Whitepaper_E-Business-Reifegradmodell_Einblick

Whitepaper
e-BUSiNeSS-reiFeGraDMODeLL
Der Wert vON e-BUSiNeSS iN ihreM UNterNehMeN

Inhalt
1 E-Business
2 Reifegradmodelle
3 Kriterien und Vorgehensweise zur Verortung
4 E-Business als eigene Wertschöpfung
Diversifikation
Innovation
Dynamische Strategie – Double Loop
5 Anhang – Selfcheck
6 Literatur
5
7
9
11
14
17
19
20
22
24
27
41
E-BusInEss:
vOM OptiMierUNGS- zUM iNNOvatiONSiNStrUMeNt
Die zentrale Frage beim Thema E- Business lautet heute
für die meisten Unternehmen nicht, wie reif sie für
E- Business sind, sondern vielmehr, welchen Reifegrad
sie bereits erreicht haben. Anders gesagt: Viele Unternehmen
unzähliger Branchen setzen bereits erfolgreich
internetbasierte E- Business - Instrumente in der Beschaffung
und Entwicklung sowie in Marketing, Vertrieb
und Service ein – beispielsweise um neue Geschäftsmodelle
zu etablieren, zusätzliche Marktpotenziale
auszuschöpfen und den Umsatz zu steigern.
Aber wo genau stehen Sie derzeit als Unternehmen?
Wohin könnte die Reise für Sie gehen? Und was ist
dazu notwendig, die nächste Stufe zu erreichen? Hier
setzt das E- Business-Reifegradmodell von T-Systems
Multimedia Solutions an. In fünf Stufen und auf Basis
eines umfassenden Kategorien- und Kriterienkatalogs
ermöglicht es, den individuellen Reifegrad Ihres Unternehmens
im E- Business zu bestimmen und zukünftige
Ziele aufzuzeigen.
Besonders spannend wird es in den letzten beiden
Evolutionsstufen, wenn E- Business nicht mehr nur
als Optimierungsinstrument der Wertschöpfungskette
genutzt wird, sondern neue Wertschöpfung erzeugt
(»Diversifikation«) bzw. selbst Wertschöpfung ist (»Innovation«).
Für den ersten Fall liefert etwa die Konsumgüter-Handelsplattform
Zentrada ein beeindruckendes
Beispiel. Sie umfasst elektronische Produkt- und
Lieferantenkataloge, eine virtuelle Handelsmesse sowie
individuelle Shops für die Großhandelseinkauf. Darüber
hinaus werden über die E- Business-Plattform auch
Zahlungs-, Treuhand- und Versicherungsdienstleistungen
angeboten, die zusätzliche Wertschöpfung
im Unternehmen generieren.
Am Beispiel von Edeka lässt sich die letzte Evolutionsstufe
im E- Business (»Innovation«) illustrieren: Die
Handelskette bietet ihren Kunden aktuell eine Smartphone-App
zum bargeldlosen Einkauf. Falls Edeka
diese App mit der notwendigen IT-Infrastruktur und
der gewonnenen Expertise in Zukunft auch anderen
Unternehmen bereitstellt, würde sich die bestehende
E-Business-Plattform in ein innovatives Geschäftsmodell
verwandeln, das selbst Wertschöpfung erzeugt.
Nicht zu vergessen: E- Business ist ständig in Bewegung
und die Entwicklung neuer Technologien und Geschäftsmodelle
geht permanent weiter. Deshalb ist es
für Sie unverzichtbar, den Markt aktiv zu überwachen,
Ihren aktuellen Reifegrad laufend zu überprüfen und die
Unternehmensstrategie bei Bedarf neu zu justieren.
Dieses Whitepaper – mit einer praktischen Checkliste
im Anhang – soll Ihnen dabei helfen, einen Ansatzpunkt
dafür zu finden, wie Sie Ihren individuellen Reifegrad
und Evolutionspfad im E- Business gezielt und fundiert
bestimmen können.
Ich wünsche Ihnen eine spannende und inspirierende
Lektüre und hoffe, dass wir Sie dabei unterstützen
können, E- Business zu einer wachsenden Erfolgsgeschichte
in Ihrem Unternehmen zu machen.
Viel Spaß beim Lesen!
Marko Müller
Leiter E- Business-Beratung
T-Systems Multimedia Solutions

