M3_Strategic_Marketing_DE

WEITERBILDUNG FÜR KULTURTOURISMUS 

MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING 

IM KULTURTOURISMUS 

MODUL 3 

STRATEGISCHES MARKETING 

FÜR DEN KULTURTOURISMUS 

IM LÄNDLICHEN RAUM 

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Dieses Trainingsmodul ist Teil einer Serie an Trainingsmodulen für den Kulturtourismus, welche in der 

Erasmus+ Strategischen Partnerschaft EUROPETOUR entwickelt wurden. EUROPETOUR ist eine 

europäische Initiative, die darauf abzielt, das ökonomische Potenzial herausragender Kulturschätze 

Europas zu erschließen und die ländlichen Gebiete bei der Erschließung sämtlicher Chancen des 

Kulturtourismus zu unterstützen. 

Mehr Informationen (in englischer Sprache): http://www.europetour.tips 

Fotonachweis: Wolfgang Eisenreich, Kees Grootswagers, Elena Paschinger 

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Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Publikation stellt keine Bestätigung der Inhalte dar, die nur 

die Ansichten der Autoren widerspiegeln. Die Kommission kann nicht für die Verwendung der darin enthaltenen Informationen 

verantwortlich gemacht werden. 

Projektnummer: 2015-1-DE02-KA202-002325 

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Inhaltsverzeichnis 

Strategisches Marketing im Kulturtourismus ........................................................................... 9 

Lernziele ................................................................................................................................... 9 

1.0 Strategisches Marketing .............................................................................................. 11 

2.0 Methoden für Strategische Analyse ............................................................................. 15 

2.1 SWOT Analyse ........................................................................................................ 15 

2.2 Situationsanalyse .................................................................................................... 16 

2.3 Destinationsanalyse ............................................................................................... 16 

2.4 Wettbewerbsanalyse .............................................................................................. 17 

2.5 Marktanalyse ...................................................................................................... 1718 

2.6 Marketingposition & Imageanalyse ....................................................................... 18 

2.7 Marketingplan‐Analyse .......................................................................................... 18 

2.8 Bewohner‐Analyse ............................................................................................. 1919 

2.9 Zusammenfassung .................................................................................................. 19 

3.0 Strategische Ziele im Kulturtourismus ......................................................................... 22 

3.1 Vision & Mission ..................................................................................................... 22 

3.2 Corporate Identity .................................................................................................. 26 

4.0 Strategieentwicklung ................................................................................................... 29 

4.1 Entwicklungsstrategien .......................................................................................... 29 

4.2 Wettbewerbsstrategien ......................................................................................... 30 

4.3 Kundenstrategien ............................................................................................... 3031 

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Strategisches Marketing im Kulturtourismus 

Strategisches Marketing betrifft die zukünftige Entwicklung eines touristischen Unternehmens oder 

einer touristish ausgerichteten Einrichtung. Die Hauptaufgabe besteht darin, die aktuelle Situation 

der vermuteten Entwicklung anzupassen. 

Dieses Modul konzentriert sich auf die strategischen Aspekte des Marketing für den Kulturtourismus 

in ländlichen Gebieten. 

Lerneinheit 1 Grundlagen des strategischen Marketings 

Lerneinheit 2 Methoden der strategischen Analyse 

Lerneinheit 3 Strategische Ziele im Kulturtourismus 

Lerneinheit 4 Strategieentwicklung 

Lernziele 

Am Ende dieses Moduls werden Sie die verschiedenen Schwerpunkte für strategisches Tourismusmarketing 

kennen. 

Sie wurden in strategisches Denken eingeführt. 

Sie werden wissen, welche Arten von strategischen Analysen für Ihr Unternehmen oder Ihre 

Einrichtung am besten geeignet sind. 

Sie werden verstehen, wie die Entwicklung Ihrer strategischen Ziele mit Ihrer Vision und Mission 

verbunden ist. 

Sie lernen den Unterschied zwischen Vision Statement und Mission Statement. 

Sie werden sehen, dass Corporate Identity mehr als nur Design ist. 

Sie können über eigene Strategien nachdenken und diese entsprechend anpassen. 

Sie lernen die Komponenten Ihres Strategie‐Mixes kennen. 

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Lerneinheit 1 

Grundlagen des 

Strategischen 

Marketings 

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1.0 Strategisches Marketing 

Strategisches Marketing betrifft die zukünftige Entwicklung eines touristischen Unternehmens. Im 

Rahmen dieses Moduls werden auch kulturelle Institutionen als "touristische Unternehmen" 

angesehen. Das klingt seltsam, aber in der Tat bieten Kultureinrichtungen wie Museen, Sammlungen, 

Orchester oder Theater ihren Besucherinnen und Besuchern, also ihrem Publikum, einen bezahlten 

Service oder bezahlte Produkte. Der Ausdruck "Unternehmen" enthält eine ökonomische Dimension, 

die konsequent gewählt wird, da die Mehrheit der Produkte und Dienstleistungen im Kulturbereich 

nicht kostenlos angeboten wird. 

Die Hauptaufgabe besteht nun darin, Ihre aktuelle Situation der vermuteten Entwicklung und den 

angestrebten Zielen Ihres Unternehmens anzupassen. Solche Strategien können mit 

zukunftsorientierten Schutzschienen für das tägliche Management eines touristischen Unternehmens 

verglichen werden, um die kurzfristigen Taktikmanöver zu beherrschen. 

Das Ergebnis des strategischen Marketings ist ein Marketingkonzept, das drei 

verschiedene Ebenen der Konkretisierung beinhaltet: 

1. die Ziele als Zukunftsszenario (der zukünftige Ort) 

2. die Strategien als Struktur (der Weg zu diesem Ort) 

3. den Marketing‐Mix als Prozess (das Fahrzeug in Bewegung setzen) 

Strategien sind langfristige Entscheidungen oder Spezifikationen, die die Rahmenbedingungen Ihrer 

Organisation oder Zielpolitik bestimmen, in der Regel mit einem Zeitrahmen von fünf bis zehn 

Jahren. Sie sind weitreichend, und bestimmen Strukturen. 

Kurzfristige Marketing‐Planung ist Taktik‐Marketing und deckt einen Zeitrahmen von etwa einem 

Jahr. Es bezieht sich auf bestimmte definierte Maßnahmen und Details. 

