Abbildung 3-134: Managementprozeß der ... - Springer Gabler
Abbildung 3-134: Managementprozeß der ... - Springer Gabler
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Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Situationsanalyse Problemerkennung<br />
Daten <strong>der</strong> Distributionspolitik<br />
(z. B. zu geringer Distributionsgrad)<br />
Formulierung distributionspolitischer Ziele,<br />
die operational und konsistent zu den<br />
Marketing- und Unternehmenszielen sind<br />
Formulierung einer absatzmittlergerichteten Basisstrategie<br />
Umgehung – Kooperation – Konflikt – Anpassung<br />
Realisation <strong>der</strong> absatzmittlergerichteten Basisstrategie<br />
Selektionskonzept Kontraktkonzept Akquisitions-/<br />
Stimulierungskonzept<br />
Ausgestaltung des logistischen Systems<br />
Strategische Marketinglogistik<br />
Operative Marketinglogistik<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-<strong>134</strong>: <strong>Managementprozeß</strong> <strong>der</strong> Distributionspolitik<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Marketing des Herstellers Passiv in <strong>der</strong> Gestaltung<br />
<strong>der</strong> Absatzwege<br />
Passiv in <strong>der</strong> Reaktion<br />
auf Marketingaktivitäten<br />
des Handels<br />
Aktiv in <strong>der</strong> Reaktion<br />
auf Marketingaktivitäten<br />
des Handels<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Anpassung<br />
(Machtduldung)<br />
Kooperation<br />
(Machterwerb)<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-135: Absatzmittlergerichtete Basisstrategien<br />
Aktiv in <strong>der</strong> Gestaltung<br />
<strong>der</strong> Absatzwege<br />
Konflikt<br />
(Machtkampf)<br />
Umgehung/Ausweichen<br />
(Machtumgehung)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Ziele Hersteller Handel<br />
Produktpolitische<br />
Ziele<br />
Distributionspolitische<br />
Ziele<br />
Kommunikationspolitische<br />
Ziele<br />
Kontrahierungspolitische<br />
Ziele<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Produkt- und Markenimage<br />
Hohe Innovationsrate,<br />
auch durch Produkte mit<br />
geringem Innovationsgrad<br />
För<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Herstellermarke<br />
Große Bestellmengen<br />
Hohe Distributionsdichte<br />
Günstige Plazierung <strong>der</strong><br />
eigenen Marke<br />
Präsenz des gesamten<br />
Herstellersortiments<br />
Erhöhung o<strong>der</strong> Stabilisierung<br />
<strong>der</strong> Markentreue<br />
Überregionale Markenbekanntheit<br />
Schaffung von Markenpräferenzen<br />
Profilierung <strong>der</strong> Markenpersönlichkeit<br />
(positive<br />
Einstellungen)<br />
Seriöse Preisaktivität<br />
Einheitliche Endverbraucherpreise<br />
für eine Marke<br />
Niedrige Handelsspanne<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-136: Mögliche Zieldivergenzen zwischen<br />
Hersteller- und Handelsunternehmen<br />
(in Anlehnung an Steffenhagen 1975, S. 75)<br />
Sortimentsimage<br />
Gemäßigte Innovationsrate,<br />
Konzentration auf Markenneuheiten<br />
För<strong>der</strong>ung von Eigenmarken<br />
Schnelle Lieferung auch<br />
kleiner Mengen<br />
Selektive o<strong>der</strong> exklusive<br />
Distribution<br />
Gleichmäßige Plazierung<br />
aller Produkte<br />
Präsenz ausgewählter Marken<br />
Erhöhung o<strong>der</strong> Stabilisierung<br />
<strong>der</strong> Händlertreue<br />
Regionale Markenför<strong>der</strong>ung<br />
Profilierung <strong>der</strong> Einkaufsstätte<br />
Kommunikative För<strong>der</strong>ung<br />
komplementärer Produkte<br />
Aggressive Preispolitik<br />
(preispolitischer Ausgleich)<br />
Standortspezifische<br />
Preisdifferenzierung<br />
Hohe Handelsspanne<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Übrige<br />
30.435 Mio. DM<br />
8,7 %<br />
SPAR<br />
18.988 Mio. DM<br />
5,4 %<br />
Markant<br />
53.578 Mio. DM<br />
15,4 %<br />
* inkl. AVA und Gedelfi-Mitglie<strong>der</strong><br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Metro<br />
68.500 Mio. DM<br />
19,7 %<br />
Edeka*<br />
52.840 Mio. DM<br />
15,2 %<br />
Rewe/Für Sie<br />
48.467 Mio. DM<br />
13,9 %<br />
Aldi<br />
35.250 Mio. DM<br />
10,1 %<br />
Tengelmann<br />
26.325 Mio. DM<br />
7,6 %<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-137: Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel im Jahr 1999<br />
(Quelle: M + M Eurodata 1999)<br />
