Magazin Personalwirtschaft 01/2018

haben unsere Projektbesprechungen mitten in der Fertigung
durchgeführt sowie Hospitanzplätze, ein Feedback-Gremium
und eine eigens installierte Webplattform mit Blog-
Funktion geschaffen, um zusätzliche Transparenz und
Kommunikationsmöglichkeiten zu schaffen. Auch für uns
im Projektkernteam war es am Anfang sehr ungewohnt, in
dieser neuen Art und Weise zusammenzuarbeiten. Aber
nach den ersten acht Projekttagen, die sich überwiegend um
das Thema Teamfindung drehten, waren wir richtig gut
arbeitsfähig.
Wie ging es weiter?
Christlbauer: Der wichtigste Punkt zu Beginn lag darin,
eine entsprechende Grundlage in der Zusammenarbeit zu
schaffen. Also eine Arbeitskultur herzustellen, in der eine
Mitarbeiterin aus der Produktion mit dem Geschäftsführer
hierarchiefrei die wichtigen Themen besprechen kann.
Systemerwünschtes Verhalten ist hier kein guter Treiber. Wir
haben uns dem Thema zunächst sehr klassisch über Teamspiele
genähert. Viel wichtiger war aber, dass die beteiligten
Führungskräfte bestehende Glaubenssätze bewusst beiseitegelegt
und das Team durch unerwartet offenes Verhalten
ebenfalls zur Offenheit ermutigt haben. Im nächsten Schritt
wurde das Know-how für Vergütungssysteme im Projektteam
aufgebaut, unter anderem durch Exkursionen zu
anderen Firmen, in denen wir uns verschiedene Systeme
anschauen konnten. In der anschließenden Modellentwicklung
mit agilen Projektmethoden haben wir in mehreren
Sprints verschiedene Modelle entwickelt, die wir
direkt vor Ort in der Belegschaft erprobt haben. Dank des
prompten Feedbacks konnten wir schnell die Ideen aussortieren,
die nicht im Sinne der Mitarbeiter waren. Den finalen
Schritt der Implementierung haben wir mit einer Großveranstaltung
gestartet, bei der das Projektteam zusammen
die Modellvorstellung übernommen hat. Nach dem
Abschluss des Projekts im Dezember 2016 hat sich die Projektgruppe
nicht aufgelöst. Bis zu viermal im Jahr finden
regelmäßige Reviews statt.
Wie haben Sie sich in das Thema eingearbeitet und wie
konnten Sie das mit der Arbeitszeit vereinbaren?
Sulzer: Wir, die Mitglieder des Projektkernteams, wurden
für die Dauer des Projekts mit rund 20 Prozent unserer
Arbeitszeit freigestellt. Wir konnten selbst Vorschläge
einbringen, wie und wo wir unser Know-how aufbauen
wollen. Hilfreich war der fachliche Input unterschiedlicher
Firmen. Jeder von uns konnte auch direkt seine
Erfahrungen einbringen, die er aus seinem Umfeld mitbrachte.
Das Unternehmen
Die Elobau GmbH & Co. KG in Leutkirch im Allgäu, ein weltweit agierendes, familiengeführtes
Stiftungsunternehmen, entwickelt und fertigt Sensorik und Bediensysteme für den Maschinenbau
und die Nutzfahrzeugbranche. Das Unternehmen beschäftigt rund 750 Mitarbeiter.
Der Projektaufwand war nicht gering. Sind Sie zufrieden
mit dem Ergebnis?
Christlbauer: Das neue Vergütungssystem wurde am
1. Januar 2017 mit mehr als 96 Prozent Zustimmung eingeführt.
Vom Modell profitieren nun alle rund 750 Mitarbeiter,
da bei Erreichen der Liefertreue und Qualitätsziele
alle Mitarbeitenden die gleiche Prämie erhalten. Aus unserer
Sicht haben wir einen mehrfachen Nutzen erzielt. Zum
einen hat Elobau ein neues Vergütungssystem für seine
Produktionsmitarbeiter, welches zeitgemäß, transparent
und fair ist. Darüber hinaus ist das Vergütungssystem
marktfähig und versetzt uns somit in die Lage, weiterhin
unser Wachstum zu ermöglichen.
Was war für Sie das Wichtigste dabei?
Christlbauer: Für mich persönlich ist am wichtigsten, dass
unser Vorgehen für jedes einzelne Projektteammitglied
eine tiefgreifende Personalentwicklungsmaßnahme war.
Es war beeindruckend zu sehen, wie jeder von uns im Laufe
des Projekts gewachsen ist und wir Dinge erreicht haben,
die für mich im Vorfeld in dieser Form nicht absehbar
waren. Wir alle haben erfahren und erleben dürfen, dass
bei Elobau nicht nur im Unternehmen gearbeitet wird,
sondern vor allem die Arbeit am Unternehmen wertvoll und
machbar ist. Mit den Beiträgen aller Beteiligten haben wir
wesentliche Teile unseres Geschäftsmodells gestaltet und
somit gelebte Unternehmenskultur erfahren. Mit dieser
Erfahrung sind wir in die Lage, zukünftig jegliche Herausforderungen
auf eine gleiche oder ähnliche Art anzugehen.
Wir können sagen: Es ist eine neue Form der Zusammenarbeit
im Unternehmen entstanden.
Sulzer: Für uns als Mitarbeitende in der Produktion war
es am Anfang nicht einfach, mit unseren Chefs auf Augenhöhe
zu sprechen. Es hat ein paar Wochen gedauert, bis meine
Kollegen und ich das Vertrauen gewonnen haben. Wir
haben viele Eindrücke gewonnen und sind der Meinung,
dass sich die Zusammenarbeit bei uns in der Produktion
spürbar verändert hat. Das Gesamte im Blick zu haben, ist
mittlerweile das A und O, und wir arbeiten viel mehr abteilungsübergreifend.
Ich konnte für mich persönlich viel mitnehmen,
besonders die Erfahrung, was alles möglich ist,
wenn man Vertrauen und Unterstützung genießt.
Was sind die wichtigsten Learnings aus Ihrem HR-
Projekt?
Christlbauer: Veränderungsprozesse brauchen Mut und
Offenheit. „Fail and Learn“ sind zwei wesentliche Begleiter.
Sie bringen uns weiter. Und: Der Erfolg eines Projekts
ist abhängig von einem positiven Menschbild und einer
menschenliebenden Haltung. Unsere Organisation kann
Dinge bewegen, die wir nie für möglich gehalten hätten.
Voraussetzung ist, dass wir unseren Mitarbeitenden die
Chance bieten, in die Verantwortung zu kommen. p
Personalwirtschaft 01_ 2018 47