Sprungbrett_2

blutsbruder2

Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e.V. blickt mal über den Zaun der Gesundheitssysteme.

Ausgabe 1 / 2018

Sprungbrett

Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e.V.

Neugierig?

Wir blicken mal über den Zaun.

© T. Ulamec 2018

Digitaler Fortschritt Gesundheitswirtschaft Hinterfragt

Medizin 4.0 Krankenhausstrukturgesetz NAP Gesundheitskompetenz

…und noch etliches mehr!!!


DIE ZWEITE AUSGABE.

Editorial

Liebe Vereinsmitglieder, liebe AbsolventInnen der APOLLON Hochschule, liebe APOLLONianerInnen,

liebe LeserInnen,

nachdem wir im November 2017 die erste Ausgabe unseres Netzwerkmagazins veröffentlichen

konnten, freuen wir uns, Ihnen pünktlich zu unserem ersten Netzwerktreffen in 2018, das im Mai in Berlin

stattfindet, unsere zweite Sprungbrett-Ausgabe zu präsentieren. Erneut konnten wir aus unseren

eigenen APOLLON Alumni-Reihen FachautorInnen dazu motivieren, ihre Artikel zu Themengebieten, auf

denen sie persönlich Koryphäen sind, zu publizieren. Die dritte Ausgabe ist bereits in Planung und wird

im November 2018 erscheinen. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen unseres Magazins.

Sollten Sie in unserer Ausgabe noch kleinere Ecken und Kanten finden, ein Thema so interessant oder

sogar abwegig finden und uns etwas dazu sagen wollen, dann freuen wir uns über ein offenes Feedback.

Am besten direkt per E-Mail an info@apollon-alumni.de.

Ihr Vorstand des APOLLON Alumni Network

Michael Walch Sabrina Reinhart Tobias Ulamec

Schatzmeister Erste Vorsitzende Zweiter Vorsitzender

Impressum:

©: APOLLON Alumni Network e. V. – Ausgabe 1/2018 – Umschlagsgestaltung, Illustration: Tobias Ulamec – Lektorat:

Alexandra Berendes – AutorInnen: Isabell Baden, Alexandra Berendes, Martin Beuth, Katrin Frey, Dr. Felix Hoffmann, Sabrina

Reinhart, Tobias Ulamec, PD Dr. Ernst Wellnhofer – Weitere Mitwirkende: Sabrina Reinhart, Michael Walch – Verlag: APOLLON

Alumni Network e.V. / Bremen – Druck: Barmer Hauptverwaltung / Wuppertal

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags und

der Autorin bzw. des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung,

Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

1


Inhalt

Digitaler Fortschritt

Medizin 4.0: Die Digitalisierung ist nur der letzte Schritt

Dr. med. Felix Hoffmann

3

Datenschutz und Datensicherheit in medizinischen Netzen.

PD Dr. med. Ernst Wellhofner

11

Hinterfragt

Chronisch gesundheitskompetent?

Alexandra Berendes

5

Was bewegt APOLLON-Studierende vor und nach ihrem Studium?

Isabell Baden und Katrin Holdmann

9

Personal

Optimierung der „Recruitment Cost“

Martin Beuth

19

Gesundheitswirtschaft

Krankenhausstrukturgesetz

Sabrina Reinhart

15

SCHLUSSWORT

Vive la révolution!

Tobias Ulamec

21

2


Medizin 4.0:

Die Digitalisierung ist nur der letzte Schritt

Von Dr. med. Felix Hoffmann

Die Digitalisierung ist derzeit in aller Munde. Schnelles

Internet, eine intensive Vernetzung und die Verbannung

jeglicher Papierdokumentation aus Krankenhäusern

versprechen das Allheilmittel aller Probleme im

Gesundheitswesen zu sein. Doch ist das wirklich so? Dieser

Artikel wagt einen Blick über den Tellerrand.

„Industrie 4.0“, „Arbeitswelt 4.0“, „Medizin 4.0“: die Liste

lässt sich endlos fortsetzen. Das Kürzel „4.0“, welches sich

derzeit hinter fast jedem Begriff wiederfindet, steht für eine

neue Arbeitswelt, welche sich seit einigen Jahren immer

mehr etabliert. Angelehnt sind diese Begriffe an die

industriellen Revolutionen, welche die westliche Welt seit

der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts nachhaltig

verändert haben. 1 Die erste industrielle Revolution steht für

die Entwicklung von der Handarbeit zur Maschinenkraft. Die

zweite industrielle Revolution brachte durch die Einführung

der Fließbandarbeit eine deutliche Steigerung der Effizienz

mit sich, jedoch auf Kosten der Individualität der

produzierten Güter. Die dritte industrielle Revolution wird

mit der Automatisierung durch datenverarbeitende

Systeme gleichgesetzt und erlebt gerade erst ihren Boom.

Die technische Entwicklung ist heute so schnell wie noch

nie.

Durch ein hohes Maß an Automatisierung ist heute die

Fertigung von einstigen Massenprodukten in kleinen

Stückzahlen bis hin zur individuellen Einzelanfertigung

möglich, wodurch Produkte erstmals sowohl

kostengünstig als auch auf die individuellen Bedürfnisse

des Kunden zugeschnitten hergestellt werden können.

Gleiches gilt auch für den Dienstleistungssektor. Das

Besondere an dieser Entwicklung – der vierten industriellen

Revolution – sind nicht die großen technischen

Möglichkeiten selbst, sondern die Individualisierung, welche

zunehmend Einzug in alle Wirtschaftszweige und auch in

das Gesundheitswesen hält.

Die ausgesprochen große Vielfalt heutiger Möglichkeiten

führt zu einem Wandel in der Erwartungshaltung der

Menschen. Heute ist es normal, dass jegliche Leistung zu

jedem Zeitpunkt in einer einwandfreien Qualität und vor

allem kostengünstig erhältlich ist. 2 Dies lässt sich nur

schwer vereinbaren mit einem Gesundheitssystem, in dem

schon die Wartezeit auf einen Arzttermin teilweise Tage

oder gar Wochen beträgt und die medizinische Versorgung

fließbandartig mit teilweise nur mäßiger Qualität

stattfindet.

Der Weg zu einer Organisation 4.0 im Gesundheitswesen,

welche genau das verspricht, führt jedoch zunächst nicht

zur Digitalisierung. Zunächst müssen die Ziele der

Organisation genau definiert werden. In der Regel dürften

diese die Erfüllung der Bedürfnisse von Patienten und

Mitarbeitern sein.

Sind die Ziele festgelegt, gilt es, die Prozesse so

anzupassen, dass in ihrem Verlauf jegliche Verschwendung

eliminiert wird. Das sind alle Prozessschritte, welche

lediglich Kosten verursachen und nicht zur Zielerreichung

beitragen. In der Regel können derartige Veränderungen

3


schrittweise umgesetzt werden, in besonderen Fällen auch

durch die völlige Neuorganisation von Prozessen. Der

führende Ansatz hinter der Idee, verschwendungsarme

Prozesse zu etablieren, ist das Lean Management, welches

immer häufiger auch im Gesundheitswesen Anwendung

findet. 3

Wenn die Prozesse eines Unternehmens gewissermaßen

die Software sind, dann sind die Mitarbeitenden und die

technische Ausstattung die Hardware. Hier setzt ein

weiteres Konzept, das des agilen Managements, an,

welches ein Unternehmen als lebendigen Organismus

versteht. Wenn Entscheidungen von allen Mitarbeitenden

und nicht nur von hierarchisch exponierten Personen

getroffen werden können, ist eine agile Organisation viel

anpassungsfähiger und kann deutlich schneller auf

Umgebungsveränderungen reagieren als hierarchisch

aufgebaute Organisationen. 4

Der Veränderungsprozess, dessen Richtung durch das

Unternehmensziel bestimmt wird, kann natürlich

beeinflusst werden. Um die Akzeptanz der Mitarbeitenden

zu gewinnen, sollte zunächst mit Projekten begonnen

werden, welche rasch einen spürbaren Erfolg (Quick Wins)

versprechen.

Bei der Planung von größeren Restrukturierungen, welche

wesentliche Unternehmensteile oder das gesamte

Unternehmen umfassen, sollten zunächst die wichtigen

Schnittstellen des Unternehmens betrachtet und

gegebenenfalls verbessert werden. Dies können

beispielsweise Schnittstellen nach außen oder

Schnittstellen zwischen verschiedenen Hauptabteilungen

sein. Für den Übergang von einer zur nächsten

Schnittstelle müssen einheitliche Standards definiert

werden, um eine nahtlose Fortführung des Prozesses

durch die nachgeordnete Stelle zu ermöglichen.

Wenn die grobe Gesamtstruktur einmal steht, kann

schrittweise weiter ins Detail gegangen werden und

Schnittstellen zwischen immer kleineren

Organisationseinheiten können bearbeitet werden. Wenn

schließlich alle wichtigen Schnittstellen definiert und neue

Prozesse etabliert wurden, ist die Zeit für die Digitalisierung

gekommen. Es werden maßgeschneiderte digitale

Lösungen implementiert, welche bei gewissenhafter

Anwendung ein riesiges Verbesserungspotenzial entfalten

können.

