Sprungbrett_Ausgabe 2019_01

blutsbruder2

Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e.V. Die aktuelle Auflage beschäftigt sich mit dem Thema "Buurtzorg" - ein niederländisches Pflegemodell und ob man so etwas auch in Deutschland implementieren kann. Wer Lust auf verschieden Sichtweisen dazu hat, ist in diesem Heft goldrichtig :-).

Sprungbrett

Ausgabe

1 / 2019

Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e. V.

Pflege im Umbruch?!?

„Buurtzorg“

in Deutschland?

Aus der Sicht der Patienten

Ökonomische Auswirkungen

Politische Erwägungen

… und noch etliches mehr!


Editorial

DIE VIERTE AUSGABE

Liebe Vereinsmitglieder,

liebe AbsolventInnen der APOLLON Hochschule,

liebe APOLLONianerInnen, liebe LeserInnen,

wir freuen uns, die mittlerweile vierte Ausgabe unseres Netzwerkmagazins zu veröffentlichen.

Die Idee des Magazins entstand in unserem ersten BarCamp im Mai 2017. Es lebt durch die

Veröffentlichung von Artikeln von FachautorInnen aus unseren eigenen APOLLON Alumni-Reihen.

Im letzten Jahr gesellte sich zu den Aktivitäten des Vereins ein weiteres Format im Nachgang des

Apollon Symposiums hinzu: Unser erstes APOLLON Alumni World Café! Thema dieser Erstauflage

war Buurtzorg, ein Projekt in den Niederlanden, das aktuell in Deutschland in die Modellphase

läuft. So entstand das Thema für diese Sprungbrett-Ausgabe. Die AutorInnen beschäftigen

sich in ihren Artikeln mit verschiedenen Aspekten des niederländischen Vorbilds sowie den

Möglichkeiten und Schwierigkeiten der Übertragbarkeit in die deutsche Versorgungslandschaft.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen der vierten Ausgabe unseres Magazins.

Sollten Sie in unserer Ausgabe noch kleinere Ecken und Kanten finden, ein Thema so interessant

oder sogar abwegig finden und uns etwas dazu sagen wollen, dann freuen wir uns über ein

offenes Feedback. Am besten direkt per E-Mail an info@apollon-alumni.de.

Ihr Vorstand des APOLLON Alumni Network

Michael Walch

Schatzmeister

Sabrina Reinhart

Erste Vorsitzende

Tobias Ulamec

Zweiter Vorsitzender

Die Sprungbrett Ausgabe 2/2019 erscheint im Oktober.

2

Sprungbrett01/2019


Inhalt

Inhalt

Lernen wir endlich von anderen?

Alexandra Berendes 4

Agilität und Selbstorganisation aus Patientensicht

Janina Ehlers 8

Agile Qualität

Janina Ehlers 10

Das Buurtzorg-Modell – ein Modell zur Kostensenkung in

der ambulanten Pflege?

Cornelia Baudisch 12

Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen

Dr. Barbara Mayerhofer MBA 15

Ambulante Pflege in Deutschland nach dem Vorbild von Buurtzorg

Dr. Felix Hoffmann 18

Politische Überlegungen zu Buurtzorg in Deutschland

Florian Bechtel 21

Ob das gut gehen kann.

Tobias Ulamec 24

Unsere AutorInnen und Mitwirkenden in dieser Ausgabe 25

Antrag auf Mitgliedschaft 26

Wo möglich verwenden unsere AutorInnen Personenbezeichnungen, die alle Geschlechter einbeziehen.

Aus Gründen der Lesbarkeit wird an anderen Stellen aber auf separate Benennungen verzichtet, es sind aber

ausdrücklich alle Geschlechter gemeint.

Impressum

©: APOLLON Alumni Network e. V. – Ausgabe 1/2019

Umschlagsgestaltung & Layout: APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft

Bilder: Tobias Ulamec – Lektorat: Alexandra Berendes

AutorInnen: Cornelia Baudisch, Florian Bechtel, Alexandra Berendes, Janina Ehlers, Dr. Felix Hoffmann,

Dr. Barbara Mayerhofer, Tobias Ulamec

Weitere Mitwirkende: Sabrina Reinhart, Michael Walch

Verlag: APOLLON Alumni Network e.V. / Bremen – Druck: APOLLON Alumni Network e.V. / Bremen

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung

des Verlags und der Autorin bzw. des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder

sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

www.apollon-alumni.de 3


Lernen wir endlich von anderen?

Lernen wir endlich von anderen?

Alexandra Berendes

Der Pflegenotstand und die Unzufriedenheit eines ganzen Berufsstandes lassen sich nicht mehr wegdiskutieren. Ist

ein niederländisches Vorbild mit hoher Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei nachgewiesener Effizienz für den

deutschen Markt adaptierbar?

Auch in der Pflege gilt

der Grundsatz: ambulant

vor stationär. In Anbetracht

des Wunsches

der allermeisten Menschen,

auch als Pflegefall

in ihrem eigenen

Zuhause alt zu werden,

[1] durchaus sinnvoll.

Ein Blick auf die aktuellen

Verhältnisse

Unsere demografische

und auch die soziale

Entwicklung bedingen

allerdings, dass immer

mehr alte und potenziell

damit auch kränkere Menschen

alleine leben.

Gerade in städtischen Ballungsräumen

drohen genau diese Menschen

absurderweise zu vereinsamen: die

sozialen Gefüge sind hier weniger

existent, geschweige denn belastbar.

Der Mensch wird zum anonymen Wesen.

Der „Nachbar“ hat nicht denselben

Stellenwert wie noch in ländlich

geprägten Strukturen.

Reflex dieser Entwicklungen sind rasant

steigende Pflegebedarfe, vor

allem in der ambulanten Pflege.

Demgegenüber stehen bereits Mitte

2018 36.000 unbesetzte Stellen

in der Alten- und Krankenpflege, [2]

Tendenz steigend. Dabei hat sich in

der ambulanten Pflege die Anzahl

der Beschäftigten zwischen 2001 und

2017 mehr als verdoppelt. Allerdings

arbeiten gerade mal 28% der ambulant

tätigen Pflegenden in Vollzeit. [3]

Die Altenpflege verzeichnet zudem

im Vergleich der Gesundheitsberufe

Jeder dieser Pflegedienste

muss einen eigenen

Vertrag mit den

Pflegekassen abschließen,

um Leistungen

der ambulanten Pflege

abrechnen zu können.

Die Pflegekassen haben

sich zwar im Gegensatz

zu den gesetzlichen

Krankenkassen

zusammengeschlossen,

haben aber die Zuständigkeiten

– je nach

Bundesland variierend

Abbildung 1 aus: 6. Pflegebericht, S. 27.

– aufgeteilt: Für den

Vertrag mit den Pflegekassen

im Kreis Münster (Stadt) ist also

die meisten Arbeitsunfähigkeitstage.

[4] Auch steigen viele Pflegende aus eine andere Kasse zuständig als etwa

ihrem Beruf aus.

für einen Vertrag im Kreis Steinfurt.

Deutschlandweit agieren mehr als Die Abrechnung der Leistungen erfolgt

nach sog. Leistungskomple-

14.000 ambulante Pflegedienste, die

im Schnitt je 59 Pflegebedürftige betreuen,

allein in NRW sind 2.823 tätig Kleine Körperpflege etc. Hier muss

xen, wie etwa Hilfe beim Aufstehen,

mit einer durchschnittlich betreuten alles einzeln dokumentiert und vom

Anzahl von 64,5 Kunden. [5]

Leistungsempfänger gegengezeichnet

werden. Und natürlich muss für

Abbildung 2 aus: 6. Pflegebericht, S. 26.

4

Sprungbrett01/2019


Lernen wir endlich von anderen?

jede diese Leistungen ein Zeitrahmen

eingehalten werden, damit die Pflege

rentabel bleibt.

Aber nicht alles an ambulanter Pflege

wird mit den Pflegekassen abgerechnet.

Ambulante Pflegeleistungen lassen

sich in zwei große Bereiche unterscheiden:

zum einen die Leistungen

nach SGB XI, dem Sozialgesetzbuch

zur Sozialen Pflegeversicherung. Der

Anspruch auf diese Leistungen begründet

sich in der Feststellung eines

Pflegegrades. Diese Leistungen werden

als Grundpflege bezeichnet und

umfassen Körperpflege, Ernährung,

Mobilität, Vorbeugung (Prophylaxen),

die Förderung von Eigenständigkeit

und Kommunikation. Ist der Pflegegrad

durch die Pflegekasse bewilligt

und hat der ambulante Pflegedienst

seinen Vertrag mit den Pflegekassen,

muss jetzt zusätzlich ein Vertrag mit

dem Pflegebedürftigen abgeschlossen

werden, ggf. auch ein zusätzlicher

Vertrag zur Privatliquidation sollten

die Leistungen den Rahmen der bewilligten

Pflege nach SGB XI überschreiten.

Zum anderen werden Leistungen

nach SGB V abgerufen, die also die

Abbildung 3: Leistungskomplexe und Punkte – Beispielbild aus: Übersicht über ambulante

Leistungskomplexe 2015, Anlage H zum sechsten Pflegebericht

gesetzliche Krankenkasse trägt. Diese

sog. Behandlungspflege beinhaltet

ausschließlich medizinische Leistungen,

die ein Arzt bzw. eine Ärztin

verordnet haben muss. Ausgeführt

werden dürfen diese nur durch examinierte

Pflegekräfte, die aber im

Gegensatz zur Betreuung im Rahmen

des SGB XI keinerlei Einfluss darauf haben,

was angemessen ist.

Die meisten ambulanten Pflegedienste

müssen daher mit zwei Abrechnungsstellen

und ggf. zusätzlich

den Pflegebedürftigen oder deren gesetzlichen

Vertretern kommunizieren.

Das Modell Buurtzorg

Im Zentrum der seit 2006 nach dem

Vorbild der community nurses arbeitenden

Buurtzorg-Teams stehen die

Bedürfnisse des Patienten.

Im Idealfall hat der Patient Kontakt zu

genau zwei zuständigen Pflegenden,

die um ihn herum ein Netzwerk aus

Familie, Quartiersangeboten, Ärzten

und Therapeuten aufbauen.

Die kleinen Teams mit maximal 12

Mitgliedern und einem klar begrenzten

örtlichen Zuständigkeitsbereich

organisieren sich komplett selbst, unterstützt

durch den Einsatz von IT und,

bei Bedarf, durch einen Coach. Pflegedienstleiter

sind in diesem Konzept

überflüssig. Der Einsatz wird stundenweise

vergütet.

Der Erfolg ist überwältigend. Inzwischen

hat die „Nachbarschaftshilfe“

über 900 Teams, die Effizienz konnte

nachgewiesen werden, Mitarbeitende

und Betreute zeigen hohe Zufriedenheitswerte.

[6] Inzwischen werden

40% der ambulanten Leistungen in

den Niederlanden nach diesem Modell

erbracht.

Auffällig ist, dass die Pflegekräfte eine

hoch eigenständige Verantwortung

für die Betreuten übernehmen. Auch

wenn sie nicht Gemeindeschwester,

VERAH oder case manager betitelt

werden, letztendlich sind die Pflegenden

hier genau die „Kümmerer“, nach

denen in vielen Diskussionen unter

immer anderen Namen und in unterschiedlichen

Positionen im Gesundheitswesen

verlangt wird. Und vielleicht

meint diese Position genau das,

was im Grunde jeder Pflegende nach

seiner ursprünglichen Vorstellung in

seinem Beruf leisten will.

Buurtzorg Deutschland

Natürlich ist das niederländische Modell

nicht 1 zu 1 auf unsere deutschen

Verhältnisse übertragbar.

Um ein besseres Bild von Buurtzorg

Deutschland über die im Netz zu

findenden Infos hinaus zu erhalten,

führte die Autorin ein Gespräch mit

dem Geschäftsführer, Herrn Technau.

Die wesentlichen Informationen sollen

hier zusammengefasst und teilweise

ergänzt wiedergegeben werden.

In NRW wagen Teams der Sander Pflege

und des Impulse Pflegedienstes

das Modell Buurtzorg.

Die ländlichen Projekte laufen seit

2017, seit Oktober 2018 hat auch ein

Team in Münster die Arbeit aufgenommen.

Insgesamt sind es 4 Projekte

im Großraum Münster bzw. in ganz

NRW. Problematisch ist die Vertragsgestaltung

für Modellprojekte in Bezug

auf die Pflegekassen-Beteiligung.

Eine Lösung scheint aber gefunden,

so dass vielleicht noch in diesem Jahr

weitere Teams in NRW entstehen können.

Zwischenzeitlich ist in Sachsen in

Leipzig ein 5. Team gestartet.

www.apollon-alumni.de 5


Lernen wir endlich von anderen?

Nach Möglichkeit sollen nur 2 Pfleger

pro Patient im Einsatz sein. Die aktuellen

Teamgrößen liegen zwischen

4 und 10 Mitarbeitern. Die Anforderungen

hinsichtlich der Qualifikationen

sind dieselben wie sonst auch.

