Customer Relationship Management – eine Chance für ... - Kegom

kegom.de

Customer Relationship Management – eine Chance für ... - Kegom

Customer Relationship Management

eine Chance für den Mittelstand

Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von

Kundenbeziehungsmanagement-Systemen


Impressum

Text und Redaktion

Dorothea Riedel, Thomas Wiesner

KEGOM - Kompetenzzentrum Elektronischer

Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken

Gestaltung und Produktion

KEGOM - Kompetenzzentrum Elektronischer

Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken

Bildnachweis

Titelbild: Borst & Partner

Herausgeber

KEGOM - Kompetenzzentrum Elektronischer

Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken

c/o optimio eBusiness Consulting UG (haftungsbeschränkt),

Wirthstr. 27, 90459 Nürnberg

Stand

September 2012

Dieser Leitfaden wird vom Kompetenzzentrum

Elektronischer Geschäftsverkehr in Ober- und

Mittelfranken KEGOM als Teil der Förderinitiative

„Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr“ des

Bundesministeriums für Wirtschaft und

Technologie herausgegeben.

www.kegom.de

www.ec-net.de


Inhalt

CRM eine Chance für den Mittelstand | 3

1 CRM eine Chance für den Mittelstand ..................................................................................................... 6

1.1 Was CRM erfolgreich macht ............................................................................................. 6

1.2 Warum effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist ... 6

2 Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung eines CRM-Systems ........................................................... 7

2.1 Erste Planungsschritte - worauf man achten muss ....................................................... 7

2.1.1 Spezielle Situation bei KMU ........................................................................................................ 7

2.1.2 CRM Wie packe ich es an? ........................................................................................................ 8

2.2 Ist-Aufnahme im KMU zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts ....................... 9

2.2.1 Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von

Kundenbeziehungen verantwortlich? ......................................................................................... 9

2.2.2 Kundenanalyse: Welche Kunden werden jeweils angesprochen? ............................................ 10

2.2.3 Datenmanagement: Was wissen Sie bereits über Ihre Kunden? .............................................. 11

2.2.4 Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden? ................................................... 12

2.2.5 Prozessorganisation: Was folgt daraus nun für Ihr Unternehmen? ........................................ 13

2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? ....................... 14

3 CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen und Anforderungskonzept ................................. 15

3.1 Lastenheft ........................................................................................................................ 15

3.1.1 Was ist ein Lastenheft? .............................................................................................................. 15

3.1.2 Inhalte des Lastenhefts ............................................................................................................. 15

3.2 Dienstleisterauswahl ....................................................................................................... 16

3.2.1 Kostenfaktoren im CRM-Projekt ................................................................................................ 17

3.3 Pflichtenheft .................................................................................................................... 18

3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft? .......................................................................................................... 18

3.3.2 Inhalte des Pflichtenhefts .......................................................................................................... 18

4 CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb .................. 20

4.1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung ....................................................................... 20

4.1.1 Analyse des Datenbestands ...................................................................................................... 20

4.1.2 Erstellung des Datenmodells .................................................................................................... 20

4.1.3 Erstellung eines tragfähigen Migrationskonzepts ................................................................... 21

4.1.4 Durchführung der Datenbereinigung ....................................................................................... 21

4.1.5 Vorbereitung der entsprechenden Systemlandschaft .............................................................. 22


4 |

CRM eine Chance für den Mittelstand

4.1.6 Information und Motivation der Mitarbeiter ............................................................................ 22

4.2 Einführung des CRM-Systems ........................................................................................ 23

4.2.1 Implementierung ....................................................................................................................... 23

4.2.2 Pilotbetrieb ................................................................................................................................ 23

4.2.3 Anwenderschulung .................................................................................................................... 24

4.2.4 Reorganisation ........................................................................................................................... 24

4.2.5 Roll-Out ...................................................................................................................................... 24

4.2.6 Abnahme .................................................................................................................................... 25

4.3 Wichtige Aspekte ............................................................................................................ 25

4.3.1 CRM-Tipps .................................................................................................................................. 25

4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-Einführung ..................................................................... 25

4.4 Informationssicherheit ................................................................................................... 26

5 Zwischenfazit .......................................................................................................................................................... 27

6 Herausforderung CRM-Softwareauswahl - nichts für Überflieger ........................................... 28

7 Sicherheit und Datenschutz beim CRM ................................................................................................... 31

7.1 Sicherheit beim CRM ....................................................................................................... 31

7.2 Datenschutz .................................................................................................................... 35

8 Der CRM-Markt verändert sich - Technologietrends ....................................................................... 36

8.1 Business Intelligence ...................................................................................................... 36

8.2 Unified Communications ................................................................................................ 37

8.3 Multi-Channel-CRM ......................................................................................................... 37

8.4 Cloud Computing ............................................................................................................ 38

8.5 Social CRM ....................................................................................................................... 38

8.6 Mobile CRM ..................................................................................................................... 39

9 Praxisbeispiele ........................................................................................................................................................ 41

9.1 Packendes Kundenmanagement .................................................................................... 41

9.2 Kundenmanagement mit CRM-Lösungen aus der Cloud ............................................. 43

9.3 Projektbezogenes Arbeiten mit CRM............................................................................. 44

9.4 Mit professionellem xRM ganz nach oben .................................................................... 46

9.5 Mit CRM on Demand zu besserem Service und Reporting .......................................... 47

9.6 Zusammenführung von Insellösungen .......................................................................... 49

9.7 Kundenbeziehungen perfekt unter Dach und Fach ..................................................... 51

9.8 Glänzende Kundenbeziehungen .................................................................................... 53


CRM eine Chance für den Mittelstand | 5

9.9 Beziehungspflege im Top-Management ........................................................................ 55

9.10 Prämierte CRM-Anwendung bei Sano - Moderne Tierernährung ................................. 57

10 Praxisbeiträge ......................................................................................................................................................... 59

10.1 Markttrends und Kundenvision 2020 ............................................................................ 59

10.1.1 Zwei Ansätze für die „Kundenvision 2020“ .............................................................................. 60

10.1.2 Markttrends 2012 und weiter ................................................................................................... 62

10.2 CRM Chaos, Ränke und Miese? ................................................................................... 65

10.3 Spiegelbild zum CRM: Supplier Relationship Management ........................................ 67

11 Fazit ............................................................................................................................................................................... 68

12 Anhang ........................................................................................................................................................................ 69

12.1 Ansprechpartner ............................................................................................................. 69

12.2 Projektbeteiligte / Medienpartner ................................................................................. 69

13 Weiterführende Informationen ..................................................................................................................... 71

13.1 Internet ............................................................................................................................ 71

13.1.1 Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) und Projektpartner ................................... 71

13.1.2 Weitere hilfreiche Internetadressen .......................................................................................... 72

13.2 Fachliteratur .................................................................................................................... 72

13.2.1 Fachbücher ................................................................................................................................ 72

13.2.2 Fachzeitschriften ....................................................................................................................... 73

14 Ihre Anmerkungen................................................................................................................................................ 74


6|

CRM eine Chance für den Mittelstand

1 CRM eine Chance für den

Mittelstand

Die Kundenloyalität nimmt heutzutage immer

stärker ab. Gleichzeitig ist die Gewinnung von

Neukunden im Vergleich zur Erhaltung (bzw.

Ausbau) der Stammkunden überproportional

teuer. Dies zwingt Unternehmen mehr und mehr

zu einer systematischen und professionellen

Ausgestaltung ihrer Kundenkontakte.

Der verschärfte bzw. immer aggressiver werdende

Wettbewerb, auch international, sowie die

Tatsache, dass die Konkurrenz zunehmend über

ein systematisches CRM (Customer Relationship

Management) verfügt, setzt die Unternehmung

zusätzlich unter Druck.

Die Chance, sich vom Wettbewerb durch professionelles

CRM mit Einsatz neuer Formen der

Kundenkommunikation sowie gezielte Nutzung

der vielfältigen Kundenkontakte zu differenzieren,

wird somit für kleine und mittelständische

Unternehmen (KMU) überlebenswichtig.

1.1 Was CRM erfolgreich macht

Unternehmen besitzen in der Regel eine Vielzahl

an Kunden und sie haben natürlich gelernt, mit

den Kunden entsprechend umzugehen. CRM jedoch

ermöglicht den Unternehmen, die für sie

interessanten Kunden zu identifizieren und die

Geschäftsbeziehungen des Unternehmens zu

diesen Kunden zu systematisieren und das

über heute vielfältige Schnittstellen (Service- und

Verkäuferpersonal, Internetauftritt, etc.) hinweg.

Wichtig ist hierbei ein ökonomisch sinnvoller

Einsatz der Ressourcen an diesen Schnittstellen.

CRM ist somit u.a. eine Methode, die wertvollen

Kunden zufrieden zu stellen und damit an das

Unternehmen zu binden, um so den Kundenwert

zu erhöhen.

1.2 Warum effektives Kundenbeziehungsmanagement

für den

Mittelstand wichtig ist

CRM bringt heute den gleichen Nutzen für unzählige

von (potenziellen) Kunden, den bereits

„Tante Emma“ schon früher bezüglich ihrer wenigen

Kunden ausspielen konnte: Individualität,

Wohlbefinden sowie Bedürfnisorientierung.

Dies steigert die Zufriedenheit der Kunden und

somit auch deren Loyalität dem Unternehmen

gegenüber.

©pressmaster fotolia.com

Eine Folge davon ist, dass die Kunden öfter bzw.

mit einem höheren Umsatz bei solch einem Unternehmen

einkaufen. Über die Jahre kann so mit

diesen Kunden ein größerer Umsatz und im optimalen

Fall auch höherer Gewinn erwirtschaftet

werden. Man spricht hierbei von dem sog.

Customer Lifetime Value”. Am Anfang einer Beziehung

zum Kunden stehen dabei zunächst Investitionskosten,

die durch die Kundengewinnung

hervorgerufen werden.

Erst über die Dauer der Beziehung wachsen die

Erträge bei den Stammkunden, was sich im idealen

Fall wiederum positiv auf Umsätze bzw. Höhe

der Unternehmensgewinne auswirkt.

Die Aufgabe eines effektiven CRM-Systems ist es

hierbei, mit Hilfe von ausgerichteten Kundeninteraktionen

den kurzfristigen Verkaufserfolg

durch eine langfristige Pflege der Kundenbeziehungen

zu ersetzen.


Und warum ist effektives Kundenbeziehungsmanagement

für den Mittelstand so wichtig?

Immer weniger Mitarbeiter werden in kleinen

und mittleren Betrieben in immer mehr Vorgänge

einbezogen. Auf der einen Seite werden hierbei

die Vorgänge bei gleichzeitiger Arbeitsverdichtung

- immer komplizierter und auf der

anderen Seite sind die Kunden heutzutage zudem

anspruchsvoller denn je.

Ist ein Betrieb gar Zulieferer eines Großabnehmers,

so verlangen diese auch im Vertrieb von

den kleinen und mittelständischen Unternehmen

(KMU) diverse ISO-Zertifizierungen, Total Quality

Management (TQM) o.ä. Customer Relationship

Management steht hierbei für den TQM-orientierten,

intelligenten Vertrieb. 1

2 Ist-Aufnahme im KMU zur

Einführung eines CRM-

Systems

2.1 Erste Planungsschritte -

worauf man achten muss

Eine strukturierte Ist-Aufnahme und eine ausführliche

Planung bilden die Basis für die erfolgreiche

Durchführung eines CRM-Projekts im

Unternehmen.

Im Vorfeld einer CRM-Einführung sollten daher

genaue Ist- und Soll-Analysen durchgeführt werden

und z.B. folgende Fragestellungen einbezogen

werden:

� Wer ist in Ihrem Unternehmen für das

Management von Kundenbeziehungen

verantwortlich? Welche Kunden werden

angesprochen?

� Wie bzw. mit welchen Instrumenten wird

im Unternehmen derzeit kommuniziert?

� Was wissen Sie über Ihre Kunden?

1 Quelle: Prof. Dr. Peter Winkelmann, Ein CRM-Mittelstands-

Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung

eines CRM-Systems

� Wie werden die Kundendaten ausgewertet?

Welche jeweiligen Bedürfnisse haben

Ihre Kunden?

� Was folgt daraus für die kundenbezogenen

Prozesse Ihres Unternehmens?

� Wie ist Ihre Unternehmenskultur

ausgerichtet?

� Was sind die jeweiligen Ziele, also z.B.

erhöhte Kundenloyalität und/oder Cross-

Selling (= Gewinnung von Kunden für

weitere Angebote eines Güter- oder

Dienstleistungsangebots)?

2.1.1 Spezielle Situation bei KMU

©pixel fotolia.com

Wenn man sich der umfangreichen Thematik

„CRM“ nähert, gilt es zunächst, die spezielle

Situation in mittelständischen Unternehmen zu

berücksichtigen, die tendenziell durch folgende

Aspekte gekennzeichnet ist:

� Niedrigeres finanzielles Polster, aufgrund

dessen Rückschläge in größeren

Projekten unter Umständen auch existenzgefährdend

sein können.

� Im Allgemeinen Tendenz zur Personalknappheit,

die das ausschließliche

Abstellen von Mitarbeitern für ein CRM-

Projekt seltener zulässt als jeweils in

Großunternehmen.

� Generell ist meist weniger spezifisches

Know-How im Projektmanagement

(v.a. bzgl. Management von CRM-

Projekten) vorhanden.

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8|

Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung

eines CRM-Systems

� Geringere Arbeitsteiligkeit der Kundenbetreuung,

d.h. jeder Mitarbeiter

mit Kundenkontakt sollte sich um alle

kundenrelevanten Vorgänge kümmern

und diesbezüglich möglichst umfassend

kompetent sein.

� Geringere Standardisierung von Prozessen,

d.h. die Mitarbeiter entscheiden

mehr oder weniger ad hoc, wie sie mit

den Kunden umgehen.

Diese Aspekte haben entsprechenden Einfluss

auf Umfang und Ablauf eines CRM-Projekts. Diese

spezielle Situation erfordert so ein Vorgehen,

das sich an folgenden Prinzipien ausrichtet:

� Vorgehen in Schritten: Die Einführung

sollte inkrementell sein, d.h. in einzelnen,

abgrenzbaren, jedoch logisch und

fachlich aufeinander aufbauenden Schritten

erfolgen.

� Tragbarkeit: Jeder der Schritte muss finanziell,

organisatorisch und seitens des

erforderlichen Kompetenzniveaus für

das Unternehmen tragbar und beherrschbar

sein. Das laufende Geschäft darf

durch die Einführung des CRM-Systems

zu keiner Zeit gefährdet werden.

� Sichtbarer Erfolg: Nachdem ein Schritt

eingeführt wurde, sollte möglichst sofort

ein Erfolg sichtbar sein, damit für alle

Mitarbeiter die Notwendigkeit ersichtlich

ist, entsprechend weiter zu machen.

� Kontinuität: Wenn ein Schritt erfolgreich

eingeführt wurde, dann ist die Arbeit

damit natürlich noch nicht beendet. Das

Prinzip der Nachhaltigkeit erfordert,

dass alles unternommen wird, um das

Niveau der Kundenorientierung nicht nur

zu halten sondern zusätzlich noch

kontinuierlich zu verbessern.

Insofern ist das vorgeschlagene Modell

auch nicht als ein reines Einführungs-

sondern eher als Steuerungsmodell zu

verstehen.

2.1.2 CRM Wie packe ich es an?

Aufgrund der oben genannten besonderen Gegebenheiten

bei KMU ist eine gute Vorbereitung

zwar oft schwierig, aber unerlässlich, um kosten-

und zeiteffizient arbeiten zu können. Wichtig ist,

dass Sie sich zuerst durch gezielte Vorinformation

einen Überblick zur Thematik verschaffen.

Hier helfen Ihnen auch gerne die Ansprechpartner

der Kompetenzzentren des Netzwerks Elektronischer

Geschäftsverkehr mit neutralen Informationen

und Fachveranstaltungen weiter.

Wichtige Vorinformationen könnten hier für Sie

beispielsweise sein:

� Fachwissen, aktuelle Meldungen

� umfangreiche Informationen über Produkte

und Leistungsfähigkeit der

verschiedenen Anbieter

� Überblick über verschiedene Angebote

im CRM-Markt - von Beratung und Implementierung

bis zu operativer, analytischer

und partnerbezogener Software

Viele CRM-Projekte sind im Mittelstand in der

jüngsten Vergangenheit gescheitert. Häufige Ursachen

hierfür waren auch fehlende Zielsetzung

sowie mangelhafte Betrachtung und Analyse der

kundenbezogenen Unternehmensprozesse.

Erfolgreiche CRM-Projekte beginnen daher bei

den Markt- und Absatzstrategien des KMU.

©mapoli-photo - fotolia.com


Stellen Sie sich daher für eine gute Vorbereitung

zumindest folgende unternehmensstrategische

und prozessrelevante Fragen:

Unternehmensstrategische Fragen

(Unternehmen in seiner Gesamtheit):

� Wie stark ist die Kundenorientierung allgemein

in meiner Branche und speziell

in meinem Unternehmen?

� Was weiß ich über meine Kunden?

� Wie komplex ist die Kundenstruktur?

� Wie komplex ist die Kommunikation

meines Unternehmens zum Kunden und

zu den Lieferanten / Partnern?

Unternehmensprozesse im Detail

(einzelne Bereiche):

� Wo sind eventuelle Schwachstellen in

meinem Unternehmen?

� Wo erziele ich den größten Nutzen bei

einer Verbesserung und damit auch die

höchste Akzeptanz bei den Mitarbeitern?

� Womit fange ich am besten an?

Diese beiden Fragenbereiche werden nun in der

folgenden Beschreibung einer Ist-Aufnahme im

Detail betrachtet.

2.2 Ist-Aufnahme im KMU zur gezielten

Vorbereitung eines

CRM-Projekts

Wie Sie bereits feststellen konnten, umfasst die

Einführung eines CRM-Systems nahezu alle Bereiche

im Unternehmen und bedarf einer möglichst

umfassenden Vorbereitung.

Um sich über die aktuelle Situation bewusst zu

werden, sollte daher im ersten Schritt eine

gründliche IST-Aufnahme erfolgen. Sie dient dazu,

den Komplexitätsumfang zu realisieren und

so viele Bereiche wie möglich bereits zu Beginn

der Überlegungen mit einzubeziehen.

Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung

eines CRM-Systems

Somit liefert Ihnen die Erfassung Ihres Ist-

Zustandes im Unternehmen eine erste Orientierung

für die erfolgreiche Durchführung eines

CRM-Projekts. Ausgehend von der jeweiligen Ist-

Erfassung, die Ihnen den notwendigen Überblick

über die in Ihrem Unternehmen vorhandenen

CRM-relevanten Aspekte verschafft, lassen sich

dann alle weiteren für ein CRM-Projekt notwendigen

Schritte entsprechend ableiten.

Dieses reicht von der Identifikation der eigenen

Wettbewerbsvorteile über die Zielfestlegung und

den damit zusammenhängenden Funktionalitäten

der CRM-Software bis hin zur Erfassung aller

notwendigen und wichtigen Details für die erfolgreiche

Durchführung eines CRM-Projekts in

einem sog. Pflichtenheft.

Die Beschreibung der Ist-Analyse wird nachfolgend

in einzelne Themenbereiche untergliedert,

in denen Sie jeweils einen Fragenkomplex finden,

der Ihnen helfen soll, den Themenbereich

für Ihr Unternehmen zu umfassen.

Zur Verdeutlichung des jeweiligen Komplexes

werden dabei als Anregung für Sie verschiedene

Möglichkeiten zu einzelnen Teilfragen in kursiver

Schrift mit aufgeführt.

Bitte verstehen Sie diese Aufzählung nicht als

„allumfassend“, sondern ergänzen Sie sie nach

individuellen Gesichtspunkten.

2.2.1 Personalstruktur:

Wer ist in Ihrem Unternehmen für

das Management von Kundenbeziehungen

verantwortlich?

Das Spektrum reicht hierbei von Personal aus

den Bereichen IT über Marketing, Vertrieb, Ge-

schäftsleitung bzw. Assistenz, mit Erfahrung in

Datenverarbeitung und Marketing, bis hin zur

CRM-Stabsstelle (= spezialisierte Leitungshilfs-

stelle mit fachspezifischen Aufgaben).

Fragenkomplex:

� Wer ist jeweils der oder die Hauptverantwortliche

im Unternehmen für den

Bereich CRM?

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10|

Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung

eines CRM-Systems

� Welche Abteilungen befassen sich mit

dem Thema CRM?

o Wer sind die dortigen Ansprechpartner,

welche Funktion nehmen

diese dort ein?

o Sitzen diese Personen jeweils an

gleichen oder an unterschiedlichen

Standorten?

o Wie aufgeschlossen sind diese Person

gegenüber Neuerungen (gibt es

evtl. Vorbehalte, …)?

o Wie sind die Abteilungen in den

CRM-Prozess eingebunden (entspr.

Einfluss)?

� Welche Abteilungen haben Umgang mit

dem Kunden?

©BilderBox.com

o Wer ist dort jeweils verantwortlich?

o Gibt es einen bzw. mehrere Standorte,

die zu berücksichtigen sind?

2.2.2 Kundenanalyse:

Welche Kunden werden jeweils angesprochen?

Wie stark hat Ihr Unternehmen die Kunden unterteilt,

bewertet und eine Fokussierung auf die für

die Firma wichtigen Zielgruppen vorgenommen?

Das mögliche Spektrum reicht hierbei von der

Gleichbehandlung aller Kunden über die Grobbewertung

einzelner Marksegmente bis zur speziellen

Ansprache exakt definierter Zielgruppen.

Fragenkomplex:

� Wen haben Sie als Kunden?

o Großunternehmen

o KMU

o Handwerk

o freie Berufe

o Existenzgründer

o Privatpersonen

� Wie erfolgt die Wertschöpfung in

Ihrem Unternehmen?

o Produktionsunternehmen

o Dienstleistungsunternehmen

� In welchen Regionen befinden sich Ihre

Kunden hauptsächlich?

o lokal/regional

o Deutschland

o Europa

o andere

� Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre

Kunden unterteilt?

o nach ökonomischen Kriterien (Umsatz,

Kosten, Gewinn, Deckungsbeitrag,

Kreuzverkauf, also Verkauf ergänz.

Produkte/Dienstleistungen)

o nach nicht-ökonomischen Merkmalen

(Zahlungsmoral, Zufriedenheit,

Unternehmensgröße, Potenziale für

entspr. Empfehlungsmarketing /

Mundpropaganda, Multiplikator,

Meinungsführer,...)


o basierend auf den Bedürfnissen

Ihrer Kunden

o basierend auf dem jeweiligen

Lebenszyklus Ihrer Kunden bei

Ihrem Unternehmen

o nach bestimmten Konsumenten-

Zielgruppen, die über Analysen Ihrerseits

oder z.B. durch Marktforschungsinstituten

unterteilt sind

(z.B. geografisch, nach dem jeweiligen

Einkommen, etc.)

� Wie analysieren Sie Ihre Kunden?

o Marktanalyse

o Kundenbedürfnisanalyse

o Kundenbefragungen

o schriftliche Fragebogen-Aktionen

o telefonische Befragungen

o persönliche (Telefon-)Interviews

o Zielgruppengespräche

o Bonität und Zahlungsmoral

� Welche internen Daten nutzen Sie zur

Kundenanalyse?

o Kundenbefragungen

o Vertriebsdatenbank

o Beschwerden/Beschwerdequoten

o Informationen Ihres Vertriebs- und

Servicepersonals

o Workshops für Ihre Beschäftigten

o schriftliche Befragungen

o Internet-Logfiles, u.ä. Auswertungsmethoden

o sonstige Daten

Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung

eines CRM-Systems

� Welche externen Quellen / Angebote

nutzen Sie?

o Kundenbefragungen

o Zeitschriften, Zeitungen

o Internet

o entsprechende Dienstleister

� Führen Sie Befragungen, Studien

oder ähnliches durch?

o Wenn ja, bezüglich welcher Zielgruppe(n)?

o Gibt es Ansätze zur systematischen

Erweiterung des Kundenwissens?

2.2.3 Datenmanagement:

Was wissen Sie bereits über Ihre

Kunden?

©ThomasPerkins - fotolia.com

Welche Kundendaten liegen Ihnen bisher bereits

vor und wie weit sind diese integriert?

Das mögliche Spektrum reicht hier jeweils von

Daten, die über unterschiedliche Anwendungen

verstreut sind, bis hin zu einem strukturierten

Datenbestand mit exakt definierten Schnittstellen

zu unterschiedlichen Anwendungsbereichen,

dem ein wohl definiertes Kundendatenmodell

zugrunde liegt.

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12|

Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung

eines CRM-Systems

Fragenkomplex:

� Wo führen Sie bisher die Daten über

Ihre Kunden?

� Haben Sie ein entsprechendes

Kundendatenmodell?

o Identifikation/ Beschreibung der

Kunden (Stammdaten/ Adressen,

Gliederung nach Merkmalen, wie

beispielweise nach sozio-/ demo-

/(mikro-)geografischer Herkunft,...)

o finanzwirtschaftliche Daten (Umsätze,

entspr. Kosten zur Kundengewinnung,…)

o Angebotsverhalten (Produkte/ Sortimente,

Preise/ Preislagen, Konditionen,

Distributionskanäle,...)

o Reaktionsmuster des Kunden nach

Phasen der Kundenbeziehung (wie

Kundengewinnung/ Erstkauf/

Wiederholungskauf, Angebot/ Kaufentscheidung,...)

� Wie können die Daten über einen

Kunden eingesehen werden?

� Wer ist jeweils für die Datenqualität

verantwortlich?

o zentrale Erfassung

o jeweilige Fachbereiche

o Beauftragter für Qualitätsmanagement,

Daten(schutz)-Beauftragter

o IT-Abteilung

o …..

2.2.4 Wissens-Analyse:

Was lernen Sie daraus über Ihre

Kunden?

Wie werden die Kundendaten ausgewertet?

Die Verteilung reicht hier von der reinen Betrach-

tung statischer Kundenprofile nach demografischen

(oder ähnlichen) Merkmalen bis hin zur

Analyse von Möglichkeiten zur Steuerung von

Kundenverhaltensweisen über Ansätze / Verfahren

aus der Künstlichen Intelligenz.

Fragenkomplex:

� Welche Kundendaten (bzw. nach welchen

Dimensionen der Kundendaten)

analysieren Sie?

o Umsatz

o Bonität und Zahlungsmoral

o Produktpräferenzen

o Beschwerden

� Wie analysieren Sie jeweils Ihre

Kundendaten?

o statistische Analysen, Kundendatenbank/

Tabellen,...

o komplexere Analysemethoden wie

z.B. Data Mining (Anwendung statistisch-mathematischer

Methoden)

� Wer analysiert die Kundendaten?

� Welche Kennzahlen (Kennzahlenmodelle)

verwenden Sie dafür?

� Wie werden die Ergebnisse jeweils an die

entsprechenden Abteilungen weitergegeben?


2.2.5 Prozessorganisation:

Was folgt daraus nun für Ihr Unternehmen?

©BilderBox.com

Daraus folgt die Umsetzung von entsprechenden

Erkenntnissen über die Kunden und deren Verhalten

in kundenbezogene Geschäftsprozesse,

wobei hierfür sowohl interne als auch externe

Prozesse betrachtet werden.

Die Ausprägungen reichen dabei von einer unsystematischen

Kundenansprache bis hin zu expliziten

Strategien für den Verkauf ergänzender

oder höherwertiger Produkte als Folge von Kundenbindungsprogrammen.

Diese kundenbezogenen Prozesse setzen dabei

auch im Backoffice-Bereich (Lager, Produktion,

Ersatzteilwesen, Konstruktion, Innendienst) ein

kundenorientiertes Vorgehen voraus.

Das Spektrum reicht hier von streng abgegrenzten

Abteilungen und Funktionsbereichen bis hin

zu einem kundenorientierten Qualitäts- und Prozessmanagement.

Fragenkomplex:

� Welche kundenbezogenen Prozesse liegen

bei Ihnen vor?

o Beschaffung

o Beschwerdemanagement/

Kundenzufriedenheitsmessung

o Controlling/ Rechnungswesen

o Datenerfassung und -analyse

Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung

eines CRM-Systems

o Kommunikation und Marketing

o Organisation

o Produktion

o Service

o Vertrieb/ Außendienst

o zentrale Dienste

� Ist der Ablauf dieser Prozesse entsprechend

dokumentiert? Wenn ja, wie?

� Wie werden diese Prozesse überprüft

und gegebenenfalls angepasst?

� Wer ist jeweils für die einzelnen Prozesse

verantwortlich?

