

wie Übelkeit, Hörsturz, Probleme mit

dem Magen-Darm-Trakt bis hin zu

Burnout oder Suchterkrankungen verlaufen

(vgl. Kaeding; Resch (2008), S.

10ff.). Dies hat wiederum Folgen für

den Arbeitnehmer selbst, für dessen

Angehörige, die Arbeitskollegen, aber

auch für das Unternehmen und das

Gesundheitswesen.

Um Veränderungen in Unternehmen

kontrolliert durchführen zu können und

möglichst viele Interessen berücksichtigen

zu können, wurde im Laufe


der Zeit ein Change Management

geschaffen. Aufgabe des Change

Managements ist es, den

Veränderungsbedarf zu analysieren,

um Soll-Ist-Vergleiche anstellen zu

können, insbesondere aber die Planung,

Durchführung und Kontrolle von

Veränderungsprozessen (vgl. Kratel

(2015)). Ansatzpunkte dafür sind die

Bereiche Strategien, Prozesse,

Organisation/ Struktur und Kultur (vgl.

Rank, 2009, S. 5).

Die Betriebliche Gesundheitsförderung

(BGF) als Teil des Betrieblichen

Gesundheitsmanagements (BGM) hat

ebenfalls Veränderung zum Ziel. Die

Arbeit bzw. der Arbeitsplatz soll

gesund bzw. gesundheitsfördernd

gestaltet werden. Die

gesundheitsfördernde Gestaltung


steht in engem Zusammenhang mit

Organisationsstrukturen des Betriebes,

aber auch mit der innerbetrieblichen

Kommunikationskultur

(als Form der Kultur) und dem Ablauf

der Arbeit (im Kontext der Unternehmensstrategie

und der Prozesse).

Das Ziel der BGF besteht dabei nicht nur

in der Senkung von Arbeitsunfähigkeitszeiten,

gesteigerter Produktivität

und vermindertem Präsentismus,

sondern auch in der Optimierung des

Betriebsklimas und der Wertschätzung

(vgl. Faller (2012), S. 15ff.).

Aus der vergleichenden Charakterisierung

beider Themenkomplexe

gehen gemeinsame Ansatzpunkte in

verschiedenen Bereichen eines Unternehmens

hervor. Damit scheint eine

Verknüpfung beider Themenkomplexe

sinnvoll. Insbesondere erscheint bei

näherer Betrachtung eine Verknüpfung

von Erfolgsquoten des Change

Managements äußert sinnvoll.

In der Literatur existieren verschiedene

Erfolgsquoten für durchgeführte

Veränderungen in Unternehmen. Ein

Scheitern von Change-Projekten liegt in

60 bis 70 % (vgl. Ashkenas (2013))

bzw. bei bis zu 90 % (vgl. Kraus,

Becker-Kolle, Fischer (2010b), S. 7)

aller Projekte vor. Ein ähnliches

Bild ergibt sich im Komplex

des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

(als übergeordnetem Begriff):

So halten 80 % der Unternehmen

BGM für notwendig, jedoch

führen lediglich 36 % der Unternehmen

BGM tatsächlich durch (vgl.

o. V. (2012)). Diese Werte bestätigt der

iga.Report 20. Dort wird ebenfalls

insgesamt ein Anteil von 36 % der

Unternehmen genannt, die ein BGM

durchführen. In 63 % werden laut

diesem Bericht keine Aktivitäten

des BGM durchgeführt (vgl. Bechmann;

Jäckle; Lück et al. (2011), S. 11).

Die Idee der Verknüpfung wird zudem

durch das 2016 in Kraft

getretene Präventionsgesetz bestärkt.

Eine Literaturanalyse zu einer möglichen

Verknüpfung führt zum

Ergebnis, dass kaum Hinweise zur

Verknüpfung zu recherchieren sind,

beide Konzepte allerdings gemeinsame

Ziele haben (Produktivität erhöhen,

Mitarbeiter gesundheitlich unterstützen),

jedoch unterschiedliche

Wege der Zielerreichung verfolgen.

Ebenso kann festgestellt werden, dass

das Change Management sehr wohl

Auswirkungen auf die Gesundheit hat

(vgl. Kowalski (2012), S. 139f.).

Zudem konnte ein Zusammenhang

zwischen Organisationsentwicklung

und Gesundheitsmanagement recherchiert

werden (vgl. Becker, Labucay

(2012), S. 107ff.). Des

Weiteren konnte eine Rangfolge

der Handlungsfelder der BGF für

Change Management herausgearbeitet

werden: Stress,

Bewegung, Ernährung, Sucht.

Eine SWOT-Analyse hat zum Ergebnis,

dass Stärken und Chancen,

insbesondere auch unter

Berücksichtigung

des

Präventionsgesetzes 2015,

überwiegen; Risiken und Schwächen

zwar bestehen, allerdings abgemildert

werden können. Für eine Verknüpfung

sprechen das gemeinsame Grundkonzept,

mögliche in beiden Bereichen

anwendbare Instrumente, Kennzahlen

und eine mögliche gemeinsame

Kommunikation. Auf Basis dieser

Erkenntnisse wird die Einführung eines

gemeinsamen Change- und

Gesundheitsmanagers empfohlen.