Bevorzugt werden eher examinierte

Pflegekräfte eingestellt, da es dann

keine Einschränkungen für die Einsetzbarkeit

gibt. Dadurch, dass beide Pflegedienste

auch weiterhin gleichzeitig

die klassische ambulante Pflege anbieten,

ist ein Wechsel aus den Buurtzorg-

in die „normalen“ Strukturen generell

jederzeit möglich. So kann den

Bewerbern die Angst vor dem neuen

System genommen werden.

Die notwendigen Schulungen der

Teams übernehmen die Coaches. Der

Zeitaufwand ist vorab nicht klar zu

definieren, weil dieser stark von dem

jeweiligen Team bzw. den Persönlichkeiten

darin abhängt. Das eine Team

kann nach 3 Monaten selbständig

arbeiten, ein anderes kann aber auch

nach 6 Monaten noch etwas Betreuung

brauchen.

Geschult werden wesentlich Kommunikationsfähigkeiten,

aber auch der

Umgang mit der Software, Dienstpläne

erstellen und Abrechnungsmanagement.

Persönlichkeitsentwicklung

ist ein wesentlicher Punkt, denn

das Modell erfordert ein hohes Maß

an Eigenverantwortung und Verantwortungsübernahme

für den Patienten.

Die Rolle ändert sich: der Blick

für Bedarfe des Patienten muss geschärft

werden, gleichzeitig muss ein

Augenmaß beibehalten werden, für

das, was wirklich notwendig ist. Es soll

keine Zeit verschwendet und der Patient

auch nicht weniger selbständig

gemacht werden als er sein kann.

Digitalisierung ist ein ganz wesentlicher

Faktor für die Selbstorganisation.

Die Eigenorganisation der Teams

basiert auf gemeinsamer Planung,

die aktuell über die Software Medifox

über Handy und PC läuft. Geplant

ist eine Plattform zur weiteren

Vernetzung der Teams untereinander,

perspektivisch auch die

Anbindung von Schnittstellen

für Praxen/Ärzte, aber auch von

Software zur elektronischen

Bereitstellung von Messdaten,

eRezept usw., um Prozesse innerhalb

der Versorgung weiter

zu digitalisieren. Problem dabei

ist aktuell aber noch die TI bzw.

das Fehlen von definierten einheitlichen

Schnittstellen. Um

aber eine den Niederlanden vergleichbare

Struktur aufbauen zu

können (nur 21 Coaches, 50 Verwaltungsmitarbeiter

bei knapp

1000 Teams), ist die Digitalisierung

Grundvoraussetzung.

Prinzipiell werden alle SGB

XI-Leistungen (Hauswirtschaft,

Betreuung, Pflege) per Stundensatz

vergütet. Der Stundensatz

liegt bei derzeit 32€ in NRW.

Wenn die Modellphase des

Modellprojekts nach §8 SGB XI

anläuft (mit einer Laufzeit von

2,5 Jahren), gibt es einen Modellzuschlag

in Höhe von 10%.

Die Vergütungsregularien sind

ansonsten ähnlich wie im herkömmlichen

System. Anhand

erfasster Parameter wird der Bedarf

bestimmt, also ein Stundenkontingent

vereinbart. Wenn

einer der Pflegenden die Wohnung

betritt, läuft die Zeit. Der

Patient oder ggf. Angehörige

zeichnet am Ende ab, wie lange

der Pfleger da war. Diese Teile

sind weiterhin Papierdokumentation.

Wenn Behandlungspflege

nach SGB V dazu kommt bzw.

den Anfangspunkt bildet, kann und

soll die Pflege von denselben Teams

geleistet werden – allerdings müssen

sie die Leistungen dann herkömmlich

verrichtungsbezogen dokumentieren

und abrechnen, was aber wenigstens

in derselben Software machbar ist.

Warum pflegen Pflegende?

Oder warum eben nicht?

Die Entscheidung, in der Pflege tätig

zu werden, hat einen zutiefst sozial,

vielleicht sogar altruistisch motivierten,

auf jeden Fall aber idealistischen

Hintergrund: den Wunsch,

sich um andere zu kümmern.

Die Umfrageergebnisse einer Gelegenheitsstichprobe

von 4.439 Pflegenden

aus dem Jahr 2016, rekrutiert

über Fachverband- und Gruppenansprachen,

die offizielle Website der Initiatorin

Elisabeth Scharfenberg sowie

Pressemitteilungen und per Schneeballprinzip

ausgeweitet, bestätigen

dies exemplarisch: Fast alle Befragten

(98 Prozent) stimmen der Aussage

zu, dass sie mit Menschen arbeiten

wollten. 96 Prozent sagen, dass sie

etwas Sinnvolles mit ihrer Arbeit tun

wollen. 42% gaben bei der Frage nach

dem Grund ihrer Berufswahl an, sehr

eigenverantwortlich arbeiten zu wollen;

60% geben, befragt zur täglichen

Motivation für die Arbeit, „eigenverantwortliches

Arbeiten“ an. [8]

Die größten täglichen Ärgernisse lagen

im Zeitdruck, den 87% als Auslöser

für Unzufriedenheit in der Arbeit

angaben, und der Personalausstattung

im direkten Umfeld (82%). [8]

Symptomatisch für die Pflege: 74%

der Befragten waren Frauen. Als Gründe

für die Teilzeitbeschäftigung wurde

mit großer Mehrheit die Vereinbarkeit

von Familie und Beruf genannt (40%),

aber immerhin auch 11% gaben ein,

keine Vollzeitstelle zu bekommen, obwohl

sie diese gerne hätten. [8]

Bleiben Teile der errechneten Bedarfszeit

über, kann diese ggf. neu gesetzt

werden. Der Pfleger muss entscheiden,

ob andere Verrichtungen in der

„übrigen Zeit“ notwendig sind. Bei

Grauzonen definiert das Team den

Umgang gemeinsam. Generell sollen

6

Sprungbrett01/2019


Lernen wir endlich von anderen?

Betreuungszeiten durch Anleitungen

zum Selbstmanagement oder Drittmanagement

verkürzt werden. Hilfe

zur Selbständigkeit beinhaltet wegen

der mangelnden informellen Netzwerke

oft auch die Vermittlung in

Angebote von Stadtteilen oder Pflegeeinrichtungen.

Manche Patienten

haben Angst zu lernen, sich z.B. den

Blutdruck zu messen oder die Augentropfen

einzuträufeln, denn dann

kommt keiner mehr. Dazu muss die

soziale Integration gelingen, um die

Leistungen der Pflege zurückfahren zu

können, der Patient muss sich aufgehoben

fühlen. Der Einbezug existenter

Zentren der Quartiere für Betreuungsleistungen,

wie Gemeindezentren, ist

also erklärtes Ziel. Der Kontakt zum

Buurtzorg-Pflegedient bleibt zusätzlich

vorhanden, es werden turnusmäßige

Kontrollbesuche vereinbart. In

der herkömmlichen Pflege ist der Vertrag

an der Stelle, an der die Selbstversorgung

gelernt wurde, beendet, und

wenn nochmal ein Bedarf entsteht,

muss neu nach einem Pflegedienst

mit freiem Kontingent gesucht werden.

Ambulante Pflege ist gemeinhin eher

als Teilzeitjob ausgelegt und die Beschäftigten

sind Großteils Frauen. Oft

wird z.B. wegen der Familie in Teilzeit

zu arbeiten gewünscht. Die Mitarbeiter

der Buurtzorg-Teams sollen

idealerweise in Vollzeit arbeiten. Dabei

werden 60% der Arbeitszeit beim

Patienten geleistet, 22% wesentlich

am Schreibtisch, aber hierin sind auch

Zeiten für Wege und Netzwerkarbeit

subsummiert. Die übrigen 18% werden

für Abwesenheit gerechnet, wegen

Urlaub, Krankheit, Feiertag und

Fortbildung. [7]

Eventuell wird durch diese Vollzeitoption

der Job auch attraktiver für

Männer, in der klassischen Rolle als

Familienernährer. Zum Ist-Zustand der

Zusammensetzung der Teams gibt es

aber noch keine Erhebung.

Nach Einschätzung von Herrn Technau

ist Buurtzorg vielleicht nicht die

Lösung für den Pflegenotstand, aber

für viele ein Weg zurück in das System

Pflege, da der soziale Aspekt, den Pfleger

in ihrer Ausbildung berücksichtigen

gelernt haben, und der für viele

wichtig ist bei der Berufswahl, zurück

in den Fokus genommen wird, und

auch weil mehr eigene Organisation

und Entscheidung möglich ist.

Herzlichen Dank an den Geschäftsführer

von Buurtzorg Deutschland, Herrn

Johannes Technau, für das interessante

Gespräch!

Literaturverzeichnis:

[1] www.presseportal.de/pm/52278/3666109 (28.02.2019).

[2] www.zeit.de/wirtschaft/2018-04/pflege-kranke-altenheime-kliniken-notstand-bundesregierung (28.02.2019).

[3] https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Gesundheit/Pflege/Tabellen/PersonalPflegeeinrichtungen.

html;jsessionid=C5C4A607A2C5857992F8964D37EF94F7.InternetLive1 (28.02.2019).

[4] Kliner K, Rennert D, Richter M (Hrsg.) (2017). BKK Gesundheitsatlas 2017. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Berlin.

[5] Statistisches Bundesamt (Destatis) (2018). Pflegestatistik. Pflege im Rahmen der Pflegeversicherung Ländervergleich – Ambulante Pflegedienste.

[6] https://awblog.at/das-buurtzorg-modell/ (28.02.2019).

[7] CAREkonkret 32/2018.

[8] Scharfenberg E (2016). Was beschäftigt Pflegekräfte? Ausgewählte Ergebnisse der Umfrage von Elisabeth Scharfenberg, MdB, 2016.

Erhebungszeitraum: 05.04. bis 16.05.2016.

[9] Bundesministerium für Gesundheit (2016). Sechster Bericht der Bundesregierung über die Entwicklung der Pflegeversicherung und den Stand der

pflegerischen Versorgung in der Bundesrepublik Deutschland.

[10] Bundesministerium für Gesundheit (2016). Sechster Bericht der Bundesregierung über die Entwicklung der Pflegeversicherung und den Stand

der pflegerischen Versorgung in der Bundesrepublik Deutschland. Anlage H zum sechsten Pflegebericht. Übersicht über vereinbarte ambulante

Leistungskomplexe in den Ländern (Stand: 31.12.2015)

www.apollon-alumni.de 7


Agilität und Selbstorganisation aus Patientensicht

Agilität und Selbstorganisation aus Patientensicht

Janina Ehlers

Der Vorrang der ambulanten vor einer stationären Versorgung gilt seit langem als gesundheits- und sozialpolitische

Maxime und trifft den Wunsch der meisten Menschen, im Fall von Krankheit und Pflegebedürftigkeit so lange wie

möglich in der häuslichen Umgebung zu verbleiben. [1]

Relevanz der

Patientenperspektive

Bis weit ins 20. Jahrhundert war die

Medizin und Pflege von ausgeprägter

Wissensasymmetrie charakterisiert.

Diese weicht im Laufe der Zeit dem

autonomen, aufgeklärten Patienten.

[2] Die Informiertheit der Menschen

hinsichtlich der Leistungen aus Pflege-

und Krankenversicherung nimmt

zu, wenngleich auch die Gesundheitskompetenz

der Menschen demografisch

sehr unterschiedlich ist. [3]

Darüber hinaus wird den Bedarfen

und Wünschen der Patienten durch

die Verortung von Interessengruppen

im Gesundheitssystem vermehrt

Rechnung getragen z.B. nehmen Vertreter

von Patientenorganisationen

an den Sitzungen des Gemeinsamen

Bundesausschusses teil und haben

dort ein Mitberatungs- und Antragsrecht.

Im Weiteren sind gesetzliche

Wege eingeschlagen, um die Würde

und Integrität als Patient zu achten,

Selbstbestimmungsrecht und das

Recht auf Privatsphäre zu respektieren.

[3] Dies soll u.a. durch das Patientenrechtegesetz

(2013) gewährleistet

sein. Es wird deutlich, dass wir es mit

„anderen“ Patienten zu tun haben.

Die Patientenperspektive spielt in der

Gesundheitsversorgung und der Qualitätssicherung

laut einer Studie von

Ludt; et. al. (2013) eine entscheidende

Rolle. Demnach können Patienten

qualitätsrelevante Aspekte identifizieren

und aufzeigen, bspw. die unzureichende

Kommunikation und Koordination.

[4] Des Weiteren möchten

die Pflegebedürftigen als gleichberechtigte

Partner anerkannt werden,

indem sie und ihre Angehörigen informiert

werden und bei der Pflege

eigenverantwortlich Mitbestimmung

erfahren [12].

Infolgedessen bedarf es einer strikten

Patientenorientierung, Fürsorge und

Empathie.

