Sprungbrett_Ausgabe 2019_01

Sprungbrett
Ausgabe
1 / 2019
Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e. V.
Pflege im Umbruch?!?
„Buurtzorg“
in Deutschland?
Aus der Sicht der Patienten
Ökonomische Auswirkungen
Politische Erwägungen
… und noch etliches mehr!

Editorial
DIE VIERTE AUSGABE
Liebe Vereinsmitglieder,
liebe AbsolventInnen der APOLLON Hochschule,
liebe APOLLONianerInnen, liebe LeserInnen,
wir freuen uns, die mittlerweile vierte Ausgabe unseres Netzwerkmagazins zu veröffentlichen.
Die Idee des Magazins entstand in unserem ersten BarCamp im Mai 2017. Es lebt durch die
Veröffentlichung von Artikeln von FachautorInnen aus unseren eigenen APOLLON Alumni-Reihen.
Im letzten Jahr gesellte sich zu den Aktivitäten des Vereins ein weiteres Format im Nachgang des
Apollon Symposiums hinzu: Unser erstes APOLLON Alumni World Café! Thema dieser Erstauflage
war Buurtzorg, ein Projekt in den Niederlanden, das aktuell in Deutschland in die Modellphase
läuft. So entstand das Thema für diese Sprungbrett-Ausgabe. Die AutorInnen beschäftigen
sich in ihren Artikeln mit verschiedenen Aspekten des niederländischen Vorbilds sowie den
Möglichkeiten und Schwierigkeiten der Übertragbarkeit in die deutsche Versorgungslandschaft.
Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen der vierten Ausgabe unseres Magazins.
Sollten Sie in unserer Ausgabe noch kleinere Ecken und Kanten finden, ein Thema so interessant
oder sogar abwegig finden und uns etwas dazu sagen wollen, dann freuen wir uns über ein
offenes Feedback. Am besten direkt per E-Mail an info@apollon-alumni.de.
Ihr Vorstand des APOLLON Alumni Network
Michael Walch
Schatzmeister
Sabrina Reinhart
Erste Vorsitzende
Tobias Ulamec
Zweiter Vorsitzender
Die Sprungbrett Ausgabe 2/2019 erscheint im Oktober.
2
Sprungbrett … 01/2019

Inhalt
Inhalt
Lernen wir endlich von anderen?
Alexandra Berendes 4
Agilität und Selbstorganisation aus Patientensicht
Janina Ehlers 8
Agile Qualität
Janina Ehlers 10
Das Buurtzorg-Modell – ein Modell zur Kostensenkung in
der ambulanten Pflege?
Cornelia Baudisch 12
Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen
Dr. Barbara Mayerhofer MBA 15
Ambulante Pflege in Deutschland nach dem Vorbild von Buurtzorg
Dr. Felix Hoffmann 18
Politische Überlegungen zu Buurtzorg in Deutschland
Florian Bechtel 21
Ob das gut gehen kann.
Tobias Ulamec 24
Unsere AutorInnen und Mitwirkenden in dieser Ausgabe 25
Antrag auf Mitgliedschaft 26
Wo möglich verwenden unsere AutorInnen Personenbezeichnungen, die alle Geschlechter einbeziehen.
Aus Gründen der Lesbarkeit wird an anderen Stellen aber auf separate Benennungen verzichtet, es sind aber
ausdrücklich alle Geschlechter gemeint.
Impressum
©: APOLLON Alumni Network e. V. – Ausgabe 1/2019
Umschlagsgestaltung & Layout: APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft
Bilder: Tobias Ulamec – Lektorat: Alexandra Berendes
AutorInnen: Cornelia Baudisch, Florian Bechtel, Alexandra Berendes, Janina Ehlers, Dr. Felix Hoffmann,
Dr. Barbara Mayerhofer, Tobias Ulamec
Weitere Mitwirkende: Sabrina Reinhart, Michael Walch
Verlag: APOLLON Alumni Network e.V. / Bremen – Druck: APOLLON Alumni Network e.V. / Bremen
Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung
des Verlags und der Autorin bzw. des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder
sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.
www.apollon-alumni.de 3

Lernen wir endlich von anderen?
Lernen wir endlich von anderen?
Alexandra Berendes
Der Pflegenotstand und die Unzufriedenheit eines ganzen Berufsstandes lassen sich nicht mehr wegdiskutieren. Ist
ein niederländisches Vorbild mit hoher Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei nachgewiesener Effizienz für den
deutschen Markt adaptierbar?
Auch in der Pflege gilt
der Grundsatz: ambulant
vor stationär. In Anbetracht
des Wunsches
der allermeisten Menschen,
auch als Pflegefall
in ihrem eigenen
Zuhause alt zu werden,
[1] durchaus sinnvoll.
Ein Blick auf die aktuellen
Verhältnisse
Unsere demografische
und auch die soziale
Entwicklung bedingen
allerdings, dass immer
mehr alte und potenziell
damit auch kränkere Menschen
alleine leben.
Gerade in städtischen Ballungsräumen
drohen genau diese Menschen
absurderweise zu vereinsamen: die
sozialen Gefüge sind hier weniger
existent, geschweige denn belastbar.
Der Mensch wird zum anonymen Wesen.
Der „Nachbar“ hat nicht denselben
Stellenwert wie noch in ländlich
geprägten Strukturen.
Reflex dieser Entwicklungen sind rasant
steigende Pflegebedarfe, vor
allem in der ambulanten Pflege.
Demgegenüber stehen bereits Mitte
2018 36.000 unbesetzte Stellen
in der Alten- und Krankenpflege, [2]
Tendenz steigend. Dabei hat sich in
der ambulanten Pflege die Anzahl
der Beschäftigten zwischen 2001 und
2017 mehr als verdoppelt. Allerdings
arbeiten gerade mal 28% der ambulant
tätigen Pflegenden in Vollzeit. [3]
Die Altenpflege verzeichnet zudem
im Vergleich der Gesundheitsberufe
Jeder dieser Pflegedienste
muss einen eigenen
Vertrag mit den
Pflegekassen abschließen,
um Leistungen
der ambulanten Pflege
abrechnen zu können.
Die Pflegekassen haben
sich zwar im Gegensatz
zu den gesetzlichen
Krankenkassen
zusammengeschlossen,
haben aber die Zuständigkeiten
– je nach
Bundesland variierend
Abbildung 1 aus: 6. Pflegebericht, S. 27.
– aufgeteilt: Für den
Vertrag mit den Pflegekassen
im Kreis Münster (Stadt) ist also
die meisten Arbeitsunfähigkeitstage.
[4] Auch steigen viele Pflegende aus eine andere Kasse zuständig als etwa
ihrem Beruf aus.
für einen Vertrag im Kreis Steinfurt.
Deutschlandweit agieren mehr als Die Abrechnung der Leistungen erfolgt
nach sog. Leistungskomple-
14.000 ambulante Pflegedienste, die
im Schnitt je 59 Pflegebedürftige betreuen,
allein in NRW sind 2.823 tätig Kleine Körperpflege etc. Hier muss
xen, wie etwa Hilfe beim Aufstehen,
mit einer durchschnittlich betreuten alles einzeln dokumentiert und vom
Anzahl von 64,5 Kunden. [5]
Leistungsempfänger gegengezeichnet
werden. Und natürlich muss für
Abbildung 2 aus: 6. Pflegebericht, S. 26.
4
Sprungbrett … 01/2019

Lernen wir endlich von anderen?
jede diese Leistungen ein Zeitrahmen
eingehalten werden, damit die Pflege
rentabel bleibt.
Aber nicht alles an ambulanter Pflege
wird mit den Pflegekassen abgerechnet.
Ambulante Pflegeleistungen lassen
sich in zwei große Bereiche unterscheiden:
zum einen die Leistungen
nach SGB XI, dem Sozialgesetzbuch
zur Sozialen Pflegeversicherung. Der
Anspruch auf diese Leistungen begründet
sich in der Feststellung eines
Pflegegrades. Diese Leistungen werden
als Grundpflege bezeichnet und
umfassen Körperpflege, Ernährung,
Mobilität, Vorbeugung (Prophylaxen),
die Förderung von Eigenständigkeit
und Kommunikation. Ist der Pflegegrad
durch die Pflegekasse bewilligt
und hat der ambulante Pflegedienst
seinen Vertrag mit den Pflegekassen,
muss jetzt zusätzlich ein Vertrag mit
dem Pflegebedürftigen abgeschlossen
werden, ggf. auch ein zusätzlicher
Vertrag zur Privatliquidation sollten
die Leistungen den Rahmen der bewilligten
Pflege nach SGB XI überschreiten.
Zum anderen werden Leistungen
nach SGB V abgerufen, die also die
Abbildung 3: Leistungskomplexe und Punkte – Beispielbild aus: Übersicht über ambulante
Leistungskomplexe 2015, Anlage H zum sechsten Pflegebericht
gesetzliche Krankenkasse trägt. Diese
sog. Behandlungspflege beinhaltet
ausschließlich medizinische Leistungen,
die ein Arzt bzw. eine Ärztin
verordnet haben muss. Ausgeführt
werden dürfen diese nur durch examinierte
Pflegekräfte, die aber im
Gegensatz zur Betreuung im Rahmen
des SGB XI keinerlei Einfluss darauf haben,
was angemessen ist.
Die meisten ambulanten Pflegedienste
müssen daher mit zwei Abrechnungsstellen
und ggf. zusätzlich
den Pflegebedürftigen oder deren gesetzlichen
Vertretern kommunizieren.
Das Modell Buurtzorg
Im Zentrum der seit 2006 nach dem
Vorbild der community nurses arbeitenden
Buurtzorg-Teams stehen die
Bedürfnisse des Patienten.
Im Idealfall hat der Patient Kontakt zu
genau zwei zuständigen Pflegenden,
die um ihn herum ein Netzwerk aus
Familie, Quartiersangeboten, Ärzten
und Therapeuten aufbauen.
Die kleinen Teams mit maximal 12
Mitgliedern und einem klar begrenzten
örtlichen Zuständigkeitsbereich
organisieren sich komplett selbst, unterstützt
durch den Einsatz von IT und,
bei Bedarf, durch einen Coach. Pflegedienstleiter
sind in diesem Konzept
überflüssig. Der Einsatz wird stundenweise
vergütet.
Der Erfolg ist überwältigend. Inzwischen
hat die „Nachbarschaftshilfe“
über 900 Teams, die Effizienz konnte
nachgewiesen werden, Mitarbeitende
und Betreute zeigen hohe Zufriedenheitswerte.
[6] Inzwischen werden
40% der ambulanten Leistungen in
den Niederlanden nach diesem Modell
erbracht.
Auffällig ist, dass die Pflegekräfte eine
hoch eigenständige Verantwortung
für die Betreuten übernehmen. Auch
wenn sie nicht Gemeindeschwester,
VERAH oder case manager betitelt
werden, letztendlich sind die Pflegenden
hier genau die „Kümmerer“, nach
denen in vielen Diskussionen unter
immer anderen Namen und in unterschiedlichen
Positionen im Gesundheitswesen
verlangt wird. Und vielleicht
meint diese Position genau das,
was im Grunde jeder Pflegende nach
seiner ursprünglichen Vorstellung in
seinem Beruf leisten will.
Buurtzorg Deutschland
Natürlich ist das niederländische Modell
nicht 1 zu 1 auf unsere deutschen
Verhältnisse übertragbar.
Um ein besseres Bild von Buurtzorg
Deutschland über die im Netz zu
findenden Infos hinaus zu erhalten,
führte die Autorin ein Gespräch mit
dem Geschäftsführer, Herrn Technau.
Die wesentlichen Informationen sollen
hier zusammengefasst und teilweise
ergänzt wiedergegeben werden.
In NRW wagen Teams der Sander Pflege
und des Impulse Pflegedienstes
das Modell Buurtzorg.
Die ländlichen Projekte laufen seit
2017, seit Oktober 2018 hat auch ein
Team in Münster die Arbeit aufgenommen.
Insgesamt sind es 4 Projekte
im Großraum Münster bzw. in ganz
NRW. Problematisch ist die Vertragsgestaltung
für Modellprojekte in Bezug
auf die Pflegekassen-Beteiligung.
Eine Lösung scheint aber gefunden,
so dass vielleicht noch in diesem Jahr
weitere Teams in NRW entstehen können.
Zwischenzeitlich ist in Sachsen in
Leipzig ein 5. Team gestartet.
www.apollon-alumni.de 5

