Deutschland 2030 – Wie können wir die SDGs umsetzen?

WE SUPPORT

global

Deutschland

compact

Deutschland

2030

– Wie können wir die

SDGs umsetzen?

2017

Herausgegeben mit freundlicher Unterstützung durch:

GRUSSWORT

Twenty years ago, when I was starting my

functions as Prime Minister of Portugal,

the world was surfing a wave of optimism. The Cold

War had ended, technological prosperity was in full

swing, the internet was spreading and there was the

idea that globalisation would not only increase global

wealth, but that it would trickle down and would benefit

everybody in our planet.

H.E. António Guterres, UN Secretary-General

Twenty years afterwards, I would say that the picture is mixed. It’s true that globalisation,

technological progress have dramatically increased global trade, global wealth, it is true that

the number of absolute poor has been reduced and that living conditions have improved all over

the world but it is also true that globalisation and technological progress together have been

factors of increase of inequality. Eight persons in the world have as much wealth as half of the

world population.

At the same time, it is clear that people were left behind in the rust belts of this world, and youth

unemployment became a severe problem in different regions of our planet not only undermining

the future of those young people but also being an obstacle to the development of their countries

and in some situations being a part of the global threat created by the fact that without hope they

can easily be recruited by extremist organisations and we see that impact in global terrorism today.

Now it is true that that has generated a loss of confidence, loss of trust between peoples and

government or political establishments, between people and international organisations like

the UN, and between people and the idea of globalisation in itself, of global governance, and of

multilateral institutions.

I think it is important to recognise that there is a paradox because problems are more and more

global, challenges are more and more global, there is no way any country can solve them by

itself, and so we need global answers and we need multilateral governance forms, and we need

to be able to overcome this deficit of trust, and that in my opinion is the enormous potential of

the Agenda 2030; because the Agenda 2030 is an agenda aiming at a fair globalisation, it’s an

agenda aiming at not leaving anyone behind, eradicating poverty and creating conditions for

people to trust again in not only political systems but also in multilateral forms of governance

and in international organisations like the UN.

globalcompact Deutschland 2017

3

3

INHALT

Grußwort:

H.E. António Guterres, UN Secretary-General

Vision Deutschland 2030

6

6

20

24

30

34

38

Vision Deutschland 2030

Stakeholderbefragung: „Deutschland in 2030 –

Wie werden die SDGs umgesetzt?“

Eine Befragung von Dr. Elmer Lenzen

Wie können die SDGs finanziert werden?

Plädoyer für eine nachhaltige Parallelwährung

Prof. Dr. Dr. Stefan Brunnhuber

UN-Agenda 2030 – Besser nicht umsetzen?

Ein Plädoyer für Freiheit und Verantwortung im Umgang

mit den Zielen für nachhaltige Entwicklung (SDGs).

Prof. Dr. Joachim Fetzer

Was macht die Digitalisierung mit unserer Gesellschaft?

Studie der Arbeitsagentur

Nachhaltiger Konsum 2030

Ergebnisbericht der Szenarien-Werkstatt Nachhaltiger Konsum 2030

„Deutschland kann selbstbewusst auf eigene Erfolge

verweisen“

Interview mit Marion Weissenberger-Eibl

104GC Inside

104

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108

112

113

114

118

GC Inside

Global Compact Netzwerktreffen 2017

Einblicke in die Arbeit im Netzwerk

Die Grenzen des Wachstums

Bericht von der Teilnehmerkonferenz 2017

Wie viel zu groß ist unser ökologischer Fußabdruck?

Interview mit Mathis Wackernagel

„You are your future“

Der TÜV Rheinland Global Compact Award an Dr. Auma Obama

Global Compact International Yearbook 2017

Ende der Freiwilligkeit?

Global Compact stellt Teilnahmeoptionen um

Kinderrechte

Kinderrechte in einer globalen Wirtschaft

118

Kinderrechte

Good Practice

74

Hoffmann & Campe X

17 Global Goals. Und eine gewaltige Chance.

46

Audi

Audi setzt bei Aluminium auf Circular Economy

76

IntegrityNext

Nachhaltigkeitsprüfung von Lieferanten und Lieferketten

48

Aurubis

Gemeinsam für Klimaschutz und Ressourceneffizienz

78

iPoint-systems

Die digitale Revolution der Kreislaufwirtschaft

50

BASF

Pariser Abkommen global umsetzen

80

K+S

Bergbau wird digital

52

Bayer

Lösungen für eine nachhaltige Landwirtschaft der

Zukunft

82

Lufthansa Group

Digitale Lösungen und Innovationen unterstützen

nachhaltige Entwicklung

54

Bosch

Nachhaltig vernetzt

84

macondo publishing

Brücken bauen zwischen Wirtschaft und Gesellschaft

56

58

BPW Bergische A.

BPW: Ein „Hidden Champion“ – auch in puncto

Nachhaltigkeit

CEWE

CEWE überzeugt sich persönlich

86

88

MAN

MAN entwickelt Ideen für die Mobilität von morgen

Mazars

Menschenrechte im Fokus der Corporate Governance-

Debatte

60

62

64

66

68

70

72

CWS-boco

Nachhaltiges Geschäftsmodell mit transparenter

Lieferkette

Daimler

An eine nachhaltige Mobilität für die Städte von morgen

denken

Deutsche Post DHL Group

Globale Ziele mit Null-Emissionen-Logistik erreichen

E.ON

E.ON macht das Stromnetz fit für die Zukunft

Evonik

Hilfe zur Selbsthilfe in Südafrika

EY

Gemeinwohl – eine wichtige Säule unseres

Selbstverständnisses

HOCHTIEF

Willkommen in der Zukunft des Bauens

90

92

94

96

98

100

102

Merck

Arbeiten 4.0 verantwortungsvoll gestalten

Miele

Miele auch bei Energieeffizienz „Immer besser“

Phoenix Contact

Elektromobilität bei Phoenix Contact: Technischer

Fortschritt, der begeistert

Symrise

Symrise setzt auf nachhaltige Wertschöpfung

Tchibo

Nachhaltigkeit im Rohkaffeeanbau

TÜV Rheinland

Digitalisierung gestalten: Optimierungspotenziale für

KMU entdecken

Weidmüller

Perspektiven in Tansania mit erneuerbaren Energien

schaffen

AGENDA

Stakeholderbefragung

„Deutschland in 2030 –

Wie werden die SDGs umgesetzt?“

6 globalcompact Deutschland 2017

VISION DEUTSCHLAND 2030


7

AGENDA


Welche Weichen müssen wir heute

stellen, um ein nachhaltiges Morgen

zu erleben? Dieser Frage sind wir in

einer Multi-Stakeholderbefragung nachgegangen.

Unsere Befragung lehnte

sich an die Arbeit des US National Intelligence

Councils „GLOBAL TRENDS

2030: ALTERNATIVE WORLDS“ an. Darin

werden Megatrends mit potenziellen

Game-Changern abgeglichen, um daraus

Zukunftsszenarien abzuleiten. In

unserem Fall nehmen wir vier Megatrends

als gesetzt an: Demografischer

Wandel, Konnektivität, Klimawandel

sowie Lieferketten-Management. An

der Befragung nahmen Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter der nachfolgenden

Organisationen teil. Die Antworten spiegeln

ausdrücklich nur ihre persönliche

Einschätzung zum Thema wider.

Abgrenzung des Szenario-Ansatzes

von Prognosen und Utopien

ZUKUNFTSWISSEN

Prognosen

Szenarien

POTENZIAL

Utopien

ZEIT

UNGEWISSHEIT

GEWISSHEIT

Quelle: Institut für prospektive Analysen (IPA)

Szenarien sind übrigens keine Prognosen. Sie sehen die

Zukunft nicht voraus. Szenarien sind auch keine Utopien,

sondern nehmen ganz konkreten Bezug zur Gegenwart. Wir

beschreiben in in diesem Kapitel mögliche Zukünfte, aber

eigentlich geht es nicht darum, ob und wie sie eintreten. Es

gibt deshalb auch kein „richtiges“ Szenario, denn es bleibt

jedem Einzelnen überlassen, welche Unsicherheiten bzw.

Alternativen er in den Blick nimmt. Vielmehr sollen die Szenarien

uns zum Nachdenken über längerfristige Alternativen

anregen und Raum für Veränderung schaffen. Sie stoßen

Lernprozesse an. In diesem Kapitel untersuchen wir dazu

unterschiedliche mögliche Zukünfte, die zu einem konstruktiven

Austausch anregen und gemeinsames, zielgerichtetes

Handeln unterstützen.

Beteiligte Stakeholder

Unternehmen

• Bank für Kirche und Caritas eG

• Deutsche Telekom AG

• Funk Gruppe GmbH

• Vonovia SE

Zivilgesellschaft & Forschung

• Cologne Business School

• Deutscher Gewerkschaftsbund – DGB

• Germanwatch

• Hochschule Osnabrück

Verbände & überstaatliche Organisationen

• Bündnis für nachhaltige Textilien

• Deutsches Global Compact Netzwerk,

Geschäftsstelle

• Rat für Nachhaltige Entwicklung

• UNICEF Deutschland

Beratungsgesellschaften

• Löning – Human Rights &

Responsible Business

• pwc Deutschland

• Scholz & Friends Reputation



Ziel 1 Ziel 2

Ziel 3

Ziel 4

Ziel 5

Armut in jeder Form

und überall beenden.

Den Hunger beenden,

Ernährungssicherheit

und eine bessere

Ernährung erreichen

und eine nachhaltige

Landwirtschaft fördern.

Ein gesundes Leben

für alle Menschen

jeden Alters gewährleisten

und ihr Wohlergehen

fördern.

Inklusive, gerechte

und hochwertige

Bildung gewährleisten

und Möglichkeiten des

lebenslangen Lernens

für alle fördern.

Geschlechtergerechtigkeit

und Selbstbestimmung

für alle

Frauen und Mädchen

erreichen.

Ziel 6

Verfügbarkeit und

nachhaltige Bewirtschaftung

von

Wasser und Sanitärversorgung

für alle

gewährleisten.

Ziel 7

Zugang zu bezahlbarer,

verlässlicher,

nachhaltiger und

zeitgemäßer Energie

für alle sichern.

Ziel 8

Dauerhaftes, inklusives

und nachhaltiges Wirtschaftswachstum,

produktive

Vollbeschäftigung

und menschenwürdige

Arbeit für alle fördern.

Ziel 9

Eine belastbare Infrastruktur

aufbauen,

inklusive und nachhaltige

Industrialisierung

fördern und Innovationen

unterstützen.

Ziel 10

Ungleichheit innerhalb

von und zwischen

Staaten verringern.

Ziel 11

Städte und Siedlungen

inklusiv, sicher,

widerstandsfähig und

nachhaltig machen.

Ziel 12

Für nachhaltige Konsum-

und Produktionsmuster

sorgen.

Ziel 13

Umgehend Maßnahmen

zur Bekämpfung

des Klimawandels

und seiner Auswirkungen

ergreifen.

Ziel 14

Ozeane, Meere und

Meeresressourcen im

Sinne einer nachhaltigen

Entwicklung erhalten

und nachhaltig

nutzen.

Ziel 15

Landökosysteme

schützen, wiederherstellen

und ihre

nachhaltige Nutzung

fördern, Wälder

nachhaltig bewirtschaften,

Wüstenbildung

bekämpfen,

Bodenverschlechterung

stoppen und

umkehren und den

Biodiversitätsverlust

stoppen.

Ziel 16

Städte und Siedlungen

inklusiv, sicher,

widerstandsfähig und

nachhaltig machen.

Ziel 17

Umsetzungsmittel stärken

und die globale Partnerschaft

für nachhaltige

Entwicklung wiederbeleben.

>>


9

AGENDA


Demografie

1. Auf welche SDGs kommt es an?

Die Entwicklung in Deutschland ist geprägt von einer stetigen

Überalterung und folglich einem langfristigen Bevölkerungsrückgang.

Der demografische Wandel hierzulande hin zu

einem höheren Durchschnittsalter der Bevölkerung stellt

dabei ohne Zweifel eine zentrale Herausforderung dar, vor

allem für das Rentensystem und Arbeitsmarkt. Hiervon sind

primär das SDG 1 (Keine Armut) und das SDG 3 (Gesundheit

und Wohlergehen) betroffen.

Weltweit sieht die Lage dagegen völlig anders aus: Hier beobachten

wir ein weiterhin hohes Bevölkerungswachstum und

eine überwiegend junge Bevölkerung auf der Suche nach Jobs

und Perspektiven. 2030 werden voraussichtlich mehr als 8,5

Mrd. Menschen auf diesem Planeten leben. Sie alle benötigen

eine intakte Lebensumwelt, Zugang zu Ressourcen wie

gesunden Lebensmitteln, aber auch Energie. Gleichzeitig gilt

es, die Weichen dafür zu stellen, dass auch 2130 diese noch

ausreichend zur Verfügung stehen. Ob das gelingt, wird vor

allem davon abhängen, ob wir es schaffen, die Ziele der SDGs

13 (Maßnahmen zum Klimaschutz), 14 (Leben unter Wasser)

und 15 (Leben an Land) zu erreichen – sie bilden schließlich

die materielle Grundlage. Das betrifft auch unmittelbar die

Fragen nach den Grenzen der Belastung. Der Club of Rome

prägte hierfür den Fachbegriff der „Planetary Boundaries“.

Die internationalen Krisenherde dürften daher eher noch

größer werden mit Blick auf internationalen Migrationsdruck,

kriegerische Konflikte und Ressourcennutzung.

Produktivitätssteigerungen im Sinne eines qualitativen Wachstums

sind ebenfalls wichtig, daher wird auch das SDG-Ziel 9



(Industrie, Innovation und Infrastruktur) eine wichtige Rolle

spielen. Aber nicht alle Herausforderungen – insbesondere

im Umgang mit älteren Menschen – lassen sich durch neue

Technologien lösen (z.B. Pflege). Es besteht die Gefahr, dass wir

die notwendigen Investitionen in Humankapital gegenüber

Technologien vernachlässigen.

2. Wer hat das Zeug zum „Game-Changer“?

Traditionell sind die Branchen mit dem Großen C von besonderer

Bedeutung: Car, Coal und Chemistry. Positive Veränderungen

kann nur der bewirken, wer sich selbst so ernst

nimmt, dass er ehrlich ist, sich nicht in technologischer

Selbstüberschätzung wähnt. Die Chemie hat seit den 80er

Jahren einen beachtlichen Wandel hingelegt, die Kohleindustrie

steht angesichts der Dekarbonisierungsdebatte zur

Disposition, der Autoindustrie steht der Wandel noch bevor.

Insbesondere die Agrochemie ist eine der wichtigsten Branchen,

die über ihre Produkte im Bereich Saatgut und Pflanzenschutz

die Bedingungen in der Landwirtschaft prägt – und damit

die Frage, wie wir eine wachsende Bevölkerung versorgen.

Eine weitere Branche ist die Energiewirtschaft. Durch die

politisch verordnete Energiewende in Deutschland steht sie

wie kaum ein anderer Wirtschaftszweig unter Veränderungsund

Innovationsdruck.

Professor Dr. Günther Bachmann erinnert uns aber auch daran,

dass Wandel nicht von alleine passiert: „Das Spiel kann

nur ändern (Gamechanger), wer auch drinsteckt.“ Und das

bedeutet im Fall der Wirtschaft: Unternehmen stehen in der

Pflicht – bei demografischen Aufgaben wie der betrieblichen

Altersvorsorge, bei betrieblichem Gesundheitsmanagement

oder entsprechenden Tarifverträgen zwischen Gewerkschaften

und Arbeitgebern. Im Betriebsablauf reden wir vor allem über

die Gestaltung der Arbeitsplätze, Gesundheitsmaßnahmen

und davon, Arbeitszeitflexibilisierung zu entwickeln. Hier

sind die Personalabteilungen am Zuge, entsprechende Maßnahmen

und Konzepte (u.a. Gestaltung der Arbeitsplätze,

Gesundheitsmaßnahmen, Arbeitszeitflexibilisierung (v.a.

auch für Pflege von Angehörigen), lebenslanges Lernen und

altersgemischte Teams) zu entwickeln.

Und auch Unternehmergeist ist gefragt, um die Nachfrage

einer älter werdenden Gesellschaft zu bedienen – insbesondere

Sozialdienstleister (z.B. Pflegedienste, Krankenhäuser

etc.), pharmazeutische Industrie, Mobilitätsanbieter und

Immobilienunternehmen. Auch der Einzelhandel kann über

Lieferdienste und Online-Angebote eine Menge zu erhöhtem

Lebenskomfort im Alter beisteuern. Die Wohnungswirtschaft

nimmt in einer altersgerechten Gesellschaft eine Schlüsselrolle

ein. Nach dem Motto „ambulant vor stationär“ geht es

darum, den Menschen möglichst lange das Wohnen in den

eigenen vier Wänden zu ermöglichen.

3. Konkrete Maßnahmen

Von Nachhaltigkeit spricht fast jeder. Was folgt, ist relative

Unklarheit. Deshalb brauchen wir Maßstäbe und Eckpfeiler.

Sie müssen zeigen, was real möglich ist. Das macht einen

Unterschied, denn wo (zu) viele darüber schwadronieren,

was „nötig“ ist (im Sinne von: was andere tun müssen), fehlt

oft die Besonnenheit auf das Mögliche und die Ausweitung

dessen, was man für möglich hält. Schlüsselakteure zeichnen

sich dadurch aus, dass sie das Mögliche erkennbar und

erfahrbar machen.

Ganz konkret kann das zum Beispiel die Schlüsselbranche Agrochemie

sein: Sie muss noch stärker als in der Vergangenheit

zeigen, dass sich die Befriedigung einer wachsenden Nachfrage

nach Lebensmitteln und der Erhalt funktionsfähiger Ökosysteme

nicht ausschließen. Und dies auch in Regionen, wo es durch

Klimaveränderungen immer schwieriger wird. Energieunternehmen

müssen weiter verstärkt an der Entkoppelung von

wachsender Energienachfrage und steigenden CO 2-Emissionen

sowie anderen Umweltbelastungen arbeiten. >>


11

AGENDA

4. Wichtige Indikatoren

Die Alterung der Gesellschaft, das Bevölkerungswachstum,

aber auch der

globale CO 2-Ausstoß im Kontext von

Demografie sind wichtige Indikatoren.

Generell bietet die Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie

relevante Messgrößen.

An ihnen lässt sich leicht feststellen, wo

wir stehen. Bachmann: „Ich bin nicht

mit allen Indikatoren einverstanden

und bin sicher, dass es noch besser

geht. Aber stabile Antworten auf die

Frage, wohin wir steuern, liefern auch

sie allemal.“

Weltbevölkerung 1950 ∑ 2.525 Mio.

549 Mio.

172 Mio.

229 Mio.

169 Mio.

1.394 Mio.

Eine weitere wichtige Referenz ist der

Armuts- und Reichtumsbericht der Bundesregierung.

Liefert er doch für den

Anstieg der Altersarmut entsprechendes

Datenmaterial. Wichtig sind dabei die

Angaben zu verfügbaren Einkommen

und die Verteilung dieses Einkommens.

Vor dem Hintergrund der gegenwärtigen

Diskussion über die gesetzliche

Rentenversicherung ist von einem bestcase-Szenario

nicht auszugehen, mahnt

der DGB in unserer Befragung.

Weltbevölkerung 2030 ∑ 8.501 Mio.

13 Mio.

5. Potenzielle Gefahrenherde

Die größte Gefahr des demografischen

Wandels ist Altersarmut und die Spaltung

der Generationen durch Ungerechtigkeit.

Wie wird die betroffene Bevölkerung

und die Politik darauf reagieren?

Politisch besteht die größte Gefahr in

einer Rückkehr zu nationalstaatlichem

Denken. Wenn es nicht gelingt, die

überstaatlichen Klima- und Umweltregime

zu stärken und Anreize für eine

ambitionierte Klima- und Umweltpolitik

zu setzen, wird die demografische Entwicklung

ökologisch kaum verkraftbar

sein und auch auf andere Politikfelder

wie die Arbeits- und Sozialpolitik bis

hin zur inneren Sicherheit Konsequenzen

haben.

396 Mio.

721 Mio.

734 Mio.

1.679 Mio.

4.923 Mio.

47 Mio.

Quelle: code-knacker.de

Wirtschaftlich besteht die größte Gefahr in der Ausnutzung

kurzfristiger Opportunitäten bei Missachtung der langfristigen

Konsequenzen – insbesondere mit Blick auf nicht erneuerbare

Ressourcen wie bestimmte Rohstoffe, aber auch Böden.

Konkurrenzdenken in den Branchen und „Sprachlosigkeit“

bzw. Kooperationsunwillen über die Branchen hinweg erschwert

die Entwicklung zusätzlich.

Ebenso prioritär erscheint der Umbau des Export-Überschusses

zu einem Nachhaltigkeitsüberschuss. Der Soziologie Ulrich

Brandt trifft den wunden Punkt, wenn er von der „imperialen

Lebensweise“ spricht (die er allerdings weltweit und in dem

einen oder anderen Maße auch in den sogenannten Entwicklungsländern

wahrnimmt). Viele Handels- und Partnerländer

sehen Deutschland bei den SDGs in unterschiedlichem Maße

in der Pflicht.




Klimaschutz


Der Klimawandel hat viele Ursachen und Auswirkungen. Eine

Rosinenpickerei ist nicht sinnvoll und auch nicht zulässig.

Gleichwohl sind Priorisierungen wichtig: In unserer Befragung

wurden vor allem die SDGs 7, 9, 11, 12 und 13 hervorgehoben.

Viele Handels- und Partnerländer sehen Deutschland

beim Klimawandel in unterschiedlichem Maße in der Pflicht.

Eine besondere Verantwortung und Chance ergibt sich für

Deutschland sicherlich aufgrund seines Technologie-Knowhows,

den finanziellen Möglichkeiten im Bereich der erneuerbaren

Energien und dem damit verbundenen notwendigen

weltweiten Technologietransfer.


Vor allem natürlich die Energieerzeuger und die Energieintensiven

Branchen. Darüber hinaus auch die Landwirtschaft.

Besonders relevant sind aber auch Branchen, bei denen die

indirekten Emissionen aus der vor- oder nachgelagerten

Wertschöpfungskette besonders hoch sind, wie etwa die Automobilindustrie,

der (Einzel-)Handel und die Chemieindustrie.

„Die Automobilbranche sollte zu einem zentralen Game-Changer

werden. Nicht zuletzt, weil hier Global Player als weltweiter

Treiber Zeichen setzen und zugleich breit in mittelständische

Strukturen wirken können und so Hebel für wichtige Transformationsschritte

setzen. Die Digitalisierung und die damit

verbundenen Branchen zeigen jetzt auch schon auf, was an

Transformation möglich ist“, meint Germanwatch. >>


13

AGENDA

Klimaszenarien

+

=

-

Treibhausgasemissionen

Treihausgaskonzentrationen

Prozessreaktion:

Erhöhung

Stabilisierung

Erniedrigung

Globaler

Klimawandel

Regionale

Klimaänderung

Regionale

Klimawirkungen

Regionale

Maßnahmen

Unsicherheitsbereich

andere Ende verschoben werden. Eine

Rückholung der Wertschöpfung aus dem

(Lohn-)kostengünstigen Ausland nach

Deutschland unter Achtung der SDGs

führt zwar zu einem Preisanstieg beim

Endprodukt. Dies aber auch nur deshalb,

weil externe Kosten (für Umweltschäden

im Ausland, Niedriglöhne etc.) bisher von

der Weltgemeinschaft z.B. über Entwicklungshilfe/Strukturförderung

oder den

Menschen vor Ort getragen werden und

nicht vom einzelnen Käufer.


Szenarien

Atmosphärenmodell

GCM

RCM

Wirkmodelle

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Viner 2002 sowie klima-und-raum.org

Eine wichtige Branche, an die man beim Stichwort Klimaschutz

nicht unbedingt an erster Stelle denkt, ist die Finanzindustrie.

„Es fehlt nicht an Technologien oder Umsetzungsmöglichkeiten

zum Klimaschutz, sondern an der konsequenten und

zielgerichteten Zurverfügungstellung von Finanzmitteln,

-dienstleistungen und -produkten“, erinnert uns die Bank für

Kirche und Caritas: Erstens, die konsequente Umlenkung von

Finanzierungen, Investitionen und Finanzdienstleistungen

aus Bereichen, die nicht zur Erfüllung der SDGs beitragen,

z.B. Kohlekraft, hin zu einer Ausrichtung auf Projekte, die

eine nachhaltige Entwicklung inklusive Klimaschutz und

Anpassung an den Klimawandel ermöglichen.

Ein wichtiger Indikator ist natürlich der

Gesamtverbrauch der THG-Emissionen

eines Unternehmens. Dabei sollten allerdings

die wesentlichen indirekten THG-

Emissionen (Scope 3) mitberücksichtigt

werden. Ein weiterer relevanter Indikator ist, ob das eine

Klimaminderungsziel dem „unter 2°C-Ziel“ des Pariser Klimaabkommens

entspricht.

Um nicht nur eine ex-post-Betrachtung, sondern auch eine

Zukunftsprognose abgeben zu können, sind der Einbezug

und die Bewertung der Klimastrategie und der dazugehörigen

Managementsysteme der investierten und finanzierten

Unternehmen notwendig.


Zweitens, die aktive Einflussnahme von Finanzdienstleistern

bei Unternehmen im Sinne des „Engagements“, um auf eine

SDG-Konformität der jeweiligen Geschäftstätigkeit zu drängen.

Drittens, das Angebot von SDG-unterstützenden Finanzdienstleistungen

und -produkten sowie eine hierzu entsprechende

aktive Informations- und Beratungspolitik für Kunden.


Die Maßgaben der 2030-Agenda „Leave No One Behind“ und

„Business As Usual Is Not Acceptable” müssen beim “Transforming

Our World” beherzigt werden. Wichtig ist, dass sich

nicht nur einzelne Unternehmen oder Branchen auf den Weg

hin zu mehr Klimaschutz machen, sondern dass auch neue

Formen der Zusammenarbeit – gerade auch aus den neuen

Möglichkeiten der Digitalisierung heraus – ausgelotet werden.

Dazu zählen neue transformative Kooperationen und unübliche

Allianzen im Kontext von Klima und Energie im eigenen Land

sowie auf europäischer und internationaler Ebene. Vor allem

die Zivilgesellschaft kann hierbei als Partner eine vermittelnde

Rolle einnehmen. Dabei ist es wichtig, dass der gesamte Zyklus

eines Produktes mitgedacht wird und die THG-Emissionen

nicht nur von einem Ende der Wertschöpfungskette an das

Gerade beim Thema Klimaschutz zeigen sich im Alltag immer

wieder negative Rückkopplungseffekte: Neue Technologien, die

beispielsweise die THG-Emissionen vom eigenen Unternehmen

oder in der Nutzungsphase des Produktes reduzieren, erhöhen

zugleich die THG-Emissionen in der vorgelagerten Kette. In

der Summe ist also nichts gewonnen. Die größte Hürde für

Maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette ist meist die

Komplexität der Lieferkette.

Die eigentliche Gefahr besteht darin, dass der Markt als Ganzes

und die jeweiligen Industrien weiterhin von der Politik und

Regulatorik nicht ausreichend in die Verpflichtung genommen

werden, ihren Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung

zu leisten. Allein die Selbstverpflichtung und Initiativen

einzelner Branchen sind zwar begrüßenswert und zeigen

auch erste Erfolge, sind aber bei Weitem nicht ausreichend

für die Bewältigung der dringlichen Herausforderungen wie

dem Klimaschutz.

Und die Zeit drängt: Die existierende Globalisierung muss neu

– gerechter und ökologisch verträglicher – gestaltet werden.

Sonst werden nationale Abschottungen und rechtspopulistische

Strömungen noch mehr Zulauf bekommen, warnen

unsere Experten.




Digitalisierung


Konnektivität/Digitalisierung ermöglicht grundsätzlich die

technologisch unterstützte Umsetzung der SDGs in allen

Themenfeldern. So schreibt etwa die Studie der GeSi (Global

eSustainability Initiative): „Die transformative Kraft der Digitalisierung

ist einer der stärksten Stellhebel und Treiber für

Unternehmen, der zur Erreichung dieser globalen Ziele beiträgt.“

Beispiel demografischer Wandel: Eine alternden Gesellschaft

ist eine Entwicklung, die jeden von uns ganz persönlich

betrifft und für das Gesundheitswesen Konsequenzen hat.

Im Sinne des SDG 3 (Gesundheit) wird die schnelle Diagnose

und Therapie für viele Menschen – z.B. im immer dünner

besiedelten ländlichen Raum – eine schnellere und bessere

Gesundheitsversorgung bereitstellen können.

Weitere Stichworte sind in diesen Zusammenhang neue

digitale Geschäftsmodelle und Plattformökonomie, Industrie

4.0, Breitbandausbau und vernetztes Denken (SDG 8, 9)

sowie „Smarte Alltagsanwendungen“ – seien es Smart Grids,

Smarthome oder Smart Cities (SDG 7, 11, 13).

Als „Enabler“, also als unabdingbare Voraussetzung, muss

auch das SDG 4 (Bildung) genannt werden. Ohne ein deutlich

verbessertes Bildungssystem wird Deutschland diesen Megatrend

nicht aktiv mitgestalten können.

>>


15

AGENDA


Unsere Experten nennen sechs „Branchen“ für Deutschland:

• Automobilindustrie – Alternative/nachhaltige Antriebstechnologien

wie Elektromobilität sowie neue Mobilitätskonzepte

in Verbindung mit dem dafür notwendigen Infrastrukturausbau.

• Energie – Nachhaltige Energiespeicher bzw. Batterietechnologien

und optimierter Energieverbrauch durch Data Analytics.

• Maschinen- und Anlagenbau – Nutzung der Digitalisierungspotenziale

im Bereich der Smart Factories und Smart Supply

Chain durch den Einsatz von Technologien wie Internet der

Dinge (IoT), Blockchain, Robotik, Digital Twins, Augmented

Humans, Augmented Reality, Machine Learning/Predictive

Analytics, Drohnen und 3-D-Druck.

• Bildung – Breiter Zugang zu qualitativ hochwertiger Bildung

durch eLearning – gerade für bildungsferne soziale

Schichten – und Förderung von lebenslangem Lernen.

• Familienunternehmen – Transformationserfahren und

starkes Rückgrat der deutschen Wirtschaft mit hoher Innovationskraft,

langfristiger Unternehmensstrategie (denken

an die nächste Generation) sowie hohem Verantwortungsbewusstsein

für die Region, in der das Unternehmen seinen

Sitz hat.

• Eine Branche wird diesen transformativen Prozess jedoch

besonders stark prägen: Die Informations- und Telekommunikationstechnologie

(IKT). Denn: Die Bereitstellung und

der stetige Ausbau der Netzinfrastruktur ist grundlegende

Voraussetzung, um die Möglichkeiten der Digitalisierung

auszuschöpfen. Die Produkte und Dienste der IKT-Branche

ermöglichen folglich den digitalen Beitrag, den andere Unternehmen

zur Erreichung der SDGs leisten können.


Mehr Kollaboration und weniger Silo-Denken für eine schnelle

und agilere Umsetzung, auch unternehmensübergreifend.

Schaffen von digitalen Plattformstandards, speziell für die

genannten wichtigen Branchen (Frage 2) sowie für die Bereiche,

in denen deutsche Hidden Champions Marktführer sind.

Von den weiteren Akteuren wird erwartet, dass sie diese

Handlungsspielräume entschlossen nutzen bzw. einfordern:

Netzwerkdenken, Innovationsbereitschaft und der Mut,

ausgetretene Pfade zu verlassen, wird diejenigen Akteure

auszeichnen, die diese Ideen positiv und chancenorientiert

verwirklichen.

Durch das rechtzeitige Setzen eines handwerklich gut ausgearbeiteten

Regulierungsrahmens kann die Bundesregierung

für alle Akteure eine Situation schaffen, in der innovative

Konzepte und Modelle entwickelt, erprobt und in die tägliche

Praxis überführt werden können. Dabei müssen auch

mögliche Risiken der Digitalisierung thematisiert werden.

Ziel muss es sein, die Ängste der Bevölkerung bezüglich der

Digitalisierung ernst zu nehmen und abzubauen.


Ergebnismessung sollte stets einen direkten Bezug zum

Indikatoren-Set haben, welches hinter den eher generischen

17 Nachhaltigkeitszielen steht. Dies ist deshalb eine Herausforderung,

weil aktuell noch nicht jede unternehmerische

Aktivität mit Bezug auf die SDGs tatsächlich als solche sichtbar

gemacht werden kann. Für die nachhaltige Umsetzung der

Ziele müssen Unternehmen deshalb erst einmal neue digitale

Fähigkeiten entwickeln.

Birgit Klesper von der Deutschen Telekom meint: „Eine

Aufgabe der nächsten Jahre wird daher sein, über ein nachvollziehbares,

vergleichbares und möglichst standardisiertes

Impact Measurement die Wirkungsketten unternehmerischer

Beiträge – und damit auch der digitalen Produkte und

Dienstleistungen – transparent darzustellen.“

Weiterhin ist die Anzahl der erfolgreich im Markt eingeführten

digitalen Geschäftsmodelle, speziell auch der nichtlinear

skalierenden Geschäftsmodelle, als typisches Merkmal von

Plattformökonomien ein relevanter Indikator.


Die Gefahr der zunehmenden Manipulation der Konsumenten

und der Wähler durch digitale Profile und Datensammlungen

ist nicht zu unterschätzen. Die Akzeptanz der Bevölkerung

für Themen der Digitalisierung hängt daher entscheidend

von der erfolgreichen Umsetzung und Einhaltung von Privatsphäre

und Datenschutz ab. Denn in einer Welt, die auf

eine umfassende Digitalisierung und eine echte Konnektivität

setzt, ist das Vertrauen in die Integrität der Systemanbieter

wahrscheinlich eine der wichtigsten Währungen.

Im Umfeld der künstlichen Intelligenz ist die mangelnde

ethische und moralische Auseinandersetzung mit von Maschinen

getroffenen Entscheidungen, z.B. beim autonomen

Fahren, ein zentraler Faktor.

Eine mindestens genauso große Gefahr liegt aber auch darin,

den Megatrend der Digitalisierung zu ignorieren. Die „Uns

geht’s doch gut!“-Mentalität beinhaltet die Gefahr des Verschlafens

disruptiver Entwicklungen und radikaler Marktveränderungen.

„Die Zeit der intensiven Debatten über das Für

und Wider von Digitalisierung muss ein Ende haben, d.h. wir

müssen jetzt machen, jetzt anfangen mit den notwendigen Veränderungen“,

fordern deshalb Carsten Hentrich und Michael

Pachmajer, Direktoren für Digitale Transformation bei PwC.




Lieferkette


Lieferketten werden immer komplexer. Eine Jeans reist bekanntlich

viele tausend Kilometer, bevor sie im Laden landet.

Selbst einfache technische Geräte wie eine Computermaus

bestehen aus hunderten Komponenten, deren Herkunft sich

oftmals nicht zweifelsfrei klären lässt. Daher ist vielleicht der

Begriff Lieferkette an sich kaum mehr zeitgemäß, denn genau

genommen haben wir es mit Produktions- und Liefernetzwerken

zu tun, mit einer Vielzahl von Akteuren und vielfältigen

Beziehungen, Prozessen und Zusammenhängen. Diese globale

Verteilung der Produktion wird so lange weiter zunehmen, bis

Effizienz- und Kostengründe dem entgegenstehen.

Die Lieferkettenthematik betrifft dort nicht nur Beschäftigte

und Erwachsene, sondern auch Kinder und ihre Rechte in

diesem Zusammenhang ganz erheblich. Täglich werden Kinderrechte

zum Teil massiv verletzt – auch in der Arbeitswelt,

auch im Rahmen globaler Lieferketten.

Man braucht bei dem Thema aber nicht immer in die Ferne

schweifen: Auch hierzulande stehen Lieferketten unter enormem

Kostendruck, da insbesondere Endkunden nicht für

einen Versand oder Transport im Zusammenhang mit ihrem

Online-Shopping-Erlebnis bezahlen wollen. Die Folge ist eine

geringe Entlohnung der Arbeitnehmer teils unterhalb von

Mindestlohnstandards (Verdeckte Armut).

Doch es gibt zeitgleich auch den gegenläufigen Trend hin

zu mehr Verantwortung: Logistikdienstleister wie auch verladende

Unternehmen zeigen seit einigen Jahren ein hohes

Engagement, ihre Nachhaltigkeit zielgerichtet und >>


17

AGENDA

wirtschaftlich sinnvoll zu erhöhen. Beispielsweise setzen die

Deutsche Post DHL oder UPS in Deutschland Elektrofahrzeuge

(Fahrräder, Lieferwagen) in der Brief- und Paketzustellung ein.

fließt etwa in die Lithiumbatterien von Elektroautos ein. Wir

sprechen also über eine Zukunftsfrage von großer wirtschaftlicher

– und eben auch sozialer – Bedeutung.

So komplex wie die Lieferketten selbst sind, ist auch der Blick

auf die damit verbundenen SDGs: Der Zusammenhang ergibt

sich wesentlich aus der Branche und ihren Besonderheiten.

Naturgemäß stehen die drei I's Industrie, Innovation und

Infrastruktur im Zentrum. SDGs 8 (Menschenwürdige Arbeit

und Wirtschaftswachstum), 10 (Weniger Ungleichheiten, inkl.

SDG 5 – Geschlechtergleichheit) und SDG 12 (Nachhaltige/r

Konsum und Produktion) wurden in unserer Befragung folglich

am häufigsten erwähnt.


Ob nun die Automobilbranche, der (Einzel-)Handel,

die Konsumgüterindustrie

oder der Chemiesektor: Alle haben sie

lange Lieferketten und beziehen Produkte

und Rohstoffe aus Ländern mit

schwacher Durchsetzung von Umweltund

Sozialstandards. Der Druck auf die

Branchen ist dabei unterschiedlich stark:

Das Reputationsrisiko erfordert von Unternehmen

mit starker Markenpräsenz

ein Mindestmaß an Lieferkettenmanagement,

tiefergehendes Engagement wird

aber oft nur in Risikobranchen wie etwa

dem Agrarsektor (z.B. Baumwolle, Holz,

Leder, Kaffee, Kakao, Obst etc.) verlangt.

Einen Anreiz haben dazu auch Unternehmen,

die mit Rohstoffen und Produkten

handeln, die es bei nicht-nachhaltigem

Umgang schon bald nicht mehr in der

Form oder in der benötigten Menge geben

könnte. Hier ist ebenfalls wieder an

Agrarrohstoffe zu denken.

Gleichzeitig muss der Druck auf Unternehmen

erhöht werden, die diesen

bislang noch nicht in der notwendigen

Form spüren: vor allem Unternehmen ohne starke Markenpräsenz

oder Akteure, die selber nur in Lieferketten von

Großunternehmen liegen.

Für uns Verbraucher haben vor allem die Textilindustrie und

die Lebensmittelbranche das Potenzial, zu Game-Changern im

Alltag zu werden. Die Chance liegt darin, dass es hier große

und glaubwürdige Unternehmen gibt, wie z.B. Tchibo, REWE,

Otto oder Ritter Sport, die sich bereits stark für nachhaltige

Lieferketten engagieren. Gleichzeitig sind die Verbraucher

bei Lebensmitteln und Kleidung verhältnismäßig sensibel

und NGOs sehr aktiv. Die Medien berichten häufig über die

„Verfehlungen“ bekannter Marken und erhöhen damit den

Druck auf ein gutes Lieferkettenmanagement weiter. „Die

Textilbranche ist für mich so ein Game-Changer. Wir werden in

den nächsten Jahren sehen, wie im Textilbereich einige heiße

Eisen angefasst werden: Zum Beispiel werden uns Track-Codes

Chancen beziehen sich übrigens nicht

nur auf die Verbesserung für Menschen,

Umwelt und lokale Märkte. Sie eröffnen

sich auch im Hinblick auf den geschäftlichen

Erfolg. Hier wünsche ich mir in

der deutschen Wirtschaft einige echte

Champions, die vorangehen und

anderen ein Beispiel sind.

Christian Schneider, Geschäftsführer UNICEF Deutschland

an Etiketten verraten, wo, wie und unter welchen Bedingungen

ein Kleidungsstück produziert wurde“, sagt Jürgen Janssen

vom Textilbündnis.

Ein Game-Changer für mehr Nachhaltigkeit könnte beispielsweise

die Automobilindustrie sein. Die Lieferkette in dieser

Branche ist geprägt von einer Vielzahl an unterschiedlichen

Rohstoffen. Besonders bei der Förderung von Rohstoffen gibt

es bis heute ein hohes Risiko für Missstände, insbesondere

Kinderarbeit. In 2016 deckte zum Beispiel eine Studie von

Amnesty International auf, dass für die Gewinnung von Kobalt

mit hoher Wahrscheinlichkeit Kinderarbeit eingesetzt wird.

Das Brisante daran: Der Abbau dieser Bodenschätze betrifft

vor allem die Hightechprodukte von morgen. Dieser Rohstoff

Potenzielle Game-Changer sind also Branchen mit großem

ökologischem und sozialem Fußabdruck, etwa, weil sie viele

Menschen beschäftigen und in großem Umfang Ressourcen

nutzen. Letzteres gilt etwa für die Logistik- und Transportdienstleister:

Die Transporte erfolgen überwiegend mit fossilen

Brennstoffen. Seeschiffe und Flugzeuge sind bekannt für ihre

klimaschädliche Wirkung, E-Mobility-Lösungen aber technisch

derzeit nicht möglich. Dennoch kann die produzierende Industrie

insgesamt auch durch fokussierte lokale Produktion

Lieferketten verkürzen (z.B. Zulieferer-Parks, Chemie-Parks).




Wir brauchen Unternehmen, die sich öffentlich zu ihrer

Verantwortung zum Lieferkettenmanagement bekennen und

auch kommunizieren, dass sie dies selbstverständlich über die

gesamte Liefer- und Wertschöpfungskette hinweg tun. Wir

müssen weg von der Diskussion „das geht alles nicht, niemand

kann seine Lieferkette ganz überblicken“ zu einem „es sollte

kein Unternehmen geben dürfen, dass das nicht kann“.

Nachhaltige Lieferketten sind das Produkt von klarer Positionierung

und harter Arbeit: Unternehmen sollen sich vom reinen

Tier-1-Audit hin zu einem Miteinander mit den Akteuren der

Lieferkette bewegen. Gemeinsame Maßnahmen, Collective

Action, Trainings sind hier erforderlich.

Dabei muss unbedingt der Einkauf einbezogen werden und

vorangehen: selbst in den engagierten Unternehmen arbeiten

CSR und Einkaufsabteilung oft gegeneinander. Der Preis darf

nicht das einzig ausschlaggebende Kriterium für die Kaufentscheidung

sein.

Neue, partnerschaftliche Formen der Zusammenarbeit umfassen

zum Beispiel:

1. Business Modelle anders denken, indem man soziale Innovationen

fördert, mit denen die Wirtschaft die Lebensbedingungen

von Menschen entlang der gesamten Wertschöpfungskette

verbessert (Lebensstandard, Gesundheit,

Bildung, Nahrung etc.).

2. Eine faire Wertschöpfung entlang der Lieferketten entwickeln.

Dazu gehört es, dass Kosten nicht externalisiert werden.

3. Frauen gleichberechtigt an der Wertschöpfung beteiligen.

4. Capacity Building für Rechteinhaber durchführen – nur

wer seine Rechte kennt, kann sie auch verteidigen und

einfordern.

5. Strukturelle Probleme durch den Dialog im Rahmen von

Initiativen mit der Bundesregierung und den Regierungen

vor Ort angehen.


Bei den Unternehmen wird sich zunehmend eine Berichterstattung

– und damit auch Datenerhebung (vermutlich

nach GRI) durchsetzen. Die Indikatoren und Standards

werden sich in den nächsten Jahren im Zuge einer immer

breiteren praktischen Anwendung noch weiterentwickeln.

„Letztlich ist es für Unternehmen entscheidend, dass sie die

eigene Performance bei der Achtung der Menschenrechte

verfolgen können. Nur so können sie beurteilen, ob Maßnahmen

greifen und Ziele erreicht werden“, meint etwa der

frühere Menschenrechtsbeauftragte der Bundesregierung

Markus Löning.

Aussagekräftig wäre zum Beispiel die Anzahl der Unternehmen,

die sich substanziell mit ihrer menschenrechtlichen

Sorgfaltspflicht befassen. Konkret: Wie viele Unternehmen

veröffentlichen entsprechende Policy Commitments und berichten

über ihre Aktivitäten – und wie viele nicht? Wie viele

Unternehmen führen Human Rights Impact Assessments durch

und achten dabei auch auf die Einhaltung von Kinderrechten?

Ökologisch betrachtet sind das eindeutige Kennzahlen zu

Stoffströmen. Auf der ökonomischen Seite sind die Einkommen

der Beschäftigten in den Produktionsländern ein wichtiger

Indikator. Für eine tragfähige wirtschaftliche Entwicklung

ist das Thema Korruption wichtig. Mit Kennzahlen zu Arbeitssicherheit

und Gesundheit kann man die Qualität der

Arbeitsplätze messen.

Beim Thema Arbeitsbedingungen und Mitarbeitereinbindung

lässt sich nach Ansicht unserer Befragten das GRI-Indikatorenset

weiterentwickeln. Vorschlag:

• Wie viel Ertrag verbleibt in den einzelnen Schritten der Wertschöpfung?

Nachhaltige Produktion funktioniert nur, wenn

alle Beteiligten an der Wertschöpfung teilhaben.

• Indikatoren, die eine Gewinn- und Verlustrechnung über

monetäre Kennzahlen hinaus ermöglichen, z.B. Anzahl von

Frauen, die an der Wertschöpfung beteiligt sind und damit

ein eigenes Einkommen generieren können.


Man kann grob zwei Arten von Gefahren unterscheiden:

natürliche und politische. So können zum Beispiel Klimawandel-bedingte

Extremwetterlagen wie Dürren oder Überschwemmungen

die Verfügbarkeit von Produkten auf dem

Weltmarkt drastisch verändern. Politische Instabilität, fehlende

Rechtsstaatlichkeit, aber auch neue Handelsbarrieren stellen

zentrale Risiken dar, die die Fortschritte bei der Gestaltung

nachhaltigerer Produktions- und Liefernetzwerke grundsätzlich

gefährden können.

Vor allem seitens des zunehmenden Populismus wächst

die Gefahr, dass (ohnehin schwache) Gesetzgebungen, etwa

der Dodd Frank Act in den USA, zurückgeschraubt werden.

Auch globalisierungskritische Tendenzen tragen oft dieses

Momentum der überspitzten Vereinfachung in sich. In der

letzten Konsequenz stellt solch eine Art von Politik sowohl

den Frieden infrage als auch den Zusammenhalt der Staatengemeinschaft

– sei es in der EU oder den UN.

Aber vielleicht lauert die größte Gefahr im Alltäglichen: Wie

sicher können wir uns alle sein, dass sich viele Unternehmen

möglicherweise nicht nur oberflächlich und aus Imagegründen

mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzen? Wer

lediglich ein Reputationsrisiko im Blick hat, läuft Gefahr,

die großen Chancen zu verpassen, die verantwortungsvolles

unternehmerisches Handeln mit sich bringt.


19

AGENDA

Plädoyer für eine nachhaltige Parallelwährung



Um alle sozialen und ökologischen Projekte

weltweit zu finanzieren, brauchen wir enorme

Kapitalmengen. Unser jetziges Währungssystem

und die klassische Umverteilungsdebatte

können das alleine nicht leisten. Wir brauchen

daher eine parallele, optionale Währung für die

SDGs. Dies lässt sich schnell und zielgerichtet

umsetzen und ist relativ billig. Zudem hätte es

einen konjunkturdämpfenden, anti-inflationären

und widerstandsfähigen Einfluss auf unser

Handels- und Bezahlungssystem. Dafür muss

man sich aber zunächst auf eine völlig neue

Denkweise einlassen, wie sich ein finanzielles

Wirtschaftssystem schaffen lässt, welches die

Welt zu einem besseren Ort macht.

Von Prof. Dr. Dr. Stefan Brunnhuber

Wir sind die erste Generation der menschlichen Geschichte

mit dem Potenzial, die weltweite Armut zu beenden. Wir sind

außerdem die letzte Generation, die ein unwiderrufliches ökologisches

Disaster beim Blick auf Biodiversität, Erderwärmung

und Ressourcenknappheit verhindern kann. Die meisten der

SDGs betreffen Gemeingüter, wie beispielsweise saubere Luft,

Zugang zu Gesundheit, Bildung (auch vorschulische Bildung)

und das Versprechen die Biodiversität zu erhalten. Diese Güter

sind nicht exklusiv. Sie sollen für alle zugänglich sein. Es gibt

genug wissenschaftliche Erkenntnisse, technologisches Knowhow

und politischen Willen, jedes dieser Ziele zu erreichen.

Aber es wird teuer: Tatsächlich wird es etwa fünf Billionen

US-Dollar pro Jahr über die nächsten 20 Jahre kosten, sie zu

finanzieren. Wie finanzieren wir das?

Der herkömmliche Weg: Vermögensumverteilung

Der herkömmliche Weg zur Finanzierung solcher Projekte ist

die Vermögensumverteilung. Dieser Prozess wird von der Zentralbank

angestoßen, welche im Prinzip Geld aus dem Nichts

schafft. Als nächstes verleihen kommerzielle Banken und der

Kapitalmarkt dieses Geld als Kredit an Staaten, Unternehmen

und private Haushalte. Dieser Prozess endet mit der Produktion

von Gütern und Dienstleistungen. Die gesamte Summe

all dieser Güter und Dienstleistungen zusammengefasst (das

GDP – Gross Domestic Product GDP), beträgt weltweit etwa

80 Billionen US-Dollar pro Jahr.

>>


21

AGENDA

Nicht mitgezählt ist hierbei die globale Schattenwirtschaft.

Jene macht noch einmal etwa ein Drittel des weltweiten GDPs

aus. Es beinhaltet Geldwäsche, Schmuggel, Drogenhandel,

illegale Finanzaktionen, aber auch wirtschaftliche Aktivitäten

im informellen Sektor (Schwarzarbeit). Zusätzlich umfasst die

globale Wertschöpfungskette den sogenannten entropischen

Sektor, welcher die Kosten von Krisenmanagement, sozialen

und ökologischen externen Effekten und alle unvorhergesehenen

Auswirkungen umfasst, für die der Steuerzahler

gerade stehen muss. Beispiele hierfür sind zusätzliche Kosten

für das Gesundheitswesen aufgrund von Luftverschmutzung,

die sozialen Kosten der Exklusion, Arbeitslosigkeit und Armut

sowie zusätzliche Ausgaben für Sicherheitsmaßnahmen in

Zeiten des Terrors.

