Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

README.TQU
55. Ausgabe April bis Juli 2005
Impulse für Excellence
Lösungen mit Excellence
Nutzen durch Excellence

TQU Verbund Qualität im Unternehmen
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Der TQU Verbund „Qualität im Unternehmen“
ist zertifiziert nach ISO 9001. TQU
ist Mitglied der European Foundation for
Quality Management EFQM. TQU ist Mitglied
in DEC Deutsche EFQM. TQU ist
Mitglied der DGQ Deutschland. TQU ist
Mitglied der SAQ Schweiz. TQU ist Mitglied
der ASQ USA. TQU ist Mitglied der
EOQ Ungarn. TQU ist Mitglied im Verband
mittelständischer Unternehmen. Der TQU
Verbund steht im internationalen Verbund der
Steinbeis-Stiftung. TQU ist internationaler
Partner der GOAL/QPC USA. TQU ist Finalist
im Wettbewerb um den Ludwig-Erhard-Preis
1999, 2001 und 2003. TQU
ist Recognised for Excellence in Europe.
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55. Ausgabe
April bis Juli 2005
Redaktion Gudrun Bläsing
Selbstverlag, Auflage 16.000
Druckerei Schirmer Ulm
Download www.tqu.com
Vorwort
Muss man wirklich alles und ständig messen?
Es soll sehr erfolgreiche Unternehmen
geben, die noch nie die Zufriedenheit ihrer
Kunden „gemessen“ haben. Es soll Unternehmerpersönlichkeiten
geben, für die jeder
Mitarbeiter durchs Feuer gehen würde,
ohne dass ständig am Pulsschlag ihrer
Befindlichkeiten „herumgemessen“ wird.
Trotzdem, Unternehmen brauchen zuverlässige
Maßstäbe für Gewinn und Verlust, für
Erfolg und Misserfolg. Doch welche, wann
und warum? Die Experten des TQU, viele
von ihnen zur Zeit nebenberufliche MBA
Studenten, haben recherchiert und ihre
umfangreiche Erfahrung mit neuem Wissen
kombiniert und vieles neu einsortiert. Nach
einem Jahr Studium liegen zum Beispiel fünf
neue attraktive Workbooks vor, das konzentrierte
Ergebnis aus vielen gemeinsamen
Überlegungen und Abhandlungen. Innovation
ist Kopfgeburt, Veränderung die Realität.
Auch diese Ausgabe unserer Kundenzeitschrift
zeigt: Wir arbeiten daran, für uns
und damit für unsere Kunden.
Jürgen P. Bläsing
Inhalt
Wer den Bayerischen Qualitätspreis gewann 4
Wie das Unternehmen Deutschland zu führen ist 5
Warum ein Managementsystem Hochleistungsprozesse sichert 6
Was den Erfolg der Entrepreneure ausmacht 7
Wieso die Leistung des Unternehmens gemessen wird 8
Was betriebliche Kennzahlen leisten können 9
Warum Entscheidungen verbessert werden müssen 10
Wie die Datenflut beherrscht werden kann 11
Wer den Eisenbahnkrieg gewann 12
Wofür der gesunde Menschenverstand notwendig ist 13
Welche Innovationen im 20. Jahrhundert bedeutend waren 14
Warum Vertrauen besser ist 15
Weshalb die Werte ausbalanciert werden müssen 16
Worauf bei der Wahl des Partners zu achten ist 17
Welche Spielregeln im neuen Europa gelten 18
Was eine „Marke” eigentlich ist 18
Wodurch er den Frühstückskrieg gewann 19
Wie Change Management noch erfolgreicher wird 20
Womit die TQU Akademie Impulse für Excellence gibt 21
Wann Beratungsunternehmen ihre Strategie checken 24
Wie man beim Kunden Mehrwert schaffen kann 25
Was die Balanced Scorecard leistet 26
Wo die Zulieferer gut behandelt werden 27
Welche Möglichkeiten Kaizen bietet 28
Weshalb Poka Yoke und Six Sigma unterschiedlich wirken 29
Was man von Managementmoden halten sollte 32
Warum Entwicklungsprozesse beschleunigt werden 33
Wie Fertigungsprozesse normgerecht beurteilt werden 34
Worauf bei Fähigkeitsanalysen geachtet werden muss 35
Wieso Basel II für frischen Wind sorgt 36
Wie Wissensarbeiter produktiver werden 37
Was man aus Insolvenzen lernen kann 38
Wie Mezzanine Kapital im Mittelstand wirkt 39
Warum Schauspieler in der Bewerbung schnell scheitern 40
Woher man neues Wissen bezieht 41
2 README.TQU 55 README.TQU 55
3

Vortragsreihe
der TQU
Akademie
Qualitäten erfolgreicher
Führungskräfte
Referentin: Elsbeth Trautwein
Termin: 06.04.2005
18.00 Uhr
Basel II und Business Excellence
Referent: Elmar Zeller
Termin: 12.04.2005
18.00 Uhr
Risikomanagement für
Medizinprodukte
Referent: Dieter Barwitzki
Termin: 19.04.2005
18.00 Uhr
Fehler mit Poka Yoke vermeiden
Referent: Stefan Häck
Termin: 21.04.2005
18.00 Uhr
Wachstum durch Innovation
Referent: Helmut Bayer
Termin: 12.05.2005
im Rahmen des
Unternehmertags 2005
in Ulm
Nachhaltige und wertorientierte
Unternehmensführung
Referent: Florian Rösch
Termin: 31.05.2005
18.00 Uhr
Veranstaltungsort
TQU Akademie,
Riedwiesenweg 6
89081 Ulm
Organisation: Katja Dietzig
Anmeldung zur kostenfreien
Teilnahme erbeten an
akademie@tqu.com
oder Fon 0731-93 76 2-0
Wirtschaftsminister verleiht
Bayerischen Qualitätspreis
„Erfolgreiche Firmen setzen mit Qualität Zeichen, nach innen wie nach außen für Kunden,
Lieferanten und Banken“, mit diesen Worten würdigt Bayerns Wirtschaftsminister Otto
Wiesheu die Leistungen der diesjährigen Preisträger des Bayerischen Qualitätspreises.
Der Minister zeichnete am 1. März 2005 in der Münchner Residenz zehn bayerische
Unternehmen und drei bayerische Gemeinden mit dem Bayerischen Qualitätspreis 2005
aus. Wiesheu: „Die Optimierung innerbetrieblicher Prozesse, eine klare Ausrichtung an
Kundenzufriedenheit und die Einbindung der Mitarbeiter bilden eine wesentliche Grundlage
für den Unternehmenserfolg. Die Auszeichnung der besonders qualitätsbewussten Unternehmen
soll auch für andere bayerische Firmen Anregung und Motivation sein.“
Der Bayerische Qualitätspreis wurde 1993 von der Staatsregierung ins Leben gerufen. Er
war die erste nationale Auszeichnung dieser Art in Deutschland und würdigt bayerische
Unternehmen, die auf dem Gebiet der Unternehmensqualität hervorragende Leistungen
erbracht haben und mit innovativen Lösungen umsetzen, und bayerische Gemeinden, die
durch konsequente Verfolgung des Qualitätsgedankens optimale wirtschaftsfreundliche Rahmenbedingungen
schaffen.
Preisträger Industrie
Siemens AG A&D SE, Automation and Drives, 90713 Fürth, Industrie-Automatisierung
Maschinenfabrik Reinhausen GmbH, 93059 Regensburg, Elektroindustrie
ZF Sachs AG, 97424 Schweinfurt, Automobilzulieferer
Preisträger Handwerk
Neumayr High-Tech Fassaden GmbH, 84307 Eggenfelden, Stahl- und Leichtmetallbau
Daxenberger Schreinerei GmbH, 83370 Seeon, Schreinerei
Preisträger Einzelhandel; Groß- und Außenhandel
Marktkauf Handelsgesellschaft mbH & Co. OHG, 85055 Ingolstadt; Einzelhandel
SB-Warenhaus
Rewe nahkauf Carl , 91282 Betzenstein; Einzelhandel, Lebensmittel
Zeppelin GmbH, 85748 Garching; Groß- und Außenhandel, Baumaschinenhandel
Preisträger Unternehmensorientierte Dienstleister
I.K. Hofmann GmbH, 90471 Nürnberg, Personaldienstleistungen
Electrolux Logistik Deutschland, 90429 Nürnberg, Haushaltsgeräte-Logistik
Preisträger Wirtschaftsfreundliche Gemeinde
Stadt Nürnberg/Mittelfranken
Stadt Neumarkt/Oberpfalz
Gemeinde Irschenberg/Oberbayern
Strategien
für das Unternehmen Deutschland
Deutschland ist ein Sanierungsfall. Das zu
akzeptieren und die Sanierung an den
Wurzeln zu beginnen, sind die ersten Voraussetzungen
für einen Erfolg. Es ist möglich,
denn in den Menschen in unserem Land
steckt genügend Kraft und Kreativität. Um
diese freizusetzen, müssen wir eine konkrete
Vision, ein schlüssige Strategie und ein
umfassendes Konzept entwickeln, das dann
auch konsequent umgesetzt wird.
Die größte Herausforderung ist unser Nachhaltigkeitsproblem:
Wir leben auf Kosten
unserer Kinder und Enkel. Die vom Sachverständigenrat
errechnete so genannte
Tragfähigkeitslücke der deutschen Finanzpolitik
beträgt rund 7.000 Milliarden Euro.
Das sind etwa 330 Prozent des Brutto-
inlandsproduktes. Diese Zahl ist schon beunruhigend
genug, schlimmer ist: diese Nachhaltigkeitslücke
wird immer größer, denn die
demographische Entwicklung verschärft
unser Problem: wir werden immer weniger
und die wenigen werden immer älter. Die
Aufgabe lautet also: Wie sichern wir angesichts
dieser Fakten auch in Zukunft Innovationen
und Investitionen, Wachstum und
Beschäftigung? Zur Lösung gehört vor allem
der Mut, auf die Kraft des Wettbewerbs
zu setzen, den einzelnen Menschen und
den Unternehmen mehr Eigenverantwortung
und Kreativität zutrauen.
Die drei Säulen eines nachhaltigen Reformkonzepts
sind:
1. Weniger Subventionen für die Wirtschaft:
Subventionen sind ordnungspolitische
Sündenfälle. Sie behindern den Fortschritt,
verlangsamen den Strukturwandel
und verzerren den Wettbewerb, meist auf
Kosten des Mittelstandes. Es ist nicht marktwirtschaftlich,
wenn jedes Jahr Subventionen
von 150 Milliarden Euro verteilt werden.
Es läuft vieles schief, wenn die Summe
aller Subventionen die Gesamtsumme
der Lohn- und Einkommenssteuer um 10 Prozent
übersteigt. Wir plädieren dafür, die
Subventionen zunächst durch die Rasenmäher-Methode
in drei Jahren zu halbieren.
2. Weniger Steuern und Abgaben für alle:
Die frei werdenden Mittel müssen genutzt
werden, um Steuern und Abgaben zu senken.
Bei der notwendigen Steuerentlastung
geht es sowohl um die Höhe als auch um
das ganze System. Weniger Steuern und
Abgaben heißt: die Unternehmen haben
mehr Geld zum Investieren und die Arbeitnehmer
haben mehr Geld zum Konsumieren.
Nur dann kriegen die Bürgerinnen und
Bürger den finanziellen Spielraum.
3. Mehr Eigenverantwortung in den sozialen
Sicherungssystemen und beim Arbeitsmarkt:
Ich will keine Ellenbogengesellschaft!
Solidarität muss sein, aber eben Solidarität
im Sinne von Subsidiarität, also Hilfe zur
Selbsthilfe. Transferleistungen sind für die
wirklich Bedürftigen ebenso nötig wie für
mich selbstverständlich. Aber sie dürfen,
kombiniert mit hoher Abgabenlast, nicht
dazu führen, dass Nichtarbeiten wirtschaftlicher
ist als Arbeiten. Dazu müssen wir auch
Arbeitsmarkt, Arbeitsrecht und Tarifpolitik auf
mehr Beschäftigung trimmen.
Bildung ist der Schlüssel für die Zukunft der
Arbeit. Wir alle, jeder Einzelne, die Unternehmen,
der Staat, müssen viel mehr in Bildung
investieren. Denn unsere Zukunft beruht
auf nichts anderem als Bildung und
Wissen. Die Innovationsfähigkeit der Jungen,
ihre Befähigung zum lebenslangen
Lernen, ist der einzige Weg zu ihrer sozialen
Sicherheit, und damit zum sozialen Frieden
wie zur Kultur unserer Demokratie. Bildungsziele
und Bildungsinhalte müssen heutigen
und zukünftigen Anforderungen angepasst
werden, d. h. wir müssen deregulieren
und internationalisieren, differenzieren und
individualisieren. Dazu brauchen alle Bildungseinrichtungen
mehr Autonomie, personelle
und finanzielle.
Das Unternehmen Deutschland braucht Reformen,
rasch und tiefgreifend. Dem stimmt
fast jeder allgemein zu. Insgeheim sitzt die
Angst vor Veränderungen tief. Deshalb müssen
wir die Menschen rational überzeugen.
Das geht, wenn die konkrete Reformdividende
nicht nur für unsere Volkswirtschaft
insgesamt, sondern auch für einzelne Bevölkerungsgruppen
berechnet wird. Ich bin
sicher, dass eine solche Rechnung möglich
ist. Darüber hinaus müssen wir die Menschen
auch emotional für Reformen gewinnen.
Dazu brauchen wir eine ganz positive
Vision, ein konkretes Bild davon, wie
das Unternehmen Deutschland nach der
Sanierung aussieht. Nur dann ernten wir
von den Menschen Zuversicht und Akzeptanz.
Randolf Rodenstock (1948)
Vorsitzender Aufsichtsrat der Rodenstock
Gruppe München, Präsident Vereinigung
der Bayerischen Wirtschaft e.V. München
Quelle: Münchner Management Kolloquium
2005
4 README.TQU 55 README.TQU 55
5

Gut vorbereitet in eine
erfolgversprechende Zukunft
Managementsystem sichert Hochleistungsprozesse
FEINGUSS BLANK GmbH ist ein hochspezialisiertes,
innovatives, mittelständisches
Unternehmen mit Sitz in Riedlingen mit 350
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Seit
1960 beschäftigt sich das Unternehmen mit
der Herstellung von Feingussteilen. Diese
sind, dank ihrer hohen Maßgenauigkeit und
Oberflächengüte, im modernen Fertigungsprozess
nicht mehr wegzudenken. Diese
Tatsache bescherte in den letzten Jahren
eine stürmische Entwicklung. Sieben Millionen
Feingussteile oder anders ausgedrückt
400 Tonnen Stahl und Eisen werden jährlich
gegossen. Produkte aus Riedlingen findet
man im allgemeinen Maschinenbau, in
der Automobil- und der Beschlagwarenindustrie,
Elektrotechnik, Feinmechanik, in
Präzisionswerkzeugen, in medizinischen
Geräten, in der Pumpen- und Armaturenindustrie,
in der Waffen- und Wehrtechnik.
Die wichtigste Voraussetzung für eine Serienproduktion
von Feingussteilen ist eine
perfekte Wachsspritzform. Hier werden alle
Produkteigenschaften wie Oberflächengüte,
Maßgenauigkeit, überhaupt die äußere
Form festgelegt. Wachsspritzformen werden
im hauseigenen Formenbau, der ideal auf
das Feingussverfahren abgestimmt ist, hergestellt.
Mit Spritzmaschinen wird Wachs
in teigig-breiigem Zustand in die Form eingespritzt.
Die einzelnen Wachsteile werden
anschließend zu einem „Baum“ zusammengeklebt.
Durch mehrmaliges Tauchen in flüssigem,
keramischem Formschlicker, Besanden
und Trocknen, wird eine keramische
Schale aus mehreren fest miteinander verbundenen
Schichten aufgebaut. Im Boilerclav
wird das Wachs mit 160°C heißem
Dampf ausgeschmolzen. Die leere Schale
wird bei 1000°C gebrannt und gesintert.
In die glühend heißen Formen wird flüssiges
Metall gegossen; dies muss rasch erfolgen
und verlangt besonders viel Erfahrung
und Präzision. Entstanden ist ein
Feingussteil mit geringsten Wandstärken,
feinsten Konturen; auch mitgegossene Schriften
und Riffelungen sind so darstellbar.
Nach dem Erkalten wird die Keramikschale
mechanisch entfernt, die Gussteile vom
Baum abgetrennt und die Angussreste ab-
geschliffen. Durch Wärmebehandlung werden
die geforderten Werkstoffeigenschaften
erreicht, die eine eventuelle notwendige
Weiterbearbeitung ermöglichen.
Die Erfüllung heutiger und zukünftiger Anforderungen
der Kunden und das Anbieten
der besten Lösungen auf dem Markt, ist
definierte Vision der FEINGUSS BLANK
GmbH. Dies bedeutet vor allem, dass strategische
Kundenbeziehungen gefördert und
die Kunden mit der hohen Produkt- und
Leistungsqualität begeistert werden. Um die
notwendige optimale Kundenorientierung
zu erreichen, ist entscheidend, dass alle
Abläufe und Prozesse sicher beherrscht
werden. Aufgrund der vielen Verknüpfungen
und Abhängigkeiten innerhalb des Hauses
Blank wird ein funktionierendes und lebendiges
Managementsystem benötigt, das
hilft, kontinuierlich besser zu werden. Deshalb
entschied sich die Geschäftsleitung Anfang
des Jahres nicht für ein reines Qualitätsmanagementsystem,
sondern für ein integrales
System, das alle Belange des Unternehmens
einbezieht. Eine Lösung wurde gesucht,
die die Anforderungen aus Normen
und Gesetzen erfüllt und gleichzeitig das
Unternehmen in seiner Praxis darstellt.
Mit dem neuen Managementsystem sollen
die Unternehmensziele verständlich kommuniziert,
der Nutzen und die Ziele des Gesamtsystems
beschrieben werden. Das
Managementsystem wird als Führungssystem
genutzt, zusätzlich soll es zur Erhöhung
der Kundenzufriedenheit und des Shareholder
Value beitragen. FEINGUSS BLANK
wird sich mit dem neuen Managementsystem
weiterentwickeln, Kennzahlen werden
genutzt, um gezielt Verbesserungsprojekte
zu identifizieren, umzusetzen und den Erfolg
messbar und so auch nachvollziehbar
zu machen. Um den Mitarbeitern Sinn und
Aufgabe des neuen Managementsystems
zu vermitteln, fanden eine Reihe von Veranstaltungen
statt. Zur Erarbeitung einer völlig
neuen Systematik für das Managementsystem
wurde das Projekt BLAMAS gestartet.