Es ist allerdings ein wenig geflunkert, dass an dieser Stelle

tatsächlich das Ende des Veränderungsprozesses erreicht

ist. Allein aufgrund sich immer wieder verändernder

Umgebungsbedingungen müssen sich auch Unternehmen

immer wieder von neuem anpassen. Ein gesundes

Unternehmen 4.0 etabliert daher einen kontinuierlichen

Verbesserungsprozess, um sich fortlaufend zu erneuern

und sich einem sich stetig wandelnden Idealzustand immer

wieder zu nähern.

Literaturverzeichnis:

1 Wibbeling S, Hintze M, Deiters W: Positionspapier Krankenhaus 4.0 – Industrie 4.0 im Gesundheitswesen. Dortmund ohne Jahr.

2 Hoffmann FR: Wertstrommanagement im Krankenhaus: Konzept für die Durchführung von Wertstrommanagement-Projekten in Krankenhäusern. 1st ed. 2015.

3 Walker D (ed.): Lean Hospital: Das Krankenhaus der Zukunft. 1st ed. Berlin: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft 2015.

4 Laloux F, Kauschke M: Reinventing organisations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen 2015.

4


Chronisch gesundheitskompetent?

Synergieeffekte in der Evaluation von Gesundheitskompetenz im

Rahmen von Disease Management Programmen

Von Alexandra Berendes

Gesundheitskompetenz ist mächtig hip – egal, welches

Kongress-Programm man studiert oder welche

Fachzeitschrift man zur Hand nimmt, und nicht zuletzt das

Herbst-Symposium der APOLLON Hochschule der

Gesundheitswirtschaft kam nicht um das Thema health

literacy 1 herum. Aktuell wurde der seit 2016 maßgeblich

an der Uni Bielefeld entwickelte Nationale Aktionsplan

Gesundheitskompetenz veröffentlicht 2 . Einer von drei

aufgezeigten Handlungsbereichen (neben dem Ausbau der

Forschungslage) darin thematisiert die chronischen

Erkrankungen.

Chronisch kranke Menschen, so lassen bisherige

Ergebnisse der Health Literacy Surveys (HLS) vermuten,

scheinen eine besonders schlechte Gesundheitskompetenz

aufzuweisen – ein Ergebnis, dass vor dem Hintergrund der

seit 15 Jahren in Deutschland erfolgreich durchgeführten

Disease-Management-Programme besonders bedenklich

ist.

Aber was ist das überhaupt, Gesundheitskompetenz?

Gesundheitskompetenz (health literacy) ist wesentlich ein

relationales Konzept: auf der einen Seite stehen die

Voraussetzungen und Fähigkeiten des sich informierenden,

reflektierenden und schließlich für sich sein spezifisches

Gesundheitsverhalten ableitenden Menschen 3 – oder

Rezipienten 4 bzw. im altbekannten Bühler-Modell der

Empfänger –, auf der anderen Seite werden die

Informationen und Empfehlungen auf den verschiedensten

Kanälen – klassisch im Organon-Modell durch einen sog.

Sender - angeboten und müssen so aufbereitet sein, dass

der Rezipient sie auch verstehen kann. Oft belegbar ist in

letzterem Zusammenhang die eingeforderte sog.

organisationale Gesundheitskompetenz – vielleicht leichter

greifbar als eine über den IT-Kontext hinausgehend

verstandene Usability. Für den Bereich der medialen

Informationsbereitstellung lauten die zentralen

Anforderungen im Aktionsplan zusammengefasst:

1 Die Begriffe Gesundheitskompetenz und health literacy werden hier

synonym verwendet.

2 S. Schaeffer D, Hurrelmann K, et al. (Hg., 2018). Nationaler Aktionsplan

Gesundheitskompetenz. Die Gesundheitskompetenz in Deutschland stärken.

Berlin: KomPart 2018. http://www.nap-gesundheitskompetenz.de/

(11.03.2018).

3 Vgl. Sørensen K, Van den Broucke S, Fullam J, et al., HLS-EU Consortium:

Health Literacy and Public Health: A Systematic Review and Integration of

Definitions and Models. BMC Public Health 2012;12(1):1–13.

4 Unter Formulierungen vereinfachender Verwendung des generischen

Maskulinums sind ausdrücklich immer Männer und Frauen gemeint.

5


Zugänglichkeit, einfache Sprache, besserer Zuschnitt auf

Zielgruppen und Berücksichtigung kulturspezifischer

Besonderheiten – oder überspitzt formuliert:

Barrierefreiheit 5 für alle?

Aber zurück zu unseren Chronikern. Wir werfen zunächst

einen Blick auf die aktuelle Versorgung.

Seit 2003 werden in Deutschland strukturierte Schulungsund

Behandlungsprogramme für chronisch kranke

Menschen (Disease Management Programm, kurz DMP)

angeboten. Im Laufe der Jahre wurden neue Programme

auf den Weg gebracht und auch mehrere Anpassungen

gemäß der Lage der aktuellen medizinischen Evidenz

vorgenommen. Der G-BA hat den Auftrag, weitere für die

Entwicklung von DMP geeignete chronische Krankheiten zu

benennen und die Ausgestaltung zu veranlassen 6 . Derzeit

sind zusätzlich zu den vorhandenen Programmen, die

große Chronikergruppen bedienen (Diabetes mellitus Typ 1

und 2, Asthma bronchiale, COPD, KHK und Brustkrebs), fest

drei weitere DMP in Planung (chronische Herzinsuffizienz,

Depression, Rückenschmerz) und darüber hinaus mögliche

Indikationen in der Diskussion.

Das Resümee nach 15 Jahren DMP ist ein durchaus

positives: Auch wenn die vergleichende Evaluation mit

Patienten außerhalb der DMP 7 nach wie vor nicht Teil der

gesetzlich geforderten externen Evaluation der

Programme 8 ist, belegen Studien, dass die DMP-

Teilnehmenden besser über ihre Krankheit und die damit

verbundenen Risiken informiert sind, ihr

Gesundheitszustand besser ist, die Anzahlen an

Komplikationen und Folgeerkrankungen geringer, die

Therapieadhärenz höher und selbst die direkten Kosten

etwas niedriger sind als bei Nicht-Teilnehmenden 9 .

Das selbe Gutachten des Sachverständigenrates für die

konzertierte Aktion im Gesundheitswesen 10 , das die

Notwendigkeit der strukturierten Behandlung der

Chroniker feststellte, hob gleichzeitig die wesentliche

Stärkung der Kompetenz und Partizipation der Nutzer, also

der Patienten, hervor 11 . Die Beschäftigung mit der

Patientenorientierung nimmt seit diesem und dem

Gutachten von 2003 unter den Akteuren des

Gesundheitsmarktes zu, da die Verbindung zu Qualität und

Wirtschaftlichkeit in den Fokus rückte 12 . Der Patient wird

zum „Koproduzenten von Gesundheit“ 13 .

Im Rahmen der Chronikerprogramme ist dieser Einbezug

des Patienten ein besonders wesentliches Merkmal: Ein

großer Teil der Therapie erfolgt notwendig im Alltag des

Patienten, so dass er befähigt werden muss, seine

Krankheit selbst zu managen. Diese Befähigung nennt man

im Rahmen der in den DMP gesetzlich verankerten

Schulungen „Empowerment“. Für das Verhältnis von

Gesundheitskompetenz und Empowerment zueinander ist

am ehesten von einer Teil-Ganzes-Relation auszugehen 14 .

Verwunderlich also, dass dem Problem

Chronikerversorgung im Nationalen Aktionsplan

Gesundheitskompetenz ein ganzer Part gewidmet wird,

ohne die Anknüpfungspunkte an die bestehenden DMP auch

nur an einer einzigen Stelle in Betracht zu ziehen!

So wird zur Empfehlung 13, „Fähigkeit zum

Selbstmanagement von Menschen mit chronischer

Erkrankung und ihren Familien stärken“ 15 , das

Praxisbeispiel „Chronic Disease Self-Management

Program“ (CDSMP) der Universität Stanford angegeben. –

Die Wirksamkeit aller im Rahmen der Disease Management

Programme angebotenen Schulungsprogramme ist

eindrucksvoll belegt, sowohl in den durch die jeweiligen

5 Vgl. die Barrierefreie-Informationstechnik-Verordnung (BITV) auf

Grundlage des § 11 Absatz 1 Satz 2 des

Behindertengleichstellungsgesetzes

6 S. §137f Absatz 1 SGB V – man beachte auch die angegebene Verfristung.

7 Vgl. G-BA (2014), §6, Abs. 2.

8 S. §137f Absatz 4 SGB V

9 Vgl. Plate, F (2018). DMP: Herausforderung für die nächsten 15 Jahre? In:

Monitor Versorgungsforschung (01/18), S. 32-4.

10 Heute: Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im

Gesundheitswesen (SVR)

11 Vgl. SVR (2001). Gutachten 2000/2001 des Sachverständigenrates für die

Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen. Bedarfsgerechtigkeit und

Wirtschaftlichkeit. Band I Zielbildung, Prävention, Nutzerorientierung und

Partizipation.http://dipbt.bundestag.de/doc/btd/14/056/1405660.pdf

(11.03.2018).

