B.A.U.M.-Jahrbuch 2015: Nachhaltigkeit in der Lieferkette

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Nachhaltigkeit in der Lieferkette ist ein zentrales Thema für die erfolgreiche und glaubwürdige Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung in Unternehmen. Eine wichtige Rolle spielt hier sowohl die Einhaltung von Menschenrechten und sozialen Standards als auch der Umgang mit Ressourcen und Ökosystemen. Das tägliche Handeln von Unternehmen und Kunden beeinflusst maßgeblich unter anderem Klima und Umwelt.

Auch das Jahr 2015 wird wieder ein wichtiges Jahr, in dem entscheidende Weichen für die Zukunft gestellt werden müssen. Hier ist insbesondere die nationale und internationale Politik gefordert. Das G7 Treffen im Juni in Deutschland sowie die Weltklimakonferenz im Dezember in Frankreich werden zeigen, ob der Wille zu Veränderungen auf einer ausreichend breiten Basis steht und stark genug sein wird, um das so wichtige 2O Ziel noch erreichen zu können. Aber auch in Deutschland selbst muss die Energie- und Ressourcenwende gemeinsam von Politik, Unternehmen und Konsumenten aktiver und vor allem auch ambitionierter vorangebracht werden, auch um zu zeigen, dass Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit kein Widerspruch sind.

Nachhaltigkeit

in der Lieferkette

B.A.U.M. e. V.

Jahrbuch

2015


Nachhaltigkeit in der Lieferkette ist ein zentrales Thema für die erfolgreiche und glaubwürdige Umsetzung

einer nachhaltigen Entwicklung in Unternehmen. Eine wichtige Rolle spielt hier sowohl die Einhaltung von

Menschenrechten und sozialen Standards als auch der Umgang mit Ressourcen und Ökosystemen. Das

tägliche Handeln von Unternehmen und Kunden beeinflusst maßgeblich unter anderem Klima und Umwelt.

Auch das Jahr 2015 wird wieder ein wichtiges Jahr, in dem entscheidende Weichen für die Zukunft gestellt

werden müssen. Hier ist insbesondere die nationale und internationale Politik gefordert. Das G7 Treffen im

Juni in Deutschland sowie die Weltklimakonferenz im Dezember in Frankreich werden zeigen, ob der Wille

zu Veränderungen auf einer ausreichend breiten Basis steht und stark genug sein wird, um das so wichtige

2O Ziel noch erreichen zu können. Aber auch in Deutschland selbst muss die Energie- und Ressourcenwende

gemeinsam von Politik, Unternehmen und Konsumenten aktiver und vor allem auch ambitionierter vorangebracht

werden, auch um zu zeigen, dass Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit kein Widerspruch sind.


B.A.U.M. e. V.

Jahrbuch

2015

Nachhaltigkeit

in der Lieferkette

1


B.A.U.M.-JAHRBUCH 2015 | INHALT

Vorworte

Dr. Barbara Hendricks, Bundesministerin für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit ......... 4

Prof. Dr. Maximilian Gege, Dieter Brübach, Kristina Kara, Martin Oldeland, B.A.U.M. e.V. .................... 6

Nachhaltigkeit in der Lieferkette ...................................................................................... 7

Jenseits der Unternehmensgrenzen .................................................................................................. 8

Hubertus Drinkuth, Geschäftsführer Systain Hamburg und Dr. Moritz Nill, Systain Berlin

Nachhaltigkeit in der Lieferkette ................................................................................................... 11

Anke Ebert und Hannah Herrmann, B.A.U.M. Consult GmbH

Herausforderungen im Lieferkettenmanagement begegnen ........................................................... 14

Statements aus Unternehmen

Best Value Country Sourcing .......................................................................................................... 16

Sven Marlinghaus, Partner und Head of Strategy & Operations Consulting,

KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft AG

Kooperative Lösungen für mehr Nachhaltigkeit in der Lieferkette ................................................... 19

Prof. Dr. Martin Müller und Yacin Bessas, Stiftungslehrstuhl Nachhaltiges Wissen,

nachhaltige Bildung, nachhaltiges Wirtschaften an der Universität Ulm

Produktentwicklung, Herstellung und Verkauf in einer Hand ........................................................... 22

Ulf Wenzig, Nachhaltigkeitsmanager, Ikea Deutschland GmbH & Co. KG

Ein Pyrrhussieg der Nachhaltigkeit? ............................................................................................... 25

Alexandra Dahl, Qualitätsmanagerin, Bruhn Spedition GmbH

Herausforderungen im Lieferkettenmanagement begegnen ............................................................ 28

Statements aus Unternehmen

Von der Wertschöpfungs- zur Wertschätzungskette ......................................................................... 30

Robert Poschacher, Bereichsleiter Produktmanagement bei Alnatura

Kooperation bei der Auditierung von Lieferanten ........................................................................... 32

Bertrand Conquéret, Corporate Senior Vice President, Henkel

Bedeutung von Biodiversität für die Rohstoffbeschaffung .............................................................. 34

Holger Biller, Leiter Nachhaltigkeitsmanagement Weleda AG

Recycling und Wiederverwendung in der IT .................................................................................... 36

Michael Kaminski-Nissen, Umweltmanager Hewlett Packard GmbH

Fair Stone ..................................................................................................................................... 38

Saskia Klinger, Geschäftsführerin Fair Stone e.V.

Eine Partnerschaft gegen Sumangali .............................................................................................. 40

Lee Alexander Risby, C&A Foundation und Thorsten Rolfes, C&A

Was fordern NGOs von der Wirtschaft? ........................................................................................... 42

Statements aus Verbänden

Standards für Mensch und Umwelt ................................................................................................. 44

Dirk Baykal, CWS-boco Supply Chain Management GmbH

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B.A.U.M.-JAHRBUCH 2015 | INHALT

Big Data Lösungen für das Risikomanagement in der Supply Chain ................................................. 46

Ludwig Karg, B.A.U.M. Consult GmbH München / Berlin

Cradle to Cradle in der Lieferkette ................................................................................................. 50

Nora Sophie Griefahn und Tim Janßen, Geschäftsführer des gemeinnützigen

Cradle to Cradle e.V.

B.A.U.M.-Portrait .................................................................................................................. 51

B.A.U.M.-Jahresrückblick 2014 ....................................................................................................... 52

In Memoriam ................................................................................................................................ 55

B.A.U.M. 2014 im Spiegel der Presse .............................................................................................. 56

30 Jahre B.A.U.M. – Jubiläumstagung am Gründungsort .................................................................. 58

Nicht nur bis zum Werkstor ............................................................................................................ 63

Die Energiewende voranbringen .................................................................................................... 65

Mobilität der Zukunft .................................................................................................................... 69

Umweltschutz im Büro ................................................................................................................... 72

Biodiversitätsmanagement ............................................................................................................ 73

Nachhaltigkeitsstrategie für die TU Hamburg Harburg .................................................................... 74

Eine starke Stimme für die Nachhaltigkeit ...................................................................................... 76

Angebote ...................................................................................................................................... 80

B.A.U.M.-Ehrenkodex ..................................................................................................................... 81

Langjährige Partner im B.A.U.M.-Netzwerk ..................................................................................... 83

B.A.U.M.-Gremien .......................................................................................................................... 84

Mitwirkungen und Funktionen ....................................................................................................... 85

Ehrungen und Auszeichnungen ....................................................................................................... 87

Die B.A.U.M. Zukunftsgenossenschaft ............................................................................................. 89

B.A.U.M. Consult ............................................................................................................................ 91

Firmenportraits ...................................................................................................................... 93

Mitgliederverzeichnis ........................................................................................................ 211

Serviceverzeichnis .................................................................................................................. 232

Impressum ....................................................................................................... innere Umschlagseite

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B.A.U.M.-JAHRBUCH 2015

Dr. Barbara Hendricks

Bundesministerin für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit

Nachhaltigkeit über Grenzen hinaus denken

Ich freue mich, dass sich B.A.U.M. der aktuellen Diskussion um

Nachhaltigkeit in der Lieferkette annimmt. Denn im Zuge der

Globalisierung der Wirtschaft, die ja nicht nur die großen, sondern

auch die kleinen und mittleren Unternehmen betrifft, dürfen wir

Umwelt-, Sozial- und Arbeitsschutzaspekte in den vorgelagerten

Gliedern der Wertschöpfungskette nicht länger ausblenden.

Es ist ein großer Erfolg der vergangenen Jahre, und es ist nicht

zuletzt der Erfolg von B.A.U.M., dass wir uns heute mit dem

Thema Nachhaltigkeit mitten im modernen unternehmerischen

Selbstverständnis befinden.

Es wird immer deutlicher, dass Ökonomie und Ökologie sich

nicht gegenseitig ausschließen, sondern im Gegenteil zusammen

gehören. Die bereits ergriffenen Klimaschutzmaßnahmen sorgen

beispielsweise für zusätzliche Investitionen von bis zu 30 Milliarden Euro pro Jahr. Wenn wir in Deutschland

unser Klimaschutzziel umsetzen, den Treibhausgasausstoß bis zum Jahr 2020 um 40 Prozent

gegenüber 1990 zu senken, dann ist damit zu rechnen, dass sich die Wirtschaftsleistung um weitere

bis zu 40 Milliarden Euro pro Jahr erhöhen wird. Dadurch könnten bis zu 200.000 zusätzliche Arbeitsplätze

entstehen. Nachhaltigkeit lohnt sich damit volkswirtschaftlich, wie auch betriebswirtschaftlich.

Ich bin fest davon überzeugt: Im 21. Jahrhundert kommt ein modernes Management ohne eine systematische

Berücksichtigung elementarer Nachhaltigkeitsindikatoren nicht mehr aus. Nur wer nachhaltig

handelt, wer gute Arbeit mit ökonomischer Vernunft und den wachsenden Herausforderungen beim

Umwelt- und Klimaschutz verbindet, wird auf Dauer erfolgreich sein. Das hat gesellschaftliche, aber auch

ganz handfeste betriebswirtschaftliche Gründe. Es hat sich herumgesprochen, dass sich Nachhaltigkeit

lohnt. Sie ist modernes, präventives Risikomanagement, sie ist ein elementarer Wirtschaftsfaktor und

sie kann nicht zuletzt ein erheblicher Wettbewerbsvorteil sein.

Deshalb ist es höchste Zeit, auch über das eigene Unternehmen hinaus zu denken. Hierzu dient dieses

Buch. Denn die Verantwortung für das eigene Wirtschaften beginnt nicht erst auf dem eigenen

Betriebsgelände und sie endet dort übrigens auch nicht. Damit sind wir bei der unternehmerischen

Verantwortung für die Lieferkette, bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung im unternehmerischen

Handeln in einem erweiterten Sinn: Unternehmen sind auch Kunden, sie können in dieser

Rolle von ihren Lieferanten, von anderen Unternehmen, ebenfalls nachhaltiges Handeln einfordern.

Aus Überzeugung und weil ihre Kunden dies zunehmend erwarten.

Nachhaltigkeit bedeutet auch, darüber nachzudenken, welche Schäden unsere Lebensweise und unser

Konsum in anderen Teilen der Welt anrichten können. Oft zahlen dort die Beschäftigen mit schlechten

Arbeitsbedingungen und mit ihrer Gesundheit den Preis für die Sonderangebote in unseren Läden.

Wer in dieser Hinsicht als Unternehmen nachlässig agiert, der riskiert, ein besonders wichtiges Kapital

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B.A.U.M.-JAHRBUCH 2015

zu verspielen: seine Glaubwürdigkeit. Die erschütternden Bilder eingestürzter maroder Fabrikhallen,

in denen Kinder Bekleidung für unseren Markt zusammengenäht hatten, zwingen zum Nachdenken.

Das ist die soziale Dimension der Nachhaltigkeit. Sie verbindet wirtschaftliche Leistungsfähigkeit mit

Umweltschutz und sozialer Gerechtigkeit. Damit steht sie übrigens ganz in ihrer eigenen Tradition:

Schon vor fast genau 300 Jahren, als der sächsische Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz

den Begriff als Erster prägte, ging es um diese Verbindung. Durch den Raubbau an den Wäldern des

Erzgebirges - man brauchte das Holz zur Befeuerung der Erzgruben und Schmelzhütten - stand der

Bergbau der Region vor einer Energiekrise. Gruben und Hütten waren von der Schließung bedroht.

Carlowitz schlug vor, nur so viel Holz zu schlagen, wie wieder nachwächst. Einfach, aber revolutionär

und in mehrfacher Hinsicht sehr modern.

So verstanden verfängt das Bild von Einschränkung und Verzicht, das der Nachhaltigkeit immer mal

wieder angehängt wird, überhaupt nicht mehr. Im Gegenteil: Nachhaltigkeit heißt Innovation und Lust

auf Fortschritt und kontinuierliche Verbesserung. Insofern ist Nachhaltigkeit immer auch Nachdenken

über die Zukunft. Über eine Zukunft, die für die kommenden Generationen genauso lebenswert ist,

wie unsere Gegenwart.

Mein herzlicher Dank geht an den B.A.U.M. e.V., der dieses Nachdenken innerhalb der Wirtschaft

seit mehreren Jahrzehnten anstößt. Und mein herzlicher Dank geht an die Unternehmen, die sich bei

B.A.U.M. engagieren und damit zeigen, dass sie die Zukunft aktiv gestalten wollen.

Barbara Hendricks

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B.A.U.M.-JAHRBUCH 2015

Über den Tellerrand hinaus

Alles, was wir heute tun, entscheidet, wie die Welt morgen aussieht ...

Dieses Motto passt auch zum thematischen Schwerpunkt des B.A.U.M.-Jahrbuchs 2015 – und zwar

in doppelter Hinsicht.

Zum einen müssen nachhaltig wirtschaftende Unternehmen den Blick über die Unternehmensgrenzen

hinaus auf ihre gesamte Wertschöpfungskette richten. Nur durch die umfassende Einbindung

ihrer Zulieferer und eine inhaltliche sowie partnerschaftliche Gestaltung der Lieferkette können sie

die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen sicherstellen und Reputationsrisiken minimieren.

Mag das Wort „Nachhaltigkeit“ heute auch von manchem als überstrapaziert angesehen werden,

so stößt doch das Konzept, das dahinter steht, mittlerweile auf breite Anerkennung und ist Teil des

täglichen Business. Investoren, Kunden, Mitarbeiter, NGOs und weitere Stakeholder erwarten heute

zunehmend von Unternehmen, dass sie internationale Sozial- und Umweltstandards konsequent

einhalten. Die EU schreibt bereits eine CSR Berichterstattung ab einer bestimmten Unternehmensgröße

vor und Firmen müssen auf Grundlage verschiedener Regelungen auch nichtfinanzielle Risiken

in ihren Geschäftsberichten offenlegen. So wird Nachhaltigkeit zu einem Thema, das professionell

gemanagt werden muss, und sie wird damit auch in der Lieferkette zu einem wichtigen Faktor für

den Unternehmenserfolg.

Zum anderen ist es in einer global vernetzten Wirtschaft zugleich auch unter ethischen Gesichtspunkten

zwingend notwendig, über die Grenzen des eigenen Unternehmens und der Region hinauszublicken.

Wer die gesellschaftliche Verantwortung und Reputation seines Unternehmens wirklich ernst

nimmt, kann und darf nicht die Augen verschließen vor Menschenrechtsverletzungen, unwürdigen

Arbeits bedingungen, Korruption und Umweltzerstörung bei seinen Geschäftspartnern entlang der

Lieferkette. Dass eine Durchsetzung von Sozial- und Umweltstandards gerade in Ländern außerhalb

der EU eine besondere Herausforderung ist, darauf weisen auch Unternehmensvertreter in diesem

Jahrbuch hin.

Die Beiträge im vorliegenden Jahrbuch beschäftigen sich zudem mit branchenspezifischen Herausforderungen

im Lieferkettenmanagement und stellen beispielsweise kooperative und auf „Big Data“

basierende Lösungsansätze vor.

Wir hoffen, mit unserem diesjährigen Jahrbuch vielfältige Denkanstöße zu geben und einen Beitrag

zu der wichtigen Debatte um Nachhaltigkeit auch in der Lieferkette zu leisten.

Prof. Dr. Maximilian Gege Dieter Brübach Kristina Kara Martin Oldeland

Vorsitzender Mitglied des Vorstands Mitglied des Vorstands Mitglied des Vorstands

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NACHHALTIGKEIT

IN DER LIEFERKETTE

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Jenseits der Unternehmensgrenzen

Die Zukunft der Nachhaltigkeit liegt in der Lieferkette

Von Hubertus Drinkuth, Geschäftsführer Systain Hamburg und Dr. Moritz Nill, Systain Berlin

Nachhaltigkeit in der Wertschöpfungskette ist ein wichtiges strategisches Thema für Unternehmen

geworden, um zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Wesentliche Werttreiber wie Ressourcen-

und Produktverfügbarkeit, Reputationswerte, Kostenmanagement und Innovationskraft werden

heute durch soziale und ökologische Aspekte in der Wertschöpfungskette beeinflusst. Daher sollten

Unternehmen detaillierte Analysen der eigenen Wertschöpfungskette in Hinblick auf Nachhaltigkeitsthemen

vornehmen – durch neue Analysemethoden ist dies trotz hoher Komplexität effizient machbar.

Noch vor 100 Jahren war der Schwerpunkt der Produktion von Gütern lokal: Lokale Arbeitskräfte produzierten

lokale Güter und sowohl Menschenrechtsverletzungen als auch Umweltverschmutzungen

wurden lokal verursacht. Unternehmer konnten für einen Großteil ihres Handelns direkt verantwortlich

gemacht werden. Wertschöpfungsketten waren vergleichsweise kurz, die Wertschöpfungstiefe innerhalb

der Unternehmen hoch. Mit der Globalisierung hat sich dies stark verändert, heute umspannen

Wertschöpfungsketten die ganze Welt: Seit 1960 hat sich der Warenexport bei gleichbleibenden Preisen

verfünfzehnfacht, die Warenproduktion jedoch lediglich verfünffacht (vgl. Abb. 1).

Die Produktion hat sich in Länder wie Bangladesch verlagert und gleicht dort häufig der Produktion in

Westeuropa vor 100 Jahren. Die Arbeitsbedingungen sind oft nicht akzeptabel, die Arbeit ist äußerst

mühevoll und schlecht bezahlt, der Arbeitsalltag monoton und lang, die Wertschätzung für Arbeiter

gering.

Probleme wurden nur verlagert

Doch nicht nur am Arbeitsmarkt, auch in der Natur zeigen sich negative Auswirkungen der Produktionsverlagerung.

Während sich beispielsweise die Wasserqualität in westeuropäischen Flüssen in den

letzten 60 Jahren sehr verbessert hat, hat sich die Gewässergüte in den neuen Produktionsländern

drastisch verschlechtert. Überdies haben Untersuchungen der World Health Organisation (WHO) ergeben,

dass die Todesraten durch Luftverschmutzung dort besonders hoch sind, wohin sich die Produktion

verlagert hat, nämlich in Asien.