Lernen wir endlich von anderen?
Nach Möglichkeit sollen nur 2 Pfleger
pro Patient im Einsatz sein. Die aktuellen
Teamgrößen liegen zwischen
4 und 10 Mitarbeitern. Die Anforderungen
hinsichtlich der Qualifikationen
sind dieselben wie sonst auch.
Bevorzugt werden eher examinierte
Pflegekräfte eingestellt, da es dann
keine Einschränkungen für die Einsetzbarkeit
gibt. Dadurch, dass beide Pflegedienste
auch weiterhin gleichzeitig
die klassische ambulante Pflege anbieten,
ist ein Wechsel aus den Buurtzorg-
in die „normalen“ Strukturen generell
jederzeit möglich. So kann den
Bewerbern die Angst vor dem neuen
System genommen werden.
Die notwendigen Schulungen der
Teams übernehmen die Coaches. Der
Zeitaufwand ist vorab nicht klar zu
definieren, weil dieser stark von dem
jeweiligen Team bzw. den Persönlichkeiten
darin abhängt. Das eine Team
kann nach 3 Monaten selbständig
arbeiten, ein anderes kann aber auch
nach 6 Monaten noch etwas Betreuung
brauchen.
Geschult werden wesentlich Kommunikationsfähigkeiten,
aber auch der
Umgang mit der Software, Dienstpläne
erstellen und Abrechnungsmanagement.
Persönlichkeitsentwicklung
ist ein wesentlicher Punkt, denn
das Modell erfordert ein hohes Maß
an Eigenverantwortung und Verantwortungsübernahme
für den Patienten.
Die Rolle ändert sich: der Blick
für Bedarfe des Patienten muss geschärft
werden, gleichzeitig muss ein
Augenmaß beibehalten werden, für
das, was wirklich notwendig ist. Es soll
keine Zeit verschwendet und der Patient
auch nicht weniger selbständig
gemacht werden als er sein kann.
Digitalisierung ist ein ganz wesentlicher
Faktor für die Selbstorganisation.
Die Eigenorganisation der Teams
basiert auf gemeinsamer Planung,
die aktuell über die Software Medifox
über Handy und PC läuft. Geplant
ist eine Plattform zur weiteren
Vernetzung der Teams untereinander,
perspektivisch auch die
Anbindung von Schnittstellen
für Praxen/Ärzte, aber auch von
Software zur elektronischen
Bereitstellung von Messdaten,
eRezept usw., um Prozesse innerhalb
der Versorgung weiter
zu digitalisieren. Problem dabei
ist aktuell aber noch die TI bzw.
das Fehlen von definierten einheitlichen
Schnittstellen. Um
aber eine den Niederlanden vergleichbare
Struktur aufbauen zu
können (nur 21 Coaches, 50 Verwaltungsmitarbeiter
bei knapp
1000 Teams), ist die Digitalisierung
Grundvoraussetzung.
Prinzipiell werden alle SGB
XI-Leistungen (Hauswirtschaft,
Betreuung, Pflege) per Stundensatz
vergütet. Der Stundensatz
liegt bei derzeit 32€ in NRW.
Wenn die Modellphase des
Modellprojekts nach §8 SGB XI
anläuft (mit einer Laufzeit von
2,5 Jahren), gibt es einen Modellzuschlag
in Höhe von 10%.
Die Vergütungsregularien sind
ansonsten ähnlich wie im herkömmlichen
System. Anhand
erfasster Parameter wird der Bedarf
bestimmt, also ein Stundenkontingent
vereinbart. Wenn
einer der Pflegenden die Wohnung
betritt, läuft die Zeit. Der
Patient oder ggf. Angehörige
zeichnet am Ende ab, wie lange
der Pfleger da war. Diese Teile
sind weiterhin Papierdokumentation.
Wenn Behandlungspflege
nach SGB V dazu kommt bzw.
den Anfangspunkt bildet, kann und
soll die Pflege von denselben Teams
geleistet werden – allerdings müssen
sie die Leistungen dann herkömmlich
verrichtungsbezogen dokumentieren
und abrechnen, was aber wenigstens
in derselben Software machbar ist.
Warum pflegen Pflegende?
Oder warum eben nicht?
Die Entscheidung, in der Pflege tätig
zu werden, hat einen zutiefst sozial,
vielleicht sogar altruistisch motivierten,
auf jeden Fall aber idealistischen
Hintergrund: den Wunsch,
sich um andere zu kümmern.
Die Umfrageergebnisse einer Gelegenheitsstichprobe
von 4.439 Pflegenden
aus dem Jahr 2016, rekrutiert
über Fachverband- und Gruppenansprachen,
die offizielle Website der Initiatorin
Elisabeth Scharfenberg sowie
Pressemitteilungen und per Schneeballprinzip
ausgeweitet, bestätigen
dies exemplarisch: Fast alle Befragten
(98 Prozent) stimmen der Aussage
zu, dass sie mit Menschen arbeiten
wollten. 96 Prozent sagen, dass sie
etwas Sinnvolles mit ihrer Arbeit tun
wollen. 42% gaben bei der Frage nach
dem Grund ihrer Berufswahl an, sehr
eigenverantwortlich arbeiten zu wollen;
60% geben, befragt zur täglichen
Motivation für die Arbeit, „eigenverantwortliches
Arbeiten“ an. [8]
Die größten täglichen Ärgernisse lagen
im Zeitdruck, den 87% als Auslöser
für Unzufriedenheit in der Arbeit
angaben, und der Personalausstattung
im direkten Umfeld (82%). [8]
Symptomatisch für die Pflege: 74%
der Befragten waren Frauen. Als Gründe
für die Teilzeitbeschäftigung wurde
mit großer Mehrheit die Vereinbarkeit
von Familie und Beruf genannt (40%),
aber immerhin auch 11% gaben ein,
keine Vollzeitstelle zu bekommen, obwohl
sie diese gerne hätten. [8]
Bleiben Teile der errechneten Bedarfszeit
über, kann diese ggf. neu gesetzt
werden. Der Pfleger muss entscheiden,
ob andere Verrichtungen in der
„übrigen Zeit“ notwendig sind. Bei
Grauzonen definiert das Team den
Umgang gemeinsam. Generell sollen
6
Sprungbrett … 01/2019

Lernen wir endlich von anderen?
Betreuungszeiten durch Anleitungen
zum Selbstmanagement oder Drittmanagement
verkürzt werden. Hilfe
zur Selbständigkeit beinhaltet wegen
der mangelnden informellen Netzwerke
oft auch die Vermittlung in
Angebote von Stadtteilen oder Pflegeeinrichtungen.
Manche Patienten
haben Angst zu lernen, sich z.B. den
Blutdruck zu messen oder die Augentropfen
einzuträufeln, denn dann
kommt keiner mehr. Dazu muss die
soziale Integration gelingen, um die
Leistungen der Pflege zurückfahren zu
können, der Patient muss sich aufgehoben
fühlen. Der Einbezug existenter
Zentren der Quartiere für Betreuungsleistungen,
wie Gemeindezentren, ist
also erklärtes Ziel. Der Kontakt zum
Buurtzorg-Pflegedient bleibt zusätzlich
vorhanden, es werden turnusmäßige
Kontrollbesuche vereinbart. In
der herkömmlichen Pflege ist der Vertrag
an der Stelle, an der die Selbstversorgung
gelernt wurde, beendet, und
wenn nochmal ein Bedarf entsteht,
muss neu nach einem Pflegedienst
mit freiem Kontingent gesucht werden.
Ambulante Pflege ist gemeinhin eher
als Teilzeitjob ausgelegt und die Beschäftigten
sind Großteils Frauen. Oft
wird z.B. wegen der Familie in Teilzeit
zu arbeiten gewünscht. Die Mitarbeiter
der Buurtzorg-Teams sollen
idealerweise in Vollzeit arbeiten. Dabei
werden 60% der Arbeitszeit beim
Patienten geleistet, 22% wesentlich
am Schreibtisch, aber hierin sind auch
Zeiten für Wege und Netzwerkarbeit
subsummiert. Die übrigen 18% werden
für Abwesenheit gerechnet, wegen
Urlaub, Krankheit, Feiertag und
Fortbildung. [7]
Eventuell wird durch diese Vollzeitoption
der Job auch attraktiver für
Männer, in der klassischen Rolle als
Familienernährer. Zum Ist-Zustand der
Zusammensetzung der Teams gibt es
aber noch keine Erhebung.
Nach Einschätzung von Herrn Technau
ist Buurtzorg vielleicht nicht die
Lösung für den Pflegenotstand, aber
für viele ein Weg zurück in das System
Pflege, da der soziale Aspekt, den Pfleger
in ihrer Ausbildung berücksichtigen
gelernt haben, und der für viele
wichtig ist bei der Berufswahl, zurück
in den Fokus genommen wird, und
auch weil mehr eigene Organisation
und Entscheidung möglich ist.
Herzlichen Dank an den Geschäftsführer
von Buurtzorg Deutschland, Herrn
Johannes Technau, für das interessante
Gespräch!
Literaturverzeichnis:
[1] www.presseportal.de/pm/52278/3666109 (28.02.2019).
[2] www.zeit.de/wirtschaft/2018-04/pflege-kranke-altenheime-kliniken-notstand-bundesregierung (28.02.2019).
[3] https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Gesundheit/Pflege/Tabellen/PersonalPflegeeinrichtungen.
html;jsessionid=C5C4A607A2C5857992F8964D37EF94F7.InternetLive1 (28.02.2019).
[4] Kliner K, Rennert D, Richter M (Hrsg.) (2017). BKK Gesundheitsatlas 2017. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Berlin.
[5] Statistisches Bundesamt (Destatis) (2018). Pflegestatistik. Pflege im Rahmen der Pflegeversicherung Ländervergleich – Ambulante Pflegedienste.
[6] https://awblog.at/das-buurtzorg-modell/ (28.02.2019).
[7] CAREkonkret 32/2018.
[8] Scharfenberg E (2016). Was beschäftigt Pflegekräfte? Ausgewählte Ergebnisse der Umfrage von Elisabeth Scharfenberg, MdB, 2016.
Erhebungszeitraum: 05.04. bis 16.05.2016.
[9] Bundesministerium für Gesundheit (2016). Sechster Bericht der Bundesregierung über die Entwicklung der Pflegeversicherung und den Stand der
pflegerischen Versorgung in der Bundesrepublik Deutschland.
[10] Bundesministerium für Gesundheit (2016). Sechster Bericht der Bundesregierung über die Entwicklung der Pflegeversicherung und den Stand
der pflegerischen Versorgung in der Bundesrepublik Deutschland. Anlage H zum sechsten Pflegebericht. Übersicht über vereinbarte ambulante
Leistungskomplexe in den Ländern (Stand: 31.12.2015)
www.apollon-alumni.de 7

