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Diplomarbeit_Hermann_Grab

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Seite -18- Diplomarbeit Nachdiplomstudium zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität Abbildung 7: Risk Management als unternehmensweites Frühwarnsystem Quelle:" Unternehmensweites Risk Management als Frühwarnsystem" von Bruno Brühwiler, Haupt Verlag 2001, Seite 109 3.5 Integrales Risikomanagement Nachdem die einzelnen Risiken einer Bank oder allgemein eines Unternehmens identifiziert und bewertet worden sind, geht es in einem nächsten Schritt darum, diese Risiken zu aggregieren, also zusammenzuführen. Viele Risiken, die in verschiedenen Einheiten von grösseren Systemen auftreten, sind miteinander in irgendwelcher Weise verbunden. Sie können sich gegenseitig verstärken oder auch abschwächen. Man kann die Abhängigkeit auch als Korrelation bezeichnen, wobei diejenigen Risiken von Interesse sind, die untereinander positiv korrelieren, d.h. sich gegenseitig verstärken. Sind zwei Risiken auf eine gleiche externe Ursache zurückzuführen, könnte dies der Fall sein. Es ist auch möglich, dass eine einzelne kleine Gefahr, mehrere Risiken auslösen kann, wonach die Unternehmung sogar in Existenzgefahr geraten könnte. Somit ist es notwendig, dass in einem System erkannte Risiken auf ihre Korrelation mit anderen Risiken überprüft werden. Eine negative Korrelation von aggregierten Risiken bedeutet hingegen, dass sich verschiedene Risiken gegenseitig abschwächen oder gar im Gesamten ausgleichen. Dies hat eine hohe strategische Bedeutung, indem die Geschäftsportfolios derart ausgewählt werden, dass sich eine Risikodiversifikation ergibt. Dies war der Grund, für die Diversifikationsstrategien verschiedener Konzerne, um mehr oder weniger systematisch zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen einen Risikoausgleich herzustellen. Der Nachteil bestand darin, dass die Ausbildung und Konzentration auf Kernkompetenzen vernachlässigt wurde, was sich bei verschärften Wettbewerbsbedingungen nachteilig auswirkte. Als aktuelles Beispiel dient heute die ABB. Es ist auch zu beachten, dass ein Industriebetrieb im Gegensatz zu einem Bankinstitut nicht unnötige finanzielle Risiken übernehmen sollte. Vielmehr sollte sich dieser auf die operativen, tätigkeitsinhärenten Risiken konzentrieren, zumal das Management finanzieller Risiken grundsätzlich nicht in die Kernkompetenz eines Industriebetriebes fällt. In einem nächsten Schritt geht es darum, das Risiko Management als Führungsinstrument in seiner Eigenschaft als Frühwarnsystem im allgemeinen Managementsystem einer Unternehmung einzubinden. Daneben gibt es viele andere Führungsinstrumente, wie z.B. die strategische Planung, das Projekt- und Produktmanagement, die finanzielle Führung mit Jahresrechnung, Controlling, Budget und Finanzplanung, sowie die Instrumente im Bereich der Führung von Mitarbeitern. Die vorhandenen Führungsinstrumente können nach ihrem Zeitbezug gegliedert werden, indem ihr Einsatz nach Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft beurteilt wird. Integrales Risk Management ist dadurch charakterisiert, dass es nicht nur konsequent in die nahe und ferne Zukunft des Unternehmens blickt, sondern sich über alle Tätigkeiten in Strategie, Management und Mitarbeiterführung, operative Tätigkeiten und Finanzen erstreckt. Hier kommt deutlich zum Vorschein, dass Risk-Management nicht mit Sicherheitsmanagement gleichgesetzt werden kann, obwohl auch hier die Frage nach den grössten Risiken sehr sinnvoll sein kann. Risk Ma-