Abbildung 1: Der überproportionale

Anstieg des Warenexports in der

Welt im Vergleich zur Warenproduktion

zeigt die sich verstärkende

Arbeitsteilung und Globalisierung in

den letzten 50 Jahren.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Anders in der westlichen Welt. Hier gehört eine Wohlfühlproduktion inzwischen zum Alltag. Den

Mitarbeitern werden Sitz-, Hebe- und Tragehilfen zur Verfügung gestellt und Roboter übernehmen

die Erzeugung vieler Produkte. Recycling sowie Wasseraufbereitung sind eine Selbstverständlichkeit,

Biodiversität auf Werksgeländen wird vorangetrieben. So glänzen die Nachhaltigkeitsberichte der

Unternehmen mit eigenen Taten, stark fokussiert auf die eigenen Unternehmensgrenzen. Diese Bestrebungen

sind zwar durchaus lobenswert, jedoch keineswegs ausreichend.

80 Prozent der Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und in Österreich, die an das Carbon Disclosure

Project berichten, quantifizieren ihre eigenen Treibhausgasemissionen, über jene in der Lieferkette

berichten allerdings nur 4 Prozent vollumfänglich. Und dies, obwohl die Emissionen in der Lieferkette

die eigenen Emissionen um einen Faktor von 6 oder mehr übersteigen. Unternehmen nehmen zwar

Stellung zu dem, was sie selbst tun, nicht aber zu dem, was sie tatsächlich bewirken. Dass es so schwierig

ist, für echte Transparenz zu sorgen, ist auf die Komplexität von Lieferketten zurückzuführen. Große

Unternehmen haben zehntausende Lieferanten, welche ihrerseits wiederum von komplexen Lieferketten

versorgt werden. So wird es nahezu unmöglich nachzuvollziehen, wo und unter welchen Bedingungen

die Komponenten und Vorprodukte eines Produkts hergestellt wurden.

Messen kommt vor Managen

Um es Unternehmen zu erleichtern, ihre vollständigen Nachhaltigkeitswirkungen über die gesamte

Lieferkette abzubilden, gibt es heute allerdings effiziente Methoden. Bewährt haben sich erweiterte

Input-Output Modelle, die volkswirtschaftliche Analysen mit Unternehmensdaten verknüpfen. Damit

lassen sich alle Effekte über die gesamte Wertschöpfungskette miteinander vergleichen und effizient

und effektiv für ein Unternehmen aufbereiten.

Das Ergebnis der Analysen ergibt eine „Sustainability Impact Scorecard“ (vgl. Abb. 2). Dort zeigen sich

auf einen Blick die Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten über die gesamte Wertschöpfung und

über alle wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen. Vom natürlichen Ursprung (Bergbau, Landwirtschaft),

über die verschiedenen Wertschöpfungsstufen, bis hin zum Gebrauch der Produkte und deren schluss-

Abbildung 2: Die Scorecard zeigt

die Schäden (externen Kosten), die

ein Unternehmen durch seine Wertschöpfung

verursacht – differenziert

nach Nachhaltigkeitsthema und Ort

des Aufkommens.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

endlichen Entsorgung werden alle externen Kosten ausgewiesen, die ein Unternehmen bezüglich aller

Nachhaltigkeitsthemen (Klima, Wasser, Schadstoffe, Landnutzung, Arbeitsbedingungen) verursacht.

Damit werden umfassende Analysen des gesamten Impacts eines Unternehmens möglich. So können

beispielsweise verschiedene Schadkategorien, wie Treibhausgas- und Schadstoffemissionen oder

alternative Lieferketten miteinander verglichen werden und verhelfen Unternehmen zu wirklicher

Transparenz ihres unternehmerischen Handelns. Die Analyse erlaubt auch einen Einblick, in welchen

Wertschöpfungsstufen und Vorleistungssektoren Probleme entstehen.

Zusammenhänge erkennen – Risiken minimieren

Unternehmen können somit – nach einer sauberen Impact Analyse – ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten

präzise steuern und knappe finanzielle Mittel genau dort einsetzen, wo sie am besten wirken. Gleichzeitig

bekommt das Thema Nachhaltigkeit infolge der Quantifizierung und monetären Bewertung der Effekte

eine neue Qualität. Nachhaltigkeit wird für das Management greifbar und die erhebliche strategische

Bedeutung des Themas wird transparent. Denn die Themen Klimawandel, Wassergebrauch, Schadstoffemissionen,

knappe Rohstoffe, Landnutzung und Arbeitsbedingungen in der Lieferkette haben

unmittelbaren Einfluss auf Werttreiber wie Ressourcen- und Produktverfügbarkeit, Reputationswerte,

Kostenmanagement und Innovationskraft. Einige Beispiele:

• Fällt ein Teil der Lieferkette aufgrund von Streiks wegen schlechter Arbeitsbedingungen aus, verlangsamt

sich oder stoppt die eigene Produktion und es kommt zu Umsatzeinbußen.

• Wird ein westliches Unternehmen für schlechte Arbeitsbedingungen verantwortlich gemacht,

drohen Reputationsschäden, die den Markenwert verringern und Kaufzurückhaltung auslösen.

• In Hinblick auf das Kostenmanagement kann eine energieintensive und ineffiziente Produktion in der

Vorkette die Beschaffungskosten in die Höhe treiben. Weiterhin deutet Ineffizienz bei Lieferanten

auf schlechtes Management hin, was hinterfragt werden sollte.

• Eine wasserintensive Produktion in Ländern mit bestehender oder zukünftiger Wasserknappheit

kann zu Lieferengpässen führen.

Nur Unternehmen, welche die Relevanz von Nachhaltigkeit für ihre Unternehmung erkennen, können

langfristig wettbewerbsfähig bleiben und zu einer schadfreien, material- und kosteneffizienten sowie

sozialen Wirtschaft beitragen. Diese Unternehmen sollten zügig damit beginnen, ihre Wertschöpfungskette

zu analysieren und zu verbessern. Dabei gilt es Umweltschäden und Menschenrechtsverletzungen

zu eliminieren und Einsparpotenziale zu erkennen. Mit einer Sustainability Impact Scorecard steht ein

geeignetes Mittel zur Verfügung, diese Themen effizient und effektiv anzugehen. Firmen wie die Otto

Group in Hamburg nutzen bereits diese Methodik, um strategisch relevante Nachhaltigkeitsthemen

effizienter auszurichten oder Inhalte verlässlich und umfassend zu berichten.

Hubertus Drinkuth ist seit 2010 Geschäftsführer von Systain. Zuvor war er bei Roland Berger Strategy Consultants

sowie als Leiter der Konzernstrategie der Otto Group tätig.

Dr. Moritz Nill ist seit 2012 Direktor des Berliner Büros von Systain und verantwortet die Entwicklung / Anwendung

quantitativer Methoden. Zuvor hat er das Klimaschutzteam von PwC geleitet.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Nachhaltigkeit in der Lieferkette

Theorie und Praxis im Mittelstand

Von Anke Ebert und Hannah Herrmann, B.A.U.M. Consult GmbH

Nachhaltigkeit in der Lieferkette wird zu einem wesentlichen Baustein des nachhaltigen Wirtschaftens.

Für Investoren stehen nachhaltige Lieferketten für die Reduktion von Liefer- und Reputationsrisiken;

Konsumenten fordern transparente und skandalfreie Lieferketten, um eine bewusst nachhaltige Kaufentscheidung

treffen zu können. Für Produzenten und Dienstleister ist eine nachhaltige Lieferkette

immer mehr ein „Muss“, um bestehende Kundenbeziehungen zu festigen. Zugleich ist es eine Chance

zur Gewinnung neuer Zielgruppen. Die internationale Organisation ISO hat bereits in ihren Standards

zu Qualitäts-, Umwelt- und Energiemanagement (DIN EN ISO 9001, 14001 und 50001) entsprechende

Aspekte aufgenommen. Die Ende 2015 zu erwartende Revision der 9001 und 14001 wird zudem einen

verstärkten Focus auf die Lieferkette legen. Doch wie kann ein mittelständisches Unternehmen seine

Lieferkette nachhaltig und wirtschaftlich zugleich gestalten?

Eine wirtschaftliche Lieferkette, die zugleich ökologische und soziale Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigt,

ist für jedes Unternehmen wünschenswert. Insbesondere für mittelständische Unternehmen

ist das Risiko von Lieferausfällen, Versorgungslücken und Abhängigkeiten groß und kann so reduziert

werden. Haftungsgefahren und Reputationsrisiken vermindern sich ebenfalls durch die systematische

Einhaltung rechtlicher Bestimmungen. Die Wettbewerbsposition wird durch Bereitstellung einer

leistungsfähigen Lieferantenbasis und hoher Beschaffungsqualität gestärkt. Doch wie lassen sich

Themen wie Kinderarbeit, Arbeitsplatzgestaltung oder der Umgang mit Chemikalien in einer Kunden-

Lieferanten-Beziehung für beide Seiten zufriedenstellend in die Beschaffungsprozesse integrieren?

Umsetzung in der betrieblichen Praxis am Bespiel Dula

Das Thema Nachhaltigkeit ist dem Unternehmer Heinz-Herbert Dustmann, Geschäftsführer der Dula-

Gruppe, ein großes Anliegen. Der Schutz der Umwelt, die Unterstützung seiner Mitarbeiter sowie

eine faire und partnerschaftliche Lieferantenbeziehung sind bei Dula Programm und damit eingelebter

Bestandteil der Unternehmensphilosophie und -kultur. Durch die Teilnahme am Projekt ÖKOPROFIT und

den Aufbau sowie die Zertifizierung eines Umweltmanagementsystems nach DIN EN ISO 14001 (wird

derzeit noch um ein Energiemanagement nach 50001 ergänzt) wurden diese Werte systematisch in

die Unternehmensprozesse implementiert. Das bereits seit 2005 bestehende Qualitätsmanagementsystem

umfasst auch einen Lieferantenbewertungsprozess. Dabei wurden die klassischen Aspekte wie

Lieferservice in Bezug auf Liefertermintreue, Produktqualität, Vollständigkeit der Lieferung, Verpackung,

technische Unterstützung durch den Lieferanten, Betreuung durch den Verkauf etc. bewertet.

Mit der Einführung des Umweltmanagementsystems wurden die Prozesse nochmals auf den Prüfstand

gestellt. Um sich einen Einblick zu Themen wie der Philosophie des Lieferanten, Kinderarbeit,

Arbeitszeiten, Behandlung der Mitarbeiter, Zwangsarbeit, Versammlungsfreiheit, Diskriminierung,

interne Kommunikation, Löhne und Bezüge der Arbeitnehmer, Arbeitsschutz etc. zu verschaffen, hat

Dula den Lieferantenbewertungsprozess und die damit verbundene Checkliste ergänzt. Die Einkäufer

wurden entsprechend dazu geschult.

11


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Aspekte der Lieferantenbewertung

Dula berücksichtigt in seiner Checkliste unter anderem folgende Aspekte:

• Besitzt der Lieferant Unternehmensgrundsätze zur Nachhaltigkeit?

• Stellt der Lieferant Informationen und Auskünfte über Produkteigenschaften zur Verfügung?

• Gibt es systematische Prozesse zur Sicherstellung der Einhaltung von rechtlichen Anforderungen?

Eine besondere Beachtung gilt der Umsetzung von Nachhaltigkeitsgesichtspunkten:

• Verwendet der Lieferant umweltgerechte Verpackungen bzw. Mehrwegsysteme?

• Ist der Lieferant aus der Region?

• Sind die verwendeten Rohstoffe nachhaltig?

Die Aktivitäten im Umweltschutz kommen ebenfalls auf den Prüfstand:

• Einhaltung gesetzlicher Anforderungen

• Berücksichtigung der Auswirkungen auf das Umfeld

• Ressourcenschonung

Um eigene Anforderungen zu definieren und deren Erfüllung durch die Lieferanten sicherzustellen, hat

Dula neben vertraglichen Regelungen einen Code of Conduct (Lieferantenkodex) entwickelt. Dieser

wurde mit einem Anschreiben des Geschäftsführers persönlich an alle bestehenden Lieferanten mit

der Bitte um Unterzeichnung versendet. Für neue Lieferanten ist er fester Vertragsbestandteil. Hiermit

ist jedoch die Nachhaltigkeit einer Lieferkette noch nicht sichergestellt.

Erst durch die angemessene Anpassung interner vor- und nachgeschalteter Prozesse konnte eine

zufriedenstellende Sicherheit gewährleistet werden. Eine hundertprozentige Sicherheit ist allerdings

kaum möglich, da dies einen enormen Prozessaufwand wie etwa flächendeckende und kontinuierliche

externe Audits bedeuten würde.

Daher setzt Dula – zusätzlich zu schriftlichen Vereinbarungen und der Bewertung durch die Einkäufer –

auf persönliche Gespräche vor Ort, eigene Audits und insbesondere die Unterstützung der Lieferanten

etwa durch Schulungen oder sogar die Bereitstellung neuer Maschinen. Der Nutzen liegt auf der Hand:

Der Lieferant ist zufriedener und wird mehr an das eigene Unternehmen gebunden. Eine langfristige

Eine wirtschaftliche Lieferkette,

die zugleich ökologische und

soziale Nachhaltigkeitsaspekte

berücksichtigt, ist für jedes Unternehmen

wünschenswert.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Zusammenarbeit bei gleichbleibender Qualität und stabile Preise sind unter anderem Ergebnis der

partnerschaftlichen Zusammenarbeit.

Bevor ein mittelständisches Unternehmen die beschriebenen Schritte umsetzt und damit einen nicht

unerheblichen Veränderungsprozess anstößt, sollten die Risiken (z.B. die Abhängigkeit von einem Lieferanten)

und mögliche Chancen (z.B. Innovationsimpulse in der Lieferkette) identifiziert, ein Benchmark

mit vergleichbaren Unternehmen und Stakeholdergespräche durchgeführt werden (Erwartungen von

Kunden, Behörden, Interessensverbänden, Wissenschaftlern, NGOs, Lieferanten). Erst dann folgen die

Zieldefinition (z.B. im Leitbild und/oder Code of Conduct), Information und Schulung der Mitarbeiter

sowie eine Anpassung der Prozesse.

Bedarfsgerechtes Lieferantenbewertungssystem

Wesentlich für ein praktikables System ist das Festlegen von sinnvollen Bewertungskriterien. Um im

ersten Schritt wichtige Lieferanten identifizieren zu können, sollte nicht nur der Umsatz als Kenngröße

herangezogen werden. Wichtige Lieferanten zeichnen sich beispielsweise auch durch große Liefermengen

oder schwierige Substituierbarkeit aus oder sind Lieferant eines wichtigen Bausteins ihres Produktes

(z.B. eine Schraube, die in jedem Produkt enthalten ist und ohne die nicht ausgeliefert werden kann).

Auch das Risiko des Lieferantenstandortes oder der Produktionsart können relevant sein.

Durch eine solche einheitliche Methodik für die Bewertung potenzieller und bestehender Lieferanten

kann die (Nachhaltigkeits-) Leistung der Lieferanten vergleichbar und somit bewertbar gemacht werden.

Das Unternehmen kann seine Wahl treffen und die Nachhaltigkeit seiner Lieferkette auf diese

Weise beeinflussen.

Anke Ebert ist seit 2000 Projektleiterin Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement.

Hannah Herrmann ist seit 2014 Consultant Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement für die B.A.U.M. Consult

GmbH Hamm. Beratungsschwerpunkte sind Umweltmanagement (14001, EMAS), Qualitätsmanagement (9001),

Nachhaltigkeitsmanagement (GRI, 26000, CSR etc.) und Energiemanagement (50001).

Eine strategische Ausrichtung der

Lieferkette umfasst Einkaufsrichtlinien,

einen Lieferantenkodex und

nicht zuletzt die Bewertung der

Lieferanten.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Herausforderungen im Lieferkettenmanagement

begegnen

Umweltschutz durch kurze Transportwege

Bereits seit Gründung des Unternehmens vor 50 Jahren verfolgen wir

die Strategie, den Großteil unserer Lieferanten nahe unserer Produktionen

anzusiedeln. Geringe Transportwege ermöglichen damit optimale

Just-in-Time- sowie Just-in-Sequence-Belieferungen und damit

reduzierte Lagerflächen und eine verringerte Umweltbelastung. Diese

gilt natürlich auch für alle unsere weltweiten Produktionsstandorte

wie beispielsweise in China und Indien. Hier liegt eine kontinuierliche

Herausforderung darin, qualifizierte Lieferanten vor Ort aufzubauen,

um eine weltweit einheitliche Qualität sicherzustellen.

Rainer Hundsdörfer

Vorsitzender der Geschäftsführung, ebm-papst Gruppe Mulfingen

Produktionsmengen an den Bedarf anpassen

Die Wilo SE legt größten Wert darauf, Nachhaltigkeit, Wirtschaftlichkeit

und soziale Themen zu vereinen. Daher steht dies nicht

nur bei der Entwicklung effizienter Produkte, sondern auch bei der

Gestaltung der Supply Chain im Fokus. Beispielhaft hierfür sind die

Berücksichtigung von Umweltschutzstandards bei der Errichtung

neuer Produktionsgebäude im In- und Ausland oder der Auswahlprozess

für Lieferanten, bei dem die Kriterien des unternehmenseigenen

Code of Conduct Eingang finden. Die Supply Chain Strategy sieht vor,

die Produktionsmengen möglichst nah an den tatsächlichen Bedarf

anzupassen um auf diese Art eine Überproduktion zu vermeiden.

Zudem konnte Wilo zuletzt durch zwei konkrete Aktionen den CO 2

-

Austoß in der Lieferkette verringern: sowohl die Einführung eines

Verpackungskonzeptes mit Stapelrahmen in der Logistik als auch

die Reduzierung der Lieferantenanzahl führte zu insgesamt weniger

benötigten Transporten.

Peter Hermann

Senior Vice President Group Purchasing Supply Chain Management,

Wilo SE

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Regionale Beschaffung mit gebündelter Belieferung verbinden

Als Catering-Dienstleister legen wir großen Wert darauf, dass unsere

Lieferanten und Erzeuger die hohen Standards von Aramark und die

Erwartungen unserer Kunden hinsichtlich Qualität, Sicherheit und

Nachhaltigkeit erfüllen. Dies in komplexen Beschaffungsketten, über

mehrere Handelsstufen hinweg zu prüfen und sicherzustellen, ist eine

der zentralen Herausforderungen unserer Branche. Regionalität spielt

beim Einkauf unserer Produkte eine wichtige Rolle. Um für unsere

Kunden und Gäste echte Qualität und Frische zu sichern, arbeiten

wir mit vielen regionalen Partnern zusammen. Hier stehen wir vor der

Herausforderung, die regionale Beschaffung mit einer gebündelten

Belieferung zu verbinden. Unser Ziel ist es, trotz der aufwendigeren

Beschaffungslogistik die Anzahl der Lieferungen möglichst gering zu

halten – denn das schont die Umwelt.

Jürgen Vogl

Vorsitzender der Geschäftsführung, Aramark Holdings GmbH & Co.KG

Nachhaltigkeit durch stabile Lieferantenbeziehungen sichern

Lieferantenmanagement ist ein wesentlicher Aspekt unserer Nachhaltigkeitsstrategie.

Wir sind uns bewusst, dass wir über unser Einkaufsvolumen

einen beträchtlichen indirekten Einfluss auf Teilbereiche von

Gesellschaft und Umwelt ausüben. Als Gründungsmitglied des UN

Global Compact sind wir einem in ethischer, sozialer und ökologischer

Hinsicht verantwortungsbewussten Handeln verpflichtet. Ein entsprechendes

Verhalten erwarten wir auch von unseren Lieferanten. Basis

unserer Zusammenarbeit ist ein Code of Conduct, dessen Einhaltung

wir regelmäßig überprüfen. Gemeinsam mit unseren Lieferanten

wollen wir auf der Grundlage stabiler Beziehungen Nachhaltigkeitsstandards

in der Wertschöpfungskette verankern.

