M3 Marketing final Deutsch

europetourtips

WEITERBILDUNG FÜR KULTURTOURISMUS

MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

MODUL 3

STRATEGISCHES MARKETING

FÜR DEN KULTURTOURISMUS

IM LÄNDLICHEN RAUM

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WEITERBILDUNG FÜR KULTURTOURISMUS

MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Dieses Trainingsmodul ist Teil einer Serie an Trainingsmodulen für den Kulturtourismus, welche in der

Erasmus+ Strategischen Partnerschaft EUROPETOUR entwickelt wurden. EUROPETOUR ist eine

europäische Initiative, die darauf abzielt, das ökonomische Potenzial herausragender Kulturschätze

Europas zu erschließen und die ländlichen Gebiete bei der Erschließung sämtlicher Chancen des

Kulturtourismus zu unterstützen.

Mehr Informationen (in englischer Sprache): http://www.europetour.tips

Fotonachweis: Wolfgang Eisenreich, Kees Grootswagers, Elena Paschinger

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unter gleichen Bedingungen wie die 4.0 International License.

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Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Publikation stellt keine Bestätigung der Inhalte dar, die nur

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verantwortlich gemacht werden.

Projektnummer: 2015-1-DE02-KA202-002325

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WEITERBILDUNG FÜR KULTURTOURISMUS

MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Inhaltsverzeichnis

Strategisches Marketing im Kulturtourismus .......................................................................................... 4

Lernziele .................................................................................................................................................. 4

1.0 Strategisches Marketing .............................................................................................................. 6

Übung 1 : Strategisches Marketing: Vorher ‐ Nachher .............................................................. 8

2.0 Methoden für Strategische Analyse ............................................................................................ 10

2.1 SWOT Analyse ...................................................................................................................... 10

2.2 Situationsanalyse ................................................................................................................. 11

2.3 Destinationsanalyse ............................................................................................................. 11

2.4 Wettbewerbsanalyse ........................................................................................................... 12

2.5 Marktanalyse ....................................................................................................................... 12

2.6 Marketingposition & Imageanalyse ..................................................................................... 13

2.7 Marketingplan‐Analyse ........................................................................................................ 13

2.8 Bewohner‐Analyse ............................................................................................................... 14

2.9 Zusammenfassung ............................................................................................................... 14

Übung 2: Schritt für Schritt zur eigenen Strategie ................................................................... 15

3.0 Strategische Ziele im Kulturtourismus ........................................................................................ 17

3.1 Vision & Mission................................................................................................................... 17

3.2 Corporate Identity ................................................................................................................ 21

Übung 3: Mission Statement ...................................................................................................... 22

4.0 Strategieentwicklung .................................................................................................................. 24

4.1 Entwicklungsstrategien ........................................................................................................ 24

4.2 Wettbewerbsstrategien ....................................................................................................... 25

4.3 Kundenstrategien ................................................................................................................. 25

Checkliste Besucherumfrage .................................................................................................... 27

Übung 4: Welche Strategien nutzen Sie? .................................................................................... 31

Best Practice 1: Champing – Unterkunft für Kultur‐ und Kirchenlie bhaber...........................

Best Practice 2: Textiles Zentrum Haslach ............................................................................... 33

Best Practice 3: Beispiel Verhaltenskodex ............................................................................... 34

EUROPETOUR ‐ Qualifizierung für europäischen Kulturtourismus im ländlichen Raum ..................... 35

10 Partner – 8 europäische Regionen – gemeinsame Ziele .................................................................. 37

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Strategisches Marketing im Kulturtourismus

Strategisches Marketing betrifft die zukünftige Entwicklung eines touristischen Unternehmens oder

einer touristisch ausgerichteten Einrichtung. Die Hauptaufgabe besteht darin, die aktuelle Situation

der vermuteten Entwicklung anzupassen.

Dieses Modul konzentriert sich auf die strategischen Aspekte des Marketings für den Kulturtourismus

in ländlichen Gebieten.

Lerneinheit 1: Grundlagen des strategischen Marketings

Lerneinheit 2: Methoden der strategischen Analyse

Lerneinheit 3: Strategische Ziele im Kulturtourismus

Lerneinheit 4: Strategieentwicklung

Lernziele

Am Ende dieses Moduls werden Sie die verschiedenen Schwerpunkte für strategisches Tourismusmarketing

kennen.

Sie werden in strategisches Denken eingeführt.

Sie werden wissen, welche Arten von strategischen Analysen für Ihr Unternehmen oder Ihre

Einrichtung am besten geeignet sind.

Sie werden verstehen, wie die Entwicklung Ihrer strategischen Ziele mit Ihrer Vision und Mission

verbunden ist.

Sie lernen den Unterschied zwischen Vision Statement und Mission Statement.

Sie werden sehen, dass Corporate Identity mehr als nur Design ist.

Sie können über eigene Strategien nachdenken und diese entsprechend anpassen.

Sie lernen die Komponenten Ihres Strategie‐Mixes kennen.

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Lerneinheit 1

Grundlagen des

strategischen

Marketings

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

1.0 Strategisches Marketing

Strategisches Marketing betrifft die zukünftige Entwicklung eines touristischen Unternehmens. Im

Rahmen dieses Moduls werden auch kulturelle Institutionen als „touristische Unternehmen“

angesehen. Das klingt seltsam, aber in der Tat bieten Kultureinrichtungen wie Museen, Sammlungen,

Orchester oder Theater ihren Besucherinnen und Besuchern, also ihrem Publikum, einen bezahlten

Service oder bezahlte Produkte. Der Ausdruck „Unternehmen“ enthält eine ökonomische Dimension,

die konsequent gewählt wird, da die Mehrheit der Produkte und Dienstleistungen im Kulturbereich

nicht kostenlos angeboten wird.

Die Hauptaufgabe besteht nun darin, Ihre aktuelle Situation der vermuteten Entwicklung und den

angestrebten Zielen Ihres Unternehmens anzupassen. Solche Strategien können mit zukunftsorientierten

Schutzschienen für das tägliche Management eines touristischen Unternehmens

verglichen werden, um die kurzfristigen Taktikmanöver zu beherrschen.