Weder kurz‐, mittel‐ noch langfristiges Marketing ist völlig starr und irreversibel; es muss ständig auf 

Erfolg geprüft und an die jeweilige Marktentwicklung angepasst werden. So schnell wie der 

Geschmack der Gäste sich verändert, müssen sich auch Marketingstrategien verändern. 

Strategisches Denken und Handeln ist eine Kombination aus 

1. angewandten Kenntnissen über Marketing‐Management‐Know‐how 

2. logisches Denken durch logische Schlussfolgerungen aus der Marktanalyse 

3. Kreativität durch richtige Wege für die Zukunft und deren Koordination. 

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Strategisches Kulturtourismusmanagement führt zum Handeln, anstatt zu reagieren! 

Die grundlegenden Merkmale des strategischen Denkens sind: 

• visionäres Denken: künftige Möglichkeiten erkennen 

• differenziertes Denken: anders als die Konkurrenz sein, Innovation statt Nachahmung 

• Vorteile denken: auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen 

• richtungsweisendes Denken: Suche nach Möglichkeiten für die Zukunft, um alternative Wege zu 

finden, wie man das Ziel erreicht 

• potenzielles Denken: Erkennung und Verständnis von Einflussfaktore 

Diese verschiedenen Aspekte des strategischen Denkens haben zu einer Reihe von verschiedenen 

Strategie‐Bausteinen geführt. Die bekanntesten sind 

• Alleinstellungsmerkmal 

• Strategische Geschäftseinheit 

• Strategische Erfolgslage 

• Vergleichende Wettbewerbsvorteile 

Die grundlegende strategische Aufgabe ist es, diese Strategiebausteine für Ihre Produkte und 

Dienstleistungen zu erkennen und zu entwickeln. 

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Übung 1: Strategisches Marketing: Vorher ‐ 

Nachher 

Diese Übung ist vor allem für Sie geeignet, wenn Sie gerade anfangen, sich Gedanken zu Ihrer 

kulturtouritichen Strategie zu machen: 

Schritt 1: 

Bevor Sie die folgenden Einheiten studieren, notieren Sie sich, welche strategischen 

Marketingaktivitäten Sie bisher unternommen haben. 

______________________________________________________ 

______________________________________________________ 

______________________________________________________ 

______________________________________________________ 

Schritt 2: 

Erstellen Sie nach Abschluss der Einheit einen Plan, welche Aktivitäten Sie in naher Zukunft gewillt 

sind, zu übernehmen. 

_____________________________________________________ 

_____________________________________________________ 

_____________________________________________________ 

_____________________________________________________ 

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Lerneinheit 2 

Strategische Analyse 

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2.0 Methoden für Strategische Analyse 

Je nach Art Ihres Unternehmens können Sie verschiedene Analyse‐Arten verwenden. In dieser Einheit 

werden wir Ihnen die nützlichsten Methoden für strategische Analysen vorstellen, die dazu 

beitragen, die interne und externe Ausgangsposition Ihres Unternehmens, sowie dessen 

Entwicklungsmöglichkeiten zu verstehen. 

2.1 SWOT Analyse 

Die SWOT‐Analyse ist ein häufig verwendetes Planungsinstrument, das einen Kontext untersucht, 

indem sie die (S)Trengths, (W)Eaknesses, (O)pportunities und (T)hreats, als Stärken, Schwächen, 

Chancen und Herausforderungen untersucht. Die Analyse beurteilt Herausforderungen und Chancen 

sowohl intern als auch extern. 

(Grafik: Sam Thatte Presentation Design) 

Intern: 

 

 

Stärken. Welche Vorteile hat meine Einrichtung / mein Unternehmen gegenüber anderen? 

Beispiele: Einzigartige Werte in Bezug auf Kultur, Geschichte, Umwelt, aufgebaute 

Infrastruktur, Qualität, Betrieb, Geschäftsumfeld, Community‐Unterstützung und Buy‐In, 

Vielfalt von Angeboten, Schnäppchen, Namenserkennung, Personal, Zugänglichkeit, 

staatliche Unterstützung, etc. 

Schwächen. Was könnte dazu beitragen, die Besucher an den Wettbewerber zu verlieren? 

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Beispiele: Schlechter Transport, unsichere Gegend, zuwenig Infrastruktur, viele Stechmücken 

während der Hochsaison, Konflikte zwischen lokalen Akteuren, schlechter Produktzustand, 

etc. 

Extern: 

 

 

Chancen. Welche bevorstehenden Trends könnten Sie nutzen? 

Beispiele: Entwicklung von Reise‐Trends, Änderungen in der Demographie günstig für das 

Ziel, Änderung der wirtschaftlichen Situation des Betriebes, etc. 

Bedrohungen. Welche bevorstehenden Trends könnten Sie gefährden? 

Beispiele: Eröffnung neuer, hart umkämpfter Destinationen, Rezession, neues Gesetz, das 

hohe Visumgebühren für Besucher verlangt, Budgetabbau von öffentlichen Mitteln, etc. 

Die Tourismuslandschaft ändert sich ständig, nach außen wie nach innen. Die SWOT‐Analyse 

kann, wenn sie richtig verwendet wird, Aufmerksamkeit und Reflexion auf den Kontext 

richten, die möglicherweise übersehen oder unterschätzt werden. Die Ergebnisse können zu 

einem erheblichen Zündstoff für weiteres Zielmarketing werden. 

2.2 Situationsanalyse 

Als nächstes sollten Sie die Stärken und Schwächen Ihrer kulturtouristischen Einrichtung oder Ihres 

Unternehmens identifizieren. Die sechs Schlüsseltechniken, die Sie für die Durchführung der 

Situationsanalyse verwenden können, sind: 

1. Ziel‐ oder Produkt‐ / Produktentwicklungsanalyse 

2. Wettbewerbsanalyse 

3. Besucher ‐ Marktanalyse 

4. Vermarktungsposition und Zielbildanalyse 

5. Marketingplananalyse 

6. Residentanalyse 

2.3 Destinationsanalyse 

Eine Zielanalyse (auch manchmal als Produktanalyse bezeichnet) ist eine sorgfältige Einschätzung der 

Stärken und Schwächen Ihrer Kulturorganisation oder der touristischen Destination, welche sie 

umgibt; idealerweise basierend auf Inputs aus einer Vielzahl von Quellen innerhalb und außerhalb 

der Destination. 