� Wie findet der Datenaustausch

zwischen diesen Abteilungen statt?

� Welche Maßnahmen zur Kundeninteraktion

setzen Sie ein?

| 13

o Neukundenakquisition (z.B. Gewinnung

neuer Kunden, Personalisierung

des Webauftritts, Online-

Marketing, z.B. über Homepage, Portale,

Suchmaschinen, Kundenclubs,

klassische Medien, wie Katalog, Anzeigen,

Coupon oder auch gezielte

Einbindung von Social Media,...)

o aktive Nachfassaktionen bei potenziellen

Interessenten (Ziel: Umwandlung

von Interessenten in Kunden)

o Kundenempfehlungsprogramme

(Akquise über Bestandskunden)

o aktionsbezogene Kundenkampagnen

(z. B. Strategien zum Verkauf ergänzender

oder höherwertiger Produkte,

also Cross- bzw. Up-Selling)

o verkaufsorientierte, ereignisgesteuerte

Kampagnen (spezielle Auslöser)

o regionale Kampagnen (zentrale Erstellung

der Konzepte, dezentrale

Teilnahme)


14|

Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung

eines CRM-Systems

o beziehungsorientierte, ereignisgesteuerte

Kampagnen (Kundenbindung,

After-Sales-Services, also diverse

Services im Anschluss an den

Verkauf), Mehrwertdienste, etc.

o für Kunden, die evtl. abwanderungsgefährdet

sind

o Kundenrückgewinnung

(Rückgewinnung von bereits

abgewanderten Kunden)

2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur:

Wie ist Ihre Unternehmenskultur

ausgerichtet?

Im Idealfall richten sich alle Beschäftigten konsequent

an der CRM-Strategie des Unternehmens

aus und setzen dies in ihrem jeweiligen Bereich

bestmöglich um. Sie sind für die Bedürfnisse und

Erwartungen der Kunden sensibilisiert und orientieren

sich daran. Der Aufbau einer CRM-Kultur

vollzieht sich dabei ebenfalls in aufeinander aufbauenden

Stufen.

©photocrew fotolia.com

Fragenkomplex:

� Gibt es eine zielgerichtete CRM-Strategie

im Unternehmen?

o Ist Ihr Unternehmen bereits kundenorientiert

ausgerichtet?

o Was steht bei Ihnen im Fokus?

� Sind alle Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen

mit dieser Ausrichtung vertraut?

� Bieten Sie intern regelmäßig (freiwillige/

obligatorische) Maßnahmen zur Weiterbildung

bzw. Personalentwicklung

an, um das Thema CRM langfristig in Ihrem

Unternehmen aktuell zu halten bzw.

im Bewusstsein der Mitarbeiter entsprechend

zu verankern?

o Schulung und Coaching der

Unternehmensbeschäftigten

o Analyse des Verhaltens der

Beschäftigten

o Identifikation der Mitarbeiter mit

dem eigenen Unternehmen

o Förderung der entsprechenden Fähigkeit

zur Selbstmotivation, Selbstdisziplin

und Selbstkontrolle der

Beschäftigten

o Aufbau/ Sicherung von internem

Fachwissen (� Stichwort Wissensmanagement)

o Förderung der Fähigkeit, Innovationen

und Verbesserungen in die

CRM-Prozesse einzubringen

o Sicherstellung der Kommunikationsfähigkeit

der Beschäftigten

� Werden Identifikation und Analyse von

Widerständen gegenüber eventuell bereits

vorhandenen CRM-Maßnahmen und

-Systemen zielgerichtet durchgeführt?

Wird kundenfreundliches Verhalten in Ihrem Unternehmen

entsprechend gefördert/ belohnt

(bzw. kundenabweisendes Verhalten evtl. entsprechend

sanktioniert) und wenn ja, wie stellen

Sie dieses sicher?


3 CRM-Einführung im KMU:

Projektrahmen und Anforderungskonzept

3.1 Lastenheft

3.1.1 Was ist ein Lastenheft?

Ein Lastenheft (auch Anforderungsspezifikation

oder Requirements Specification) beschreibt die

unmittelbaren Anforderungen, Erwartungen und

Wünsche an ein geplantes Produkt.

„Gemäß DIN 69901-5 (Begriffe der Projektabwicklung)

beschreibt das Lastenheft die „vom

Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen

an die Lieferungen und Leistungen eines

Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages“.

„Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit,

was und wofür etwas gemacht werden soll“. 2

Mit anderen Worten ein Lastenheft dient bei einem

CRM-Projekt dazu, die Projektvorstellungen

eines KMU, wie sie in Kapitel 2 beschrieben sind,

zu bündeln und in ein umsetzbares Konzept zu

verwandeln.

Es ist somit eine Hilfe, um ein Projekt durch ein

realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren.

Ein detailliertes Lastenheft kann während

des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen,

um die gesetzten Ziele und Wünsche auf ihre

Umsetzung hin zu überprüfen.

Ein Lastenheft dient auch als Grundlage beim

Einholen von Angeboten. Je detaillierter es die

Inhalte (s. Kap. 3.1.2) beschreibt, umso leichter

fällt es einem Dienstleister, ein konkretes Angebot

zu erstellen. Ein hoher Detaillierungsgrad

erhöht auch die Chance auf die Vergleichbarkeit

der jeweiligen Angebote, die Sie auf jeden Fall

von mehreren Dienstleistern einholen sollten.

2 Quelle: Wikipedia, Stichwort "Lastenheft", Version vom

30. August 2012, abrufbar unter

http://de.wikipedia.org/wiki/Lastenheft

CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen

und Anforderungskonzept

| 15

Und ohne Lastenheft kann es kein Pflichtenheft

geben das Pflichtenheft würde nämlich sonst

ohne dafür nötige Basis quasi in der Luft hängen.

Nachdenken und Nachfragen lohnt sich hier

also: Das Lastenheft hat strategischen Rang!

3.1.2 Inhalte des Lastenhefts

Im Allgemeinen umfasst ein solches Heft die

technischen und inhaltlichen Vorgaben, die an

die CRM-Software gestellt werden. Im Idealfall

hat ein KMU ein Kompetenz- oder auch Projektteam

gebildet, das sich aus Mitarbeitern verschiedener

Geschäftsbereiche zusammensetzt.

Dieses Kompetenzteam, das sich auch schon mit

der Ist-Aufnahme im Unternehmen befasst hat,

ist nun ebenso für das Lastenheft zuständig.

Der Auftraggeber erstellt ein solches Lastenheft.

Je ausführlicher dieses ist, desto besser können

Dienstleister und Team im späteren Projektverlauf

darauf zurückgreifen. Hierbei sind keine

speziellen Fachkenntnisse über die Thematik nötig,

vielmehr kann der Auftraggeber ein solches

Lastenheft auch in freier Wortwahl erstellen.

Jedoch sollten mindestens nachfolgende Inhalte

im Lastenheft erfasst werden:

� Unternehmen

Darstellung des Unternehmens und seiner

entsprechenden Strukturen

(evtl. Filialen, Außendienst,…)

� Beschreibung des Ist-Zustandes

� Erfassung des Status Quo im Unternehmen

und entsprechende Berücksichtigung

der in Kapitel 2.2 aufgezählten

Themenbereiche

� Produkteinsatz und jeweilige

Produktfunktionen

� Anforderungen an ein CRM-System, in

welchen Bereichen soll es eingesetzt

werden, welche Funktionalitäten werden

erwartet bzw. sollen abgedeckt werden?

� Zielbestimmung und Beschreibung des

Soll-Zustandes


16|

CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen

und Anforderungskonzept

� Definition der Ziele, die mit dem CRM-

System verbunden sind sowie Beschreibung

der Aufgaben und Inhalte des

Soll-Zustands

� Projektablauf

� Kostenrahmen, Zeitrahmen, Teammitglieder/

involvierte Fachbereiche, Inhalte

des Projekts (Start, Ablauf, Meilensteine,

Ziel, Schulungen,...), Testphase

� Qualitätsanforderungen

� ggf. ISO-Zertifizierungen und Total Quality

Management (TQM) durch das CRM

� Auftraggeber

� organisatorische Daten (Unternehmens-

und Kontaktdaten, Ansprechpartner,

Termin für Angebot, etc.)

3.2 Dienstleisterauswahl

Bei der Einführung eines CRM-Systems spielt die

Auswahl eines geeigneten Dienstleisters eine

wichtige Rolle. Diese Dienstleister haben in der

Regel nicht nur das entsprechende Fachwissen,

das für den Einführungsprozess notwendig ist,

sie können dem KMU auch eine wertvolle objektive

Unterstützung leisten, da sie z.B. nicht die

sog. „Betriebsblindheit“ der Mitarbeiter im Unternehmen

besitzen.

Mit dieser Projekterfahrung und Objektivität haben

die Dienstleister eine neutrale Sicht auf die

kundenbezogenen Prozesse des kleinen bzw.

mittleren Unternehmens (KMU). So lassen sich

dann gezielt diejenigen Geschäftsvorgänge identifizieren,

für die ein CRM-System die geeignete

Unterstützung leisten kann und so auch zur Ablaufoptimierung

beitragen kann.

pressmaster fotolia.com

Grundlage für das Einholen von Angeboten verschiedener

Dienstleister liefert das Lastenheft

(vgl. Kapitel 3.1). Jedoch sollte bei diesem Vergleich

nicht nur der Erfüllungsgrad der Auftraggeberwünsche

und der Preis im Vordergrund

stehen (Preis-Nutzen-Vergleich), sondern es sollten

noch weitere Aspekte für die letztendliche

Entscheidung geprüft werden:

� Marktanalyse bzgl. der Dienstleister,

beispielsweise anhand von Test- bzw.

Anwenderberichten

� entsprechende Erfahrung des Dienstleisters,

wie sie z.B. in Referenzen zum

Ausdruck kommt

� Gründungsjahr und Spezialisierung des

Dienstleisters

� durchschnittliche Betreuungsdauer der

wichtigsten Kunden

� Erfahrungsaustausch mit Geschäftspartnern

und ggf. Wettbewerbern

� regionale Nähe für einen besseren „persönlichen“

Kontakt (insbesondere wichtig,

wenn die Projekte komplex sind und

häufigere Abstimmungen nötig sind)

� Prüfung, inwieweit der Dienstleister

Festpreise akzeptiert, um möglichst unüberschaubare

Zusatzkosten im Projektverlauf

zu vermeiden (für transparente

Abrechnungsmodelle)

� Erfassung aller versteckten Kosten, Anschlusskosten

und internen Kosten, die


im Verlauf der gesamten Nutzungszeit

entstehen werden

� Bewertung der Komponenten und

Dienstleister anhand des erstellten

Lastenhefts

� Bewertung von Produkt und Hersteller

hinsichtlich ihrer Einsatzmöglichkeiten,

z.B. Beschaffungskosten, Geschwindigkeit,

Zuverlässigkeit, ggf. Kompatibilität

zu bzw. Integrierbarkeit in bestehende

Systeme, etc.

� Vorhandensein eigener Trainer deutet

oftmals auf Qualität hin

Als letztes Entscheidungskriterium ist es sinnvoll,

den engsten Kreis der geeigneten Dienstleister

selbst eine Produktpräsentation beim

Kunden durchführen zu lassen. Ein guter Dienstleister

wird dabei alle technischen Aspekte erläutern.

Hier sollte nach den Vor- und Nachteilen

unterschiedlicher Lösungen gefragt werden. Nur,

wenn man sich von Anfang an gut beraten fühlt,

kann eine erfolgreiche firmenübergreifende Zusammenarbeit

entstehen.

Grundsätzlich gilt: Sie müssen nicht alles wissen.

Lassen Sie sich alle Fachbegriffe und Details entsprechend

erklären. Werden Sie vorsichtig, wenn

man Sie mit Verallgemeinerungen abspeisen will

oder so tut, als ob sich etwas im Projektverlauf

dann von selbst erklären würde.

3.2.1 Kostenfaktoren im CRM-Projekt

Wenn es um die Darstellung der Kosten im Angebot

der Dienstleister geht, sollte man große

Aufmerksamkeit walten lassen, sowie wo nötig,

genau nachfragen bzw. eine Nachbesserung des

Angebots verlangen. Folgende Aspekte sollten

deutlich werden:

� Welche laufenden Kosten entstehen?

� Wann wird welche Zahlung fällig?

� Sind die Folgekosten transparent dargestellt?

CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen

und Anforderungskonzept

� Gibt es im Angebot versteckte Kosten,

z.B. technischer Support, u.ä.?

� Sind alle Kostenpunkte gut erläutert?

� Welche zusätzlichen Kosten entstehen

bei Änderungen/ Erweiterungen?

� Inwiefern ist das Angebot mit dem der

Konkurrenten vergleichbar?

©BilderBox.com

Wichtig ist es, zu wissen, dass sich die Kosten

eines CRM-Projekts aus verschiedenen Komponenten

zusammensetzen, die alle in der Planung

berücksichtigt werden sollten:

� Kosten der Komponenten:

Wie teuer sind die einzelnen Komponenten

in Abhängigkeit von der geplanten

Nutzerzahl?

� Administrationsaufwand:

Wie aufwändig ist der Betrieb des Systems

hinsichtlich der gebundenen

Mitarbeiterressourcen?

� Einführungsaufwand:

Wie aufwändig ist die Einführung des

Systems an sich (v.a. Stillstandszeiten in

der EDV, Implementierung, Einschnitte

in der täglichen Arbeit, u.ä.)?

� Aufwand Individualanpassungen:

Wie aufwendig sind individuelle Anpassungen

des CRM-Systems?

� Schulungsaufwand:

Mit welchem Aufwand für Mitarbeiter-

| 17


18|

CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen

und Anforderungskonzept

schulungen ist zu rechnen, um das System

effektiv einsetzen zu können

(manchmal ein entspr. „Flaschenhals”)?

� Aufwand bzgl. Datenbereinigung und -

übernahme:

Wie geeignet sind die bisherigen Daten?

Wie müssen sie ggf. angepasst werden?

� Eventueller Aufwand für Betreuung

der Pilotgruppe:

Wie teuer ist ein Testbetrieb?

� Wartungskosten für die Software:

Gibt es einen Servicevertrag oder gibt es

fallweise Kosten?

Und wenn, wie oft voraussichtlich sowie

in welcher Höhe?

� Hotline:

Gibt es eine telefonische Betreuung? Wie

hoch sind die jeweiligen Kosten?

3.3 Pflichtenheft

3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft?

Die Dienstleister erstellen das Pflichtenheft. Es

enthält nach DIN 69901-5 die „vom Auftragnehmer

erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund

der Umsetzung des vom Auftraggeber

vorgegebenen Lastenhefts“. 3

Das Pflichtenheft bildet somit die Basis für die

vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers.

Der Dienstleister und das KMU legen

sich fest und sichern sich ab. Kein Dienstleister

kann so sagen, dies oder jenes sei nicht

eingeplant gewesen - und auch der Kunde kann

nicht einfach Forderungen nachschieben.

3 Quelle: Wikipedia, Stichwort "Pflichtenheft", Version vom

30. August 2012, abrufbar unter

http://de.wikipedia.org/wiki/Pflichtenheft

©Aamon - fotolia.com

3.3.2 Inhalte des Pflichtenhefts

Grundsätzlich ist der Dienstleister frei in der Gestaltung

des Pflichtenhefts, aber da das Pflichtenheft

wie gesagt die Grundlage für die vertraglich

festgehaltenen Leistungen bildet, also eine

Absicherung für das KMU bedeutet, sollten zumindest

folgende Inhalte 4 darin enthalten sein:

1. „Zielbestimmung

o Musskriterien: für das Produkt unabdingbare

Leistungen, die in jedem

Fall erfüllt sein müssen

o Sollkriterien: die Erfüllung dieser Kriterien

wird angestrebt

o Kannkriterien: die Erfüllung ist nicht

unbedingt nötig, sollten nur angestrebt

werden, falls noch ausreichend

Kapazitäten vorhanden sind.

o Abgrenzungskriterien: diese

Kriterien sollen bewusst nicht erreicht

werden

2. Produkteinsatz

1. Anwendungsbereiche

2. Zielgruppen

3. Betriebsbedingungen: physikalische

Umgebung des Systems, tägliche Be-

4 Quelle: Helmut Balzert, Lehrbuch der Software-Technik, 2011,

3. Aufl.


triebszeit, ständige Beobachtung

des Systems durch Bediener oder

unbeaufsichtigter Betrieb

3. Produktübersicht: kurze Übersicht über

das Produkt

4. Produktfunktionen bzw. Projektumsetzung:

genaue und detaillierte Beschreibung

der einzelnen Produktfunktionen

5. Produktdaten: langfristig zu speichernde

Daten aus Benutzersicht

6. Produktleistungen: Anforderungen bezüglich

Zeit und Genauigkeit

7. Qualitätsanforderungen

8. Benutzungsoberfläche: grundlegende

Anforderungen, Zugriffsrechte

9. Nichtfunktionale Anforderungen:

einzuhaltende Gesetze und Normen,

Sicherheitsanforderungen, Plattformabhängigkeiten

10. Technische Produktumgebung

o Software: für Server und Client, falls

vorhanden

o Hardware: für Server und Client

getrennt

o Orgware: organisatorische Rahmenbedingungen

o Produktschnittstellen

11. Spezielle Anforderungen an die Entwicklungs-Umgebung

o Software

o Hardware

o Orgware

o Entwicklungs-Schnittstellen

12. Gliederung in Teilprodukte

CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen

und Anforderungskonzept

13. Ergänzungen

14. Glossar: In dem eventuelle Fachausdrücke

für Laien erläutert werden.“

Einen Verweis auf ein kostenfreiesMusterpflichtenheft

von PROZEUS

Prozesse und Standards -

einem vom BMWi geförderten

Projektpartner des

Netzwerks Elektronischer

Geschäftsverkehr, finden

Sie direkt unter dem nach-

folgenden Link:

http://www.prozeus.de/prozeus/daten/broschu

eren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm

(bzw. bei www.prozeus.de im Suchfeld „Muster-

Pflichtenheft eBusiness“ eingeben).

| 19


20|

CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,

Softwarelieferung bis zum Betrieb

4 CRM-Einführung im KMU:

Vorbereitung, Softwarelieferung

bis zum Betrieb

Die strukturierte Ist-Aufnahme und die Konzeption

eines detaillierten Anforderungskonzepts

bilden, wie in Kapitel 2 beschrieben, die Grundlage

für die erfolgreiche CRM-Einführung im

Unternehmen.

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Darauf aufbauend werden sämtliche Anforderungen

und Erwartungen durch die Projektverantwortlichen

des kleinen oder mittelständischen

Unternehmens (KMU) in einem Lastenheft zusammengefasst.

Der Dienstleister, der die CRM-

Einführung durchführt, erstellt im Gegenzug ein

Pflichtenheft, in dem jeweils die Realisierung und

Umsetzung der gewünschten Anforderungen beschrieben

werden (vgl. Kapitel 3).

Das Pflichtenheft bildet also die Basis für die vertraglich

festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers

und wird zur unentbehrlichen Grundlage

für alle nachfolgenden Phasen des Projektes.

4.1 Vorbereitungen für die CRM-

Einführung

Bevor mit der eigentlichen Einführung des CRM-

Systems begonnen werden kann, müssen im

Vorfeld einige Vorbereitungen getroffen werden:

4.1.1 Analyse des Datenbestands

Bei nahezu allen Unternehmen gibt es vor der

Einführung eines CRM-Systems eine große Anzahl

von unterschiedlichen Datenbeständen. Auf

diese Daten kann meist jeweils nur eine Person

bzw. eine begrenzte Mitarbeiterzahl zugreifen.

Im ersten Schritt ist zu dokumentieren, wo und

in welcher Form bisher Daten vorliegen (Excel-

Tabellen, Access-Datenbank, MS Outlook, etc.)

4.1.2 Erstellung des Datenmodells

Damit die spätere Datenübernahme fehlerfrei

und reibungslos erfolgen kann, ist es notwendig,

ein Datenmodell zu erstellen.

Es beinhaltet, welche Daten wo und in welcher

Form gespeichert werden sollen. Das Datenmodell

wird in der Regel zusammen mit dem entsprechenden

Dienstleister erstellt.

Wichtig ist hierbei festzulegen, ob zum Beispiel

eine Synchronisation von Daten zwischen Warenwirtschaftssystem

(ERP) und CRM-System erfolgen

muss.

Dies ist meist dann der Fall, wenn ein eigenständiges

CRM-System eingesetzt wird und nicht auf

CRM-Module des Warenwirtschaftssystems zurückgegriffen

wird.

Folgende Fragen sind dabei zu klären:

� Wo soll die Datenhaltung erfolgen?

o zentral in einer Datenbank für

alle (ERP-System mit CRM-Modul)

o dezentral in mehreren Datenbanken

mit einem Datenaustausch durch regelmäßige

Synchronisation


� Wo werden die relevanten Daten jeweils

benötigt?

o PC, Laptop

o Mobiltelefon/ Smart Phone

o …

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Des Weiteren ist festzulegen, welche Daten in die

Synchronisation mit einbezogen werden sollen.

Hier sind Fragen zu beachten wie beispielsweise:

� Welche Daten (die dann synchronisiert

werden müssen) braucht man im CRM-

System nur Adressdaten, Angebote/

Rechnungsdaten, einzelne Positionen

der Rechnung o. ä.?

� Wie oft müssen die Daten synchronisiert

werden (sofort nach jeder Änderung,

stündlich, täglich,...)?

CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,

Softwarelieferung bis zum Betrieb

4.1.3 Erstellung eines tragfähigen

Migrationskonzepts

Aus einer Vielzahl an Datenquellen (siehe Kap.

2.2.2 und 2.2.3) mit jeweils unterschiedlichsten

Inhalten sind nun die jeweils relevanten Daten

zu identifizieren.

Dabei stellt sich die Frage, welche Daten in das

neue System übernommen werden sollen. Ein

nicht zu unterschätzender Faktor ist dabei der

Aufwand für die Datenbereinigung (s. Kapitel

3.2.1). Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten

kann es daher sinnvoll sein, nicht alle vorhandenen

Daten in das neue System zu übernehmen.

� Welche Daten sollen in das neue

System übernommen werden?

� In welches Format sollen diese

Daten transformiert werden?

� Wie ist der Ablauf zur Integration

der Daten in das neue System?

4.1.4 Durchführung der Datenbereinigung

Um die Konsistenz des Datenbestandes zu gewährleisten

und Dopplungen zu vermeiden sind

die gespeicherten Informationen einer Prüfung

zu unterziehen und danach zu bereinigen.

Dabei ist folgendermaßen vorzugehen:

| 21

� Transformation sämtlicher Daten (Excel-

Mappen, Kontaktdaten, E-Mail-Informationen,...)

in eine einheitliche Datenbasis

� Löschen von mehrfach eingetragenen

Adressen (genauer Dubletten-Abgleich)

� Überprüfung der Kundenstammdaten

auf Korrektheit und Aktualität

Da dies mit einem erheblichen Zeitaufwand verbunden

sein kann, sollte frühzeitig mit Bereinigung

und Aktualisierung der Kundendatensätze

begonnen werden, ebenso sollten hierbei auch

rechtliche Rahmenbedingungen bzgl. Kundendatenschutz,

o.ä. beachtet werden (s.a. Kap. 7.2).


22|

CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,

Softwarelieferung bis zum Betrieb

Bei großen Datenbeständen empfiehlt es sich,

spezielle Programme zu Hilfe zu nehmen.

Eventuell kann die Datenbereinigung auch ganz

oder teilweise von einem Dienstleister mit übernommen

werden.

4.1.5 Vorbereitung der entsprechenden

Systemlandschaft

Der Betrieb eines CRM-Systems im Unternehmen

stellt jeweils spezifische Anforderungen an die

Systemlandschaft. So erhöht sich meist das Datenvolumen,

das über das hausinterne Netzwerk

abgewickelt wird. Vor der Integration ist zu überprüfen,

ob die Systemlandschaft die Anforderungen

des CRM-Systems erfüllt.

Gegebenenfalls sind folgende Schritte zu

berücksichtigen:

� Beschaffung noch erforderlicher Hardware

(Server, PCs, Netzwerkkomponenten,

etc.) und ggf. Software (Betriebssystem,

etc.) in Abstimmung mit dem

Dienstleister

� Integration der Hardware in das bestehende

Firmennetz

4.1.6 Information und Motivation der

Mitarbeiter

Die Einführung eines CRM-Systems zieht innerhalb

eines Unternehmens erhebliche Veränderungen

in den Geschäftsprozessen, der Softwarenutzung

und der Kundenbearbeitung nach sich.

Da es häufig zur Umstellung jahrelang bereits

eingespielter Arbeitsweisen kommt, reagieren

Mitarbeiter oft verunsichert bzw. lehnen die

CRM-Aktivitäten ganz oder teilweise ab.

So können möglicherweise Befürchtungen

folgender Art auftreten:

� veränderten Arbeitsbedingungen nicht

mehr gerecht zu werden

einen Wissensvorsprung und somit

Macht und Einfluss einzubüßen

� kontrollierbar/er zu werden

� evtl. Gefährdung oder Verlust des

eigenen Arbeitsplatzes

Potenziell auftretenden Widerständen und Ängsten

kann z.B. mit folgenden Ansätzen entgegengewirkt

werden:

� offene Kommunikation über das Thema

CRM im Unternehmen

� Herausstellen der Vorteile des CRM-

Systems sowohl für die Firma, als auch

für die einzelnen Mitarbeiter

� frühzeitige Einbeziehung der Belegschaft

in die Projektgestaltung

� Überzeugung wichtiger Meinungsführer

in Einzelgesprächen

� positive Beeinflussung der Kollegen

durch Befürworter des Projektes

� Bestimmung von Pilotmitarbeitern (sog.

Key User), die aktiv am Test des neuen

Systems teilnehmen

� Schaffung von Anreizsystemen, wie z.B.

der Beurteilung der Nutzung des neuen

Systems im Mitarbeitergespräch

� regelmäßige Information der Kollegen

über den aktuellen Stand

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4.2 Einführung des CRM-Systems

Mit der Lieferung der Software beginnt für das

KMU ein neuer Projektabschnitt:

Die Einführung des CRM-Systems.

Welche Schritte bis zum erfolgreichen Roll-Out

zu durchlaufen sind und welche Aspekte dabei

berücksichtigt werden sollten, zeigt die folgende

Beschreibung:

4.2.1 Implementierung

Zur Implementierung zählen bei einem Software-

Einführungsprojekt alle Aktivitäten, die im Zusammenhang

mit der Übernahme und Einbindung

einer Software in ein Unternehmen stehen.

Sie erfolgt in drei Schritten:

� Installation: Der Dienstleister installiert

die CRM-Software auf den Hardwarekomponenten

des Unternehmens. Die

Installation kann teilweise bereits beim

Dienstleister erfolgen, sofern er die

Hardware mitliefert.

� Integration: Die Software wird durch

den Dienstleister in die bestehende

Systemlandschaft integriert.

o Anpassung der Schnittstellen an bestehende

Software (ERP-System, Datenbank,

Office, E-Mail-System, Telefonanlage,…)

o eventueller Aufbau einer zentralen

Datenbank

o Übernahme von jeweiligen Vorlagen,

Berechtigungen,…

o Anpassung der entsprechenden

Benutzeroberfläche

CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,

Softwarelieferung bis zum Betrieb

| 23

� Customizing: In der Regel ist meist ein

Customizing, also eine Anpassung der

Standardsoftware an individuelle betriebliche

Anforderungen nötig:

o durch das Setzen von Parametern

werden gewünschte Programmfunktionen

frei- oder abgeschaltet

o eine Individualanpassung an die Bedürfnisse

des eigenen Betriebs kann

gegebenenfalls über eine entspr. Ergänzungsprogrammierung

erfolgen

4.2.2 Pilotbetrieb

Je nach Unternehmensgröße ist es sinnvoll, die

Software nicht im ganzen Unternehmen gleichzeitig

zu installieren, sondern zuerst in einem

begrenzten Bereich damit zu beginnen. Dieser

kann z.B. aus einer Abteilung oder bestimmten

Kunden bestehen. So ist es einerseits möglich,

Fehler frühzeitig zu erkennen und andererseits,

diese Pilotanwender als Multiplikatoren im Unternehmen

einzusetzen.

Während der Pilotphase wird die CRM-Software

auf ihre Einsatztauglichkeit, Bedienungsfreundlichkeit

und Erfüllung der Systemanforderungen

hin überprüft. Der Test erfolgt idealerweise

durch die Projektverantwortlichen des KMU.

Die Software muss auf sämtliche im Pflichtenheft

geforderten Funktionalitäten und Aufgaben hin

getestet werden. Dies geschieht am besten über

die Simulation typischer Geschäftsvorfälle.