Das Ergebnis des strategischen Marketings ist ein Marketingkonzept, das drei

verschiedene Ebenen der Konkretisierung beinhaltet:

1. die Ziele als Zukunftsszenario (der zukünftige Ort)

2. die Strategien als Struktur (der Weg zu diesem Ort)

3. den Marketing‐Mix als Prozess (das Fahrzeug in Bewegung setzen)

Strategien sind langfristige Entscheidungen oder Spezifikationen, die die Rahmenbedingungen Ihrer

Organisation oder Zielpolitik bestimmen, in der Regel mit einem Zeitrahmen von fünf bis zehn

Jahren. Sie sind weitreichend und bestimmen Strukturen.

Kurzfristige Marketing‐Planung ist Taktik‐Marketing und deckt einen Zeitrahmen von etwa einem

Jahr ab. Es bezieht sich auf bestimmte definierte Maßnahmen und Details.

Weder kurz‐, mittel‐ noch langfristiges Marketing ist völlig starr und irreversibel; es muss ständig auf

Erfolg geprüft und an die jeweilige Marktentwicklung angepasst werden. So schnell wie der

Geschmack der Gäste sich verändert, müssen sich auch Marketingstrategien verändern.

Strategisches Denken und Handeln ist eine Kombination aus:

1. angewandten Kenntnissen über Marketing‐Management‐Know‐how,

2. logischem Denken durch logische Schlussfolgerungen aus der Marktanalyse,

3. Kreativität bei der Wahl der richtigen Wege für die Zukunft und deren

Koordination.

Strategisches Kulturtourismusmanagement führt zum Handeln, anstatt zum Reagieren!

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Die grundlegenden Merkmale des strategischen Denkens sind:

• visionäres Denken: künftige Möglichkeiten erkennen

• differenziertes Denken: anders als die Konkurrenz sein, Innovation statt Nachahmung

• Vorteile denken: auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen

• richtungsweisendes Denken: Suche nach Möglichkeiten für die Zukunft, um alternative Wege zu

finden, wie man das Ziel erreicht

• potenzielles Denken: Erkennung und Verständnis von Einflussfaktoren

Diese verschiedenen Aspekte des strategischen Denkens haben zu einer Reihe von verschiedenen

Strategie‐Bausteinen geführt. Die bekanntesten sind

• Alleinstellungsmerkmal

• Strategische Geschäftseinheit

• Strategische Erfolgslage

• Vergleichende Wettbewerbsvorteile

Die grundlegende strategische Aufgabe ist es, diese Strategiebausteine für Ihre Produkte und

Dienstleistungen zu erkennen und zu entwickeln.

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Übung 1: Strategisches Marketing: Vorher –

Nachher

Diese Übung ist vor allem dann für Sie geeignet, wenn Sie gerade anfangen, sich Gedanken zu Ihrer

kulturtouristischen Strategie zu machen:

Schritt 1:

Bevor Sie die folgenden Einheiten studieren, notieren Sie sich, welche strategischen

Marketingaktivitäten Sie bisher unternommen haben.

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______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

Schritt 2:

Erstellen Sie nach Abschluss der Einheit einen Plan, welche Aktivitäten Sie nun aufgrund Ihres

Kompetenzzuwaches in naher Zukunft unternehmen wollen.

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_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

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IM KULTURTOURISMUS

Lerneinheit 2

Strategische Analyse

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IM KULTURTOURISMUS

2.0 Methoden für eine Strategische Analyse

Je nach Art Ihres Unternehmens können Sie verschiedene Analyse‐Arten verwenden. In dieser Einheit

werden wir Ihnen die nützlichsten Methoden für strategische Analysen vorstellen, die dazu

beitragen, die interne und externe Ausgangsposition Ihres Unternehmens sowie dessen

Entwicklungsmöglichkeiten zu verstehen.

2.1 SWOT Analyse

Die SWOT‐Analyse ist ein häufig verwendetes Planungsinstrument, das einen Kontext untersucht,

indem sie die (S)Trengths, (W)Eaknesses, (O)pportunities und (T)hreats als Stärken, Schwächen,

Chancen und Herausforderungen untersucht. Die Analyse beurteilt Herausforderungen und Chancen

sowohl intern als auch extern.

(Grafik: Sam Thatte Presentation Design)

Intern:



Stärken. Welche Vorteile hat meine Einrichtung / mein Unternehmen gegenüber anderen?

Beispiele: Einzigartige Werte in Bezug auf Kultur, Geschichte, Umwelt, aufgebaute

Infrastruktur, Qualität, Betrieb, Geschäftsumfeld, Community‐Unterstützung und Buy‐In,

Vielfalt von Angeboten, Schnäppchen, Namenserkennung, Personal, Zugänglichkeit,

staatliche Unterstützung, etc.

Schwächen. Was könnte dazu beitragen, die Besucher an den Wettbewerber zu verlieren?

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Beispiele: schlechte Verkehrsanbindung, unsichere Gegend, unzureichende Infrastruktur,

viele Stechmücken während der Hochsaison, Konflikte zwischen lokalen Akteuren, schlechter

Produktzustand, etc.

Extern:



Chancen. Welche bevorstehenden Trends könnten Sie nutzen?

Beispiele: Entwicklung von Reise‐Trends, günstige demographische Entwicklungen,

Veränderungen bei der wirtschaftlichen Situation des Betriebes, etc.

Bedrohungen. Welche bevorstehenden Trends könnten Sie gefährden?

Beispiele: Eröffnung neuer Destinationen in einem hart umkämpften Umfeld, wirtschaftliche

Rezession, neue Gesetzeslage, durch die bspw. hohe Visumgebühren für die Besucher

entstehen, Budgetabbau bei öffentlichen Mitteln, etc.

Die Tourismuslandschaft ändert sich ständig, nach außen wie nach innen. Die SWOT‐Analyse kann,

wenn sie richtig angewendet wird, Aufmerksamkeit und Reflexion auf den Kontext richten, der

möglicherweise übersehen oder unterschätzt wird. Die Ergebnisse können zu einem erheblichen

Zündstoff für weiteres Zielmarketing werden.

