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VDI-Statusreport Digitaler Transformationsprozess in Unternehmen

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26 Digitaler Transformationsprozess inUnternehmen 6.2.4 Silos abbauen Bereichsübergreifender Austauschsowie bereichsübergreifendeZusammenarbeit werdendurch dieDigitalisierung ermöglicht sowiegefördert.Aus diesem Grund istesunabdingbar,überdie eigenenBereichsgrenzen (und auch Ländergrenzen) hinauszublickenund in einer vernetztenUmgebung zu arbeiten, sich auszutauschen und voneinander zu profitieren. Wenn sich lokale Teamsauflösenund neue Teamsinsehr volatilen Arbeitsumgebungen schnell bilden und nach Ausführungder Aufgabe ebenso schnell wieder auflösen, kann dasaber auchzulastensozialer Kontakte und eineszwischenmenschlichen Austauschsgehen. Ein aktivgesteuerter Entwicklungsprozessunterstützt und fördert auchhier die Veränderungender Arbeitsweisen und -umgebungen. 6.2.5 Individuelle Arbeitsweisen ermöglichen Die Digitale Transformation ermöglicht Mitarbeitern, flexibel bzgl. Ort und Zeit ihre Arbeit einzuteilen. Folge ist eine Entgrenzung der Arbeit: Arbeit und Freizeit fließenineinander, mit zum Teil erheblichen Freiheitenfür dasIndividuum und gleichzeitigen Vorteilenfür die Unternehmen. Damit wird auch eine Kommunikation und Kooperationbis auf weltweiter Ebene technologischermöglicht und unterstützt. Mit entsprechendenVorbereitungenauf die jeweiligen Kommunikations- und Geschäftspartner können auch Unterschiede der Zusammenarbeitenden bezüglich ihrer Kultur oder Mentalität ausgeglichen werden. 6.2.6 Agile Strukturen schaffen Die Digitalisierung schafft Transparenz, die wiederum Flexibilität und Effizienz steigert. Unternehmen können schnell und kurzfristig auf Änderungenreagieren. Diese Flexibilität und die darausentstehende Agilität nimmt Einflussauf die Zusammenarbeit sowie die internen Strukturen und fordert denFührungskräften einneues Führungsverhalten ab. Entscheidungsprozesse werden vonden Führungskräften aufdie Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter verlagert. Soändernsich Machtstrukturen, Selbstorganisation nimmt zu, Anerkennungsmechanismen müssen neugeschaffenund neue Verhaltensweisen erlernt werden. 6.2.7 Kontinuierlicher ändern DiedigitaleTransformationist kein einmaliges Projekt miteinem definiertenStart undAbschluss, sondernein kontinuierlicherProzess. Aufgabeder Organisationsentwicklungist es, die dafür notwendigen Strukturen, Funktionen, Prozesse zu schaffen und einen sowohl agilenals auch werteorientiertenUmgang im Miteinander zu fördern. 6.2.8 Chefsache Die digitale Transformation muss„Chef-Sache“sein. Nur sokönnen die Verantwortlichen mit ausreichend Kompetenz und Budget ausgestattet werden und habenden notwendigenRückhalt, die Digitalisierungim Unternehmenvoranzutreiben. Das heißt auch, dass Entscheider über das Wissenbzgl. der technologischenMöglichkeitender digitalenTransformation verfügen müssenoder sichdiese aneignen, damit sie über die damit einhergehenden Auswirkungen insbesondere auch hinsichtlich wirtschaftlicher Folgendes NichthandelnsimKlarensind. 6.2.9 Einen Leitplan führen Mit dem Leitplanlassensich diese komplexentechnologischen und organisatorischenFragestellungen strukturiert und nachvollziehbar gestalten, planen und bearbeiten. 6.2.10 Hilfe inAnspruch nehmen Während der Planungund Umsetzungsphase treten immer wieder Fragenauf, die ausdem Unternehmen heraus nicht alle beantwortet werden können. Geht es beispielsweise darum, für die Datenverarbeitung passende Softwarelösungen zu finden, stellt allein Vielzahl der Angebote eine große Herausforderung dar, die mithilfe von spezialisierten, anbieterneutralen Beraterinnen und Berater fokussierter gelöst werden kann. Entsprechende Dienstleister unterstützen durch verprobte methodische und strukturierte Vorgehensweisen mit Checklisten oder auchMarktübersichten. 6.2.11 Innovative Methoden einsetzen ZuweilenfehlenauchIdeen, Konzepte und klare Visionen für die zu gestaltenden Produkte, Geschäftsmodelle und Prozesse. Hilfestellungbieten dezidierte Innovationsprozesse, die die Digitalisierung kontrolliert steuern und auch entsprechende soziale Entwicklungenberücksichtigen. Im Innovationsprozessbieten unter anderemdrei systematische Methodikeneine wertvolle Unterstützung: Der Innovationsansatz Design Thinking –ein strukturierter, zielgerichteter und gleichzeitigkreativer www.vdi.de