Des Weiteren sprechen gesundheitsökonomische

Auswirkungen für eine

Verknüpfung der Konzepte:


Relation Misserfolgsquote zu investierten Kosten: 66 % Misserfolg (vgl. Kraus, Becker-Kolle, Fischer (2010a), S. 158) bei

durchschnittlich 1 Milliarde USD Ausgaben pro Reorgaprojekt (vgl. Vahs, Weiand (2010), S. 158) = 660 Mio. USD


Relation Produktivität und Produktivitätsverlust je Arbeitnehmer: 66.400 EUR/Jahr (vgl. BAuA (2015), S. 1) bei 25 % Verlust

(vgl. Kowalski (2012), S. 140) = 16.600 EUR/Jahr Verlust


Relation zusätzlicher Ressourcenbedarf zu Beschaffungskosten: 25.333,33 EUR (eigene Berechnung nach Daten von BMFSFJ,

2008, S. 13) bzw. für den Ausgleich von 25 % = 6.333,25 EUR.

• Um 25 % auszugleichen = 13.223,75 EUR Lohn + 6.333,25 EUR Wiederbeschaffungskosten = 19.557 EUR!

• Trotzdem liegt weiter eine negative Bilanz vor: 16.600 – 19.557 = 2.957 EUR

✓ Relation Fluktuation zu Wiederbeschaffungskosten: 11 % Fluktuation (vgl. Kowalski (2012), S. 140) zu 25.333 EUR = 2.786,63

EUR


✓ Return-On-Investment (ROI) der BGF: 1 zu 2,73 (vgl. Pieper, Schröer (2015), S. 68)

• Bei Investition von 4.265,13 EUR in BGF = 11.643,80 EUR ROI.


Reduktion der Krankheitskosten durch BGF = 26 % (vgl. Pieper, Schröer (2015), S. 64). Bei Krankheitskostenausgaben in Höhe

von 38,656 Mio. EUR entspricht dies einer Ersparnis in Höhe von 9,664 Mio. EUR pro Jahr.


Zur Darstellung der Nachhaltigkeit kann eine gemeinsame Balanced Scorecard (BSC) entwickelt werden. Dazu können vier

gemeinsame Perspektiven abgeleitet werden: „Finanzen“, „Kunden“, „Interne Prozesse“ und „Mitarbeiter und

Unternehmenskultur“.


Eine Verknüpfung beider Konzepte macht also Sinn. Auf Grund des gesetzgeberischen Willens, dargelegt in Form des

Präventionsgesetzes 2015, werden von Seiten der Krankenkassen weitere Ressourcen in die Gesundheitsförderung im Setting

Betrieb fließen. Damit können auch Change-Projekte von diesen zusätzlichen Ressourcen profitieren. Im Allgemeinen ist mit

einer Verknüpfung beider Konzepte ein ganzheitlicher Ansatz gewährleistet.

Literaturverzeichnis

Ashkenas, R. (2013). Was sich ändern muss. http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html (15.04.2016).

Bechmann, S.; Jäckle, R.; Lück, P.; et al. (2011). iga.Report 20. In: AOK-Bundesverband, BKK Bundesverband, DGUV, vdek e. V. (Hrsg.): iga.Report 20. 2.,

aktualisierte Auflage. Berlin, Essen.

Becker, M.; Labucay, I. (2012). Organisationsentwicklung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (2015). Volkswirtschaftliche Kosten durch Arbeitsunfähigkeit 2013.

http://www.baua.de/de/Informationen-fuer-die-Praxis/Statistiken/Arbeitsunfaehigkeit/pdf/Kosten-2013.pdf?__blob=publicationFile&v=3 (16.04.2016).

Bundesministerium für Familien, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) (2008). Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen.

http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Broschuerenstelle/Pdf-Anlagen/Betriebswirtschaftliche-

Effekte,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf (16.04.2016).

Faller, G. (2012) Was ist eigentlich BGF? In: Faller, G. (Hrsg.): Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung. 2. Auflage. Bern: Hans Huber, S. 15-26.

Kaeding, A.; Resch, M. (2011). „Burnout“ Innerbetriebliche Präventionsstrategien. 2. Auflage, Bochum: InfoMedia.

Kowalski, H. (2012). Change-Management stets mit BGF und Resilienz verknüpfen. In: Badura, B.; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J.; Meyer, M. (Hrsg.):

Fehlzeiten-Report 2012. Berlin, Heidelberg: Springer Medizin, S. 139-146.

Kratel, C. (2015). Change Management: Unternehmen verändern. http://www.huffingtonpost.de/claudia-kratel/change-management-unternehmenveraendern_b_8102464.html

(15.04.2016).

Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer, T. (2010a). Change-Management. 3. Auflage. Berlin: Cornelsen.

Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer, T. (2010b). Change-Management. Gründe, Ablauf und Steuerung. 1. Auflage. Berlin: Cornelsen.

o. V. (2012). Betriebliches Gesundheitsmanagement. In: Schwenker, B.; Wittig, M.; Nölling, K. (Hrsg.): think: act content – Roland Berger Strategy

Consultants. Studie zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement.

http://www.rolandberger.de/media/pdf/Roland_Berger_tac_Occupational_health_20120124.pdf (15.04.2016).