Agilität und Selbstorganisation aus Patientensicht
Agilität und Selbstorganisation aus Patientensicht
Janina Ehlers
Der Vorrang der ambulanten vor einer stationären Versorgung gilt seit langem als gesundheits- und sozialpolitische
Maxime und trifft den Wunsch der meisten Menschen, im Fall von Krankheit und Pflegebedürftigkeit so lange wie
möglich in der häuslichen Umgebung zu verbleiben. [1]
Relevanz der
Patientenperspektive
Bis weit ins 20. Jahrhundert war die
Medizin und Pflege von ausgeprägter
Wissensasymmetrie charakterisiert.
Diese weicht im Laufe der Zeit dem
autonomen, aufgeklärten Patienten.
[2] Die Informiertheit der Menschen
hinsichtlich der Leistungen aus Pflege-
und Krankenversicherung nimmt
zu, wenngleich auch die Gesundheitskompetenz
der Menschen demografisch
sehr unterschiedlich ist. [3]
Darüber hinaus wird den Bedarfen
und Wünschen der Patienten durch
die Verortung von Interessengruppen
im Gesundheitssystem vermehrt
Rechnung getragen z.B. nehmen Vertreter
von Patientenorganisationen
an den Sitzungen des Gemeinsamen
Bundesausschusses teil und haben
dort ein Mitberatungs- und Antragsrecht.
Im Weiteren sind gesetzliche
Wege eingeschlagen, um die Würde
und Integrität als Patient zu achten,
Selbstbestimmungsrecht und das
Recht auf Privatsphäre zu respektieren.
[3] Dies soll u.a. durch das Patientenrechtegesetz
(2013) gewährleistet
sein. Es wird deutlich, dass wir es mit
„anderen“ Patienten zu tun haben.
Die Patientenperspektive spielt in der
Gesundheitsversorgung und der Qualitätssicherung
laut einer Studie von
Ludt; et. al. (2013) eine entscheidende
Rolle. Demnach können Patienten
qualitätsrelevante Aspekte identifizieren
und aufzeigen, bspw. die unzureichende
Kommunikation und Koordination.
[4] Des Weiteren möchten
die Pflegebedürftigen als gleichberechtigte
Partner anerkannt werden,
indem sie und ihre Angehörigen informiert
werden und bei der Pflege
eigenverantwortlich Mitbestimmung
erfahren [12].
Infolgedessen bedarf es einer strikten
Patientenorientierung, Fürsorge und
Empathie.
Interessant in diesem Kontext wäre
die aktuelle Zufriedenheit der Pflegebedürftigen
im Zusammenhang
mit der Versorgungsqualität in der
ambulanten Pflege, welche jedoch
empirisch nicht ohne weiteres hergestellt
werden kann. Hierfür sind gemäß
der Pflege-Qualitätsberichte des
MDS methodische Gründe (sozial erwünschtes
Antwortverhalten, Abhängigkeitsverhältnis,
Generationenfrage)
verantwortlich. [5] Darüber hinaus ist
noch kein wissenschaftlicher Beweis
vorhanden, dass die Zufriedenheit
der Pflegebedürftigen in Deutschland
steigt, wenn nach dem „Buurtzorg“
Konzept gepflegt wird, aber es können
Vor- und Nachteile angemaßt
werden.
Nachteile aus Patientensicht
Bei Buurtzorg geht es nicht nur um
Pflege. Es geht um vielschichtige Betreuung,
um Unterstützung, Beratung
und Begleitung. Eine solche Individualität
ist in Deutschland kaum vorstellbar.
Die Sozialhilfeträger setzen
vielfach Abrechnungs- und Leistungskontrollen
ein, um Individualität zu
konterkarieren. Das Misstrauen steht
im Vordergrund. Trotzdem bietet
Buurt zorg die Chance über bessere
Patientenorientierung nachzudenken;
mit dem Ziel der Wahrung der Eigenständigkeit
und der Unterstützung der
Unabhängigkeit der Patienten und
Pflegebedürftigen. [11]
Es wird deutlich, dass direkte Nachteile
aus der Patientenperspektive nicht ermittelt
werden können. Es stellt vielfach
eher ein gesundheitspolitisches
Problem dar.
Vorteile aus Patientensicht
Hochwertig gestaltete pflegerische
Leistungen können dazu beitragen,
das selbstverantwortliche Gesundheitsverhalten
der Patienten positiv zu
beeinflussen [2] und folglich die Gesundheitskompetenz
steigern.
Das Buurtzorg- Konzept in den Niederlanden
konnte nachgewiesen die
Zufriedenheit der Pflegebedürftigen
in der ambulanten Versorgung steigern.
Darüber hinaus wird auch seitens
der niedergelassenen ÄrztInnen
und der Gemeinden eine große Zufriedenheit
bezüglich der Kooperation
mit den Buurtzorg-Teams bescheinigt.
[9] Die interdisziplinäre Zusammenarbeit
wird gesteigert. Dies hat unmittelbare
positive Folgen für die Patientensicherheit
und Patientenorientierung.
In der täglichen Arbeit ist die Autonomie
der Buurtzorg-Teams weitreichend,
da es keine hierarchische Zwischenebenen
gibt, sodass die Teams
bspw. selbst über ihre Fortbildungsaktivitäten
entscheiden, wenn z.B. festgestellt
wird, dass zunehmend mehr
8
Sprungbrett … 01/2019

Agilität und Selbstorganisation aus Patientensicht
Pflegebedürftige Palliativpflege bedürfen
oder Teammitglieder meinen,
dass sie im Umgang mit Pflegebedürftigen
mit Demenz noch Weiterbildungsbedarf
haben. Im Pflegeprozess
werden Kommunikation und die integrierte
Zusammenarbeit mit anderen
lokalen professionell und informell
Pflegenden und Betreuenden in den
Mittelpunkt gestellt. Darüber hinaus
baut das Modell auf die Aktivierung
von Selbst-Pflege, d.h. die Mobilisierung
und Nutzung der Ressourcen der
Pflegebedürftigen. Ein Team versorgt
etwa 50-60 Pflegebedürftige, ist diese
Kapazität ausgefüllt, wird im nächsten
Quartier ein neues Team gebildet.
[9] Dies hat zur Folge, dass die Arbeit
übersichtlich und persönlich bleibt.
Daran wird deutlich, dass die vollständige
pflegerische Leistung sich
am Pflegebedürftigen – dem Kunden
– orientiert und nicht anders herum.
Die strikte Ausrichtung auf die Bedarfe
des Kunden schafft auf allen Ebenen
Fürsorge, Empathie und eine sichere
sowie effiziente Versorgung. Ein entsprechender
und übertragender Ansatz
ist für das sektorale, deutsche
Gesundheitssystem erstrebenswert.
Bisher haben sich einige Pflegeunternehmen
auf diesen Weg begeben,
bspw. die Sander Pflege GmbH in
Emsdetten.
Die Literaturangaben zu diesem Artikel
finden Sie im Literaturverzeichnis des folgenden
Artikels ‚Agile Qualität‘
www.apollon-alumni.de 9

Agile Qualität
Agile Qualität
Janina Ehlers
Die Qualität der ambulanten, pflegerischen Versorgung in Deutschland weist unterschiedliche Entwicklungs- und
Umsetzungsstände in Deutschland auf. Einer der Gründe für die nachrangige Betrachtung der Qualität der ambulanten
Pflege ist, dass die Zuschreibung einer professionellen Verantwortung für die Versorgungsqualität leichter fällt,
wenn die professionellen Akteure eine tatsächliche Steuerungsverantwortung haben, um folglich das Geschehen
maßgeblich beeinflussen zu können [1]. Aber ist dies nicht ein Widerspruch in sich? Wie können Agilität und Qualität
in der ambulanten Pflege zusammenfinden?
Der grundlegende Zweck von Qualitätsmanagement
in der ambulanten
Pflege ist die bestmögliche Pflege
der Kunden zu erreichen. Soweit die
Theorie – in der Praxis tritt Qualitätsmanagement
oft als Hemmschuh
und Ballast, als Infantilisierung ihrer
Tätigkeit auf. In der ambulanten Pflege
arbeiten sie mit einem Menschen,
mit persönlichen Nuancen und unterschiedlichen
Reaktionen. Zudem
trifft professionelle Handlungsautonomie
der Pflegekräfte auf staatliche
Reglementierung. Richtlinien und
Erlöse werden fern von Patienten
und Pflegekräften festgelegt. Starre
Qualitätsindikatoren von außen, u.a.
durch den MDK, können mitunter
eine Fehlsteuerung verursachen. Darüber
hinaus gelten weitere Standards
und Verfahrensweisungen des eigenen
Unternehmens. Die Pflegekräfte
arbeiten unter starren Rahmenbedingungen
mit wenig Gestaltungspielraum
– so der Eindruck. Und wo steht
die Qualität der geleitsteten Arbeit?
Der Qualitätsbericht des MDS zeigt
u. a. die Überprüfung von Wundversorgung
unter Berücksichtigung des
aktuellen Stands des Wissens: Bei 86,9
Prozent der betroffenen Pflegebedürftigen
war das Kriterium erfüllt (85,7 %),
bei 13,1 Prozent dieser Personen war
das Kriterium nicht erfüllt, das heißt z.
B., dass die Prinzipien der Druckentlastung
(bei Dekubitus) oder der Kompression
(bei Ulcus cruris venosum)
nicht berücksichtigt, hygienische
Grundsätze missachtet wurden (z. B.
keine sterile Wundabdeckung) oder
trotz Erfordernis keine feuchte Wundabdeckung
erfolgte. [5]
Ist die Qualität in der ambulanten Pflege
als schlecht zu beurteilen? Nein, in
diesem Kontext soll deutlich werden,
dass Pflegekräfte viel Zeit ihrer Arbeitszeit
mit Zertifizierungen und überflüssigen
Prozessbeschreibungen,
schlecht gestalteten Dokumentationsbögen
und nutzlosen Managementbewertungen
verbringen. Durch
diesen Grad der Überformalisierung
brechen Pflegekräfte teilweise Regeln,
um das Tagesgeschäft aufrecht zu erhalten.
Dies ist mitunter für die unterschiedlichen
Parteien sehr gefährlich.
Eine entsprechende Abrüstung und
ein Überdenken der Systeme sollten
stattfinden. [10]
10
Sprungbrett … 01/2019

Agile Qualität
Aufbruch zur agilen Qualität
Agilität und Qualität dürfen nicht im
Widerspruch zueinander stehen.
Nach Hofert ist: „Agilität (…) die Fähigkeit
von Teams und Organisationen, in
einem unsicheren, sich veränderndem
und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig
und schnell zu agieren.
Dazu greift Agilität auf verschiedene
Methoden zurück, die es Menschen
einfacher machen, sich so zu verhalten.“
[6]
Diese Annahme von Agilität in der
Pflege ist nicht neu. Pflegekräfte treffen
in der täglichen Arbeit häufig Entscheidungen
für das Wohl ihres anvertrauten
Kunden und dies mit einer
hohen intrinsischen Motivation.
Demnach muss das Qualitätsmanagement
in der ambulanten Pflege pflegerischtherapeutische
Wirksamkeit
unterstützen und gleichzeitig Fehler
und Verschwendung minimieren. Für
die Suche nach Verbesserungspotenzialen
ist es notwendig, organisatorische
Rahmenbedingungen für einen
kontinuierlichen Verbesserungsprozess
in der Gesamtorganisation zu
implementieren und die Mitarbeiter
in diesen Prozess mit einzubinden.
Die Einstellung der Beteiligten muss
hierzu zielgerichtet aktiviert werden,
wie bspw. beim Buurtzorg Konzept.
[7] Die Mitarbeitenden erhalten einerseits
die notwendige Stabilität
in Form von groben Rahmenbedingungen
wie der zentralen Verwaltung
für administrative Tätigkeiten
und dem Coaching der Teams, [8] [9]
und anderseits Flexibilität. indem die
Mitarbeitenden durch ihr Wissen Prozesse
gestalten. [6] Die Auswirkungen
dieser Organisationsform werden
in den Niederlanden als positiv bestätigt.
Dies ist u. a. auf das hohe Engagement
der mitarbeitenden Pflegekräfte
zurückzuführen. Infolgedessen
können in vielen Fällen mit weniger
Kosten (Betreuungsstunden) bessere
Ergebnisse erzielt werden, wenn gut
ausgebildetes Pflegepersonal in die
Lage versetzt wird, ganzheitliche Betreuung
zu erbringen. Die Arbeit von
Buurtzorg ist durch eine Reihe von
Evaluationsstudien sowie durch internes
Qualitätsmanagement nach dem
sogenannten Omaha-System belegt.
[9] Es wird deutlich, dass agiles QM
Mitarbeitende unterstützen kann, ihre
Arbeit mit Freude zu verrichten, die
Effektivität bei Routineaufgaben steigern
und Zeit und Aufmerksamkeit für
die Kür schaffen kann, um es letztlich
dem Kunden zugutekommen zu lassen
und eine strikte Patientenorientierung
einhalten zu können.
Es gilt nun, diese Wirkungsweisen von
Agilität und QM um konkrete Ideen
und Hinweise zu ergänzen, damit
Beides auch die Pflege in Deutschland
neu beleben kann. [10]
Literaturv erzeichnis
[1] Büscher, A.; Krebs, M. (2018): Qualität in der ambulanten Pflege. In: Jacobs, K.; Kuhlmey, A.; Greß, S.; Klauber, J.; Schwinger, A. (Hrsg.): Pflege Report
2018. Qualität in der Pflege. S. 127ff.
[2] Horneber, M.; Deges, S. (Hrsg.) (2018): Revolution Hospital. Digitale Transformation und Innovation Leadership. Melsungen: Bibliomed.
[3] Bundesministerium für Gesundheit (2017): Patientenrechte. https://www.bundesgesundheitsministerium.de/themen/praevention/
patientenrechte/patientenrechte.html (23.01.2019).
[4] Ludt, F.; Heiss, K.; Glassen, S.; Noest, A.; Klingenberg, D. Ose, J. (2013): Die Patientenperspektive jenseits ambulant-stationärer Sektorengrenzen –
Was ist Patientinnen und Patienten in der sektorenübergreifenden Versorgung wichtig? https://www.researchgate.net/profile/Anja_Klingenberg/
publication/250920317_Patients‘_Perspectives_beyond_Sectoral_Borders_between_Inpatient_and_Outpatient_Care_-_Patients‘_Experiences_
and_Preferences_along_Cross-Sectoral_Episodes_of_Care/links/550161030cf2aee14b595ed2.pdf (20.01.2019).
[5] Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen e.V. (MDS) (Hrsg.) (2017): 5. PFLEGE-QUALITÄTSBERICHT DES MDS NACH §
114A ABS. 6 SGB X. Qualität in der ambulanten und stationären Pflege. https://www.mds-ev.de/fileadmin/dokumente/Publikationen/
SPV/MDS-Qualitaetsberichte/_5._PflegeQualita__tsbericht_des_MDS_Lesezeichen.pdf (22.01.2019).
[6] Hofert, S. (2016): Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Wiesbaden: Springer
Fachmedien.
[7] Kerka, F.; Kriegesmann, B. (2007): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse– Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder
des Innovationsmanagements. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
[8] Armutat, S.; Dorny, H.-J.; Ehmann, H.-M.; Eisele, D.; Frick, G.; Grunwald, C.; Heßling, K.-H.; Hillebrand, H.; Skottki, B. (2016): Agile Unternehmen – Agiles
Personalmanagement. In: DGFP-Praxispapiere. Best Practices (01).
[9] Leichsenring, K. (2015): Buurtzorg Nederland – Ein innovatives Modell der Langzeitpflege revolutioniert die Hauskrankenpflege: In: ProCare –
Aktuelle Information, Fort- und Weiterbildung für die Mitarbeiter der Gesundheits- und Krankenpflege, 20(8), S. 20-24.
[10] Holtel, M.; Pilz, S.; Sommerhoff, B. (2018): Von Softwareschmieden Agilität lernen. In: MBZ, 15, S. 6.
[11] Meißner, T.; et. al. (2018): Buurtzorg– Revolution in der ambulanten Pflege. In: Heilberufe / Das Pflegemagazin, 70 (1), S. 54-55.
[12] Pfaff, H.; Brinkmann, A.; Jung, J.; Steffen, P. (2009): Qualitätserhebungen im Gesundheitswesen. Der Patient als Partner in der Evaluation von
Qualität. In: Gehrlach C, Altenhöner T, Schwappach D (Hrsg.): Der Patients’ Experience Questionnaire. Patientenerfahrungen vergleichbar machen.
Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, S. 30–39.
www.apollon-alumni.de 11