Darüber hinaus hat es sich bewährt, aus dem

Kundenstamm einige Pilotkunden zu bestimmen,

an denen das System bereits im Produktivbetrieb

getestet wird.

Beim Pilotbetrieb sollte auf folgende Dinge geachtet

werden:

� Kann das CRM-System auf alle notwendigen

Daten zugreifen?

� Werden die Eingaben richtig verarbeitet

und/oder gespeichert?

� Treten Fehlfunktionen auf?


24|

CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,

Softwarelieferung bis zum Betrieb

� Läuft das CRM-System stabil und ohne

Probleme?

� Funktionieren die Schnittstellen zur bestehenden

Systemlandschaft fehlerfrei?

� Wurden alle entsprechenden Anforderungen

des Pflichtenheftes zufriedenstellend

erfüllt?

Erfahrungsgemäß treten in dieser Phase noch

häufig Probleme auf. Deshalb sollte der Testzeitraum

nicht zu knapp bemessen werden.

Notwendige Korrekturen, Änderungen und Verbesserungsvorschläge

werden dokumentiert, mit

dem Dienstleister diskutiert, festgelegt und

letztendlich umgesetzt.

Um spätere Kosten zu vermeiden, sollte dabei

sehr sorgfältig vorgegangen werden, da Fehlerbeseitigungen

und Änderungswünsche nach der

Abnahme des Systems je nach Vertragsgestaltung

separat in Rechnung gestellt werden

können.

4.2.3 Anwenderschulung

Eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen

Einsatz der CRM-Software ist eine umfassende

Anwenderschulung. Sie darf nicht als

überflüssiger Kostenfaktor betrachtet werden

und sollte vor Aufnahme des Produktivbetriebes

durch Trainer des Dienstleisters erfolgen.

©BilderBox.com

Darüber hinaus kann man Mitarbeitern die Eingewöhnung

durch folgende Punkte erleichtern:

� Klärung neuer Aufgabenverteilungen

und entspr. Zuständigkeiten

� Anwenderunterstützung durch besonders

intensiv geschultes Personal, das

dann als erste Anlaufstelle für Fragen

zur Verfügung steht

� Gewährung angemessener Zeiträume

zur Einarbeitung

� Bereitstellung geeigneter Informationsmaterialien

� Bestimmen eines internen Ansprechpartners

für den Benutzerservice

4.2.4 Reorganisation

Das Potenzial des CRM-Systems kann nur dann

voll ausgeschöpft werden, wenn auch die Abläufe

im Unternehmen an die Möglichkeiten des

CRM-Systems angepasst werden. Der Aufwand

für Analyse und Reorganisation darf dabei keinesfalls

unterschätzt werden.

Umso wichtiger ist es, dass die beteiligten Mitarbeiter

Vorteile und Nutzen des Systems erkennen

und sich sowohl bei der Einführung als auch

an der Neustrukturierung der Arbeitsabläufe jeweils

aktiv beteiligen.

4.2.5 Roll-Out

Unter Roll-Out versteht man die praktische Einführung

des CRM-Systems mit Aufspielen der

Software auf alle Anwenderrechner.

� Um eine Überlastung des Unternehmens

zu vermeiden, kann es sinnvoll sein, die

Einführung in den einzelnen Abteilungen

bzw. Bereichen zeitlich zu staffeln.


� Um die Mitarbeiter nicht mit dem neuen

System zu überfordern, ist darauf zu

achten, den Anwendern nur die Funktionalitäten

des CRM-Systems zur Verfügung

zu stellen, die sie für ihren jeweiligen

Funktionsbereich benötigen.

Nachdem die Software in den einzelnen Bereichen

auf die Rechner aufgespielt und ein umfassendes

Anwendertraining durchgeführt wurde,

erfolgt die Aufnahme des Produktivbetriebs.

4.2.6 Abnahme

Mit der Abnahme der CRM-Software geht das

Projekt in die letzte Phase:

� Eine detaillierte Prüfung des Systems

bzgl. Erfüllung der im Pflichtenheft vereinbarten

Leistungen muss erfolgt sein.

� Am Abnahmezeitpunkt noch bestehende

Mängel werden dokumentiert.

� Der Dienstleister ist verpflichtet, verbindliche

Termine für die entsprechende

Nachbesserung zu nennen.

� Die Freigabe durch den Verantwortlichen

des Projektteams kann erteilt werden.

� Die Abnahme der jeweiligen CRM-

Software kann erfolgen.

4.3 Wichtige Aspekte

4.3.1 CRM-Tipps

Die Beachtung folgender Punkte hilft bei der

erfolgreichen Einführung des CRM-Systems:

� Bildung eines Projektteams und Festlegung

des Projektverantwortlichen

� Nachdem man im Vorfeld entsprechende

Überzeugungsarbeit bei den Teammitgliedern

geleistet hat, sollten diese auch

aktiv in den Entwicklungsprozess einbezogen

werden.

CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,

Softwarelieferung bis zum Betrieb

� Die Projektplanung soll möglichst ausführlich

sein und u.a. auch genügend

Zeit für Schulungen, etc. beinhalten.

� Organisationsstruktur des KMU und

Möglichkeiten des CRM-Systems sollten

aufeinander abgestimmt sein.

� Das CRM-System sollte, wenn möglich,

abschnittsweise eingeführt werden.

� Das CRM-System darf nicht als Kontrollinstrument

verstanden werden.

� Man sollte nichts als selbstverständlich

voraussetzen sondern mit Mitarbeitern

und Lieferanten alle Punkte ansprechen.

� Äußerst genaues Protokollieren aller

(fern-)mündlichen Absprachen, Meetings,

etc. mit dem IT-Dienstleister ist

empfehlenswert.

Die CRM-Einführung sollte nicht mit dem Roll-

Out enden, da CRM als ein fortlaufender

Prozess anzusehen ist.

4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-

Einführung

Folgende Punkte können erhebliche Probleme

hervorrufen oder gar zum Scheitern des CRM-

Projekts führen:

� die Anforderungsdefinition ist unvollständig,

ungenügend und/ oder ändert

sich im Projektverlauf

� das Daten- oder Mengengerüst ist falsch

oder lückenhaft

� das technische Umfeld erweist sich als

ungenügend

� die Anwender „verweigern“ Akzeptanz

und konstruktive Mitarbeit

� Ansprechpartner sind nicht konkret

festgelegt oder verfügen nicht über genügend

Zeit für ihre Funktion

| 25


26|

CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,

Softwarelieferung bis zum Betrieb

� die Anforderungen der Informationssicherheit

sowie des Datenschutzes

werden nicht eingehalten

� das System wird im Unternehmen nicht

wirklich „gelebt“

� CRM wird als zeitlich begrenztes Projekt

gesehen und nicht als fortlaufende Unternehmensaufgabe

4.4 Informationssicherheit

Mit der Einführung eines CRM-Systems werden

nahezu alle Daten über Kunden in Datenbanken

abgelegt. Bei vielen Unternehmen erfolgt dabei

auch ein Zugriff auf diese Daten von außen, z.B.

von Außendienst-/ Mitarbeitern über Laptops,

u.ä. Es ist daher von existenzieller Wichtigkeit,

dass das Thema Informationssicherheit im Unternehmen

einen hohen Stellenwert einnimmt.

©bloomua fotolia.com

Um das Thema grundlegend abzudecken, sind

folgende Schritte sinnvoll:

Der erste Schritt einer Sicherheitsstrategie muss

die Bestimmung eines „Treibers“ sein, also eines

Mitarbeiters, der sich für die IT-Sicherheit im

Unternehmen verantwortlich fühlt und die notwendigen

Sicherheitsmaßnahmen durchführt

oder zumindest koordiniert.

Vorrangige Aufgabe des/ der Sicherheitsbeauftragten

ist es, die Unternehmensdaten vor Verlust

und Verfälschung zu schützen.

Daten müssen schnell wieder rekonstruiert werden

können, falls doch etwas passiert was auf

einer niedrigen Sicherheitsstufe wahrscheinlich

ist. Ist dies nicht möglich, gehen wertvolle Daten

über Kunden oder Geschäftsvorfälle verloren.

Der zweite Schritt einer Sicherheitsstrategie ist

ein Backup-Konzept, das nach dem Generationenprinzip

alle wichtigen Daten zuverlässig absichert.

In definierten Abständen müssen zusätzlich

entsprechende Sicherungskopien erstellt

und auf mehreren unterschiedlichen Sicherungsmedien

archiviert werden.

Der dritte Schritt ist die Einrichtung eines wirksamen

Virenschutzes, der sich automatisch täglich

selbst aktualisiert.

Dabei ist es wichtig, alle Systeme zu schützen:

Nicht nur der zentrale Server sollte abgesichert

werden, auch die Arbeitsplätze können Einfalltore

für Viren sein, z.B. durch USB-Geräte. Immer

wichtiger ist so auch der spezielle Schutz mobiler

Geräte der Außendienst-/Mitarbeiter, die Zugang

zum Internet haben.

Der vierte Schritt besteht daher in der Einrichtung

und Konfiguration einer Firewall, entweder

durch den Sicherheitsbeauftragten selbst, sofern

er oder sie (bereits) dafür qualifiziert ist, oder

durch einen erfahrenen Dienstleister, der durch

den Ansprechpartner koordiniert wird.

Der fünfte Schritt ist der Aufbau allgemeiner

Sicherheitsstrukturen und einer entsprechenden

Sicherheitskultur. Alle Mitarbeiter im Unternehmen

mit möglichen Sicherheitsproblemen

und -systemen vertraut zu machen ist eine permanente

Aufgabe. Das Einhalten von Sicherheitsprinzipien

muss dabei immer wieder geschult

werden (Themen: Wie kann man sich geeignete

Passworte wählen und merken oder wie

verhindert man, dass man z.B. auf Trickbetrug

wie „Social Engineering“-Attacken hereinfällt?)


Ein weiterer Schritt besteht in der Absicherung

der Kommunikation zwischen den Außendienst-

mitarbeitern und dem zentralen Datenserver,

auf dem beispielsweise das CRM-System läuft.

Alle Daten, die Mitarbeiter über diese Verbindung

austauschen, sind sehr sensibel und daher

hochgradig schutzbedürftig. „Virtual Private

Networks“ (VPN) ermöglichen diesen Schutz, die

Absicherung der Kommunikation erfolgt durch

Verschlüsselung und Authentifizierung.

Meist ist diese Funktionalität sogar in Firewalls

integriert. Aber Achtung: Auch ein noch so sicheres

VPN nützt nichts, wenn ausgerechnet darüber

Schadsoftware transportiert wird.

Daher sind die vorangehenden Stufen des Sicherheitskonzepts,

besonders die der konsequenten

Sicherheitskultur, Voraussetzung für eine sichere

und zuverlässige Außendienstkommunikation.

Bereits mit diesen Maßnahmen ist ein grundlegender

guter Schutz in Mittelstandsunternehmen

erreichbar. Je nach betrieblicher Abhängigkeit

von der EDV und den Daten kann es zudem

sinnvoll sein, weitere zusätzliche Sicherheitssysteme,

wie z.B. Eindringungserkennungs-

Systeme, u.ä. einzuführen.

Weitere Ausführungen zum Themenbereich IT-

Sicherheit finden sich auch in Kapitel 7.1 dieses

Praxisleitfadens.

Ein Hinweis:

Zum Themengebiet „Sichere E-Geschäftsprozesse

in KMU und Handwerk" bzw. zum IT-Grundschutz

in mittelständischen Unternehmen gibt es

im Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr ein

spezielles Verbundprojekt mit neutraler Einstiegsinformation

sowie gut verständlichen

Fachmaterialien.

Entsprechende Handlungsanleitungen, Informationsbroschüren,

Studien und Praxistipps finden

Sie dazu unter: www.kmu-sicherheit.de, wobei

alle Informationsmaterialien kostenfrei sind.

5 Zwischenfazit

Zwischenfazit

| 27

Kundenbeziehungs-Management ist ein dynamischer

Vorgang, der weder mit einer Softwareinstallation

beginnt noch damit endet. Eine strukturierte

Planung gehört ebenso zu der Einführung

eines CRM-Systems wie eine Kontrolle des

Erfolgs auch als weitere Basis für eine stufenweise

Erweiterung im Nachgang. Kleine und mittelständische

Unternehmen tun sich jedoch öfters

schwer damit, Ziele und Rahmen für ihr CRM

festzulegen und die Pläne auch entsprechend erfolgreich

umzusetzen.

Der Erfolg einer CRM-Einführung hängt sehr von

einer ausreichenden Planungsphase und klar definierten

Anforderungen ab. „Verantwortliche in

Unternehmen sollten im Vorfeld einer CRM-

Planung intern einige Fragen diskutieren:

� Welche Wettbewerbsvorteile können

durch CRM-Systeme erreicht werden?

� An welchen Stellen treten bei Implementierung

bzw. beim Betrieb Kosten auf?

� Welche weiteren Auswirkungen haben

solche Projekte für das eigene Unternehmen

und wie wirken sie sich auf die

unternehmensinternen Vorgänge aus?

� Welche Störfaktoren gilt es zu beachten,

damit das Projekt am Ende nicht scheitert

und wie misst bzw. erhöht man den

Wirkungsgrad?"

Es kommt auf die exakte Definition an, welche

Anforderungen an CRM-Lösungen gestellt, welche

Ergebnisse (welcher Nutzen) erwartet und

wie das System kontinuierlich weiter entwickelt

werden kann bzw. soll. Wenn die Hausaufgaben

ordentlich gemacht wurden, steht am Ende als

Resultat die erfolgreiche Einführung eines Kundenbeziehungs-Managements,

mit dem alle zufrieden

sind die Kunden, die Mitarbeiter und

das gesamte Unternehmen. 5

5 Quelle: E. Horton, CRM-Projekte, www.computerwoche.de,

29.10.08


28|

Herausforderung CRM-Softwareauswahl -

nichts für Überflieger

6 Herausforderung CRM-

Softwareauswahl - nichts

für Überflieger

Autor: Wolfgang Schwetz

Wolfgang Schwetz ist Inhaber

von schwetz consulting,

Karlsruhe, zählt seit

über 20 Jahren zu den führenden

herstellerneutralen

CRM-Beratern im B2B-

Markt. Seit 1992 Herausgeber

des CRM-Marktspiegel.

Er ist außerdem

Fachbuchautor u. Mitglied

im CRM-Expertenrat.

www.schwetz.de

Die Auswahl der am besten geeigneten CRM-

Lösung stellt viele Unternehmen oft vor große

Herausforderungen. Das hat mehrere Ursachen.

Zum einen ist der CRM-Softwaremarkt mit rund

150 verschiedenen CRM-Systemen ständig in

Bewegung und unübersichtlich. Weiter fehlt es

den Unternehmen an einer bewährten Vorgehensweise

im Auswahlprozess.

Und sehr oft wird nach der CRM-Software gesucht,

bevor die eigenen Ziele und Anforderungen

erarbeitet wurden. Wer jedoch mit Systematik

zu Werke geht oder punktuell auch einen erfahrenen

Berater zu Rate zieht, für den sollte die

Wahl nicht zur Qual werden.

CRM-Softwareauswahl ist Stufe 5

Die Auswahl der richtigen CRM-Software steht

nach bewährten Projektplänen an Stufe 5. Davor

müssen vor allem die Ziele und Strategien für

CRM in einem Rahmenkonzept definiert werden.

Anschließend werden die Geschäftsprozesse einer

kritischen Prüfung unterzogen und bei Bedarf

in Richtung Kundenorientierung angepasst.

Daraus kann das Projektteam die Anforderungen

an die CRM-Software ableiten und ein Lastenheft

als Grundlage für den Softwareauswahlprozess

erstellen.

Das beste CRM-System gibt es nicht

Wer das beste CRM-System sucht, wird ebenso

enttäuscht wie bei der Suche nach dem besten

Auto. Die Frage muss nämlich lauten:

„Welches System erfüllt meine Anforderungen

am besten?". Dazu ist es notwendig, zuerst seine

Anforderungen zu definieren. Von Zufallstreffern

beim Messerundgang oder Durchblättern von

Fachzeitschriften sollte man Abstand nehmen. In

jedem Fall ist es für den künftigen CRM-Anwender

ratsam, sich zuerst einen systematischen

Marktüberblick zu verschaffen.

Marktüberblick am Anfang

Der CRM-Marktspiegel, seit 1992 das jährlich aktualisierte

Verzeichnis mit rund 150 CRM-

Systemen und 100 Systemintegratoren, sowie die

auf die CRM-Auswahl spezialisierte virtuelle

CRM-Messe, eine Spezialversion des IT-Matchmaker

von Trovarit AG (www.crmforum-expo.de),

bieten dabei wertvolle Hilfen. Wer in diesem so

intransparenten Markt den Auswahlprozess mit

System betreibt, erreicht sein Ziel nicht nur

schneller, sondern auch mit geringerem Aufwand

und mit wesentlich höherer Sicherheit. So

lassen sich auch die Risiken einer Fehlinvestition

ausschalten bzw. minimieren.

Auch wenn man bei der Auswahl nicht an alles

gedacht haben kann, bleiben zumindest die

ganz bösen Überraschungen aus. Zu diesen zählen,

weil sie oft teuer erkauft werden müssen,

neue, bisher noch unbekannte Anforderungen

oder nachträgliche Änderungswünsche.

Häufig wird die Übernahme der bisher in mehreren

Altsystemen gespeicherten Daten nicht sorgfältig

vorbereitet. Diese Daten müssen davor

meist sehr aufwendig „zu Fuß“ überprüft und bereinigt

werden. Sonst schleppt man die „Datenleichen“

in die neue Datenbank und provoziert

dort gleich jede Menge Fehlermeldungen oder

Frust bei den Kunden.


Wichtige Auswahlkriterien beachten

Eines der zentralen Auswahlkriterien bei der

Auswahl des CRM-Softwarelieferanten ist die typische

Unternehmensgröße und Organisationsstruktur

der Kunden, die durch einen in Frage

kommenden CRM-Anbieter üblicherweise betreut

werden. Diesbezüglich sollte der interessierte

Anwender Sicherheit haben, dass der Anbieter

von seinem Erfahrungshintergrund zu ihm passt,

also ähnlich strukturierte Unternehmen zu seinen

typischen Kunden zählt.

Er sollte idealerweise von seinem Anbieter als A-

Kunde wahrgenommen werden, um auch in kritischen

Situationen eine entsprechend gute Betreuung

zu erfahren.

Außerdem sollten bereits bei der Vorauswahl die

typischen Unterscheidungsmerkmale der CRM-

Systeme berücksichtigt werden. Dabei handelt es

sich um folgende Kriterien:

� Brancheneignung/ -spezialisierung und

Firmengröße

� Funktionsumfang

� Technologie und Systemarchitektur

� Standard- / Individual-Software

� Preis / Kosten

� Service u. Zusatzleistungen des Anbieters

Die Branchenausrichtung einer CRM-Lösung gehört

zu dem wichtigsten Auswahlkriterium. Erfahrungsgemäß

geht mit der Brancheneignung

einer CRM-Lösung auch deren Leistungsprofil im

Hinblick auf die genutzten CRM-Module sowie

die Konfiguration der Funktionalität für die zu

unterstützenden Geschäftsprozesse einher.

Die Erfahrung hat gezeigt, dass im Vergleich zu

branchenneutralen Systemen die Software der

Branchenspezialisten bereits im Standard die

branchentypischen Funktionen in weit höherem

Maße abbilden als branchenfremde Systeme.

Zu den Unterschieden in der Technologie gehören

auch die unterschiedlichen Betriebsverfahren

wie CRM-on-demand bei einem externen Hostingpartner

mit monatlicher Mietzahlung pro

Herausforderung CRM-Softwareauswahl -

nichts für Überflieger

Anwender im Gegensatz zur Inhouse-Implementierung,

bei der üblicherweise einmalige Softwarelizenzen

gekauft werden.

Welche Variante auf mehrere Jahre günstiger ist,

muss im Einzelfall geprüft werden. Dabei müssen

auch Hardware- und Personalkosten sowie

Wartungskosten berücksichtigt werden.

Auswahl in 4 Phasen

Aufgrund der fehlenden Transparenz und der offensichtlich

sehr großen Unterschiede zwischen

den einzelnen Programmen hat es sich in der

Praxis als sinnvoll erwiesen, beim Auswahlprozess

in vier Phasen vorzugehen.

Auf diese Weise kann der Kreis der in Frage

kommenden Anbieter systematisch eingegrenzt

werden. (vgl. Abb. 1)

Abbildung 1: Schema Software-Auswahl

Phase 1: Vorauswahl: CRM-Markt sondieren

| 29

In der ersten Stufe, der Vorauswahl, geht es darum,

den Anbieterkreis von rund 150 auf etwa

zehn bis zwölf einzugrenzen. Mit Hilfe einer

Auswahlplattfom kann das eigene Anforderungsprofil

mit fast 150 CRM-Systemen verglichen und

eine Hitparade nach Funktionserfüllung erzeugt

werden. Zusätzlich hilfreich bei der Vorauswahl

ist ein Blick in die Liste der Referenzkunden.


30|

Herausforderung CRM-Softwareauswahl -

nichts für Überflieger

Phase 2: Feinauswahl mit Ausschreibung und

Angebotsvergleich

Im zweiten Schritt erhalten die ausgewählten

Anbieter über die Auswahlplattform die Ausschreibungsunterlagen

und das detaillierte

Lastenheft. Damit erarbeiten die Teilnehmer ihre

Lösungsvorschläge und erstellen eine erste Abschätzung

der Projekt- und Wartungskosten.

Dabei liefern sie auch ein Bild des Anpassungsbedarfs

der Software und unterbreiten auf dieser

Grundlage ein erstes Angebot.

Aus den Antworten zum Lastenheft sowie der

groben Kostenabschätzung zu Softwarelizenzen,

Anpassungsaufwand und laufenden Kosten wird

ein systematischer Angebotsvergleich zusammengestellt.

Quantitative Daten und qualitative

Aussagen zu den Firmenprofilen ergänzen den

Angebotsvergleich und ermöglichen eine konkrete

Aussage zur Zukunftsfähigkeit der einzelnen

Anbieter.

Nach ausführlicher Diskussion der Vor- und

Nachteile einzelner Lösungen werden die besten

sechs Anbieter für die dritte Phase ausgewählt.

Phase 3: Vorentscheidung

Die letzten sechs ausgewählten Anbieter werden

zu einer Präsentation ihres Unternehmens und

ihres angebotenen Systems vor dem gesamten

Projektteam eingeladen. Die Anbieter müssen

dabei eine Reihe kritischer Aufgabenstellungen

aus der Ausschreibung vorführen. Am Ende eines

solchen Szenarios ist das Projektteam in der

Lage, die zwei besten Anbieter zu definieren.

Abbildung 2: Zeitrahmen Softwareauswahl

Anschließend steht den verbliebenen Anbietern

noch eine genaue Prüfung im Rahmen einer

Testphase der Software und der Referenzkundenbesuche

bevor.

Phase 4: Feinspezifikation und Vertragsverhandlung

Am Ende der CRM-Auswahl steht die Verhandlung

der Verträge mit ein bis zwei Anbietern. Bei

komplexeren Projekten werden nun die Anforderungen

anhand des Lastenhefts im Rahmen

mehrtägiger Workshops im Detail in einem

Pflichtenheft festgelegt und damit eine verbindliche

Kalkulationsgrundlage für die Anbieter geschaffen.

Auf dieser Grundlage können die Kosten

für die unternehmensspezifischen Anpassungen

der Software in verbindlicher Form ermittelt

werden. In dieser Phase legen die Projektbeteiligten

auch die Einführungsstrategie und das

Schulungskonzept fest.

Der durchschnittliche Zeitbedarf für die Durchführung

eines solchen Auswahlverfahrens liegt

bei mittelständischen Unternehmen bei mindestens

3 Monaten, gerechnet ab Vorliegen des Lastenhefts

(vgl. Abb. 2).

Dies ist angesichts der weit reichenden Konsequenzen

durchaus vertretbar und in jedem Fall

der vielfach angewendeten Methode „Augen zu

und durch“ vorzuziehen.


7 Sicherheit und Datenschutz

beim CRM

Die Themen Sicherheit und hier vor allem der

Datenschutz spielen auch beim CRM eine wichtige

Rolle. So wurden in den Kapiteln 2.2.3 und

2.2.5 ausgeführt, dass hier zum einen Daten

über Ihre Kunden erfasst und gespeichert werden,

aber zum anderen ebenso durch Abbildung

der unternehmensinternen Prozesse Daten der

eigenen Mitarbeiter (eigenes Profil im CRM-

System, Terminkalender, etc.) erfasst werden.

Beides sind personenbezogene Daten, die mit

besonderer Sorgfalt zu behandeln sind!

7.1 Sicherheit beim CRM

Autor: Andreas Gabriel

Neben Boden, Kapital und Manpower haben sich

in den vergangenen Jahren die Daten eines Unternehmens

zum entscheidenden Produktionsfaktor

entwickelt.

Ohne umfassende Informationen über Güter,

Preisbildung, Mitarbeiter-Know-how oder die Erreichbarkeit

der Geschäftspartner ist es den Verantwortungsträgern

nicht mehr möglich, konkurrenzfähig

am Wettbewerb teilzunehmen.

Wie abhängig auch kleine und mittelständische

Unternehmen (KMU) von grundlegenden Diensten

sind, hat eine Umfrage des NEG ergeben, die

im Rahmen des Verbundprojekts „Sichere E-

Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“

durchgeführt wurde.

So muss bereits nach vier Stunden eine uneingeschränkte

Telekommunikation wieder möglich

sein. Auf den eigenen Fileserver kann ein Unternehmen

ebenfalls nur vier Stunden verzichten,

ohne vor massive Probleme gestellt zu werden

(siehe Abbildung 1) 6 .

6 Die vollständige Auswertung der Sicherheitsbefragung des

durch das BMWi geförderten Begleitvorhabens „Sichere E-

Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ des NEG kann

unter der Adresse http://www.kmu-sicherheit.de abgerufen

werden.

Sicherheit und Datenschutz beim CRM

Abbildung 1: Länge der Aufrechterhaltung des Betriebs

ohne folgende Dienste (Stand 2011)

| 31

Nachdem die Abhängigkeit von einer uneingeschränkt

funktionsfähigen EDV immanent geworden

ist, müssen sich die Verantwortlichen die

Frage stellen, mit welchen organisatorischen und

technischen Maßnahmen sie dieser Entwicklung

Rechnung tragen.

Der Fokus dieser Betrachtung liegt auf dem Customer

Relationship Management dem System,

mit dem zentral alle Kundendaten verwaltet werden.

Gerade weil der Zugriff auf diese Informationen

für beinahe jeden Geschäftsprozess unerlässlich

ist, gilt es, angemessene Schutzmaßnahmen

zu etablieren.

Zumal auch die letzten Novellierungen der Datenschutzbestimmungen

in Deutschland entscheidend

dazu beigetragen haben, die Verantwortungsträger

in die Pflicht zu nehmen, die eigenen

Sicherheitsbemühungen zu fokussieren.

Darüber hinaus wird mit Spannung die endgültige

Veröffentlichung der überarbeiteten EU-

Datenschutzverordnung erwartet, die für maßgebliche

Änderungen in diesem Umfeld sorgen

wird. Mit Inkrafttreten dieser dann überarbeiteten

bzw. neuen Regelungen kommt einiger

Änderungsbedarf auf die Unternehmen in

Deutschland zu.


32|

Sicherheit und Datenschutz beim CRM

Um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleisten,

werden nachfolgend die drei maßgeblichen

Bereiche der Sicherheit beleuchtet und deren

wichtigsten Vorgaben herausgearbeitet:

� Datenschutz

= Schutz personenbezogener Daten aller

Geschäftspartner u. Mitarbeiter

� Informationssicherheit

= Umsetzung aller sicherheitsrelevanten

Vorgaben im Bereich der Organisation

� IT-Sicherheit

= technische Sicherheit

Eine isolierte Betrachtung nur einer dieser drei

Faktoren ist nicht möglich. Bei genauer Betrachtung

wird es schnell deutlich, dass zahlreiche

Synergieeffekte zu erzielen sind (siehe Abb. 2).