12 S. Pundt, J. (2014). Einleitung. Patientenorientierung: Wunsch oder

Wirklichkeit?. In: Pundt, J. (Hg.) (2014). Patientenorientierung: Wunsch oder

Wirklichkeit? S. 231-257.

13 Vgl. SVR (2003). Gutachten 2003 des Sachverständigenrates für die

Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen Finanzierung, Nutzerorientierung

und Qualität. http://dip21.bundestag.de/dip21/btd/15/005/1500530.pdf

(11.03.2018).; European Patients Forum (EPF) (Hg.) (2015). EPF Background

Brief: Patient Empowerment. http://www.eu-patient.eu/ globalassets/

campaign-patient-empowerment/briefing_paperpatient-empowerment_

final_external.pdf (11.03.2018).

14 Vgl. Nutbeam, D. (2000). Health literacy as a public health goal: a

challenge for contemporary health education and communication

strategies into the 21st century. In: Health Promotion International Vol. 15,

No. 3.

http://www.allianz-gesundheitskompetenz.ch/logicio/client/allianz/file

/Literatur/Health_Promot._Int.2000Nutbeam25967.pdf (11.03.2018).

15 S. Schaeffer D, Hurrelmann K, et al. (Hg., 2018). Nationaler Aktionsplan

Gesundheitskompetenz. Die Gesundheitskompetenz in Deutschland

stärken. Berlin: KomPart 2018.

6


Fachgesellschaften und das BVA durchgeführten letzten 40 Jahre lesen – und das, obwohl die in den Schulen

Akkreditierungsprozessen als auch in externen Studien.

Offensichtlich wird von einer erheblichen Diskrepanz

zwischen Schulungen innerhalb der DMP und den hier

zu vermittelnden Grundfähigkeiten des Lesens und

Rechnens (also der funktionalen Health Literacy) manchen

Studien zufolge geradezu akut gefährdet erscheinen. Somit

angesprochenen Selbstmanagement-programmen stellt sich in Anbetracht der aufgezeigten im

ausgegangen 16 . Eine Überprüfung der Aufbauprozess oder bereits existenten Maßnahmen die

Gesundheitskompetenz der Chroniker innerhalb der DMP

ist bislang aber nicht erfolgt. Und – hier kommen wir zu

Frage: wo ist die Grenze zur Überversorgung erreicht?

Sollten wir nicht zunächst einmal den Fokus auf eine

erheblichen Unsicherheitsfaktoren der bisherigen sorgfältige, objektiv geprüfte Bestandsaufnahme legen?

Erhebungen zur Health Literacy – die Angaben zu

diagnostizierten chronischen Krankheiten stammten allein

von den Befragten 17 . Ebenso wird zwar in den bisherigen

Die Disease Management Programme auf der anderen

Seite kranken daran, dass hier ein in Quantität und Qualität

einzigartiger Datenschatz keine adäquate Auswertung

Studien eine objektive Einschätzung der erfährt 22 - viele der erhobenen Parameter werden sogar

Gesundheitskompetenz über den NVS-Test 18

gar nicht ausgewertet. Weiterhin wurde 2015 – allen

vorgenommen, der eine Korrelation von funktionaler Lippenbekenntnissen zur Patientenorientierung zum Trotze

health literacy und den Ergebnissen der – die Erhebung des einzigen Patient Reported Outcome

Selbsteinschätzung belegt, aber eine objektive (PRO), die der subjektiven Lebensqualität mithilfe des

Überprüfung der Angaben zu Tabak- und Alkoholkonsum, Fragebogens SF-36, eingestellt. Die in den DMP

Ernährungs- und Bewegungsverhalten und Umgang mit

dem Versorgungssystem, die ebenfalls in Selbstauskunft

angebotenen Schulungen sind zwar in ihrem Nutzen belegt,

ber es gibt keine Untersuchungen dazu, welche Anzahl,

erhoben wurden, um Parallelen zur welches Wiederholungsintervall und ggf. welche

Gesundheitskompetenz auszuweisen, fehlt 19 . Das als Reihenfolge von Schulungen am effektivsten wäre –

Beispiel für die Selbstmanagement-Stärkung in bislang wird im Regelfall nur eine einzige Schulung je

Deutschland benannte INSEA-Programm ist noch nicht Patient von den Krankenkassen übernommen.

großflächig in seinem Nutzen belegt 20 .

Eine Verknüpfung der Themengebiete DMP und

Generell lässt sich die präsentierte Altersverteilung der Gesundheitskompetenz weist beträchtliches

Anteile ungenügender Gesundheitskompetenz in unserer Synergiepotenzial auf:

Gesellschaft 21 auch als stetige Verbesserung über die

Die Messung der Gesundheitskompetenz könnte die wichtige Säule der Patientenorientierung innerhalb der

Versorgungsforschungskonzepte DMP bilden. Der Zusammenhang zwischen selbsteingeschätzter Lebensqualität und

Gesundheitskompetenz ist belegt 23 . Die Assoziation verursachter Kosten im Gesundheitswesen mit mangelnder

health literacy ist zudem gegeben 24 , so dass dieser Faktor aus gesundheitsökonomischer Sicht besonderes Interesse

verdient.

16 Vgl. Dierks M-L (Hrsg.), Seidel G (Hrsg.), Köhne A (2016).

Selbstmanagementprogramme für Menschen mit chronischen Krankheiten.

Wirkungen aus der Perspektive der Teilnehmer. Masterarbeit. Reihe

Patientenorientierung und Gesundheitskompetenz, Patientenuniversität an

der Medizinischen Hochschule Hannover, Institut für Epidemiologie,

Sozialmedizin und Gesundheitssystemforschung. Band 14.

17 Quenzel G, Schaeffer D (2016). Health Literacy – Gesundheitskompetenz

vulnerabler Bevölkerungsgruppen. Bielefeld: Universität Bielefeld.

https://www.uni-bielefeld.de/gesundhw/ag6/publikationen/Quenzel

Schaeffer_GesundheitskompetenzVulnerablerGruppen_Ergebnisbericht_2

016.pdf (12.03.2018).

18 Newest Vital Sign – hierbei werden den Probanden 6 Fragen zum (Leseund

Rechen-) Verständnis eines Lebensmitteletiketts gestellt, um auf das

Maß der funktionalen Literalität zu schließen.

19 Quenzel G, Schaeffer D (2016). Health Literacy – Gesundheitskompetenz

vulnerabler Bevölkerungsgruppen. Bielefeld: Universität Bielefeld.

20 Vgl. Website: „Zudem interessiert INSEA sich für die Überprüfung der

Wirksamkeit des Programms für die Teilnehmenden in Deutschland.“

http://www.insea-aktiv.de/content/insea-programm-hintergrund#section-

124 (12.03.2018).

21 S. Schaeffer D, Berens EM, Vogt D: Health literacy in the German

population— results of a representative survey. Dtsch Arztebl Int 2017; 114:

53–60

22 Vgl. Plate, F (2018). DMP: Herausforderung für die nächsten 15 Jahre? In:

Monitor Versorgungsforschung (01/18), S. 32-4.

23 Zok K (2014). Unterschiede bei der Gesundheitskompetenz. Ergebnisse

einer bundesweiten Repräsentativ-Umfrage unter gesetzlich Versicherten.

In: WidO Monitor 11, Nr. 2, 1-12. http://aokbv.de/imperia/md/aokbv/gesundheit/gesundheitskompetenz/widomonitor_2_14.pdf

(12.03.2018).

24 Vgl. Kickbusch I, Pelikan J et al. (Hg., 2016) Gesundheitskompetenz. Die

Fakten. https://aok-bv.de/imperia/md/aokbv/gesundheitskompetenz/who_

health_literacy_fakten_deutsch.pdf (12.03.2018).

7


In die Auswertungen zur Gesundheitskompetenz von Chronikern fließen zu 100% nur Daten von diagnostisch

gesicherten Chronikern ein.

Eine Überprüfung der Gesundheitskompetenz der Chroniker innerhalb der DMP hätte zudem den charmanten Vorteil,

dass mithilfe von bereits erhobenen (retrospektive Basis) und weiterhin zu erhebenden Daten eine breite

wissenschaftliche Evidenz für ggf. notwendige weitere Maßnahmen zur Stärkung der Gesundheitskompetenz

generiert werden kann.

Die Zusammenhänge, die, auch mangels Masse, in der Bielefelder Studie nicht signifikant belegt oder verneint werden

konnten, können relativ einfach anhand im Rahmen der DMP-Evaluation erhobener Parameter zu Raucherstatus, BMI,

Wahrnehmung von Schulungen und Kontrollterminen überprüft werden.

Darüber hinaus wäre eine Überprüfung eines zusammengeführten DMP-Daten genutzt werden könnten

Zusatznutzens der (kostenlosen) INSEA-Schulung für die

Chronikerpopulationen zum Beispiel als Projekt im Rahmen

des Innovationsfonds möglich (Adhärenzverbesserung und

Maß der Gesundheitskompetenz, langfristige Outcome-

Betrachtungen).