Dazu bediente sich der Spezialist aus
Riedlingen der qualifizierten Unterstützung
des Beratungsunternehmens TQU. Vorgabe
war, dass das neue Managementsystem an
den am Unternehmen orientierten Prozessen
aufgebaut wird.
Nach der Unternehmenszieldefinition und
der Erarbeitung der BSC durch die Geschäftsleitung,
wurde das Prozessmodell
erarbeitet und Prozessverantwortliche benannt.
Die betroffenen Mitarbeiter definierten
zusammen mit den Prozessverantwortlichen
die Grundlagen für jeden einzelnen
Prozess. Wichtig war, dass alle relevanten
Prozesse konkret auf die Ziele ausgerichtet
wurden. Dabei wurde die Realität innerhalb
der Prozesse beschrieben, um gleichzeitig
ein lebendiges Managementsystem zu
schaffen und sicherzugehen, dass die Prozesse
bereits umgesetzt werden. Die wertschöpfenden
Prozesse stehen dabei im Vordergrund,
denn hier entsteht für den Kunden
das Produkt bzw. die Dienstleistung.
Alle Prozesse sind im Managementhandbuch
dokumentiert und werden ständig
aktualisiert. Durch regelmäßiges Projektcontrolling
und ein Managementreview wurde
sichergestellt, dass der Projektplan eingehalten
wurde. Zusätzlich wurden interne
Auditoren ausgebildet, die durch ihre Arbeit
im Rahmen von internen Audits den
Prozessverantwortlichen helfen werden, die
Prozesse kontinuierlich weiter zu verbessern.
Dadurch ist eine ständige Optimierung der
Prozesse und somit des Managementsystems
gewährleistet. In einem weiteren Schritt
wurde das neu erarbeitete Managementsystem
allen Mitarbeitern vorgestellt, um
eine unternehmensweite Akzeptanz zu erreichen.
Die erste Härteprüfung für das neue
Managementsystem erfolgte bereits im September
bei der Auditierung nach ISO 9001,
wobei der externe Auditor feststellte, dass
bereits weite Teile der Forderungen der
ISO/TS 16949 implementiert sind. Momentan
ist das Unternehmen dabei, das Niveau
der ISO/TS 16949 in das System zu
integrieren. Auch diese Hürde wird gemeistert
werden, das funktionierende, lebendige
und ganzheitliche Managementsystem
ist die beste Voraussetzung dafür.
Michaela Vogler, Rainer Bühler FEINGUSS BLANK
Exzellente Unternehmer, Entrepreneure des Jahres
Was macht ihren Erfolg aus?
Exzellente Unternehmen haben herausragende
Unternehmer. Das ist die einfache
Erfolgsformel. Doch was zeichnet einen herausragenden
Unternehmer aus, um zu einem
„Entrepreneur des Jahres“ gekürt zu
werden?
Ein Entrepreneur ist nach den Ausschreibungsbedingungen
eine Persönlichkeit, die
im Zentrum einer wirtschaftlichen Unternehmung
steht. Er führt das Unternehmen und
trägt die Verantwortung für die Entscheidungen.
Der Entrepreneur ist maßgeblich verantwortlich
für das Wachstum. Er trägt das
wirtschaftliche Risiko und hält einen nennenswerten
Anteil am Unternehmen.
Im Jahr 2004 haben sich 300 mittelständische
Unternehmen aus den unterschiedlichsten
Branchen beworben. Davon erreichten
68 nach einem mehrstufigen Auswahlverfahren
das Finale. Eine Expertenrunde
wählte schließlich die Preisträger in den fünf
Kategorien aus.
Mit seinem Streben nach Perfektion machte
Heinrich Baumgartner aus einer kleinen
Ideenschmiede ein Produktionsunternehmen,
das heute weltweit zu den führenden
Herstellern von Leichmetallrädern für Rennund
Straßenfahrzeuge zählt. Seit Dieter
Junghans 1985 in das Familienunternehmen
Junghans Wollversand KG eingestiegen ist,
hat sich Grundlegendes verändert. Das
Hauptgeschäft besteht heute nicht mehr aus
Wolle, sondern dem Versand von exklusiven
Qualitätsprodukten aus aller Welt unter
der Marke Pro-Idee. Erich Sixt hat aus
dem Familienunternehmen Sixt die deutsche
Nummer Eins der Autovermietungen gemacht.
Für unkonventionelle Methoden war
er schon immer zu begeistern: Seine Werbekampagnen
mit den provokanten Sprüchen
und Aufsehen erregenden Motiven
waren und sind stets in aller Munde. Dr.
Ulrich Schwanengel hat die Zeichen der
Zeit früh erkannt und bei seinem Unternehmen
ConSol von Beginn an den Service-
Gedanken in den Vordergrund gestellt. Dem
zu Grunde liegt seine persönliche Philosophie
eines Unternehmens mit menschlicher
Ausrichtung. Michael Jetter ist der Erste, der
die Methodik des Mind-Mapping softwareseitig
umgesetzt hat. Grundlagen für den
Erfolg der TX Logistik AG, das größte private
Eisenbahnverkehrsunternehmen in
Deutschland, sind das fundierte Know-how
und die langjährige Logistikerfahrung seines
Gründers Frank Otto Blockmann. Es
gelang ihm, eine Unternehmenskultur zu
schaffen, die Spitzenleistungen ermöglicht.
Wie lauten nun die Erfolgsrezepte? Eine
wesentliche Eigenschaft erfolgreicher Unternehmen
sind fokussierte Strategien. Statt sich
am Gesamtmarkt zu verzetteln, konzentrieren
sie sich überwiegend auf einzelne oder
wenige genau definierte Segmente. Hier
können sie ihr Wissen und ihr Können unter
Beweis stellen.
Sie bewegen sich in Marktnischen, in denen
sie große Unternehmen mit spezialisierten
Angeboten schlagen können. Um Vorsprung
zu halten, haben sie in den letzten
zwölf Monaten mindestens ein neues Produkt
oder eine neue Dienstleistung auf den
Markt gebracht. Jeder Fünfte von ihnen hat
sogar ein völlig neuartiges Produkt eingeführt.
Gegenüber Großkonzernen zeichnen
sich die Entrepreneure aus dem Mittelstand
durch hohe Risikobereitschaft aus. Oft haben
sie in Projekte investiert, die sie selbst
als riskant einstufen.
Börsengänge als Möglichkeit zur Wachstumsfinanzierung
werden von ihnen nicht
in Erwägung gezogen. Als Instrument der
Kostensenkung steht ein systematisches
Forderungsmanagement an vorderster Stelle.
Der Abbau von Personal kommt für sie
nicht in Frage, denn ihre Mitarbeiter sehen
sie als Schlüssel zum Erfolg. Um Kosten zu
senken, setzen Entrepreneure auf die Standardisierung
von Geschäftsprozessen durch
Informationstechnologie.
Entscheidend für den unternehmerischen
Erfolg ist es, drohende Gefahren rechtzeitig
zu erkennen. Entrepreneure treten dieser
Problematik mit systematischer Risikoerfassung
entgegen. Fast alle verfügen über
Notfallkonzepte.
Der größte Vorteil der ausgezeichneten
Mittelständler liegt in ihrer Flexibilität. Mit
kurzen Entscheidungswegen und der Möglichkeit
zu individuellen Angeboten sind sie
Großkonzernen den entscheidenden Schritt
voraus. Ausgezeichnete Entrepreneure fördern
diese Flexibilität, indem sie regelmäßig
ihre Organisationsstrukturen anpassen.
Kleine, überschaubare Einheiten sind für sie
der Schlüssel zu mehr Schlagkraft.
Florian Rösch
Steinbeis-Hochschule Berlin
6 README.TQU 55 README.TQU 55
7

Performance Measurement
in der Praxis
Wie kann die Leistung eines Unternehmens gemessen und bewertet werden?
Im Wettbewerb der Besten ist gutes Management
einer der letzten nicht ohne weiteres
zu kopierenden Standortfaktoren geworden.
Es zeichnet sich ab, dass Management
und Unternehmensteuerung die entscheidende
Kernkompetenz des nächstens
Jahrzehnts sein werden. Die zunehmende
Dynamik und Entwicklungsgeschwindigkeit
der Unternehmensumwelt erfordert dabei
leistungsfähige und flexible Steuerungssysteme.
Dazu könnnte Performance Measurement
als Querschnittsaufgabe des Managements
einen Beitrag leisten.
Performance Measurement beruht auf einem
Ansatz, welcher in der Forschung als „System
zur Messung und Lenkung der mehrdimensionalen,
durch wechselseitige Interdependenzen
gekennzeichneten, strategische
und operative Aspekte integrierende, Unternehmensleistung
auf Basis eines kybernetischen
Prozesses mit Elementen des organisationalen
Lernens“ verstanden wird.
Der Steuerungs- und Informationsbedarf von
Unternehmen und das Bedürfnis, verwendete
Kenngrößen zu strukturieren und zueinander
in Beziehung zu setzen, führte
schon früh zur Entwicklung von Kennzahlensystemen,
von denen das ROI-Kennzahlensystem
des US-Chemiekozerns DuPont aus
dem Jahre 1919 wohl das bekannteste ist.
Finanzielle Kennzahlensysteme dieser ersten
Entwicklungsphase steuern anhand einer
Spitzenkennzahl, im Fall des DuPont Konzerns
des Return-On-Investement, mit der alle
Nachgeordneten Kennzahlen mathematisch
verknüpft sind. Die Konstruktion dieser Systeme
spiegelt einen mechanistischen Steuerungsanspruch
wieder, der glaubt, Unternehmen
wie eine Maschine mittels verschiedener
Stellgrößen steuern zu können.
In den 70er Jahren wurde zunehmend erkannt,
dass zur Beurteilung und Steuerung
eines Unternehmens zusätzliche Informatio-
nen notwendig sind. Dies führte zur Weiterentwicklung
bisheriger Kennzahlensysteme.
Ein Beispiel ist das so genannte
„ZVEI-Kennzahlensystem“ das 1970 vom
Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie
Deutschlands entwickelt wurde. Dieses
stellt neben finanziellen Messgrößen zur
Strukturanalyse, welche auf die Spitzenkennzahl
„Eigenkapitalrentabilität“ verdichtet
werden, Kennzahlen zur Wachstumsanalyse
in den Dimensionen Vertriebstätigkeit,
Ergebnis, Kapitalbindung und
Wertschöpfung dar. Gemeinsam war diesen
Systemen, dass sie für gewöhnlich Informationen
aus dem Jahresabschluss verwenden,
also schwerfällig und stark monetär
ausgerichtet waren.
Im Jahr 1987 griff der Artikel „Relevance
Lost“ von Johnson/Kaplan die verbreitete
Unzufriedenheit mit Kennzahlensystemen auf
und wurde zum Auslöser der später von
Eccles (1991) beschriebenen Performance
Measurement Revolution. Johnson und Kaplan
beklagten die Defizite rein finanzieller
Steuerungssysteme, welche nicht in der
Lage waren, die tatsächlichen Leistungstreiber
und Erfolgsfaktoren von Unternehmen
zu erfassen: Sie waren eindimensional,
vergangenheitsbezogen, es mangelte ihnen
an Bezug zur Strategie und sie waren nicht
in das operative Geschäft integriert. Neben
anderen Reformversuchen, wie der
Prozesskostenrechnung oder der Shareholder-Value-Orientierung
war das moderne
Performance Measurement eine erfolgreiche
Reaktion auf diese Entwicklung.
Die von der Performance Measurement
Revolution angestrebte Lösung bestand in
verschiedenartigen, auch qualitativen Indikatoren,
einer vielschichtigen Erfolgsdefinition
und einer stringenten Verknüpfung mit
der Strategie: Die finanzielle Dimension ist
nicht mehr Angelpunkt, sondern nur noch
einer von vielen.
Diese Anforderungen erfüllte die 1992 in
einem viel beachteten Artikel von Kaplan/
Norton im Harvard Business Review vorgestellte
Balanced Scorecard. Durch ihre Stärken
bei der Strategiekommunikation und
-umsetzung, ihre logische Klarheit und nicht
zuletzt durch die Prominenz und Marketingmacht
ihrer Autoren hat sie sich seitdem als
das Performance Measurement System
durchgesetzt, während vergleichbare andere,
gleichzeitig erschienene Konzepte, wie
die Performance Pyramid oder der Intellectual
Capital Ansatz weit weniger Beachtung
fanden.
Auch wenn bis heute häufig Performance
Measurement mit Balanced Scorecard
gleichgesetzt wird, sind in der Zwischenzeit
eine Vielzahl neuerer innovativer Ansätze
veröffentlicht wurden. Es hat sich gezeigt,
dass bestehende Performance
Measurement Ansätze keineswegs alle Probleme
lösen, zumal ihre Implementierung
und die Anbindung an andere Managementsysteme
des Unternehmens sich oft als
problematisch erweisen.
In den letzten Jahren hat die Forschung zum
Performance Measurement erhebliche Fortschritte
gemacht. Jedoch existiert keineswegs
Übereinstimmung, weder in den
Grundlagen noch im Umfang. In der Beratungspraxis
des Autors gewinnt das Thema
Performance Measurement zunehmend an
Bedeutung, ohne dass ein entsprechendes
theoretisches Fundament verwendbar wäre.
So kann in der täglichen Beratungsarbeit
nicht auf wesentliche Grundlagen zurückgegriffen
werden.
Thomas Seeger
Steinbeis-Hochschule Berlin
Der Komplexität gerecht werden
Was müssen Kennzahlensysteme leisten?
Kennzahlensysteme als wichtiger Teil der
Informations- und Steuerungssysteme erfreuen
sich seit einigen Jahren erhöhter Aufmerksamkeit
in der Managementliteratur. Nach
vielen Jahren der Konzentration auf finanzielle
Ergebnisse zur Führung eines Unternehmens,
gab es Anfang der 90er Jahre mit
der Vorstellung der Balanced Scorecard von
Norton und Kaplan einen grundlegenden
Bewusstseinswandel hin zu einer mehrdimensionalen
Betrachtung der Unternehmensperformance.
Weitere Themen wurden berücksichtigt
für die Kennzahlenausrichtung
wie Strategie, Kunden, Mitarbeiter, Prozesse,
Fähigkeiten, etc. Die Anzahl der Publikationen
und Lösungsvorschläge für offene
und neu ausgerichtete Kennzahlensysteme
nahm in den 90er Jahren dramatisch zu.
Doch spürt man in den Unternehmen anhaltende
Unsicherheit und Unzufriedenheit
mit den vorhandenen Kennzahlensystemen.
Nach Ittner und Larcker im Harvard Business
Manager (Februar 2004) gibt ein Drittel
der befragten Unternehmen an, über kein
ausreichendes Kennzahlensystem zu verfügen,
und 80 % denken nicht über die kausalen
Zusammenhänge zwischen ihren
Kennzahlen nach und damit nicht über die
ihr Geschäft bestimmenden Erfolgsfaktoren.
Bevor überlegt werden kann, wie die
Kennzahlensysteme zu gestalten sind, gilt
es zuerst zwei zentrale Fragen zu beantworten:
„Warum brauchen wir ein Kennzahlensystem?“
und „Was soll es leisten?“
An den Antworten wird sich jeder Weg,
Systeme auf- und auszubauen, messen lassen
müssen. Gleichzeitig geben sie Hinweise
darauf, wie Kennzahlensysteme beschaffen
sein sollen.
Kennzahlensysteme sind sowohl Teil des
Informations-, als auch des Steuerungssystems
eines Unternehmens und haben deshalb
verschiedenste Aufgaben zu erfüllen.
Dazu gehören u. a.: Ausrichtung der Or-
ganisation, Kommunikation von Zielen und
Erwartungen, Basis für Zielvorgabe, Basis
für Strategieumsetzung und -kommunikation,
Steuerung der Abläufe, Erfüllung von Rechenschaftspflichten,
Vergleichbarkeit , Basis
für Benchmarking, Basis für Verbesserungen,
Aufwand reduzieren, besseres Verständnis,
Fokussierung der Organisation
und ihrer Mitglieder, Grundlage von leistungsbezogenen
Anreiz- und Entgeltsystemen.
Diese Aufzählung ist keineswegs
vollständig. Sie zeigt jedoch die Vielfältigkeit
und Komplexität von Kennzahlensystemen
auf. Aus diesen Aufgaben müssen
nun Anforderungen an die praktische Gestaltung
von Kennzahlensystemen abgeleitet
werden.
Ausgehend von den Aufgaben, die Kennzahlensysteme
in Unternehmen zu erfüllen
haben, lassen sich mehrere Leistungsmerkmale
ableiten, an denen sie zu messen sind.
Grundsätzlich lassen sich die zu stellenden
Anforderungen nach inhaltlicher und struktureller
Natur unterscheiden. Inhaltliche Anforderungen
befassen sich mit dem angestrebten
Betrachtungsgegenstand und geben
an, was ein Kennzahlensystem zu messen
in der Lage sein muss. Strukturelle Anforderungen
zeigen auf, wie das System
aufgebaut sein soll.
Seit Kaplan (1987) ist anerkannt, dass
Kennzahlensysteme mehrdimensionale Informationen
bereitstellen müssen, welche über
die klassische finanzielle Betrachtungsebene
des Controlling hinaus gehen. Häufig wird
im Gegensatz zur rückwärtsgewandten
Sichtweise finanzieller Kennzahlen zusätzlich
von Gegenwarts- und Zukunftsorientierung
gesprochen. Darunter wird die Abbildung
sogenannter weicher Faktoren wie
Prozesse, Mitarbeiter, Qualität, Produktivität,
Wissen, Fähigkeiten, Kunden u. a. verstanden,
welche Werte schaffen und den
Unternehmenserfolg der Zukunft bestimmen.
Ein Unternehmen sollte möglichst ausgewo-
gen nach innen und außen, in Vergangenheit,
Gegenwart und Zukunft, auf Effizienz
und Effektivität blicken. Ein leistungsfähiges
Kennzahlensystem berücksichtigt Strategie,
Prozesse, Stakeholder, Projekte und Verbesserungsmaßnahmen,
Kompetenzen und
Fähigkeiten, Infrastruktur und Ressourcen.