Michael König

Mitglied des Vorstands, Bayer AG

15


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Best Value Country Sourcing

Warum wir einen neuen Blick auf den globalen Einkauf brauchen

Von Sven Marlinghaus, Partner und Head of Strategy & Operations Consulting,

KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft AG

Global Sourcing war schon immer eine Quelle der Unsicherheit, insbesondere, weil grenzübergreifende

Sourcing-Entscheidungen eine komplexe, multifaktorielle Analyse voraussetzen. Arbeitskosten, Ausbildungsniveau,

logistische Infrastruktur, gesellschaftliche, kulturelle und politische Charakteristiken

einzelner Regionen müssen dabei genauso berücksichtigt werden wie rechtliche und betriebswirtschaftliche

Fragestellungen. Dazu zählen beispielsweise die Fähigkeiten des Managements, Compliance-

Anforderungen, oder die Besonderheiten unterschiedlicher Rechts- und Besteuerungssysteme. Und

nicht zuletzt müssen die Wechselwirkungen einzelner Faktoren sowie Zukunftstrends im Auge behalten

werden. Diese enorme Komplexität ist sicherlich dafür verantwortlich, dass viele Outsourcing- und

Global Sourcing-Strategien der letzten Jahrzehnte die Erwartungen nicht erfüllen konnten, oder sich

gar als Fehlschläge erwiesen haben.

Das neue Denken: von Kosten zu Werten

Glücklicherweise hat die damit verbundene Ernüchterung nicht zu einem umfassenden Rückzug aus

den globalen Märkten geführt. Vielmehr ist in den letzten Jahren ein deutlich differenzierterer Blick

auf das Thema zu beobachten: nicht mehr der Ansatz des Low Cost Country Sourcing (LCCS), der im

Wesentlichen auf dem Vergleich der Arbeits- und Materialkosten einzelner Regionen basierte, sondern

das Best Cost Country Sourcing (BCCS) prägt heute die Auseinandersetzung mit der Globalisierung.

Was zeichnet diese neue Perspektive aus, die seit knapp zehn Jahren zunehmend ihren Weg auf die

Agenden der Unternehmen findet? Zentral ist dabei die Erkenntnis, dass Arbeits- und Materialkosten

lediglich zwei, wenn auch wichtige Entscheidungskriterien sind. Faktoren wie Managementkosten,

Versorgungssicherheit, IP-Schutz, Logistikkosten, Qualität der Zulieferer und Kosten fürs Risikomanagement,

beeinflussen zunehmend die Entscheidung für oder gegen eine Region. In Summe bedeutet

das, dass ein für eine Branche, oder bestimmte Produktkategorie nach klassischen Gesichtspunkten

optimales “Low Cost Country” aus der BCCS-Perspektive durchaus auch schlecht abschneiden kann.

Auf der Suche nach den besten

Preisen nutzen Unternehmen die

ganze Welt als Beschaffungsmarkt.

Die billigsten Märkte und Transportmittel

sind dabei gefragt. Doch

zukünftig zählt nicht nur der Preis.

16


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Handelt es sich bei dieser erweiterten Perspektive um das Ende der „Sourcing-Evolution“? Mit Sicherheit

nicht. Der anhaltende globale Wettbewerbsdruck, Ressourcenengpässe und kurze Marktzyklen

zwingen die Unternehmen, Kosten, Effizienz und Innovationsfähigkeit laufend zu optimieren. Diese

Entwicklung erfordert auch eine Neudefinition der Rolle des Sourcings: Die Frage, wie der Einkauf nicht

nur Kosten senken und Versorgungssicherheit gewährleisten, sondern auch einen direkten Beitrag zur

Wertsteigerung des Unternehmens erbringen kann, rückt in den Mittelpunkt. Mit Blick auf globale

Beschaffungsstrategien erfordert diese Veränderung einen neuen Ansatz, der sich als Best Value Country

Sourcing (BVCS) beschreiben lässt.

Gewinner und Verlierer

Die BVCS-Perspektive bedeutet jedoch nicht, dass die Welt des Einkaufs komplett aus den Fugen geraten

wird. Studien und Projekterfahrungen zeigen, dass quantitative Faktoren wie niedrige Arbeitskosten

und Rohstoffpreise auch künftig eine zentrale Rolle bei Sourcing-Entscheidungen spielen werden.

Gleichzeitig erhalten aber „Best Value-Faktoren“ wie Flexibilität und Resilienz der Organisation, Verfügbarkeit

hochqualifizierter Arbeitskräfte, oder die Nähe zu Innovationsclustern und Universitäten und

damit zum „einkaufbaren“ Wissen, ein deutlich höheres Gewicht. Darüber hinaus ist bereits heute zu

beobachten, dass die Durchsetzbarkeit und Kontrollierbarkeit der Compliance und Nachhaltigkeit als

Entscheidungsfaktoren enorm an Relevanz gewinnen: Die gesellschaftliche Sensibilität für ethische,

ökologische und soziale Verfehlungen einerseits und neue nationale und internationale Rechtsnormen

zwingen die Unternehmen, diese Aspekte verstärkt zu berücksichtigen.

Die naheliegende Annahme, dass zunehmend anspruchsvolle Entscheidungskriterien vor allem die

Attraktivität Westeuropas und der USA deutlich steigern werden, erweist sich bei näherer Betrachtung

jedoch als falsch. Auch in den kommenden Jahren ist mit einer weiteren, wenn auch verlangsamten,

Verlagerung zu rechnen – trotz steigender Löhne und Rohstoffkosten in Regionen wie China, Indien

und Osteuropa. Die Gründe dafür sind ebenfalls im BVCS-Ansatz zu suchen. So sind die Nähe zu den

Absatzmärkten, der verstärkte Einkauf von Know-how und die Lokalisierung der Produktion wichtige

Globale Beschaffungsstrategien

erfordern einen neuen Ansatz, der

sich als Best Value Country Sourcing

(BVCS) beschreiben lässt.

17


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Aspekte im Rahmen dieser Perspektive. Ein weiterer Faktor ist die Absicherung des globalen Wertschöpfungsnetzwerks

durch eine verstärkte „Streuung“ der Standorte und die explorative Funktion

des Einkaufs bei der Erschließung neuer Regionen wie etwa Afrika, Mittelamerika oder weiterer

südostasiatischer Länder. Vor diesem Hintergrund müssen die Industrienationen intensiv an ihrer

Standortattraktivität arbeiten. Die gute Nachricht ist, dass der zentrale Nachteil hoher Lohnkosten im

Rahmen des BVCS-Ansatzes zumindest relativiert wird: Es eröffnen sich damit auch Möglichkeiten,

durch Schaffung hocheffizienter Strukturen und Prozesse, hohe Innovationskraft sowie umfassende

Compliance- und Sustainability-Standards die globale Wettbewerbsposition zu verbessern.

Der Weg zum Best Value Country Sourcing

Soweit die Theorie. Wie gut aber sind die Unternehmen heute aufgestellt, um den anspruchsvollen

BVCS-Ansatz umzusetzen? Der Blick auf die gegenwärtige Situation offenbart viele Defizite. Besonders

schwer wiegen dabei die Probleme mit dem Aufbau von Managementsystemen, die eine hohe Transparenz

des gesamten Wertschöpfungsnetzwerks gewährleisten und damit auch effektive Steuerungs- und

Risikomanagementprozesse ermöglichen. Ein weiterer Engpassfaktor ist die strategische Qualifizierung

der Einkäufer in Unternehmen und deren organisatorische Rolle. Über Jahrzehnte galt der Einkauf

als Commodity-Funktion ohne unmittelbare strategische Relevanz und ausreichend Ausstattung mit

Ressourcen. Entsprechend wenig wurde in Weiterbildung und gezieltes Talentmanagement investiert

und entsprechend schwer konnte sich der Einkauf bei begabten und ehrgeizigen Absolventen als Karrieresprungbrett

positionieren. Heute, da der Einkauf vor der Aufgabe steht, einen wesentlichen Beitrag

zum langfristigen Unternehmenserfolg zu leisten, rächen sich diese Versäumnisse. Der BVCS-Ansatz

erfordert zu seiner Umsetzung vielseitig ausgebildete Experten, die mit ihren Kollegen aus Produktion,

Finance, Risikomanagement und F&E auf Augenhöhe zusammenarbeiten und über umfassende

kulturelle und sprachliche Kenntnisse der Zielregionen verfügen.

Die Frage, ob es den Unternehmen gelingt, ihre Einkaufsorganisationen umfassend zu transformieren,

innerhalb der globalen Organisation zu vernetzen und auf neue organisatorische, prozessuale und

personelle Fundamente zu stellen, wird deshalb darüber entscheiden, ob Best Value Country Sourcing

seinem Namen und seinem Potenzial gerecht wird, oder ein weiteres Schlagwort bleibt, eine verblassende

Seite im unternehmenseigenen Archiv der Managementideen.

Sven T. Marlinghaus ist Partner und Head of Strategy & Operations Consulting bei der KPMG AG. Zuvor war er

13 Jahre Partner der Supply Chain Management Beratung BrainNet, die 2012 von KPMG übernommen wurde.

Sven Marlinghaus ist Autor zahlreicher Publikationen zum Thema Supply Chain Management und Co-Autor des

Buches „Driving Impact – Wertschöpfung in der Welt von Morgen“.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Kooperative Lösungen für mehr

Nachhaltigkeit in der Lieferkette

Von Prof. Dr. Martin Müller und Yacin Bessas, Stiftungslehrstuhl Nachhaltiges Wissen, nachhaltige

Bildung, nachhaltiges Wirtschaften an der Universität Ulm

Die enorme Komplexität von Lieferantenstrukturen und verschiedene Hürden bei der Beschaffung von

Informationen über die Lieferkette stellen Unternehmen vor die große Herausforderung, Nachhaltigkeitsaspekte

in ihrer eigenen Wertschöpfungskette zu berücksichtigen. Besonders kleine und mittelständische

Unternehmen verfügen oft nicht über die nötigen Ressourcen, ein System zur Lieferantenkontrolle

aufzubauen. Die Lieferanten wiederum werden zum Teil mit unzähligen Anfragen für eine

Lieferantenselbstauskunft und -kontrolle konfrontiert, sodass sie diesen nicht in Gänze oder nur unter

hohem Ressourcenaufwand nachkommen können. Aus dieser Problemstellung heraus sind Unternehmen

und Initiativen für Lieferantenbefragung, Auditmanagement und Lieferantenentwicklung entstanden.

In einer Studie im Auftrag von econsense hat die Stiftungsprofessur für nachhaltiges Wirtschaften der

Universität Ulm ausgewählte Lösungsansätze bewertet.

Wichtige Bausteine für Analysen

Als Grundlage für die Studie wurde ein Ideal-Prozess zugrunde gelegt, welcher sich aus sechs in der

Praxis etablierten Bausteinen für nachhaltiges Lieferantenmanagement zusammensetzt:

1. Erstellung oder Nutzung eines Code of Conduct

Unter einem Code of Conduct versteht man ethische Normen, die ein Unternehmen sich selbst und

seinen Lieferanten auferlegt. Darunter fällt die Einhaltung von Menschenrechten am Arbeitsplatz

gemäß der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), die Beachtung der Grundsätze des UN Global

Compact sowie die Vermeidung von Umweltschäden.

2. Selbstauskunft der Lieferanten

Damit wird die Einhaltung der vorher gesetzten Normen bei der gesamten Lieferantenbasis erhoben.

Dies geschieht in der Regel durch (Online-)Fragebögen.

3. Evaluation der Daten

Diese Auswertung ermöglicht dem Unternehmen eine Risikobeurteilung aller Lieferanten, um

Verstöße gegen die gesetzten Verhaltensnormen zu identifizieren und die Wahrscheinlichkeit von

zukünftigen Verstößen zu ermitteln.

4. Vor-Ort-Kontrollen

Nach der Evaluation folgt die Entscheidung, ob und in welchem Maße und bei welchen Lieferanten

Kontrollen nötig sind, um sicher zu stellen, dass keine Verstöße begangen werden.

5. Bewertung derNachhaltigkeits-Performance“ (Benchmarking)

Hier werden nicht nur Risiken in Betracht gezogen, sondern vermehrt auch positive Leistungen der

Lieferanten in sozialen und ökologischen Bereichen gewürdigt.

6. Beobachtung von Lieferantenaktivitäten und Lieferantenentwicklung

Dies erfolgt beispielsweise durch Lieferantenschulungen und soll sowohl die Lieferanten unterstützen

als auch das Vertrauen zwischen den Parteien stärken, um so Hürden zur Offenlegung von Daten

abzubauen.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Zusätzliche Serviceleistungen

Training

Beratung

Plaorm-Training

CSR-Training

Schnistellen

Code of

Conduct

Self -

Assessment

Evaluierung

Benchmarking

Audierung

Monitoring

und

Entwicklung

Dokumentenupload

Integriertes

Reporng

Direct Messaging

Foren, Wikis. etc.

Kommunikaonskanäle

Email-Reminder

Helpdesk

Verteilung von

Zugriffsrechten

Workflow

Abbildung 1: Prozess des Lieferantenmanagements mit unterstützenden Maßnahmen

Plattformlösungen im Überblick

In der Studie wurden sieben Plattformlösungen untersucht und bewertet. Der erste Anbieter, Achilles,

setzt besonderes Augenmerk darauf, Unternehmen aus einer Branche zusammenzubringen und für

diese branchenspezifische Lösungen anzubieten. Dabei werden neben Nachhaltigkeitsinformationen

auch weitere Aspekte für ein umfassendes Lieferantenmanagement abgefragt, ausgewertet

und kontrolliert. Die Plattform von EcoVadis legt ihr Hauptaugenmerk auf die Bewertung und das

Benchmarking von Lieferanten anhand eines standardisierten Fragebogens. Das non-profit ausgerichtete

Softwareunternehmen Fair Factories Clearinghouse fokussiert sich darauf, den Mitgliedern

Hilfsmittel zur Verfügung zu stellen, um gemeinsame Abfragen und Kontrollen von Unternehmen

(Shared-Audits) untereinander zu organisieren. Aktuell sind zum Großteil Unternehmen aus der

Textilbranche Mitglied auf der Plattform. Die Intertek Group entwickelte als Ergänzung zur ihrer

Auditorentätigkeit eine Plattform für Lieferantenmanagement und tritt so als „Full-Service Provider

auf. Ein Fokus wird dabei auf das Benchmarking von Lieferanten gelegt. NQC bietet unterschiedliche

Supply Chain Lösungen an. Dieser Anbieter setzt auf freie Konfigurierbarkeit und umfassende technische

Möglichkeiten im Bereich der Lieferantenabfrage, der Auswertung und des Benchmarkings.

Sedex setzt dagegen auf hohe Standardisierung auf Basis des eigens entwickelten Sedex Member

Ethical Trade Audit (SMETA) Standards mit besonderer Berücksichtigung sozialer Fragestellungen.

Das Hauptaugenmerk von Supply Shift liegt auf einer Entwicklung von Inhalten durch die Mitglieder

selbst. Diese können dann für andere Mitglieder offengelegt und von diesen übernommen werden.

Supply Shift bietet seinen Mitgliedern auch die Möglichkeit, die von der Lieferantenbasis ausgehenden

Nachhaltigkeitsrisiken in Echtzeit anzupassen.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Brancheninitiativen nutzen bestehende Plattformen

Oft machen sich Zusammenschlüsse von (Groß-)Unternehmen aus einer Branche die Inhalte und Technik

der Plattformanbieter zu Nutze, um sie auf ihre Inhalte und Anforderungen zu übertragen.

Die Business Social Compliance Initiative (BSCI) bietet auf den Einzelhandel zugeschnittene Inhalte für

Self-Assessments und Audits von Lieferanten auf Basis einer angepassten Plattform von Fair Factories

Clearinghouse. Hier besteht die Möglichkeit, Auditberichte von Lieferanten, welche bereits von einem

anderen Unternehmen kontrolliert wurden, zu teilen. Bei Electronics-Tool for Accountable Supply Chains

(E-TASC) handelt es sich um eine Initiative für den Informations- und Kommunikationssektor auf Basis

von EcoVadis. Diese Plattform wird durch umfassende Trainingsangebote ergänzt. Das Electronic Industry

Citizenship Council (EICC) setzt Anforderungen für die Elektronikbranche und basiert auf einer

Software von Enablon, einem nicht näher untersuchten Softwareanbieter. EICC zeichnet sich dadurch

aus, Inhalte für alle relevanten Bausteine zur Verfügung zu stellen und dabei eine hohe Transparenz für

Stakeholder in Bezug auf Inhalte und Prozesse aufzuweisen. Die Pharmaceutical Supply Chain Initiative

(PSCI) ist eine Initiative aus dem Pharmasektor. Diese basiert ebenso auf einer Software des nicht näher

betrachteten Softwareproviders BSR. Die Besonderheit liegt bei PSCI in der qualitativen Lieferantenabfrage

per Self-Assessment und in der zentralen Koordinierung von gemeinsamen Auditierungen der

Mitgliedsfirmen bei Lieferanten. Die letzte analysierte Initiative Together for Sustainability (TfS) besitzt

einen Fokus auf die Chemieindustrie und setzt auf die Plattformlösung von Ecovadis auf. TfS bietet

neben einer branchenspezifischen Erweiterung der EcoVadis-Inhalte eine Möglichkeit zur Durchführung

von kooperativen Lieferantenkontrollen.

Gemeinsam stark

Die Studie zeigt den Mehrwert und die Synergieeffekte solcher Lösungsansätze. Allerdings wird auch

deutlich, dass es notwendig ist, diese Effekte zu fördern und die Anerkennung weiterer Lösungsansätze

und Zertifikate zu ermöglichen. Zu diesem Zweck wurden bereits ermutigende Ansätze initiiert, unter

anderem das Global Social Compliance Programme (GSCP). Auch für Stakeholder ist diese Entwicklung

interessant, da besonders in Kooperation mit Brancheninitiativen auf ganze Sektoren Einfluss

genommen werden kann.

Eine nähere Beschreibung der Prozesse, der Inhalte und der verschiedenen Anbieter kann unter

www.econsense.de unter dem Titel „econsense Diskussionsbeitrag: Ansätze für Lieferantenabfrage

und -management“ heruntergeladen oder als Druckversion angefordert werden.

Prof. Dr. Martin Müller forscht in den Bereichen Nachhaltige Mobilität, Nachhaltiges Supply Chain Management,

Corporate Social Responsibility, Yacin Bessas in den Bereichen Transparenz und Rückverfolgbarkeit im nachhaltigen

Supply Chain Management, Corporate Social Responsibility. Beide arbeiten am Stiftungslehrstuhl Nachhaltiges

Wissen, nachhaltige Bildung, nachhaltiges Wirtschaften an der Universität Ulm.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Produktentwicklung, Herstellung und

Verkauf in einer Hand

Von Ulf Wenzig, Nachhaltigkeitsmanager bei IKEA Deutschland GmbH & Co. KG

Ressourcenverknappung und Klimawandel gehören zu den größten Herausforderungen dieses Jahrhunderts.

