Corvatsch AG
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Corvatsch AG
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50. ordentliche Generalversammlung<br />
<strong>Corvatsch</strong> <strong>AG</strong><br />
24. April 2009<br />
Herzlich willkommen!
auf gemeinsamer Spur<br />
in die Zukunft
mit Schwung …. an die Arbeit
efolgte Strategie-Grundsätze<br />
� Kostenstruktur verbessern und Synergieeffekte nutzen<br />
� ganzheitliches Bahnen-, Pisten- und Gastronomieangebot<br />
„am Berg“ anbieten und ausbauen<br />
� eigene Produkte und entsprechendes Marketing forcieren<br />
� Effizienz in der Leistungserbringung steigern<br />
� Servicequalität und Freundlichkeit erhöhen und pflegen<br />
� Kultur des Miteinander statt Nebeneinander auf- und ausbauen<br />
� Corporate and Visual Identity aufbauen und pflegen<br />
� Attraktivität für Investoren erhöhen<br />
� Zusammenarbeit mit Talgemeinden und lokalen touristischen<br />
Leistungsträgern optimieren
400'000<br />
350'000<br />
300'000<br />
250'000<br />
200'000<br />
150'000<br />
100'000<br />
50'000<br />
0<br />
Winter<br />
00/01<br />
Ersteintritte Zubringerbahnen Surlej und Sils<br />
Winter<br />
01/02<br />
Winter<br />
02/03<br />
Winter<br />
03/04<br />
Winter<br />
04/05<br />
Prognosen GV 2008<br />
Winter<br />
05/06<br />
……. …….<br />
und approx. approx.<br />
Umsatzsteigerung Winter 07/08 versus 06/07:<br />
Winter<br />
06/07<br />
ca. 250‘000<br />
= + 13%<br />
�� Transporte + 21%<br />
�� Gastronomie + 23%
400'000<br />
350'000<br />
300'000<br />
250'000<br />
200'000<br />
150'000<br />
100'000<br />
237'291 323'163 298'937 228'214 232'565 229'294<br />
50'000<br />
0<br />
Winter<br />
00/01<br />
Winter<br />
01/02<br />
Zubringerbahnen Surlej und Sils<br />
Winter<br />
02/03<br />
Winter<br />
03/04<br />
Winter<br />
04/05<br />
Entwicklung Ersteintritte<br />
Winter<br />
05/06<br />
Winter<br />
06/07<br />
258‘<br />
Winter<br />
07/08<br />
ca. 250‘000<br />
= + 13%<br />
��<br />
258‘000
Ausgangslage betr. Profitabilität
[kCHF]<br />
20'000<br />
15'000<br />
10'000<br />
5'000<br />
0<br />
-5'000<br />
-10'000<br />
-15'000<br />
1999/00<br />
2000/01<br />
2001/02<br />
Kerngrössen<br />
2002/03<br />
Netto-Ertrag<br />
2003/04<br />
Gesamtaufwand<br />
2004/05<br />
EBITDA<br />
Prognosen GV 2008<br />
„Zwischenlandung“<br />
13.6<br />
2005/06<br />
11.5<br />
2.0<br />
9.7<br />
2006/07<br />
Fus. Jahr<br />
8.9<br />
0.8<br />
Approx. Ergebnis<br />
14.5 Mio<br />
3.6 Mio<br />
10.9 Mio
[kCHF]<br />
20'000<br />
15'000<br />
10'000<br />
5'000<br />
0<br />
-5'000<br />
-10'000<br />
-15'000<br />
1999/00<br />
2000/01<br />
2001/02<br />
2002/03<br />
Kerngrössen<br />
Netto-Ertrag<br />
2003/04<br />
2004/05<br />
Gesamtaufwand<br />
„Zwischenlandung“ 2007/08<br />
EBITDA<br />
2005/06<br />
2006/07<br />
Fus. Jahr<br />
16.518<br />
2007/08<br />
4.013<br />
12.505<br />
14.5 Mio<br />
��<br />
16.5 Mio<br />
3.6 Mio<br />
��<br />
4.0 Mio<br />
10.9 Mio<br />
��<br />
12.5 Mio
Kennzahlen Abschluss<br />
<strong>Corvatsch</strong> <strong>AG</strong> LSC LSC+FUBA <strong>Corvatsch</strong> <strong>AG</strong> <strong>Corvatsch</strong> <strong>AG</strong><br />
mit FUBA 1.6.07 Budget Abschluss<br />
2006/07 2005/06 Mittel 5 Jahre 2007/08 2007/08<br />
Ertrag 9'740 9'309 13'834 14'572 16’518<br />
Transportanlagen 7'201 7'096 10'367 10'841 12’108<br />
Gastro- und Nebenbetriebe 2'539 2'213 3'467 3'731 4’410<br />
Aufwand<br />