Grundsätzlich muss das Kennzahlensystem
in der Lage sein, alle entscheidungs- und
erfolgsrelevanten Dimensionen abzubilden.
Da diese bei jedem Unternehmen unterschiedlich
sein können, ist die genannte Liste
lediglich ein Mindeststandard und muss
situationsabhängig ergänzt werden.
Die zweite Kategorie von Anforderungen
an Kennzahlensysteme gibt Hinweise, wie
das Kennzahlensystem strukturiert sein muss,
um seine Aufgabe, die rechzeitige Versorgung
von Entscheidungsträgern mit relevanten
Informationen, auf Dauer erfolgreich zu
bewältigen. Es muss kausale Verknüpfungen
und Abhängigkeiten darstellen, verständlich
und kommunizierbar sein, an die spezifische
Unternehmenssituation anpassbar und
modular strukturiert sein, um sie ggf. schrittweise
im Unternehmen einzuführen oder auf
andere Unternehmensteile auszuweiten. Um
den sich ändernden Herausforderungen,
Strategien und Rahmenbedingungen eines
Unternehmens langfristig gerecht zu werden,
müssen Kennzahlensysteme zudem
regelmäßig verändert werden können.
Kennzahlensysteme sollen auf verschiedenen
Leistungsebenen (Strategische Ebene,
Prozessebene, Operative Steuerung) und in
unterschiedlich großen Teilbereichen des
Unternehmens eingesetzt werden können.
Dazu muss das System so strukturiert sein,
dass es beliebig teilbar, erweiterbar oder
auf andere Ebenen übertragbar ist.
Elmar Zeller
Steinbeis-Hochschule Berlin
8 README.TQU 55 README.TQU 55
9

Die Entscheidungsqualität im Unternehmen verbessern
Wie findet man dafür die richtigen Kennzahlen?
Jeder hat täglich mit Kennzahlen zu tun. Sei
es die monatliche Umsatzauswertung, die
berechnete Produktivität, der Spritverbrauch
des eigenen Autos oder der zu erwartende
Überschuss der privaten Lebensversicherung.
Sie sind der nachvollziehbare Teil
unserer Entscheidungen. Im Umgang mit
Kennzahlen dominiert oft Skepsis und Unsicherheit.
Handelt es sich um die richtige
Kenngröße? Messen wir überhaupt das
Richtige? Handelt es sich überhaupt um eine
brauchbare Information?
Studien zum Thema Kennzahlen zeigen,
dass viele Unternehmen nicht nur Probleme
mit der Strukturierung ihres Kennzahlensystems,
sondern auch mit der Handhabung
einzelner Kennzahlen haben. Es bestehen
Unklarheiten und Unsicherheiten wie Kennzahlen
genau funktionieren. Häufig werden
bestimmte Kennzahlen von betroffenen Mitarbeitern
nicht verstanden oder nicht akzeptiert.
Viele Unternehmen sind zudem nicht
sicher, welche der zur Verfügung stehenden
Kennzahlen in einer bestimmten Situation
am besten geeignet sind.
Zunächst aber gilt es zu bestimmen, was
unter Kennzahlen zu verstehen ist. George
definiert Kennzahlen als „Größen, die in
konzentrierter Form über zahlenmäßig
erfassbare, relevante Tatbestände informieren“.
Sie heben sich dadurch von Daten
ab, die nicht notwendigerweise Informationen
enthalten. Sie werden erst dann zu Informationen,
wenn sie in sinnvoller Weise
ausgewählt und gruppiert werden, so dass
folgerichtige Aussagen über einen Tatbestand
möglich sind. In einem weiteren Schritt
können Informationen durch Verdichtung zu
Kennzahlen transformiert werden.
Um Kennzahlen zu ordnen, gibt es unterschiedliche
Möglichkeiten. Inhaltliche Ordnungen
differenzieren nach dem inhaltlichen
Betrachtungsobjekt. Anhand ihrer Kategorien
lässt sich die Entwicklung nachvollziehen:
von finanzorientierten Kennzahlen über
produkt- oder produktionsbezogene Kennzahlen
(Qualität, Produktivität, Mengen) hin
zur verstärkten Betrachtung von Markt- und
Kundenaspekten des letzten Jahrzehnts. In
der letzten Zeit zeichnet sich eine verstärkte
Beachtung von Kennzahlen zu den Themen
Wissen und Innovation ab. Eine praxisorientierte
Differenzierung erfolgt nach Ergebnissen
und Prozessen oder Verhalten.
Prozesskennzahlen werden zur Steuerung
und Überwachung von Prozessen verwendet,
während Ergebniskennzahlen zur Bewertung
des Unternehmenserfolgs aus Sicht
der Interessengruppen verwendet werden.
Kennzahlen lassen sich nach ihrem zeitlichen
Bezug unterscheiden. Kennzahlen
können Informationen über die Vergangenheit
liefern, die aktuelle Situation darstellen
und Prognosen über die Zukunft treffen.
Wichtig bei der Differenzierung in zeitbezogene
Kennzahlen ist die Situationsabhängigkeit
der Zuordnung. Kennzahlen
können je nach Fragestellung „leading“
oder „lagging“ sein. Während im Vergleich
von Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit
letztere eine abhängige Kennzahl
ist, hat sie in Bezug auf Umsatzentwicklung
Prognosekraft.
Grundsätzlich gibt es drei Wege zur Definition
einer Kennzahl, das Top-down strukturierte
Vorgehen, bei dem Kennzahlen von
zentralen übergeordneten Stellen oder
Stabsstellen entwickelt und für das Unternehmen
vorgegeben werden; das Bottomup
dominierte Vorgehen, bei dem Kennzahlen
nach unterschiedlich strikten Vorgaben
von den betroffenen Teams oder Abteilungen
weitgehend eigenständig definiert
werden und das so genannte Catchball
Verfahren, bei dem Kennzahlen in einem
dialogorientierten Prozess in Abstimmung
mit zentral vorgegebenen kritischen Erfolgsfaktoren
und prozess- oder teambasierter
Detailkenntnis quasi ausgehandelt werden.
In der Praxis empfiehlt sich eine Mischung
aus allen drei Verfahren. Obwohl das
Catchball Verfahren modernen Organisationsformen
am ehesten gerecht wird, besteht
bei manchen erfolgskritischen Kennzahlen
die Notwendigkeit zu unternehmensweiter
Einheitlichkeit, die eine zentrale
Kennzahlenvorgabe erforderlich macht.
Die Praxis im Umgang mit Kennzahlen hat
gezeigt, dass es hilfreich ist, wichtige Aussagen
und Festlegungen für jede Kennzahl
schriftlich in einem Kennzahlensteckbrief
festzuhalten. Wenn dieser Steckbrief rechtzeitig
hinreichend formuliert ist, lassen sich
in der Handhabung und Nutzung der Kennzahl
Unklarheiten und Konflikte vermeiden.
Ein überaus nützliches Werkzeug bei der
Entwicklung und Nutzung von Kennzahlen
ist die von Schrank entwickelte „Performance
Funktion“. Ihr liegt die Überlegung
zugrunde, dass für die wenigsten Kennzahlen
die Präferenz „mehr ist mehr“ gilt. Die
Performance Funktion sollte für jede Kennzahl
im Rahmen der Kennzahlendefinition
beschrieben werden und sie sollte die
Präferenzstruktur für die Ergebnisse der Kennzahl
abbilden.
Kennzahlenfestlegung, Steckbrief, Performance
Funktion und Festlegung von Verantwortlichkeiten
sind wichtige Bausteine eines
strukturierten Umgangs mit Kennzahlen.
Die unternehmensweite Beachtung und
Nutzung dieser Werkzeuge sichert eine
einheitlich hohe Qualität der verwendeten
Kennzahlen. Die gute Kennzahlenqualität
erfüllt wichtige Funktionen. Sie trägt zur
Verbesserung der Entscheidungsqualität bei:
bessere Informationen ermöglichen bessere
Entscheidungen. Darüber hinaus erhöht
die mit der leistungsfähigen Methodik verbundene
Kennzahlenqualität die Akzeptanz
der Kennzahlen und nicht zuletzt auch der
darauf beruhenden Entscheidungen. Mitarbeiter
merken sehr wohl, ob die verwendeten
Kennzahlen tatsächlich so gut sind, wie
behauptet wird, und ziehen gegebenenfalls
aus dieser Wahrnehmung ihre Konsequenzen.
Die nun verbleibende Herausforderung
in der Arbeit mit Kennzahlen besteht darin,
diesen Qualitätsstandard langfristig zu erhalten.
Dies kann nur durch regelmäßige
Überprüfung und Erneuerung der Kennzahlen
geschehen.
Elmar Zeller
Steinbeis-Hochschule Berlin
Das Kennzahlenaudit
Wie kann die Datenflut beherrscht werden?
Die Unternehmenspraxis im Umgang mit
Kennzahlen zeigt häufig eine unübersichtliche
Datenflut. Es existieren Kennzahlen, von
denen viele nicht mehr beachtet werden,
die untereinander nicht vergleichbar sind
und häufig mit der Realität nichts zu tun
haben. Die zugehörigen Ziele haben sich
vor Jahren geändert, die Mitarbeiter wissen
längst, wie sie die Kennzahl manipulieren
können, aber dennoch erscheint sie
im monatlichen Reporting. Bei jeder neuen
Problemstellung generieren häufig die Betroffenen
eine Vielzahl von neuen Kennzahlen.
Zum einen um die Ursache des Problems
einzugrenzen und in der Zukunft früher
zu erkennen, zum anderen um ihre
Unschuld zu beweisen.
Unverzichtbarer Bestandteil eines Kennzahlensets
ist seine regelmäßige Erneuerung.
Es muss ausgedünnt, angepasst und ergänzt
werden, um mit sich ändernden Rahmenbedingungen,
Problemen und der Leistungsfähigkeit
der Organisation Schritt zu halten.
Der vernünftigste Schritt wäre, dass dies
durch die eigenverantwortliche Tätigkeit der
Kennzahleneigner geschieht. Immerhin kennen
sie die Kennzahl am besten. Eine gute
Methodik dafür ist ein Kennzahlenaudit, bei
dem die verwendeten Kennzahlen in Frage
gestellt werden. Angestrebtes Ergebnis
des Kennzahlen-audits ist die Klärung folgender
Fragen: Ist die Kennzahl weiterhin
nötig? Hat die Kennzahl zu relevanten Entscheidungen
oder Handlungen geführt?
Muss die Kennzahl geändert werden? Wird
die Kennzahl verwendet, ist sie akzeptiert?
Im Kennzahlenaudit kann durch ein durchdachtes
Hinterfragen jeder Kennzahl, deren
Leistungsfähigkeit mindestens bis zum
nächsten Audit sichergestellt werden. Ist die
Kennzahl sauber definiert, belastbar, kosteneffizient
und hinreichend robust gegenüber
Manipulationen? Als Leitfaden für das Audit
können 10 Fragen dienen.
1. Der Wahrheitstest
Messen wir wirklich, was wir ursprünglich
messen wollten?
2. Der Fokustest
Messen wir nur das, was wir ursprünglich
messen wollten?
3. Der Relevanztest
Handelt es sich um die richtige Kenngröße
für den Performance-Faktor, den
wir messen wollen?
4. Der Konsistenztest
Werden die Daten unabhängig von der
messenden Person immer auf dieselbe
Weise erhoben?
5. Der Verfügbarkeitstest
Ist es einfach, die benötigten Daten zu
identifizieren und zu erheben?
6. Der Klarheitstest
Gibt es mögliche Mehrdeutigkeiten bei
der Interpretation der Ergebnisse.
7. Der „Und-Nun“-Test
Kann und wird aufgrund der erhobenen
Informationen gehandelt werden?
8. Der Rechtzeitigkeitstest
Stehen die Daten schnell und regelmäßig
genug zur Verfügung, um rechtzeitig zu
handeln?
9. Der Kostentest
Ist die Kennzahl die Kosten der Messung
wert?
10. Der Manipulationstest
Ist es wahrscheinlich, dass die Kennzahl
unerwünschtes oder unangemessenes
Verhalten bewirkt?
Elmar Zeller
Steinbeis-Hochschule Berlin
Neues Workbook
im TQU Verlag
Basel II und Business Excellence
Bonität durch Spitzenleistung
Elmar Zeller
Welches Unternehmen ist das beste? Welcher
Unternehmer ist der beste? An Preisen
und Auszeichnungen herrscht kein Mangel.
Nicht selten sind die so ausgezeichneten
Unternehmen, Produkte oder Manager
schon bald sang- und klanglos von der Bildfläche
verschwunden, andere sind über internationales
Mittelmaß nie hinausgekommen.
Seit über zehn Jahren wird für die europäischen
Unternehmen das „Model for
Excellence” als mögliches Werkzeug empfohlen,
um in die „Spitzenleistung im Wettbewerb“
vorzustoßen und dort dauerhaft
Erfolg zu haben. Das TQU mit seinen Beratern
war von Anfang an dabei, hat zahlreiche
Unternehmen in diesem Thema beraten,
hat sich selbst erfolgreich dem Preiswettbewerb
gestellt (Finalist im Ludwig-Erhard-Preis
1999, 2001 und 2003) und gilt
als Topadresse für die Ausbildung der Assessoren
und der internen Excellence-
Consultants. Die exzellente Unternehmensführung
in der Realität des Tagesgeschäftes
zu messen, werden durchaus unterschiedliche
Maßstäbe angelegt. Kunden messen
anders als Lieferanten oder Wettbewerber.
Nun haben sich auch die Banken aufgemacht,
ihre eigenen, oft willkürlichen Maßstäbe
neu zu kalibrieren, mit denen sie, jetzt
international abgestimmt, ihre Kunden messen
werden. Dafür steht „Basel II“. Wer einen
Kredit braucht, muss sich einer intensiven
Prüfung nach den sogenannten Bonitätskriterien
stellen, dem Rating. Bonität erreichen
durch anerkannte Spitzenleistung! Die
gleiche Absicht, aus zwei Blickwinkeln betrachtet.
Höchste Zeit, die beiden Maßstäbe
Business Excellence und Bonität zusammenzuführen.
Der Autor bietet hier die notwendigen
Grundlagen, entwickelt erstmals
praktikable Ansätze, mit denen beide Aufgaben
gemeinsam erledigt werden können.
Vorsprung durch Wissen! Die Vorlage für
dieses Workbook wurde im Rahmen des
MBA Studiengangs Business Excellence
Management der Steinbeis-Hochschule
Berlin erarbeitet.
95 Seiten, Format A5, Spiralbindung,
EUR 34.- zuzüglich MWSt. und Versand
beim TQU Verlag
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Wissensmanagement
Knowledge in action
Seine Methode: Der Billigste am Markt
Seine Strategie: Den Konkurrenten durch
Innovationen immer einen Schritt voraus
Das Jahr 1862 neigt sich dem Ende zu, als
der amerikanische Reeder Cornelius Vanderbilt
Aktien der New-York- und Harlem-Eisenbahn
kauft, das Stück zu neun Dollar. Der
Mann ist steinreich, hat sein Vermögen erst
mit dem Betrieb von Segelschiffen und dann
mit Dampfern gemacht. Doch dann musste
er erkennen, dass nicht Flüsse die Lebensadern
des weiten, jungen Landes sind, sondern
Schienen. Über 50.000 Kilometer sind
in den USA schon verlegt, als Vanderbilt
beschließt, in die Technik der Zukunft zu
investieren. Erst mit 68 Jahren trifft er, ein
„schlanker, robuster, kräftiger Mann mit einem
finsteren Gesicht von auffallend roher
Kraft“ (ein Biograf) die Entscheidung seines
Lebens. Vanderbilt baut keine Eisenbahnen,
das besorgt der Staat. Vanderbilt kauft sie
zusammen, eine nach der anderen. Bald
gehören ihm alle wichtigen Eisenbahngesellschaften
in und um New York, am Ende
steht ein dichtes Netz zwischen New York
und Chicago. „Cornelius Vanderbilt war
das leuchtende Wunder seiner Zeit“,
schrieb der Wirtschaftshistoriker Gustavus
Myers, „ein Magnat von so umfassendem,
vielseitigem Reichtum und solcher Macht,
wie die Vereinigten Staaten noch keinen
gekannt hatten.“
Aber nicht ein genialer Pionier hat da ein
Imperium geschaffen, sondern ein harter
Geschäftsmann. Zu seinem Erfolgsrezept
gehörten Bestechung und Spekulation genau
wie Kampfeslust und der Instinkt für den
richtigen Moment. Wenn es eine Strategie
hinter seinen Geschäften gab, dann diese:
den Kampf gegen bestehende Monopole
und Kartelle. Diesen Kampf focht Vanderbilt
als Reeder wie als Eisenbahnunternehmer
und verdrängte mit aller Härte die Rivalen.
Seine Methode: der Billigste am Markt sein.
Erst drückte er die Konkurrenz weg, dann
kaufte er sie auf. Notfalls zog er im Kampf
gegen Monopole vor Gericht. So annulierte
der oberste Gerichtshof Amerikas 1824 auf
Vanderbilts Klage ein Monopol, das der
Staat New York einer Reederei für den Verkehr
auf dem Hudson River gewährt hatte.
Vanderbilt hatte ein zweites Erfolgsgeheimnis:
das Bemühen, den Konkurrenten durch
Innovationen einen Schritt voraus zu sein.
Er wechselte im richtigen Augenblick vom
Segler zum Dampfer. Er betrieb die Dampfer
als Erster mit Kohle statt Holz. Er setzte
früher als die Konkurrenz auf Schiffsrümpfe
aus Metall statt Holz, auf Antrieb mit Schiffsschrauben
statt mit Schaufelrädern. Und
Vanderbilt investierte in Ideen, die Zeitgenossen
für töricht hielten.
So baute er zwischen Albany und Buffalo,
einer gefragten Strecke, nebeneinander je
zwei Trassen für den Personen- und Güterverkehr.
Ein Wahnsinn, sagten alle, doch
Vanderbilts Plan ging auf. Der Großunternehmer
erlebte nur wenige Rückschläge auf
dem Weg zum Erfolg. Aber dieser Weg
war verwinkelt und kurvenreich. Erst gab
er den großen Kämpfer gegen Monopole,
dann erwarb er selbst monopolistische Konzessionen.