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Sie sollten eine Reihe von Kriterien für die Analyse entwickeln. Als Beispiel zeigen wir Ihnen die 

Kriterien des Travel and Tourism Competitiveness Report 2011 des Weltwirtschaftsforums. Es listet 

folgende vierzehn Kriterien für die Rangliste der Länderregionen auf: 

1. Richtlinienregeln und Vorschriften 

2. Umweltverträglichkeit 

3. Sicherheit 

4. Gesundheit und Hygiene 

5. Priorisierung von Reisen und Tourismus 

6. Luftverkehrsinfrastruktur 

7. Bodenverkehrsinfrastruktur 

8. Tourismus‐Infrastruktur 

9. ICT‐Infrastruktur 

10. Preiswettbewerbsfähigkeit in der Reise‐ und Tourismusbranche 

11. Personalmanagement 

12. Affinität für Reisen und Tourismus 

13. Natürliche Ressourcen 

14. Kulturelle Ressourcen. 

2.4 Wettbewerbsanalyse 

Eine wettbewerbsorientierte Analyse ist ein weiteres wichtiges Element der Kulturtourismusplanung 

und ‐forschung. Die meisten Konkurrenten variieren je nach Zielmarkt. Daher ist es am besten, wenn 

man die Konkurrenzanalyse länderspezifisch segmentiert. Zum Beispiel kann eine Organisation eine 

andere Gruppe von Konkurrenten für Business‐Kongresse und Meetings haben, als sie es für 

individuelle Vergnügungsreisende tut. 

Sie sollten eine gute Wahrnehmung Ihrer Konkurrenten haben, aber die beste Quelle sind die 

Besucherinnen und Besucher selbst. Gäste zu befragen, um andere Ziele oder Anbieter zu ermitteln, 

die sie für ihre Reisen betrachteten, ist eine Möglichkeit, den Wettberwerb zu analysieren. Eine 

weitere Option ist die Verwendung eines Fokusgruppenansatzes, bei dem ehemalige oder potenzielle 

Gäste einen Konsens über die engsten Wettbewerber erreichen. Seien Sie kreativ, um 

herauszufinden, welche Art von Erfahrungen Ihre Besucherinen und Besucher mit konkurrierenden 

Institutionen hatten: Sie könnten auch herausfinden, dass ein Konkurrent ein Partner zu einem 

bestimmten Thema sein könnte! 

2.5 Marktanalyse 

Von Zeit zu Zeit, d.h. alle zwei bis drei Jahre, sollten Sie eine Besucheranalyse durchführen. Die 

Kategorien von Informationen, die diese Analyse liefern sollte, umfassen: 

demographische und sozioökonomische Merkmale Ihrer Zielgruppen 

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Reisemerkmale (z. B. Auslösezwecke, Aufenthaltsdauer, Unterbringung und 

Transportverbrauch usw.) 

Vorherige Besuchsmuster (Anzahl und Zeitpunkt der vorherigen Reisen) 

Überlegungen in punkto Wiederkehr 

Aktivitätsbeteiligung an Ihrem Zielort 

Reiseinformationen, die für die Reise zum Ziel verwendet werden 

Mediennutzung (TV, Zeitungen, Zeitschriften, Internet / SociaI Media, etc.) 

Reise‐Zufriedenheit 

Vorlieben und Abneigungen 

Vorgeschlagene Verbesserungen am Zielort 

2.6 Marketingposition & Imageanalyse 

Sie müssen versuchen, Ihr Bild in den Köpfen bisheriger und potenzieller Besucher zu verstehen. 

Beurteilen Sie die aktuellen Offline‐ und Online‐Marketingaktivitäten Ihrer Organisation und wie Sie 

diese gegenüber der Konkurrenz durchführen. Leider wird diese Art der Nachforschung nur selten 

durchgeführt. 

Es ist ziemlich schwierig für Sie als (vergleichbar) kleine kulturelle Institution oder Tourismusbetrieb in 

einer kleinen Gemeinde oder Dorf, eine solche Forschung zu machen. Aber Sie können beipielsweise 

Ihre Kommun oder die Regionalregierung um Daten und Analysen bitten, um Ergebnisse für Ihre 

eigene Institution abzuleiten. 

2.7 Marketingplan‐Analyse 

Die Marketingplan‐Analyse beinhaltet eine objektive Bewertung Ihrer Marketingpläne. Dies geschieht vor 

allem durch die Bewertung und Messung der Effektivität und des Ergebnisses des bisherigen Marketingplans. 

Die Gesamtbewertung der Performance der letzten Periode gegenüber den Vermarktungszielen muss drei 

Schlüsselfragen beantworten: 

Wie effektiv war der letzte Marketingplan? 

Welche Aktivitäten und Programme funktionierten? 

Welche Aktivitäten und Programme funktionierten nicht? 

Seien Sie ehrlich! Versuchen Sie herauszufinden, welche Aktivitäten nicht funktionieren, und fragen Sie 

Kolleginnen und Kollegen, Freunde und Freundinnen zu ihrer Meinung. Es könnte ein sehr überraschendes 

Ergebnis geben. Die Bewertung früherer Marketingaktivitäten und ‐programme sollte die Antworten auf diese 

Fragen liefern. 

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2.8 Bewohner‐Analyse 

Einige Destinationen oder Tourismusanbieter gehen einen Schritt weiter und führen Umfragen zum 

touristischen Stimmungsbarometer in ihren Gemeinden durch. Dies ist besonders wichtig, wenn der Tourismus 

einen sehr großen Anteil an der lokalen Wirtschaft darstellt und der Alltag der Bewohnerinen und Bewohner 

stark von ihm geprägt ist. 

2.9 Zusammenfassung 

Das wichtigste Ergebnis all dieser Analysen gibt Ihnen ein klareres Verständnis dafür, wie sich Ihre Institution 

oder Ihre Destination von ihren Konkurrenten unterscheidet, und wie sich dies in Ihrer Marketingstrategie 

widerspiegeln wird. Die Wettbewerbsstrategie (siehe Einheit 4 dieses Moduls) zielt darauf ab, anders zu sein 

und diese Unterschiede frühzeitig in Ihrer Marketingplanung zu identifizieren. 