Abbildung 2: Drei Säulen der Informationssicherheit

Bei genauer Betrachtung fordert das Bundesdatenschutzgesetz

(BDSG) neben zahlreichen juristischen

Umsetzungen auch die Etablierung von

technischen und organisatorischen Sicherheitsvorkehrungen

(TOM). Diese sind u. a. in der Anlage

zu § 9 zusammengefasst 7 :

1. Zutrittskontrolle

2. Zugangskontrolle

3. Zugriffskontrolle

4. Weitergabekontrolle

7 Bundesdatenschutzgesetz

5. Eingabekontrolle

6. Auftragskontrolle

7. Verfügbarkeitskontrolle

8. Trennungskontrolle

Die Umsetzung dieser Vorgaben hat großen Einfluss

auf die Systemarchitektur eines CRM-

Systems. So muss z. B. exakt geregelt werden,

welche Mitarbeiter auf welchen Datensatz zugreifen

(Zugriffskontrolle) und welche (personenbezogenen)

Informationen über einen Kunden

intern bzw. extern kommuniziert werden

dürfen (Weitergabekontrolle). Um sicherzustellen,

dass alle Prozessschritte gesetzeskonform

abgewickelt werden, bedarf es dokumentierter

Prozessbeschreibungen und umfassender Schulungsmaßnahmen

für alle Akteure. In den vergangenen

Wochen und Monaten war die Themenstellung

„Adressverwaltung beim Newsletter-

Versand“ von großer Bedeutung, da an dieser

Stelle einige Nachweise von den Versendern zu

erbringen waren.

Sobald in diesem Umfeld mit einem Dienstleister

zusammengearbeitet wird und personenbezogene

Kundendaten an einen Dritten weitergegeben

werden, müssen im Rahmen dieser sog. Auftragsdatenverarbeitung

(ADV, § 11 BDSG) weiterführende

Sicherheitsabsprachen zwischen beiden

Partnern durchgeführt und vertraglich geregelt

werden. Des Weiteren besteht für die weitergebende

Stelle eine Kontrollverpflichtung gegenüber

dem Dienstleister. Dieser Verschärfung des

BDSG wird aktuell noch nicht bei allen KMU vollumfänglich

nachgekommen, so dass hier ein erheblicher

Nachholbedarf gerade auch bei langjährigen

Kooperationen zu verzeichnen ist!

Die genannten Beispiele machen deutlich, dass

die Verantwortungsträger im Unternehmen zahlreiche

Regelungen treffen müssen, wie mit Informationen

in einem CRM-System umzugehen

ist. Diese Bestimmungen sind immer wieder juristisch

zu überprüfen, schriftlich zu fixieren und

außerdem müssen alle Beteiligten rechtssicher

auf deren Einhaltung verpflichtet werden.


Nur so können die Forderungen der Informationssicherheit

erfüllt und dadurch die organisatorische

Sicherheit umgesetzt werden. Das enge

Zusammenspiel von Organisation und Technik

bedingt ein tiefgreifendes Sicherheitskonzept,

das in der Fachliteratur als Informationssicherheitsmanagementsystem

(ISMS) bezeichnet wird.

Bereits im Jahr 2004 konnte die Bedeutung eines

Sicherheitskonzeptes im Rahmen einer NEG-

Analyse nachgewiesen werden:

„Die IT-Sicherheit spielt im Zusammenhang mit

CRM eine bedeutende Rolle. Das Problembewusstsein

für diesen Bereich hat sich in den Unternehmen

gefestigt und in der Mehrzahl der Unternehmen

zu der Implementierung von entsprechenden

IT-Sicherheitskonzepten geführt“ 8 .

Unabhängig davon, wie das eigene ISMS ausgestaltet

ist, müssen die nachfolgend genannten

Aspekte nachweislich vorhanden sein, um ein

Mindestmaß an Sicherheit zu gewährleisten:

� Ein funktionsfähiges Konzept zur Datensicherung

(Backup).

� Die Installation und Nutzung einer aktuellen

Anti-Malware-Software, sowie deren

regelmäßigen Aktualisierung.

� Der Betrieb einer Firewall zum Schutz

des firmeneigenen Netzwerks sowie die

Absicherung des WLAN.

� Durchführung regelmäßiger Updates für

alle Softwareprogramme im Unternehmen

(inkl. einer vorherigen Testphase).

Es gilt nun zu prüfen, welche weiterführenden

Vorgaben der Betrieb einer CRM-Software mit

sich bringt. Eine unternehmensindividuelle Auswahl

der einzelnen Sicherheitsmaßnahmen sollte

auf Basis einer Risikoanalyse erfolgen, um das

Bedrohungspotenzial und das eigene Sicherheitsniveau

gegeneinander abzuwägen.

8 Quelle: Müller, M., Zimmermann, E.: CRM im industriellen

Mittelstand Anwendungsfelder und IT-Sicherheit, 2004

Sicherheit und Datenschutz beim CRM

Vorgaben im technischen Umfeld

(IT-Sicherheit)

| 33

Es ist schwer, pauschal eine Aussage darüber zu

treffen, welche Maßnahmen zwingend zu tätigen

sind, denn wie so häufig kommt es auf eine

individuelle Analyse des Unternehmens an. Dennoch

können einige grundsätzliche Vorgaben getroffen

werden:

1. Die Verfügbarkeit des Systems muss durch

geeignete Investitionen auf ein angemessenes

Niveau (mind. 99.9 %) gebracht werden.

Sollte diese Hürde erreicht werden,

darf in einem Geschäftsjahr das CRM-

System lediglich 8,8 Stunden ausfallen.9

2. Dementsprechend müssen auch bauliche

Rahmenbedingungen geschaffen werden,

die Bedrohungen durch Naturgewalten,

mutwillige Handlungen etc. entgegenwirken.

3. Die Speichermedien müssen so konzipiert

sein, dass eine leichte sowie schnelle Auswechslung

möglich ist und dadurch ein

Datenverlust ausgeschlossen werden

kann.

4. Eine Verschlüsselung der einzelnen Speichermedien

trägt erheblich dazu bei, dass

diese Informationen nicht in fremde Hände

gelangen.

Vorgaben im organisatorischen Bereich

1. Ein Hauptaugenmerk muss darauf gelegt

werden, welche Daten bei einer gesetzeskonformen

Vorgehensweise erfasst und

gespeichert werden dürfen. Nur die Informationen

über Geschäftspartner sowie

Mitarbeiter, die zur Erfüllung des Geschäftszweckes

notwendig sind, dürfen in

der CRM-Software abgelegt werden.

9 Quelle: Sting, Thomas: Wirtschaftliche Lösungen für den

sicheren Betrieb von IT-Standorten. Vortrag im Rahmen der

NEG-Roadshow 2007


34|

Sicherheit und Datenschutz beim CRM

2. Es ist gewissenhaft festzuschreiben, welche

Personen auf die einzelnen Datensätze

zugreifen dürfen.

3. Gegebenfalls müssen für einzelne

Datensätze Löschfristen definiert werden.

4. Eine Regelung, welche Informationen auf

welche Art und Weise genutzt werden dürfen,

erleichtert das tägliche Arbeiten und

sorgt dafür, dass die Compliance

(= Gesetzeskonformität) gewährleistet

bleibt.

5. Inwieweit die skizzierten Maßnahmen intensiviert

werden müssen, hängt von dem

Ergebnis einer Risikobewertung ab. Diese

jährlich durchzuführende Analyse zeigt,

mit welchen Risiken das Unternehmen

und im speziellen die CRM-Software konfrontiert

ist. Alle technischen und organisatorischen

Vorgaben müssen in enger

Abstimmung mit den daraus resultierenden

Ergebnissen festgesetzt werden!

Man kommt zu dem Schluss: Die Bedeutung eines

funktionsfähigen CRM-Systems für ein Unternehmen

darf auf keinen Fall unterschätzt

werden. Ausgewählte Maßnahmen aus dem Bereich

des Datenschutzes, der IT sowie der Informationssicherheit

müssen daher von den Verantwortungsträgern

im Unternehmen zwingend

umgesetzt werden.

Die Zuwiderhandlung kann sowohl juristische

Folgen mit sich bringen als auch zu einem Datenverlust

führen, der eine Weiterführung der

Geschäftstätigkeit gefährdet. In jedem Fall schaden

Negativmeldungen der eigenen Reputation

und untergraben das Vertrauen der Kunden!

Dr. Andreas Gabriel

arbeitet seit Juli 2000

als Forschungsassistent

am Lehrstuhl für

Betriebswirtschaftslehre

und Wirtschaftsinformatik

von Prof.

Dr. Rainer Thome

(Julius-Maximilians-

Universität Würzburg).

Im Rahmen seiner Tätigkeit war er mehrere

Jahre als Netzwerk- und Serveradministrator

tätig und konnte bereits in dieser Zeit

umfangreiche Erfahrungen im Bereich der

Informationssicherheit sammeln. In der

Zeit von 2003 bis 2012 war er für das

Mainfränkische Electronic Commerce Kompetenzzentrum

(MECK, www.meckonline.de)

aktiv und kooperiert intensiv mit

mittelständischen Unternehmen. Darüber

hinaus engagierte er sich im Rahmen des

Begleitprojekts „Sichere E-Geschäftsprozesse

in KMU und Handwerk“ des

Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr

(NEG, www.kmu-sicherheit.de).

Im Mai 2006 absolvierte er erfolgreich die

Ausbildung zum Certified Lead Auditor für

die Norm ISO:IEC 27001:2005 beim BSi,

seit 2009 ist er betrieblicher Datenschutzbeauftragter.


7.2 Datenschutz

Autoren: RA Dr. Mathis Hoffmann, RA Julian Kohl

Betreiber von CRM-Systemen müssen bei der

Verarbeitung personenbezogener Daten stets die

strengen Regelungen des Bundesdatenschutzgesetzes

(BDSG) im Auge behalten. Der unsachgemäße

Umgang mit Kundendaten stand in den

letzten Jahren oft in der öffentlichen Kritik.

Nicht zuletzt die zahlreichen „Datenskandale“

führten zu einer Verschärfung des Datenschutzrechts.

Die letzten Gesetzesänderungen sind

zum 01.04.2010 in Kraft getreten. Übergangsregelungen

für Werbezwecke laufen zum

31.08.2012 aus.

Zentrales Element des Gesetzes ist der Grundsatz

der die Datenvermeidung und Datensparsamkeit.

Die Erhebung von personenbezogenen

Daten ist grundsätzlich nur dann zulässig, wenn

der Betroffene einwilligt oder die Datenerhebung

ausnahmsweise gesetzlich erlaubt ist. Dies ist

z.B. dann der Fall, wenn die Daten aus allgemein

zugänglichen Verzeichnissen erhoben werden

und sich diese listenmäßig zusammenfassbaren

Daten auf bestimmte Angaben beschränken.

Soweit Daten zulässigerweise erhoben wurden,

können zu diesen Daten weitere Daten hinzu gespeichert

werden. Insoweit besteht die Möglichkeit

eigene, bereits bekannte Informationen über

einen Kunden zu nutzen. Hiervon erfasst sind

beispielsweise Produktpräferenzen. Voraussetzung

ist jedoch immer, dass diese Daten in zulässiger

Weise erhoben wurden. Eine Ausnahme

besteht jedoch für Katalogdaten, welche nicht

aus öffentlichen Verzeichnissen stammen. Diese

dürfen nicht hinzu gespeichert werden.

Bei der Erhebung von Daten mittels eines automatisierten

Systems ist zudem die Meldepflicht

zu beachten. Diese entfällt nur dann, wenn ein

Datenschutzbeauftragter bestellt ist und keine

geschäftsmäßige Übermittlung bzw. Speicherung

zum Zwecke der Markt- oder Meinungsforschung

vorliegt.

Ab dem 01.September dieses Jahres läuft die

Übergangsregelung für Daten aus, die vor dem

Sicherheit und Datenschutz beim CRM

01.09.2009 erhoben wurden. Für diese Daten

gilt ab dem 01.09.2012 § 28 BDSG in der geltenden

Fassung. Dies bedeutet, dass für den Bestand

an „Altdaten“ die Einwilligung der Betroffenen

vorliegen oder die Herkunft aus einer allgemein

zugänglichen Stelle gegeben sein muss.

Ist dies nicht der Fall, kann dies weitreichende

Konsequenzen nach sich ziehen. Diese reichen

von einer Verpflichtung zur Löschung der Daten

(§ 20 Abs. 2) über eine Geldbuße (§ 43) bis hin

zu einer Freiheitsstrafe (§ 44).

Den Verwender der Daten treffen daneben eine

Vielzahl weiterer Pflichten. So muss beispielsweise

bei Daten, die außerhalb einer laufenden

Geschäftsbeziehung gespeichert werden, auch

deren genaue Herkunft in beweisgeeigneter Weise

dokumentiert sein. Weiterhin ist bei der Formulierung

einer Einwilligungserklärung darauf

zu achten, dass der Kunde anhand des Einwilligungstextes

klar erkennen kann, was mit seinen

Daten passieren soll. Verstöße gegen das BDSG

werden inzwischen mit empfindlichen Strafen

bedroht, Betroffene können des Weiteren Schadensersatz-

und Unterlassungsansprüche durchsetzen.

Ein datenschutzkonformes CRM-System

ist daher von strategischer Bedeutung.

| 35

Dr. Mathis Hoffmann

ist Gründungspartner

von GRUENDEL Rechtsan

wälte (www.gruendel.pro)

und Geschäftsführer des

„AKIT Bayreuther Arbeitskreis für IT - Neue Medien

Recht e.V." Der im Jahr 2000 gegründete gemeinnützige

Verein informiert über rechtliche Fragen der

Informationstechnologie und der neuen Medien,

nimmt disziplinübergreifend zu Rechtsfragen im IT-

Zusammenhang Stellung und veranstaltet u.a. jährlich

einen hochkarätigen Fachkongress.

Mehr Infos zum AKIT: www.ak-it-recht.de

Julian Kohl ist Rechtsanwalt bei GRUENDEL

(www.gruendel.pro) und überwiegend mit ITrechtlichen

Fragestellungen befasst.


36|

Der CRM-Markt verändert sich -

Technologietrends

8 Der CRM-Markt verändert

sich - Technologietrends

Jetzt habe ich ein CRM-System es funktioniert

erfolgreich, aber was nun? Diese Frage stellen

sich viele Anwender eines CRM-Systems, die ihr

„Ohr am Markt haben“ und über einen neuen

Fachbegriff, wie beispielsweise Cloud Computing,

gelesen haben. Aber auch findige Planer

kommen oft zu dem Schluss, wie man ein CRM-

System erweitern bzw. mit neuen Technologien

verbinden kann. Natürlich ist es nicht verboten,

sich diese Frage auch bereits vor der Einführung

eines CRM-Systems zu stellen.

Denn was ist besser, als neben den „Basisfunktionalitäten“

eines CRM-Systems auch neue Trends

in Betracht zu ziehen.

Neue Trends und Technologien sind aber nicht

immer allgegenwärtig in den Köpfen der Entscheider

im KMU. Während große Unternehmen

i.d.R. ausreichend Spezialkompetenz, vielfach

sogar eigene Abteilungen besitzen, die sich ausschließlich

den Themen der neuen Informations-

und Kommunikationstechnologien widmen,

bleibt es in kleinen und vielfach auch vielen mittleren

Unternehmen häufig dem Geschäftsführer

überlassen, diese Entscheidungen zu übernehmen

und sich damit die grundlegende, notwendige

Kompetenz anzueignen. Dementsprechend

verhält es sich mit den folgenden Themen.

Entweder ist der Begriff im KMU nicht bekannt

oder man kann das Konzept, das dahinter steht,

nicht richtig zuordnen.

Aus diesem Grund werden im Folgenden aktuelle

Themen und Trends, die immer wieder mit dem

Thema CRM in Verbindung gebracht werden, im

Überblick aufgezeigt. Dabei wird jeweils zunächst

erklärt, worum es sich bei dieser Technologie

bzw. diesem Trend handelt. Mittlerweile

finden viele dieser Technologien und Trends

auch schon praktische Anwendung in kleinen

und mittelständischen Unternehmen.

8.1 Business Intelligence

Obwohl es den Begriff Business Intelligence

(kurz: BI, deutsch etwa „Geschäftliche Analytik“)

schon länger gibt wurde er erst in den 1990er

Jahren verstärkt aufgegriffen und seitdem mit

Verfahren und Prozessen zur systematischen

Analyse (Sammlung, Auswertung und Darstellung)

von Daten in elektronischer Form in

Verbindung gebracht.

Das Ziel ist dabei die Gewinnung von Erkenntnissen,

die in Hinsicht auf die Unternehmensziele

bessere operative oder strategische Entscheidungen

ermöglichen können. 10

Waren es zunächst nur die großen Unternehmen,

die sich mit diesem Thema beschäftigten, gewinnt

das Business Intelligence mehr und mehr

an Bedeutung auch für kleinere Unternehmen.

Dabei geht es immer um die Frage, wie Unternehmen

mehr über ihre Kunden lernen können,

um die Kundenbeziehungen zu verbessern.

Die KMU profitieren dabei davon, dass der Markt

auch von den CIOs (Leiter Informationstechnologie)

großer Unternehmen, für die Instrumente für

Vertriebs- und Serviceanalysen Alltag sind, „gelernt“

hat. So werden heutzutage viele CRM-Systeme

standardmäßig durch Funktionalitäten zur

analytischen Auswertung ergänzt.

Hierunter fallen beispielsweise die Identifizierung

von geeigneten Kundensegmenten, die

kundengerechte Konfiguration von Produktangeboten,

die Profitabilitätsberechnung oder die

Erhöhung der jeweiligen Antwortwahrscheinlichkeit

bei (Direkt-)Mailings.

Business Intelligence wird somit zu einem unverzichtbaren

Bestandteil der Unternehmensführung

auf operativer, taktischer und strategischer

Ebene gerade auch für KMU.

10 Quelle: Wikipedia, Stichwort "Business Intelligence", Version

vom 30. August 2012, abrufbar unter

http://de.wikipedia.org/wiki/Business_Intelligence


8.2 Unified Communications

Unified Communications (kurz: UC, deutsch:

„vereinheitlichte Kommunikation“) beschreibt die

Integration von Kommunikationsmedien in einer

einheitlichen Anwendungsumgebung. Die Idee

hinter Unified Communications ist, durch eine

Zusammenführung aller Kommunikationsdienste

und die Integration mit Präsenzfunktionen die

Erreichbarkeit von Kommunikationspartnern in

verteilter Arbeit zu verbessern und so geschäftliche

Prozesse zu beschleunigen. 11 Häufig wird

diese Technologie auch mit Echtzeitkommunikation

(englisch: Real-Time Communication) bezeichnet.

Laut einer Studie von Dimension Data 12 verfolgen

KMU damit ein sehr einfaches Ziel:

Sie wollen die Flexibilität und die Produktivität

ihrer Angestellten fördern, indem sie durch Nutzung

einer einzigen Schnittstelle die Interaktion

zwischen verschiedenen Kommunikationswegen

(Telefonie, E-Mail, Fax, Instant-Messaging und

Video) stärken, gleichzeitig sollen die Kundenzufriedenheit

erhöht und die Infrastrukturkosten

gesenkt werden.

Als einzige Schnittstelle fungiert dann das CRM-

System, mit dessen Hilfe die verschiedenen Kommunikationskanäle

zusammengeführt, gespeichert

und dem Anwender präsentiert werden.

Während Unified Communications als Begriff für

die vereinheitlichte Kommunikation im Allgemeinen

steht, d.h. nicht nur bei CRM-Systemen,

sondern bei alle Arten von betrieblichen Anwendungssystemen

(u.a. ERP = Enterprise Resource

Planning), Anwendung findet, bezieht sich „Multi-Channel

CRM“, als Untergruppe von Unified

Communications im speziellen auf CRM-Systeme.

11 Quelle: Wikipedia, Stichwort "Unified Communications ",

Version vom 30. August 2012, abrufbar unter

http://de.wikipedia.org/wiki/Unified_Communications

12 Quelle: Die nächste Generation von Unternehmensmitarbeitern,

Dimension Data AG & Co.KG, 08.10.07,

abrufbar unter

www.pressebox.de/attachment/75212/PM_Die+nächste+Ge

neration+von+Unternehmensmitarbeitern.pdf

Der CRM-Markt verändert sich -

Technologietrends

8.3 Multi-Channel-CRM

Wie bereits beschrieben, verknüpft Multi-

Channel-CRM, als Untergruppe des Unified

Communications, die Verbindung aller Kommunikationskanäle

(Telefon, Fax, E-Mail, Internet,

etc.) miteinander im CRM-System und hilft so,

durch die Integration der Daten die Kundenbeziehung

zu verbessern.

| 37

Für Kunden und Unternehmen steht heute eine

Unmenge an Kommunikationsmöglichkeiten bereit.

So kann der Kunde das KMU persönlich etwa

im Verkaufsraum erreichen, per Telefon, SMS,

auf dem Postweg, per Fax,… Im Internet stehen

ihm zudem E-Mail, personalisierte Websites, Internetformulare

und diverse Social Media Anwendungen

zur Verfügung.

Für Unternehmen hat diese Kontaktvielfalt einschneidende

Konsequenzen: Aus Unternehmenssicht

dürfen die unterschiedlichen Kontaktwege,

die durch eigenständige Systeme abgebildet

werden, nicht mehr getrennt gesehen werden,

sondern müssen integriert werden. Ansonsten

besteht u.a. die Gefahr von Informationsinseln

und inkonsistenten Kundendaten.

CRM-Systeme müssen diese Anforderungen berücksichtigen

und die Verarbeitung und Anwendung

der Kundendaten für möglichst viele Kanäle

ermöglichen. Erst das Multi-Channel-CRM kann

Informationsinseln abbauen und die Kundendaten

ohne Verlust effektiv auswerten. Mit der Integration

der Kommunikationskanäle können die

Beziehungen zu den Kunden erheblich verbessert,

Arbeitsabläufe ökonomisiert und Kosten

gespart werden. 13

13 Quelle: Mehr Kundennähe mit Multi-Channel CRM, Dr. Klaus

Manhart, 27.08.09, abrufbar unter

http://www.tecchannel.de/server/sql/2020761/multichanne

l_crm_telefon_fax_email_internet/


38|

Der CRM-Markt verändert sich -

Technologietrends

8.4 Cloud Computing

Als Schlagwort der Informationstechnik, ist

„Cloud Computing“ in vielen Medien zu finden.

Die Bezeichnung Cloud Computing steht für eine

IT-Strategie mit verteilten Hard- und Software-

Ressourcen, die von einem oder mehreren Providern

bereitgestellt und auf Anforderung genutzt

werden können. Vereinfacht kann das Konzept

wie folgt beschrieben werden: Ein Teil der IT-

Landschaft (Hardware, Datenspeicher oder Anwendungen)

wird durch den Anwender nicht

mehr selbst betrieben oder bereitgestellt sondern

bei einem oder mehreren Anbietern als

Dienst gemietet. Die Anwendungen und Daten

befinden sich dann nicht mehr auf dem lokalen

Rechner oder im Firmenrechenzentrum sondern

in der (metaphorischen) Wolke (engl. „cloud“). 14

©MichaelBrown fotolia.com

War die Hauptanwendung solcher Anwendungen

„on demand“ die Integration von Email, so stehen

heute maßgeschneiderte End-to-End-CRM-

Lösungen im Vordergrund. Solche webbasierten

Lösungen können den Vertrieb, das Marketing

sowie die Bereiche Kundenservice und Support

unterstützen. Dadurch ist ein Unternehmen in

der Lage, flexibler und schneller auf die individuellen

Bedürfnisse der Kunden zu reagieren.

Gerade für Start-Up-Unternehmen, aber auch für

kleinere Betriebe kann Cloud Computing eine

entsprechend geeignete Lösung sein. Ein Prob-

14 Quelle: Wikipedia, Stichwort "Cloud Computing", Version vom

30. August 2012, abrufbar unter

http://de.wikipedia.org/wiki/Cloud_Computing

lem von „normalen“ CRM-Systemen ist die Tatsache,

dass durch den Kauf der Software erst einmal

hohe Investitionskosten zu Buche schlagen,

ggf. ergänzt durch immer wieder auftretende

Update-Kosten (je nach Vertrag mit dem CRM-

Dienstleister).

Beim Cloud Computing befindet sich die Anwendung

(Software) auf einem Server im Internet,

d.h. es ist keinerlei Installation vonnöten.

Somit wandeln sich die einmalig hohen Investitionskosten

zu sehr viel geringeren monatlichen

Mietkosten, die sich auf sehr lange Zeit verteilen.

Außerdem muss man sich hierbei weder um die

Hardware noch um (kostenpflichtige) Updates

kümmern. Auch über solche webbasierten Systeme

lassen sich feste Nutzergruppen definieren,

die, anders als bei „stationären Lösungen, von

überall her Zugriff auf die Kundendaten haben

natürlich ist dies auch mobil möglich.

Der Begriff Cloud Computing steht dabei auch

oft im Zusammenhang mit den Themen „Mobile

CRM“ und „Social CRM“.

8.5 Social CRM

Social CRM bereichert das herkömmliche Kundenbeziehungs-Management

um Informationen

aus sozialen Web-Netzwerken. Vertriebsleute sollen

dadurch produktiver werden, das Unternehmen

mehr über seine Kunden erfahren. 15

Kurz gesagt: Zur Kundenbeziehung kommen die

Kundenkonversationen hinzu, die nicht unbedingt

mit der Firma stattfinden müssen. Dies

bildet den notwendigen Rückkanal, den man

früher nur über statistisch-basierte Marktbeobachtung

simulieren konnte.

Facebook, Xing, Twitter, YouTube und andere

Web-Communities hinterlassen ihre Spuren seit

einiger Zeit auch im eher konservativ geprägten

CRM-Markt.

15 Quelle: Social CRM: Web-Communities ausnutzen, Dr. Klaus

Manhart, 17.08.09, abrufbar unter

http://www.tecchannel.de/server/sql/2020757/social_crm_

web_community_nutzen_facebook_xing_linkedin_twitter


Das nutzergenerierte Web dringt unter dem

Schlagwort Social CRM oder CRM 2.0 immer

mehr in das Kundenbeziehungs-Management ein

und gilt als neue Entwicklungsstufe des CRM.

Social CRM will das Potential dieser diversen

Web-Communities dabei für Unternehmenszwecke

nutzen.

Es setzt darauf, Kunden neben den klassischen

Kanälen über Blogs 16 und Social Networks zu erreichen,

mehr über sie zu erfahren und Stimmungslagen

und Probleme der Kunden frühzeitig

zu erkennen und diesen zu begegnen.

So können bei kleinen und mittleren Unternehmen

u.a. auch Vertriebsmitarbeiter von Social

CRM profitieren. Der Vertrieb kann die Produktivität

erhöhen und integrativ wirken, indem persönliche

Informationen, Netzinhalte und Telefongespräche

zusammengeführt werden.

Gerade die Kombination aus klassischen und Internet-Daten

erlaubt mehr über Kunden zu erfahren

und Stimmungslagen und Probleme frühzeitig

zu erkennen und diesen zu begegnen.

©arahan fotolia.com

16 Ein Blog ist ein auf einer Website geführtes und damit meist

öffentlich einsehbares Tagebuch oder Journal, in dem mindestens

eine Person, der Web-Logger, kurz Blogger, Aufzeichnungen

führt, Sachverhalte protokolliert oder Gedanken

niederschreibt.

Quelle: Wikipedia, Stichwort "Blog", Version vom 30. August

2012, abrufbar unter http://de.wikipedia.org/wiki/Blog

Der CRM-Markt verändert sich -

Technologietrends

8.6 Mobile CRM

Autor: Prof. Dr. Wolf Knüpffer

Prof. Dr. Wolf Knüpffer

ist Leiter des Studienschwerpunkts

eBusiness

und des Mobile Development

Centers an der

Hochschule Ansbach

www.hs-ansbach.de

| 39

Durch mobile Endgeräte wie Laptops, Smartphones

und Tablet PCs - wird die Nutzung von

CRM-Systemen von überall möglich.

Es ist leicht ersichtlich, dass gerade Mitarbeiter

im Außendienst bei richtigem Einsatz in ihrer

täglichen Arbeit von dieser neuen Mobilität profitieren.

Smartphones und Tablet PCs machen

aber auch ganz neue Formen der Kundenkommunikation

und innovative Serviceleistungen

möglich.

Allerdings werden die Probleme, die bei der Integration

mobiler Endgeräte in bestehende IT-

Strukturen entstehen, bisher oft noch unterschätzt.

Traditionelles CRM mobilisiert

Für Mitarbeiter im Vertrieb oder Kundendienst

kann der gezielte Einsatz mobiler Endgeräte eine

erhebliche Steigerung ihrer Arbeitseffizienz bedeuten.

Informationen über Kunden sind jederzeit

verfügbar, Aufträge können sofort noch von

unterwegs erfasst und weitergeleitet werden.

Voraussetzung dafür ist allerdings ein direkter

Zugriff der mobilen Anwendung auf alle relevanten

Daten.