1874 rief er seine Konkurrenten
zusammen, um ihnen eine Vereinbarung
zur Vermeidung „schädlichen Wettbewerbs“
nahe zu legen. Er führte Kriege gegen subventionierte
Konkurrenten und strich selber
Staatsgeld ein. Notfalls schmierte Vanderbilt
den Stadtrat, um eine Konzession zu behalten;
er fälschte Bilanzen, um Steuern zu
sparen. Er setzte auf den freien Markt und
paktierte mit zwielichtigen Politikern, um sich
einen Vorteil zu erschleichen. Er tat sich als
Billiganbieter im Sinne der Kunden hervor,
scherte sich aber wenig um Sicherheit und
Komfort seiner Verkehrsmittel.
Ein großer Unternehmer oder bloß ein brutaler
Spieler? An Vanderbilt scheiden sich
die Geister. Sein sprichwörtlicher Reichtum
war für ihn eher Mittel als Zweck. „Das
Geld, das man besitzt“, soll er gesagt haben,
„erhält seinen Wert erst von der Macht,
die es einem vermittelt.“ Vanderbilt wollte
Macht und erkannte den schnellsten Weg
dorthin, wie Gustavus Myers schreibt: „Kurz
und bündig und ungeniert proklamierte er
die Tatsache, dass Geld Gesetz sei und
dass es die Gesetze kaufen oder Straffreiheit
erwirken könne.“ „Was kümmerte es
ihn“, fragte Myers, „dass sein Vermögen
durch Erpressungen und Ausbeutungen,
durch Betrug und Diebstahl erworben war?“
Gleichzeitig genoss Vanderbilt bei seinen
Zeitgenossen den Ruf eines sparsamen,
pflichtbewussten Patrioten. Von ihm ging
Autorität aus, er verdiente Achtung. Dass
er sich mit einer sozialistisch angehauchten
Frauenrechtlerin einließ, sich in späten
Jahren zum Spiritismus hingezogen fühlte,
mit 75 eine 30-jährige entfernte Verwandte
heiratete - all das verlieh dem alten Geizkragen
eher menschliche Züge, als ihn unsympathisch
zu machen. Unbestritten ist,
dass Vanderbilt Luxus verachtete und Ehren
verschmähte. Verschwendung war ihm ein
Gräuel, erst spät zeigte er Spuren von Großzügigkeit.
Sein Denkmal setzte er sich 1871 selbst:
die Grand Central Station im Herzen von
Manhattan. Und da der Bau des Riesenbahnhofs
mitten in einer Wirtschaftskrise
begann, wurde der Bauherr auch noch als
öffentlicher Wohltäter bejubelt. Als der
Commodore am 4. Januar 1877 mit 83
Jahren in seiner Residenz am New Yorker
Washington Place starb, sangen die um
sein Totenbett versammelten Familienmitglieder
andächtig: „Kommt ihr Sünder, arm und
hungrig.“ Arm? Der Verblichene hatte das
für die damalige Zeit unerhörte Vermögen
von 100 Millionen Dollar angehäuft. Tags
darauf überschrieb die New York Times
ihren Nachruf auf der Titelseite: „Ein langes
und nützliches Leben ging zu Ende.“
Danach kam, was kommen musste: Kinder
und Kindeskinder balgten sich ums Erbe.
1973 trafen sich 120 seiner Nachkommen
an der Vanderbilt University in Tennessee.
Kein einziger Millionär war unter ihnen,
wenig war geblieben vom gigantischen
Vermögen des Urahnen Cornelius.
Selbst die Grand Central Station gehörte
den Banken, nicht mehr den Vanderbilts.
Nach vier Generationen war ihnen nur eines
geblieben: ein Name voller Glanz.
nach Klaus-Peter Schmid in DIE ZEIT 2003
Führungskräfte sollten sich stärker auf ihr Bauchgefühl verlassen
Die Suche nach dem Sinn
Unternehmen stecken derzeit in einer Sinnkrise.
So klagen Unternehmenschefs, die Investoren
seien nur an Quartalsgewinnen interessiert
und nicht am langfristigen Wohlergehen
der Firma und an deren Rolle in
der Gesellschaft. Doch das ist nicht alles.
Kunden sind enttäuscht, weil sie eine innige
menschliche Beziehung zu ihren Lieferanten
vermissen. Mitarbeitern, besonders
den jungen, fehlt der Sinn in ihrer Arbeit:
„Es geht immer nur ums Geld.“ Und sozialbewusste
Aktivisten werfen insbesondere
den weltweit agierenden Konzernen vor, sie
handelten gewissenlos. Kurzum: Die Firmen
nehmen kaum zur Kenntnis, dass die Menschen
nach dem Sinn in wirtschaftlichen
Vorgängen suchen. Daran ist die Geschäftswelt
selbst schuld, so Roger Martin, Dekan
der Rotman School of Management an der
University of Toronto und Chef des AIC Institute
for Corporate Citizenship im Harvard
Business Manager vom Februar 2005. Die
in den Unternehmen ablaufenden Prozesse
sind die Ursache für den Sinnverlust, ja
haben ihn sogar forciert. Da werden Six-
Sigma Programme angewendet, um die
Qualität von Fertigungsprozessen zu verbessern,
den Sinnverlust ihrer Mitarbeiter ändern
sie nicht. Die Unternehmen haben
Customer-Relationship-Management-Systeme
eingeführt, um die Kundenbindung zu
festigen, aber die Kunden fühlen sich dadurch
eher manipuliert als verstanden. Die
US-Regierung hat Gesetze erlassen, um Unternehmen
daran zu hindern, ihre Investoren
zu betrügen, aber die Vorstände bewegen
sich mit schlafwandlerischer Sicherheit
durch das Dickicht der Paragrafen, sodass
die Investoren möglichen Schwindeleien
nicht weniger ausgeliefert sind als vorher.
Six Sigma, CRM, Sarbanes Oxley Act und
viele andere Unternehmenssysteme haben
eines gemeinsam: Es handelt sich um Prozesse,
bei denen es um Verlässlichkeit und
Konsistenz geht. Wenn das Management
die Reliabilität der Systeme im Unternehmen
erhöht, merkt es oft nicht, dass zugleich
deren Validität und Sinnhaftigkeit schwinden.
Mit anderen Worten: Die Prozesse
führen zu konsistenten Ergebnissen, aber
diese Resultate sind vielleicht weder zutreffend
noch wünschenswert. Denn wenn
Unternehmen die Reliabilität ihrer Prozesse
steigern wollen, müssen sie die Anzahl der
Variablen reduzieren und die Messungen
standardisieren. Um hohe Validität zu erreichen,
müssen die Systeme hingegen eine
große Anzahl von Variablen berücksichtigen
und subjektive Bewertungen zulassen.
Nimmt man dann noch weiche Variablen
und das Bauchgefühl hinzu, liefern solche
Prozesse genauere Ergebnisse, wenngleich
diese möglicherweise nicht so konsistent
sind. Reliabilität und Validität befinden sich
in fast jedem Unternehmenssystem in einem
Spannungsfeld. So vergeben die meisten
Methoden zur Leistungsbeurteilung Punkte
für jede Aufgabe. Den Wert der Mitarbeiter
für ihre Organisation einzustufen ist damit
jedoch nicht möglich. Dazu muss das
Ergebnis noch der persönlichen Einschätzung
des Topmanagements zu einzelnen
Führungskräften gegenübergestellt werden.
Optimal wäre es, wenn das Management
sowohl Validität als auch Reliabilität in den
Systemen des Unternehmens erreichen könnte.
Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens müssen
Führungskräfte bei validen Systemen
subjektive oder qualitative Daten hinzuziehen,
und Manager hassen Subjektivität.
Zweitens können sie die Reliabilität eines
Prozesses beweisen, weil diese auf Vergangenheitsdaten
basiert, während nur die
Zukunft die Validität eines Prozesses zu
bestätigen vermag. Leider hat dieser Reliabilitätswahn
Unternehmen nicht davor bewahrt,
ihre Kunden zu verprellen oder von
der Konkurrenz angegriffen zu werden. Das
Streben nach Reliabilität hat Unternehmen
geschaffen, die sich wenig Mühe geben,
Ziel und Sinn hinter den Geschäftszahlen
zu suchen, die endlos ausgewalzt werden.
Erzeugt ein Unternehmen verlässliche, aber
bedeutungslose Ergebnisse, ist es nicht viel
besser als ein aufgemotztes Auto, das in
voller Geschwindigkeit über den Rand einer
Klippe fährt. Um sich selbst zu retten,
werden Firmen Leute finden müssen, die mit
weniger exakten Daten umgehen können,
indem sie zusätzlich ihren gesunden Menschenverstand
benutzen, um ihrer Arbeit
einen tieferen Sinn zu verleihen.
Florian Rösch, ifqm
Neues Workbook
im TQU Verlag
Wachstum
durch Innovation
Phantasie ist wichtiger als Wissen
Helmut Bayer
Unternehmen müssen wachsen! Doch was
bedeutet Wachstum? Wie kann Wachstum
solide und nachhaltig erreicht und gehalten
werden? Jedes Unternehmen beschäftigt
sich mit diesen und weiterführenden
Schicksalsfragen. Wachstum wird zur Existenzgrundlage
schlechthin. Zwei Wege
führen zu Wachstum. Das externe Wachstum:
der Zukauf von Unternehmen, stärkt das
eigene Portfolio und eröffnet Synergien
durch ein Mehr an Wissen und Können,
aber auch an Kunden und Märkten. Das
organische Wachstum: die Stärkung der
eigenen Position aus eigener Kraft heraus
und mit eigenen Ressourcen, war lange Zeit
kennzeichnend für die Einstellung und die
Strategie der Unternehmer im deutschen
Mittelstand. Unabhängig davon, ob ein
Unternehmen externes oder organisches
Wachstum für sich als Königsweg definiert
hat, es wird schnell klar, dass beliebige
Wachstumsstrategien ohne wirkliche und
nachhaltige Erneuerung der Produkte, Prozesse
und Organisationen nicht erfolgreich
sein werden. Die Fähigkeit, Neues zu generieren,
ist zentraler Wachstumsfaktor
Nummer eins. Publikationen zu den Themen
Wachstum oder Erneuerung gibt es
viele. Die Autoren versuchen, den Bogen
zwischen Wachstum und Innovation zu
schlagen. Sie bieten auf der Basis ihrer Recherchen,
Überlegungen, Beobachtungen,
Beispielen und aus der Beratungspraxis
heraus Antworten, wie Unternehmen dauerhaft
erfolgreich sein können. Vorweg stellen
muss man, dass Unternehmen nur dann
langfristig und dauerhaft erfolgreich sein
können, wenn es tatsächlich Bedarf an ihrer
Leistung und ihrer Leistungsfähigkeit gibt.
Das heißt, sie müssen ständig ihre Fähigkeiten
überdenken und durch innovative
Impulse an die heutigen oder künftigen Herausforderungen
anpassen. Albert Einstein:
„Phantasie ist wichtiger als Wissen.“ Die
Vorlage für dieses Workbook wurde im
Rahmen des MBA Studiengangs Business
Excellence Management der Steinbeis-
Hochschule Berlin erarbeitet.
99 Seiten, Format A5, Spiralbindung,
EUR 36.- zuzüglich MWSt. und Versand
beim TQU Verlag
12 README.TQU 55 README.TQU 55
13

Die Innovationen des 20. Jahrhunderts
Masse statt Klasse:
1908, das erste Serienauto
Um die Jahrhundertwende war Auto fahren
Luxus. Denn Autos wurden in Handarbeit
hergestellt. Als Spielzeug für Reiche. Das
wollte Henry Ford ändern. Er wollte ein Auto
bauen, das so billig ist, dass es jeder kaufen
könnte. Er verließ die Farm in Dearborn,
USA, und gründete 1908 in Detroit die Ford
Motor Company. Sein Ziel: Ein Wagen für
die Massen! Nach fünf Jahren war es soweit:
das neue Ford-Modell T „Tin Lizzy“
war auf dem Markt. An diesem Auto waren
alle Teile passgenau und austauschbar,
das Material wurde an alle Arbeitsstationen
geliefert, per Fließband. 19 Jahre lang liefen
15 Millionen (!) Tin Lizzies von den Bändern.
Alle gleich, alle schwarz. Bis 1927.
Da merkte Autokönig Henry Ford, dass sich
der Geschmack bei den Kunden änderte
und seine Konkurrenz inzwischen mehr anbot:
teure und billige Autos, in verschiedenen
Farben, mit unterschiedlicher Ausstattung.
Zu mit Zipp:
1913, der Reißverschluss
Kleider anziehen, das war früher eine komplizierte
Sache. 1893 hatte der Maschinenbauingenieur
Whit-comb Judson die
Idee für einen Hakenverschluss. Doch sein
Konzept war nicht ausgereift. Der Verschluss
klemmte und zwickte. 1913 konstruierte der
Schwede Gideon Sundback eine kleinere,
leichtere und zuverlässigere Variante; den
Reißverschluss. Erster Kunde war die US-
Armee. Diese rüstete ihre gesamten Uniformen
mit der neuen Erfindung aus. Die damaligen
Reißverschlüsse waren noch aus
Metall und rosteten leicht. Deshalb wurden
sie vor dem Waschen herausgetrennt und
danach wieder eingenäht.
Halt ohne Qual:
1914, der Büstenhalter
Die Idee dafür entstand schon früher. 1891
ließ sich Hugo Schindler einen Brusthalter
patentieren. Zwei Kappen, unten an einem
Gürtel befestigt, oben mit Bändern. Seitdem
gab es laufend neue BH-Patente: mit geraden
und gekreuzten Trägern, Körbchen in
vier Größen, den trägerlosen und den Sport-
BH mit Vorderverschluss. Seit 1930 gibt es
Standardgrößen für BHs, und wer heute
einen Büstenhalter kauft, hat die Auswahl.
Kino für Zuhause:
1928, das Fernsehen
Weltpremiere des Fernsehens: 1928 auf
der Rundfunkausstellung in Berlin. Telefunken
und Prof. Karolus stellen ihre Fernseheinrichtung
mit Spiegelabtastung vor. Sogar
die New York Times berichtet. Erst
1954 gab es die erste internationale Direktübertragung:
die Krönung von Englands
Königin Elisabeth II. 1957 wurde das erste
tragbare Fernsehgerät in Deutschland
vorgestellt. Die Zahl der Fernsehbesitzer
stieg schnell auf über eine Million. Heute
haben nur 1,8 Prozent der Deutschen kein
Fernsehgerät.
Heilung durch Schimmel:
1929, das Penicillin
Die Entdeckung des Penicillin war ein Zufall.
Als der Mikrobiologe Alexander Fleming
1929 in Urlaub fuhr, ließ er die Petrischalen
auf dem Labortisch stehen. Versehentlich.
Wochen später sieht er die Petrischalen
mit den abgestorbenen Staphylokokken.
Der ganze Versuch war umsonst!
Doch dann, die sensationelle Entdeckung:
in den Schalen leben noch Pilze, eine Art
Schimmel. Alexander Fleming findet heraus,
warum sie überlebt haben: in ihrer Umgebung
können Bakterien nicht wachsen. Es
gelingt dem Mikrobiologen den Schimmelpilz
Penicillin zu isolieren. Fleming schafft
damit die Voraussetzung für die heutigen
Antibiotika.
Schreiben ohne Kleckse:
1938, der Kugelschreiber
Immer Tintenkleckse an den Händen! Dem
Ungarn Laszlo Birò und seinem Bruder
Georg reicht‘s. Sie entwickeln eine Feder
mit einer winzigen Kugel an der Spitze. Der
Kugelschreiber ist erfunden! Erster Kunde:
die britische Luftwaffe. Die Piloten der Royal
Airforce brauchten einen Stift, der auch
in 10.000 Meter Höhe schreibt. Der Kugelschreiber
geht in Serie. Dann der eigentliche
Durchbruch des Kulis, 13 Jahre nach
seiner eigentlichen Erfindung: ein französischer
Baron kauft die Rechte, produziert
Plastik-Kulis, den sogenannten BIG-Kugelschreiber.
Heute werden weltweit über 20
Millionen Stück pro Tag verkauft.
Wash and Go:
1939, die Waschmaschine
Die Wäsche landete in einem aufgehängten
Holztrog, gefüllt mit Waschlauge. Mit
einer Handkurbel wurde der Trog hin- und
hergeschaukelt. Vom Prinzip her wie heute,
nur mechanisch. Stundenlang standen Frauen
an der Kurbel, bis die Wäsche sauber
war. 1915 kam in den USA und England
die erste elektrische Waschmaschine auf
den Markt. Und mit ihr Kurzschlüsse und
Kabelbrände. Denn der Motor unter dem
Zuber war nicht durch ein Gehäuse geschützt.
Erst 1939 gab es die wirklich automatischen
Maschinen, mit Zeitschaltern,
unterschiedlichen Waschgängen und regulierbarem
Wasserstand.
Tor zur Welt:
1957, das Internet
1957 erteilte die ARPA den Auftrag für ein
militärisches Computer-Netzwerk. Ziel: militärische
Kommandos über miteinander
verbundene Rechner zu übermitteln. 1986
geht der Einfluss der Militärs zurück. Das
Internet wird nun von Universitäten genutzt
und teilweise vom Staat finanziert. Der große
Durchbruch kommt aber erst Ende des
20. Jahrhunderts. Der Schweizer Informatiker
Marc Andressen entwickelt den ersten
World-Wide-Web-Browser. Er ist Mitbegründer
einer Softwarefirma Netscape.
Sex ohne Folgen:
1960, die Antibabypille
Eine Pille gegen Kinder - Anfang des 20.
Jahrhunderts galt das Thema Empfängnisverhütung
noch als unzüchtig und stand
unter Veröffentlichungsverbot. Die Irin
Margaret Sanger will das nicht hinnehmen.
Sie beginnt, sich für Geburtenkontrolle zu
interessieren. Dafür Margaret landet für
kurze Zeit im Gefängnis. 1951 trifft sie den
Biochemiker Gregory Pincus und beauftragt
ihn, ein Verhütungsmittel zu entwickeln.
1960 kommt in den USA die erste Antibabypille
auf den Markt. Ein Jahr später gibt
es in Deutschland „Anovlar“, frei übersetzt:
kein Eisprung. Diese Pille kostete 4,35Euro¤
im Monat und hatte das Sechsfache an
Wirkstoffen heutiger Pillen.