Lidl Discount<br />
10.000 Mio. DM<br />
2,9 %<br />
Norma<br />
4.000 Mio. DM<br />
1,1 %<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Streitpunktbereiche:<br />
Konfliktursachen:<br />
Konflikttypen:<br />
1 Verkaufsför<strong>der</strong>ung<br />
Produkt- und<br />
Sortimentspolitik<br />
(Innovation)<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Distributionspolitik<br />
(Verkauf)<br />
Zielprioritäten Machtausübung<br />
Marketing-Mix<br />
Kontrahierungspolitik<br />
(Preis-Rabatte)<br />
Aufgabenverteilung<br />
Zielkonflikt Machtkonflikt Rollenkonflikt<br />
Kommunikationspolitik<br />
(Werbung, VF )<br />
1<br />
Informationsasymmetrie<br />
Kommunikationskonflikt<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-138: Konflikttypen, -ursachen und -fel<strong>der</strong> im vertikalen Marketing<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Direkter<br />
Vertrieb<br />
Vertikale<br />
Struktur<br />
Eigenvertrieb<br />
(z. B. eigene Filialen)<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
frei<br />
Indirekter<br />
Vertrieb<br />
Entscheidungen über die<br />
Absatzkanalstruktur<br />
Fremdvertrieb<br />
vertraglich gebunden<br />
(z. B. Franchising)<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-139: Entscheidungstatbestände bei <strong>der</strong> Festlegung<br />
<strong>der</strong> Absatzkanalstruktur<br />
Horizontale<br />
Struktur<br />
Breite:<br />
Zahl <strong>der</strong> Absatzmittler<br />
je Stufe:<br />
■<br />
■<br />
■<br />
Tiefe:<br />
Art <strong>der</strong> Absatzmittler<br />
je Stufe:<br />
■<br />
■<br />
intensive Distribution<br />
selektive Distribution<br />
exklusive Distribution<br />
Betriebsform<br />
Betriebstyp<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Ort des<br />
Verkaufs<br />
Art <strong>der</strong><br />
Kommunikation<br />
Messe,<br />
Ausstellung<br />
Herstellerbetrieb<br />
Ladenlokal<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Markt<br />
medialer<br />
Verkauf<br />
Straße<br />
Gaststätte<br />
Wohnung<br />
Arbeitsplatz<br />
Persönlicher<br />
Verkauf<br />
Hersteller<br />
Anbieterinitiative<br />
Absatzmittler<br />
Nachfragerinitiative<br />
Institution des<br />
Anbieters<br />
Initiative zum<br />
Interaktionsprozeß<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-140: Kriterien zur Abgrenzung direkter und indirekter Vertriebsformen<br />
(Quelle: Engelhardt/Witte 1990, S. 15)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Großhandelsstufe<br />
(GH)<br />
Einzelhandelsstufe<br />
(EH)<br />
Ausschaltung des<br />
Einzelhandels<br />
Universalvertrieb<br />
auf <strong>der</strong> EH-Stufe<br />
Selektivvertrieb<br />
auf <strong>der</strong> EH-Stufe<br />
Exklusivvertrieb<br />
auf <strong>der</strong> EH-Stufe<br />
Ausschaltung<br />
des<br />
Großhandels<br />
(1)<br />
(5)<br />
(9)<br />
(13)<br />
Direkter<br />
Absatz<br />
U I<br />
S I<br />
E I<br />
Universalvertriebauf<br />
<strong>der</strong><br />
GH-Stufe<br />
(2)<br />
(6)<br />
(10)<br />
(14)<br />
U = Vertriebssysteme mit intensiver Distribution (Universalvertrieb)<br />
S = Vertriebssysteme mit selektiver Distribution (Selektivvertrieb)<br />
E = Vertriebssysteme mit exklusiver Distribution (Exklusivvertrieb)<br />
G = Gemischte Vertriebssysteme<br />
I = Einstufige Vertriebssysteme<br />
II = Zweistufige Vertriebssysteme<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-141: Grundtypen von Vertriebssystemen<br />
(in Anlehnung an Ahlert 1985, S. 159)<br />
U I<br />
U II<br />
G II<br />
G II<br />
Selektivvertrieb<br />
auf <strong>der</strong><br />
GH-Stufe<br />
(3)<br />
(7)<br />
(11)<br />
(15)<br />
S I<br />
G II<br />
S II<br />
G II<br />
Exklusivvertrieb<br />
auf <strong>der</strong><br />
GH-Stufe<br />
(4)<br />
(8)<br />
(12)<br />
(16)<br />
E I<br />
G II<br />
G II<br />
E II<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Hersteller<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Händler-<br />
vertrag<br />
Vertragshändler<br />
Verkauf und<br />
Service<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-142: Einstufiger, indirekter Vertrieb in <strong>der</strong> Automobilbranche<br />
Kunde<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Hersteller<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Haupthändler-<br />
vertrag<br />
Werkstättenvertrag<br />
Kommissionsvertrag<br />
Haupthändler<br />
Verkauf und<br />
Service<br />