Das Grundprinzip der Finanzierung dieser Aspekte ist die

sogenannte end-of-pipe-Strategie: Ob Steuereinnahmen oder

-zahlungen, Sparmaßnahmen, Privatisierung, die Verschuldung

von privaten oder öffentlichen Haushalten oder zusätzliches

Wirtschaftswachstum – all diese Strategien dienen dazu, Liquidität

zu schaffen, um so soziale und ökologische Projekte

zu finanzieren.

Haben diese Umverteilungsmechanismen in der Vergangenheit

funktioniert? Die Weltgemeinschaft hat sich dazu verpflichtet,

0,7 Prozent des weltweiten GDP – etwa 500 Milliarden

US-Dollar im Jahr – für Entwicklungshilfe auszugeben. Mit

Ausnahme der skandinavischen Staaten hat kaum ein Staat

diesen Richtwert erreicht. Selbst wenn, so würde der Betrag

realistisch gesehen nicht ausreichen, um unsere Zukunft zu

finanzieren. Etwa das Acht- bis Zehnfache wird nämlich benötigt,

um die besagten fünf Billionen US-Dollar zu erreichen.

Einen solchen Betrag aus der Wirtschaft zu entnehmen, würde

– selbst in einem langsamen Prozess – eine globale Rezession

Was ist eine Blockchain und wie funktioniert diese?

Vereinfacht gesagt, ist die Blockchain eine Datenbank und funktioniert quasi wie ein

digitales Kassenbuch. In Analogie zu einer Seite im Kassenbuch, die Informationen

über eine bestimmte Transaktion beinhaltet, ist es in der Blockchain ein digitaler

Block, der diese Informationen enthält. Ist ein Block voll, wird der nächste Block

angehängt. Es bildet sich eine Kette aus Blöcken, daher „Block-Chain“.

Es gibt hierbei keine Vermittlungsinstanz mehr, die zwischen die Vertragspartner

geschaltet ist. Vielmehr wird bei jedem vollwertigen Nutzer-PC ein Abbild der

gesamten Transaktionshistorie abgelegt, welche für jeden jederzeit einsehbar

ist. Es herrscht also vollkommene Transparenz. Ohne Blockchain als realisierende

Technologie, würde das System der digitalen Währung also nicht in der

Form funktionieren. Im Ergebnis ist es somit die Technologie Blockchain, die die

Kryptowährung Bitcoin zum Funktionieren bringt.

Dr. Nils Middelberg, top itservices AG

verursachen. Also woher bekommen wir das Geld, das wir zur

Finanzierung der SDGs benötigen? Es ist illusorisch anzunehmen,

dass ein Umverteilungsprozess (schnell) genug gelingt.

Wir benötigen deshalb zusätzliche Liquidität im großen Stil,

mit voller Geschwindigkeit und auf das Erreichen der SDGs

zugeschnitten. Auf der Suche nach einer Lösung gibt es einen

wichtigen Fakt, den wir nicht vergessen dürfen: Geld ist kein

Naturgesetz, sondern eine Konvention. Genau wie eine Regel

in einem Club, ein Ehevertrag oder ein gesetzlicher Vertrag

kann es modifiziert und an die globalen Ansprüche angepasst

werden. Können wir die Sache also anders angehen?

Eine komplementäre Parallelwährung?

Was wäre, wenn wir die weltweit benötigten finanziellen Mittel

auf eine ganz andere Art und Weise generieren könnten?

Zentralbanken könnten zusätzliche fünf Billionen US-Dollar

anhand von elektronischen Formaten wie der Blockchain-

Technologie schaffen. Was wäre, wenn dieses Geld speziell

dafür vorgesehen wäre, zunächst SDG-nahe Projekte zu finanzieren?

Was wäre, wenn diese Mittel durch andere Kanäle

fließen würden als bisher? Dann hätten wir eine ergänzende

Währung, parallel zum existierenden konventionellen System,

die die fünf Billionen US-Dollar generieren könnte, die wir in

den nächsten zwanzig Jahren so bitter nötig haben. Was sagt

die Wissenschaft zu all dem? Gibt es empirische Beweise dafür,

dass diese Methode zum Erfolg führen kann?

Untersuchungen haben mehr als ein Dutzend positive Effekte

gefunden. So könnten wir beispielsweise auf neue Technologien

wie Blockchain-Protokolle zurückgreifen, um zusätzliche,

zielorientierte, finanzielle Liquidität für Millionen von

Afrikanern mithilfe der lokalen Mobilfunknetze zu kreieren

(MPesa ist hier ein Vorbild). Auf dem indischen Subkontinent

könnten wir das bestehende Kleinkredit-System nutzen (Vorbild

Grameen-Bank). Jeder Euro, der über

solche Kanäle ausgegeben oder investiert

wird, würde sich positiv auf die weltweite

Armutsreduktion auswirken. Das

elektronische System würde zudem Korruption

und Betrug verhindern, da jede

Transaktion transparent und öffentlich

ist. Sobald eine solche Währung auch für

das Bezahlen von Steuern legalisiert wird,

könnten kommunale Einrichtungen auf

zusätzliche Liquidität zurückgreifen.

Die öffentliche Infrastruktur könnte so

zusätzlich finanziert werden. Ein solcher

Mechanismus würde auch die Bildung

ankurbeln und einen universalen Zugang

zum Gesundheitssystem ermöglichen.

Alles Projekte, welche ansonsten nicht

realisierbar wären; er würde die Ressourcenerschöpfung

reduzieren und die Luft

reinigen, und damit die negativen Effekte

auf unsere Gesundheit verhindern.

Letztendlich könnten wir das bislang

unerschlossene Potenzial der Millionen



von Arbeitslosen nutzen und die Kreativität von Milliarden

von Menschen entfesseln.

Was wären die Folgen für die konventionelle Wirtschaft? Diese

fünf Billionen US-Dollar in Form von Blockchain-Liquidität

würden der konventionellen Wirtschaft in keiner Weise

schaden. Das Gegenteil wäre sogar der Fall: Unternehmerische

und staatliche Planung, Produktion und Preisniveaus würden

robuster und zuverlässiger, auch auf lange Sicht. Eine ergänzende

Währung würde den Wirtschaftszyklus von Booms und

Pleiten stabilisieren.

Zunächst würde ein paralleles, optionales Währungssystem

neue Jobs kreieren und es Menschen erlauben, aus der Schattenwirtschaft

in legale Bereiche zu wechseln (inverse trafficking).

Zweitens würde es negative, externe Effekte reduzieren und

die Kosten im entropischen Sektor senken (inverse pricing).

Drittens würde es die Tendenz zur finanziellen Monokultur

reduzieren (antizyklische Investments).

Eine parallele Währung ist paretoeffizienter

Warum hat ein solches paralleles, optionales Währungssystem

das Potenzial, Wohlstand, Robustheit und Effizienz zu steigern

und so das wirtschaftliche System paretoeffizienter zu gestalten?

Die wahre Tragödie der Allmende, mit der wir es hier zu tun

haben, ist nicht, dass die Gemeingüter exklusiv sind, sondern

dass sie innerhalb eines Finanzsystems agieren, das sie davon

abhält, ihr volles Potenzial zum Wohl der Menschheit zu entfalten.

Die empirische Forschung der letzten Jahre konnte immer

wieder zeigen, dass der Return on Investment (ROI) globaler

Gemeingüter für die Gesellschaft atemberaubende 10–100

mal höher ist, als die Erträge von privaten Geschäftsmodellen

oder Staatsanleihen. Die folgende Grafik zeigt die Erträge aus

privaten und staatlichen Anleihen über ein Jahrhundert:

S&P 500

3-M

Staatsanleihe

Standard and Poor’s 500 Index; dreimonatige Staatsanleihen,

Zehn-Jahres-Staatsanleihen

10-J

Staatsanleihe

1928–2015 11 % 3 % 5 %

1966–2015 11 % 5 % 7 %

2006–2015 9 % 1 % 5 %

andere Technologie (Blockchain) verwendet; des Weiteren

werden unterschiedliche Kanäle genutzt, um die zusätzliche

Liquidität in die Realwirtschaft zu befördern (Citizen money

etc.); der hier vorgeschlagene Mechanismus reduziert zudem

zielgenauer die negativen externen Effekte und sogenannte

Spill-overs im entropischen Sektor, die negativen Auswirkungen

der Schattenwirtschaft und der Realökonomie (Korruption,

Steuerhinterziehung). Insgesamt würde der Mechanismus einen

stabileren und widerstandsfähigen Rahmen bieten, um unsere

gemeinsame Zukunft nachhaltig zu finanzieren. Ich denke, es ist

keine Übertreibung zu sagen, dass ein solches komplementäres,

paralleles und optionales Währungssystem paretoeffizienter ist

als das herkömmliche monetäre Monopol.

Bewusstseinswandel

Anstatt auf eine lineare und sequenzielle Art und Weise zu denken

– was wir tun, wenn wir end-of-pipe-Strategien verfolgen,

um durch die Umverteilung von Vermögen und Einkommen

unsere Zukunft zu finanzieren – müssen wir anfangen, parallel

zu denken. Genauso wie ein Fahrrad zwei Räder braucht,

brauchen wir ein Währungssystem mit zwei Pfeilern: Einem

konventionellen und einem komplementären, beide verknüpft,

aber doch mit unterschiedlichen Zwecken ausgestattet.

Wenn es einen einzigen Faktor mit dem größten Potenzial gibt,

welcher die Welt verändern könnte, dann ist es ein paralleles

Finanzsystem. In weniger als sechs Monaten könnte mit der

Arbeit begonnen werden, wenn sich die sechs größten Zentralbanken

dazu entschließen, eine solche Zusatz-Währung zu

schaffen. Mit einer Parallelwährung würde unsere Welt effizienter

und gleichzeitig auch widerstandsfähiger werden und

sie würde die Erde sicherlich zu einem besseren Ort machen.

Es muss angemerkt werden, dass die durch den Mechanismus

hervorgerufenen Effekte auf eine nachhaltige Wohlstandsentwicklung

unter Umständen deutlich größer sein können, als

der traditionelle Keynes’sche Multiplikator vorsieht. Dies hat

vor allem mit folgenden Aspekten zu tun: Einmal wird eine

ÜBER DEN AUTOR

Prof. Dr. Dr. Stefan Brunnhuber ist Mitglied im Club of Rome,

Senator der Europäischen Akademie der Wissenschaft und Stiftungsprofessor

für Nachhaltigkeit und Psychologie, Chefarzt und

Ärztlicher Direktor an den Diakonie Kliniken Sachsen.


23

AGENDA

Ein Plädoyer für Freiheit und Verantwortung im Umgang

mit den Zielen für nachhaltige Entwicklung (SDGs).

Von Prof. Dr. Joachim Fetzer

1. Ein unbekannter Riese – die SDGs

An Bedeutendes kann man sich erinnern, selbst wenn man nur

indirekt beteiligt war. Sie erinnern sich an den 11.9.2001? An

den 9.11.1989? Aber was war am 25.9.2015? Manche können

sich beim „Herbst 2015“ an offene Grenzen in Deutschland

erinnern, an ein durch wandernde Migranten sichtbar gewordenes

„Rendezvous mit der Globalisierung“ (Wolfgang

Schäuble). Dabei fand an diesem 25.9.2015 in New York ein

ganz anderes „Rendezvous der Globalisierung“ statt: Staatsund

Regierungschefs aus 196 Ländern beschlossen im Rahmen

der UN-Vollversammlung die Agenda 2030 für Nachhaltige

Entwicklung und darin 17 Ziele (SDGs) und 169 Vorgaben

(Targets). Die Regierenden praktisch aller Länder nahmen –

nach jahrelangen Vorbereitungen – die Welt als Ganzes in

Augenschein und skizzierten gemeinsam die Richtung, in die

sich „our world“ transformieren sollte. Zielorientierung als

Selbstverpflichtung der Welt – das bleibt ein historischer

Meilenstein. In deutschen Medien? Die Tagesthemen würdigten

den New York-Aufenthalt der Kanzlerin und zeigten

Bilder, wie sie an Ground Zero einen Kranz niederlegte – am

Rande einer Veranstaltung, die nicht einmal namentlich

und schon gar nicht in ihrer (erhofften) Bedeutung erwähnt

wurde. Nur die Satiresendung „heute show“ enthielt einen

erwartet zynischen Beitrag, dass ab 2030 der Hunger verboten

wird und ansonsten das Ganze so wirkungslos sei wie die 15

Jahre vorher verabschiedeten Milleniums-Ziele. Medial also:

Schweigen oder Zynismus. Von den SDGs als „historischem

Meilenstein“ erzählten nur diejenigen, die unmittelbar dabei

waren oder dies damals schon begleiten konnten.

Zwei Jahre später hat sich daran wenig geändert. Die SDGs

sind zwar in Fachkreisen bekannt, aber kommen dort nicht

vor, wo eine breitere Öffentlichkeit adressiert wird. Das gilt



Hamburger G20-Gipfels – darunter der Vorschlag für eine

Pisa-Test-ähnliche Überprüfung der sozialen Ungleichheit

in Mitgliedsstaaten –, bis zum Beschluss der Europäischen

Kommission im Mai 2017, eine Multi-Stakeholder-Plattform

über die Implementierung der Sustainable Development

Goals in der EU zu schaffen. Zu erwähnen wäre auch das SDG-

Dash-Board und der SDG-Index, welche vom UN-Sustainable

Development Solutions Network (UN-SDSN) zusammen mit der

Bertelsmann-Stiftung entwickelt wurden (sdgindex.org). Mit

Rang 6 im globalen Index muss Deutschland sich sicher nicht

verstecken. Ob dies aber eine hilfreiche Botschaft ist, dürfte

unterschiedlich gesehen werden. Im grün-gelb-orange-rot-

Modus des SDG-Dash-Boards kann jedes Land sich seine Stärken

und Schwächen spiegeln lassen. Es soll ein Instrument sein

einerseits für die politische Führung zur eigenen Orientierung

über den Stand der Dinge im Land oder für kritische Gruppen,

um gesellschaftlichen Druck aufzubauen, so die Initiatoren.

Dies alles klingt so, als gäbe es jetzt einen unzweideutigen

Maßstab für gutes Regierungshandeln und dadurch zu erzeugende

Wirtschaftsstrukturen. Einzig die nötige Bekanntheit

und Durchsetzungskraft fehlt wohl diesem globalen Maßstab.

zum Beispiel selbst für die Wahlprogramme der Parteien im

letzten Bundestagswahlkampf, in denen die Agenda 2030 trotz

ihres universalen und umfassenden Anspruchs meistens in

der Abteilung „Entwicklungspolitik“ verankert ist. Dabei denkt

kaum jemand an die „Entwicklung“, die auch Deutschland

nehmen müsste, wenn es sich dem Ziel wirklich nachhaltiger

Entwicklung verpflichten würde.

Man kann die Situation so zusammenfassen: Als öffentlich

relevanter Bezugspunkt einer gemeinsamen Erinnerung fällt

die 2030-Agenda aus. Dieser Befund kollidiert massiv mit den

Erwartungen und Hoffnungen, welche die SDGs auf ihrem

Weg zur vermeintlichen „Umsetzung“ begleiten.

Es gibt eine inzwischen kaum noch überschaubare Zahl von

Initiativen, Dialog- und Kontaktforen, unternehmerischer

Zielperspektiven und zivilgesellschaftlicher Aktivitäten, welche

der „Umsetzung“ der SDGs dienen oder diese einfordern.

Jeder Versuch einer Aufzählung wäre vergeblich: Er reicht

vom SDG-Compass zur Übersetzung der Agenda 2030 in unternehmerisches

Handeln über Empfehlungen der globalen

Thinktank-Konferenz T20 an die G20 Staaten anlässlich des

Brauchen wir einfach mehr Werbung, mehr Öffentlichkeit,

mehr mutiges Bekenntnis für diese Art der transformativen

Globalisierungsgestaltung? Oder sind wir zufrieden, wenn

beim Stichwort „Agenda 2030“ (sofern bekannt) alle unkonkret

freundlich sind und die Nachhaltigkeitsziele für „irgendwie

wichtig“ halten, obwohl es doch nur eine Gruppe von Insidern

ist, die wirklich etwas damit anfangen können und wollen?

Oder ist vielleicht ein Schritt zurück angebracht? Mitten im

Prozess nochmals neu über Sinn, Geist und Charakter des

Ganzen nachdenken. Dafür soll hier plädiert werden.

2. Die Agenda 2030 als Welt-15-Jahresplan?

Die Struktur der Agenda 2030 mit den 17 Zielen, den 169

Unterzielen, der Laufzeit über 15 Jahre, dem Implementierungsversprechen

erinnert an Fünf-Jahrespläne, die es in

manchen politischen Systemen gibt – in anderen mit guten

Gründen nicht.

Ein wichtiges Element unterscheidet die Agenda 2030 von

klassischen Wirtschaftsplänen: Es ist ein 15-Jahresplan ohne

„Funding“, denn Ressourcen in großem Ausmaß konnten im

Rahmen der UN-Vollversammlung nicht bereitgestellt werden.

So hofft man wohl auf die Mitwirkung des Privatsektors.

Planwirtschaft erforderte schon immer ein hohes Maß an

wissenschaftlicher Expertise. Darauf zielen Initiativen wie die

Long-term Transformation Pathways Initiative (LTTPI). Wie sind

solche Initiativen zu bewerten? Es spricht nichts dagegen, wenn

Wissenschaftler Zielkonflikte und Wechselwirkungen >>


25

AGENDA

analysieren und Szenarien entwerfen – je interdisziplinärer,

desto besser. Das sind ihr Auftrag und ihr Dienst am Gemeinwohl.

Aber in Verbindung mit dem moralisch-politischen

Instrumentarium der globalen Agenda 2030 wird aus solchen

Denkübungen und Entwürfen das, was der Liberale Friedrich

August von Hayek „Anmaßung von Wissen“ genannt hätte.

Es ist eine Anmaßung in doppelter Hinsicht: Einerseits widerspricht

das Agenda-2030-Projekt den Grenzen des Wissens, die

es seit Zeiten des Sokrates gibt, während die planetarischen

Grenzen eine neuere Entdeckung sind. Wenn andererseits

Wissen mehr ist, als eine Ansammlung von Daten, dann ist

Wissen immer an Personen und menschliche Gemeinschaften

gebunden und bleibt damit perspektivisch und pluralistisch.

Es geht hier nicht um Grundsatzdebatten zwischen Markt und

Plan, sondern um den Hinweis darauf, dass eine globale Agenda

an extrem unterschiedliche Gesellschaften und Denkschulen

anknüpfen muss. Auch deshalb kann es eigentlich keine globale

„Umsetzung“, sondern nur – je nach Land und politisch

gesellschaftlicher Ausrichtung – unterschiedliche Rezeptionen

der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung geben.

Mit Blick auf Deutschland 2030 ist daher ein engagierter Streit

über Interpretationen, Priorisierungen und Maßnahmen im

Umgang mit diesem globalen Verantwortungsdokument angesagt

und nicht ein andachtsvolles Nicken und buchhalterisches

Abarbeiten von Indikatoren.

3. Papst Franziskus und die SDG-Technokratie

Es war Papst Franziskus, der durch eine Rede vor den Staats- und

Regierungschefs zur Verabschiedung der Agenda 2030 seinen

Beitrag geleistet hat. Vor allem aber veröffentlichte er drei

Monate vorher die viel beachtete Umwelt-Enzyklika „Laudato

Si – Über die Sorge für das gemeinsame Haus“. Die Integration

des Klimaschutzes in die katholische Soziallehre ist sicher ein

wichtiges Verdienst. Wenig wahrgenommen wird dagegen

das Kernargument dieses päpstlichen Rundschreibens. Nach

einer langen und teilweise unnötig polemischen Aufzählung

aller Übel der Welt wendet sich der Papst dem eigentlichen

Grundproblem zu. Ausdrücklich fragt er in Kapitel 3: „Was ist

die menschliche Wurzel der ökologischen Krise?“ Die Antwort

ist anders, als man angesichts der vielen wirtschaftsskeptischen

Äußerungen dieses Pontifex erwarten könnte. Nicht die

Ökonomisierung aller Lebensbereiche wird beklagt, sondern

Franziskus fordert: „Die Politik darf sich nicht der Wirtschaft

unterwerfen, und diese darf sich nicht dem Diktat und dem

... Paradigma der Technokratie unterwerfen.“

Diese Kritik sollte man ernst nehmen: Gerät nicht in der Wirtschaft

und zunehmend auch in der Politik all zu leicht all das

aus dem Blick, was nicht in ein Excel-Sheet, eine Formel oder

Zahl gepackt werden kann? Motto: Was man nicht messen

kann, kann man nicht managen. Zahlenfixiertheit und Zahlengläubigkeit

– das ist die Alltagstechnokratie, die Franziskus

für den menschlichen Kern des ökologischen Problems hält.

Diesem Denken stellt Franziskus in Kapitel 4 ein anderes

Denkmuster gegenüber: Das Denken in interdependenten und

vernetzten Systemen. Was wir in der Nachhaltigkeitsdebatte

als die drei Dimensionen der ökologischen, ökonomischen

und sozialen Nachhaltigkeit kennen, das nennt er Umweltökologie,

Wirtschafts- und Sozialökologie. Und er fügt mit der

Kulturökologie eine vierte Dimension hinzu.

Was heißt das – im Blick auf die Agenda 2030? Deren Vorteil

gegenüber allzu eindimensionalen – häufig auf quantitatives

Wirtschaftswachstum reduzierten – Zielsystemen ist ganz

sicher ihre Multiperspektivität, die ein vieldimensionales Denken

praktisch erzwingt. Aber das Wiegen-Zählen-Messen, die

Fokussierung auf quantifizierbare Indikatoren, die dabei leicht

vom Indikator zum Selbstzweck werden – dieser Aspekt technokratischen

Denkens ist überstark, vielleicht sogar untrennbar

mit der Agenda 2030 verknüpft. Insofern ist die Enzyklika in

ihrer teilweise polemischen, aber bildhaften Sprache, auch ein

wichtiges Gegengewicht gegen den schnell ins Technokratische

umkippenden Charakter der 2030-Agenda. Man könnte sagen:

Laudato Si ist eine weithin unbemerkte Warnung gegen allzu

viel oder zumindest gegen ein allzu technisch verstandenes

„Umsetzen“ und „Implementieren“ jenes globalen Zielsystems.



4. Unternehmen: ihre Verantwortung und ihre Dilemmata

Ist es also falsch, was engagierte Unternehmen und Engagierte

in Unternehmen begonnen haben? Ihr eigenes Handeln mithilfe

der 17 Ziele zu reflektieren und zu überprüfen, eigene

mögliche Beiträge zu identifizieren, daran zu arbeiten und

darüber zu berichten? Sind die Anstrengungen falsch, über

die z.B. SAP, Haribo oder der Flughafen München berichten?

Das ist natürlich nicht der Fall, und der Identifikation und

Auszeichnung von SDG-Pionieren wünscht man eine Vorbildfunktion

und Ansteckungsfähigkeit. Vielleicht sogar noch

wichtiger ist die Inkubation neuer SDG-unterstützender

Geschäftsmodelle, wie sie vom SDG Opportunity Explorer

gefördert werden sollen. Es ist dabei nicht erstaunlich, wenn

einige schon wieder von einem SDG-Washing sprechen.

Wer Ziele erreichen will, der muss sie wohl messbar machen.

Und daher spricht nichts gegen diese und alle anderen Initiativen

in Unternehmen und Verbänden, solange in Erinnerung

bleibt, dass auch die 17 globalen Ziele kein Selbstzweck,

sondern allenfalls Instrumente des Wandels sind, um die

Welt ein Stück nachhaltiger, gerechter, friedlicher und freier

zu machen.

Jenseits des umsetzungsorientierten Engagements könnten

Unternehmen der Gesellschaft auch auf andere Weise dienen:

mit Aufrichtigkeit und Offenheit. Viel zu wenig ist öffentlich

von den Herausforderungen und Dilemmata zu hören, welche

es aber trotzdem gibt und die hier kurz benannt werden:

1. das Wettbewerbsdilemma: Warum wir und nicht andere? Es

fehlt das „level-playing-field“;

2. das Zuständigkeitsdilemma: Ist das noch unser Verantwortungsbereich?

Wie weit wollen und können wir Fernwirkungen

beeinflussen? – die Lieferkettenproblematik;

3. das Regulationsdilemma: Sind es nicht die Gesetzeslage,

Branchen- oder technische Kodizes, die uns zu nichtnachhaltigem

Verhalten zwingen? Es gibt Konflikte mit

übergeordneten Regularien.

4. das Interdependenzdilemma: Ist das Zielsystem eigentlich

widerspruchsfrei? Maßnahmen zu Ziel x verschlechtern

doch die Performance bei Ziel y.

5. das Trägheitsdilemma: „Ein solcher Ansatz findet im Unternehmen

keine Akzeptanz“. Hier gibt es einen fließenden

Übergang in

6. das Komplexitätsdilemma: „Mit was sollen wir uns in einer

ohnehin schon komplexen Welt noch zusätzlich beschäftigen?“

>>


27

AGENDA

Die bisher genannten Dilemmata mag man noch als operative

und taktische Herausforderungen oder als Aspekte der

Umsetzungs-Motivation interpretieren. Grundsätzlicher und

normativer ist

7. das Wertedilemma: „Mag sein, dass dieses Ziel Teil einer UN-

Agenda ist, aber ich teile diese Zielsetzung nicht.“

Ist dies eigentlich möglich? Hat die 2030-Agenda nicht den

Mantel höchster Legitimität und ist sakrosankt gegen Kritik?

5. Ziel- und Wertkonflikte nicht vertuschen!

Kann und darf man die Agenda 2030 im Ganzen oder in

Teilen auch ablehnen und gegebenenfalls nicht akzeptieren?

Die Frage ist rhetorisch: Natürlich! Denn man vergesse nicht:

Die 17 Nachhaltigkeitsziele der Agenda 2030 sind in einem

mehrjährigen, komplexen Verhandlungsprozess erarbeitet

worden. Das heißt: Die VN-Agenda 2030 ist ein Kompromiss.

Dieser erreichte Kompromiss ist ein hoher Wert: Wer einmal

versucht hat, sich in einer Organisation ohne klar definierte

Führung mit 20 bis 200 Menschen auf ein gemeinsames Zielsystem

zu einigen – und zwar ohne klar definierte Führung

–, der kann erahnen, was es bedeutet, 196 Staaten in ein Boot

zu holen. Besserwisserische Kritik mag daher als unangemessen

gelten. Der Kompromiss zeigt, was erreichbar war, und

das ist viel. Mag sein, dass das mediale Schweigen bei dessen

Verabschiedung auch ein Zeichen der Wertschätzung gewesen

ist, weil man auf die naheliegende kritische Bearbeitung

verzichtet hat.

Aber nun ist die Erarbeitungsphase vorbei, ist die Verabschiedung

gelungen und auch die Einführungsphase beendet.

Dauerhaft wird die Agenda 2030 – wie in ihr selber betont

wird – nur durch das Engagement vieler Akteure. Aber

diese Akteure – Individuen, Verbände, Unternehmen, Staaten

– bleiben jeweils einzelne Akteure und werden nicht

zu Umsetzungsagenturen eines beschlossenen Weltplanes.

Unternehmen und andere Akteure begegnen mit eigener

Entscheidungsfreiheit in der Agenda 2030 sozusagen dem

Rest der Welt. Sie sehen eine Momentaufnahme globaler

Willensbildungsprozesse. Aber damit ist keineswegs die

Abdankung des eigenen Denkens und Urteilens verbunden.

Kritik ist dann aber nicht die Ausnahme, sondern die Regel.

Das kann viererlei beinhalten:

1. Kritik an einzelnen Zielen: Manche hätten gerne verhindert,

dass mit SDG 8 der Begriff des Wirtschaftswachstums

– freilich als „dauerhaft, breitenwirksam und nachhaltig“

qualifiziertes Wirtschaftswachstum – in die Agenda

eingegangen ist. Wer angesichts planetarischer Grenzen

eine Postwachstumsökonomie fordert, dürfte damit nicht

vollständig zufrieden sein. Andere müssen kritisch infrage

stellen, ob die Reduktion von Ungleichheit in und zwischen

Ländern (SDG 10) wirklich ein Ziel in sich ist. Wesentliche

Humanitätsziele wie Kampf gegen Hunger, extreme Armut

und Hilflosigkeit gegen Krankheiten sind ja in den SDGs 1 bis

3 schon enthalten. Ist ein zusätzliches und eigenständiges

Gleichheitsziel nicht unnötig? Oder ist es ein Indiz dafür,

dass sich in den Gremien der Dokumentverhandlung der

Egalitarismus über den Humanismus durchgesetzt hat?

2. Kritik an Zielformulierungen: Gesundheit wird jeder als wichtiges

Element eines guten Lebens ansehen können. Aber

schießt eine Formulierung wie diejenige in SDG 3 nicht

über das Ziel hinaus, ein „gesundes Leben für alle Menschen

jeden Alters (zu) gewährleisten“? Zumindest in Verbindung

mit der WHO-Gesundheitsdefinition, wonach Gesundheit

nicht nur die Abwesenheit von Krankheiten, sondern das

„vollständige körperliche, geistige und soziale Wohlergehen“

ist, wird aus der „Gewährleistung“ in SDG 3 recht schnell

ein Menschheitsbeglückungs-Programm, das dann nicht

mehr ambitioniert, sondern eigentlich als totalitär zu bezeichnen

wäre. Hätte die „Ermöglichung eines gesunden

Lebens“ nicht auch ausgereicht, um das Missverständnis

paternalistischer Gesundheitsbevormundung zu verhindern

und der Eigenverantwortung für das eigene Leben

(und Sterben) wenigstens einen gewissen Raum zu geben?

3. Kritik am Zielsystem: Komplexe Werte- und Zielsysteme sind

auch immer daraufhin zu befragen, welche Akzente sie

setzen und was eigentlich fehlt. Mit dem Ziel, Zugang zur

Justiz für jeden Menschen zu ermöglichen, und durch

Unterziele wie SDG 16.5ff. sind wichtige Aspekte rechtsstaatlicher

Orientierungen benannt. Ein großer Fortschritt.

Auch von Selbstbestimmung ist in der Agenda 2030 die

Rede – an mindestens zehn Stellen. Dies aber immer und

ausschließlich im Zusammenhang der Selbstbestimmung

von Frauen und Mädchen. Auch dies ist alles andere als

selbstverständlich und ein zu Recht priorisiertes Thema.

Aber Defizite im Recht auf Selbstbestimmung gibt es nicht

nur in diesem Zusammenhang. Wenn man den Blick darauf

lenkt, fällt umso mehr der Ausfall freiheitlichen Denkens in

der Agenda 2030 auf. Dies ist vielleicht ehrlich. Es spiegelt

einfach die Realität globaler Meinungsbildung wider. Es

gibt einfach (noch) keinen globalen Konsens für den Wert

westlich interpretierter Freiheitsrechte – eine Herausforderung

für die Verhandler einer künftigen Agenda 2045

und eine Herausforderung für den Umgang mit der Agenda

2030 in unserer Gesellschaft und unseren Unternehmen.

4. Kritik an Inkonsistenzen: Ein Indiz für den Kompromisscharakter

der Agenda 2030 mag auch folgende Beobachtung sein:

Die Präambel bündelt den Geist der Agenda 2030 um fünf

Leitbegiffe: People, Planet, Prosperity, Peace and Partnership.

Die Ausführungen zum Stichwort Partnership beschreiben

die Erwartungen an weltweite Zusammenarbeit, die in einem

„Geist verstärkter globaler Solidarität gründen“ sollen. Wer

sich mit Tradition und Bedeutungsgehalt von Solidarität

auseinandersetzt, wird fragen, ob „globale Solidarität“ nicht

ein dünnes und nur in Ansätzen erahnbares Fundament

darstellt und globales Agieren nicht doch mit (Macht-)

Interessen verbunden ist. Der allererste Satz der Agenda

2030 nennt diese fünf Leitbegriffe auch mit einer Abwei-



Kann und darf man die Agenda

2030 im Ganzen oder in Teilen

auch ablehnen und gegebenenfalls

nicht akzeptieren?

chung: „Diese Agenda ist ein Aktionsplan für die Menschen,

den Planeten und den Wohlstand. Sie will außerdem den

universellen Frieden in größerer Freiheit festigen.“ Ob die

Ersetzung von „Partnerschaft“ durch „Freiheit“ an dieser

prominenten Stelle nur ein redaktioneller Schreibfehler ist?

Oder ein geschickter Hinweis darauf, dass das Verhältnis

von Freiheit und Partnerschaft, von Unabhängigkeit und

Interdependenz, von Selbstbestimmung und Eingebundenheit

die eigentliche Herausforderung der globalen Agenda

2030 darstellt?

Die Agenda 2030 ist nicht nur der End- und Kompromisspunkt

eines Verhandlungsprozesses, sondern auch der Startpunkt

eines ergebnisoffenen Prozesses. Ihre Relevanz hängt davon

ab, ob und inwiefern Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen,

Zivilgesellschaft und Regierungen sich diese zu eigen machen

und kraftvoll unterstützen. Dieses Zu-Eigen-Machen ist nicht

möglich, ohne eigene Schwerpunkte zu setzen, die sich von

anderen unterscheiden; es ist nicht möglich, ohne die Agenda

mit eigenen Interessen und Anschauungen zu kombinieren;

es ist nicht möglich, ohne auf eigene Kritik an Teilen dieses

Kompromisses zu stoßen. Globale Zielsysteme hin oder her:

Die globale Zukunft und ihre Institutionen werden „Ergebnis

menschlichen Handelns, aber nicht menschlichen Entwurfs“

sein. Einen Umsetzungsautomatismus gibt es nicht, kann es

nicht und soll es auch nicht geben.

6. I have a dream: Eine Deutschland-Agenda 2030

Wie sähe sie aus, eine Deutschland-Agenda 2030, welche

die globale 2030-Agenda für Nachhaltige Entwicklung ernst

nimmt? Mag sein, dass eine Weiterentwicklung der Deutschen

Nachhaltigkeitsstrategie, innovative SDG-Geschäftsmodelle

und „Blueprints for Business Leaderships on the SDGs“, ein

besseres Verständnis von Interdependenzen und vielfältige

Berichts- und Monitoring-Systeme Teil einer solchen Zukunftsstrategie

sein mögen.

strittigeres Target- und Indikatorensystem.

Das Hauptverdienst ist es vielmehr, zwei

große Diskursstränge und ihre Vielzahl an

NGOs, Ministerien und Thinktanks mehr

oder minder elegant in einen Projektstrang

zusammengeführt zu haben. Die entwicklungsorientierten

Gruppierungen auf der

einen und die umweltund klimapolitischen

Strömungen auf der anderen Seite repräsentieren

sehr unterschiedliche Interessen und

Prioritäten – übrigens auch verschiedener

Regionen der Erde. Die 2030-Agenda repräsentiert die – im

Detail weiterhin schwierige und von Zielkonflikten durchzogene

– Integration dieser beiden großen Strömungen. Welche

Mühe und Hartnäckigkeit war dafür nötig in den am Ende

erfolgreichen Verhandlungen!

Doch die nächsten Aufgaben warten nicht. Wie wäre es, wenn

Deutschland sich aufmachen würde und bei der Entwicklung

einer Deutschland-Agenda 2030 nochmals ganz andere Akteure

einbeziehen würden – die Akteure der Digitalisierung.

Von Infrastruktur über Künstliche Intelligenz bis smart communication

– die Szenerie der Digialisierung ist anders in

Mentalität und Geschäftsmodellen. Einfach wäre es nicht, die

beiden großen Querschnittsthemen „Nachhaltige Entwicklung“

und „Digitalisierung“ mutig zu einer neuen Zukunftsagenda

zu verweben.

Nicht unähnlich zur Entwicklung der Agenda 2030 müssten in

diesem Prozess Menschen miteinander sprechen und streiten,

die heute sehr weit auseinander sind: auf anderen Tagungen,

mit anderem Stil und anderer Sprache, mit anderen Interessen.

Eine solche Deutschland-Agenda 2030 wäre ein Leuchtturmprojekt

für die Welt.

Eine wesentliche mentale Voraussetzung hätte dieses Projekt:

Wir müssten uns (ohne Garantie für Erfolg) auf allen Seiten

eine innere Freiheit zum kreativen Umgang mit der Agenda

2030 nehmen. Eine solche Herangehensweise steht in einem

gewissen Spannungsverhältnis zur Vorstellung, eine scheinbar

in sich ruhende UN-Agenda 2030 mit ihren 17 Zielen „einfach

nur umzusetzen“. Auch in diesem Sinne gilt: Macht voran!

Aber bitte nicht umsetzen!

Aber die Rolle Deutschlands könnte auch eine ganz andere

sein, nämlich die mühsame, aber erfolgreiche Entwicklung

der Agenda 2030 nicht nur umzusetzen, sondern in die Zukunft

hinein fortzusetzen.

Betrachtet man nicht nur die formale, sondern die inhaltliche

Leistung des SDG-Verhandlungsprozesses, dann ist das

Hauptverdienst der SDGs keineswegs das Aufzählen von stets

strittigen Zielformulierungen und schon gar nicht ein noch

ÜBER DEN AUTOR

Prof. Dr. Joachim Fetzer ist geschäftsführender Gesellschafter der

Fetzer Immobilien GbR in Augsburg und seit 2011 Honorarprofessor

der FH Würzburg-Schweinfurt. Dem Vorstand des Deutschen

Netzwerks Wirtschaftsethik gehört er seit 2005 in unterschiedlichen

Funktionen an, davon 2012 bis 2015 als geschäftsführendes

Vorstandsmitglied.


29

AGENDA

Alle reden von Digitalisierung, von ihrem Einfluss auf den Arbeitsmarkt

der Zukunft und der Wichtigkeit, jetzt die richtigen

Schritte zu gehen. Aber was passiert, wenn diese Schritte (nicht)

gesetzt werden? Wir stellen Ihnen sechs Zukunftsvisionen vor.

Was würde passieren, wenn Unternehmen mal besonders

wagemutig, mal besonders konservativ auf die Zukunft zugehen?

Wie könnten die Rahmenbedingungen für Menschen,

Unternehmen und die Politiker aussehen, wenn die Digitalisierung

in Deutschland weiter Fahrt aufnimmt und Politiker

und Unternehmer mal besonders offensiv und mal besonders

abwartend vorgehen?

Technologie- und Arbeitsexperten haben im Auftrag der

Bertelsmann-Stiftung sechs Szenarien entwickelt, die ein sehr

differenziertes Bild von den Auswirkungen der Digitalisierung

zeichnen: von Deutschland als global erfolgreichem Exporteur

digitaler Industriegüter mit bedingungslosem Grundeinkommen

über einen Staat mit wenig Berufschancen außerhalb

stark vernetzter Metropolen bis zu einer Welt, in der es zwar

ausreichend Arbeit gibt, jedoch jeder auf sich allein gestellt ist.



Szenario 1

DEUTSCHLAND 4.0

Technischer Fortschritt

Ganz Deutschland ist mit Glasfasernetzen

ausgestattet. Große Datenmengen gelangen in

Sekundenbruchteilen von A nach B.

Innovationsfaktor

Hoch! Die Unternehmen haben auf die Anforderungen

der Industrie 4.0 reagiert, sich

erfolgreich umgestellt und so ihre internationale

Wettbewerbsfähigkeit erhalten.

Arbeitsmarkt

Projektarbeiter in Festanstellung sind der Regelfall.

Der Arbeitsmarkt steht jedoch unter hohem

Druck, da wegen der hohen Technisierung der

Produktion die Nachfrage nach Facharbeitern

sinkt.

Soziale Sicherung

Nach einer Reform des Sozialgesetzbuches

wurde ein bedingungsloses Grundeinkommen

eingeführt.

Wahrscheinlichkeit

Mittel bis hoch. Doch die kommenden Jahre

entscheiden darüber, wie realistisch dieses Szenario

wirklich ist. Nehmen die Unternehmen die

Herausforderungen der Digitalisierung an? Sind

sie bereit, Zeit, Energie und Geld zu investieren?

Und wie viel Unterstützung erhalten sie dabei

von der jeweiligen Regierung?

Szenario 2

WOHLSTAND DURCH WISSEN


Die digitale Infrastruktur in den Städten ist am

Limit angekommen, auf dem Land aber ist der

Ausbau mit Glasfaserkabeln weit vorangeschritten.

Die wirtschaftliche Dominanz der Metropolen

schwindet.

Innovationsfaktor

Mittel. Nur wenigen Unternehmen ist es gelungen,

ein funktionierendes und wettbewerbsfähiges

digitales Geschäftsmodell zu entwickeln. Der Mittelstand

hat sich der Entwicklung fast ganz entzogen.

Wichtige Player wie Automobilhersteller und

Maschinenbauer sind zwar weiterhin umsatzstark

und erfolgreich, aber nur, weil sie Automatisierungstechnologien

digitaler Marktführer aus den

USA und Asien importiert und umgesetzt haben.

Ihre volkswirtschaftliche Bedeutung in puncto

Arbeitsplätze haben sie allerdings eingebüßt.

Banken und Versicherungen sind die neuen

wirtschaftlichen Großmächte der „New Digital

Economy“.

Arbeitsmarkt

Der Arbeitsmarkt ist fragmentiert und undurchlässig.

Wissensarbeiter profitieren, aber die

Nachfrage nach einfachen Tätigkeiten ist fast

vollständig eingebrochen. Geringqualifizierte

haben keine Lobby.

Soziale Sicherung

Die Sozialsysteme stehen vor dem Kollaps, weil

die technologisch abgehängte, analoge Old Economy

ihre Arbeitnehmer der Babyboomer-Generation

in den üppig ausgestatteten Vorruhestand

geschickt hat und zunehmend auf Outsourcing

von Arbeit setzt.

Wahrscheinlichkeit

Mittel. Zwar sind digitale Geschäftsmodelle in den

industriellen Kernbranchen wie Automobil und

Maschinen noch längst nicht alleine überlebensfähig,

die Bemühungen der Akteure zeigen jedoch

erste Erfolge. Hier wird entscheiden, mit welcher

Konsequenz die Unternehmen künftig vorgehen.

Je eher die Menschen in Deutschland Aus- und

Weiterbildung beruflich als überlebenswichtigen

Faktor erkennen, desto leichter lässt sich die

Fragmentierung des Arbeitsmarktes verhindern.

>>


31

AGENDA

Szenario 3

TOTAL DIGITAL


Highspeed-Internet gibt es jetzt überall.

Deutschland ist eine durchdigitalisierte Industrienation.

Jeder, dessen Geschäftsmodell auf

Daten setzt, muss sich um die Infrastruktur

keine Sorgen machen.

Innovationsfaktor

Sehr hoch. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit

hat sich sogar noch erhöht. Das „Internet

der Dinge“ ist längst kein Novum mehr, sondern

Alltag in den Betrieben. „Made in Germany“

hat einen neuen Beiklang bekommen: digital

innovativ. Nur im Mittelstand gibt es noch etwas

Aufholbedarf.

Arbeitsmarkt

Selbstständigkeit ist das vorherrschende

Arbeitsmodell. Die Nachfrage nach flexiblen

Kräften mit unterschiedlicher Expertise hat sich

enorm erhöht. Unterstützt hat diese Entwicklung

der Gesetzgeber durch Steueranreize und

Bürokratieabbau. Der Arbeitsmarkt zeigt sich

stabil und entwickelt sich positiv.

Soziale Sicherung

Soziale Absicherung ist nur rudimentär ausgestaltet,

aber für jeden erreichbar.

Wahrscheinlichkeit

Eher gering. Von den technischen Voraussetzungen

ist Deutschland aktuell noch ein ziemliches

Stück entfernt. Zudem ist die Annahme, sozialversicherungspflichtige

Jobs in so großer Zahl

in selbständige Tätigkeiten einfach umwandeln

zu können, zu optimistisch.

Szenario 4

ALLES BEIM ALTEN


Glasfaser? Ist immer noch die Ausnahme

in Deutschland. Unternehmen wählen ihren

Standort nach dem Kriterium, wie gut der Breitbandausbau

vor Ort ist, was gerade ländliche

Gebiete immer weiter nach hinten wirft.

Innovationsfaktor

Niedrig, Deutschland lebt von der Substanz. Ein

paar Branchen der Old Economy prosperieren

und halten mit Mühe dem internationalen Wettbewerb

stand.

Arbeitsmarkt

Der Arbeitsmarkt ist unflexibel und seit Jahren

unverändert. Langjährige Festanstellungen

überwiegen. Die Politik hat zwar in einigen Bereichen

die Digitalisierung der Wirtschaft unterstützt,

jedoch können gerade ländliche Regionen

nicht profitieren. Außerhalb großer Städte wird

die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften

immer geringer.

Soziale Sicherung

Die Rentenkassen stehen unter hohem Druck,

das Sozialversicherungssystem droht zu kollabieren.

Eine echte Alternative hat niemand.

Wahrscheinlichkeit

Nicht ganz unwahrscheinlich.



Szenario 5

DAS LAND DER

VERSCHIEDENEN

GESCHWINDIGKEITEN


Die Bundesländer haben die Herausforderungen

des digitalen Wandels sehr unterschiedlich

interpretiert. Einzelne Regionen verfügen

jetzt über Hochgeschwindigkeitsnetze, andere

hängen mit dem Ausbau weit hinterher, mit

ungünstigen Folgen für die Wirtschaft.

Innovationsfaktor

Hoch – im Prinzip! Wenn man in der richtigen

Ecke Deutschlands wohnt. Die deutsche Wirtschaft

hat die Herausforderungen der Industrie

4.0 begriffen, wobei jedoch der Erfolg der

industriellen Transformation in den Bundesländern

sehr unterschiedlich ist. Bayern kämpft mit

Sachsen um die besten Talente, Hamburg mit

Baden-Württemberg.

Arbeitsmarkt

Hoch qualifizierte Wissensarbeiter können sich

ihre Jobs aussuchen und arbeiten vor allem als

Selbstständige mit guten Honoraren. Politischen

Einfluss haben noch die Bundesländer, der Bund

wird von Brüssel dominiert. Nachgefragt werden

auf dem Arbeitsmarkt vor allem Hochqualifizierte,

für alle anderen ist die Nachfrage deutlich

gesunken.

Soziale Sicherung

Die neuen Arbeitsmodelle bedeuten, dass

selbstständige Mitarbeiter sich selbst absichern

müssen, wodurch viel weniger Arbeitnehmer in

die Sozialsysteme einzahlen. Gleichzeitig sind

mehr Menschen denn je auf sie angewiesen. Die

Grundsicherung für alle wird deswegen zunehmend

steuerfinanziert.

Wahrscheinlichkeit

Gar nicht mal so gering. Die Unterschiedlichkeit

der Regionen wird schon jetzt immer mehr zum

Erfolgsfaktor. Der Länderfinanzausgleich steht

auf der Kippe. Die sehr unterschiedlich gelagerten

Interessen der Bundesländer machen es auf

Bundesebene heute schon schwer, zu Einigungen

zu kommen.

Szenario 6

DIGITALE APOKALYPSE


Fortschritt? Gibt es nicht. Deutschland 2030

ist auf dem Stand von 2016 und gilt damit im

internationalen Vergleich als digitales Entwicklungsland.

Von Wettbewerbsfähigkeit kann keine

Rede mehr sein.

Innovationsfaktor

Null. Wie auch sonst? Im Bundestag sitzt seit

zwei Legislaturperioden die Partei „Die Analogen“,

die erfolgreich gegen den digitalen Wandel

agiert. Ihr gelingt es, eine technikfeindliche

Stimmung im Land zu provozieren. Volksentscheide

gegen Weiterentwicklungen und bessere

Netze sind regelmäßig erfolgreich.

Arbeitsmarkt

Wer Arbeit hat, ist in einem Normalarbeitsverhältnis,

wie es sie heute schon lange gibt. Durch

den konjunkturellen Einbruch entwickelt sich

der Arbeitsmarkt in allen Segmenten entsprechend

schlecht. Die Gehälter sind auf einem

niedrigen Niveau.

Soziale Sicherung

Auf niedrigem Niveau gibt es sie noch, doch ihre

Tage sind gezählt. Experten rechnen mit einem

Ende innerhalb der kommenden fünf Jahre.

Schon jetzt wachsen die Staatsschulden in ungesunde

Höhen, um wenigstens ein minimales

Niveau halten zu können.

Wahrscheinlichkeit

Unwahrscheinlich. Hoffentlich!

Quelle: Auszug einer Studie der Arbeitsagentur

im Magazin Faktor-A


33

AGENDA

„Szenarien sind Geschichten über die Zukunft,

die Menschen bewegen, etwas zu tun.“ Ulrich Golüke

Wie lässt sich das Ziel einer nachhaltigen Lebensweise in

Deutschland verwirklichen – individuell und als Gesellschaft?

Wie kann eine an Nachhaltiger Entwicklung ausgerichtete

Verbraucherpolitik den Wandel sinnvoll unterstützen? Und

was sind mögliche Rahmenerzählungen dieser tiefgreifenden

Transformation, die dem Handeln im Alltag einen größeren

Zusammenhang und eine Richtung geben?

Im Auftrag des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz

(BMJV) hat das Institut für prospektive Analysen

(IPA) die Szenarien-Werkstatt „Nachhaltiger Konsum 2030“

durchgeführt. Erste Ergebnisse wurden jetzt im deutschen

Global Compact Netzwerk vorgestellt.



Szenario 1

„WARUM KONSUMIEREN WIR NICHT

SCHON LÄNGST NACHHALTIG(ER)?!“

Dieser Narrativ setzt bei den individuellen Handlungsspielräumen

an, über die die bzw. der Einzelne verfügt, um

durch entsprechende Kaufentscheidungen und Nutzungsverhalten

zu einer Nachhaltigen Entwicklung beizutragen.

Durch die Verringerung des eigenen Verbrauchs und die

Wahl von nachhaltigeren Produkten wird das Angebot beeinflusst.

Der ökologische Fußabdruck pro Kopf verringert

sich. Der Konsument als treibende Kraft mit Lenkungswirkung

(„Konsumentendemokratie“, „Verbraucher-Macht“)

– denn kein Unternehmen kann langfristig überleben, wenn

seine (nicht-nachhaltigen) Produkte nicht gekauft werden.