eLectrONic
BUSiNeSS
5

eLectrONic BUSiNeSS …
… iSt Seit JahreN eiN SchLaGWOrt iM Bereich Der
StrateGiScheN UNterNehMeNSeNtWickLUNG.
UNterNehMer, vOrStäNDe UND eNtScheiDer aUF aLLeN
eBeNeN SetzeN Sich Seit LaNGer zeit hierMit
aUSeiNaNDer. DeNNOch GiBt eS Nach Wie vOr BeDeUteNDe
pOteNziaLe iM e-BUSiNeSS. UND DieS trOtz eiNer
DyNaMiScheN eNtWickLUNG DeS GeSaMteN BereichS.
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DeS e-BUSiNeSS WertSchöpFeND eiNSetzeN köNNeN.
Schwerpunkt dieses Beitrags ist, dem Leser ein praktikables Modell aufzuzeigen, mit
dem einfach und schnell bewertet werden kann, wie weit bzw. wie reif das eigene Unternehmen
für die Integration unterschiedlicher E-Business-Lösungen ist. Dies geschieht
anhand eines Selfchecks, der später dargestellt wird. Für das tiefere Verständnis sowie
für die methodischen und fachlichen Grundlagen dieses Selfchecks wird in diesem
Paper die Entwicklung des Fragebogens anhand einer nachvollziehbaren Her- und
Ableitung dargestellt. Hierzu werden verschiedene Reifegradmodelle vorgestellt und
deren grundlegende Unterschiede erläutert. Ziel ist es hierbei, die bisher bestehenden
Modelle in ihrem Kern zu erweitern und besser an die existierenden Situationen in Unternehmen
anzupassen bzw. ein insgesamt weiterentwickeltes und dynamisches Reifegradmodell
zu präsentieren.
Wie E-Business-Lösungen in der Praxis umgesetzt werden können und welche
erfolgreichen neuen Geschäftsmodelle darauf aufbauend etabliert werden können, wird
anhand ausgewählter Beispielfälle illustriert.
Grundsätzlich werden mit dem Begriff E-Business Innovationen beschrieben, die es
ermöglichen, Geschäftsprozesse über digitale Technologien abzuwickeln 1 . Ursprünglich
wurde der Begriff Anfang der 1990er Jahre von IBM definiert als »Neugestaltung
strategischer Unternehmensprozesse und die Bewältigung der Herausforderungen eines
neuen Marktes, der sich zunehmend durch Globalisierung auszeichnet und auf
Wissen basiert.« 2
Heute beschreibt E-Business die durchgängige elektronische Abwicklung von
idealerweise allen Geschäftsprozessen entlang der gesamten Wertschöpfungskette
eines Unternehmens (siehe Abbildung 1).
Unterstützende
Prozesse
Strategische Planung
Organisation und Personal
Security Management
Controlling
Kulturmanagement
(ABBILDUNG 1) E-Business-Wertschöpfungskette 3
E-Products &
Services
E-Procurement
E-Marketing E-Constructing E-Distribution E-Payment E-CRM
Elektronische Wertkschöpfungskette (E-Business)
(ABBILDUNG 1) E-Business-Wertschöpfungskette 3
1
2
3
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) (2009): 12. Faktenbericht 2009. Eine Sekundärstudie der TNS Infratest Business Intelligence. Berlin.
Staudt, E. (2001) Die mobile Gesellschaft. Heidelberg, In: Buhl, H. (Hrsg.) Information Age Economy – 5. Internationale Tagung Wirtschaftsinformatik. S. 15-32, hier S. 24.
Eigene Abbildung.
7