Vertragswerkstatt<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-143: Zweistufiger, indirekter Vertrieb in <strong>der</strong> Automobilbranche<br />
Kunde<br />
Verkauf und Service<br />
GABLER<br />
GRAFIK
� Produktbezogene Faktoren<br />
– Erklärungsbedürftigkeit<br />
– Bedarfshäufigkeit/Kauffrequenz<br />
– Lagerfähigkeit<br />
– Transportfähigkeit (Größe, Gewicht, Empfindlichkeit)<br />
� Unternehmensbezogene Faktoren<br />
– Unternehmensgröße<br />
– Finanzkraft<br />
– Produkt-/Leistungsprogramm<br />
– Vertriebskompetenz/Erfahrungen mit Vertriebswegen<br />
– gegenwärtige Marketingpolitik und <strong>der</strong>en langfristige Ausrichtung/Verän<strong>der</strong>ung<br />
� Endabnehmerbezogene Faktoren<br />
– Anzahl<br />
– geographische Verteilung/Streuung<br />
– Einkaufsgewohnheiten<br />
– Aufgeschlossenheit gegenüber Vertriebsmethoden<br />
� Konkurrenzbezogene Faktoren<br />
– Anzahl <strong>der</strong> Konkurrenten<br />
– Art <strong>der</strong> Konkurrenzprodukte<br />
– Vertriebswege <strong>der</strong> Konkurrenten<br />
– Wettbewerbsdruck im bisherigen Vertriebsweg<br />
– Wettbewerbsdruck durch neue Vertriebswege<br />
� Absatzmittlerbezogene Faktoren<br />
– Art und Anzahl <strong>der</strong> Absatzmittler<br />
– Standort und Verfügbarkeit <strong>der</strong> Handelsbetriebe<br />
– Art und Struktur vertraglicher Bindungen von Absatzmittlern<br />
– Art und Umfang des durch die Handelsbetriebe erreichten Marktes<br />
– Fähigkeit zur Übernahme <strong>der</strong> erfor<strong>der</strong>lichen Handelsfunktionen<br />
– Beeinflußbarkeit und Kontrolle <strong>der</strong> Absatzmittler/Konfliktanfälligkeit<br />
– Vertriebskosten<br />
� Soziale und rechtliche Faktoren<br />
– öffentliche Meinung, Wertvorstellungen beziehungsweise -än<strong>der</strong>ungen<br />
– Mißbrauchsaufsicht über Vertriebsbindungen (GWB)<br />
– Vertriebsvorbehalte bestimmter Geschäftsformen (zum Beispiel Apotheken)<br />
– Sanktionspotentiale von Absatzmittlern (Macht- und Vergeltungspotentiale)<br />
– Konsequenzen bei Vertragskündigungen (zum Beispiel Ausgleichsanspruch<br />
<strong>der</strong> Handelsvertreter)<br />
– Diskriminierungs- beziehungsweise Boykottverbot<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-144: Kriterien <strong>der</strong> Absatzkanalselektion<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Beurteilungskriterien 1 2 3 4 5<br />
1. Produktbezogen Direktvertrieb<br />
– Erklärungsbedürftigkeit<br />
– Bedarfshäufigkeit/Kauffrequenz<br />
– Lagerfähigkeit<br />
– Transportfähigkeit<br />
2. Unternehmensbezogen<br />
– Unternehmensgröße<br />
– Finanzkraft<br />
– Produkt-/Leistungsprogramm<br />
– Erfahrungen mit (indirekten)<br />
Vertriebswegen<br />
– Vertriebskompetenz (Kundennähe)<br />
3. Endabnehmerbezogen<br />
– Anzahl <strong>der</strong> Endabnehmer<br />
– geographische Verteilung/Streuung<br />
– Einkaufsgewohnheiten<br />
– Aufgeschlossenheit gegenüber<br />
Direktvertriebsmethoden<br />
4. Konkurrenzbezogen<br />
– Anzahl <strong>der</strong> Konkurrenten<br />
– Vertriebswege <strong>der</strong> Konkurrenten<br />
5. Absatzmittlerbezogen<br />
– Anzahl <strong>der</strong> Handelsbetriebe<br />
– Listungswahrscheinlichkeit im Handel<br />
– Steuerbarkeit <strong>der</strong> Absatzmittler<br />
– Sanktionspotentiale von Absatzmittlern<br />
6. Soziale und rechtliche Faktoren<br />
– Konsequenzen bei Vertragskündigungen<br />
– Diskriminierungs- bzw.<br />
Boykottverbot<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
gering<br />
niedrig<br />
gering<br />
schlecht<br />
klein<br />
gering<br />
schmal<br />
gering<br />
gering<br />
wenige<br />
verstreut<br />
zu Hause<br />
gering<br />
wenige<br />
direkt<br />
wenige<br />
gering<br />
unwichtig<br />
gering<br />
nicht weitreichend<br />
nicht<br />
vorhanden<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-145: Eignungsprofil des Direktvertriebs anhand<br />
ausgewählter Kriterien<br />
hoch<br />
hoch<br />
groß<br />
gut<br />
groß<br />
groß<br />
breit<br />
groß<br />
groß<br />
viele<br />
geballt<br />
außer Haus<br />
groß<br />
viele<br />
indirekt<br />
viele<br />
groß<br />
wichtig<br />
hoch<br />
weitreichend<br />
vorhanden<br />
GABLER<br />
GRAFIK
f R<br />
U<br />
k<br />
q<br />
V<br />
q<br />
R<br />
f<br />
V<br />
f<br />
R<br />
= kritischer Umsatz<br />
= variable Kosten Vertreter<br />
= variable Kosten Reisen<strong>der</strong><br />