Pieper, C.; Schröer, S. (2015). Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention – Zusammenstellung der wissenschaftlichen

Evidenz 2006 bis 2012. In: AOK-Bundesverband, BKK Dachverband e. V., DGUV, vdek (Hrsg.): iga.Report 28 – Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher

Prävention. Berlin: iga, S. 7-110.

Plog, K. (2011). Konzept Change Management. Münster: Waxmann.

Preißner, A. (2011). Balanced Scorecard anwenden. 4. Auflage. München: Carl Hanser.

Rank, S. (2009). Expertise: Umsetzung von Change Management in Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie. http://www.fbb.de/fileadmin/Materialien/Instrumente/zbw_09_Expertise_ChangeMan_Rank_Stoessel.pdf

(16.04.2016).

Vahs, D.; Weiand, A. (2010). Workbook Change Management. Stuttgart:

Schaffer-Poeschel.


- Ein persönlicher Erfahrungsbericht -

Diese Frage stellte ich mir seit Beginn

des Fernstudiums immer wieder. Klar

war: der Masterabschluss muss es

sein. Allein der Bachelor würde mir

persönlich für meine Ziele nicht

ausreichen.

Der Entschluss, die Hürde eines

berufsbegleitenden

Fernstudiums zu

nehmen, entstand

zunächst aus zwei

Erfahrungen: Nachdem

ich den Pflegebereich

verlassen und eine

zweite staatlich anerkannte Ausbildung

absolviert hatte, musste ich im

Gesundheitswesen, speziell im

öffentlichen Dienst, erhebliche

Gehaltseinbußen hinnehmen. Zudem

erwies sich, dass der

Anerkennungsgrad mit einem

akademischen Grad wesentlich höher

ausfällt.

Während des Studiums merkte ich

schnell, dass weitaus mehr Gründe als

rein finanzielle für den Erwerb eines

akademischen Grades sprechen.

Um meine beruflichen Ziele nach

Studienabschluss zu verfolgen und zu

erreichen, war es für mich wichtig, mich

schon während des Studiums für eine

Richtung zu entscheiden. Dies hatte

mehrere Jobwechsel zur Folge, in

denen ich mich stetig weiterentwickeln

und wachsen konnte.

Vorbereitet auf die erste Bewerbungsphase

habe ich mich mit

Unterstützung eines mehrmonatigen

Coachings durch Ruth Frische

(Personalentwicklerin und Kommunikationstrainerin),

das mir sehr half und

mich für Bewerbungsgespräche sowie

auch in der Kommunikation am

Abschluss – und dann?

Von Sabrina Reinhart

Arbeitsplatz sehr stärkte. Während des

Bachelorstudiums arbeitete ich als

Assistentin der Geschäftsleitung in zwei

unterschiedlichen Unternehmen in der

Gesundheitsbranche (klinischer Forschungszweig

einer Universitätsklinik

und Diakonisches Werk). In den beiden

Jobs hatte ich die unterschiedlichsten

Aufgaben und Verantwortlichkeitsbereiche.

Nach Abschluss des Bachelors und

während des Masterstudiums wechselte

ich in das Strategische

Beschaffungsmanagement eines

Universitätsklinikums, in dem ich die

Möglichkeit bekam, eine neue

Abteilung mit aufzubauen und im

Studium Erlerntes anzuwenden.

Schwerpunkte waren hier die

Krankenhaus-finanzierung und eine

ökonomische Arbeitsweise, die den

Qualitätsaspekt nicht aus dem Auge

verliert. Eine sehr herausforderungsvolle

Tätigkeit.

Nach dem Masterabschluss entschied

ich mich nochmals zu wechseln, um

mich weiterzuentwickeln, und kehrte

zurück in den Bereich der klinischen

Forschung einer Universitätsklinik, wo

ich das Controlling übernehme.

So hatte ich während meines

Fernstudiums Einblicke in die unterschiedlichsten

Arbeitsbereiche von

Einrichtungen des Gesundheitswesens,

was mich immer ein Stückchen weiterbrachte,

so dass ich meinen Zielen

näherkam. Für mich war es sehr

wichtig und zielführend in die

unterschiedlichen Aufgabenfelder und

Unternehmen Einblick zu bekommen

und mich auszuprobieren, um dort

anzukommen, wo ich jetzt bin.

Die verschiedenen Jobwechsel

brachten auch Risiken und

damit verbunden erhebliche

Aufwände mit sich. Ich

kündigte unbefristete Stellen und

trat befristete Stellen an. Dies bedeutete

auch jedes Mal, neue

Unternehmensstrukturen kennenzulernen

und mich in verschiedene

Tätigkeitsfelder einzuarbeiten. Das

Studium war dabei „Nebensache“,

denn im Berufsalltag zählte, die

Ziele des Jobs zu verfolgen und zu

erreichen. Dies stellte mich immer

wieder aufs Neue vor Herausforderungen

in neuen Verantwortungsbereichen,

die ich jedoch

gerne annahm und ausfüllte.