Quelle: www.audio-support.de
Kontrolle ist gut
Ist Vertrauen wirklich besser?
Führungskräfte, denen ihre Mitarbeiter Vertrauen
schenken, sind selbst dann erfolgreich,
wenn sie gegen Regeln verstoßen
oder offensichtliche Führungsfehler begehen.
Vertrauen ist ein Gemisch und ein
Gefühl aus Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit
und Gradlinigkeit. Vertrauen ist die subjektive
Überzeugung (auch Glaube) von der
Richtigkeit oder Wahrheit in den Handlungen
und Einsichten eines anderen oder einem
selbst (Selbstvertrauen). Zum Vertrauen
gehört auch die Überzeugung der Möglichkeit
von Handlungen und der Fähigkeit
zu Handlungen.
Ein Phänomen unserer Zeit ist die Zunahme
von Kopfarbeit. Kopfarbeiter müssen ihren
Job weitgehend selbst organisieren. Ihre
Produktivität lässt sich nicht oder nur schwer
messen. Ihre Aufgaben erfordern Expertenwissen,
das von Chefs nicht oder kaum
noch verstanden wird. Je weniger Detailwissen
eine Führungskraft hat, um so mehr
muss sie sich auf ihre Experten verlassen,
sie muss ihnen trauen, vertrauen.
Sprenger sagt, „Vertrauen ist eine Querschnittsfunktion
im Unternehmen“. Für ihn
hängt wirtschaftlicher Erfolg und das Maß
gelebten Vertrauens zusammen: „Wenn
keine Vertrauensbasis vorhanden war, nützten
sämtliche Bemühungen um die Unternehmenskultur
oder die Motivationslage
nichts.“
Das Basis-Paradigma seines systemisch-evolutionären
Ansatzes ist die spontane, sich
selbst generierende Ordnung, deren anschaulichstes
Beispiel der lebende Organismus
ist. So wie sich lebende Organismen
entwickeln, ohne von irgendjemand
wirklich gemacht zu werden, so entwickeln
sich auch im sozialen Bereich spontane
Ordnungen. Die Theorie der spontanen,
selbstgenerierenden Ordnungen besagt im
Wesentlichen: Der Mensch hat die ihm zur
Bewältigung seines Lebens dienlichen sozialen
Institutionen, wie Sitte, Moral, Sprache,
Recht, Familie, Geld, Kredit, Wirtschaft,
Unternehmung usw., die in ihrer
Gesamtheit als Zivilisation und Kultur bezeichnet
werden können, im engeren Sinne
(wie die Erfindung einer Maschine) nicht
geschaffen und erfunden. „Es war nicht die
menschliche Vernunft, die soziale Institutionen
hervorgebracht hat, sondern die
menschliche Vernunft ist als Ergebnis der
Evolution sozialer Institutionen entstanden.“
In diesem Sinne ist der Mensch nicht nur
ein von Zielen geleitetes Wesen, sein Verhalten
wird ebenso sehr von Regeln geleitet,
die unabhängig von konkreten Zielen
sind. Ordnungen in diesem Sinne entstehen
dadurch, dass ihre Individuen allgemeine
Regeln des Verhaltens faktisch befolgen,
ohne dass diese Regeln besonders benannt
oder beschrieben werden müssen.
Wenn wir mit anderen zusammenarbeiten,
müssen wir trotz aller Verträge und Absprachen
darauf vertrauen, dass der Mitarbeiter
seine Freiheitsgrade im Sinne der gedeihlichen
Zusammenarbeit nutzt. Dieses
nicht vertraglich festgelegte Vertrauen lässt
sich vielleicht am ehesten mit den oft abgefragten
gegenseitigen Angeboten fassen.
Die Organisation bietet z. B. Beförderung,
gute Lern- und Trainingsmöglichkeiten, gutes
Betriebsklima oder faire Umgangsformen.
Der Mitarbeiter bietet z. B. Commitment,
Innovation, Flexibilität, Lernbereitschaft,
hohe Einsatzbereitschaft oder Loyalität.
Ohne, dass diese Dinge schriftlich fixiert
wären.
Angebote wecken Erwartungen. Der Mitarbeiter
erwartet, dass ihm mit Realisierung
seines eigenen Angebotes, die Beförderung
angeboten wird. Sicher sein kann er sich
hier allerdings nicht. Dem Vertrauen steht
im Spannungsfeld das Misstrauen gegenüber.
In Arbeitsverträgen haben wir im expliziten
Teil das Tauschverhältnis „Geld
gegen Leistung“ und im impliziten „Sicherheit
gegen Loyalität“. Wenn sich im Unternehmen
das Gewicht zugunsten des expliziten
Vertrages verlagert hat, ist es mit dem
Vertrauen nicht mehr weit her.
Dieter Barwitzki
Schneller wachsen als der Markt
Harvard Businessmanager
Christoph Seeger (Hrsg.)
Wachstum. Märkte schaffen, Partner finden, Perspektiven
öffnen. REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt
2005 (143 Seiten, 10 Beiträge, 15 Autoren,
Paperback, ISBN 3-636-01209-6) EUR 14,90
Kostensenkungen haben noch kein Unternehmen
groß gemacht. Wichtiger als Sparen sind neue
Ideen. Aber wo liegen die Quellen des Wachstums?
Es ist wohl derzeit das Topthema in den
Führungsetagen: Mit welcher Strategie können
Unternehmen wieder wachsen? Antwort: Wachsen
können Unternehmen nur, wenn sie neue
Geschäftsfelder erschließen. Das scheitert seltener
an wirtschaftlichen Schwierigkeiten als an
kulturellen, so seine Beobachtungen. Empfiehlt
es sich, mit externen Partnern zu kooperieren?
Oder verspricht es mehr Erfolg, völlig neue Produkte
zu entwickeln? Renommierte Autoren haben
ihre Antworten zusammengetragen. In Analysen,
Essays, Fallbeispielen und Interviews wird
erklärt, wie auch mit kleinem Budget Innovationen
angestoßen werden und was Manager in
punkto Nachhaltigkeit vom Waldbesitzer Prinz
zu Salm-Salm lernen können. Ihm geht es in seinem
Wald nicht in erster Linie um Rendite, er
trägt Verantwortung für den seit vielen Generationen
angelegten Familienbesitz.
Sehr empfehlenswert!
Die Nachfrage von morgen
erkennen
Adrian Slywotzky, Richard Wise, Karl Weber
Wachsen ohne Wachstumsmärkte. Unternehmensstrategien
für neuen Aufschwung. REDLINE
WIRTSCHAFT Frankfurt/M. 2005 (304 Seiten,
Hardcover, ISBN 3-636-01140-5) EUR 24,90
Die Berater Adrian Slywotzky und Richard Wise
wissen angeblich, wie Manager stagnierende
Märkte wieder auf Wachstumskurs bringen: Es
gilt, das verborgene Kapital des Unternehmens
zu nutzen und mit Nachfrage-Innovationen neue
Märkte selbst zu erfinden. Mit Beispielen aus
bekannten Topunternehmen belegen sie diese
Behauptung. John Deere nutzte seinen guten Ruf
in der „grünen Branche“ und schuf sich mit dem
Vertrieb von Landschaftsartikeln vom Mulch bis
zur Bewässerungsanlage ein zweites Standbein.
Dank fundierter Strategien schaffte es auch ein
Scheckanbieter in Zeiten des Onlinebankings zu
expandieren, und der traditionelle Filmehersteller
Kodak ging mit Digitaltechnologien auf Wachstumskurs.
Mit Beispielen, Fragebögen und
Implementierungstipps geben Slywotzky und
Wise das Know-How an die Hand, das Wachstum
auch in Ihrem Unternehmen anzukurbeln.
14 README.TQU 55 README.TQU 55
15

Legal muss nicht legitim sein
Nur die richtige Balance der Werte fördert das Wachstum
Die Unternehmenskultur ist der eigentliche
Erfolgstreiber für „richtiges“ Wachstum. Der
bekannte Autor Reinhard Sprenger stellt in
der Märzausgabe des Harvard Business
manager eindrucksvoll dar, dass dafür die
richtige Balance zwischen „ökonomischer
Wohlfahrt, Legitimität und kollektiver Identität“
der Unternehmen notwendig ist.
Ökonomische Wohlfahrt meint die wirtschaftliche
Daseinsfür- und -vorsorge, die
derzeit vor allem durch den Profit abgebildet
wird. Die Forderung nach Legitimität
zielt auf die Zustimmungsbasis der Unternehmensführung.
Kollektive Identität stellt die
Frage nach der Unternehmensgrenze. Ohne
ein umgrenztes und physisch vorstellbares
„Wir“ ist ein Unternehmen als Unternehmen
kaum denkbar. Diese drei Disziplinen beeinflussen
einander wechselseitig und stehen
in einem sensiblen Verhältnis. Wenn
die Führung eine der Disziplinen isoliert,
gefährdet sie das Wachstum des Unternehmens,
so Sprenger.
Ökonomische Wohlfahrt wird meist mit dem
Gewinnstreben des Unternehmens gleichgesetzt,
obwohl Unternehmen, zumindest
auf Zeit, wirtschaftliches Überleben auch
auf andere Weise sichern können (z. B.
durch staatliche Subventionen oder durch
Querfinanzierungen aus dem Unternehmensverbund).
Gewinn ist in der Vorstellungswelt
von Managern was ihr Tun orientiert.
Dennoch muss es nicht unbedingt der
Unternehmenszweck sein. Betont das Management
das Gewinnziel zu stark, geraten
andere Ziele unter die Räder.
Wie weit dürfen sich Unternehmen von der
Gesellschaft entfernen, ohne dass ihre Legitimität
verloren geht? Legal ist nicht gleich
legitim. Das zeigt sich, wenn Vorstandsbezüge
steigen, während das Unternehmen
Mitarbeiter entlässt, sein Börsenkurs und
seine Bonität sinken und sein Schuldenberg
wächst; wenn Mitarbeiter ständig Umstrukturierungen
ertragen müssen und die kurzfristige
Handlungslogik des Managements
als kurzsichtig erleben; wenn die Menschen
eine Diskrepanz sehen zwischen der kleinlichen
Spar- und Bewilligungspraxis einerseits
und den gewaltigen Summen andererseits,
die an die Shareholder ausgezahlt
werden.
Wir sind Nicht-Mitglieder in nahezu allen
gesellschaftlichen Organisationen, das hat
der Systemtheoretiker Niklas Luhmann gezeigt.
Zusammengehörigkeit lässt sich herstellen,
indem man Grenzen zieht. Menschen,
die sich mit etwas identifizieren sollen,
brauchen eine gemeinsame Herkunft.
Zukunft ist ohne Herkunft nicht denkbar. Die
meisten Menschen wollen vor allem dazugehören.
Sie wollen aufgenommen werden,
sie wollen, wenigstens eine Zeit lang, eine
berufliche Heimat. Diesen Menschen muss
man ein Mindestmaß an Sicherheit, an
Verlässlichkeit, an langfristigem Kooperationsinteresse
entgegenbringen. Aufgabe
der Führung ist es also, den Ort als solchen
Ort zu definieren. Das Spezifische des Lokalen,
die Einmaligkeit der Nachbarschaft
bewahren, die Nahwelt, das Unverwechselbare,
das Identische im Allgemeinen.
Informationen über Menschen, die es nur
hier gibt, über ökonomische und soziale
Besonderheiten, über lokale Traditionen.
Das Unternehmen als eine Solidargemeinschaft
mit Blick auf eine gemeinsame Zukunft
und einen umgrenzten Raum. Das wird
das Management langfristig nur schaffen,
wenn es in der Lage ist, Glaubwürdigkeit
zu vermitteln. Der Schlüssel dazu heißt Vertrauen.
Und so schließt sich auch der Kreis
zur Legitimität. Denn die Forderung nach
selbstverantwortlichem Handeln ist nur legitim
innerhalb eines verlässlichen Rahmens.
Sonst wird sie zynisch. Unternehmen können
hier etwas von Freiwilligenorganisationen
lernen.
Die von Sprenger skizzierten drei Disziplinen
bedingen und begrenzen sich wechselseitig.
Allerdings werden die Interdependenzen
oft erst mit zeitlicher Verzögerung
spürbar. Das verführt viele Manager dazu,
die ökonomische Wohlfahrt überzubewerten.
Die Aufgabe des Managements ist es,
ein immer neues Gleichgewicht herzustellen.
Nur so kann ein Unternehmen langfristig
wachsen.
Florian Rösch
Steinbeis-Hochschule Berlin
Gegenseitiger Mehrwert
durch Partnerschaften
Worauf sollte man bei der Wahl seines Partners achten?
Partnerschafts- und Kooperationssysteme
gewinnen in der heutigen Netzwerkökonomie
zunehmend an Bedeutung. Eine besondere
Rolle dabei spielen Globalisierung
und Differenzierung, die immer mehr Unternehmen
veranlassen, neue Geschäftsmodelle
zu entwickeln und Unternehmensnetzwerke
zu bilden. Nicht immer geht die
Zusammenarbeit für die Beteiligten gut aus.
Ein optimales Zusammengehen von rechtlich
unabhängigen, wirtschaftlich möglicherweise
teilweise abhängigen Unternehmen
führt zum Konzept des „Virtuellen Unternehmens“
mit folgenden Eigenschaften: Organisationsform
von mehreren, rechtlich unabhängigen
Unternehmen für eine begrenzte
Zeit; gemeinsame Leistungen für Dritte gegen
Entgelt; Integration einzelner Wertschöpfungsaktivitäten
zu optimalem Nutzen
von Kapazitäten und Kompetenzen (best in
class) der beteiligten Partner; Herausbilden
von unternehmensübergreifenden Prozessen;
Entwicklung und Bewirtschaftung von
gemeinsamen Ressourcen und Kompetenzen
(z. B. für gemeinsames Leistungserbringen)
Auftritt am Markt, integrierte Betreuung
von Kunden, Pflege gemeinsamen
Wissens (z. B. gemeinsame Kundendaten);
Märkte werden durch Kooperationen ersetzt;
an die Stelle der Hierarchie treten
Verhandlungen.
Die Optimierung des Customer Value durch
Partnerschafts-/Netzwerksysteme setzt
Kooperationsfähigkeit, Kooperationswillen
und das Gestalten von Kooperationsprozessen
durch das Management voraus.
Prozesse werden dabei besonders positiv
durch Shared Governance (Geteilte Verantwortung),
Effizienz und Gleichverteilung und
Vertrauen gefördert. Kooperationen und
Partnerschaften sind gerade für KMU eine
attraktive Möglichkeit, sich einen Wettbewerbsvorteil
zu verschaffen. Der Knackpunkt
liegt jedoch in der Fähigkeit sich gegenüber
dem Partner zu öffnen. Ideen für ein
umfassendes Customer Value entstehen
dabei auf der Ebene gleichberechtigter
Partner, die eigene Lösungen einbringen und
sich gegenseitig positiv beeinflussen.
Partnerschaftssysteme erweitern die Zusammenarbeit
von Lieferanten und Partnern oder
Schlüsselkunden zu einer langfristigen, vertikalen
Leistungsgemeinschaft. Gegenseitige
Leistungen werden festgelegt und neu
geteilt, in Franchising und vertikaler Vertriebsbindung
vertraglich geregelt.
Dabei ist mit Franchising durch das Kapital
der Partner ein rasches (internationales)
Wachstum möglich. Leistungsbereiche sind
Beschaffung, Logistik und Lagerhaltung,
erfolgreiche Strategien und Management
des Vertriebspartners oder gemeinsames
Endkundenmarketing. Darüber hinaus lassen
sich die gemeinsamen Anstrengungen
von Herstellern und Handel im Bereich der
Efficient Consumer Response-Lösungen
(ECR) den Partnersystemen zuordnen.
Um eine geeignete Leistung zu bestimmen,
kann es sinnvoll sein, die Werteketten von
den Grund- bis zu den Endleistungen eines
Markts über verschiedene vertikale Stufen
(Einkauf, Produktion, Verkauf etc.) zu analysieren,
neu zu bündeln und neue Formen
der Arbeitsteilung zwischen Hersteller und
Handel sowie Handel und Endkunden zu
bestimmen. Dabei ist das Spannungsfeld
zwischen optimaler Abstimmung und Ausrichtung
der Unternehmen auf das Netzwerk
einerseits und der Vermeidung einer allzu
großen Abhängigkeit der Partner andererseits
zu beachten, da eine allzu große
Abhängigkeit der Partner vom Netzwerk
dazu führen könnte, dass ein Partner nicht
mehr marktfähig und damit mittelfristig auch
nicht mehr wettbewerbsfähig ist.
Kooperationen lassen sich als selbstreferenzielles
System charakterisieren und werden
von den beteiligten Akteuren immer wieder
entwickelt und verändert. Nach der Strukturationstherapie
von Giddens ergibt sich
ein Wechselspiel zwischen Normen und
Ausführungen, die zu Ergebnissen führen.
Ergebnisse bewirken immer wieder Änderungen
der Normen; ein zyklischer Kooperationsprozess
entsteht.
Dieter Barwitzki
Steinbeis-Hochschule Berlin
16 README.TQU 55 README.TQU 55
17

Die neue Verfassung birgt Chancen und Risiken
Welche Spielregeln
gelten im neuen Europa?
Am 29. Oktober 2004 unterzeichneten die
Staats- und Regierungschefs der Mitgliedstaaten
die neue Europäische Verfassung.
Damit erhielt die Europäische Union eine
neue Rechtspersönlichkeit und vertiefte die
Integration ihrer Mitgliedstaaten. Eine Ratifizierung
des Vertrages wird in den Mitgliedsländern
vorbereitet. In der Verfassung
werden die Werte aufgeführt, auf denen
die Union basiert: Achtung der Menschenwürde,
Freiheit, Demokratie, Gleichheit,
Rechtstaatlichkeit und die Wahrung der
Menschenrechte. Diese Werte sind allen
Mitgliedstaaten in einer Gesellschaft gemeinsam,
die sich durch Pluralismus, Nichtdiskriminierung,
Toleranz, Gerechtigkeit,
Solidarität, Gleichstellung von Mann und
Frau auszeichnet.