= Fixkosten Vertreter<br />
= Fixkosten Reisen<strong>der</strong><br />
α2 =<br />
=<br />
R = Umsatzabhängige Gesamtkosten des Reisenden<br />
V = Umsatzabhängige Gesamtkosten des Vertreters<br />
Z = zusätzliche Provision<br />
V+Z<br />
Kosten<br />
f V<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
α 2<br />
α 1<br />
Vertreter U k Reisen<strong>der</strong><br />
<strong>Abbildung</strong> 3-146: Kostenvergleich Reisen<strong>der</strong> und Handelsvertreter<br />
U k *<br />
α 1<br />
qR qV V<br />
R<br />
Umsatz<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Gestaltungsfreiräume <strong>der</strong> Absatzmittler<br />
Steuerungsmöglichkeiten des Herstellers<br />
Indirekter Vertrieb<br />
Direkter Vertrieb<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Vertragliche Vertriebssysteme<br />
■<br />
■<br />
■<br />
Absatzkanalsysteme mit anarchistischen<br />
Beziehungen zwischen den Systemelementen<br />
„Quasi-Anweisungsvertrieb“<br />
über Handelsvermittler<br />
Lose Kooperation mit<br />
schwachem Verbindlichkeitsgrad<br />
„Marktstrategische Partnerschaft“ auf<br />
Grundlage faktischer Beziehungen<br />
Vertraglich fixierte Zusammenarbeit<br />
mit gewissen Rahmenvereinbarungen<br />
Kommissionsvertrieb<br />
Agentursystem<br />
Handelsvertretersystem<br />
Vertriebsbindungssysteme<br />
Alleinvertriebssysteme<br />
Vertragshändlersysteme<br />
Produktfranchising<br />
Franchisesysteme<br />
Betriebsfranchising<br />
Vertraglich begründete<br />
„Quasi-Filialisierung“<br />
Anweisungsvertrieb über<br />
herstellereigene Verkaufsorgane<br />
(Reisende, Nie<strong>der</strong>lassungen, Versand)<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-147: Formen <strong>der</strong> Verhaltensabstimmung zwischen Industrie<br />
und Handel in Absatzkanalsystemen<br />
(in enger Anlehnung an Ahlert 1982, S. 76)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Vertriebswegebindungen räumlicher<br />
Art; das heißt Beschränkung des<br />
Vertriebs auf bestimmte Absatzgebiete<br />
(sog. Gebietsbindungen o<strong>der</strong><br />
Gebietsschutzklauseln)<br />
bezogen auf<br />
das Inland<br />
■ starre Gebietsklauseln<br />
■ flexible Gebietsklauseln<br />
(mit Kompensationszahlungen)<br />
Quelle:Meffert,Marketing,9.Auflage<br />
bezogen auf<br />
das Ausland<br />
■ Exportverbote<br />
für Inlän<strong>der</strong><br />
■ Reimportverbote<br />
für<br />
inländische<br />
Exporteure<br />
■ Reexportverbote<br />
und<br />
Weiterexportverbote<br />
für<br />
ausländische<br />
Abnehmer<br />
Vertriebsbindungen<br />
Vertriebswegebindungen personeller<br />
Art; das heißt Beschränkung des Vertriebs<br />
auf bestimmte Abnehmerkreise<br />
(sogenannte Kundenbeschränkungsklauseln)<br />
Einschränkung <strong>der</strong> horizontalen<br />
Warenbewegung =<br />
Querlieferungsverbote<br />
Einschränkung <strong>der</strong> vertikalen<br />
Warenbewegung<br />
auf bestimmte<br />
Absatzstufen<br />
■ Direktlieferungsverbote<br />
■ Rücklieferungsverbote<br />
■ Vorbehaltsklauseln<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-148: Systematisierung von Vertriebsbindungen<br />
(Quelle: Ahlert 1996, S. 198)<br />
auf bestimmte<br />
Abnehmer innerhalb<br />
<strong>der</strong> nachfolgenden<br />
Stufen<br />
■ Selektionsklauseln<br />
Vertriebsbindungen zeitlicher<br />
Art, zum Beispiel:<br />
■<br />
■<br />
■<br />
Terminklauseln im<br />
Zeitschriftenvertrieb<br />
Beschränkungen hinsichtlich<br />
<strong>der</strong> Vertriebszeit neuer bzw.<br />
auslaufen<strong>der</strong> Modelle<br />
Beschränkung hinsichtlich<br />
<strong>der</strong> maximalen Lagerungsdauer<br />
ver<strong>der</strong>blicher Waren<br />
(Arzneimittel, Lebensmittel)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
■<br />
■<br />
Funktionale<br />
Merkmale<br />
arbeitsteiliges<br />
Leistungsprogramm<br />
dauerhafte<br />
bilaterale<br />
Verpflichtungen/<br />
Rechnungen<br />
zur Erfüllung<br />
des Systemzwecks<br />
■<br />
■<br />
Marketingbezogene<br />
Merkmale<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Aufgabenverteilung<br />
im System<br />
vertikales Absatzsystem<br />
einheitlicher Marktauftritt<br />
Marktauftritt<br />
des Systems<br />
Systembezogene<br />
Merkmale<br />
Systemcharakter<br />
des Franchising<br />
Konstitutive<br />
Systemmerkmale<br />
des Franchising<br />
Stellung <strong>der</strong><br />
Systempartner<br />
■<br />
■<br />