Digitaler Transformationsprozess inUnternehmen 27 Prozesszur Ideenfindung–bietet wertvolle Impulse, wenn es darumgeht, die Kundenbedarfe besser zu verstehen und einenEinblickindie Anwendung bei denKundenzubekommen. Die strukturierte Innovationsmethode Theorie des erfinderischen Problemlösens (kurz genannt TRIZ) basiert auf weitreichendenPatentanalysen und beinhaltet eine praktische Anleitung zumerfinderischen Denken von Menschen. Durch ihre Nutzung sparen Unternehmenviel Zeit und Ressourcen, wenn sie auf der Suche nach neuentechnischen und nichttechnischenIdeen und Lösungensind oder widersprüchliche Kundenanforderungenauflösen wollen. Der soziale Innovationsprozess wird besonderseffektiv durchdie Vermittlungintegraler Entwicklungsansätze und systemischer Organisationsmodelle. Der Einsatz systemischer Methodenund Vorgehensweisen hilft Unternehmen, das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugewinnen und zu erhaltenund sowohl die betroffenen Führungskräfte, Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter, Lieferantinnenund Lieferantenals auch Kundinnenund Kunden im EntwicklungsprozesszuBeteiligten und Mitgestaltern zu machen. 6.3 Leitplan der digitalen Transformation EinLeitplandient dazu, alle für die digitale TransformationerforderlichenEntwicklungsaktivitätenzu beschreibenund in Form von Teilprojekten einander zugeordnet aufzuführen. Jedem Projekt werdenMitarbeiter, Zeit und andere Ressourcen sowie überprüfbare Ziele zugeordnet. Ausdieser Gesamtsicht der Projekte und demaktuellen Stand ergibt sich eine gute Übersicht für alle Beteiligten. Wird einLeitplanerstellt, so werden darinalle Entwicklungsschritte (IT-und Organisationsentwicklung) eingetragen. Das Gesamtbild zeigt danndie Vision, wohin sichdas Unternehmen entwickelnsoll. Die Detailsergeben sich jeweilsaus der konkreten Arbeit der Projektmitarbeiterinnen und Projektmitarbeiter sowie anhand der Beurteilung und Auswertung der Schlüsselszenarien. Der Leitplanlässt sich nach dendrei Stufender Digitalisierung (siehe Abschnitt 2)sowie denjeweiligen Datenquellen erstellen. Die Datenquellensind ein besondersgeeignetesStrukturierungselement, weil Datenquellen die Grundlage und Voraussetzung für jegliche digital transformierten Prozesse sind. Datenquellen liefern Eingabedaten für die Prozesse: ausInformationssystemen, aus Maschinenoder Sensorenoder aus Nutzereingabenz.B.via Mobilgerät. 6.3.1 Stufe 1: Datenverfügbarkeit Beispiel: Das Produkt „Heizungswartung“ soll verbessert werden, indemneue Heizungen automatisch Daten bezüglichStörungen, Nutzung und Verschleiß liefern, umdamit die Wartungsdienstleistung für den Kunden schneller und kostengünstiger anbieten zu können. Am Beispiel einesHeizungsbauersergebensichdrei grobe Datenquellen, die in der erstenStufe verfügbar gemacht werden müssen. Die erste Datenquelle ist die Heizungsanlage, ein Beispiel für Hardware. Die Heizungsanlage muss mit digitalenSensorensowie einemModul zum Anschlussaneinen heimischen Internetanschlussausgestattet sein. Verfügbar für den Unternehmer werden die Daten mittels eines Cloud-Dienstes, der die Daten sammelt und den die Mitarbeiter der Firma aufrufen können. Die zweite Datenquelle sind Stammdaten, die der Heizungsbauer über denKunden und das Produkt vorhalten muss, zumBeispiel den Standort der Anlage (umgegebenenfallsdie Anfahrt zukalkulieren und zu organisieren), die Kontaktadresse (Mail oder Handy) desKunden oder die Informationen über die Ausbaustufe des Geräts. Diese Informationen werden üblicherweise ineinem betrieblichenInformationssystem (ERP etc.) gespeichert und müssenvon Mitarbeitern gepflegt werden. Eine dritte Datenquelle sind direkte Verfügbarkeitsinformationenüber die Ersatzteile von Lieferantenoder von Einkaufsplattformen. Dies sind keine Stammdaten, sondern wieder digitale Services, die anhand einer Ersatzteilnummer aufgerufen werden und ausden Systemen der Lieferanten Echtzeitinformationen über Preis und Lieferbarkeit zurückmelden. Als erste Stufe in der Digitalisierung mussder Heizungsbauer Projekte aufsetzen, um mindestens die beiden zuerst genanntenDatenquellenzuerschließen. Diese Projekte haben klare Ziele und definierte Endpunkte, nämlichdie Präsentation der Verfügbarkeit vonDaten anhand vonrealenSystemen und Prozessen. Im beschriebenenBeispiel wird inder Regel der Heizungshersteller den Heizungsbauer bei der Erschließung der Datenquellen unterstützen(z. B. Verbauung der SensorenimGerät, Daten werden via Cloud zur Verfügung gestellt). www.vdi.de

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