Doch ist die Europäische Union nicht nur
ein politisches Bündnis, sie ist zudem einer
der bedeutendsten Wirtschaftsräume der
Welt. Mit der Erweiterung ist die Zahl der
Mitgliedstaaten auf 25 gestiegen, ein Binnenmarkt
mit ausgezeichneten Aussichten
für Wirtschaftswachstum und ständigen
Wohlstand ist entstanden, mit beinahe einer
halben Milliarde Verbrauchern. Diese
Union bietet eine Reihe von Wachstumsmöglichkeiten
für die Akteure der Wirtschaft.
Sie ergeben sich in erster Linie aus den
Grundbedingungen des Binnenmarktes:
Freizügigkeit und freier Dienstleistungsverkehr,
freier Waren-, Kapital- und Zahlungsverkehr
und Wettbewerbsregeln.
Zu den Chancen zählen unter anderem folgende
Punkte, die für die kleinen und mittelständischen
Unternehmen relevant sind:
Die Förderung unterdurchschnittlich entwickelter
Regionen und Branchen, Unterstützung
von Forschung und Entwicklung und
bei der Verbreitung technischer Erfindungen,
Schutz des geistigen Eigentums, nachhaltiges
Wirtschaftswachstum, die Einführung
einer gemeinsamen Währung, die Anzahl
potenzieller Arbeitsnehmer und ein angehobenes
Bildungsniveau.
Auf der anderen Seite, gibt es Risiken, die
zu berücksichtigen sind, will man die Chancen
nutzen. Die größten Risiken lassen sich
den wirtschaftlichen und kulturellen Unterschieden
und der politischen Vielfältigkeit
der EU zuschreiben. Ein wichtiges Thema,
mit dem sich Unternehmen auseinandersetzen
müssen, ist der Umgang mit kulturellen
Unterschieden. Einheimisches Vorgehen und
gewohnte Methoden können nicht eins zu
eins in anderen Ländern angewendet werden,
die Leistungen müssen der länderspezifischen
Gegebenheit angepasst sein.
Fehlende Sprach- und Marktkenntnisse gehören
auch dazu. Mit internationalen bzw.
international einsetzbaren Partnern kann
man solche Nachteile am effektivsten ausgleichen,
allerdings muss man solche Partner
erst finden und auch einarbeiten.
Die neue Europäische Verfassung bietet
umfangreichen Schutz für geistiges Eigentum.
Diese Bestimmungen und Maßnahmen
können den gewerblichen Schutzrechten
und den Urheberrechten zugeordnet werden.
Die langfristige Etablierung an ausländischen
Märkten, setzt eine eigenständige
Rechtspersönlichkeit voraus. Die Verfassung
der Europäischen Union beseitigt jegliche
Beschränkung der Niederlassungsfreiheit.
Demzufolge gelten im Falle einer Unternehmensgründung
die gleichen Bestimmungen
für ausländische Privatpersonen und
Unternehmen wie für einheimische.
Deutsche Unternehmen sind zum größten
Teil auf dem Gebiet der Europäischen Union
tätig. Sie müssen sich für die neue Verfassung
mit all ihren Risiken und Chancen
interessieren und sich damit auseinandersetzen.
Helmut Bayer
Steinbeis-Hochschule Berlin
Was ist eigentlich eine
Marke?
Rein rechtlich ist eine Marke ein Warenzeichen,
ein Name, Zeichen oder Symbol, mit
dem Produkte gekennzeichnet werden, um
ihre Einmaligkeit auszudrücken. Ein Zeichen,
das sich markenrechtlich schützen
lässt. Mit dem Zeitalter der industriellen Produktion
war auch die Ära der großen und
berühmten Marken angebrochen. Marken
genossen das uneingeschränkte Vertrauen,
ließen hundertprozentige Qualität erwarten
und begründeten nicht selten eine lebenslange
Markentreue. Seit einiger Zeit befindet
sich die Unternehmens- und damit auch
die Markenführung in einem dramatischen
Wandel, der auf absehbare Zeit nicht abgeschlossen
sein wird. Die „Entdeckung“
der vergangenen Jahre schlechthin war die
Bedeutung der Emotionalität. Erfolgreich
sind nur jene Marken, die starke Gefühle
wecken. Ein Auto ist auch Lebensgefühl,
Cola ein Kultgetränk. Erstaunlich ist, dass
im gleichen Maße, in dem die „irrationale“
Bedeutung von Marken erkannt wurde,
das Streben nach rationaler Markenführung
gestiegen ist. Das zeigt sich in vermehrtem
Markencontrolling und einer steigenden
Erwartung an die Marktforschung. Der
Grund dafür liegt sicher in der ökonomischen
Bedeutung der Marke. Erst in jüngster
Zeit scheint Marketingspezialisten und
Topmanagern bewusst zu werden, wie groß
der immaterielle Wert ihrer Marken tatsächlich
ist. Das Streben nach Berechenbarkeit
des Markenwerts ist auch Folge des neuen
Rechnungslegungsstandards IFRS, der
2005 in der EU eingeführt wurde, und des
Kreditratings nach Basel II. Die Beurteilung
der Bonität eines Unternehmens kann danach
direkt vom Markenwert abhängig
gemacht werden. Manche Firmen bestehen
fast nur noch aus Produktdesign und
Markenmanagement, während sie weltweit
produzieren lassen. Auch wenn sich noch
zeigen muss, ob Produktions-Know how und
Vermarktungs-Know-how langfristig so konsequent
getrennt werden können, ist dieser
Trend vermutlich kaum aufzuhalten. So nachvollziehbar
es ist, dass Manager ihr wertvollstes
Gut ganz rational steuern wollen,
so sollten sie sich dennoch bewusst sein,
dass ihnen dies nie ganz gelingen wird,
da Marken sich im Spannungsfeld zwischen
Emotion und Rationalität bewegen.
Quelle: Harvard Businessmanager März 2005
Wissensmanagement
Knowledge in action
Es ging nicht um den
Knusperspaß
allein
John Harvey Kellogg (1852 bis 1943),
dem berühmten Erfinder der Cornflakes,
ging es eigentlich nicht um den Knusperspaß.
Er hatte auch nicht den Aufbau eines
Weltkonzerns im Sinn, der über 2,25 Milliarden
Dollar umsetzt. John ging es ums
Gedärm. Zur Mitte des 19. Jahrhunderts
stand es nämlich schlecht um die amerikanischen
Verdauungstrakte.
Alan Parker porträtierte Kellogg in seinem
Film The Road to Wellville 1994 als weiß
gewandeten Patriarchen, der offensichtlich
einen an der Schüssel hatte: Kellogg empfahl
seinen Patienten Elektroschocks und
asketische Torturen, Hochdruck-Darmspülungen
und eine Lachtherapie, Lichtbäder und
Sitzungen im maschinengetriebenen Vibrationsstuhl.
Kelloggs berühmte Frühstücksflocken jedenfalls
nahmen als Teil seines Feldzuges gegen
die „Selbstvergiftung“ ihren Anfang.
Seine Kekskrümel namens „Granola“, lederartige
gebackene Weizenflocken und die
Vorläufer der heutigen Cornflakes, waren
nur Versuche, den Kurgästen ihre Diät
schmackhafter zu gestalten. Auch konnten
ehemalige Kurgäste die Flocken per Versandhandel
beziehen und verschiedene
medizinische Geräte für den Hausgebrauch.
Bloß: Ein großer Geschäftsmann war John
Harvey Kellogg nicht. Zu Beginn des 19.
Jahrhunderts fuhr sein in mehrere Unternehmen
zersplitterter Versandhandel sogar Verluste
ein. Kellogg hatte ein zu großes Ego
und zu wenig Respekt für die Welt des
Kommerzes. Ein ehemaliger Patient des
Meisters, der Agrarmaschinenhersteller
Charles William Post, stellte sich da wesentlich
geschickter an. 1892 hatte er unweit
des „Sanitariums“ sein eigenes Kurhaus
eröffnet und ersetzte das verhasste Fleischverbot
durch fröhliche Medikationen. Sein
eigener Kaffeeersatz und die Post-Frühstücksflocken
namens „Grape Nuts“ wurden zu
Markthits. Post verstand es nämlich frühzeitig,
beherzte Anzeigenkampagnen einzusetzen
(„Macht Kaffee blind?“), Gratisproben
in Läden zu verteilen und seine hausbackene
Gesundheitsphilosophie als werbendes
Büchlein den Packungen beizulegen.
Die Postum Cereal Company wurde
zum ersten Frühstücksflocken-Multi der Welt,
mit Büros in London und New York, und
John Harvey Kellogg reagierte mit Sarkasmus
und Verleugnung.
Es war John Harveys jüngerer Bruder Will,
der die Geschicke der Not leidenden Familienfirma
herumdrehte und Entscheidungen
traf, dank deren die Kellogg‘s doch
noch zu den Königen der Frühstücksflocken
werden sollten. Lange hatte Will Keith
Kellogg (1860 bis 1951) als unterbezahlter
Verwalter seines herrischen Bruders gearbeitet.
Doch er bekam Anfang der
1890er Jahre seine große Chance: Er solle
das darbende Versandimperium neu ordnen
und als Anreiz 25 Prozent der Gewinne
behalten. Will ließ sich das nicht zweimal
sagen.
Von Beginn an hatte Will einen klaren Blick
fürs Marketing. Schon als die Brüder früh
ihre Weizenflocken erfunden hatten, bestand
Will darauf, sie gegen den Willen
seines Bruders nicht als Krümel zu verkaufen.
Ganze Flocken sähen einfach appetitlicher
aus. Der reißende Absatzerfolg gab
ihm Recht, und er geschah, obwohl der
ältere Bruder den Verkauf auf Patienten und
Ehemalige beschränken ließ und obwohl
der Werbetext („Ideal für die Auflösung
durch Verdauungsflüssigkeiten“) wohl nicht
jedermann appetitlich erschien. Er fügte eine
Substanz hinzu, die der Meister streng verboten
hatte: Rohrzucker. Nun explodierte
auch der Verkauf, zumal Will mit einer massiven
Werbekampagne nachlegte. 1906
gliederte er das Geschäft mit den Frühstücksflocken
in eine eigene Firma aus, die spätere
Kellogg Company. Nach einem anhaltenden
Rechtsstreit verlor der ältere Bruder
1917 sogar das Recht, seinen eigenen
Namen auf Produkten des Sanitariums
zu verwenden.
Will Kellogg hatte längst über den Tellerrand
hinaus gedacht und erkannt, dass der
Wert einer Firma am überfüllten Markt für
Frühstücksflocken weniger im Produkt als in
der Marke lag. In roten Lettern ließ Will
seine Signatur auf die Schachteln drucken,
zusammen mit einer Warnung: „Nicht echt
ohne diese Unterschrift“. Wer mehr als zwei
Schachteln kaufte, bekam das Funny
Jungleland Moving Picture Booklet als Dreingabe:
ein buntes Büchlein mit kostümierten
Tieren, das ein Vierteljahrhundert lang ein
gefragter Hit blieb und 43 Millionen Mal
geduckt wurde.
Ob sie sich wirklich unterscheiden, die Lebensweise
des Ballaststoff-Fundamentalisten
John Harvey und die lebensfrohere Herangehensweise
seines jüngeren Bruders? Das
ist noch eine ganz andere Frage.
Der exzentrische Arzt und Hotelier, der sich
an seinem Lebensabend gern im weißen
Anzug mit einem Kakadu auf der Schulter
fotografieren ließ, starb 1943 im Alter von
91 Jahren und zehn Monaten. „Nicht
schlecht für einen Grasfresser“, soll er vor
seinem Tod bemerkt haben. Will Keith, der
rastlose und zuckerfreundlichere Unternehmer,
starb 1951 im Alter von 91 Jahren
und sieben Monaten. Er hinterließ ein
Milliardenerbe und eine (ihm zugeschriebene)
Aussage, die das Phänomen der
Kellogg Company trefflich erklärt: „Ein
Geschäft, das auf Werbung aufgebaut ist“.
Von Thomas Fischermann in DIE ZEIT 38/2003
18 README.TQU 55 README.TQU 55
19

Mitarbeiter
haben eine Anspruch auf Information
Wie kann Chance Management noch erfolgreicher werden?
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Change
Managements ist die geglückte Kommunikation.
Je gravierender die Veränderung und
je komplexer die Organisationsstruktur, desto
stärker wird die Notwendigkeit, Mitarbeiter
rechtzeitig und umfassend zu orientieren
und so die interne Kommunikation zu
professionalisieren. Veränderungen ohne
Widerstände sind undenkbar. Daher gilt es,
diese wahrzunehmen und entsprechend zu
handeln, um einen erfolgreichen Veränderungsprozess
und damit den Unternehmenserfolg
langfristig zu gewährleisten. Menschen
sind nicht von Natur aus gegen Veränderungen,
sie sind nur dagegen, verändert
zu werden. Deshalb ist es wichtig, Widerstände
nicht als vorübergehendes, negatives
Phänomen zu interpretieren, sondern
als Indikator für auftretende Probleme im
Veränderungsprozess zu sehen. Um Widerstände
erkennen und entsprechend darauf
reagieren zu können, ist es wichtig, die
verschiedenen Ausprägungen sensibel
wahrzunehmen und entsprechenden Ursachen
zuzuordnen. Die effiziente Gestaltung
der Kommunikation wird in der zielorientierten
Beeinflussung und in der freien Meinungsäußerung
der Mitarbeiter gesehen.
Die nachfolgenden Prinzipien enthalten die
wichtigsten Grundsätze für eine effiziente
Interne Kommunikation sowohl bei Veränderungsprozessen
als auch im betrieblichen
Alltag. Wie die Interne Kommunikation betrieben
werden muss, richtet sich zwar
grundsätzlich am Menschen- und Mitarbeiterbild
eines Unternehmens aus, dennoch
bieten diese Prinzipien eine gute Orientierungsgrundlage,
finden sie Beachtung, ist
der Erfolg viel wahrscheinlicher.
Prinzip Einbindung
Die aktive Einbindung der Mitarbeiter in das
kommunikative Netzwerk des Unternehmens
fördert grundsätzlich Selbstbewusstsein und
Motivation der Mitarbeiter. Durch Integration
entsteht eine höhere Akzeptanz gegenüber
dem unternehmerischen Verhalten und
eine erhöhte Identifikation mit dem Unternehmen.
Die rechtzeitige Einbindung in
Entscheidungs- und Veränderungsprozesse
macht den Mitarbeiter zum „Beteiligten“.
Dies führt zu einem höheren „Involvement“
und so zu geringerem Widerstand. Mitarbeiter
fühlen sich besser in die Unternehmensentscheidungen
integriert und sind für
Veränderungsmaßnahmen eher aufgeschlossen
und motiviert.
Prinzip Offenheit
Darüber hinaus müssen externe Nachrichten
auf ihre interne Wirkung geprüft werden.
Da Mitarbeiter auch der externen Zielgruppe
eines Unternehmens angehören,
sollten die nach außen gegeben Informationen
vorab intern sowohl auf ihre inhaltliche
Verständlichkeit als auch auf die Verständlichkeit
ihrer Hintergründe geprüft
werden, um mögliche Irritationen und Fehlinterpretationen
zu vermeiden.
Prinzip Vollständigkeit
Viele Unternehmen unterschätzen noch die
Rolle des Mitarbeiters als Botschafter des
Unternehmens. Als Insider sind Mitarbeiter
glaubwürdige Kommunikatoren, die außengerichtete
Maßnahmen intern und extern
kommunikativ absichern können. Dazu ist
es jedoch unerlässlich, die Mitarbeiter auch
tatsächlich umfassend über die unternehmerischen
Zusammenhänge zu informieren.
Denn erst ein gut informierter Mitarbeiter
kann auf alle Fragen aus seinem unmittelbaren
Umfeld, beispielsweise aus seinem
Freundes- und Familienkreis, reagieren und
die Einstellungen gegenüber dem Unternehmen
durch seine Aussagen bestärken oder
revidieren.
Eng mit den Prinzipien der Einbindung, der
Offenheit und Vollständigkeit ist die Forderung
nach dem Grundsatz der Wahrheit
verbunden. Das Unternehmen, das Wahrheit,
Ehrlichkeit und Loyalität von seinen
Mitgliedern erwartet, muss diese auch selbst
gegenüber seinen Unternehmensbeteiligten
äußern und vorleben. Der Mitarbeiter von
heute ist aufgeschlossen und selbstbewusst,
Halbwahrheiten nimmt er nicht mehr ohne
weiteres hin.
Neben den dargelegten Prinzipien muss
zudem der Grundsatz der Professionalität
eingehalten werden. Der Verantwortliche für
die Interne Kommunikation muss bei der
Auswahl und Gestaltung interner Medien
als Spezialist arbeiten. Die Konkurrenz mit
allen anderen Medien der allgemeinen
Publizistik (Presse, Rundfunk, Fernsehen und
elektronische Medien) ja selbst die Werbung
setzt hier Maßstäbe, die zu beachten
sind. Der betriebliche Mitarbeiter, als
entscheidender Adressat und Teilnehmer der
Veränderungsprozesse, ist an die Qualität
gewöhnt, die ihm täglich geboten wird.
Diese Qualitätsansprüche müssen bei der
inhaltlichen Gestaltung berücksichtigt werden,
damit die Unternehmensbotschaften
wahrgenommen, ernst genommen und letztlich
angenommen werden. Dies bedeutet
nicht allein die technische Professionalisierung,
sondern vielmehr die Aufbereitung der
Form des Inhaltes. Die „Verpackung“ der
Botschaften zählt und ist bei der Aufnahme,
dem Willen zu Verständnis und Veränderung
von entscheidender Bedeutung.
Unter Berücksichtigung der Aspekte Kontinuität,
Einbindung, Frühzeitigkeit, Vollständigkeit,
Offenheit, Wahrheit und Professionalität
ist eine beständige Vertrauensbasis
und eine angemessene Verständnisgrundlage
in Zeiten dynamischer Veränderungen
erstrebenswert. Dies fördert die Bindung und
Identifikation der Mitarbeiter an das Unternehmen
und mobilisiert sie für die notwendigen
Veränderungsprozesse. Zudem werden
die Mitarbeiter als glaubwürdige Multiplikatoren
nach außen etabliert. Ihre Loyalität
unterstützt und begünstigt ein positives
Unternehmensbild gegenüber den externen
Zielgruppen und sichert langfristig das
Unternehmensimage.