40|

Der CRM-Markt verändert sich -

Technologietrends

Viele Anbieter von CRM-Systemen stellen daher

bereits Apps 17 für den mobilen Zugriff auf unternehmensinterne

CRM-Daten zur Verfügung.

Ein noch weiter gehender Schritt ist die konsequente

Beratungsunterstützung des Außendienstmitarbeiters

im Kundengespräch.

Das ansprechende, schlanke Design und intuitive

Bedienkonzepte haben bei Kunden wie Mitarbeitern

zu einer hohen Akzeptanz moderner Tablet

PCs geführt. Multimediale Inhalte und komplexe

Sachverhalte lassen sich in brillanter Bildqualität

und durch direkte Manipulation am Touch

Screen anschaulich darstellen, ohne das durch

den Einsatz der Technik eine Distanz zum Kunden

entsteht.

Führende Unternehmen, zum Beispiel aus der

Finanz- und Versicherungsbranche, haben dieses

Potenzial erkannt und arbeiten mit Hochdruck an

der Weiterentwicklung bzw. am Aufbau entsprechender

Lösungen. Gleichzeitig wird durch immer

bessere Werkzeuge die App-Entwicklung

immer effizienter. Dadurch wird diese Möglichkeit

der Beratungsunterstützung auch für kleine

Unternehmen zunehmend interessanter.

Allerdings sind an mobile Lösungen, die direkt

auf Unternehmensanwendungen zugreifen besondere

Anforderungen bezüglich des Datenschutzes

und der Datensicherheit (s.a. Kapitel 7)

zu stellen, denn Smartphones und Tablet PCs

können leicht verloren gehen und sind ein beliebtes

Ziel von Diebstählen. Informationen, die

auf diesen Geräten gespeichert sind, geraten

somit leicht in falsche Hände. Sensible Informationen

über das Unternehmen oder Kunden sollten

daher möglichst nicht auf mobilen Endgeräten

gespeichert werden, sondern in einer gut gesicherten

IT-Infrastruktur innerhalb des Unternehmens

verbleiben (Schlagwort: Private Cloud).

Der Zugriff auf Daten sollte nur über gesicherte

17 App (als deutsche Kurzform für Applikation; als Kurzform für

englisch application) bezeichnet im Allgemeinen jede Form

von Anwendungsprogrammen. Im Sprachgebrauch sind

damit mittlerweile jedoch meist Anwendungen für

Smartphones und Tablet-Computer gemeint, die über einen

in das Betriebssystem integrierten Onlineshop bezogen und

so direkt auf dem Smartphone installiert werden können.

Quelle: Wikipedia, Stichwort "App", Version vom 30. August

2012, abrufbar unter http://de.wikipedia.org/wiki/App

Zugänge und die Datenübermittlung stets verschlüsselt

erfolgen. Im Fall eines Verlustes oder

Diebstahls muss ein Löschen aller auf einem

mobilen Endgerät gespeicherten, unternehmensrelevanten

Informationen und Anwendungen aus

der Entfernung möglich sein (sog. Remote Wipe).

Nicht zuletzt deshalb sollten eventuell vorhandene

private Daten und Apps klar von diesen getrennt

werden. Um alle diese Anforderungen zu

erfüllen bieten einige Firmen bereits integrierte

Lösungen für ein umfassendes Mobile Device

Management an.

Neue Ansätze des Mobile CRM

Viele Unternehmen bieten ihren Kunden bereits

eigens entwickelte Apps zum Download an, über

die diese bestimmte Serviceleistungen zu den

Produkten nutzen können oder die aktuelle Informationen

zu Produkten und Dienstleistungen

erhalten. Solche Apps können durch ein paar Ergänzungen

zu einem völlig neuen Kanal für die

Kundenkommunikation ausgebaut werden.

So lässt sich zum Beispiel eine Benachrichtigungsfunktion

(Push Notification) integrieren,

die Kunden auf ihren Wunsch hin ad hoc über

Neuigkeiten informiert.

Weitere Funktionen zur Bewertung, Kommentierung

und Weiterempfehlung von Produkten und

Dienstleistungen, wie in sie aus sozialen Netzwerken

bekannt sind, lassen sich bei der App-

Entwicklung leicht einfügen. Im Unterschied zu

den Angaben der Kunden in sozialen Netzwerken

werden die Eingaben in eine eigene App direkt

an das Unternehmen geleitet und müssen

nicht erst mühsam erhoben werden.

Wer die App eines Unternehmens herunterlädt

und regelmäßig nutzt, zeigt deutliches Interesse

an den dort angebotenen Informationen und

Services. Hinzu kommt, dass für viele Nutzer

heute ihr Smartphone zum ständigen Begleiter

geworden ist, auf den sie fast nirgends verzichten

wollen. Über diesen neuen Kommunikationskanal

lässt sich deshalb bei richtiger Nutzung

eine besonders hohe Kundennähe erreichen.

Wie alle anderen CRM-Instrumente muss auch

die Kundenkommunikation via App konsequent

in die CRM-Strategie und die entsprechende


technische Infrastruktur integriert werden. Nur

so sind eine Versorgung des Kunden mit aktuellen

Nachrichten und eine zeitnahe Reaktion auf

die Eingaben des Kunden möglich.

Bezüglich der Sicherheit der Datenübermittlung

und des Datenzugriffs sind die gleichen Anforderungen

zu stellen, wie sie oben bereits bezüglich

des mobilen Zugriffs von Außendienstmitarbeitern

auf unternehmensinterne CRM-Systeme

dargestellt wurden.

Vielfach schrecken Unternehmen aus Angst vor

dem technischen Aufwand bei der App-Entwicklung,

der Vielfalt der Systeme auf Kundenseite

und fehlenden Erfahrungen beim App-

Vertrieb noch davor zurück, ihren Kunden eigene

Apps anzubieten. Aber auch dieser Bereich profitiert

von der ständigen Verbesserung der Entwicklungswerkzeuge.

So unterstützen einige bereits

die übergreifende App-Entwicklung für

mehrere mobile Systemplattformen. Der Vertrieb

einer App zum Kunden ist im Anschluss sehr

einfach über eine Reihe etablierter Plattformen

(z. B. App-Store, Google Play) möglich, die jeweils

ihre spezifischen Regularien besitzen.

Der Einstieg in die Welt des mobilen CRM ist also

nicht trivial. Wer ihn jedoch frühzeitig wagt,

kann nicht nur ganz neue Möglichkeiten im CRM

für sich erschließen sondern schafft sich auch

ein wichtiges Differenzierungsmerkmal gegenüber

vielen Konkurrenten.

9 Praxisbeispiele

Nachdem Sie nun wichtige Schritte auf dem Weg

zum CRM-System, aber auch Fehler, die man

besser nicht begehen sollte, kennen gelernt haben,

sollen die nachfolgend vorgestellten Praxisberichte

unserer Projektkooperationspartner

möglichst viele Unternehmen anregen, ebenfalls

aktiv zu werden.

9.1 Packendes Kundenmanagement

Autor: CAS Software AG

Praxisbeispiele

CRM-Dienstleister: CAS Partner com:con

solutions, Köln

CRM-System: CAS genesisWorld

Größe CRM-Anwender: 30 MA

Seit Anfang 2007 sorgt ein CRM-System in der

deutschen IMA-Vertriebsniederlassung in Köln

für qualitativ hochwertige Kundenbeziehungen.

Auch das Projektmanagement hat der Hersteller

von Verpackungsmaschinen mit dem CRM-System

optimiert, wie ein Blick in die Praxis zeigt.

Ein innovativer Global Player

| 41

Mit über 1.000 Patenten ist IMA führender Hersteller

von Verpackungsmaschinen jeglicher Art.

Ein Global Player schlechthin. Mit IMA-Maschinen

lassen sich bei weitem nicht nur Tee- und Kaffeebeutel

befüllen: Tuben, Kosmetiktiegel oder

sogenannte Blisterverpackungen für pharmazeutische

Erzeugnisse alles, was kartoniert, zellophaniert

oder steril umhüllt werden muss, kann

mit einer Maschine von IMA verpackt werden.

Diese Innovationsfreudigkeit überträgt die Kölner

Vertriebsniederlassung des italienischen

Konzerns nun erfolgreich auf das Kundenmanagement.

Um den Kontakt und Umgang mit zahlreichen

Kunden aus verschiedensten Branchen

zu optimieren, arbeiten rund 30 IMA Germany-

Mitarbeiter mit dem CRM-System.

Kundenbeziehungsmanagement statt

Aktenberge

„Vor Einführung des neuen Systems wuchsen die

Aktenberge steil an“, erinnert sich Olivia Bishop,

Qualitätsmanagerin bei IMA Germany.

Zwar wurden Excel-Tabellen, Word-Dokumente

und E-Mails über den Windows-Explorer elektronisch

abgelegt, die Papierablage verschlang

trotzdem viel Platz und wertvolle Zeit.


42|

Praxisbeispiele

Eine Lösung musste her. Daher begann sie gemeinsam

mit Geschäftsführer Thomas Fricke

über die Einführung eines geeigneten CRM-

Systems nachzudenken. Der Favorit unter den

verschiedenen Anbietern und Lösungen stand

für die beiden schnell fest.

„Für das eingesetzte CRM-System sprach eindeutig,

dass damit unsere gesamten Geschäftsprozesse

abgebildet werden können“, so Bishop und

Fricke über den ausschlaggebenden Grund. „Wir

wollten ein vorkonfiguriertes System, das dennoch

genügend Raum für eigene Anpassungen

lässt. Bei anderen Lösungen sahen wir diese

Möglichkeit nicht. Außerdem lag uns viel daran,

das System schnell zum Einsatz zu bringen.“

©IckeT fotolia.com

Implementierung von erweiterten -

Funktionen

Um die projektbezogenen Daten auf die gewünschte

Branchenanforderung abzustimmen,

kommen die Module „Helpdesk“ und „Project“

zum Einsatz. Nach Abschluss der Implementierungsphase,

dem Datenimport und Mitarbeiterschulung

startete der Live-Betrieb.

Mit der Betreuung durch den CRM-Dienstleister

aus Köln zeigt sich Bishop überaus zufrieden:

„Der Support ist optimal: Bei einer Anfrage reagiert

unser Systembetreuer unkompliziert,

schnell und kümmert sich über Fernwartung

direkt um unser Anliegen.“

Die neue Form der Übersichtlichkeit

Mit dem neuen System haben die Mitarbeiter

jetzt den kompletten Zugriff auf alle Kundendaten

und können auf die in der Datenbank abgelegten

Kundeninformationen zurückgreifen.

„Mir gefällt, dass meine Kollegen Kundendaten

selbst ändern und dezentral auf diese zugreifen

können“, meint Bishop. Das CRM-System schafft

Übersichtlichkeit in den Kundenbeziehungen, die

es bisher in dieser Form nicht gab. Vor Einsatz

der neuen Software wäre kaum daran zu denken

gewesen heute ist es eine Sache von Sekunden.

Statt dem Gang zum Aktenschrank, holt sich der

Vertriebsmitarbeiter die Kundenakte per Knopfdruck

auf den Bildschirm. „Mit der Akten-

Archivierungsfunktion werden sämtliche Kundenkontakte

(Briefe, Mails, Telefonate) digital

und durch Verknüpfung mit dem Kunden, Projekt

o. ä. in den jeweiligen Akten abgelegt."

Urlaubsvertretung leicht gemacht

Von den Anwendungen und der hohen Benutzerfreundlichkeit

sind die Mitarbeiter positiv überrascht.

Besonders schätzen sie die intuitive Menüführung,

die es leicht macht, sofort neue Kontakte

in das System einzupflegen und mit Details

und Informationen zu vervollständigen. Jede

IMA-Maschine wird zum Beispiel als Hauptprojekt

im CRM-System angelegt.

Für Wartungsaufträge oder Ersatzbeschaffungen

werden Projekte und Vorgänge mit dem Hauptprojekt

verknüpft. „War eine Urlaubsvertretung

zuvor noch mit langwierigen Übergabeprozeduren

verbunden, ist es nun sehr einfach, die

Projekte des Kollegen zu übernehmen“, erklärt

Geschäftsführer Thomas Fricke. Die Recherche

des Kundennamens oder der Maschinennummer

ist dabei die leichteste Übung.Und sollte doch

einmal ein Ansprechpartner aus dem Gedächtnis

geraten, ist es nun viel leichter, diesen nach bestimmten

Suchkriterien aus den Adressdaten

herauszufiltern und zu kontaktieren.

Auch die Telefonanbindung kommt im gesprächsintensiven

Vertrieb sehr gut an, weil lästiges

Tippen entfällt und Gespräche einfach per

Mausklick aus der Adresse hergestellt werden.


Bei Anrufeingang hat der Vertriebsmitarbeiter

sofort alle Informationen aus der Kundenakte vor

Augen.

Terminalserver, BlackBerry & Co. für

unterwegs

Von unterwegs steht das Wissen im CRM-System

den Mitarbeitern über einen Terminalserver zur

Verfügung. So nutzen zum Beispiel die Techniker

ein Modul des Systems, um alle erforderlichen

Daten vor Ort beim Kunden an der Maschine auf

dem Schirm zu haben und den Wartungsservice

zu optimieren.

„Die Außendienstmitarbeiter im Vertrieb verlassen

sich mobil auf ihren BlackBerry, der über die

Schnittstelle zum CRM-System das Termin- und

Aufgabenmanagement sehr einfach und komfortabel

gestaltet“, ergänzt Fricke.

Klare Durchsicht unterstützt den

Geschäftserfolg

Die Mitarbeiter bei IMA Germany möchten heute

eine Arbeitsweise ohne dieses Höchstmaß an

Transparenz nicht mehr missen. Das Kunden-

und Projektmanagementsystem hat seit Einführung

zu einer spürbar verbesserten Kundenbetreuung

geführt und wirkt sich positiv auf Auftragsabwicklung

und Servicebereich aus.

Fricke und Bishop halten es aus ihrer Erfahrung

für sehr wichtig, dass im Vorfeld der CRM-Einführung

alle Geschäftsprozesse genau analysiert

werden. „Man sollte vorher genau überlegen, was

das System in der alltäglichen Praxis leisten

muss“, bestätigt Bishop.

„Wenn man die Mitarbeiter für CRM überzeugend

motiviert, dann ist der Erfolg programmiert.“ und

im Falle von IMA Germany eine packende Kunden-

und Projektmanagementlösung gefunden.

Autor: nasdo AG, Schwabach

CRM-Dienstleister: nasdo AG,

Schwabach

CRM-System: cobra CRM

Praxisbeispiele

9.2 Kundenmanagement mit CRM-

Lösungen aus der Cloud

Die nasdo AG bietet ihren Kunden eine Server-

und CRM-Hosting-Lösung in einem der

modernsten Rechenzentren Europas, dem 5-

Sterne Premium Rechenzentrum der noris

network in Nürnberg-Langwasser. Somit erhält

der Kunde hochwertige IT-Services, eine

leistungsfähige IT-Infrastruktur und ein

durchgängiges Informationssicherheits- Management

nach ISO/IEC 27001:2005.

Umsetzung erfolgte zum Beispiel bei der

Firma TELE CONSULT

| 43

Die TELE CONSULT Wirtschaftsberatung für Telekommunikation

GmbH mit Hauptsitz in Maintal

bei Frankfurt ist ein seit über 15 Jahren bundesweit

am Markt tätiges Beratungsunternehmen im

Bereich der Telekommunikation, IT und Sicherheitstechnik.

Als herstellerneutrales Wirtschaftsberatungsinstitut

hat es sich TELE CONSULT zum

Leitmotiv gemacht, gewinnbringend für seine

Mandanten tätig zu sein, unabhängig von Größe

und Standort des Unternehmens.

Die Ausgangssituation

Die Firma TELE CONSULT suchte eine bedienerfreundliche

CRM-Softwarelösung für den Mittelstand,

die flexibel und an Bedienerwünsche einfach

anpassbar ist. Diese Lösung sollte allen Anwendern

über das Internet jederzeit zur Verfügung

stehen.

Ebenso sollte ein zentral im Unternehmen stehender

Server durch eine im Rechenzentrum gehostete

Lösung ersetzt werden, um alle Firmendaten

von einem Ort aus zur Verfügung stellen

zu können.


44|

Praxisbeispiele

Die Mitarbeiter sollten in Zukunft einfach und sicher

auf dieselben Office Programme und Informationen

zugreifen können. „Wir suchten ein zuverlässiges

IT-Systemhaus in Nordbayern, welches

unser neuartiges Konzept im Bereich cobra

CRM Datenbanksystem und die zentrale Bereitstellung

eines Daten-Servers als Online-Lösung

realisieren konnte und darüber hinaus noch äußerst

kompetente IT-Experten beschäftigte, welche

die Umstellung der gesamten Office-

Umgebung auf Microsoft Office 365 inklusive

des neuen Microsoft Messengers „Lync“ gewährleisten

konnten“, so der IT Verantwortliche der

TELE CONSULT, Jürgen Frohnapfel, Büro Süd in

Bayreuth.

Die Lösung

Die Firma TELE CONSULT entschied sich für die

cloud-basierte Lösung der nasdo AG.

Diese bietet eine auf Unternehmen ausgelegte

hohe Sicherheit und wird von Microsoft unterstützt.

Die Firma TELE CONSULT nutzt cobra

CRM, um die maximale Leistungsfähigkeit bei ihrem

Kundenmanagement zu fördern und zeit-

und kosteneffiziente Abläufe sowie die Mitarbeiterzufriedenheit

zu optimieren.

Das CRM-System stellt Kundeninformationen in

den Mittelpunkt. Jeder einzelne Mitarbeiter erhält

eine neue, mehrdimensionale Sicht auf den Kunden

mit allen speziell für ihn benötigten und angepassten

Informationen.

Mit der Einführung der zentral über das Rechenzentrum

gehosteten Lösung der nasdo AG stehen

dem Kunden vertraute Microsoft Office Anwendungen

für die Zusammenarbeit und Produktivität

über das Internet bereit. So können alle

ganz einfach von nahezu überall zusammenarbeiten

und auf E-Mails, Webkonferenzen, Dokumente

und Kalender zugreifen.

9.3 Projektbezogenes Arbeiten mit

CRM

Autor: Stefan Schlattmeier, IT-Betreuer

beim Ingenieurbüro Reich + Hölscher

CRM-Dienstleister: julitec GmbH

CRM-System: julitec CRM

Größe CRM-Anwender: 20 MA

Das Ingenieurbüro Reich + Hölscher plant seit

fast dreißig Jahren die Haustechnik von Büros

und Mehrfamilienhäusern.

In enger Kooperation mit den Architekten wird

die Lage der Heizkörper festgelegt oder werden

mögliche Rohrleitungen angedacht. Unterstützt

werden die Ingenieure und Techniker bei dieser

Aufgabe von einer kompletten Officelösung eines

CRM-Systems.

Ob Feuerwache, Kreiskrankenhaus oder Firmensitz,

Reich + Hölscher werden immer dann aktiv,

wenn auf Grund der Größe des Bauprojektes ein

auf Heizung und Sanitär spezialisiertes Planungsbüro

gebraucht wird.

Nach Besprechungen mit den jeweiligen Architekten

werden die Ingenieure und Techniker aktiv

und fertigen erste Entwürfe, die im Anschluss

durch die Technischen Zeichner umgesetzt und

nach abschließender Freigabe an die jeweiligen

Baufirmen weitergegeben werden.

Neben diesen umfangreichen Aufgaben wird in

Zeiten des Klimawandels die Beratung zu energiesparendem

Bauen oder Restaurieren immer

wichtiger.

Das Ingenieurbüro nutzt zur Akquise und Organisation

der Projekte die komplette Officelösung

des CRM-Systems, bestehend aus dem CRM-System

selbst und der zugehörigen Dokumentenmanagementlösung.


Verbunden sind beide Lösungen mit der Telefonintegration

CTI 18 , womit bereits beim ersten

Klingelton der Anrufer erkannt wird und das

Wählen per Mausklick, aus der Adresse heraus,

möglich ist.

©YuriArcurs fotolia.com

Grundsätzlich nutzen alle Mitarbeiter von

Reich + Hölscher die Software, unterschiedliche

Zugriffsrechte werden durch eine Gruppenstruktur

abgebildet, in der für jede Gruppe die für sie

notwendigen Rechte, wie. z. B. Schreib- oder Lesemöglichkeiten,

individuell definiert sind.

Schwerpunkt ist die Projektverwaltung des CRM-

Systems: Jede Gebäudeplanung ist als Projekt

angelegt und darin werden alle Arbeitsvorgänge

und Maßnahmen definiert. Beispielsweise werden

externe und interne Ansprechpartner zugeordnet

oder Aufgaben abgearbeitet. Durch die nahtlose

Integration des CRM- und Dokumentenmanagement-Systems

können die betreffenden Dokumente

und Dateien zugeordnet und abgelegt

werden.

18 CTI = Computer Telephony Integration. CTI ist die

Verknüpfung von Telekommunikation mit elektronischer

Datenverarbeitung. Sie ermöglicht, aus Computerprogrammen

heraus den automatischen Aufbau, die Annahme und

Beendigung von Telefongesprächen, den Aufbau von Telefonkonferenzen,

das Senden und Empfangen von Faxnachrichten,

Telefonbuchdienste, sowie die Weitervermittlung

von Gesprächen.

Quelle: Wikipedia, Stichwort "CTI", Version vom 30. August

2012, abrufbar unter

http://de.wikipedia.org/wiki/Computer_Telephony_Integration

Praxisbeispiele

Gerade die unkomplizierte Ablage der Dokumente

überzeugte den IT-Beauftragten Stefan

Schlattmeier: „Wir hatten zunächst nur ein Dokumentenmanagementsystem

gesucht, und uns

hat die super funktionierende OCR-Erkennung

sofort begeistert.

| 45

Während der Präsentation der Officelösung des

CRM-Systems in unserem Haus wurde schnell

klar, dass gerade durch die Integration von CRM-

und Dokumentenmanagement-System ein projektbezogenes

Arbeiten ermöglicht wird. Deshalb

haben wir uns für die „große“ Lösung entschieden.“

Eine Besonderheit bei der Arbeit von Reich +

Hölscher wird durch ein Helpdesk Zusatzmodul

abgebildet: Fertigt ein Sachbearbeiter einen Aktenvermerk

oder einer der Ingenieure auf einer

Baustelle eine Bauleitungsnotiz an, gibt der jeweilige

Mitarbeiter jeden einzelnen zu erledigenden

Punkt als so genanntes „Trouble-Ticket“

ein. So kann er schnell und auf einen Blick die

Aufgaben den entsprechenden Ansprechpartnern

zuweisen, die Prioritätenreihenfolge festlegen

und die Erledigung überwachen.

Besonders überzeugt ist Schlattmeier dabei von

der Stabilität der Programme: „Abstürze tendieren

gegen null, die Programme laufen sehr zügig,

auch während der Arbeit im Netzwerk.

„Zufrieden sind alle Mitarbeiter mit der neuen

Software. Zwar gab es wie bei jeder kompletten

Neuinstallation bei dem einen oder anderen

Nutzer zunächst Berührungsängste, die aber

durch die vier vom CRM-Dienstleister geschulten

„Power-User“ schnell beseitigt werden konnten.

Mittlerweile sind die vorherigen Systeme komplett

durch die CRM-Software ersetzt worden und

die Umstellung und Umgewöhnung an die neue

Arbeitsumgebung fast abgeschlossen.

Zusammenfassend freut sich Stefan Schlattmeier:

„Im Zusammenspiel, auch mit dem CTI-Modul,

das sehr gut funktioniert, macht die Software einen

sehr soliden und funktionellen Eindruck.


46|

Praxisbeispiele

9.4 Mit professionellem xRM ganz

nach oben

Autor: CAS Software AG

CRM-Dienstleister: mpl Software

GmbH, Stuttgart

CRM-System: CAS genesisWorld

Größe CRM-Anwender: 200 MA

Ob Münchner Allianz Arena, die Metro in Barcelona

oder „The Palm“ in Dubai egal, in welchem

Aufzug man sich gerade auf der Welt befindet, in

den meisten fährt SCHAEFER mit.

Als weltweit agierender Komponenten-Hersteller

plant, gestaltet, produziert und vertreibt die

SCHAEFER GmbH Tableaus, Taster und Anzeigen

für Aufzüge. Um das globale Beziehungsmanagement

zu Kunden, Händlern und Kooperationspartnern

auf eine neue Ebene zu befördern, setzt

das 200-köpfige Unternehmen aus Sigmaringen

auf CAS Engineering der CRM-Branchenlösung

für Ingenieure und produzierendem Gewerbe.

Kundenorientierung an erster Stelle

Um die Servicequalität dauerhaft auf einem hohen

Level zu halten, suchte die SCHAEFER GmbH

(www.ws-schaefer.de) nach einem ausgefeilten

Ticketsystem und stieß dabei auf CAS Engineering.

Die Lösung auf Basis der flexiblen CRM-

Lösung CAS genesisWorld versprach mit dem integrierten

Modul Helpdesk professionelle Unterstützung

beim Kundensupport und Beanstandungsmanagement

und darüber hinaus noch

weit mehr.

In 2 Monaten abteilungsübergreifend

implementiert

Ein Projektteam mit Vertretern aus den Bereichen

Marketing, Vertrieb, Support, Qualitätsmanagement

und IT erstellte anschließend gemeinsam

mit der Geschäftsleitung ein Pflichtenheft mit

dem Ziel, den Umgang mit allen Geschäftskontakten

im Unternehmen zu revolutionieren.

Als betreuender CAS Partner stand mpl Software

GmbH aus Stuttgart beratend zur Seite. Die Projektverantwortlichen

Ilona Hanke und Andreas

Stötzner loben nicht nur die „Software made in

Germany“ sondern auch die hilfreiche Betreuung

und Schulung.

Rekordverdächtig schnell verlief die Implementierung:

Vom ersten Adressimport über die Einrichtung

der bidirektionalen Schnittstellen zum

bestehenden infor-ERP-System und Dokumentenmanagement

d3 vergingen kaum zwei Monate.

Zum Einsatz kommt CAS Engineering seither in

sämtlichen Abteilungen des Unternehmens an

derzeit 60 Arbeitsplätzen: Von der Geschäftsleitung

über die internationale Vertriebs- und Marketingabteilung

bis hin zu Einkauf, Planung und

Konstruktionsbüro unterstützt die Lösung das

tägliche Kunden- und Projektmanagement.

Helpdesk-Szenario

Durchweg professionell läuft seither der Umgang

mit Kundenanfragen, ob Supportanfrage oder

Kundenbeanstandung - unabhängig davon, wer

die Anfrage im Unternehmen entgegennimmt,

sie wird sofort in CAS Engineering erfasst und

der entsprechenden Abteilung zugewiesen.

So werden die kompletten Prozesse bis zur Freigabe

durch das Qualitätsmanagement zügig abgewickelt.

Hanke: „Durch die mit CAS Engineering

geschaffene Transparenz erhöhen wir die

Kundenzufriedenheit und stärken das Kundenvertrauen.“

Kommunikation ist alles

Begeistert sind Ilona Hanke, Head of Sales International,

und ihre Kollegen auch von den integrierten

Groupware-Funktionen und der Telefonanbindung:

„Im Vertrieb ist Kommunikation alles“,

bestätigt sie, „die digitalen Verknüpfungen

in der virtuellen Akte von CAS Engineering fassen

alle Termine, Aufgaben, E-Mails, Dokumente

und Kontaktinfos zu unseren Ansprechpartnern

und Projekten auf einen Blick zusammen das

verschafft uns einen hervorragenden 360 Grad

Rundum-Blick auf unsere Kunden.“


Auch die Auswertung der Messebesucher ist mit

wenigen Mausklicks realisiert, Möglichkeiten, die

vor dem Einsatz von CAS Engineering schlichtweg

unmöglich waren.

Intelligentes xRM auch im Außendienst

"Mit CAS Engineering bilden wir nicht nur unsere

eigenen Beziehungen zu unseren Geschäftspartnern

ab, sondern dokumentieren auch die Beziehungen

unserer Geschäftspartner untereinander."

In der Datenbank sind sämtliche Kontakte

enthalten: Händler, Planer, Wettbewerber, Architekten,

weitere Komponentenhersteller. Dementsprechend

präzise steuert der Vertrieb die unterschiedlichen

Kanäle und fährt zielgruppenorientiert

weltweit Marketingaktionen.

Über Citrix sind die verknüpften Informationen

von CAS Engineering jederzeit mobil abrufbar

überall auf der ganzen Welt. Über diese Transparenz

freuen sich insbesondere die Außendienstmitarbeiter

des Unternehmens: Denn auch sie

pflegen seit Einführung ihre Termine und Berichte

vollständig über CAS Engineering.