Seite -19- Diplomarbeit Nachdiplomstudium zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität nagement ist eine strategische Aufgabe des Managements, Sicherheitsmanagement hingegen eine operative Funktion innerhalb eines Teilbereichs des Unternehmens. Risiko-Management stellt keinesfalls ein bürokratisches und isoliertes Teilsystem eines Unternehmens dar, sondern ist grundsätzlich als integraler Bestandteil eines Gesamtsteuerungssystems zu verstehen, das durch Vernetzung mit anderen Teilsystemen (z.B. Controlling) eine Verbesserung der Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen liefert. 4 Operationales Risikomanagement zur Verhinderung wirtschaftskrimineller Erscheinungen in Unternehmungen Wie das einführenden Beispiel der Titanic zeigt, sind operative Risiken nur schwer - unter Umständen sogar überhaupt nicht - berechenbar. Auch der Eintritt solcher Schadenfälle ist nicht unbedingt voraussehbar. Bedingt durch die Häufigkeit von aussergewöhnlichen Verlusten, die sich weder im Bereich des Kredit- noch des Marktrisikos zuordnen liessen, wurde in der Kreditwirtschaft Mitte der 90er Jahre damit begonnen, die Thematik einer weiteren Kategorie bankbetrieblicher Risiken aufzugreifen, die sogenannten operationellen Risiken. Als bekanntes Beispiel für solche Verlustereignisse dient der Zusammenbruch der Barings-Bank im Jahre 1995, wo durch fehlende Trennung der Verantwortlichkeiten und die mangelhafte Überwachung eines Händlers, Nicholas Leeson, in Singapur ein Verlust von über USD 1,3 Mia. entstand. Hierbei handelte es sich um innerbetriebliche Gefahren bzw. Risiken, auf welche man noch selbst hätte Einfluss nehmen können. Anders hingegen verhält es sich bei Naturkatastrophen oder letztendlich auch bei den Terroranschlägen vom 11. September 2001, welche als Beispiele für externe operationelle Risiken heranzuziehen sind. Zu betonen ist jedoch, dass es sich bei operationellen Risiken um keine neue, sondern vielmehr die älteste Risikoart für alle Unternehmensarten handelt, seien dies Banken, Versicherungen, Industrie- oder Dienstleistungsbetriebe. Als neuer Aspekt ist jedoch anzuführen, dass sich aufgrund der erwähnten Verlustvorfälle die Wahrnehmung von operationellen Risiken verstärkt hat. Zudem haben auch Aufsichtsbehörden diesen Themenkomplex neu aufgegriffen, wie wir im vorherigen Kapitel im Rahmen der Bankenaufsicht bereits gesehen haben. Insgesamt ergibt sich aus den bisherigen Überlegungen die volkswirtschaftliche Notwendigkeit, nicht nur für Banken, sondern für alle grösseren Unternehmungen, ein eigenständiges Instrumentarium zur Handhabung und Bewältigung von operationellen Risiken zu entwickeln. Als Teilaspekt gilt es in diesem Zusammenhang auch das kriminelle Verhalten im Unternehmen zu analysieren und schliesslich zu verhindern. 4.1 Definition des „Operational Risk“ In jungen Wissenschaftsgebieten entfacht sich meist eine ausufernde Auseinandersetzung betreffend einer grundlegenden Definition des Untersuchungsobjektes. Nicht anders verhält es sich bei Abbildung 8: Formen der Unsicherheit Quelle :"Identifizierung, Quantifizierung und Steuerung operationeller Risiken in Kreditinstituten" von Mathias Hofmann, Bankakademie Verlag GmbH 2002, Seite 5 der Definition des operationellen Risikos. Der Begriff "Risiko" ist allgemein mit einer negativen Assoziation gekoppelt. Risiko als ein nicht wünschbarer Zustand, den es zu meiden gilt. Dabei wird vergessen, dass jede Entscheidung ein Risiko in sich trägt, nämlich das Risiko das Ziel nicht zu erreichen oder aber das Risiko, das Ziel sogar zu überbieten, wobei man von "Chance" spricht. Somit beinhaltet der Risikobegriff sowohl positive als auch negative Abweichungen vom Zielwert. Eine pragmatische Definition, welche sich in diverser Literatur finden lässt, lautet: "Risiko ist ein Ausdruck für die Gefahr, dass das effektive Ergebnis vom gewünschten oder geplanten negativ abweicht". 33

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