Und umgekehrt: werden mehr nachhaltige Produkte

nachgefragt, reagieren die Produzenten und weiten das

Angebot aus.

Beispiele für Nachhaltigen Konsum sind der Kauf regionaler

Lebensmittel und allgemein die Unterstützung regionaler

Wirtschaftskreisläufe, Bio-Produkte, die Verringerung

des persönlichen Fleischkonsums, die Reduzierung

von Wegstrecken und die Wahl von Verkehrsmitteln, die

die Umwelt weniger belasten. Die Wahl langlebiger Produkte

mit geringerem Energie- oder Ressourcenverbrauch

verbessern die Ökobilanz über den Lebenszyklus der Nutzung.

Das Konzept der „Sharing Economy“ geht weit über

die „gemeinsam genutzte Bohrmaschine“ hinaus. Hier

geht es darum, dass Gebrauchsgüter nicht mehr gekauft

werden, sondern deren temporäre Nutzung. Vielfältige

Modelle des Contractings – von der Bereitstellung von

Energiedienstleistungen, Geräten, Arbeitsraum bis zum

Erwerb von Serverkapazitäten – gewinnen zunehmend

an Bedeutung. Angesichts der Tatsache, dass z.B. der eigene

– unter hohem Einsatz von Energie und Ressourcen

hergestellte – PKW mehr als 95 Prozent der Zeit ungenutzt

steht und Fläche in Anspruch nimmt, wird deutlich,

dass durch Modelle des Carsharings enorme Potenziale

gehoben werden können. Neben der ökologischen Dimension

können achtsame Kauf- und Nutzungsentscheidungen

auch zur Stärkung der sozialen Nachhaltigkeit von

Produkten und fairen Arbeitsbedingungen beitragen. In der

Summe können so individuelle Entscheidungen zu einer

deutlichen Reduktion des Umweltverbrauchs beitragen

und eine ökologisch nachhaltige sowie sozial tragfähige

Entwicklung befördern.

Eine Hürde für die Ausbreitung nachhaltiger Konsummuster

besteht jedoch darin, dass Nachhaltiger(er) Konsum

oft noch auf Verzicht und Einschränkung von Handlungsfreiräumen

reduziert wird. Und in der Tat bedeutet

Nachhaltiger Konsum auch die Verringerung von umweltbelastendem

oder in sozialer Hinsicht schädlichem Verbrauch

– also bewussten Verzicht. Er eröffnet aber ebenso

die Perspektive auf einen Zuwachs an Lebensqualität,

Sinnhaftigkeit, Entlastung und Vereinfachung. Achtsamer

Konsum bedeutet in diesem Sinne weniger die Frage nach

dem „Wie viel?“, sondern nach dem „Was?“ und „Wofür?“.

Dieser Perspektivenwechsel beschreibt den Wandel vom

verbrauchenden zum achtsam nutzenden Konsumenten.

Dem Leitbild eines Wandels durch achtsamen und

verantwortungsvollen Konsum steht heute zudem die

Tatsache gegenüber, dass wir den allergrößten Teil unserer

Kaufentscheidungen unbewusst, emotional und/oder

gewohnheitsmäßig treffen.

>>


35

AGENDA

Szenario 2

„WARUM SORGT DIE POLITIK NICHT

FÜR DIE RICHTIGEN GESETZE UND

RAHMENBEDINGUNGEN?!“

In diesem Narrativ wird die Verwirklichung eines Nachhaltigen

Konsums vor allem als öffentliche Aufgabe

wahrgenommen. Nicht primär der individuelle Konsument,

sondern die politisch denkenden und handelnden Bürgerinnen

und Bürger sind gefragt, um die Weichen für den

Wandel zu stellen. Es geht darum, die politischen und

gesetzlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen

Produzenten und Verbraucher ihrer Verantwortung nachkommen

können. Denn solange Unternehmen in großem

Umfang Kosten auf die Umwelt bzw. Gesellschaft abwälzen

(„externalisieren“) dürfen, ist es schwer, nachhaltig

zu produzieren und dennoch im Wettbewerb zu bestehen.

Wenn zahlreiche politische Maßnahmen und Subventionen

für nicht-nachhaltige Güter auf den Erhalt von Arbeitsplätzen,

Wirtschaftswachstum und Steigerung der Binnennachfrage

abzielen, steht das den Zielen von Mäßigung und

geringerem Ressourcenverbrauch entgegen. Umgekehrt

können entsprechende Maßnahmen ein günstiges Klima

für Nachhaltigen Konsum schaffen.

Im Grunde geht es bei den meisten der oben genannten

Zugänge um die Stellschrauben Marktzugang, Preis und

Verfügbarkeit, zum Teil aber auch um Bildung/Bewusstsein

für eine Nachhaltige Entwicklung (BNE), die Förderung

von sozialen und technologischen Innovationen sowie die

Anregung und Fortentwicklung des öffentlichen Diskurses

über Wohlstand und Nachhaltigkeit.

Ein paar Beispiele und Handlungsstränge:

1. Auflagen / keine ‚Licence to operate‘ für nicht-nachhaltige

Geschäftsmodelle: Produkte, die grundlegenden

Nachhaltigkeitsstandards nicht gerecht werden, sollten

den Verbrauchern gar nicht erst als Teil ihrer Konsumentenverantwortung

zugemutet werden; sie sollten sich

nur entscheiden müssen, ob sie nachhaltige Produkte

im engeren oder weiteren Sinne kaufen; dies setzt in der

Praxis funktionierende Indikatoren voraus, anhand derer

die Nachhaltigkeit bzw. Nicht-Nachhaltigkeit von Produktionsprozessen

und Gütern bewertet werden kann;

2. Umweltverbrauch einpreisen: Durch Auflagen, die für

Unternehmen zu einer Internalisierung von Kosten

führen, würden nachhaltige Produkte vergleichsweise

billiger (z.B. durch Einführung eines Emissionshandelssystems

für die Landwirtschaft);

3. Wo eine Internalisierung von Kosten nicht möglich ist,

könnten fiskalische Anreize gesetzt werden (z.B. verringerter

MwSt.-Satz für Bio-Lebensmittel; 19 % MwSt. für

Fleisch; höhere Besteuerung des Flugverkehrs usw.);

Vermeidung von Rebound-Effekten in der Folge von Effizienzsteigerungen

durch eine analoge Verteuerung des

jeweiligen Produkts (z.B. sinkt der Benzinverbrauch um

zehn Prozent, wird Benzin durch fiskalische Instrumente

entsprechend verteuert).

4. Jährlich werden nach Schätzungen des Umweltbundesamtes

über 50 Milliarden Euro Subventionen für nichtnachhaltige

Produkte gezahlt, diese könnte man abbauen

(z.B. Abschaffung der Subventionen für Dienstwagen

mit hohem Benzinverbrauch) und in sozialverträgliche

„Fading-outs“ und Anschubsubventionen für nachhaltige

Technologien und Güter umlenken.



Szenario 3

„WARUM HABEN TECHNOLOGISCHE

INNOVATIONEN BISLANG KAUM

ZU MEHR NACHHALTIGKEIT

GEFÜHRT?!“

Bei diesem Ansatz spielen technologische Innovationen

eine zentrale Rolle. Nachhaltiger Konsum wird durch

regenerative Energien, eine signifikante Steigerung der

Ressourcenproduktivität sowie die Entwicklung umweltverträglicher

Produkte und Stoffkreisläufe ermöglicht.

Denn angesichts der wachsenden Weltbevölkerung und

der wirtschaftlichen Dynamik in den Schwellen- und

Entwicklungsländern können Konsumverzicht und die

Verringerung von Emissionen und Ressourcenverbrauch

in den entwickelten Industrieländern nur begrenzt etwas

bewirken. Zudem gibt es kaum Beispiele in der Geschichte,

wo ein einmal erreichter Lebensstandard freiwillig wieder

eingeschränkt wurde. Durchbruchsinnovationen und

technologische Systemsprünge sind in dieser Perspektive

eine wichtige Voraussetzung für eine tragfähige globale

Entwicklung.

Eine zentrale Voraussetzung für die Etablierung eines

nachhaltigen Wirtschafts- und Gesellschaftsmodells ist

die Verfügbarkeit von erneuerbarer Energie. Die Nutzung

fossiler Energieträger (und anderer Formen der nichtnachhaltigen

Energiegewinnung) stehen nur noch temporär

zur Verfügung. Denn sie belasten die Umwelt und sie

gehen zur Neige. Auf längere Sicht muss der Energiemix

in Deutschland nahezu ausschließlich aus erneuerbaren

Energiequellen gedeckt werden. Die Aussichten dafür

stehen gut. Neben der Energieerzeugung geht es aber auch

um die Entwicklung neuer Speichermedien und effizienter

Netze. Und es geht auch darum, unkonventionelle Wege zu

erkunden. Kohlendioxid ist zum Beispiel im Übermaß vorhanden

und könnte unter dem Einsatz von regenerativen

Energiequellen zur Gewinnung von Methanol oder anderen

lagerfähigen Brennstoffen genutzt werden (doppelter

Nutzen: Verringerung von CO 2 in der Atmosphäre und

ein günstiges Betriebsmittel für die Energiespeicherung).

Vielleicht werden wir in ein paar Jahrzehnten unbegrenzte

Energie aus Kernfusionsreaktoren oder sogar im Zuge der

kalten Fusion erzeugen können. Neben der Frage der Energiegewinnung

bestehen unzählige und große Potentiale

bezüglich der Steigerung der Energieeffizienz.

Heute werden noch viele Ressourcen und natürliche

Lebensgrundlagen hochgradig ineffizient verbraucht. Die

Steigerung der Ressourcenproduktivität ist darum ein weiteres

Kernelement für die Erreichung eines nachhaltigen

Entwicklungsmodells. Auch müssen lineare Verwertungswege

vom Rohstoff bis zum Abfall bzw. Schadstoff weitgehend

durch zirkuläre Prozesse und Stoffkreisläufe ersetzt

werden. Der „Cradle-to-Cradle“-Ansatz steht exemplarisch

für diese Perspektive. Stoffe oder Stoffverbindungen, die

sich nicht ohne großen Aufwand weiterverwerten oder wieder

in natürliche Kreisläufe zurückführen lassen, müssen in

der Zukunft stark zugunsten nachhaltiger und konsistenter

Herstellungsprozesse verringert werden.

Der Reiz dieser Perspektive liegt auch darin, dass grundlegende

Veränderungen von individuellen und kollektiven

Verhaltensmustern die Erreichung des Ziels eines nachhaltigen

Konsums zwar unterstützen, aber nicht unabdingbare

Voraussetzung sind. Ein tiefgreifender Werte- und

Systemwandel ist nicht notwendig. Wirtschaftswachstum

und die weitere Ausweitung des Konsums bleiben auch in

den reifen Industrieländern weiterhin möglich, wenn dieses

Wachstum „grün“ bzw. „blau“ und inklusiv erreicht wird.

Andererseits bestehen auch Zweifel an der Konzeption eines

„nachhaltigen Wirtschaftswachstums“ und einer Fortführung

des bisherigen ökonomischen Paradigmas. Denn in

der Rückschau sind mit jeder technologischen Innovation

auch nicht intendierte Nebeneffekte verbunden. Allzu oft

haben die Lösungen von gestern zu den Problemen von

heute geführt. Und so ist gegenwärtig zum Beispiel noch

schwer abschätzbar, welche langfristigen Folgen sich aus

der Nutzung von Nanotechnologien, neuen Energiesystemen,

der Molekularbiologie, Geo-Engineering etc. ergeben.

Und selbst eine durchweg ökologische Erzeugung von

Lebensmitteln kann die Tragfähigkeit unserer Ökosysteme

überschreiten.

Quelle: Auszug des Ergebnisberichts zum 1. Projektmodul

der Szenarien-Werkstatt Nachhaltiger Konsum 2030


37

AGENDA



Deutschland kann

selbstbewusst auf

eigene Erfolge

verweisen

Von Dr. Elmer Lenzen

Corporate Foresight, Innovation, Strategie – diese Schlagworte beschreiben große und wichtige

Zukunftsthemen. Aber welche Weichen stellen wir ganz konkret für eine nachhaltigere Zukunft?

Und wie machen wir das am besten? Wir sprachen darüber mit der Innovationsforscherin

Marion Weissenberger-Eibl, die auch die Bundesregierung in SDG-Fragen berät.

Foresight

Frau Prof. Dr. Weissenberger-Eibl, in vielen Länder boomt eine

rückwärtsgewandte Politik. Und auch deutsche Politiker fahren

am liebsten „auf Sicht“. Haben wir unsere positive Einstellung zur

Zukunft verloren?

Weissenberger-Eibl: Aktuell lassen sich auf internationaler

politischer Ebene in der Tat Tendenzen beobachten, eher zurückzublicken

oder das Erreichte infrage zu stellen. Ich denke

zum Beispiel an die Errungenschaften der internationalen Klimapolitik

und speziell die Pariser Verträge, an die sich etwa die

USA nicht mehr binden möchten. Wir sollten uns stattdessen

auf die Zukunft fokussieren und darüber nachdenken, wie wir

mit künftigen Herausforderungen umgehen. Deutschland wird

sich in den nächsten Jahren mit Themen wie Digitalisierung,

Nachhaltigkeit oder dem Demografie- und Fachkräfte-Problem

auseinandersetzen und Lösungen hierfür finden müssen. Dabei

sollten wir nicht vergessen, dass wir auf zukünftige Entwicklungen

– Stichwort Foresight – Einfluss nehmen und Trends

aktiv mitgestalten können. Damit befasst sich mein Lehrstuhl

Innovations- und TechnologieManagement am KIT und das

Fraunhofer ISI, wo wir mit Zuversicht „in die Zukunft blicken“.

Zukunftsforschung klingt nach Glaskugel oder Kartenlegen. Unternehmen

sprechen deshalb lieber von Corporate Foresight. Was ist

das genau?

Weissenberger-Eibl: Bei Corporate Foresight geht es darum,

mögliche zukünftige Entwicklungen frühzeitig zu kennen und

unternehmerische Strategien dafür zu entwickeln. Von daher

ist das Bild von der Glaskugel ziemlich unvollständig. >>


39

AGENDA

Corporate Foresight bedeutet nämlich ausdrücklich nicht, eine

Illusion zu kreieren, wie die Zukunft aussehen könnte, sondern

auf wissenschaftlicher Basis unterschiedliche Szenarien

durchzudenken, die für Unternehmen strategisch relevant sein

könnten. Dabei geht es um Fragen, wie wir in Zukunft leben,

uns fortbewegen oder ernähren werden. Welche Rohstoffe und

Produkte werden dafür gebraucht? Welche Entwicklungen sind

wahrscheinlich und wie könnten Unternehmen darauf reagieren?

Unternehmen, die sich aktiv und frühzeitig mit diesen

und anderen Zukunftsfragen auseinandersetzen, erhöhen ihre

Gestaltungsmöglichkeiten und verringern das Risiko unangenehmer

Überraschungen. Das betrifft übrigens technologische

Entwicklungen genauso wie Entwicklungen in der Gesellschaft,

Wirtschaft oder Politik.

Foresight-Ansätze bekommen mit Blick auf die SDGs besondere

Bedeutung. Wenn wir 2030 in einem nachhaltigeren Deutschland

leben wollen, müssen wir was jetzt tun?

Weissenberger-Eibl: Ich denke, wir müssen die Vision, wie

ein nachhaltigeres Deutschland im Jahre 2030 aussehen

könnte, in alle Ebenen der Gesellschaft kommunizieren.

Dazu muss in einem ersten Schritt der Begriff „Nachhaltigkeit“

erklärt werden. Viele denken dabei in erster Linie an

Klima- und Umweltschutz, doch Nachhaltigkeit bedeutet

weit mehr: Themen wie Zugang zu Bildung, schonender

Ressourcenumgang, gesunde und lokale Ernährung oder

effiziente Infrastrukturen gehören ebenfalls dazu. In einem

zweiten Schritt gilt es zu verdeutlichen, dass jede und jeder

mit seinem Handeln als Individuum zu einem nachhaltigen

Leben in Deutschland beitragen kann: Indem zum Beispiel

mehr regionale Produkte und Lebensmittel konsumiert, sparsame

Haushaltsgeräte angeschafft und diese länger behalten

oder öfter öffentliche Verkehrsmittel genutzt werden. Aber

natürlich stellt sich diese nachhaltige Lebensweise nicht von

allein ein, hier muss es auch Anreize geben: Sei es durch

die Erforschung nachhaltiger Innovationen, Investitionen

in nachhaltige Mobilitäts- und Infrastrukturkonzepte oder

die Förderung von Bildung, die eine wichtige Voraussetzung

für das Bewusstsein gegenüber dem Thema Nachhaltigkeit

ist. Die Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung greift

bereits viele dieser Aspekte auf. Im Lenkungskreis der Wissenschaftsplattform

Nachhaltigkeit 2030 diskutieren wir dies

ausführlich und entwickeln hierfür geeignete Perspektiven

und Initiativen.

Die Bundesregierung spricht in diesem Zusammenhang nicht von Zukunftsthemen,

sondern von Zukunftsfeldern. Ist das eine semantische

Spitzfindigkeit oder meint das etwas anderes?

Weissenberger-Eibl: Beide Begriffe beschreiben den gleichen

Sachverhalt, also die 17 nachhaltigen Entwicklungsziele der

Vereinten Nationen, die auch die deutsche Nachhaltigkeitsstrategie

der Bundesregierung prägen. Ich finde „Zukunftsfelder“ zu



deren Beschreibung von der Begrifflichkeit her sinnvoller und

treffender. Denn es kommt stärker zum Ausdruck, dass es um

weitläufige und schwer abgrenzbare Themenkomplexe geht. So

sind die SDGs „Bezahlbare und saubere Energie“, „Maßnahmen

zum Klimaschutz“ und „Leben unter Wasser“ eng verwoben, was

auch für die SDGs „Hochwertige Bildung“, „Weniger Ungleichheiten“

und „Geschlechter-Gleichheit“ gilt. Zudem bestehen die

„Zukunftsfelder“ wieder aus Unterthemen, weshalb ich diese

Bezeichnung bevorzuge – auch um Irritationen zu vermeiden.

Eine Krux bleibt: Die Herausforderungen, denen wir gegenüberstehen,

übersteigen oftmals unsere gewohnten Planungshorizonte. Der diesjährige

Nobelpreisträger und Verhaltensökonom Richard H. Thaler

beschreibt das sehr gut. Wie kriegen wir hier mehr Schwung in die

Umsetzung der SDGs?

Weissenberger-Eibl: Um die nachhaltigen Entwicklungsziele

und die SDGs schneller umzusetzen, ist es hilfreich, wenn alle

beteiligten gesellschaftlichen Akteure eng zusammenarbeiten.

Die deutsche Politik hat hierzu extra die SDG-Wissensplattform

„Nachhaltigkeit 2030“ gegründet, in deren Lenkungskreis ich

berufen wurde. Dabei arbeite ich gemeinsam mit Vertreterinnen

und Vertretern aus Wissenschaft, Wirtschaft und

Zivilgesellschaft an der Umsetzung der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie.

Der Lenkungskreis legt die Schwerpunkte

der Plattformarbeit fest und erarbeitet regelmäßig auf Basis

wissenschaftlicher Erkenntnisse Handlungsempfehlungen zur

schnellen Umsetzung der SDG-Ziele. So wird sichergestellt,

dass diese Ziele nicht aus den Augen verloren werden – selbst

dann nicht, wenn sich die Rahmenbedingungen dafür ändern

sollten. Für die Umsetzung und Erreichung der SDG-Ziele ist

der Austausch zwischen Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und

Zivilgesellschaft immens wichtig und unverzichtbar.

Innovation

Können Innovationen hierbei so etwas sein wie das Schwert, das

den gordischen Knoten herkömmlichen Wirtschaftens durchtrennt?

Weissenberger-Eibl: Auf dem Weg zu einer nachhaltigeren

Wirtschaftsordnung spielen Innovationen eine enorm wichtige

Rolle. Denn sie stoßen tiefgreifende Transformationsprozesse

an, die wir brauchen, um beispielsweise den CO 2-Ausstoß zu

senken und unsere Ressourcen effizienter zu nutzen. Dazu

bedarf es zum einen kluger Köpfe, die den Mut haben, ihre

Ideen vom Erstentwurf bis zur Marktreife durchzusetzen.

Zum anderen bedarf es aber auch einer starken und gesunden

Innovationskultur, die die Entwicklung und Etablierung

nachhaltiger Start-ups fördert und auch einmal zulässt, dass

man mit einer Idee scheitert. Wir erforschen etwa, welche

Innovationskraft von der in jüngster Zeit aufgekommenen

„Kultur des Selbermachens“ ausgeht – Stichwort „offene

Werkstätten“ und Repair-Cafés – und welche Bedingungen

gegeben sein müssen, damit nachhaltige Innovationen marktund

systemrelevant werden. Deutschland hat, wie der von uns

mitentwickelte „Innovationsindikator“ zeigt, noch Nachholbedarf

– insbesondere bei der Digitalisierung. Innovationen

sind ein hohes Gut auf dem Weg zu einer dezentralen und

vernetzten Wirtschaft.

Bei Corporate Foresight geht es

darum, mögliche zukünftige

Entwicklungen frühzeitig zu kennen

und unternehmerische Strategien

dafür zu entwickeln.

Bei Innovationen denkt man gleich an große Taten wie die Erfindung

des Rades oder des Autos. Die meisten Innovationen sind unspektakulärer.

Sie schlagen deshalb vor, nicht vom Ergebnis, sondern von

Rahmenbedingungen, die zu einem Ergebnis führen, aus zu denken.

Was bedeutet so ein Blickwinkel bei unserer SDG-Diskussion?

Weissenberger-Eibl: Bei Innovationen denken viele Menschen

in erster Linie an bahnbrechende Neuerungen, jedoch weniger

an kontinuierliche Weiterentwicklung. In der Innovationsforschung

sprechen wir im ersten Fall von radikalen, im >>


41

AGENDA

zweiten von inkrementellen Innovationen. Letztere spielen eine

weitaus bedeutsamere Rolle, als dies gemeinhin angenommen

wird. Für die Diskussion um nachhaltige Entwicklungsziele

sind inkrementelle Innovationen wichtig, weil sich Verbesserungen

erst im Lauf der Zeit und durch stetiges Anpassen

ergeben. Nimmt man etwa das SDG-Entwicklungsziel „Frieden

und Gerechtigkeit“ als Beispiel her, lässt sich dieses nicht

durch plötzliches Agitieren erreichen. Vielmehr braucht es

dazu stabile politische Verhältnisse, Wirtschaftswachstum

und Bildungsanstrengungen, die sich nicht von heute auf

morgen realisieren lassen. Dies hat die UN erkannt und diese

„Unterziele“ teilweise selbst als „Sustainable Development

Goals“ definiert.

Es gibt bereits herausragende und gute SDG-Beispiele – sogenannte

Leuchttürme. Taugen solche Leuchtturmprojekte, um die anderen

mitzureißen oder enden wir am Ende bei vielen kleinen Insellösungen?

Weissenberger-Eibl: Die erwähnten Leuchtturmprojekte

sind aus mehreren Gründen hilfreich: Zum einen arbeiten sie

konkrete Lösungsvorschläge für globale Problemstellungen

aus, die über die SDGs angesprochen werden. Zum anderen

unterstreichen sie, dass es bei der Umsetzung der nachhaltigen

Entwicklungsziele vorangeht – die Projekte sollen ja zum

Nachahmen anspornen. Zwar sind sie nicht immer komplett

auf andere Fälle und Länder übertragbar. Aber bestimmte

Ansätze und Schemata eignen sich zur vielfältigen Verbreitung.

Ich denke etwa an die Leuchtturmprojekte zum Ausbau der

ländlichen Infrastruktur in Laos, das Bündnis für nachhaltige

Textilien oder das von Deutschland mitfinanzierte Konzept der

Bauernfeldschulen, in denen landwirtschaftliche Fertigkeiten

erlernt, angewandt und weitergegeben werden.

Wir Europäer tun uns oft schwer mit strukturellem Wandel, denn

das bedeutet oft, mühsam ausgehandelte Kompromisse wieder aufzuschnüren.

Viele schauen deshalb neidisch in die USA und das Silicon

Valley mit seiner Innovationsmentalität. Sie tun das nicht. Warum?

Weissenberger-Eibl: Der Erfolg des Silicon Valley ist unbestritten,

er hat aber auch ganz spezifische Ursachen. Daher

ist es ein Irrglaube, dass dessen Erfolgsrezept in Deutschland

funktionieren würde. Wir können aber natürlich Dinge vom

Silicon Valley lernen. Dazu gehört die Erkenntnis, dass die

Verzahnung von exzellenter Forschung und Entwicklung,

finanzieller Unterstützung und unternehmerischen Wissens

eine erfolgreiche Innovations- und Arbeitskultur schafft. Zudem

gibt es in Deutschland keine vergleichbare Fehlerkultur

oder Einstellung gegenüber unternehmerischen Risiken – in

den USA werden Jungunternehmer dagegen mit potenziellen

Geldgebern zusammengebracht, die Start-ups mit Summen

im zweistelligen Milliardenbereich ausstatten. All dies prägt

das Silicon Valley seit den 1950er Jahren und hat im Lauf der

Zeit eine ganz eigene Innovationsmentalität hervorgebracht.

Ich plädiere aber dafür, dass Deutschland selbstbewusst auf

sein eigenes Erfolgsrezept verweisen kann. Im Unterschied

zum Silicon Valley stützt sich das deutsche Innovationssystem

nicht nur auf einige wenige Eliteuniversitäten wie Harvard,

das MIT oder Standford. Stattdessen gibt es hier eine Vielzahl

exzellenter Universitäten, Hochschulen und Forschungseinrichtungen

wie Fraunhofer, Max-Planck, Leibniz und Helmholtz.

Die Fraunhofer-Gesellschaft verknüpft wie keine andere Einrichtung

wissenschaftliche Forschung mit ihrer Anwendung

und ist die größte Organisation für anwendungsorientierte

Forschung in Europa. Das erfolgreiche Fraunhofer-Modell

regte sogar Ex-US-Präsident Obama zur Aussage an, dass in

den USA eine Einrichtung wie Fraunhofer fehle, die auf nationaler

wie internationaler Ebene Forschung und Anwendung

eng miteinander verzahnt.

Impact

Bei der Messung von Fortschritt sind qualitative Indikatoren gefragt.

Hier sehen einige in Big Data eine Chance. Andere warnen, dass

mehr Informationen nicht automatisch mehr Erkenntnis bringen.

Welchen Rat haben Sie?

Weissenberger-Eibl: Ich bin der Meinung, dass Big Data in

bestimmten Bereichen eine große Chance darstellt – etwa

wenn es um die Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen

geht, bei denen kumulierte Datenmengen helfen,

das künftige Konsumverhalten und neue Kundenbedürfnisse

besser abzuschätzen. Bei der Entwicklung der SDG-Indikatoren

würde ich aber anraten, sowohl auf harte als auch auf weiche

Indikatoren zu setzen. Konkret bedeutet dies, dass nachhaltige

Innovationen neben messbaren Faktoren wie etwa den zur

Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen, Bildungsabschlüssen

oder zum Artenreichtum genauso von weichen,

nicht unmittelbar messbaren Faktoren wie den vorhandenen

Werten oder Moralvorstellungen abhängen. Diese sind



manchmal essenziell, um Veränderungen anzustoßen und sie

auch abzubilden. Ein gutes Beispiel ist das SDG-Ziel Nr. 5 zur

„Geschlechter-Gleichheit“, bei dessen Beurteilung es zu kurz

greift, wenn man sich nur auf vorhandenes Datenmaterial

stützt. Auch beim schon erwähnten „Innovationsindikator“

kombinieren wir weiche und harte Indikatoren, um die

Innovationsfähigkeit von Ländern, Branchen oder diversen

Gesellschaftsbereichen zu messen.

Bekannt werden Ideen und Innovationen meist erst, wenn sie kommerziellen

Erfolg haben. Geld ist hier der Gradmesser des Erfolges.

Was machen wir aber mit Entwicklungsthemen und Lebenswelten,

von denen die meisten Menschen nicht wünschen, dass diese monetarisiert

oder kommerzialisiert werden?

Entwicklungs- und Schwellenländer, doch mittlerweile finden

sich in Deutschland immer mehr Nachfrager für derlei Innovationen.

Den Menschen wird einfach immer stärker bewusst,

dass ihr eigenes Konsumverhalten das Leben von Menschen

in anderen Ländern beeinflusst. Und andererseits wir auch

von anderen Ländern und deren Herangehensweisen lernen

können. Hier ein gelungenes Zusammenspiel zu orchestrieren,

wird zukünftig noch essenzieller werden.

Vielen Dank für das Gespräch!

Weissenberger-Eibl: Wir beobachten in der Innovationsforschung

schon länger, dass bei Innovationen nicht allein

der kommerzielle Erfolg zählt. Dies gilt insbesondere auch

für nachhaltige Innovationen. Bei etlichen Produkten und

Dienstleistungen gibt es – sicherlich auch bedingt durch den

gesellschaftlichen Wandel zu postmaterialistischen Werten –

eine teilweise Umorientierung auf Aspekte wie Einfachheit,

Nachhaltigkeit oder Robustheit. Innovationsforscherinnen und

-forscher sprechen hier von „frugalen Innovationen“, die auf

Ressourcenschonung, Simplizität in ihrer Konstruktionsweise,

auf das Notwendigste beschränkte Funktionen und einen günstigen

Preis bedacht sind. Konzipiert waren sie anfangs eher für

ZUR PERSON

Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl leitet das Fraunhofer-

Institut für System- und Innovationsforschung ISI in Karlsruhe,

zudem ist sie Inhaberin des Lehrstuhls Innovations- und TechnologieManagement

iTM am Karlsruher Institut für Technologie KIT.

Im April 2017 wurde Weissenberger-Eibl in den Lenkungskreis

der Sustainable Development Goals (SDGs)-Wissenschaftsplattform

„Nachhaltigkeit 2030“ der Bundesregierung berufen. Diese Plattform

ist Teil der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie.


43

Good Practice

Für die redaktionellen Beiträge dieser Rubrik sind ausschließlich die Unternehmen und ihre Autoren selbst verantwortlich.

46

Audi

48

Aurubis

50

BASF

52

Bayer

54

Bosch

56

BPW Bergische A.

58

CEWE

60

CWS-boco

62

Daimler

64


66

E.ON

68

Evonik

70

EY

72

HOCHTIEF


74

Hoffmann & Campe X

76

IntegrityNext

78

iPoint-systems

80

K+S

82

Lufthansa Group

84

macondo publishing

86

MAN

88

Mazars

90

Merck

92

Miele

94

Phoenix Contact

96

Symrise

98

Tchibo

100

TÜV Rheinland

102

Weidmüller


45

GOOD PRACTICE

Audi setzt bei Aluminium

auf Circular Economy

Aufgrund des Klimawandels und der steigenden Ressourcenknappheit ist es für die AUDI AG

besonders wichtig, die Umweltauswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit entlang des gesamten

Wertschöpfungsprozesses zu reduzieren sowie Rohstoffe und Materialien zu schonen. Diese

Verantwortung nimmt der Audi Konzern ernst, um wettbewerbsfähig zu bleiben und künftigen

Generationen eine lebenswerte Zukunft zu bewahren. Denn wirtschaftlicher Erfolg und

verantwortungsvolles Handeln sind für Audi untrennbar miteinander verbunden.

Von Dr. Johanna Klewitz und Susanne Haas, Audi

„Audi steht für Nachhaltigkeit. Wir wollen

die gesamte Wertschöpfungskette

unserer Modelle nachhaltig gestalten

und haben uns dafür anspruchsvolle

Ziele gesetzt“, sagt Dr. Bernd Martens,

Beschaffungsvorstand der AUDI AG.

„Durch das Prinzip der Kreislaufwirtschaft

wollen wir Ressourcen schonen,

indem wir Materialien und Rohstoffe

wiederverwerten. Unser „Aluminium

Closed Loop“ Projekt beispielsweise

zeigt, dass sich die anzurechnenden

CO 2-Emissionen um bis zu 39 Prozent

reduzieren lassen.“

Audi kooperiert in der Aluminiumverarbeitung

mit unterschiedlichen

Stakeholdern. Das Ziel ist, intelligente

Materialkreisläufe entlang der Lieferkette

zu etablieren und dadurch Umweltrisiken

zu minimieren und Ressourcenverschwendung

zu vermeiden.

Aluminium ist im Automobilbau ein

wichtiger Leichtbauwerkstoff. Es ist

etwa um zwei Drittel leichter als Stahl

und kann in vielen Bereichen des Automobils

wie Karosserie, Fahrwerk oder

Aggregat eingesetzt werden. Im Zuge der

Elektrifizierung der Autos wird Aluminium

als Material weiter an Bedeutung

gewinnen, um dort konzeptbedingte

Mehrgewichte zu kompensieren. Leichtbau

ist eines der Kernkompetenzen von

Audi. Das Unternehmen setzt bereits

seit den 1990er Jahren Aluminium ein.

Aktuell verwendet Audi im Durchschnitt

15 Prozent Aluminium-Werkstoffe –

Tendenz steigend. Da die Herstellung

von Aluminium energieintensiver als

die Produktion von Stahl ist, sind Maßnahmen

zum verantwortungsvollen

Ressourcenumgang wichtig: „Der gesellschaftliche

Wertewandel schreitet

voran, für immer mehr Menschen wird

Nachhaltigkeit zum Ausdruck einer

Lebenseinstellung“, sagt Prof. Dr.-Ing.

Peter F. Tropschuh, Leiter der Abteilung

Strategie Nachhaltigkeit bei Audi.

„Wir bauen Autos, die dieser Haltung

in der gesamten Wertschöpfungskette

entsprechen sollen. Deswegen treiben

wir die Entwicklung innovativer Antriebstechnologien

voran und verfolgen

bei der Entwicklung, Herstellung

und Vermarktung unserer Produkte

Kreislauf-Prinzipien, die keinen Platz

für Ressourcenverschwendung lassen.“

Kreislaufwirtschaft im Fokus

Audi durchleuchtet die Umweltauswirkungen

seiner Produkte und Komponenten

entlang ihres gesamten Lebenszyklus.

Die daraus resultierende

Transparenz ermöglicht es, die Herstellung

der Autobauteile ressourceneffizient

zu optimieren. Außerdem können

die eingesetzten Materialien wiederverwertet

werden. Dabei spielt auch das

Recycling von Schrotten eine wichtige

Rolle – diese werden als Sekundärrohstoffe

eingesetzt. Im Bereich der Verarbeitung

von Aluminiumwerkstoffen hat

Audi deswegen gemeinsam mit einem

Lieferanten das Pilotprojekt „Aluminium

Closed Loop“ ins Leben gerufen.

Dieses soll die Wiederverwertung von

Aluminiumblechteilen erproben.

Audi will auf diese Weise einen geschlossenen

Wertstoffkreislauf mit seinem

Ressourcenschonender

Umgang mit Batterien

Audi konzentriert sich bei seinem

Engagement für ressourcenschonende

Prozesse nicht nur auf Aluminiumwerkstoffe,

sondern auch

auf Batteriebestandteile. Durch

Wiederverwertung von Komponenten

aus Versuchsfahrzeugen für

Gebrauchtwagen und die Weiterverwendung

von Hochvolt-Batterien

können die Nutzungsphasen einzelner

Bestandteile deutlich verlängert

werden. Denn auch nach der

Nutzung im Fahrzeug besitzen die

Akkus von Audi noch immer einen

Großteil ihrer Kapazität, sodass sie

für einen weiteren Einsatz attraktiv

sind. Audi plant, sie als stationäre

Energiespeicher zu verwenden

– etwa für die neuen Schnellladestationen

für e-tron-Modelle oder als

Puffer für erneuerbare Energien.


Lieferanten auf bauen. So gehen die

Aluminiumblechverschnitte, die in den

Audi-Presswerken anfallen, direkt an

den Lieferanten zurück, der sie erneut

verarbeitet. Die auf diese Weise hergestellten

Alubleche verwendet Audi anschließend

wieder in seiner Produktion.

Dadurch entfällt bei diesen Materialien

die vorgelagerte, energieintensive Wertschöpfungskette.

Seit Anfang 2017 testet Audi die unterschiedlichen

Abläufe, um die Anforderungen,

Bedingungen und Prozesse klar

zu definieren und langfristig eine konzernweite

Anwendung des Programms

zu untersuchen.

Ziel: Transparenz im

Aluminiumsektor

Audi ist seit 2013 Mitglied der Aluminium

Stewardship Initiative (ASI). Die ASI

entwickelte sich aus einem Zusammenschluss

verschiedener Stakeholder der

Aluminiumindustrie. Ziel der Initiative

ist es, mehr Nachhaltigkeit und Transparenz

im Aluminiumsektor zu schaffen

und eine verantwortungsvolle Aluminiumgewinnung

zu fördern. Neben Audi

kooperieren in der ASI viele weitere

führende Unternehmen entlang der gesamten

Aluminium-Wertschöpfungskette,

von der Gewinnung des Rohstoffes

Bauxit über die Produktion bis hin zur

Weiterverarbeitung.

Seit 2014 entwickelt die ASI einen nachhaltigen

Standard für den Umgang mit

Aluminium, den die teilnehmenden

Unternehmen umsetzen müssen. Der

Standard stellt sicher, dass das Material

entlang der gesamten Vorkette nachhaltig

hergestellt und verarbeitet wird. Er

umfasst verschiedene ökologische, soziale

und ethische Kriterien, die für alle

Stadien der Wertschöpfung gelten. Im

Mittelpunkt stehen dabei Umweltaspekte

wie Vorgaben zur Treibhausgasreduzierung,

zur Abfallproduktion in der Aluminiumherstellung

oder zum Umgang

mit Wasserressourcen. Alle Firmen, die

Aluminium produzieren, verwenden

oder recyceln, sind eingeladen, mit der

Initiative zusammenzuarbeiten. ASI kooperiert

auch mit NGOs wie etwa der

International Union for Conservation

of Nature (IUCN), die ihre Expertise in

Sachen nachhaltiger Ressourcennutzung

bereitstellt. Durch die Integration unterschiedlicher

Stakeholder erzielt der

ASI-Standard eine hohe Akzeptanz bei

allen Beteiligten. Das fördert auch das

Vertrauen der Konsumenten gegenüber

Produkten, die Aluminium enthalten.

Mit dem Pilotprojekt „Aluminium Closed

Loop“ und seinem Engagement in der ASI

leistet Audi einen wichtigen Beitrag zu

den Zielen 12 (Nachhaltige Konsum- und

Produktionsweisen), 13 (Bekämpfung des

Klimawandels) und 17 (Partnerschaften

zur Erreichung der Ziele) der Sustainable

Development Goals der Vereinten

Nationen.


47

GOOD PRACTICE

Gemeinsam für

Klimaschutz und

Ressourceneffizienz

Die Aurubis AG integriert nachhaltiges Handeln und Wirtschaften in die Unternehmenskultur

– an den einzelnen Standorten und geschäftsprozessübergreifend. Im Sinne der neuen Unternehmensvision

für 2025 „Passion for metallurgy. Metals for progress. Together with you“

strebt Aurubis im Bereich der Nachhaltigkeit nach Fortschritt und Zusammenarbeit. Wann

immer sich die Möglichkeit bietet, nimmt Aurubis Partner mit auf diesen Weg.

Von Nienke Berger, Referentin Nachhaltigkeitsmanagement, Aurubis

Aurubis leistet als führender integrierter

Kupferkonzern und größter Kupferrecycler

weltweit schon heute einen großen

Beitrag zu einer ressourcenschonenden

Nutzung von Rohstoffen, sowohl

beim Einsatz von Energie als auch beim

Ausschöpfen von Recyclingpotenzialen.

Rohstoffe werden immer komplexer,

und Aurubis möchte dazu beitragen,

dass der Wertstoffkreislauf für Kupfer

und andere Metalle geschlossen wird.

Zudem will das Unternehmen seine Expertise

bei der Multi-Metall-Produktion

zukünftig auf noch mehr Metalle übertragen.

Und das Engagement hört nicht

an den Werksgrenzen auf. Gemeinsam

mit Partnern werden ressourceneffiziente

Lösungen gesucht und umgesetzt,

die darauf einzahlen.

Dies bedeutet eine Steigerung gegenüber

der Teilnahme 2015, als das Unternehmen

als Best Newcomer Germany geehrt wurde.

Es wird aber schwieriger, im Bereich der

Energieeffizienz signifikante Fortschritte

zu erreichen. Mit der zunehmenden Zahl

von umgesetzten Maßnahmen werden die

Möglichkeiten zu weiteren Optimierungen

geringer. Schon heute stößt Aurubis

bei den Effizienzsteigerungen an prozessbedingte

Grenzen, und es besteht bereits

ein Konflikt zwischen Energieeffizienz

und Ressourcenschonung. So entfällt

ein wachsender Anteil des eingesetzten

Stroms auf Umweltschutzmaßnahmen.

Deswegen denkt Aurubis weiter: Wenn

die Optimierungsmöglichkeiten an den

eigenen Standorten geringer werden,

geht das Unternehmen Partnerschaften

ein, um den Klimaschutz voranzubringen.

Anfang 2017 hat Aurubis mit der

enercity Contracting Nord GmbH einen

Vertrag über die Nutzung von industrieller

Abwärme zur Versorgung der Hamburger

Hafencity Ost unterzeichnet. Ab

Sommer 2018 wird am Aurubis Hauptsitz

in Hamburg ein ganzer Stadtteil mit

CO 2-freier Fernwärme versorgt werden,

die im Produktionsprozess anfällt. Die

Wärme entsteht bei der Umwandlung

von Schwefeldioxid – ein Nebenpro-

Klimaschutz bei Aurubis und für

die Region

Aurubis hat sich ein konzernweites Klimaschutzziel

gesetzt − die Reduktion

der CO 2-Emissionen um 100.000 Tonnen

CO 2 durch Energieeffizienzprojekte und

interne Stromproduktion bis 2018. Und

Aurubis ist auf gutem Wege, dieses Ziel

zu erreichen. 2016 wurde das Unternehmen

von der Investoreninitiative CDP mit

einem Ergebnis von A- in die Leadership-

Kategorie des CDP-Klimawandel-Index

aufgenommen und gehört zu den sieben

führenden MDAX-Unternehmen 2016.

Auszubildende von Aurubis diskutieren

das Thema „Closing the loop“.


dukt, das bei der Kupferschmelze anfällt

– zu Schwefelsäure. Allein durch die

Auskopplung und Wiederverwertung

dieser Wärme werden dann mehr als

20.000 Tonnen CO 2 jährlich eingespart,

sowohl auf dem Werksgelände

aufgrund der Einsparung von Erdgas

als auch durch die Nutzung der Abwärme

als Fernwärme. In der Hafencity

Ost werden im Endausbau (Ziel:

2029) rund 4.500 Tonnen CO 2 pro Jahr

eingespart. Jährlich werden in Zukunft

160 Millionen kWh ausgekoppelt, das

entspricht etwa dem durchschnittlichen

Wärmebedarf von 8.000 Vier-Personen-

Haushalten. Aurubis wird davon selbst

ca. 40 Millionen kWh nutzen. Aurubis

könnte in Zukunft deutlich mehr Fernwärme

für die Stadt Hamburg liefern

und damit sogar bis zu 140.000 Tonnen

CO 2 jährlich einsparen. Derzeit fehlen

dafür jedoch noch die technischen, finanziellen

und vertraglichen Grundlagen.

An einer Lösung wird intensiv und

partnerschaftlich gearbeitet.

Gemeinsam Wertstoffkreisläufe

schließen

Partnerschaftliche Lösungen stehen bei

der Kooperation zwischen Aurubis und

der Grillo-Werke AG, einem Spezialisten

in der Zinkchemie, im Vordergrund. Auf

höchstem Stand der Technik sorgt die

Zusammenarbeit für einen nachweisbaren,

lückenlosen Wertstoffkreislauf für

Kupfer, Zink und andere wertvolle Metalle.

Das Projekt ist 2017 beim Bundeswettbewerb

des Responsible Care-Preises des

VCI mit dem zweiten Preis ausgezeichnet

worden. Der Beitrag ging als Landessieger

von Nordrhein-Westfalen in den

Wettbewerb. Das Projekt ist ein Beispiel

für eine – laut Juryurteil – perfekte

Umsetzung der Kreislaufwirtschaft.

Mit einer Anlage zur Sekundärkupfererzeugung

(das Kayser-Recycling-System,

„KRS“) der Aurubis AG in Lünen wird Konverterkupfer

aus Recyclingmaterialien

wie kupferhaltigen Rückständen, Legierungen

und Elektronikschrott erzeugt.

Den dabei anfallenden, zinkhaltigen

Filterstaub („KRS-Oxid“) verwenden die

Grillo-Werke zur Herstellung von Zinksulfat,

das u. a. als Spurenelementträger

in der Futter- und Düngemittelindustrie

genutzt wird. Bei der Verarbeitung des

KRS-Oxides zu Zinksulfat fällt wiederum

ein Rückstand an, der Kupfer, Zinn und

Blei in nun angereicherter Form enthält.

Diesen Rückstand nimmt Aurubis

zurück und setzt ihn in den Recycling-

Anlagen zur Weiterverarbeitung und

Wiedergewinnung und Vermarktung

der Metalle ein. Der Wertstoffkreislauf

ist damit geschlossen. Das Projekt hat

weitere Vorteile: Die Partnerschaft ist

regional, die Transportwege vom Kupferrecycling

in Lünen bis hin zur Herstellung

von Zinksulfat in Duisburg sind

kurz. Nicht zuletzt bieten langfristige

Verträge Planungssicherheit und tragen

zur Sicherung von Arbeitsplätzen an

beiden Standorten bei.

Nachhaltigkeit von Beginn an

Die junge Generation an der Zukunftsgestaltung

des Konzerns mitarbeiten

zu lassen, liegt Aurubis am Herzen.

Deswegen spielt Nachhaltigkeit bei

Aurubis auch in der Ausbildung von

Beginn an eine entscheidende Rolle.

Regelmäßig findet die Nachhaltigkeitswoche

der Auszubildenden statt. 2016

war das zentrale Thema „geschlossene

Kreisläufe“. Kleine Teams arbeiteten an

Fragen und Hintergründen zum Thema

„Closing the loop“ und tauschten

sich dazu intensiv mit Experten aus

verschiedenen Abteilungen des Unternehmens

aus. Die Ergebnisse wurden im

Rahmen eines Nachhaltigkeitstags im

LÜNTEC-Technologiezentrum in Lünen

ausgestellt und mit Gästen aus Politik,

Wirtschaft und Wissenschaft diskutiert.

Für die Auszubildenden ist die Nachhaltigkeitswoche

eine gute Möglichkeit,

unternehmerische Verantwortung bei

Aurubis kennenzulernen. Gleichzeitig

bietet sie dem Unternehmen die Chance,

von den Ideen der jungen Menschen zu

profitieren und generationenübergreifend

an ressourceneffizienten Lösungen

zu arbeiten.

Eine soeben bei 1.200 Grad

gegossene Kupferanode wird gekühlt.

Im Recyclingzentrum Aurubis Lünen entstehen aus

Elektroschrott wieder hochwertige Produkte.


49

GOOD PRACTICE

Pariser Abkommen

global umsetzen

Bei BASF verbinden wir wirtschaftlichen Erfolg mit dem Schutz der Umwelt und gesellschaftlicher

Verantwortung. Unser Unternehmenszweck fasst das zusammen: „We create chemistry –

for a sustainable future“. Nachhaltigkeit ist zu einem entscheidenden Faktor für Wachstum und

Wertschöpfung geworden. Nirgendwo wird dies deutlicher als in der Notwendigkeit, den

Klimawandel zu begrenzen.

Von Christian Schubert, Vice President,

Head of Berlin Office BASF

2015 haben sich Regierungen der ganzen

Welt zu den UN-Zielen für nachhaltige Entwicklung

und zum Pariser Klimaschutzabkommen

bekannt, um entschlossen

global konsistente Maßnahmen für eine

nachhaltige Entwicklung und gegen den

Klimawandel zu ergreifen. Unternehmen

aus der ganzen Welt stellen die dafür erforderlichen

Innovationen und Geschäftsmodelle

zur Verfügung. Rund um den

Globus müssen wir nicht nur bereits zur

Verfügung stehende, sondern auch bisher

noch nicht verfügbare Lösungen entwickeln

und umsetzen, um Energie- und

Ressourceneffizienz, Produktionsprozesse

und Infrastruktur zu verbessern.

Um erfolgreich zu sein, muss der Klimaschutz

daher Hand in Hand gehen mit

Strategien, die das Wachstum steigern

und die sozialen Bedürfnisse adressieren.

BASF setzt sich für einen wirtschaftlich

effizienten und ökologisch effektiven

globalen Klimaschutz ein – in unserer

Produktion und durch unsere Produkte.

In der Produktion bei BASF setzen wir

auf unsere Innovationskraft und unsere

Verbundstruktur, mit der wir chemische

Prozesse ressourceneffizient verknüpfen

und unsere Treibhausgasemissionen

senken. BASF betreibt Kraft-Wärme-

Kopplungsanlagen, um den spezifischen

Energieverbrauch zu senken. Während

wir unseren Umsatz seit 1990 verdoppelt

haben, konnten wir unsere Treibhausgasemissionen

absolut gesehen um die

Hälfte und pro Tonne Produkt gemessen

sogar um 75 % reduzieren. Wir haben

uns das Ziel gesetzt, bis 2020 zertifizierte

Energiemanagementsysteme gemäß

ISO 50001 weltweit an allen relevanten

Produktionsstandorten einzuführen. Zusammengenommen

stehen sie für 90 %


Links: Mit seiner Verbundstruktur spart

BASF nicht nur Produktionskosten, sondern

schont auch die Umwelt.

des Primärenergiebedarfs der BASF. So

wollen wir weitere Verbesserungen bei

der Energieeffizienz identifizieren und

umsetzen und damit nicht nur unsere

Treibhausgasemissionen reduzieren und

wertvolle Energiequellen schonen, sondern

zugleich die Wettbewerbsfähigkeit

der BASF erhöhen.

Mit unseren Produkten helfen wir unseren

Kunden (und den Kunden unserer

Kunden), Energie einzusparen und

Emissionen zu vermeiden und so ihre

Klimaschutzziele zu erreichen. So kann

beispielsweise der Energiebedarf zur

Beheizung eines 160m 2 großen Einfamilienhauses

aus den 1960er Jahren durch

die Isolierung der Außenwände um ca.