Instrumente des E-Business ermöglichen es Unternehmen, Service-, Beschaffungs-,
Marketing-, Vertriebs-. Entwicklungs- und CRM-Maßnahmen internetgestützr oder in
unternehmensinternen Netzwerken abzubilden. Insofern kann E-Business definiert
werden als eine »umfassende Unternehmensstrategie, die versucht, die Potenziale des
Internets möglichst weitreichend auszuschöpfen« 4 .
Auf der Basis dieser umfassenden Definition kann nun ein häufig synonym verwendeter
Begriff vom E-Business abgegrenzt werden. Electronic Commerce bzw. E-Commerce
steht für einen Teilbereich des E-Business und umfasst als marktorientiertes
E-Commerce primär bzw. ausschließlich die Handelsfunktion zwischen verschiedenen
Marktpartnern. Unter E-Commerce ist somit das Agieren bzw. Handeln zwischen
Anbieter und Nachfrager zu verstehen. Dabei ist es unerheblich, ob nur ein temporärer
Markt zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager zum Zeitpunkt des Handelns entsteht
oder ob ein permanenter Marktplatz für E-Commerce genutzt wird.
Mit anderen Worten: E-Business umfasst sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne
Prozesse und Workflows, wohingegen E-Commerce ausschließlich ein
auf externe Partner und Kunden gerichtetes Subsystem darstellt.
Die häufigsten Motive, die aus Sicht von Entscheidern für die Einführung von E-Business
sprechen, lassen sich unter der Überschrift »Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit«
zusammenfassen. Über 86 % der Unternehmen sind davon überzeugt, durch Instrumente
des E-Business neue Wettbewerbschancen nutzen zu können (siehe Abbildung 2) 5 .
*Mehrfachnennungen möglich.
Basis: Prozent der Unternehmen,
10 bis 1000 Mitarbeiter
Neue Wettbewerbschancen
nutzen
Prozesse optimieren
Kundenanforderungen
Wettbewerbsdruck
(Wettbewerber im Netz)
Kostenreduzierung
Lieferantenanforderungen
Mitarbeiteranforderungen
2007
2008
Sonstiges
86 %
86 %
76 %
77 %
67 %
69 %
57 %
57 %
55 %
58 %
35 %
38 %
33 %
35 %
3 %
2 %
(ABBILDUNG 2) Gründe für die Einführung von E-Business bei KMUs in Prozent 6
4
5
6
7
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) (2009) 12. Faktenbericht 2009. Eine Sekundärstudie der TNS Infratest Business Intelligence. Berlin, S. 210.
Vgl. TechConsult, IBM, Impulse, 2008. http://www.svenhansel.de/tl_files/redaktionsbuero/sven_hansel_referenzen/IBM_Studie_2008_komplett.pdf
Ebd.
TechConsult, IBM, Impulse, 2008, http://www.svenhansel.de/tl_files/redaktionsbuero/sven_hansel_referenzen/IBM_Studie_2008_komplett.pdf
9

Inwiefern diese Erwartungen erfüllt werden bzw. wurden, versuchte die Studie ebenfalls
herauszuarbeiten. Direkt nach den Auswirkungen der Einführung von E-Business im
Unternehmen gefragt, nennen die Verantwortlichen eine signifikante Steigerung der
Produktivität und eine Senkung der Kosten (siehe Abbildung 3).
Bisher wurde durch E-Business-Ansätze und -Maßnahmen im Wesentlichen an der
IT-Infrastruktur von Unternehmen angesetzt. Dadurch wurde es möglich, Geschäftsprozesse
zu standardisieren und somit zu optimieren. Ausgehend hiervon und auf Basis
der technische Standardisierung können Fachverfahren und Workflows entwickelt
werden, die bei der Fall- und Sachbearbeitung in einem Unternehmens zu signifikanten
Effizienzsteigerungen führen.
Ein einfaches Beispiel hierfür ist die Möglichkeit, Wissen in Form von Dokumenten
oder Daten durch Verschlagwortung in aktuelle Kontexte einzuordnen bzw. durch
permanent aktualisierte Schlagworte oder Metatags neue Wissenscluster zu
etablieren, und dadurch wiederum die Grundlage für Innovation und Weiterentwicklung
im gesamten Unternehmen zu schaffen. Durch die Implementierung von E-Business
und der damit verbundenen Wissensorganisation kreiert und organisiert das
Unternehmen eine eigene Unternehmens-DNA.
In diesem Zusammenhang sind insbesondere die Möglichkeiten in Bezug auf interne
Prozesse hervorzuheben. Im Unternehmen selbst können E-Business-Lösungen u. a.
auch einen wesentlichen Beitrag zum Wissensmanagement leisten. Dies bedeutet nicht
nur, dass Dokumente und Informationen auch an verteilten Standorten permanent
verfügbar gehalten werden, sondern vielmehr, dass der Bestand des Wissens, gerade
des Erfahrungswissens zu Prozessen eines Unternehmens, jederzeit aktuell und flexibel
neuen Anforderungen durch Projekte angepasst bzw. modelliert werden kann.
Produktivitätssteigerungen
Reduzierung der
Organisationskosten
Umsatzsteigerungen
Kürzere Lieferzeiten
Reduzierung der
Vertriebskosten
Reduzierung der
Beschaffungskosten
Reduzierung der
Lagerkosten
Reduzierung der
Forschungs- und Entwicklungskosten
Reduzierung der
Fertigungskosten
*Mehrfachnennungen möglich.
Basis: Prozent der Unternehmen,
10 bis 1000 Mitarbeiter
Sonstiges
2006
2007
2008
58 %
56 %
56 %
58 %
56 %
55 %
55 %
51 %
46 %
54 %
53 %
54 %
48 %
41 %
41 %
43 %
47 %
46 %
30 %
25 %
21 %
14 %
12 %
11 %
12 %
10 %
11 %
k.a
5 %
2 %
(ABBILDUNG 3) Auswirkungen von E-Business bei KMUs in Prozent 7
11