Transportanlagen<br />
Personalaufwand -3'458 -3'117 -4'170 -4'020 -3’870<br />
in % des Ertrages -48.0% -43.9% -40.2% -37.1% -31.9%<br />
Sachaufwand -2'758 -2'596 -3'336 -3'340 -4’228<br />
in % des Ertrages -38.3% -36.6% -32.2% -30.8% -34.9%<br />
Baurechszins -108 -120 -129<br />
in % des Ertrages -1.49% -1.10% 1.06%<br />
Gastro- u. Nebenbetriebe<br />
Personalaufwand -1'504 -1'364 -1'973 -2'050 -2'218<br />
in % des Ertrages -59.3% -61.6% -56.9% -54.9% -50.3%<br />
Waren- und Sachaufwand -1'085 -926 -1'469 -1'405 -2’034<br />
in % des Ertrages -42.7% -41.8% -42.4% -37.7% -46.12%<br />
Baurechszins -36 -25 -25<br />
in % des Ertrages -1.41% -0.67% -0.56%<br />
EBITDA 934 1'306 2'886 3'757 4’013<br />
in % des Ertrages 9.6% 14.0% 20.9% 25.8% 24.3%
….abheben werden wir noch nicht<br />
Kennzahlen Budget
<strong>Corvatsch</strong> <strong>AG</strong> LSC+FUBA <strong>Corvatsch</strong> <strong>AG</strong> <strong>Corvatsch</strong> <strong>AG</strong> <strong>Corvatsch</strong> <strong>AG</strong><br />
mit FUBA 1.6.07 Budget Abschluss Budget<br />
2006/07 Mittel 5 Jahre 2007/08 2007/08 2008/09<br />
Ertrag 9'740 13'834 14'572 16’518 17’156<br />
Transportanlagen 7'201 10'367 10'841 12’108 12’501<br />
Gastro- und Nebenbetriebe 2'539 3'467 3'731 4’410 4’655<br />
Aufwand<br />
Kennzahlen<br />
Transportanlagen<br />
Personalaufwand -3'458 -4'170 -4'020 -3’870 -3’970<br />
in % des Ertrages -48.0% -40.2% -37.1% -31.9% -31.8%<br />
Sachaufwand -2'758 -3'336 -3'340 -4’228 -4’117<br />
in % des Ertrages -38.3% -32.2% -30.8% -34.9% -32.9%<br />
Baurechszins -108 -120 -129 -120<br />
in % des Ertrages -1.49% -1.10% 1.06% -0.96%<br />
Gastro- u. Nebenbetriebe<br />
Personalaufwand -1'504 -1'973 -2'050 -2'218 -2’000<br />
in % des Ertrages -59.3% -56.9% -54.9% -50.3% -43.0%<br />
Waren- und Sachaufwand -1'085 -1'469 -1'405 -2’034 -1’730<br />
in % des Ertrages -42.7% -42.4% -37.7% -46.12% -37.16%<br />
Baurechszins -36 -25 -25 -25<br />
in % des Ertrages -1.41% -0.67% -0.56% -0.53%<br />
EBITDA 934 2'886 3'757 4’013 5’194<br />
in % des Ertrages 9.6% 20.9% 25.8% 24.3% 30.2%
Generalversammlung<br />
Verwaltungsrat<br />
B. P. Melnik, Präsident<br />
A. Jurt, Mitglied<br />
Ch. Klemm, Mitglied<br />
W. Guinness, Mitglied<br />
Luftseilbahn<br />
Corviglia - Piz Nair <strong>AG</strong><br />
G. Barblan / E. Koch<br />
Management-Vertrag<br />
Marketing<br />
+<br />
Verkauf<br />
M. Zweifel / A. Rominger<br />
Generalversammlung<br />
Verwaltungsrat<br />
A. Jurt, Präsident<br />
E. Bianchi, Vizepräsident<br />
Ch. Klemm, Mitglied<br />
Ph. Perren, Mitglied<br />
Ch. Lüthi , Mitglied<br />
D. Bosshard , Mitglied<br />
Ch. Meuli , Mitglied<br />
C. Conrad, Mitglied<br />
-----------------------------------------------------------------------------------------------------<br />
B. P. Melnik, Delegierter<br />
Direktion<br />
M. Moser<br />
Geschäftsleitung<br />
Betrieb<br />
+<br />
Technik<br />
F. Chiesa / U. Pianta<br />
Gastronomie<br />
+<br />
Nebenbetriebe<br />
R. Eschle, Stv. F. Zwimpfer<br />
Organigramm<br />
Infrastrukturprojekte<br />
A. Venzin<br />
Finanzen<br />
+<br />
Controlling<br />
M. Moser, Stv. R. Lehner
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Winter-Saison<br />
Winter Saison<br />
81.0<br />
59.0<br />
92.8 92.4<br />
85.0<br />
57.0<br />
80.0<br />
62.0<br />
95.3<br />
78.0 78.0<br />
66.0<br />
98.5<br />
Entwicklung Personalbestand (II)<br />
63.0<br />
95.5<br />
82.0<br />
57.0<br />
91.2<br />