Das Buurtzorg-Modell – ein Modell zur Kostensenkung in der ambulanten Pflege?
Das Buurtzorg-Modell – ein Modell zur Kostensenkung in der
ambulanten Pflege?
Cornelia Baudisch
Die Frage der nachhaltigen Finanzierbarkeit der gesetzlichen Pflegeversicherung ist in Deutschland derzeit eine vielfach
diskutierte.
Demographiebedingt steigt die Anzahl
der Leistungsempfänger, zudem
wurden weiterhin die Leistungen
dieses Versicherungszweiges in den
letzten Jahren deutlich ausgeweitet.
Die Leistungsausgaben der gesetzlichen
Pflegeversicherung stiegen daher
in den Jahren 2001 bis 2017 von
16,03 Mrd. € auf 35,54 Mrd. €, wobei
der Sprung von 28,29 Mrd. € auf 35,54
Mrd. € allein vom Jahr 2016 zu 2017 zu
beobachten war [1]. Erhöhungen des
Beitragssatzes, wie zuletzt auch zum
Jahresbeginn 2019, werden nicht unendlich
durchsetzbar sein und auch
steuer-mitfinanzierte Modelle finden
derzeit keine politische oder gesellschaftliche
Mehrheit.
Das Buurtzorg-Modell aus den
Niederlanden zeigt Auswege auf
Auf zunehmendes Interesse auch
hierzulande stößt das niederländische
Buurtzorg-Modell zur wohnortnahen
Hauskrankenpflege. Neben einer im
Vergleich zu traditionellen Anbietern
häuslicher Krankenpflege deutlichen
Kostensenkung beeindruckt insbesondere
auch die hohe Mitarbeiterund
Klientenzufriedenheit. Es scheint,
das niederländische Modell sei geeignet,
sowohl dem Finanzierungsproblem
der (ambulanten) Pflege etwas
entgegensetzen zu können als auch
den Pflegeberuf positiv zu besetzen
und somit die Attraktivität des Berufes
zu erhöhen. Kein Wunder, dass das
Buurtzorg-Modell auch hierzulande
intensiv diskutiert und auf eine Übertragbarkeit
in das deutsche System
geprüft wird.
12
Sprungbrett … 01/2019

Das Buurtzorg-Modell – ein Modell zur Kostensenkung in der ambulanten Pflege?
Buurtzorg-Pflegedienste sparen
bewilligte Pflegestunden ein
Die staatlich-finanzierte Hauskrankenpflege
in den Niederlanden wird
entsprechend des Pflegebedarfs des
Klienten in Zeitstunden bewilligt. Eine
Studie von Ernst und Young aus dem
Jahr 2009 fand heraus, dass Pflegeanbieter,
die nach dem Buurtzorg-Modell
vorgehen, im Durchschnitt lediglich
40 % der bewilligten Zeitstunden
benötigten, um die Bedarfe der
Klienten zu erfüllen, im Vergleich zu
anderen Pflegedienstleistern, die 70%
der bewilligten Zeitstunden benötigten.
Weiterhin wurde festgestellt,
dass die Klienten schneller wieder
selbstständig wurden, weniger Krankenhausaufenthalte
hatten und nach
Krankenhausaufenthalten schneller
wieder entlassen werden konnten.
Hinzu kamen deutlich geringere Fixkosten,
niedrigere Krankenquote und
eine geringere Fluktuation bei den
Mitarbeitenden der Buurtzorg-Pflegedienste
[2]. Eine im Auftrage des
niederländischen Ministeriums für
Gesundheit, Wohlfahrt und Sport
im Jahre 2015 veröffentlichte Studie
von KPMG bestätigte den Kostenvorteil
der Buurtzorg-Pflegeanbieter im
Vergleich zu den durchschnittlichen
Kosten traditioneller Anbieter und
widerlegte mittels einer Case-Mix-adjustierten
Analyse zugleich die Kritik,
Buurtzorg-Anbieter wählten bewusst
Klienten mit hohem Deckungsbeitrag.
Auch unter Berücksichtigung weiterer
Kostenarten wie individueller ( Folge-)
Kosten für medizinische Versorgung
bestand der Kostenvorteil der Buurtzorg-Anbieter
weiter. Aufgrund deutlich
höherer Kosten für medizinische
Versorgung verminderte sich dieser
jedoch insgesamt deutlich. Die
Case-Mix-adjustierten Gesamtausgaben
je Klient lagen somit ungefähr
im Bereich der durchschnittlichen
Gesamtausgaben je Klient der übrigen
niederländischen Anbieter für
Hauskrankenpflege. Die KPMG-Studie
bestätigte neben der Kosteneffizienz
auch die Klienten- und die Zufriedenheit
der Mitarbeitenden [3].
Kostenvorteile sind insbesondere
strukturbedingt
Buurtzorg-Pflegeanbieter sind als
gemeinnützige Unternehmen organisiert
und verfolgen eine professionelle,
häusliche und wohnortnahe
Versorgung von Pflegebedürftigen.
Dabei wird in hohem Maße mit Nachbarn,
sozialen Diensten, Ärzten und
Angehörigen zusammen gearbeitet.
Die Klienten werden, wo immer möglich,
zur Selbsthilfe aktiviert, Nachbarn
und Angehörige bei nicht-pflegerischen
Tätigkeiten als Unterstützung
herangezogen. Die Pflegeteams von
aus bis zu 12 Mitarbeitenden arbeiten
autonom und ohne hierarchische Zwischenstufen.
Eine zentrale Verwaltung
unterstützt bei bürokratischen Prozessen
und organisiert Coachings für
die Teams. Durch den umfassenden
Einsatz von IT bei der Planung, Dokumentation
und Datensammlung können
die Zeitaufwände der Mitarbeitenden
für diese Tätigkeiten deutlich
gesenkt und die Arbeitszeit der Pflegenden
effizient für die Klientenbetreuung
eingesetzt werden. Aufgrund
des kleinen Versorgungsgebietes der
Teams entfallen Wegezeiten, sodass
auch hier mehr Arbeitszeit für die Versorgung
der Klienten zur Verfügung
steht. Insgesamt ist festzustellen, dass
die Mitarbeitenden sich fokussiert auf
die Pflege der Klienten konzentrieren
und Zeitaufwände für Wegestrecken,
Planung und Dokumentation auf ein
Minimum reduziert werden können.
Durch den gezielten Aufbau von
Netzwerken sowohl im privaten Umfeld
der Klienten als auch im medizinischen
Versorgungsbereich ergeben
sich ebenfalls große Synergien, die
die Pflegenden maßgeblich entlasten.
Neben den positiven Auswirkungen
auf die Kosteneffizienz dürften in diesen
Punkten wohl auch Hinweise für
die Zufriedenheit der Pflegenden und
auch der Klienten zu finden sein.
Integrierte versus tayloristische
Betreuung der Pflegebedürftigen
Als Auslöser für die Entwicklung des
Buurtzorg-Modells wird die Unzufriedenheit
der Pflegenden mit der traditionellen
Form der Hauskrankenpflege
benannt, welche auf der sogenannten
tayloristischen Aufgabenverteilung
beruht. Fehlende Kommunikation
zwischen den verschiedenen Professionen
und Anbietern von Gesundheits-
und Pflegeleistungen, häufig
verbunden mit geringer Wertschätzung
der Pflegenden, erschwerten
eine ganzheitliche Pflege und Betreuung
der Hilfsbedürftigen [4]. Die tayloristische
Aufgabenteilung ist auch
im Pflegesystem in Deutschland das
überwiegend praktizierte Modell.
Neben der deutlichen interprofessionellen
Aufgabenabgrenzung wird
dies auch in der Vergütungsweise der
Pflegeleistungen deutlich. Die Vergütung
von Pflegeleistungen erfolgt im
Regelfall (SGB XI) je Leistungskomplex
wie Waschen, Lagern oder das Verabreichen
von Arzneimitteln.
Buurtzorg-Modellprojekte sind
auch in Deutschland am Start
Auch in Deutschland wird das Buurtzorg-Modell
von Pflegediensten zunehmend
aufgegriffen und der ganzheitliche
Pflege- und Betreuungsansatz
wieder in den Fokus gerückt. Im
nordrhein-westfälischen Emsdetten
rechnen bereits zwei private Pflegedienste
auf Stundenbasis mit den Pflegekassen
ab [5]. Weiterhin ist in Nordrhein-Westfalen
zwischen den Buurtzorg-Deutschland-Pflegediensten
und den regionalen Pflegekassen ein
Modellprojekt nach § 8 Abs. 3 SGB XI
geplant, in dem geprüft werden soll,
wie sich ein Pflege-Zeitbudget anstel-
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Das Buurtzorg-Modell – ein Modell zur Kostensenkung in der ambulanten Pflege?
le einer auf Leistungskomplexe bezogenen
Vergütung auf die Pflegenden
sowie die Pflegebedürftigen auswirkt
[6]. Wenn auch das Zeitbudget aus
den erforderlichen Pflegeleistungen
errechnet wird, so sind die Pflegenden
dennoch etwas freier in der konkreten
Umsetzung und können individueller
auf die akuten Bedürfnisse des Klienten
eingehen.
Ob Kostenvorteile realisiert werden
können, bleibt abzuwarten
Pflegekräftemangel, Demographiewandel
und die Frage nach der Finanzierbarkeit
von Pflegeleis tungen
stellen enorme Herausforderungen
für die Gesellschaft dar. Das niederländische
Buurtzorg-Konzept macht
Hoffnung, dass die Herausforderungen
zu meistern sind. Ob das
niederländische Konzept diese Hoffnung
erfüllt, bleibt vorerst sicherlich
abzuwarten. Insbesondere ist derzeit
noch vollständig unklar, ob durch das
Modell auch finanzielle Vorteile für
die Pflegekräfte und für das Gesundheits-
und Pflegesystem insgesamt
möglich sind. Denkbar scheint hingegen,
dass der stärkere Fokus auf die
ganzheitliche Betreuung der Klienten
bei gleichzeitiger Entlastung von bürokratischen
Aufgaben zu einer Aufwertung
und Attraktivitätssteigerung
des Pflegeberufes beitragen kann. Das
Buurtzorg-Modell stellt die Leitwerte
von Pflege und des humanitären Umgangs
mit Hilfsbedürftigen in den
Vordergrund [4]. In den Niederlanden
sind die Buurtzorg-Pflegeanbieter
als gemeinnützige Organisationen
organisiert. Unabhängig von der Unternehmensform
ist der Ansatz von
ganzheitlicher und Klientenzentrierter
Pflege einer, von dem auch die Hilfsbedürftigen
in Deutschland profitieren
sollten.
Literaturverzeichnis:
[1] GKV-Spitzenverband (Hrsg.) (2018): Kennzahlen der Sozialen Pflegeversicherung. https://www.gkv-spitzenverband.de/media/grafiken/pflege_
kennzahlen/spv_kennzahlen_03_2018/SPV_Kennzahlen_Booklet_03-2018_300dpi_2018-03-15.pdf (20.01.2019)
[2] Maatschappelijke Business Case (mbc) (2009): Buurtzorg Nederland, Rotterdam. Ernst & Young.
[3] KPMG (2015): The Added Value of Buurtzorg Relative to Other Providers of Home Care. A Quantitative Analysis of Home Care in the Netherlands in
2013.
[4} Kai Leichsenring (2015): Buurtzorg Nederland – Ein innovatives Modell der Langzeitpflege revolutioniert die Hauskrankenpflege. In: ProCare –
Aktuelle Information, Fort- und Weiterbildung für die Mitarbeiter der Gesundheits- und Krankenpflege 20(8), 20-24.
DOI: 10.1007/s00735-015-0548-9 (03.02.2019).
[5] Theresa Krinninger (2018): Das soziale Netzwerk pflegt mit. In: Zeit-Online. https://www.zeit.de/wirtschaft/2018-06/
ambulante-pflegedienste-soziale-netzwerke-personal-mangel-niederlande-zeitdruck/komplettansicht (09.02.2019).
[6] Jens Kohrs (2019): Ambulante Pflege nach Buurtzorg – Spaß statt Fließband!
https://www.pflegen-online.de/ambulante-pflege-nach-buurtzorg-spass-statt-fliessband (09.02.2019).
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Sprungbrett … 01/2019

Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen
Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen
Dr. Barbara Mayerhofer MBA
Die Anzahl der Patienten, die zu Hause versorgt werden, steigt stetig an. Die meist älteren Patienten und ihre Angehörigen
erwarten eine effektive Versorgung, die auf einer sehr guten Zusammenarbeit zwischen dem Pflegedienst
und dem Hausarzt sowie weiteren Therapeuten gründen sollte. Diese Erwartungen werden oftmals nicht erfüllt, da
die interprofessionelle Zusammenarbeit, bei der alle Beteiligten auf gleicher Ebene mit den Klienten zusammenarbeiten,
an Schwierigkeiten in der Kommunikation, nicht abgesprochenen Prozessen und einer nicht einheitlichen
Dokumentation scheitert.
In Befragungen beurteilen Ärzte die
Versorgung nach dem Buurtzorg Prinzip
„…signifikant höher als die Arbeit
anderer Pflegeorganisationen.“[1]
Wie kommt es zu dieser Einschätzung,
die, aufgrund bislang fehlender Studien,
nicht weiter untermauert werden
kann?
Buurtzorg geht einen neuen Weg
der ambulanten Pflege. Ziel der Versorgung
ist, die Selbstständigkeit der
meist alten und kranken Patienten
wiederherzustellen bzw. zu optimieren,
so dass sie zufrieden, selbstbestimmt
und möglichst gesund leben
können. Dies steht so in § 2 Abs. 1 Satz
1 SGB XI – und wird doch nicht immer
berücksichtigt, da Pflegedienste, ausgerichtet
an der Pflegebedürftigkeit
der Menschen, wirtschaftlich denken
und arbeiten. [2]
Bei der zielführenden Beratung der
Patienten durch die Pflegenden steht
nunmehr die Wiedererlangung bzw.
Erhaltung der Selbstständigkeit im
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Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen
Vordergrund. Selbstständigkeit entspricht
nach Kruse einer „altersfreundlichen
Kultur…“, die durch eine auf
den Patienten abgestimmte Dienstleistung
gefördert wird. [3]
Buurtzorg trägt durch den Erhalt der
Selbstbestimmung als Teil der Selbstständigkeit
dazu bei, Patienten in den
gesamten Versorgungprozess einzubeziehen,
wobei deren subjektive
Wünsche nach Möglichkeit umgesetzt
werden. [4]
Pflegebedürftige Personen verfügen
über unterschiedliche Ressourcen,
die sie in Abhängigkeit von ihrem
Gesundheitszustand abrufen können.
Nicht zwangsläufig werden sie durch
die Pflegebedürftigkeit von Anderen
abhängig. Oftmals trägt eine gut gemeinte
„Überversorgung“ zum Vergessen
der Ressourcen und damit
zur Trägheit der Patienten bei. Die
Motivation des Patienten und seiner
Angehörigen, am Behandlungs- und
Pflegeprozess teilnehmen zu können,
verringert Risikofaktoren, wie bspw.
Isolation und Einsamkeit, und erhöht
die Bereitschaft, sich auf neue Wege
einzulassen. [5]
Zur Förderung der dynamischen Prozesse
innerhalb der Prozessorganisation
ist eine systematische Vernetzung
zwischen allen Beteiligten unabdingbar.
Netzwerke werden oftmals mehr
mit der IT in Verbindung gebracht als
mit Organisationsentwicklung in sozialen
Bereichen. „Netzwerken“ wird
bei Buurtzorg verstanden als gelingende
Form der Zusammenarbeit auf
gemeinschaftlicher Basis, wobei sich
die Mitglieder auf Augenhöhe begegnen.
[6]
Betreuung heißt nicht nur Schaffung
einer patientenzentrierten Alltagsstruktur,
sondern auch Einbeziehung
der Familienangehörigen,
Freunde oder Nachbarn. Besteht
dieses informelle Netzwerk, wird ein
weiteres Netzwerk entwickelt, das
aus Hausärzten und Therapeuten,
Dienstleistern wie Apotheke, Sanitätshaus
und Krankenhaus besteht. Bei
Bedarf werden auch weiterreichende
Dienstleister eingebunden, die für die
Versorgung der Patienten notwendig
sind. [7]
Vorteil von Netzwerken ist der Zugriff
auf unterschiedliche Expertisen,
womit eine Vergrößerung des Kompetenzpools
angestrebt und auch
erreicht wird. Für die Mitarbeiter der
ambulanten Station bedeutet dies
im Sinne der Lernenden Organisation
aber auch, dass sie bereit sind, weiter
bzw. neu „zu lernen“, um ihr Wissen
stetig erweitern.
Die reibungslose Zusammenarbeit
zwischen Therapeuten und Pflegenden
ist Voraussetzung für eine funktionierende
Netzwerkarbeit, bei der
es um die gemeinsame Lösung von
komplexen Problemen geht, die mit
Blick auf den Patienten nicht von einer
Profession alleine zufriedenstellend
bearbeitet werden können. [8] Zum
Gelingen tragen eine behutsame
Kommunikation und die abgestimmte
Einbeziehung der am Netzwerk teilnehmenden
Personen bei. [1]
Aber auch Netzwerke müssen geführt
werden. Netzwerkmanagement
weicht vom traditionellen Management,
das auf Kontrolle, Hierarchie
und Verwaltung beruht, ab. Es geht
vielmehr um gegenseitiges Vertrauen,
Autonomie, Flexibilität und Kooperation
und entspricht damit der Buurtzorg-Philosophie.
[9]
Dazu ist es notwendig, dass sich ambulante
Dienste nicht nur nach außen
öffnen, sondern auch immer wieder
reflektieren, um innerhalb des Netzwerkes
bestehen zu können. [10]
In gut geführten Netzwerken gelingt
es, mit einer differenzierten Abstimmung
zwischen Therapeuten und
Pflegenden, den Versorgungsbedarf
der Patienten zu reduzieren und Kosten
zu sparen, und so mit einer geringeren
Anzahl an Pflegekräften auszukommen.
Dieser Ansatz ist neu, denn
in den herkömmlichen Pflegediensten
gilt im Allgemeinen die Devise, so
viele Leistungen wie möglich zu „verkaufen“,
um die Arbeitsplätze der Pflegenden
zu sichern. [1]
Für einen gelingenden Netzwerkaufbau
mit Therapeuten ist möglicherweise
eine Umstellung der Beteiligten
im Umgang miteinander notwendig.
Die Erfahrung zeigt, dass sich Pflegende
in der Kommunikation mit
Therapeuten, vor mit allem Ärzten,
schwertun. Der Arzt ordnet an, die
Pflegekraft führt aus. Auch wenn sich
das Verhältnis zwischen Arzt und Pflegekraft
in den letzten Jahren positiv
verändert hat, fühlen sich Pflegende
oftmals nicht ausreichend wertgeschätzt,
was auch an einer mangelnden
Wertschätzung des Berufsstandes
in der Bevölkerung liegt. [11]
Buurtzorg heißt, Begegnung auf Augenhöhe
ohne Akzeptanzprobleme.
Die Begegnung zwischen Arzt und
Patient läuft meist (noch) genauso ab
wie bei anderen ambulanten Diensten.
Es wird angestrebt, dass medizinische
und pflegerische Diagnosen
sowie unterschiedliche Konzepte
nicht länger als konkurrierend und
möglicherweise differierend, sondern
im Sinne des Patienten als gemeinsames
Vorhaben, mit dem Ziel der
Wiederherstellung der Selbstständigkeit,
verstanden werden. Die Abstimmung
von Betreuungs- und Behandlungsplänen
mit allen Beteiligten er-
16
Sprungbrett … 01/2019

Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen
folgt kompetenzgesteuert und richtet
sich, soweit wie möglich, nach den
Wünschen des Patienten. Die professionelle
Haltung ermöglicht eine Kommunikation
mit den beteiligten Therapeuten
auf Augenhöhe. [6] Pflegende,
die sich ihrer Kompetenz bewusst
sind, übernehmen Verantwortung für
sich und den Patienten. [12]
Nicht nur Pflegebedürftige profitieren
von einer abgestimmten Kommunikation,
die sich positiv auf den Genesungsprozess
auswirkt, sondern auch
Pflegende, deren Stressbelastung
nachhaltig reduziert wird. [13]
Buurtzorg verändert die interprofessionelle
Kommunikation, die auf
Ritualen und Rollenverständnissen
der Berufsgruppen gründet. Kirchner
empfiehlt als Grundlage der Kommunikation
nur 3 Regeln: „1.Achte auf deine
Gedanken, denn sie werden Worte.
2. Worte, die den Mund verlassen haben,
kann man nicht zurück holen. 3.
Lasse Deine Worte durch drei Siebe
laufen. Das erste Sieb ist die Frage: ist
es wahr? Das zweite Sieb ist die Frage:
ist es notwendig? Das dritte Sieb ist
die Frage: ist es freundlich?“ [7]
Gerade dann werden Respekt und
Anerkennung deutlich, wenn alle beteiligten
Professionen sich mit Zugewandtheit,
Aufmerksamkeit und Interesse
begegnen. [6]
Die interne Kommunikation, für die
das Team verantwortlich ist, zeichnet
sich durch eine hohe Transparenz aus.
Alle Mitarbeiter können jederzeit auf
alle Informationen zugreifen. Dieses
Vertrauen, das auf der Prämisse es „…
gibt keine unwichtigen Menschen …“
gründet, ermöglicht teamübergreifend
einen angstfreien Umgang mit
Daten und Fakten. Dies zeigt sich vor
allem in schwierigen Situationen,
wenn Pflegende und Therapeuten gemeinsam
nach Lösungen suchen. [1]
Netzwerken, interprofessionelle Zusammenarbeit
und das Miteinander
auf Augenhöhe erfordern einen Paradigmenwechsel,
der durch das Buurtzorg-System
derzeit erfolgreich umgesetzt
wird.
Literatur:
[1] Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Franz Vahlen.
[2] Bosold Gmbh (2019). Buurtzorg, die Revolution in der ambulanten Pflege. https://www.pflege-in-leipzig.de/buurtzorg.html (12.02.2019).
[3] Kruse, A. (2019). Anforderungen der Gerontologie an die Planung für ältere Menschen. In: Schubert, H. (Hrsg.): Integrierte Sozialplanung für die
Versorgung im Alter. Grundlagen–Bausteine-Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer. S. 19-41.
[4] Kammerer, K.; Falk; K.; Heusinger, J.; Kümpers, S. (2012). Selbstbestimmung bei Pflegebedürftigkeit. Drei Fallbeispiele zu individuellen und
sozialräumlichen Ressourcen älterer Menschen. Zeitschrift für Gerontologie und Geriatrie. 45 (10.2012), S. 624-629.
[5] Luthe, E.W. (2017). Wissenschaftliche Perspektiven: der sozialwissenschaftliche, gesundheitswissenschaftliche und ökonomische Blickwinkel. In:
Brandhorst, A.; Hildebrandt, H.; Luthe, E.W. (Hrsg.): Kooperation und Integration – das unvollendete Projekt des Gesundheitssystems. S. 33-82.
Wiesbaden: Springer.
[6] Forster, A. (2017). Visite! – Kommunikation auf Augenhöhe im interdisziplinären Team. Berlin: Springer.
[7] Kirchner, U. (2016). Wie kommt das buurtzorg-modell nach deutschland? Ambulante Pflege aus Holland.
http://www.buurtzorg-in-deutschland.org/buurtzorg/ (03.02.2019).
[8] Partecke, M.; Heß, U.; Schäper, C.; Meißner, K. (2018). Interprofessionelles Lernen als Voraussetzung für interprofessionelle Zusammenarbeit
Herausforderungen und Maßnahmen zur Optimierung effektiver Kommunikation in klinischen Notfallsituationen. In: Simon, A. (Hrsg.): Akademisch
ausgebildetes Pflegefachpersonal. Entwicklung und Chancen. Berlin: Springer, S. 146-154.
[9] Howaldt, J. (2019). Soziale Innovation im Fokus nachhaltiger Entwicklung – Die Bedeutung von Kooperationen und Netzwerken für den Erfolg
sozialer Innovationen. In: In: Neugebauer, C.; Pawel, S.; Biritz, H.: Netzwerke und soziale Innovationen Lösungsansätze für gesellschaftliche
Herausforderungen? Wiesbaden: Springer, S. 19-30.
[10] Krainz, E.E. (2019). Vorwort des Reihenherausgebers. Netzwerke – eine neue Form der Organisation? In: Neugebauer, C.; Pawel, S.; Biritz, H.:
Netzwerke und soziale Innovationen Lösungsansätze für gesellschaftliche Herausforderungen? Wiesbaden: Springer, S. V-X.
[11] Hibbeler, B. (2011). Ärzte und Pflegekräfte: Ein chronischer Konflikt. Deutsches Ärzteblatt 41 (10.2011), S. A 2138-A 2148.
[12] Fliedner, M.C.; Eychmüller, S. (2016). Ansprüche an die interprofessionelle Zusammenarbeit. Die anderen und ich. Der Onkologe 9 (6.2016),
S. 631‐637.
[13] Tewes, R. (2015). Schulen Sie Ihr Personal. Interprofessionelle Kommunikation will gelernt sein. Heilberufe/Das Pflegemagazin 67, S. 20-22.
www.apollon-alumni.de 17