Auch IKEA sieht sich in der Verantwortung, zu Lösungen beizutragen. Daher hat IKEA in seiner

Nachhaltigkeitsstrategie „People & Planet Positive“ beschlossen, ressourcen- und energieunabhängig

zu werden. In den letzten Jahren hat das Unternehmen die Investitionen in diese Bereiche beträchtlich

erhöht und es wird dies auch weiterhin tun. Dabei geht es vorrangig um die Frage, wie nachhaltigere

Produkte entwickelt werden können. Ikea ist seinem für 2015 gesteckten Ziel nähergekommen, dass

die wichtigsten Ausgangsstoffe für Einrichtungsgegenstände aus erneuerbaren, recycelbaren oder

recycelten Materialien bestehen.

Traditionell tritt der Handel lediglich als Ein- und Verkäufer auf, wohingegen IKEA bei den meisten

Produkten entlang der gesamten Wertschöpfungskette agiert: Entwicklung, Produktion, Transport

und Verkauf. Der Konzern ist beim überwiegenden Teil seiner Produkte von der ersten Idee bis zur

Ladentheke am Gesamtprozess beteiligt oder verantwortet und steuert ihn komplett. So kann das

Unternehmen in jeder Phase zugunsten der Nachhaltigkeit Einfluss nehmen. Zwei Kernaspekte des

nachhaltig gestalteten Beschaffungsprozesses bei IKEA sind die „Sustainability Product Scorecard“, die

die nachhaltige Produktgestaltung unterstützt, und „IWAY“, der Verhaltenskodex, der die Zusammenarbeit

mit den Zulieferern beschreibt.

Von gut zu besser: Die “Sustainability Product Scorecard”

IKEA bewertet die ca. 10.000 Produkte in seinem Sortiment anhand von 11 Kriterien, die in Bezug

stehen zu den verschiedenen Stationen des Produktlebenszyklus: Rohmaterialgewinnung, Produktion,

Vertrieb, Verwendung und Entsorgung. Die 11 Kriterien sind:

1. Ressourceneffizienz in Design und Produktion

2. Einsatz erneuerbarer Materialien

3. Wiederverwendete und recycelte Materialien

4. Umweltfreundlichkeit der Materialien

5. Recycelbarkeit am Ende der Produktlebensdauer

Links: 7 statt 33 Einzelteile – dadurch

wesentlich nachhaltiger und preiswerter:

Die IKEA TEXTUR Lampe.

Rechts: IWAY Auditorin vor Ort –

Koopera tion wird großgeschrieben

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

6. Qualität

7. Transporteffizienz

8. Energieverbrauch in der Produktion

9. Erneuerbare Energien in der Produktion

10. Effiziente Nutzung von Rohmaterialien

11. Einsparpotenzial (Energie, Wasser, Abfall) für den Kunden bei der Verwendung

100-prozentige Nachhaltigkeit zu erreichen, ist in der Praxis kaum möglich. Daher heißt es, clever

gegeneinander abzuwägen und die jeweils nachhaltigsten Aspekte miteinander zu kombinieren.

Im Ergebnis will IKEA Ende 2015 mindestens 90 Prozent seines gesamten Produktangebotes als

„nachhaltiger“ klassifizieren können. Jeder Produktentwickler muss bis dahin im Designprozess eine

Mindestpunktzahl auf der Scorecard erreichen oder bei der Weiterentwicklung eines bestehenden

Produkts den alten Punktestand übertreffen. Ein gutes Beispiel für eine solche Produktentwicklung

ist die Lampe „Textur“. Hier wurde das Vorgänger-Modell in einigen Details verbessert: Die Lampe

hat einen breiteren Fuß erhalten; so steht sie stabil aufrecht und es konnte auf ein Metallgewicht

verzichtet werden. Der Stoff mit Klettverschluss wurde so konzipiert, dass er als Schirm eigenstabil

ist. Im demontierten Zustand ist die Lampe flach verpackt und stapelbar. All dies hat den Materialeinsatz

und das Gewicht reduziert. Gleichzeitig passt mehr auf eine Palette – dadurch können

Transportkosten gespart werden. Die Lampe lässt sich nach Gebrauch einfach in ihre Einzelteile

zerlegen und dadurch besser recyceln. All dies macht sie nachhaltiger als ihr Vorgängermodell – und

das bei gleichem Design.

Beziehungen stärken: „IWAY“

IKEA-Kunden sollen mit gutem Gefühl verantwortungsvoll produzierte Produkte kaufen können.

Deswegen investiert der Konzern intensiv in die Beziehungen zu seinen Lieferanten. Der Betreiber von

Einrichtungshäusern will sichergehen, dass die rund 600.000 Menschen in den weltweit über 1.000

Zulieferbetrieben fair behandelt werden. Der Verhaltenskodex „IWAY“ (“IKEA Way of Purchasing Homefurnishing

Products”) soll sicherstellen, dass die Zulieferer weltweit Menschenrechte, Arbeitsschutz- und

Umweltstandards einhalten. Über 80 IKEA-eigene und zahlreiche unabhängige Kontrolleure prüfen,

IKEA legt großen Wert auf die Verbesserung

der Arbeitssicherheit. Hier

durch Nachrüstung eines Eingreifschutzes

an der Bandsäge.

23


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

ob die Lieferanten die hohen Standards von „IWAY“ erfüllen. Insgesamt werden jedes Jahr Tausende

von Kontrollen vor Ort durchgeführt.

Mit IWAY sichert IKEA innerhalb der Lieferkette bessere Arbeitsbedingungen und minimiert seine Auswirkungen

auf die Umwelt. Verbesserungspotenzial wird gemeinsam mit den Lieferanten identifiziert

und seit der Einführung von „IWAY“ im Jahr 2000 wurden mehr als 100.000 Maßnahmen umgesetzt.

Der „IWAY“ Standard definiert die Mindestanforderungen von IKEA bezüglich Umwelt, Gesellschaft

und Arbeitsbedingungen. Dazu gehören:

• keine Kinderarbeit

• keine Zwangsarbeit

• keine Diskriminierung

• Vereinigungsfreiheit

• mindestens die Zahlung von Mindestlöhnen und Überstundenvergütung

• ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld

• Verhinderung von Luft-, Boden- und Wasserverschmutzung

• Senkung des Energieverbrauchs

Ohne „IWAY“ kein Geschäft

Bereits vor Aufnahme von Geschäftsbeziehungen startet „IWAY“ mit einer Überprüfung der oben genannten

Voraussetzungen. Dies geschieht in Gesprächen vor Ort und während einer Besichtigung der

Betriebsstätte. Nach Aufnahme der Arbeit für IKEA werden umfängliche Audits von geschulten IKEA-

Mitarbeitern und teilweise, auch zur Sicherung der Unabhängigkeit, von externen Partnern durchgeführt.

Die angekündigten und unangekündigten Kontrollbesuche bei Lieferanten und wiederum deren Zulieferern

haben zwei Schwerpunkte: Arbeitsbedingungen und Umweltschutz. Die Auditoren unterstützen

die Zulieferer dabei, Lösungen zu finden, mit denen potenzielle Risiken vermieden werden können. Alle

Lieferanten müssen die Anforderungen von „IWAY“ erfüllen, ansonsten laufen bestehende Verträge

aus. Bereits 2012 konnte IKEA dieses Ziel für alle Direktlieferanten erreichen. Gleichzeitig musste das

Unternehmen die Zusammenarbeit mit ca. 70 Zulieferern beenden, was teilweise zu Lieferengpässen

oder -ausfällen führte. Dies unterstreicht, dass IKEA es nicht bei Ermahnungen belässt.

IKEA ist grundsätzlich an langfristigen Beziehungen zu Zulieferern interessiert. Daher unterstützt das

Unternehmen seine Lieferanten in vielen Fällen auch bei notwendigen Investitionen in entsprechende

Maßnahmen. Eine Refinanzierung erfolgt dann z. B. durch angepasste Einkaufspreise. So kann IKEA

in Partnerschaft mit den Lieferanten gemeinsam nachhaltiges Wirtschaften vorantreiben.

Ulf Wenzig (Umwelt-, Energie- und Wirtschaftsingenieur) ist seit 1996 im Nachhaltigkeitsmanagement tätig und

seit Ende 2011 bei der IKEA Deutschland GmbH & Co. KG dafür zuständig, Nachhaltigkeit zu einem integrierten

Bestandteil der Geschäftstätigkeit zu machen.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Ein Pyrrhussieg der Nachhaltigkeit?

MARPOL darf den Gütertransport auf Schiffen nicht verdrängen

Von Alexandra Dahl, Qualitätsmanagerin, Bruhn Spedition GmbH

Grüne Logistik gewinnt seit Jahren an Bedeutung – und das ist gut so. Immer mehr Transport- und

Logistikunternehmen haben dies erkannt und stellen sich der Aufgabe, umweltfreundliche Lösungen

zu entwickeln und umzusetzen. Hierzu gehört unter anderem die Verlagerung von Güterströmen

von der Straße auf alternative Verkehrsträger wie Bahn oder Schiff. Auch die Politik gibt sich Mühe,

mit Vorgaben, Rahmenbedingungen und Bestimmungen den Umweltschutz für die Transport- und

Logistikbranche als wesentliche Aufgabe zu definieren. Dabei entstehen jedoch Interessenskonflikte.

Schwefel in der Luft

Die Internationale Seeschifffahrtsorganisation IMO möchte durch die Anlage VI des MARPOL (Internationales

Übereinkommen zur Verhütung der Meeresverschmutzung durch Schiffe) nicht primär dem

Schutz des Wassers, sondern der Luft regeln und hat sogenannte „SECAs“ (sulphur emission control

areas) definiert. Für die Nordsee, die Ostsee und den Ärmelkanal gelten damit strengere Grenzwerte

für den Schwefelgehalt des Schiffsbrennstoffes. Um die Emissionen weiter zu senken, wird ab dem

1.1.2015 ein Schwefelgehalt im Brennstoff von max. 0,1 Prozent vorgeschrieben (vorher 1,0 Prozent).

Auf den ersten Blick scheint es sich dabei um ein einfaches, wie probates Mittel zu handeln, den

Umweltschutz in diesen Meeresabschnitten weiter voranzutreiben. Auf den zweiten Blick stellt sich

jedoch die Frage, ob die Gesetzgeber der EU die gesamte Bandbreite der Auswirkungen vor allem auf

die Transportwirtschaft tatsächlich bedacht haben.

Durch die neue Regelung kann das bislang benutzte Schweröl mit der aktuellen Motorentechnik voraussichtlich

nicht mehr verwendet werden. Die betroffenen Reedereien reagieren in unterschiedlicher

Weise. Einige rüsten in aufwendige Filteranlagen nach, wie etwa den Scrubber, der Schwefelanteile aus

den Abgasen abspalten soll. Pro Schiff fallen dabei Investitionen von bis zu 8 Mio. € an. Zusätzlich muss

auf teurere, raffinierte Kraftstoffe zurückgegriffen werden. Andere investieren in Hybridtechniken, mit

denen sie jedoch nur noch Ultrakurzstrecken bedienen können. Langjährig befahrene Routen müssen

daher eingestellt werden (sog. „Gesundschrumpfen“).

Ein RoPax-Schiff auf See im SECA.

Für Landratten: Für den Gütertransport

auf See werden sogenannte

RoRo-Schiffe eingesetzt, die Güterzüge,

Lastkraftwagen oder Trailer

transportieren. Ist auch eine Passagiermitnahme

vorgesehen, spricht

man von einem RoPax-Schiff.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Vom Wasser auf die Straße

Durch die Investitionen und Treibstoffpreise werden die Preise für den Gütertransport mit Schiffen

von und nach den Anrainerstaaten der betroffenen SECA-Gebiete in erheblichem Maße steigen. Der

Straßenverkehr, insbesondere auf küstenparallelen Routen, wird in der Folge ansteigen. Eine vom

Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL) im September 2010 veröffentlichte Studie rechnet

mit mehr als 600.000 zusätzlichen Transportbewegungen.

Wenn sich der bundesdeutsche Straßentransportverkehr bereits ohne Berücksichtigung einer Verlagerung

durch das Schwefeländerungsgesetz in den nächsten Jahren um fast 40 Prozent erhöhen soll,

stellt sich die Frage, ob die Straßenverkehrswege dieses Volumen überhaupt aufnehmen können. Fast

schon paradox wirkt deshalb eines der Ziele des EU-Weißbuches Verkehr von 2011, wonach 30 Prozent

des Straßengüterverkehrs über 300 km bis 2030 auf andere Verkehrsträger wie Eisenbahn- oder

Schiffsverkehr verlagert werden sollen.

Längere Planungszyklen sind gefragt

Nach Meinung vieler Reeder hat die Politik mit der zu kurzen Einführungszeit der Schwefelgrenzwerte

beträchtliche Fehler gemacht. So herrscht beispielsweise allgemeines Unverständnis, warum es hier

nicht zur Anwendung der sog. „Grandfather-clause“ kommt. Eine Großvater-Klausel ist eine Vorschrift,

mit der eine alte Regel weiterhin für eine bestehende Situation angewendet werden darf, während

eine neue Regel nur für alle künftigen Fälle gilt. Hierauf bezogen hätte die Neuerung des Marpol Anhangs

VI nur für Neubauten gegolten, ähnlich wie ehemals bei der Einführung der Vorschrift für die

Doppelbewandung von Tankschiffen. Es herrscht die Meinung, dass Forschung und Entwicklung in

schwefelärmere Antriebe bei Anwendung der Großvater-Klausel schon erheblich fortgeschrittener wäre.

Die technische Entwicklung des Scrubbers ist bestenfalls als Insellösung anzusehen, weil beim Betrieb

hochgiftige Schlacken anfallen, die als Sondermüll entsorgt werden müssen. Eine fachgerechte

Mit Sulphur Emission Control Area

(SECA) werden Regionen bezeichnet,

in denen der Ausstoß von Schwefel

und Schwefeloxiden durch Seeschiffe

eingeschränkt werden soll.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Entsorgung in den Häfen ist jedoch nach dem jetzigen Stand nicht umfassend gewährleistet. Auch

der Wiederverkaufswert derartig umgerüsteter Schiffe sinkt, da diese Schiffe in anderen Seegebieten

aufgrund der höheren Betriebskosten schwerlich Abnehmer finden. Die betroffenen Reeder stellen

sich auch die Frage, warum der neue Marpol Anhang VI von der EU-Gesetzgebung ausschließlich

Nordsee, Ostsee und Ärmelkanal umfasst, obwohl es sich um ein internationales Abkommen handelt

und durch die regionalen Unterschiede eine erhebliche Wettbewerbsverzerrung innerhalb Europas

entsteht. Eine der wenigen Möglichkeiten zur Einsparung sehen die Reedereien in der Verkürzung

der Hafenliegezeiten. Die Häfen müssen dann allerdings mit hohem Druck die Umschlagszeiten ohne

Qualitätseinbußen verringern.

Auswirkungen auf eine ganze Region

Norddeutsche Spediteure, die Waren im kombinierten Verkehr über die Ostsee nach Skandinavien,

in das Baltikum und nach Russland verschiffen, sehen sorgenvoll in die Zukunft, denn die Kosten für

den Schiffsbetrieb und damit die Seefrachten werden massiv ansteigen. Dabei spielt der Preis neben

Nachhaltigkeit und Qualität eine große Rolle bei der Transportvergabe. Es ist zu befürchten, dass es

zu einem massiven Abbau von Arbeitsplätzen kommen wird, wenn das Transportgeschäft künftig an

den norddeutschen Häfen vorbeigeht. Sollte der Hafenumschlag einbrechen, gehen nicht nur in der

Spediteurbranche Arbeitsplätze verloren. Allein in Lübeck hängen mehr als 8.000 Arbeitsplätze vom

Hafen ab.

Die Verfrachter bzw. Auftraggeber sollten deshalb überzeugt werden, keine Verlagerung der Transportwege

vorzunehmen. Sollte dies nicht in erheblichem Maße gelingen, würde die Einführung der neuen

Schwefelgrenzwerte einen Rückschlag für alle bisherigen Bemühungen bedeuten, Transportprozesse

umweltfreundlicher zu gestalten. Kann dies wirklich gewollt sein und gibt man sich mit einem Pyrrhussieg

für sauberere Luft auf Nord- und Ostsee zufrieden?

Alexandra Dahl: Nach der Ausbildung zur Versicherungskauffrau sollte eine zweite Ausbildung zur Schiffsmechanikerin

mehr Spannung in das zukünftige Arbeitsleben der Autorin bringen. Nach monatelangen, weltweiten

Seereisen auf Containerschiffen und Chemikalientankern entdeckte sie ihr Herz für die Umwelt. Nach ihrem Studium

zur Diplom-Betriebswirtin wurde sie bei der Bruhn Spedition GmbH in Lübeck als Qualitätsmanagerin tätig.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Herausforderungen im Lieferkettenmanagement

begegnen

Einheitliche, branchenweite Sozial- und Umweltstandards durchsetzen

Als Unternehmen der Bekleidungsindustrie ist unsere Lieferkette umfangreich,

mehrschichtig und komplex. Zusätzlich zu unseren strengen

Standards und umfangreichen Kontrollen kooperieren wir mit lokalen

und internationalen Organisationen, um in unserer Lieferkette wichtige

Kompetenzen in Bereichen wie Gesundheit, Sicherheit, Arbeitsrechte

und Umweltschutz auszubauen. Darüber hinaus arbeiten wir

mit anderen Unternehmen zusammen, um einheitliche, branchenweite

Sozial- und Umweltstandards weltweit durchzusetzen. Wir als

adidas Gruppe verfolgen klar einen langfristigen partnerschaftlichen

Ansatz mit dem Ziel, die Eigenverantwortung unserer Zulieferer und

Geschäftspartner zu fördern und zu stärken.

Frank Henke

Global Director Social & Environmental Affairs, adidas AG

Verantwortungsvoll erzeugte Produkte anbieten

EDEKA will seinen ökologischen Fußabdruck deutlich reduzieren.

Dazu gehört auch, das Angebot an verantwortungsvoller erzeugten

Produkten kontinuierlich auszubauen, transparent zu kennzeichnen

und den nachhaltigeren Konsum zu fördern. Dabei setzen wir auf

Partner auf allen Stufen der Wertschöpfungskette und wissenschaftlich

fundierte Beratung, unter anderem durch WWF, unseren Partner

für Nachhaltigkeit. Bei besonders herausfordernden Themen – wie

dem konventionellen Bananenanbau – schlagen wir neue Wege in

Form von Modellprojekten ein: Dort erproben wir alternative Ansätze

und Methoden für eine breitere Anwendung, um die Produktion von

Lebensmitteln umwelt- und sozialverträglicher zu gestalten.

Rolf Lange

Geschäftsbereichsleiter Unternehmenskommunikation/Public Affairs,

EDEKA AG

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Compliance Richtlinien auch außerhalb der EU durchsetzen

Es ist besonders wichtig, dass bei jeder Maßnahme die Qualität und

die Produktsicherheitsanforderungen durchgängig gewährleistet

werden. Darüber hinaus müssen auch Compliance Richtlinien, also

Fragen zu Ethik, Korruption, soziale Standards, Arbeitssicherheit

und Arbeitsbedingungen etc. beachtet werden. Diese maßgeblichen

Kriterien auf allen Ebenen durchgängig sicher zu stellen, ist wohl die

größte Herausforderung bei dem Thema Nachhaltigkeit in der Lieferkette.