Manchmal werden diese Unterschiede als "Alleinstellungsmerkmale" (USP), "nachhaltige 

Wettbewerbsvorteile" (SCA) oder "differenzierte Wettbewerbsvorteile" bezeichnet. Ein nachhaltiger 

Wettbewerbsvorteil bedeutet, dass Sie nachstehende Vermögenswerte und / oder Fähigkeiten haben: 

Sie sind für Besucher wertvoll. 

Sie sind unter den aktuellen und potenziellen Konkurrenten in Ihrer näheren Umgebung selten. 

Sie können nicht leicht kopiert werden. 

Es gibt keine strategisch gleichwertigen Substitute für Ihre Werte oder Fähigkeiten. 

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Übung 2: Schritt für Schritt zur 

eigenen Strategie 

Bilden Sie sich Ihre eigene Meinung / Strategie! 

1 Wie sehen Sie sich, Ihr Unternehmen, Ihre Dienstleistungen und Produkte jetzt und in Zukunft? 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

2 Worin bestehen die Hauptunterschiede zur Konkurrenz? 

________________________________________________________________________ 

________________________________________________________________________ 

________________________________________________________________________ 

3 Wie stellen Sie sich Ihr Angebot in fünf Jahren vor? 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

4 Welche Faktoren werden diese Entwicklung beeinflussen? 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

Wenn Sie mehrere, unterschiedliche Produkte oder Dienstleistungen anbieten, kann es hilfreich sein, 

diesen Fragebogen mehr als einmal und unter verschiedenen Gesichtspunkten auszufüllen. 

. 

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Lerneinheit 3 

Strategische Ziele im 

Kulturtourismus 

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3.0 Strategische Ziele im Kulturtourismus 

Eine der größten Herausforderungen in der Strategieentwicklung im Kulturtourismus besteht darin, 

die Unternehmensziele mit denen der übergeordneten, touristischen Destination zu vereinbaren. 

Innerhalb dieser sogenannten „Makro‐Ziele“ sollten die „Mikro‐Ziele“ Ihres Unternehmens liegen, 

wenngleich dies mitunter Einschränkungen in der operativen Ausrichtung und Entwicklung bedeutet. 

Ein einziges Hotel würde Schwierigkeiten haben, wenn es versucht, ein bestimmtes 

Zeichen zu setzen, um junge Motorradreisende zu erreichen. 

Wenn die Destination unter dem Motto „Sanfter Tourismus“ vermarktet wird, 

dann sollten die einzelnen Anbieter entsprechende operative Ziele formulieren, 

z.B. Ökologisches Hotelmanagement mit Elektro‐Fahrradverleih. 

Mitglieder eines touristischen Vereins müssen auch die Ziele dieser Dachorganisation 

respektieren und ihr Ziel der Profitmaximierung mit den regionalen Zielen 

von z.B. Kulturtourismus oder Qualitätstourismus vereinbaren. 

3.1 Vision & Mission 

Die Entwicklung Ihrer strategischen Ziele ist eng mit Ihrer Vision und Mission verbunden. 

Ein Vision Statement ist ein spannendes Bild von Ihrer Organisation, in dem alle Mitarbeiter zur Zusammenarbeit 

ermutigt werden sollen, um diese Zukunft zu erreichen. „Visioning“ ist am erfolgreichsten, 

wenn es partizipativ ist und wenn es ein Bild schafft, das alle gesonderten Visionen der beteiligten 

Personen integriert. Um eine Vision zu mobilisieren, die Ressourcen zu mobilisieren ‐ denn das ist 

der ultimative Zweck einer Vision ‐ muss sie bei jedem, der es als Teil seiner Zukunft sieht, einen gemeinsamen, 

höheren Sinn finden. Erst dann kann eine starke Vision Menschen dazu motivieren, zusammenzuarbeiten, 

um zu erreichen, was sonst nicht erreichbar wäre. 

Leider enthalten viele Visionen oft nur kurze, langweilige, bedeutungslose Mischungen von Schlüsselwörtern, 

die von den verschiedenen Teilnehmerinnen und Teilnehmern beigetragen wurden. Infolgedessen 

kann sich niemand mit einer solchen sterilen Aussage identifizieren und es schlägt als 

Projektentwicklungswerkzeug fehl. 

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Vision Statement oder Leitbild ‐ was kommt zuerst? 

Wenn Sie ein neues kulturelles / touristisches Geschäft gründen, ein neues Projekt 

starten oder wenn Sie planen, Ihre aktuellen Produkte und Dienstleistungen 

neu zu gestalten, wird die Vision‐Anweisung zuerst formuliert, da sie das 

Leitbild und den Rest Ihres strategischen Plans leiten wird. 

Für ein etabliertes Unternehmen, in dem die Mission etabliert ist, führt die Mission 

häufig die Vision und den Rest des strategischen Plans für die Zukunft. 

Das Leitbild kann als der rote Faden oder das Rahmenwerk für alle Aktionen betrachtet werden. Es 

besteht aus mehreren Sätzen. Jeder von ihnen formuliert eine deutliche Aussage. Die Summe aller 

Sätze ergibt eine vollständige Beschreibung des Status quo zum jetzigen Zeitpunkt und in der Zukunft. 

Ein Leitbild ist mehr als ein Slogan, es ist detaillierter und gibt mehr Platz für Informationen. 

Der Stil, der Inhalt und die Terminologie der Missionsanweisungen können erheblich variieren. Einige 

sind sehr lang und detailliert, während andere kürzer und auf den Punkt gebracht sind. Manche konzentrieren 

sich auf ein bestimmtes Publikum (Mitglieder oder Besucher), während andere mit mehreren 

Publiken im Kopf geschrieben werden. Es gibt keine "Rechte" oder "Unrechte", wie es dargestellt 

werden soll oder was es enthalten sollte. Alles hängt von der entsprechenden Unternehmenskultur 

ab. 