Ambulante Pflege in Deutschland nach dem Vorbild von Buurtzorg
Ambulante Pflege in Deutschland nach dem Vorbild von Buurtzorg –
Überlegungen zu Rechtsform und Organisation
Dr. Felix Hoffmann
Die Idee von Buurtzorg gilt als revolutionär: Pflegekräfte pflegen nicht, sondern unterstützen pflegebedürftige Menschen
dabei, zu einem selbstbestimmten Leben zurück zu finden.
Buurtzorg zeigt, dass ein agil organisierter
Pflegedienst ein großes Potential
entfalten kann. Aber lässt sich ein
ambulanter Pflegedienst nach Buurtzorgschem
Vorbild auch auf Deutschland
übertragen?
Nachfolgende Gedanken sollen einen
möglichen Weg dorthin skizzieren.
Unternehmensziel
Zunächst soll die Frage beantwortet
werden, worin das Unternehmensziel
von Buurtzorg überhaupt besteht.
Gemäß dem Slogan „Humanity over
bureaucracy” verfolgt Buurtzorg das
Ziel, ohne bürokratischen Aufwand
pflegebedürftigen Menschen die
Zuwendung zukommen zu lassen,
die sie benötigen. Das Ziel ist jedoch
nicht, einen Menschen zu pflegen,
sondern Unterstützung für ein möglichst
selbstbestimmtes Leben zu geben.
[1]
Durch diese einfache Veränderung der
Sichtweise konnte nach Angaben von
Buurtzorg erreicht werden, dass viele
Patienten ein deutlich selbstbestimmteres
Leben führen können und der
Pflegeaufwand oftmals reduziert werden
kann.
Buurtzorg richtet seinen Blick jedoch
nicht nur auf die Patienten, sondern
gleichermaßen auch auf die Pflegekräfte.
Die professionelle Pflegetätigkeit
soll nicht nur Selbstzweck sein,
sondern die Mitarbeitenden auch
glücklich machen.
Zielerreichung
Wie gelingt es Buurtzorg nun, dass
diese Unternehmensziele tatsächlich
erreicht und gelebt werden?
In herkömmlichen Organisationen
fehlen den Entscheidungsträgern oft
die nötigen Informationen für eine
sinnvolle Entscheidung. Die Konsequenz
können Fehlentscheidungen
sein. Buurtzorg zeichnet sich hingegen
durch agile Unternehmensstrukturen
aus. Viele kleine Teams agieren
eigenständig, die Firmenzentrale
übernimmt die Aufgabe einer internen
Beratungsabteilung und unterstützt
die Teams bei ihrer Arbeit oder
bei Projekten.
Entscheidungen werden nicht von
den Vorgesetzten getroffen (die es
bei Buurtzorg ohnehin kaum gibt),
sondern von den betroffenen Mitarbeitenden
selbst. Auf diese Weise ist
sichergestellt, dass genau die Menschen
eine Entscheidung treffen, die
von dieser Entscheidung auch direkt
betroffen sind und deshalb über den
größten Wissensschatz zum jeweiligen
Sachverhalt verfügen.
Natürlich existieren auch bei Buurtzorg
Regeln, welche für alle Mitarbeitenden
gültig sind. Diese sind jedoch
nicht in Stein gemeißelt, sondern können
verändert werden. Die Initiative
hierzu kann von jedem Mitarbeitenden
ausgehen. [2]
18
Sprungbrett … 01/2019

Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen
Marktanalyse
Das Unternehmensziel wurde nun formuliert,
aber besteht überhaupt ein
Bedarf auf dem Markt?
Im Rahmen einer Marktanalyse wird
der konkrete Bedarf für einen ambulanten
Pflegedienst ermittelt. Wenn
bereits sehr viele Pflegedienste existieren,
wird es auch für einen innovativen
Pflegedienst schwer werden, sich zu
etablieren. Möglicherweise bietet sich
dann die Gelegenheit, die Ideen in
Kooperation mit einem bereits existierenden
Pflegedienst umzusetzen.
Möglicherweise bietet es sich auch an,
eine bestimmte pflegerische Nische
zu bedienen, für die aktuell ein Bedarf
besteht.
Gründung
Teamwork oder Einzelgänger?
Wenngleich es möglich ist, ein Unternehmen
im Alleingang zu gründen,
so fällt dies doch mit einem kompetenten
Team wesentlich leichter.
In erster Linie sollten natürlich erfahrene
Pflegekräfte in das Team aufgenommen
werden, die schließlich
später die Kernleistungen erbringen.
Darüber hinaus kann das Team durch
Personen mit medizinischer, ökonomischer
und juristischer Expertise bereichert
werden. Nicht zuletzt sollte
das gesamte Team mit dem agilen Ansatz
von Buurtzorg vertraut und offen
für andere innovative Ideen sein.
Ist die Rechtsform einer GmbH
sinnvoll?
Rechtsform und Unternehmensziel
müssen zueinander passen.
In einer Kapitalgesellschaft treffen
in der Regel die Eigentümer die wesentlichen,
meist strategischen Entscheidungen.
Obwohl diese – wie bei
Buurt zorg – delegiert werden können,
ist das Mitspracherecht der Angestellten
bei strategischen Entscheidungen
jedoch eher gering.
Diese Diskrepanz zwischen entscheidungskompetenten
Mitarbeitenden
auf der einen Seite und entscheidungsberechtigten
Führungskräften
auf der anderen Seite widerspricht
dem agilen Organisationsgedanken.
Dass Buurtzorg trotzdem funktioniert,
liegt an der großen intrinsischen Motivation
des Eigentümers Jos de Blok,
die agilen Prinzipien zu leben. Ein
Nachfolger hätte jedoch prinzipiell die
Möglichkeit, andere Führungsstrukturen
einzuführen. Agile Prinzipien
stehen und fallen somit mit der Leitungsposition.
Genossenschaft als Alternative!
Für eine langfristige Resilienz eines
agilen Unternehmens gegen die unternehmensfernen
Interessen Einzelner
ist es erforderlich, das agile Mindset
auch rechtlich in der Organisation
des Unternehmens zu verankern.
Die Rechtsform einer Genossenschaft
bietet sich hier als sinnvolle Alternative
zu den weit verbreiteten Kapitalgesellschaften
an, da die Mitarbeitenden zugleich
Eigentümer des Unternehmens
sind und daher auch bei wichtigen
Entscheidungen demokratisch mitbestimmen
können.
Auf diese Weise haben alle Mitarbeitenden
die Möglichkeit, auf die künftige
Ausrichtung des Unternehmens
Einfluss zu nehmen. Eine Beeinflussung
des Unternehmens durch Dritte
ist nicht unbedingt ausgeschlossen,
aber deutlich erschwert.
Per Satzung kann geregelt werden,
wer zum Erwerb von Genossenschaftsanteilen
berechtigt ist und wer
welche Entscheidungen treffen darf.
Entscheidungen, die die DNA des Unternehmens
betreffen, sollten nur von
einer Generalversammlung getroffen
werden können. Für größere Entscheidungen
sollten leistungsfähige Entscheidungsstrukturen
etabliert werden,
kleine Entscheidungen einzelner
Teams werden informell innerhalb der
Teams getroffen.
Finanzierung
Über die Verwendung der Unternehmensgewinne
kann die Genossenschaft
gemäß § 19 Abs. 2 GenG
frei verfügen. Gemäß dem Prinzip
„Leistung und Gegenleistung müssen
sich entsprechen“ könnten die
Gewinne beispielsweise nach einem
leistungsorientierten Schlüssel an die
Mitarbeitenden ausgeschüttet werden.
Auf diese Weise bleibt das Geld
bei den Menschen, die es in zweierlei
Bedeutung auch verdient haben.
Ein Nachteil dieser Gewinnverteilung
besteht darin, dass Kapitalinvestoren
einen geringeren Anreiz haben, in
eine Genossenschaft zu investieren.
Dies kann potenziell eher zu Liquiditätsengpässen
führen als in Kapitalgesellschaften.
Andererseits bestehen
viele innovative Möglichkeiten, Geld
zu beschaffen. Diese reichen von klassischen
Krediten über Crowdfunding
bis nicht zuletzt hin zu den Genossenschaftsanteilen
selbst.
Das Crowdfunding bietet den Investoren
nicht nur die Möglichkeit, zu
einem vergleichsweise attraktiven
Zinssatz ihr Geld anzulegen, sondern
darüber hinaus auch ein Unternehmen
zu fördern, dessen Ziele sie schätzen.
Das Unternehmen hat den Vorteil,
dass nach Rückzahlung des Kredits
keine weiteren Verpflichtungen mehr
bestehen und Unternehmensgewinne
langfristig im Unternehmen
verbleiben.
Strukturen und Prozesse
Buurtzorg ist als agile Organisation
dazu in der Lage, rasch auf Veränderungen
einer sich stetig wandelnden
Arbeitswelt zu reagieren. Für die tägliche
Arbeit sind jedoch feste Strukturen
und Prozesse erforderlich, an
denen sich die Mitarbeitenden orientieren
können.
www.apollon-alumni.de 19

Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen
Der Wert dieser Strukturen und Prozesse
kann daran bemessen werden,
wie groß der Anteil der Wertschöpfung
an der Gesamtheit der Aktivitäten
ist. Alle nicht wertschöpfenden
Prozessschritte (also solche, die nicht
der Erreichung des Unternehmensziels
dienen) gelten als Verschwendung
und sollten nach Möglichkeit
minimiert werden. Lean Management
kann als Unternehmenskultur schlanker
Prozesse verstanden werden und
ist somit eine sinnvolle Ergänzung zur
Agilität.
Agilität wirkt anders als das Lean Management
nicht auf dem Prozess
selbst ein, sondern auf die Art und
Weise, wie ein Prozess verändert werden
kann. Gewissermaßen ist Lean
Management der Schlüssel zu schlanken
Prozessen und Agilität der Schlüssel
dazu, diese bedarfsgerecht zu verändern.
Mitarbeitende
Die Menschen aus dem Gründungsteam
können der späteren Belegschaft
angehören, müssen es aber
nicht. Viele Menschen haben Freude
daran, ein Unternehmen zu gründen,
möchten aber nicht dauerhaft darin
mitarbeiten. Andere wiederum sehen
in der Gründung eine langfristige berufliche
Perspektive.
Unabhängig davon wird es früher
oder später erforderlich sein, neue
Mitarbeitende zu finden. Mögliche
Wege sind Zeitungsanzeigen oder
Job-Börsen. Aber auch das persönliche
Netzwerk der Mitarbeitenden
sollte nicht unterschätzt werden.
Gehalt
Es gibt Unternehmen, die eine transparente
Gehaltspolitik eingeführt
haben. Die Gehälter aller Mitarbeitenden
sind bekannt, im Rahmen einer
Gehaltsverhandlung kann jeder Mitarbeitende
unter Berücksichtigung
der folgenden Aspekte sein eigenes
Gehalt festlegen.
1. Wie viel Geld brauche ich?
2. Wie viel Geld bekommen meine
Kollegen in einer vergleichbaren
Position?
3. Wie viel Geld würde ich bei einem
anderen Unternehmen für eine vergleichbare
Tätigkeit bekommen?
4. Was kann sich das Unternehmen
leisten?
Nach der Erfahrung vieler Unternehmen,
die die Gehälter auf diese Weise
festlegen, wird diese außergewöhnliche
Art der Gehaltsfindung nicht
ausgenutzt, sondern vielmehr als sehr
fair empfunden. [3]
Die Vergütung des gewählten Vorstands,
dem in einer Genossenschaft
die Managementaufgaben obliegen,
darf an den gleichen Maßstäben bemessen
werden wie die Vergütung
aller anderen Beschäftigten. Auch hier
gilt der Grundsatz der Leistungsgerechtigkeit.
Welche Rolle spielt das
Management?
Auch ein genossenschaftlich organisiertes
agiles Unternehmen kommt
nicht gänzlich ohne ein Management
aus.
Bei Buurtzorg besteht die Aufgabe des
Managements vor allem in der Unterstützung
der Teams, beispielsweise
bei Projekten oder bei der Bewältigung
von Herausforderungen. Auch
allgemeine Verwaltungsaufgaben wie
die Personalverwaltung und das Marketing
werden bei Buurtzorg zentral
organisiert. Es handelt sich bei der
Verwaltung demnach um ein Team
mit Sonderaufgaben, welches mit den
Pflegeteams auf Augenhöhe agiert.
Marketing
Spätestens beim Marketing muss die
Frage gestellt werden, welches Ziel
am Markt verfolgt werden soll.
Das Marketing vieler klassischer Organisationen
ist darauf ausgerichtet, ein
möglichst großes Wachstum zu erreichen.
Das hat allerdings auch Nachteile,
denn ein zu schnelles Wachstum
kann eine Organisation überfordern
und sich negativ auf Arbeitsqualität,
Zufriedenheit und langfristige Effizienz
auswirken.
Einige Unternehmen verfolgen das
Konzept des gesunden Wachstums,
welches durchaus die Notwendigkeit
kennt, neue Kunden zu akquirieren.
Andererseits kennen diese Organisationen
auch eine Grenze des Wachstums,
welche nicht überschritten werden
sollte. [4]
Fazit: Als Rechtsform für agile Unternehmen
bietet sich die Genossenschaft
an, da diese das agile Mindset
bereits beinhaltet.
Literaturverzeichnis:
[1] Gray BHG, Sarnak DOS, Burgers JSB: Home Care by Self-Governing Nursing Teams: The Netherlands‘ Buurtzorg Model: The Commonwealth Fund
2015.
[2] Laloux F, Kauschke M: Reinventing organisations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen 2015.
[3] Pein M: New Work, New Pay? In: managerSeminare Verlags GmbH (ed.): manager-Seminare 246: Das Weiterbildungsmagazin. Bonn:
managerSeminare Verlags GmbH 2018; 20–26.
[4] Wegner O: Wachsen statt Platzen: Gesunde Unternehmensentwicklung. In: manager-Seminare Verlags GmbH (ed.): managerSeminare 246: Das
Weiterbildungsmagazin. Bonn: managerSeminare Verlags GmbH 2018; 28–35.
20
Sprungbrett … 01/2019

Politische Überlegungen zu Buurtzorg in Deutschland
Politische Überlegungen zu Buurtzorg in Deutschland
Florian Bechtel
Ein Konzept à la Buurtzorg würde angesichts der momentanen Personalsituation in der professionellen Pflege und
auch der pflegenden Angehörigen guttun. Politisch tut sich jedoch wenig in diese Richtung.
Trend geht zur Entprofessionalisierung
Eine Organisationsstruktur, in der sich
die Teams völlig autark gestalten und
entwickeln, erfordert von ihren Mitgliedern
entsprechende Fähigkeiten,
um diese Aufgaben auch bewerkstelligen
zu können.
Diese müssten sowohl pflegerischer
als auch ökonomischer und auch organisatorischer
Natur sein, um das
Spektrum an Aufgaben abzudecken,
welche ein solches System mit sich
bringen würde. Allerdings lässt sich
momentan in einigen Bundesländern
eher eine Entwicklung beobachten,
die das Kompetenzspektrum der professionellen
Pflege nicht erweitert,
sondern durch geminderte Zugangsvoraussetzungen
[1] und 150-stündige
„Weiterqualifizierungen“ für Behandlungspflege
[2], besonders in der
Altenpflege, einer Entprofessionalisierungskampagne
gleicht. Hier scheint
das Motto eher „Masse statt Klasse“ zu
sein. Womit wir uns in Deutschland in
Bezug auf das Kompetenzprofil eher
von der Selbstorganisation distanzieren.
Akademisierung ist der Schlüssel
Für eine zukunftsfähige professionelle
Pflege braucht es akademisch
ausgebildete Pflegefachpersonen.
Nur so kann sichergestellt werden,
dass in selbstorganisierten Teams das
gesamte Kompetenzspektrum abgedeckt
wird, welches die qualitativ
hochwertige und pflegewissenschaftlich
fundierte Versorgung der Patienten
erfordert. Allerdings gilt es hier,
die Studiengänge den Erfordernissen
der neuen Pflegelandschaft anzupassen
und nicht andersherum. Dies ist
der einzige Weg eine bedarfsgerechte
und sinnvolle Akademisierung zu garantieren
und zu verhindern, dass die
Ausbildung am Bedarf der Leistungsbezieher
und auch an den Bedürfnissen
der Leistungserbringer vorbei implementiert
wird.
www.apollon-alumni.de 21

Politische Überlegungen zu Buurtzorg in Deutschland
Haben wir genug Vertrauen in die
professionelle Pflege?
Die Form der Selbstorganisation, welche
bei Buurtzorg umgesetzt wurde,
erfordert ein hohes Maß an Vertrauen
auf allen Ebenen. „Wenn man sich als
Geschäftsführer für einen selbst organisierten
Betrieb entscheidet, setzt das
Vertrauen in die Menschen und ihre
Fähigkeiten voraus.“ sagt der Organisationsforscher
Christoph Minnig. [3]
Da das Thema Pflege und Pflegebedürftigkeit
ein sehr sensibles ist, bedarf
es aber vor allem des Vertrauens
des Patienten gegenüber allen, die an
seiner Versorgung beteiligt sind. Auch
hier füllt die professionelle Pflege wieder
eine Schlüsselrolle aus, da ihr die
Aufgabe zukommt, die Versorgung
umfassend und ganzheitlich zu koordinieren.
Deshalb müssen auch die
versorgenden Ärzte und insbesondere
die Kostenträger ein Mindestmaß an
Vertrauen in die Kompetenz der Pflege
mitbringen, damit dieses System
funktionieren kann.
Evaluation der Prozesse und
Neuordnung der Kompetenzen
Grundsätzlich gilt es, insbesondere in
der ambulanten Pflege, die interdisziplinären
Prozesse genauer anzuschauen,
sie auf ihre Effizienz und Sinnhaftigkeit
zu überprüfen, um sie gegebenenfalls
im Sinne der Vereinfachung
zu verändern. Hier ist disruptives Denken
gefragt! Ist es beispielsweise sinnvoll,
dass bei einem Patienten, der zu
Hause pflegerisch ambulant versorgt
wird, alle Anordnungskompetenzen
beim behandelnden Hausarzt liegen?
Oder macht es nicht mehr Sinn, wenn
z.B. die (entsprechend weitergebildete)
Pflegekraft, welche die Wundversorgung
mehrmals wöchentlich
übernimmt, auch das entsprechende
Wundmaterial verordnen darf? Grundsätzlich
sollte, meiner Meinung nach,
die Profession, welche am nächsten
am Patienten ist, die Koordination
von dessen Behandlung im Sinne des
Case-Managements übernehmen.
Entsprechend den nötigen Kompetenzen
können dann die Behandlungsteams
zusammengestellt werden.
Warum also nicht die Handlungskompetenzen
auch juristisch dort bündeln,
wo Fachexpertise und Patientennähe
zusammenkommen?
In den Niederlanden profitiert auch
die interdisziplinäre Zusammenarbeit
von der Selbstorganisation des
Pflegedienstes: Die niedergelassenen
Ärzte zeigen sich in einer qualitativen
Befragung sehr zufrieden ob der Kooperation
mit den Pflegeteams. [5]
Vom Selbstmitleid zum
Selbstvertrauen
Eine andere Form des Vertrauens, die
ebenfalls dringend benötigt wird, um
ein solches System konsequent zu etablieren,
ist Selbstvertrauen. Dies beinhaltet
auch den Mut, diese Verantwortung
der Selbstorganisation tragen
zu können. Und das ist ein Punkt, an
dem die Profession Pflege zusammen
mit den politischen Akteuren arbeiten
muss.
Die Selbstverständlichkeit, etwas
selbst zu organisieren, zu entwickeln
und dafür auch die Verantwortung
zu tragen, ohne dass ein Vorgesetzter
da ist, auf den man diese abwälzen
kann, ist etwas, woran die Pflegenden
in Deutschland nicht gewöhnt sind.
Dass besonders der Berufsstand der
Pflegenden sich mit Eigenverantwortung
noch sehr schwertut, zeigen die
aktuellen Diskussionen über die berufliche
Selbstverwaltung in Form von
Pflegekammern, wie man sie gerade
besonders in Niedersachsen beobachten
kann.
Unternehmen ohne Hierarchie –
können wir das?
Hierarchien in Unternehmen gab es irgendwie
schon immer – und jetzt soll
das plötzlich völlig ohne „Führung von
oben“ funktionieren. Es würde sicherlich
seine Zeit brauchen, bis sich die
Struktur ohne klare Hackordnung etabliert.
Zu sehr sind klare Hierarchien
in unserer Kultur und besonders in
Unternehmen verwurzelt. Hier gilt es,
erst einmal ein gesundes Mittelmaß
zwischen altehrwürdiger „Befehlskette“
und Überforderung der Mitarbeiter
zu finden. Plötzlich sein eigener Chef
zu sein, wäre für viele eine große Aufgabe,
die es erst einmal zu bewältigen
gilt. Aber bekanntlich wächst man an
seinen Herausforderungen.
Moderne Führung ist viel mehr als Anweisungen
zu geben, wer was wie zu
machen hat. Vielmehr geht es darum,
seinen Mitarbeiter zu befähigen, die
Ziele auf die eigene Weise zu erreichen.
Die Führungskraft muss dem Mitarbeiter
lediglich die „Werkzeuge“ an die
Hand geben und ihm unterstützend
zu Seite stehen. So können ungeahnte
Potenziale entfaltet werden, von denen
das Unternehmen, der Mitarbeiter
und, wie im Fall Buurtzorg, auch
der Leistungsempfänger profitieren
kann.
Dass dieser Wandel Mut und Geduld
erfordert, steht außer Frage. Allerdings
braucht das deutsche Gesundheitssystem
in seiner aktuellen Situation
genau das: Mut und Innovationsgeist.
Pilotprojekte entstehen bisher
nur aus Eigeninitiative
Projekte, wie eine Organisation nach
dem Vorbild von Buurtzorg zu implementieren,
stehen momentan nicht
besonders weit oben auf der gesundheitspolitischen
Agenda. Allgemein
fällt auf, dass die Bereiche ambulante
pflegerische Versorgung und Rehabilitation
bei all den Reformen etwas
zu kurz kommen. Deshalb nehmen
einige kleine Pflegedienste ihr Glück
selbst in die Hand und starten zusammen
mit den Kostenträgern Mo-
22
Sprungbrett … 01/2019