In der europäischen Union nimmt der Bereich Nachhaltigkeit

kontinuierlich an Bedeutung zu. Dadurch ist die Einhaltung unserer

Standards auch deutlich einfacher umzusetzen als z. B. in Regionen

wie Asien. Deshalb müssen wir künftig ein besonderes Augenmerk auf

die Regionen lenken, in denen der Nachhaltigkeitsgedanke noch nicht

so weit fortgeschritten ist. Aufgabe wird es hier sein, kontinuierlich

auch in diesen Regionen an Verbesserungen zu arbeiten.

Alf Meyer

Director Purchasing & Materialmanagment, CEWE Stiftung & Co.

KGaA

Sorgfalt beim Einkauf von Rohstoffen

Als global agierendes Unternehmen betreibt Panasonic ein sehr

komplexes Lieferketten-Management. Kontinuierlich reduzieren wir

in Relation zu unserem weltweiten Logistikaufkommen die CO 2

-

Emmisionen. Dazu verkürzen wir zum Beispiel Transportwege, setzen

Fahrzeuge mit Bio-Diesel ein und nutzen Ladeflächen bestmöglich

aus. Doch nicht nur in der eigenen Lieferkette suchen wir Optimierungspotenzial:

Mit unseren Leitlinien für Zulieferer, den „Green

Procurement Standards“, setzen wir auch nachhaltige Standards für

die Lieferketten unserer Partner. Bei weltweit über 10.000 Zulieferern

befinden wir uns hier in einem fortwährenden Prozess der Kontrolle

und Optimierung. Schon seit einigen Jahren beschäftigen wir uns

zudem mit dem Thema Rohstoffe aus Konfliktregionen. Panasonic

hat aktiv an den OECD-Leitlinien zur Sorgfaltspflicht in der Mineralienwertschöpfung

mitgewirkt. Wir arbeiten darauf hin, so weit wie

möglich nur Rohstoffe von zertifizierten Schmelzen zu beziehen.

Christian Sokcevic, Managing Director Panasonic Deutschland

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Von der Wertschöpfungs- zur

Wertschätzungskette

Von Robert Poschacher, Bereichsleiter Produktmanagement bei Alnatura

„Sinnvoll für Mensch und Erde“ – so lautet das Leitbild von Alnatura. Seit Gründung des Unternehmens

vor 30 Jahren geben wir damit allen Menschen, die mit Alnatura verbunden sind, eine Antwort,

wofür wir stehen und woran sich unser Denken und Handeln orientiert. Mit diesem Leitbild sprechen

wir vor allem unsere Bauern, Herstellerpartner, Mitarbeiter und Kunden an. Sie ermöglichen uns den

Handel mit Bio-Lebensmitteln, sie stellen damit unsere Wertschöpfungskette dar.

Im Handel ist dieser Begriff allgegenwärtig, doch bei genauerer Betrachtung vieldeutig. Im positiven

Sinne beschreibt er das Schaffen („Schöpfen“) von Werten. Es kann jedoch auch das Gegenteil verstanden

werden, wenn nämlich Werte im Sinne reiner Nutzen- und Gewinnmaximierung entnommen

(„abgeschöpft“) werden und so eine ungleiche Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer entsteht.

Beide Phänomene lassen sich im Wirtschaftsleben finden, beide Phänomene drücken jeweils eine

Grundhaltung des Wirtschaftens aus. Bei Alnatura sind wir der Überzeugung, dass die Wirtschaft für

den Menschen da ist – und nicht umgekehrt. Auch das meint „Sinnvoll für Mensch und Erde“. Deshalb

sprechen wir lieber von einer Wertschätzungskette. Doch was genau heißt das?

Bio-Lebensmittel: Wertschätzung der Natur

Unter der Marke Alnatura vertreiben wir über 1.100 Bio-Lebensmittel, zum Beispiel die Alnatura Bio-

Nudeln. In der klassischen Wertschöpfungskette liefert der Bauer das Getreide an den Hersteller, dieser

verarbeitet das Getreide zu Nudeln und liefert sie an den Einzelhändler, der wiederum die Nudeln im

Supermarkt verkauft. Auch bei den Alnatura Bio-Nudeln sind dies die üblichen Prozessschritte, doch

uns interessiert weit mehr als allein die Frage, ob die Ware in der vereinbarten Menge, Zeit und Qualität

ankommt. Wir wollen wissen, wie dies geschieht, was dies für die jeweiligen Partner bedeutet und

– ganz wesentlich – ob dahinter ein Bekenntnis zur Nachhaltigkeit steht. Wir erwarten von unseren

Partnern also auch den Willen, beste Bio-Lebensmittel herzustellen. Menschen und Unternehmen, die

sich im und für den Bio-Landbau engagieren, unterstreichen damit ihre Wertschätzung gegenüber dem

Lebensmittel und der Umwelt. Umgekehrt versuchen wir uns in die Situation unserer Partner und deren

Wertschätzung durch Bio-Eier: Die

Alnatura Bauern erhalten höhere Einkaufspreise

und die Bio-Legehennen

ein neues Tierwohlkonzept.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Anforderungen hineinzudenken. Hierzu gehört auch der regelmäßige Austausch. So treffen wir uns

mit unseren Herstellerpartnern und Lieferanten mindestens einmal jährlich persönlich. Dann beleuchten

wir die Qualität unserer Zusammenarbeit, sprechen über Produktneuheiten und nennen unsere

voraussichtlichen Bedarfsmengen. Zudem laden wir all unsere Lieferanten und Herstellerpartner jedes

Jahr zur Alnatura Partnerkonferenz ein. Hier berichten wir über gemeinsam Erreichtes und zukünftige

Entwicklungen – nicht nur in der Bio-Branche.

Darüber hinaus versuchen wir, mit unseren Partnern gemeinsame Projekte umzusetzen. So haben wir

im Frühjahr 2013 eine Tagung zum Thema Sozialstandards in der Lieferkette mit über 90 Partnern

organisiert. Gemeinsam wurde beschlossen, einen systematischen Ansatz zu wählen, um soziale

und faire Arbeitsbedingungen bei Vorlieferanten unserer Hersteller, insbesondere in Schwellen- und

Entwicklungsländern sicherzustellen. Auch in unserem direkten Umfeld bemühen wir uns um einen

fairen Umgang innerhalb der Lieferkette, zum Beispiel mit unseren Eier-Bauern. Mit ihnen gemeinsam

setzen wir ein neues Tierwohlkonzept für Bio-Legehennen um. Für die Bauern bedeutet die intensivere

Betreuung der Tiere und die zusätzliche Kontrolle zunächst einen größeren Aufwand, doch der Nutzen

wiegt ungleich höher – nicht nur für die Hennen, sondern auch für die Bauern. Denn sie erhalten für ihr

überdurchschnittliches Engagement einen höheren Einkaufspreis je Ei und darüber hinaus Planungssicherheit.

Im Rahmen des Initiativfonds für mehr Tierwohl können die Eier-Bauern ihre Ideen zur weiteren

Förderung der Lebensqualität der Legehennen einreichen, sinnvolle Projektansätze unterstützen wir

dann mit bis zu 30.000,- Euro im Jahr.

Macht sich Wertschätzung bezahlt?

Mit dieser und zahlreichen weiteren Initiativen legen wir bewusst den Fokus auf Langfristigkeit, das

schnelle „Abschöpfen“ hat hier keinen Platz. Natürlich benötigen auch wir für die unternehmerische

Weiterentwicklung einen Ertrag. Doch für uns eignen sich gängige betriebswirtschaftliche Kenngrößen

wie „Umsatz“, „Cash-Flow“ oder „Gewinn“ nicht zur Beantwortung der oben gestellten Frage, wohl

aber unser Leitmotiv. Denn nicht ein bestimmter Umsatz oder Ertrag ist das Ziel von Alnatura, sondern

die Sinnhaftigkeit des unternehmerischen Handelns. Sinn macht unser Engagement für den ökologischen

Landbau mit all seinen positiven Effekten für die Umwelt. Ertrag ist somit nicht originärer Zweck,

sondern eine nachgeordnete Folge des Handelns. Die Nachfrage nach Bio- und Alnatura Produkten

wächst beständig – für uns ein Beleg, dass Bio-Lebensmittel für die Menschen Sinn ergeben. Gewachsen

sind auch die Beziehungen zu den Menschen und Unternehmen unserer Wertschätzungskette.

Mit praktisch allen verbinden wir langjährige Partnerschaften. Mit einigen arbeiten wir sogar seit fast

30 Jahren zusammen.

Dr. Robert Poschacher ist seit 2013 Bereichsleiter Produktmanagement bei Alnatura. Hier verantwortet er vor

allem die strategische Weiterentwicklung des Sortiments unter der Marke Alnatura. Zuvor war der promovierte

Diplom-Ingenieur unter anderem Markenleiter bei REWE International.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Kooperation bei der Auditierung

von Lieferanten

Von Bertrand Conquéret, Corporate Senior Vice President, Henkel

Mit der Globalisierung von Wertschöpfungsketten nimmt die Komplexität der Beschaffungsaktivitäten

von Unternehmen zu. Dies macht für Unternehmen wie Henkel ein ganzheitliches Risikomanagement

erforderlich, das weit über die bekannten Themen wie Lieferanteninsolvenz und Produktionsausfall

hinausgehen muss. Umwelt- und Sozialaspekte rücken hier immer weiter in den Fokus. Das Sustainable

Supply Chain Management adressiert die ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekte entlang

der gesamten Wertschöpfungskette und berücksichtigt auch die steigenden Anforderungen externer

Stakeholder. Dabei will Henkel sicherstellen, dass seine Lieferanten definierte Nachhaltigkeitsstandards

einhalten, und durch die gezielte Zusammenarbeit mit strategischen Partnern einen signifikanten Beitrag

zur Verbesserung der Nachhaltigkeit in der Lieferkette leisten. Programme zur Überprüfung bestehender

und zukünftiger Lieferanten sind ein wesentlicher Bestandteil des Lieferantenmanagements und

zentrale Aufgabe des Einkaufs.

Hier ist neben einem betriebsinternen auch ein unternehmensübergreifender Zusammenarbeit unerlässlich.

Damit können Synergien geschaffen werden, um Ressourcen effizienter zu nutzen und

bürokratische Hürden zu verringern. Betriebsübergreifende Maßnahmen bieten Einsparpotenziale

beispielsweise bei den Informations-, Kommunikations-, Schulungs- und Kontrollkosten. Außerdem

bietet die Kooperation mit anderen Unternehmen die Möglichkeit des Austauschs, zum Beispiel zu

Assessment- und Audit-Programmen.

Gemeinsam für eine nachhaltige Lieferkette

Aus diesem Grund hat Henkel 2012, gemeinsam mit weiteren Unternehmen der chemischen Industrie

(BASF, Bayer, Evonik, Lanxess, Solvay), die Initiative „Together for Sustainability (TfS) – The Chemical

Initiative for Sustainable Supply Chains“ ins Leben gerufen. 2014 haben sich als weitere Mitglieder

AkzoNobel und Clariant der Initiative angeschlossen. Die TfS-Initiative basiert auf den Prinzipien des

Global Compact der Vereinten Nationen und der Responsible Care Initiative des Internationalen Chemie-

Gemeinsame Plattform für ein nachhaltiges und effizientes Lieferantenmanagement

TfS-Mitglied

Initiative „Together for Sustainability“ (TfS)

TfS-Mitglied

Die TfS-Mitglieder definieren die

Anforderungen an ihre Lieferanten

mithilfe von Lieferanten-Kodizes und

Risikoanalysen. Bewertet werden dabei

die Leistungen in den Bereichen

Management, Umwelt, Gesundheit

und Sicherheit, Arbeits- und Menschenrechte

sowie ethische Unternehmensführung.

Lieferanten-

Kodex

Umsatz- und

Risikoanalyse

TfS-Assessment

über EcoVadis

TfS-Lieferanten-

Audit

Korrigierende

Maßnahmen

Korrigierende

Maßnahmen

Assessment-Ergebnisse und Audit-Berichte werden allen

TfS-Mitgliedern zugänglich gemacht

Erneute

Assessments /

Audits

Nachkontrolle

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

verbands (ICCA). Sie verfolgt das Ziel, das immer komplexer werdende Lieferantenmanagement zu

harmonisieren und den gemeinsamen Dialog mit weltweiten Vertragspartnern zu optimieren. Kern

der Initiative ist der Gedanke „Ein Audit für einen ist ein Audit für alle“: Lieferanten müssen zukünftig

nur ein Assessment beziehungsweise ein Audit absolvieren.

Assessments: Als Partner für die Bewertung der Nachhaltigkeit von Lieferanten hat TfS EcoVadis, eine in

Paris ansässige Rating-Agentur für nachhaltiges Beschaffungsmanagement, ausgewählt. Die Scorecard

Ratings werden auf Unternehmensebene durchgeführt. Die Ergebnisse sind innerhalb von TfS über eine

webbasierte Plattform zugänglich. Dazu gehören ebenso 360°-Screenings der jeweiligen Unternehmen,

um auch die öffentliche Wahrnehmung in die Assessments miteinzubeziehen.

Audits: TfS arbeitet daneben auch mit unabhängigen Prüfgesellschaften zusammen, um die Performance

von Lieferanten hinsichtlich Nachhaltigkeit zu bewerten. Dies geschieht anhand vordefinierter

Prüfkriterien, die auf die Anforderungen der chemischen Industrie zugeschnitten sind. Dazu gehören

Aspekte wie Management, Umwelt, Gesundheit und Sicherheit sowie Arbeits- und Menschenrechte

bis hin zu Themen der ethischen Unternehmensführung. Die Audits umfassen Vor-Ort-Prüfungen, zum

Beispiel in Produktionsstätten, Lagerhallen und Bürogebäuden.

Die Ergebnisse werden unter allen Mitgliedern der Initiative geteilt und anerkannt. Gesteuert wird

die Initiative von den Chief Purchasing Officers der Mitgliedsunternehmen. Die Begleitung durch

externe Kartellrechtsanwälte stellt sicher, dass keine Konflikte mit wettbewerbsrechtlichen Aspekten

stattfinden. Im Jahr 2013 hat die Initiative eine zwölfmonatige Pilotphase mit Assessments und

Auditierungen in den globalen Lieferketten der Mitgliedsunternehmen erfolgreich abgeschlossen.

Während der Pilotphase haben die TfS-Mitglieder bis heute rund 5.000 Assessments und Audits

durchgeführt. Dabei wurden etwa 30 Hauptkriterien für die TfS-Audits festgelegt und rund 150

Auditoren qualifiziert.

TfS richtet den Fokus zunächst auf Asien. Im Oktober 2014 fand ein erstes Lieferanten-Event in Shanghai

statt, mit dem Ziel, chinesische Lieferanten vor Ort über die Initiative zu informieren. In einem nächsten

Schritt sollen die Aktivitäten der TfS-Initiative auf weitere Beschaffungsmärkte ausgedehnt werden,

unter anderem in Brasilien und Indien. Da weitere Unternehmen an einer Mitgliedschaft interessiert

sind, wird erwartet, dass sich im Laufe der nächsten Monate die Mitgliederzahl erhöht und somit die

Initiative weiter gestärkt wird.

Bertrand Conquéret verantwortet den globalen Einkauf von Henkel. Nach dem Studium begann er seine berufliche

Laufbahn bei Henkel in Frankreich. Seit 2006 ist Conquéret Chief Purchasing Officer der Firma. 2012 hat er,

gemeinsam mit fünf weiteren Unternehmen der chemischen Industrie, die Initiative „Together for Sustainability

– The Chemical Initiative for Sustainable Supply Chains“ TfS ins Leben gerufen.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Bedeutung von Biodiversität für die

Rohstoffbeschaffung

Von Holger Biller, Leiter Nachhaltigkeitsmanagement Weleda AG

Für Weleda ist die biologische Vielfalt das größte Kapital. Ohne biologische Vielfalt gäbe es keine Weleda

Naturkosmetikprodukte und Arzneimittel. Neben dem Hauptbestandteil Wasser bestehen die Produkte

aus einer Vielzahl von pflanzlichen und anderen natürlichen Rohstoffen. Sauberes Wasser und qualitativ

hochwertige Rohstoffe sind Ergebnis natürlicher Prozesse, die auf biologischer Vielfalt beruhen. Der

weltweite Verlust der Biodiversität durch Übernutzung, Zerstörung der Lebensräume von Pflanzen und

Tieren und Schädigung von Ökosystemen, erhöht das Risiko diese Vielfalt von Rohstoffen weiter nutzen

zu können. Hinzu kommt, dass es immer weniger Menschen gibt, die über Heilpflanzenwissen verfügen.

Auch die zunehmende Landflucht ist ein Problem. Um diesen Herausforderungen zu begegnen,

die Qualität der Rohstoffe aufrecht zu erhalten und den Zugang zu ihnen langfristig garantieren zu

können, werden verschiedene Ansätze genutzt. Grundsätzlich wird von Beginn an sichergestellt, dass

die verwendeten Rohstoffe nachhaltig produziert werden.

Qualität beginnt in der Natur

Im eigenen Heilpflanzengarten werden auf 23 Hektar rund 180 verschiedene Wirkstoffpflanzen angebaut.

Dieser Garten wird nach den Richtlinien des biologisch-dynamischen Anbaus bewirtschaftet

und als Biotop geführt. Die aktive Förderung der Vielfalt und Anzahl von Bodenlebewesen erhöht

die Qualität des Bodens. Für Insekten, Vögel und andere Tierarten bieten weitere 80 Pflanzenarten,

Wasserflächen und Nistmöglichkeiten Lebensraum und Nahrung und dienen damit dem Erhalt des

natürlichen Gleichgewichts. In Kooperation mit Universitäten wird jährlich versucht, eine seltene oder

artgeschützte Wildpflanze in Kultur zu nehmen. Dafür müssen die Wachstumsbedingungen der entsprechenden

Pflanzen erforscht und im Heilpflanzengarten etabliert werden. Dazu zählen zum Beispiel

entsprechende Nährstoffbedingungen oder andere Pflanzen, mit denen symbiotische Verhältnisse

bestehen. Ziel der Inkulturnahme ist es, den Erhalt von Wildstandorten, die langfristige Verfügbarkeit

und eine gleichbleibende Qualität der Pflanze zu sichern.

Ernte der Calendulablüten im

Weleda Heilpflanzengarten

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Kurze Lieferketten für mehr Transparenz

Nicht alle für die Produkte verwendeten pflanzlichen Rohstoffe können von Weleda selbst erzeugt

werden. Der gewichtsmäßig größte Anteil wird von Lieferanten zugekauft. Um Transparenz in der

Produktionskette zu schaffen, wird nach Möglichkeit die Anzahl der Zwischenhändler reduziert und

direkt beim Produzenten gekauft, so dass jeder Bestandteil bis zu seinem Ursprung zurückverfolgt

werden kann. Wichtig ist dabei, dass die Rohstoffe aus nachhaltiger Landwirtschaft stammen, also

entweder aus kontrolliert biologischem Anbau oder aus einem länder-, regions-, oder zutatenspezifischen

Programm, das in Absprache mit NGOs und anderen Stakeholdern etabliert wurde. Weleda

unterstützt die Lieferanten dabei, sich weiterzuentwickeln. In Anbauprojekten werden die Lieferanten

zum biologischen Anbau beraten. Das beinhaltet auch die Förderung biologischer Vielfalt, um ein natürliches

Gleichgewicht auf den Flächen zu schaffen und dadurch ohne den Einsatz von chemischem

Dünger und Pestiziden wirtschaften zu können.