prOF. Dr. raLph SONNtaG …
… Professor für Marketing, Hochschule für Technik
und Wirtschaft Dresden.
Ralph Sonntag (Jahrgang 1968) nahm 2004 die Professur für
Marketing, insbesondere Multimedia-Marketing, an der Hochschule für Technik und
Wirtschaft Dresden an. An der HTW Dresden ist er auch wissenschaftlicher Leiter der
Gründungsschmiede, ein Inkubator für Existenzgründungen.
Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Würzburg war er als wissenschaftlicher
Mitarbeiter und Projektleiter des Steinbeis Transferzentrums »Betriebliches
Informationsmanagement« in Dresden tätig. Anschließend folgten Stationen bei der
Unternehmensberatung Diebold (jetzt Detecon) im Bereich Digital Business sowie bei
Kommunikations- und Werbeagenturen.
Seine Arbeits- und Forschungsschwerpunkte liegen in der Untersuchung von
E-Commerce, Social Commerce, Modellen des Digital Business, Methoden der
Mediaplanung und in der Werbeerfolgsforschung.
Im Folgenden stellen wir Ihnen einen Selfcheck vor. Mit den nachfolgenden Fragen
können Sie Ihre E-Business-Aktivitäten sichtbar machen und begleitend überprüfen.
In Anlehnung an die Stufen des Reifegradmodells gliedern sich die Fragen in die
folgenden Bereiche:
1. IT-Unterstützung betrieblicher Prozesse
2. Automatisierung der Kernprozesse
3. Erweiterung des Kundenkreises
4. Diversifikation des Produktportfolios
5. Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen
6. Verankerung der E-Business-Strategie
1. it-UNterStützUNG BetrieBLicher prOzeSSe
Wie wichtig ist für Sie die IT-Unterstützung Ihrer betrieblichen Prozesse?
nicht wichtig
2. aUtOMatiSierUNG Der kerNprOzeSSe
Wie wichtig sind für Sie Automatisierung und Optimierung Ihrer betrieblichen Kernprozesse, die
direkt zur Wertschöpfung beitragen?
nicht wichtig
1 2 3 4 5
Wie viel Prozent der Prozesse sind bei Ihnen schriftlich beschrieben?
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100 %
Wie viel Prozent der Prozesse werden durch IT unterstützt?
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100 %
1 2 3 4 5
Wie viel Prozent dieser Kernprozesse wurden in den letzten 12 Monaten optimiert?
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100 %
sehr wichtig
Wie weit sind Sie mit der Umsetzung der IT-Unterstützung Ihrer betrieblichen Prozesse?
am Anfang
1 2 3 4 5
sehr weit
sehr wichtig
41

Wie viel Prozent der Kernprozesse bzw. Teilprozesse werden automatisiert durchgeführt?
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100 %
Wie weit sind Sie mit der Automatisierung und der Optimierung Ihrer betrieblichen Kernprozesse?
am Anfang
1 2 3 4 5
sehr weit
4. DiverSiFikatiON DeS prODUktpOrtFOLiOS
Wie wichtig ist für Sie die Nutzung von Internettechnologien für die Erweiterung Ihres Produktportfolios?
nicht wichtig
1 2 3 4 5
sehr wichtig
Konnten Sie durch die Nutzung von Internettechnologien neue Produkte auf einem bestehenden
Markt einführen?
3. erWeiterUNG DeS kUNDeNkreiSeS
Konnten Sie durch die Nutzung von E-Commerce in Bezug auf Produkte und/oder Services neue
Zielgruppen erschließen?
Ja
Nein
Konnten Sie durch die Nutzung von Internettechnologien bestehende Produkte auf einem neuen
Markt einführen?
Ja Teilweise Nein
Ja
Nein
Konnten Sie dadurch Ihren Kundenkreis geografisch erweitern?
Nein
Ja, in Asien
Ja, in Europa
Ja, in Afrika
Ja, in USA
Ja, in Südamerika
Ja, in Russland
Ja, in Australien
Konnten Sie durch die Unterstützung durch E-Business Leistungen Ihrer Zulieferer selbst erbringen?
Ja Nein
Konnten Sie durch die Unterstützung durch E-Business Leistungen Ihrer Kunden/Händler selbst erbringen?
Konnten Sie dadurch Ihren Kundenkreis im Inland erweitern?
Nein
Ja, neue Kunden, die über das Internet auf uns zukamen
Ja, neue Ansprechpartner von bestehenden Kunden
Ja
Nein
Welche Bedeutung hat die Kundenbindung über die digitalen Kanäle gegenüber traditionellen
Kommunikationskanälen?
niedriger
1 2 3 4 5
höher
1
2
Vgl. Fitzgerald, M. / Kruschwitz, M. / Bonnet, D. / Welch, M.: MIT Sloan Management Review. Research Report 2013. Embracing Digital Technology. A New Strategic
Imperative. Seite 5
Vgl. TechConsult, IBM, Impulse, 2008
43