60 % gesenkt werden. Windkraftanlagen

zur Erzeugung von erneuerbarem Strom

werden immer leistungsstärker. Daher

sind Härter- und Kunstharzsysteme entscheidend,

um Größe und Lebenserwartung

der Rotorblätter zu steigern und die

Energieeffizienz der Anlagen insgesamt

zu verbessern.

Über ihren Lebensweg betrachtet spart

die Verwendung chemischer Produkte

ein Vielfaches der CO 2-Emissionen ein,

die bei ihrer Herstellung entstanden.

So können wir dazu beitragen, in wirtschaftlich

verträglicher Weise auf erneuerbare

Energien umzustellen und

Energieverbrauch und CO 2-Emissionen

in anderen Wirtschaftsbereichen, wie

etwa Bau und Verkehr, zu senken.

Sowohl in den Prozessen wie auch in

unseren Produkten kommt es auf Innovationen

an, um neben unseren eigenen

Emissionen auch die der Wertschöpfungskette

insgesamt zu reduzieren.

2016 haben wir mehr als 60 % unseres

Forschungs- und Entwicklungsbudgets

für Lösungen aufgewendet, die einen

besonderen Beitrag zur Nachhaltigkeit,

also z. B. zu Ressourcen- und Energieeffizienz

oder zur Vermeidung von Treibhausgasen,

leisten. Ein neuer Ansatz ist

z.B. einer unserer Beiträge zur Circular

Economy – unser Biomassenbilanz

Verfahren, bei dem Anteile fossiler Rohstoffe

in der Verbundproduktion durch

Bio-Naphtha, Biogas aus organischen

Abfällen oder pflanzliche Öle ersetzt

werden.

Damit Unternehmen wie die BASF ihre

Innovationskraft voll ausschöpfen können,

ist ein global konsistenter politischer

Handlungsrahmen erforderlich.

Zu diesem Zweck hat BASF den B20-

Prozess als Bestandteil der deutschen

G20-Präsidentschaft unterstützt. Der

BASF-Vorstandsvorsitzende Kurt Bock

übernahm den Vorsitz der B20-Taskforce

zu Energie-, Klima und Ressourceneffizienz.

Unternehmen aus der ganzen

Welt unterstützten diesen Prozess, weil

ein entschlossenes Handeln der G20-Regierungen

Voraussetzung für deutliche

Fortschritte ist. Die G20-Staaten sind für

etwa 80 % der globalen Treibhausgasemissionen

verantwortlich, erbringen

aber auf der anderen Seite etwa 90 %

des weltweiten BIP. Damit kann die G20

eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung

des Pariser Klimaschutzabkommens

übernehmen.

Es war sehr ermutigend zu sehen, dass

über viele Stakeholder-Gruppen hinweg

eine weitreichende Übereinstimmung

darüber bestand, was die notwendigen

Schritte für den Klimaschutz sind. In

einer gemeinsamen Erklärung betonten

B(usiness)20, C(ivil)20, L(abor)20,

T(hink Tank)20, W(omen)20, Y(outh)20,

and F(oundations)20, dass „die Herausforderungen

von heute globaler Natur

sind und koordinierte Lösungen und

internationale Zusammenarbeit erfordern.“

Nach dem G20-Gipfeltreffen in

Hamburg begrüßten sie die Tatsache,

„dass sowohl das Abschlussdokument

der G20-Regierungschefs als auch der

Aktionsplan für Klima und Energie das

Pariser Klimaschutzabkommen und die

UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung

als Rahmen bestätigt haben, innerhalb

dessen wir die enormen Herausforderungen

in Chancen wandeln und eine

Perspektive aufzeigen müssen für Innovation,

gute Arbeitsmöglichkeiten und

eine lebendige Zivilgesellschaft.“

Empfehlungen an die Politik für das

weitere Vorgehen

Gemeinsames Ziel aller Länder sollte

es daher sein, die Innovationskraft der

Industrie zu stärken, um die Entwicklung

neuer Technologien zu beschleunigen.

Nur dann kann die Industrie ihr

volles Potenzial für den Klimaschutz

ausschöpfen.

1. Eine Carbon-Pricing-Plattform ist Voraussetzung,

um die Entwicklung

globaler Preisbildungs-Mechanismen

voranzutreiben.

2. Ein G20-Aktionsplan für Energieinnovation

kann die Marktreife von

innovativen Technologien, Business-

Modellen und digitalen Lösungen

beschleunigen und so den Weg frei

machen für die wesentlichen CO 2-Reduzierungen

der nächsten Jahrzehnte.

3. Der Abbau der Rohstoffintensität der

Weltwirtschaft ist ein entscheidender

Treiber für eine Nachhaltige Entwicklung.

Die G20-Regierungen sollten

ihre Zusammenarbeit auf diesem

Gebiet verstärken.

Ausblick

Die Industrie ist auf ein stabiles politisches

Umfeld angewiesen, um ihre

Schlüsselrolle beim Klimaschutz zu

übernehmen und notwendige Innovationen

voranzubringen. Den Unternehmen

ist wichtig, dass Regierungen die

Schlüsselrolle der Industrie anerkennen,

die sie zur Erreichung der in Paris formulierten

Klimaschutzziele hat. Das Pariser

Regelwerk sollte deshalb einen Rahmen

ermöglichen, der Innovation fördert und

für einen fairen Wettbewerb zwischen

Industrieunternehmen auf globaler Ebene

sorgt. Dann kann die Industrie ihre

Innovationskraft voll ausnutzen und zu

einem Klimaschutz beitragen, der gut ist

für Umwelt, Mensch und Wirtschaft.


51

GOOD PRACTICE

Lösungen für eine

nachhaltige Landwirtschaft

der Zukunft

Die Weltbevölkerung nimmt jedes Jahr um 80 Millionen Menschen, also die Einwohnerzahl

Deutschlands, zu. Bis 2050 wird diese Zahl voraussichtlich auf fast zehn Milliarden Menschen

ansteigen. Für alle genügend gesunde und bezahlbare Nahrungsmittel herzustellen, gerecht

zu verteilen und damit das UN-Nachhaltigkeitsziel „Kein Hunger“ zu erreichen, ist eine

gewaltige Aufgabe.

Von Dr. Wolfgang Große Entrup, Leiter Corporate Sustainability & Business Stewardship, Bayer

Produktivitätssteigerung und

Ressourcenschonung

Tatsächlich nimmt mit steigender Weltbevölkerung

die verfügbare Ackerfläche

pro Kopf ab. Hinzu kommt, dass der

Klimawandel die Landwirtschaft in den

kommenden Jahrzehnten vor erhebliche

Herausforderungen stellen wird. Sollte

zum Beispiel die Temperatur auf der

Erde bis 2100 um zwei Grad Celsius ansteigen,

ginge nach wissenschaftlichen

Studien die globale Weizenproduktion

im Schnitt um 16 Prozent zurück. Die

UN-Welternährungsorganisation FAO

schätzt, dass die weltweite landwirtschaftliche

Produktion bis zum Jahr 2050

um 50 Prozent gesteigert werden muss,

um die dann bestehende Nachfrage zu

decken. Derzeit werden nur rund drei

Prozent der Erdoberfläche als Ackerland

genutzt, und für die Erschließung neuer

Flächen gibt es kaum noch Spielraum.

Dies bedeutet, dass mit jedem Hektar

Land sehr verantwortungsvoll umgegangen

werden muss. Knappe Ressourcen

wie Frischwasser und fruchtbare Böden

sind zu schonen und die Umwelt so

wenig wie möglich zu beeinträchtigen.

Um all das zu schaffen, brauchen wir

Innovationsgeist, um neue Technologien

auf den Weg zu bringen. Und wir

müssen auch darüber reden, dass Nahrungsmittel

oft nicht dort ankommen,

wo sie gebraucht werden, und dass zu

viel verschwendet wird oder verdirbt.

Die gute Nachricht ist, dass neue Technologien

längst dabei sind, die Landwirtschaft

zu revolutionieren. Dazu gehört

zum Beispiel die Digitalisierung. Traktoren

und Erntemaschinen sind heute

oft schon mit Sensoren ausgestattet, die

Informationen über den Zustand der

Pflanzen und des Bodens sammeln. Auch

Luftaufnahmen von Drohnen oder Satelliten

können wertvolle Informationen

liefern. Auf der Grundlage solcher Daten

ist es heute möglich, Präzisionslandwirtschaft

zu betreiben: Die Auswahl des

Saatguts, die Düngung, Bewässerung und

der Einsatz von Pflanzenschutzmitteln

können für bestimmte Teilflächen eines

Feldes genau geplant und dank softwaregestützter

Sprühsysteme zielgenau

angewendet werden. Dies führt nicht nur

zu höheren Ernteerträgen, sondern auch

zu einem effizienteren und umweltschonenderen

Ressourceneinsatz. Gelingt es,

diese Technologien auch Kleinbauern

in Entwicklungsländern zugänglich zu

machen, leisten wir damit einen großen

Beitrag zu einer globalen, nachhaltigen

Landwirtschaft.

Ein weiterer Faktor, auf den wir ebenfalls

bei Bayer setzen, sind neue Technologien

in der Pflanzenzüchtung. Damit wird es

möglich, das Erbgut von Pflanzen gezielt

zu optimieren, wodurch Pflanzen

ertragreicher und widerstandsfähiger

gemacht werden können und so letztlich

auch zur Schonung von Ressourcen

beitragen. Dank der neuen Technologien

geschieht dies deutlich präziser, kostengünstiger

und schneller als bisher. Und

Tempo ist entscheidend, da sich ja auch

die klimatischen Bedingungen rapide

verändern. Zum Beispiel stehen die Reis-

Bauern in Asien vor dem Problem, dass

viele Ackerböden – auch aufgrund des

Klimawandels – einen hohen Salzgehalt

haben. Dies hemmt das Wachstum der

Reispflanzen. Daher arbeiten wir bei

Bayer daran, salztolerante Reispflanzen

zu entwickeln, die ohne den Einsatz moderner

Technologien nicht möglich wären.


Natürlich wird auch „Bio“ in Zukunft

eine Rolle spielen, liefert aber allein kein

Patentrezept zur Welternährung: Die Erträge

im Öko-Landbau sind nach konservativen

Berechnungen durchschnittlich

um etwa 20 Prozent geringer als in der

konventionellen Landwirtschaft. Das

bedeutet, dass man für den gleichen

Ertrag mehr Fläche benötigt – Fläche,

die nicht vorhanden ist. Also muss auch

der Bio-Anbau offen für Innovation sein.

Wir werden in Zukunft weiterhin innovative,

wirksame Pflanzenschutzmittel

brauchen – sowohl für die Bio-Bauern

halben Hektar Land bewirtschaftet. Gerade

die weltweit mehr als 500 Millionen

Kleinbauern sind der Schlüssel

zur Lösung der Ernährungsfrage, denn

sie steuern global etwa die Hälfte der

Nahrungsmittel bei. Daher entstehen

derzeit immer mehr Projekte auf der

ganzen Welt, in denen Unternehmen

und Kleinbauern, oft mit Unterstützung

von Politik und Entwicklungshilfeorganisationen,

zusammenarbeiten, um

die kleinbäuerliche Produktivität zu

erhöhen, gleichzeitig aber einheimische

Sorten und traditionelle Anbaumethoden

zu erhalten.

in Kombination mit Pflanzenschutzmitteln

zur Verfügung – im Bundesstaat

Rajasthan für den Baumwoll-Anbau, in

Karnataka für Salatgurken, in anderen

Bundesstaaten für den Anbau von Reis.

Dazu bieten wir Schulungen in guter

landwirtschaftlicher Praxis, Produktsicherheit

und Umweltschutz an. Diese

Kombination kann im Ergebnis für die

Bauern zu einer Erhöhung der Erträge

um 15 bis 50 Prozent führen.

als auch für die konventionellen Landwirte.

Denn Kulturpflanzen stehen in

einem harten Überlebenskampf: Sie

müssen sich gegen 30.000 Unkrautarten

und 10.000 Arten pflanzenfressender

Insekten behaupten. Hinzu kommen

3.000 Arten von Fadenwürmern, die die

Wurzeln befallen.

Unterstützung für Kleinbauern

Nach unserer Überzeugung gibt es keine

einheitliche Blaupause für die Landwirtschaft

der Zukunft, die überall auf der

Welt eins zu eins umgesetzt werden

könnte. Zu vielfältig und unterschiedlich

sind die Herausforderungen auf den

Feldern der Welt – vom Großbetrieb

in den USA oder Brasilien mit mehreren

Hundert Hektar Anbaufläche bis zum

Kleinbauer in Indien, der nur einen

Die Produktivität vieler Kleinbauern ist

so niedrig, dass sie oft nicht in der Lage

sind, ihre eigenen Familien zu ernähren.

Dies hat viele Gründe wie bewaffnete

Konflikte, Korruption, mangelnder

Zugang zu Land und Wasser und zu

Krediten, wenig ertragreiche Sorten, fehlende

Lager- und Transportmöglichkeiten,

erschwerter Zugang zu lokalen Märkten

oder geringes Wissen über effiziente

Anbaumethoden aufgrund mangelnder

Bildung. Dies führt zur paradoxen Situation,

dass von den rund 800 Millionen

Menschen, die derzeit weltweit Hunger

leiden, drei Viertel Landwirtschaft betreiben.

Auch Bayer engagiert sich in

zahlreichen Projekten zur Förderung

der Produktivität von Kleinbauern, insbesondere

in Asien und Afrika. In Indien

allein leben 90 Millionen Kleinbauern.

Wir stellen hier hochwertiges Saatgut

In Afrika sind 60 Prozent der arbeitenden

Bevölkerung in der Landwirtschaft

beschäftigt. Eines unserer dortigen Projekte

ist eine Kooperation mit der Nicht-

Regierungsorganisation „Fair Planet“ in

Äthiopien. Gemeinsam unterstützen

wir Landwirte mit modernen Sorten

im Gemüseanbau, ohne dass sie dabei

ihre traditionellen Anbaumethoden

aufgeben müssen.

Wichtig ist aber auch, dass gerade wir

Europäer uns wieder stärker mit dem

Thema Lebensmittelproduktion auseinandersetzen.

Die Menschen in den

Städten haben heute oft keinen Bezug

mehr zur Landwirtschaft. Wir brauchen

wieder mehr Verständnis und Wertschätzung

für die Landwirtschaft, die uns

ernährt – und für die Innovationen,

die dazu beitragen, auch in Zukunft

die Ernährung der Weltbevölkerung auf

zunehmend umweltschonende Weise

zu sichern.


53

GOOD PRACTICE

Nachhaltig vernetzt

In einer digitalisierten Umgebung sind Menschen, Gegenstände und Maschinen miteinander

verbunden. Diese Vernetzung erschließt zahlreiche neue Anwendungsmöglichkeiten – auch

in puncto Nachhaltigkeit: Haushaltsgeräte und Fahrzeuge effizienter genutzt und damit

sparsamer betrieben, erneuerbare Energien zuverlässiger abrufbar. Bosch gestaltet diese

Entwicklung aktiv mit und liefert über alle Unternehmensbereiche hinweg Lösungen, die

zu einer ressourcenschonenden Wertschöpfung beitragen.

Von Bernhard Schwager, Leiter Geschäftsstelle

Nachhaltigkeit, Bosch

Digitale Technologien verändern schon

heute unseren Alltag. Die Vernetzung

über das Internet ermöglicht eine Vielzahl

von neuartigen Produkten und

Dienstleistungen, deren Nutzung mit

großen Chancen, aber auch Herausforderungen

verbunden ist. Ziel von Bosch ist

es, diesen Wandel aktiv mitzugestalten

und das Potenzial der vernetzten Welt

optimal zu nutzen. Dafür greift das Unternehmen

auf seine jahrzehntelange

Expertise in der Automobil-, Energie-,

Gebäude- und Industrietechnik zurück.

Heute ist Bosch als eines von wenigen

Technologieunternehmen weltweit in

der Lage, vernetzte Lösungen aus einer

Hand bereitzustellen: Das Unternehmen

liefert mit seinen Motoren, Haushaltsgeräten

oder Heizsystemen nicht nur die

klassische Hardware. Es stellt seinen

Kunden auch Sensoren und Software zur

Verfügung, die das Internet der Dinge

erst ermöglichen. Als Bindeglied dient

dabei eine eigene Cloud für IoT-Lösungen,

die bald auch anderen Unternehmen

zur Verfügung stehen soll. Parallel

baut Bosch sein Angebot an vernetzten

Dienstleistungen stetig aus. Ziel ist, die

Lebensqualität heutiger und künftiger

Generationen zu verbessern – ob im Alltag,

auf der Straße oder im Bereich einer

klimaschonenden Energieversorgung.

Wachstum durch Integration

Die Verknüpfung jedes Erzeugnisses

mit einem passenden Dienstleistungspaket

eröffnet vielfältige Wachstumschancen

in allen Geschäftsbereichen.

Von den weltweit rund 59.000 Bosch-

Forschern arbeiten etwa ein Drittel in

der Softwareentwicklung und mehr

als 4.000 am Internet der Dinge. Diesen

dynamischen Zukunftsmarkt erschließt

Bosch auch mit eigenständigen

agilen Geschäftseinheiten. So hat das

Unternehmen beispielsweise zu Jahresbeginn

eine eigene Gesellschaft für

Smart-Home-Lösungen gegründet. Als

führender Komplettanbieter für innovative

Technologien sichert Bosch sein

nachhaltiges Wachstum und schafft

zugleich attraktive Arbeitsplätze für

Hochqualifizierte. Grundlage sind auch

hier vernetzte Produkte und Dienstleistungen.

Wie diese außerdem dabei

helfen, zentrale Nachhaltigkeitsziele

zu verwirklichen, zeigen die folgenden

drei Beispiele.

Smart Home: das schlaue Zuhause, das

Energie spart

Bosch treibt die Entwicklung des intelligent

vernetzten Hauses mit Nachdruck

voran: Bis 2020 sollen 230 Millionen

Haushalte auf der ganzen Welt mit smarter

Gebäudetechnik ausgestattet sein –

das entspricht einem Marktanteil von 15

Prozent. Im Smart-Home-System kann

der Nutzer Beleuchtung, Rauchmelder

und Hausgeräte über eine zentrale Steuereinheit

miteinander verbinden und

per Smartphone oder Tablet von überall

steuern. Ein selbstregulierender Heizkörperthermostat

sorgt morgens für eine

angenehme Raumtemperatur und reduziert

gleichzeitig den Energieverbrauch

in der Nacht oder bei Abwesenheit. Über

das Online-Portal HomeCom Pro können

sich Bosch-Techniker nach Zustimmung

„Mit intelligent vernetzten

Produkten und Dienstleistungen

will Bosch die Lebensqualität

heutiger und künftiger

Generationen verbessern und

zudem die Energieeffizienz steigern.

In unseren Werken und bei unseren

Industriekunden konnten wir

Energieeinsparungen von bis zu 25

Prozent realisieren. “

Christoph Kübel, Geschäftsführer und

Arbeitsdirektor

zudem direkt mit den Heizungsanlagen

der Kunden vernetzen. Auf einen Blick

liefert das System Informationen über

den Status der Heizung, gibt bei Störungen

Hinweise auf die Fehlerursache

und beugt somit einem unnötig hohen

Energieverbrauch vor.

Vernetzte Mobilität: mehr Komfort,

weniger Kraftstoff

Studien zufolge entsteht ein Drittel des

innerstädtischen Verkehrs allein durch


die Parkplatzsuche – Autofahrer kostet

das nervenaufreibende Autoabstellen

nicht nur Zeit, sondern auch Kraftstoff.

Vor diesem Hintergrund startete Bosch

im März 2016 ein Pilotprojekt im Großraum

Stuttgart. Um die Straßen und die

Umwelt zu entlasten, erfasst das Unternehmen

in 15 Park-and-Ride-Anlagen

über Sensoren, ob ein Parkplatz frei oder

besetzt ist. Via Internet gelangen die

Daten in die IoT Cloud, wo in Echtzeit

eine Karte freier Parkplätze entsteht. Alle

Informationen sind sowohl über eine

App als auch über die Internetseite des

Verkehrs- und Tarifverbunds Stuttgart

(VVS) abruf bar.

Ein weiteres Konzept für vernetzte Mobilität

setzt Bosch aktuell mit verschiedenen

Partnern um: Per digitalem Mobilitätsassistenten

können Nutzer dabei ihre

optimale Route mit unterschiedlichen

Verkehrsmitteln ermitteln – inklusive

des Umstiegs auf E-Bikes, Busse und

Bahnen. Das Ziel: Weniger Staus, CO2-

Emissionen und mehr Bereitschaft, das

Auto öfter stehen zu lassen. Mit diesem

Gemeinschaftsprojekt haben die beteiligten

Unternehmen den Wettbewerb

„moveBW“ des baden-württembergischen

Die Bosch-Gruppe

Die Bosch-Gruppe ist ein international

führendes Technologie- und Dienstleistungsunternehmen

mit weltweit

rund 390.000 Mitarbeitern (Stand:

31.12.2016). Die Aktivitäten gliedern

sich in die vier Unternehmensbereiche

Mobility Solutions, Industrial

Technology, Consumer Goods sowie

Energy and Building Technology.

Basis für künftiges Wachstum ist die

Innovationskraft des Unternehmens.

Bosch beschäftigt weltweit rund

59.000 Mitarbeiter in Forschung und

Entwicklung an 120 Standorten.

Landesministeriums für Verkehr und

Infrastruktur gewonnen.

Smarte Energienetze: Wind und Sonne

flexibel nutzen

Intelligentes Energiemanagement

gewinnt zunehmend an Bedeutung.

Ehemals wenigen großen Kraftwerken

stehen heute viele kleine, dezentrale

Anlagen gegenüber. Viele davon nutzen

Wind- oder Sonnenenergie. Die Herausforderung

besteht darin, die kleinen

Kraftwerke so ins Verteilnetz zu integrieren,

dass unabhängig von Wettereinflüssen

eine gleichmäßige, zuverlässige

Stromversorgung gewährleistet ist. Die

passende Technologie dafür liefert Bosch

– und auch hier spielt Vernetzung eine

wesentliche Rolle: Das Unternehmen

stellt Energieversorgern eine Software

zur Verfügung, mit deren Hilfe sich

verschiedene Energieerzeugungs- und

Speicheranlagen zu sogenannten Virtuellen

Kraftwerken zusammenschließen

lassen. Die Beispiele verdeutlichen:

Vernetzte Produkte und Services helfen

unter anderem, endliche Ressourcen zu

schonen – und damit wichtige Nachhaltigkeitsziele

zu erreichen.


55

GOOD PRACTICE

BPW: Ein „Hidden

Champion“ – auch in puncto

Nachhaltigkeit

BPW ist ein Musterbeispiel für einen Hidden Champion: Die meisten Verbraucher haben den

Namen noch nie gehört, obwohl ohne die Produkte und Lösungen des Unternehmens in der

Wirtschaft kaum etwas läuft. Und das im wahrsten Sinne des Wortes. Denn BPW mit Hauptsitz

in Wiehl im Bergischen Land bei Köln erforscht, entwickelt und produziert weltweit die

Schlüsselkomponenten für den Warentransport auf der Straße.

Nahezu alles, was einen Trailer in Bewegung

bringt, digital vernetzt, sichert

und beleuchtet, kommt aus der BPW

Gruppe – und vor allem: jede Menge

neue Ideen. Denn als einer der Weltmarktführer

im Bereich Trailerachsen

und -fahrwerksysteme hat sich BPW

zum Vordenker und Innovationsführer

der Transportbranche entwickelt.

Alle Lösungen, Innovationen sowie die

gesamte Forschungs- und Entwicklungsarbeit

von BPW zielen im Kern auf eine

verbesserte Effizienz von Logistik- und

Transportprozessen. Sie sollen den Treibstoffverbrauch,

Abgas- und Lärmemissionen,

aber auch den Verbrauch von Verschleißteilen

ebenso spürbar verringern

wie ungeplante Werkstattstopps, Pannen,

Staus und unnötige Umwege. Auf diese

Weise sind Effizienzgewinne immer auch

ein Gewinn für Mensch und Umwelt –

eine bedeutende Aufgabe angesichts

weltweit steigender Transportmengen.

Unternehmenskultur fördert

Innovationen

Wie passt ein werteorientiertes Familienunternehmen

in eine Zeit des

digitalen Wandels? Bei BPW stehen

Zugehörigkeit, Vertrauen und soziale

Verantwortung im Zentrum der Unternehmenskultur

– sie schafft ein

besonderes Klima, in dem Ideen und

Innovationen gedeihen können. Dies

belegen regelmäßige Umfragen unter

den Mitarbeitern und Preise, die BPW

als einer der besten Arbeitgeber und

Ausbildungsbetriebe Deutschlands auszeichnen.

Freiräume und Selbstverantwortung

für Mitarbeiter, lebenslanges

Lernen und die Förderung individueller

Talente sind die Grundlagen der Personalpolitik.

BPW strebt langfristige, sichere

Arbeitsverhältnisse in Festeinstellung

an. „Hire & Fire“, Zeitarbeitsverträge

und Lohnarbeiter, wie sie in der Automobil-

und Zulieferindustrie durchaus

keine Seltenheit sind, gehören nicht

zur Personalstrategie von BPW. Durch

besonders ergonomische „60+ Arbeitsplätze“

sollen Mitarbeiter ein langes,

produktives Arbeitsleben genießen und

ihr Know-how weitergeben. Frauen und

Familien fördert BPW unter anderem

durch Betreuungsangebote für Kinder.

BPW hat seine Innovationszentren für

Elektromobilität, Mechatronik und vernetzten

Transport gezielt mit jungen

Talenten besetzt. Hier sind nicht nur die

Technik und Arbeitsumgebung innovativ:

Die Teams genießen ein besonders

hohes Maß an Eigenverantwortung und

nutzen dabei fortschrittliche methodische

Ansätze. Frei- und Querdenker

sind bei BPW nicht nur willkommen,

sondern finden moderne, motivierende

Arbeitsbedingungen vor.

So wird jetzt der City-Transport

elektrisiert

Besonders in den Städten und Ballungsräumen

sorgt der explosionsartig wachsende

Online-Handel für zunehmende

Belastungen. Verbraucher kaufen inzwischen

zunehmend auch Lebensmittel

und Dinge des täglichen Bedarfs im Netz.

In der Folge nimmt der innerstädtische

Lieferverkehr enorm zu. Deshalb fokussiert

BPW seine Innovationen auf die

Bereiche Elektromobilität, Lärmminderung,

Leichtbau und digitale Vernetzung

des Transports.

Dazu gehört zum Beispiel eine elektrische

Achse (eTransport) für den emissionsfreien

innerstädtischen Verteilerverkehr,

mit der BPW die herkömmlichen


Oben:

Umgerüsteter Transporter mit E-Achse

Unten:

Kreativtechniken im BPW Innovation Lab

Denk- und Konstruktionsmuster des

Verbrennungsmotors kurzerhand über

Bord geworfen hat. Mit dem Konzept

lässt sich die Anzahl an Fahrwerkskomponenten

reduzieren, daher ist

eTransport inklusive Batteriespeicher gewichtsneutral

– und lässt sich so sogar

in vorhandenen Fahrzeugen nachrüsten.

BPW mit 100 %

Ökostrom

Elektrizität nutzt BPW nicht nur als

Antriebsquelle: Mit ePower testet das

Unternehmen einen Radnabengenerator,

der beim Bremsvorgang Strom

produziert und damit den Kühltransport

revolutioniert – in dem er das lärmende

und dieselbetriebene Kühlaggregat

zum Schweigen bringt. Auf diese Weise

wird künftig auch ein geräusch- und

abgasarmer Kühltransport über Nacht

möglich – vorbei am Stau.

Förderung für Kinder

und Jugendliche –

nicht nur für Überflieger

BPW engagiert sich auf vielfältige

Weise für Kinder und Jugendliche.

Der BPW Jugendfonds weckt mit

speziellen Aktionstagen in Kindergärten

schon bei Vorschulkindern

das Interesse für Mathematik,

Informatik, Naturwissenschaft

und Technik. Die Jugendinitiative

unterstützt sowohl junge Talente

als auch Kinder und Jugendliche

mit besonderem Förderbedarf:

Jugendlichen mit Defiziten in der

Ausbildungsreife vermittelt BPW mit

einem gezielten „Start-Programm“

die Grundlagen für eine berufliche

Zukunft. Das Ausbildungszentrum

vermittelt auch politische Bildung

und animiert Jugendliche, sich für

die Gesellschaft zu engagieren.

BPW verbindet Tradition und Innovation:

Vor rund 120 Jahren ging das

Unternehmen aus einem Hammerwerk

hervor, das mit Wasserkraft

angetrieben wurde. Heute arbeitet

an dieser Stelle eine moderne

Turbine, die mit Wasserkraft die

Hauptverwaltung im Stammwerk

mit elektrischem Strom versorgt.

Die Dachflächen sind bereits seit

Jahren mit Solarpaneelen bestückt.

Resultat: Einen Teil seines Strombedarfs

deckt BPW aus eigener

Produktion. Der Rest wird von Energieversorgern

ausschließlich aus

erneuerbaren Energiequellen mit

Herkunftsnachweis bezogen – d.h.

ohne Atomkraft, Kohle oder andere

fossile Energieträger. Sämtliche

Werke werden für den firmeneigenen

Pkw-Fuhrpark, der nahezu

ausschließlich aus Hybrid- und

E-Fahrzeugen besteht, weiter mit

E-Tankstellen ausgerüstet; auch der

werksinterne Verkehr wird zunehmend

mit elektrischen Fahrzeugen

abgewickelt.

Mehr Effizienz im Transport durch

„Big Data“

In einem Innovation Lab in Siegburg

forscht und entwickelt BPW in Kooperation

mit SAP an der digitalen Vernetzung

von Warenströmen. Damit erweitert

das Innovation Lab den Transportweg

Autobahn zur Datenautobahn. Das Ziel

ist die totale Transparenz im Transport:

Durch die Echtzeit-Nachverfolgung von

Fracht und Fahrzeug sowie Big Data-

Analysen können die Produktions- und

Ressourcenplanung in Unternehmen

optimal mit den Transportprozessen

vernetzt werden. Gleichzeitig arbeitet in

Wiehl ein zweites Innovationszentrum

für Mechatronik daran, mit ausgefeilter

Sensorik dem Trailer das Sehen, Hören

und Fühlen zu lehren. Das ermöglicht

eine effizientere Beladung und mehr

Sicherheit – nicht nur für Fracht, Fahrer

und Fahrzeug, sondern auch für Fahrradfahrer

und Fußgänger. Schon heute ist

die BPW Gruppe mit ihrem Tochterunternehmen

idem telematics Marktführer

im Bereich der Trailer-Telematik und

will diese Position durch wegweisende

Innovationen weiter ausbauen.


57

GOOD PRACTICE

CEWE überzeugt sich

persönlich

Seit September 2016 produziert der führende Fotofinisher CEWE das CEWE FOTOBUCH und

alle Markenprodukte 100 Prozent klimaneutral. Dabei anfallende CO₂-Emissionen werden

ausgeglichen durch ClimatePartner, ein Unternehmen, das Klimaschutzlösungen anbietet und

bei der Umsetzung in konkrete Projekte unterstützt. Die Entscheidung bei CEWE fiel auf das

Projekt Kasigau Wildlife Corridor in Kenia. Vier internationale Mitarbeiter aus dem Umweltmanagement

des Unternehmens machten sich im Juli 2017 auf die Reise, um sich persönlich

von dem Projekt in Kenia zu überzeugen.

Von Dr. Matthias Hausmann, Leiter Umwelt und Chemie, CEWE

Bereits seit vielen Jahren verfolgen wir

bei CEWE eine nachhaltige Umweltschutzstrategie,

die wir stetig ausbauen.

Unsere selbst auferlegten Richtlinien

geben vor, dass wir Energie sparen, Klimaschutz

vorantreiben, Wasser schützen,

Luft und Boden rein halten, verantwortungsvoll

Material einsetzen, Abfall reduzieren

und Recyclingprozesse optimieren.

Im September 2016 haben wir unser

Klimaschutzengagement dadurch erweitert,

dass wir unsere gesamte Markenproduktpalette

durch das Waldschutzprogramm

Kasigau Corridor in Kenia

klimaneutral gestellt haben. Das Unternehmen

ClimatePartner hilft uns bei der

Umsetzung, indem es den CO 2-Verbrauch

von CEWE überprüft und uns ausgewählte

und zertifizierte Projekte zur Kompensation

vermittelt. Konkret bedeutet dies,

dass CEWE in gleicher Höhe des CO 2-

Verbrauchs Emissionszertifikate kauft.

Das Geld für diese Zertifikate geht dann

an das ausgewählte Klimaschutzprojekt,

durch das die entsprechende Menge CO 2

gebunden und der Verbrauch damit ausgeglichen

wird. Wir haben uns für das

von der UN initiierte Projekt Kasigau

Wildlife Corridor entschieden, welches

mit dem Gold Level für Klimaschutzprojekte

vom CCB Standard ausgezeichnet

wurde und die strengen Verified Carbon

Standard (VCS)-Richtlinien erfüllt.

Im afrikanischen Kenia werden durch

das Projekt Kasigau für den Klimaschutz

wichtige Waldflächen vor Brandrodung

und Abholzung auf einer Fläche von

200.000 Hektar geschützt, die sonst von

der Bevölkerung für den täglichen Bedarf

genutzt würden. Im Gegenzug wird mit

dem Geld aus den Emissionszertifikaten

die Bevölkerung durch Bildung, Arbeit,

Infrastruktur, Wasserversorgung und

Aufklärung unterstützt, sodass diese

nicht mehr auf Brandrodung angewiesen

ist, außerdem werden bedrohte

Tierarten, wie zum Beispiel Elefanten,

geschützt.

Über fünf Tage war ich mit drei weiteren

Kollegen von CEWE zusammen mit

Wildlife Works im Korridor unterwegs,

damit wir uns vor Ort überzeugen konnten,

dass das Projekt den Ansprüchen

von CEWE gerecht wird. Wir alle waren

sehr beeindruckt von der Umsetzung

des Projekts, Wildlife Works nimmt die

Berechnungen der CO 2 - Kapazitäten im

Korridor sehr genau. So werden etwa

innerhalb von fünf Jahren 500 Kontrollflächen

vermessen: Von jedem Baum

und Ast werden Umfänge ermittelt und

damit Rückschlüsse auf das Holzvolumen

gezogen. In Kombination mit

Daten zur Dichte des Holzes sowie zur

Baumsorte wird damit die Menge des gebundenen

CO 2 bestimmt. Somit kann die

gesamte Fläche des geschützten Waldes

von 500 km 2 bewertet werden.

Wir haben im Verlauf der fünf Tage vor

Ort die Vielfalt der Arbeit von Wildlife

Works erfahren können. Auch konnten

wir einen Bürgermeister und eine

Community Based Organisation (CBO)

besuchen und mit ihnen sprechen. Die

Gremien der CBO werden direkt von

Wildlife Works-Mitarbeitern betreut.

Die fünf wichtigsten Arbeitspunkte für

die Gremien sind Wasser, Bildung, Gesundheit,

der Human-Wildlife-Konflikt

und die gerechte Organisation und Verteilung

der Gelder. Dieses sind auch die

Hauptprobleme Afrikas. Wir durften in

vielen Gesprächen erfahren, wie diese

Gegebenheiten empfunden werden und

welche Lösungsansätze es für die jeweiligen

Themen gibt.


Wasser

Im Kasigau hat es seit fast zwei Jahren

nicht mehr geregnet. Die Dürre ist ein

großes Problem für Menschen, Tiere und

Pflanzen. Der Zugang zu Trinkwasser ist

für viele Menschen dort schwierig und

erfordert oft Anstrengungen, die wir in

Europa und anderswo kaum nachvollziehen

können. Die großen Wasser-Pipelines

versorgen nur die Städte, die angelegten

Wasserreservoirs sind weitläufig verteilt

und stellen zudem eine Gesundheitsgefahr

dar. Oft müssen Trinkwasser-Lkw

zur Versorgung der Landbevölkerung

ausrücken. Viele Wasserprojekte wurden

von Wildlife Works betreut und

mitfinanziert.

Bildung

Mit dem Geld aus den Emissionszertifikaten

werden viele Stipendien für die

Schule und auch für einige Hochschulen

finanziert. Denn da die kenianische Regierung

zu wenig Lehrer stellt, müssen

von den Schulen private Lehrer zusätzlich

eingestellt werden. Deren Gehalt

wird faktisch durch Gebühren finanziert,

sodass Bildung in Kenia nur offiziell kostenfrei

ist. Alle Schüler, die wir während

unserer Reise besucht haben, haben sich

im Unterricht ausgesprochen ruhig und

respektvoll verhalten. Ein Zeichen dafür,

dass auch von den Kindern die Bildung

als besonders wertvoll angesehen wird.

Bei den Menschen dort ist angekommen,

dass Verbesserung nur durch Bildung

ermöglicht wird.

Gesundheit

Es gibt im Korridor jeweils ein Gesundheitscenter

in den größeren Orten, das

meist alleine von einer Krankenschwester

betreut wird. Für die rund 100.000

Bewohner der Gegend Kasigau gibt es

lediglich zwei Ärzte. Durch das Projekt

werden Medizinstudenten aus dem Kasigau

mit Stipendien unterstützt, in der

Hoffnung, dadurch mehr einheimische

Ärzte zu rekrutieren.

Human-Wildlife-Konflikt

Elefanten zertrampeln gelegentlich Ernten

der Bauern und zerstören so quasi

über Nacht deren Lebensgrundlage. Bis

2013 wurde die Elefantenpopulation

in Kenia von Wilderern und zornigen

Bauern dramatisch reduziert. Hier sucht

das Projekt effiziente Lösungskonzepte,

wie zum Beispiel die Ausbildung von

Wildlife-Rangern und die Errichtung von

effektiven Zäunen zum Schutz der Ernte.

Zum Einsatz kommen dabei beispielsweise

Naturzäune aus Bienenstöcken und

Büschen mit Chili – beides natürliche

Abschreckungen für Elefanten.

Governance

Korruption ist ein großes Thema in

Kenia. Daher muss die Naturschutzorganisation

Wildlife Works sehr genau

austarieren, wie die Gelder der Zertifikate

verteilt werden. Die Community Based

Organisations sind eine demokratische

Möglichkeit, einen Kontrollmechanismus

gegen Korruption einzuführen. Ein

Drittel des Geldes aus den Emissionszertifikaten

wird treuhänderisch den

CBOs zugeordnet, damit die kommunale

Unterstützung gesichert ist.

Nach dieser Reise sind wir noch mehr

von diesem Projekt überzeugt, CEWE

wird daher auch künftig in dieses Projekt

investieren und weiterhin nachhaltig für

Mensch und Umwelt aktiv sein.

Mehr Informationen zum Nachhaltigkeitsengagement

von CEWE finden Sie unter:

company.cewe.de/de/nachhaltigkeit


59

GOOD PRACTICE

Nachhaltiges

Geschäftsmodell mit

transparenter Lieferkette

Das Mietmodell setzt auf Mehrweg anstatt Einweg und ist schon deshalb an sich nachhaltig.

Denn die Textilien werden hochwertig gefertigt und lange in einem Servicekreislauf eingesetzt.

Kunden erhalten immer saubere und sichere Ware vom Experten.

Von Dirk Baykal, CSR Koordinator bei CWS-boco

CWS-boco bietet seinen Kunden Berufskleidung

und Waschraumlösungen im

Full-Service. Dies beinhaltet nicht nur die

Bereitstellung von Arbeitskleidung und

Waschraumlösungen, sondern auch die

regelmäßige fachgerechte Aufbereitung

der Kleidung und Stoffhandtuchrollen,

die dann frisch gewaschen wieder angeliefert

werden. Kleine Risse oder Löcher

werden repariert und die Kleidung professionell

instand gehalten.

In den eigenen Hightech-

Wäschereien werden die

Textilien gewaschen und

wenn nötig repariert.

Der Mietservice setzt auf die Langlebigkeit

von Produkten. Um die lange

Haltbarkeit der Textilien sicherzustellen,

müssen hochwertige Materialien eingesetzt

werden. Knöpfe, Reißverschlüsse

oder Garne, die verarbeitet werden, müssen

leasingfähig sein, das heißt sehr widerstandsfähig.

Wo die Ware herkommt

und wie sie verarbeitet wird, überlässt

CWS-boco nicht dem Zufall.

Zertifizierte Lieferkette

Auch im B2B-Bereich spielt Nachhaltigkeit

eine immer bedeutendere Rolle. Gerade

die Lieferkette von Lieferanten und

Dienstleistern rückt immer mehr in den

Fokus von Unternehmen, die ihre eigene

Lieferkette transparent darlegen möchten

und dies auch von ihren Partnern

fordern. Insbesondere große und namhafte

Unternehmen lassen zunehmend

ihre eigene Lieferkette zertifizieren, indem

sie auch von Lieferanten Transparenz

verlangen. Ein bekannter Anbieter

solcher Zertifizierungen ist EcoVadis.

Diese unabhängige Prüfstelle stellt CSR-

Ratings von Lieferanten für globale Lieferketten

bereit. EcoVadis durchleuchtet

Lieferanten in insgesamt 21 Kriterien der

Bereiche Umwelt, Arbeitsbedingungen,

Geschäftspraxis und Lieferkette. Ziel

ist es, die Umwelt- und Sozialpraktiken

von Unternehmen durch ein CSR-

Performance-Monitoring innerhalb der

Lieferkette zu fördern und Unternehmen

bei der Verbesserung von Nachhaltigkeit

zu unterstützen. So können Unternehmen

ihr Handeln gegenüber Partnern

und Kunden transparent machen. Die

Lieferkette von CWS-boco hat seit 2015

die höchste EcoVadis-Bewertung, den

Gold-Status.

Die Vorgeschichte kennen

Soziale und Umwelt-Faktoren in der

Lieferkette sind entscheidend. Dies betrifft

nicht nur die Bedingungen bei der

Konfektion, also in den Produktionsstätten,

sondern beginnt bereits vorher.

Wo kommt das Gewebe her? Wo und

wie wird dieses hergestellt? Viele Unternehmen,

die ihre Produkte hinzukaufen,

kennen deren Herstellungsort

nicht. Doch müssen sich Lieferanten

und Dienstleister, die sich zukunftsfähig

aufstellen wollen, zunehmend damit

beschäftigen, welche Prozesse in der

eigenen Lieferkette stattfinden. Welche

Abläufe gibt es in den Webereien und

Färbereien und wo liegen dort soziale

oder ökologische Gefahren? Dann gilt

es, diese Prozesse aktiv zu beeinflussen.

Durch enge Partnerschaften und Zusammenarbeit

mit den eigenen Produzenten

kontrolliert CWS-boco jeden Schritt seiner

Lieferkette und kann diesen transparent

darlegen. CWS-boco legt Wert darauf,

mit allen Lieferanten eine Vereinbarung

zu schließen, die auf den Grundlagen

der ILO-Kernarbeitsnorm basiert. Dieser

Code of Conduct umfasst neben dem

Verbot von Zwangs- und ausbeuterischer

Kinderarbeit sowie Vorgaben zum

Umweltschutz auch eine Verpflichtung

zur Durchsetzung seiner Zielvorgaben

in tieferen Wertschöpfungsketten: Auf

diese Weise kann CWS-boco aktiv zu

einem sozialen Wandel beitragen. Über


Transparenz in der Lieferkette

1. Baumwolle 2. Spinnerei 3. Weberei 4. Färben 5. Konfektion 6. Ausliefern

Intensität der

ökologischen

Wesentlichkeit

Intensität der

sozialen

Wesentlichkeit

Die CWS-boco Lieferkette im Detail

95 Prozent des Einkaufsvolumens wird

mit Lieferanten abgewickelt, die den

Verhaltenskodex unterschrieben haben.

Mehr Transparenz mit Fairtrade

Mit einem Partner wie Fairtrade wird

die Lieferkette nachvollziehbar. Denn

möchte ein Unternehmen Fairtrade-

Baumwolle in seiner Berufskleidung

einsetzen, verlangt Fairtrade für alle

Stationen der Lieferkette eines Produktes

ein Sozialtestat. Dies geht immer

mit einem unabhängigen Audit einher.

Unternehmen können großen Einfluss

auf ihre eigenen Lieferanten nehmen

und dadurch auch die Welt ein kleines

bisschen besser machen. Am Ende profitieren

beide Seiten davon, der Anbieter

gleichermaßen wie der Lieferant. Der

Fairtrade-Mindestpreis deckt die Kosten

eines nachhaltigen Baumwollanbaus

und sichert die Kleinbauern und deren

Familien gegenüber Marktschwankungen

ab. Strenge Umweltstandards

verbieten u.a. gentechnisch veränderte

Saaten und schränken zudem den Einsatz

von Pestiziden und Chemikalien

ein. Auch Kunden, die sich für Fairtrade-

Berufskleidung entscheiden, profitieren.

Denn für sie wird die Herkunft der

Kleidung transparent. Über einen Code

im Etikett kann der Träger mehr über

die produzierenden Baumwollbauern

erfahren, die von der fair gehandelten

Baumwolle profitieren. Zudem zeigen

die Mitarbeiter nach außen, dass ihr

Arbeitgeber auf nachhaltige Beschaffung

setzt. Denn jedes Kleidungsteil ist

mit einem Fairtrade-Label versehen, das

gegenüber Partnern und Kunden ein

positives Image vermittelt. CWS-boco

führte 2016 seine erste Berufskleidungskollektion

für Handwerk und Industrie

mit Fairtrade-Baumwolle ein, die dank

der vielen Farbvarianten von vielen Branchen

eingesetzt werden. Heute bietet

CWS-boco bereits vier Kollektionen an.

Allein 2016 wurden über 200 Tonnen

Fairtrade-Rohbaumwolle abgenommen.

Dies macht das Unternehmen zu einem

der international größten Anbieter von

Fairtrade-Berufskleidung.

Aus alt mach neu

Auch im Bereich Waschraum setzt CWSboco

mit seiner Marke CWS und dem

Stoffhandtuch auf Nachhaltigkeit. Auch

dieses wird gewaschen und dem Kunden

wieder angeliefert. Bis zu 11.000 Händepaare

trocknet eine Stoffhandtuchrolle

in ihrem Leben und verursacht

währenddessen keinen Abfall. Das spart

enormen Entsorgungsaufwand. Eine

Rolle wird rund 100 Mal gewaschen

und ersetzt dank des Mehrwegprinzips

dabei etwa 22.000 Papierhandtücher *.

Für den Einsatz von Stoffhandtuchrollen,

Seifenschaumspendern und Recyclingtoilettenpapier

vergibt CWS sein eigenes

Umweltlabel ecoilet an Kunden und

zeichnet so nachhaltige Waschräume aus.

Nicht nur das Stoffhandtuch selbst ist

eine grüne Lösung, sondern auch die

Spender selbst. Im eigenen Upcyclingcenter

wurden im vergangenen Jahr mehr

als 44.500 defekte Exemplare repariert,

die danach wieder eingesetzt wurden.

Die Spender, die nicht repariert werden

können, erhalten ein neues Leben.

Der Kunststoff älterer Spender wird zu

Granulat und für die Produktion neuer

Spender verwendet. Das ausgeschriebene

Ziel des Unternehmens lautet, bis 2020

eine Upcyclingstrategie zu entwickeln,

die sämtliche Produkte und Verpackungen

umfasst.

*Ausgehend von ca. 100 Waschzyklen einer „CWS

Slim-Rolle“, die rund 110 Portionen pro saubere

Rolle liefert, legt man eine Verwendung von zwei

einfachen Papierhandtüchern mittlerer Art und

Güte je Händlerordnung zugrunde.


61

GOOD PRACTICE

An eine nachhaltige

Mobilität für die Städte

von morgen denken

Urbane Ballungszentren sehen sich zunehmend mit Verkehrschaos, Lärmbelastung und Luftverschmutzung

konfrontiert. Digitalisierung und eine sich verändernde Konsumkultur sorgen

darüber hinaus für einen steigenden Bedarf an alternativen Mobilitätskonzepten. Nachhaltige

Mobilität – und besonders auch der Öffentliche Personennahverkehr – nimmt eine Schlüsselrolle

bei der Verwirklichung der Sustainable Development Goals ein. Mit innovativen Technologien

sowie intelligenten Mobilitätslösungen trägt Daimler Buses dabei insbesondere zur Umsetzung

des elften Ziels, einer nachhaltigen Stadtentwicklung, bei.

Von Hartmut Schick, Head of the Division Daimler Buses

Schon heute decken Busse einen großen

Anteil am gesamten öffentlichen

Nahverkehrsbedarf ab. In vielen Städten

der Welt ist der Bus das einzig verfügbare

öffentliche Verkehrsmittel. Als

feste Größe im Stadtverkehr ist es das

umweltfreundlichste: Umgerechnet auf

die Fahrgäste verbraucht kein anderes

Verkehrsmittel so wenig Kraftstoff und

stößt so wenig Kohlendioxid aus. Statistisch

gesehen ist es zudem das sicherste

Verkehrsmittel auf den Straßen.

Die Urbanisierung stellt Städte allerorts

vor große Herausforderungen. Studien

gehen davon aus, dass im Jahr 2030 41

Städte mehr als zehn Millionen Einwohner

zählen werden. Bis 2050 leben 67

Prozent, manchen Studien zufolge sogar

bis zu 80 Prozent der Weltbevölkerung

in den Städten. Bis dahin wird sich die

Zahl jährlich zurückgelegter Personenkilometer

mit öffentlichen Verkehrsmitteln

nahezu verdreifachen. Aufgrund seiner

positiven Eigenschaften ist die Rolle des

Busses bei der Bewältigung der sich verändernden

Mobilitätbedürfnisse einer

stetig wachsenden, urbanen Bevölkerung

somit zentraler denn je.

Weniger Emissionen, weniger Lärm –

mehr Klimaschutz

Die Entwicklung batteriebetriebener und

weiterer alternativer Antriebslösungen

wird die niedrige CO 2-Bilanz des Busses

im Sinne einer umweltgerechten Stadtentwicklung

weiter verringern. Wichtig

ist dies für den Klimaschutz und um der

Gesundheitsgefährdung durch Luftverschmutzung,

die vor allem in Entwicklungsländern

akut ist, entgegenzuwirken.

Wir erwarten, dass bis zum Jahr 2030 70

Prozent aller neu zugelassenen Stadtbusse

emissionsfrei fahren werden. Um den

besten Ansatz für die Umstellung von

Bus-Flotten auf einen emissionsfreien

Betrieb zu finden, setzen wir auf eine

enge Vernetzung mit den Städten. Hier

leisten wir mit eMobility Consulting beim

Aufbau verlässlicher und flottenfähiger E-

Mobilitätkonzepte umfassende Beratung

für die Verkehrsbetriebe.