■<br />
■<br />
vertikale Organisationsstruktur<br />
kooperative Beziehung mit hoher<br />
Interaktionsintensität<br />
konstituierende<br />
Vereinbarungen<br />
Vertragsbezogene<br />
Merkmale<br />
Statusbezogene<br />
Merkmale<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-149: Konstitutive Systemmerkmale des Franchising<br />
(Quelle: Meurer 1997, S. 9)<br />
rechtliche und finanzielle<br />
Selbständigkeit aller Systempartner<br />
Systemführerschaft des Franchisegebers<br />
■<br />
■<br />
dauerhaft<br />
binden<strong>der</strong><br />
schriftlicher<br />
Vertrag<br />
(Individualvertrag)Dauerschuldverhältnis<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Leistungen/Pflichten<br />
des Franchisegebers<br />
Bereitstellung von Produkt, Firmen- und<br />
Markenzeichen<br />
Überlassung des System-Know-hows<br />
Gewährung von Nutzungsrechten am<br />
Systemimage<br />
Hilfe beim Betriebsaufbau<br />
Werbung, Verkaufsför<strong>der</strong>ung, Aktionen,<br />
Sortimentsplanung<br />
Laufende Beratung auf allen Unternehmensgebieten<br />
Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen,<br />
Organisationsmittel<br />
Laufende Aus- und Weiterbildung <strong>der</strong><br />
Franchisenehmer<br />
Erfahrungsaustausch<br />
Belieferung bzw. Nachweis von Einkaufsgelegenheiten<br />
zu festgelegten Konditionen<br />
Erhaltung <strong>der</strong> Wettbewerbsfähigkeit des<br />
Systems<br />
Gewährung von Gebietsschutzrechten<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Leistungen/Pflichten<br />
des Franchisenehmers<br />
Führung des Geschäfts nach vorgegebenen<br />
Richtlinien<br />
Verwendung von Marken und Zeichen<br />
des Franchisegebers<br />
Vorbehaltloser Einsatz für das System<br />
Wahrung <strong>der</strong> Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse<br />
Periodische Daten- und Ergebnismeldung<br />
Ausschließlicher Bezug beim Franchisegeber<br />
o<strong>der</strong> bei vorgegebenen Quellen<br />
Duldung von Kontrollen und Inspektionen<br />
Anerkennung des Weisungsrechts des<br />
Franchisegebers<br />
Sortimentsbildung und Einhaltung <strong>der</strong><br />
Systemstandards<br />
Inanspruchnahme <strong>der</strong> Dienstleistungen<br />
des Franchisegebers<br />
Abführung einer Franchisegebühr<br />
(variabel/fix)<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-150: Gegenseitige Leistungen und Pflichten in Franchisesystemen<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Deutscher Franchise-Verband e. V.<br />
Top 20<br />
Gesamtzahl <strong>der</strong> Franchisenehmer-Betriebe <strong>der</strong> DFV-Mitglie<strong>der</strong> in Deutschland<br />
(Stand 31.12.1995)<br />
System Gesamt System Gesamt<br />
Porst 1 2.582 OBI 300<br />
Eismann 1.344 Clean Park 285<br />
Foto-Quelle 1 1.267 Ayk Beauty Sun 283<br />
Schülerhilfe 556 Wap WaschBär 250<br />
Quick-Schuh 471 Yamaha Musikschule 240<br />
Studienkreis 435 TUI UrlaubCenter 248<br />
First Reisebüro 423 Portas 238<br />
Musikschule Fröhlich 403 Getifix 228<br />
McDonald's 400 GaSiTec 226<br />
Sunpoint 341 Ihr platz 162<br />
1 Einschließlich Film- und Bildstellen.<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-151: Übersicht über die größten inländischen Franchisesysteme<br />
(Quelle: Deutscher Franchise-Verband (Hrsg.), Franchise-Telex 1996,<br />
München 1996, S. 6)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Anbahnung<br />
Abschluß<br />
Persönlich Haus-zu-Haus-<br />
Verkauf<br />
Partyverkauf<br />
Fahrverkauf<br />
Schriftlich Haus-zu-Haus-<br />
Verkauf<br />
Partyverkauf<br />
Fahrverkauf<br />
Persönlich Schriftlich Telefonisch Elektronische<br />
Medien<br />
Aktiv Passiv<br />
Verkaufsfilialen Buchclubs<br />
Sammelbesteller<br />
Verkaufsfilialen Katalog<br />
Buchclubs<br />
Telefonverkauf<br />
Telefonisch Gesetzliches Verbot <strong>der</strong> Neukundenakquisition durch Anruf<br />
Elektronische<br />
Medien<br />
Sonstige<br />
(z.B.Schaufensterauslage)<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Haus-zu-Haus-<br />
Verkauf<br />
Verkaufsfilialen Katalog Telefonverkauf<br />
Verkaufsfilialen Katalog<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-152: Formen des Direktvertriebs<br />
Teleshopping<br />
Online Dienste<br />
Internet<br />
Teleshopping<br />
Online Dienste<br />
Internet<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
INSERT 3-30: Wirtschaftswoche, 10.02.2000, S. 131–<strong>134</strong>