Vor allem Angehörige der

Pflegeberufe, die sich durch das

Studium verändern oder sich dort

weiter qualifizieren möchten, kann ich

nur ermutigen, sich bereits während

des Studiums weiterzuentwickeln,

verschiedene Tätigkeitsfelder auszuprobieren,

ob im gleichen Unternehmen

oder in einem anderen. Allein

die Theorie reicht oft nicht aus, um

direkt nach dem Studium ein neues

Tätigkeitsfeld aufzugreifen. Es gehört

immer etwas Glück dazu, jedoch auch

der Mut, sich an etwas Neues zu wagen.


Moderne Medizin- und Gesundheitstechnologie –

Auch die Gesundheitswirtschaft wird digitalisiert.

„Man muss Ideen die Chance

geben, sich zu verwirklichen.“

Thomas Edison

Anfang dieses Jahrtausends war

Deutschland Vorreiter bei der

Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft.

Nach jahrelangen Vorarbeiten

wurde 2003 das Gesundheitsmodernisierungsgesetz

verabschiedet. Die

elektronische Gesundheitskarte „EGK“

sollte bereits 2006 flächendeckend

eingesetzt werden und dafür sorgen,

dass die Geschäftsprozesse der

Gesundheitsversorgung zukunftssicher

und effizient gestaltet werden können.

Der Rest ist Geschichte – nach

jahrelangen Auseinandersetzungen der

sogenannten „Selbstverwaltung“ und

Von Prof. Kurt Becker und Daniel Treimer

vielen Milliarden sinnlos verschwendeter

Euros ist die Karte seit 2016 bei

digitalen Gesundheitsversorgung, sondern

zukünftig auch viele Arbeitsplätze.

den gesetzlich Versicherten in Neue Entwicklungen können zwar für

Deutschland angekommen. Zehn Jahre

zu spät und zwischenzeitlich technologisch

eine gewisse Zeit verlangsamt werden,

dennoch gehen sie weiter. Die Frage ist,

veraltet steht die Karte ob wir die Formate und Standards

symbolisch für die gesamte erforschen und umsetzen oder jemand

Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft.

anderes. Eines steht jedoch fest: es

Deutschland ist bei „Eanderes.

Health“ nun Schlusslicht in Europa,

wird weitergehen, das lehrt uns auch

die Geschichte des Gesundheitswesens.

viele Entwicklungsländer sind

zwischenzeitlich besser ausgestattet.

Auch das „E-Health Gesetz“ ist nicht der

„Digitalisierung und Vernetzung

große Wurf, regelt es doch gerade mal

einige Vergütungsszenarien und macht

Terminvorgaben für die Selbstverwaltung.

zwischen Institutionen sind dabei meist

keine Frage von IT, sondern haben vor

allem mit einer Vernetzung in den

Köpfen, mit sektorenübergreifenden

Kooperationen und Vertrauen zu tun.

Die Komplexität und Vielschichtigkeit

Die Innovationsträgheit der Selbstverwaltung

kostet Deutschland nicht

des Gesundheitssystems mit rund 118

gesetzlichen Krankenkassen, rund 70

nur die Innovationsführerschaft in der Millionen gesetzlich Versicherten,


217.000 Haus-, Fach- und Zahnärzten

sowie 2.000 Krankenhäusern verlangt

nach einer mehrdimensionalen,

vertrauensvollen Vernetzung aller

Akteure.“ (Elmer (2016), S. 9).

Die Ministerin für Bildung und

Forschung Johanna Wanka und der

Minister für Gesundheit möchten

intensivere Maßnahmen, welche weiter

als das E-Health Gesetz gehen,

einleiten. Die Ministerin für Wirtschaft

und Energie (Brigitte Zypries)

unterstützt die Krankenhäuser und

Universitätskliniken mit 500 Mio. Euro

(Bundesministerium für Wirtschaft und

Energie (2017), Webseite). Zudem

veröffentlichte das Bundesministerium

für Wirtschaft und Energie im Juni 2017

seine Konzepte zur Unterstützung des

digitalen Gesundheitswesens “Mit

digitaler Gesundheit an die Spitze“

(Bundesministerium für Wirtschaft und

Energie (2017), Webseite). Hierbei

werden inhaltlich drei Themen benannt,

die in der Zukunft gefördert werden

sollen:

Zum Ersten ist es die Erschaffung einer

digitalen Dialogplattform, um die

Verfügbarkeit und Bewertung von BIG

Data für die Patientenversorgung, z.B.

auch zur Nutzung moderner genomischer

Diagnostik und Therapie, zu

fördern.

Als nächstes wird die elektronische

Patientenakte für Forschung und

Heilung genannt und der dritte Punkt ist

die verstärkte Förderung von

Digitalisierungsprojekten.

Welche Herausforderungen stellen

sich in diesem Zusammenhang?

Digitale Dialogplattform (BIG Data)

Das Wirtschaftsministerium ist

bestrebt die Digitalisierung

voranzutreiben und möchte deshalb

eine Dialogplattform erstellen, auf

welcher sich alle verantwortlichen

Beteiligten aus Gesundheitsversorgung,

Wissenschaft und

Wirtschaft austauschen können. Das

Ziel ist die Nutzung und Auswertung

großer Datenmengen bei der

Patientenversorgung (vgl. Bundesministerium

für Wirtschaft und Energie

(2017), Webseite).