Daimler Buses fertigt den batterieelektrischen

Stadtbus ab 2018 in Serie. Weil

Dieselbusse weltweit trotzdem noch lange

Zeit eine Rolle spielen, entwickeln wir

den Dieselantrieb weiter, indem wir ihn

noch effizienter und umweltfreundlicher

machen. Gleichzeitig treiben wir mit Erdgas-

und Hybridlösungen die Entwicklung

alternativer Antriebe mit geringerem

Verbrauch kontinuierlich voran.

Intelligente Mobilitätslösungen:

vernetzt, sicher, effizient

Mit dem Trend von Shared Mobility,

durch den Fahrzeuge zunehmend geteilt

und Mobilitätsangebote gemeinsam genutzt

werden, wächst die Bedeutung der

Intermodalität, einer intelligenten Vernetzung

verschiedener Verkehrsmittel im

urbanen Raum, mit dem Ziel, schnell von


A nach B zu kommen. Unser 2016 neu

eingerichtetes Innovation Lab Mobility

Solutions arbeitet unter anderem an

der Weiterentwicklung digitaler Dienstleistungen,

um konkrete Lösungen für

die urbane Mobilität umzusetzen. Zum

Beispiel ermöglichen speziell entwickelte

Apps, Busfahrern ein direktes Feedback

zu ihrer Fahrweise und sorgen so für

weniger Kraftstoffverbrauch und erhöhte

Sicherheit. Flexibilität und Komfort der

Reisenden können zudem zukünftig

durch Kooperationen zwischen Bushersteller

und -betreibern im Rahmen von

on-Demand-Konzepten wie einem Rufbus

erhöht werden.

Mit steigendem Verkehrsaufkommen

werden Städte unübersichtlicher – das

Unfallrisiko steigt. Deshalb setzen wir

alles daran, dass Busse künftig noch sicherer

werden, als sie es heute schon sind.

Unsere Vision des unfallfreien Fahrens

verfolgen wir mit Sicherheits- und Assistenzsystemen.

Diese werden immer

leistungsfähiger und sorgen dafür, dass

Unfälle gar nicht erst passieren.

Darüber hinaus geht mit zunehmendem

Automatisierungsgrad der Assistenzfunktionen

und der Vernetzung mit anderen

Fahrzeugen und Infrastrukturen die

Entwicklung hin zum (teil-)autonomen

Fahren. Unser teilautonom fahrender

Mercedes-Benz Future Bus, der 2016

seine Premierenfahrt absolvierte, zeigt

das Potenzial, den Verkehrsfluss und die

Verkehrssicherheit im urbanen Straßenverkehr

weiter zu erhöhen.

In Anlehnung an den Internationalen

Verband für öffentliches Verkehrswesen

(UITP) unterstützen wir das Ziel, den

Umfang des öffentlichen Transports bis

2025 zu verdoppeln. Innovative, urbane

Mobilitätskonzepte wie Bus Rapid

Transit (BRT) – separate Busspuren mit

Haltestellenplattformen, die bereits in

vielen Städten weltweit eingesetzt werden

– sind dafür unerlässlich. Denn

BRT-Systeme lassen sich günstiger und

schneller implementieren als andere

Verkehrssysteme und ermöglichen einen

effizienten, wirtschaftlichen und

besonders umweltfreundlichen Personentransport.

Wichtig ist, dass BRT-Systeme

nicht als unabhängige Transportprojekte

betrachtet werden, sondern in der

Stadtentwicklung mit einer Vision für

die Umgebung um die BRT-Haltestellen

verbunden sind. Mit Wohn-, Bildungs-,

Arbeits- und Freizeitmöglichkeiten in

Haltestellennähe ermöglichen sie Menschen

nicht nur Mobilität, sondern auch

gesellschaftliche Teilhabe.

Wir sind uns sicher: Für den ÖPNV hält

die Zukunft viele spannende Entwicklungen

bereit. Dabei werden nicht nur

der Bus als Verkehrsträger, sondern auch

innovative Mobilitätslösungen einen

Beitrag zu einer nachhaltigeren Mobilität

im urbanen Raum – und darüber

hinaus – leisten. Als verantwortungsbewusster

Bushersteller tragen wir daher

auch künftig dazu bei, urbane Lebensräume

nachhaltig mitzugestalten und

die Lebensqualität in den Städten zu

verbessern. Damit leisten wir wichtige

Beiträge für die Nachhaltigkeit unseres

Unternehmens und nicht zuletzt die

Sustainable Development Goals.


63

GOOD PRACTICE

Globale Ziele mit

Null-Emissionen-Logistik

erreichen

Deutsche Post DHL Group ist

das weltweit führende Unternehmen

für Logistik und Briefkommunikation.

Die Gruppe

konzentriert sich darauf, in

ihren Kerngeschäftsfeldern

weltweit die erste Wahl für

Kunden, Arbeitnehmer und

Investoren zu sein. Als langjähriger

Partner der Vereinten

Nationen steht Deutsche Post

DHL Group hinter den UN-

Zielen für Nachhaltige

Entwicklung (Sustainable

Development Goals, SDGs). In

allen Bereichen unserer

„Family of Divisions“ haben wir

bereits die Weichen für nachhaltige

Entwicklung gestellt.

Von Prof. Dr. Christof E. Ehrhart, Executive Vice

President Konzernkommunikation und Unternehmensverantwortung,


Deutsche Post DHL Group unterstützt

alle 17 Ziele der Vereinten Nationen für

Nachhaltige Entwicklung. Viele Aspekte

haben wir bereits in unsere Konzernaktivitäten

und Programme aufgenommen.

Das „Impact Wheel“ steht als Infografik

für ein sich drehendes Rad, die zahlreichen

Produkte und Services mit gesellschaftlichem

Mehrwert sind seine Speichen.

Jedes Mal, wenn das Rad sich dreht,

unterstützt es nicht nur die Strategieziele

unseres Konzerns, sondern zeigt auch,

wie die Kerngeschäftsfelder von Deutsche

Post DHL Group – insbesondere in

den Bereichen Umwelt, Gesundheit und

Logistikinfrastruktur – bereits einen

wichtigen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung

weltweit leisten. Ein sichtbarer

Nachweis für die Bemühungen unseres

Unternehmens ist der StreetScooter. Der

StreetScooter ist ein von Deutsche Post

DHL Group entwickeltes Elektrofahrzeug

für die umweltfreundliche Zustellung

in Innenstädten. Nach einem erfolgreichen

Pilotprojekt in Bonn werden Pakete

nun in sechs großen deutschen Städten

mit dem rein elektrisch betriebenen

Fahrzeug ausgeliefert. Wir planen, im

nächsten Jahr 10.000 solcher Fahrzeuge

zu produzieren und in Betrieb zu nehmen.

Diese Art der Zustellung trägt dazu

bei, den Ausstoß von Treibhausgasen in

Wohngebieten zu reduzieren.

Umweltauswirkung unseres Unternehmens

minimieren

Auf dem Impact Wheel ist der Street-

Scooter im Abschnitt Umweltschutz

angesiedelt. Deutsche Post DHL Group

ist Vorreiter auf diesem Gebiet. Mit dem

konzernweiten Umweltschutzprogramm

GoGreen hat das Unternehmen seine

CO2-Effizienz im Vergleich zum Basisjahr

2007 bereits jetzt um 30 Prozent verbessert

– vier Jahre früher als geplant. Das

im März 2017 bekannt gegebene neue

Klimaschutzziel ist bahnbrechend für

den Transportsektor: Wir wollen bis 2050

alle logistikbezogenen Emissionen auf

null reduzieren. Dieses Ziel werden wir

mit Hilfe neuer Technologien, dem Engagement

und der Expertise unserer Mitarbeiter

sowie durch die Zusammenarbeit

mit unseren Kunden und Partnern erreichen.

Auf diese Weise leistet der Konzern

seinen Beitrag zum Ziel der UN-Klimakonferenz

in Paris, die Erderwärmung


OGISTIKLÖSUNGEN MIT GESELLSCHAFTLICHEM MEHRWERT

schen und verbessern ihr Leben.

Medical Express

DHL Paketkopter

Klinische Depots

GAVI

DHL Coldchain:

Temperaturgeführte

Logistik

DHL Thermonet

Netzwerk

auf weniger

als zwei

Grad Celsius zu

begrenzen sowie zu

SDG 11 (Klimaschutz) und

13 (Nachhaltige Städte und Gemeinden).

Diese beiden Ziele gehören zu

den fünf SDGs, auf die sich Deutsche

Post DHL Group primär fokussiert. Die

Ziele hochwertige Bildung, menschenwürdige

Arbeit und Wirtschaftswachstum,

nachhaltige Städte und Gemeinden,

Maßnahmen zum Klimaschutz sowie

Partnerschaften für die Ziele spiegeln

die Verantwortung des Unternehmens

wider und sind am besten geeignet, Lösungen

für die Herausforderungen einer

nachhaltigen Entwicklung zu bieten.

Hochwertige Bildung für alle

Als einer der größten Arbeitgeber weltweit

sind wir auf unsere Mitarbeiter angewiesen.

Denn sie sind es, die Menschen

verbinden und deren Leben verbessern.

Eine zukunftsorientierte und nachhaltige

Personalentwicklung ist daher für

unseren langfristigen Geschäftserfolg

entscheidend. Wir bieten lebenslange

Entwicklungsmöglichkeiten für unsere

bestehenden sowie Trainingsprogramme

für zukünftige Mitarbeiter. Im Rahmen

unserer inklusiven und gerechten hochwertigen

Bildungsprogramme bieten

Gesundheits-/Logistikinnovationen

Unterstützung von

Get Airports

Ready for Disaster

Sicherer globaler Zugang zu

Hilfsgüterlogistik

DHL Disaster

Response Team

Globale

Lagerkapazität

Gesundheitsprodukten

Lösungen von

DPDHL Group

schaffen

gesellschaftlichen

Mehrwert

GESUNDHEIT

Resilience 360

E-Fahrzeuge

LO GISTIK-

Lärmreduktion

UMWELT

INFR ASTRUK TUR

und Kommunikation

Schutz

natürlicher

Ressourcen

Globaler sowie lokaler Transport

Globales Logistik

Netzwerk

Fahrradzustellung

Rückführungs-

sowie sonstigen Treibhausgasund

Schadstoffemissionen

E-POST

l ogistik-Lösungen

Minderung von CO ² Emissionen

Electroreturn

Envirosolutions

Die Post für

Deutschland

Intermodal

Teardrop Anhänger

DHL Express

Fahrradzustellung

StreetScooter

SmartTruck

wir auch

Berufsausbildungsmöglichkeiten

für Menschen mit

Behinderung.

Mit unserem GoTeach-Programm wollen

wir die Bildungs- und Berufschancen

junger Menschen verbessern. Ziel unserer

Partnerschaft mit Teach For All

ist es, das Potenzial junger Menschen

zu entfalten. Überall auf der Welt sind

Bildungschancen ungerecht verteilt. Das

Bildungsnetzwerk hat sich der Idee verschrieben,

dass jedes Kind, unabhängig

vom sozialen Status seiner Eltern, Zugang

zu exzellenter Bildung haben sollte.

Durch unsere strategische Partnerschaft

mit SOS-Kinderdörfer im Rahmen des

GoTeach-Programms fördern wir die

Berufschancen sozial benachteiligter

junger Menschen.

Globalen Handel erleichtern und dadurch

Wachstum unterstützen

Logistik ist das Rückgrat der wirtschaftlichen

Entwicklung und des Wohlstands.

Als globaler Logistikanbieter erleichtern

wir den globalen Handel und unterstützen

das Wirtschaftswachstum.

Wir schaffen Arbeitsplätze für unsere

510.000 Mitarbeiter sowie unsere Partner

und Lieferanten. Bei allem, was wir tun,

folgen wir unseren Grundsätzen für verantwortungsvolles

unternehmerisches

Handeln. Unsere Mitarbeiter sind ein

wichtiger Stützpfeiler unseres Unternehmens.

Unser Selbstverständnis als

verantwortungsvoller Arbeitgeber gründet

auf unserem Verhaltenskodex. Dazu

gehören der Schutz der Menschenrechte

und dem lokalen Kontext entsprechende

angemessene Arbeitsbedingungen sowie

die Berücksichtigung der Diversität unserer

Mitarbeiter.

Zusammenarbeit mit Partnern für

eine nachhaltige Wirkung

Neue und bestehende Partnerschaften

sind eine der strategischen Säulen von

Deutsche Post DHL Group im Umgang

mit globalen Herausforderungen. Im

Rahmen unserer Corporate-Responsibility-Programme

arbeiten wir mit zuverlässigen

und globalen Partnern, wie

dem UN-Büro für die Koordinierung humanitärer

Angelegenheiten und dem

Entwicklungsprogramm der Vereinten

Nationen für unsere Aktivitäten im

Katastrophenmanagement zusammen.

Darüber hinaus steht Deutsche Post DHL

Group im offenen Dialog mit unseren

internen und externen Stakeholdern, um

eine verantwortungsvolle und nachhaltige

Geschäftsstrategie sicherzustellen.

Dieser Austausch und diese Allianzen

tragen maßgeblich zum Erfolg unserer

Maßnahmen im Bereich Unternehmensverantwortung

bei. Unser soziales Engagement

bekunden wir auch durch die

ehrenamtlichen Projekte unserer Mitarbeiter.

In ihren lokalen Gemeinschaften

tragen sie zur Lösung von Problemen

bei und leisten dadurch nicht nur einen

Beitrag für die Gesellschaft, sondern

schaffen ein Gemeinschafts- und Teamgefühl,

das uns auch am Arbeitsplatz

bereichert.


65

GOOD PRACTICE

E.ON macht das Stromnetz

fit für die Zukunft

Immer mehr Strom wird regenerativ und dezentral erzeugt. Das ist wichtig, denn gleichzeitig

wächst unser täglicher Strombedarf. Der angestrebte Ausbau der Elektromobilität

stellt Stromnetze und -versorgung künftig vor zusätzliche Herausforderungen. E.ON will

seinen Teil zu einem zukunftsfähigen Energiesystem beitragen. Eine Schlüsselrolle spielt

hierbei die Kooperation mit der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule

(RWTH) Aachen.

Dass sich die Elektromobilität weiter

durchsetzen wird, gilt als sicher. Doch

Ausmaß, Tempo und damit auch der

Ausbau der Infrastruktur sind offene

Fragen. An den Voraussetzungen dafür –

ein schnelleres Aufladen, eine größere

Reichweite und ein dichteres Netz an

Ladesäulen – arbeiten deshalb alle Beteiligten

mit Nachdruck.

Ein Blick in die Labore der RWTH Aachen

zeigt, was in Sachen Elektromobilität in

Zukunft möglich ist. Zum Beispiel beim

Thema Batterietechnik: Am Institut für

Stromrichtertechnik und Elektrische

Antriebe (ISEA) entwickelt und testet

das Team um Professor Dirk Uwe Sauer

die Batterien der Zukunft. Sie sollen

leistungsfähiger, langlebiger, günstiger

und gleichzeitig sicherer und zuverlässiger

werden. In einem anderen Gebäude

auf dem Hochschulcampus der RWTH

Aachen geht man einer weiteren Frage

nach: Wie lassen sich die Stromnetze für

den potenziellen Bedarf von Millionen

Elektrofahrzeugen wappnen?

Das komplexe Thema des Netzaus- und

-umbaus kann weder von der Wissenschaft

noch der Wirtschaft alleine umgesetzt

werden. In dem vom Bundesministerium

für Bildung und Forschung

(BMBF) geförderten „Forschungscampus

Flexible Elektrische Netze“, kurz FEN,

erforschen deshalb 15 Institute der

RWTH Aachen gemeinsam mit internationalen

Industriepartnern – darunter

E.ON –, wie die Stromnetze fit für die

Zukunft gemacht werden können. Lösungswege

zeichnen sich bereits heute

ab: Viele erneuerbare Energiequellen

wie Windparks an Land und auf See

oder Solarzellen auf den Dächern der

Verbraucher treten an die Stelle einer

„Top-Down-Verteilung“ mit wenigen zentralen

Großkraftwerken. Professor Rik

De Doncker, der das Mittelspannungs-

Konsortium innerhalb des FEN leitet,

erläutert: „Klassische Verteilernetze sind

radial aufgebaut, das heißt sie sind keine

Verbundnetze wie etwa das Hochspannungsnetz.

Deswegen ist es nur möglich,

Energie zwischen Unterwerken, die eine

Straße oder ein Stadtviertel versorgen,

über das Hochspannungsnetz auszutauschen.“

Zur Zeit der Liberalisierung der

Energiemärkte wurden zahllose Mengen

an dezentralen Energiequellen – wie

Photovoltaik, Windturbinen und Kraft-

Wärme-Kopplungssysteme – installiert,

nicht nur in Deutschland, sondern europaweit.

„Diese dezentralen Erzeuger

speisen Energie in die Mittel- und Niederspannungsverteilernetze.

Diese können

jedoch nur bedingt Energie aufnehmen,

um die Stromversorgungsqualität zu

gewährleisten“, ergänzt Rik De Doncker.

Hier setzt die Arbeit des Forschungscampus

FEN an: Unter anderem untersucht

man, wie Verteilernetze Energie

zwischen Erzeugern und Verbrauchern

flexibel austauschen können. Eine

Schlüsselrolle spielt hierbei die Gleichspannungstechnik

auf Basis modernster

Leistungselektronik, eine Technologie,

die im Mittel- und Niederspannungsbereich

derzeit noch nicht angewendet

wird. Rik De Doncker ergänzt: „Weiterhin

werden Normen, Installations-,

Schutz- und Sicherheitsaspekte dieser

neuen Technologie untersucht. Die zukünftigen

Netzstrukturen werden mehr

zellular aufgebaut sein und ermöglichen

effizienteres Routing von Energie zwischen

Unterwerken. Damit ist es denkbar,

höhere Kapazitäten, zum Beispiel für

Schnellladesäulen, zur Verfügung zu

stellen, oder die existierenden Drehstromnetze

stabiler zu betreiben.“


Visionen zukünftiger Energiesysteme

Der Forschungscampus FEN ist ein zentrales

Projekt, an dem E.ON gemeinsam

mit seinem wichtigsten Partner im Bereich

der Energieforschung, dem E.ON

Energy Research Center (ERC), arbeitet.

Ebenfalls auf dem Campus der RWTH

Aachen angesiedelt, verfügt das E.ON

ERC über Labore und Werkstätten sowie

Seminar- und Besprechungsräume,

in denen interdisziplinär und fakultätsübergreifend

geforscht und gelehrt

wird. Arbeitsschwerpunkte sind Netze

und Speichersysteme, energieeffiziente

Gebäude und Städte sowie erneuerbare

Wärme und Kraftwerke. Neben der

Entwicklung innovativer Technologien

werden aber auch das Verhalten der Energiekonsumenten

in Privathaushalten

und Unternehmen sowie energiepolitische

und strategische Fragestellungen

untersucht.

Die Kooperation von Wissenschaft und

Wirtschaft bringt auch für uns viele

Vorteile mit sich, betont Dr. Stephan

Ramesohl, Vice President Innovation

Strategy and Portfolio Management der

E.ON SE: „Wenn wir die Energiewende

umfassend und aktiv mitgestalten wollen

und neben technischen und ökonomischen

Fragestellungen auch ökologische

und soziale Aspekte betrachten wollen,

brauchen wir den Input von außen und

insbesondere auch aus der Wissenschaft.

Und die RWTH Aachen und das E.ON

Energy Research Center bringen die

besten Voraussetzungen für eine interdisziplinäre

Zusammenarbeit zwischen

Industrie und Forschung mit. Auch deshalb

haben wir den 2006 gegründeten

Kooperationsvertrag zwischen E.ON und

der RWTH Aachen im vergangenen Jahr

bis 2021 verlängert.“ Rik De Doncker unterstreicht

: „Die Kooperation zwischen

der RWTH Aachen und E.ON garantiert

eine langfristige, stabile Zusammenarbeit,

wodurch neue Ideen und globale

Probleme viel gründlicher untersucht

werden können.“

Die Energiewende, das Pariser Klimaabkommen

und die nachhaltigen Entwicklungsziele

der UN sind neben Faktoren

wie gestiegenen Kundenanforderungen

wichtige Antriebsfedern für die gemeinsame

Forschungsarbeit im Forschungscampus

FEN und im E.ON ERC. Denn bei

E.ON weiß man: Um Kunden in Zukunft

eine sichere, bezahlbare und nachhaltige

Energieversorgung anbieten zu können

und zugleich zum Gelingen der nationalen

und internationalen Klimaschutzziele

beizutragen, müssen jetzt die entsprechenden

Weichen gestellt werden.

Universitätsprofessor Dr.-Ing. Ernst Schmachtenberg, Rektor der Universität

RWTH Aachen: „Das E.ON Energy Research Center ist ein herausragendes Beispiel

für das enge Zusammenspiel zwischen Wissenschaft und Praxis an der RWTH

Aachen und war mit dem interdisziplinären Konzept ein Novum in der deutschen

Hochschullandschaft. Am E.ON ERC sind die entscheidenden Säulen der Energieforschung

vereint: Erzeugung, Umformung, Verteilung und Speicherung von

Energie, das alles verknüpft mit verhaltensorientierten sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen

Fragestellungen. Ich bin fest davon überzeugt, dass dieses

Energieforschungszentrum auf dem erfolgreich eingeschlagenen Weg weiter

vorangehen wird und seine Leuchtturm-Funktion in der nationalen und internationalen

Energieforschung weiter ausbaut.“


67

GOOD PRACTICE

Hilfe zur Selbsthilfe

in Südafrika

Gesellschaftliches Engagement ist fester Bestandteil der Unternehmenskultur und des Werteverständnisses

von Evonik. Wir wollen damit unseren Beitrag zu einer nachhaltigen gesellschaftlichen

Entwicklung leisten. Ein gutes Beispiel dafür ist unsere Zusammenarbeit mit dem Verein

Utho Ngathi Südliches Afrika e.V.

Von Hannelore Gantzer und Dr. Detlef Männig,

Corporate Responsibility, Evonik

Evonik und seine Vorgängergesellschaften

sind seit über 40 Jahren in Südafrika

tätig. Am 6. Juli 1976 gründete die damalige

Degussa AG die Vertriebsgesellschaft

Degussa South Africa (Pty) Ltd, heute

als Evonik Africa (Pty) Ltd ansässig in

Midrand. Bis 1985 folgten weitere Niederlassungen

in Durban, Kapstadt, Port

Elizabeth und Johannesburg.

Zu den bedeutsamsten Aktivitäten von

Evonik in Südafrika zählen heute die

Geschäfte mit Wasserstoffperoxid, Futtermitteladditiven

und Plexiglas®. Seit

mehr als 25 Jahren produzieren wir

Wasserstoffperoxid in Umbogintwini,

unweit von Durban, vor allem für die

umweltschonende Bleiche bei der Papierherstellung.

In Südafrika hat sich Evonik mit seinem

Geschäftsgebiet Animal Nutrition

außerdem als zuverlässiger Partner in

der Futtermittelindustrie etabliert. Der

Zusatz der Aminosäure Methionin zum

Futter von Nutztieren erfüllt ökologische,

ökonomische und gesellschaftliche

Kriterien der Nachhaltigkeit. So wird

der Ausstoß von Ammoniak, Nitrat und

Treibhausgasen deutlich gesenkt; zudem

lässt sich hiermit hochwertiges Protein

für die gesunde Ernährung einer wachsenden

Bevölkerung erzeugen. Unsere

Kooperation mit Utho Ngathi zielt auf

die Integration von Menschen mit Behinderung

im südlichen Afrika, deren

Zahl auf mehr als 18 Millionen geschätzt

wird – mindestens zehn Prozent der

Gesamtbevölkerung. Viele sind sich

selbst überlassen, vor allem in ländlichen

Regionen. Sie sind meist ans Haus

gebunden und leben außerhalb der Dorfgemeinschaft.

Utho Ngathi arbeitet mit

diesen Menschen, ihren Familien und

den Dorfgemeinschaften, um ihnen eine

bessere Lebensqualität zu ermöglichen.

Evonik unterstützt den Verein bereits

seit einigen Jahren. Die langfristig ausgerichtete

Zusammenarbeit begann

mit klassischen Sachspenden in Form


von Rollstühlen für gehbehinderte Jugendliche.

Seitdem haben sich unsere

Aktivitäten in Südafrika für Menschen

mit Behinderung kontinuierlich weiterentwickelt.

Um Menschen mit Behinderung zu integrieren,

benötigen diese eine Aufgabe,

die echten Mehrwert und Inklusion

schafft. Aus dieser Erkenntnis heraus beschlossen

Mitarbeiter unseres Geschäftsgebiets

Animal Nutrition, zusammen mit

Utho Ngathi in der Dorfregion Macubeni

im Osten Südafrikas Häuser für die Aufzucht

von Hühnern zu errichten. Evonik

holte einen lokalen Tierfuttermittelproduzenten,

einen großen Kunden in der

Region, mit seiner Expertise an Bord.

Dieser schulte die Hühnerhausbetreiber

hinsichtlich Haltung, Hygiene und Reinigung.

Zusätzlich stiftet er regelmäßig

Futter für Broiler und Legehennen.

Evonik ist auch Hersteller von Acrylglas,

besser bekannt als Plexiglas®. Daher

kamen Mitarbeiter von Evonik Acrylics

Africa (Pty) Ltd auf die Idee, Plexiglasplatten

mit den dazugehörigen Stahlrahmen

nach Macubeni zu bringen, um die Hühnerhäuser

wind- und wetterfester zu

machen: Im Winter werden die Platten

seitlich an den Häusern angebracht, um

die Hühner vor dem kalten Wind zu

schützen, im Sommer auf den Dächern,

um die Hitze abzuhalten.

Inzwischen sind bereits mehrere Generationen

von Hühnern aufgezogen und

verkauft worden, wodurch die Anzahl an

Häusern mit Broilern und Legehennen

auf mittlerweile drei anstieg. Damit bieten

die Hühnerhäuser zehn Menschen

mit und ohne Behinderung Arbeit und

ein kleines Einkommen.

Für Menschen mit Behinderung hat

die Arbeit einen unschätzbaren Wert:

Sie haben nicht nur eine sinnvolle Beschäftigung,

sondern sind auch in die

Dorfgemeinschaft integriert. Gleichzeitig

verbessert das zusätzliche Fleischangebot

die Versorgung der Dorfbewohner. Vom

Gewinn aus dem Verkauf der Hühner

zahlt Utho Ngathi ihnen ein Gehalt.

Dabei bleibt noch etwas Geld übrig,

um einige Dorf bewohner zu unterstützen,

die bei Menschen mit Behinderung

Hausbesuche machen und sich um diese

kümmern („Home Care“).

Von der Nachhaltigkeit des Engagements

in Macubeni überzeugt, fördert

auch die Evonik Stiftung die Arbeit

von Utho Ngathi bis zum Jahr 2020.

Zuletzt spendete sie dem Projekt einen

Pick-up, mit dem die Farmarbeiter die

täglich notwendigen Transporte durchführen

können und das vom Kunden

gespendete Hühnerfutter direkt am

Werk abholen.

Auch unsere Mitarbeiter unterstützen

individuell die Hilfe zur Selbsthilfe

im südlichen Afrika: Sie haben eine

interne Social-Media-Plattform für Utho

Ngathi eingerichtet, informieren über

den Projektfortschritt und rufen zu

Spenden auf. Informationen finden sich auch

unter www.uthongathi.org


69

GOOD PRACTICE

Gemeinwohl – eine

wichtige Säule unseres

Selbstverständnisses

Unternehmen und Gesellschaft stehen in einer lebendigen Wechselbeziehung zueinander. Als

Teil der Gesellschaft leisten Unternehmen und Organisationen einen Beitrag zu ihrem Gelingen

und sind gleichzeitig darauf angewiesen, dass sie von der Gesellschaft im Sinne einer „License

to operate“ akzeptiert werden. Indem immer mehr Menschen und Gruppen sich eine Meinung

bilden über das, was in Unternehmen geschieht und es in sozialen Netzwerken kommunizieren,

nimmt die Gesellschaft heute in zunehmendem Maße Einfluss auf Unternehmensentscheidungen,

wenn nicht sogar auf den Unternehmenserfolg.

Von Annekatrin Nowotny, Business Partner Corporate Responsibility GSA, EY

Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung,

die Werte- und Bedürfniswelt

ihres gesellschaftlichen Umfelds

besser zu verstehen und in Entscheidungen

zu reflektieren. Leistet z.B. eine bevorstehende

Akquisition einen potenziell

positiven Beitrag zum Gemeinwohl oder

wird sie eher kritisch gesehen? Und welche

Auswirkungen könnte eine kritische

Haltung der Gesellschaft gegenüber einer

solchen Entscheidung auf den weiteren

Erfolg des Unternehmens haben; auf

Produktakzeptanz oder eventuell auf

das „employer branding“? Letztlich ist es

wichtig für Unternehmen zu verstehen,

dass die Gesellschaft bei allen Entscheidungen

immer mit am Tisch sitzt.

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung

dieser gesellschaftlichen Dynamik hat

EY diese Fragestellung proaktiv nicht

nur für sich selbst, sondern auch in

ihren Dienstleistungen aufgenommen.

Mit dem Selbstverständnis „Building a

better working world“ wird die Rolle

klar beschrieben, die EY global für sich

beansprucht. Um diesem Leitgedanken

gerecht zu werden, wird die Frage nach

der gesellschaftlichen Wirkung auch in

die Beratungsarbeit integriert. „Für EY ist

die Frage des Beitrags zum Gemeinwohl

eine wichtige Säule in unserem Selbstverständnis

‚Building a better working

world‘. Für uns ist klar, dass wir diesem

Anspruch nur gerecht werden, wenn wir

ihn nicht nur für uns selbst reflektieren,

sondern auch in unsere Beratungspraxis

und weitergehende Aktivitäten einfließen

lassen“, sagt Markus T. Schweizer,

EY Managing Partner Strategic Solutions

Deutschland, Schweiz, Österreich. Damit

engagiert sich EY für das nachhaltige

Entwicklungsziel 8 der UN, das für dauerhaftes,

inklusives und verantwortungsvolles

Wirtschaftswachstum steht.

Methodische Grundlage ist die von EY

und der HHL Leipzig Graduate School

of Management (HHL) sowie der Universität

St. Gallen entwickelte und wissenschaftlich

erprobte „Public Value

Scorecard“. Sie evaluiert anhand der vier

Grundbedürfnisse des Menschen, die die

psychologische Forschung identifiziert

hat, welchen Beitrag Unternehmen zum

Gemeinwohl leisten. Entlang dieser

Kategorien müssen sich Unternehmen

die Frage stellen, ob sie

• einen gesellschaftlichen Nutzen stiften,

indem sie ein Problem lösen,

• im Einklang mit dem moralischen

Wertekanon ihres gesellschaftlichen

Umfelds agieren,

• einen Beitrag zum gesellschaftlichen

Zusammenhalt leisten und

• den Menschen eine positive Erfahrung

ermöglichen.

Zusammen mit der Frage nach dem finanziellen

Nutzen eines Unternehmens

ergibt sich eine wissenschaftlich fundierte

Basis, die Rolle eines Unternehmens im

gesellschaftlichen Kontext zu verstehen

und in Entscheidungen einfließen lassen

zu können.

EY zeichnet gemeinwohlorientierte

Start-ups aus

Für EY ist der Gemeinwohl-Ansatz aber

nicht nur Bestandteil der Beratungspraxis,

sondern auch Motor für eine Reihe

von Initiativen wie etwa dem „EY Public

Value Award for Start-ups“. Gemeinsam


EY Public Value Award for Start-ups 2017

Das Start-up Social-Bee hat den EY Public Value Award 2017 gewonnen. Die

Gründer aus München konnten sich beim Finale im Oktober vergangenen Jahres,

das in der Kongresshalle am Zoo in Leipzig vor 250 Gästen stattfand, gegen

sechs Finalisten durchsetzen. Insgesamt hatten sich 120 Start-ups für den Preis

2017 beworben.

Die Geschäftsidee von Social-Bee im Überblick:

mit der HHL vergibt EY die Auszeichnung

seit 2016 an Jungunternehmen, deren

Geschäftsidee wachstumsorientiert ist

und dabei ein gesellschaftliches Problem

löst, moralisch-ethische Standards

berücksichtigt oder das Zusammenleben

zwischen Gruppen stärkt. „Im zweiten

Jahr konnten wir mit dem EY Public

Value Award ein Zeichen setzen. Public

Value ist für Gründerinnen und

Gründer mehr als nur ein kurzzeitiger

Trend. Es ist ein Thema, das sie über alle

Gründungsphasen hinweg begleitet“, so

Markus T. Schweizer weiter.

Der Award bietet Gründern die Chance,

die Einzigartigkeit ihres Geschäftsmodells

vorzustellen. Er soll ihnen als

Qualitätssiegel und positives Signal für

die Öffentlichkeit und für potenzielle

Investoren dienen, denn die gesellschaftliche

Relevanz von Geschäftsideen ist

zunehmend ein Investitionskriterium

für Kapitalgeber. Aus diesem Grund

ist es wichtig, dass Start-ups gleich zu

Beginn die wirtschaftliche und die gesellschaftliche

Perspektive bei ihrer Unternehmensgründung

mitdenken. „Das

hohe Interesse der Start-ups an diesem

Wettbewerb zeigt: Jungunternehmen

hinterfragen aktiv ihre gesellschaftliche

Rolle, stellen sich mit ihren Gründungsideen

den Themen und Fragen unserer

Zeit und nutzen ihre Innovationskraft,

um diese zu lösen“, sagt Hubert Barth,

Vorsitzender der Geschäftsführung von

EY Deutschland.

• Das Jungunternehmen ist die erste gemeinnützige Zeitarbeitsfirma in

Deutschland, die Geflüchtete in Arbeitsmarkt und Gesellschaft integriert. Social-

Bee stellt die Betroffenen an und leitet sie an interessierte Unternehmen weiter.

Darüber hinaus unterstützen die Gründer Geflüchtete mit sozialpädagogischer

Betreuung, Sprachkursen oder Teilqualifikationen.

Auf den Plätzen zwei und drei landeten die Berliner Start-ups SirPlus und

Coffee Circle. Der Publikumspreis ging an Companion2Go.

• SirPlus arbeitet mit Produzenten und Großhändlern zusammen, um

überschüssige Lebensmittel wieder in den Verwertungskreislauf

zurückzubringen. Zunächst bietet das Jungunternehmen die Produkte in einem

Food Outlet Store an. Später soll ein Marktplatz folgen, um Angebot und

Nachfrage zusammenzuführen.

• Coffee Circle will einen über die gesamte Wertschöpfungskette fairen

Kaffeehandel etablieren. Der Rohstoff wird auf traditionelle Weise angebaut und

in der eigenen Rösterei weiterverarbeitet. Mit jeder Tasse Kaffee unterstützt das

Start-up Trinkwasserprojekte in äthiopischen Kaffeeanbauregionen.

• Companion2Go ist eine Werbeplattform, über die behinderte und nichtbehinderte

Menschen mit gleichen Interessen gemeinsam mit öffentlichen

Verkehrsmitteln reisen und Veranstaltungen wie Konzerte oder Sportevents

besuchen können.

Im Uhrzeigersinn:

Erster Platz: Social-Bee,

zweiter Platz: SirPlus,

dritter Platz: Coffee Circle,

Publikumspreis: Companion2Go


71

GOOD PRACTICE

Willkommen in der Zukunft

des Bauens

Web 4.0, smarte Systeme, Big Data – die Digitalisierung wird die Zukunft prägen. Auch die

Zukunft des Bauens. Denn wo früher zweidimensionale Pläne die Basis für den Baustellenalltag

waren, sind immer häufiger Bauherren und Planer, Unternehmen und Nachunternehmer digital

miteinander verbunden. Building Information Modeling (BIM) heißt die Methode, Bauprojekte

effektiv und digital abzuwickeln. Sie basiert auf einer aktiven Vernetzung aller Beteiligten

mithilfe eines 3D-Computermodells, das um weitere Daten wie Zeit und Kosten ergänzt

werden kann. Kurz: Wer zuerst digital und dann real baut, ist einfach besser vorbereitet; viele

Probleme entstehen gar nicht erst.

Von HOCHTIEF, Konzernkommunikation

Schon früh hat HOCHTIEF das Potenzial

von BIM erkannt: Unsere Gesellschaft

für virtuelles Bauen, die HOCHTIEF

ViCon GmbH, gilt als einer der Pioniere

in diesem Bereich. Seit einigen Jahren

bauen wir innerhalb des Konzerns das

BIM-Know-how immer stärker aus. Das

ergibt Sinn, wird es doch immer öfter

sowohl bei öffentlichen als auch privaten

Kunden gefordert. So wurde 2015

in Deutschland der BIM-Stufenplan

vorgestellt: Bis zum Jahr 2020 soll BIM

Standard bei allen Verkehrsinfrastrukturprojekten

des Landes sein. In vielen

Ländern, unter anderem Großbritannien,

Finnland, Norwegen, Singapur und Malaysia,

gelten ähnliche Standards. In den

USA realisiert unsere Gesellschaft Turner

kaum noch ein Hochbau-Projekt ohne

BIM-Einsatz. Und das aus gutem Grund.

Bauprozess: Flexibel und genau

BIM ist mehr als ein 3D-Modell: ein Informationstool

für alle Beteiligten und

daher ein Kommunikationssystem, fast

schon eine neue Philosophie des Bauens.

Da Architekten, Bauherren, Ingenieure

und Nachunternehmer auf das Modell

zugreifen können, kennen sie stets den

aktuellen Stand des Bauprojekts. Am

Bildschirm werden Leitungen, Wände,

Treppen und Mauern sichtbar. Daraus

errechnet das System auf Knopfdruck,

wie viele Mengen Beton, Stahl oder Mauerwerk

benötigt werden. Wird während

des Bauprozesses neu geplant, zum Beispiel

eine weitere Wand eingezogen,

werden alle daraus folgenden Konsequenzen

für jedes Gewerk in Sekundenschnelle

berechnet – und alle wissen

direkt Bescheid. Das Modell kann um

weitere Informationen wie Zeit, Kosten

und Nutzung ergänzt werden; daraus

ergibt sich eine Fülle weiterer Vorteile

für das Projektmanagement.


Um das vollständige Potenzial von BIM

erfolgreich zu heben, ist es wichtig, dass

alle Teammitglieder und Beteiligten in

die digitalen Prozesse involviert werden.

Hierzu müssen viele Menschen geschult

werden. HOCHTIEF ViCon bietet BIM-

Zertifizierungskurse zum „BIM Professional“

in Kooperation mit Hochschulen

an und ermöglicht damit den Zugang

zu den Projekterfahrungen aus den vergangenen

Jahren.

Zum Beispiel von Großprojekten wie der

Elbphilharmonie in Hamburg. Dort wurde

bereits 2007 eine Kollisionsprüfung

für technische Gewerke eingesetzt, die

bei solchen komplexen Projekten äußerst

sinnvoll ist: Wo treffen welche Gewerke

aufeinander? Begegnen sich Leitungen,

Rohre und Kanäle? Das Modell macht

dies sichtbar – und verhindert rechtzeitig,

dass Wände aufgerissen werden

müssen, doppelte Arbeit, Zeitverlust,

Kosten und Ärger entstehen. „Wir haben

in der Elbphilharmonie beim Planen

mehrere tausend Konflikte zeitnah in der

Planungsphase gefunden und gemeinsam

mit den Beteiligten gelöst, bevor

es in der Praxis zu Problemen kommen

konnte“, ist von René Schumann, Geschäftsführer

von HOCHTIEF ViCon, zu

erfahren. „Das ist in 2D bei so komplexen

Projekten einfach nicht mehr möglich.“

Kontrolle ist alles

Nicht nur im Hochbau, sondern auch

im Infrastrukturbau wird BIM zum Vorteil,

zum Beispiel bei Großvorhaben wie

dem Projekt Sydney Metro Northwest in

Australien. Dort sind die Kollegen der

HOCHTIEF-Gesellschaft CPB Contractors

am Bau der zwei 15 Kilometer langen

Tunnelröhren beteiligt. Die Experten

von HOCHTIEF ViCon unterstützen mit

BIM-Management-Dienstleistungen und

implementieren das selbst entwickelte

Online Rail Information System (ORIS).

ORIS ist ein webbasiertes Projektmanagementsystem,

das speziell für die Kontrolle

und Auswertung des Datenmaterials von

Bahnprojekten entwickelt wurde, um

deren Realisierung und Betrieb effizienter

zu steuern. Neu in diesem Projekt

ist, dass die Modellinformationen auch

direkt auf der Baustelle mithilfe von

Tablets genutzt werden und zusätzliche

Daten von dort wieder zurück in das

3D-Computermodell fließen. Das Metroprojekt

in der australischen Metropole

wird bei Fertigstellung im Jahr 2019 das

erste vollautomatische S-Bahn-System

des Kontinents sein und 100.000 Bahnfahrer

pro Stunde befördern.

Ein wesentlicher Vorteil von BIM: eine

perfekte Übersicht über alle Daten. Folglich

ist die Methode auch in Sachen Nachhaltigkeit

ein klarer Vorteil. Die Praxis

zeigt, dass BIM dabei hilft, Baukosten

und CO 2-Emissionen einzusparen. Wie

das geht? Durch bessere Planung können

logistische Schritte besser aufeinander

abgestimmt werden, Wartezeiten werden

verkürzt, Missverständnisse im Vorfeld

weitestgehend ausgeräumt. Beste Voraussetzungen

also dafür, dass Zeit- und

Kostenpläne eingehalten werden. Zudem

können auf Basis der Modelle der

CO 2-Footprint sowie Einsparpotenziale

berechnet werden.

Vorteil für Betreiber

Von BIM profitieren nicht nur Investoren,

Baufirmen und Nachunternehmer, sondern

auch Property- und Facility-Manager.

Bei der Übergabe des Gebäudes durch das

Links: Die Elbphilharmonie in Hamburg – ein

110 Meter hohes Gesamtkunstwerk.

Oben: Die Große Treppe der Elbphilharmonie

in der Planung.

bauausführende Unternehmen erhalten

sie mit BIM detaillierte Informationen zu

Einbauorten und Spezifikationen von zu

betreuenden technischen Anlagen und

Betriebsmitteln beziehungsweise Flächen.

Optimal sind die BIM-Möglichkeiten genutzt,

wenn bereits im Planungsprozess

die aus Betreibersicht wichtigen Aspekte

in das BIM-Modell eingebracht werden

und bereits die Produkthersteller ihre

Daten digital im 3D-Computermodell

zur Verfügung stellen.

Ein Vorteil, den sich auch synexs, die

noch junge, für Facility-Management

zuständige HOCHTIEF-Gesellschaft, zunutze

macht. Das Unternehmen bündelt,

aufsetzend auf BIM, alle Daten, die für

den effizienten und ressourcenschonenden

Betrieb von Immobilien und

Anlagen wichtig sind. Liegenschaften

können so „in Echtzeit“ gesteuert, alle

Themen „just in time“ avisiert werden.

Ein Zugang zu relevanten Informationen

ist für den Kunden jederzeit möglich, der

Betrieb wird lückenlos und transparent

dokumentiert. So sind die BIM-Daten

in jeder Phase des Lebenszyklus immer

auf einem aktuellen Stand. Und davon

profitieren wiederum Architekten und

Bauunternehmen bei der Planung neuer

Projekte. Transparenz zahlt sich eben

aus.


73

GOOD PRACTICE

17 Global Goals.

Und eine gewaltige Chance.

Mit der „Agenda 2030“ wollen die Vereinten Nationen dazu beitragen, dass unsere Welt in

den nächsten 15 Jahren eine spürbare Entwicklung in Richtung Nachhaltigkeit nimmt. Die

17 „Sustainable Development Goals“ (SDGs) ersetzen die „Millennium Development Goals“

aus dem Jahr 2000. Mit ihrer hohen Symbolkraft stellen sie eine echte Chance dar.

Von Sven Grönwoldt, Hoffmann und Campe X

„Transforming the World“: Das Motto der

„Agenda 2030“ verheißt einen großen

Wurf, und entsprechend anspruchsvoll

sind die 169 Unterziele zu den SDGs.

Und sie sind überfällig. Denn die Agenda

richtet sich, anders als ihre Vorgängerin,

auch an die Industriestaaten und nicht

mehr nur an Schwellen- und Entwicklungsländer

und ist dadurch auch stärker

als ein Appell an die Vernunft und die

Ethik von privatwirtschaftlichen Unternehmen

zu verstehen.

Doch welchen Stellenwert haben die

SDGs für das CSR- und Nachhaltigkeitsmanagement

von Unternehmen und

die strategische Kommunikation über

die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit

im Sinne einer globalen und nachhaltigen

Entwicklung? Zunächst führen

sie uns in einem symbolischen Akt von

buchstäblich globaler Signifikanz unsere

gemeinsame gesamtplanetarische Verantwortung

vor Augen: Wir alle stehen

nun in der Pflicht, uns gegen Hunger,

Armut und Umweltzerstörung zu engagieren

und für Gesundheit und Bildung

einzusetzen.

ANALYSE &

BERATUNG

• Bestandsaufnahme und Analyse

bestehender Aktivitäten im

CR-Management und der strategischen

Kommunikation

• Zielgruppenanalyse

• Performance-Analyse

• Repräsentative Stakeholder-Befragungen

und Dialoge

KONZEPTION

• Inhaltliche und grafische Konzeption

• Integrierte Kommunikationskonzepte

für alle Offline- und

Online-Kanäle

• Weiterentwicklung bestehender

CR-Kommunikationskonzepte

unter Berücksichtigung aktueller

Berichtsstandards,

Vergleichsrahmenwerke,

Leitlinien und Indikatorensets

(GRI, EFFAS, DNK, GRESB,

ISO 26000, IIRC, SDGs etc.)

1

2 3

Die „Agenda 2030“ rückt auch das Thema

Corporate Social Responsibility (CSR)

stärker denn je in den Fokus und wird

dadurch zu einer Art Hebel, mit dem der

bislang recht hermetische Adressatenkreis

für Nachhaltigkeitsproblematiken

deutlich erweitert wird, auch wenn sie

auf die sich ergebenden organisationsinternen

Herausforderungen und alle

Fragen nach Einfluss- und Umsetzungsmöglichkeiten

keine bündige Antwort

geben. Dafür stiften sie Orientierung: Sie

erleichtern es den Unternehmen, sich im

Dschungel der nationalen und internationalen

Regeln, Gesetze, Verordnungen,

Goodwill-Erklärungen, Richtlinien und

Absichtserklärungen zurechtzufinden.

Sie ermöglichen es, noch einmal aus

anderer Perspektive die wesentlichen

sozialen, ökologischen und ökonomischen

Aspekte der Auswirkungen ihres

wirtschaftlichen Handelns zu fokussieren

und pragmatische Lösungen im

Rahmen der globalen Wertschöpfung

und Arbeitsteilung zu entwickeln.

Für die strategische Unternehmenskommunikation

und speziell für das Nachhaltigkeits-/CSR-Reporting

bieten die

SDGs eine gewaltige Chance: Sie geben

FLANKIERENDE

MASSNAHMEN

• Flankierende PR- und Medienarbeit

(online und print)

• Organisation und Moderation

von Stakeholder-Roundtables

• Roadshows und Events

• Mitarbeiter-Workshops

• Entwicklung von Webaktivitäten

(Facebook-Accounts, Blogs,

Web-Foren etc.)

• Matchmaking mit gemeinnützigen

Organisationen für partnerschaftliche

CR-Projekte

UMSETZUNG

• Projektmanagement

• Textredaktion; Storytelling für

Ihre CR-Kommunikation

• Grafische Gestaltung, Layout,

Fotoshootings

• Druckvorstufe, Druck

• Fremdsprachliche Adaption


der Öffentlichkeit und den Stakeholdern

– auch jenen, die an das Lesen von

GRI-Berichten gewöhnt sind – einen

praktikablen Maßstab dafür an die Hand,

wie weit und in welcher Form ein Unternehmen

dazu beiträgt, die für die

Zukunft unseres Planeten entscheidenden

Ziele zu erreichen. Denn dank ihrer

symbolhaften Funktion bieten sie die

Möglichkeit, den Think-global-act-local-

Ansatz und auch die Einflussmöglichkeiten

und -grenzen der Unternehmen

auf die großen globalen Themen noch

einmal besonders anschaulich und nachvollziehbar

abzubilden.

Auch zukünftig sollten Unternehmen

entlang ihres Geschäftsmodells qualitative

und quantitative Nachhaltigkeits-KPIs

mit Berichtsstandards wie denen der

GRI abbilden, besonders für die Gruppe

jener Stakeholder, die sich mit der

Materie auskennen und auf der Basis

ihres Know-hows Handlungsentscheidungen

fällen (z. B. Investoren, Kunden,

Partner). Darüber hinaus ist es für uns

ein begrüßenswertes Szenario, dass die

strategische Unternehmenskommunikation

durch die Integration der SDGs eine

weitere Option erhält, mit sehr deutlicher

(Symbol-)Sprache ihre Beiträge zur

Erreichung der nachhaltigen Entwicklungsziele

abzubilden. Diese Aufgabe

übernehmen wir für unsere Kunden

gern. Wie gewohnt immer nach dem

„Agenda 2030“-konformen Motto: „Nach

innen ehrlich, nach außen glaubwürdig.“

Um beim Thema Glaubwürdigkeit gleich

einzuhaken: Keinesfalls sollten Unternehmen

ihre Kommunikation durch weitere

Indikatoren auf blähen, die weder

zu ihrem Business Case noch zu den

Kerngeschäftsprozessen passen. Minutiös

ausgearbeitete Indikatorensets auf Basis

der 17 Ziele und 169 Unterziele wurden

bereits von verschiedenen Expertengruppen

– darunter auch eine im Deutschen

Statistischen Bundesamt – erstellt, um

die Verfolgung der Ziele messbar zu machen.

Die von der Inter-agency and Expert

Group on Sustainable Development Goal

Indicators (kurz IAEG-SDGs) entwickelte

Indikatorenliste ist auf einer offiziellen

Internetseite der Vereinten Nation einsehbar

und wird regelmäßig vom United

Nations Statistics Division (UNSD), einer

Unterabteilung des Department of Economic

and Social Affairs (DESA), aktualisiert.