2.2 Situationsanalyse

Als nächstes sollten Sie die Stärken und Schwächen Ihrer kulturtouristischen Einrichtung oder Ihres

Unternehmens identifizieren. Die sechs Schlüsseltechniken, die Sie für die Durchführung der

Situationsanalyse verwenden können, sind:

1. Destinationsanalyse

2. Wettbewerbsanalyse

3. Marktanalyse

4. Marketingposition und Imageanalyse

5. Marketingplan‐Analyse

6. Bewohner‐Analyse

2.3 Destinationsanalyse

Eine Zielanalyse (auch manchmal als Produktanalyse bezeichnet) ist eine sorgfältige Einschätzung der

Stärken und Schwächen Ihrer Kulturorganisation oder der touristischen Destination, welche sie

umgibt; idealerweise basierend auf Inputs aus einer Vielzahl von Quellen innerhalb und außerhalb

der Destination.

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IM KULTURTOURISMUS

Sie sollten eine Reihe von Kriterien für die Analyse entwickeln. Als Beispiel zeigen wir Ihnen die

Kriterien des Travel and Tourism Competitiveness Report 2011 des Weltwirtschaftsforums. Es listet

folgende vierzehn Kriterien für die Rangliste der Länderregionen auf:

1. Richtlinienregeln und Vorschriften

2. Umweltverträglichkeit

3. Sicherheit

4. Gesundheit und Hygiene

5. Priorisierung von Reisen und Tourismus

6. Luftverkehrsinfrastruktur

7. Bodenverkehrsinfrastruktur

8. Tourismus‐Infrastruktur

9. ICT‐Infrastruktur

10. Preiswettbewerbsfähigkeit in der Reise‐ und Tourismusbranche

11. Personalmanagement

12. Affinität für Reisen und Tourismus

13. Natürliche Ressourcen

14. Kulturelle Ressourcen.

2.4 Wettbewerbsanalyse

Eine wettbewerbsorientierte Analyse ist ein weiteres wichtiges Element der Kulturtourismusplanung

und ‐forschung. Die Konkurrenten variieren häufig in Bezug auf ihren jeweiligen Zielmarkt. Daher ist

es am besten, wenn man die Konkurrenzanalyse zielgruppenpezifisch segmentiert. Zum Beispiel kann

eine Organisation eine andere Gruppe von Konkurrenten für Business‐Kongresse und ‐Meetings

haben, als sie es für individuelle Vergnügungsreisende hat.

Sie sollten Ihre Konkurrenten gut im Blick haben, aber die beste Quelle sind die Besucherinnen und

Besucher selbst. Befragen Sie Ihre Gäste und Sie werden einen guten Überblick bekommen, welche

anderen Angebote für Sie die ‚Konkurrenz‘ darstellen. Gäste zu befragen, um andere Ziele oder

Anbieter zu ermitteln, die sie für ihre Reisen betrachteten, ist eine Möglichkeit, den Wettberwerb zu

analysieren. Eine weitere Option ist die Verwendung eines Fokusgruppenansatzes, bei dem

ehemalige oder potenzielle Gäste einen Konsens über die engsten Wettbewerber erreichen. Seien

Sie kreativ, um herauszufinden, welche Art von Erfahrungen Ihre Besucherinen und Besucher mit

konkurrierenden Institutionen hatten: Sie könnten auch herausfinden, dass ein Konkurrent ein

Partner zu einem bestimmten Thema sein kann!

2.5 Marktanalyse

Von Zeit zu Zeit, d.h. alle zwei bis drei Jahre, sollten Sie eine Besucheranalyse durchführen. Die

Kategorien von Informationen, die diese Analyse liefern sollte, umfassen:

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IM KULTURTOURISMUS











demographische und sozioökonomische Merkmale Ihrer Zielgruppen

Reisemerkmale (z. B. Auslösezwecke, Aufenthaltsdauer, Unterbringung, Verkehrsmittelwahl

usw.)

Vorherige Besuchsmuster (Anzahl und Zeitpunkt der vorherigen Reisen)

Überlegungen in punkto Wiederkehr

Aktivitäten am Urlaubsort

Reiseinformationen, die für die Reise zum Ziel verwendet werden

Mediennutzung (TV, Zeitungen, Zeitschriften, Internet / SociaI Media, etc.)

Reise‐Zufriedenheit

Vorlieben und Abneigungen

Vorschläge für Verbesserungen am Zielort

2.6 Marketingposition & Imageanalyse

Sie müssen versuchen, das Bild in den Köpfen bisheriger und potenzieller Besucher zu verstehen.

Beurteilen Sie die aktuellen Offline‐ und Online‐Marketingaktivitäten Ihrer Organisation und wie Sie

sich damit gegenüber Ihrer Konkurrenz positionieren. Leider wird diese Art der Nachforschung nur

selten durchgeführt.

Es ist ziemlich schwierig für Sie als (vergleichbar) kleine kulturelle oder touristische Institution in einer

kleinen Gemeinde oder einem Dorf, eine solche Forschung zu machen. Aber Sie können beipielsweise

Ihre Kommune oder die Regionalregierung um Daten und Analysen bitten, um Ergebnisse für Ihre

eigene Institution abzuleiten.

2.7 Marketingplan‐Analyse

Die Marketingplan‐Analyse beinhaltet eine objektive Bewertung Ihrer Marketingpläne. Dies geschieht vor

allem durch die Bewertung und Messung der Effektivität des bisherigen Marketingplans. Die Gesamtbewertung

der Performance der letzten Periode gegenüber den Vermarktungszielen muss drei Schlüsselfragen

beantworten:

Wie effektiv war der letzte Marketingplan?

Welche Aktivitäten und Programme funktionierten?

Welche Aktivitäten und Programme funktionierten nicht?

Seien Sie ehrlich! Versuchen Sie herauszufinden, welche Aktivitäten nicht funktionieren, und fragen Sie

Kolleginnen und Kollegen, Freunde und Freundinnen zu ihrer Meinung. Es könnte ein sehr überraschendes

Ergebnis geben. Die Bewertung früherer Marketingaktivitäten und ‐programme sollte die Antworten auf diese

Fragen liefern.