Helmut Bayer und Florian Rösch
Steinbeis-Hochschule Berlin
Impulse für Excellence
Das Programm im Internet: www.tqu-akademie.info
Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung:
Gudrun Jürß 07 31- 9 37 62-18
Business Excellence
Das EFQM Excellence Model in
der Praxis
Vom Qualitätsmanagement zu Business
Excellence
Umfang 3 Tage
10. bis 12.05.2005 in Ulm
28. bis 30.06.2005 in Berlin
Ausbildung zum European Assessor
EFQM Lizenzseminar mit Assessmentpraxis
Abschluss „European Assessor mit
Hochschulzertifikat“
Umfang 3 Tage
18. bis 20.04.2005 in Zürich
09. bis 11.05.2005 in Berlin
21. bis 23.06.2005 in Ulm
Senior Assessor/Lead Assessor
Umfang 2 Tage
11./12.04.2005 in Berlin
21./22.07.2005 in Ulm
Level of Excellence: Interner Validator
Umfang 2 Tage
13./14.06.2005 in Ulm
27./28.09.2005 in Berlin
Aufbautraining für Assessoren
Umfang 1 Tag
13.04.2005 in Berlin
13.05.2005 in Zürich
20.06.2005 in Ulm
Neu: Praxis der kontinuierlichen
Unternehmensbewertung
Umfang 1 Tag
25.04.2005 in Ulm
26.08.2005 in Berlin
Die erfolgreichen Six Sigma
Programme des TQU
in internationaler Abstimmung
und mit Hochschulzertifikaten
Das Excecutive Briefing
Umfang 1/2 Tag
21.04.2005 in Zürich
10.06.2005 in Berlin
01.08.2005 in Ulm
Das Champion Programm
Umfang 2 Tage
Abschluss „Six Sigma Champion/TQU“
21./22.04.2005 in Zürich
10./11.06.2005 in Berlin
01./02.08.2005 in Ulm
Das Yellow Belt Programm
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
Abschluss
TQM Führerschein „Six Sigma Yellow Belt/TQU“
18./19.04. und 23.05.2005 in Ulm
18./19.07. und 26.08.2005 in Berlin
Das Green Belt Programm
Umfang 5 Tage
Abschluss „Six Sigma Green Belt/TQU“
09. bis 13.05.2005 in Zürich
29.08. bis 02.09.2005 in Berlin
Bringen Sie bitte Ihren Laptop mit.
Das Black Belt Programm
Umfang 20 Tage in vier Blöcken a 5 Tage
Abschluss
„Six Sigma Black Belt mit Hochschulzertifikat“
09. bis 13.05. + 13. bis 17.06. + 11. bis 15.07.
+ 08. bis 12.08.2005 in Zürich
29.08. bis 02.09. + 26. bis 30.09. + 24. bis
28.10. und 21. bis 25.11.2005 in Berlin
Wir setzen die international verwendete
Software MINITAB ein. Eine persönliche Lizenz ist
im Six Sigma Black Belt enthalten. Bringen Sie
bitte Ihren Laptop mit.
Das Master Programm
Umfang 5 Tage + Praxis + 5 Tage
Abschluss „Six Sigma Master Black Belt mit
Hochschulzertifikat“
13. bis 17.06. und 15. bis 19.08.2005 in Ulm
„Six Sigma Black Belt „ und
„Six Sigma Master Black Belt „
erhalten nach Erfüllen der Voraussetzungen ein
Hochschulzertifikat der Steinbeis-Hochschule
Berlin
Qualifizierung für
Führungskräfte
Step by Step
zur gereiften Management- und
Beratungspersönlichkeit
Wie Führungskräfte die Systemische Beratung
nutzen können
Umfang 3 Tage
14. bis 16.07.2005 in Ulm
Ausbildung zum Teamleader/Teamtrainer
Umfang 3 Module a 3 Tage
Start: 06.04.2005 in Ulm
Ausbildung zum Coach/Prozessberater
Umfang 4 Module a 3 Tage
Start: 06.04.2005 in Ulm
Ausbildung zum Personalund
Organisationsentwickler
Umfang 4 Module a 3 Tage
Start: 08.06.2005 in Ulm
Diplommodul: Human Resource Manager
Umfang 3 mal 3 Tage
Termine nach Absprache
Qualifizierung
mit Diplom „TQM Consultant“
Interne und externe
Beratungsprojekte meistern
Konzepte der erfolgreichen
Unternehmensberatung
Umfang 3 Tage
11. bis 13.04.2005 in Berlin
17. bis 19.08.2005 in Ulm
Interne und externe
Beratungsprojekte managen
Umfang 4 Tage
27. bis 30.04.2005 in Berlin
24. bis 27.08.2005 in Ulm
Beraten, motivieren, begeistern, Erfolg haben
Umfang 4 Tage
11. bis 14.05.2005 in Berlin
14. bis 17.09.2005 in Ulm
Business Excellence realisieren
Prüfungsseminar, Abschluss „TQM Consultant“
Zertifikat der Steinbeis Hochschule Berlin
Umfang 3 Tage
04. bis 06.04.2005 in Ulm
23. bis 25.06.2005 in Berlin
Refreshing für TQM Consultants
Umfang 2 Tage
03./04.05.2005 in Ulm
20 README.TQU 55 README.TQU 55
21

Impulse für Excellence
Das Programm im Internet: www.tqu-akademie.info
Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung:
Gudrun Jürß 07 31- 9 37 62-18
Weiterbildung zum
anerkannten TQM Beauftragten ®
und TQM Manager ® nentspricht
dem EOQ Harmonized Scheme
Internationale Zertifikate
Grundlagen des
modernen Qualitätsmanagements
Umfang 3 Tage
Abschluss „TQM Fachkraft/TQU“
optional „TQM Operator/TQU“
25. bis 27.04.2005 in Berlin
08. bis 10.08.2005 in Ulm
Aufbau prozessorientierter Managementsysteme
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
Abschluss TQM Führerschein ®
28./29.04. und 23.05.2005 in Berlin
11./12.08. und 30.09.2005 in Ulm
Verbesserungssysteme
und Verbesserungsprogramme
Umfang 2 Tage, mit Workbook
Abschluss „TQM Beauftragter“, Möglichkeit der
persönlichen Zertifizierung, optional „TQM
Leader/TQU“
24./25.05.2005 in Berlin
07./08.09.2005 in Ulm
Methoden und Werkzeuge
der Qualitätsentwicklung
Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag
Abschluss „TQM Koordinator/TQU“
optional „TQM Coordinator/TQU“
04. bis 07.04. und 09.05.2005 in Ulm
06. bis 09.06. und 27.06.2005 in Berlin
Vom Qualitätsmanagement
zu Business Excellence
Umfang 3 Tage
Abschluss „TQM Manager/TQU“
Möglichkeit zur persönlichen Zertifizierung
10. bis 12.05.2005 in Ulm
28. bis 30.06.2005 in Berlin
Weiterbildung im Gesundheitsund
Sozialwesen
TQM Beauftragte ®
TQM Manager ® , TQM Auditor ®
European Assessor
Prozessorientierte Qualitätsmanagementsysteme
Umfang: 3 Tage + Praxis +1 Tag
Abschluss „QM ProjektleiterIn“
23. bis 25.05. und 16.06.2005 in Ulm
27. bis 29.07. und 25.08.2005 in Münster
01. bis 03.09. und 31.10.2005 in Berlin
Qualitätsbeauftragte
für das Gesundheits- und Sozialwesen
Umfang: 3 Tage + Praxis +1 Tag
Abschluss „Qualitätsbeauftragte ® “
01. bis 03.06. und 01.07.2005 in Ulm
22. bis 24.08. und 13.10.2005 in Münster
26. bis 28.09. und 01.11.2005 in Berlin
ISO 9000 und Zertifizierung
Die angemessene Umsetzung
Umfang: 3 Tage
Abschluss „TQM Beauftragte“
(optional Zertifikat)
13. bis 15.06.2005 in Ulm
29. bis 31.08.2005 in Münster
Module für Total Quality Management
Umfang: je 3 Tage
Abschluss: „TQM Manager“ (optional Zertifikat)
Management der Ressourcen
06. bis 08.04.2005 in Berlin
07. bis 09.09.2005 in Münster
Changemanagement
11. bis 13.07.2005 in Ulm
14. bis 16.09.2005 in Münster
Messung, Analyse und Verbesserung
17. bis 19.05.2005 in Berlin
29. bis 31.08.2005 in Ulm
Erfolgreiche Audits
im Gesundheits- und Sozialwesen
Qualifizierung zum TQM Auditor ®
Umfang: 3 Tage + Praxis + 1 Tag
Abschluss „TQM Auditor“
(optional Zertifizierung)
18. bis 20.04. und 20.05.2005 in Berlin
25. bis 27.07. und 10.09.2005 in Ulm
28. bis 30.09. und 31.10.2005 in Münster
European Assessor im Gesundheits- und
Sozialwesen mit Hochschulzertifikat
Umfang: 3 Tage
Abschluss „European Assessor mit Zertifikat“
09. bis 11.05.2005 in Berlin
21. bis 23.06.2005 in Ulm
23. bis 25.08.2005 in Berlin
Aufbautraining für Assessoren
im Gesundheits- und Sozialwesen
Umfang: 1 Tag
13.04.2005 in Berlin
13.05.2005 in Zürich
20.06.2005 in Ulm
22.08.2005 in Berlin
Transparenz und Qualität im Krankenhaus
KTQ Lizenzseminar für Krankenhauspersonal
Umfang: 3 Tage
05./06.05. und 06.06.2005 in Ulm
01./02.08. und 19.09.2005 in Berlin
Neu: Geschäftsprozessmanagement
in der Sozialwirtschaft
TQM Führerschein
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
14./15.07. und 12.09.2005 in Ulm
Anerkannte Weiterbildung
für Ärzte im Krankenhaus
und in der Praxis
Curriculum Qualitätssicherung
nach der Bundesärztekammer
Qualifikationsstufe I Basiswissen
Umfang: 5 Tage
07. bis 11.06.2004 in Berlin
13. bis 17.09.2005 in Ulm
Qualifikationsstufe II Fachqualifikation
Umfang: 4 Tage + 4 Tage
27. bis 30.06. und 20. bis 23.07.2005 in Berlin
27. bis 30.09. und 19. bis 22.10.2005 in Ulm
Qualifikationsstufe III Zusatzqualifikation
Umfang: 6 Tage + 2 Tage
25. bis 30.04. und 30./31.05.2005 in Münster
15. bis 20.08. und 23./24.09.2005 in Berlin
Qualitätsmanagement in der Arztpraxis
nach der KV Bayern, Kompetenzzentrum
Qualitätsmanagement
Basisseminar
Umfang: 1 Tag
14.05.2005 in Berlin
09.07.2005 in Ulm
03.09.2005 in Münster
Anwendungsseminar
Umfang: 2 Tage + Praxis + 2 Tage
14./15.04. und 24./25.05.2005 in Münster
01./02.06. und 01./02.07.2005 in Berlin
29./30.07. und 23./24.09.2005 in Ulm
Abschlussseminar (mit individueller Betreuung)
Umfang: 2 Tage
27./28.05.2005 in Ulm
22./23.06.2005 in Münster
03./04.08.2005 in Berlin
Weiterbildung
zum anerkannten TQM Auditor ®
entspricht dem EOQ Harmonized
Scheme und ISO 19011
TQM Auditor ® Grundlagen
Das Wichtigste zu Normen und Methoden
Umfang 2 Tage
30./31.05.2005 in Berlin
25./26.07.2005 in Ulm
27./28.09.2005 in Münster
TQM Auditor ® Systemaudit
ISO 19011 als Basis
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
01./02.06. und 27.06.2005 in Berlin
27./28.07. und 29.08.2005 in Ulm
29./30.09. und 24.10.2005 in Ulm
Umweltauditor ® Grundlagen
Normen, Gesetze und Methoden
Umfang 2 Tage + Praxis + 2 Tage
13./14.09. und 10./11.10.2005 in Ulm
Umweltauditor ® , Umweltbetriebsprüfer
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
20./21.04. und 03.06.2005 in Ulm
TQM Auditor ® Integrierte Managementsysteme
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
04./05.08. und 09.09.2005 in Ulm
22./23.09. und 26.10.2005 in Berlin
TQM Auditor ® Lieferantenaudit
Lieferanten bewerten und fördern
Umfang 2 Tage + Praxis +1 Tag
13./14.06. und 11.07.2005 in Ulm
08./09.08. und 26.09.2005 in Berlin
TQM Auditor ® Produktaudit
Produkte bewerten, Systeme verbessern
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
03./04.06. und 13.07.2005 in Ulm
TQM Auditor ® Prozessaudit
Prozesse begutachten und verbessern
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
11./12.07. und 10.08.2005 in Berlin
Neu: TQM Auditteamleiter
Audits erfolgreich führen
Umfang 1 Tag
29.08.2005 in Ulm
Refreshing für TQM Auditoren ®
Die Qualifikation sichern
Umfang 1 Tag
08.04.2005 in Berlin
24.06.2005 in Münster
01.08.2005 in Ulm
Refreshing für Umweltauditoren ®
Die Qualifikation aufrecht erhalten
Umfang 2 Tage
25./26.04.2005 in Ulm
Das große
Methodenprogramm des TQU
Methoden und Werkzeuge zur
Leistungssteigerung
Methoden und Werkzeuge
der Qualitätsentwicklung
TQM Führerschein ®
Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag
04. bis 07.04. und 09.05.2005 in Ulm
06. bis 09.06. und 27.06.2005 in Berlin
Verbesserungssysteme und
Verbesserungsprogramme
Continuous Improvement, mit Workbook
Umfang 2 Tage
24./25.05.2005 in Berlin
Balanced Scorecard
TQM Führerschein ®
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
18./19.04. und 30.05.2005 in Zürich
29./30.06. und 27.07.2005 in Ulm
01./02.08. und 08.09.2005 in Berlin
Neu: Poka Yoke
Fehlhandlungssicherheit erreichen
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
22./23.06. und 28.07.2005 in Ulm
Kennzahlensysteme für Managementsysteme
Umfang 1 Tag
31.05.2005 in Zürich
28.07.2005 in Ulm
Betriebsdatenanalyse mit MS-Excel
TQM Führerschein ®
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
16./17.06. und 13.07.2005 in Berlin
Angewandte und fortschrittliche Statistik
mit MS-Excel
Online Weiterbildung
07.09.2005 in Berlin(Start)
Vollzeit: Umfang 4 Tage
06. bis 09.06.2005 in Ulm
Erfolgreiches Projektmanagement
Umfang 2 Tage
12./13.04.2005 in Zürich
15./16.06.2005 in Ulm
Erfolgreiches Zielemanagement
Umfang 1 Tag
05.04.2005 in Berlin
22.08.2005 in Ulm
Erfolgreiches Dokumentenmanagement
Umfang 1 Tag
06.04.2005 in Berlin
23.08.2005 in Ulm
Benchmarking
Umfang 1 Tag
10.06.2005 in Ulm
QFD Quality Function Deployment
TQM Führerschein ® , mit Workbook
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
28./29.04. und 30.05.2005 in Ulm
18./19.07. und 22.08.2005 Zürich
TRIZ Theory of Inventive Problemsolving
TQM Führerschein ® , mit Workbook
06./07.06. und 08.07.2005 in Zürich
29./30.08. und 04.10.2005 Ulm
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
TQM Führerschein ® , mit Workbook
Umfang 2 Tage + Praxis +1 Tag
17./18.05. und 17.06.2005 in Ulm
21./22.07. und 16.08.2005 in Berlin
DoE Design of Experiments, Taguchi Methoden
TQM Führerschein ® , mit Workbook
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
12./13.09. und 17.11.2005 in Berlin
SPC Statistical Process Control
TQM Führerschein ® , mit Workbook
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
18./19.04. und 30.05.2005 in Berlin
22./23.06. und 20.07.2005 in Zürich
22./23.09. und 28.10.2005 in Ulm
Validierung technischer Prozesse
nach ISO 9000:2000
TQM Führerschein ®
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
20./21.04. und 31.05.2005 in Berlin
01./02.06. und 01.07.2005 in Zürich
TPM Total Productive Management
TQM Führerschein ®
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag
04./05.04. und 02.05.2005 in Zürich
20./21.06. und 22.07.2005 in Berlin
22 README.TQU 55 README.TQU 55
23

Veränderte Rahmenbedingungen im Beratungsmarkt
Stimmt die Unternehmensstrategie noch?
Die momentane Situation der Beratungsunternehmen
ist durch anspruchvolle Herausforderungen
gekennzeichnet. Die von
den Unternehmen gesetzten Ziele werden
deutlich verfehlt. Entgegen
dem prognostiziertem
Markttrend sind deutliche
Umsatzeinbußen zu
verzeichnen. Gleichzeitig
nimmt der Wettbewerb
zu und der Ruf der
Branche ab. Der stark
fragmentierte Markt mit
über 14.000 Unternehmen
bleibt mit einem Gesamtvolumen
von 12
Mrd. Euro hoch attraktiv.
Auch Beratungsunternehmen
müssen regelmäßig
ihre strategische Umwelt
analysieren, ihre Ressourcen
und Kompetenzen
überprüfen und bewährte
Strategien nach ihrer
Zukunftsfähigkeit hinterfragen.
Das Modell des
Strategischen Managements
von K. Lombriser
und P. A. Abplanalp gibt dafür einen
Handlungsrahmen vor: mit einer Umweltanalyse
in Kombination mit bewährten Methoden
aus der Unterneh-mensanalyse können
strategische Hand-ungsoptionen entwikkelt
werden.
Der Prozess des strategischen Managements
ist in die Phasen Informationsanalyse,
Strategieentwicklung, Strategieumsetzung
und Strategiekontrolle gegliedert. Für die
Analyse wird die Geschäftsumwelt in gegenwärtige
und künftig mögliche strategische
Geschäftsfelder (SGF) unterteilt. Diese
Felder sind Ausschnitte des gesamten externen
Betätigungsfeldes eines Unterneh-
mens. Die Geschäftsfelder unterscheiden
sich z. B. durch die Entwicklungsaussichten,
die dominanten Erfolgsfaktoren oder die
strukturellen Merkmale voneinander. So las-
Strategische
Ausgangslage
Umweltanalyse Unternehmensanalyse
Strategische
Analyse
Vision/Leitbild
Strategieentwicklung
SEG-Strategien Unternehmensstrategien
Strategieumsetzung
Leadership - Organisation - Systeme - Kultur
Management des Wandels
Feedback Strategiekontrolle
Feedback
sen sich Möglichkeiten und Rahmenbedingungen
erkennen und adressieren.