5. UMSetzUNG vON NeUeN GeSchäFtSMODeLLeN
Wie weit sind Sie mit der Erweiterung Ihrer Geschäftsfelder durch die Nutzung von Internettechnologien?
6. veraNkerUNG Der e-BUSiNeSS-StrateGie
Wo ist das Thema E-Business in Ihrem Unternehmen verankert?
am Anfang
1 2 3 4 5
sehr weit
Vision
Leitbild
Unternehmensstrategie
Abteilungsziel
Wie wichtig ist für Sie die Neuentwicklung von Geschäftsmodellen
(gänzlich neue Art der Wertschöpfung) auf Basis von E-Business?
Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Planungsmodell, um die Dynamik des Marktes zu adaptieren?
nicht wichtig
1 2 3 4 5
sehr wichtig
Ja
Nein
Haben Sie neue Kooperationen durch die Nutzung von E-Business geschlossen?
Ja
Nein
Haben Sie mit anderen Akteuren ein virtuelles Unternehmen bzw. Netzwerk gegründet?
Ja
Nein
Welchen Anteil machen diese Geschäftsmodelle am Gesamtertrag Ihres Unternehmens aus?
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100 %
Planen Sie, neue Geschäftsmodelle auf Basis von E-Business umzusetzen?
Nein
Ja, in 1 Jahr
Ja, in 3 Jahren
Ja, in 5 Jahren
1
2
Vgl. Fitzgerald, M. / Kruschwitz, M. / Bonnet, D. / Welch, M.: MIT Sloan Management Review. Research Report 2013. Embracing Digital Technology. A New Strategic
Imperative. Seite 5
Vgl. TechConsult, IBM, Impulse, 2008
45

LiteratUrverzeichNiS
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) (2009): 12. Faktenbericht 2009.
Eine Sekundärstudie der TNS Infratest Business Intelligence. Berlin.
Deelmann, T. / Loos, P. (2001): Überlegungen zu E-Business-Reifegrad-Modellen und insbesondere ihren Indikatoren.
Chemnitz.
IBM (2008): TechConsult, Impulse. http://www.svenhansel.de/tl_files/redaktionsbuero/sven_hansel_referenzen/
IBM_Studie_2008_komplett.pdf
Kurbel, K. (1997): Internetnutzung im Business-to-Business Bereich. Stand der Entwicklung.
Typologie und Anwendungsbeispiele. In: Krallmann, H. (Hrsg.): Wirtschaftsinformatik 97. Internationale Geschäftstätigkeit
auf der Basis flexibler Organisationsstrukturen und leistungsfähiger Informationssysteme. Heidelberg.
Paulk, M. / Weber, C. / Curtis, B. (1993): Capabillity Maturity Model for Software. Version 1.1. In:
Software Engineering Institute, Carnegie Mellon, Pitsburgh. http://www.sei.cmu.edu.
Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R. (1996): Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und
Management. Wiesbaden.
Rezagholi, M. (2000): Software-Entwicklungsprozesse als Evaluationsobjekt. In: Heinrich, L. / Häntschel, I. (2000):
Evaluation und Evaluationsforschung in der Wirtschaftsinformatik. München.
Sander, J. (2013): Double Loop: Wie Sie mit einer dynamischen Strategie die Zukunft im Digital Business vorausdenken.
http://www.competence-site.de/business-it-management-alignment/Double-Loop-Wie-Sie-dynamischen-Strategie-Zukunft-Digtal-Business-vorausdenken
Schloo, I. (2010): Interview zu Zentrada. November 2010.
Staudt, E. (2001): Die mobile Gesellschaft. Heidelberg, In: Buhl, H. (Hrsg.) Information Age Economy – 5. Internationale
Tagung Wirtschaftsinformatik. S. 15-32, hier S. 24.
47

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