Saisonniers<br />
Jahresangestellte<br />
Summe (Vollzeitstellen)<br />
99.5<br />
95.5<br />
97.0 97.0<br />
87.4<br />
54.0 53.0 53.0<br />
00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09<br />
93.4
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Sommer-Saison<br />
Sommer Saison<br />
59.0 58.0<br />
59.0 58.0<br />
61.0 61.2 60.6<br />
61.0 61.0 60.0<br />
0.0 0.0 0.0 0.5 1.5 2.0<br />
Entwicklung Personalbestand (III)<br />
57.0<br />
57.8 58.1 57.7<br />
11.0<br />
Saisonniers<br />
Jahresangestellte<br />
Summe (Vollzeitstellen)<br />
54.0 53.0<br />
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009<br />
12.5<br />
13.0<br />
51.0<br />
55.9
auf gemeinsamer Spur<br />
in die Zukunft<br />
….. wie Zwillinge vor dem Start ins<br />
gemeinsame Leben …..<br />
zwillinge.wmv
Fusionsbeschluss 14.7.07<br />
64 Aktionäre, 66% aller Aktienstimmen vertretend<br />
je 99,9% Zustimmung<br />
89 Aktionäre, 63% aller Aktienstimmen vertretend
� Kostenstruktur verbessern und Synergieeffekte nutzen<br />
� ganzheitliches Bahnen-, Pisten- und Gastronomieangebot<br />
„am Berg“ anbieten und ausbauen<br />
� eigene Produkte und entsprechendes Marketing forcieren<br />
� Effizienz in der Leistungserbringung steigern<br />
� Servicequalität und Freundlichkeit erhöhen und pflegen<br />
� Kultur des Miteinander statt Nebeneinander auf- und ausbauen<br />
� Corporate and Visual Identity aufbauen und pflegen<br />
� Attraktivität für Investoren erhöhen<br />
Strategie-Grundsätze<br />
� Zusammenarbeit mit Talgemeinden und lokalen touristischen<br />
Leistungsträgern optimieren
externe Change-Erfordernisse<br />
(Angebot, Investitionen,<br />
Kommunikation ...)<br />
interne Change-Erfordernisse<br />
(Strukturen, Abläufe,<br />
Kommunikation …)<br />
Ausgangslage gem. Kaderbefragung<br />
Ausgangslage, Commitment<br />
IST<br />
Kultureller "Fit"<br />
Strategischer "Fit"<br />
Organisatorischer "Fit"
tief Problemdruck hoch<br />
vom Problem<br />
getrieben<br />
IST<br />
scheinbar<br />
problemlos,<br />
"Träumer"<br />
….. und bzgl. Veränderungskompetenz<br />
Krisenbewältiger<br />
zukunftsorientierter<br />
Problemlöser<br />
tief Bereitschaft / Fähigkeit zur Veränderung hoch
Projekte<br />
Ziele/Milestones<br />
unsere Ziele<br />
X<br />
X<br />
D<br />
I<br />
Führen mit Zielen = ein MUSS<br />
C<br />
X<br />
Strukturen<br />
������� �����������<br />
��������������<br />
���������<br />
������������� �����������<br />
����������������������������������������������������������������������������<br />
���������<br />
�������������<br />
������������������ ������������������ ����� ������������ �����������������<br />
�����������������<br />
���������������������������������������<br />
������� ��������������<br />
�������������������<br />
�������������������������<br />
������������������ ����� �������������������������������<br />
����������<br />
�������<br />
�����������<br />
�����������<br />
���������������<br />
�������������������� �� ��������������<br />
�������������������<br />
�����������<br />
��������<br />
�������
unser Markenversprechen als Vorgabe
Meilensteinplan und Budget als Vorgabe
Z E I T<br />
Forming<br />
Orientierungsphase<br />
• Mitglieder lernen<br />
sich kennen<br />
• Akzeptanz<br />
gegenseitiger<br />
Abhängigkeit und<br />
vorgegebener<br />
Strukturen<br />
Stimmung:<br />
Zweideutigkeit,<br />
Unsicherheit über<br />
Ziele, eigene Rolle<br />
und andere<br />
Teammitglieder<br />
Storming<br />