In der Praxis sollte ein Leitbild folgende Aussagen umfassen: 

• Einige Anzeichen für das Unternehmen, mit dem sich Ihre Organisation beschäftigt 

• Angabe des realistischen Marktanteils oder der Marktposition, auf die Ihre Organisation zielt 

• Eine kurze Zusammenfassung der Werte und Überzeugungen Ihrer Organisation in Bezug auf 

Ihre wichtigsten Stakeholder, wie z. B. Gäste 

• eine Angabe über das Eigentum 

• Ihre Einstellung zur gesellschaftlichen Verantwortung, die sich auch in einem "Verhaltenskodex" 

ausdrücken lässt. Der Kulturtourismus sollte hier auch Aspekte der Nachhaltigkeit einbeziehen. 

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Wirksame Mission Statements 

Klar artikuliert: Das Leitbild sollte so einfach zu verstehen sein, dass die lokalen 

und regionalen Akteurinnen und Akteure sowie Besucherinnen und 

Besucher klar dessen Grundsätze und Werte verstehen. Die Aussagen 

müssen spezifisch genug sein, um Auswirkungen auf das Verhalten von 

Einzelpersonen zu haben. 

Relevant: Das Leitbild sollte in Bezug auf Geschichte, Kultur und gemeinsame 

Werte innerhalb Ihrer Organisation angemessen sein. Die Mission 

sollte nicht zu breit und nicht zu eng sein. Zu breit kann zu fehlender Fokussierung 

führen, zu eng könnte bedeuten, dass wichtige Faktoren übersehen 

werden. 

Flexibel: Ein unverändertes Leitbild ist in der Lage, als treibende Kraft zu 

handeln, die Ihre Organisation in die Zukunft führt. 

Position: Das Leitbild sollte so geschrieben sein, dass es Engagement inspiriert 

und Ihre Partner fördert. 

Person: Das Leitbild sollte Ihre Organisation in ihrer Individualität und Einzigartigkeit 

reflektieren. 

Dauerhaft: Das Leitbild kann nicht ständig verändert werden, da dies 

verwirrend wäre. Es sollte für mehrere Jahre bestehen bleiben. Demnach 

sollte es so geschrieben werden, damit eine flexible Anpassung und Weiterentwicklung 

möglich ist. 

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Mission Statement versus Vision Statement 

Mission Statement 

Vision Statement 

Info 

Das Mission Statement 

erklärt, WIE Ziele erreicht 

werden sollen. Es steckt ab, 

wie Kunden angesprochen 

und Werte innerhalb des 

Teams gelebt werden sollen, 

um Ziele zu erreichen. 

Das Vision Statement legt fest, WO 

Ihr Unternehmen steht, es beschreibt 

die Werte eines Unternehmens und 

seiner Kultur. 

Antworten 

Es gibt Antworten auf die 

Frage, “Was machen wir 

(anders als die anderen)?” 

Es gibt Antworten auf die Frage, 

„Wo möchten wir sein?” 

Zeitspanne 

Das Mission Statement 

beschreibt den Weg der 

Gegenwart zur Zukunft. 

Das Vision Statement beschreibt die 

Zukunft. 

Funktion 

Es beschreibt grobe Unternehmensziele, 

ist intern und 

widmet sich Aufgaben wie 

Erfolgsdefinition, Führungskraft, 

sowie dem Umgang 

mit Aktionären. 

Es beschreibt, wo Sie Ihr Unternehmen 

in einigen Jahren sehen, inspiriert 

Sie zu Ihren besten Handlungen 

und fördert Ihre Motivation. 

Veränderung 

Ihr Mission Statement mag 

sich verändern, doch Ihren 

grundsätzlichen Unternehmenswerten 

sollten Sie stets 

treu bleiben. 

In dem Maße, wie Ihr Unternehmen 

wächst, mögen Sie geneigt sein, 

Vision und Mission anzupassen. Hüten 

Sie sich aber davor, zu viel an 

Ihren unternehmerischen Grundsätzen 

zu verändern. 

Ein Statement 

entwickeln 

Was machen wir heute? Für 

wen? Was ist der Nutzen? 

Warum tun wir, was wir tun: 

Was, für wen, und warum? 

Wo möchten wir in der Zukunft hin? 

Wann wollen wir sie erreichen? Und 

wie? 

Tipps für gelungene 

Formulierungen 

Grundsatz und Werte des 

Unternehmens: Wer sind die 

Hauptkunden des Unternehmens? 

Worin besteht die 

Verantwortung ihnen gegenüber? 

Klarheit bei der Zukunftsbeschreibung, 

leicht zu merkende Wörter, 

realistische Ziele die mit den Unternehmenswerten 

und deren Kultur in 

Verbindung stehen. 

Quelle : http://www.diffen.com/difference/Mission_Statement_vs_Vision_Statement (engl. Original) 

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3.2 Corporate Identity 

Ihre Vision und Ihre Mission sind integraler Bestandteil Ihrer Identität. Die sogenannte „Corporate Identity“, 

ist ein zentrales Element in der Vermarktung und Erreichung strategischer Ziele. Ihre kulturelle oder 

touristische Organisation steht für ein einheitliches und klares Bild, welches sie von ihren Konkurrenten 

unterscheidet; z.B. "Jung, progressiv" oder "verhaftet, konservativ". 

Das am weitesten verbreitete Missverständnis ist, dass es bei Corporate Identity nur um das Design 

geht 

geht. 

Illustration: Freyer: Tourismus Marketing, Oldenburg Verlag, München 2011 

Corporate Identity besteht aus drei Komponenten: 

1. Corporate Design: Das visuelle Erscheinungsbild Ihrer Organisation. Es handelt sich um wiederkehrende 

identische oder ähnliche Elemente wie Logo, Schriften, Farben, die in allen Kommunikationen erscheinen 

(Buchstaben, Plakate, Flyer, Internet etc.). 

2. Unternehmensverhalten: Das Verhalten, wie Aktionen durchgeführt werden, z.B. "Der Gast ist König". 

Es sollte kohärent im Umgang mit allen Bereichen, ob als Anbieter, Arbeitgeber, in sozialen Aspekten 

und im Umfeld der Organisation gelebt werden. 

3. Unternehmenskommunikation: Die Umsetzung Ihrer Corporate Identity in die Innen- und Außenumgebung. 

Mehr über Corporate Identity finden Sie zudem in Modul 5. 

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Einige Fragen zur Formulierung der Vision: 

Wie sehen Sie Ihr Ziel in der Entwicklung des Kulturtourismus? 

Was möchten Sie sehen? 