Wie für den Aufbau einer Nationalen Diabetes-Surveillance

– stellt sich auf den ersten Blick das Problem der

Zweckbindung von Daten. Im Falle der DMP muss aber die

Argumentation erlaubt sein, dass die zweckgebundenen

Daten hier genau zu ihrem Zweck genutzt werden: zur

patientenorientierten Evaluation und Weiterentwicklung

der DMP 25 .

am Robert Koch-Institut – in das optimalerweise auch die

bereits durch die externen Evaluatoren aufbereiteten und

Anzeige:

Ergebnisse aus unseren Absolventen-Befragungen

25 Vgl. §137f Absatz 1, 2.

8


Welche Beweggründe gibt es für ein Fernstudium und für ein Studium ist oft erst an zweiter Stelle der

welche Träume und Erwartungen gehen danach akademische Grad, viele erfüllen sich mit dem Studium

tatsächlich in Erfüllung? Seit es im Jahr 2009 die ersten regelrecht einen (Lebens-)Traum. Immer wieder hören wir,

Absolventen an der APOLLON Hochschule gab, dass das Absolvieren eines Studiums ein besonderer

interessieren uns diese und andere Fragen sehr. Daher

führen wir seither regelmäßig einmal jährlich eine

Absolventenbefragung

Wunsch ist, den man sich nach der Schule nicht erfüllen

konnte, der aber immer im Hintergrund präsent war und

nun erfüllt wird.

durch. Belastbare

Ergebnisse dieser

Evaluationen haben wir

seit 2011. Befragt

werden

alle

Studierenden, die im

entsprechenden Jahr

Ihr Studium erfolgreich

abgeschlossen haben.

Insgesamt haben 269

APOLLON-Alumni uns

in dieser Zeit

Rückmeldung zu Fragen rund um Ihr Studium und Ihren

beruflichen Werdegang gegeben. Dies entspricht etwa

einem Drittel aller Absolventen. Im Folgenden möchten wir

Ihnen einen Einblick in die aggregierten Werte der

Befragungen von 2011 bis 2017 geben. Zu Beginn unserer

Evaluation steht die Frage nach dem größten Motivator für

die Aufnahme eines Studiums:

Abbildung 1: Antwortverteilung Motivation für die Aufnahme des Studiums (n=256)

Was bewegt

APOLLON-Studierende

nach ihrem Studium?

Von Isabell Baden und Katrin Holdmann

Für

viele

Absolventen war

natürlich auch das

Erreichen eines

akademischen

Grades wichtig. Auch

hier bestätigt sich

aus unserer

Erfahrung, ein

akademischer Grad

ist in Deutschland

immer noch sehr

wichtig und bei der Übertragung von größerer

Verantwortung bevorzugen viele Arbeitgeber Mitarbeiter

mit einem Hochschulabschluss.

Daran knüpft sich die Frage, wann die Erwartungen, die mit

dem Studium einhergehen, tatsächlich erfüllt werden.

Insgesamt 110 Absolventen (38 Prozent) konnten sich

bereits während des Studiums weiterentwickeln. Weitere

18 Prozent der Befragten gab an, dass eine

Weiterentwicklung nach

Abschluss des Studiums

stattgefunden hat.

An den Ergebnissen sehen Sie, dass sowohl in den

Bachelor- als auch in den Master-Studiengängen der

größte Motivator das persönliche Interesse an dem

Studienangebot ist. Dieses Ergebnis bestätigt auch unsere

Erfahrung aus der Beratung im Studienservice. Der Antrieb

Sehen Sie dazu in Abbildung 2,

dass sich im ersten Drittel des

Studiums meist noch nicht viel

bewegt, sondern dass sich

berufliche Veränderungen in der

zweiten Studienhälfte ergeben.

Dies ist sicherlich einer der

größten Vorzüge eines

Fernstudiums: Die Theorie des

Studiums kann direkt in der Praxis

angewendet

werden,

Fernstudierende können schon während der Studienphase

ihren Marktwert steigern und sich beruflich

weiterentwickeln.

9


Schon dieser kleine Einblick in

die Erfahrungen und

Entwicklungen

der

Absolventen zeigt, dass das

Studienkonzept der APOLLON

Hochschule hervorragend

aufgeht und auch die Curricula

den Anforderungen des

Gesundheitsmarktes optimal

begegnen.

Abbildung 2: Antwortverteilung zur beruflichen Weiterentwicklung während des

Studiums (n=110)

Welcher Art diese Weiterentwicklung war, ist ebenfalls

eine interessante Frage, auf die Sie die Antworten in

Abbildung 3 zusammengefasst finden. Spannend ist hier,

dass fast 70 Prozent der Befragten neue Aufgaben mit

vorwiegend mehr fachlicher Verantwortung (52 Prozent)

aber zu einem Drittel auch mehr personeller

Verantwortung übernehmen konnten. In etwa 45 Prozent

der Fälle geschah dies bei einem neuen Arbeitgeber. Damit

einher geht bei über der Hälfte der Absolventen auch eine

monetäre Verbesserung.

Dies bestätigt auch das

überwältigende Ergebnis zu

Weiterempfehlungen. Bei der Frage, ob die Absolventen

anderen Personen ein Studium an der APOLLON

Hochschule empfehlen würden, antworten die Befragten

über alle Studiengänge zu über 95% mit einem „Ja“.

Quelle: APOLLON Hochschule 2018

Abbildung 3: Antwortverteilung zur Art der beruflichen Weiterentwicklung,

Mehrfachnennungen möglich (n=188)

10


Datenschutz und Datensicherheit in

medizinischen Netzen.

Eine anhaltende Herausforderung im offenen System Krankenhaus

Von PD Dr.med. Ernst Wellhofner

Situation mit Löchern in der Firewall und unsicheren

Netzwerken. Dem stehen gegenüber maximale Anforderungen

an Datenschutz, Datensicherheit,

Datenintegrität und Datenverfügbarkeit. Die neue

Europäische Datenschutzgrundverordnung vom 6.4.2016

tritt in diesem Jahr in Kraft und sanktioniert Verstöße mit

empfindlichen Strafen 1 .

Diese Situation erfordert neben Prävention

Notfallmanagement, nachhaltige Datenstrategien, über die

Einrichtung hinausgehende Vernetzung und kontinuierlich

aktualisiertes Wissensmanagement.

Cybersecurity ist kein ausschließlich technisches Problem!

Abbildung 1: Grafik von Department of Health and Human Services (HHS)

https://www.govconwire.com/2017/06/hhs-healthcare-cybersecurity-is-in-critical-condition/

Das Krankenhaus ist grundsätzlich ein offenes

System.

Durch die Digitalisierung in der Medizin entsteht eine

zunehmende Abhängigkeit von der Datenverfügbarkeit.

Der zunehmende Wert medizinischer Daten und die

zunehmende Digitalisierung bei gleichzeitig mangelnden

Ressourcen für Risikomanagement führen zu einer

wachsenden Beliebtheit von Gesundheitsversorgungseinrichtungen

als Angriffsziel für Erpresser.

Der Faktor Mensch, mobile Elektronik, vernetzte

Medizinprodukte, das Internet of Things (IOT), Cloud-

Dienste, veraltete Technik und zunehmend professionelle

und vernetzte Cyberkriminalität schaffen eine gefährliche

Neben der Technik sind vulnerable Prozesse, Mitarbeiter

und sogar Patienten gefährlich.

Risiken für Personal sind meist auch Risiken für Patienten.

Effektivitätsrisiken und Datenintegritätsrisiken resultieren

in der Regel in falscher, fehlender, fehlerbehafteter oder

Abbildung 2: Grafik zu Usable Security XKCD Webcomic of romance, sarcasm, math, and

language

https://xkcd.com/936/

1 https://dsgvo-gesetz.de/

11


verzögerter Verfügbarkeit von Information oder

technischer Leistung mit entsprechender Beeinträchtigung

der klinischen Versorgung. Datenschutzrisiken, z.B. Viren,

können Verfügbarkeitsrisiken nach sich ziehen sind aber

immer auch Geheimnisschutzprobleme.

Risiken durch Mitarbeiter entstehen unter anderem aus

einer brisanten Mischung von „Digitaler Sorglosigkeit“ und

Mangel an Gebrauchstauglichkeit im Datenschutz (Usable

Security) z.B. bei Passwörtern (siehe Grafik) und beim

Umgang mit sensiblen Daten. Auch die Nutzung von

eigener Software, von Apps und privaten mobilen Geräten,

z. B. Smart-Phone sind trojanische Pferde. Schatten-IT

Systeme werden gepflegt und manchmal gibt es sogar

Datenklau.

Risiken durch Patienten entstehen durch Nutzung eigener

mobiler IT-Geräte im Krankenhaus.

Technische Risiken ergeben sich aus der zunehmenden

Abhängigkeit von IT durch Digitalisierung der Dokumente

und Prozesse, aus der langfristig unvermeidbaren

Notwendigkeit zur Integration drahtloser Netze für

Patienten und Mitarbeiter, aus an das Netz angebundenen

Medizin- und IOT-Produkten mit Betriebssystemen, die bei

Medizinprodukten oft veraltet und bei IOT oft aus

Kostengründen nicht auf Datensicherheit und Datenschutz

optimiert sind. Weitere Risiken entstehen durch veraltete

Netzwerktechnik und Software ohne Wartung. Hinzu

kommen unzureichende personelle Ressourcen und

fehlende strategische Investitionen.