Seit einigen Jahren können mittels

„Wearables“ und „Self-Tracking“

individuell komplexe Vital- und

Bewegungsdaten erfasst werden, die

für die Prävention und ggf. auch für

eine medizinische Behandlung genutzt


werden können. Die Datenmengen

steigen dabei exponentiell an, und für

eine sinnvolle Nutzung der Daten

werden „Big-Data-Auswertungen“ oder

auch wissensbasierte Methoden und

Modelle benötigt. BIG Data ist dabei eine

Datensammlung, welche den Patienten

zum Beispiel bzgl. seiner Vitaldaten

fokussiert. BIG Data kann auch zur

Suche nach auffälligen Mustern

verwendet werden. Moderne Systeme

können anhand erkannter auffälliger

Muster dann Frühwarnungen erstellen

und so helfen, Krankheiten vorzubeugen

oder eine Behandlung

effektiver einzusetzen (vgl. Woopen

(2016)).

Nun stellt sich die Frage, welche

Technologien bei BIG Data aktuell zur

Suche eingesetzt werden. Im Zusammenhang

mit dieser Such-Technologie

wird der Begriff „Deep Learning“

verwendet. Hierbei werden die Daten

mit biologisch inspirierten Computertechnologien

verarbeitet (vgl. Awad,

Khanna (2015), S. 182). D.h. es handelt

sich dabei um den Prozess der

Umsetzung von Daten in Entscheidungen,

der innerhalb eines

Computerprogramms abläuft. Hierbei

werden keine mathematischen

Algorithmen eingesetzt, sondern tiefe

neuronale Netze mit einer DNN-

Struktur (Deep Neural Networks),

welche die Erfüllung bestimmter

Aufgaben erlernen (vgl. Langenwalter

(2016)).

Des Weiteren kann BIG Data als

Grundlage für wissensbasierte

Expertensysteme genutzt werden, um

zum Beispiel genetische, anatomische

und physiologische Parameter zu

erfassen und diese mittels

modellbasierten Ansätze zu

spezifischen Gesundheitsvorschlägen

verdichten. Als „Benutzerschnittstelle“

kann ein digitaler Avatar genutzt

werden, der als Metamodell die

Modellparameter in verschiedenen


„Verdichtungsebenen“ anzeigen kann

(s. Becker (2017)).

Hier zeigt sich, dass die grundsätzliche

Idee zur Nutzung von BIG Data leicht

verständlich ist, dennoch einige Fragen

zur technologischen Umsetzung offen

sind.

Elektronische Patientenakte

Das Prinzip einer elektronischen

Patientenakte (EPA) ist nichts Neues,

und es wird heute schon in vielen

Einrichtungen eingesetzt. Der Unterschied

zur bisherigen Nutzung ist eine

flächendeckende Lösung. Die Herausforderung

besteht darin, eine einrichtungsübergreifende

Elektronische

Patientenakte (eEPA) zu erschaffen.

Diese soll einen kompletten Überblick

aller Behandlungen speichern und,

nach Zustimmung durch den Patienten,

Eingang in die Primärsysteme der

Leistungserbringer finden.

Eine solche flächendeckende Lösung

wurde in Dänemark, Österreich und der

Schweiz schon umgesetzt. Die hier

gesammelten Erfahrungen sind sehr

wertvoll und werden derzeit von

deutschen Experten überprüft, um sie

für das deutsche eEPA–System

nutzbar zu machen.

Empfehlung – Vorgehensweise:

1. Gesellschaftliches Grundverständnis

etablieren

2. Nationale Strategie definieren und

effektive Governance-Struktur

aufbauen

3. Spezifischen Rechtsrahmen

schaffen

4. Organisationsstrukturen schaffen

und Standards definieren

5. Inhaltsstrategie festlegen und

Finanzierung planen

6. Technische Infrastruktur und

Kontextanwendungen schaffen

7. Implementierung in Form eines

Stufenplans vorsehen.

Positive Erfahrungen im Zusammenhang

mit der eEPA wurden

beispielsweise auch am UKE in

Digitalisierungsprojekte

Alle Beteiligten im Gesundheitswesen

sind angehalten, zukunftssichere und

wirtschaftliche Entscheidungen zu

treffen. Deshalb könnte im Zusammenhang

mit der Digitalisierung ein

Blick auf die Wirtschaftsunternehmen

in Deutschland interessant sein. Hierzu

haben Roland Berger und der ICV 2017

die Ergebnisse eine Studie präsentiert,

welche deutsche Unternehmen zum

Stand der Digitalisierung erforscht.

Hierbei wurden folgende Erkenntnisse

gewonnen: „Ein Großteil der Befragten

begreift die Digitalisierung als Chance

zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.

Dabei attestiert die Mehrheit

dem eigenen Unternehmen allerdings

nur einen niedrigen Reifegrad für die

digitale Transformation […] In jedem

zweiten befragten Unternehmen führt

Die technischen Ansprüche müssen

jetzt definiert werden, da es nicht nur

eine elektronische Patientenakte geben

wird. Es werden verschiede

Aktensysteme konzipiert, welche auf

noch festzulegenden verbindlichen

Standards basieren. Damit wird

sichergestellt, dass alle Systeme

miteinander kommunizieren können.