Was ist ein akzeptables Maß an Veränderung in Ihrer Gemeinde? 

Wie viel von welcher Art von Tourismus‐Entwicklung passt mit Ihrem Bild der Zukunft zusammen? 

Wie sehen Sie den künftigen Zustand des Kulturtourismus? 

Übung 3: Mission Statement 

Lesen Sie die Mission des Geschäftsführers von Tourism Australia und versuchen Sie, Ihre eigene Vision 

/ Mission Statement zu erstellen. Sie finden den Link am Ende dieses Moduls im Best Practice Bereich. 

Besprechen Sie es mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und setzen Sie es in Ihrer Organisation 

um. 

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Lerneinheit 4 

Strategieentwicklung 

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4.0 Strategieentwicklung 

Angesichts der vielfältigen Marketinganforderungen für den Kulturtourismus in ländlichen Gebieten 

benötigen Sie bei der Entwicklung Ihrer Marketingstrategie einen integrativen Ansatz. Eigentlich 

müssen Sie mehrere Arten von Strategien berücksichtigen und entwickeln, die da lauten: 

• Entwicklungsstrategien, 

• Wettbewerbsstrategien, 

• Kundenstrategien. 

Das Ergebnis dieser strategischen Möglichkeiten ist Ihr Strategie‐Mix. 

Viele kulturelle touristische Institutionen und Destinationen führen ein undifferenziertes Marketing 

durch. Sie adressieren den ganzen Markt, ohne zu wissen, wen sie mit ihrer Strategie erreichen 

möchten und wie. Sie wollen mit einer oder einer geringen Anzahl von Produkten so viele 

Besucherinnen und Besucher wie möglich erreichen. Solches Massenmarketing funktioniert nicht 

einmal mit großen Reisebüros, Reiseveranstaltern und großen Destinationen. Denn globale 

Strategien ("alle für alle") tragen das Risiko eines fehlenden Profils, welches das Angebot in weiterer 

Folge austauschbar macht. Für den Kulturtourismus ist Massenmarketing ein absolutes "no go" und 

der Markt würde Sie schnell bestrafen, wenn Sie es versuchten. 

Deshalb ist es gerade für kleinere Organisationen in ländlichen Gebieten besser, wenn Sie sich für 

selektives oder differenziertes Marketing entscheiden. Mit diesem Ansatz haben Sie den Vorteil, dass 

Sie in Ihrem Markt wirklich kompetent sind. Sie werden in der Lage sein, Alleinstellungsmerkmale zu 

entwickeln, und ihren Konkurrenten einen schwierigeren Zugang zu diesem Markt bereiten. 

Der Vorteil eines solchen Ansatzes besteht darin, dass dieser keine Marktanalyse oder 

Marktforschung erfordert. 

4.1 Entwicklungsstrategien 

Viele Menschen befürchten, dass strategische Operationen alles "neu und anders" machen wollen. 

Allerdings bauen die meisten Strategien auf bestehende Angebote auf und zielen darauf ab, 

zukünftig eine Position auf dem Markt zu sichern. Es gibt mehrere Möglichkeiten: 

• Wachstumsstrategie: Diese hängt von Ihren Ressourcen ab und ist oft durch die bestehende 

Infrastruktur sowie durch ökologische oder soziale Grenzen begrenzt. 

• Stabilisierungsstrategie: Wegen der oben erwähnten Einschränkungen ist es oft wichtig, an 

die Aufrechterhaltung des gleichen Volumens und an qualitatives Wachstum zu denken. Ein 

Museum könnte damit zwar nicht die Anzahl der Besucherinnen und Besucher erhöhen, aber 

sein Einkommen beispielsweise durch einen attraktiven Museumsladen steigern. 

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• Schrumpfstrategie: Das muss kein Zeichen der Verteidigung oder Krise sein. 

Versorgungsengpässe können zu höheren Preisen und damit zu besseren wirtschaftlichen 

Ergebnissen führen. 

Eine weitere Entwicklungsstrategie ist die Timing‐Strategie: Es macht einen großen Unterschied, 

wenn Sie ein Pionier und der/die Erste auf dem Markt sind oder wenn Sie einen Markt betreten, 

der von Gästen bereits akzeptiert wurde. 

4.2 Wettbewerbsstrategien 

Hier sehen Sie Ihre eigene Marktposition gegenüber Ihren Mitbewerberinnen und Mitbewerbern. 

Je nach Situation können Sie sich für mehr aggressive oder mehr kooperative Strategien 

entscheiden, und zwar je nachdem, ob Sie Ihren Marktanteil vergrößern oder verteidigen wollen. 

In aggressiven Strategien werden Sie Ihre eigenen Stärken nutzen, z.B. durch: 

• Qualitätsführerschaft: Sie nutzen Ihre Erfolgsposition oder Ihr Alleinstellungsmerkmal als 

Vermögenswert. 

• Kostenführerschaft: Wenn Sie Vorteile gegenüber Ihrem Konkurrenten haben, dann können 

Sie aggressive Preisstrategien einsetzen, aber das ist keine qualifizierte Option für den 

Kulturtourismus. 

Sie können sich auch für eine Nischenstrategie entscheiden, in der Sie versuchen, Preisvorteile zu 

erlangen. 

Die „Ich‐auch“ Strategie: Diese Strategie liegt zwischen aggressiven und kooperativen Strategien 

und gilt in entwickelten Märkten, die genügend "Platz" für mehr Anbieterinnen und Anbieter 

bieten, als ausreichend erprobt und erfolgreich. 

In vielen Fällen bevorzugen die Anbieter eine Kooperationsstrategie: Mehrere ‐ meist gleich große ‐ 

Anbieter versuchen, gemeinsam den Markt zu etablieren. Sie treten in Kooperation, formen 

Netzwerke und strategische Allianzen und erzielen beim gemeinsamen Einkauf und Werbung 

Kostenvorteile. Für den Kulturtourismus ist dies die günstigste Strategie. 

4.3 Kundenstrategien 

Diese Strategien befassen sich mit der Marktsegmentierung nach Zielgruppen. Segmentationskriterien 

können entlang verschiedener Kriterien durchgeführt werden: 

• Sozio‐demographische Segmentierung 

• Segmentierung nach Reisearten 

• psychographische Segmentierung. 