Interessant in diesem Kontext wäre

die aktuelle Zufriedenheit der Pflegebedürftigen

im Zusammenhang

mit der Versorgungsqualität in der

ambulanten Pflege, welche jedoch

empirisch nicht ohne weiteres hergestellt

werden kann. Hierfür sind gemäß

der Pflege-Qualitätsberichte des

MDS methodische Gründe (sozial erwünschtes

Antwortverhalten, Abhängigkeitsverhältnis,

Generationenfrage)

verantwortlich. [5] Darüber hinaus ist

noch kein wissenschaftlicher Beweis

vorhanden, dass die Zufriedenheit

der Pflegebedürftigen in Deutschland

steigt, wenn nach dem „Buurtzorg“

Konzept gepflegt wird, aber es können

Vor- und Nachteile angemaßt

werden.

Nachteile aus Patientensicht

Bei Buurtzorg geht es nicht nur um

Pflege. Es geht um vielschichtige Betreuung,

um Unterstützung, Beratung

und Begleitung. Eine solche Individualität

ist in Deutschland kaum vorstellbar.

Die Sozialhilfeträger setzen

vielfach Abrechnungs- und Leistungskontrollen

ein, um Individualität zu

konterkarieren. Das Misstrauen steht

im Vordergrund. Trotzdem bietet

Buurt zorg die Chance über bessere

Patientenorientierung nachzudenken;

mit dem Ziel der Wahrung der Eigenständigkeit

und der Unterstützung der

Unabhängigkeit der Patienten und

Pflegebedürftigen. [11]

Es wird deutlich, dass direkte Nachteile

aus der Patientenperspektive nicht ermittelt

werden können. Es stellt vielfach

eher ein gesundheitspolitisches

Problem dar.

Vorteile aus Patientensicht

Hochwertig gestaltete pflegerische

Leistungen können dazu beitragen,

das selbstverantwortliche Gesundheitsverhalten

der Patienten positiv zu

beeinflussen [2] und folglich die Gesundheitskompetenz

steigern.

Das Buurtzorg- Konzept in den Niederlanden

konnte nachgewiesen die

Zufriedenheit der Pflegebedürftigen

in der ambulanten Versorgung steigern.

Darüber hinaus wird auch seitens

der niedergelassenen ÄrztInnen

und der Gemeinden eine große Zufriedenheit

bezüglich der Kooperation

mit den Buurtzorg-Teams bescheinigt.

[9] Die interdisziplinäre Zusammenarbeit

wird gesteigert. Dies hat unmittelbare

positive Folgen für die Patientensicherheit

und Patientenorientierung.

In der täglichen Arbeit ist die Autonomie

der Buurtzorg-Teams weitreichend,

da es keine hierarchische Zwischenebenen

gibt, sodass die Teams

bspw. selbst über ihre Fortbildungsaktivitäten

entscheiden, wenn z.B. festgestellt

wird, dass zunehmend mehr

8

Sprungbrett01/2019


Agilität und Selbstorganisation aus Patientensicht

Pflegebedürftige Palliativpflege bedürfen

oder Teammitglieder meinen,

dass sie im Umgang mit Pflegebedürftigen

mit Demenz noch Weiterbildungsbedarf

haben. Im Pflegeprozess

werden Kommunikation und die integrierte

Zusammenarbeit mit anderen

lokalen professionell und informell

Pflegenden und Betreuenden in den

Mittelpunkt gestellt. Darüber hinaus

baut das Modell auf die Aktivierung

von Selbst-Pflege, d.h. die Mobilisierung

und Nutzung der Ressourcen der

Pflegebedürftigen. Ein Team versorgt

etwa 50-60 Pflegebedürftige, ist diese

Kapazität ausgefüllt, wird im nächsten

Quartier ein neues Team gebildet.

[9] Dies hat zur Folge, dass die Arbeit

übersichtlich und persönlich bleibt.

Daran wird deutlich, dass die vollständige

pflegerische Leistung sich

am Pflegebedürftigen – dem Kunden

– orientiert und nicht anders herum.

Die strikte Ausrichtung auf die Bedarfe

des Kunden schafft auf allen Ebenen

Fürsorge, Empathie und eine sichere

sowie effiziente Versorgung. Ein entsprechender

und übertragender Ansatz

ist für das sektorale, deutsche

Gesundheitssystem erstrebenswert.

Bisher haben sich einige Pflegeunternehmen

auf diesen Weg begeben,

bspw. die Sander Pflege GmbH in

Emsdetten.

Die Literaturangaben zu diesem Artikel

finden Sie im Literaturverzeichnis des folgenden

Artikels ‚Agile Qualität‘

www.apollon-alumni.de 9


Agile Qualität

Agile Qualität

Janina Ehlers

Die Qualität der ambulanten, pflegerischen Versorgung in Deutschland weist unterschiedliche Entwicklungs- und

Umsetzungsstände in Deutschland auf. Einer der Gründe für die nachrangige Betrachtung der Qualität der ambulanten

Pflege ist, dass die Zuschreibung einer professionellen Verantwortung für die Versorgungsqualität leichter fällt,

wenn die professionellen Akteure eine tatsächliche Steuerungsverantwortung haben, um folglich das Geschehen

maßgeblich beeinflussen zu können [1]. Aber ist dies nicht ein Widerspruch in sich? Wie können Agilität und Qualität

in der ambulanten Pflege zusammenfinden?

Der grundlegende Zweck von Qualitätsmanagement

in der ambulanten

Pflege ist die bestmögliche Pflege

der Kunden zu erreichen. Soweit die

Theorie – in der Praxis tritt Qualitätsmanagement

oft als Hemmschuh

und Ballast, als Infantilisierung ihrer

Tätigkeit auf. In der ambulanten Pflege

arbeiten sie mit einem Menschen,

mit persönlichen Nuancen und unterschiedlichen

Reaktionen. Zudem

trifft professionelle Handlungsautonomie

der Pflegekräfte auf staatliche

Reglementierung. Richtlinien und

Erlöse werden fern von Patienten

und Pflegekräften festgelegt. Starre

Qualitätsindikatoren von außen, u.a.

durch den MDK, können mitunter

eine Fehlsteuerung verursachen. Darüber

hinaus gelten weitere Standards

und Verfahrensweisungen des eigenen

Unternehmens. Die Pflegekräfte

arbeiten unter starren Rahmenbedingungen

mit wenig Gestaltungspielraum

– so der Eindruck. Und wo steht

die Qualität der geleitsteten Arbeit?

Der Qualitätsbericht des MDS zeigt

u. a. die Überprüfung von Wundversorgung

unter Berücksichtigung des

aktuellen Stands des Wissens: Bei 86,9

Prozent der betroffenen Pflegebedürftigen

war das Kriterium erfüllt (85,7 %),

bei 13,1 Prozent dieser Personen war

das Kriterium nicht erfüllt, das heißt z.

B., dass die Prinzipien der Druckentlastung

(bei Dekubitus) oder der Kompression

(bei Ulcus cruris venosum)

nicht berücksichtigt, hygienische

Grundsätze missachtet wurden (z. B.

keine sterile Wundabdeckung) oder

trotz Erfordernis keine feuchte Wundabdeckung

erfolgte. [5]

Ist die Qualität in der ambulanten Pflege

als schlecht zu beurteilen? Nein, in

diesem Kontext soll deutlich werden,

dass Pflegekräfte viel Zeit ihrer Arbeitszeit

mit Zertifizierungen und überflüssigen

Prozessbeschreibungen,

schlecht gestalteten Dokumentationsbögen

und nutzlosen Managementbewertungen

verbringen. Durch

diesen Grad der Überformalisierung

brechen Pflegekräfte teilweise Regeln,

um das Tagesgeschäft aufrecht zu erhalten.

Dies ist mitunter für die unterschiedlichen

Parteien sehr gefährlich.

Eine entsprechende Abrüstung und

ein Überdenken der Systeme sollten

stattfinden. [10]

10

Sprungbrett01/2019


Agile Qualität

Aufbruch zur agilen Qualität

Agilität und Qualität dürfen nicht im

Widerspruch zueinander stehen.

Nach Hofert ist: „Agilität (…) die Fähigkeit

von Teams und Organisationen, in

einem unsicheren, sich veränderndem

und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig

und schnell zu agieren.

Dazu greift Agilität auf verschiedene

Methoden zurück, die es Menschen

einfacher machen, sich so zu verhalten.“

[6]

Diese Annahme von Agilität in der

Pflege ist nicht neu. Pflegekräfte treffen

in der täglichen Arbeit häufig Entscheidungen

für das Wohl ihres anvertrauten

Kunden und dies mit einer

hohen intrinsischen Motivation.

Demnach muss das Qualitätsmanagement

in der ambulanten Pflege pflegerischtherapeutische

Wirksamkeit

unterstützen und gleichzeitig Fehler

und Verschwendung minimieren. Für

die Suche nach Verbesserungspotenzialen

ist es notwendig, organisatorische

Rahmenbedingungen für einen

kontinuierlichen Verbesserungsprozess

in der Gesamtorganisation zu

implementieren und die Mitarbeiter

in diesen Prozess mit einzubinden.

Die Einstellung der Beteiligten muss

hierzu zielgerichtet aktiviert werden,

wie bspw. beim Buurtzorg Konzept.

[7] Die Mitarbeitenden erhalten einerseits

die notwendige Stabilität

in Form von groben Rahmenbedingungen

wie der zentralen Verwaltung

für administrative Tätigkeiten

und dem Coaching der Teams, [8] [9]

und anderseits Flexibilität. indem die

Mitarbeitenden durch ihr Wissen Prozesse

gestalten. [6] Die Auswirkungen

dieser Organisationsform werden

in den Niederlanden als positiv bestätigt.

Dies ist u. a. auf das hohe Engagement

der mitarbeitenden Pflegekräfte

zurückzuführen. Infolgedessen

können in vielen Fällen mit weniger

Kosten (Betreuungsstunden) bessere

Ergebnisse erzielt werden, wenn gut

ausgebildetes Pflegepersonal in die

Lage versetzt wird, ganzheitliche Betreuung

zu erbringen. Die Arbeit von

Buurtzorg ist durch eine Reihe von

Evaluationsstudien sowie durch internes

Qualitätsmanagement nach dem

sogenannten Omaha-System belegt.

[9] Es wird deutlich, dass agiles QM

Mitarbeitende unterstützen kann, ihre

Arbeit mit Freude zu verrichten, die

Effektivität bei Routineaufgaben steigern

und Zeit und Aufmerksamkeit für

die Kür schaffen kann, um es letztlich

dem Kunden zugutekommen zu lassen

und eine strikte Patientenorientierung

einhalten zu können.

Es gilt nun, diese Wirkungsweisen von

Agilität und QM um konkrete Ideen

und Hinweise zu ergänzen, damit

Beides auch die Pflege in Deutschland

neu beleben kann. [10]

Literaturv erzeichnis

[1] Büscher, A.; Krebs, M. (2018): Qualität in der ambulanten Pflege. In: Jacobs, K.; Kuhlmey, A.; Greß, S.; Klauber, J.; Schwinger, A. (Hrsg.): Pflege Report

2018. Qualität in der Pflege. S. 127ff.

[2] Horneber, M.; Deges, S. (Hrsg.) (2018): Revolution Hospital. Digitale Transformation und Innovation Leadership. Melsungen: Bibliomed.

[3] Bundesministerium für Gesundheit (2017): Patientenrechte. https://www.bundesgesundheitsministerium.de/themen/praevention/

patientenrechte/patientenrechte.html (23.01.2019).

[4] Ludt, F.; Heiss, K.; Glassen, S.; Noest, A.; Klingenberg, D. Ose, J. (2013): Die Patientenperspektive jenseits ambulant-stationärer Sektorengrenzen –

Was ist Patientinnen und Patienten in der sektorenübergreifenden Versorgung wichtig? https://www.researchgate.net/profile/Anja_Klingenberg/

publication/250920317_Patients‘_Perspectives_beyond_Sectoral_Borders_between_Inpatient_and_Outpatient_Care_-_Patients‘_Experiences_

and_Preferences_along_Cross-Sectoral_Episodes_of_Care/links/550161030cf2aee14b595ed2.pdf (20.01.2019).

[5] Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen e.V. (MDS) (Hrsg.) (2017): 5. PFLEGE-QUALITÄTSBERICHT DES MDS NACH §

114A ABS. 6 SGB X. Qualität in der ambulanten und stationären Pflege. https://www.mds-ev.de/fileadmin/dokumente/Publikationen/

SPV/MDS-Qualitaetsberichte/_5._PflegeQualita__tsbericht_des_MDS_Lesezeichen.pdf (22.01.2019).

[6] Hofert, S. (2016): Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Wiesbaden: Springer

Fachmedien.

[7] Kerka, F.; Kriegesmann, B. (2007): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse– Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder

des Innovationsmanagements. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

[8] Armutat, S.; Dorny, H.-J.; Ehmann, H.-M.; Eisele, D.; Frick, G.; Grunwald, C.; Heßling, K.-H.; Hillebrand, H.; Skottki, B. (2016): Agile Unternehmen – Agiles

Personalmanagement. In: DGFP-Praxispapiere. Best Practices (01).