Hohe Flexibilität

Durch die hohe Flexibilität konnten in wenigen

Stunden die Anforderungen an eine neue Wissensdatenbank

für Länder und Märkte und deren

Besonderheiten umgesetzt werden: Fragen wie:

Welche Fachzeitschriften und Verbände gibt es?

Wie viele Kunden und potentielle Kunden haben

wir? Welche Messen finden wo wie oft statt? können

nun auf Knopfdruck beantwortet werden.

Zeitungs- und Zeitschriftenaufsätze, Informationen

aus dem Internet oder vom Spickzettel werden

zum jeweiligen Land oder Markt zugeordnet

und für jeden wiederauffindbar abgelegt.

Fazit: Eine Lösung, die effektiv viel Zeit spart

Die allgemeine Zeitersparnis durch den Softwareeinsatz

beeindruckt: Seit der Einführung spart

jeder Mitarbeiter pro Tag mindestens eine Stunde

an Verwaltungsaufwand. „Zusätzlich vier

Stunden pro Woche sparen die Kollegen ein, die

vorher auf Basis von Microsoft Excel-Listen arbeiteten“,

weiß Andreas Stötzner, Projektleiter IT,

aus der Praxis zu berichten.

Praxisbeispiele

Aus eigener Erfahrung raten beide CRM-Projektverantwortlichen,

vor der Einführung in Ruhe ein

ausführliches Pflichtenheft zu erstellen und ein

Projektteam mit Key-Usern aus den unterschiedlichen

Bereichen zu bilden. „Das schafft von Anfang

an die nötige Akzeptanz und sorgt dafür,

dass die Kollegen ihr CRM lieben werden.“

9.5 Mit CRM on Demand zu besserem

Service und Reporting

Autor: Reinhold Müller-Meernach, Vorstand

Vertrieb bei der Seal Systems AG

CRM-Dienstleister: curexus GmbH

CRM-System: Microsoft Dynamics CRM

Größe CRM-Anwender: 100 MA (weltweit)

| 47

In Branchen wie Luftfahrt, Maschinen- oder Anlagenbau

haben Produkte oft einen langen Lebenszyklus.

Häufig ist es nötig, technische

Zeichnungen und Produktdokumentationen über

Jahrzehnte aufzubehalten.

Schließlich müssen Mitarbeiter im Servicefall

noch lange darauf zugreifen. „Nehmen wir zum

Beispiel ein Verkehrsflugzeug: Die ersten Skizzen

sind inzwischen 20 Jahre alt. Gebaut wird

das Flugzeug die nächsten 30 Jahre, und der

Service wird mindestens 40 Jahre laufen“, sagt

Reinhold Müller-Meernach, Vorstand Vertrieb der

Seal Systems AG.

„So einen langen Zeitraum überleben weder

CAD-Programme noch Datenformate.“ Genau diese

Lücke füllt das Softwarehaus mit seinen Lösungen

zu Langzeitarchivierung, Dokumentenverteilung

und Outputmanagement. Mit weltweit

rund 100 Mitarbeitern erzielte Seal Systems

2009 einen Umsatz von etwa 10 Millionen Euro.

Anforderungen

2007 brachte das Unternehmen ein Effizienzprogramm

auf den Weg, das unter anderem kundenorientierte

Bereiche wie Vertrieb, Marketing

oder Projektadministration optimiert.


48|

Praxisbeispiele

„Mit schlanken Strukturen und modernen Informationssystemen

schaffen wir die Basis für das

künftige Unternehmenswachstum“, betont Müller-Meernach.

Ein zentraler Punkt war die Einführung

einer unternehmensweit einheitlichen CRM-

Software. Bedingt durch die starke Expansion,

arbeiteten die internationalen Standorte bislang

mit unterschiedlichen Lösungen.

„Das Spektrum reichte von Excel-Listen über einfache

Adressdatenbanken bis hin zu kleinen

CRM-Anwendungen“, erinnert sich Müller-Meernach.

„Aufgrund der Systemvielfalt erkannten die

Landesgesellschaften oft erst spät, dass sie an

den gleichen Projekten arbeiteten.“

Zudem fehlten einheitliche Standards, um Verkaufschancen

zu bewerten. Das erschwert die Interpretation

der Forecasts erheblich. 2008 begann

ein Projektteam, eine passende CRM-Software

zu suchen.

Die internationale Ausrichtung stellte besondere

Anforderungen. „Mehrsprachigkeit und Multiwährungsfähigkeit

waren Pflicht. Zudem sind

unsere Niederlassungen eher klein. Lokale Installationen

waren daher zu aufwendig“, erklärt

Müller-Meernach.

„Wir haben deshalb von Anfang an auf ‚Software

as a Service‘ gesetzt. Nur so konnten wir unsere

IT dauerhaft von Aufgaben entlasten, die nicht

zu unserem Kerngeschäft gehören.“ Im Frühjahr

2009 waren noch zwei Lösungen im Gespräch.

Die internationale Ausrichtung und die flexible,

schlanke Struktur des Programms gaben am Ende

den Ausschlag.

Lösung

Die Implementierung im Spätsommer 2009 fiel

mitten in die Wirtschaftskrise, von der Seal Systems

als Dienstleister der Automobilbranche

ebenfalls betroffen war.

„Aufgrund der strategischen Bedeutung wollten

wir das Projekt trotzdem umsetzen. Allerdings

mussten wir die Realisierung des Leistungsumfangs

über einen längeren Zeitraum strecken“,

sagt Müller-Meernach. „Zum Glück waren Software

und Partner flexibel genug, diesen Weg

mitzugehen.“

Größere Anpassungen gab es nur bei der Abbildung

des Projektauslieferungsprozesses. Hier

entschied das Projektteam, bewährte Verfahren

aus einer vorhandenen Servicesoftware zu übernehmen.

„Angesichts des Kostendrucks haben

wir uns damals stark von der Vergangenheit leiten

lassen und die Optimierungschancen etwas

vernachlässigt, die jeder Systemwechsel bietet“,

räumt Vorstand Müller-Meernach ein.

Nach einer Implementierungsphase von nur 4

Wochen folgte im Dezember 2009 die aufwendige

Übernahme der Altdatenbestände.

Dabei galt es, etwa 20 000 Personen- und 8000

Firmendaten aus den unterschiedlichsten Systemen

aufzubereiten. Nur einen Monat später trat

das CRM-System in der ersten Januarwoche den

Dienst bei der Seal Systems AG an.

Nutzen

Die Versäumnisse bei der Prozessoptimierung

holte das Softwarehaus rasch nach parallel zur

anziehenden Konjunktur und mit eigenen Kapazitäten.

Dabei ergänzte man die Projektabwicklung

um eine Schnittstelle zum Ticketingsystem.

Heute können Mitarbeiter direkt aus der Kundenakte

heraus auf offene Serviceanfragen zugreifen.

Im Vertrieb ist ein spezielles Incentive-

Programm hinzugekommen, das zusätzlich Anreize

für die Neukundengewinnung bildet.

©BilderBox.com


Das Schöne an diesen Beispielen ist, dass unsere

Mitarbeiter die Änderungen selbst vornehmen

konnten. Und ich rede hier nicht von Programmierarbeiten“,

so Müller-Meernach. Inzwischen

arbeitet Seal Systems mit einer Reihe weiterer

Funktionen und Methoden, die eingangs aus

Kostengründen ausgeklammert wurden.

Entsprechend zufrieden ist der Vorstand mit

dem Projektverlauf: „Wir sind weit entfernt von

jenem Punkt, an dem wir noch vor einem Jahr

standen.“ Heute sind die Vertriebsmitarbeiter

vom aufwendigen Reporting befreit.

Das Management ruft die Geschäftszahlen bei

Bedarf tagesaktuell selbst ab. Da alle Niederlassungen

auf Basis einheitlicher Standards arbeiten,

ist Sicherheit in die Forecasts eingekehrt.

Erstmals lassen sich die Ergebnisse der Standorte

vergleichen. Auch die Servicequalität hat sich

mit dem CRM-System deutlich verbessert.

„Wir haben viele internationale Kunden, denen

wir einen zuverlässigen Service rund um die Uhr

bieten wollen. Das funktioniert nur, weil unsere

Mitarbeiter weltweit mit den gleichen Daten arbeiten“,

unterstreicht Müller-Meernach. Für den

Vertrieb rechnet er mit einer Schubwirkung.

Schließlich lasse sich der Erfolg von Marketingaktivitäten,

zum Beispiel Veranstaltungen, mit

dem CRM-System detailliert nachvollziehen.

„Der effizientere Einsatz unserer Ressourcen und

das neue Incentive-Programm werden unser Geschäftsergebnis

positiv beeinflussen“, sagt

Müller-Meernach.

Mit der Auslagerung der CRM-Software hat er gute

Erfahrungen gemacht: „On Demand versetzt

uns in die Lage, unsere IT-Struktur auf das Notwendigste

zurückzufahren.“ Betrieb, Administration

und Wartung des CRM-Systems übernimmt

der CRM-Dienstleister.

Praxisbeispiele

9.6 Zusammenführung von

Insellösungen

Autor: Frank Lutz, Assistent der Geschäftsleitung

bei der DEPAC Establishment

CRM-Dienstleister: julitec GmbH

CRM-System: julitec CRM

| 49

2008 ist ein wichtiges Jahr für DEPAC Establishment.

Das Unternehmen mit Sitz in Liechtenstein

feiert sein 25jähriges Jubiläum. 1983 in Österreich

gegründet, produziert das Spezialunternehmen

mittlerweile am Standort Liechtenstein

hochentwickelte Gleitringdichtungen und verkauft

diese weltweit. Deutschland wird dabei von

einem eigenen Vertriebsnetz bearbeitet, in den

ausländischen Märkten wie den USA oder Asien

wird DEPAC von einem ausgedehnten Händlernetz

unterstützt. Gleitringdichtungen werden

kurz zusammengefasst zur Abdichtung einer

rotierenden Welle gegenüber einer Wand, zum

Beispiel einem Pumpgehäuse, eingesetzt.

DEPAC beliefert zum einen Hersteller entsprechender

Geräte mit standardisierten Dichtungen,

hat sich aber auch als Speziallieferant mit besonderem

Augenmerk auf Wünsche und Anforderungen

von Einzelkunden einen Namen gemacht.

Mit dem wachsenden Erfolg der letzten 25 Jahre

stiegen auch die Anforderungen an das Kundenmanagement.

Reichte es am Anfang aus,

dass jeder Vertriebsmitarbeiter mehr oder weniger

selbstständig seine Kundenkontakte organisierte,

musste mit wachsendem Umsatz das CRM

vereinheitlicht werden.

Die Zentrale in Liechtenstein begann also mit der

Suche nach einer geeigneten Software und wurde

in den Reihen der eigenen Mitarbeiter fündig,

wie Frank Lutz, Vertriebsverantwortlicher für

Deutschland und Mitentscheider der Softwareeinführung,

berichtet: „Einer unserer Vertriebsmitarbeiter

erzählte mir von einem CRM-System


50|

Praxisbeispiele

Free, welches er privat zur Adressverwaltung

nutzte.

Also haben wir uns zusammengesetzt, er hat mir

die verschiedenen Funktionen gezeigt und ich

hatte schnell das Gefühl, dass diese Software

genau die Richtige für uns wäre.“

Nach der grundsätzlichen Entscheidung für die

Einführung des CRM-Systems ging man einen

ungewöhnlichen, aber im Nachhinein sehr erfolgreichen

Weg: Man vereinbarte einen ganztägigen

Workshop direkt mit den Entwicklern des CRM-

Dienstleisters, um die Anforderungen von DEPAC

mit den Möglichkeiten des CRM-Systems abzustimmen:

„Wir hatten ganz spezielle Anforderungen

an die Software formuliert, deren Durchführbarkeit

während dieses Workshops direkt

mit den Entwicklern durchgesprochen werden

konnte.

So hatten beide Seiten die Möglichkeit, ihre Vorstellungen

zu kommunizieren und eine geeignete

und gleichzeitig einfach einsetzbare Lösung

zu finden“, freut sich Lutz.

©Nmedia fotolia.com

Neben der Verwaltung der zahlreichen Kundendaten

realisierte der CRM-Dienstleister im Anschluss

an den Workshop einige kundenspezifische

Erweiterungen.

Da die deutschlandweit tätigen Vertriebsmitarbeiter

per Terminalserver auf das CRM-System

zugreifen, wurde das Rechtemanagement insoweit

angepasst, dass jeder Mitarbeiter auch nur

„seine“ Kundendaten einsehen kann.

Darüber hinaus prüft das CRM-System nun bereits

beim Anlegen einer neuen Kundenadresse

anhand der Postleitzahl, ob der jeweilige Neu-

kunde im zugewiesenen Verkaufsgebiet des betreuenden

Vertriebsmitarbeiters liegt.

Ist dies nicht der Fall, wird der Mitarbeiter per

Pop-up darüber informiert und die Zentrale erhält

eine Info per E-Mail über den Sachverhalt.

Danach wird im Einzelfall entschieden, ob der

Kunde beim Vertriebsmitarbeiter bleibt, oder jeweils

an den zuständigen Kollegen weitergegeben

wird.

Durch die umfangreichen Auswertungsmöglichkeiten,

vor allem auch der Kontakthistorie, ist

eine stetige Erfolgskontrolle der Vertriebsaktivitäten

möglich geworden. Jeder einzelne Mitarbeiter

ist angehalten, nach jedem Kundenkontakt,

zum Beispiel einem Verkaufsgespräch oder einer

Präsentation, einen Bericht darüber in der Kontakthistorie

abzulegen.

So können zum einen die Kundenkontakte durch

die Zentrale schnell und einfach ausgewertet

werden, zum anderen der Kundenstamm leichter

von einem ausscheidenden Mitarbeiter auf einen

neuen Kollegen übertragen werden. Im Ernstfall

hat die Zentrale auf diese Weise direkt die Möglichkeit

zu reagieren, wenn Probleme auftreten

oder Umsätze stagnieren.

Neben der Verwaltung der Kundendaten wird

auch das umfangreiche Händlernetz in aller Welt

über CRM-System betreut.

In der zentralen Datenbank in Liechtenstein werden

nicht nur die Stammdaten des jeweiligen

Partners hinterlegt, auch Ansprechpartner, Termine

und Historieneinträge geben ein umfassendes

Bild der Aktivitäten mit und für den jeweiligen

Händler.

Frank Lutz ist immer noch begeistert: „Vor allem

die Flexibilität der Software und seiner Entwickler

beim CRM-Dienstleister hat mich beeindruckt.

Wir haben uns zusammengesetzt, alles besprochen

und die Software dann ganz unseren Wünschen

angepasst.“

Seitdem gibt es keine technischen Probleme und

die Zusammenarbeit läuft weiterhin super:

„Wir konnten vom ersten Tag an einfach durchstarten“,

so Lutz.


9.7 Kundenbeziehungen perfekt

unter Dach und Fach

Autor: ars Publicandi GmbH,

Rodalben

CRM-Dienstleister: ADITO Software

GmbH, Geisenhausen

CRM-System: ADITO online

Größe CRM-Anwender: 100 MA

Seit über 100 Jahren agiert die Erlus AG aus Neufahrn,

Hersteller von Tondachziegeln und

Schornsteinsystemen, als Design- und Innovationsführer

erfolgreich am Markt.

Naturgemäß hat sich die Arbeitsweise in der

Branche über die Jahre sehr stark verändert, wie

Dietmar Scherer, Leiter Marketing bei Erlus, berichtet:

„Früher wurden Tondachziegel im Markt

‚verteilt‘ und zügeweise in großen Stückzahlen

abgeholt heute liefern wir im so genannten Objektgeschäft

auftragsbezogen, in kleineren Mengen

und meist direkt an die Baustelle.“

©BilderBox.com

Auch vertriebsseitig waren die Strukturen bei

Erlus gewachsen und hatten sich deutlich verändert

mit der Konsequenz, dass die vertriebsrelevanten

Informationen in vielerlei Formen vor-

Praxisbeispiele

lagen und zahlreiche Insellösungen zum Einsatz

kamen. Insbesondere deren Abschaffung stand

im Vordergrund bei der Entscheidung, ein komplett

neues, einheitliches CRM-System aufzusetzen,

das ein transparentes und flexibles Management

sämtlicher Daten gewährleistet und dabei

die Kunden und Objekte klar in den Mittelpunkt

stellt.

Entscheidungskriterium Flexibilität

Vor den Erfolg haben die Götter jedoch bekanntlich

den Schweiß gesetzt und ganz in diesem

Sinne hat die Erlus AG das Projekt „neues CRM-

System“ von Beginn an intensiv vorbereitet: mit

einer breit angelegten Prozessuntersuchung und

-modellierung sowie der Erstellung eines Lastenheftes

bzgl. der Funktionen über welche die

künftige IT-Lösung verfügen sollte.

| 51

Im Herbst 2008 startete mit einem Besuch der

Fachmesse „CRM-expo“ in Nürnberg der konkrete

Auswahlprozess. Nach einer Prüfung mehrerer

Anbieter auf der Grundlage einer Entscheidungsmatrix

konnte sich die ADITO Software GmbH

aus Geisenhausen mit ihrer CRM-Software

„ADITO online“ durchsetzen.

„Ausschlaggebend waren dabei vor allem die

Plattformunabhängigkeit sowie die durchgängige

Flexibilität des Systems, das uns die Möglichkeit

gibt, im eigenen Haus sukzessive Know-how aufzubauen

und künftig in Eigenregie auch selbst

Entwicklungen vorzunehmen“, so Dietmar Scherer

zur Entscheidung des Projektteams, dem unter

seiner Leitung insgesamt zwölf Personen angehörten.

Hinzu kamen die Integration der Groupware-

Anwendung Lotus Notes und die Möglichkeit, die

CRM-Lösung auch im Offline-Betrieb zu nutzen.

So können Außendienstmitarbeiter in Deutschland

und den europäischen Nachbarstaaten auf

Kundendaten auch dann zugreifen, wenn keine

Internetverbindung verfügbar ist.

Ein weiterer Punkt, wenn auch kein entscheidender,

war die komfortable Anbindung an das

hauseigene SAP-System, die sich über einen entsprechenden

Konnektor nachfolgend zügig abwickeln

ließ.


52|

Praxisbeispiele

So vereint die skalierbare CRM-Lösung ADITO online

in sich alle Funktionalitäten für Vertrieb,

Marketing und Service im Innen- und Außendienst.

Auf diese Weise erhalten die Anwender

jederzeit und überall Zugriff auf sämtliche relevanten

Daten. Die Software setzt auf allen gängigen

SQL-Datenbanken auf, lässt sich mit beliebigen

Fremdsoftwaresystemen einsetzen und

ermöglicht als generisches System uneingeschränkt

Anpassungen und Erweiterungen. Aktuelle

Kundendaten lassen sich via Internet, auch

mit Mobile Devices, in Echtzeit pflegen und sind

dabei auch offline nutzbar.

Eine zentrale Plattform ...

Bereits zu Beginn der gut einjährigen Vorbereitungsphase

vor dem Echtstart musste das Projektteam

feststellen, dass die Datenqualität im

bestehenden Kontaktmanagement nicht so hoch

wie erwartet war. Daher ließen sich nur wenige

Bestandsdaten übertragen.

So entstand bis zum Echtstart Anfang 2010

Stück für Stück mit ADITO online die neue, zentrale

und transparente Plattform mit den Kunden

und Objekten im Mittelpunkt heute nutzen

rund 100 Mitarbeiter aus dem Vertriebsinnen-

und -außendienst, dem Marketing und der Buchhaltung

die zahlreichen Features der Lösung, die

im Offline-Modus mit 30 Lizenzen zum Einsatz

kommt.

... für vielfältigste Prozesse

Speziell für die Unternehmenssparte „Kamin“

wird über die CRM-Software die komplette Prozesskette

abgebildet. So kann der zuständige

Außendienstmitarbeiter autark Angebote erstellen,

die für den Innendienst sofort einsehbar

sind. Vertreter verfügen in ihrer Kundenmanagementlösung

über zahlreiche Konfigurationsmechanismen,

über die in einer Vorschlagsliste

beispielsweise Einzelteile für einen Kamin angezeigt

werden. Die integrierte Schnittstelle zum

Dokumenten-Management-System d.3 ermöglicht

es zudem, alle vorhandenen und relevanten

Dokumente in unterschiedlichsten Datei-Formaten

beim Kunden abzurufen. Für individuelle

Preisvereinbarungen setzt der entsprechende

Vertriebsmitarbeiter bei Bedarf eine Genehmi-

gungsschleife in Gang, die einzelne Vorgesetzte

adressiert. Über die SAP-Schnittstelle erfolgt

auch die Stammdatenpflege im CRM. Sollen solche

Daten geändert oder neu angelegt und an

SAP übergeben werden, kann der zuständige

Mitarbeiter diese als Änderungseintrag oder

Neuanlage eingeben.

Darüber hinaus steht Außendienstmitarbeitern

ein eigenes Modul für Muster und Werbemittel

zur Verfügung; eine Etatverwaltung und das Reporting

erfolgen ebenfalls in der CRM-Lösung.

Im Segment „Dachziegel“ lassen sich über ein eigenes

Modul Preisvereinbarungen deutlich komfortabler

managen. „Liefen die Prozesse hier früher

per Fax, Papier und Ablage und waren entsprechend

schwer zu überblicken und auszuwerten,

ist es jetzt wesentlich einfacher, die marktaktuellen

Preise für Angebote abzufragen und so

schneller auf Veränderungen am Markt zu reagieren“,

so Dietmar Scherer.

Das Marketing profitiert von neuen Möglichkeiten

bei der Erstellung von Serienbriefen und Einladungen

und auch die Werbemittelverwaltung gestaltet

sich einfacher:

Jederzeit ist

beispielsweise klar

nachvollziehbar,

welcher Kunde wie

oft welche Muster

bekommen, Ziegel

oder Prospekte angefordert

oder auf

Mailings und Kun-

©WebButtonsInc- fotolia.com

denbefragungenreagiert hat. Aktuell

läuft ein Projekt rund um die Thematik Statistikerstellung

etwa im Bereich Service, um künftig bei

der Kundenbetreuung, aber auch bei der Produktentwicklung

noch zielgenauer agieren zu können.

Positives Fazit für eine 100-prozentige

360-Grad-Sicht auf die Kunden

Wie die meisten Unternehmen, die komplett

neue Softwaresysteme implementieren, musste

auch die Erlus AG bei der CRM-Einführung bei

einigen Nutzern eine gewisse Skepsis überwinden,

was die neue Lösung anging.


„Trotz aller Bedienerfreundlichkeit der Lösung

gibt es aufgrund der doch sehr unterschiedlichen

EDV-Affinität innerhalb des Außendiensts

zum Teil bis heute Unterschiede im Nutzungsverhalten

bei den Anwendern. Grundsätzlich hat

sich aber die Erkenntnis klar durchgesetzt, dass

die gemeinsame zentrale Datenhaltung und die

damit verbundene Komplettübersicht zu allen

kundenorientierten Prozessen uns viele neue

und wertvolle Potenziale erschlossen haben “,

erklärt Dietmar Scherer.

Haben die Nutzer spezielle Fragen zur Handhabung

des Systems, steht außerdem ein hauptamtlicher

Systemadministrator bereit.

„Mit ADITO haben wir ein System im Einsatz, das

uns eine komplette 360-Grad-Sicht auf unsere

Kunden und Projekte ermöglicht ein entscheidender

Vorteil am Markt und für uns die Bestätigung,

dass wir uns für das richtige System entschieden

haben“, so das positive Resümee des

Marketingleiters.

Hintergrundinformationen Erlus AG

Die ERLUS AG (www.erlus.com) gilt als einer der

führenden Hersteller von Dachkeramik und Kaminbaustoffen

in Deutschland. Das mittelständische

Unternehmen produziert an den Standorten

Neufahrn, Ergoldsbach und Teistungen.

Neben den Produktionsstätten unterhält das Unternehmen

deutschlandweit vier Logistikstandorte.

Als Bestätigung für die kontinuierliche Entwicklung

im Bereich Design dienen zudem zahlreiche

Auszeichnungen.

9.8 Glänzende Kunden

beziehungen

Autor: CAS Software AG

Praxisbeispiele

CRM-Dienstleister: CAS Partner aptus

BS GmbH & Co. KG, Backnang sowie mpl

Software GmbH, Stuttgart

CRM-System: CAS genesisWorld

Größe CRM-Anwender: 70 MA

Mit einer Dose Schuhcreme fing alles an: Als vor

über hundert Jahren Terpentinöl-Wachscreme als

modernes Schuhpflegemittel den Siegeszug

rund um die Welt antrat, fehlte dieser Innovation

nicht nur der Deckel, sondern auch das passende

Töpfchen. Für beides sorgten Friedrich Müller

und Friedrich Bauer aus Metzingen bei Stuttgart.

Sie kamen auf die Idee, dicht schließende Blechdosen

zu produzieren, die das neuartige Pflegewachs

auslaufsicher machten.

| 53

Heute fertigt die MÜLLER & BAUER GmbH & Co.

KG mit rund 70 Mitarbeitern Metallverpackungen

jeglicher Art und Größe, die in der Kosmetikbranche

genauso Anwendung finden wie im chemisch-technischen

und pharmazeutischen Bereich.

Egal ob bedruckte Schmuckschatulle oder

blanke Eindrückdeckeldose zum Transport von

Gefahrgütern das individuelle Eingehen auf die

Kundenwünsche aus aller Welt gehört für den

schwäbischen Mittelständler seit Jahrzehnten zur

gelebten Firmentradition. In gleicher Weise setzt

das Unternehmen auf Innovation in Form moderner

Software. So investierte das Unternehmen

2007 in ein CRM-System, um die Kundenbetreuung,

-beratung und -ansprache dauerhaft zu optimieren.

Feinabstimmung mit dem Kunden

Der enge Draht zum Kunden ist für den Metallverpackungsproduzenten

unentbehrlich, wie Joachim

Just, Leiter der EDV- und Lohnabteilung, im

Interview erklärt: „Wir verkaufen keine Dosen

‚von der Stange’, sondern ausschließlich


54|

Praxisbeispiele

individuell gefertigte Serien. Der Planungs- und

Produktionsprozess erfordert deshalb ein hohes

Maß an Feinabstimmung mit unseren Kunden.“

Dementsprechend hoch ist der Schriftverkehr.

Bevor in der Produktionsstätte das Rohmaterial

aus Weißblech- oder Aluminiumplatten bedruckt,

bearbeitet und in die richtige Form gezogen

wird, dokumentieren die Mitarbeiter den Projektverlauf

fein säuberlich in der Ablage.

Bisher verließ sich MÜLLER & BAUER dabei auf

die klassische Aufbewahrung im Aktenregal.

Doch die Nachteile der papierbezogenen Ablage

wurden immer offensichtlicher: „Das Heraussuchen

der jeweiligen Dokumente kostete die Vertriebsmitarbeiter

enorm viel Zeit und Nerven“,

beschreibt der IT-Verantwortliche die Situation,

„Auf der anderen Seite erwartet der Kunde heute

zu Recht, jederzeit über den aktuellen Projektstatus

informiert zu werden“ ein Dilemma, dem

sich MÜLLER & BAUER nicht länger aussetzen

wollte.

Der Ausweg: ein CRM-System mit ERP-

Anbindung

Um wie viel effizienter schien da die Aussicht,

sämtliche Informationen in digitalen Projektakten

zentral in einer Datenbank abzulegen und allen

Mitarbeitern an ihren Arbeitsplatzrechnern

dezentral zur Verfügung zu stellen. „Uns war dabei

besonders wichtig, ein Informationssystem

zu finden, das die Mitarbeiter auf den gleichen

Wissensstand setzt“, betont Just. Also machte er

sich auf der Münchner IT-Messe SYSTEMS auf die

Suche nach der geeigneten Lösung und verschaffte

sich einen Überblick, welche Programme zu

welchem Preis für das Unternehmen in Frage

kommen würden.

Als unverzichtbare Voraussetzung sollte das

neue CRM-System über eine Schnittstelle mit

dem bereits eingesetzten ERP-System verfügen,

damit Daten wie z. B. Adressen zukünftig nicht

doppelt erfasst und gepflegt werden müssen

und spezifische ERP-Daten wie Aufträge, Rechnungen,

Statistiken oder Produkte in der alles

umfassenden Kundenakte für Mitarbeiter, insbesondere

im Vertrieb, zur Verfügung stehen.