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
INSERT 3-30: Wirtschaftswoche, 10.02.2000, S. 131–<strong>134</strong> (Fortsetzung)
Beurteilungskriterien<br />
Strategietyp<br />
Erreichung <strong>der</strong> Marketingziele<br />
(z. B. Produktpositionierung,<br />
Distributionsgrad)<br />
Vertragshändlersystem<br />
Kooperationsstrategien Umgehungsstrategien<br />
Kommissionsvertrieb<br />
gut nur<br />
teilweise gut<br />
Franchisesystem<br />
Direktvertrieb<br />
sehr gut sehr gut<br />
Kosten/Finanzbedarf eher gering sehr hoch mittel sehr hoch<br />
Koordinations- und Kontrollaufwand<br />
Beeinflußbarkeit absatzpolitischer<br />
Instrumente nachgelagerter<br />
Absatzstufen<br />
Stabilität des Vertriebssystems<br />
(Konfliktpotential, wechselseitige<br />
Ziel- und Interessenlage, Anreiz-<br />
Beitrags-Gleichgewicht)<br />
Wachstumspotential/Überlebensfähigkeit<br />
auf längere Sicht<br />
Anpassungsfähigkeit (z. B. gegenüber<br />
neuen Vertriebsformen<br />
durch elektronische Medien)<br />
Durchsetzbarkeit strategischer<br />
Verän<strong>der</strong>ungen gegenüber<br />
bisherigen Marktpartnern<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
mittel eher hoch hoch sehr hoch<br />
mittel teilweise<br />
sehr hoch<br />
stabil eher<br />
weniger<br />
stabil<br />
sehr hoch unmittelbar<br />
gegeben<br />
eher stabil sehr stabil<br />
gegeben gering hoch hoch<br />
schwierig schwierig eher<br />
schwierig<br />
sehr hoch<br />
mittel eher leicht schwierig unmittelbar<br />
gegeben<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-153: Beurteilung von Kooperations- und Umgehungsstrategien<br />
(Quelle: Meffert 1994, S. 184)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Push-Konzept<br />
Hersteller<br />
Monetäre und nicht<br />
monetäre Anreize (S)<br />
Aufnahme und För<strong>der</strong>ung<br />
<strong>der</strong> Marke im Sortiment (R)<br />
Handel<br />
Präsenz und beson<strong>der</strong>e<br />
Hervorhebung gegenüber<br />
Konkurrenzprodukten (S)<br />
Kauf <strong>der</strong> Marke (R)<br />
Endabnehmer<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
sog. „Sprungwerbung“<br />
(S) = Stimuli<br />
(R) = Reaktion<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-154: Wirkungszusammenhänge bei <strong>der</strong> Verfolgung<br />
von Push- und Pull-Strategien<br />
(Quelle: Szeliga 1995, S. 16)<br />
Pull-Konzept<br />
Hersteller<br />
Informationen<br />
über die Marke (S)<br />
Nachfrage <strong>der</strong> Marke<br />
Handel<br />
Aufnahme und För<strong>der</strong>ung<br />
<strong>der</strong> Marke im Sortiment (R)<br />
Nachfrage <strong>der</strong> Marke (S)<br />
Endabnehmer<br />
Bedarf nach <strong>der</strong> Marke (R)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Rabatte zur<br />
Optimierung<br />
des Bestellwesens<br />
Rabatte zur<br />
Absicherung<br />
<strong>der</strong> Zahlung<br />
Hersteller<br />
Handel<br />
Verbraucher<br />
Rabatte zum<br />
Hineinverkaufen<br />
Rabatte zur<br />
Optimierung<br />
<strong>der</strong> Logistik<br />
Rabatte zum<br />
Hinausverkaufen<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-155: Systematisierung von Rabattarten nach ihrer Funktion<br />
im Absatzkanal<br />
(Quelle: Irrgang 1989, S. 83)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
■<br />
■<br />
Efficient Store<br />
Assortments<br />
Bestandsoptimierung<br />
Regaloptimierung<br />
– verbesserte<br />
Regalproduktivität<br />
– erhöhte Umschlagsgeschwindigkeit<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Efficient<br />
Replenishment<br />
■ Zeit- und<br />
Kostenoptimierung<br />
– automatisches<br />
Bestellwesen<br />
– Just-In-Time-Logistik<br />
– geringere<br />
Warenverluste<br />
durch Beschädigung<br />
– verringerte Bestandsführung<br />
in <strong>der</strong><br />
Großhandelsstufe<br />
Die 4 ECR-Basisstrategien<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-156: Basisstrategien des Efficient Consumer Response<br />
(Quelle: Pretzel 1996, S. 22)<br />
Efficient<br />
Promotion<br />
■ „Total system efficiency“<br />
von Handels- und<br />
Konsumenten-Promotion<br />
– Minimierung <strong>der</strong><br />
Handlingskosten (Administration,<br />
Lager,<br />
Transport, Personal)<br />
– besseres Know-how<br />
und schnellere<br />
Reaktionsmöglichkeit<br />
auf Verbraucherverhalten<br />
■<br />
■<br />
Efficient Product<br />
Introductions<br />