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

2.8 Bewohner‐Analyse

Einige Destinationen oder Tourismusanbieter gehen einen Schritt weiter und führen Umfragen zum

touristischen Stimmungsbarometer in ihren Gemeinden durch. Dies ist besonders wichtig, wenn der Tourismus

einen sehr großen Anteil an der lokalen Wirtschaft darstellt und der Alltag der Bewohnerinen und Bewohner

stark von ihm geprägt ist.

2.9 Zusammenfassung

Die Ergebnisse all dieser Analysen geben Ihnen ein klareres Verständnis dafür, wie sich Ihre Institution oder

Ihre Destination von ihren Konkurrenten unterscheidet, und wie sich dies in Ihrer Marketingstrategie

widerspiegeln wird. Die Wettbewerbsstrategie (siehe Einheit 4 dieses Moduls) zielt darauf ab, anders zu sein

und diese Unterschiede frühzeitig in Ihrer Marketingplanung zu identifizieren.

Manchmal werden diese Unterschiede als „Alleinstellungsmerkmale“ (USP), „nachhaltige Wettbewerbsvorteile“

(SCA) oder „differenzierte Wettbewerbsvorteile“ bezeichnet. Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

besteht darin, dass Sie nachstehende Vermögenswerte und / oder Fähigkeiten haben:

Sie sind für Besucher wertvoll.

Sie sind unter den aktuellen und potenziellen Konkurrenten in Ihrer näheren Umgebung selten.

Sie können nicht leicht kopiert werden.

Es gibt keine strategisch gleichwertigen Substitute für Ihre Werte oder Fähigkeiten.

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Übung 2: Schritt für Schritt

zur eigenen Strategie

Bilden Sie sich Ihre eigene Meinung / Strategie!

1 Wie sehen Sie sich, Ihr Unternehmen, Ihre Dienstleistungen und Produkte jetzt und in Zukunft?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2 Worin bestehen die Hauptunterschiede zur Konkurrenz?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

3 Wie stellen Sie sich Ihr Angebot in fünf Jahren vor?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4 Welche Faktoren werden diese Entwicklung beeinflussen?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Wenn Sie mehrere, unterschiedliche Produkte oder Dienstleistungen anbieten, kann es hilfreich sein,

diesen Fragebogen mehr als einmal und unter verschiedenen Gesichtspunkten auszufüllen.

.

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IM KULTURTOURISMUS

Lerneinheit 3

Strategische Ziele im

Kulturtourismus

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IM KULTURTOURISMUS

3.0 Strategische Ziele im Kulturtourismus

Eine der größten Herausforderungen in der Strategieentwicklung im Kulturtourismus besteht darin,

die Unternehmensziele mit denen der übergeordneten, touristischen Destination zu vereinbaren.

Innerhalb dieser sogenannten „Makro‐Ziele“ sollten sich die „Mikro‐Ziele“ Ihres Unternehmens wiederfinden,

wenngleich dies mitunter Einschränkungen in der operativen Ausrichtung und Entwicklung

bedeutet.

Ein einziges Hotel würde Schwierigkeiten haben, wenn es versucht, ein bestimmtes

Zeichen zu setzen, um junge Motorradreisende zu erreichen.

Wenn die Destination unter dem Motto „Sanfter Tourismus“ vermarktet wird,

dann sollten die einzelnen Anbieter entsprechende operative Ziele formulieren,

z.B. ökologisches Hotelmanagement mit Elektro‐Fahrradverleih.

Mitglieder eines touristischen Vereins müssen auch die Ziele dieser Dachorganisation

respektieren und ihr Ziel der Profitmaximierung mit den regionalen Zielen

von z.B. Kulturtourismus oder Qualitätstourismus vereinbaren.

3.1 Vision & Mission

Die Entwicklung Ihrer strategischen Ziele ist eng mit Ihrer Vision und Mission verbunden.

Ein Vision Statement ist ein spannendes Bild von Ihrer Organisation, in dem alle Mitarbeiter zur Zusammenarbeit

ermutigt werden sollen, um diese Zukunft zu erreichen. „Visioning“ ist am erfolgreichsten,

wenn es partizipativ ist und wenn es ein Bild schafft, das alle einzelnen Visionen der beteiligten

Personen integriert. Um eine Vision zu mobilisieren, die Ressourcen zu mobilisieren – denn das ist

der ultimative Zweck einer Vision – muss sie bei jedem, der es als Teil seiner Zukunft sieht, einen

gemeinsamen, höheren Sinn finden. Erst dann kann eine starke Vision Menschen dazu motivieren,

zusammenzuarbeiten, um zu erreichen, was sonst nicht erreichbar wäre.

Leider enthalten viele Visionen oft nur kurze, langweilige, bedeutungslose Mischungen von Schlüsselwörtern,

die von den verschiedenen Teilnehmerinnen und Teilnehmern beigetragen wurden. Infolgedessen

kann sich niemand mit einer solchen sterilen Aussage identifizieren und es schlägt als

Projektentwicklungswerkzeug fehl.

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Vision Statement oder Leitbild ‐ was kommt zuerst?

Wenn Sie ein neues kulturelles / touristisches Geschäft gründen, ein neues Projekt

starten oder wenn Sie planen, Ihre aktuellen Produkte und Dienstleistungen

neu zu gestalten, wird die Vision‐Anweisung zuerst formuliert, da sie das

Leitbild und den Rest Ihres strategischen Plans leiten wird.

Für ein etabliertes Unternehmen, in dem die Mission etabliert ist, führt die Mission

häufig die Vision und den Rest des strategischen Plans für die Zukunft.

Das Leitbild kann als der rote Faden oder das Rahmenwerk für alle Aktionen betrachtet werden. Es

sollte lediglich einen Umfang von mehreren Sätzen haben. Jeder von ihnen formuliert eine deutliche

Aussage. Die Summe aller Sätze ergibt eine vollständige Beschreibung des Status quo zum jetzigen

Zeitpunkt und in der Zukunft.

Ein Leitbild ist mehr als ein Slogan, es ist detaillierter und gibt mehr Platz für Informationen.