Politische Überlegungen zu Buurtzorg in Deutschland
dellprojekte von selbstorganisierten
Pflegeteams. Um diese jedoch bundesweit
auszurollen, bedarf es einer
politischen Angleichung der Rahmenbedingungen
in den einzelnen Bundesländern.
Jedoch zeigen sich besonders
die Kassen gesprächsbereit,
Projekte dieser Art mitzutragen. [4]
Immerhin führte das „System Buurtzorg“
in den Niederlanden dazu, dass
die Leistungsbezieher doppelt so
schnell aus der Pflege entlassen werden
konnten und die Arbeitsstunden
pro Patienten 40 % weniger betrugen,
als bei vergleichbaren Leistungserbringern.
Also auch wirtschaftlich ist das Prinzip
der Selbstorganisation ein Erfolg. Angesichts
der enormen Belastung, die
unser Gesundheits- und Sozialsystem
im Zuge des demografischen Wandels
erwartet, durchaus eine Überlegung
wert!
Im Vordergrund sollte jedoch weiterhin
das Wohl der Patienten stehen! Die
zeigen sich im Übrigen auch sehr zufrieden
mit Buurtzorg in den Niederlanden:
bei der Nutzerzufriedenheit
steht Buurtzorg an der Spitze aller mobilen
Anbieter. [5]
Eigentlich scheint es in diesem System
nur Gewinner zu geben. Es bleibt abzuwarten,
wann politisch der Weg
für ein flächendeckendes Pilotprojekt
geebnet wird.
Dazu braucht es pflegepolitisch viel
Mut und Durchsetzungsvermögen.
Angefangen bei der, am besten bundesweiten,
Angleichung der Aus-,
Fort- und Weiterbildungsordnungen,
die von Fachpersonen (mit)gestaltet
werden sollten, welche ihre Expertise
am Patienten noch täglich unter Beweis
stellen. Außerdem muss es gelingen,
alle Stakeholder an einen Tisch
zu bekommen, um die ökonomischen
Rahmenbedingungen zu schaffen.
In den Niederlanden hat das Projekt
schon bewiesen, dass es sich mit etwas
Geduld selbst tragen kann und
letztendlich durch seine Effektivität,
in Form der Reduzierung der Pflegestunden
und der früheren Entlassung
aus der Pflege, zu signifikanten Einsparungen
führt.
Und das Wichtigste ist, dass der
Leistungsbezieher davon profitiert!
Bei all dem (berechtigten) Reformwahn
im Gesundheitswesen scheinen
die Beteiligten nämlich manchmal zu
vergessen, worum es wirklich geht:
Die Genesung und Lebensqualität des
Patienten.
Literaturverzeichnis
[1] bpa (2009). Direkter Einstieg in die Altenpflegeausbildung künftig auch für Hauptschüler möglich.
https://www.presseportal.de/pm/17920/1424586 (11.02.2019).
[2] Schlütersche Verlagsgesellschaft (Hrsg.) (2018). Pflegehelfer für Behandlungspflege qualifizieren?
https://www.pflegen-online.de/pflegehelfer-fuer-behandlungspflege-qualifizieren (11.02.2019).
[3] Machac, L. (2016). Erfolg braucht kein Management. https://www.bernerzeitung.ch/articles/18170366 (11.02.2019).
[4] Hertel, Y. (2018). Interview: Pilotprojekt Buurtzorg in Deutschland.
https://www.pflegemarkt.cco/2018/08/29/interview-pilotprojekt-buurtzorg-in-deutschland/ (11.02.2019)
[5] Leichsenring, K., (2015).„Buurtzorg Nederland“ – Ein innovatives Modell der Langzeitpflege revolutioniert die Hauskrankenpflege. Erschienen in:
ProCare – Aktuelle Information, Fort- und Weiterbildung für die Mitarbeiter der Gesundheits- und Krankenpflege, 20(8), 20-24.
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Ob das gut gehen kann.
Ob das gut gehen kann.
Tobias Ulamec
Okay, dann oute ich mich halt mal. Nach meinem Studium an
der APOLLON habe ich leider nur einen Job an einer Schule bekommen.
Nix anderes hatte Erfolg und meine Familie hatte Hunger.
Der einzige Ausweg – eine Stelle als Schulleiter.
Jetzt bin ich Herr über 28 Lehrerinnen
und Lehrer sowie eine Sekretärin und
ca. 320 Schülerinnen und Schüler. Der
Altersdurchschnitt meiner 320 Bildungsinsassen
liegt zwischen 15 und
22 Jahren, die sich entweder um einen
Hauptschul-, Realschulabschluss oder
gar um das Abitur bemühen. Soviel zu
den harten Fakten. Viel interessanter
ist aber, was die Bildungsinsassen für
Träume haben und was sie im Moment
dafür tun.
Die Träume sind vermutlich allen
klar und decken sich im Großen und
Ganzen mit den Idealen, die wir schon
als Schüler hatten. Eigenheim, dickes
Auto, coole Familie und viel Freizeit
zum Reisen. Das einzige was keine
Erwähnung mehr findet ist das Thema
Haustier – zu betreuungsintensiv.
Womit wir auch schon bei den ersten
beiden Problemen der aktuellen Thematik
Pflege wären.
Problem 1
Eigenheim, dickes Auto, Freizeit und
Familie sind mittlerweile eher Luxusgüter
als Basics eines normal im Leben
stehenden, arbeitenden Menschen.
Eine 2-Zimmer-Wohnung am Rande
von Stuttgart kostet demnächst soviel
wie ein 32 ha Anwesen mit kompletter
Dienerschaft in der Walachei in England
(Der Brexit wird es möglich machen).
Da man sich je nach Fahrverbot-Offensive
ein neues Auto kaufen
muss, wird auch das „heilige Blechle“
nicht mehr im bezahlbaren Rahmen
sein und was ist mit Freizeit und Familie
… PFFFTTT … da bleibt mir als
3-fachem Vater die Luft weg. Weiß
einer was das kostet?!?
Hier eine Maßnahme für
frühkindliche Sprachentwicklung,
da ein Termin
beim Kinderpsychologen, auf Grund
einer Abneigung gegen Gemüse, und
nicht zu vergessen die „geringen“ Kosten
für die All-Inklusive Urlaube rund
um die Welt mit Animation – meine
Kinder sollen ja nicht als Außenseiter
in der Klasse gehandelt werden. Aber
geht das Ganze mit dem Gehalt einer
Pflegefachkraft? Vermutlich nicht.
Problem 2
Dann doch lieber auf ein Haustier
umsteigen. Ach nee, geht auch nicht
– wie vorher schon erwähnt, zu betreuungsintensiv.
Aber wenn ein eigenes
Haustier schon nicht in der Lage
ist, die rudimentären sozialen und
pflegerischen Eigenschaften eines
Menschen hervorzuholen, dann frag
ich mich allen Ernstes, wie das in der
bezahlten Pflege laufen soll.
Spannend ist auch die Frage, was die
Bildungsinsassen für ihre Träume investieren.
Und hier eine gute Nachricht
vorne weg – mindestens 20% sind tatsächlich
aktiv für ihren Schulabschluss
tätig. Der Rest „chillt“, in der Hoffnung,
dass die Prüfung „easy“ wird. Gut, das
war bei uns auch schon so. Bei uns
hieß die Devise „hab Mut zur Lücke“ –
so im Nachhinein betrachtet, der volle
Blödsinn. Komischerweise kam immer
das dran, was ich nicht gelernt hatte.
Problem 3
Aber sei´s drum. Allgegenwärtig ist das
Thema „Chillen“ und Shisha rauchen.
Eine grundsolide Lebenseinstellung,
wenn es im Pflegeberuf nicht immens
wichtig wäre, was zu tun. Natürlich
kann man den Hilfsbedürftigen auch
klar machen, dass Chillen nur eine
Vorstufe auf das weitere Leben nach
dem Tode ist und ein benebelter Geist
offene Füße, einen künstlichen Darmausgang
oder auch ein Paraplegie in
einem anderen Licht erscheinen lässt.
Aber zielführend kann das nicht sein.
Und auch die Kostendeckung durch
die in Arbeit stehenden Beitragszahler
wird vermutlich durch solch ein Modell
eher in die Höhe schießen.
Was also tun?
Nun ist es wie es ist und wir werden
vermutlich nix dagegen machen können.
Ist auch nicht nötig. Wenn ich an
meine prä- und postpubertäre Zeit
zurück denke, weiß ich noch, dass
viele dachten, der Langhaartyp wird
sicherlich als abgehalfterter Möchtegern-Rockstar
auf der Straße enden.
Und was ist passiert – er hat eine
grundsolide Ausbildung gemacht, ein
Studium absolviert und neben Eigenheim
und Haustier sogar 3 halbwegs
vernünftige Kinder in die Welt gesetzt…(Okay
das mit dem Schulleiter
ist vielleicht nicht so weit weg von der
Geschichte mit dem abgehalfterten
Rockstar).
Es besteht also Hoffnung, egal
welches Pflegemodell unsere Zukunft
bringen wird.
24
Sprungbrett … 01/2019

Unsere AutorInnen und Mitwirkenden in dieser Ausgabe
Unsere AutorInnen und Mitwirkenden in dieser Ausgabe
Cornelia Baudisch
Apothekerin; MaHM
Strategisches Arzneimittelmanagement bei
der AOK – Die Gesundheitskasse in Hessen
connybaudisch@gmx.de
Florian Bechtel
Gesundheits- und Krankenpfleger
Herz- und Gefäßchirurgische ITS –
Universitätsherzzentrum Bad Krozingen
Student 2. Semester Management im
Gesundheitswesen –
Katholische Hochschule Freiburg
Gründungsmitglied Hashtag
Gesundheit e.V.
florian.bechtel@hashtag-gesundheit.de
Alexandra Berendes M.A., MaHM.
Alexandra Berendes studierte
germanistische Linguistik und Health
Management. Sie ist als Junior Project
Managerin beim Institut Medical Netcare
in Münster tätig.
berendes@m-nc.de
Janina Ehlers
Pflegemanagement B.A.; Exam.
Gesundheits- und Krankenpflegerin;
Qualitäts managementbeauftragte (DEKRA)
Derzeit beschäftigt als Lehrkraft/Kursleitung
sowie QmB an einer Gesundheits- und
Krankenpflegeschule sowie freiberufliche
Dozentin/Beraterin
janina.ehlers@gmail.com
Felix Hoffmann
ist Facharzt für Orthopädie und
Unfallchirurgie und derzeit als Oberarzt
in der Notaufnahme des evangelischen
Krankenhauses Mülheim tätig. Neben
der Notfallmedizin beschäftigt er sich mit
der Arbeitswelt der Zukunft, innovativen
Versorgungskonzepten und der digitalen
Transformation im Gesundheitswesen.
Felix.Hoffmann@uni-duesseldorf.de
Dr. Barbara Mayerhofer MBA
lehrt nebenberuflich seit 2009
an der APOLLON Hochschule für
Gesundheitswirtschaft in Bremen und
ist seit 2012 als Studiengangsleitung für
Pflegemanagement eingesetzt.
Außerdem ist sie als Lehrbeauftragte an
der Hochschule Osnabrück in der Fakultät
Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
(Pflegewissenschaft/Pflegemanagement)
tätig. Ein weiterer Tätigkeitsbereich ist die
Beratung von ambulanten und stationären
Pflegeeinrichtungen.
bgmayerhofer@t-online.de
Sabrina Reinhart
Gesundheitsökonomin M. A.;
Kaufmännische Assistentin für
Fremdsprachen und Korrespondenz;
Examinierte Krankenschwester
Derzeit beschäftigt im Strategischen
Beschaffungs management am
Universitätsklinikum Münster
Vorsitzende APOLLON Alumni Network e. V.
sabrina.reinhart@t-online.de
Tobias Ulamec
Gesundheitsökonom B.A., Fachwirt im
Sozial- und Gesundheitswesen
Inhaber & Gründer der Personalideenschmiede
Blutsbruder²
Schulleiter ProGenius Göppingen
(Private Berufliche Schule)
Stellv. Vorsitzender APOLLON Alumni
Network e.V.
tobias@blutsbruder2.de
Michael Walch
Gesundheitsökonom (M. A.)
gepr. Personalmanager (DAM)
Corporate Governance and Compliance
(DAM)
Leiter Vertrieb bei der BKK Pfalz
Kassierer APOLLON Alumni Network e.V.
https://www.xing.com/profile/ Michael_
Walch13
www.apollon-alumni.de 25

Antrag auf Mitgliedschaft
Bitte per E-Mail an info@apollon-alumni.de
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Pflichtangaben
Absolventin / Absolvent
Bachelor-/ Masterstudium
Mitgliedsbeitrag 40 € / Jahr³
Studentin / Student
mit mind. 2/3 der Credits eines
Bachelor-/ Masterstudiums
Mitgliedsbeitrag 40 € / Jahr
Fördermitglied¹
Beitrag ........... € / Jahr
Ehrenmitglied²
Beitragsfrei
Anrede Frau Herr Titel
Vorname
Geburtsdatum
Kontaktdaten privat:
Straße / Hausnr.
Name
Studiengang
PLZ / Ort
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Festnetz (optional)
Handy (optional)
1 Der Beitrag für Fördermitglieder beträgt mindestens 50 Euro pro Jahr
2 Ehrenmitglieder können ausschließlich vom Vorstand ernannt werden
3 Mitglieder, die keinen Lastschriftauftrag erteilen, wird zusätzlich eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von 10 Euro in Rechnung gestellt.
Als Mitglied des APOLLON Alumni Network e. V. erkenne ich die Satzung des Vereins an. Ich erkläre mich damit einverstanden,
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Ich bin damit einverstanden, dass mir regelmäßig Informationen über und zum Verein per E-Mail und / oder Post
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Ich möchte das Netzwerkmagazin „Sprungbrett“ zusätzlich zur Online-Ausgabe, die vom Verein per E-Mail verschickt
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Ich bin bis auf Widerruf damit einverstanden, dass der jährliche Mitgliedsbeitrag von meinem nachstehend angegebenen
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erlischt durch Widerruf oder Austritt aus dem Verein.
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Sabrina Reinhart (1. Vorsitzende), Tobias Ulamec (2. Vorsitzender), Michael Walch (Schatzmeister)
Ansprechpartnerin an der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft: Katrin Frey / Tanja Schuster
Universitätsallee 18 | 28359 Bremen | E-Mail: info@apollon-alumni.de | www.apollon-alumni.de
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