Optimierung <strong>der</strong><br />
Produktentwicklung<br />
Optimierung <strong>der</strong><br />
Einführungsaktivitäten<br />
– bessere Testmöglichkeiten<br />
– schnelle Reaktion auf<br />
Verbraucherverhalten<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
INSERT 3-31: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 06.12.1999, S. 31
Verän<strong>der</strong>ung in<br />
Prozentpunkten<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
– 2<br />
– 4<br />
– 6<br />
Lebensmittel<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Chemie Pharmazie<br />
Auto Papier Elektro Bekleidung<br />
Produkt<br />
Preis<br />
Lieferservice<br />
Werbung<br />
Handel Gesamt<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-157: Verän<strong>der</strong>te Bedeutung des Lieferservices im Marketing-Mix<br />
nach Branchen differenziert – von 1987 bis 1990<br />
(Quelle: Pfohl 1994, S. 10)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Bedeutung des Lieferservices<br />
Hersteller Handel<br />
Impulse goods sehr hoch sehr hoch<br />
Convenience goods sehr hoch hoch<br />
Shopping goods<br />
– Inter-Einkaufsstätten-Vergleich<br />
– Intra-Einkaufsstätten-Vergleich<br />
niedrig<br />
hoch<br />
hoch<br />
niedrig<br />
Speciality goods niedrig niedrig<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-158: Die Bedeutung des Lieferservices nach Güterkategorien<br />
für Hersteller und Handel<br />
(Quelle: Pfohl 1994, S. 120)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Umsatz<br />
103 103<br />
Erläuterung:<br />
sonstige<br />
Kosten<br />
95 95<br />
Wert vor<br />
Verbesserung<br />
–<br />
Gewinn<br />
3 4<br />
Gesamtkosten<br />
100 99<br />
Lagerhaltungskosten<br />
5 4<br />
sonstiges<br />
Umlaufvermögen<br />
20 20<br />
: Umsatz<br />
Umsatz :<br />
Umsatzrentabilität<br />
2,9 3,9<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
+<br />
103 103<br />
Annahme:<br />
20 % Senkung <strong>der</strong> Lagerbestände<br />
durch verbesserten Lieferservice<br />
x<br />
103 103<br />
Rentabilität<br />
Return on Investment<br />
Kapitalumschlag<br />
1,7 1,9<br />
Vorräte<br />
20 16<br />
Umlaufvermögen<br />
40 36<br />
Gesamtvermögen<br />
60 56<br />
alt 5,0 % 7,1 %<br />
neu = 42 % Verbesserung<br />
Wert nach<br />
Verbesserung<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-159: Auswirkungen einer Lagerbestandsreduzierung auf den RoI<br />
(Quelle: Pfohl 1994, S. 49)<br />
+<br />
AnlageundFinanzvermögen<br />
20 20<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Regelmäßiger<br />
Verbrauch<br />
Schwanken<strong>der</strong><br />
Verbrauch<br />
Unregelmäßiger<br />
Verbrauch<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Hoher<br />
Verbrauchswert<br />
Just-in-Time-<br />
Segment<br />
Reifen<br />
Teure<br />
Maschinenersatzteile<br />
Mittlerer<br />
Verbrauchswert<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-160: JiT-Fähigkeit von Produkten<br />
(Quelle: Wildemann 1988, S. 30)<br />
Niedriger<br />
Verbrauchswert<br />
Schrauben<br />
Billige<br />
Einbauteile für<br />
Spezialfahrzeuge<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Produktionsfaktoren<br />
■<br />
■<br />
■<br />
■<br />
Arbeit<br />
Betriebsmittel<br />
Material<br />
(einschließlich<br />
Energie)<br />
Informationen<br />
Logistik-<br />
Transportieren – Umschlagen – Lagern<br />
Verpacken – Signieren<br />
Input Output<br />
Aufträge abwickeln<br />
Logistikkosten Logistikleistungen<br />
Kombination <strong>der</strong> Produktionsfaktoren<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
system<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-161: Der Lieferservice als Output <strong>der</strong> Marketinglogistik<br />
(Quelle: Pfohl 1994, S. 26)<br />
Lieferservice<br />
■<br />
■<br />
■<br />
■<br />
Lieferzeit<br />
Lieferzuverlässigkeit,Lieferungsbeschaffenheit<br />
Lieferflexibilität<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Einkauf<br />
Materialtransport<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Lager:<br />
Standort und<br />
Anzahl<br />
Transport:<br />
Standort und<br />
Anzahl<br />
Absatzprognose<br />
Lieferservice<br />
Produktschutz<br />
Verpackung<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-162: Bestimmungsfaktoren <strong>der</strong> Logistik<br />
(Quelle: Stern/El-Ansary 1982, S. 159)<br />
Lagerplanung<br />
Auftragsbearbeitung<br />
Produktionsplanung<br />