Stil, Inhalt und Terminologie des Vision Statement sind im Detail nicht vorgeschrieben. Einige sind

sehr lang und detailreich, während andere kürzer und auf den Punkt gebracht sind. Manche konzentrieren

sich auf ein bestimmtes Publikum (Mitglieder oder Besucher), während andere mit mehreren

Zielgruppen vor Augen geschrieben werden. Es gibt kein „richtig“ oder „falsch“, was die Inhalte und

die Darstellung betrifft. Alles hängt von der jeweiligen Unternehmenskultur ab.

In der Praxis sollte ein Leitbild folgende Aussagen umfassen:

• Einige Angaben zu dem Projekt/dem Produkt/der Unternehmung, mit dem/der sich Ihre Organisation

beschäftigt,

• realistische Angabe zu Marktanteil und/oder Marktposition, auf den/die Ihre Organisation

zielt,

• eine kurze Zusammenfassung der Werte und Überzeugungen Ihrer Organisation in Bezug auf

Ihre wichtigsten Stakeholder, wie z.B. die Gäste,

• Ihre Einstellung zur gesellschaftlichen Verantwortung, die sich auch in einem „Verhaltenskodex“

ausdrücken lässt. (Der Kulturtourismus sollte hier auch Aspekte der Nachhaltigkeit einbeziehen.)

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Wirksame Mission Statements

Klar artikuliert: Das Leitbild sollte einfach zu verstehen sein, sodass die lokalen

und regionalen Akteurinnen und Akteure sowie Besucherinnen und

Besucher klar dessen Aussagen verstehen. Die Aussagen müssen dabei

spezifisch genug sein, um Auswirkungen auf das Verhalten von Einzelpersonen

zu haben.

Relevant: Das Leitbild sollte in Bezug auf Geschichte, Kultur und gemeinsame

Werte innerhalb Ihrer Organisation angemessen sein. Die Mission

sollte nicht zu breit und nicht zu eng sein. Zu breit kann zu fehlender Fokussierung

führen, zu eng könnte bedeuten, dass wichtige Faktoren übersehen

werden.

Flexibel: Ein unverändertes Leitbild ist in der Lage, als treibende Kraft zu

handeln, die Ihre Organisation in die Zukunft führt.

Position: Das Leitbild sollte so geschrieben sein, dass es Engagement inspiriert

und Ihre Partner fördert.

Person: Das Leitbild sollte Ihre Organisation in ihrer Individualität und Einzigartigkeit

reflektieren.

Dauerhaft: Das Leitbild kann nicht ständig verändert werden, da dies verwirrend

wäre. Es sollte für mehrere Jahre bestehen bleiben. Demnach sollte

es so geschrieben werden, damit eine flexible Anpassung und Weiterentwicklung

möglich ist.

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IM KULTURTOURISMUS

Mission Statement versus Vision Statement

Mission Statement

Vision Statement

Info

Das Mission Statement

erklärt, WIE Ziele erreicht

werden sollen. Es steckt ab,

wie Kunden angesprochen

und Werte innerhalb des

Teams gelebt werden sollen,

um Ziele zu erreichen.

Das Vision Statement legt fest, WO

Ihr Unternehmen steht, es beschreibt

die Werte eines Unternehmens und

seiner Kultur.

Antworten

Es gibt Antworten auf die

Frage, „Was machen wir

(anders als die anderen)?”

Es gibt Antworten auf die Frage,

„Wo möchten wir sein?”

Zeitspanne

Das Mission Statement

beschreibt den Weg der

Gegenwart zur Zukunft.

Das Vision Statement beschreibt die

Zukunft.

Funktion

Es beschreibt grobe Unternehmensziele,

ist intern und

widmet sich Aufgaben wie

Erfolgsdefinition, Führungskraft,

sowie dem Umgang

mit Aktionären.

Es beschreibt, wo Sie Ihr Unternehmen

in einigen Jahren sehen, inspiriert

Sie zu Ihren besten Handlungen

und fördert Ihre Motivation.

Veränderung

Ihr Mission Statement mag

sich verändern, doch Ihren

grundsätzlichen Unternehmenswerten

sollten Sie stets

treu bleiben.

In dem Maße, wie Ihr Unternehmen

wächst, mögen Sie geneigt sein,

Vision und Mission anzupassen. Hüten

Sie sich aber davor, zu viel an

Ihren unternehmerischen Grundsätzen

zu verändern.

Ein Statement

entwickeln

Was machen wir heute? Für

wen? Was ist der Nutzen?

Warum tun wir, was wir tun:

Was, für wen, und warum?

Wo möchten wir in der Zukunft hin?

Wann wollen wir sie erreichen? Und

wie?

Tipps für gelungene

Formulierungen

Grundsatz und Werte des

Unternehmens: Wer sind die

Hauptkunden des Unternehmens?

Worin besteht die

Verantwortung ihnen gegenüber?

Klarheit bei der Zukunftsbeschreibung,

leicht zu merkende Wörter,

realistische Ziele die mit den Unternehmenswerten

und deren Kultur in

Verbindung stehen.

Quelle : http://www.diffen.com/difference/Mission_Statement_vs_Vision_Statement (engl. Original)

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

3.2 Corporate Identity

Ihre Vision und Ihre Mission sind integraler Bestandteil Ihrer Identität. Die sogenannte „Corporate Identity“

ist ein zentrales Element in der Vermarktung und Erreichung strategischer Ziele. Ihre kulturelle oder

touristische Organisation steht für ein einheitliches und klares Bild, welches sie von ihren Konkurrenten

unterscheidet; z.B. „Jung, progressiv“ oder „verhaftet, konservativ“.

Eines der am weitesten verbreiteten Missverständnisse ist, dass es bei Corporate Identity nur um das

Design geht. Dabei umfasst das CI die folgenden drei Komponenten:

Illustration: Freyer: Tourismus Marketing, Oldenburg Verlag, München 2011

Corporate Identity besteht aus:

1. Corporate Design: Das visuelle Erscheinungsbild Ihrer Organisation. Es handelt sich um wiederkehrende

identische oder ähnliche Elemente wie Logo, Schriften, Farben, die in allen Kommunikationen erscheinen

(Buchstaben, Plakate, Flyer, Internet etc.).