Sie ist, mit weit über 200 Indikatoren, sehr

lang. Viel Arbeit also für die Experten der

Vereinten Nationen und die nationalen

Unterstützer dieser Initiative. Nur auch

bei diesen Indikatoren stellt sich die Frage:

Wo liegt der eigentliche Nutzen für

Unternehmen und ihre CSR-Beauftragten?

Besonders mittelständische Unternehmen

mit weniger Erfahrung im CSR-Reporting

können sich bereits anhand der plakativen

17 Ziele einen Überblick verschaffen,

wo sie als Local Player überhaupt Einflussmöglichkeiten

auf globale Entwicklungen

haben. Überraschend mag es bei

genauerer Betrachtung für den einen oder

anderen Geschäftsführer oder Inhaber

dann sein, wie vielfältig diese Möglichkeiten

tatsächlich sind – zu denken ist

an die Gleichstellung der Geschlechter

(Ziel 5), das Streben nach nachhaltigem

Wirtschaftswachstum und menschenwürdiger

Arbeit für alle (Ziel 8), den Auf bau

einer widerstandsfähigen Infrastruktur,

die Förderung einer breitenwirksamen

und nachhaltigen Industrialisierung sowie

die Unterstützung von Innovationen

(Ziel 9), die Sicherstellung nachhaltiger

Konsum- und Produktionsmuster (Ziel 12)

oder die Bekämpfung des Klimawandels

und seiner Auswirkungen (Ziel 13).

Die 169 Unterziele (zum Beispiel #12.5

„Abfallaufkommen verringern“ oder

#12.6 „Berichterstattung zu Nachhaltigkeit“)

beschreiben weitere konkrete

Handlungs- und Einflussmöglichkeiten.

Hat ein Unternehmen das erforderliche

Engagement, aber nicht die entsprechende

Erfahrung, sollten die Entscheider, um

Professionalität beim Messen und bei

der Kommunikation sicherzustellen, die

Unterstützung von Reportingexperten in

Anspruch nehmen – was aller Erfahrung

nach auch die wesentlich effizientere

Lösung ist.

Sven Grönwoldt

Sven Grönwoldt arbeitet seit über

15 Jahren agentur- und unternehmensseitig

im Corporate Reporting.

Seit 2014 ist er bei Hoffmann und

Campe X als Creative Director

und Editor in Chief für die Berichterstattung

der HoCa X-Kunden

zuständig und berät hier Unternehmen

unterschiedlicher Größe und

Branchen beim Auf- und Ausbau

ihres CR-Managements und ihrer

kanalübergreifenden strategischen

CR-Kommunikation. Kontakt:

sven.groenwoldt@hoca.de

Hoffmann und

Campe X

Bei der Entwicklung und Umsetzung

von CR-Kommunikationskonzepten

vertrauen namhafte Unternehmen

auf Hoffmann und Campe X – denn

hier erstellen CR-Experten gemeinsam

mit erfahrenen Art Direktoren

und Onlineprofis effiziente Kommunikationslösungen

für unterschiedliche

Kanäle. CR-Kommunikation versteht

das Team stets als integralen

Bestandteil nachhaltiger Unternehmensstrategie

und als wesentlichen

Beitrag für den Reputationsgewinn

und die Wettbewerbsstärke der

Unternehmen.


75

GOOD PRACTICE

Nachhaltigkeitsprüfung

von Lieferanten und

Lieferketten

Nachhaltigkeit von Lieferanten und Lieferketten zu prüfen, ist ein komplexes Thema. Viele

Unternehmen fokussieren sich daher lediglich auf die wenigen strategisch wichtigen Lieferanten.

Mittlere und kleine Unternehmen scheuen den Aufwand oftmals gänzlich. Eine neue Generation

an Softwarelösungen ermöglicht es Unternehmen nun, ihr Nachhaltigkeitsengagement mit

wenig Aufwand anzugehen und sehr schnell auf die gesamte Lieferantenbasis auszudehnen.

Ein Beispiel dafür, wie Technologie die Nachhaltigkeitsbestrebungen von Unternehmen

unterstützen und auf das nächste Level heben kann.

Von Martin Berr-Sorokin, CEO von IntegrityNext

Standards und Regeln definieren den

Rahmen, in dem Unternehmen agieren

müssen. Solche Nachhaltigkeits- und

Compliance-Standards sind jedoch komplex

und unterliegen einer ständigen

Weiterentwicklung. Unternehmen

kämpfen daher damit, diese Nachhaltigkeitsanforderungen

in Prozesse und

Systeme umzusetzen und aktuell zu

halten. Insbesondere wenn es darum

geht, die Nachhaltigkeit von Lieferanten

zu kontrollieren, wird es hochgradig

komplex.

Wie holt man Selbstauskünfte und

Verpflichtungserklärungen der Lieferanten

zu Themen wie Korruption,

Kinderarbeit, Arbeitssicherheit oder

auch Konfliktmineralien ein? Wie erfährt

man von Zuwiderhandlungen,

Verstößen und schlechter Publicity

bei den eigenen Lieferanten? Und wie

identifiziert man möglichst schnell

die damit verbundenen Reputationsrisiken

für das eigene Unternehmen

und dessen Marken? Dies sind Fragen,

mit denen sich nicht nur große Konzerne,

sondern spätestens seit dem

Inkrafttreten der CSR-Berichtspflicht

(2014/95/EU) auch mittelständische

Unternehmen konfrontiert sehen.

Mit dem Aufkommen von Cloud-Lösungen,

also Lösungen, bei denen man sich

lediglich auf einer Internetseite anmeldet

und sofort ohne Installation loslegen kann,

dezentral nutzbaren Superrechnern und

sogenannten kognitiven Technologien,

die den Computer z.B. die menschliche

Sprache verstehen lassen, entsteht derzeit

eine völlig neue Generation von Business

Applikationen, die Geschäftsprozesse nicht

mehr nur unterstützt, sondern diese fast

gänzlich abnimmt.

Verabschiedung von der „Leeren App“

„ ... wenn Sie Anwendungen kaufen, kaufen

Sie leere Apps. Mit anderen Worten: Sie

kaufen ein Datenmodell und eine Anwendungslogik,

aber Sie kaufen nicht wirklich

eine Lösung, ... “, monierte Pierre Mitchell

im Mai letzten Jahres in einem Beitrag

auf der Internetseite Spendmatters.com.

Im Falle der Nachhaltigkeit und Compliance

sind die Anforderungen als Verordnungen,

nicht aber als praktische

Evaluierungsinstrumente formuliert.

Hinzu kommt, dass in Zeiten der globalen

Beschaffung Lieferketten bereits

auf der ersten Ebene international sind.

Somit gelten auch für deutsche Unternehmen

sehr schnell internationale Gesetzgebungen.

Nur erfahrene Fachleute

sind qualifiziert, diese Evaluierungsinstrumente

zu erstellen.

Um die Hürde für Unternehmen möglichst

gering zu halten, enthalten die

neuen Softwarelösungen heutzutage

vorgefertigte fachliche Inhalte, die Nachhaltigkeitsthemen

wie die Vermeidung

von Korruption, Umweltschutz, Menschenrechte,

Kinderarbeit, Arbeitssicherheit,

etc. adressieren und internationale

Nachhaltigkeitsstandards und Gesetze

abdecken.

Soziale Medien als Echtzeit-

Informationsquelle

Die sogenannten Sozialen Medien wie

Twitter, Facebook und LinkedIn geben

Konsumenten und Aktivisten, Unternehmen

und Arbeitnehmern, ja einfach all

denen, die ein Sprachrohr suchen, ein

entsprechendes Forum. Laut Business


Insider übertrifft der Informationsaustausch

der Sozialen Medien einige der

datenintensivsten B2B-Aktivitäten. So

verarbeitet beispielsweise Facebook täglich

500-mal mehr Daten als die New

Yorker Börse.

Social Media-Daten sind zwar unstrukturiert,

aber die Nachrichten darin haben

einen wahrnehmbaren Tonfall. Sogenannte

Natural Language Processing (NLP)

Algorithmen erlauben es Computern,

die menschliche Sprache zu verstehen

und für eine Art Frühwarnsystem zu

verwenden.

Sie können beispielsweise erkennen, ob

ein Unternehmen in einen Korruptionsfall

verwickelt ist, ob sich Arbeitnehmer

über Arbeitsbedingungen beschweren

oder Konsumenten Kinderarbeit bei einem

Lieferanten ankreiden.

Da die Social Media-Gemeinde äußerst

kommunikativ und schnell ist, kann man

solche Ereignisse und Stimmungen fast

in Echtzeit wahrnehmen.

Die Überwachung von Social Media-

Nachrichten ermöglicht es Unternehmen

somit, ihre Lieferanten auf skalierbare

und vollautomatisierte Weise quasi aus

der Ferne zu auditieren. Das ist von großer

Relevanz, da traditionelle Methoden

zur Überwachung der Compliance von

Lieferanten, wie beispielsweise Audits

an den Produktionsstätten, lediglich für

eine sehr begrenzte Anzahl an Lieferanten

durchführbar ist. Für Unternehmen, die

auf dem globalen Markt konkurrieren,

gibt es somit vielleicht kein größeres

Argument für den Einsatz einer Social

Media-Analyse zur Überwachung ihrer

Lieferanten.

Nachhaltigkeitschecks auch von Sub-

Lieferanten

Ein Unternehmen mit nur wenigen tausend

Lieferanten ist indirekt schnell mit

hunderttausenden von Sub-Lieferanten

verbunden. Die Verantwortung, die der

Gesetzgeber Unternehmen für die Einhaltung

von Nachhaltigkeitsverordnungen

bei ihren Lieferanten auferlegt, endet

aber nicht bei den direkten Lieferanten,

sondern muss oftmals bis tief in die Lieferkette

verfolgt und nachgewiesen werden.

So müssen beispielsweise Unternehmen,

die Gold, Tantal, Wolfram oder Zinn in

ihren Produkten einsetzen, aufgrund

eines US-Gesetzes, dem Dodd-Frank Act,

lückenlos von Sub-Lieferant zu Sub-Lieferant

nachweisen, ob diese Mineralien aus

der Konfliktregion um die Demokratische

Republik Kongo kommen. Das klingt

nach einem absoluten Nischenthema,

betrifft aber tatsächlich fast die gesamte

Elektronik- und Hightechindustrie sowie

die Automobilindustrie.

Nachhaltigkeit Next Level

Eine neue Generation an Cloud-Lösungen

hilft Unternehmen, schnell, einfach und

kostengünstig Transparenz über die Nachhaltigkeit

ihrer Lieferantenbasis zu gewinnen.

Auch Großunternehmen werden befähigt,

ihre Nachhaltigkeitsinitiativen auf

nahezu 100 Prozent ihrer Lieferanten und

sogar auf ihre Sub-Lieferanten auszudehnen.

Das ist die Chance für Unternehmen,

die Nachhaltigkeit in Lieferketten

auf das nächste Level zu bringen.

Erfahren Sie mehr unter

www.integritynext.com


77

GOOD PRACTICE

Die digitale Revolution

der Kreislaufwirtschaft

Die Circular Economy gilt als ressourcenschonendes Wirtschaftsmodell der Zukunft. Davon ist

auch der Software-Spezialist iPoint-systems überzeugt. Die Lösungen des Unternehmens

unterstützen einen kontinuierlichen, digitalen Lifecycle-Managementprozess, der die Gesetzeskonformität

und die Nachhaltigkeit von Produkten und Systemen gewährleistet. Ein Beispiel

dafür ist die Community-Plattform SustainHub, die den branchenübergreifenden Austausch

relevanter Daten innerhalb der Lieferkette ermöglicht.

Von Dr. Katie Böhme, Head of Corporate

Communications, iPoint-systems

Unternehmen stehen bei Produktentwicklung

und Beschaffung zahlreichen

Herausforderungen gegenüber. Gerade

in technisch hochentwickelten Wirtschaftsbranchen

sind die Lieferketten international

verzweigt und hochkomplex.

Das macht es schwierig, den Weg eines

Produkts über den gesamten Wertschöpfungsprozess

nachzuverfolgen. Alleine in

einem Smartphone etwa stecken hunderte

Einzelteile, die aus mehr als 60 verschiedenen

Rohstoffen und Materialien gefertigt

werden. Die notwendigen Ressourcen

werden oft in Entwicklungsländern abgebaut

und über Landesgrenzen hinweg

zu Mobiltelefonkomponenten weiterverarbeitet.

Kommt es in diesem Prozess zu

Menschenrechtsverletzungen, kann das

dem Ruf der Unternehmen schaden und

Kunden und Verbraucher abschrecken.

Darüber hinaus sehen sich die Betriebe

auch mit zahlreichen Umweltauflagen

konfrontiert: Dazu zählen beispielsweise

die RoHS-Richtlinie (Restriction of Hazardous

Substances) oder die REACH-

Verordnung (Registration, Evaluation, Authorisation

and Restriction of Chemicals),

deren Vorgaben beim Herstellungsprozess

eingehalten werden müssen. Ein transparenter

Austausch von Informationen über

die Gesetzeskonformität und Nachhaltigkeit

der Produkte wird für Unternehmen

deswegen immer wichtiger.

Digital Circular Economy

Das ist auch der Ausgangspunkt für die

Business-Software von iPoint-systems: Mit

iPoints modulare

Lösungen für die

Herausforderungen in

einem geschlossenen

Produktlebenszyklus.


dieser können Unternehmen die Einhaltung

produktbezogener, gesetzlicher und

kundenspezifischer Anforderungen an

Inhaltsstoffe, Materialien und Prozesse

managen. Der ganzheitliche Ansatz der

Software ermöglicht es, die relevanten

Daten branchenübergreifend über den

gesamten Produktlebenszyklus zu steuern

und zu überprüfen: „Bei dem von uns unterstützten

Prinzip der Circular Economy

gibt es kein „Ende“ eines Produktes bzw.

Prozesses. Unsere holistisch-zirkuläre

Betrachtungsweise geht von kontinuierlichen

positiven Entwicklungskreisläufen

aus“, sagt Jörg Walden, Geschäftsführer

von iPoint-systems.

Bezogen auf Produkte bedeutet das, dass

die Informationen aus allen Prozessschritten

bereits in der Designphase berücksichtigt

werden müssen, um die eingesetzten

Ressourcen nach der jeweiligen

Nutzungsdauer wieder in biologische

oder technische Kreisläufe zurückzuführen:

„Um diesen Ansatz hochgradig

automatisiert durchzuführen und gleichzeitig

Nachhaltigkeitspotenziale neuer

Geschäftsmodelle über den gesamten Lebenszyklus

zu erschließen, sind möglichst

durchgängig digitale Modelle notwendig“,

sagt Walden weiter.

So ermöglicht ein digitales Abbild der

Produkte – der sogenannte „digitale

Zwilling“ – nicht nur ihre effiziente

Entwicklung, sondern auch die Fähigkeit

smarter Systeme, kontinuierlich Daten

über sich selbst und ihre Umgebung zu

erfassen und zu kommunizieren. „Aufgrund

des aktuellen Trends zur hohen

Individualisierung der Produkte und der

damit verbundenen Heterogenität der

Zulieferer und Fertigungsteile lässt sich

die Prüfung der Gesetzeskonformität nur

über eine Digitalisierung der Prozesse

bewältigen“, führt Walden aus.

Cloud-Plattform SustainHub

Für iPoint-systems sind die Überführung

existierender Informationssysteme in

digitale Prozesse sowie die zunehmende

Verschmelzung moderner Technologien,

die die Grenze zwischen physischer und

digitaler Welt auflösen, zentraler Ausgangspunkt

und Treiber neuer Businessmodelle

in der Cloud. Ein Beispiel dafür

ist die Plattform SustainHub, mit der die

Kommunikation und Datenerfassung in

der Lieferkette zwischen Unternehmen

einfach und effizient gestaltet werden

kann.

Die Cloud-Lösung bietet für die Anwender

folgende Vorteile:

• Je nach regulatorischen und kundenspezifischen

Anforderungen stehen unterschiedliche

Applikationen zur Auswahl.

Dazu zählen etwa die Conflict Minerals-

App zur Erfassung, Aggregierung und

Berichterstattung relevanter Konfliktmineralien-Daten

über die gesamte

Lieferkette hinweg oder die Material

Compliance-App zum Management von

Daten zu substanzbezogenen Regularien

wie REACH und RoHS. Diese spiegeln

immer die aktuellsten Vorgaben der

Richtlinien und Verordnungen wider.

• Mit der Registrierung werden Nutzer Teil

der größten Community an Experten

zu diesen Themengebieten und können

direkt von bewährten Prozessen

profitieren.

• Die Applikationen ermöglichen eine

automatisierte Abfrage innerhalb der

Lieferkette. Die Daten können wiederum

in Standardformaten fürs Reporting

genutzt werden. Lieferanten können

mit kostenlosen Basis-Lizenzen Kundenanfragen

beantworten und bestehende

Deklarationen mehrfach nutzen.

• Anwender haben die Möglichkeit, Rollen

und Aufgaben ihres Teams festzulegen,

zu verwalten und die Zusammenarbeit

in der Lieferkette zu intensivieren.

• Die Plattform bietet ein einheitliches

User Interface zur routinierten Nutzung

bestehender und neuer Funktionen.

Durch Einführungstutorials, eine umfangreiche

Wissensdatenbank sowie weitere

Support-Tools wird die individuelle

Lernkurve der Anwender beschleunigt.

Damit die Kunden ihre aktuellen und

künftigen Nachhaltigkeitsanforderungen

bewältigen können, plant iPoint-systems

den SustainHub durch weitere Applikationen

zu erweitern. So etwa in den

Feldern Social Compliance, Life Cycle

Assessment (LCA) oder Corporate Social

Responsibility (CSR).

Beitritt zum

UN Global Compact

stärkt Nachhaltigkeitsengagement

von

iPoint-systems

iPoint-systems ist seit 2017

Mitglied im UN Global Compact.

„Bei allem, was wir tun, stellen

wir Nachhaltigkeit an die Spitze

unserer Unternehmenstätigkeit.

Mit unseren Software-Lösungen

können wir aktiv dazu beitragen,

die Herstellung nachhaltiger

Produkte zu unterstützen“,

erklärt Walden. Damit

unterstützt das Unternehmen

konkret die nachhaltigen

Entwicklungsziele 8 und 12.

„Unsere Unternehmensstrategie

entspricht jetzt schon sehr den

zehn Prinzipien des UN Global

Compact. Deswegen war es

für uns ein logischer Schritt,

der Initiative beizutreten und

damit unser Engagement als

Unternehmen und Corporate

Citizen zu unterstreichen, um

den Wandel in eine nachhaltige

Zukunft zu beschleunigen.“


79

GOOD PRACTICE

Bergbau wird digital

In einer Branche, in der tief unter der Erdoberfläche mineralische Rohstoffe aus dem Berg

gesprengt werden, mag die Digitalisierung auf den ersten Blick keine große Rolle spielen.

Doch das Gegenteil ist der Fall. Beim internationalen Kali- und Salzproduzenten K+S jedenfalls

nimmt die Digitalisierung zunehmend Fahrt auf. Das schafft neue Potenziale bei Produktivität

und Effizienz, aber auch bei der nachhaltigen Nutzung natürlicher Ressourcen.

Von Kerstin Häusler, Claudia Haney und

Andreas Köster, K+S

Wie alle Industriezweige muss sich auch

der Bergbau den Herausforderungen

der Digitalisierung stellen. Nur wenn

dabei auch Nachhaltigkeitsaspekte von

Beginn an mitgedacht werden, kann

die Digitalisierung nicht nur für die

Wirtschaft, sondern auch für die Umwelt

und die Gesellschaft gewinnbringend

sein. Dies ist das erklärte Ziel von K+S,

denn das Unternehmen bekennt sich zu

seiner Verantwortung gegenüber den

Menschen, der Umwelt, den Gemeinden

und der Wirtschaft in den Regionen, in

denen es tätig ist.

Vor diesem Hintergrund bedeutet die

Digitalisierung bei K+S nicht einfach den

Sprung auf einen Modezug, sondern sie

adressiert die langfristigen Herausforderungen

eines Rohstoffunternehmens.

Diese sind unter anderen: Sicherheitsaspekte,

demografischer Wandel, Umweltanforderungen

und steigende Kosten. Die

Nutzung von datenbasierten Systemen

wird dabei die Antwort auf viele Fragen

sein. Jedoch kommt es ausdrücklich

nicht darauf an, den Menschen und

seine Arbeitskraft überflüssig zu machen.

Vielmehr besteht das wesentliche Ziel

darin, das Unternehmen im internationalen

Wettbewerb noch erfolgreicher zu

machen – und zwar im Einklang mit

den Zielen für Nachhaltige Entwicklung

der Vereinten Nationen und dem Global

Compact.

Bereits in der Vergangenheit hat sich K+S

intensiv mit der Schnittstelle zwischen

der klassischen Maschinen- und Anlagentechnik

und der Informationstechnologie

beschäftigt. Mittlerweile sind IT-gestützte

Prozesse wie autonomes Fahren, intelligente

Sensorik, Algorithmus-basierte

Regelungen und Mustererkennung längst

nicht mehr nur Forschungsgegenstand,

sondern gehören an vielen Stellen zu

den etablierten Verfahren. Sie erleichtern

nicht nur den Alltag der Bergleute unter

Tage, sondern sie verbessern auch deren

Arbeitsergebnisse.

Besonders in den Bereichen Produktion

und Instandhaltung gibt es auf

den verschiedenen Standorten der K+S

Gruppe schon jetzt eine Vielzahl von

Initiativen zur Digitalisierung. Die dabei

gemachten Erfahrungen werden in

einem nächsten Schritt dazu genutzt,

systematisch die Potenziale der Anwendung

von digitalen Werkzeugen weiterzuentwickeln.

Dabei liegt der Fokus

nicht nur auf Innovation, sondern auch

darauf, wie die Digitalisierung ganzheitlich

und vor allem nachhaltig Prozesse

optimieren kann. Zu Beginn wurde

dabei analysiert, in welchen Bereichen


Initiativen bereits so weit erprobt sind,

dass sie mit einer gemeinsamen Zielstellung

in der gesamten K+S Gruppe

umgesetzt werden können.

Weit fortgeschritten ist man bei K+S

beispielsweise beim Projekt „Mobile

Instandhaltung“. Auf dem Pilotstandort

werden die Anlagen unter Tage und

in der Fabrik mit einem sogenannten

Data Matrix Code ausgerüstet. Durch

Abscannen des Codes mit dem Tablet

in der Hand erhält der Instandhalter so

per App direkt vor Ort alle relevanten

Informationen. Er kann online Aufträge

bearbeiten, Daten ändern, Messbelege

erfassen und Materialien suchen. Dies

erspart viel Zeit: Wege entfallen, Notizen

müssen nicht doppelt erfasst werden –

erst auf Papier, dann im System. Dies

erhöht nicht nur die Effizienz und die

Zufriedenheit der Mitarbeiter, sondern

vor allem auch die Arbeitssicherheit.

Denn aufgrund der nun leichter erfassbaren

Datenbasis reduziert sich das Ausfallrisiko

bei Anlagen und Maschinen.

Auf einem anderen Standort läuft seit

einiger Zeit ein Projekt mit dem Namen

„Wertstoffoptimierung“. Dahinter verbirgt

sich eine verbesserte Nutzung der

Rohsalzvorkommen durch geologische

3D-Modelle. Zusätzliche Bohrgeräte und

spezielle Radarsonden erkunden die Lagerstätte

messtechnisch und liefern mehr

Informationen über die geologische Beschaffenheit.

Eine IT-Lösung hilft dabei,

diese umfangreichen Daten schneller

auszuwerten und den besten Abbau- und

Streckenverlauf vorzugeben. So kann der

ideale Abbauweg im Vorfeld modelliert

und die Lagerstätte optimal ausgenutzt

werden. Das wirkt sich auch positiv auf

die Umwelt aus, denn durch die präzisere

Vorhersage fällt bei der Gewinnung

weniger Rückstand an, die Ausbeute

wird erhöht und die Verschwendung

von Wertstoff vermieden.

Jedes Projekt wird zunächst auf dem jeweiligen

Werk vorangetrieben, berücksichtigt

jedoch gleich von Beginn an den Nutzen

für alle K+S-Standorte. Dabei ist neben der

Entwicklung der verschiedenen digitalen

Werkzeuge und deren Einbindung in die

bestehende IT-Landschaft auch wichtig,

dass diese im Arbeitsalltag den richtigen

Platz finden. Digitalisierung soll zu einem

Teil der Unternehmens-„DNA“ werden

und K+S seinem Ziel damit ein Stück

näher bringen: die Produktion zu steigern

und die Kosten zu senken – und dabei

zugleich den ökologischen Fußabdruck

zu reduzieren.

Breites mineralisches

Produktportfolio

K+S versteht sich als ein auf den

Kunden fokussierter, eigenständiger

Anbieter von mineralischen Produkten

für die Bereiche Agriculture, Industry,

Consumers und Communities und will

das EBITDA bis 2030 auf drei Milliarden

Euro steigern. Seine mehr als

14.000 Mitarbeiter helfen Landwirten

bei der Sicherung der Welternährung,

bieten Lösungen, die Industrien am

Laufen halten, bereichern das tägliche

Leben der Konsumenten und

sorgen für Sicherheit im Winter. Die

stetig steigende Nachfrage nach mineralischen

Produkten bedient K+S

aus Produktionsstätten in Europa,

Nord- und Südamerika sowie einem

weltweiten Vertriebsnetz. Das Unternehmen

strebt nach Nachhaltigkeit,

denn es bekennt sich zu seiner Verantwortung

gegenüber Menschen,

der Umwelt, den Gemeinden und der

Wirtschaft in den Regionen, in denen

es tätig ist. Erfahren Sie mehr über

K+S unter www.k-plus-s.com.

Nachhaltigkeit bei K+S

Mit der neuen Unternehmensstrategie

„Shaping 2030“ hat K+S eine

klare Vorstellung davon entwickelt,

wie das Unternehmen im Jahr 2030

aufgestellt sein soll. Ein wichtiger

Baustein dabei ist Nachhaltigkeit,

denn für K+S bedeutet nachhaltige

Entwicklung Zukunftsfähigkeit. Das

Unternehmen hat sich ambitionierte

Ziele in den drei Bereichen Menschen,

Umwelt und Geschäftsethik gesetzt,

die 2018 mit konkreten Maßnahmen

unterlegt werden sollen. Jeder dieser

drei Bereiche umfasst eine Reihe

von Teilzielen wie beispielsweise die

Verbesserung der Arbeitssicherheit

(im Bereich Menschen), die Verringerung

von salzhaltigen Prozessabwässern

in der Kaliproduktion (im

Bereich Umwelt) oder die Umsetzung

von Compliance-Aktivitäten entlang

unserer Lieferkette (im Bereich Geschäftsethik).


81

GOOD PRACTICE

Digitale Lösungen und

Innovationen unterstützen

nachhaltige Entwicklung

Gesellschaftliche Megatrends wie der technologische Fortschritt und die voranschreitende

Digitalisierung zahlreicher Prozesse haben einen großen Einfluss auf die Arbeitswelt von

heute. Die Lufthansa Group begegnet diesen prägenden gesellschaftlichen Entwicklungen

unter anderem mit Konzepten für offene Arbeitsplatzmodelle sowie vielfältigen Programmen

und Innovationen zur Digitalisierung. Diese machen den Luftfahrkonzern agiler und

nachhaltiger und leisten so einen Beitrag zur Umsetzung der globalen Entwicklungsziele der

Vereinten Nationen.

Von Lufthansa Group Communications

Als international agierendes Unternehmen

und Erstunterzeichner des UN Global

Compact aus der Luftfahrtindustrie

sieht sich die Lufthansa Group in besonderem

Maße den UN Sustainable

Development Goals (SDGs) verpflichtet.

Sie sind Basis der Geschäftstätigkeit und

Bestandteil der strategischen Positionierung

des Konzerns und seiner Einzelgesellschaften.

Ebenso spiegeln sie sich

in den wesentlichen Handlungsfeldern

der Lufthansa Group im Bereich der unternehmerischen

Verantwortung wider,

die der Konzern zuletzt 2016 in einer

Materialitätsanalyse mit externen und

internen Stakeholdern ermittelt hat. Von

besonderer Relevanz hierbei sind die

Klimaziele und der verantwortungsvolle

Umgang mit Ressourcen, aber auch die

Förderung weiblicher Beschäftigter in

den Führungsebenen, Vielfalt und Chancengleichheit

sowie die kontinuierliche

Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

Zudem engagiert sich die Lufthansa


Group als „Corporate Citizen“ mit ihrer

gemeinnützigen Gesellschaft help

alliance in zahlreichen Hilfsprojekten

in Deutschland und weltweit. Im Zentrum

des sozialen Engagements steht

die Befähigung junger, benachteiligter

Menschen zu einem erfolgreichen, gesunden

und selbstbestimmten Leben – dies

insbesondere über Bildungsangebote.

Damit folgt die Lufthansa Group einem

der nachhaltigen Entwicklungsziele der

Vereinten Nationen – „Hochwertige

Bildung“.

Aber auch das Vorantreiben von Innovations-

und Digitalisierungsprojekten unter

Beachtung sozialer und ökologischer

Verträglichkeit ist ein wesentlicher Eckpfeiler

des unternehmerischen Handelns

des Konzerns. Denn längst durchdringt

die Digitalisierung auch fast jeden Aspekt

der Luftfahrt, die Auswirkungen

auf bestehende Prozesse und Produkte

sind enorm. Die Möglichkeiten der Informationstechnologie

bieten konkrete

Chancen, die Wertschöpfungskette des

Konzerns weiter zu optimieren sowie

das Produkt- und Serviceangebot um

digitale Komponenten zu ergänzen und

zu personalisieren. Aber auch Arbeitsprozesse

lassen sich so vereinfachen und

die grüne Transformation vorantreiben.

„Innovation und Digitalisierung“ ist ein

strategisches Handlungsfeld des Konzerns,

der Wandel hin zu elektronisch

gestützten Prozessen wird in allen Geschäftsbereichen

konsequent vorangetrieben.

Der Fokus liegt auf digitalen

Lösungen und Innovationen, die sowohl

einen ökonomischen Nutzen als auch

ökologische Vorteile bringen.

Beispielsweise hilft die Umstellung von

papierbasierten auf digitale Prozesse,

wertvolle Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette

zu schonen. Lufthansa

Technik hat sich mit dem Programm

„Paperless Maintenance“ – papierlose

Flugzeugwartung – zum Ziel gesetzt,

die Beanstandungs- und Bearbeitungsdokumente

bei der Flugzeugwartung

vollständig zu digitalisieren. So können

jährlich rund 30 Tonnen Papier eingespart

werden. Auch Lufthansa Cargo verfolgt

mit dem Digitalisierungsprogramm

„eFreight“ ein ähnlich ambitioniertes Ziel:

die Luftfrachtabwicklung papierlos zu

gestalten und bis 2020 die komplette

Lieferkette zu digitalisieren. So lassen

sich die Effizienz von Luftfrachttransporten

deutlich steigern und branchenweit

7.800 Tonnen Papier jährlich einsparen.

Der Lufthansa Group ist es darüber hinaus

ein Anliegen, die verschiedenen

Leistungen entlang der Reisekette beständig

zu optimieren und das Fliegen

samt all seinen nachhaltigen Facetten

immer erlebbarer zu machen. Die Airlines

der Lufthansa Group bieten ihren

Fluggästen beispielsweise neben zahlreichen

neuen Applikationen wie digitale

Gepäck- und Kundenservices auch kostenlose

eJournals anstelle von gedruckten

Zeitungen und Magazinen. Von diesem

digitalen Medienangebot profitiert auch

die Umwelt, denn eJournals reduzieren

das Gewicht an Bord, wodurch sich der

Treibstoffverbrauch und die CO 2-Emissionen

verringern lassen. Bereits seit 2007

können Fluggäste der Lufthansa Group

die durch ihre Flugreise unvermeidbar

entstehenden CO 2-Emissionen mit einer

Spende an die Stiftung myclimate

ausgleichen und so einen persönlichen

Beitrag zum Klimaschutz leisten. Bei

Auswahl und Umsetzung der Projekte

werden höchste Standards angelegt. Ein

weiteres Beispiel ist die im November

2006 von Miles & More eingeführte

Initiative „Miles to Help“. Sie ermöglicht

Teilnehmern des Vielflieger- und

Prämienprogramms Miles & More, ihre

Prämienmeilen unter anderem an ausgesuchte

Projekte der gemeinnützigen

Hilfsorganisation der Lufthansa Group,

help alliance, zu spenden. Auch hier

eröffnet die Digitalisierung neue Möglichkeiten

und Kooperationen – dies

insbesondere im Fundraising-Bereich. So

können Inhaber der Lufthansa Miles &

More Credit Card seit August 2016 auf

der Mastercard Spendenplattform einen

individuellen Betrag festlegen, der mit

jedem Kartenumsatz den Hilfsprojekten

der help alliance zugutekommt. Auf

diese Weise wird das soziale Engagement

der Kunden der Lufthansa Group in den

Alltag integriert und gefördert.

Bei ihren Mitarbeitern setzt die Lufthansa

Group ebenfalls auf digitale Innovationen,

um sie bei der täglichen Arbeit

optimal zu unterstützen. Dazu gehören

unter anderem Eyetracking-Technologien

und Augmented Reality. Weitere Ansätze

umfassen die digitale Vernetzung der Mitarbeiter,

Lern-Apps sowie Virtual Reality,

zum Beispiel für die Pilotenausbildung.

Qualität, Effizienz und Innovationen

sind auch künftig die Voraussetzungen

für erfolgreiches und nachhaltiges Wirtschaften

der Lufthansa Group im Sinne

der globalen Ziele der Vereinten Nationen

zur Umsetzung der Agenda 2030.


83

GOOD PRACTICE

Brücken bauen zwischen

Wirtschaft und Gesellschaft

Das Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmen steht vor einem tiefgreifenden Umbau:

Die zunehmende Verlagerung von den Global Compact-Prinzipien hin zu den UN-Zielen für

nachhaltige Entwicklung (SDGs) beinhaltet viel mehr als nur einen Austausch von Begriffen.

Dem Nachhaltigkeitsreporting kommt dabei eine Schlüsselstellung zu. Wir begleiten diesen

Prozess durch ehrenamtliches Engagement beim weltweit wichtigsten Standardsetzer, der

Global Reporting Initiative (GRI).

Dr. Elmer Lenzen, Geschäftsführer von

macondo publishing, ist in ehrenamtlicher

Funktion in den GRI Stakeholder

Council (SC) berufen worden. Dabei

handelt es sich um eines der zentralen

Beratungsgremien der GRI. Die UN-nahe

Organisation ist der weltweit wichtigste

Standardsetzer für extra-finanzielle

Berichterstattung. Als Councellor repräsentiert

Elmer Lenzen in der Legislaturperiode

2017–2019 die Unternehmen

aus den Regionen Europa und Zentralasien.

Die SDGs stehen dabei ganz oben

auf der Arbeitsagenda: Die Nichtregierungsorganisation

GRI versteht sich als

Brückenbauer zwischen Unternehmen

und Gesellschaft, um positive Beiträge

zu den SDGs messbar zu machen.

Die Arbeit der GRI in diesem Bereich konzentriert

sich auf den Nachhaltigkeitsberichterstattungsprozess,

die Qualität der

Informationen sowie die Datenerhebung

und deren Transparenz. Schlussendlich

geben diese Daten Regierungen Hilfestellungen

dabei, nachhaltigen Fortschritt

zu verfolgen und auf dieser Basis gute

politische Entscheidungen zu treffen.

Die GRI ist daher auch Mitbegründerin

des „Measure What Matters“-Projekts –

einer globalen Initiative, die darauf abzielt,

eine bessere Abstimmung zwischen

Unternehmens-, nationalen und globalen

Nachhaltigkeitsdaten zu erreichen. Eine

wichtige Rolle spielt auch die Zusammenarbeit

mit dem UN Global Compact.

KMUs als Herausforderung

Die GRI und der UN Global Compact planen

für die Zukunft, sich speziell auf die

Erleichterung der SDG-Berichterstattung

kleiner und mittlerer Unternehmen zu

konzentrieren, da diese rund 90 Prozent

der globalen Wirtschaftstätigkeit

ausmachen. Und hier gibt es aus Sicht

von macondo publishing die größten

Herausforderungen: Mittelständische

Unternehmen haben auch in Nachhaltigkeitsfragen

deutlich weniger Budgetmittel

– sowohl personelle als auch

fachliche Kapazitäten sind begrenzt. Das

gilt schon für bisherige Berichts- und

Management-Prozesse. Die SDG-Debatte

wird das sogar noch verstärken.

Die Ausdehnung von gerade erlernten

CSR-Modellen in Richtung SDGs ist mehr

als nur eine semantische Verschiebung.

Es geht nicht mehr nur darum, Nachhaltigkeit

im Business Case zu verankern,

sondern vielmehr den Business Case

nachhaltig und zum Erreichen der SDGs

einzusetzen. Inwieweit ein solcher Ansatz

von „Sustainable Entrepreneurship“

wirklich tragfähig ist, bleibt abzuwarten.

Auch ist bisher vielen unklar, wie

der Erfolg genau zu messen sein wird.

Die Indikatoren sind erst in der Entwicklung,

und genau daran wollen wir

bei macondo publishing innerhalb der

GRI-Initiative konstruktiv mitwirken.

Neben der Relevanz der Indikatoren

beschäftigen uns dabei noch zwei weitere

Fragen: Erstens, wie verbessern wir die

Auswertung der Daten? Es reicht nicht,

die Diskussion auf die reine Erhebung

der Daten zu verkürzen. Zweitens, wie

verbessern wir die Kommunikation?

Nachhaltigkeitsberichte werden viel zu

wenig gelesen. Die thematische Ausweitung

auf gesellschaftlich relevante SDGs

wird daran nichts ändern.

Die Krux mit den KPIs

Die erste Herausforderung für ein Unternehmen

besteht darin festzulegen,

welche Daten verfügbar sind, welche

Qualität die Daten haben und durch welche

analytische Brille man das überhaupt

betrachten will. Das Ergebnis dieser Diagnose

sagt für sich genommen aber noch

nicht viel aus, da die Aussagequalität

qualitativer Daten subjektiv und die der

quantitativen Daten von der Qualität

der objektiven Zielmargen abhängig ist.

Salopp ausgedrückt: Was ist gut? Was

nicht? Wie wird das gemessen? Was

wird überhaupt gemessen?


Treffen des GRI Stakeholder

Council im September 2017

in Amsterdam

Eine KPI-getriebene Sichtweise ist so

ähnlich wie die Erstellung eines Blutbilds

beim Arzt. Dabei wird der Gesundheitszustand

des Patienten „aufgelöst“ in

zahlreiche Messwerte, aus denen der Arzt

wiederum Rückschlüsse auf die Gesundheit

des Patienten zieht. So eine Herangehensweise

ist wissenschaftlich, fundiert

und damit auch anerkannt. Nur lassen

sich nachhaltige KPIs nicht wie Blutwerte

beurteilen. Der zentrale Unterschied ist

nämlich, dass es beim Arzt empirisch

belegte Sollwerte gibt, die einen Ist-Soll-

Vergleich zulassen. Daran mangelt es im

Nachhaltigkeitsbereich: Erstens gibt es in

der Regel keine vernünftigen Vergleichszahlen

zu anderen Unternehmen, ohne

dass man Äpfel mit Birnen vergleicht

(Benchmark-Problematik). Zweitens wäre

die Frage, ob so ein Benchmark überhaupt

einen Sollwert beschreiben würde

oder nicht eher ein Median aus den

schlechten Blutwerten aller, um im Bild

des Arztbesuchs zu bleiben. Außerdem

ist ein KPI, das von außen eingefordert

wird – maximal zwei Grad globale Erwärmung

beispielsweise – als solcher

ein moralischer Sollwert. Das hat nichts

mit empirischer Wissenschaft zu tun.

Hier müssen wir mit GRI und anderen

Stakeholdern also noch viel Arbeit leisten.

Warum (fast) niemand Nachhaltigkeitsberichte

liest

Nachhaltigkeitsberichte teilen das

Schicksal von Geschäftsberichten und

Parteiprogrammen. Es wird viel darüber

geredet, aber wenig darin geblättert.

Aber warum eigentlich nicht? Sind die

Stakeholder zu bequem?

Vielleicht hilft zum besseren Verständnis

eine wissenschaftliche Arbeit von

Anthony Downs: Downs hat in den 50er

Jahren des letzten Jahrhunderts die wirtschaftswissenschaftlichen

Modelle der

individuellen Nutzungsmaximierung

auf politische Prozesse angewandt. Seine

Annahme war folgende: Informationsgewinnung

ist aufwändig. Das gilt für die

eingesetzte Zeit und Aufmerksamkeit.

So ist etwa die Lektüre von Wahlprogrammen

oder Gesetzestexten mühsam.

Unweigerlich fragt sich der Wähler:

Lohnt sich der Aufwand im Verhältnis

zum individuellen Nutzen? Anthony

Downs nennt diesen Konflikt „rationale

Ignoranz“. Die Kosten (Zeit) übersteigen

den Nutzen (es bleibt bei einer Stimme,

die jeder Einzelne hat). Wähler verhalten

sich, so Downs, in ihrem Eigennutz

genauso wie Konsumenten.

Wie bilden sie sich dann ihre Meinung?

Die pointierten Zusammenfassungen

und Interpretationen von Meinungsbildnern

– Influencer wie man heute sagt

– und Lobbygruppen treffen den Nerv des

Eigennutzenaxioms. Die Übernahme von

deren vorgefertigter Meinung ist oftmals,

ökonomisch gesprochen, für den Einzelnen

kostengünstiger. Hierbei spricht

man vom sogenannten Rational-Choice-

Ansatz der Wahlverhaltensforschung.

Übertragen wir die Gedanken auf den

Nachhaltigkeitsbereich: Viele Stakeholder

interessieren sich durchaus für

Nachhaltigkeitsthemen. Aber sie wollen,

dass diese Informationen „convenient“

aufbereitet sind. Sie wollen die wichtigen

Kennzahlen, eine Bewertung und externe

Stimmen auf einen Blick respektive in

einem Artikel. Sie wollen Medienangebote,

die ihnen mit möglichst geringem

Aufwand größtmöglichen Nutzen

versprechen.

Das zu verbessern und damit auch die

Akzeptanz der SDGs zu steigern, ist unser

Ziel bei macondo publishing. Ganz

praktisch beitragen wollen wir mit innovativen

Medieninhalten und neuen

Zielgruppenansprachen.


85

GOOD PRACTICE

MAN entwickelt Ideen für

die Mobilität von morgen

Ob bei Lärm oder Emissionen – in unseren Städten gelten immer strengere Umweltauflagen.

Das gilt nicht nur für den privaten Autoverkehr, sondern auch für den Warentransport und

den öffentlichen Personennahverkehr. Als Nutzfahrzeughersteller bietet MAN Truck & Bus

seinen Kunden darum Lösungen an, die bei Effizienz und Umweltfreundlichkeit

gleichermaßen überzeugen.

Von Peter Attin, Senior Vice President Coporate

Responsibility, MAN

Umwelt- und Klimaschutz gehören aus

Sicht der meisten Deutschen zu den

zentralen gesellschaftlichen Herausforderungen.

Das ergab eine Umfrage im

Auftrag des Bundesumweltministeriums

und des Umweltbundesamts, die 2016

durchgeführt wurde. Demnach fühlen

sich viele Städter zunehmend von Lärm

und Emissionen beeinträchtigt.

Städte und Gemeinden stehen daher vor

der Herausforderung, Luftverbesserung

und Lärmschutz mit dem innerstädtischen

Personen- und Güterverkehr in

Einklang zu bringen. Für den Transport

von Gütern und Menschen sind Lkw und

Bus in der Stadt unabdingbar. Dabei nehmen

Lkw und Busse mit modernen EURO

VI-Dieselmotoren eine positive Rolle ein:

Bei Fahrzeugen dieser Emissionsstufe

liegen die erlaubten Partikelemissionen

um 66 Prozent und der NO X-Ausstoß um

80 Prozent niedriger im Vergleich zum

bereits sehr strengen Vorläuferstandard

– und das nicht nur auf dem Motorprüfstand,

sondern auch im Fahrbetrieb. Dies

ist sichergestellt, da während der Fahrt

kontinuierlich überprüft wird, ob die

Grenzwerte eingehalten werden. Dazu

werden AdBlue-Tank-Inhalt, -Qualität,

-Verbrauch sowie die NO X-Werte im Fahrbetrieb

mit Sensoren überwacht.

Trotz dieser sehr sauberen Technologie

gehen wir bei MAN davon aus, dass die

Zukunft des Güter- und Personenverkehrs

in Ballungsräumen elektrisch sein

wird. Für diesen Einsatzbereich setzen

wir daher sowohl beim Truck als auch

beim Bus auf den Elektroantrieb. Zusätzlich

konzipieren wir die Transport- und

Verteiler-Lkw der Zukunft so, dass sie

auch auf engen Straßen und in dicht

bebauten Innenstädten sicher fahren.

Unsere Elektro-Lkw werden die künftigen

Anforderungen an Fahrzeuge für

den innerstädtischen Lieferverkehr voll

erfüllen: Sie bieten viel Ladevolumen

Als international führender Hersteller von Nutzfahrzeugen übernehmen wir

eine besonders große Verantwortung gegenüber unseren Kunden sowie auch

gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt. Seit vielen Jahren werden wir dem

stetig steigenden Bedarf an nachhaltigen und effizienten Mobilitätslösungen

gerecht – und sind dabei im Einklang mit den nachhaltigen Entwicklungszielen

der UN-Agenda 2030. Unsere Lkw und Busse tragen maßgeblich zu einer

nachhaltigen Städte- und Gemeindeentwicklung bei (Ziel 11) und sind aufgrund

ihrer geringen bzw. nicht vorhandenen Emissionen ein großer Beitrag zum

Klimaschutz (Ziel 13).


ei relativ geringem Eigengewicht, sind

frei von lokalen Emissionen sowie sehr

leise und wendig.

Einen wichtigen Meilenstein auf diesem

Weg erreichen wir Anfang 2018,

wenn wir die ersten vollelektrisch angetriebenen

Trucks an österreichische

Kunden ausliefern – darunter große

Supermarktketten, Brauereien und

Speditionen. Ab Ende 2018 wird dann

zunächst eine Kleinserie auf den Markt

kommen, die Serienproduktion für

Elektro-Lkw ist für Ende 2021 geplant.

Gemessen an den langen Produktzyklen

im Nutzfahrzeugbereich und dem hohen

Qualitätsanspruch von MAN ist das sehr

ambitioniert. Eine intensive Testphase im

realen Kundeneinsatz wird entscheidend

dazu beitragen, dass unsere eTrucks und

eBusse die gleiche Zuverlässigkeit wie

unsere herkömmlichen Fahrzeuge bieten.

Serienproduktion von Elektro-

Bussen schon in 2019

Emissionen und Lärm sind aber auch für

den öffentlichen Personen- und Nahverkehr

ein Thema: Die aktuelle Debatte um

Abgaswerte in den Innenstädten sorgt

für eine steigende Nachfrage nach Bussen

mit besonders umweltfreundlichen

Antrieben. Mit unseren Elektro-Bussen

bringen wir auch hier eine neue Art der

Mobilität in den Stadtverkehr. Ab 2018

schicken wir dazu in mehreren europäischen

Städten Testflotten auf die Straßen.

Es existieren bereits seit längerem

Entwicklungspartnerschaften mit Verkehrsbetrieben

in Hamburg, München

und Wolfsburg. Die Serienproduktion

von voll elektrisch angetriebenen Stadtbussen

wird bereits Ende 2019 beginnen.

Gerade die Umstellung des Fuhrparks

auf batterieelektrische Fahrzeuge stellt

Unternehmer jedoch oftmals vor ungeahnte

Herausforderungen, die eine

sorgfältige Vorbereitung und Planung

erforderlich macht. Der neue MAN Beratungsservice

Transport Solutions unterstützt

Verkehrsbetriebe und Flottenbetreiber

beim Umstieg auf alternative

Antriebe – und damit bei allen Fragen

rund um Antriebstechnologien, Streckennetzplanung,

Routenoptimierung

und Batteriemanagement. Neben der

Ladesäuleninfrastruktur spielen beim

Betriebshof natürlich auch Aspekte wie

Größe, Sicherheit und Parksituation

eine wesentliche Rolle. Wichtig auch:

die Ermittlung des Strombedarfs. Dieser

hängt von der Anzahl der eBusse ebenso

wie von der Ladestrategie ab. Nachhaltig

erzeugte Energie ist hier selbstverständlich

der Schlüssel zu einer Verminderung

der CO 2-Emissionen.

Digitalisierung für den Fernverkehr

Auch für den Fernverkehr arbeitet MAN

an alternativen Antriebskonzepten. Auf

Dieselmotoren wird man hierbei allerdings

zunächst nicht verzichten können,

sie werden auf der Langstrecke

noch weiter eine wichtige Rolle spielen.

Auch wenn in der aktuellen Debatte ein

anderes Bild gezeichnet wird – moderne

Dieselmotoren in Lkw und Bussen

sind sehr sauber und stoßen zudem

wenig CO 2 aus. Einen rein elektrischen

Antrieb sehen wir bei der derzeitigen

Batterietechnik in Fernverkehrs-Lkw

nicht – sonst ist zu wenig Raum für

die Ladung da. Alternativen könnten

die Hybridisierung, durch Ökostrom

erzeugte Kraftstoffe – so genannte E-

Fuels – oder Gasmotoren sein.

Im Fernverkehr spielen hingegen digitalisierte

und automatisiert gesteuerte

Fahrzeuge eine größere Rolle. Eine solche

Innovation ist das sogenannte „Platooning“.

Dabei fahren mindestens zwei

Lkw in geringem Abstand als Konvoi.

Der erste Lkw wird von einem Fahrer

gesteuert, der nachfolgende Lkw folgt

automatisiert im Windschatten und

verbraucht deshalb bis zu zehn Prozent

weniger Kraftstoff. Dabei sind die Lkw

über die sogenannte Truck-to-Truck-

Kommunikation miteinander vernetzt

und mit Fahrassistenz- und Steuerungssystemen

ausgestattet. Diese wiederum

werden von Radar, Laserscannern und

Kameras mit Umgebungsinformationen

versorgt. Damit sinkt nicht nur der CO 2-

Ausstoß beträchtlich, auch die Verkehrssicherheit

nimmt zu. Der automatisierte

Lkw reagiert mit nur fünf tausendstel

Sekunden Verzögerung schneller als

jeder Mensch, ist nie abgelenkt und wird

nicht müde.