Informationsverarbeitung<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Nachfrage<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
k = für die Praxis relevanter Bereich<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-163: Nachfrage in Abhängigkeit vom Lieferservicegrad<br />
(Quelle: Pfohl 1977, S. 250)<br />
k<br />
Lieferserviceniveau<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Umsatz<br />
Kosten<br />
angenommenes<br />
Serviceminimum<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
serviceoperationaler<br />
Bereich<br />
Servicemaximum<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-164: Nachfrage- und Kostenwirkung des Lieferservices<br />
(Quelle: Pfohl 1977, S. 254)<br />
Umsatz<br />
Kosten des<br />
Lieferservice<br />
Lieferserviceniveau<br />
GABLER<br />
GRAFIK
■<br />
■<br />
■<br />
■<br />
■<br />
Lagerwarenwert<br />
Lagerunterhaltungskosten<br />
– Zinsen auf gebundenes<br />
Kapital<br />
– Lagerinstandhaltung<br />
– Handling<br />
– Versicherung<br />
– Steuern<br />
– Schwund<br />
Abrechnungsmethode<br />
Zahlungsmethode<br />
Lieferzyklus<br />
■<br />
■<br />
■<br />
Zahl <strong>der</strong> Bestellungen<br />
Distributionskosten<br />
pro Bestellung<br />
Rüstkosten <strong>der</strong> Produktion<br />
Lagerhaltungskosten Bestellkosten<br />
■<br />
■<br />
■<br />
■<br />
■<br />
■<br />
■<br />
■<br />
„Out-of-stock“-Kosten<br />
Sicherheitsbestand<br />
Zahl <strong>der</strong> Bestellzyklen pro Jahr<br />
Wahrscheinlichkeiten von verschiedenen<br />
Nachfrageniveaus während eines Bestellzyklus<br />
Wahrscheinlichkeit <strong>der</strong> Lieferverzögerung<br />
Produktsubstitute im eigenen Produktionsprogramm<br />
Verfügbarkeit von Produktsubstituten<br />
bei Wettbewerbern<br />
Deckungsbeitrag bei mehr verkaufter Einheit<br />
Kosten durch Wartezeit<br />
–<br />
–<br />
–<br />
–<br />
–<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Auftragsbearbeitungskosten<br />
Kommunikationskosten<br />
nutzlose Verkaufsför<strong>der</strong>ung<br />
Wahrscheinlichkeit des Kundenverlustes<br />
Deckungsbeitrag des verlorenen Auftrages<br />
und gegebenenfalls von zukünftigen Aufträgen<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-165: Entscheidungsfaktoren des Lagerbestandsmanagements<br />
(in enger Anlehnung an Stern/Al-Ansary 1982, S. 175)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Gesamtkosten (K)<br />
Zweigwerk<br />
Bahn<br />
LKW<br />
Luft<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
x 1 x 2 x 3<br />
Versandmenge x<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-166: Verfahrensvergleich zwischen alternativen Transportmitteln<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Banken,<br />
Kreditkarteninstitute<br />
Marktforschungsinstitute<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Zentrales WWS<br />
in <strong>der</strong> Zentrale<br />
des Handelssystems<br />
Dezentrale WWS<br />
in den einzelnen<br />
Geschäftsstätten<br />
(Filialen,<br />
Mitgliedsbetriebe)<br />
Interne<br />
Integration<br />
Externe Integration<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-167: Interne und externe Integration computergestützter<br />
Warenwirtschaftssysteme<br />
(Quelle: Olbrich 1994, S. 122)<br />
Lieferanten<br />
Kunden<br />
GABLER<br />
GRAFIK
Hersteller<br />
Filialen<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
A B C D<br />
1 2 3 4 5 6<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-168: Grundstruktur eines Warenverteilzentrums<br />
(Transit-Terminal-Sytems)<br />
(Quelle: Zentes 1991, S. 6)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
�<br />
�<br />
�<br />
Quelle: Meffert, Marketing, 9. Auflage<br />
Häufige Problem-Situation im Einzelhandel<br />
Lösungsansatz:<br />
Logistikmanagement<br />
Logistik Systeme Transportdienstleistungen<br />
Beschaffung<br />
Produktion<br />
Distribution<br />
�<br />
�<br />
�<br />
Warenwirtschaft<br />
Lagerverwaltung<br />
Materialfluss<br />
�<br />
�<br />
�<br />
Spedition<br />
Disposition<br />
Fuhrpark<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-169: Beispielhafte Problemlösung durch Systemdienstleistungen<br />
�<br />
�<br />
�<br />
�<br />
Chaotische<br />
Verkehrsströme<br />
Fehlende<br />
Kosteneffizienz<br />
Hohe<br />
Umweltbelastung<br />
Schlechter<br />
Lieferservice<br />
� Qualitätsvorteile<br />
� Kostenvorteile<br />
GABLER<br />
GRAFIK
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