Sprungbrett - Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e.V. - 1/2017

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Studium vorbei. Was nun? Hier schreiben ehemalig Studierende aus ihren speziellen Fachbereichen. Tauchen Sie also auf den folgenden Seiten in die wunderbare Welt der geschriebenen Gedanken und Ideen ein und vielleicht lassen Sie sich ja von dem ein oder anderen Artikel inspirieren. PERSONAL - Recruiting 4.0: Willkommen in der schönen neuen Welt der Personalplanung! von Martin Beuth CHANGE MANAGEMENT - Macht es Sinn, das Change Management durch die Betriebliche Gesundheitsförderung zu unterstützen? von Michael Walch ERFAHRUNGSBERICHT - Abschluss – und dann? von Sabrina Reinhart GESUNDHEITSWIRTSCHAFT - Moderne Medizin- und Gesundheitstechnologie – Auch die Gesundheitswirtschaft wird digitalisiert. von Daniel Treimer und Prof. Dr. Kurt Becker INNOVATIONSFONDS - Ein Topf voll Gold. von Alexandra Berendes SCHLUSSWORT - Kann Netzwerken eigentlich sexy machen? von Tobias Ulamec

steht in engem Zusammenhang mit

Organisationsstrukturen des Betriebes,

aber auch mit der innerbetrieblichen

Kommunikationskultur

(als Form der Kultur) und dem Ablauf

der Arbeit (im Kontext der Unternehmensstrategie

und der Prozesse).

Das Ziel der BGF besteht dabei nicht nur

in der Senkung von Arbeitsunfähigkeitszeiten,

gesteigerter Produktivität

und vermindertem Präsentismus,

sondern auch in der Optimierung des

Betriebsklimas und der Wertschätzung

(vgl. Faller (2012), S. 15ff.).

Aus der vergleichenden Charakterisierung

beider Themenkomplexe

gehen gemeinsame Ansatzpunkte in

verschiedenen Bereichen eines Unternehmens

hervor. Damit scheint eine

Verknüpfung beider Themenkomplexe

sinnvoll. Insbesondere erscheint bei

näherer Betrachtung eine Verknüpfung

von Erfolgsquoten des Change

Managements äußert sinnvoll.

In der Literatur existieren verschiedene

Erfolgsquoten für durchgeführte

Veränderungen in Unternehmen. Ein

Scheitern von Change-Projekten liegt in

60 bis 70 % (vgl. Ashkenas (2013))

bzw. bei bis zu 90 % (vgl. Kraus,

Becker-Kolle, Fischer (2010b), S. 7)

aller Projekte vor. Ein ähnliches

Bild ergibt sich im Komplex

des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

(als übergeordnetem Begriff):

So halten 80 % der Unternehmen

BGM für notwendig, jedoch

führen lediglich 36 % der Unternehmen

BGM tatsächlich durch (vgl.

o. V. (2012)). Diese Werte bestätigt der

iga.Report 20. Dort wird ebenfalls

insgesamt ein Anteil von 36 % der

Unternehmen genannt, die ein BGM

durchführen. In 63 % werden laut

diesem Bericht keine Aktivitäten

des BGM durchgeführt (vgl. Bechmann;

Jäckle; Lück et al. (2011), S. 11).

Die Idee der Verknüpfung wird zudem

durch das 2016 in Kraft

getretene Präventionsgesetz bestärkt.

Eine Literaturanalyse zu einer möglichen

Verknüpfung führt zum

Ergebnis, dass kaum Hinweise zur

Verknüpfung zu recherchieren sind,

beide Konzepte allerdings gemeinsame

Ziele haben (Produktivität erhöhen,

Mitarbeiter gesundheitlich unterstützen),

jedoch unterschiedliche

Wege der Zielerreichung verfolgen.

Ebenso kann festgestellt werden, dass

das Change Management sehr wohl

Auswirkungen auf die Gesundheit hat

(vgl. Kowalski (2012), S. 139f.).

Zudem konnte ein Zusammenhang

zwischen Organisationsentwicklung

und Gesundheitsmanagement recherchiert

werden (vgl. Becker, Labucay

(2012), S. 107ff.). Des

Weiteren konnte eine Rangfolge

der Handlungsfelder der BGF für

Change Management herausgearbeitet

werden: Stress,

Bewegung, Ernährung, Sucht.

Eine SWOT-Analyse hat zum Ergebnis,

dass Stärken und Chancen,

insbesondere auch unter

Berücksichtigung

des

Präventionsgesetzes 2015,

überwiegen; Risiken und Schwächen

zwar bestehen, allerdings abgemildert

werden können. Für eine Verknüpfung

sprechen das gemeinsame Grundkonzept,

mögliche in beiden Bereichen

anwendbare Instrumente, Kennzahlen

und eine mögliche gemeinsame

Kommunikation. Auf Basis dieser

Erkenntnisse wird die Einführung eines

gemeinsamen Change- und

Gesundheitsmanagers empfohlen.

Des Weiteren sprechen gesundheitsökonomische

Auswirkungen für eine

Verknüpfung der Konzepte:


Relation Misserfolgsquote zu investierten Kosten: 66 % Misserfolg (vgl. Kraus, Becker-Kolle, Fischer (2010a), S. 158) bei

durchschnittlich 1 Milliarde USD Ausgaben pro Reorgaprojekt (vgl. Vahs, Weiand (2010), S. 158) = 660 Mio. USD


Relation Produktivität und Produktivitätsverlust je Arbeitnehmer: 66.400 EUR/Jahr (vgl. BAuA (2015), S. 1) bei 25 % Verlust

(vgl. Kowalski (2012), S. 140) = 16.600 EUR/Jahr Verlust


Relation zusätzlicher Ressourcenbedarf zu Beschaffungskosten: 25.333,33 EUR (eigene Berechnung nach Daten von BMFSFJ,

2008, S. 13) bzw. für den Ausgleich von 25 % = 6.333,25 EUR.

• Um 25 % auszugleichen = 13.223,75 EUR Lohn + 6.333,25 EUR Wiederbeschaffungskosten = 19.557 EUR!

• Trotzdem liegt weiter eine negative Bilanz vor: 16.600 – 19.557 = 2.957 EUR

✓ Relation Fluktuation zu Wiederbeschaffungskosten: 11 % Fluktuation (vgl. Kowalski (2012), S. 140) zu 25.333 EUR = 2.786,63

EUR

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