Die Bertelsmann-Stiftung hat in

Zusammenarbeit mit der Fachhochschule

Dortmund einen Fahrplan

erarbeitet, welcher eine mögliche

Orientierung bietet (vgl. Thranberend,

Haas (2017)):

Hamburg mit einem geschlossenen

Medikationsablauf für höhere

Patientensicherheit gemacht. Hierbei

wird mit einem einzigen IT-System die

Medikamentengabe gesteuert, geprüft

und dokumentiert (vgl. Bundesgesundheitsblatt

(2015), S.64). Experten gehen

von einem Zeitraum von etwa zehn

Jahren für die bundesweite Realisierung

der aus heutiger Sicht absehbaren

Zielstruktur aus (vgl. Thranberend,

Haas (2017)).


das Controlling eigene Digitalisierungsprojekte

durch, in die Projekte anderer

Unternehmensbereiche ist es dagegen

nur selten eingebunden und haben

somit nicht die Möglichkeit einen

Wertbeitrag zu stiften“ (Berger (2017),

S. 7.) Controlling ist in vielen

Unternehmen eine Stabsstelle und

arbeitet mit der Geschäftsführung. Es

stellt sich die Frage, ob dieser Ansatz

langfristig zur Entwicklung ausreicht.

Berger und der ICV empfehlen

Entscheidern zu analysieren, mit


welchen potenziell disruptiven Trends

zu rechnen ist und mit welchen

digitalen Strategien darauf reagiert

werden sollte. (vgl. Berger, ICV (2017),

S. 7).

Auch hier erkennt der Leser, dass die

Konzepte hinter so selbstverständlich

gebrauchten Worten wie Digitalisierung

noch einen weiten Weg bis zu ihrer

Implementierung vor sich haben.

Lösungen wie die Telemedizin können

Ansätze zur Innovation bieten und einen

der oben erwähnten disruptiven Trends

darstellen. Hierzu sollten sich alle

Beteiligten Gedanken machen, um das

tägliche Umfeld langfristig zu

verbessern.

Andere Länder sind uns voraus,

dennoch können wir von ihren

Erfahrungen lernen. Das deutsche

Gesundheitswesen hat den Weg zur

Umsetzung von E-Health freigemacht,

dennoch sind noch viele technische

Hürden zu überwinden und eine

durchgängige Vernetzung der Akteure

ist herzustellen.

Für alle, die gerne mehr Wissen zum

Thema erlangen möchten, stellt das

Studium Gesundheitstechnologie -

Management an der Apollon

Fachhochschule für Gesundheitswirtschaft

eine große Bereicherung

dar. Hierbei verschmelzen die

Themenfelder neuer Technologien und

zukunftsweisender Managementaufgaben

in der Gesundheitswirtschaft.

Die angehenden Manager arbeiten

übergreifend und beherrschen beide

Felder. Daraus leitet sich die aktuelle

Relevanz des Studienganges für

interessante und innovative

Berufsaufgaben ab.

Der Digitalisierungsprozess hat nun

auch in der deutschen

Gesundheitswirtschaft begonnen. Jetzt

ist es an uns, Stärke zu zeigen, Risiken

zu bewerten und zu minimieren und die

Chancen zu nutzen.

Literaturverzeichnis:

Awad, M.; Khanna, R. (2015): Efficient learning machines. Theories, concepts, and applications for engineers and system designers. New York: Apress

Open.

Becker, K. (2017): Nutzung von Self Tracking und genomischen Daten für die Modellierung eines personalisierten Gesundheitsavatars. In: Biomedizinische

Technik = Biomedical engineering Jg. 62 (2017) (DGBMT Jahrestagung 51, 2017, Dresden).

Schneider, H. (2015). Elektronische Krankenakte als Instrument für mehr Patientensicherheit. In: Bundesgesundheitsblatt - Gesundheitsforschung -

Gesundheitsschutz 1, Vol 58; S. 61-66.. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2Fs00103-014-2081-6.pdf (14.08.2017).

Elmer, A. (2016). eHealth in Deutschland – Probleme, Projekte, Perspektiven. In: GGW, Jg. 16, Heft 3 (Juli), S. 7–13.

https://www.wido.de/fileadmin/wido/downloads/pdf_ggw/wido_ggw_0316_elmer_0816.pdf (14.08.2017).

Langenwalter, J. (2016, 02.06.). Künstliche Intelligenz im autonomen Fahren. http://www.all-electronics.de/kuenstliche-intelligenz-im-autonomenfahren/.

(15.08.2017).

Berger, R.; Internationaler Controller Verein (ICV). (2017).8. Operations-Effizienz-Radar. https://www.icvcontrolling.com/fileadmin/Wissen/Bericht/Operations_Effizienz_Radar_2017.pdf

(15.08.2017).

Thranberend, T.; Haas, P. (2017). Elektronische Patientenakten. Flächendeckende Einführung braucht langfristige Strategie und effektive Governance-

Struktur. In: Spotlight Gesundheit, Nr. 5. https://www.bertelsmannstiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/VV_SpotGes_eEPA_final.pdf

(15.08.2017).

Woopen C. (2016). Vortrag L-05 „Das Wohl des Patienten in Zeiten von Ökonomisierung und Digitalisierung“; DGPPN-Kongress, Berlin, 24.11.2016.