Prozessrisiken sind in der Regel gut versteckt, weil

Diagnose- und Behandlungsprozesse und ihre

Abhängigkeiten von IT- und anderen unterstützenden

Prozessen meist erst identifiziert und beschrieben werden

müssen. Im Krankenhaus interagieren sehr viele

Berufsgruppen in einer personalisierten Medizin. Die

Prozesse sind deshalb oft komplex und variabel. In der

Regel weichen Ist-Prozesse nicht unerheblich von Soll-

Prozessen ab. Eigentlich ist das ein Fall für das Process-

Mining. Die Kritikalität der Prozesse muss schließlich auch

im Kontext von Worst Case Szenarien bewertet und das

Ergebnis hinsichtlich der Störpotentiale durch abnormes

Verhalten von IT-Komponenten oder Prozessen analysiert

werden.

Informationssicherheitsmanagement

Ein ausbalanciertes Informationssicherheitsmanagementsystem

(ISMS) muss alle Gefahrenquellen bewerten,

bekämpfen und im Auge behalten. Ein rein technischer

Lösungsansatz reicht nicht. Ein ganzheitliches

Sicherheitskonzept muss entwickelt und permanent und

nachhaltig weiterentwickelt werden. Die Einführung und

kontinuierliche Pflege eines ISMS im Krankenhaus

erfordert immer die volle Unterstützung der Leitung,

finanzielle und personelle Ressourcen und eindeutige

Zuständigkeiten. Netzwerkrisikomanagement ist ein

gemeinsamer begleitender Qualitätsprozess. Alles auf

einmal geht nicht. Alle müssen eingebunden werden.

Transparente Kommunikation ist wichtig. Randbedingung

ist fast immer eine effiziente Nutzung von begrenzten

Ressourcen im laufenden Betrieb. Ein ISMS beinhaltet

präventive und proaktive Maßnahmen inklusive

regelmäßiger Mitarbeiterschulungen, ein Security-

Monitoring-Konzept, ein Notfallmanagement und den

Aufbau einer resilienten Infrastruktur zur

Wiederherstellung (Recovery) 2 .

Prozesse müssen identifiziert und dokumentiert, bzgl. ihrer

Kritikalität und IT-Abhängigkeit bewertet und entsprechend

geschützt und gesteuert werden. Die Kritikalität muss

neben Schadens-potential (Tod, dauerhafter Schaden,

„Blaues Auge“) und Ereigniseintrittswahrscheinlichkeit die

Zeit als kritischen Faktor berücksichtigen

(Verfügbarkeitsanforderungen hoch, niedrig, keine). Das

Schadenspotential bestimmt sich aus mehreren Aspekten,

wie z.B. der Komplexität der Diagnose- und

Behandlungsprozesse, der Krankheitsschwere,

Randbedingungen wie z.B. Begleiterkrankungen und

technischen Anforderungen an die IT-Unterstützung. Der

Operationssaal ist in der Regel eine wesentlich

gefahrgeneigtere Umgebung als die fachärztliche

Ambulanz. Für eine Notfallambulanz kann das anders sein.

Die CVSS Special Interest Group (SIG) hat ein valides

System zur Einstufung von Cyber-Security Risiken

entwickelt, das Common Vulnerability Scoring System 3 .

Präventionsmaßnahmen sind Firewalls und

Sicherheitsgateways, Antivirenschutz, häufige Back-ups,

2 http://www.healthcareitnews.com/news/healthcare-must-move-riskresilience-tom-ridge-says

3 https://www.first.org/cvss/

12


White Listing, und Zugriffskontrolle unter Beachtung der

Gebrauchstauglichkeit (Usable Security), getrennte Netze

für Medizinprodukte, medizinische Dokumentation,

Verwaltung und mobile Netze, systematisches Updateund

Patch-Management 4 und regelmäßige Sicherungen,

ggf. redundante Datenhaltung für sehr kritische Daten.

Kommt es trotzdem zu einer kritischen Situation, muss ein

Notfallkonzept vorliegen. Und falls alles nicht hilft, geht es

um die Wieder-herstellung mit nachhaltigen Konzepten

und gesicherten Ressourcen. Hierbei ist eine

Zusammenarbeit mit anderen Initiativen und Kooperationen

zur IT-Sicherheit sehr wertvoll 5 .

Zukunft des Cyberkriegs.

Neue Methoden der künstlichen Intelligenz erlauben neue

Angriffs-, Verteidigungs- und Notfall-strategien. Eine

Überwachung des Netzwerkverkehrs im Hinblick auf

Anomalitäten und Regel-verstöße erfolgt durch AI-

Cybersecurity Intrusion Detection Systeme. Der Markt

wächst rasant.

Abbildung 3: Marktübersicht aus CBSINSIGHTS

https://s3.amazonaws.com/cbi-research-portal-uploads/2017/07/31143424/Cyber-Ai-

Market-Map-6.17-body-image-3-768x557.png

4 Software Update as a Mechanism for Resilience and Security.-

Proceedings of a Workshop (2017)

https://www.nap.edu/catalog/24833/software-update-as-a-mechanismfor-resilience-and-security-proceedings

5 Allianz für Cybersicherheit https://www.allianz-fuercybersicherheit.de/ACS/DE/Home/startseite.html

Gemeinsame Website BBK und BSI

https://www.kritis.bund.de/SubSites/Kritis/DE/Home/home_node.html

13

Website FDA Cybersecurity

https://www.fda.gov/MedicalDevices/DigitalHealth/ucm373213.htm

Health Care Industry Cybersecurity Task Force (U.S. Department of Health

& Human Services)

https://www.phe.gov/Preparedness/planning/CyberTF/Documents/report

2017.pdf


Zusammenfassung

Krankenhäuser sind zunehmend IT-vernetzte offene

Systeme. Sichere Systeme in unsicheren Netzen sind eine

Herausforderung. Cyberattacken auf Krankenhäuser

profitieren von veralteter Technik, Nonusable Security,

inhärenten Schwachstellen mobiler Netze, mangelnden IT-

Ressourcen. Hohe Anforderungen an Verfügbarkeit und

Integrität der IT-Datenflüsse im Krankenhaus konkurrieren

mit Datenschutz und Datensicherheit und bieten lukrative

Angriffsziele für Erpresser. Ein ISMS muss neben der

technischen Infrastruktur Personal, Patienten und

Prozesse managen und Überlebensstrategien vorsehen.

Besondere Herausforderung sind die effiziente Nutzung

von begrenzten Ressourcen im laufenden Betrieb und

Usable Security. Eine aktuelle effektive Backupstrategie

für kritische Daten, regelmäßige Mitarbeiterschulungen

und tech-nische Maßnahmen sind Kern jedes ISMS.

Medizintechnik (medizinische Netze) und IOT sind nur ein

Teilproblem.

Normen, Tipps und Tools

Basis-Normen:

‣ ISO/IEC 27001: Managementnorm zur Informationssicherheit, definiert entsprechende Rollen und

Verantwortlichkeiten

‣ ISO 27002 gibt Empfehlungen zur konkreten Umsetzung des ISMS

‣ Alternative: Informationsmanagement nach BSI:

https://www.bsi.bund.de/DE/Themen/ITGrundschutz/itgrundschutz_node.html

Zur Umsetzung gibt es entsprechende Software-Tools:

‣ Verinice ist ein freies Tool, das BSI Grundschutzkataloge aber auch die ISO 27001 unterstützt

https://verinice.com/produkt/

‣ GS TOOL QUO VADIS - ÜBERBLICK DER GSTOOL-ALTERNATIVEN

https://www.bsi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/BSI/Veranstaltungen/Grundschutz/3GS_Tag_2015/04_Rehaeu

sser_GSTOOL.pdf;jsessionid=E5BBF96AB9E1AD7A57D2AE0466072EA1.2_cid360?__blob=publicationFile&v=1

Grundsätzlich ist es auch möglich ein generisches ISMS im Rahmen eines IT-Service-Managements (ITSM) nach der

Normenreihe ISO/IEC 20000 unter Benutzung der Infrastructure Library (ITIL®) zu etablieren. ITIL ist eine Sammlung von

Best Practices zur Umsetzung eines ITSM: http://www.itil-officialsite.com/

Medizinische Netze sind IT-Netze, die mindestens ein Medizingerät enthalten. Ziele der Norm DIN EN ISO 80001-1 für

Betreiber sind Integrität, Verfügbarkeit, Sicherheit und Datenschutz in medizinischen Netzen. Neben der Erfassung und

Standardisierung der Prozesse sind besondere Herausforderungen dieser Norm die Koordination aller Beteiligten

(Medizintechnik, IT, Anwender, Beschaffung...), das Management einer verteilten gelenkten Risikomanagement-

Dokumentation und die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Herstellern bei Beschaffung und Wartung. Manche

Hersteller, z.B. Dräger, bieten entsprechende Monitoring-Netze als mehr oder weniger geschlossene Lösungen komplett

an: https://www.draeger.com/de_de/Hospital/Products/Patient-Monitoring/Network-Solutions/Infinity-OneNet

14


Das Krankenhausstrukturgesetz

und seine Auswirkungen auf die Vergütung der Prozeduren bei

Herzrhythmusstörungen

Von Sabrina Reinhart

Beim Gesetz zur Reform der Strukturen der

Krankenhausversorgung (Krankenhausstrukturgesetz –

KHSG), das auf Grundlage der im Koalitionsvertrag 2013

zugesicherten flächendeckenden, stabilen, gut

erreichbaren und sicheren Krankenhausversorgung 1 im

November 2015 verabschiedet wurde, 2 handelt es sich um

die folgenreichste Reform der Krankenhausfinanzierung

seit Einführung der Fallpauschalen (Diagnosis Related

Groups – DRG). 3 Die Patienten sind dabei die Gewinner. 4 Die

Krankenhäuser, insbesondere die Maximalversorger, sind

möglicherweise die Verlierer.