Überzeugende Präsentation begeistert

Zurück in Metzingen ließ sich Just gemeinsam

mit der Geschäftsleitung dann das favorisierte

CRM-System eingehend präsentieren. „Wir waren

sofort begeistert!“, erinnert er sich. Der Präsentation

folgte bald darauf die Kaufentscheidung.

Für die problemlose Implementierung innerhalb

von nur wenigen Wochen sorgte der CRM-Dienstleister

gemeinsam mit einem Entwicklungspartner.

Dabei wurde auch die gewünschte Anbindung

zum ERP-System realisierte. Zu guter Letzt

wurden die Mitarbeiter geschult.

„Das einfache Handling und die intuitive Bedienbarkeit

des CRM-Systems trugen sehr stark dazu

bei, dass die Akzeptanz von Anfang an überdurchschnittlich

gut war“, berichtet Just.

©FotolEdhar- fotolia.com

Per Knopfdruck alle Informationen auf

einen Blick

Im Mittelpunkt der CRM-Nutzung steht heute die

komplette Kunden- und Projektverwaltung bei

MÜLLER & BAUER für die Abteilungen „Vertrieb

und Einkauf“ sowie „Technik und Entwicklung“.

Die Erleichterungen sind deutlich zu spüren:

Statt der mühsamen Suche in der Aktenablage

genügt den Mitarbeitern der Blick auf den Bildschirm.

Die Kundenakte zeigt auf Knopfdruck alle

Aktivitäten im Abstimmungsprozess genauso

wie die gesamte Kommunikation mit dem Kunden

via E-Mail, Telefon oder persönlich in Form

eines Geschäftstermins. Von der ersten Planungsskizze

bis zum fertigen Produkt sind sämtliche

Dokumente sicher aufbewahrt und für alle

Prozessbeteiligten abteilungsübergreifend jederzeit

verfügbar.


Neue Vertriebskanäle und Marketingwege

öffnen

Die Transparenz in den elektronischen Kunden-

und Projektakten wird ergänzt durch hilfreiche

Management-Tools im Vertriebs und Marketing.

Zusammen mit der professionellen Pflege der

Kundendaten ermöglicht dies dem Unternehmen

zum Beispiel ein effizientes Kampagnenmanagement,

das Kunden und Interessenten zielgerichtet

und individuell via Newsletter anspricht

und über neue Produkte und Angebote aufmerksam

macht. In planungstechnischer Perspektive

unterstützt das Anlegen von Verkaufschancen

die Mitarbeiter im Vertrieb.

CRM entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg

Die genannten Funktionen tragen seit der Einführung

bei MÜLLER & BAUER zu beträchtlichen

Arbeitserleichterungen bei und sorgen für engere

Kundenbeziehungen. „Customer Relationship

Management ist ein entscheidender Faktor für

unseren Unternehmenserfolg geworden“, bestätigt

Joachim Just abschließend.

©WavebreakMicro fotolia.com

„Unsere Mitarbeiter freuen sich dank CRM auf

jeden spontanen Kundenanruf, und unsere Kunden

freuen sich über kompetente Ansprechpartner,

die sofort über den aktuellen Projektstatus

berichten können.“ Damit erhält beim Metallverpackungsspezialisten

nicht nur jede Dose den

passenden Deckel, sondern jeder Kunde und jedes

Projekt die optimale Betreuung. Glänzender

könnten Kundenbeziehungen nicht sein.

Praxisbeispiele

9.9 Beziehungspflege im Top-

Management

Autor: Dr. Andreas Föller, Managing

Director bei der Comites GmbH

CRM-Dienstleister: julitec GmbH

CRM-System: julitec CRM

Größe CRM-Anwender: 35 MA

| 55

Die Comites GmbH search & certainty ist eine

der führenden Personalberatungsagenturen für

das Top-Management in Unternehmen.

Bei dieser hochsensiblen Arbeit werden die Berater

von einem CRM-System mit CTI-Anbindung 19

unterstützt.

Die Comites GmbH search & certainty unterhält

Büros in vier Standorten weltweit und unterstützt

sowohl Großunternehmen als auch Mittelständler

bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern in

ihrem Top-Management. Dabei bietet die Comites

eine neue Qualität im Markt: Die Verantwortung

für den neuen Mitarbeiter.

Die Sicherheit für ihre Klienten, in jedem Projekt

den optimalen neuen Mitarbeiter zu finden.

Erreicht werden die Ziele durch eine ausgefeilte

Strategie bei der Suche nach den neuen Mitarbeitern,

durch die intensive persönliche Betreuung

der Kandidaten, durch eine ausgefeilte Kandidaten

Due Diligence und durch die weit über die

Platzierung hinausgehende Betreuung von Kandidat

und Klient. Zu den Klienten der Comites

GmbH gehören einige der größten weltweit tätigen

Unternehmen.

„In unserem senioren Geschäftsfeld ist die Beziehungspflege

einer der wichtigsten Bausteine,

um erfolgreich arbeiten zu können. Wir haben

eine Software gesucht, die uns gerade dabei hilft

und den Kontakt zu Kunden und Kandidaten so

einfach wie möglich macht“, beschreibt Dr. Andreas

Föller die Anforderungen von Comites an

eine CRM-Software.

19 Siehe Kapitel 9.3


56|

Praxisbeispiele

Bereits die Grundausstattung des ausgewählten

CRM-Systems konnte diesen Ansprüchen fast

vollständig gerecht werden: Das Kontakt-Management

des Systems bietet einfachste Verwaltung

der vorhandenen Daten und bietet darüber

hinaus eine eigene Historie für jede Adresse und

jedes zugeordnete Projekt. So können die Berater

von comites zu jedem neuen Klienten oder

potentiellen Mitarbeiter in einem eigenen Datenblatt

umfangreiche Informationen ablegen und

dadurch allen zugänglich machen.

Die Historie zeigt, wann und mit welchem Ergebnis

einer der Berater zuletzt mit dem jeweiligen

Kontakt in Verbindung stand. Die Projekt-

Verwaltung erlaubt den Mitarbeitern, ihre Kontakte

einem speziellen Projekt zuzuordnen. So

ist immer klar, welcher potentielle Kandidat zu

welchem Projekt, sprich welcher Stelle, zuzuordnen

ist. In enger und direkter Abstimmung mit

der Geschäftsführung der comites GmbH erweiterten

die Entwickler des CRM-Dienstleisters den

Funktionsumfang des Systems, um auf die sensiblen

Anforderungen der Personalberatung einzugehen.

So ist es bei den Projekten nun zum Beispiel

möglich, auf einen Blick wichtige Deadlines angezeigt

zu bekommen, oder sich alle laufenden

Projekte anzeigen zu lassen.

Die Adresshistorie wurde darüber hinaus mit der

Projekthistorie verknüpft, so dass sofort ersichtlich

ist, welcher Kontakt zurzeit welchem Projekt

zugeordnet ist.

„Schließlich möchten unsere Klienten und Kandidaten

nicht kurz hintereinander zu gleichen

Themen angesprochen werden. Zur Personalberatung

gehört viel Fingerspitzengefühl und die

Erweiterungen des CRM-Systems machen uns die

Arbeit leichter“, so Dr. Föller.

Aber nicht nur Fingerspitzengefühl macht einen

erfolgreichen Personalberater aus, auch ein großes

Netzwerk an Kontakten und Beziehungen ist

unerlässlich für den Erfolg. Hier kommt bei comites

ein besonderes Feature des CRM-Systems

zum Einsatz, das Beziehungsnetzwerk.

Jeder Adresse können verschiedene selbst zu definierende

Beziehungen zugeordnet werden,

zum Beispiel „sitzt im Aufsichtsrat von“ oder „ist

im Sportverein mit“. Danach erlaubt die graphische

Anzeige dieses Beziehungsnetzwerkes einen

schnellen Blick auf die Kontakte und Beziehungen

der Kandidaten und Unternehmen.

„Durch unser umfangreiches Netzwerk haben

wir die Möglichkeit, über Kandidaten und Situationen

hoch vertrauliche Informationen zu erhalten.

Dabei ist unser Netzwerk aber so umfangreich,

dass man „manchmal den Wald vor lauter

Bäumen nicht sieht“.

Durch das Beziehungsnetzwerk des CRM-Systems

sind wir einfach schneller und präziser, wir

sehen, wer der ideale Kontakt zu bestimmten

Kandidaten und Klienten ist, wer mit wem im

gleichen Vorstand sitzt, wer sich über Aufsichtsräte,

Beiräte oder sonstige professionelle oder

Freizeitaktivitäten kennt“ freut sich Dr. Föller.

©Yuri Arcurs fotolia.com


9.10 Prämierte CRM-Anwendung bei

Sano - Moderne Tierernährung

Autor: Sabine Sturm, ADITO Software

GmbH, Geisenhausen

CRM-Dienstleister: ADITO Software

GmbH, Geisenhausen

CRM-System: ADITO online

Seit 1976 agiert die Sano - Moderne Tierernährung

GmbH (www.sano-online.de) am Markt und

hat sich bis heute zum marktführenden Anbieter

von Mineralfutter, Milchaustauscher und Tiernahrungsspezialitäten

für Rinder und Schweine

entwickelt. Mit Hauptsitz im bayerischen

Loiching ansässig, versorgt das Unternehmen

nicht nur die Landwirte in Deutschland mit seinen

Produkten, sondern ist auch in zahlreichen

europäischen Ländern mit Niederlassungen vertreten,

um auch dort eine jeweils optimale Versorgung

der Betriebe mit Mineralfutter und

Milchaustauscher zu gewährleisten.

Alle Informationen zum landwirtschaftlichen Betrieb,

den Ansprechpartnern vor Ort, dem betreuenden

Händler und dem verantwortlichen

Tierarzt in einem System erfasst und jederzeit

aufrufbar dies waren die Anforderungen der

Sano, als sich der bayerische Tier- und Mineralfutterspezialist

auf die Suche nach einem leistungsstarken

CRM-System machte.

„Was uns zur Optimierung unserer Prozesse im

Innen- wie auch im Außendienst allerdings fehlte,

war ein umfassender Rundum-Überblick zum

Kunden mit an einer zentralen Stelle gebündelten

Informationen (?), um dadurch bisher nicht

aufgedeckte Potenziale schneller erkennen und

ausschöpfen zu können“, erinnert sich Dr. Jörg

Bekkering, Fachabteilung Rind bei Sano.

Daher fiel der Entschluss zur Implementierung

einer leistungsstarken CRM-Lösung, die über die

Zusammenführung sämtlicher Daten jederzeit

eine Übersicht aller Aktionen rund um den Kunden

zur Verfügung stellen kann. Zudem war es

Praxisbeispiele

wichtig, über die Software künftig die schnell

wachsende internationale Vertriebsmannschaft

zu steuern und die Tourenplanung zu optimieren.

Gewünscht waren darüber hinaus eine detaillierte

kundenbezogene Dokumentenablage

und ein verbessertes Informationsmanagement

für den Außendienst.

Herausforderung Sano-Beratungskonzept

| 57

Ein ganz entscheidender Aspekt bei der Softwareauswahl

war, dass die Lösung das Sano-

Beratungskonzept unterstützt, das in innovativer

und in dieser Art einzigartiger Weise Tierarzt,

Landwirt und Sano-Fütterungsexperte zusammenbringt

und für alle Seiten entscheidenden

Nutzen generiert.

Dabei beinhaltet das Konzept grundsätzlich zunächst

eine Leistungsverbesserungsanalyse mit

Zieldefinition durch den Landwirt vor Ort im

Stall, die Erarbeitung von weitreichenden Betriebsstrategien

bezüglich des Haltungs- und

Fütterungsmanagements sowie in der Folge die

umfassende Kontrolle der Betriebsergebnisse

durch den Tierarzt und den Sano-Berater.

Neben dem Transport, der Lieferung und der Unterstützung

der Kunden bei der Fakturierung

ermöglicht Sano auch den Besuch von Seminaren

rund um Tierernährung, Herdenmanagement

und Bestandsbetreuung mittels „Training-on-the-

Job“ und persönliche Ansprechpartner vor Ort.

Damit stehen dem Landwirt alle Möglichkeiten

offen, den Gesundheitsstatus seiner Tiere zu

verbessern, neue Leistungspotenziale zu erschließen

und dadurch höhere Erträge zu generieren.

Der Tierarzt wiederum erlangt zusätzliche

Kompetenzen in Fütterungsfragen und -

beratung, stärkt gleichzeitig seine Kundenbindung

und kann sich so als Vermittler zukunftsorientierter

Konzepte profilieren.

Auf der Grundlage dieser im Vorfeld genau definierten

Punkte prüfte Sano innerhalb von acht

Monaten insgesamt vier Lösungen spezialisierter

CRM-Anbieter auf Herz und Nieren.

Der Entschluss fiel schließlich zugunsten von

ADITO online, einer Lösung der in Geisenhausen

ansässigen ADITO Software GmbH, deren Einsatz

seit dem Echtstart im April 2008 zahlreiche


58|

Praxisbeispiele

konkrete Verbesserungen im Kundenmanagement

ermöglicht und „die gewünschten Funktionalitäten

umfassend abdeckt und darüber hinaus

auch alle Voraussetzungen bietet zur Unterstützung

des ganzheitlichen Beratungskonzepts.

Gute Vorbereitung ist alles

In so manchem Fall scheitern Softwareeinführungen

daran, dass die Mitarbeiter, die später

mit den Lösungen arbeiten sollen, im Vorfeld

nicht ausreichend mit den Vorteilen vertraut gemacht

werden, die der Einsatz bietet.

Um dieser Gefahr entgegen zu wirken, hat Sano

die späteren 40 User aus dem Außendienst sowie

zehn aus den Abteilungen Marketing, Controlling

und Buchhaltung intensiv mit ADITO online

vertraut gemacht. Hierfür hat das ADITO-

Team zunächst die Führungskräfte geschult, die

dann wiederum ihr Wissen an ihre jeweiligen

Mitarbeiter weitergegeben haben.

Die praktische Einführung der Software gestaltete

sich schlank und effizient, ebenso die Verknüpfung

mit dem vorhandenen Warenwirtschaftssystem

per Schnittstelle, über die in der

Nacht der Datenabgleich zwischen den Systemen

gemanagt wird.

Alles auf einen Blick

Seit der Implementierung läuft die gesamte

Stammdatenverwaltung von Sano über ADITO,

zudem ist zudem jeweils die komplette Kundenhistorie

hinterlegt: Nachdem bis zur Umstellung

stets lediglich die Daten der Besuche

recherchierbar waren, sind jetzt deutlich mehr

Informationen gespeichert, die von den Usern

eingepflegt werden. So ist auf einen Blick zu erkennen,

ob der Kunde eine E-Mail, einen Telefonanruf

oder einen Besuch erhalten hat, ob und

welche Reklamationen, offene Rechnungen oder

Bestellungen bestehen, welcher Mitarbeiter des

Innen- oder Außendiensts den Kunden angelegt

hat, welchem Verkäufer ein Landwirt zugeordnet,

wie hoch dessen Tierzahl ist, welcher Tierarzt für

ihn zuständig ist und vieles mehr. Besonderes

Plus: Die gerade auch für das Beratungskonzept

wichtigen Rationsberechnungen sind ebenfalls in

ADITO online einsehbar.

Optimierte Prozesse an zahlreichen Stellen

Über Nacht gleicht ADITO sämtliche Daten mit

dem Warenwirtschaftssystem ab, so dass sämtliche

Informationen stets aktuell und übersichtlich

zur Verfügung stehen, etwa für Auswertungen

oder sonstige Aktionen der Controlling-

oder Marketingabteilung. Auf diese Weise hat

sich zudem ganz grundsätzlich die interne

Kommunikation entscheidend verbessert wie

auch die Tourenplanung, ein weiterer wichtiger

Bestandteil des Programms: Über eine Optimierung

der Prozesse in diesem Bereich spart der

mit Laptop und Online-Verbindung ausgestattete

Sano-Außendienst zum einen bezüglich der

gefahrenen Kilometer pro Tour, zum anderen

arbeitet er deutlich effektiver und effizienter.

©Picture-Factory - fotolia.com

Ausgezeichnetes CRM

„Der komplette Überblick

über die einzelnen Kunden

und das Beziehungsgeflecht

mit dem verantwortlichen

Außendienstler und dem

Tierarzt ist definitiv das besondere

Highlight von

ADITO online“, konstatiert

Dr. Jörg Bekkering.

Im Rahmen der IT-Fachmesse CRM-expo in

Nürnberg hat Sano für den Einsatz von ADITO

online den Innovationspreis erhalten. Die Juroren

überzeugte dabei insbesondere die Einbindung

der Lösung mit effizienten Controlling- und

Auswertungsfunktionalitäten in das ausgefeilte

Gesamtberatungskonzept für Kunden, Händler

und Tierärzte.

Mithilfe des CRM-Systems lässt sich eine nachhaltige

Ertragsverbesserung erzielen, zudem

können bestehende Ressourcen deutlich optimierter

genutzt werden.


10 Praxisbeiträge

Von Experten lernen - unter dieser Devise wurden

Beiträge von Experten aufgenommen, die

vor allem die Themen Internet und Business-

Software aus einem strategisch-wirtschaftlichen

Blickwinkel betrachten. Es geht dabei nicht um

wissenschaftliche Ansätze. Hier geht es vorrangig

darum praktische Informationen weiterzugeben

und Wissen zu teilen. Kurzum hier steht

der Wissenstransfer im Vordergrund.

Zum einen liefern diese Praxisbeiträge Basiswissen,

welche Ziele man als Anwender mit CRM-

Lösungen verfolgen kann, zum anderen geben

sie Tipps, welche Faktoren bei einer erfolgreichen

CRM-Einführung eine Rolle spielen. Die in

den Kapiteln zuvor eher theoretisch beschriebenen

CRM-Themen spiegeln in diesen Praxisbeiträgen

auch ihre praktische Relevanz wider.

10.1 Markttrends und Kundenvision

2020

Autor: Ralf Korb

Ralf Korb ist Projektleiter

der CRM-expo, einer Veranstaltung

der asfc. Neben

seiner hauptberuflichen

Tätigkeit ist er auch freier

Journalist, Publizist und

Dozent u.a. an der FOM in

Frankfurt.

Er ist Senior Advisor und Research Fellow der

britischen Hewson Group und seit über 10 Jahren

als CRM Experte im Markt aktiv.

Das Thema CRM erfuhr seit 1997 (da wandelte

sich die Begrifflichkeit von Computer Aided Selling

zunächst zum Customer Interaction Solutions

und dann zu CRM) zahlreiche Weiterentwicklungen

und Ergänzungen. Die Bedeutung wurde

klarer, die Teillösungen vielschichtiger und die

Chancen mit Marktpartnern, wie Lieferanten,

Kunden und Vermarktungspartnern enger und

besser zu kommunizieren gingen mehr in die

Tiefe.

Praxisbeiträge

Die Erweiterung in die Breite erfuhr auch Ergänzungen

in der Tiefe mit signifikanten Erweiterungen,

Ergänzungen und Optimierungen.

| 59

Die Erweiterungen in der Breite waren aus Sicht

des Autors die Integration von Konfiguratoren

speziell in der Produktion, Verkaufsunterstützungen

vor Ort im Beratungsgespräch durch online-Verbindungen

in nachgelagerte Systeme, Integration

von BI Elementen zu detaillierten Analyse

und Prognose mit Dashboards und Visualisierungselementen,

Nutzung von Spracheingabe,

Visitenkartenscanning, Dokumentenmanagement,

Visualisierungen von Verkaufsmethoden,

Integration von Mindmapping Methoden für Vertrieb,

Marketing und Service und vieles mehr.

Bei den Erweiterungen in die Tiefe, wie es auch

bei den ERP Systemen zu erleben war, ergänzten

ebenfalls Komponenten die reinen CRM Produkte.

So bspw. die engere Verzahnung mit Lieferanten

durch Informationsaustausch in deren Systeme,

Verbindung mit den nachgelagerten Vermarktungs-

und Distributionsstufen (Partnernetzwerke),

sowie Analysemethoden und Integration von

Kundeninformationen (Social Media und Webanalysen),

als auch der weitgehenden mobilen Zurverfügungstellung

bzw. signifikante Erweiterungen,

Ergänzungen und Optimierungen.

Immer klarer wird dem Betrachter und Beobachter,

dass CRM das leitende, führende Denkmodell

und IT Lösungskonzept sein muss, um neue

Ertrags- und Kundenpotentiale zu erschließen

sowie vorhandene intelligenter, smarter und effektiver

zu nutzen.

So erklärt sich auch entmystifiziert der xRM Begriff,

der aus meiner Wahrnehmung die Ergänzung

von CRM zu verdeutlichen versucht und die

Breite und Tiefe der Philosophie und des Managementansatzes

unterstreicht.

Bei dem Wortkürzel CRM lässt sich ja auch mit

den 3 einzelnen Buchstaben vortrefflich spielen,

wobei sich neue Teilbegriffe zur Interpretation

förmlich aufdrängen.

Im Citizen Relationship Management hat die Politik

die Bürgernahe Verwaltung zusammenge-


60|

Praxisbeiträge

fasst. Glaubwürdig noch nicht in allen Städten

realisiert, kommt man hier nur langsam voran.

Eine weitere Betrachtung ist, den Einzelbuchstaben

folgende Begrifflichkeit zu geben:

C ommunicate

R elate

M anage

Meine persönliche Sicht zu CRM fasse ich gerne

in diesem Jahr in die „Korbsche“ e³ Formel:

Einfach, emotional, effektiv das ist meine Erwartungshaltung

an ein CRM Szenario, gelebt

mit Managementaufmerksamkeit, als unternehmerisches

Handlungssystem und in den technischen

Softwarelösungen.

Einfach soll es zu bedienen und zu nutzen sein

(ob stationär oder mobil).

Emotional soll es mich als Anwender dazu bewegen,

es mit Freude zu nutzen, spielerisch und

begeistert meine Daten zu pflegen, "Aha"-Effekte

bspw. mit dem mobilen Gerät beim Kunden zu

erzeugen und dazu motivieren, über lange Zeit

die Datenqualität hoch zu halten.

Effektiv soll es mich unterstützen mit CRM erfolgreicher

zu sein, als ohne. Arbeiten sollen

prozessoptimiert und simpel zu erledigen sein.

Jede Aufgabe im Tagesablauf in den unterschiedlichsten

Rollen als Anwender muss mit CRM erfolgreicher

ablaufen.

10.1.1 Zwei Ansätze für die

„Kundenvision 2020“

Die Kundenvision 2020

In der Diskussion entstand in verschiedenen Gesprächskreisen

und Brainstorming Sessions die

„Kundenvision 2020“. Wie verhält sich der Kunden

in Zukunft? Was möchte er vom Dienstleister

und Lieferanten? Was erwartet er von Produkten

und Lösungen? Im Kern geht es darum, wo das

Kundenbeziehungsmanagement am Ende dieses

Jahrzehnts steht und wie der Wandel begleitet

werden kann.

Von der Kundenbindung zur Kundenverbindung

Hintergrund ist der sich anbahnende Wandel in

der Begrifflichkeit. CRM wird insbesondere von

Kundenseite neu interpretiert: So muss z.B.

Kundenbindung zur Kundenverbindung werden.

Der Kunde schlüpft in eine aktive Rolle im Netzwerk,

er verbindet sich Unternehmen müssen

dafür die Voraussetzungen schaffen. Das kann

exzellenter Service oder eine besondere Dienstleistung

sein, ein ausgesuchtes Produkt oder einfach

nur umfassende Transparenz.

Real CRM, Social & Co. CRM, CRM 2020

Mit Real CRM möchte ich die tatsächliche Leistungsfähigkeit

von Mensch und Maschine verstanden

wissen und was davon REAL vom Anwender

genutzt wird.

Gibt es mittlerweile schon leistungsfähige Lösungen,

mit Speicherstiften Geschriebenes in

die CRM Systeme zu überführen, so hinkt die

Dateneingabe per Sprache noch hinterher.

Erst langsam sind Spracheingabesysteme in der

Lage, zu vertretbaren Kosten vom Eingabegerät

Mobiltelefon oder Mikrofon im Computer/Tablet

die Sprachinformationen nach der Textverwandlung

fehlerfrei in das System zu transferieren.

Bei Rechtsanwälten längst gang und gäbe sind

diese Lösungen im Lagerbereich bei der Kommissionierung

eher zu Hause, als in Vertrieb

und Service.

Aber auch hier gibt es schon spezielle Firmenlösungen,

um Sprache unkompliziert in das CRM

System zu übertragen. Ebenso gelangen nun mit

Hilfe von Mindmaps alle wesentlichen Informationen

für das Key Accounting in strukturierter

Form auf Knopfdruck ins CRM System.

Social CRM und Social Media Funktionen kommen

immer stärker. Hier liegt mein Fokus auf

dem Beobachten der Lösungen, die nur „zuhören“

und „beobachten“ bzw. denjenigen, die aktiv

dabei helfen, vom „Monitoren“ zum „Monetarisieren“

zu gelangen (Microstrategy).


Zahlreiche On Demand Produkte helfen bei Beobachtung

und Analyse und unter stützen den

Marketier und Vertriebler, den potentiellen Kunden

oder existierenden Kunden dort zu erreichen,

wo er gerade erreicht werden kann - mit

dem Medium seiner Wahl (Beispiel: Am Flughafen

auf dem Mobiltelefon oder dem Tablet kaufe

jetzt noch Deine Lieblingszeitschrift im Shop

rechts von Dir 15 Meter entfernt. Oder: Denk an

das Geburtstagsgeschenk für Deine Frau ihr

Lieblingsparfüm gibt’s im Travel Shop x heute

besonders günstig.)

Vision? Weit gefehlt kann heute technisch alles

realisiert werden….

Die Endgeräte werden zu den „beweglichen Kunden

Touchpoints“ zu Kommunikation und Interaktion.

Die Sozialen Netze interagieren hier mit

den Nutzern und den möglichen Anbietern.

Verhaltensmuster, Bewegungs- und Einkaufsprofile

lassen sich heute wie die gute alte „Rasterfahndung“

oder im Krimi als Profiling zielgenau

einsetzen um das ‚Informationswirtschaftliche

Optimum‘ mit Leben zu füllen.

Praxisbeiträge

| 61

Das ‚Informationswirtschaftliches Optimum‘ lässt

sich in Anlehnung an Prof. Dr. Erwin Grochla und

dessen ‚Materialwirtschaftlichem Optimum‘ wie

folgt ableiten: Die richtige (gewünschte) Information

auf dem richtigen Medium in der richtigen

Qualität, Bandbreite, am richtigen Ort zur richtigen

Zeit zu fairen Preisen zu Verfügung zu stellen.

CRM 2020

Der Konsument und Verbraucher wird im Jahr

2020 ganz anders agieren als der Klassiker

1990. Zieht man alte Lehrbücher aus den 80‘ern

heran - etwa zum betriebswirtschaftlichen Handel

- dann lagen die Langzeitprognosen oft arg

weit weg von dem was geschah.

Der Kunde 2020 wird bewusster, kritischer und

transparenter interagieren.

Und das ganze vernetzt mit Menschen deren

Meinung er schätzt und die er beratend in Millisekunden

in den Entscheidungsprozess mobil

mit einbindet.

Das CRM muss sich darauf durch partnerschaftliche

Interaktion vorbereiten. Nur noch die machen

Geschäfte, die als Freunde und verlässliche

Berater des Kunden wahrgenommen werden.

„Social Media Angebote für Kunden“ (©i2s GmbH, Zürich, mit freundlicher Genehmigung von Frank Naujoks)


62|

Praxisbeiträge

Vernetzung als Motor der Veränderung

Die Vernetzung des Kaufenden ob als Privat

oder Geschäftskunde wird maßgeblich durch die

Kommunikationsmöglichkeiten beeinflusst. Mit

LTE Netzen und ihren Nachfolgern aus der Cloud

und On Demand wird der Beschaffungsprozess

eine Multipersonenentscheidung das Webster

Wind Modell bekommt eine neue Dimension:

Alle Agierenden nehmen zeitgleich am Beschaffungsprozess

teil, interagieren und werden in

Sekunden mit einbezogen. Ein Beschaffungsgremium,

das sich in Millisekunden organisiert,

bewegt hier in anderen Dimensionen bzgl. Beschaffungen

und Lösungskäufe (auch in großen

Summen). Technisch wird die Cloud etliche Prozesse

rascher abbilden können.

Gemeinsam unterstützte Studienprojekte zum

Social Enterprise und CRM-Markt mit Competence

Site, acquisa, CRM-expo u. Marktexperten

Die Spezialisten werden in vielen Initiativen (wie

z.B. ‚CRM für alle‘) oder gemeinsamen Studien

kontinuierlich die Veränderungen und Trends

beobachten und auch durch Interaktion eigene

Trends auslösen und mitgestalten. Der Bogen

spannt sich für die Kundenvision 2020 ganz

der Philosophie der CRM-expo entsprechend

von den Basics über die aktuellen Strömungen

bis hin zu den Trends von morgen.