Versorgung; Förderung mit 75 Mio. €

Tief haben sie gegraben in den p.a.).

angehäuften Schätzen der Eine Förderwelle je Jahr ist dabei

gesetzlichen Krankenversicherer und

auch des Gesundheitsfonds und so

themenoffen, die andere gibt themenspezifisch

Schwerpunktthemen neben

einen ansehnlichen Berg Gold einer themenoffenen Förderung vor.

aufgetürmt, der die Akteure im

Bislang werden 117 Projekte gefördert,

Gesundheitswesen in Trab versetzen

55 im Bereich der neuen Versorgungsformen,

62 in der

soll….

Nein, es ist kein Märchen, das ich Versorgungsforschung.

erzählen will. Es gibt eine Art

Wer ist antragsberechtigt?

Anschubfinanzierung für Innovationen

Antragsberechtigt für Projekte

im Gesundheitswesen, den Innovationsfonds

innerhalb des Themenbereichs Versor-

(§ 92a SGB V). Und den gungsforschung ist grundsätzlich jede

Anzahlen der Anträge sowie

auch den erteilten Förderungen

nach, wissen nur die „üblichen

Verdächtigen“ wirklich davon.

Was ist der Innovationsfonds?

Ein Topf voll Gold.

Von Alexandra Berendes

Den Innovationsfonds gibt es seit 2016. staatliche und nichtstaatliche Hochschule

Zunächst bis einschließlich 2019

und außeruniversitäre For-

werden zwei Mal jährlich Förderwellen

gestartet, für deren Projekte pro Jahr

300 Mio. € zur Verfügung gestellt

werden. Das heißt konkret, auf den

schungseinrichtungen.

Innerhalb des Themenbereichs neue

Versorgungsformen sind alle rechtsfähigen

und unbeschränkt geschäftsfähigen

Seiten des G-BA erscheinen

Personen und Personen-

Förderbekanntmachungen in den

gesellschaften antragsberechtigt. In

Themenbereichen

diesem Bereich ist an der

Antragstellung im Regelfall eine

Krankenkasse zu beteiligen.

wissenschaftlichen Evaluation ein sog.

Konsortium unumgänglich. Die Beteiligung

einer gesetzlichen Krankenkasse

ist zudem im Bereich neuer

Versorgungsformen in der Regel

vorgesehen.

Für den Bereich der Verbesserung

bestehender Versorgungsformen ist

eine Beteiligung einer Krankenkasse

nicht notwendig, und die Ausrichtung

auf einen Erkenntnisgewinn scheint

keine externe Evaluation zu benötigen.

Ein Antragsteller braucht hier nicht

notwendig Konsortialpartner.

Wie geht es weiter?

2017 wird im Herbst die nächste

Förderwelle themenspezifischer

Ausschreibungen erfolgen. Über die

Förderzusagen entscheidet ein

eigens eingesetztes Gremium, der

Innovationsausschuss (§ 92b SGB V),

auf Basis der Empfehlungen eines vom

Bundesgesundheitsministerium berufenen

Expertengremiums. Der Innovationsfonds

erhebt erstmals den

eindeutige Anspruch, dass die

nachgewiesen positiven Effekte

durch neue oder verbesserte

Versorgungs formen direkt in die

Versorgungsrealität

werden sollen.

übernommen

• Förderung von neuen Versorgungsformen

(die über die bisherige Regelversorgung

hinausgehen und insbesondere

inter- und intrasektoral

agieren; Förderung mit 225 Mio. € p.a.),

und im Bereich

• Versorgungsforschung

(Verbesserung

bestehender

Welche Projekte sind förderfähig?

Die Förderfähigkeit eines

beantragten Projekts ergibt sich

wesentlich aus dem Nachweis der

Relevanz, der Machbarkeit und des

hohen Verwertungspotenzials des

Vorhabens.

Zudem muss eine wissenschaftliche

Evaluation erfolgen.

Kann ich dann überhaupt alleine ein

Projekt beantragen?

In der Tat wäre unter der Prämisse

einer unabhängigen externen

…unn?*

Sagen wir es mal so: an einer Hochschule

der Gesundheitswirtschaft

treffen viele Experten

unterschiedlichster

Bereiche

aufeinander. Warum nicht diesen Pool

nutzen und gemeinsam ein

förderfähiges Projekt entwickeln?

Na. Worauf warten wir noch?

*Anm.: Saarländisch für ungefähr alles von

"wie gehts dir?" bis hin zu "was willst du/ was

machen wir jetzt?"


Kann Netzwerken

eigentlich sexy machen?

Von Tobias Ulamec

Jeder von uns kennt das ja – die

stressigen Wochen und Monate am

Ende des Studiums. Das Ziel vor Augen

mobilisiert ungeahnte Kräfte und lässt

uns Dinge tun, die wir im Normalmodus

vermutlich nicht lange Blessuren- frei

überleben würden. Der Schlaf wird, im

Einklang mit gesundem Essen,

drastisch reduziert. Dagegen steigt der

Konsum von Gummibärchen, Chips und

Schokolade. Egal, wenn´s glücklich

macht und hilft. Auch die Haut

verändert sich zunehmend – man

könnte in manchen Momenten meinen,

die Pubertät kehre zurück. Und auch die

Heiterkeit weicht in der Zeit der

wissenschaftlichen Entbehrung. Wobei

das nicht so schlimm ist, da die

kaffeeverfärbten Zähne andere eh

nicht unbedingt zum Lachen einladen

würden. Ja, so ist das in der Zeit der

geistigen Umnachtung. Das Ergebnis:

Na sagen wir mal so – sexy ist anders.