[9] Leichsenring, K. (2015): Buurtzorg Nederland – Ein innovatives Modell der Langzeitpflege revolutioniert die Hauskrankenpflege: In: ProCare –

Aktuelle Information, Fort- und Weiterbildung für die Mitarbeiter der Gesundheits- und Krankenpflege, 20(8), S. 20-24.

[10] Holtel, M.; Pilz, S.; Sommerhoff, B. (2018): Von Softwareschmieden Agilität lernen. In: MBZ, 15, S. 6.

[11] Meißner, T.; et. al. (2018): Buurtzorg– Revolution in der ambulanten Pflege. In: Heilberufe / Das Pflegemagazin, 70 (1), S. 54-55.

[12] Pfaff, H.; Brinkmann, A.; Jung, J.; Steffen, P. (2009): Qualitätserhebungen im Gesundheitswesen. Der Patient als Partner in der Evaluation von

Qualität. In: Gehrlach C, Altenhöner T, Schwappach D (Hrsg.): Der Patients’ Experience Questionnaire. Patientenerfahrungen vergleichbar machen.

Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, S. 30–39.

www.apollon-alumni.de 11


Das Buurtzorg-Modell – ein Modell zur Kostensenkung in der ambulanten Pflege?

Das Buurtzorg-Modell – ein Modell zur Kostensenkung in der

ambulanten Pflege?

Cornelia Baudisch

Die Frage der nachhaltigen Finanzierbarkeit der gesetzlichen Pflegeversicherung ist in Deutschland derzeit eine vielfach

diskutierte.

Demographiebedingt steigt die Anzahl

der Leistungsempfänger, zudem

wurden weiterhin die Leistungen

dieses Versicherungszweiges in den

letzten Jahren deutlich ausgeweitet.

Die Leistungsausgaben der gesetzlichen

Pflegeversicherung stiegen daher

in den Jahren 2001 bis 2017 von

16,03 Mrd. € auf 35,54 Mrd. €, wobei

der Sprung von 28,29 Mrd. € auf 35,54

Mrd. € allein vom Jahr 2016 zu 2017 zu

beobachten war [1]. Erhöhungen des

Beitragssatzes, wie zuletzt auch zum

Jahresbeginn 2019, werden nicht unendlich

durchsetzbar sein und auch

steuer-mitfinanzierte Modelle finden

derzeit keine politische oder gesellschaftliche

Mehrheit.

Das Buurtzorg-Modell aus den

Niederlanden zeigt Auswege auf

Auf zunehmendes Interesse auch

hierzulande stößt das niederländische

Buurtzorg-Modell zur wohnortnahen

Hauskrankenpflege. Neben einer im

Vergleich zu traditionellen Anbietern

häuslicher Krankenpflege deutlichen

Kostensenkung beeindruckt insbesondere

auch die hohe Mitarbeiterund

Klientenzufriedenheit. Es scheint,

das niederländische Modell sei geeignet,

sowohl dem Finanzierungsproblem

der (ambulanten) Pflege etwas

entgegensetzen zu können als auch

den Pflegeberuf positiv zu besetzen

und somit die Attraktivität des Berufes

zu erhöhen. Kein Wunder, dass das

Buurtzorg-Modell auch hierzulande

intensiv diskutiert und auf eine Übertragbarkeit

in das deutsche System

geprüft wird.

12

Sprungbrett01/2019


Das Buurtzorg-Modell – ein Modell zur Kostensenkung in der ambulanten Pflege?

Buurtzorg-Pflegedienste sparen

bewilligte Pflegestunden ein

Die staatlich-finanzierte Hauskrankenpflege

in den Niederlanden wird

entsprechend des Pflegebedarfs des

Klienten in Zeitstunden bewilligt. Eine

Studie von Ernst und Young aus dem

Jahr 2009 fand heraus, dass Pflegeanbieter,

die nach dem Buurtzorg-Modell

vorgehen, im Durchschnitt lediglich

40 % der bewilligten Zeitstunden

benötigten, um die Bedarfe der

Klienten zu erfüllen, im Vergleich zu

anderen Pflegedienstleistern, die 70%

der bewilligten Zeitstunden benötigten.

Weiterhin wurde festgestellt,

dass die Klienten schneller wieder

selbstständig wurden, weniger Krankenhausaufenthalte

hatten und nach

Krankenhausaufenthalten schneller

wieder entlassen werden konnten.

Hinzu kamen deutlich geringere Fixkosten,

niedrigere Krankenquote und

eine geringere Fluktuation bei den

Mitarbeitenden der Buurtzorg-Pflegedienste

[2]. Eine im Auftrage des

niederländischen Ministeriums für

Gesundheit, Wohlfahrt und Sport

im Jahre 2015 veröffentlichte Studie

von KPMG bestätigte den Kostenvorteil

der Buurtzorg-Pflegeanbieter im

Vergleich zu den durchschnittlichen

Kosten traditioneller Anbieter und

widerlegte mittels einer Case-Mix-adjustierten

Analyse zugleich die Kritik,

Buurtzorg-Anbieter wählten bewusst

Klienten mit hohem Deckungsbeitrag.

Auch unter Berücksichtigung weiterer

Kostenarten wie individueller ( Folge-)

Kosten für medizinische Versorgung

bestand der Kostenvorteil der Buurtzorg-Anbieter

weiter. Aufgrund deutlich

höherer Kosten für medizinische

Versorgung verminderte sich dieser

jedoch insgesamt deutlich. Die

Case-Mix-adjustierten Gesamtausgaben

je Klient lagen somit ungefähr

im Bereich der durchschnittlichen

Gesamtausgaben je Klient der übrigen

niederländischen Anbieter für

Hauskrankenpflege. Die KPMG-Studie

bestätigte neben der Kosteneffizienz

auch die Klienten- und die Zufriedenheit

der Mitarbeitenden [3].

Kostenvorteile sind insbesondere

strukturbedingt

Buurtzorg-Pflegeanbieter sind als

gemeinnützige Unternehmen organisiert

und verfolgen eine professionelle,

häusliche und wohnortnahe

Versorgung von Pflegebedürftigen.

Dabei wird in hohem Maße mit Nachbarn,

sozialen Diensten, Ärzten und

Angehörigen zusammen gearbeitet.

Die Klienten werden, wo immer möglich,

zur Selbsthilfe aktiviert, Nachbarn

und Angehörige bei nicht-pflegerischen

Tätigkeiten als Unterstützung

herangezogen. Die Pflegeteams von

aus bis zu 12 Mitarbeitenden arbeiten

autonom und ohne hierarchische Zwischenstufen.

Eine zentrale Verwaltung

unterstützt bei bürokratischen Prozessen

und organisiert Coachings für

die Teams. Durch den umfassenden

Einsatz von IT bei der Planung, Dokumentation

und Datensammlung können

die Zeitaufwände der Mitarbeitenden

für diese Tätigkeiten deutlich

gesenkt und die Arbeitszeit der Pflegenden

effizient für die Klientenbetreuung

eingesetzt werden. Aufgrund

des kleinen Versorgungsgebietes der

Teams entfallen Wegezeiten, sodass

auch hier mehr Arbeitszeit für die Versorgung

der Klienten zur Verfügung

steht. Insgesamt ist festzustellen, dass

die Mitarbeitenden sich fokussiert auf

die Pflege der Klienten konzentrieren

und Zeitaufwände für Wegestrecken,

Planung und Dokumentation auf ein

Minimum reduziert werden können.

Durch den gezielten Aufbau von

Netzwerken sowohl im privaten Umfeld

der Klienten als auch im medizinischen

Versorgungsbereich ergeben

sich ebenfalls große Synergien, die

die Pflegenden maßgeblich entlasten.

Neben den positiven Auswirkungen

auf die Kosteneffizienz dürften in diesen

Punkten wohl auch Hinweise für

die Zufriedenheit der Pflegenden und

auch der Klienten zu finden sein.

Integrierte versus tayloristische

Betreuung der Pflegebedürftigen

Als Auslöser für die Entwicklung des

Buurtzorg-Modells wird die Unzufriedenheit

der Pflegenden mit der traditionellen

Form der Hauskrankenpflege

benannt, welche auf der sogenannten

tayloristischen Aufgabenverteilung

beruht. Fehlende Kommunikation

zwischen den verschiedenen Professionen

und Anbietern von Gesundheits-

und Pflegeleistungen, häufig

verbunden mit geringer Wertschätzung

der Pflegenden, erschwerten

eine ganzheitliche Pflege und Betreuung

der Hilfsbedürftigen [4]. Die tayloristische

Aufgabenteilung ist auch

im Pflegesystem in Deutschland das

überwiegend praktizierte Modell.

Neben der deutlichen interprofessionellen

Aufgabenabgrenzung wird

dies auch in der Vergütungsweise der

Pflegeleistungen deutlich. Die Vergütung

von Pflegeleistungen erfolgt im

Regelfall (SGB XI) je Leistungskomplex

wie Waschen, Lagern oder das Verabreichen

von Arzneimitteln.

Buurtzorg-Modellprojekte sind

auch in Deutschland am Start

Auch in Deutschland wird das Buurtzorg-Modell

von Pflegediensten zunehmend

aufgegriffen und der ganzheitliche

Pflege- und Betreuungsansatz

wieder in den Fokus gerückt. Im

nordrhein-westfälischen Emsdetten

rechnen bereits zwei private Pflegedienste

auf Stundenbasis mit den Pflegekassen

ab [5]. Weiterhin ist in Nordrhein-Westfalen

zwischen den Buurtzorg-Deutschland-Pflegediensten

und den regionalen Pflegekassen ein

Modellprojekt nach § 8 Abs. 3 SGB XI

geplant, in dem geprüft werden soll,

wie sich ein Pflege-Zeitbudget anstel-

www.apollon-alumni.de 13


Das Buurtzorg-Modell – ein Modell zur Kostensenkung in der ambulanten Pflege?

le einer auf Leistungskomplexe bezogenen

Vergütung auf die Pflegenden

sowie die Pflegebedürftigen auswirkt

[6]. Wenn auch das Zeitbudget aus

den erforderlichen Pflegeleistungen

errechnet wird, so sind die Pflegenden

dennoch etwas freier in der konkreten

Umsetzung und können individueller

auf die akuten Bedürfnisse des Klienten

eingehen.

Ob Kostenvorteile realisiert werden

können, bleibt abzuwarten

Pflegekräftemangel, Demographiewandel

und die Frage nach der Finanzierbarkeit

von Pflegeleis tungen

stellen enorme Herausforderungen

für die Gesellschaft dar. Das niederländische

Buurtzorg-Konzept macht

Hoffnung, dass die Herausforderungen

zu meistern sind. Ob das

niederländische Konzept diese Hoffnung

erfüllt, bleibt vorerst sicherlich

abzuwarten. Insbesondere ist derzeit

noch vollständig unklar, ob durch das

Modell auch finanzielle Vorteile für

die Pflegekräfte und für das Gesundheits-

und Pflegesystem insgesamt

möglich sind. Denkbar scheint hingegen,

dass der stärkere Fokus auf die

ganzheitliche Betreuung der Klienten

bei gleichzeitiger Entlastung von bürokratischen

Aufgaben zu einer Aufwertung

und Attraktivitätssteigerung

des Pflegeberufes beitragen kann. Das

Buurtzorg-Modell stellt die Leitwerte

von Pflege und des humanitären Umgangs

mit Hilfsbedürftigen in den

Vordergrund [4]. In den Niederlanden

sind die Buurtzorg-Pflegeanbieter

als gemeinnützige Organisationen

organisiert. Unabhängig von der Unternehmensform

ist der Ansatz von

ganzheitlicher und Klientenzentrierter

Pflege einer, von dem auch die Hilfsbedürftigen

in Deutschland profitieren

sollten.

Literaturverzeichnis:

[1] GKV-Spitzenverband (Hrsg.) (2018): Kennzahlen der Sozialen Pflegeversicherung. https://www.gkv-spitzenverband.de/media/grafiken/pflege_

kennzahlen/spv_kennzahlen_03_2018/SPV_Kennzahlen_Booklet_03-2018_300dpi_2018-03-15.pdf (20.01.2019)

[2] Maatschappelijke Business Case (mbc) (2009): Buurtzorg Nederland, Rotterdam. Ernst & Young.

[3] KPMG (2015): The Added Value of Buurtzorg Relative to Other Providers of Home Care. A Quantitative Analysis of Home Care in the Netherlands in

2013.

[4} Kai Leichsenring (2015): Buurtzorg Nederland – Ein innovatives Modell der Langzeitpflege revolutioniert die Hauskrankenpflege. In: ProCare –

Aktuelle Information, Fort- und Weiterbildung für die Mitarbeiter der Gesundheits- und Krankenpflege 20(8), 20-24.

DOI: 10.1007/s00735-015-0548-9 (03.02.2019).

[5] Theresa Krinninger (2018): Das soziale Netzwerk pflegt mit. In: Zeit-Online. https://www.zeit.de/wirtschaft/2018-06/

ambulante-pflegedienste-soziale-netzwerke-personal-mangel-niederlande-zeitdruck/komplettansicht (09.02.2019).