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Eine andere Möglichkeit könnte sein, Ihren Markt nach dem Hauptgrund für die Reise zu segmentieren: 

• Freizeit‐ und Freizeitreisen 

• Freunde und Verwandte besuchen 

• Geschäftsreisen 

• Abenteuer, kulturelles Erbe und Erlebnisreisen und natürlich, 

• kulturelle Interessen 

Diese Gruppen haben Auswirkungen auf die Dauer des Aufenthalts, die Intensität der Reise, die 

Bereitschaft, Geld auszugeben, sowie die allgemeine Auswahl der Aktivitäten. 

Die Märkte können dann durch zusätzliche tourspezifische Methoden wie Demographie, 

Psychographie und Ausgabenmuster oder Verhaltensweisen segmentiert werden. Schauen Sie sich 

dazu die Besucherumfrage auf den folgenden Seiten an! 

Die Methoden der Segmentierung werden oft kombiniert, um reiche und nuancierte Besucherprofile 

zu schaffen, die eine noch gezieltere Vermarktung und Produktentwicklung ermöglichen. Mit 

anderen Worten, je mehr Vermarkter über die gewünschte Erfahrung wissen, desto mehr sollten sie 

ihre Produkte und Werbung verfeinern, um die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen eines 

einzelnen Gastes zu erfüllen. 

Hier ist ein Beispiel: Backer Spielvogel Bates Advertising entwickelte drei Marktsegmente, die aus 

demografischen, psychografischen und Verhaltensqualitäten bestehen: 

Quelle: Solimar 2011 

31




Checkliste Besucherumfrage 

(Modifiziert auf Basis von: „Tourism Destination Management. Achieving sustainable and competitive 

results.“ (Quelle: http://lms.rmportal.net/course/category.php?id=51) 

32

33 



IM KULTURTOURISMUS

34 



IM KULTURTOURISMUS

35 



IM KULTURTOURISMUS




Übung 4: Welche Strategien nützen Sie? 

Beschreiben Sie für jede der folgenden Strategien, was Sie in Ihrer Organisation nutzen? 

Entwicklungsstrategien 

________________________________________________________________________ 

________________________________________________________________________ 

Wettbewerbsstrategien ________________________________________________________________________ 

________________________________________________________________________ 

Aggressive Strategien 

________________________________________________________________________ 

________________________________________________________________________ 

Kooperative Strategien 

________________________________________________________________________ 

________________________________________________________________________ 

Me-too-Strategien 

________________________________________________________________________ 

________________________________________________________________________ 

Kundenstrategien________________________________________________________ 

________________________________________________________________________ 

. 

36




. 

Best Practice 1: Champing – Unterkunft 

für Kultur‐ und Kirchenliebhaber 

Best Practice 1: Champing – Unterkunft für Kultur‐ und Kirchenliebhaber 

Warum ist dies ein gutes Beispiel? 

Der britische Churches Conservation Trust („Stiftung Kirchenerbe“) hat ein Unterkunftsmodell 

entwickelt, das ein ganz besonderes Übernachtungserlebnis und den Kirchenerhalt einzigartig 

kombiniert: "Champing" bedeutet Übernachtungen in historischen Kirchen zu Campingbedingungen 

und wird derzeit in drei atmosphärischen alten Kirchen in England angeboten. Die 

Übernachtungsgäste schätzen die sinnliche Erfahrung der nächtlichen Kühle, die Stille der Kirchen 

und die umliegende Natur. Kerzen dienen als atmosphärische Beleuchtung, die Geräusche der Nacht 

verdichten das Raumerlebnis der Kirchen. Morgens erwartet die Gäste ein großzügiges 

Landfrühstück. 

Champing‐Kirchen sind eine Zeitreise zurück in die angelsächsische Geschichte. Sie sind besondere 

Orte, um die jahrhundertealte Kultur Englands, das regionale Kulturerbe und die Kunstfertigkeit der 

Gläubigen vergangener Jahrhunderte zu entdecken. Damit eröffnet sich die Möglichkeit eines 

direkten Beitrags des Tourismus zur Erhaltung der historischen Kirchen. 

Der Churches Conservation Trust kooperiert mit den örtlichen Pfarreien und ihren Kirchengemeinden. 

Nähere Informationen: https://www.visitchurches.org.uk/visit/champing.html 

37




. 

Best Practice 2: Textiles Zentrum 

Haslach 

Warum ist dies ein gutes Beispiel? 

Neben der etablierten Tradition als Leinenweberei hat sich die österreichische Stadt Haslach (2.350 

Einwohnerinnen und Einwohner) im ländlichen Mühlviertel in den vergangenen 20 Jahren einen 

Namen als zeitgenössisches Textilzentrum gemacht, zusammengefasst unter dem (Marketing)Namen 

"Textile Kultur Haslach". Bereits 1990 trat eine Gruppe von Textil‐Enthusiasten zusammen, um eine 

Plattform für die zeitgenössische Verbreitung von diversen Textilien und deren Produktion zu 

schaffen und den internationalen Austausch zu fördern. Die Grundidee war es, neue Impulse an 

einem Ort mit Textilwurzeln zu stimulieren, indem sie hochqualifizierte Textildesigner und – 

designerinnen und Künstlerinnen und Künstler aus dem Ausland einladen, vor Ort kreativ tätig zu 

werden. Eine Überbrückung zwischen Kunst und heimischer Industrie sollte geschaffen werden, und 

die lokale Bevölkerung wurde in verschiedenen öffentlichen Aktionen eingebunden. Mittlerweile 

befindet sich das Museum mit zahlreichen Aktivitäten in einem ehemaligen Leinenproduktionszentrum. 

Aktivitäten im ganzen Jahr sind eine Attraktion für Gäste aus Österreich, Deutschland und 

der nahen Tschechischen Republik. Der bekannte Webermarkt wird nun monatlich von 10.000 

Besuchern an einem Wochenende im Juli besucht! 

Das Textilzentrum besteht aus fünf Partnern: einer Weberei, einem Verein, einem Sozialunternehmen, 

einem Bildungszentrum und einer Produktionseinheit für kleine Produktreihen. Es wird von 

öffentlichen Institutionen und privaten Einrichtungen unterstützt. Das Zentrum verfügt zudem über 

ein Netzwerk von Freunden und Sponsoren mit aktiven oder finanziellen Beiträgen. 