2. Unternehmensverhalten: Das Verhalten, wie Aktionen durchgeführt werden, z.B. „Der Gast ist König“.

Es sollte kohärent im Umgang mit allen Bereichen, ob als Anbieter, Arbeitgeber, in sozialen Aspekten

und im Umfeld der Organisation, gelebt werden.

3. Unternehmenskommunikation: Die Umsetzung Ihrer Corporate Identity in die Innen- und Außenumgebung.

Mehr über Corporate Identity finden Sie zudem in Modul 5.

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Einige Fragen zur Formulierung der Vision:

Wie sehen Sie Ihr Ziel in der Entwicklung des Kulturtourismus?

Was möchten Sie sehen?

Was ist ein akzeptables Maß an Veränderung in Ihrer Gemeinde?

Wie viel von welcher Art von Tourismus‐Entwicklung passt mit Ihrem Bild der Zukunft zusammen?

Wie sehen Sie den künftigen Zustand des Kulturtourismus?

Übung 3: Mission Statement

Lesen Sie die Mission des Geschäftsführers von Tourism Australia und versuchen Sie, Ihre eigene Vision

/ Ihr eigenes Mission Statement zu erstellen. Sie finden den Link am Ende dieses Moduls im Best

Practice Bereich!

Besprechen Sie es mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und setzen Sie es in Ihrer Organisation

um!

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WEITERBILDUNG FÜR KULTURTOURISMUS

MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

Lerneinheit 4

Strategieentwicklung

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MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

4.0 Strategieentwicklung

Angesichts der vielfältigen Marketinganforderungen für den Kulturtourismus in ländlichen Gebieten

benötigen Sie bei der Entwicklung Ihrer Marketingstrategie einen integrativen Ansatz. Eigentlich

müssen Sie mehrere Arten von Strategien berücksichtigen und entwickeln, die da lauten:

• Entwicklungsstrategien,

• Wettbewerbsstrategien,

• Kundenstrategien.

Das Ergebnis dieser strategischen Möglichkeiten ist Ihr Strategie‐Mix.

Viele Institutionen und Destinationen führen ein undifferenziertes Marketing durch. Sie adressieren

den ganzen Markt, ohne zu wissen, wen sie mit ihrer Strategie erreichen möchten und wie. Sie

wollen mit einer oder einer geringen Anzahl von Produkten so viele Besucherinnen und Besucher wie

möglich erreichen. Solches Massenmarketing funktioniert nicht einmal mit großen Reisebüros,

Reiseveranstaltern und großen Destinationen. Denn globale Strategien („alle für alle“) tragen das

Risiko eines fehlenden Profils, welches das Angebot in weiterer Folge austauschbar macht. Für den

Kulturtourismus ist Massenmarketing ein absolutes „No go“ und der Markt würde Sie schnell

bestrafen, wenn Sie es versuchten.

Deshalb ist es gerade für kleinere Organisationen in ländlichen Gebieten besser, wenn Sie sich für

selektives oder differenziertes Marketing entscheiden. Mit diesem Ansatz haben Sie den Vorteil, dass

Sie in Ihrem Markt wirklich kompetent sind. Sie werden in der Lage sein, Alleinstellungsmerkmale zu

entwickeln, und ihren Konkurrenten einen schwierigeren Zugang zu diesem Markt bereiten.

Der Vorteil eines solchen Ansatzes besteht darin, dass dieser keine Marktanalyse oder

Marktforschung erfordert.

4.1 Entwicklungsstrategien

Viele Menschen befürchten, dass strategische Operationen alles „neu und anders“ machen wollen.

Allerdings bauen die meisten Strategien auf bestehende Angebote auf und zielen darauf ab,

zukünftig eine Position auf dem Markt zu sichern. Es gibt mehrere Möglichkeiten:

• Wachstumsstrategie: Diese hängt von Ihren Ressourcen ab und ist oft durch die bestehende

Infrastruktur sowie durch ökologische oder soziale Grenzen begrenzt.

• Stabilisierungsstrategie: Wegen der oben erwähnten Einschränkungen ist es oft wichtig, an

die Aufrechterhaltung des gleichen Volumens und an qualitatives Wachstum zu denken. Ein

Museum könnte damit zwar nicht die Anzahl der Besucherinnen und Besucher erhöhen, aber

sein Einkommen beispielsweise durch einen attraktiven Museumsladen steigern.

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WEITERBILDUNG FÜR KULTURTOURISMUS

MODUL 3 – STRATEGISCHES MARKETING

IM KULTURTOURISMUS

• Schrumpfstrategie: Das muss kein Zeichen der Verteidigung oder Krise sein. Versorgungsengpässe

können zu höheren Preisen und damit zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen

führen.

Eine weitere Entwicklungsstrategie ist die Timing‐Strategie: Es macht einen großen Unterschied,

wenn Sie ein Pionier und der/die Erste auf dem Markt sind oder wenn Sie einen Markt betreten,

der von Gästen bereits akzeptiert wurde.

4.2 Wettbewerbsstrategien

Hier betrachten Sie Ihre eigene Marktposition gegenüber Ihren Mitbewerberinnen und Mitbewerbern.

Je nach Situation können Sie sich für mehr aggressive oder mehr kooperative Strategien

entscheiden, und zwar je nachdem, ob Sie Ihren Marktanteil vergrößern oder verteidigen wollen.

In aggressiven Strategien werden Sie Ihre eigenen Stärken nutzen, z.B. durch:

• Qualitätsführerschaft: Sie nutzen Ihre Erfolgsposition oder Ihr Alleinstellungsmerkmal als

Vermögenswert.

• Kostenführerschaft: Wenn Sie Vorteile gegenüber Ihrem Konkurrenten haben, dann können

Sie aggressive Preisstrategien einsetzen, aber das ist keine qualifizierte Option für den

Kulturtourismus.

Sie können sich auch für eine Nischenstrategie entscheiden, in der Sie versuchen, Preisvorteile zu

erlangen.

Die „Ich‐auch“ Strategie: Diese Strategie liegt zwischen aggressiven und kooperativen Strategien

und gilt in entwickelten Märkten, die genügend „Platz“ für mehrere Anbieterinnen und Anbieter

bieten, als ausreichend erprobt und erfolgreich.