[6] Jens Kohrs (2019): Ambulante Pflege nach Buurtzorg – Spaß statt Fließband!

https://www.pflegen-online.de/ambulante-pflege-nach-buurtzorg-spass-statt-fliessband (09.02.2019).

Anzeige

14

Sprungbrett01/2019


Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen

Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen

Dr. Barbara Mayerhofer MBA

Die Anzahl der Patienten, die zu Hause versorgt werden, steigt stetig an. Die meist älteren Patienten und ihre Angehörigen

erwarten eine effektive Versorgung, die auf einer sehr guten Zusammenarbeit zwischen dem Pflegedienst

und dem Hausarzt sowie weiteren Therapeuten gründen sollte. Diese Erwartungen werden oftmals nicht erfüllt, da

die interprofessionelle Zusammenarbeit, bei der alle Beteiligten auf gleicher Ebene mit den Klienten zusammenarbeiten,

an Schwierigkeiten in der Kommunikation, nicht abgesprochenen Prozessen und einer nicht einheitlichen

Dokumentation scheitert.

In Befragungen beurteilen Ärzte die

Versorgung nach dem Buurtzorg Prinzip

„…signifikant höher als die Arbeit

anderer Pflegeorganisationen.“[1]

Wie kommt es zu dieser Einschätzung,

die, aufgrund bislang fehlender Studien,

nicht weiter untermauert werden

kann?

Buurtzorg geht einen neuen Weg

der ambulanten Pflege. Ziel der Versorgung

ist, die Selbstständigkeit der

meist alten und kranken Patienten

wiederherzustellen bzw. zu optimieren,

so dass sie zufrieden, selbstbestimmt

und möglichst gesund leben

können. Dies steht so in § 2 Abs. 1 Satz

1 SGB XI – und wird doch nicht immer

berücksichtigt, da Pflegedienste, ausgerichtet

an der Pflegebedürftigkeit

der Menschen, wirtschaftlich denken

und arbeiten. [2]

Bei der zielführenden Beratung der

Patienten durch die Pflegenden steht

nunmehr die Wiedererlangung bzw.

Erhaltung der Selbstständigkeit im

www.apollon-alumni.de 15


Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen

Vordergrund. Selbstständigkeit entspricht

nach Kruse einer „altersfreundlichen

Kultur…“, die durch eine auf

den Patienten abgestimmte Dienstleistung

gefördert wird. [3]

Buurtzorg trägt durch den Erhalt der

Selbstbestimmung als Teil der Selbstständigkeit

dazu bei, Patienten in den

gesamten Versorgungprozess einzubeziehen,

wobei deren subjektive

Wünsche nach Möglichkeit umgesetzt

werden. [4]

Pflegebedürftige Personen verfügen

über unterschiedliche Ressourcen,

die sie in Abhängigkeit von ihrem

Gesundheitszustand abrufen können.

Nicht zwangsläufig werden sie durch

die Pflegebedürftigkeit von Anderen

abhängig. Oftmals trägt eine gut gemeinte

„Überversorgung“ zum Vergessen

der Ressourcen und damit

zur Trägheit der Patienten bei. Die

Motivation des Patienten und seiner

Angehörigen, am Behandlungs- und

Pflegeprozess teilnehmen zu können,

verringert Risikofaktoren, wie bspw.

Isolation und Einsamkeit, und erhöht

die Bereitschaft, sich auf neue Wege

einzulassen. [5]

Zur Förderung der dynamischen Prozesse

innerhalb der Prozessorganisation

ist eine systematische Vernetzung

zwischen allen Beteiligten unabdingbar.

Netzwerke werden oftmals mehr

mit der IT in Verbindung gebracht als

mit Organisationsentwicklung in sozialen

Bereichen. „Netzwerken“ wird

bei Buurtzorg verstanden als gelingende

Form der Zusammenarbeit auf

gemeinschaftlicher Basis, wobei sich

die Mitglieder auf Augenhöhe begegnen.

[6]

Betreuung heißt nicht nur Schaffung

einer patientenzentrierten Alltagsstruktur,

sondern auch Einbeziehung

der Familienangehörigen,

Freunde oder Nachbarn. Besteht

dieses informelle Netzwerk, wird ein

weiteres Netzwerk entwickelt, das

aus Hausärzten und Therapeuten,

Dienstleistern wie Apotheke, Sanitätshaus

und Krankenhaus besteht. Bei

Bedarf werden auch weiterreichende

Dienstleister eingebunden, die für die

Versorgung der Patienten notwendig

sind. [7]

Vorteil von Netzwerken ist der Zugriff

auf unterschiedliche Expertisen,

womit eine Vergrößerung des Kompetenzpools

angestrebt und auch

erreicht wird. Für die Mitarbeiter der

ambulanten Station bedeutet dies

im Sinne der Lernenden Organisation

aber auch, dass sie bereit sind, weiter

bzw. neu „zu lernen“, um ihr Wissen

stetig erweitern.

Die reibungslose Zusammenarbeit

zwischen Therapeuten und Pflegenden

ist Voraussetzung für eine funktionierende

Netzwerkarbeit, bei der

es um die gemeinsame Lösung von

komplexen Problemen geht, die mit

Blick auf den Patienten nicht von einer

Profession alleine zufriedenstellend

bearbeitet werden können. [8] Zum

Gelingen tragen eine behutsame

Kommunikation und die abgestimmte

Einbeziehung der am Netzwerk teilnehmenden

Personen bei. [1]

Aber auch Netzwerke müssen geführt

werden. Netzwerkmanagement

weicht vom traditionellen Management,

das auf Kontrolle, Hierarchie

und Verwaltung beruht, ab. Es geht

vielmehr um gegenseitiges Vertrauen,

Autonomie, Flexibilität und Kooperation

und entspricht damit der Buurtzorg-Philosophie.

[9]

Dazu ist es notwendig, dass sich ambulante

Dienste nicht nur nach außen

öffnen, sondern auch immer wieder

reflektieren, um innerhalb des Netzwerkes

bestehen zu können. [10]

In gut geführten Netzwerken gelingt

es, mit einer differenzierten Abstimmung

zwischen Therapeuten und

Pflegenden, den Versorgungsbedarf

der Patienten zu reduzieren und Kosten

zu sparen, und so mit einer geringeren

Anzahl an Pflegekräften auszukommen.

Dieser Ansatz ist neu, denn

in den herkömmlichen Pflegediensten

gilt im Allgemeinen die Devise, so

viele Leistungen wie möglich zu „verkaufen“,

um die Arbeitsplätze der Pflegenden

zu sichern. [1]

Für einen gelingenden Netzwerkaufbau

mit Therapeuten ist möglicherweise

eine Umstellung der Beteiligten

im Umgang miteinander notwendig.

Die Erfahrung zeigt, dass sich Pflegende

in der Kommunikation mit

Therapeuten, vor mit allem Ärzten,

schwertun. Der Arzt ordnet an, die

Pflegekraft führt aus. Auch wenn sich

das Verhältnis zwischen Arzt und Pflegekraft

in den letzten Jahren positiv

verändert hat, fühlen sich Pflegende

oftmals nicht ausreichend wertgeschätzt,

was auch an einer mangelnden

Wertschätzung des Berufsstandes

in der Bevölkerung liegt. [11]

Buurtzorg heißt, Begegnung auf Augenhöhe

ohne Akzeptanzprobleme.

Die Begegnung zwischen Arzt und

Patient läuft meist (noch) genauso ab

wie bei anderen ambulanten Diensten.

Es wird angestrebt, dass medizinische

und pflegerische Diagnosen

sowie unterschiedliche Konzepte

nicht länger als konkurrierend und

möglicherweise differierend, sondern

im Sinne des Patienten als gemeinsames

Vorhaben, mit dem Ziel der

Wiederherstellung der Selbstständigkeit,

verstanden werden. Die Abstimmung

von Betreuungs- und Behandlungsplänen

mit allen Beteiligten er-

16

Sprungbrett01/2019


Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen

folgt kompetenzgesteuert und richtet

sich, soweit wie möglich, nach den

Wünschen des Patienten. Die professionelle

Haltung ermöglicht eine Kommunikation

mit den beteiligten Therapeuten

auf Augenhöhe. [6] Pflegende,

die sich ihrer Kompetenz bewusst

sind, übernehmen Verantwortung für

sich und den Patienten. [12]

Nicht nur Pflegebedürftige profitieren

von einer abgestimmten Kommunikation,

die sich positiv auf den Genesungsprozess

auswirkt, sondern auch

Pflegende, deren Stressbelastung

nachhaltig reduziert wird. [13]

Buurtzorg verändert die interprofessionelle

Kommunikation, die auf

Ritualen und Rollenverständnissen

der Berufsgruppen gründet. Kirchner

empfiehlt als Grundlage der Kommunikation

nur 3 Regeln: „1.Achte auf deine

Gedanken, denn sie werden Worte.

2. Worte, die den Mund verlassen haben,

kann man nicht zurück holen. 3.

Lasse Deine Worte durch drei Siebe

laufen. Das erste Sieb ist die Frage: ist

es wahr? Das zweite Sieb ist die Frage:

ist es notwendig? Das dritte Sieb ist

die Frage: ist es freundlich?“ [7]

Gerade dann werden Respekt und

Anerkennung deutlich, wenn alle beteiligten

Professionen sich mit Zugewandtheit,

Aufmerksamkeit und Interesse

begegnen. [6]

Die interne Kommunikation, für die

das Team verantwortlich ist, zeichnet

sich durch eine hohe Transparenz aus.

Alle Mitarbeiter können jederzeit auf

alle Informationen zugreifen. Dieses

Vertrauen, das auf der Prämisse es „…

gibt keine unwichtigen Menschen …“

gründet, ermöglicht teamübergreifend

einen angstfreien Umgang mit

Daten und Fakten. Dies zeigt sich vor

allem in schwierigen Situationen,

wenn Pflegende und Therapeuten gemeinsam

nach Lösungen suchen. [1]

Netzwerken, interprofessionelle Zusammenarbeit

und das Miteinander

auf Augenhöhe erfordern einen Paradigmenwechsel,

der durch das Buurtzorg-System

derzeit erfolgreich umgesetzt

wird.

Literatur:

[1] Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Franz Vahlen.

[2] Bosold Gmbh (2019). Buurtzorg, die Revolution in der ambulanten Pflege. https://www.pflege-in-leipzig.de/buurtzorg.html (12.02.2019).

[3] Kruse, A. (2019). Anforderungen der Gerontologie an die Planung für ältere Menschen. In: Schubert, H. (Hrsg.): Integrierte Sozialplanung für die

Versorgung im Alter. Grundlagen–Bausteine-Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer. S. 19-41.

[4] Kammerer, K.; Falk; K.; Heusinger, J.; Kümpers, S. (2012). Selbstbestimmung bei Pflegebedürftigkeit. Drei Fallbeispiele zu individuellen und

sozialräumlichen Ressourcen älterer Menschen. Zeitschrift für Gerontologie und Geriatrie. 45 (10.2012), S. 624-629.

[5] Luthe, E.W. (2017). Wissenschaftliche Perspektiven: der sozialwissenschaftliche, gesundheitswissenschaftliche und ökonomische Blickwinkel. In:

Brandhorst, A.; Hildebrandt, H.; Luthe, E.W. (Hrsg.): Kooperation und Integration – das unvollendete Projekt des Gesundheitssystems. S. 33-82.

Wiesbaden: Springer.

[6] Forster, A. (2017). Visite! – Kommunikation auf Augenhöhe im interdisziplinären Team. Berlin: Springer.

[7] Kirchner, U. (2016). Wie kommt das buurtzorg-modell nach deutschland? Ambulante Pflege aus Holland.

http://www.buurtzorg-in-deutschland.org/buurtzorg/ (03.02.2019).

[8] Partecke, M.; Heß, U.; Schäper, C.; Meißner, K. (2018). Interprofessionelles Lernen als Voraussetzung für interprofessionelle Zusammenarbeit

Herausforderungen und Maßnahmen zur Optimierung effektiver Kommunikation in klinischen Notfallsituationen. In: Simon, A. (Hrsg.): Akademisch

ausgebildetes Pflegefachpersonal. Entwicklung und Chancen. Berlin: Springer, S. 146-154.

[9] Howaldt, J. (2019). Soziale Innovation im Fokus nachhaltiger Entwicklung – Die Bedeutung von Kooperationen und Netzwerken für den Erfolg

sozialer Innovationen. In: In: Neugebauer, C.; Pawel, S.; Biritz, H.: Netzwerke und soziale Innovationen Lösungsansätze für gesellschaftliche

Herausforderungen? Wiesbaden: Springer, S. 19-30.

[10] Krainz, E.E. (2019). Vorwort des Reihenherausgebers. Netzwerke – eine neue Form der Organisation? In: Neugebauer, C.; Pawel, S.; Biritz, H.:

Netzwerke und soziale Innovationen Lösungsansätze für gesellschaftliche Herausforderungen? Wiesbaden: Springer, S. V-X.