Produkte und Dienstleistungen: Ausstellungen, Führungen, Kurse, Webermarkt, Kooperation mit 

einer Universität, einheimischen Bauern und Produzenten. 

Nähere Informationen: http://www.textiles-zentrum-haslach.at 

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Best Practice 3: Beispiel 

Verhaltenskodex 

Warum ist dieses Beispiel ein Best Practice? 

Vision Statement des Geschäftsführers von „Tourism Australia“: „Wenn Sie in einer größeren Organisation 

arbeiten, können die Ansichten und die Vision des Managements nicht auf alle Mitarbeiterinnenund 

Mitarbeiter durch direkten und täglichen Kontakt übertragen werden. Dieser Verhaltenskodex 

umfasst deshalb alle Aspekte der professionellen Zusammenarbeit: 

• Unternehmenswerte und Verhaltensweisen, ethisches Verhalten, ethische Entscheidungsfindung 

• Respekt für das Gesetz, Belästigung, Mobbing und Diskriminierung, Meldung von Fehlverhalten 

• Verhaltensweisen, Verhalten in sozialen Medien 

• offizielle Information, Macht und Privilegien, geistiges Eigentum 

• offizielle Einrichtungen, Ausrüstung und andere Ressourcen 

• Regierungsbeziehungen, politisches Material und Aktivitäten 

• Interessenkonflikte, Sekundärbeschäftigung 

• Unterhaltungsausgaben und Arbeitsessen 

• Nichteinhaltung, Annahme des Codes“ 

Das gesamte Dokument können Sie hier abrufen: 

https://www.google.at/#q=%22Tourism+Australia%22+%22welcome+from+the+managing+director%22&*& 

spf=1 

39




EUROPETOUR ‐ Qualifizierung für europäischen Kulturtourismus im 

ländlichen Raum 

Europas Städte und Regionen sind voller einzigartiger Kulturschätze, die Gäste aus aller Welt anziehen. 

Gerade in den ländlichen Räumen finden sich herausragende Kulturerbe‐Stätten wie Schlösser, Burgen 

und historische Gärten, lebendiges Brauchtum, historisches (Kunst)handwerk, Kunst‐ und Kulturfestivals 

von Klassik bis Avantgarde. All dies ist wie geschaffen für attraktive Angebote für kulturell interessierte 

Gäste. 

EUROPETOUR zielt auf die Verbesserung der beruflichen Weiterbildung von Akteurinnen und Akteuren 

im ländlichen Raum, um sie für kulturtouristische Angebote zu qualifizieren. Zehn Einrichtungen und 

Netzwerke (aus Kultur, Tourismus, Berufsqualifizierung, öffentlicher Verwaltung und Wirtschaftsförderung) 

aus Deutschland, Belgien, Bulgarien, Rumänien, Österreich, Polen und Spanien tragen dazu ihre 

Erfahrungen zusammen und entwickelten gemeinsam dieses Schulungsprogramm. Besondere Berücksichtigung 

fanden darin die professionelle Nutzung sozialer Medien und das online‐Marketing von kulturtouristischen 

Angeboten. 

Interessiert am Erfahrungsaustausch oder einer aktiven Einbindung? Die beiden deutschen Projektpartner 

sind Kultur und Arbeit e.V. (Bad Mergentheim), die Touristikgemeinschaft Heilbronner Land (Heilbronn) 

und die Mitglieder des kulturtouristischen KIRA‐Netzwerks für Heilbronn‐Franken. Mehr: 

www.europetour.tips 

Kontakt: 

Dr. Karin Drda‐Kühn 

Kultur und Arbeit e.V. 

Goethestr. 10 ∙ D‐97980 Bad Mergentheim 

Tel. 0049 7931 56 36 374 ∙ Fax 0049 7931 99 27 31 

www.kultur‐und‐arbeit.de ∙ info@europtour.tips 

Tanja Seegelke – Sandra Holte 

Touristikgemeinschaft HeilbronnerLand e.V. 

Lerchenstraße 40 ∙ D‐74072 Heilbronn 

Telefon 0049 7131 994‐1390 ∙ Telefax 0049 7131 994‐1391 

www.HeilbronnerLand.de ∙ info@heilbronnerland.de 

In Österreich steht der österreichische Projektpartner Kreativreisen Österreich für Fragen und zum 

Austausch zur Verfügung. 

Kontakt: 

Hermann Paschinger ∙ Mag. (FH) Elena Paschinger 

Kreativreisen Österreich 

Straßfeld 333 ∙ A‐3491 Straß im Straßertale 

Tel. +43 2735 5535‐0 ∙ Fax +43 2735 5535‐14 

www.kreativreisen.at · info@kreativreisen.at 

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Kultur und Arbeit e.V. – Association Culture & Work, Deutschland 

Future for Religious Heritage, Belgien 

Klosterland network/ City of Mysliborz, Polen 

Kreativ Reisen Austria, Österreich 

Bukowina Tourism, Rumänien 

Touristikgemeinschaft HeilbronnerLand e.V., Deutschland 

Marche Region, Italien 

SRECD – Region of Cantabria, Spanien 

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E‐C‐C Verein für interdisziplinäre Bildung und Beratung, Österreich 

INI‐Novation, Bulgarien 

10 Partner – 8 europäische Regionen – gemeinsame Ziele 

EUROPETOUR zielt darauf ab, Wissen und Ressourcen von zehn verschiedenen Partnern in Europa zu 

verknüpfen, die Kultur, Tourismus, Weiterbildung, lokale und regionale Behörden, Wirtschaftsförderung 

und kulturtouristische Netzwerke in acht Regionen vertreten. 

Die EUROPETOUR‐Partnerschaft dankt allen Unterstützerinnen und Unterstützern in ihren Einrichtungen 

und Regionen für die Bereitschaft zur konstruktiven Zusammenarbeit, die Bereitstellung von 

Bild‐ und Quellmaterial und die Teilnahme an Veranstaltungen, in denen die EUROPETOUR‐ 

Trainingsmaterialien getestet wurden. 

Mehr: www.europetour.tips 

https://www.facebook.com/EuropeTourTips 

#EuropeTourTips 

Stand: Oktober 2017 

42

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