Konfliktphase<br />
• Aushandeln von<br />
Vorgehensweisen<br />
• Konflikte über<br />
Abläufe<br />
• Ausdruck von<br />
Unzufriedenheit<br />
Stimmung: viel<br />
Kritik, Feindseligkeit,<br />
Polarisierung,<br />
Herausbilden von<br />
Koalitionen, wenig<br />
Leistung<br />
Phasen unserer Team-Bildung<br />
Norming<br />
Strukturphase<br />
• wachsender<br />
Zusammenhalt<br />
und Einheit des<br />
Teams<br />
• Herausbilden von<br />
Rollen, Normen,<br />
Beziehungen<br />
• feste Kommunikationsstrukturen<br />
Stimmung: WIR-<br />
Gefühl, wachsende<br />
Sicherheit und<br />
Vertrautheit<br />
heute<br />
Performing<br />
Leistungsphase<br />
• Erreichen der<br />
Arbeitsziele<br />
•starke Ausrichtung<br />
an der<br />
Arbeitsaufgabe<br />
• Produktivität und<br />
Leistung stehen<br />
im Mittelpunkt<br />
Stimmung:<br />
schnelle Problemlösung,<br />
schnelle<br />
Entscheidung,<br />
Kooperation<br />
Entwicklung
mit teamfähigen Menschen als<br />
Erfolgsfaktor und konsolidierter<br />
Unternehmung in die Zukunft
Weiterentwicklung und<br />
-ausbau ausbau <strong>Corvatsch</strong> <strong>AG</strong><br />
• als integriertes Unternehmen<br />
• mit Kerngeschäft Bergbahnen<br />
und (Partner) Gastronomie<br />
• alleine<br />
• im Verbund<br />
• mit Dritten<br />
• ……..<br />
• ……..<br />
in welche Zukunft?<br />
structure follows strategy ….<br />
…. and strategy follows markets
markt-/kundenorientierte<br />
Weiterentwicklung
aus unserem Markenversprechen:<br />
…………………<br />
…………………<br />
markt-/kundenorientierte<br />
Weiterentwicklung<br />
<strong>Corvatsch</strong> bietet authentischen Genuss.<br />
Natur und Menschen am <strong>Corvatsch</strong> geben sich so wie sie sind:<br />
grossartig und glaubwürdig, urtümlich und unverbraucht.<br />
…………………<br />
…………………
markt-/kundenorientierte Weiterentwicklung<br />
es gibt auch grüne Winter !
1<br />
2<br />
markt-/kundenorientierte Weiterentwicklung<br />
….. im Bereich Infrastruktur<br />
3<br />
1 Personalhaus<br />
2 Hotel Surlej<br />
3 Hotel Sils
markt-/kundenorientierte Weiterentwicklung<br />
….. im Bereich Transportanlagen<br />
lfr „gesetzt“<br />
mfr modernisieren<br />
lfr erschliessen
markt-/kundenorientierte Weiterentwicklung<br />
….. im Bereich Gastronomie<br />
Ziel: Ziel<br />
Masstäbe setzen bzgl.<br />
�� Qualität<br />
�� Originalität<br />
�� Authentizität<br />
�� Kreativität<br />
�� Kontinuität<br />
�� Erlebniswert
markt-/kundenorientierte Weiterentwicklung<br />
nächste 20 Monate<br />
� laufende Projekte qualitäts-, termin- und kostenkonform<br />
abschliessen und im Angebot für den Kunden verankern<br />
� Instandhaltungsprogramm über ganzes Unternehmen bereinigen<br />
� wichtigste Anlagen- und Infrastrukturprojekte gem. Businessplan<br />
vorbereiten und Mittelfristplan verabschieden<br />
� Personalhaus in Surlej planen und erstellen<br />
� ganzheitliches, differenziertes Bahnen-, Pisten- und<br />
Gastronomieangebot in der gesamten <strong>Corvatsch</strong>-Region<br />
<strong>Corvatsch</strong> Region<br />
ausbauen<br />
� eigene Produkte und entsprechendes Marketing forcieren,<br />
Markenversprechen leben und Corporate Identity pflegen<br />
� (weiter:) Servicequalität und Freundlichkeit erhöhen und pflegen<br />
� Kultur des Miteinander auf andere Leistungsträger übertragen<br />
� Attraktivität für Investoren erhöhen
wir sind gut unterwegs …..<br />
….. danke für Ihre Unterstützung!
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