Den Schatz bewahren

„Schutz durch Nutzung“ ist das Schlagwort im Bereich der Wildsammlungen. Das heißt, dass wild

wachsende Pflanzen erst durch die Nutzung einen Wert bekommen und dann entsprechend geschützt

werden. Dies ist natürlich nur dann sinnvoll, wenn es sich dabei um nachhaltige Wildsammlung

handelt, also im klassischen Sinne der Nachhaltigkeit so viel entnommen wird, dass eine langfristige

Nutzung möglich ist. Dafür bedarf es in erster Linie Menschen mit Heilpflanzenkenntnis und mit der

Bereitschaft, nachhaltig zu wirtschaften. Entsprechende Sammelmethoden werden dafür entwickelt

und die Sammler darin geschult. Ein Beispiel hierfür ist ein Projekt für die Sammlung von Arnika in

Rumänien, das Weleda in Zusammenarbeit mit dem WWF unterstützt. Ziel ist es, diese Pflanze zu

schützen sowie für die Produzenten eine nachhaltige Beschäftigung zu sichern, um die Landflucht

zu verhindern. Arnika ist eine sehr empfindliche Pflanze, die ausschließlich auf extensiv bewirtschafteten

Flächen wächst und auf intensive Ernte sensibel reagiert. Mit der Ausbildung der Produzenten

in der entsprechenden Sammelmethode und der Bodenvorbereitung wird der Bestand der Arnika

langfristig gesichert. Für andere Pflanzenarten, wie zum Beispiel die Ratanhiawurzel aus Peru oder

Strophantus kombé-Samen aus Malawi, wurden in Kooperation mit erfahrenen Organisationen

weitere Sammelmethoden erforscht. Hierbei werden, neben einer bestandsschützenden Entnahme,

Samen an den Sammelstandorten ausgebracht um den Bestand zu sichern und zu erhöhen. Im Fall

Ratanhia beabsichtigen die peruanischen Naturschutzbehörden den nachhaltigen Sammelmodus,

den Weleda erarbeitet hat, für alle Firmen, die Ratanhia exportieren wollen, zur Pflicht zu machen

und auf weitere Medizinalpflanzen auszuweiten.

Wichtige Grundlage für die Anforderungen an die Lieferanten sind die Richtlinien der UEBT (Union

for Ethical Biotrade). Diese Organisation setzt sich für faire Beschaffung natürlicher Rohstoffe

und den Erhalt der Biodiversität ein. Weleda gehört seit Herbst 2011 zu den Vollmitgliedern. Mit

dem etablierten Managementsystem wird sichergestellt, dass die Lieferanten die Anforderungen

in Bezug auf den Schutz der biologischen Vielfalt, faire Handelsbeziehungen und Arbeitsbedingungen

erfüllen.

Holger Biller studierte Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt umweltorientierter Unternehmensführung an der

Georg-Simon-Ohm Fachhochschule Nürnberg. Bei der Weleda AG leitet er das Nachhaltigkeitsmanagement. Ein

Kernthema seiner Arbeit ist die biologische Vielfalt. Als Hobby Imker setzt er sich auch privat für den Erhalt der

biologischen Vielfalt ein.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Recycling und Wiederverwendung in der IT

Von Michael Kaminski-Nissen, Umweltmanager Hewlett Packard GmbH

HP nimmt seine Produktverantwortung gemäß der schon von den Unternehmensgründern Bill Hewlett

und Dave Packard inspirierten anspruchsvollen Unternehmensethik für den gesamten Produktlebenszyklus

wahr. Seit 1987 die ersten Rücknahmeprogramme für HP-Produkte aufgelegt wurden, hat

das Unternehmen inzwischen in weltweit 70 Ländern rund 1,525 Millionen Tonnen IT-Produkte oder

-Verbrauchsgüter zurückgenommen. Schon seit den 90er Jahren bezieht HP Überlegungen zu Wiederverwendung

und Recycling in sein Produktdesign ein.

Ziel ist immer, die Produkte, solange ökologisch und ökonomisch sinnvoll, aktiv zu halten, sie dann umwelt-,

sozial- und gesetzeskonform zurückzunehmen, zu rezyklieren und den Rest geordnet zu entsorgen.

Folgende Beispiele zeigen das Innovationspotential im Bereich IT:

Beispiel 1: Plastikrückgewinnung aus Tintenpatronen

Auf Initiative von HP wurde vor mehr als zehn Jahren zusammen mit dem bifa Umweltinstitut in Augsburg

und der PDR Recycling GmbH + Co KG aus Thurnau ein Verfahren zur Plastikrückgewinnung aus

Tintenpatronen für Drucker entwickelt. HP setzt es heute in drei Standorten weltweit erfolgreich ein.

In Thurnau werden dabei Tintenpatronen aus Europa und Asien verarbeitet. Diese werden geschreddert,

die diversen Materialien mit unterschiedlichen Methoden getrennt und zur Weiterverarbeitung

entsprechend den jeweiligen Stoffen an andere Rezyklierer geliefert. Das Plastikrezyklat aus Thurnau,

wie auch von den anderen Standorten weltweit, wird an ein kanadisches Unternehmen geschickt, das

es zu Granulat vermahlt. HP verwendet es – angereichert mit PET aus Millionen Plastikflaschen – anschließend

wieder zur Produktion von Tintenpatronen. Mehr als zwei Milliarden neue Tintenpatronen

wurden aus den Plastikabfällen gebrauchter Patronen produziert – mit einem um 75 Prozent reduzierten

Wasserverbrauch und einem Drittel weniger CO 2

-Ausstoß. Dieses Verfahren wird derzeit für das „Best

Environmental Practice“-Programm der EU-Kommission evaluiert.

Beispiel 2: Aufarbeitung und Wiederverwendung von gebrauchten IT-Geräten

Oft werden noch funktionsfähige IT-Systeme etwa wegen neuer funktionaler Anforderungen gegen

neue Technologie ausgetauscht. Die Aufarbeitung und Wiedervermarktung solcher Geräte ist bei HP

seit vielen Jahren ein Geschäftsfeld mit diversen, produktgruppenspezifischen Programmen.

Thurnau und Kenia – Beispiele für

regionale Umsetzung und globale

Vernetzung

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Zum Beispiel betreibt HP Financial Services zwei Technology Renewal Center in Andover/USA und in

Erskine/Schottland zur Aufarbeitung von zurückgenommenen IT-Geräten. HP sorgt für eine fachgerechte,

gesetzeskonforme Rücknahme. Anschließend werden alle kundenspezifischen Labels, Daten und

Informationen von den Geräten nicht wiederherstellbar entfernt. Defekte Teile werden ausgetauscht,

fehlende Teile ersetzt. Ein gründlicher Funktionstest stellt am Ende sicher, dass in den Wiederverkauf

gehende Geräte technisch und funktional so arbeiten wie Neugeräte. Diese können natürlich auch

kundenspezifisch konfiguriert werden. Gegebenenfalls baut HP sogar komplette, individuelle Rechenzentrumsinfrastrukturen

aus vorgenutzten Geräten auf. Dabei kann das Unternehmen auf ein Lager

mit Ersatzteilen und Produkten aus 25 Jahren IT-Produktion zurückgreifen. Wiederverkaufte Systeme

erhalten eine Mindestgarantie von 30 Tagen und einen sofort beginnenden Wartungsvertrag. Seit

2003 wurden so 34,7 Millionen IT-Systeme einer Wiederverwendung zugeführt. Und bis 2015 sollen

es 40 Millionen sein.

Beispiel 3: IT-Recycling in Ostafrika

HP engagiert sich seit Jahren zusammen mit der auf Abfallmanagement spezialisierten East African

Compliant Recycling Company (EACR) sowie weiteren Partnern beim Aufbau eines Elektroschrott-

Recyclingsystems in Kenia – u.a. auch finanziell unterstützt durch die Deutsche Entwicklungsgesellschaft

(DEG/KFW). Ziel ist, rechtskonforme Recyclingmöglichkeiten für Elektroschrott und gleichzeitig

qualifizierte Arbeitsplätze für Einheimische zu schaffen.

Speziell ausgebildete Sammler liefern Geräte an Sammelpunkten ab und werden nach einer wöchentlich

aktualisierten Preisliste entsprechend Gewicht und Art der der gesammelten Hardware vergütet.

Der Betreiber des Sammelpunkts, der als selbständiger Kleinunternehmer agiert, verkauft anschließend

die Sammelgüter an die EACR-Recyclingeinrichtung weiter. Dort werden sie fachmännisch in ihre Komponenten

zerlegt und der weiteren Verarbeitung zugeführt. Derzeit liefern fünf verteilte Sammelpunkte

an die erste Recyclinganlage in Nairobi. Bis zu 50 Sammelpunkte sollen nach und nach entstehen. Das

System generiert Know-how und lokales Einkommen und lässt sich theoretisch auch in anderen Ländern

Afrikas implementieren. Das Vorhaben wurde jüngst von der britischen Zeitung „The Guardian“ mit

dem Sustainable Business Award ausgezeichnet.

Rechtzeitig Verantwortung übernehmen

Beispiele wie diese zeigen, wie wichtig es ist, frühzeitig und kreativ Verantwortung für Ressourcensicherung

und Rohstoffkreisläufe zu übernehmen und dies auch wie HP in einen ökonomisch nachhaltigen

Rahmen einzubinden. Weitere aktuelle Informationen unter www.hp.com/de/recycling und

www.hp.com/livingprogress

Michael Kaminski-Nissen hat nach dem Studium der Gartenbauwissenschaften in Hannover mehr als drei Jahrzehnte

unterschiedlichste Aufgaben in den Bereichen Informationsmanagement, Beratung und Geschäftsfeldentwicklung

wahrgenommen. Heute ist er als Umweltmanager für Deutschland und die Schweiz bei Hewlett Packard tätig.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Fair Stone

Internationaler Sozial- und Umweltstandard

Von Saskia Klinger, Geschäftsführerin Fair Stone e.V.

Die meisten Natursteine, die in Europa verbaut werden, stammen aus Asien, allen voran aus Indien und

China. Der Preisvorteil, der sich bis heute beim Kauf von in Asien produzierten Waren erzielen lässt,

ergibt sich aus meist manueller Fertigung bei niedrigen Lohnkosten. Nationale Gesetze für Beschäftigung

und Arbeitsschutz ebenso wie internationale Sozial- und Arbeitsstandards werden dabei häufig

missachtet. In Teilen Indiens ist Kinder- und Zwangsarbeit immer noch ein strukturelles, gravierendes

Problem. Zudem führt fehlendes Bewusstsein für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz zu arbeitsbedingten

Erkrankungen wie Staublunge (Silikose) oder Hörverlust. Unfälle, fehlende Versicherungen

und Arbeitsverträge sind die Hauptprobleme im Natursteinsektor.

Diese Steine sind sauber

Der internationale Sozial- und Umweltstandard Fair Stone zeichnet Natursteinimporteure aus, die faire

Arbeitsbedingungen in der Natursteinverarbeitung realisieren. Mit großem Engagement setzen sich

die beteiligten Importeure und ihre Lieferanten für die Einhaltung international anerkannter sozialer

und ökologischer Normen sowie weiterer Verbesserungen der Arbeitsbedingungen ein. Fair Stone e.V.

betreut aktuell Lieferketten aus China, Vietnam, der Türkei und Indien. Lokale Fair Stone Repräsentanten

besuchen dazu regelmäßig die im Fair Stone System registrierten Fabriken und Steinbrüche, um

den Implementierungsprozess (auch unangekündigt) zu kontrollieren, zu unterstützen und zu stärken.

Außerdem werden interne Pre-Audits durchgeführt, um zu überprüfen, ob die jeweiligen Fabriken und

Steinbrüche bereits ihre registrierte Ware mit dem Fair Stone Barcode kennzeichnen dürfen. Ferner

finden Schulungen statt, wie zum Beispiel zu Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz. In diesen

lernen die Fair Stone Lieferanten Präventionsmaßnahmen kennen und nutzen.

Sicherheit geht vor

Der sachgemäße Gebrauch von Schutzkleidung wie Helme, Brillen, Gehör- und Staubschutz ist bei der

Verarbeitung von Natursteinen unersetzlich. Hier liegt jedoch vieles im Argen. Gerade bei den lauten

Fair Stone Training: Persönliche

Schutzausrüstung ist ein Muss!

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Gatter- und Blocksägen sind die Arbeiter einer hohen Dezibelbelastung ausgesetzt. Beim Flammen,

Stocken und Klopfen sind Schutzbrillen wichtig, um zu vermeiden, dass kleine Steinsplitter ins Auge

fliegen können. Schulungen zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz müssen daher regelmäßig

durchgeführt werden, damit die Arbeiter über mögliche gesundheitliche Risiken und Gefahren im

Natursteinsektor informiert sind und verstehen, warum sie eine persönliche Schutzausrüstung tragen

müssen. Ohne eine kontinuierliche Sensibilisierung der Arbeiter funktioniert die Verankerung der

Schutzmaßnahmen nicht.

Transparenz, Dialog und Respekt

Transparenz, Dialog und gegenseitiger Respekt sind essentielle Kriterien für Fair Stone. Eine transparente

Berichterstattung über Lieferungen und Umsetzungsschritte ist notwendig, um zu dokumentieren, was

vor Ort passiert und welche Arbeitsschutzmaßnahmen bereits umgesetzt worden sind. Dazu dient die

Rückverfolgungssoftware Tracing Fair Stone, die den Warenfluss dokumentiert und entsprechende

Produkte mit einem Barcode kennzeichnet. Sie weist auch die individuellen Implementierungsschritte

der registrierten Fabriken und Steinbrüche nach und informiert damit alle Akteure über den aktuellen

Prozess.

Seit Beginn der Umsetzung der Fair Stone Kriterien sind in den angeschlossenen Produktionen gute

Fortschritte zu verzeichnen. Es werden formale Verträge mit Mitarbeitern abgeschlossen und Sozialabgaben

gezahlt. Gerade in größeren Produktionen erhalten die Arbeiter jetzt zunehmend kostenlose

Gesundheitschecks. Sicherheitsschilder hängen aus, Brauchwasser-Recyclinganlagen sind errichtet

worden und Umweltschutzrichtlinien werden verstärkt eingehalten. Auf die korrekte Bezahlung der

Arbeiter wird streng geachtet. Einige Betriebe in China wurden bereits von akkreditierten Auditoren

der QS Zürich AG beziehungsweise vom TÜV Rheinland AG erfolgreich extern zertifiziert.

Fairness hat ihren Preis

In der Schweiz und in skandinavischen Ländern wird für nachweislich unter verantwortlichen Bedingungen

hergestellte Produkte bereits etwas mehr bezahlt. Hoffen wir, dass auch der in Deutschland

bestehende Markt für einen nachhaltigen, globalen Einkauf weiter wächst. Globale Verantwortung im

Natursteinsektor wahrzunehmen, ist ein wichtiger Beitrag zum fairen Handel. Neben privaten Käufern

ist gerade die öffentliche Hand dazu aufgerufen, verantwortungsvoll einzukaufen und auf umwelt- und

sozialverträgliche Produktionsbedingungen zu achten.

Saskia Klinger, 1979 geboren in Rosenheim, studierte Diplom-Regionalwissenschaften Lateinamerika in Köln mit

diversen Aufenthalten in Mittel- und Südamerika (2000 - 2007). Ab 2009 war sie Projektmanagerin Fair Stone

bei WiN=WiN GmbH, Agentur für globale Verantwortung; seit 2014 ist sie Geschäftsführerin von Fair Stone e.V.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Eine Partnerschaft gegen Sumangali

Von Lee Alexander Risby, C&A Foundation und Thorsten Rolfes, C&A

Im südindischen Tirupur, einem der größten Textilstandorte der Welt, arbeiten etwa 500.000 Menschen

in der Textilindustrie. Mehr als 120.000 junge Frauen werden in der Region – zumeist in Spinnereien –

unter dem sogenannten Sumangali-System in sklavenähnlichen Arbeitsverhältnissen beschäftigt. Eine

Schul- und Berufsausbildung verbessert die Lebensbedingungen der jungen Frauen.

In der Region Tirupur herrscht ein Mangel an Arbeitskräften vor allem für Spinnereien. Junge Frauen

werden daher unter Vortäuschung falscher Tatsachen zu sklavenähnlicher Arbeit gelockt. In Indien ist

es weitverbreitet, dass Frauen ein Brautgeld (= Sumangali) als Aussteuer mit in die Ehe bringen müssen.

Durch die Arbeit in den Spinnereien erhoffen sich die jungen Frauen genug Geld für eine spätere Hochzeit

zu verdienen. Allerdings wird ein Großteil ihres Lohnes einbehalten und – wenn überhaupt – erst

nach Ende der Vertragslaufzeit ausbezahlt. Bis dahin sind die Frauen ihren Arbeitgebern ausgeliefert.

Sie dürfen ihre Arbeitsstelle nicht verlassen und müssen alle Tätigkeiten und Arbeitsumstände klaglos

akzeptieren. C&A und seine Stiftung, die C&A Foundation, verurteilen dieses System auf das Schärfste

und haben sich deshalb Initiativen zur Bekämpfung des Sumangali-Systems angeschlossen. Um Opfern

des Sumangali-Systems aktiv zu helfen, unterstützt die Foundation beispielsweise seit 2011 ein Projekt

von terre des hommes: Das Kinderhilfswerk und sein einheimischer Partner, die Organisation CARE Trust

(Community Awareness Research Education Trust) setzen sich gegenüber lokalen Arbeitgebern und

Behörden für die Beendigung des Sumangali-Systems ein und bieten jungen Frauen mittels Schul- und

Berufsausbildung einen Ausweg aus dem System.

Das Sumangali-System

Das Sumangali-System verstößt gegen Artikel 4 der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, dem

Verbot jeglicher Form der Sklaverei. Arbeitsvermittler sprechen gezielt besonders arme und diskriminierte

Familien an – über 60 Prozent der Sumangali-Arbeiterinnen gehören den sogenannten Unberührbaren

und den unteren Kasten an. Obwohl seit 1961 verboten, muss die Familie der Braut bis heute dem

Ein Opfer des Sumangali-Systems in

der indischen Textilindustrie: Stella,

17 Jahre alt, hat drei Jahre lang in einer

Spinnerei gearbeitet. Sie musste

täglich bis zu 16 Stunden arbeiten

und durfte das Fabrikgelände nicht

verlassen.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Bräutigam einen Brautpreis bezahlen. Spinnereibesitzer nutzen diese Situation aus. Über Mittelsmänner

machen sie den Familien falsche Hoffnungen, um junge Frauen für die Arbeit zu rekrutieren. Ihnen

wird versprochen, dass sie neben einem Lohn von 20 Euro im Monat nach Ablauf der dreijährigen

Beschäftigung einen Bonus von 500 Euro bekommen.

Die Realität hat mit diesem Versprechen jedoch nichts gemein. Die jungen Frauen müssen zwölf Stunden

am Tag arbeiten, werden auf dem Fabrikgelände in überfüllten Unterkünften festgehalten und sind

Beschimpfungen, Schlägen und sexueller Belästigung durch die Aufseher ausgesetzt. In vielen Fällen

erhalten Sie am Schluss ihren Bonus nicht ausgezahlt. Immer wieder versuchen daher junge Frauen,

aus Fabriken zu fliehen. Viele werden krank, einige versuchen sogar, dem Druck durch Selbstmord zu

entkommen.