In vielen Fällen bevorzugen die Anbieter eine Kooperationsstrategie: Mehrere – meist gleich große

– Anbieter versuchen, gemeinsam im Markt zu bestehen. Sie treten in Kooperation, formen

Netzwerke und strategische Allianzen und erzielen beim gemeinsamen Einkauf und bei der

gemeinsamen Werbung Kostenvorteile. Für den Kulturtourismus ist dies die günstigste Strategie.

4.3 Kundenstrategien

Diese Strategien befassen sich mit der Marktsegmentierung nach Zielgruppen. Segmentationskriterien

können entlang verschiedener Kriterien durchgeführt werden:

• Sozio‐demographische Segmentierung

• Segmentierung nach Reisearten

• psychographische Segmentierung.

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Eine andere Möglichkeit könnte sein, Ihren Markt nach dem Hauptgrund für die Reise zu

segmentieren:

• Freizeit‐ und Freizeitreisen

• Freunde und Verwandte besuchen

• Geschäftsreisen

• Abenteuer, kulturelles Erbe und Erlebnisreisen und natürlich

• kulturelle Interessen

Diese Gruppen unterscheiden sich hinsichtlich der Dauer des Aufenthalts, der Intensität der Reise,

der Bereitschaft, Geld auszugeben, sowie der allgemeinen Auswahl der Aktivitäten.

Die Märkte können darüber hinaus durch zusätzliche tourspezifische Methoden wie Demographie,

Psychographie und Ausgabenmuster oder Verhaltensweisen segmentiert werden. Schauen Sie sich

dazu die Besucherumfrage auf den folgenden Seiten an!

Die Methoden der Segmentierung werden oft kombiniert, um reiche und nuancierte Besucherprofile

zu schaffen, die eine noch gezieltere Vermarktung und Produktentwicklung ermöglichen.

Hier ist ein Beispiel: Backer Spielvogel Bates Advertising entwickelte drei Marktsegmente, die aus

demografischen, psychografischen und Verhaltensqualitäten bestehen:

Quelle: Solimar 2011

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Checkliste Besucherumfrage

(Modifiziert auf Basis von: „Tourism Destination Management. Achieving sustainable and competitive

results.“ (Quelle: http://lms.rmportal.net/course/category.php?id=51)

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Übung 4: Welche Strategien nutzen Sie?

Beschreiben Sie für jede der folgenden Strategien, in welcher Weise Sie sie in Ihrer Organisation

nutzen?

Entwicklungsstrategien

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Wettbewerbsstrategien

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Aggressive Strategien

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Kooperative Strategien

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Me-too-Strategien

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Kundenstrategien

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

.

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Best Practice 1: Champing –

Unterkunft für Kultur‐ und

Kirchenliebhaber

Warum ist dies ein gutes Beispiel?

Der britische Churches Conservation Trust („Stiftung Kirchenerbe“) hat ein Unterkunftsmodell

entwickelt, das ein ganz besonderes Übernachtungserlebnis und den Kirchenerhalt einzigartig

kombiniert: "Champing" bedeutet Übernachtungen in historischen Kirchen zu Campingbedingungen

und wird derzeit in drei atmosphärischen alten Kirchen in England angeboten. Die Übernachtungsgäste

schätzen die sinnliche Erfahrung der nächtlichen Kühle, die Stille der Kirchen und die

umliegende Natur. Kerzen dienen als atmosphärische Beleuchtung, die Geräusche der Nacht

verdichten das Raumerlebnis der Kirchen. Morgens erwartet die Gäste ein großzügiges Landfrühstück.

Champing‐Kirchen sind eine Zeitreise zurück in die angelsächsische Geschichte. Sie sind besondere

Orte, um die jahrhundertealte Kultur Englands, das regionale Kulturerbe und die Kunstfertigkeit der

Gläubigen vergangener Jahrhunderte zu entdecken. Damit eröffnet sich die Möglichkeit eines

direkten Beitrags des Tourismus zur Erhaltung der historischen Kirchen.

Der Churches Conservation Trust kooperiert mit den örtlichen Pfarreien und ihren Kirchengemeinden.

Nähere Informationen: https://www.visitchurches.org.uk/visit/champing.html

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Best Practice 2: Textiles Zentrum

Haslach

Warum ist dies ein gutes Beispiel?

Neben der etablierten Tradition als Leinenweberei hat sich die österreichische Stadt Haslach (2.350

Einwohnerinnen und Einwohner) im ländlichen Mühlviertel in den vergangenen 20 Jahren einen

Namen als zeitgenössisches Textilzentrum gemacht, zusammengefasst unter dem (Marketing

)Namen „Textile Kultur Haslach“. Bereits 1990 trat eine Gruppe von Textil‐Enthusiasten zusammen,

um eine Plattform für die zeitgenössische Verbreitung von diversen Textilien und deren Produktion

zu schaffen und den internationalen Austausch zu fördern. Die Grundidee war es, neue Impulse an

einem Ort mit Textilwurzeln zu stimulieren, indem sie hochqualifizierte Textildesigner und Textildesignerinnen

sowie Künstlerinnen und Künstler aus dem Ausland einladen, vor Ort kreativ tätig zu

werden. Eine Brücke zwischen Kunst und heimischer Industrie sollte geschaffen werden, und die

lokale Bevölkerung wurde in verschiedenen öffentlichen Aktionen eingebunden. Mittlerweile

befindet sich das Museum mit zahlreichen Aktivitäten in einem ehemaligen Leinenproduktionszentrum.

Aktivitäten im ganzen Jahr sind eine Attraktion für Gäste aus Österreich, Deutschland und

der nahen Tschechischen Republik. Der bekannte Webermarkt wird nun von 10.000 Besuchern an

einem Wochenende im Juli besucht!

Das Textilzentrum besteht aus fünf Partnern: einer Weberei, einem Verein, einem Sozialunternehmen,

einem Bildungszentrum und einer Produktionseinheit für kleine Produktreihen. Es wird von

öffentlichen Institutionen und privaten Einrichtungen unterstützt. Das Zentrum verfügt zudem über

ein Netzwerk von Freunden und Sponsoren mit aktiven oder finanziellen Beiträgen.