Ein wesentlicher Bestandteil des KHSG ist die

Weiterentwicklung der Krankenhausfinanzierung, die

Auswirkungen auf das gesamte Krankenhaus, aber auch

auf seine Fachabteilungen hat. 3 Die Inhalte in Bezug auf die

Krankenhausfinanzierung sind die Begrenzung des

Leistungsmengenzuwachses, die mengenabhängigen

Preismodelle, der Fixkostendegressionsabschlag, die

Anpassung der DRG-Kalkulation, die Mindestmengen und

die Qualitätsorientierte Vergütung. 3

Vor allem Fachabteilungen mit großem Anteil an

sachkostenlastigen Leistungen, wie unter anderem auch

die Herz-Kreislauf-Medizin, müssen mit einer Reduktion des

Erlösbudgets kalkulieren. Dies bringt die geplante

Änderung der DRG-Kalkulation, die eine Verschiebung der

Bewertungsrelation (BWR) beinhaltet, mit sich. 3

Um die nach dem KHSG veränderte Erlössituation

darzustellen, wird als Beispiel die DRG F50A mit dem

nordrhein-westfälischen Landesbasisfallwert (LBFW)

herangezogen.

Vor dem Eintreten des KHSG wurde die

Bewertungsrelation (BWR) ermittelt, indem die vom Institut

für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK) jährlich

1

Vgl. Merkel et al., 2013, S. 55 ff.

2 Vgl. BMG, 2015.

3 Vgl. Roeder; Bunzemeier; Heumann, 2015, S. 626 ff.

15

4 Vgl. Gröhe, 2015.


festgelegte Summe pro Kostenartengruppe 1-8 durch die

jährlich neu festgelegte Bezugsgröße (2.865,71 € in 2016) 5

dividiert wurde. Anschließend wurde die BWR mit dem

Landesbasisfallwert (LBFW) multipliziert, um den Erlös im

jeweiligen Bundesland zu ermitteln. In NRW entsprach

dieser demnach in 2016 9.409 €. Der Sachkostenanteil

(Kostenartengruppe 4-6) wurde mit 5.643 € erlöst. Der

Erlös für den bei ablativen Maßnahmen eingesetzten

Sachbedarf (6a und 6b) betrug 5.508 €. 6;7;8

Bei voller Umsetzung des InEK-Sachkostenkonzepts sinkt

der Gesamterlös der DRG F50A um 7%. Der Erlös der

Personalkosten für ärztlichen Dienst, Pflegedienst,

Funktionsdienst (Kostenartengruppe 1-3) und der

Personal- und Sachkosten für medizinische und

nichtmedizinische Infrastruktur (Kostenartengruppe 7-8)

steigt um je 3%. Der Erlös für die Sachkosten des

medizinischen Sachbedarfs (Kostenartengruppen 4-6)

sinkt um rund 14%. Speziell der Erlös für die Kosten des

eingesetzten Sachbedarfs bei ablativen Maßnahmen bei

Tachyarrhythmie sinkt um 13%. Die Aussage der Politik,

dass die Kosten je DRG lediglich umverteilt werden, nämlich

zu Gunsten des Personalerlöses, ist also in Frage zu

stellen. Das geplante Sachkostenkonzept verringert bei der

Umsetzung zu 100% im Allgemeinen den Erlös der DRG

F50A um 7%.

Da dies wohl zu große Einschnitte in die

Krankenhausfinanzierung bedeuten würden, entschied man

sich das InEK-Sachkostenkonzept in 2017 zu 50% und in

2018 zu 60% umzusetzen. Anschließend soll neu

der Infrastrukturkosten (Kostenstellengruppe 7-8) steigt

um ca. 3,5%, der Erlös der Sachkosten

(Kostenstellengruppe 4-6) sinkt um 18,6%. In 2018 sinkt

der Gesamterlös im Vergleich zu 2016 nach Umsetzung

des InEK-Sachkostenkonzepts zu 60% um 6,1%, der Erlös

für die Sachkosten sinkt um 16%, der Erlös für

Personalkosten und Infrastrukturkosten steigt um 8,7%. 9

Des Weiteren ist zu erwähnen, dass die InEK-Kostenmatrix

für 2018 erweitert wurde, nämlich um die

Kostenartengruppe 6c, die die als Sachkosten zu

buchenden bezogenen medizinischen Leistungen umfasst.

Außerdem wurde die Kostenstellengruppe 11 (übrige

diagnostische und therapeutische Bereiche) in die drei

Kostenstellengruppen 11 – Diagnostische Bereiche, 12 -

Therapeutische Bereiche und 13 - Patientenaufnahme

getrennt. Dies hat zum Ziel, die Transparenz zu erhöhen

und die inhomogene Zusammensetzung der

Kostenstellengruppen zu reduzieren. 10

Abschließend bleibt zu sagen, dass die Kosten für die

ablativen Maßnahmen bei Tachyarrhythmie, die durch die

DRG F50A vergütet werden, nicht nur umverteilt werden,

sondern sich der Erlös im Allgemeinen innerhalb dieser

DRG durch das InEK-Sachkostenkonzept verringert. Wie

sich die Berechnung dann nochmal für 2019 verändern

wird, bleibt vorerst abzuwarten. Für die

Beschaffungsabteilungen der Krankenhäuser wird es

aktuell und auch in der Zukunft die Aufgabe sein, die Preise

der Sachmittel so zu verhandeln, damit diese jederzeit

durch die jeweilige DRG gedeckt sind.

entschieden werden, wie ab 2019 weiter verfahren wird.

Durch die Umsetzung des Sachkostenkonzepts zu 50% in

2017 sinkt der Gesamterlös der DRG F50A um 5,7%, der

Erlös der Personalkosten (Kostenstellengruppe 1-3) und

5 Vgl. InEK, 2015, S. 33 f.

6 Vgl. InEK, 2016.

7 Vgl. Bunzemeier, 2015, S. 13.

16

8 Vgl .Bunzemeier et al., 2016, S. 478 ff.

9 Vgl. InEK, 2016&17, S. 19f.

10 Vgl. InEK, 2017, S. 25.


G-DRG F50A - Erlösberechnung NRW 2018

Ablative Maßnahmen bei Tachyarrhythmie mit komplexer Ablation im linken Vorhof oder hochkomplexer Ablation oder Implantation eines Ereignisrekorders

Personalkosten

Sachkosten

Personal- / Sachkosten

Ärztlicher

Dienst

Einzelkosten

Pflegedienst

med.-techn./

Funktionsdienst

Arzneimittel

Implantate

übriger medizinischer Bedarf

Gemeinkosten

Einzelkosten

Gemeinkosten

Abbildung: Erlösberechnung der DRG F50A für NRW in 2018 (eigene Kalkulation – vgl. InEK 2017; vdek 2018; GKV-Spitzenverband 2018)

bezogene

med.

Leistungen

Fallkosten 1 2 3 4a 4b 5 6a 6b 6c 7 8 Summe

01. Normalstation 214,96 € 373,70 € 13,58 € 19,42 € 1,07 € 24,20 € 1,67 € 1,38 € 129,29 € 338,59 € 1.117,86 €

02. Intensivstation 25,27 € 53,70 € 0,50 € 4,27 € 0,72 € 8,61 € 0,10 € 0,21 € 10,73 € 28,43 € 132,54 €

04. OP-Bereich 2,44 € 1,57 € 0,04 € 3,15 € 0,58 € 0,14 € 1,54 € 1,63 € 11,09 €

05. Anästhesie 65,34 € 37,29 € 10,24 € 0,02 € 23,17 € 0,07 € 15,40 € 18,42 € 169,95 €

07. Kardiologische Diagnostik /

Therapie

565,05 € 551,31 € 29,34 € 5,86 € 26,48 € 312,39 € 3.772,46 € 124,48 € 288,65 € 409,27 € 6.085,29 €

08. Endoskopische Diagnostik /

Therapie

1,52 € 1,79 € 0,06 € 0,60 € 0,08 € 0,84 € 1,22 € 6,11 €

09. Radiologie 33,32 € 23,16 € 0,51 € 0,12 € 0,06 € 5,63 € 1,66 € 0,78 € 11,47 € 16,79 € 93,50 €

10. Laboratorien 2,77 € 18,47 € 1,25 € 0,51 € 15,08 € 0,01 € 10,78 € 2,73 € 7,12 € 58,72 €

11.Diagnostische Bereiche 75,55 € 0,72 € 47,61 € 0,96 € 5,50 € 3,89 € 16,72 € 28,84 € 179,79 €

12. Therapeutische Verfahren 1,16 € 4,50 € 0,08 € 0,22 € 0,47 € 1,17 € 7,60 €

13. Patientenaufnahme 15,23 € 2,72 € 10,56 € 0,45 € 0,04 € 1,17 € 0,05 € 0,05 € 3,61 € 8,17 € 42,05 €

Summe 1.002,61 € 430,84 € 710,34 € 66,54 € 8,34 € 29,69 € 397,01 € 3.780,13 € 137,90 € 481,45 € 859,65 € 7.904,50 €

BWR = Summe der Fallkosten /

Korrekturwert oder Berech60

0,342 0,147 0,242 0,021 0,003 0,009 0,124 1,177 0,043 0,164 0,293 2,564

Erlös NRW nach Kostenarten =

BWR*LBFW

1.178,48 € 506,41 € 834,94 € 71,41 € 8,95 € 31,86 € 426,08 € 4.056,96 € 148,00 € 565,90 € 1.010,44 € 8.839,45 €

4.631,05 €

Korrekturwert 2018 2 2.932,96 € für Kostenarten Personalkosten sowie Personal- / Sachkosten (Kontenklassen 1-3 / 7-8)

Berech60 2 3.212,19 € für Kostenarten Sachkosten (Kontenklassen 4 bis 6)

LBFW NRW 2018 3 3.447,43 €

BBFW 2018 4 3.467,30 €

med.