Aufklärung, Bildung und bessere Arbeitsbedingungen

Es ist noch ein langer Weg, bis die vielfältigen Ursachen dieser modernen Form der Sklaverei in Spinnereien

behoben sind. Noch ist der Brautpreis gesellschaftliche Norm, noch ist die Arbeitsvermittlung

nicht gesetzlich geregelt, noch haben nur wenige Arbeitgeber vor Ort eingesehen, dass Sklaverei keine

Lösung für Arbeitskräftemangel sein kann. C&A hat bereits 2011 seine direkten Lieferanten verpflichtet,

das Sumangali-System nicht anzuwenden. Darüber hinaus arbeiten C&A, die C&A Foundation,

terre des hommes und Care Trust gemeinsam daran, gegen das Sumangali-System in Spinnereien,

in denen das Sumangali-System weiter vorherrscht, durch Aufklärung über die Machenschaften von

Menschenhändlern sowie über Menschen- und Arbeitsrechte vorzugehen. Außerdem erhalten die

jungen Frauen, wenn nötig, psychologische Beratung und haben die Möglichkeit, eine Berufsausbildung

zu absolvieren. Nach ihrer Ausbildung unterstützt das Projekt sie weiter, um die Ausübung des

Berufs sicherzustellen. Das Projekt bietet den Familien darüber hinaus Hilfestellung, um Sozialhilfe zu

bekommen. Ziel ist es, den Opfern und Familien eine Perspektive in der Gesellschaft zu geben. Erste

Erfolge haben die Partner bereits erzielt: Bis Ende 2013 konnte das Projekt rund 5.000 jungen Frauen

helfen, dem Sumangali-System zu entkommen. Weitere 4.000 junge Frauen werden im kommenden

Jahr in den Genuss einer Schul- oder Berufsausbildung kommen.

Lee Alexander Risby promovierte im Fach Geographie an der Universität Cambridge und ist seit 2014 Head of

Impact and Communication bei der C&A Foundation. Davor arbeitete er für verschiedene UN-Organisationen,

die Weltbank und die Afrikanische Entwicklungsbank.

Thorsten Rolfes leitet seit 1998 die Abteilung Kommunikation bei C&A und engagiert sich seit 2004 für die Kooperation

mit terre des homme. Seit Mitte 2013 ist er Head of Corporate Communications C&A Europe.

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NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Was fordern NGOs von der Wirtschaft?

Lassen Sie sich nicht vom Pfad der starken Nachhaltigkeit abbringen

Geostrategische Debatten, die Jugendarbeitslosigkeit in Europa oder

die Finanzmarktstabilität haben das Zeug dazu, engagierte Unternehmen

vom Pfad der starken Nachhaltigkeit abzubringen. Mein Plädoyer

ist: Lassen Sie das nicht zu. Denn niemals zuvor wussten Unternehmen

so viel über die globalen Umweltprobleme und Missstände in der sozialen

Gerechtigkeit, die mit ihrer Tätigkeit einhergehen. Niemals zuvor

waren Unternehmen mit Wissen und Strategien ausgestattet, ihren

Beitrag für eine nachhaltige Entwicklung zu leisten. Gerade weil die

Wertschöpfungsnetze immer vielfältiger und größer werden, fordern

die Menschen von den Unternehmen zu Recht Verantwortung, Transparenz

und auf Ressourcenschonung ausgerichtete Entscheidungen.

Solche Ansätze können auch einfach sein, etwa durch Umstellung

auf Mehrwegverpackungen, Recyclingkunststoff oder die bloße

Verlängerung der Garantiezeiten. Entscheidend ist das Signal in die

Märkte: Wir fordern nachhaltige Entwicklung überall ein.

Olaf Tschimpke

Präsident, NABU – Naturschutzbund Deutschland e. V.

Sorgen Sie für existenzsichernde Löhne für Erwachsene

terre des hommes engagiert sich in 32 Ländern für Kinder in Not und

ist in seiner Programmarbeit gegen ausbeuterische Kinderarbeit und

die Zerstörung von Umwelt auch mit den Folgen unverantwortlichen

wirtschaftlichen Handelns konfrontiert. Zum Wohle von Kindern heute

und morgen fordern wir internationale Wirtschaftsunternehmen auf:

Stellen Sie eine nachhaltige Produktion an allen ihren Fertigungsstandorten

und innerhalb der gesamten Lieferkette sicher. Sorgen

Sie für existenzsichernde Löhne für Erwachsene und die Gewährung

von Sozialleistungen, die es Familien ermöglichen, Kinder zur Schule

zu schicken.

Danuta Sacher

Vorstandsvorsitzende, terre des hommes Deutschland e. V.

42


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Stellen Sie Ihre Geschäftsbeziehungen auf eine solide Basis

In Deutschland waren bis 1999 im Ausland gezahlte Bestechungsgelder

von der Steuer absetzbar. Inzwischen haben große und auch viele

kleine und mittlere Unternehmen Compliancesysteme entwickelt, um

Korruption zu vermeiden. Dies nicht nur, um Strafen zu entgehen,

sondern auch um Geschäftsbeziehungen auf eine solide Basis zu stellen.

Wir fordern von Unternehmen, dies auch entlang der Lieferkette

zu praktizieren, von ihren Lieferanten einen Verzicht auf Bestechung

zu fordern und sie dabei zu unterstützen, Complianceprogramme

zu entwickeln und anzuwenden. Nur ohne Korruption kann auch

nachhaltig gewirtschaftet werden.

Dr. Angela Reitmaier

Leiterin AG Internationale Vereinbarungen,

Transparency International Deutschland e. V.

Freiwillige Selbstverpflichtungen sind nicht genug

Die Kampagne für Saubere Kleidung – Clean Clothes Campaign und

das INKOTA-netzwerk setzen sich seit über 20 Jahren für die Verbesserung

der Arbeitsbedingungen in der weltweiten Bekleidungsindustrie

ein. Unsere Erfahrungen zeigen, dass freiwillige Selbstverpflichtungen

der Wirtschaft nicht weit genug führen. Durch verpflichtende und

gesetzlich andere Rahmenbedingungen in Sachen Menschenrechte

bei der Arbeit sowie verbindliche soziale und ökologische Standards

wäre eine bessere Wirkung zu erzielen. Die gesetzliche Verankerung

von Unternehmenshaftung für Menschenrechte, wenn diese in der

Lieferkette verletzt werden oder dies billigend in Kauf genommen

wird, ist unseres Erachtens neben dem freiwilligen Engagement eine

gute Ergänzung.

Berndt Hinzmann

Clean Clothes Campaign und INKOTA-netzwerk e. V.

43


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Standards für Mensch und Umwelt

Von Dirk Baykal, CWS-boco Supply Chain Management GmbH

Die CWS-boco Supply Chain Management GmbH (CWS-boco SCM) verpflichtet sich den Standards des

UN Global Compact, einer strategischen Initiative für Unternehmen, die ihre Geschäftstätigkeiten an

universell anerkannten Prinzipien aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz

und Korruptionsbekämpfung ausrichten. Außerdem ist die CWS-boco SCM der Business Social Compliance

Initiative (BSCI) beigetreten. Die BSCI ist eine internationale Initiative mit dem Ziel, wichtige

Sozial-, Arbeits- und Umweltstandards in den Produktionsländern zu verbessern und zu sichern. Ihr

Kodex basiert auch auf den Normen der International Labour Organisation (ILO). Die CWS-boco SCM

ist Mitglied der Sustainable Apparel Coalition (SAC). Diese vereint aktuell mehr als 80 Textil- und

Schuhhersteller, Händler, Lieferanten und NGOs, die gemeinsam Sozial- und Umweltauswirkungen

der Textil- und Schuhproduktion verringern wollen.

Die Rolle des Code of Conduct

Um Verbesserungen der Arbeitsbedingungen weltweit voranzutreiben, verpflichtet die CWS-boco SCM

ihre Zulieferer dazu, ihren Code of Conduct, dessen Einhaltung durch Audits unabhängiger Institute

überprüft wird, anzuerkennen und umzusetzen. Das Unternehmen unterstützt seine Partner dabei, ihre

Anforderungen nach BSCI Standards zu erreichen. Dirk Baykal, Projektmanager bei CWS-boco SCM sagt:

„Unsere Produzenten haben durch die erfolgreiche Auditierung den Nachweis für ein fortschrittliches,

arbeitnehmerfreundliches und sicheres Arbeitsumfeld. Sie verbessern ihre Produktionsbedingungen

und werden dadurch attraktiver für potenzielle Bewerber und Auftraggeber.“ Bestehen die geprüften

Produzenten das erste Audit nicht, wird gemeinsam ein Aktionsplan erarbeitet. Sie werden umfangreich

in den Bereichen geschult, in denen sie Nachholbedarf haben, und das Audit wird schließlich

wiederholt. „CWS-boco SCM möchte alle wesentlichen Produzenten auditieren, Missstände aufzeigen

und die Umsetzung von Verbesserungen bewirken“, erklärt Dirk Baykal.

50 Prozent der textilen Produkte der CWS-boco SCM stammen aus der passiven Lohnveredelung

(PLV): Das Unternehmen arbeitet mit Produzenten (Lohnkonfektionären) zusammen, die Kleidung im

Auftrag nähen. Die CWS-boco SCM liefert ihnen Stoff, Knöpfe und Garne sowie die Schnittbilder für

E n E r g i E v E r b r a uC h p r o k g w ä s C h E

– 0,7 %

stoFFhand-

tuChrollEn

towEl rolls

2 0 1 3

v s . 2 0 1 2

–7,3 %

bEruFs-

klEidung

–1,0 %

mattEn

Fortschrittsbericht

2013

CWS-boco möchte jedes Jahr ein

bisschen besser werden. Dabei setzt

das Unternehmen auf Ressourcenschonung

und eine nachhaltige

Lieferkette.

44


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

die Bekleidung. Der PLV-Partner übernimmt ausschließlich die Näharbeiten. Alle PLV-Partner, mit denen

die CWS-boco SCM zusammenarbeitet, sind in Osteuropa ansässig und haben deren Code of Conduct

unterschrieben, der nicht nur auf den Vorgaben des BSCI basiert, sondern um unternehmenseigene

Werte und Umweltstandards ergänzt wurde. All diese Partner wurden bislang positiv auditiert. Die

übrigen 50 Prozent der Waren bezieht CWS-boco SCM von zum größten Teil europäischen Partnern.

Im Bereich CWS, der Waschraumhygienemarke, wickelt die CWS Supply AG in der Schweiz den Einkauf

ab und hat dafür ebenfalls einen Code of Conduct aufgestellt. Die Einkaufsbedingungen der Supply AG,

die von allen Zulieferern unterzeichnet wurden, verbieten alle Formen von Zwangs- oder Kinderarbeit

sowie die Ausbeutung von Menschen. Das Verbot der Kinderarbeit ist in den Einkaufsbedingungen

verankert. In sensiblen Bereichen lässt das Unternehmen den Ausschluss von Kinderarbeit zusätzlich

von den Lieferanten bestätigen.

Ab 2015 wird auch hier nach dem Vorbild der CWS-boco SCM ein Supplier Code of Conduct ein- und

entsprechende Audits durchgeführt, um mit den Lieferanten eng zusammenzuarbeiten und die Vorteile

der verbesserten Produktionsbedingungen gemeinsam ausschöpfen zu können.

Vom Code of Conduct zur Kooperation

CWS-boco SCM engagiert sich in Unternehmens- und Wirtschaftsverbänden, um das Ziel einer branchenweiten,

nachhaltigen Beschaffung zu verwirklichen. Dirk Baykal betont: „Wir arbeiten mit NGOs

wie zum Beispiel der Clean Clothes Campaign (CCC), Christliche Initiative Romero (CIR) und mit Verbänden

wie beispielsweise Wirtex, German Fashion, Dialog Textil Bekleidung (DTB) und anderen eng

zusammen, denn die Implementierung eines einheitlichen Code of Conduct und die dazugehörigen

Auditierungen, Lieferantenschulungen sowie Analysen von Entwicklungspotenzialen können gemeinsam

am besten realisiert werden.

Der Einsatz von CWS-boco Experten bei externen Produktionspartnern sowie Tests unabhängiger Institute

sollen eine gleichbleibend hohe Qualität der Textilien und die Einhaltung der Normen bei der Herstellung

von Arbeitsschutzkleidung sicherstellen. Durch die Fertigung aus haut- und gesundheitsverträglichen

Materialien sind die Textilien zum größten Teil OEKO-TEX Standard 100 zertifiziert. Das belegt, dass der

komplette Bekleidungsartikel vom Oberstoff bis hin zu Nähgarnen, Einlagen und Drucken sowie das

nicht-textile Zubehör wie Knöpfe, Reißverschlüsse oder Nieten aus haut- und gesundheitsfreundlichen

Bestandteilen besteht. Einem hohen Standard entsprechen auch die CWS Stoffhandtuchrollen, die mit

dem Umweltsiegel „Blauer Engel“ ausgezeichnet wurden, da sie nachweislich abfallvermindernd und

weniger gewässerbelastend sind. Letztendlich hat die CWS-boco SCM aktuell ihr Erstaudit für das

Umweltmanagementsystem nach DIN EN 14001 erfolgreich bestanden.

Dirk Baykal ist seit September 2011 für die CWS-boco Supply Chain Management GmbH tätig. Er etablierte

Mitte 2012 den Bereich „Corporate Social Responsibility“ in der CWS-boco SCM. Zuvor arbeitete er in leitenden

Funktionen in der Mode- und Berufskleidungsindustrie und war beim „Runden Tisch für nachhaltige Beschaffung

der Kommunen NRW“ sowie beim „Bündnis für nachhaltige Textilien“ des Ministers Müller (BMZ) aktiv.

45


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Big Data Lösungen für das Risikomanagement

in der Supply Chain

von Ludwig Karg, B.A.U.M. Consult GmbH München / Berlin

Zuverlässige Prozesse in der Lieferkette sind unerlässlich. Doch die Komplexität von Wertschöpfungsnetzwerken

nimmt immer weiter zu. Und in diesen Netzwerken stecken neue und bisher nicht absehbare

Gefahren. Diese gilt es frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Mit den Methoden von Big

Data tun sich hier neue Möglichkeiten auf, die es nun zügig weiter zu untersuchen gilt.

In der heutigen globalisierten Wirtschaft agieren Betriebe als Teil eines horizontal und vertikal erweiterten

Supply-Chain-Netzwerks. Die Unternehmen der Fortune 1.000 besitzen zusammen fast 5 Millionen

Lieferanten. Die Zulieferer tragen in vielen Fällen mehr zur Wertschöpfung bei als das produzierende

Unternehmen selbst. Auch mittelständische Unternehmen besitzen Beschaffungsnetzwerke, die sich

über mehrere Zwischenstufen über den Globus verteilen. Allerdings kennen Unternehmen in der

Regel nur die direkten Lieferanten der ersten und vielleicht zweiten Stufe. Erhöhte Transparenz über

Lieferquellen, Bestände und Bedarfe in der gesamten Lieferkette ist unverzichtbar, um reaktive und

proaktive Strategien für das Risikomanagement zu entwickeln. Dies erfordert neue Modelle der Datengewinnung

und -verarbeitung. Zumal die zu analysierenden Daten gerade im Fall von Wetter- und

Klimarisiken oder für die Bewertung von politischen und medialen Prozessen bisher nicht dagewesene

Volumina annehmen können.

Ein GAU mit Folgen

Die Katastrophe von Fukushima ist uns allen noch präsent. Wenig bekannt, aber durchaus als warnendes

Beispiel zu sehen ist der Fall des Pigment-Werks des Chemieunternehmens Merck, in dem in der

Nähe des Atomreaktors von Fukushima spezielle Glanzpartikel für Autolacke hergestellt wurden. Weil

die Arbeiter evakuiert werden mussten, kam es bei der Lieferung von bestimmten metallicfarbenen

Fahrzeugen über Monate zu Lieferengpässen.

Für den Welthandel bedeutet

Globali sierung vor allem eines: den

freien Austausch von Gütern, Waren

und Produkten.

46


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Klimabedingte Risiken entschärfen

Extremwettersituationen nehmen in beängstigendem Tempo zu. Ob dies eine Folge des Klimawandels

ist und ob dieser anthropogen ist oder nicht, soll hier nicht diskutiert werden. Vielmehr muss sich jedes

Unternehmen fragen, welche Auswirkungen solche Katastrophen auf sein Liefernetzwerk haben

können. Es muss Vorkehrungen treffen, um den Eintritt des Ernstfalls frühzeitig zu erkennen, und im

Voraus planen, wie es beim Eintreten der Situation reagieren will. Mit Mitteln aus dem Förderprogramm

„Maßnahmen zur Anpassung an den Klimawandel“ des Bundesumweltministeriums und mit Hilfe von

Klima- und Supply Chain-Experten können kleine und mittlere Unternehmen hier praxisnahe Konzepte

und Notfallpläne erstellen.

Der Klimawandel induziert heute noch schwer abschätzbare Risiken. Das im 7. Forschungsrahmenprogramm

der EU geförderte Projekt Weather & MOVE-IT zeigte auf, dass neben dem Verkehrsund

Logistikbereich vor allem im Gesundheitsbereich große klimabedingte Risiken liegen, die nur

durch frühzeitige Vorsorge zu bewältigen sind. Im Auftrag des Umweltbundesamtes erschien 2012

eine Studie, in der Kosten und Nutzen von 28 Maßnahmen zur Anpassung an den Klimawandel in

Deutschland bewertet wurden. Dabei wurde unter anderem untersucht, inwiefern durch intelligente

Anpassungsmaßnahmen „Kosten vermieden, die Wirtschaftsstruktur gestärkt, Transaktions- und

Informationskosten gesenkt und indirekte Sekundärnutzen wie Innovation und synergetische Effekte

in anderen Politikbereichen erzielt werden können“. Die Autoren der Studie weisen allerdings darauf

hin, dass eine bessere Einschätzung der Kosten und eine gezielte Auswahl von Maßnahmen nur bei

stark verbesserter Datenlage möglich sind.

Software zur Analyse von Risiken

Bei der intelligenten Aufbereitung von weltweit im Internet verfügbaren Daten setzen die Big Data

Lösungen an, die zunehmend Einzug im Bereich der Risikoforschung und beim Risk Management halten.

So plant B.A.U.M. beispielweise in Zusammenarbeit mit der TU Berlin und potenziell betroffenen

Die Berechnung von Katastrophenszenarien

ist eine wichtige Maßnahme

zur Reduzierung von Risiken.

47


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Industrieunternehmen ein Projekt, bei dem kontinuierlich alle im Internet verfügbaren Klima- und

Wetterdatenbanken analysiert und daraus mögliche Gefährdungen für bestimmte Regionen abgeleitet

werden. Ist das Liefernetzwerk eines Unternehmens bekannt, kann damit frühzeitig auf wahrscheinliche

Engpässe bei Produktion oder Transport hingewiesen werden.