Produkte und Dienstleistungen: Ausstellungen, Führungen, Kurse, Webermarkt, Kooperation mit

einer Universität, einheimischen Bauern und Produzenten.

Nähere Informationen: http://www.textiles-zentrum-haslach.at

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Best Practice 3: Beispiel

Verhaltenskodex

Warum ist dieses Beispiel ein Best Practice?

Das Vision Statement des Geschäftsführers von „Tourism Australia“: „Wenn Sie in einer größeren

Organisation arbeiten, können die Ansichten und die Vision des Managements nicht auf alle

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch direkten und täglichen Kontakt übertragen werden. Dieser

Verhaltenskodex umfasst deshalb alle Aspekte der professionellen Zusammenarbeit:

• Unternehmenswerte und Verhaltensweisen, ethisches Verhalten, ethische Entscheidungsfindung

• Respekt für das Gesetz, Belästigung, Mobbing und Diskriminierung, Meldung von Fehlverhalten

• Verhaltensweisen, Verhalten in sozialen Medien

• offizielle Information, Macht und Privilegien, geistiges Eigentum

• offizielle Einrichtungen, Ausrüstung und andere Ressourcen

• Regierungsbeziehungen, politisches Material und Aktivitäten

• Interessenkonflikte, Sekundärbeschäftigung

• Unterhaltungsausgaben und Arbeitsessen

• Nichteinhaltung, Annahme des Codes“

Das gesamte Dokument können Sie hier abrufen:

https://www.google.at/#q=%22Tourism+Australia%22+%22welcome+from+the+managing+director%22&*&

spf=1

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IM KULTURTOURISMUS

EUROPETOUR ‐ Qualifizierung für europäischen Kulturtourismus im

ländlichen Raum

Europas Städte und Regionen sind voller einzigartiger Kulturschätze, die Gäste aus aller Welt anziehen.

Gerade in den ländlichen Räumen finden sich herausragende Kulturerbe‐Stätten wie Schlösser, Burgen

und historische Gärten, lebendiges Brauchtum, historisches (Kunst‐)handwerk, Kunst‐ und Kulturfestivals

von Klassik bis Avantgarde. All dies ist wie geschaffen für attraktive Angebote für kulturell interessierte

Gäste.

EUROPETOUR zielt auf die Verbesserung der beruflichen Weiterbildung von Akteurinnen und Akteuren

im ländlichen Raum, um sie für kulturtouristische Angebote zu qualifizieren. Zehn Einrichtungen und

Netzwerke (aus Kultur, Tourismus, Berufsqualifizierung, öffentlicher Verwaltung und Wirtschaftsförderung)

aus Deutschland, Belgien, Bulgarien, Rumänien, Österreich, Polen und Spanien trugen dazu ihre

Erfahrungen zusammen und entwickelten gemeinsam dieses Schulungsprogramm. Besondere Berücksichtigung

fanden darin die professionelle Nutzung sozialer Medien und das online‐Marketing von kulturtouristischen

Angeboten.

Interessiert am Erfahrungsaustausch oder einer aktiven Einbindung? Die beiden deutschen Projektpartner

sind Kultur und Arbeit e.V. (Bad Mergentheim), die Touristikgemeinschaft Heilbronner Land (Heilbronn)

und die Mitglieder des kulturtouristischen KIRA‐Netzwerks für Heilbronn‐Franken.

Mehr: www.europetour.tips

Kontakt:

Dr. Karin Drda‐Kühn

Kultur und Arbeit e.V.

Goethestr. 10 ∙ D‐97980 Bad Mergentheim

Tel. 0049 7931 56 36 374 ∙ Fax 0049 7931 99 27 31

www.kultur‐und‐arbeit.de ∙ info@europtour.tips

Tanja Seegelke – Sandra Holte

Touristikgemeinschaft HeilbronnerLand e.V.

Lerchenstraße 40 ∙ D‐74072 Heilbronn

Tel. 0049 7131 994‐1390 ∙ Fax 0049 7131 994‐1391

www.HeilbronnerLand.de ∙ info@heilbronnerland.de

In Österreich steht der österreichische Projektpartner Kreativreisen Österreich für Fragen und zum

Austausch zur Verfügung.

Kontakt:

Hermann Paschinger ∙ Mag. (FH) Elena Paschinger

Kreativreisen Österreich

Straßfeld 333 ∙ A‐3491 Straß im Straßertale

Tel. +43 2735 5535‐0 ∙ Fax +43 2735 5535‐14

www.kreativreisen.at ·info@kreativreisen.at

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IM KULTURTOURISMUS

Kultur und Arbeit e.V. – Association Culture & Work, Deutschland

Future for Religious Heritage, Belgien

Klosterland network/ City of Mysliborz, Polen

Kreativ Reisen Austria, Österreich

Bukowina Tourism, Rumänien

Touristikgemeinschaft HeilbronnerLand e.V., Deutschland

Marche Region, Italien

SRECD – Region of Cantabria, Spanien

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IM KULTURTOURISMUS

E‐C‐C Verein für interdisziplinäre Bildung und Beratung, Österreich

INI‐Novation, Bulgarien

10 Partner – 8 europäische Regionen – gemeinsame Ziele

EUROPETOUR zielt darauf ab, Wissen und Ressourcen von zehn verschiedenen Partnern in Europa zu

verknüpfen, die Kultur, Tourismus, Weiterbildung, lokale und regionale Behörden, Wirtschaftsförderung

und kulturtouristische Netzwerke in acht Regionen vertreten.

Die EUROPETOUR‐Partnerschaft dankt allen Unterstützerinnen und Unterstützern in ihren

Einrichtungen und Regionen für die Bereitschaft zur konstruktiven Zusammenarbeit, die

Bereitstellung von Bild‐ und Quellmaterial und die Teilnahme an Veranstaltungen, in denen die

EUROPETOUR‐Trainingsmaterialien getestet wurden.

Mehr: www.europetour.tips

https://www.facebook.com/EuropeTourTips

#EuropeTourTips

Stand: Februar 2019

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