Links: Vollelektrische Version des MAN TGM

Verteiler-Lkws

Rechts: Der neue Elektro-Stadtbus von MAN

kommt 2019 auf den Markt.


87

GOOD PRACTICE

Menschenrechte im

Fokus der Corporate

Governance-Debatte

Warum die Wahrung von Menschenrechten für Unternehmen obligatorisch ist und wie ein

neuer Standard dabei hilft, den Anspruch umzusetzen.

Von Dr. Christoph Regierer und Kai M. Beckmann, Mazars

Die Einhaltung von Menschenrechten

ist ein hohes Gut, das indiskutabel zur

Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung

gehört, die alle Teilnehmer

einer Gesellschaft tragen. So auch Unternehmen.

Wirtschaft und Menschenrechte

– ein Spannungsfeld auf den ersten

Blick, strebt schließlich der, der Profit

im Auge hat, nicht in erster Linie nach

Nachhaltigkeit, die aber Menschenrechte

einfordern und bedingen.

Wie lassen sich also beide Standpunkte,

gewinnbringend für alle Seiten, miteinander

vereinbaren? Wie lässt sich sicherstellen,

dass Unternehmen Menschenrechte

einhalten und wahren – und

dennoch fähig sind, wettbewerbsfähig zu

bleiben und erfolgreich zu wirtschaften?

Wie kann das sehr komplexe Thema systematisch

und standardisiert angegangen

werden? Mazars hat sich dieses bedeutsamen

Themas angenommen und zusammen

mit der führenden gemeinnützigen

Vereinigung für Menschenrechte, Shift,

eine umfassende Prüfungsrichtlinie für

Menschenrechte veröffentlicht. Sie gibt

Unternehmen zum ersten Mal in der

Geschichte eine klare Orientierung darüber,

wie sie ihre Informationen über

die Einhaltung von Menschenrechten im

Einklang mit internationalen Standards

bereitstellen.

Mehrere Jahre hat die Entwicklung der

neuen Prüfungsrichtlinie gedauert, sie

unterstützt das UN Guiding Principles

Reporting Framework aus dem Jahr 2015.

Dieses ist der weltweit einzige Berichtsrahmen

für Unternehmen, die sich umfassend

an den international gültigen

UN Guiding Principles on Business and

Human Rights orientieren.

Derartige Anforderungen verleihen Interner

Revision und externer Prüfung

heute größere Bedeutung als je zuvor.

Umso wichtiger ist die nachhaltige Unterstützung

der Einführung der neuen

Prüfungsrichtlinie zur Einhaltung der

Menschenrechte durch die Global and

Chartered Institutes of Internal Auditors.

Wir alle – die Gesellschaft, die

Unternehmen, aber vor allem auch wir

als professionelle Berater – können die

Frage der Menschenrechte nicht länger

umgehen, sondern müssen sie effektiv

integrieren. Der neue Standard unterstützt

diesen Gedanken und trägt dazu

bei, diesen Anspruch umzusetzen.

Doch wie können Unternehmen die

Wahrung der Menschenrechte in ihren

unternehmerischen Alltag und in

ihre Geschäftsprozesse integrieren? Die

neue Richtlinie unterstützt die Interne

Revision von Unternehmen dabei, die

Geschäftstätigkeit im Einklang mit der

Links: WP/RA/StB Dr. Christoph Regierer,

Managing Partner bei Mazars GmbH & Co. KG

Rechts: Kai Michael Beckmann,

Director Compliance, Risk & Responsibility

bei Mazars GmbH & Co. KG


Einhaltung von Menschenrechten zu

gewährleisten. Zugleich hilft sie externen

Prüfungsunternehmen bei der Überwachung

der Berichterstattung zur Einhaltung

der Menschenrechte. Ein entscheidender

Aspekt bei der Entwicklung der

Richtlinie war stets: Sowohl interne als

auch externe Anspruchsgruppen sollten

bei der Festlegung der Leitplanken des

eigenen Handelns eingebunden sein,

immer im Hinblick und unter Berücksichtigung

der Menschenrechte.

Betrachtet man die Menschenrechte

im Fokus der Corporate Governance-

Debatte, so spielen globale Lieferketten

und die Information über diese eine

zentrale Rolle. Ganz besonders betrifft

dies Unternehmen mit internationalem

Engagement: Nur große Transparenz

und eine breite Information innerhalb

der Lieferkette können vor unternehmerischer

Misswirtschaft im Sinne von

Menschenrechtsverletzungen Aufschluss

geben – und davor schützen. Dabei

bedeutet der Risikobegriff nicht „Welche

Risiken stellen sich für mein Unternehmen“,

sondern vielmehr: „Welche

Auswirkungen hat die Unternehmenstätigkeit

auf Menschen im Unternehmen

sowie der vorgelagerten Lieferkette“.

Auch wenn eine klare Trennung hier

schwer zu vollziehen ist, bedingt das

eine schließlich oft das andere.

Guter Wille reicht an dieser Stelle nicht

aus. So muss jedes Unternehmen, das

die eigene Nachhaltigkeit nachweisbar

machen möchte und zeigen will, dass

und in welcher Art und Weise es zu

nachhaltiger Entwicklung beiträgt, seine

Verantwortung für die Einhaltung der

Menschenrechte belegen. Dies sollte

im Rahmen der Geschäftstätigkeit des

Unternehmens sowie anhand dessen

Wertschöpfungskette geschehen. An

diesem Punkt kommt die unabhängige

Überprüfung ins Spiel. Die objektive

Belegung solcher Aktivitäten steigert

die Glaubwürdigkeit dessen, was dem

Vorstand berichtet wird oder was Dritte

über Risiken, Leistung, die Liefer- und

Wertschöpfungskette des Unternehmens

sagen.

Zwei Jahre sind vergangen, seit das UN

Guiding Principles Reporting Framework

veröffentlicht wurde. Führende

Unternehmen, Regierungen, Investoren

und gesellschaftspolitisch engagierte

Organisationen haben das Framework

als entscheidende Maßnahme begrüßt,

die Unternehmen dabei unterstützt, ihr

Risikomanagement im Hinblick auf Menschenrechte

zu verbessern und größere

Transparenz und Verantwortung zu

zeigen. Mehrere westliche Regierungen

haben es offiziell als Richtlinie für Unternehmen

empfohlen. Und weiter: Unternehmen

wie Unilever, Citi, Ericsson,

H&M und Microsoft haben öffentlich

erklärt, dass das UN Guiding Principles

Reporting Framework maßgeblich

war für ihr Risiko Management und

Reporting.

Auch auf europäischer Ebene ist man

sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit

des Themas bewusst. So fordert die EU

aktuell alle Vorstände europäischer Aktiengesellschaften

mit mehr als 500 Mitarbeitern

auf, darüber auskunftsfähig zu

sein, wie ihre Gesellschaften Risiken für

Menschenrechte identifizieren und wie

sie damit umgehen. Investoren, Kunden,

Angestellte: Sie alle haben das Recht über

die Fortschritte, die ein Unternehmen

umsetzt, informiert zu werden. Mehr

Transparenz, mehr Information und

das Belegen von Aktivitäten und der

Übernahme von Verantwortung sind die

Schritte, die Unternehmen nun gehen

müssen. Simpel zu sagen „Das war uns

nicht bewusst“, reicht nicht mehr.

Mazars trägt diese Haltung und Überzeugung

mit. Unternehmen, die Menschenrechte

respektieren und in ihr

Handeln integrieren, sind glaubwürdiger,

produktiver und schaffen Mehrwert

– für Stakeholder und für die Gesellschaft.

Wir alle sind Nutznießer der

durch den Schutz von Menschenrechten

durch Unternehmen geschaffenen

Werte. Unternehmen, die diesen Schutz

in die Erwirtschaftung ihrer Gewinne

einbeziehen, bringen die Interessen der

Wirtschaft mit denen der sie umgebenden

Gemeinschaften und der Umwelt in

Übereinstimmung. Das sind die Ansatzpunkte,

an denen die unternehmerische

Zukunft beginnt.


89

GOOD PRACTICE

Arbeiten 4.0

verantwortungsvoll

gestalten

Der rasante Wandel der Arbeitswelt durch digitale Technologien schürt gleichermaßen

Hoffnungen wie Sorgen. Umso wichtiger ist es, den Transformationsprozess im intensiven

gesellschaftlichen Austausch umzusetzen. Unternehmen, Mitarbeiter, Sozialpartner und

staatliche Institutionen – gemeinsam tragen wir die Verantwortung, die Herausforderungen

der Digitalisierung zu meistern und ihre Chancen zu nutzen. Bei Merck steht das Thema

„Arbeiten 4.0“ daher ganz oben auf der Agenda.

Von Kai Beckmann, Mitglied der Geschäftsleitung von Merck

Stetiger Wandel ist ein Kernelement der

Menschheitsgeschichte. Mit der digitalen

Vernetzung hat die technologische Transformation

allerdings ein schwindelerregendes

Tempo aufgenommen. Manche

Menschen sind durch die tiefgreifenden

Veränderungen im Arbeitsleben verunsichert,

etwa wegen potenziell wegfallender

Beschäftigungsprofile. Andere sind

geradezu euphorisch angesichts neuer

Geschäftsmodelle und der enormen

Produktivitätssteigerung. Klar ist: Die

vielfältigen, komplexen und weitreichenden

Auswirkungen der Digitalisierung

lassen sich nicht ausblenden – vernetzte


Maschinen, Anlagen und Produkte sind

bereits Realität und gewinnen weiter an

Bedeutung. Aus der „Industrie 4.0“ folgt

daher zwingend ein „Arbeiten 4.0“. Dies

sollte keinesfalls als Bedrohung, sondern

als Chance wahrgenommen werden.

Denn wir können den Wandel hin zu

modernen, zukunftsfähigen Arbeitsformen

in einem breiten gesellschaftlichen

Konsens aktiv gestalten und letztlich alle

davon profitieren. Bei Merck treiben wir

diesen Prozess in vier Handlungsfeldern

voran.

Flexibilisierung: Das Ergebnis zählt

Die Digitalisierung bietet vielen Arbeitnehmern

einen erheblichen Zugewinn

an Freiheit. Denn immer häufiger können

sie selbstständig entscheiden, wo,

wie und wann sie – mit Notebook und

Smartphone – ihrer Arbeit nachgehen.

Feste Anwesenheitszeiten und geografische

Distanzen spielen im digitalen

Zeitalter insbesondere für Büro- und

Projekttätigkeiten keine große Rolle

mehr. Was zählt, ist das Ergebnis der

geleisteten Arbeit. Diese Flexibilisierung

wirkt auf die Mitarbeiter motivationssteigernd

und verbessert die Vereinbarkeit

von Beruf und Privatleben – ähnlich

wie die vorübergehende Auszeit im Rahmen

eines Sabbaticals, das wir unseren

Mitarbeitern bei Merck unkompliziert

ermöglichen. In enger Zusammenarbeit

mit dem Betriebsrat haben wir unser

flexibles Arbeitsmodell mywork@merck

realisiert. Die Beschäftigten können individuell

ihre Arbeitszeiten und -orte

sowie ihre Ergebnisziele mit ihren

Teams und Vorgesetzten abstimmen.

Auf Zeiterfassung und -kontrolle wird

verzichtet. Nur bei Überschreitung der

Regel-Arbeitszeit innerhalb des vorgegebenen

Arbeitszeitrahmens dokumentiert

der Mitarbeiter seine Zeiten. Der Erfolg

von mywork@merck basiert auf einer

Vertrauens- und Leistungskultur, die

wir bei Merck weiter stärken wollen.

Das Feedback unserer Mitarbeiter ist

sehr positiv.

Das Prinzip (Eigen-)Verantwortung

Das deutliche Plus an Freiheit und Vertrauen

dieser Unternehmenskultur birgt

auch Herausforderungen: Die mobilen

und virtuellen Tätigkeitsformen bedingen

eine hohe Bereitschaft zu selbstständigem

Arbeiten, zur Selbstdisziplin

und zu Eigenverantwortung. Von

den Mitarbeitern wird erwartet, dass

sie ihren beruflichen Alltag effizient

gestalten, sinnvolle Weiterbildungsmaßnahmen

nutzen und auf ihre körperliche

und psychische Gesundheit

achten. Bei Merck haben wir darum

ein Kompetenzmodell entwickelt, das

Mit-Arbeiter zu Mit-Gestaltern macht.

Die darin definierten Kompetenzen

„sinnhaft, zukunftsorientiert, innovativ,

ergebnisorientiert, gemeinschaftlich

und stärkend“ werden den Mitarbeitern

durch Workshops, Videos, interne Kampagnen

und unternehmensbereichsspezifische

Initiativen vermittelt. Darüber

hinaus sind die Kompetenzen bereits

ein integrativer Bestandteil der Interviewleitfäden

im Recruiting und in den

Weiterbildungsangeboten von Merck.

Bildung, Bildung und nochmals

Bildung

In der digitalen Transformation sinkt

der Bedarf an einfachen manuellen

Tätigkeiten, während die Nachfrage

nach hoch qualifizierten Fachkräften

für anspruchsvolle Aufgaben steigt. In

der neuen, globalisierten Arbeitswelt

gewinnen zudem Eigenschaften wie

Flexibilität, Agilität, Selbstständigkeit

und Teamfähigkeit weiter an Bedeutung.

Der Staat muss dafür Sorge tragen, dass

die Kinder und Jugendlichen in den

allgemeinbildenden Schulen und Berufsschulen

auf die steigenden kognitiven

und interaktiven Anforderungen der

Zukunft bestmöglich vorbereitet werden.

Doch damit nicht genug: Lebenslanges

Lernen sollte zur Selbstverständlichkeit

werden, denn Bildung ist der wesentliche

Erfolgsfaktor im internationalen

Wettbewerb. Bei Merck investieren wir

daher kräftig in die umfassende Aus- und

Weiterbildung unserer Mitarbeiter. So

nutzen bereits viele unserer Auszubildenden

neue digitale Technologien wie

zum Beispiel Augmented-Reality-Anwendungen.

Mit unserer eigenen „Digital

Basics App“ haben alle Mitarbeiter die

Möglichkeit, sich aktuelles Wissen in

Sachen Digitalisierung anzueignen. Bei

sämtlichen Qualifizierungsmaßnahmen

legen wir großen Wert auf einen engen

Austausch mit unseren Mitarbeitern

und Sozialpartnern, um ihre Wünsche,

Bedürfnisse, Ideen und Bedenken zu

erfahren und zu berücksichtigen.

Führung 4.0

Der Anspruch, sich kontinuierlich weiterzubilden,

gilt für Führungskräfte in

besonderem Maße. In unserer internen

„Merck University“ haben wir daher in

Zusammenarbeit mit der Stanford University

ein neues Modul mit dem Titel

„Leading Innovation and Digitalization

at Merck“ für unsere Top-Nachwuchsführungskräfte

etabliert. Doch es geht

nicht nur darum, die technischen Anwendungsmöglichkeiten

in den unterschiedlichen

Verantwortungsbereichen

zu kennen und zu nutzen. „Führung

4.0“ setzt auch einen mentalen Wandel

voraus. Hierarchische Strukturen, Kontrolle

und Sanktionen haben in der neuen

Arbeitswelt keinen Platz. Moderne

Führungskräfte fungieren als Vorbilder

und sind bereit zu einem kontrollierten

Kontrollverlust: Sie vertrauen ihren Mitarbeitern,

wecken ihre Neugier, hören

ihnen zu, motivieren sie zu Höchstleistungen

und begegnen ihnen mit

Respekt und Wertschätzung. Dies gilt

auch dann, wenn Fehler passieren oder

Projekte scheitern – denn aus Misserfolgen

können wir lernen.

Niemand kann heute genau prognostizieren,

wie sich die Digitalisierung und

„Arbeiten 4.0“ weiter entwickeln. Wir

haben bei Merck zwar schon einiges

erreicht, werden uns jedoch keinesfalls

auf unseren Lorbeeren ausruhen. Im Gegenteil:

Mit Neugier, Elan, Optimismus

und Verantwortungsbewusstsein wollen

wir die künftigen Herausforderungen

meistern. Dazu braucht es nicht zuletzt

auch eine gesunde Portion Mut. Und

Mut zählt zu den essenziellen Unternehmenswerten

von Merck.


91

GOOD PRACTICE

Miele auch bei Energieeffizienz

„Immer besser“

Jeder Haushalt benötigt Energie. Das verursacht Kosten und Treibhausgase. Dabei möchten laut

einer Studie drei von vier Deutschen Energie einsparen und so einen Beitrag zum Umwelt- und

Klimaschutz leisten. Helfen können dabei effiziente Hausgeräte. Miele ist hier Vorreiter und hat

beispielsweise den Strom- und Wasserverbrauch seiner Geräte seit dem Jahr 2000 mehr als

halbiert. Diese Maßnahmen zahlen unmittelbar auf die UN-Entwicklungsziele ein.

Produkte mit Blick auf zukünftige Generationen

zu entwickeln und zu produzieren,

hat beim Familienunternehmen

Miele Tradition. Im Sinne der Firmenleitlinie

„Immer besser“ ist es das Ziel,

Haus- und Gewerbegeräte von besonders

hoher Qualität und Lebensdauer herzustellen,

die Mensch und Umwelt so wenig

wie möglich belasten und einen echten

Nutzen bieten. Deshalb engagiert sich

der Gütersloher Hausgerätehersteller bei

seiner Produktentwicklung seit vielen

Jahren für einen verantwortungsvollen

Umgang mit der Umwelt und den natürlichen

Ressourcen. Damit befindet Miele

sich im Einklang mit den nachhaltigen

Entwicklungszielen der UN-Agenda 2030:

Die Hausgeräte tragen nämlich dazu bei,

Energie effizienter und ökologischer

zu nutzen (Ziel 7), die Konsum- und

Produktionsgewohnheiten nachhaltig

zu gestalten (Ziel 12) und natürlich zur

Reduktion der Treibhausgasemissionen

und damit zur Begrenzung des Klimawandels

(Ziel 13).

So werden Hausgeräte immer effizienter.

Der Stromverbrauch aller Haushalte sank

deshalb in den letzten zehn Jahren nach

Angaben des Statistischen Bundesamtes

um zehn Prozent. Eine große Rolle spielt

dabei die Energieeffizienzkennzeichnung

der Hausgeräte mit dem so genannten

Energy Label. Viele Verbraucher achten

beim Kauf auf die entsprechende Klassifizierung

der Geräte. Sie gibt Auskunft

darüber, ob ein Gerät vergleichsweise viel

oder wenig Strom und Wasser verbraucht.

Die allermeisten Miele-Produkte sind in

diesen Bewertungen immer weit vorne

an der Spitze. So sind etwa die sparsamsten

Miele-Waschmaschinen noch

einmal 40 Prozent effizienter als für

den Grenzwert der höchsten Energieeffizienzklasse

A+++ vorgeschrieben. Im

Geschäftsjahr 2015/16 waren 93 Prozent

aller Waschmaschinen mit der besten

Kennzeichnung A+++ versehen, bei den

Geschirrspülern waren es etwa 39 Prozent

und bei den Wäschetrocknern lag

der Anteil bei acht Prozent.

Im Alltag bewährt

Da die Energieeffizienz moderner Hausgeräte

heute deutlich über die bisherigen

Kategorien hinausgeht, wird die

Kennzeichnung EU-weit reformiert und

durch eine überarbeitete Skala von A bis

G ersetzt werden. Bei aller Orientierung,

die solche Labels bieten, kommt es aber

auch auf das Nutzungsverhalten des

Einzelnen an. Und gerade hier gibt es

im Alltag deutliche Unterschiede zu den

Idealbedingungen im Labor. Beispiel

Waschen: Erhebungen der Universität

Bonn haben ergeben, dass viele Menschen

ihre Waschmaschine mehrmals

pro Woche mit kleinen Wäschemengen

befüllen und dabei längst nicht immer

das sparsamste Waschprogramm nutzen.

Folglich kommt es nicht zu der durch

das Label ausgewiesenen Ersparnis bei

Energie und Kosten.

Vor diesem Hintergrund führte Miele

im Jahr 2016 gemeinsam mit dem Öko-

Institut eine Vergleichsuntersuchung

unter Alltagsbedingungen, sprich bei

voller und bei halber Beladung, durch.

Getestet wurden der Strom- und Wasserverbrauch

sowie die Waschleistung

und die Programmdauer. Das Miele-Gerät

schnitt in allen Bereichen am besten ab.

Möglich macht dies das besonders wassersparende

und effiziente PowerWash-2.0-

Waschverfahren. Miele-Waschmaschinen,

die mit dieser Technologie ausgestattet

sind, waschen laut Öko-Institut je nach

Programm bis zu 40 Prozent schneller

und sparen gleichzeitig bis zu 25 Prozent

Strom.

Nachhaltigkeit bei

Miele

Auf bis zu 20 Jahre Lebensdauer

testet Miele seine Geräte;

Ersatzteile gibt es auch noch 15

Jahre nach Serienauslauf, und am

Ende eines langen Gerätelebens

sind beispielsweise Haushalts-

Waschmaschinen von Miele bis

zu 85 Prozent recyclingfähig.

Mit diesem Verständnis von

nachhaltiger Produktgestaltung

unterscheidet sich Miele deutlich

von anderen Herstellern – zum

Nutzen der Kunden und der

Umwelt. So bestätigt eine

Studie des Öko-Instituts: Ein

energieeffizientes Miele-Gerät so

lange wie möglich zu nutzen, ist

auch unter ökologischen Aspekten

sinnvoll.


Der ökologische Fußabdruck beschränkt

sich aber nicht nur auf den Strom- und

Wasserverbrauch. Aus Umweltgesichtspunkten

genauso wichtig ist der schonende

Einsatz von Wasch- und Reinigungsmitteln.

Deshalb verfolgt Miele

einen ganzheitlichen Ansatz: „Vor allem

beim Waschen und Spülen bietet das

Unternehmen zunehmend Systemlösungen

an, bei denen Geräte, Programme,

Reinigungsmittel und Zubehör optimal

aufeinander abgestimmt sind“, heißt

es im aktuellen Nachhaltigkeitsbericht.

Dies gilt beispielsweise auch für die

automatische Zwei-Phasen-Waschmitteldosierung

„TwinDos“, mit der bis zu 30

Prozent Waschmittel eingespart werden

können. Das wurde dem Unternehmen

bereits 2013 durch das Öko-Institut auch

von unabhängiger Seite bestätigt.

Effizienz auch bei Küchengeräten

Dass Miele in Sachen Energieeffizienz

gut aufgestellt ist, zeigt sich auch im

Bereich der Küchengeräte: So konnte

Miele in den vergangenen Jahren die

Energieeffizienz der Dunstabzugshauben

deutlich verbessern. Dafür wurden

die Gebläse von Wechselstrom auf

Gleichstrom umgestellt. Die Gleichstrom-

Motoren benötigen 70 Prozent weniger

Energie als die Wechselstrom-Motoren.

Zusätzlich wechselte man von der Halogenbeleuchtung

zu langlebigen LEDs.

Ein weiteres Beispiel sind die Geschirrspüler

der Baureihe G 6000 EcoFlex, die

seit 2016 erhältlich sind und über einen

neuartigen Wärmespeicher verfügen.

Im Sparprogramm unterschreitet der

Geschirrspüler den Grenzwert der besten

Energieeffizienzklasse A +++ um bis zu

20 Prozent. Trotz niedrigem Stromverbrauch

müssen jedoch keine langen

Wartezeiten oder Kompromisse bei der

Sauberkeit in Kauf genommen werden.

Die Technik dahinter basiert auf zwei

voneinander getrennten Wasserkreisläufen.

Der eine transportiert das einlaufende

Frischwasser, der zweite ist

als Schlaufensystem konzipiert, in das

warmes Wasser aus dem jeweils letzten

Programmabschnitt fließt, das wiederum

das Frischwasser erwärmt. Auf diese

Weise wird für das weitere Erhitzen

entsprechend weniger Strom benötigt.

Neue Potenziale durch

Digitalisierung

Zahlreiche Miele-Produkte sind heute

vernetzungsfähig. Mithilfe der App

Miele@mobile lassen sich die Geräte per

Smartphone oder Tablet von unterwegs

aus überwachen und steuern. Die Vernetzung

von Hausgeräten bietet nicht nur

eine komfortablere Bedienung, sondern

birgt für Verbraucher auch das Potenzial,

Strom effizienter zu nutzen und Kosten

zu sparen. Mithilfe der Funktion „Smart-

Start“ etwa startet die Waschmaschine

erst dann, wenn gerade ausreichend

Strom aus der Photovoltaikanlage auf

dem Dach zur Verfügung steht. Miele

war in diesem Themenfeld schon vor fast

20 Jahren Pionier der Branche und hat

heute 400 vernetzungsfähige Hausgeräte

im Programm.


93

GOOD PRACTICE

Elektromobilität bei Phoenix

Contact: Technischer

Fortschritt, der begeistert

Als mittelständisch geprägtes Unternehmen in Familienhand fühlt sich Phoenix Contact insbesondere

der Nachhaltigkeit verpflichtet. Dieses Verantwortungsbewusstsein gilt nicht nur gegenüber

der Region, sondern auch gegenüber der Umwelt. Die Schonung von Ressourcen wird

bereits bei der Entwicklung neuer Produkte, in der Fertigung und im Wirtschaften berücksichtigt.

Auch die Elektromobilität leistet hier einen Beitrag.

Von Katrin Fasse, Corporate Human Resources,

Phoenix Contact

Elektromobilität praxisnah erleben

Unter dem Motto „Elektromobilität erleben“

fand im September 2017 auf dem

Betriebsgelände ein Aktionstag für alle

interessierten Mitarbeiter von Phoenix

Contact statt. An diesem Tag gab es nicht

nur viele Informationen und einen regen

Austausch zu den Themen Elektromobilität

und Energieeffizienz. Auf verschiedenen

Parcours konnten die Mitarbeiter

selbst das Fahren mit Elektroautos und

Elektrofahrrädern testen. Für dieses Erlebnis

standen E-Fahrzeuge verschiedener

Automobilhersteller sowie Pedelecs

unterschiedlicher Modelle bereit. „Dieser

Aktionstag ist nur ein Baustein, um die

Elektromobilität in Deutschland weiter

voranzubringen“, unterstreicht Roland

Bent, CTO Phoenix Contact, die Beweggründe.

„Nachhaltigkeit ist eine zentrale

Triebfeder für unsere Innovationskultur

im Unternehmen. Insbesondere der ressourcenschonende

Umgang mit Energie

ist Ansporn für uns.“

So identifiziert Phoenix Contact schon

früh Zukunftsmärkte und entwickelt

Technologien und Produkte, um diese

Märkte voranzutreiben und maßgeblich

mit zu gestalten. Es finden sich Lösungskonzepte

für erneuerbare Energien wie

Fotovoltaik und Windkraft im Produktportfolio

ebenso wieder wie Ladekonzepte

für die Elektromobilität. Bereits im

Jahr 2013 gründete das Unternehmen die

eigene Tochtergesellschaft Phoenix Contact

E-Mobility, um Entwicklungen und

Produkte dort zu konzentrieren. Dazu

zählen Komponenten wie Ladestecksysteme,

Ladesteuerungen und Softwarelösungen

für den Auf bau einer individuellen

Ladeinfrastruktur. Startpunkt der

Aktivitäten war die Entwicklung eines

Schnellladestandards für Elektrofahrzeuge,

die in enger Zusammenarbeit mit

deutschen Automobilherstellern erfolgte.

Das Laden mit diesem sogenannten Combined

Charging System (CCS) verkürzt die

Ladezeit signifikant und erfordert nur

eine universelle Ladebuchse im Fahrzeug,

über die sowohl Gleichstrom- als auch

Wechselstromladen möglich ist. Mittlerweile

steht die nächste Generation des

Schnellladens in den Startlöchern, mit

dem Elektromobilität alltagstauglicher

wird. Mit High Power Charging (HPC)

hat Phoenix Contact eine Technologie

entwickelt, die den Akku in nur drei bis

fünf Minuten für 100 km Reichweite lädt.

Auf diesem Wege will das Unternehmen

weiter zur Akzeptanz der Elektromobilität

beitragen.


Mit der Wave Trophy begeistern

Da die Akzeptanz einer neuen Technologie

in hohem Maße auch von Begeisterung

getragen wird, starten seit fünf

Jahren Mitarbeiter-Teams von Phoenix

Contact bei der Wave Trophy. Die größte

Elektro-Rallye der Welt hat zum Ziel,

Elektromobilität zu fördern und zu zeigen,

dass erneuerbare Energien und Elektrofahrzeuge

nicht nur alltagstauglich

sind. Sie will Begeisterung wecken für

eine umweltschonende Mobilität. An den

Start gehen alle Arten von Fahrzeugen,

die elektrisch angetrieben werden, vom

Serienfahrzeug bis zum selbst umgebauten

Oldtimer. Aufgabe der Teams ist es,

möglichst energieeffizient zu fahren

und an den verschiedenen Stationen der

Route Geschicklichkeits- und Präzisionsaufgaben

mit dem Fahrzeug erfolgreich

zu lösen. Die Rallye-Teilnehmer besuchen

Städte, Unternehmen, Schulen

und Universitäten und sorgen so für

eine steigende Aufmerksamkeit für die

Elektromobilität. „Die Teilnahme an der

Wave Trophy ist speziell für Phoenix

Contact E-Mobility ein wichtiger Faktor,

um den Bekanntheitsgrad zu steigern“,

erläutert Roland Bent die Teilnahme

an der Rallye.

Die Arbeitszeit zum Laden nutzen

Um auch bei den Mitarbeitern die Akzeptanz

zu steigern, gibt es nicht nur

Elektrofahrzeuge in der Dienstwagenflotte

des Unternehmens. Phoenix Contact

hat für die Mitarbeiter, die privat

bereits ein E-Auto fahren, Parkplätze

mit Lademöglichkeiten geschaffen. Dies

soll auch denjenigen, die den Kauf eines

Elektrofahrzeuges in Betracht ziehen,

einen Anreiz bieten, da während der Arbeitszeit

das Fahrzeug wieder aufgeladen

werden kann. Zu Beginn des Projektes

gab es eine Umfrage unter den Mitarbeitern,

um den Bedarf an Stromtankstellen

festzustellen. Bei den Ladesäulen hat

sich das Unternehmen für Master-Slave-

Varianten entschieden, eine Lösung, die

sich nach Bedarf leichter und schneller

ausbauen lässt. Das Stromtanken für die

Mitarbeiter ist kostenfrei. Sie erhalten

einen Chip, mit dem sie sich an der Ladesäule

anmelden müssen. Die Anzahl

der Nutzer stetig steigt, ein Ausbau der

Ladesäulen ist schon in Planung.

Zusätzlich dienen diese Ladestationen

als Dauertest für Ladesteuerung und

-infrastruktur. Die Erkenntnisse aus diesem

praxisnahen Einsatz der eigenen

Produkte und Lösungen fließen in die

Entwicklung neuer Produkte ein.

Leasing für Pedelecs

Auch mit dem Fahrradleasing bietet

Phoenix Contact für Mitarbeiter den

Anreiz, sich mit der Elektromobilität

vertraut zu machen. Hier stehen Pedelecs,

die in der Anschaffung sehr teuer

sind, hoch im Kurs. Seit dem Frühjahr

können Mitarbeiter ihr Elektrofahrrad

über den Anbieter Jobrad leasen. Eine

Versicherung, deren Kosten der Arbeitgeber

komplett trägt, und regelmäßige

Wartungen sind verpflichtend. Das Rad

kann sowohl privat als auch für den Weg

zur Arbeit genutzt werden. 500 Mitarbeiter

nutzen bereits dieses Angebot.

Mit Elektromobilität in die Zukunft

Der Aktionstag „Elektromobilität erleben“

fand großen Zuspruch bei den Mitarbeitern.

„Wir haben nur diese eine Welt und

diese müssen wir für die nachfolgenden

Generationen so gut wie möglich schützen.“

Diese Aussage war vielfach zu hören

von den teilnehmenden Familien. Auch

das Fahrerlebnis im Elektroauto begeisterte

viele und regte Diskussionen für

den zukünftigen Fahrzeugkauf an. Dabei

spielten auch die Ladesäulen für Mitarbeiterfahrzeuge

eine Rolle. „Die verschiedenen

Ansatzpunkte für Elektromobilität

zeigen, dass dieses Zukunftsthema nicht

nur in unseren Produkten stattfindet,

sondern vom ganzen Unternehmen gelebt

wird“, fasst Prof. Dr. Gunther Olesch,

CHRO Phoenix Contact, zusammen.


95

GOOD PRACTICE

Symrise setzt auf

nachhaltige Wertschöpfung

Die Symrise AG ist ein Bespiel dafür, wie global agierende Unternehmen ihre Gesamtstrategie

konsequent auf nachhaltiges Wachstum ausrichten können. Der Duft-, Geschmacks- und

Wirkstoffhersteller mit Sitz in Holzminden versteht darunter den dauerhaft belastbaren

Ausbau des Geschäftes unter Berücksichtigung ökologischer und sozialer Rahmenbedingungen.

Hinzu kommen effiziente Produktion und ein Portfolio, das hilft, die Grundbedürfnisse der

wachsenden Weltbevölkerung zu befriedigen. Dafür hat Symrise Ziele entlang der gesamten

Wertschöpfungskette formuliert.

Von Christina Witter, Press and Media Relations, und Friedrich-Wilhelm Micus, Sustainability Communications, Symrise

um neue Aromen und Düfte zu kreieren.

Die Bewahrung der Biodiversivität

stellt damit ein essenzielles Anliegen

von Symrise dar.

Die Ziele im Bereich Nachhaltigkeit bündelt

das Unternehmen mit Blick auf

das Kerngeschäft in den vier Säulen der

Nachhaltigkeitsagenda: (1) Einfluss auf

die Umwelt, (2) Forschung und Entwicklung,

(3) Beschaffung und (4) Mitarbeiter

und weitere Interessengruppen. So

verbindet es wirtschaftliche Ziele eng

mit der täglichen Verantwortung für

Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft.

Mit dieser Strategie will Symrise aktiv

dazu beitragen, die nachhaltigen Entwicklungsziele,

kurz SDGs für Sustainable

Development Goals, der Vereinten

Nationen zu erreichen.

In der Säule Footprint zahlt Symrise mit

seinen Fortschritten direkt auf sechs

von 17 SDGs ein. Dazu zählen der Zugang

zu nachhaltiger Energie (SDG 7),

nachhaltiges Wirtschaftswachstum und

produktive Vollbeschäftigung (SDG 8),

der Aufbau einer belastbaren Infrastruktur

(SDG 9), die Sorge für nachhaltige

Konsum- und Produktionsmuster (SDG

12), Maßnahmen zur Bekämpfung des

Klimawandels (SDG 13) und Schutz der

Landökosysteme (SDG 15).

Biodiversität als Teil der

Nachhaltigkeitsstrategie

Zu den ehrgeizigen Zielen im Symrise

Nachhaltigkeitsansatz gehören das Reduzieren

von Emissionen, das Schonen

von Ressourcen und der Erhalt der Biodiversität.

Die globale Artenvielfalt ist für

Symrise als Quelle von Inspiration und

natürlichen Rohstoffen unabdingbar,

Um das Engagement in diesem Bereich

zu festigen, hat das Unternehmen Ende

2016 als einer der Erstunterzeichner

den Business & Biodiversity Pledge unterschrieben.

Diese freiwillige Selbstverpflichtung

im Rahmen der UN-Konvention

zur biologischen Vielfalt ist aus

Sicht des Unternehmens ein starkes Bekenntnis

zum weltweiten Schutz und

zur nachhaltigen Nutzung von Biodiversität

sowie zur gerechten Verteilung

der Vorteile aus der Nutzung genetischer

Ressourcen.

Nachhaltiger Einkauf der exotischen

Zitrusfrucht Bergamotte

Ein Beispiel für das Engagement von

Symrise für Biodiversität ist der nachhaltige

Einkauf der Zitrusfrucht Bergamotte.

Die Pflanze wächst und gedeiht unter

anderem im süditalienischen Kalabrien.

Ihre Öle eignen sich zum Beispiel für

Parfüms. Sie verleiht weltweit mehr als

50 Prozent aller feinen Parfüms ihren

Charakter und gibt auch dem bekannten

Earl-Grey-Tee seine ihm eigene und

beliebte Zitrusnote.


Symrise kooperiert bei der Rohstofferzeugung

eng mit der Firma Capua 1880,

ein Familienunternehmen, das seit fünf

Generationen Bergamotte-Öle produziert.

Es verarbeitet mehr als die Hälfte der

gesamten Ernte in der Region, in der

wiederum vier Fünftel der Weltproduktion

entstehen.

Weitere Partner sind die Universität

Kalabrien und die Union for Ethical

Biotrade (UEBT). Gemeinsam investieren

sie in Forschung und Entwicklung, um

etwa die Seitenströme der Produktion

besser nutzen zu können. Dabei geht

es zum Beispiel um Aromen aus dem

zuvor ungenutzten Saft und dem Öl in

den Schalen, die mithilfe innovativer

Technologien gewonnen werden können.

Mit den Erzeugern in Kalabrien legen

die Experten Standards fest, wie sich bei

der Beschaffung und Nutzung von Rohstoffen

die lokale Vielfalt fördern lässt.

Weltweite Nachfrage erfordert größere

Anbaumengen von Zitrusfrüchten

Neben der Bergamotte zählen Zitrone, Limette, Orange, Grapefruit und weitere

exotische Sorten zu den am meisten verwendeten Rohstoffen. Im Lebensmittelbereich

werden die Essenzen aus Schalen oder Säften in Erfrischungs- und

Biermixgetränken, Tees, Bonbons, Kaugummis, Joghurts, Eiscremes, Saucen und

Suppen verarbeitet. Die Luxusparfümerie verfügt über zahlreiche Zitrusdüfte und

auch im Bereich Home Care – vom einfachen Haushaltsreiniger bis zum Lufterfrischer

– ist der Rohstoff unersetzbar. Sowohl bei der Bergamotte aus Kalabrien

als auch generell bei Zitrusfrüchten achtet Symrise auf Nachhaltigkeit. In der

Regel wachsen diese auf großen Plantagen in Südamerika und weiteren Teilen

der Welt, um die stetig wachsende Nachfrage der Weltbevölkerung zu erfüllen.

Nachhaltiges Wirtschaften vieler großer Unternehmen, die Zitrusfrüchte verarbeiten,

ist nötig, um Monokulturen in den Erzeugerländern zu reduzieren und die

Lebenssituation von Kleinbauern zu verbessern.

Darüber hinaus stellt dieser Ansatz sicher,

dass die kalabrischen Obstbauern

mit ihren Ernten in Zukunft ihren Lebensunterhalt

besser bestreiten können.

Das wirtschaftliche Auskommen

motiviert sie, weiter in den Anbau von

Zitrusfrüchten zu investieren und auch

den kommenden Generationen einen

Anreiz zum Anbau der Bergamotte zu

geben. Feste Abnahmen zu einem fairen

Preis seitens Capua beziehungsweise

Symrise bedeuten für die Obstbauern

Planungssicherheit.

Biodiversität und der Schutz von

Leben unter Wasser

Mit verschiedenen Umweltzielen entlang

der gesamten Wertschöpfungskette trägt

Symrise dazu bei, dass die Biodiversität

in Ozeanen und Meeren erhalten bleibt.

Da der Anbau der Bergamotte relativ nah

an den Küsten des Mittelmeers erfolgt,

erforschen die Fachleute die Einflüsse der

Bergamotte-Produktion auf das Leben im

Wasser mit dem Ziel, Flora und Fauna im

Meer besser zu schützen. Darüber hinaus

arbeitet Symrise an der Entwicklung von

Naturstoffen mit hoher Bioabbaubarkeit

und leistet damit einen weiteren Beitrag

zum Gewässerschutz. Das Unternehmen

will in den kommenden Jahren seine

Forschungen im Bereich grüne Chemie

weiter verstärken.


97

GOOD PRACTICE

Nachhaltigkeit im

Rohkaffeeanbau

Nachhaltigkeit ist seit 2006 in die Tchibo-Unternehmensstrategie integriert. Mit seinen Umweltund

Sozialprogrammen in den wesentlichen Feldern seiner Geschäftstätigkeit sichert Tchibo

die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und trägt gleichermaßen zur Erreichung der Entwicklungsziele

der Vereinten Nationen bei. Das wird im Folgenden am Beispiel Rohkaffeeanbau

verdeutlicht.

Von Achim Lohrie,

Direktor Unternehmensverantwortung, Tchibo

Eine Besonderheit des Kaffeesektors ist

der hohe Anteil von nicht oder nur unzureichend

in Organisationen zusammengefassten

Kleinfarmern im sog. Kaffeegürtel

rund um den Äquator. Vier Fünftel der

geschätzt 25 Millionen Kaffeefarmer

weltweit bewirtschaften weniger als

zwei Hektar Land. Sie bauen neben Rohkaffee

zumeist noch andere Agrarprodukte

an oder gehen einer Zweitbeschäftigung

nach, um ihre Existenz zu sichern.

Ihre Ressourcen sind ebenso begrenzt wie

ihr Zugang zu Wissen, Technologien und

Krediten für notwendige Investitionen.

Die Folge: Ihre Erträge sinken durch geringere

Ernten und schlechtere Qualität

des Rohkaffees. Hinzu kommen die negativen

Auswirkungen des Klimawandels

auf den Anbau. Auf Dauer gefährdet das

die Lebensgrundlage der Kleinfarmer. Vor

allem jungen Menschen fehlen unter

diesen Bedingungen die Anreize, den

Rohkaffeeanbau fortzuführen.

Intervention

Diese Situation gefährdet nicht nur die

Zukunftsfähigkeit der Kaffeefarmer, sondern

auch die von Tchibo. Denn Kaffee

ist das Herz des Unternehmens. Zu einem

nachhaltigen Anbau der in den

Produkten verarbeiteten natürlichen

Rohstoffe gibt es keine Alternative. Auf

seinem Weg zu 100 % Nachhaltigkeit

wird Tchibo in den Anbauregionen

durch international anerkannte Organisationen

unterstützt, die ihre Expertise

in Umwelt- und Sozialstandards

gebündelt haben.

Das sind derzeit Rainforest Alliance

und UTZ Certified, Fairtrade und die

Organisationen hinter dem Bio-Siegel

der EU sowie 4C - Common Code for the

Coffee Community als Basis Compliance

Standard.

Mit dem eigenen Entwicklungsprogramm

Tchibo Joint Forces!® und in

Kooperation mit Rohkaffeeexporteuren,

Rohkaffeehändlern, Standard- und sonstigen

Nichtregierungsorganisationen

werden insbesondere kleine Kaffeefarmer

bei der Transformation von einem

konventionellen auf einen ökologisch

und sozial verträglichen sowie ökonomisch

zukunftsfähigen Rohkaffeeanbau

unterstützt. Die Schulungs- und Qualifizierungsmodule

umfassen u.a.

• Organisation zu Erzeuger- und Vertriebsgenossenschaften


• bessere landwirtschaftliche und betriebswirtschaftliche

Praktiken einschließlich

Kostenkontrolle,

• Verbesserung der Rohkaffeequalität,

Erhöhung der Ernteerträge und damit

der Einkommen,

• Schutz und Erhalt des Regenwaldes, der

Biodiversität und Bodenfruchtbarkeit,

Verhinderung von Bodenerosion,

• Anpassung an den bereits spürbaren

Klimawandel, Reduzierung des eigenen

Beitrags zum Klimawandel,

• Versorgung mit sauberem Trinkwasser

sowie

• Umsetzung der von den jeweiligen Standardorganisationen

vorausgesetzten,

darüber hinausgehenden Zertifizierungs-

bzw. Validierungsanforderungen.

Weitergehend werden im Rahmen von

Tchibo Joint Forces!® Qualifizierungsmaßnahmen

im Bereich des gesellschaftlichen

Umfeldes angeboten. Hierzu

gehören insbesondere Bildungsmaßnahmen

für Kinder und Jugendliche,

Kindertagesbetreuung zur Vermeidung

unzulässiger Kinderarbeit insbesondere

in der Erntezeit, Einbindung der Frauen

als gleichberechtigte Partner bei der

Bewirtschaftung der Farmen, Einkommensdiversifizierung

sowie Verbesserung

der medizinischen Versorgung.

Wirkung

Bis 2016 wurden in Zentral- und Südamerika,

Ostafrika und Asien bei ca.

32.000 der in die Tchibo Zulieferketten

eingebundenen Kaffeefarmer Qualifizierungsmaßnahmen

durchgeführt.

Hinzu kommen rund 50.000 Kleinfarmer,

die im Rahmen der International

Coffee Partners (ICP) sowie der Initiative

Coffee&Climate, Entwicklungspartnerschaften

von Tchibo mit Kaffeeröstern

qualifiziert werden. Das entspricht

geschätzt knapp einem Drittel der für

Tchibo tätigen Kaffeefarmer weltweit.

Deren Kaffees werden nach Verfügbarkeit

insbesondere in den Tchibo Premiumsegmenten

eingesetzt.

Diese Interventionen erfassen mehr als

2/3 der für Tchibo weltweit tätigen Kaffeefarmer

nicht, insbesondere nicht solche,

die für sog. Mainstreamsegmente des

internationalen Kaffeesektors Rohkaffee

produzieren. Ein Teil dieser Kaffeefarmer

ist immerhin über den Basis-Compliance

Standard 4C erfasst. Eine weitere Ausweitung

des Anteils dieser 4C validierten

Farmer ist zwar sinnvoll, erreicht jedoch

als Compliance-Programm nicht den

von Tchibo definierten Anspruch an

eine ganzheitlich nachhaltige Sektorentwicklung.

Ein Farmer zentriertes Programm, wie es

zuvor für den Premiumsektor beschrieben

wurde, ist insbesondere wegen der

Vielzahl und unterschiedlichen Größe

sowie des unterschiedlichen Entwicklungsstands

der Farmer, der damit verbundenen

Komplexität und teilweisen

Intransparenz des Mainstream Rohkaffeeanbaus

sowie der diffusen Handelsstrukturen

weder ökologisch noch sozial

und ökonomisch Erfolg versprechend.

Es sind also neue Ideen, andere Formen

der Partnerschaft und vor allem Systeminterventionen

„2.0“ gefordert, die auch

diese Produzenten in die Agenda 2030

einbeziehen.

Nachhaltigkeit 2.0

Brasilien für sog. Arabica-Kaffees und

Vietnam für sog. Robusta-Kaffees sind

die nach Weltmarktmenge größten

Rohkaffee-Produzenten für den Mainstream.

In Brasilien konzentriert sich der Rohkaffeeanbau

auf die drei Regionen Sul

de Minas, Cerrado und Alta Mogiana, in

Vietnam auf die vier Regionen Dak Lak,

Dak Non, Lam Don und Gia Lai. Statt

geschätzt mehrere hunderttausend Farmer

unterschiedlicher Größe zu identifizieren,

bei Bedarf zu organisieren und

nach internationalen Nachhaltigkeitsstandards

zu schulen und bestenfalls

zu zertifizieren, sollten regionale, auf

Augenhöhe d.h. mit den Produzentenvertretern

partnerschaftlich entwickelte

bzw. verbesserte Systeminterventionen

mehr Nachhaltigkeit den Weg bereiten.

Dadurch ließen sich zugleich Komplexitäten

reduzieren, die Identifikation mit

dem Programm fördern und die Wirksamkeit

von Interventionen erhöhen.

Auf keinen Fall sollte „das Rad neu erfunden

werden“. Es sollten mindestens

vorhandenes regionales Wissen über

fehlende Nachhaltigkeit, über deren

Ursachen, über ökonomische, ökologische

und soziale bzw. gesellschaftliche

Erfolgs- und Misserfolgsindikatoren,

bestehende Entwicklungs- und Qualifizierungssysteme

und vorhandene

Partnernetzwerke genutzt werden.

In zunächst je einer Region in Brasilien

und in Vietnam und im regionalen Partnerverbund

hat Tchibo damit begonnen,

diesen neuen Ansatz zu konzipieren, zu

pilotieren und wird ihn im internationalen

Kaffeesektor sobald wie möglich

zur Diskussion stellen.


99

GOOD PRACTICE

Digitalisierung gestalten:

Optimierungspotenziale

für KMU entdecken

Begleitung in die digitale Zukunft: TÜV Rheinland unterstützt Mittelständler bei der Standortbestimmung

ihres digitalen Reifegrades – auch im Vergleich zu anderen Unternehmen. Ziel ist es,

mittelständischen Unternehmen die Transparenz zu verschaffen, die sie brauchen, um den

digitalen Wandel kontrolliert, sicher und erfolgreich zu gestalten: angefangen bei digitalen

Grundlagen über optimierte Prozesse bis hin zu völlig neuen Geschäftsmodellen.

Von Susanne Dunschen und Norman Hübner,

TÜV Rheinland

In vielen Branchen, aber auch in der

Gesellschaft, nimmt die Veränderungsgeschwindigkeit

rapide zu. Die

Digitalisierung gilt zu Recht als vierte

industrielle Revolution. Sie verändert

viele Unternehmen und Branchen

grundlegend. Industrie 4.0 und aktuelle

Technologien wie Cloud-Services,

das Internet der Dinge, Big Data oder

mobiles Internet schaffen heute die

Grundlage dafür, dass konventionelle

Geschäftsmodelle über Nacht auf den

Kopf gestellt werden können. Das gilt

für die digitale Wirtschaft wie Software-

Unternehmen, Musik- und Filmindustrie,

Fernsehen oder Online-Handel,

aber auch für bislang konventionelle

Branchen wie Hotellerie, Automobilindustrie

oder das Taxiwesen.

Die Digitalisierung verspricht Effizienzsteigerungen,

Ressourcenschonung

und langfristiges Wirtschaftswachstum.

Sie wird allerdings auch mit Risiken im

Hinblick auf Privatsphäre, Zukunft der

Arbeit und Cyber-Sicherheit in Verbindung

gebracht. Durch Ermittlung des jeweils

individuellen digitalen Reifegrades

eines Unternehmens, den transparenten

Vergleich mit der Peer Group sowie

zusätzliche Beratungsangebote unterstützt

TÜV Rheinland Unternehmen

dabei, die Potenziale der Digitalisierung

zu nutzen, ohne sich den genannten

Risiken auszusetzen. Kurz gesagt: sich

sicher und zukunftsfähig aufzustellen.