Gefahr aus sozialen Netzwerken

Unternehmen haben ein vitales Interesse an auf Dauer leistungsfähigen Zulieferern. Deshalb drängen

sie mehr und mehr darauf, dass jene standardisierte Umwelt-, Nachhaltigkeits- oder Risikomanagementsysteme

einführen. Während Managementsysteme die internen Operationen regeln, können Betriebe

heute leicht von außen unter Druck geraten. Nicht nachhaltiges Verhalten wie beispielsweise starke

Umweltverschmutzung oder menschenunwürdige Arbeitsbedingungen werden heute von etablierten

oder sich ad hoc bildenden Organisationen aufgenommen und schnell im Internet verbreitet. Erinnert

sei hier nur an die Vorfälle rund um die Textilfabrik von Sabhar in Bangladesch. Auch Mitarbeiter nutzen

zunehmend ihre sozialen Netzwerke im Internet, um auf Missstände in ihren Betrieben aufmerksam

zu machen. Vielfach zu Recht, aber oft auch zu Unrecht leidet dadurch das Image solcher Unternehmen.

Oftmals werden dann auch die Gesetzeshüter auf den Plan gerufen, was bis zur Einstellung des

Betriebs und damit gegebenenfalls zum Ausfall eines wichtigen Glieds im Liefernetzwerk führen kann.

Die Entwicklung von Kampagnen in den sozialen Netzwerken des Internets folgt in Expertenkreisen

gut bekannten Mustern. Das bietet entsprechenden Software-Anwendungen die Möglichkeit, die

wichtigsten sozialen Netzwerke kontinuierlich daraufhin zu scannen und früh zu erkennen, wenn ein

Unternehmen ins Fadenkreuz der Kritik gerät. Während bei den oben genannten Klima- und Wettergefahren

aktives Handeln kaum möglich ist, kann in sozialen Netzwerken gegebenenfalls durch

schnelles Beseitigen der Missstände und aktives Informieren Schlimmeres verhindert werden. Auch

zu diesen Mechanismen soll das oben genannte von B.A.U.M. mit seinen Partnern geplante Projekt

weitere Erkenntnisse liefern.

Die digitale Vernetzung und das

Verarbeiten großer Datenmengen

erlaubt nicht nur die Perfektionierung

der Lieferkette sondern auch das

Management von Risiken.

48


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Unstrukturierte Massendaten erfordern Big Data Lösungen

Die skizzierten kontinuierlichen Analysen im Internet sowie das aktive Auslösen von Maßnahmen zur

Risikominderung stellen die Informatik vor große Herausforderungen. Das liegt vor allem daran, dass

ca. 90 Prozent der weltweit anfallenden Daten unstrukturiert und nicht automatisiert auswertbar sind.

Wie eine Studie des Berliner Kompetenzzentrums für Big Data aufzeigt, kann schon innerhalb von Unternehmen

ein großer Teil der verfügbaren Daten bisher nicht nutzbringend eingesetzt werden. Umso

schwieriger wird es, wenn die Daten von Betrieben im Zuliefernetzwerk mit in die Analysen einbezogen

werden sollen. Wenn schließlich Softwaremodule vorliegen, die solche Analyseaufgaben übernehmen,

sind diese immer noch in die bestehenden IT-Systeme der Betriebe zu integrieren. Schließlich ist nicht

zu unterschätzen, dass die geeigneten Antworten auf Gefahren aus dem Klimawandel und auf die

unkontrollierbaren Effekte aus sozialen Netzwerken nur durch gut ausgebildete Risikomanager entwickelt

und umgesetzt werden können.

Big Data gestütztes Risikomanagement – eine Aufgabe für B.A.U.M.

Hier tut sich ein großes Forschungs- und Entwicklungsfeld auf, dem sich B.A.U.M. und seine Mitglieder

mit aller Kraft widmen sollten. Nicht zuletzt, um den Produktionsstandort und die Exportnation

Deutschland noch unabhängiger von Gefahren zu machen, die ihre Ursache in anderen Regionen

dieser Welt haben.

Ludwig Karg ist Gesellschafter-Geschäftsführer der B.A.U.M. Consult GmbH München / Berlin. Nach seinem

Infor matikstudium war er in leitender Funktion für Multimedia- und Netzwerklösungen bei Intel tätig. Mit seinem

Team berät er Unternehmen und entwickelt in großen Projekten Lösungen für eine nachhaltige Versorgung mit

Material und Energie.

Katastrophen können eine reibungslose

Lieferkette empfindlich stören

und für alle Beteiligten erhebliche

Schäden verursachen.

49


NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE

Cradle to Cradle in der Lieferkette

Von Nora Sophie Griefahn und Tim Janßen, Geschäftsführer des gemeinnützigen Cradle to Cradle e.V.

Nahezu jede Wertschöpfung unserer heutigen Wirtschaftsweise produziert Abfall. Bereits am Anfang

vieler Liefer- und Produktionsketten wird nicht überlegt, wie die teils sehr wertvollen Materialien als

biologische oder technische Nährstoffe nützlich bleiben können. Das Cradle to Cradle-Konzept zeigt,

dass Material nur dann nützlich sein kann und auch bleibt, wenn es für Kreisläufe definiert wurde und

dabei gesund für Mensch und Umwelt ist. Am Ende der Nutzung entstehender Abfall kann selten als

Nährstoff für etwas Neues wiederverwendet werden. Nur ein Umdenken über die gesamte Lieferkette

hinweg kann den heutigen und künftigen Problemen von Rohstoffknappheit und problematischen

Substanzen entgegenwirken.

Wir brauchen eine ganzheitliche Sicht für den Produktionsprozess. Häufig fehlt oder verliert sich bereits

das Wissen über die Inhaltsstoffe einzelner Zwischenprodukte über die komplexen Schritte der

Lieferkette hinweg. Das Wissen darüber, welche Stoffe in welcher Zusammensetzung und zu welchen

Produktions- und Verarbeitungsbedingungen verwendet wurden, muss erhalten bleiben. Ohne Wissenstransfer

in der Supply Chain wird es in Zukunft nicht möglich sein, Materialen sortenrein zu trennen,

um Kreisläufe effektiv zu schließen.

In einer ganzheitlich durchdachten Lieferkette werden Häuser, Fernseher, Windräder, Automobile

und Bürostühle zukünftig Rohstoffzwischenlager. Eine neue Rohstofflieferkette beginnt dann künftig

bereits in Deutschland und Materialpools werden zu Rohstofflagern der Zukunft. Produktdienstleistungen

bieten die Chance für Unternehmen, einen plan- und steuerbaren Rückfluss der Materialien

sicherzustellen. Eine effektive Rückführungslogistik besetzt dann auch die Wirtschaftsbereiche, die

heute vielfach als Abfall- und Entsorgungswirtschaft bekannt sind. Rohstoffmanagement wird künftig

eine tragende Rolle bei der Schließung des Nährstoffkreislaufes spielen, damit schlussendlich auch die

Lieferkette Cradle to Cradle wird.

Nora Sophie Griefahn (Umweltwissenschaftlerin) und Tim Janßen (Wirtschaftswissenschaftler) bauen seit dem

Gründungsjahr 2012 als Geschäftsführer den gemeinnützigen Cradle to Cradle e.V. auf. Mit mittlerweile 15

Regionalgruppen und 200 ehrenamtlich Aktiven setzt sich die Organisation dafür ein, dass Cradle to Cradle in

die Mitte der Gesellschaft gelangt und selbstverständlich wird.

Der Woodcube in Hamburg, ein aus

unbehandeltem Holz errichtetes

Bauwerk, ist ein Beispiel für nützliche

und positiv definierte Materialien.

Beim „Abriss“ des Hauses steht einer

Nachnutzung des Holzes in Kaskaden

nichts im Wege. Das Material bleibt

für sich gesehen Ausgangsbasis für

weitere Produkte und kann zuletzt

in der Biosphäre neues Wachstum

befördern.

50


Impressum

Herausgeber

Bundesdeutscher Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management

(B.A.U.M.) e.V.

www.baumev.de

Verlag

ALTOP Verlags- und Vertriebsgesellschaft für umweltfreundliche

Produkte mbH

www.forum-csr.net

Projektteam B.A.U.M. e.V.

Prof. Dr. Maximilian Gege (Projektleitung)

Dr. Katrin Wippich (Projektkoordination), Dieter Brübach, Martin

Oldeland, Yasmin Bauer, Rainer Kant, Christian Stöckmann,

Janina Ullrich, Elisabeth Michels, Meike Strecker, Maren Janz,

Ute Landwehr-von Brock, Christoph Kohler, Jakob Wahl, Petra

Ulrich (Redaktionsteam)

redaktion@baumev.de

Projektteam ALTOP

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Herstellung)

e.langenmayr@forum-csr.net

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Uta Dobler, Tanja Schnettler, Vera Schilffarth,

Anzeigenbetreuung

forum Büro Nord

Dagmar Hermann, Hugo Quenzer, Daniela Günter, Felicitas

Bittong ,Maximilian Römer, Jürgen Willert, Dieter Möller,

d.hermann@forum-csr.net

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dtp/layout

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Druck

bonitasprint gmbh

Klimaneutral gedruckt mit Druckfarben auf Basis nachwachsender

Rohstoffe auf Cyclus Offset, 100 Prozent Recyclingpapier,

ausgezeichnet mit dem Blauen Engel (Inhalt) und Satimat Green,

hergestellt aus 60 Prozent Recyclingfasern sowie 40 Prozent

FSC ® -zertifizierten Primärfasern (Umschlag).

ISBN: 978-3-925646-63-8

ISSN 0949-6661

© 2015 by ALTOP Verlags- und Vertriebsgesellschaft für umweltfreundliche

Produkte mbH

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck und Vervielfältigung aller

Texte, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung

des Verlags.

Rechtlicher Hinweis

Für die Richtigkeit der Angaben können Herausgeber und Verlag

trotz sorgfältiger Recherche keine Gewähr übernehmen.

Die Meinungen, die in den Artikeln im Buch geäußert werden,

entsprechen nicht zwangsläufig denen des Herausgebers und

des Verlags. Der Herausgeber und der Verlag haften nicht für

Copyright-Verletzungen von Autor/innen.

Erscheinung

Einmal jährlich

Redaktionsschluss 15.12.2014

Bildnachweise

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Consult GmbH | 14 © oben: ebm-papst /unten: Wilo SE | 15

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terre des hommes Deutschland e.V. | 43 oben: Transparency

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in vielen Bereichen dazu beigetragen, dass wir heute so leben können, wie sie es damals

initiiert haben. Vom Ausstieg aus der Atomenergie über Biolandwirtschaft, Solarenergie

bis zu Partizipation, nachhaltiger Entwicklung und demokratischer Gestaltung. Geist und

Ideen Jungks sind heute aktueller als je zuvor.

Nie zuvor hatten wir so viele Möglichkeiten, „Zukünfte“ zu gestalten.

Rolf Kreibich, Fritz Lietsch (Hrsg.)

Zukunft gewinnen!

Die sanfte (R)evolution für das 21. Jahrhundert – inspiriert vom Visionär Robert Jungk

Zukunft gewinnen!

Die sanfte (R)evolution für das 21. Jahrhundert

inspiriert vom Visionär Robert Jungk

1. Auflage

Altop-Verlag 2015

260 Seiten, zahlreiche Abbildungen

EUR 24,80

ISBN 978-3-925646-65-2

Mit Beiträgen u.a. von Franz Alt; Maximilian Gege; Mathias Greffrath; Bärbel Höhn;

Peter Stephan Jungk; Rolf Kreibich; Fritz Lietsch; Horst W. Opaschowski; Franz

Josef Radermacher; Ortwin Renn; Angelica Schwall-Düren; Ernst-Ulrich von

Weizsäcker; Sarah Wiener; Ulrike von Wiesenau

Bestellen Sie im Buchhandel oder direkt

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oder telefonisch unter 089 / 74 66 11 - 0


204

FIRMENPORTRAITS


Prinzessin Laurentien beruft

den „Rat der Kinder

EUR 7,50 (D) | EUR 8,- (A) | CHF 12,50 | 4. Quartal 2017

04

Ibrahim Abouleish – einer der

größten Sozialpioniere

EUR 7,50 (D) | EUR 8,- (A) | CHF 12,50 | 3. Quartal 2017

ISSN 1865-4266

03

EUR 7,50 (D) | EUR 8,- (A) | CHF 12,50 | 2. Quartal 2017

ISSN 1865-4266

02

Engagement für Nachhaltigkeit

wird belohnt und bejubelt

Stefan Schulze-Hausmann

Initiator des Deutschen Nachhaltigkeitspreises

EUR 7,50 (D) | EUR 8,- (A) | CHF 12,50 | 1. Quartal 2017

ISSN 1865-4266

01

Immer gut beraten

Mit diesen Büchern haben Sie das notwendige Rüstzeug um Zukun zu gestalten.

Im Leben und im Berufs alltag können Bücher wertvolle Ratgeber für Ihr Handeln

sein. Lassen Sie sich deshalb inspirerend von unserem breiten Spektrum

an Fachbüchern die alle ein Ziel verfolgen. Sie möchten Anregung sein, wie Sie

Herausforderungen meistern und zu den Besten gehören.

Rolf Kreibich, Fritz Lietsch (Hrsg.)

Zukunft gewinnen!

Die sanfte (R)evolution für das 21. Jahrhundert – inspiriert vom Visionär Robert Jungk

Mit Beiträgen u.a. von Franz Alt; Maximilian Gege; Mathias Greffrath; Bärbel Höhn;

Peter Stephan Jungk; Rolf Kreibich; Fritz Lietsch; Horst W. Opaschowski; Franz

Josef Radermacher; Ortwin Renn; Angelica Schwall-Düren; Ernst-Ulrich von

Weizsäcker; Sarah Wiener; Ulrike von Wiesenau

7 Tage CSR vom Kleinsten

1. Auflage, ALTOP Verlag 2016,

80 Seiten, EUR 9,80

ISBN 978-3-925646-68-3

Die Kraft des Mitgefühls

Leadership im Geist des Franz von Assisi

Brigitte van Baren, 1. Auflage, Altop-Verlag

2017, 182 Seiten, EUR 24,80

ISBN 9783925646690

Zukunft gewinnen!

Die sanfte (R)evolution für das

21. Jahrhundert – inspiriert vom

Visionär Robert Jungk

1. Auflage, Altop-Verlag 2015,

260 Seiten, zahlreiche Abbildungen,

EUR 24,80

ISBN 978-3-925646-65-2

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Der CSR-Manager

Dr. Dennis Lotter / Jerome Braun

Der CSR-Manager

Unternehmensverantwortung in der Praxis

Dr. Dennis Lotter:

Managing Partner der Benefit Identity GmbH

und Studiengangleiter Master of Arts Sustainable

Marketing & Leadership an der Hochschule

Fresenius in Idstein. Der diplomierte Betriebswirt

promovierte auf dem Themengebiet der

verantwortlichen Unternehmensführung von

Familienunternehmen und ist Experte für CSR

und nachhaltige Markenführung.

Jerome Braun:

Geschäftsführer der Benefit Identity GmbH.

Der diplomierte Betriebswirt und PR-Berater

übernimmt seit vielen Jahren auch das ganzheitliche

Management von Stiftungen und ist

Experte für CSR und nachhaltige Markenkommunikation.

Benefit Identity GmbH:

Die Agentur für Markenintegrität und CSR

unterstützt ihre Kunden dabei das Profil als

glaubwürdige und vertrauensvolle Marke sowie

als attraktiver Arbeitgeber zu stärken und vertrauensvolle

Beziehungen zu den Interessensgruppen

aufzubauen.

Digitalisierung und

Nachhaltigkeit

B.A.U.M. e. V.

Jahrbuch

2017

3. überarbeitete Auflage

978-3-925646-53-9

Dr. Dennis Lotter

und Jerome Braun

www.benefitidentity.com

Der CSR-Manager

Unternehmensverantwortung in der Praxis

3. überarbeitete Auflage, 236 Seiten, EUR 24,80

B.A.U.M.-Jahrbuch 2017

Digitalisierung und Nachhaltigkeit

228 Seiten, EUR 19,90

ISBN 978-3-925646-67-6

forum Nachhalg Wirtschaen – das Entscheider-Magazin für zukunftsfähige Unternehmen

Jahresabonnement: 30,- EUR (Inland)

04/2017

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Nachhaltig Wirtschaften

Das Entscheider-Magazin

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03/2017

Nachhaltig Wirtschaften

Das Entscheider-Magazin

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02/2017

Nachhaltig Wirtschaften

Das Entscheider-Magazin

Forum

01/2017

Nachhaltig Wirtschaften

Das Entscheider-Magazin

Kinder an die Macht

Das Wunder in der Wüste

ÜberLebensmittel

Bananen retten deutsche Dörfer

Thomas D und Fanta4

Verwüsten wir die Erde?

Unser Lebensraum wird kleiner!

Tierische Geschäfte

Schutz durch Schießen?

Design Thinking

Revolution der Produktentwicklung?

And the winner is …

Awards und Auszeichnungen

Blick zurück im Zorn

25 Jahre nach Rio – eine Bilanz

Entrepreneurship

Aus dem Knast in den Chefsessel

Blockchain

Der virtuelle Quantensprung

Politik mit Messer und Gabel

Renate Künast zeigt die Zukunft

Gutes Gewissen beim Reisen

Nachhaltige Entwicklung durch Tourismus?

Stadtbegrünung

Grüne Lungen statt graue Straßen

Mikrofinanz

Ist sie noch nachhaltig?

Von der Macht zum Mitgefühl

Führungskultur im 21. Jahrhundert

Die Neuvermessung der Welt

SGD – Ziele und Chancen für die Wirtschaft

Weltzukunftsrat

Die Stimme für unsere Kinder

forum junior

Eine Million Bäume pflanzen

Nie wieder Krieg

Ein Appell von Michail Gorbatschow

Die Revolution der Mobilität

Elektrisch, selbstfahrend, vernetzt, intermodal

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Regionalität

Die Vermarktung der Heimat

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Nutzen Sie die Chancen

Digitalisierung und Nachhaltigkeit

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ALTOP Verlagsgesellschaft mbH | Gotzinger Straße 48 | D-81371 München | www.altop.de | info@altop.de


Bundesdeutscher Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management (B.A.U.M.) e. V.

Osterstraße 58

20259 Hamburg

Tel. +49 (0)40 / 49 07 11 00

Fax +49 (0)40 / 49 07 11 99

info@baumev.de

B.A.U.M.-Regionalbüro Hannover

Asternstraße 16

30167 Hannover

Dieter Brübach

Tel. +49 (0)511 / 1 65 00 21

Fax +49 (0)511 / 7 10 05 83

dieter.bruebach@baumev.de

B.A.U.M.-Regionalbüro Reutlingen

Helenenweg 7

72764 Reutlingen

Dr. Detlef Schreiber

Tel. +49 (0)7121 / 2 05 56 24

Fax +49 (0)7121 / 21 01 82

detlef.schreiber@baumev.de

B.A.U.M.-Regionalbüro Hamm

Sachsenweg 9

59073 Hamm

Johannes Auge

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Fax +49 (0)2381 / 30 72 11 65

j.auge@baumgroup.de

B.A.U.M.-Regionalbüro Deutschland-Mitte

Schleusinger Straße 33

98527 Suhl

Andreas-Michael Reinhardt, Heiko Rittweger

Tel. +49 (0)3681 / 80 33 - 0, +49 (0)3677 / 64 29 - 0

Fax +49 (0)3681 / 80 33 - 22

reinhardt_suhl@hotmail.com

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19,90 EUR ISBN 978-3-925646-63-8 | ISSN 0949-6661

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