[11] Hibbeler, B. (2011). Ärzte und Pflegekräfte: Ein chronischer Konflikt. Deutsches Ärzteblatt 41 (10.2011), S. A 2138-A 2148.

[12] Fliedner, M.C.; Eychmüller, S. (2016). Ansprüche an die interprofessionelle Zusammenarbeit. Die anderen und ich. Der Onkologe 9 (6.2016),

S. 631‐637.

[13] Tewes, R. (2015). Schulen Sie Ihr Personal. Interprofessionelle Kommunikation will gelernt sein. Heilberufe/Das Pflegemagazin 67, S. 20-22.

www.apollon-alumni.de 17


Ambulante Pflege in Deutschland nach dem Vorbild von Buurtzorg

Ambulante Pflege in Deutschland nach dem Vorbild von Buurtzorg –

Überlegungen zu Rechtsform und Organisation

Dr. Felix Hoffmann

Die Idee von Buurtzorg gilt als revolutionär: Pflegekräfte pflegen nicht, sondern unterstützen pflegebedürftige Menschen

dabei, zu einem selbstbestimmten Leben zurück zu finden.

Buurtzorg zeigt, dass ein agil organisierter

Pflegedienst ein großes Potential

entfalten kann. Aber lässt sich ein

ambulanter Pflegedienst nach Buurtzorgschem

Vorbild auch auf Deutschland

übertragen?

Nachfolgende Gedanken sollen einen

möglichen Weg dorthin skizzieren.

Unternehmensziel

Zunächst soll die Frage beantwortet

werden, worin das Unternehmensziel

von Buurtzorg überhaupt besteht.

Gemäß dem Slogan „Humanity over

bureaucracy” verfolgt Buurtzorg das

Ziel, ohne bürokratischen Aufwand

pflegebedürftigen Menschen die

Zuwendung zukommen zu lassen,

die sie benötigen. Das Ziel ist jedoch

nicht, einen Menschen zu pflegen,

sondern Unterstützung für ein möglichst

selbstbestimmtes Leben zu geben.

[1]

Durch diese einfache Veränderung der

Sichtweise konnte nach Angaben von

Buurtzorg erreicht werden, dass viele

Patienten ein deutlich selbstbestimmteres

Leben führen können und der

Pflegeaufwand oftmals reduziert werden

kann.

Buurtzorg richtet seinen Blick jedoch

nicht nur auf die Patienten, sondern

gleichermaßen auch auf die Pflegekräfte.

Die professionelle Pflegetätigkeit

soll nicht nur Selbstzweck sein,

sondern die Mitarbeitenden auch

glücklich machen.

Zielerreichung

Wie gelingt es Buurtzorg nun, dass

diese Unternehmensziele tatsächlich

erreicht und gelebt werden?

In herkömmlichen Organisationen

fehlen den Entscheidungsträgern oft

die nötigen Informationen für eine

sinnvolle Entscheidung. Die Konsequenz

können Fehlentscheidungen

sein. Buurtzorg zeichnet sich hingegen

durch agile Unternehmensstrukturen

aus. Viele kleine Teams agieren

eigenständig, die Firmenzentrale

übernimmt die Aufgabe einer internen

Beratungsabteilung und unterstützt

die Teams bei ihrer Arbeit oder

bei Projekten.

Entscheidungen werden nicht von

den Vorgesetzten getroffen (die es

bei Buurtzorg ohnehin kaum gibt),

sondern von den betroffenen Mitarbeitenden

selbst. Auf diese Weise ist

sichergestellt, dass genau die Menschen

eine Entscheidung treffen, die

von dieser Entscheidung auch direkt

betroffen sind und deshalb über den

größten Wissensschatz zum jeweiligen

Sachverhalt verfügen.

Natürlich existieren auch bei Buurtzorg

Regeln, welche für alle Mitarbeitenden

gültig sind. Diese sind jedoch

nicht in Stein gemeißelt, sondern können

verändert werden. Die Initiative

hierzu kann von jedem Mitarbeitenden

ausgehen. [2]

18

Sprungbrett01/2019


Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen

Marktanalyse

Das Unternehmensziel wurde nun formuliert,

aber besteht überhaupt ein

Bedarf auf dem Markt?

Im Rahmen einer Marktanalyse wird

der konkrete Bedarf für einen ambulanten

Pflegedienst ermittelt. Wenn

bereits sehr viele Pflegedienste existieren,

wird es auch für einen innovativen

Pflegedienst schwer werden, sich zu

etablieren. Möglicherweise bietet sich

dann die Gelegenheit, die Ideen in

Kooperation mit einem bereits existierenden

Pflegedienst umzusetzen.

Möglicherweise bietet es sich auch an,

eine bestimmte pflegerische Nische

zu bedienen, für die aktuell ein Bedarf

besteht.

Gründung

Teamwork oder Einzelgänger?

Wenngleich es möglich ist, ein Unternehmen

im Alleingang zu gründen,

so fällt dies doch mit einem kompetenten

Team wesentlich leichter.

In erster Linie sollten natürlich erfahrene

Pflegekräfte in das Team aufgenommen

werden, die schließlich

später die Kernleistungen erbringen.

Darüber hinaus kann das Team durch

Personen mit medizinischer, ökonomischer

und juristischer Expertise bereichert

werden. Nicht zuletzt sollte

das gesamte Team mit dem agilen Ansatz

von Buurtzorg vertraut und offen

für andere innovative Ideen sein.

Ist die Rechtsform einer GmbH

sinnvoll?

Rechtsform und Unternehmensziel

müssen zueinander passen.

In einer Kapitalgesellschaft treffen

in der Regel die Eigentümer die wesentlichen,

meist strategischen Entscheidungen.

Obwohl diese – wie bei

Buurt zorg – delegiert werden können,

ist das Mitspracherecht der Angestellten

bei strategischen Entscheidungen

jedoch eher gering.

Diese Diskrepanz zwischen entscheidungskompetenten

Mitarbeitenden

auf der einen Seite und entscheidungsberechtigten

Führungskräften

auf der anderen Seite widerspricht

dem agilen Organisationsgedanken.

Dass Buurtzorg trotzdem funktioniert,

liegt an der großen intrinsischen Motivation

des Eigentümers Jos de Blok,

die agilen Prinzipien zu leben. Ein

Nachfolger hätte jedoch prinzipiell die

Möglichkeit, andere Führungsstrukturen

einzuführen. Agile Prinzipien

stehen und fallen somit mit der Leitungsposition.

Genossenschaft als Alternative!

Für eine langfristige Resilienz eines

agilen Unternehmens gegen die unternehmensfernen

Interessen Einzelner

ist es erforderlich, das agile Mindset

auch rechtlich in der Organisation

des Unternehmens zu verankern.

Die Rechtsform einer Genossenschaft

bietet sich hier als sinnvolle Alternative

zu den weit verbreiteten Kapitalgesellschaften

an, da die Mitarbeitenden zugleich

Eigentümer des Unternehmens

sind und daher auch bei wichtigen

Entscheidungen demokratisch mitbestimmen

können.

Auf diese Weise haben alle Mitarbeitenden

die Möglichkeit, auf die künftige

Ausrichtung des Unternehmens

Einfluss zu nehmen. Eine Beeinflussung

des Unternehmens durch Dritte

ist nicht unbedingt ausgeschlossen,

aber deutlich erschwert.

Per Satzung kann geregelt werden,

wer zum Erwerb von Genossenschaftsanteilen

berechtigt ist und wer

welche Entscheidungen treffen darf.

Entscheidungen, die die DNA des Unternehmens

betreffen, sollten nur von

einer Generalversammlung getroffen

werden können. Für größere Entscheidungen

sollten leistungsfähige Entscheidungsstrukturen

etabliert werden,

kleine Entscheidungen einzelner

Teams werden informell innerhalb der

Teams getroffen.

Finanzierung

Über die Verwendung der Unternehmensgewinne

kann die Genossenschaft

gemäß § 19 Abs. 2 GenG

frei verfügen. Gemäß dem Prinzip

„Leistung und Gegenleistung müssen

sich entsprechen“ könnten die

Gewinne beispielsweise nach einem

leistungsorientierten Schlüssel an die

Mitarbeitenden ausgeschüttet werden.

Auf diese Weise bleibt das Geld

bei den Menschen, die es in zweierlei

Bedeutung auch verdient haben.

Ein Nachteil dieser Gewinnverteilung

besteht darin, dass Kapitalinvestoren

einen geringeren Anreiz haben, in

eine Genossenschaft zu investieren.

Dies kann potenziell eher zu Liquiditätsengpässen

führen als in Kapitalgesellschaften.

Andererseits bestehen

viele innovative Möglichkeiten, Geld

zu beschaffen. Diese reichen von klassischen

Krediten über Crowdfunding

bis nicht zuletzt hin zu den Genossenschaftsanteilen

selbst.

Das Crowdfunding bietet den Investoren

nicht nur die Möglichkeit, zu

einem vergleichsweise attraktiven

Zinssatz ihr Geld anzulegen, sondern

darüber hinaus auch ein Unternehmen

zu fördern, dessen Ziele sie schätzen.

Das Unternehmen hat den Vorteil,

dass nach Rückzahlung des Kredits

keine weiteren Verpflichtungen mehr

bestehen und Unternehmensgewinne

langfristig im Unternehmen

verbleiben.

Strukturen und Prozesse

Buurtzorg ist als agile Organisation

dazu in der Lage, rasch auf Veränderungen

einer sich stetig wandelnden

Arbeitswelt zu reagieren. Für die tägliche

Arbeit sind jedoch feste Strukturen

und Prozesse erforderlich, an

denen sich die Mitarbeitenden orientieren

können.

www.apollon-alumni.de 19


Burtzoorg aus der Sicht anderer medizinischer Berufsgruppen

Der Wert dieser Strukturen und Prozesse

kann daran bemessen werden,

wie groß der Anteil der Wertschöpfung

an der Gesamtheit der Aktivitäten

ist. Alle nicht wertschöpfenden

Prozessschritte (also solche, die nicht

der Erreichung des Unternehmensziels

dienen) gelten als Verschwendung

und sollten nach Möglichkeit

minimiert werden. Lean Management

kann als Unternehmenskultur schlanker

Prozesse verstanden werden und

ist somit eine sinnvolle Ergänzung zur

Agilität.

Agilität wirkt anders als das Lean Management

nicht auf dem Prozess

selbst ein, sondern auf die Art und

Weise, wie ein Prozess verändert werden

kann. Gewissermaßen ist Lean

Management der Schlüssel zu schlanken

Prozessen und Agilität der Schlüssel

dazu, diese bedarfsgerecht zu verändern.

Mitarbeitende

Die Menschen aus dem Gründungsteam

können der späteren Belegschaft

angehören, müssen es aber

nicht. Viele Menschen haben Freude

daran, ein Unternehmen zu gründen,

möchten aber nicht dauerhaft darin

mitarbeiten. Andere wiederum sehen

in der Gründung eine langfristige berufliche

Perspektive.

Unabhängig davon wird es früher

oder später erforderlich sein, neue

Mitarbeitende zu finden. Mögliche

Wege sind Zeitungsanzeigen oder

Job-Börsen. Aber auch das persönliche

Netzwerk der Mitarbeitenden

sollte nicht unterschätzt werden.

Gehalt

Es gibt Unternehmen, die eine transparente

Gehaltspolitik eingeführt

haben. Die Gehälter aller Mitarbeitenden

sind bekannt, im Rahmen einer

Gehaltsverhandlung kann jeder Mitarbeitende

unter Berücksichtigung

der folgenden Aspekte sein eigenes

Gehalt festlegen.

1. Wie viel Geld brauche ich?

2. Wie viel Geld bekommen meine

Kollegen in einer vergleichbaren

Position?

3. Wie viel Geld würde ich bei einem

anderen Unternehmen für eine vergleichbare

Tätigkeit bekommen?

4. Was kann sich das Unternehmen

leisten?

Nach der Erfahrung vieler Unternehmen,

die die Gehälter auf diese Weise

festlegen, wird diese außergewöhnliche

Art der Gehaltsfindung nicht

ausgenutzt, sondern vielmehr als sehr

fair empfunden. [3]

Die Vergütung des gewählten Vorstands,

dem in einer Genossenschaft

die Managementaufgaben obliegen,

darf an den gleichen Maßstäben bemessen

werden wie die Vergütung

aller anderen Beschäftigten. Auch hier

gilt der Grundsatz der Leistungsgerechtigkeit.

Welche Rolle spielt das

Management?

Auch ein genossenschaftlich organisiertes

agiles Unternehmen kommt

nicht gänzlich ohne ein Management

aus.

Bei Buurtzorg besteht die Aufgabe des

Managements vor allem in der Unterstützung

der Teams, beispielsweise

bei Projekten oder bei der Bewältigung

von Herausforderungen. Auch

allgemeine Verwaltungsaufgaben wie

die Personalverwaltung und das Marketing

werden bei Buurtzorg zentral

organisiert. Es handelt sich bei der

Verwaltung demnach um ein Team

mit Sonderaufgaben, welches mit den

Pflegeteams auf Augenhöhe agiert.