Infrastruktur

nicht med.

Infrastruktur

Literaturverzeichnis:

AOK-Bundesverband (2017). Übersicht über die für 2017 gültigen Landesbasisfallwerte in den einzelnen Bundesländern.

https://www.gkv-spitzenverband.de/media/dokumente/

krankenversicherung_1/krankenhaeuser/budgetverhandlungen/landesbasisfallwerte/ KH_LBFW_2016_2016_07_15.pdf

(18.09.2017).

Bundesministerium für Gesundheit (BMG) (2015). Krankenhausstrukturgesetz beschlossen. Meldungen 2015.

http://www.bmg.bund.de/ministerium/meldungen/2015/khsg-bt-23-lesung.html (07.03.2018).

Bunzemeier, H. (2015). Finanzierung stationärer Krankenhausleistungen in Deutschland im Jahr 2015.

https://www.krebsgesellschaft.de/deutsche-krebsgesellschaft/ueber-uns/organisation/sektion-c.html (10.03.2018).

Bunzemeier, H.; Fiori, W.; Siam, K.; Roeder, N. (2016). InEK-Sachkostenkonzept: Mögliche Folgen für die Krankenhausfinanzierung.

das Krankenhaus, 108 (6.2016), Seite 475–482.

GKV-Spitzenverband (2018). Bundesbasisfallwert (BBFW). BBFW 2018. https://www.gkvspitzenverband.de/krankenversicherung/krankenhaeuser/budgetverhandlungen/bundesbasisfallwert/bundesbasisfallwert.jsp

#collapse724527 (10.03.2018).

Gröhe, H. (2015). Bundestagsrede von Bundesgesundheitsminister Hermann Gröhe zum Krankenhausstrukturgesetz.

https://www.bundesgesundheitsministerium.de/presse/reden/151105-khsg.html (07.03.2018).

Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus GmbH (InEK) (2015). Abschlussbericht. Weiterentwicklung des G-DRG-Systems

für das Jahr 2016. Klassifikation, Katalog und Bewertungsrelation. Teil I: Projektbericht. http://www.g-drg.de/cms/G-DRG-

17


System_2016/Abschlussbericht_zur_Weiterentwicklung_des_G-DRG-

Systems_und_Report_Browser/Abschlussbericht_zur_Weiterentwicklung_des_G-DRG-Systems_fuer_2016 (26.09.2016).

Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus GmbH (InEK) (2016). Abschlussbericht. Weiterentwicklung des G-DRG-Systems

für das Jahr 2017. Klassifikation, Katalog und Bewertungsrelation. Teil I: Projektbericht. http://www.g-drg.de/G-DRG-

System_2017/Abschlussbericht_zur_Weiterentwicklung_des_G-DRG-Systems_und_Report_Browser (10.03.2018).

Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus GmbH (InEK) (2017). Abschlussbericht. Weiterentwicklung des G-DRG-Systems

für das Jahr 2017. Klassifikation, Katalog und Bewertungsrelation. Teil I: Projektbericht. http://www.g-drg.de/G-DRG-

System_2018/Abschlussbericht_zur_Weiterentwicklung_des_G-DRG-Systems_und_Report_Browser (10.03.2018).

Merkel, A.; Seehofer, H.; Gabriel, S.; Kauder, V.; Hasselfeldt, G.; Steinmeier, F.-W.; Gröhe, H.; Dobrindt, A.; Nahles, A. (2013).

Deutschlands Zukunft gestalten. Koalitionsvertrag zwischen CDU, CSU und SPD. 18. Legislaturperiode. Rheinbach: Union

Betriebs-GmbH. https://www.cdu.de/sites/default/files/media/dokumente/koalitionsvertrag.pdf (07.03.2018).

Roeder, N.; Bunzemeier, H.; Heumann, M. (2015). Das KHSG und seine potenziellen Auswirkungen auf die Leistungsvergütung

der Krankenhäuser. das Krankenhaus, 107 (7.2015), Seite 626–635. http://www.kgsh.de/pub/lit/anl/kh0715.pdf (07.03.2018).

vdek(2018).Landesbasisfallwerte2005-2018.

https://www.vdek.com/vertragspartner/Krankenhaeuser/landesbasisfallwerte/_jcr_content/par/download_

13/file.res/22_lbfw_2005_2018_DMH.pdf (10.03.2018).

Anzeige:

18


Täglich hat ein Recruiter mit dem Problem der

verlässlichen Rückverfolgung und Zuordnung von

eingehenden Bewerbungen zu einer Jobbörse zu kämpfen,

schließlich hat er ein Budget zu verantworten. Gelingt es

ihm jedoch, in einem großen Umfang die Quellen der

Bewerbungen zu identifizieren, dann hat er die Möglichkeit,

die Quantität als auch die Qualität der eingehenden

Bewerbungen der jeweiligen Jobbörse als Quelle

zuzuordnen.

Jede Jobbörse kann somit auf ihre Wirksamkeit hin beurteilt

werden und dies auf einer fundierten statistischen

Grundlage. Die Entscheidung in einer bestimmten Jobbörse

zu inserieren kann dann in Zukunft auf der Basis von

objektiven Ergebnissen erfolgen und nicht mehr nur auf

Grundlage eines „Gefühls“.

Darüber hinaus kann man die Quantität der eingehenden

Bewerbungen und

deren Qualität in das

Verhältnis zu den

Anzeigenkosten je

Jobbörse setzen, um

die Wirtschaftlichkeit

der jeweiligen Jobbörse

zu bestimmen. Die

Abbildung 1 zeigt

beispielhaft einen

Performancevergleich der Jobbörsen aufgrund einer

fiktiven Datenlage hinsichtlich Qualität und Quantität sowie

Anzeigenkosten (magisches Dreieck).

Abbildung 1: fiktive Jobbörsen-Performance (eigene Darstellung)

Optimierung der

„Recruitment Cost“

Von Martin Beuth

Es ergeben sich Chancen dahingehend, das Werbebudget

möglichst effektiv und effizient einzusetzen, um die

maximale Anzahl an qualitativ hochwertigen und

passenden Kandidaten zu rekrutieren. Das Werbebudget ist

dann optimal eingesetzt und die „Streuverluste“ werden

minimiert.

Wie nun die Herkunft eines Bewerbers auf der Karriere-

Website herausfinden?

Dies wird durch einen sogenannten Referrer möglich. Ein

Referrer (englisch to refer „verweisen“) bezeichnet im

World Wide Web die Webseite, über die der Benutzer zur

aktuellen Webseite bzw. Datei gekommen ist.

Normalerweise handelt ich sich dabei um einen Uniform

Resource Locator (Abk.: URL). Eine URL ist eine definierte

Adresse, die auf die Position einer Datei auf einem Server

zeigt und diese abruft.

Technisch ist es so, dass bei

einer Anfrage (z. B. eine

Webseite oder ein Bild) der

Webbrowser den URL der

ursprünglichen Webseite an

den Webserver sendet. Der

sogenannte Referrer ist ein

optionaler Teil der an den

Webserver geschickten

Anfrage. Diese Art der

Übermittlung ist bei allen gängigen Webbrowsern

standardmäßig voreingestellt.

Nur wenn die aktuelle Website per HTTPS (Hypertext

Transfer Protocol Secure), also verschlüsselt, abgerufen

wird und die abzurufende

Folgewebsite als HTTP

(Hypertext Transfer Protocol)

erreichbar ist, unterbleibt die

Übermittlung des Referrers.

Folgt auf die HTTPS-Website

jedoch auch eine abzurufende

Seite mit einer HTTPS-

Verschlüsselung, dann findet

eine Übermittlung des

Referrers statt.

Die Übermittlung des

Referrers erfolgt in der Regel

„hinter dem Rücken“ des

Benutzers, sozusagen ohne

19


dessen Kenntnis oder Wissen. Man

kann also davon ausgehen, dass ein

gewöhnlicher Bewerber diese

Browserfunktionen nicht deaktiviert

hat.