10.1.2 Markttrends 2012 und weiter

Kombiniert man das Expertenwissen einer Messe

und Kongress mit den Analysen und Prognosen

von empirischen Marktforschern und Trendauguren

entsteht ein extrem lebendiges Bild.

Basierend auf dem Wissen und den Analysen unserer

eigenen Marktuntersuchungen mit i2s, Zürich,

dem Expertenwissen unserer Berater und

etlicher Fachreferenten zeichnet sich für die Zukunft

des CRM ein sehr spannendes und lebendiges

Bild (die 2 Grafiken in diesem Beitrag sind

mit freundlicher Genehmigung aus der „CRM

Studie 2012“ von Frank Naujoks i2s research,

Zürich, entnommen).

Basierend auf den Analysen von Phil Winters und

Nils Hafner ergeben sich folgende Thesen:

1. Das Sammeln von Kundeninformationen

wird immer mehr als ein Geben und

Nehmen verstanden.

2. Touchpoint-Management wird auch im

BtoB-CRM immer wichtiger entscheidend

ist die Fokussierung auf die Aufgaben

einzelner Mitarbeiter beim Kunden.

3. Integrierte profitable Erlebnisstrategien

gewinnen an Bedeutung:

4. Zahlungen und Loyalitätsmanagement

werden mobil. Von Unternehmens- wie

von Kundenseite:

5. Gamification und das Sammeln von

Punkten werden der Partneranreiz 2.0:

Ebenso ergeben sich aus entsprechenden Untersuchungen

noch folgende bzgl. CRM zu berücksichtigende

Aspekte:

� alle betroffenen Abteilungen sind frühzeitig

mit einbeziehen

� das Top Management sollte aktiv mit

einbezogen werden

� die Mitarbeiter sind umfassend zu informieren

um sie „mit ins Boot zu holen“

� Einbinden externer Hilfe bei der Prozessorganisation

� Einsatz branchenerfahrener Berater

� man sollte radikal auf Kundenorientierung

und Service setzen

Meine persönliche Sicht der Dinge lässt sich

nachfolgend darstellen: CRM wird neben den

zahlreichen Chancen das Thema Interessenten-

und Kundengewinnung nach vorne bringen und

insbesondere auch von den Themen Rechtssicherheit,

Datenhaltung und Vertrauen zwischen

den Marktparteien geprägt werden.


Praxisbeiträge

„CRM-Investitionsbereiche 2012+“ (©i2s GmbH, Zürich, mit freundlicher Genehmigung von Frank Naujoks)

Mobile als „must have” und “must do”

An Mobile und Mobile CRM kommt keiner mehr

vorbei weder Hersteller noch Nutzer. Wer das

nicht im Portfolio hat, schaut in spätestens 2

Jahren in die Röhre ob APP fokussiert oder

browser-nutzend mobil ist MUSS.

Trustability !

Ein neues Schlagwort, welches auch der Marktexperte

Phil Winters ins Gespräch gebracht hat,

ist hier „Trustability“ - Vertrauenswürdigkeit.

Das Vertrauen der Marktpartner untereinander

wird ihre Geschäfte fördern oder stören.

Cloud als Vertrauensproblem?!

Mobil geht nicht ohne Cloud. Die Cloudwahrnehmung

ist aber trotz langjähriger Hoster geprägt

von Daten- und Rechtsunsicherheit und vielfältigem

Misstrauen.

Und das unberechtigt denn gerade auch „Hosting

Dinosaurier“ (aber nicht nur diese) weisen

hohe Sicherheit, Schutz der personenbezogenen

Daten nach deutschem und EU Recht sowie hohe

Zuverlässigkeit auf.

Social CRM als Zukunft?

| 63

Mobile CRM, Social Media und Virtuelle Netzwerke,

Social CRM eine Entwicklungskette entsteht.

Der Trend in die neue, interaktive Beziehungspflege

mit Menschen und Organisationen geht in

die nächste Runde.

Wertschöpfungsorientierung im Marketing?!

Wertschöpfende Unternehmensführung weg

vom Marketing-Worthülsen Kreationsmanagement

hin zu einer neuen prozessorientierten

Wert-schöpfungs- Denkhaltung, der auch Taten

folgen. Unser Marketing muss wieder Werte

schaffen anfassbar, real, langlebig und nicht

nur billig oder ‚geil‘.


64|

Praxisbeiträge

CRM als Leitsystem in der Wert(schöpfungs)-

Landschaft?!

CRM als Leitprinzip. Ohne CRM geht gar nichts.

Das CRM System muss endlich das Leitsystem

für alle IT Systeme werden. Wenn wir ein neues

Beziehungs- und Netzwerkmarketing als Weg sehen,

muss CRM hier die Maurerkelle an unserer

Baustelle werden.

Es muss uns gelingen, nicht nur ein Mitmachweb

zu erhalten, sondern Werte zu schaffen, zu erhalten,

diese messbar machen und Interaktion in

Taten, Erfüllung von Wünschen umzusetzen.

Vom Monitoring zum Monetarizing?!

Weg vom reinen Monitoring hin zum Monetarisieren.

Unser gesamtunternehmerisches Handeln

muss in eine neue Ebene unsere Kontakte

als Unternehmen müssen wir nachhaltig zu

geldwerten Effekten gestalten. Netzwerkmarketing

gibt da Denkhilfen, aber Tools, die uns verstehen

und richtig agieren und reagieren helfen,

werden immer wichtiger.

Mensch versus Maschine?!

Der Mensch sollte wieder in den Mittelpunkt.

Mitarbeiter bleiben unser wertvollstes Gut. Wir

machen Geschäfte zwischen Menschen nicht

Maschinen. Trotzdem wird Work Life Balance ignoriert,

sabotiert und negiert. Selbstständige

und Angestellte landen in der Selbstausbeutungsfalle

und werden krank.

Wir Menschen sind nicht prozessorgesteuert,

sondern ein komplexes Biosystem mit biomechanischen

Grenzen. Das System Mensch ist

noch immer in vielem Maschinen überlegen da

macht WATSON keinen Unterschied.

Der Mensch in den Mittelpunkt und dies mit

alten und neuen Werten

Menschliche Werte, kaufmännische Basisethik

und das Grundbedürfnis nach Schutz und gegenseitigem

Vertrauen und Zuverlässigkeit sind

meine Trends für die weitere Zukunft.

Das lässt sich alles exzellent mit Prozessen und

Technologien abbilden und unterstützen, aber

bitte nicht andersherum 70% Mensch im Mittelpunkt,

20% Prozesse und 10 % Technik dann

sehe ich CRM weiterhin auf einem guten Weg.

© so47 fotolia.com


10.2 CRM Chaos, Ränke und

Miese?

Autorin: Dunja Koelwel

Dunja Koelwel ist

Chefredakteurin

des „eCommerce-

Magazins“

(www.e-commercemagazin.de)

und

freie Journalistin

Wieso sind so viele Unternehmen nach der Einführung

mit ihrer CRM-Lösung unzufrieden?

Das Geheimnis (k)eines Erfolges

Kundenpflege gehörte schon immer zum guten

Ton und seit die ersten CRM-Systeme auf den

Markt kamen, glaubten viele, endlich den Allzweck-Schlüssel

für zufriedene und treue Kunden

gefunden zu haben. Doch allein mit der Implementierung

befindet man sich noch lange

nicht auf der Habenseite, das beweisen die Zahlen

der misslungenen Projekte:

Fast Dreiviertel der Unternehmen ist nach der

Einführung unzufrieden, weil die erwarteten monetären

Rückflüsse (ROI) oder das Anwachsen

der Kundenzahlen ausbleiben, so eine Studie der

Marktanalysten von der Meta Group, die sich mit

dem Misserfolg von CRM-Projekten befasste. Woran

liegt das? Sind die Systeme unausgereift?

Versprechen sie mehr, als sie halten können?

„Mitnichten“, erklärt CRM-Experte Wolfgang

Schwetz von schwetz consulting.

Die Gründe für die Unzufriedenheit scheinen nur

auf den ersten Blick vielschichtig, doch auf den

zweiten offenbaren sich immer die gleichen drei

Schwachstellen: Unrealistische Unternehmenseinschätzungen,

unzureichendes Projektmanagement

und nachlässig beachtete Mitarbeiter.

Praxisbeiträge

Unrealistische Unternehmenseinschätzung

Unternehmen muss von vorneherein klar sein,

dass „CRM keine Software ist, die Probleme löst,

sondern CRM braucht Software, um Probleme zu

lösen“, bringt Marco Mancuso, Geschäftsführer

des Systemhauses SOU das Problem auf den

Punkt. Die Einführung eines CRM-Systems stellt

besondere Anforderungen an die betriebliche

Struktur und erfordert stets innerbetriebliche

Änderungen.

Sie zwingt Unternehmen dazu, Rollen, Kompensationspläne

und insbesondere organisatorische

Strukturen genau zu überdenken und zu überarbeiten.

Ohne eine ehrliche Analyse der Geschäftsstrategie

beispielsweise was wollen wir

vom Kunden? - und Geschäftsstrukturen etwa

wie erreichen wir bislang unsere Kunden? - ist

der Misserfolg vorprogrammiert.

Unzureichendes Projektmanagement

Eine weitere Krux bei der Einführung von CRM-

Lösungen liegt darin, dass die Unternehmen die

Implementierung als ein reines IT-Projekt betrachten.

Das ist es keineswegs. CRM ist Chefsache

in enger Zusammenarbeit mit der IT-

Leitung. Chefsache deswegen, weil CRM wie bereits

erwähnt ein Überdenken der Geschäftsstrategie

und Philosophie erfordert. Die IT-Leitung

ist deswegen gefordert, „weil viele Unternehmen

ihre CRM-Lösung im Vorfeld nicht genügend testen

und das ausführende IT-Management oft nur

einen vagen Implementierungsfahrplan in der

Tasche hat“, moniert Wolfgang Schwetz.

Mitarbeiter ins Boot holen

| 65

CRM betrifft aber nicht nur die Geschäftsleitung

und das IT-Management, sondern alle Mitarbeiter

und die wollen mit Bedacht und Behutsamkeit an

eine neue Lösung herangeführt werden. Das

fängt ganz konkret damit an, dass alle Mitarbeiter

vom Sinn und Zweck des neuen Systems

überzeugt sein müssen. Nicht nur ein bisschen,

sondern hundert Prozent. Denn wenn nur einer

glaubt, dass der alte Weg der bessere war, kann

ein Projekt in die Schieflage geraten. Zu hoch

gegriffen? Beileibe nicht!


66|

Praxisbeiträge

Wenn beispielsweise jemand aus der Vertriebsabwicklung

neben den Datenbanken des neuen

Systems auch seine alten Papierarchive weiter

mit Kundendaten füllt, dann ist Chaos vorprogrammiert

und wer ist schuld? Natürlich das

neue System, das nicht so funktioniert wie es

soll…Sind die Mitarbeiter überzeugt, müssen sie

entsprechend geschult werden. Nur wenn Mitarbeiter

im Umgang mit der Lösung und mit den

der Lösung zugrunde liegenden Prozessen ausführlich

vertraut sind, können sich

Verbesserungen

einstellen.

Im Grunde sind diese drei

Punkte ziemlich unspektakulär,

doch weil viele

Unternehmen die Einführung

einer CRM-

Lösung nach wie vor als

IT-Projekt verstehen und

nicht als eine iterative

und kontinuierliche

Transformation von

Menschen, Prozessen

und Technologien,

kommt es zu Misserfolgen

und Unzufriedenheiten. Wer also bei der

Einführung einer CRM-Lösung nicht Gefahr laufen

will, eine Fehlinvestition getätigt zu haben,

sollte diese paar „Dont’s“ und „Do’s“ im Hinterkopf

behalten.

Klare Ziele und realistische Erwartungen, was eine

CRM-Lösung leisten kann, sind ein absolutes

„Do“. Denn dass der Erfolg vom kundenorientierten

Management nicht kurzfristig zu messen ist

oder sich nicht allein auf den ROI reduzieren

lässt, sollte von vorneherein klar sein. Die Geschäftsleitung

sollte sich deswegen ganz konkret

überlegen, was sie sich in den nächsten sechs

Monaten, im nächsten Jahr und in einer halben

Dekade von ihrem System erwartet. „Return on

Information könnte ein Beurteilungskriterium

sein“, erklärt dazu Mancuso.

„Der lässt sich etwa an einem klareren Kundenbild,

einer höheren Datenqualität und Verfügbarkeit

messen.“ Hat sich ein Unternehmen für

eine Lösung entschieden, sollten stets diverse

Testläufe folgen „DAU“, der dümmste anzu-

©Beboy fotolia.co

wendende User, sollte stets dabei sein. Alle Mitarbeiter

sollten sich dabei mit dem Begriff des

CRM fundiert auseinander gesetzt haben.

Sie sollten nachvollziehen können, wie CRM die

Zusammenarbeit zwischen Kunden, Lieferanten

und Geschäftspartnern fördern und neue Wertschöpfungsketten

schließen helfen kann. Im Idealfall

wird der Kunde so nämlich mit den Mitarbeitern

des Unternehmens und diese wiederum

mit den entsprechenden Geschäftspartnern vernetzt.

Das beschleunigt die Transaktionen

und die Beziehungen werden

entanonymisiert.

Jedes Unternehmen sollte für Schulungen

der Mitarbeiter genügend Zeit und

Budget einplanen. Außerdem sollte man

die Schulungen auf die individuellen

Anwendergruppen abstimmen, Generalschulungen

führen selten zum Erfolg.

Bewährt haben sich eher mehrere

kleine Schulungseinheiten, da die Anwender

zwischenzeitlich das neu Gelernte

in der Praxis anwenden können.

Auch sollten die Schulungen optimaler

weise direkt am Arbeitsplatz stattfinden und jeder

Anwender sollte zum Schluss ganz persönliche

Unterlagen in der Hand haben, die auf die

jeweiligen Aufgabenbereiche zugeschnitten sind.

Und last but not least gilt es natürlich auch, die

passende Lösung auszuwählen.

Ein kleines Trostpflaster der Meta-Group-

Analysten deswegen für alle, deren Budget

knapp bemessen ist: Umfragen bei CRM-

Anwendern haben mittlerweile erwiesen, dass

Unternehmen mit preisgünstigen, funktional weniger

komplexen Systemen zufriedener waren

als mit teuren und umfassenden Systemen. Je

höher der Preis, desto höher auch die Erwartungshaltung,

und diese sollte, wie bereits erwähnt,

möglichst realistisch bleiben.


10.3 Spiegelbild zum CRM:

Supplier Relationship

Management

Autor: Armin Pulic

Armin Pulic ist freier

Fachautor und u.a. unab-

hängiger Experte für

Einkauf & Supply Chain

Management

(www.arminpulic.eu)

Supplier Relationship Management (SRM;

deutsch: „Lieferantenbeziehungsmanagement“)

ist das Spiegelbild zum Customer Relationship

Management (CRM). Während CRM die Absatzseite

mit den Kundenbeziehungen im Fokus hat,

wird beim SRM die Beschaffungsseite mit den

Lieferanten betrachtet. Es geht dabei also um

den Aufbau und die Pflege von Lieferantenbeziehungen.

Der Grundgedanke ist dabei keine neue

Entwicklung, durch die heutige IT-Unterstützung

lässt sich dieses Beziehungsmanagement jedoch

sehr systematisch realisieren.

Bei aller Strategie und Technik darf jedoch nicht

vergessen werden, dass Beziehungen, egal ob

privat oder geschäftlich mit Kunden und Lieferanten,

auf Vertrauen basieren.

SRM ergänzt dabei das ganzheitliche Supply

Chain Management (SCM; deutsch: Lieferkettenmanagement)

um die Perspektive der Beziehungen

zu den Lieferanten.

Nach H. Pechek (2007) ist SRM „die kontinuierliche

Weiterentwicklung strategischen Lieferantenmanagements

und gelebter Wertschöpfungspartnerschaft

mit Schlüssellieferanten.“ Auf der

Basis von SRM können Beschaffungsprozesse

optimiert werden, was in der Regel eine Reduzierung

der Beschaffungskosten und -risiken mit

sich bringt.

3-Ebenen-Modell 20

Praxisbeiträge

SRM kann u. a. durch ein Modell nach W. Buchholz

und W. Appelfeller, das aus drei Ebenen besteht,

dargestellt werden:

1. Ebene „Gesamtstrategie für die Beschaffung“

Hier wird eine Gesamtstrategie für die Beschaffung

also über alle Unternehmensbereiche und

Standorte hinweg entwickelt, die die Unternehmensziele

unterstützt.

| 67

2. Ebene „Strategischer Beschaffungsprozess“

Hier wird für die jeweilige Materialgruppe, auf

Grundlage der festgelegten Gesamtstrategie, der

strategische Beschaffungsprozess entwickelt und

festgelegt (z. B. Single Sourcing Strategie, Justin-time

Beschaffung).

3. Ebene „Operativer Beschaffungsprozess“

Auf dieser Ebene werden die strategischen Beschaffungsprozesse

in der Praxis tatsächlich

durchgeführt, um für das Unternehme z.B. die

Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Also

von der Bedarfsermittlung, über die Bestellung

bis hin zur Abwicklung. Dabei kommen etwa E-

Procurement-Systeme, Desktop Purchasing

Systeme (DPS), etc. zum Einsatz.

Fazit: Man erkennt, dass SRM genauso wie

CRM kein reines Softwarethema ist und nicht

zum Selbstzweck eingesetzt werden soll. Es

muss mit Leben erfüllt werden, wenn es erfolgreich

sein soll. Eine SRM-Software kann dabei lediglich

als Werkzeug sehr hilfreich unterstützen,

die Ideen und Strategien müssen von den Unternehmen

und den dort agierenden Menschen aber

selbst entwickelt werden.

SRM bietet damit auch dem Mittelstand die

Chance, seine Geschäftsprozesse auf der Beschaffungsseite

zu optimieren und Kosten zu

reduzieren „Im Einkauf liegt der Gewinn“. Das

erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

auch auf dem Absatzmarkt und mit CRM-

Unterstützung kann dieser Vorteil systematisch

genutzt werden.

20 nach Buchholz/Appelfeller (2010)


68|

Fazit

11 Fazit

Viele Firmen haben mittlerweile erkannt, dass

CRM-Software ein wertvolles Tool für die Neuakquise,

die Kundenbindung und die Steuerung

von Marketing-Kampagnen ist.

Neuerdings drängen, wie in einigen Kapiteln des

Leitfadens ausgeführt, bereits schon wieder neue

Technologien in den CRM-Markt, die eine zweite

(bzw. dritte) Generation an CRM-Systemen und

somit Funktionalitäten einläuten.

Somit gesellen sich nun zu den Firmen, die ein

CRM-System einführen wollen, auch diejenigen,

die bereits ein CRM-System besitzen und dieses

durch neue Funktionalitäten erweitern wollen.

Aber eines ist allen gemein - Fehler sowohl bei

der Einführung als auch bei der Erweiterung

können die Erwartungen an die Systeme teilweise

oder auch gänzlich zunichte machen.

.

©nmedia-fotolia.com

Dieser Leitfaden soll Sie für entsprechend wichtige

Themen sensibilisieren bzw. Ihnen dabei

helfen, typische Stolperfallen bei der Einführung

möglichst zu vermeiden.

Absehbare Fehler treten beispielsweise auf,

wenn CRM-Systeme etwa nur halbherzig eingeführt

werden: So wird dann nicht auf eine möglichst

optimale Einbindung des CRM-Systems in

die Gesamtorganisation mit durchgängiger Anpassung

von Geschäftsprozessen und Koordination

der jeweiligen Firmenbereiche geachtet.

Manchmal mangelt es auch schon im Vorfeld des

Projekts an der Analyse vorhandener Daten bzw.

Prozess-Strukturen.

Teilweise gibt es Fehler bei der Festlegung von

Projektrahmen und Anforderungskonzept, unklare

beziehungsweise widersprüchliche Projektziele

oder die Mitarbeiter sind demotiviert - etwa

weil sie Nachteile für ihren Arbeitsplatz befürchten

oder ungenügend geschult wurden.


12 Anhang

12.1 Ansprechpartner

Wir hoffen, dass Ihnen dieser Leitfaden als wertvolle erste Hilfestellung bei der Planung und Durchführung

Ihres CRM-Projekts dient. Das Thema Kundenbeziehungsmanagement wird im Netzwerk Elektronischer

Geschäftsverkehr vom Kompetenzzentrum KEGOM betreut. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an:

Kontakt

Dorothea Riedel

KEGOM - Kompetenzzentrum

Elektronischer Geschäftsverkehr

Ober- und Mittelfranken, Nürnberg

Telefon: 09 11 / 24 29 54 80

Mail: riedel@kegom.de

www.kegom.de

12.2 Projektbeteiligte / Medienpartner

Bei der Erstellung dieses Leitfadens wurde großer Wert auf praxisrelevante und zugleich verständliche Informationen

und Hinweise gelegt. Hierfür wurden u.a. auch Erfahrungen aus im Netzwerk Elektronischer

Geschäftsverkehr durchgeführten CRM-Projekten herangezogen, die u.a. zusammen mit den nachfolgend

genannten Dienstleistern (in alphabetischer Reihenfolge) durchgeführt wurden:

ADITO Software GmbH,

Geisenhausen

CAS Software AG,

Karlsruhe

www.adito.de

www.cas.de

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curexus GmbH,

Nürnberg

julitec GmbH,

Fürth

www.curexus.de

www.julitec.de

Die Öffentlichkeitsarbeit des Themenbereichs „CRM bzw. Kundenbeziehungen & Marketing“ des Netzwerks

Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) wird seit Jahren durch den WIN-Verlag als dessen Medienpartner

aktiv unterstützt.

Es besteht zudem eine langjährige Fachkooperation als Kompetenzpartner mit der ‚Leitmesse für Kundenbeziehungsmanagement

CRM-expo Messe + Kongress’, die jeweils einmal jährlich stattfindet.

WIN-Verlag GmbH & Co.KG,

Vaterstetten

asfc atelier scherer fair

consulting gmbh, Fürth

www.win-verlag.de

www.e-commercemagazin.de

www.digital-businessmagazin.de

www.crm-expo.de

www.start-messe.de


13 Weiterführende Informationen

Nachfolgend finden Sie eine Auswahl an Internetadressen und Fachliteratur zum Einstieg bzw. zur Vertiefung

zu CRM, Kundenbeziehungen und Marketing sowie thematisch angrenzender Bereiche (jeweils in alphabetischer

Reihenfolge), wobei alle Materialien aus dem Netzwerk Elektronischer Netzwerk kostenfrei

herunterzuladen und/oder als Printpublikation erhältlich sind.

13.1 Internet

13.1.1 Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) und Projektpartner

� www.bieg-hessen.de/leitfaeden.html

Zusammenstellung diverser Leitfäden d es NEG-Kompetenzzentrums BIEG Hessen, das sich

thematisch v.a. auf Online-Marketing spezialisiert hat

� www.e-business.iao.fraunhofer.de/publikationen/marketing/beschreibungen/rim.jsp

NEG-Publikation „Regionales Internet-Marketing“ mit Marketinginstrumenten zur Regionalisierung

sowie Infos zur Umsetzung ganzheitlicher Marketingmaßnahmen

� www.ecc-handel.de/management_von_kundenbeziehungen.php

Themenspezifische Informationen des NEG-Branchenkompetenzzentrums „E-Commerce-Center

Handel“ zum Thema CRM, unter

http://www.ecc-handel.de/themenfelder.php Angebote zu Themenbereichen „Online-Marketing“,

„Web 2.0 und Social Commerce“, u.ä.

� www.klick-net.de/service/online-ratgeber

NEG-Online-Ratgeber u.a. zu den Themen „Regionales Internet-Marketing“, „Auswahl von Newsletter-Systemen“,

„Newsletterversand“ und „E-Mail-Management

� www.kmu-sicherheit.de

NEG-Portal zum Themenbereich „Sichere Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ mit diversen

Leitfäden, u.a. auch zu den Themen Datensicherheit, Web 2.0, Mobile Business

� www.prozeus.de/prozeus/daten/broschueren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm

„Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte“ des BWMi-geförderten Projekts PROZEUS

� http://prozeus.de/prozeus/praxis/einsatz/crm

Übersicht mit 13 CRM-Pilotprojekten, die im Rahmen des Projekts PROZEUS durchgeführt wurden

� www.r-e-c-o.de/download/broschuere_crm_reco.pdf

NEG-Leitfaden: „CRM-Systeme auf Basis freier Software eine Auswahl“

� www.r-e-c-o.de/umfrage-crm.html

Online-Check mit Feedback zum jeweiligen CRM-Stand des teilnehmenden KMU

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13.1.2 Weitere hilfreiche Internetadressen

� www.acquisa-crm-expo.de

Online-Messe diverser CRM-Lösungsanbieter, Best Practices, Trends, mit Registrierung kostenfrei

� www.competence-site.de/crm-systeme

Kompetenznetzwerk der NetSkill AG, Köln; beim Thema CRM u.a. Vorstellung diverser CRM-

Anbieter, kostenfrei

� www.crm-expert-site.de

Online-Wissensportal mit Expertendienst des Schimmel Media Verlags, Würzburg; überwiegend

kostenpflichtig

� www.crmforum.de

Online-Plattform des CRM-Experten Wolfgang Schwetz mit Erfahrungsaustausch von CRM-

Anwendern, kostenfrei

� hafneroncrm.blogspot.de

Fachblog des CRM-Experten Prof. Dr. Nils Hafner zu diversen CRM-Themen, kostenfrei

13.2 Fachliteratur

13.2.1 Fachbücher

� Bock, A.H., (2012) Kundenservice im Social Web, Köln: O'Reilly Verlag

� Bruhn, M., (2012) Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management

(CRM), (4. Auflage) Kindle Edition, München: C. H. Beck

� Bruhn, M., Homburg, C., (Hrsg.) (2010) Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und

Instrumente für ein erfolgreiches CRM, (7.Auflage) Wiesbaden: Gabler.

� Geffroy, E.K., (2011) Das Einzige, was stört, ist der digitale Kunde: Durch Online-Clienting zu

mehr Verkaufserfolg, München: Redline

� Georgi, D., Hadwich, K. (Hrsg.) (2010) Management von Kundenbeziehungen: Perspektiven - Analysen

- Strategien Instrumente, Wiesbaden: Gabler

� Heidenstecker, F., (2011) Mobile CRM - Möglichkeiten der Nutzung mobiler Technologien im Bereich

des Customer Relationship Managements, München: Grin

� Hofbauer, G., Schöpfel, B., (2010) Professionelles Kundenmanagement: Ganzheitliches CRM und

seine Rahmenbedingungen, Erlangen: Publicis Corporate Publishing

� Homburg, C., (2012) Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden Erfahrungen, (8.Auflage),

Wiesbaden: Springer Gabler Verlag

� Link, J., Seidl, F. (Hrsg.) (2009) Kundenabwanderung Früherkennung, Prävention, Kundenrückgewinnung.

Mit erfolgreichen Praxisbeispielen aus verschiedenen Branchen, Wiesbaden: Gabler


� Margraf, S. , (2011) Strategisches Multi Channel Management & Social Media im CRM: Entwicklung

einer ganzheitlichen Multi Channel Management-Strategie inklusive Social Media, München: Akademische

Verlagsgemeinschaft

� Micke, K., (2009) Der Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente zur Verbesserung des CRM

(Customer Relationship Managements): Am Beispiel von vier verschiedenen Branchen (Handel, Industrie,

Medien, Dienstleistung), München: Grin

� Sevenich, K., (2011) Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Management Strategien in Unternehmen,

Hamburg: Diplomica Verlag

� Töpfer, A., (2008) Handbuch Kundenmanagement: Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bindung

und Wert von Kunden, (3.Auflage) Berlin: Springer

� Tomaschek, N., (2010) Einführung eines Open Source-CRM-ERP-System: in einem mittelständischen

Unternehmen, Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller

� Winkelmann, P., (2012) Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung: Die Instrumente des integrierten

Kundenmanagements (CRM), (5.Auflage) München: Franz Vahlen Verlag

13.2.2 Fachzeitschriften

� „acquisa“ der Haufe Mediengruppe, Würzburg

Fachmagazin für Marketing und Vertrieb

� „eCommerce Magazin“ und „digitalbusiness“-Magazin des WIN-Verlags, Vaterstetten,

Fachzeitschriften für Entscheider, die regelmäßig CRM-Fragestellungen aufgreifen

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