Die größte Gefahr liegt aber erst am

Ende der Zielgeraden, an dem Punkt,

wo man die Arbeit abgibt und eigentlich

wieder Zeit hätte das Leben zu

regulieren. Viele Alumni verharren hier

in ihrem Zustand und finden keinen

Weg mehr zurück. Das Ende ist

verheerend und endet meist in einem

weiteren Studiengang. Ein Teufelskreis

entsteht, dem sich viele kampflos

ergeben. In Zeiten der Kinderarmut und

der sozialen Ausgrenzung ein fataler

Fehler.

Aber was hat das jetzt eigentlich mit

Netzwerken zu tun?

Eine ganze Menge, denn Netzwerken ist

der natürliche Gegenspieler der

Tristesse. Schon im Studium haben wir

über die Wichtigkeit sozialer Kontakte

und ihren Einfluss auf die Gesundheit

auf den verschiedensten Ebenen

gelesen und dieses Wissen

verinnerlicht. Statistiken belegen

zudem, wer zielgerichtet kommuniziert,

ist in der der Regel wohlhabender als

jemand, der nicht kommuniziert. Auch

hier entsteht ein Wirkungskreis, der

ungeahnte Folgen haben kann – und

zwar im positiven Sinne. Hochschulen

und Unis haben dies schon vor langer

Zeit erkannt und haben just aus diesem

Grund so eine Art Selbsthilfegruppen

geschaffen. Hier können sich

Studierende am Ende ihrer

studentischen Laufbahn mit

Gleichgesinnten treffen und über ihre

Probleme und Träume reden.

Welch ein gelungener Schachzug der

Hochschulen und Unis, die mit Alumni-

Vereinen geschundenen Seelen wieder

einen Weg zurück in die normale Welt

ebnen.

Der Vorteil solcher Selbsthilfegruppen

liegt auf der Hand: Denn wenn man sich

in der Öffentlichkeit zum Kommunizieren

trifft, ist der Mensch evolutionär

so gestrickt, dass man sich von der

besten Seite zeigen will. Man könnte

auch eine Parallele zu Blumen und

Bienchen ziehen: hier gewinnt ganz klar

die Blüte, die am herrlichsten duftet

und am ehesten aus der Menge

heraussticht.

Und auch die gelebte Kommunikation

wird in den Fokus gestellt. Man tauscht

sich aus, die Lebenslichter werden

wieder entfacht und ganz nebenbei

werden neue berufliche Wege geebnet,

geschäftliche Kontakte geknüpft und

neue Ideen entwickelt. Weltklasse!!!

Kann Netzwerken also sexy machen?

– Ich meine ja.


Unsere Autoren in dieser Ausgabe:

Prof. Dr. Kurt Becker

Gesundheitstechnologie-Management, APOLLON Hochschule der

Gesundheitswirtschaft, Bremen

Geschäftsführer preventionpartners GmbH - Institut für Prävention und

betriebliches Gesundheitsmanagement, Aachen

Yogalehrer und -ausbilder im Yoga Vidya Center Aachen, Gremienarbeit: BVMI,

GMDS, VDE DGBMT, IEEE.

Kurt.Becker@APOLLON-Hochschule.de

Alexandra Berendes

M.A., MaHM

Junior Project Managerin, MNC GmbH

berendes@m-nc.de

Martin J. Beuth

Gesundheitsökonom B.A., Staatlich geprüfter Betriebswirt für medizinische

Verwaltung, Personalberater (IHK), Personal- und Business Coach

Gründer und Geschäftsführer praescio GmbH

Recruiting | Executive Search | Headhunting

martin.beuth@praescio.de

Sabrina Reinhart

Gesundheitsökonomin M. A.

Kaufmännische Assistentin für Fremdsprachen und Korrespondenz

Examinierte Krankenschwester

Controllerin für klinische Studien Universitätsmedizin Göttingen

Vorsitzende APOLLON Alumni Network e. V.

Auslandserfahrung | Krankenhausfinanzierung | Networking

sabrina.reinhart@t-online.de


Daniel Treimer

Gesundheitstechnologie - Management B. A.

Inhaber des Technologieunternehmens Efficient Dynamics DMCC in Dubai, V.A.E.

dt@edjlt.com

Tobias Ulamec

Gesundheitsökonom B.A.

Inhaber & Gründer der Personalideenschmiede Blutsbruder²

Schulleiter ProGenius Göppingen (Private Berufliche Schule)

Stellv. Vorsitzender APOLLON Alumni Network e.V.

tobias@blutsbruder2.de

Michael Walch

Gesundheitsökonom (M. A.)

Fachkoordinator bei der BARMER

Kassierer APOLLON Alumni Network e.V.

https://www.xing.com/profile/Michael_Walch13

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