Es wird also ein Referrer gesendet,

weil ein Bewerber die Website über

einen Link auf einer anderen Seite

aufruft. Die URL dieser „anderen“ Seite

wird nun beim Aufruf des Links an den

Server übermittelt, auf dem die

erreichte Website gehostet wird. Der

dortige Server führt eine

Protokolldatei, in der sämtliche

Aufrufe der Website aufgezeichnet

werden. Die dezidierten Angaben, die

in der Anforderung gesendet werden,

hängen vom verwendeten

Webbrowser und seiner

Konfigurierung ab. An dieser Stelle

wird nun auch der Referrer

protokolliert. Die Abbildung 2

veranschaulicht den Ablauf.

Der Webserver kann die

gesammelten Informationen auf jede

erdenkliche und vielfältige Weise

verarbeiten. Neben dem Nutzen von statistischen

Auswertungsmöglichkeiten kann der Webseitenbetreiber

in Erfahrung bringen, welche fremden Webseiten auf seine

Seiten verweisen. Der Webserver kann aber auch eine

individuelle, vom Referrer abhängige Antwort liefern.

Abbildung 2: Funktionsweise eines Referrers (eigene Darstellung)

Fazit:

Ein Referrer kann dazu genutzt werden statistisch zu

erfassen, von welchen Jobbörsen die Bewerber kommen,

so dass ein Performance-Vergleich von Jobbörsen möglich

wird. Das Rekrutierungsbudget kann effizienter, effektiver

und zielgerichteter eingesetzt werden. Die

Rekrutierungskosten (Recruitment Cost) werden

nachhaltig optimiert.

20


Vive la révolution!

Von Tobias Ulamec

Nicht immer, aber manchmal sind uns die Franzosen schon

mal ein bisschen voraus. Auch ihre Herangehensweise ist

manchmal etwas unkomplizierter als die unsere. Und das

meine ich nicht nur als Schwabe, auf Grund meiner

örtlichen Nähe zum Staate Frankreich. Nehmen wir mal das

Thema Revolution. 1789-99 waren in Frankreich recht

effektive Jahre in der Umstrukturierung ihres Landes und

auch heute noch spürt man in den meisten Gegenden den

Spirit von damals.

Nach über 200 Jahren scheint der Spirit der Revolution

auch so langsam in Deutschland angekommen zu sein. Die

ersten Ausläufer gehören wohl dem Projekt „Stuttgart 21“.

Da hat man zwar erst nach etlichen abgeschlossenen

Planfeststellungsverfahren bemerkt - da könnte man doch

auch mal dagegen sein, aber zumindest ein kleiner

Revolutionsgedankenansatz ist zu erkennen. Und auch die

Beamten, so scheint es, haben etwas von der

Revolutionsluft eingeatmet. Der Rest der

sozialstaatstützenden Bevölkerung sieht es tatsächlich mit

Wohlwollen, wie die Beamten versuchen ihr Leben down zu

graden, indem sie versuchen das Streikrecht einzuführen

und damit eine tragende Säule des Beamtentums zu

kippen. Chapeau! Kann man da nur sagen, denn anders kann

man es sich nicht erklären, wie man freiwillig auf so viele

Vorteile im Leben verzichten möchte.

Und wie verhält es sich mit der Revolution in der

Gesundheitsbranche? Na sagen wir mal so, es gibt

Parallelen zum BER. Auch wenn nichts so richtig vorangeht,

bleibt man berlinerisch gelassen und denkt sich „dit is mir

Wurscht wie Stulle!“, Hauptsache das Geld reicht für eine

Currywurst bei ´Konnopkes` an der Schönhauser Allee.

Aber vielleicht tue ich ja den Berlinern jetzt auch Unrecht,

denn vielleicht verarbeiten Sie revolutionäres Gedankengut

einfach viel gelassener als wir emotionalen Schwaben. Die

Gesundheitsbranche hingegen arbeitet tatsächlich eher

kontrarevolutionär. Wie komme ich denn nur auf solch eine

abwegige Idee? Ganz einfach. Den Angestellten im

Gesundheitssystem wird vorgegaukelt, dass durch die

Akademisierung in vielen Teilen des Systems ein echter

Benefit entsteht - sowohl für die monetären Träume, als

auch für die Qualität am Menschen selbst. Aber eins ist

Fakt, in einem gedeckelten System - wie dem Sozial- und

Gesundheitssystem - ist die Möglichkeit deutlich mehr Geld

zu verdienen eher gering…außer natürlich die

Beitragszahlungen springen deutlich in die Höhe. Ob da der

mündige Wähler mitspielt sei also dahingestellt. Und auch

wenn ich mir die Inhalte der Studiengänge an den

verschiedenen Hochschulen und Universitäten anschaue,

drängt sich mir der Verdacht auf, dass man durch den

Vorwand der Akademisierung einfach nur die Beschäftigten

der Gesundheitsbranche klein halten möchte. Viele

Studieninhalte zielen meiner Ansicht nach darauf ab, die

einzelnen Systeme nicht zu hinterfragen oder gar mit einer

eigenen fundierten Meinung zu bereichern, sondern

vielmehr darauf, gute Sachbearbeiter auszubilden.

Aber Ablagearbeiten mit einem Bachelor- oder

Masterabschluss zu machen, kann ja auch Spaß machen.

Vive la révolution!

21


Unsere AutorInnen in dieser Ausgabe:

Alexandra Berendes

M.A., MaHM.

Alexandra Berendes studierte germanistische Linguistik und Health

Management. Sie ist als Junior Project Managerin beim Institut Medical

Netcare in Münster tätig.

berendes@m-nc.de

Martin J. Beuth

Geschäftsführer praescio GmbH, Gesundheitsökonom B.A., Fachkraft für

Personalberatung und -vermittlung (IHK), Personal and Business Coach

(SGD).

Er ist dank einer selbstentwickelten Recruiting-Software, die von praescio

genutzt und bei Kunden gegen Lizenzgebühr erfolgreich eingesetzt wird,

einer der Marktführer in der Direktvermittlung von Personal im

Gesundheitswesen. Für seine Kunden und Bewerber ist er immer mit dem

Herzen zur Stelle.

Katrin Frey & Isabell Baden

Katrin Holdmann leitet bei der APOLLON Hochschule der

Gesundheitswirtschaft, die Fachbereiche Studienservice und

Karriereservice.

Isabell Baden ist die stellvertretende Leitung für den Studienservice und

Ansprechpartnerin für die individuelle Studienbegleitung..

info@apollon-hochschule.de

Dr. med. Felix Hoffmann

Der Autor Dr. med. Felix Hoffmann, MaHM ist als ärztlicher Referent der

Geschäftsführung am berufsgenossenschaftlichen Universitätsklinikum

Bergmannsheil in Bochum und als Lehrender an der Apollon Hochschule

in Bremen tätig und widmet sich schwerpunktmäßig dem

Prozessmanagement und der Digitalisierung.

Email: Felix.Hoffmann@bergmannsheil.de

22


Sabrina Reinhart

Gesundheitsökonomin M. A.

Kaufmännische Assistentin für Fremdsprachen und Korrespondenz

Examinierte Krankenschwester

Controllerin für klinische Studien Universitätsmedizin Göttingen

Vorsitzende APOLLON Alumni Network e. V.

Auslandserfahrung | Krankenhausfinanzierung | Networking

sabrina.reinhart@t-online.de

Tobias Ulamec

Gesundheitsökonom B.A., Fachwirt im Sozial- und Gesundheitswesen

Inhaber & Gründer von Blutsbruder², mit seinen ausgefallenen Ideen,

rund um das Thema Personal und Kommunikation.

Schulleiter ProGenius Göppingen (Private Berufliche Schule)

Stellv. Vorsitzender APOLLON Alumni Network e.V.

tobias@blutsbruder2.de

Priv. Doz. Dr. med. Ernst Wellnhofer

Facharzt für Innere Medizin mit Schwerpunkt Kardiologie

Integral Medical Solutions Consulting -Data & Process Science Medical Software

Dozent Medizininformatik am Fernstudieninstitut der Beuth-Hochschule Berlin

Gastwissenschafter am Institute for Cardiovascular Computer-assisted Medicine (ICM)

Charité - Universitätsmedizin Berlin

ernst.wellnhofer@charite.de , ewellnhofer@arcor.de

Haben Sie weitere Fragen zu einem der Artikel?

Oder brauchen Sie für eine Veranstaltung oder eine Fortbildung genau diese/n Autor/in?

Dann kontaktieren Sie die jeweilige Person gerne direkt oder schreiben eine E-Mail an info@apollon-alumni.de

23


Zum Download auf unserer

Homepage verfügbar!


Netzwerker im

Gesundheitswesen.


Gesundheit weiter gedacht

Lieber rechtzeitig fit

als ständig im Stress

Schwierige Phasen gibt es im Studium immer wieder.

Deshalb ist es wichtig, seine Kräfte richtig einzuteilen.

Wie das geht und wie man vor Prüfungen entspannt bleibt, zeigen dir unsere kostenlosen Tipps.

Damit alles stressfrei läuft.

Infos unter www.barmer.de

In den Sozialen Medien

www.barmer.de/facebook

www.barmer.de/youtube

www.barmer.de/instagram

Weitere Magazine dieses Users
Ähnliche Magazine