Ermittlung des „Digitalen

Reifegrads im Mittelstand 2017“

TÜV Rheinland hat die Studie „Digitaler

Reifegrad im Mittelstand 2017“ gemeinsam

mit dem Analystenhaus Lünendonk

& Hossenfelder erarbeitet. Sie beleuchtet

Fragen, die für mehrere Stakeholder von

strategischer Bedeutung sind: Gehören

Kleine und Mittelständische Unternehmen

(KMU), die in Deutschland noch die

meisten Arbeitsplätze schaffen, zu den

„Digitalen Pionieren“? Sind sie „Digitale

Verfolger“? Hinken sie als „Digitale

Nachzügler“ dem Wettbewerb hinterher

oder haben sie als „Analoge Bewahrer“

bereits mit Wettbewerbsnachteilen zu

kämpfen?

Was braucht der Standort

Deutschland?

Die Antworten sind in erster Linie für

die Unternehmen selbst wichtig, die an

der Studie teilgenommen haben, denn

sie müssen sich im Klaren darüber sein,

ob sie ihre Wachstumsstrategien der

neuen Entwicklung anpassen müssen.

Befragt wurden Geschäftsführer und

Führungskräfte von insgesamt 110 Mittelständlern,

mit mindestens 50 und

mehr als 3.000 Mitarbeitern.

Wichtige Erkenntnisse liefert die Studie

aber auch Gestaltern auf politischer,

regionaler und nationaler Ebene. Denn

sie müssen darüber nachdenken, unter

welchen politischen und wirtschaftlichen

Rahmenbedingungen der Standort

Deutschland im globalen Wettbewerb

mittel- bis langfristig gesichert werden

kann und wie Arbeitsplätze erhalten und

neue geschaffen werden können.

Weil die Frage des digitalen Reifegrads

nicht nur einzelne neue Bereiche wie

Online-Vertriebskanäle betrifft, sondern

das gesamte Unternehmen, ist die Studie

ganzheitlich angelegt. Zu beantworten

waren mehr als 70 Fragen aus allen

Unternehmensbereichen. Ziel war es

herauszufinden, wie es um die Veränderungsfähigkeit

der gesamten Organisation

bestellt ist und welche Bedeutung

die Digitalisierung in den verschiedenen

Unternehmensbereichen spielt, angefangen

von der Produktion über Vertrieb

und Marketing, IT, Logistik bis hin zu


Verwaltung und HR. Auch die Umsetzung

der Digitalisierungsstrategie in den

einzelnen Bereichen spielte eine Rolle

sowie ein Vergleich der Unternehmen

untereinander.

Kostenloses und individuelles

Digitalisierungsprofil mit

Optimierungspotenzialen

30 %

Digitale

Pioniere

14 %

Digitale

Verfolger

24 %

Digitale

Nachzügler

32 %

Analoge

Bewahrer

Ziel der Studie war es auch, Unternehmen

noch stärker für die Notwendigkeit,

sich mit der Digitalen Transformation

auseinanderzusetzen, zu sensibilisieren.

„Das Potenzial der Digitalisierung mangels

Expertise ungenutzt zu lassen, kann sich

heute kein Unternehmen mehr leisten,

das langfristig am Markt bestehen will“,

so Prof. Dr. Kai Höhmann, Geschäftsführer

der TÜV Rheinland Consulting GmbH.

„Die digitale Transformation ist ein Kraftakt,

der aber auch viele Chancen birgt.“

Mehr als 100 Unternehmen nahmen an der initialen Studie teil. 60 Prozent

davon erwarten „starke oder sehr starke Veränderungen für die eigenen Geschäftsmodelle“,

67 Prozent organisatorische Veränderungen. Rund 30 Prozent

der Studienteilnehmer wurden als „Digitale Pioniere“, 14 Prozent als „Digitale

Verfolger“, 24 Prozent als „Digitale Nachzügler“ und 32 Prozent als „Analoge

Bewahrer“ eingestuft.

Ausgangspunkt für diesen Kraftakt muss

eine individuelle Standortbestimmung

sein. Wie digital ist das eigene Unternehmen

bereits, wie ist das Digitalisierungsniveau

innerhalb der Branche und

wo liegen die Ansatzpunkte für eine

Digitalstrategie? Nur wer einschätzen

kann, wo sein Unternehmen steht, ist

in der Lage, den Digitalisierungsprozess

aktiv zu gestalten und voranzutreiben.

Dazu bedarf es allerdings nicht nur der

statischen Auswertung einer Befragung,

sondern einer dynamischen Umsetzung

als Online-Benchmarking. Um Organisationen

dies zu erleichtern, hat TÜV

Rheinland einen „Digitalisierungsspiegel“

entwickelt (www.digitalisierung-gestalten.de).

Die auf der Studie basierende

Online-Befragung gibt mittelständischen

Unternehmen die Möglichkeit einer

ersten fundierten Einschätzung ihres

laufenden Digitalisierungsstatus. Die

Teilnehmer schätzen online den Stand

der Digitalisierung in ihrem Unternehmen

zunächst selbst ein. Anschließend

werden die anonymisierten Angaben

aller Teilnehmer in Relation zueinander

gesetzt und ausgewertet. Das teilnehmende

Unternehmen erhält kostenfrei sein

individuelles Digitalisierungsprofil, das

konkrete Hinweise auf Optimierungspotenziale

vermittelt und Handlungsbedarfe

aufzeigt. Durch die Teilnahme

von unterschiedlichsten Branchen wird

die Studie dynamisch fortgesetzt, und es

entsteht darüber hinaus ein fortlaufendes

und aussagekräftiges Benchmarking mit

stets aktuellen Ergebnissen.

Beratungsansatz erfordert

Verständnis für Komplexität der

Prozesse

Eine Standortbestimmung allein reicht

nicht aus. Wer sich auf den Weg durch

die digitale Transformation macht, muss

eine solide Strategie entwickeln, die sich

an Geschäftszielen und Investitionsvolumen

orientiert und dennoch in einem

wettbewerbsorientierten Zeithorizont

umzusetzen ist. Weil es an Erfahrung

oder an der technischen Expertise fehlt,

scheuen sich viele mittelständische Unternehmen,

Digitalisierungsprojekte oder

gar eine gesamte Strategie konsequent in

Angriff zu nehmen. Gleichzeitig spüren

sie den steigenden Handlungsdruck und

die Sorge, von der Konkurrenz überholt

oder gar abgehängt zu werden. Ein Weg,

solche Defizite auszugleichen, ist, externe

Ressourcen hinzuzuziehen. Der Vorteil:

Speziell geschulte Digitalisierungsteams

haben einen objektiven Blick auf die

Organisation und bringen branchenübergreifende

Erfahrungen und Projektkompetenz

mit. Weil die Anforderungen im

Zusammenhang mit der Digitalisierung

so vielfältig sind, kommt es darauf an,

die richtige Unterstützung zu finden. Die

Experten sollten die Branche kennen, die

Komplexität verstehen und auch bei der

Arbeit an Spezialthemen das große Ganze

für den Kunden im Blick behalten. „Entscheidend

für die Unternehmen ist, dass

sich Investitionen schnell auszahlen“,

so Prof. Dr. Kai Höhmann. „Digitalisierung

ist kein Selbstzweck, sondern muss

immer im Zeichen einer nachhaltigen

Wertschöpfung stehen.“


101

GOOD PRACTICE

Perspektiven in Tansania

mit erneuerbaren Energien

schaffen

Seit vielen Jahren setzt sich die Weidmüller Gruppe weltweit für eine nachhaltige Entwicklung

ein und übernimmt als Familienunternehmen gesellschaftliche Verantwortung. Gemeinsam mit

dem „Club der guten Hoffnung“, dem Netzwerk für Unternehmenskooperationen bei missio

München, unterstützt das Unternehmen seit 2015 ein Bildungsprojekt in Tansania, bei dem

durch die Elektrifizierung und Ausbildung im Bereich erneuerbare Energien eine feste Beschäftigungsperspektive

und die Basis für Zugang zu Wissen etabliert werden. Dadurch gibt das Unternehmen

der Bevölkerung vor Ort nicht nur die finanzielle Unterstützung, sondern verschafft den

Menschen Perspektiven durch Bildung und hilft ihnen, sich selbst helfen zu können.

Von Carsten Nagel, Manager External

Communication, Weidmüller Gruppe

Noch eine Schraube festdrehen und drei

Kabel befestigen und es ist geschafft –

stolz präsentiert der Jugendliche die

soeben montierte Photovoltaikanlage.

Mehrere Stunden hat er in der Mbeya

Trade School in Tansania an der Montage

gesessen und vorher intensiv geübt, um

die vielen Teile richtig zusammenzufügen.

Für ihn ein Meilenstein, der neue Perspektiven

eröffnet – denn Zugang zu Strom

ist in dem Land nicht selbstverständlich.

Im Gegenteil: weniger als 25 Prozent der

Bevölkerung in Tansania haben Zugang

zu Elektrizität – im ländlichen Raum

sind es sogar nur knapp zehn Prozent. Das

Land steht vor vielen Herausforderungen:

während die Wirtschaft aufstrebt, die

Bevölkerung wächst und die allgemeine

Mobilität steigt, nehmen gleichzeitig die

sozialen Missstände zu. Der Weg ins Berufsleben

gestaltet sich für Jugendliche

schwierig, denn es gibt keine geregelte

Ausbildung wie in Deutschland und die

Qualität der Schulen ist mitunter gering.

Mbeya Trade School –

Ausbildungszentrum für Jugendliche

Um diesen Herausforderungen begegnen

zu können, setzt sich missio München

mit den katholischen Partnern in der

südwestlichen Stadt Mbeya für verschiedene

Hilfseinrichtungen ein. Mbeya ist

mit knapp 500.000 Einwohnern eine

der zehn größten Städte Tansanias und

gilt als einer der wichtigsten Verkehrsknotenpunkte

des Landes. Hier hat die

Diözese 2015 den Bau des Ausbildungs-,

Beratungs- und Rehabilitationszentrums

gestartet, das jungen Menschen von der

Straße eine neue Perspektive gibt. Teil

dieses Komplexes ist auch die Mbeya

Trade School, die vor allem im Ausbildungssegment

aktiv ist. Die Schule bietet

aktuell die Lehrgänge Elektroinstallation,

Kfz-Mechanik, Schreinerei, Schlosserei

und Schneiderei an – gerade auch für die

sogenannten School Dropouts, Schüler,

die sonst keine Möglichkeit zur Ausbildung

erhalten.

Voraussetzung für den Zugang zu

Wissen schaffen

Seit 2015 unterstützt Weidmüller das

Projekt von missio München zum Bau

eines Integrations- und Weiterbildungszentrums

in Mbeya und fördert unter

anderem einen Pilotlehrgang im Bereich

Solarenergie und Photovoltaik. „Die Unterstützung

ist Teil unseres weltweiten

sozialgesellschaftlichen Engagements,

welches wir unter dem Oberbegriff

‚Weidmüller hilft‘ bündeln“, erklärt der

Nachhaltigkeitsbeauftragte Dr. Eberhard

Niggemann. Weidmüller legt dabei großen

Wert darauf, dass Nachhaltigkeit im

Unternehmen ganzheitlich betrachtet

und gelebt wird und strebt eine richtige

Balance zwischen den ökologischen,

ökonomischen und gesellschaftlichen

Dimensionen von Nachhaltigkeit an. Das

Engagement in Tansania setzt an zwei

Punkten an, die sich gegenseitig beeinflussen,

um die Beschäftigungsfähigkeit

in der Region zu erhöhen:

1. Förderung der Bildungsmöglichkeiten,

weil Bildung jungen Menschen neue Per-


spektiven ermöglicht und Bildung der

stärkste Hebel ist, um eine nachhaltige

Wirkung herbeizuführen.

2. Schaffung von Zugang zu Elektrizität,

da durch Elektrizität der Zugang zu Medien

und somit zu Wissen möglich ist.

Durch die Unterstützung erhalten junge

Menschen durch eine Ausbildung in den

Bereichen Elektrotechnik und regenerative

Energien neue Perspektiven, und

Weidmüller leistet einen Beitrag für die

Verbesserung der Lebenssituation. „Zunächst

braucht es schließlich Licht und

Strom, damit eine ausreichende Versorgung

überhaupt gewährleistet werden

kann, beispielsweise um Essen zuzubereiten

oder abends lernen zu können“,

erklärt Niggemann.

Club der guten Hoffnung – Gesellschaftliche

Verantwortung übernehmen

Die Unterstützung von Weidmüller ist Teil eines größeren Förderprojektes, das

der Club der guten Hoffnung, die CSR-Plattform des katholischen Missionswerks

missio aus München, unterstützt. Rund um die Themen Menschenrechte,

Frauenförderung, Bildung und Infrastruktur fördert missio München knapp 1050

Projekte in 60 Ländern – in Asien, Afrika oder Ozeanien. Weitere Informationen

erhalten Sie auch unter www.club-der-guten-hoffnung.de

Elektrifizierung und

Ausbildung als Basis für

eine Beschäftigungsperspektive

Durch die Unterstützung von Weidmüller

gelang es erstmalig, einen Pilotkurs für

regenerative Energien an der Mbeya Trade

School einzurichten. Er wird die Schule

zu einem in der Region einzigartigen

Trainingscenter für Solarenergie machen.

Im Bereich der erneuerbaren Energien

können die Menschen dadurch zukünftig

selbst kleinere Solaranlagen installieren

und instand halten. „Dadurch stellen wir

sicher, dass die Hilfe keine einmalige

Aktion ist, sondern sich die Menschen

vor Ort zukünftig selber helfen können.

Denn was nützt es, wenn die Technik

zwar vorhanden ist, im Bedarfsfall aber

niemand die Anlagen reparieren kann“,

erläutert Niggemann.

Beitrag zu wichtigen Sustainable

Development Goals der Vereinten

Nationen

Mit dem Projekt in Mbeya leistet Weidmüller

einen aktiven Beitrag zu einigen

wesentlichen Sustainable Development

Goals der Vereinten Nationen. Insbesondere

die Themen „Bildung für alle

– inklusive, gerechte und hochwertige

Bildung gewährleisten und Möglichkeiten

des lebenslangen Lernens für alle fördern“

sowie „Nachhaltige und moderne Energie

für alle – Zugang zu bezahlbarer, verlässlicher,

nachhaltiger und zeitgemäßer

Energie für alle sichern“ stehen im Fokus

des Projektes.

Mitarbeiterengagement für Bildung

Von dem Engagement in Tansania sind

bei Weidmüller auch die Mitarbeiter

überzeugt und unterstützen das sozialgesellschaftliche

Projekt. Die Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter haben dafür

die Möglichkeit, die Schulgebühr eines

Berufsschülers in Mbeya zu übernehmen

oder für Schulbücher zu spenden.

Die Beiträge der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter werden anschließend von

Weidmüller verdoppelt – um langfristig

Perspektiven zu schaffen mit erneuerbaren

Energien und der Investition in

Bildung und Elektrifizierung. „Ich bin

mir sicher, dass solche Projekte zukünftig

großen Einfluss auf die Transformation

der Gesellschaft nehmen werden und

den Leuten Zugang zu Energie ermöglichen

– für eine bessere, wirtschaftlichere

und umweltfreundlichere Entwicklung“,

verdeutlicht Niggemann.


103


GC INSIDE

EINBLICKE

in die Arbeit im Netzwerk


105

Die Grenzen

des Wachstums

Bericht von der Teilnehmerkonferenz 2017

Das Thema der Veranstaltung „Unternehmen 2030: Langfristige

Wettbewerbsfähigkeit sichern“ orientierte sich an den

Sustainable Development Goals (SDGs) und aktuellen Megatrends,

insbesondere dem Megatrend Planetary Boundaries

mit Schwerpunkt auf Klimawandel und Ressourcenknappheit.

Zusammenfassung: DGCN Geschäftsstelle

Graeme Maxton, Generalsekretär, Club of Rome, nahm sich in

seiner Keynote drei bedeutsamen Themen der Gegenwart und

Zukunft an: dem Klimawandel, dem Verhältnis von Konsum

gegenüber den Staatsausgaben und den Wirtschaftswachstums-

Projektionen. Maxton rief in alarmierendem Ton zu einem

zügigen Umdenken auf, um den Folgen des Klimawandels

entgegenzuwirken und so ökologischen und sozialen Katastrophen

vorbeugen zu können. So bedeute etwa für Bangladesch

der Anstieg des Meeresspiegels um einen Meter, dass 30

Millionen Menschen zur Migration gezwungen wären. Auch

das Pariser Klimaabkommen genüge nicht, um das ehrgeizige

Zwei-Grad-Ziel zu erreichen. Es müsse innerhalb der nächsten

vier Jahre schon ein entscheidender Wandel in der Art, wie

produziert und wie konsumiert wird, eintreten, um nach dem

Jahr 2020 nicht schon bei einer globalen Erwärmung von 1,5°C

(gegenüber dem Niveau vor der Industrialisierung) zu stehen.

Für Unternehmen stelle sich die Aufgabe, entschieden weniger

Ressourcen zu verbrauchen, sukzessive dem „dirty business“

zu entsagen und sich zum Beispiel auch Initiativen wie dem

UNGC anzuschließen. Dann würden jenseits des sogenannten

Green Washings Wachstumschancen, z.B. bei nachhaltiger

Mobilität oder der Wärmedämmung von Häusern, bestehen.

Die Fragen an Maxton, etwa wie relevant die SDGs bei der

Bewältigung der anstehenden Aufgaben seien, beantwortete

dieser mit dem Hinweis, dass die Sensibilisierung aller Gesellschaftsschichten

ein entscheidender Schritt sei und die SDGs

dazu beitragen würden. Es bedürfe der Zusammenarbeit von

Politik und Wirtschaft sowie von rund einem Fünftel der

Menschen in den reichsten Staaten der Welt, die sich zum

nachhaltigen Wandel bekennen.

Lösungsweg Corporate Foresight?

Der Keynote von Graeme Maxton schloß sich eine Paneldiskussion

zum Thema Corporate Foresight an. Es diskutierten

Julia Jaspers von der Deutschen Bahn, Christoph Böhm von

SAP, Sascha Meinert vom Institut für prospektive Analysen


GC INSIDE

und Johannes Mahn von Evonik. Die Panelteilnehmer gaben

dabei einen Einblick in ihre Arbeit als Zukunftsforscher.

Die Zukunftsforschung sei von großer Bedeutung für die Umsetzung

der Agenda 2030, sagte Sascha Meinert. Nachhaltige

Geschäftsmodelle seien nicht von heute auf morgen umsetzbar,

doch anhand fundierter Zukunftsszenarien können Kontexte

geschaffen werden, die Akteure langfristig handlungsfähig machen.

Johannes Mahn sprach aus der Unternehmensperspektive

über die Relevanz der Zukunftsforschung für die Entwicklung

neuer und innovativer Geschäftsfelder. Es gelte, Zukunftswissen

auf Ideen für konkrete Produkte herunterzubrechen,

um so nachhaltige Wachstumschancen zu kreieren. Julia

Jaspers unterstrich, dass Zukunftsforschung und nachhaltige

Unternehmensführung Hand in Hand gehen. Es sei auch für

Unternehmen heutzutage darum bedeutsam, zuallererst eine

nachhaltige Strategie zu gestalten, um erfolgreich zu sein. Erst

im zweiten Schritt sei man dann beim „klassischen Business“.

Christoph Böhm eröffnete die Perspektive, dass zum Blick

in die Zukunft auch der Blick in die Vergangenheit gehöre.

So ließen sich Trends verstehen und die Wiederholung von

Fehlern vermeiden. Im Panel wurde außerdem die Wichtigkeit

hervorgehoben, nicht nur auf Risiken hinzuweisen, sondern

auch Zukunftschancen zu benennen. Letztlich gehe es um

die Frage, ob Nachhaltigkeit ein Hindernis oder eine Chance

darstelle. Vor allem die Digitalisierung biete vielfältige Möglichkeiten,

z.B. beim Thema Real-Time-Reporting.


107

Die Menschheit lebt über ihren Verhältnissen. Das ist bekannt.

Doch wie groß ist unser ökologischer Fußabdruck genau?

Und wo ist es schlimmer, wo wird es besser? Nur wer hier

die Fakten kennt, kann Maßnahmen sinnvoll steuern. Wir

sprachen anlässlich des „Earth Overshoot Day 2017“ mit

Mathis Wackernagel, Gründer und Vorsitzender des Global

Footprint Networks.

Hallo Herr Wackernagel, Sie haben in Ihrem Buch „Footprint“ den

ökologischen Fußabdruck der Welt neu vermessen. Was gibt es da Neues,

was wir nicht schon wissen (sollten)?

Mathis Wackernagel: Die Welt leidet an einer fundamentalen

Wissenslücke. Das ist nicht neu. Aber je länger wir warten,

diese Lücke zu füllen, desto enormer sind die wirtschaftlichen

Risiken. Zwar gibt es viele Meinungen zu diesem Thema,

aber die decken sich kaum: Auf der einen Seite ist es klar,

dass unsere Natur und damit auch die Atmosphäre begrenzt

ist. Aber auf der anderen Seite werden die Wirtschaftspolitik


GC INSIDE

und die Wirtschaftsstrategien so gelegt,

als wären Ressourcen oder Klima kein

wesentlicher Faktor. Wer hat Recht?

Wirkliches Wissen bedeutet Konsens.

Die Schweiz, wo ich aufgewachsen bin,

braucht, um ihren Konsum zu decken,

von der Natur viermal mehr als die

Schweizer Ökosysteme erneuern können.

Hat das wirtschaftliche Konsequenzen?

Einige sagen absolut – andere sehen

das als unbedeutend an. Da keine klare,

realistische, gemeinsame Antwort zu

haben ist, ist das höchst riskant. Denn

schnell kann weder die Schweiz noch ein

anderes Land seine Ressourcenabhängigkeit

neuen Gegebenheiten anpassen. Das

braucht Vorausblick. Unsere Footprint-

Buchhaltung liefert dazu quantitative

Einsichten. Zum Beispiel zeigen wir,

dass 71 Prozent der Weltbevölkerung

in Ländern leben, die ein ökologisches

Defizit haben (also mehr Footprint als

Biokapazität) und gleichzeitig weniger

als der Weltdurchschnitt verdienen. Das

bringt diese Menschen in eine schwierige

Lage, da sie sich finanziell nicht

einfach aus der Ressourcenknappheit

herauskaufen können.

Was besagt der ökologische Fußabdruck, und

was kann er nicht leisten?

Wackernagel: Er ist eine grobe Buchhaltung,

der die Wirtschaft auf der

Fläche abbildet, die notwendig ist, um

sie materiell zu versorgen. Also, wir

rechnen alle unsere Bedürfnisse nach

Natur zusammen, die um Fläche im

Wettbewerb stehen: Essen, Fasern, Holz,

CO 2-Absorption, Flächen für Städte. Das

gibt uns eine Abschätzung, wie viel wir

brauchen, im Vergleich dazu, was die

Natur erneuern kann. Innerhalb des

Budgets der Natur zu leben, ist eine

grundlegende, notwendige Bedingung

für die Nachhaltigkeit, aber nicht hinreichend.

Daher braucht es auch noch

andere Messinstrumente zur Qualität

der Naturnutzung und auch zur Qualität

des menschlichen Lebens. Dazu sagt der

Footprint nichts.

Ist das nicht einfach nur „ökologische Buchhaltung“?

Wir alle wissen doch, dass wir auf

„zu großem Fuß“ leben. Nur ändern tut sich

wenig, oder?

Wackernagel: Wie auch finanzielle

Buchhaltung: Sollten wir nicht genauer

wissen, wo der Schuh drückt? Wären Sie

mit einem Kontoauszug ihrer Bank zufrieden,

der nur sagt: Sie haben Schulden.

Wie viel zu groß ist unser Footprint? Wie

groß sollte er sein? Was sind die Konsequenzen

eines zu großen und eines zu

kleinen Footprints?

Bleiben wir beim Thema Bedarf und Verbrauch!

Sie stellen in Ihrem Buch kluge Fragen,

beispielsweise: Wie viel Biokapazität braucht

ein gutes Leben?

>>

Stichwort Erdüberlastungstag

Der sogenannte Erdüberlastungstag

wurde in 2017 bereits am 2.

August erreicht. An diesem Tag sind

die gesamten nachhaltig nutzbaren

Ressourcen der Erde für dieses Jahr

verbraucht, die der Weltbevölkerung

rechnerisch zur Verfügung stünden,

wenn sie nur so viel nutzen würde, wie

sich im selben Zeitraum regeneriert.

Der globale Erdüberlastungstag ist

im Vergleich zum Vorjahr erneut um

sechs Tage nach vorn gerückt, die

Überlastung nimmt also weiterhin zu.

Um den weltweiten Bedarf an

natürlichen Ressourcen wie Wälder,

Ackerland und Fischgründe zu decken,

bräuchte die Weltbevölkerung rechnerisch

1,7 Erden. Würden alle Länder

der Welt so wirtschaften wie Deutschland,

wären sogar 3,2 Planeten nötig.

Hierzulande tragen die CO 2-Emissionen

sowie der Verbrauch von Ackerland

und Waldflächen am meisten

zum enormen ökologischen Fußabdruck

bei.

Das Global Footprint Network berechnet

jedes Jahr den Tag, an dem

die Erdüberlastung erreicht ist (Earth

Overshoot Day). Dabei werden zwei

rechnerische Größen gegenübergestellt:

zum einen die biologische

Kapazität der Erde zum Aufbau von

Ressourcen sowie zur Aufnahme von

Müll und Emissionen, zum anderen

der Bedarf an Wäldern, Flächen, Wasser,

Ackerland und Lebewesen, den

die Menschen derzeit für ihre Lebensund

Wirtschaftsweise verbrauchen.


109

Wackernagel: Das ist die grundsätzliche Frage, die im Zentrum

der akademischen Forschung stehen sollte. Was wir zeigen

können ist, dass heute sehr wenige Länder auch nur nah an

beiden Nachhaltigkeitsbedingungen lebt: hohe Lebensqualität

und genügend kleiner Footprint. Wenn wir nur die Sustainable

Development Goals der UN verfolgen, so wie das Jeffrey

Sachs gemessen hat, dann sind die Länder, die den Zielen am

nächsten sind, solche, für die es drei Erden bräuchte, lebten

alle Menschen wie die.

Läuft die ganze Debatte um den ökologischen Fußabdruck nicht auf

Maßhalten, Einschränkung und damit auch „Bevormundung“ hinaus?

Wie Erfolg versprechend ist ein dirigistischer Ansatz?

Wackernagel: Dirigistische Ansätze sind zum Scheitern verurteilt.

Die physische Buchhaltung ist ebenso maßhalterisch

oder bevormundend wie eine finanzielle Buchhaltung. Unser

Instrument ist beschreibend. Es kann Risiko abschätzen. Damit

können wir informierte Entscheidungen treffen. Auch sagt

uns Lessing: Kein Mensch muss müssen. Aber wir leben mit

den Konsequenzen unserer Entscheidungen.

Der „Earth Overshoot Day“, also der Tag, an dem die Menschheit die

natürlichen Ressourcen eines ganzen Jahres erschöpft hat, lag vor zwanzig

Jahren noch Ende November, aber Jahr für Jahr rückt er weiter vor. Gibt

es eigentlich irgendwo auf der Welt Tendenzen, dass sich dieser Trend,

und sei es nur regional, umkehrt?

Wackernagel: Im Jahr 2017 liegt der Tag im August. Es gibt

noch einiges zu tun. Einige Länder sind aktiver. Deren größte

Anstrengungen richten sich auf den CO 2-Footprint. China will

den Trend umkehren und spricht von „Ecological Civilization.“

Deutschland setzt sich schon länger für die Energiewende ein.

Schottland will bis 2020 seinen CO 2-Footprint auf 58 Prozent

von 1990 herunterfahren und scheint das auch zu erreichen.

Die Welt hinkt weit hinterher.

Jorgen Randers, Autor der Neuauf lage der „Grenzen des Wachstums“,

sagte mir in einem Gespräch, dass er sich damit tröstet, dass die

schlimmsten Verluste im Bereich der Biodiversität heute bereits vollzogen

seien. Wie sehen Sie die Zukunft? Wie wird es weitergehen?

Wackernagel: Die Zukunft findet schon heute statt … Länder

mit niedrigem Einkommen und wenigen Ressourcen, besonders

noch bei wachsender Bevölkerung, sind schon heute unter

enormem Druck. Viele Leute dort sehen wenige Perspektiven,

ziehen weg – in Städte oder ins Ausland – und werden mit

schwierigsten Umständen konfrontiert. Daher muss Entwicklung

auf Ressourcensicherheit auf bauen. Sonst bauen

wir Kartenhäuser. Ohne unseren Ressourcenhunger radikal

und schnell umzulenken, werden wir nicht nur einiges an

Biodiversität verlieren, sondern auch schon für heute lebende

Generationen die Lebensgrundlagen enorm schwächen.

Wirtschaften mit der Natur und nicht gegen sie sehe ich als

einzigen Weg. Unsere Wirtschaftsstrategen sehen das aber,

implizit, diametral anders. Damit beschleunigen wir den unwirtschaftlichen

Raubbau. Das bedroht nicht nur Elefanten

und Nashörner. Ich bin kein Schwarzmaler. Ich weiß, dass

North North America America

5,814 5,814 bn bn

tonnes tonnes of CO 2

of CO 2

United United States States

5,300

Latin America Latin America

& Caribbean & Caribbean

1,624 1,624 bn bn

tonnes tonnes of CO 2

of CO 2

Mexico Mexico

446 446

Venezuela Venezuela

185 185

Brazil

367

Argentina

175

Canada Canada

514 514

Brazil

367

Argentina

175

Wirtschaften ohne Raubbau möglich ist. Schwarzmalen ist,

den Raubbau zu tolerieren oder gar voranzutreiben.

Dekarbonisierung der Industrie gilt für viele als einziger echter

Ausweg. Zugleich sehen wir, dass die Pariser Klimaabkommen von

vielen, nicht zuletzt der EU, eher verwässert als forciert werden.

Welche Rolle räumen Sie globalen Rahmenvereinbarungen ein?

Wackernagel: Paris ist ein Quantensprung. Universell zu akzeptieren,

dass 2 Grad die Obergrenze für Klimaerwärmung

sind, übersetzt sich in ein klares CO 2-Budget: weniger als

20 Jahre der heutigen Emissionen. Rechnen Sie selbst: 450

ppm CO 2e ist wahrscheinlich schon zu hoch für 2 Grad (nach

IPCC). Wir sind schon über 405 ppm CO 2 (und höher, wenn

wir die anderen Treibhausgase einrechnen). Wir erhöhen mit

heutigen Emissionen die CO 2-Konzentration um 2.1 ppm pro

Jahr. Wie viel CO 2-Budget da bleibt, kann jeder Primarschüler

ausrechnen – nämlich etwa 20 Jahre, maximal!


GC INSIDE

World

32,042 bn

tonnes of CO 2

United

Kingdom

475

Netherlands

170

Spain

288

France

363

Germany

734

Algeria

121

Poland

299

Belgium

104 Czech

Republic

108

Italy

401

Middle East &

North Africa

2,196 bn

tonnes of CO 2

Sub-Saharan

Africa

729 bn

tonnes of CO 2

Egypt

216

South Africa

499

Turkey

278

Saudi Arabia

433

Iraq

109

Ukraine

272

Europe &

Central Asia

6,428 bn

tonnes of CO 2

Iran

602

Pakistan

United Arab 161

Emirates

157

Russia

1,574 Kazakhstan

226

Uzbekistan

117

India

1,979

South Asia

2,215 bn

tonnes of CO 2

China

7,687

Thailand

272

Vietnam

142

Malaysia

198

Indonesia

452

Australia

400

Japan

1,101

South Korea

509

East Asia

& Pacific

11,304 bn

tonnes of CO 2

Wenn wir uns Paris verwässern lassen, dann nur, weil viele

zu faul sind, auch nur ein wenig zu rechnen. Ich sehe diese

Rechnung hier kaum vorgelegt. Kaum eine Umweltgruppe,

ein Umweltministerium, Wissenschaftler, Journalist rechnet

vor. Wir verstecken uns hinter dem abstrakten „2 Grad“,

statt das Ziel in CO 2 zu übersetzen. Ohne Rechnung lässt

sich kaum Druck machen, um auch jeder und jedem klar zu

machen, dass unsere Politik klimainkompatibel ist. Und wir

sollten auch zeigen, dass Klimakompatibilität nicht netto

kostet, sondern die viel bessere Option ist. Aus direktem

Eigeninteresse. Denn eine Wirtschaft, die sich nicht auf Ressourcenknappheit

und Klimaveränderung vorbereitet, wird

es viel schwerer haben: „There is no business case in waiting.“

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dr. Elmer Lenzen

Quelle: Global Compact International Yearbook 2013,

Worldbank, Data status 2009

ZUR PERSON

Mathis Wackernagel ist ein Schweizer

Vordenker im Bereich Nachhaltigkeit.

Er ist Präsident der Organisation

Global Footprint Network, einer

internationalen Forschungsgruppe

in Oakland.


111

„You are your future“

Verleihung des 4. Internationalen TÜV Rheinland Global Compact Awards an Dr. Auma Obama

Mit dem Internationalen TÜV Rheinland Global Compact Award

ehrt die gemeinnützige TÜV Rheinland Stiftung herausragende

Persönlichkeiten, die sich in besonderer Weise für die Ziele

des Global Compact einsetzen. In diesem Jahr zeichnete die

Stiftung Dr. Auma Obama für ihr konsequentes Engagement

für eine nachhaltige Entwicklungsarbeit aus.

Um eine nachhaltige Entwicklung in Gesellschaft und Wirtschaft

weltweit zu fördern, unterstützt TÜV Rheinland seit 2006

den Global Compact der Vereinten Nationen. Seit 2008 verleiht

die TÜV Rheinland Stiftung den Internationalen TÜV Rheinland

Global Compact Award im Rhythmus von drei Jahren. Dabei

spiegelt die Auswahl der Preisträger bewusst die Bandbreite

der Prinzipien des Global Compact wider: 2008 wurde der

ehemalige Bundesforschungsminister Dr. Volker Hauff dafür

geehrt, den Nachhaltigkeitsgedanken voranzutreiben und in

der Politik zu verankern. 2011 erhielt der Unternehmer Dr.

Michael Otto die mit 25.000 Euro dotierte Auszeichnung für

sein Engagement für soziale und ökologische Themen über

Unternehmensgrenzen hinweg. 2014 nahm Prof. Dr. Edda

Müller, Vorsitzende von Transparency International Deutschland,

die Auszeichnung entgegen – für ihren Einsatz gegen

Korruption, unethisches Verhalten und für den Umweltschutz.

In diesem Jahr wurde Dr. Auma Obama für ihren Einsatz für

die Zukunft von Kindern und Jugendlichen in Kenia gewürdigt.

Mit ihrer Stiftung „Sauti Kuu“ – „Starke Stimmen“ – zeigt sie

Kindern und Jugendlichen Chancen in den Bereichen Bildung,

Ökonomie und Kultur auf und verhilft ihnen zu einer selbstbestimmten,

selbstverantwortlichen Zukunft. Dr. Auma Obama

wurde in Kenia geboren und studierte und promovierte in

Heidelberg, Berlin und Bayreuth. Die Schwester des ehemaligen

US-Präsidenten Barack Obama arbeitete nach ihrer Rückkehr

nach Kenia für die Hilfsorganisation Care. Sie ist Mitglied des

Weltzukunftsrates (World Future Council) und setzt sich mit

ihrer Stiftung sowie als weltweit gefragte Rednerin für eine

nachhaltige Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft ein.

Die Verleihung des Preises fand am 10. Oktober 2017 im

Historischen Rathaus zu Köln vor rund 400 geladenen Gästen

statt. Die Preisträgerin Dr. Auma Obama bedankte sich für den

Award mit den Worten: „Es ist für mich eine große Ehre, diese

Auszeichnung zu erhalten. Zeigt sie doch auch, dass meine

Arbeit, die meines Teams der Sauti Kuu Foundation und der

vielen Menschen vor Ort wichtig ist, wahrgenommen wird

und etwas ändern kann. So hoffe ich, dass sich noch viel mehr

Menschen engagieren. Wir müssen da ansetzen, wo wirklich

Veränderung für die Zukunft stattfindet: bei den Kindern

und Jugendlichen, bei ihrer Bildung und Ausbildung. Wir

machen ihnen klar: You are your future. Und wir stärken ihr

Selbstbewusstsein ganz praktisch, direkt bei ihnen vor Ort,

mit ihren Familien.”


GC INSIDE

Nachhaltigkeit in unsicheren Zeiten:

Global Compact

International Yearbook 2017

Wir leben in Zeiten der Unsicherheit und globaler (Un)Ordnung.

„Das Verständnis von globalen Trends ist essenziell. Wir leben

in Zeiten der vielfachen und sich gegenseitig verstärkenden

Veränderungen“, so UN-Generalsekretär Antonio Guterres.

„Durch diese geopolitischen, demografischen, klimatischen,

technischen, sozialen und ökonomischen Kräfte steigen sowohl

die Bedrohungen als auch die Möglichkeiten ins Unermessliche.“

Nachhaltigkeit in unsicheren Zeiten steht daher im Mittelpunkt

des Global Compact International Yearbook 2017.

In der Einführung wirft Dr. Elmer Lenzen, Herausgeber des

Global Compact International Yearbook, einen kritischen Blick

auf die Beziehung zwischen Demokratie und Globalisierung.

Jahrzehntelang galt das Zusammenspiel dieser Faktoren als

Erfolgsformel, jetzt durchleben beide Bereiche eine kritische

Phase. UN Global Compact Gründungsdirektor Georg Kell und

Princeton-Professor Larry Diamond, beides hoch angesehene

Experten auf diesem Gebiet, beschreiben einige Gründe für

dieses Phänomen in einem ausführlichen Interview. Eine

der Erklärungen ist, dass die heutige Welt in immer kleinere

Teile zersplittert. Wie kann Nachhaltigkeit in solchen Zeiten

funktionieren? Es könne gelingen, wenn wir die Vorzüge der

Zukunft nutzen, um uns auf die Bedürfnisse der Gegenwart zu

fokussieren, ohne dabei die Möglichkeiten der Zukunft einzuschränken,

argumentiert Richard Roberts in einem Gastbeitrag.

In kritischen Zeiten das Richtige zu tun, ist aber auch immer

eine Frage der Einstellung. Der Unternehmer Richard Branson

und die Schauspieler Colin Firth und Marion Cotillard zeigen

jeweils auf ihre eigene Weise, dass Nachhaltigkeit immer auch

Authentizität bedeutet.

Weitere Themen der Jahrbuchausgabe sind:

Nach dem Klimaabkommen von Paris: Was nun?

Das Klimaabkommen von Paris war einer der größten diplomatischen

Errungenschaften der Vereinten Nationen in den

vergangenen Jahren. Es steht für die Vision des Multilateralismus

und die Fähigkeit der globalen Gemeinschaft, sich

ambitionierte Ziele zu setzen. Die Richtung, die die neue

Trump-Administration einschlägt, ist daher irritierend, vor allem

weil es keinen Ausweg aus der Situation gibt. Das derzeitige

Momentum muss aufrechterhalten werden, mahnt deshalb der

CDP-Vorsitzende Paul Simpson in seinem Beitrag. Viele neue

Trends bei der Finanzierung des Klimawandels unterstützen

diese These. Die fossile Industrie verliert demnach an Boden, weil

die erneuerbaren Energien längst wettbewerbsfähig geworden

sind und aufschließen. Dass Unternehmen davon profitieren

können, zeigt unter anderem die neue Science Based Targets

Initiative des Global Compact.

Das Plastik-Versprechen

Die weltweite Verschmutzung durch Plastik erdrückt unseren

Planeten: Bis zu 12,7 Millionen Tonnen Plastik landen jedes

Jahr in den Weltmeeren und bedrohen wertvolle Ökosysteme

und gefährden die menschliche Gesundheit. Aber so muss es

nicht bleiben: Immer mehr Firmen versprechen, ihren Plastikkonsum

zu reduzieren.

Die Sustainable Development Goals in Japan

Ein wichtiger Aspekt der Sustainable Development Goals (SDGs)

ist es, dass niemand zurückgelassen wird. Die Kooperation von

Regierungen und dem privaten Sektor über die Grenzen der

Nationalstaaten ist hierfür unerlässlich. Durch seine Führungsrolle

auf dem Gebiet der technologischen Innovation – eine der

wichtigsten Antriebskräfte der SDGs – hat Japan das Potenzial,

auch beim Erreichen dieses gemeinsamen Zieles voranzugehen.

Mithilfe eines Berichts des japanischen Wirtschaftsministers

sowie des Columbia-University-Professors Jeffrey D. Sachs und

einer gemeinsamen Studie von IGES und des Global Compact

Netzwerkes Japan versucht dieses Jahrbuch erstmalig, einen

Überblick über die wichtigsten Akteure innerhalb Japans zu

schaffen und wirft einen Blick auf die länderübergreifende

Zusammenarbeit, die notwendig ist, um den Staat in diese

Rolle hineinwachsen zu lassen.

37 Best Practice Beispiele

Um das gegenseitige Lernen zu fördern, beinhaltet das Global

Compact International Yearbook 37 bewährte Praktiken von

Teilnehmern, die auf unterschiedliche Art und Weise an die

Umsetzung der zehn Global Compact Prinzipien und der Sustainable

Development Goals (SDGs) herangehen.

The Global Compact International Yearbook 2017; Münster/

New York 2017: 172 pages, paperback; macondo publishing/

UN Publications; Subscription: 30.00 USD;

ISBN 13: 978-3-946284-03-1; ISSN-Print: 2365-3396;

ISSN-Internet: 2365-340x


113

Ende der

Freiwilligkeit?

Global Compact stellt Teilnahmeoptionen um

Der United Nations Global Compact ist die weltweit größte und

wichtigste Initiative für verantwortungsvolle Unternehmensführung.

Seit ihrer Gründung 2000 sind über 9.700 Unternehmen

dem Pakt beigetreten. Vor einigen Jahren hatte der damalige

UN-Generalsekretär Kofi Annan die ambitionierte Größe von

20.000 Mitgliedsfirmen bis 2020 ausgegeben. Dass es bisher

nicht dazu gekommen ist, liegt unter anderem auch daran,

dass der Global Compact eine verpflichtende jährliche Berichterstattung

eingeführt hat. Der Transparenz und Redlichkeit

der verbliebenen Firmen hat das sicher nicht geschadet, aber

das Mitgliedswachstum sicherlich abgebremst.

Für 2018 hat die neue Exekutivdirektorin des UN Global

Compact, Lise Kingo, eine weitere, gravierende Änderung angekündigt:

Wer als Unternehmen künftig weiterhin Mitglied mit

vollem Leistungsumfang bleiben möchte (Participant-Status),

muss einen jährlichen Pflichtbeitrag entrichten. Die Gebühren

reichen von 1.250 US Dollar für KMUs bis zu 20.000 US

Dollar für Großkonzerne. Die Beteiligung an den sogenannten

Action-Plattforms kostet noch einmal separat, und wer daran

teilnehmen darf, entscheidet die Zentrale in New York nach

eigenem Ermessen.

Für alle anderen gibt es eine „Light-Version“, die sich „Signatory-Status“

nennt und kostenlos ist. Eine gute Nachricht

kommt immerhin vom hiesigen Netzwerk: Alle deutschen

Unternehmen im UN Global Compact bleiben automatisch

Teilnehmer des Deutschen Global Compact Netzwerkes

(DGCN) und können unabhängig vom finanziellen Beitrag

somit weiterhin im vollen Umfang von nationalen Lern- und

Dialogformaten, Informationsangeboten und Vernetzungsmöglichkeiten

profitieren.

Hier noch einmal die beiden Optionen in der Übersicht:

• Vollmitgliedschaft als „Participant“: Unternehmen dieser

Kategorie erhalten Zugang zum vollen Umfang an Leistungen,

Plattformen und Veranstaltungen des Global Compact

und werden zu einem verpflichtenden finanziellen Beitrag

aufgefordert, der sich an der Höhe des Umsatzes orientiert.

• Basisoption „Signatory“: Teilnehmer in dieser Kategorie

erhalten Zugang zu einem Basisangebot an Ressourcen und

Materialien des Global Compact. Unternehmen mit einem

Umsatz von über USD 50 Millionen werden aufgefordert,

einen finanziellen Beitrag zu leisten, während es kleineren

Unternehmen weiterhin freigestellt sein wird, eine Spende

zu leisten.

Die mit den Teilnahmeoptionen verbundenen Leistungen

und finanziellen Beiträge werden in nachfolgender Tabelle

beschrieben:


GC INSIDE

Teilnahmeoptionen und Leistungen im Überblick

Ihr Mehrwert im Global Compact PARTICIPANT SIGNATORY

Zugang zu lokalen Netzwerken des Global Compact in mehr als 70 Ländern

(Für Unterzeichner mit einem Umsatz unter USD 50 Millionen und Tochtergesellschaften

wird keine Gebühr fällig.)

KOMMUNIZIEREN SIE IHR ENGAGEMENT

x

x

Digitales Profil

Unternehmensprofil auf der UN Global Compact Website,

einschließlich des jährlichen Berichts über den Unternehmensfortschritt

(Communication on Progress – COP)

x

x

Erweitertes Unternehmensprofil auf der

UN Global Compact Website

x

Sichtbarkeit &

Anerkennung

Länderspezifische Möglichkeiten der Sichtbarkeit bei

Veranstaltungen, in den Sozialen Medien und als SDG Pionier x x

Globale Möglichkeiten bei der Sichtbarkeit und Teilnahme

an Veranstaltungen, in den Sozialen Medien, einschließlich

Kernveranstaltungen: UN Global Compact Leaders Summit

und Making Global Goals Local Business

x

Logo &

Media Toolkit

Tools für die Kommunikation des unternehmerischen

Engagements im UN Global Compact

Logo + Toolkit

Logo

EINFACHE TOOLS & HILFSMITTEL

Support

Themen der Nachhaltigkeit:

Inhalte und

Lernmöglichkeiten

UN Global Compact

Navigator

Zugang zur UN Global Compact Beratungsstelle:

Anleitung und Unterstützung x x

Zugang zur erstklassigen UN Global Compact Digitalbibliothek

mit Inhalten und Materialen zum Thema Nachhaltigkeit x x

Zugang zu begleitetem Lernen und Coaching durch

die UN Global Compact Academy

Eigenbewertung & Benchmarking x x

Angepasster Fahrplan & Content Curation (Zusammentragen,

Aufbereiten und Veröffentlichen von Inhalten)

x

x

GLOBALES ENGAGEMENT & PARTNERSCHAFTEN

Partnerschaften

Zugang zu UN-Business Partnerschaftsunterstützung

und Beratungsdiensten x x

Globale

Veranstaltungen und

Versammlungen

Global Leadership

Programmes

Einladungen zu UN Global Compact Gipfelveranstaltungen,

globalen zielorientierten Versammlungen und

UN-Rahmenveranstaltungen

Möglichkeit, sich den UN Global Compact Aktionsplattformen

anzuschließen (zusätzliches finanzielles Engagement)

Teilnahmeberechtigung für eine Global Compact LEAD

Anerkennung (für Unternehmen, die an zwei oder mehr

Aktionsplattformen teilnehmen)

x

x

x

Zusammenstellung: Dr. Elmer Lenzen mit Datenmaterial der DGCN-Geschäftsstelle


115

AKTIONS-

PLATT-

FORMEN

Seit 2017 bietet der UN Global Compact eine neue Palette an

Aktionsplattformen an, um Business-Aktivitäten in Bezug

auf die Zehn Prinzipien und die SDGs voranzutreiben. Die in

Abstimmung mit LEAD-Unternehmen, lokalen Netzwerken,

UN-Einrichtungen und anderen relevanten Partnern entwickelten

Aktionsplattformen füllen neu aufkommende Lücken

bei der Umsetzung der nachhaltigen Entwicklungsziele. Sie

eignen sich für bis zu vierzig Unternehmen gleichzeitig und

erfordern eine Teilnahmegebühr.

THE BLUEPRINT FOR

SDG LEADERSHIP

SDG LEADERSHIP THROUGH

REPORTING

Der Blueprint wird die grundlegende Verantwortlichkeit

und bewährte Praktiken der strategischen Unternehmensführung

zu allen 17 SDGs darstellen und bereits

bestehende Standards und Führungspraktiken vertiefen.

Dadurch werden erstrebenswerte Rahmenbedingungen

geschaffen, die für Unternehmen als Maßstab für ihre

eigenen Strategien und Ziele bezüglich der SDGs dienen

können. Entwickelt wird die Plattform gemeinsam mit

Teilnehmern des LEAD-Programms, UN-Partnern, Experten

auf den jeweiligen Gebieten, Stakeholdern aus der

Zivilgesellschaft und lokalen Netzwerken.

Gemeinsam mit der Global Reporting Initiative (GRI)

will der Global Compact daran arbeiten, eine umfassende

Offenlegung von SDG-Indikatoren künftig in die

bestehenden Berichtsformate der Unternehmen einzubringen.

Dabei wird es auch darum gehen, konsolidierte

Wirtschaftskennzahlen zu entwickeln, die eindeutig

auf die nachhaltigen Entwicklungsziele einzahlen und

als SDG-Indikatoren für die Entscheidungsfindung von

Investoren von Relevanz sind und zu denen auch kleine

und mittelständische Unternehmen einen Zugang

haben.

BREAKTHROUGH INNOVATION

FOR THE SDGs

Das Projekt „Breakthrough“ – entstanden in Partnerschaft

mit Volans, PA Consulting, der DO School und

der Singularity University – bringt Unternehmen mit

einigen der führenden Wegbereitern und exponentiellen

Denkern der Welt zusammen. Die Teilnehmer

lernen revolutionäre Technologien wie künstliche

Intelligenz, Big Data und Blockchain näher kennen und

entdecken deren Potenzial für nachhaltige und zirkuläre

Geschäftsmodelle der Zukunft.


GC INSIDE

FINANCIAL INNOVATION FOR

THE SDGs

PATHWAYS TO LOW-CARBON &

RESILIENT DEVELOPMENT

In Kooperation mit der UNEP Finance Initiative (UNEP FI)

und PRI (Principles for Responsible Investment) wird diese

Plattform innovative finanzielle Methoden identifizieren,

die das Potenzial haben, private Kapitalgeber zu Lösungen

zur Nachhaltigkeit einzubinden. Die Plattform will daher

als Anleitung für Investment-Strategien fungieren, die eine

nachhaltige Entwicklung fördern. Außerdem soll sie auf

aktuelle und neu entstehende Finanzinstrumente hinweisen

und als Labor für die Entwicklung innovativer Finanz-

Instrumente dienen.

Aufgebaut auf die

Deutschland 2030 – Wie können wir die SDGs umsetzen?

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