Marketing

Spätestens beim Marketing muss die

Frage gestellt werden, welches Ziel

am Markt verfolgt werden soll.

Das Marketing vieler klassischer Organisationen

ist darauf ausgerichtet, ein

möglichst großes Wachstum zu erreichen.

Das hat allerdings auch Nachteile,

denn ein zu schnelles Wachstum

kann eine Organisation überfordern

und sich negativ auf Arbeitsqualität,

Zufriedenheit und langfristige Effizienz

auswirken.

Einige Unternehmen verfolgen das

Konzept des gesunden Wachstums,

welches durchaus die Notwendigkeit

kennt, neue Kunden zu akquirieren.

Andererseits kennen diese Organisationen

auch eine Grenze des Wachstums,

welche nicht überschritten werden

sollte. [4]

Fazit: Als Rechtsform für agile Unternehmen

bietet sich die Genossenschaft

an, da diese das agile Mindset

bereits beinhaltet.

Literaturverzeichnis:

[1] Gray BHG, Sarnak DOS, Burgers JSB: Home Care by Self-Governing Nursing Teams: The Netherlands‘ Buurtzorg Model: The Commonwealth Fund

2015.

[2] Laloux F, Kauschke M: Reinventing organisations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen 2015.

[3] Pein M: New Work, New Pay? In: managerSeminare Verlags GmbH (ed.): manager-Seminare 246: Das Weiterbildungsmagazin. Bonn:

managerSeminare Verlags GmbH 2018; 20–26.

[4] Wegner O: Wachsen statt Platzen: Gesunde Unternehmensentwicklung. In: manager-Seminare Verlags GmbH (ed.): managerSeminare 246: Das

Weiterbildungsmagazin. Bonn: managerSeminare Verlags GmbH 2018; 28–35.

20

Sprungbrett01/2019


Politische Überlegungen zu Buurtzorg in Deutschland

Politische Überlegungen zu Buurtzorg in Deutschland

Florian Bechtel

Ein Konzept à la Buurtzorg würde angesichts der momentanen Personalsituation in der professionellen Pflege und

auch der pflegenden Angehörigen guttun. Politisch tut sich jedoch wenig in diese Richtung.

Trend geht zur Entprofessionalisierung

Eine Organisationsstruktur, in der sich

die Teams völlig autark gestalten und

entwickeln, erfordert von ihren Mitgliedern

entsprechende Fähigkeiten,

um diese Aufgaben auch bewerkstelligen

zu können.

Diese müssten sowohl pflegerischer

als auch ökonomischer und auch organisatorischer

Natur sein, um das

Spektrum an Aufgaben abzudecken,

welche ein solches System mit sich

bringen würde. Allerdings lässt sich

momentan in einigen Bundesländern

eher eine Entwicklung beobachten,

die das Kompetenzspektrum der professionellen

Pflege nicht erweitert,

sondern durch geminderte Zugangsvoraussetzungen

[1] und 150-stündige

„Weiterqualifizierungen“ für Behandlungspflege

[2], besonders in der

Altenpflege, einer Entprofessionalisierungskampagne

gleicht. Hier scheint

das Motto eher „Masse statt Klasse“ zu

sein. Womit wir uns in Deutschland in

Bezug auf das Kompetenzprofil eher

von der Selbstorganisation distanzieren.

Akademisierung ist der Schlüssel

Für eine zukunftsfähige professionelle

Pflege braucht es akademisch

ausgebildete Pflegefachpersonen.

Nur so kann sichergestellt werden,

dass in selbstorganisierten Teams das

gesamte Kompetenzspektrum abgedeckt

wird, welches die qualitativ

hochwertige und pflegewissenschaftlich

fundierte Versorgung der Patienten

erfordert. Allerdings gilt es hier,

die Studiengänge den Erfordernissen

der neuen Pflegelandschaft anzupassen

und nicht andersherum. Dies ist

der einzige Weg eine bedarfsgerechte

und sinnvolle Akademisierung zu garantieren

und zu verhindern, dass die

Ausbildung am Bedarf der Leistungsbezieher

und auch an den Bedürfnissen

der Leistungserbringer vorbei implementiert

wird.

www.apollon-alumni.de 21


Politische Überlegungen zu Buurtzorg in Deutschland

Haben wir genug Vertrauen in die

professionelle Pflege?

Die Form der Selbstorganisation, welche

bei Buurtzorg umgesetzt wurde,

erfordert ein hohes Maß an Vertrauen

auf allen Ebenen. „Wenn man sich als

Geschäftsführer für einen selbst organisierten

Betrieb entscheidet, setzt das

Vertrauen in die Menschen und ihre

Fähigkeiten voraus.“ sagt der Organisationsforscher

Christoph Minnig. [3]

Da das Thema Pflege und Pflegebedürftigkeit

ein sehr sensibles ist, bedarf

es aber vor allem des Vertrauens

des Patienten gegenüber allen, die an

seiner Versorgung beteiligt sind. Auch

hier füllt die professionelle Pflege wieder

eine Schlüsselrolle aus, da ihr die

Aufgabe zukommt, die Versorgung

umfassend und ganzheitlich zu koordinieren.

Deshalb müssen auch die

versorgenden Ärzte und insbesondere

die Kostenträger ein Mindestmaß an

Vertrauen in die Kompetenz der Pflege

mitbringen, damit dieses System

funktionieren kann.

Evaluation der Prozesse und

Neuordnung der Kompetenzen

Grundsätzlich gilt es, insbesondere in

der ambulanten Pflege, die interdisziplinären

Prozesse genauer anzuschauen,

sie auf ihre Effizienz und Sinnhaftigkeit

zu überprüfen, um sie gegebenenfalls

im Sinne der Vereinfachung

zu verändern. Hier ist disruptives Denken

gefragt! Ist es beispielsweise sinnvoll,

dass bei einem Patienten, der zu

Hause pflegerisch ambulant versorgt

wird, alle Anordnungskompetenzen

beim behandelnden Hausarzt liegen?

Oder macht es nicht mehr Sinn, wenn

z.B. die (entsprechend weitergebildete)

Pflegekraft, welche die Wundversorgung

mehrmals wöchentlich

übernimmt, auch das entsprechende

Wundmaterial verordnen darf? Grundsätzlich

sollte, meiner Meinung nach,

die Profession, welche am nächsten

am Patienten ist, die Koordination

von dessen Behandlung im Sinne des

Case-Managements übernehmen.

Entsprechend den nötigen Kompetenzen

können dann die Behandlungsteams

zusammengestellt werden.

Warum also nicht die Handlungskompetenzen

auch juristisch dort bündeln,

wo Fachexpertise und Patientennähe

zusammenkommen?

In den Niederlanden profitiert auch

die interdisziplinäre Zusammenarbeit

von der Selbstorganisation des

Pflegedienstes: Die niedergelassenen

Ärzte zeigen sich in einer qualitativen

Befragung sehr zufrieden ob der Kooperation

mit den Pflegeteams. [5]

Vom Selbstmitleid zum

Selbstvertrauen

Eine andere Form des Vertrauens, die

ebenfalls dringend benötigt wird, um

ein solches System konsequent zu etablieren,

ist Selbstvertrauen. Dies beinhaltet

auch den Mut, diese Verantwortung

der Selbstorganisation tragen

zu können. Und das ist ein Punkt, an

dem die Profession Pflege zusammen

mit den politischen Akteuren arbeiten

muss.

Die Selbstverständlichkeit, etwas

selbst zu organisieren, zu entwickeln

und dafür auch die Verantwortung

zu tragen, ohne dass ein Vorgesetzter

da ist, auf den man diese abwälzen

kann, ist etwas, woran die Pflegenden

in Deutschland nicht gewöhnt sind.

Dass besonders der Berufsstand der

Pflegenden sich mit Eigenverantwortung

noch sehr schwertut, zeigen die

aktuellen Diskussionen über die berufliche

Selbstverwaltung in Form von

Pflegekammern, wie man sie gerade

besonders in Niedersachsen beobachten

kann.

Unternehmen ohne Hierarchie –

können wir das?

Hierarchien in Unternehmen gab es irgendwie

schon immer – und jetzt soll

das plötzlich völlig ohne „Führung von

oben“ funktionieren. Es würde sicherlich

seine Zeit brauchen, bis sich die

Struktur ohne klare Hackordnung etabliert.

Zu sehr sind klare Hierarchien

in unserer Kultur und besonders in

Unternehmen verwurzelt. Hier gilt es,

erst einmal ein gesundes Mittelmaß

zwischen altehrwürdiger „Befehlskette“

und Überforderung der Mitarbeiter

zu finden. Plötzlich sein eigener Chef

zu sein, wäre für viele eine große Aufgabe,

die es erst einmal zu bewältigen

gilt. Aber bekanntlich wächst man an

seinen Herausforderungen.

Moderne Führung ist viel mehr als Anweisungen

zu geben, wer was wie zu

machen hat. Vielmehr geht es darum,

seinen Mitarbeiter zu befähigen, die

Ziele auf die eigene Weise zu erreichen.

Die Führungskraft muss dem Mitarbeiter

lediglich die „Werkzeuge“ an die

Hand geben und ihm unterstützend

zu Seite stehen. So können ungeahnte

Potenziale entfaltet werden, von denen

das Unternehmen, der Mitarbeiter

und, wie im Fall Buurtzorg, auch

der Leistungsempfänger profitieren

kann.

Dass dieser Wandel Mut und Geduld

erfordert, steht außer Frage. Allerdings

braucht das deutsche Gesundheitssystem

in seiner aktuellen Situation

genau das: Mut und Innovationsgeist.

Pilotprojekte entstehen bisher

nur aus Eigeninitiative

Projekte, wie eine Organisation nach

dem Vorbild von Buurtzorg zu implementieren,

stehen momentan nicht

besonders weit oben auf der gesundheitspolitischen

Agenda. Allgemein

fällt auf, dass die Bereiche ambulante

pflegerische Versorgung und Rehabilitation

bei all den Reformen etwas

zu kurz kommen. Deshalb nehmen

einige kleine Pflegedienste ihr Glück

selbst in die Hand und starten zusammen

mit den Kostenträgern Mo-

22

Sprungbrett01/2019


Politische Überlegungen zu Buurtzorg in Deutschland

dellprojekte von selbstorganisierten

Pflegeteams. Um diese jedoch bundesweit

auszurollen, bedarf es einer

politischen Angleichung der Rahmenbedingungen

in den einzelnen Bundesländern.

Jedoch zeigen sich besonders

die Kassen gesprächsbereit,

Projekte dieser Art mitzutragen. [4]

Immerhin führte das „System Buurtzorg“

in den Niederlanden dazu, dass

die Leistungsbezieher doppelt so

schnell aus der Pflege entlassen werden

konnten und die Arbeitsstunden

pro Patienten 40 % weniger betrugen,

als bei vergleichbaren Leistungserbringern.

Also auch wirtschaftlich ist das Prinzip

der Selbstorganisation ein Erfolg. Angesichts

der enormen Belastung, die

unser Gesundheits- und Sozialsystem

im Zuge des demografischen Wandels

erwartet, durchaus eine Überlegung

wert!

Im Vordergrund sollte jedoch weiterhin

das Wohl der Patienten stehen! Die

zeigen sich im Übrigen auch sehr zufrieden

mit Buurtzorg in den Niederlanden:

bei der Nutzerzufriedenheit

steht Buurtzorg an der Spitze aller mobilen

Anbieter. [5]

Eigentlich scheint es in diesem System

nur Gewinner zu geben. Es bleibt abzuwarten,

wann politisch der Weg

für ein flächendeckendes Pilotprojekt

geebnet wird.

Dazu braucht es pflegepolitisch viel

Mut und Durchsetzungsvermögen.

Angefangen bei der, am besten bundesweiten,

Angleichung der Aus-,

Fort- und Weiterbildungsordnungen,

die von Fachpersonen (mit)gestaltet

werden sollten, welche ihre Expertise

am Patienten noch täglich unter Beweis

stellen. Außerdem muss es gelingen,

alle Stakeholder an einen Tisch

zu bekommen, um die ökonomischen

Rahmenbedingungen zu schaffen.

In den Niederlanden hat das Projekt

schon bewiesen, dass es sich mit etwas

Geduld selbst tragen kann und

letztendlich durch seine Effektivität,

in Form der Reduzierung der Pflegestunden

und der früheren Entlassung

aus der Pflege, zu signifikanten Einsparungen

führt.

Und das Wichtigste ist, dass der

Leistungsbezieher davon profitiert!

Bei all dem (berechtigten) Reformwahn

im Gesundheitswesen scheinen

die Beteiligten nämlich manchmal zu

vergessen, worum es wirklich geht:

Die Genesung und Lebensqualität des

Patienten.

Literaturverzeichnis

[1] bpa (2009). Direkter Einstieg in die Altenpflegeausbildung künftig auch für Hauptschüler möglich.

https://www.presseportal.de/pm/17920/1424586 (11.02.2019).

[2] Schlütersche Verlagsgesellschaft (Hrsg.) (2018). Pflegehelfer für Behandlungspflege qualifizieren?

https://www.pflegen-online.de/pflegehelfer-fuer-behandlungspflege-qualifizieren (11.02.2019).

[3] Machac, L. (2016). Erfolg braucht kein Management. https://www.bernerzeitung.ch/articles/18170366 (11.02.2019).

[4] Hertel, Y. (2018). Interview: Pilotprojekt Buurtzorg in Deutschland.

https://www.pflegemarkt.cco/2018/08/29/interview-pilotprojekt-buurtzorg-in-deutschland/ (11.02.2019)

[5] Leichsenring, K., (2015).„Buurtzorg Nederland“ – Ein innovatives Modell der Langzeitpflege revolutioniert die Hauskrankenpflege. Erschienen in:

ProCare – Aktuelle Information, Fort- und Weiterbildung für die Mitarbeiter der Gesundheits- und Krankenpflege, 20(8), 20-24.

Anzeige

Master per Fernstudium!

MBA Health Economics & Management

4 Wochen

kostenlos

testen!

Master of Health Management (MaHM)

Master Gesundheitsökonomie (M. A.)

Master Angewandte Gerontologie (M. A.)

Zertifikatskurse! U. a. Ernährungsberater, Grundlagenmedizin für Nichtmediziner

Kostenlose Infos: 0800 3427655 (gebührenfrei)

www.apollon-hochschule.de

Ein Unternehmen der Klett Gruppe

www.apollon-alumni.de 23


Ob das gut gehen kann.

Ob das gut gehen kann.

Tobias Ulamec

Okay, dann oute ich mich halt mal. Nach meinem Studium an

der APOLLON habe ich leider nur einen Job an einer Schule bekommen.

Nix anderes hatte Erfolg und meine Familie hatte Hunger.

Der einzige Ausweg – eine Stelle als Schulleiter.

Jetzt bin ich Herr über 28 Lehrerinnen

und Lehrer sowie eine Sekretärin und

ca. 320 Schülerinnen und Schüler. Der

Altersdurchschnitt meiner 320 Bildungsinsassen

liegt zwischen 15 und

22 Jahren, die sich entweder um einen

Hauptschul-, Realschulabschluss oder

gar um das Abitur bemühen. Soviel zu

den harten Fakten. Viel interessanter

ist aber, was die Bildungsinsassen für

Träume haben und was sie im Moment

dafür tun.

Die Träume sind vermutlich allen

klar und decken sich im Großen und

Ganzen mit den Idealen, die wir schon

als Schüler hatten. Eigenheim, dickes

Auto, coole Familie und viel Freizeit

zum Reisen. Das einzige was keine

Erwähnung mehr findet ist das Thema

Haustier – zu betreuungsintensiv.

Womit wir auch schon bei den ersten

beiden Problemen der aktuellen Thematik

Pflege wären.

Problem 1

Eigenheim, dickes Auto, Freizeit und

Familie sind mittlerweile eher Luxusgüter

als Basics eines normal im Leben

stehenden, arbeitenden Menschen.

Eine 2-Zimmer-Wohnung am Rande

von Stuttgart kostet demnächst soviel

wie ein 32 ha Anwesen mit kompletter

Dienerschaft in der Walachei in England

(Der Brexit wird es möglich machen).

Da man sich je nach Fahrverbot-Offensive

ein neues Auto kaufen

muss, wird auch das „heilige Blechle“

nicht mehr im bezahlbaren Rahmen

sein und was ist mit Freizeit und Familie

… PFFFTTT … da bleibt mir als

3-fachem Vater die Luft weg. Weiß

einer was das kostet?!?

Hier eine Maßnahme für

frühkindliche Sprachentwicklung,

da ein Termin

beim Kinderpsychologen, auf Grund

einer Abneigung gegen Gemüse, und

nicht zu vergessen die „geringen“ Kosten

für die All-Inklusive Urlaube rund

um die Welt mit Animation – meine

Kinder sollen ja nicht als Außenseiter

in der Klasse gehandelt werden. Aber

geht das Ganze mit dem Gehalt einer

Pflegefachkraft? Vermutlich nicht.

Problem 2

Dann doch lieber auf ein Haustier

umsteigen. Ach nee, geht auch nicht

– wie vorher schon erwähnt, zu betreuungsintensiv.

Aber wenn ein eigenes

Haustier schon nicht in der Lage

ist, die rudimentären sozialen und

pflegerischen Eigenschaften eines

Menschen hervorzuholen, dann frag

ich mich allen Ernstes, wie das in der

bezahlten Pflege laufen soll.

Spannend ist auch die Frage, was die

Bildungsinsassen für ihre Träume investieren.

Und hier eine gute Nachricht

vorne weg – mindestens 20% sind tatsächlich

aktiv für ihren Schulabschluss

tätig. Der Rest „chillt“, in der Hoffnung,

dass die Prüfung „easy“ wird. Gut, das

war bei uns auch schon so. Bei uns

hieß die Devise „hab Mut zur Lücke“ –

so im Nachhinein betrachtet, der volle

Blödsinn. Komischerweise kam immer

das dran, was ich nicht gelernt hatte.

Problem 3

Aber sei´s drum. Allgegenwärtig ist das

Thema „Chillen“ und Shisha rauchen.

Eine grundsolide Lebenseinstellung,

wenn es im Pflegeberuf nicht immens

wichtig wäre, was zu tun. Natürlich

kann man den Hilfsbedürftigen auch

klar machen, dass Chillen nur eine

Vorstufe auf das weitere Leben nach

dem Tode ist und ein benebelter Geist

offene Füße, einen künstlichen Darmausgang

oder auch ein Paraplegie in

einem anderen Licht erscheinen lässt.

Aber zielführend kann das nicht sein.

Und auch die Kostendeckung durch

die in Arbeit stehenden Beitragszahler

wird vermutlich durch solch ein Modell

eher in die Höhe schießen.

Was also tun?

Nun ist es wie es ist und wir werden

vermutlich nix dagegen machen können.

Ist auch nicht nötig. Wenn ich an

meine prä- und postpubertäre Zeit

zurück denke, weiß ich noch, dass

viele dachten, der Langhaartyp wird

sicherlich als abgehalfterter Möchtegern-Rockstar

auf der Straße enden.

Und was ist passiert – er hat eine

grundsolide Ausbildung gemacht, ein

Studium absolviert und neben Eigenheim

und Haustier sogar 3 halbwegs

vernünftige Kinder in die Welt gesetzt…(Okay

das mit dem Schulleiter

ist vielleicht nicht so weit weg von der

Geschichte mit dem abgehalfterten

Rockstar).

Es besteht also Hoffnung, egal

welches Pflegemodell unsere Zukunft

bringen wird.

24

Sprungbrett01/2019


Unsere AutorInnen und Mitwirkenden in dieser Ausgabe

Unsere AutorInnen und Mitwirkenden in dieser Ausgabe

Cornelia Baudisch

Apothekerin; MaHM

Strategisches Arzneimittelmanagement bei

der AOK – Die Gesundheitskasse in Hessen

connybaudisch@gmx.de

Florian Bechtel

Gesundheits- und Krankenpfleger

Herz- und Gefäßchirurgische ITS –

Universitätsherzzentrum Bad Krozingen

Student 2. Semester Management im

Gesundheitswesen –

Katholische Hochschule Freiburg

Gründungsmitglied Hashtag

Gesundheit e.V.

florian.bechtel@hashtag-gesundheit.de

Alexandra Berendes M.A., MaHM.

Alexandra Berendes studierte

germanistische Linguistik und Health

Management. Sie ist als Junior Project

Managerin beim Institut Medical Netcare

in Münster tätig.

berendes@m-nc.de

Janina Ehlers

Pflegemanagement B.A.; Exam.

Gesundheits- und Krankenpflegerin;

Qualitäts managementbeauftragte (DEKRA)

Derzeit beschäftigt als Lehrkraft/Kursleitung

sowie QmB an einer Gesundheits- und

Krankenpflegeschule sowie freiberufliche

Dozentin/Beraterin

janina.ehlers@gmail.com

Felix Hoffmann

ist Facharzt für Orthopädie und

Unfallchirurgie und derzeit als Oberarzt

in der Notaufnahme des evangelischen

Krankenhauses Mülheim tätig. Neben

der Notfallmedizin beschäftigt er sich mit

der Arbeitswelt der Zukunft, innovativen

Versorgungskonzepten und der digitalen

Transformation im Gesundheitswesen.

Felix.Hoffmann@uni-duesseldorf.de

Dr. Barbara Mayerhofer MBA

lehrt nebenberuflich seit 2009

an der APOLLON Hochschule für

Gesundheitswirtschaft in Bremen und

ist seit 2012 als Studiengangsleitung für

Pflegemanagement eingesetzt.

Außerdem ist sie als Lehrbeauftragte an

der Hochschule Osnabrück in der Fakultät

Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

(Pflegewissenschaft/Pflegemanagement)

tätig. Ein weiterer Tätigkeitsbereich ist die

Beratung von ambulanten und stationären

Pflegeeinrichtungen.

bgmayerhofer@t-online.de

Sabrina Reinhart

Gesundheitsökonomin M. A.;

Kaufmännische Assistentin für

Fremdsprachen und Korrespondenz;

Examinierte Krankenschwester

Derzeit beschäftigt im Strategischen

Beschaffungs management am

Universitätsklinikum Münster

Vorsitzende APOLLON Alumni Network e. V.

sabrina.reinhart@t-online.de

Tobias Ulamec

Gesundheitsökonom B.A., Fachwirt im

Sozial- und Gesundheitswesen

Inhaber & Gründer der Personalideenschmiede

Blutsbruder²

Schulleiter ProGenius Göppingen

(Private Berufliche Schule)

Stellv. Vorsitzender APOLLON Alumni

Network e.V.

tobias@blutsbruder2.de

Michael Walch

Gesundheitsökonom (M. A.)

gepr. Personalmanager (DAM)

Corporate Governance and Compliance

(DAM)

Leiter Vertrieb bei der BKK Pfalz

Kassierer APOLLON Alumni Network e.V.

https://www.xing.com/profile/ Michael_

Walch13

www.apollon-alumni.de 25


Antrag auf Mitgliedschaft

Bitte per E-Mail an info@apollon-alumni.de

Zum Download auf unserer Homepage verfügbar

Pflichtangaben

Absolventin / Absolvent

Bachelor-/ Masterstudium

Mitgliedsbeitrag 40 € / Jahr³

Studentin / Student

mit mind. 2/3 der Credits eines

Bachelor-/ Masterstudiums

Mitgliedsbeitrag 40 € / Jahr

Fördermitglied¹

Beitrag ........... € / Jahr

Ehrenmitglied²

Beitragsfrei

Anrede Frau Herr Titel

Vorname

Geburtsdatum

Kontaktdaten privat:

Straße / Hausnr.

Name

Studiengang

PLZ / Ort

E-Mailadresse

Festnetz (optional)

Handy (optional)

1 Der Beitrag für Fördermitglieder beträgt mindestens 50 Euro pro Jahr

2 Ehrenmitglieder können ausschließlich vom Vorstand ernannt werden

3 Mitglieder, die keinen Lastschriftauftrag erteilen, wird zusätzlich eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von 10 Euro in Rechnung gestellt.

Als Mitglied des APOLLON Alumni Network e. V. erkenne ich die Satzung des Vereins an. Ich erkläre mich damit einverstanden,

dass meine Daten zur Erfüllung des Zwecks des Vereins gemäß § 1 Absatz 1 sowie §14 der Satzung und

gemäß der Datenschutzerklärung des Vereins verwendet werden.

Ort, Datum

Unterschrift

Einverständnis (bitte ankreuzen)

Ich bin damit einverstanden, dass mir regelmäßig Informationen über und zum Verein per E-Mail und / oder Post

zugeschickt werden.

Ich möchte das Netzwerkmagazin „Sprungbrett“ zusätzlich zur Online-Ausgabe, die vom Verein per E-Mail verschickt

wird, per Post erhalten.

Ort, Datum

Unterschrift

Lastschriftauftrag

Ich bin bis auf Widerruf damit einverstanden, dass der jährliche Mitgliedsbeitrag von meinem nachstehend angegebenen

Bankkonto vom APOLLON Alumni Network e. V., 28359 Bremen, eingezogen wird. Die Einzugsermächtigung

erlischt durch Widerruf oder Austritt aus dem Verein.

Name des Kontoinhabers

IBAN

BIC

Bank / Ort

Ort, Datum

Unterschrift

APOLLON Alumni Network e.V. wird vertreten durch:

Sabrina Reinhart (1. Vorsitzende), Tobias Ulamec (2. Vorsitzender), Michael Walch (Schatzmeister)

Ansprechpartnerin an der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft: Katrin Frey / Tanja Schuster

Universitätsallee 18 | 28359 Bremen | E-Mail: info@apollon-alumni.de | www.apollon-alumni.de

Netzwerker im Gesundheitswesen


Antrag auf Mitgliedschaft

www.apollon-alumni.de 27


Anzeige

Weitere Magazine dieses Users
Ähnliche Magazine