Folgende Fragen sollte ein Unternehmen
beantworten können: Wie attraktiv ist das
Geschäftsfeld in Zukunft? Welche Position
haben wir in diesem Geschäftsfeld? Welche
Position wollen wir in Zukunft einnehmen?
Mit welcher Strategie wollen wir diese
Position erreichen?
Die Umweltanalyse erfolgt nicht wie eigentlich
üblich für jedes Geschäftsfeld getrennt,
sondern über das gesamte Leistungsspektrum,
da so viele Parallelen und Gemeinsamkeiten
existieren, dass es anderenfalls
zu Wiederholungen kommen würde. Die
Analyse benötigt mehrere Schritte. Zuerst
werden die wichtigsten Stakeholder identifiziert
und ihre Interessen und ihr möglicher
Beitrag beschrieben. Von
Bedeutung ist außerdem
das allgemeine wirtschaftliche
Umfeld und seine
Entwicklung. Anschließend
wird die Beratungsbranche
mit ihren Akteuren
analysiert. Auf dieser
Basis lassen sich Aussagen
über die Wettbewerbsstruktur
der Branche
treffen. Zum Abschluss
werden sich abzeichnende
Entwicklungen und
Trends in der Branche
dargestellt, woraus sich
die entscheidenden zukünftigen
Erfolgsfaktoren
für eine erfolgreiche Teilnahme
am Markt ableiten
lassen.
Ein so untersuchtes Unternehmen
profitiert von den
Synergien aus seiner
Struktur, seiner leistungsfähigen Unternehmenskultur
und einer langjährigen Tradition.
Regelmäßige überregionale Auszeichnungen
dokumentieren seine Wettbewerbsfähigkeit
nach innen und außen.
Handlungsoptionen aus der Strategieanalyse
zielen auf das Professionalisieren
der Vertriebs- und Marketingaktivitäten, das
Stärken der Innovationsfähigkeit, den Aufbau
eines professionellen Wissens- und
Kompetenzmanagements und das Vertiefen
der Beziehungen zu High-Potential Kunden.
Helmut Bayer , Elmar Zeller
und Daniel Eiche
Steinbeis-Hochschule Berlin
Customer-Value
in der Umsetzung
Wie können Angebote bei Kunden Mehrwert schaffen?
Customer Value geht vom Wert des Kunden
für das Unternehmen aus. Eingeschlossen
ist damit die unternehmerische Sicht.
Anstrengungen und Ressourcen werden auf
wertvolle Kunden konzentriert. Doch ebenso
wichtig ist die Sicht des Kunden, der
sich an seinen eigenen Vorteilen und dem
erlebten Mehrwert des Angebotes orientiert.
Shareholder Value ist für beide Beteiligten
die logische Folge des Customer Value. Sie
treiben den Erfolg des Unternehmens. Der
Vorteil für den Kunden und der Wert des
Kunden für das Unternehmen bestimmen
also das Erfolgsportfolio und werden die
wichtigen Bezüge für gesunden Umsatz und
gesundes Wachstum. Mit dem Customer-
Value-Ansatz sind Unternehmen und Institutionen
bestrebt, ihre Leistung für attraktive
Kunden richtig zu positionieren und zu verwirklichen.
Dafür gibt es eine Reihe von
interessanten Möglichkeiten. Strategisches
Ziel ist nicht Wachstum und Diversifizierung
um jeden Preis, jeden Kunden. Es kann zum
Beispiel auch richtig sein, auf bestehende
oder geplante eigene Leis-tungsbereiche zu
verzichten, die die Bedürfnisse der Wertkunden
nicht treffen oder die ein Wettbewerber
besser anbieten kann.
Wertvolle Leistungen (für den Kunden), die
für wertvolle Kunden (für das Unternehmen)
erbracht werden, sind Ziel und Ergebnis erfolgreicher
Geschäftsstrategien. Dazu sind
eine Reihe von Fragen zu beantworten.
Welche Markstrukturen sind relevant und
wie verändern sie sich? Wie lassen sich
die Kunden wirksam segmentieren? Auf
welche Kunden gilt es, die Anstrengungen
zu konzentrieren? Wie gelingt es die
Leistungs-, Projekt-, Prozess- und Kundenkosten
transparent zu erfassen, zu steuern
und rationeller vorzugehen? Welche Systeme
der Leistungserstellung einschließlich
Logistik, Informatik, EDV usw. stützen die
Leistungs- und Kundensysteme ab? Das
größte Potenzial zur Steigerung der Vorteile
für Kunden und Unternehmen wird im
Communication- und Community-Ansatz (C-
Ansatz) gesehen, da der C-Ansatz die Zusammenhänge
in der Community und die
Kommunikationsprozesse gegenüber verschiedenen
Anspruchsgruppen gewichtet
und die Zusammenarbeit mit Unternehmen,
Leistungen von und für Kunden damit verändert.
Durch den C-Ansatz lassen sich Begrenzungen
des Leistungsansatzes überwinden,
wie , beispielsweise, die Übergewichtung
der Kernleistung. Der C-Ansatz erkennt,
dass sich aus der Dynamik bei Kunden und
in verschiedenen Communities völlig neue
Geschäftsmöglichkeiten ergeben. Er überwindet
die einseitige Innensicht des Unternehmens,
da er umfassend auf die Kundenbedürfnisse
eingeht. Der C-Ansatz verfolgt
die Integration des Kunden in die vielfältigen
Communities, die die konkreten Ansprüche
und die Beziehung zu Angeboten und
Unternehmen prägen. Er geht davon aus,
dass Kommunikation erst Wirklichkeit schafft
und damit die Leistung begründet. Er berücksichtigt
die Eigendynamik der Märkte
und Kunden und akzeptiert, dass viele Prozesse
nur sehr begrenzt zu steuern sind.
Communities (Interessengruppen) sind durch
gemeinsame Interessen, Interaktion, Zugehörigkeit
und Abgrenzung gegenüber weiteren
Gruppen geprägt. Die Identifizierung
mit verschiedenen Communities und die
Mitwirkung darin beeinflusst auch das Verhalten
als Kunde.
Welche Communities oder Kunden sind
durch bestimmte Angebote zu erreichen?
In Seminaren können, zum Beispiel, die eingeladenen
Kunden in kurzer Zeit das aktuelle
Wissen und Können des Anbieters kennenlernen
und dieses Wissen in eigenen
Aufgabenstellungen anwenden und so die
Wertigkeit der Angebote einschätzen. Arbeitskreise
mit einer Gruppe ausgewählter
Kunden bieten die Möglichkeit, gemeinsam
Angebote zu entwickeln, die zu einer Wertsteigerung
auf beiden Seiten führen können.
Dieter Barwitzki
Steinbeis-Hochschule Berlin
Neues Workbook
im TQU Verlag
Risikomanagement
für Medizinprodukte
ISO 14971 in der Praxis
Dieter Barwitzki
Veröffentlichungen des Bundesamtes für
Arzneimittel und Medizinprodukte zeigen
Fehlfunktionen und Schädigungen von Patienten
und Anwendern durch Medizinprodukte
auf und Defizite im Meldeverfahren,
dies macht deutlich, wie wichtig Risikomanagement
bei Medizinprodukten ist.
Dem Risikomanagement liegt hier das Medizinproduktegesetz
zugrunde, das (neben
entsprechenden Verordnungen) den Verkehr
mit Medizinprodukten, deren Sicherheit und
Eignung sowie Vorschriften für die Gesundheit
und den erforderlichen Schutz der Patienten,
Anwender und Dritter regelt, und die
drei europäischen Richtlinien über Medizinprodukte
in deutsches Recht umsetzt. Weitere
Grundlagen enthält ISO 14971:2001,
sie umfasst den ganzen Produktlebenszyklus
eines Medizinprodukts. Risikomanagement
bedeutet vor allem auch, Markterfahrungen
für die Risikoanalyse zu nutzen. Daher wird
das Produktrisiko einer kontinuierlichen Bewertung
und, falls erforderlich, einer weiteren
Risikominderung unterzogen. Risikomanagement
lässt sich am besten durch ein
integriertes Qualitätsmanagementsystem umsetzen.
ISO 13485:2003 bietet Herstellern
Anleitungen für die Entwicklung eines
Qualitätsmanagementsystems, das sicherstellt,
dass die Produkte und Dienstleistungen
den gesetzlichen Anforderungen entsprechen.
Dieses Workbook zeigt einen
Weg für das herstellerspezifische Risikomanagement
bei Medizinprodukten auf.
Ausgehend von den normativen Forderungen
werden Bausteine, Lösungs- und Umsetzungsmöglichkeiten
und Methoden zur
Implementierung des eigenen Risikomanagements
in das bestehende oder noch zu
schaffende Qualitätsmanagementsystem
aufgezeigt. Dazu enthält es Hinweise zum
Medizinproduktebeobachtungs- und -meldesystem,
zu den zuständigen Behörden und
entsprechende Formblätter. Die Vorlage für
dieses Workbook wurde im Rahmen des
MBA Studiengangs Business Excellence
Management der Steinbeis-Hochschule
Berlin erarbeitet.
85 Seiten, Format A5, Spiralbindung, EUR 31.zzgl.
MWSt. und Versand beim TQU Verlag
24 README.TQU 55 README.TQU 55
25

Theorie der ausgewogenen Unternehmensführung
Was kann Balanced Scorecard leisten?
Die Balanced Scorecard (BSC) ist das derzeit
bekannteste Konzept des Performance
Measurements. Je nach Studie und Auswahl
der Untersuchungsgruppe nutzen sie bis zu
65 % der Unternehmen in der einen oder
anderen Form. Erstmals wurde sie 1992
im Harvard Business Review von Kaplan
und Norten vorgestellt, 1996 überarbeiteten
sie ihr Konzept. Die Balanced Scorecard
adressiert Probleme, die Kaplan bereits
1987 beschrieben hatte. Althergebrachte
finanzielle Kennzahlensysteme waren weder
in der Lage Ursachen unternehmerischen
Erfolgs abzubilden, noch konnten sie über
den finanziellen Vergangenheitsbezug hinaus
in die Zukunft blicken.
Zielsetzung ist es, die Strategie einer Geschäftseinheit
in materielle Ziele und Kennzahlen
zu übersetzen. „Balanced“ steht für
den Anspruch, eine Systematik anzubieten,
in der die Interessen der relevanten Stakeholder
und die internen Informationsanforderungen
für kritische Geschäftsprozesse,
Innovationen, Lernen und Wachstum ausgewogen
berücksichtigt werden. Der Anspruch
der Ausgewogenheit enthält auch
die abgestimmte Aufnahme kurz- und langfristiger
Zielsetzungen, die gewünschte
Ergebnisdarstellung und ihre zentralen
Einflussfaktoren sowie die Aufnahme von
objektiven und subjektiven Faktoren. Eine
weitere zentrale Forderung ist die Beschränkung
der Messgrößen auf 20 Indikatoren.
Die Balanced Scorecard ist strukturell vergleichsweise
einfach konzipiert. Jedes Unternehmen
oder jede Geschäftseinheit wird
aus vier unterschiedlichen miteinander verknüpften
Blickwinkeln betrachtet, mit einem
zweistufigen Messansatz. Jede Perspektive
enthält ohne weitere Untergliederung Kennzahlen,
wobei die Gesamtanzahl auf 20
bis 25 begrenzt sein sollte. Ein Maß für
die Gesamtperformance wird nicht gebildet,
als entscheidend werden die Schlüsselkennzahlen
der finanziellen Perspektive
betrachtet. Die Bedeutung einer kausalen
Verknüpfung der Kennzahlen, vor allem
zwischen den Perspektiven, wird ausdrücklich
gefordert und kann als Kernelement des
Balanced Scorecard Konzepts betrachtet
werden. So entstehen umfangreiche „Strategy
Maps” mit dutzenden Faktoren.
Durch ihre Bekanntheit hat die Balanced
Scorecard erheblich dazu beigetragen, die
Notwendigkeit mehrdimensionaler
Betrachtungsansätze als Standard durchzusetzen
und das Thema Performance
Measurement an sich stärker ins öffentliche
Bewusstsein zu rücken. Dass es sich bei der
Balanced Scorecard gelegentlich um eine
Art „Modeinstrument“ zu handeln scheint,
hat hierbei durchaus positiv gewirkt.
Doch werden verschiedene Kritikpunkte gegen
die Balanced Scorecard vorgebracht.
Es entsteht der Eindruck, dass es sich hauptsächlich
um ein Werkzeug für das Top
Management handelt. Die Bedeutung des
„Ownership“ auf tieferen Hierarchieebenen
wird nicht erkannt, obwohl gerade sie für
den Erfolg des Performance Measurements
als auch der Strategieumsetzung entscheidend
sind. Zudem bleibt unklar, wie Balanced
Scorecards für niedrigere Hierarchieebenen,
z. B. Abteilungen, abgeleitet werden
könnten.
Thomas Seeger
Steinbeis-Hochschule Berlin
Supply-Chain-Management
Das japanische Keiretsu ist auch im Westen erfolgreich
Taiichi Ohno, drückte es so aus: „Die Geschäftsziele
des Mutterunternehmens durch
Tyrannisieren der Zulieferer zu erreichen ist
völlig konträr zum Geist des Toyota-Produktionssystems.“
Seit mehr als 20 Jahren versuchen viele amerikanische
Firmen erfolglos, Keiretsus nach
japanischer Philosophie zu bilden. Auf den
ersten Blick gleichen ihre neuen Versorgungsketten
denen ihrer japanischen Konkurrenten.
Doch haben sie die Lieferantenbeziehungen
nicht geändert; bald lieferten
sich Hersteller und Zulieferer heftige Kämpfe
um die Umsetzung von kontinuierlicher
Qualitätsverbesserung und Preisreduzierung.Um
die Jahrtausendwende gab es
zusätzliche Gründe, die Kosten erneut zu
reduzieren. Zum einem rückten andere Länder
als Bezugsquellen ins Blickfeld, insbesondere
China. Der unmittelbare Vorteil
niedriger Lohnkosten schien wertvoller als
die langfristigen Vorteile guter Geschäftsbeziehungen.
Zum anderen ermöglichten
die internetbasierten Technologien, Lieferanten
zu einem effizienteren und noch brutaleren
Kostenkampf mit ihrer Konkurrenz zu
drängen.
Die Folge dieser Entwicklung: Die Hersteller-Lieferanten-Beziehungen
sind auf einen
neuen Tiefpunkt gesunken. Sie sind heute
schlechter als vor Beginn der Qualitätsrevolution.
Entgegen den Erwartungen bauten Toyota
und Honda in einer westlichen Kultur Zulieferernetzwerke
nach japanischem Muster
auf. Der Erfolg ist beachtlich: Sie unterhalten
die besten Beziehungen zu ihren Zulieferern,
haben die schnellsten Produktentwicklungsprozesse,
reduzieren Jahr für
Jahr die Kosten und verbessern die Qualität:
Toyota und Honda seien vertrauenswürdiger
und kümmerten sich stärker um die
Rentabilität ihrer Zulieferer als andere Hersteller.
Während US-Autohersteller zwei bis
drei Jahre brauchen, um ein neues Auto auf
den Markt zu bringen, benötigen Toyota
und Honda nur 12 bis 18 Monate. Sie
senkten die Herstellungskosten um rund 25
Prozent. Trotzdem gehörten die Neufahrzeuge
vor allem bei Qualität und Lebensdauer
zu den besten. Was machen sie
besser als ihre Konkurrenz?
Die Professoren Jeffrey K. Liker an der
University of Michigan und Thomas Y. Choi
an der W. P. Carey School of Business der
Arizona State University, haben die Beziehungen
untersucht und sechs Schritte einer
Zulieferer-Partnerschafts-Hierarchie entdeckt:
Die Arbeitsweise der Zulieferer verstehen
•Wissen über das Geschäft der Zulieferer
aneignen •Arbeitsweise der Zulieferer vor
Ort kennen lernen •Fähigkeiten der Zulieferer
respektieren •Gemeinsames Wachstum
fördern.
Zuliefererrivalität als Chance sehen
•Jede Komponente von zwei oder drei
Partnern beziehen •Kompatible Produktionsphilosophien
und -systeme schaffen •Wissenstransfer
fördern.
Die Zulieferer überwachen
•Hauptlieferanten monatliche Bewertungen
schicken •Feedback geben •Topmanager
in Problemlösung einbeziehen.
Technische Fähigkeiten
der Zulieferer fördern
• Fähigkeit zur Problemlösung beim Zulieferer
fördern •Innovationsfähigkeit der wichtigsten
Zulieferer verbessern.
Informationen intensiv, aber auch
selektiv austauschen
•Festsetzen bestimmter Zeiten, Orte und Tagesordnungen
für Treffen •Feste Formvorschriften
für Informationsaustausch •Exakte
Datenerfassung •Strukturierter Datenaustausch.
Gemeinsam mit den Partnern
Verbesserungen durchführen
•Sich über die optimale Vorgehensweise
mit Zulieferern austauschen •Kaizen-Projekte
bei den Zulieferern vor Ort durchführen
•Zulieferer-Arbeitsgruppen schaffen.
nach Harvard Business Manager März 2005
Stefan Häck, TQU International
26 README.TQU 55 README.TQU 55
27

Den kontinuierlichen Wandel meistern
Welche Möglichkeiten bietet Kaizen?
Kaizen ist ein japanisches Managementkonzept.
Im engeren Sinne ist eine ständige
Verbesserung bestehender Strukturen und
Ressourcen gemeint, in die Führungskräfte
wie Mitarbeiter total einbezogen werden.
Gemäß der Philosophie des Kaizen weist
nicht die sprunghafte Verbesserung durch
Innovation, sondern die schrittweise Perfektionierung
und Optimierung des Bewährten
den Weg zum Erfolg. Dabei steht nicht der
finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern
stetiges Bemühen, die Qualität zu steigern.
Nach dem zweiten Weltkrieg
begann das total zerstörte
Japan die Wirtschaft
total umzustellen. Trotz aller
staatlicher Bemühungen lief
die Wirtschaft nur schleppend
an. Als es dem Automobilhersteller
Toyota finanziell
sehr schlecht ging und
die Unternehmensführung
15 Prozent der Mitarbeiter
entlassen wollte, protestierten
die neu gegründeten
Gewerkschaften massiv.
•Kundenorientierung
Unternehmensführung und
•Kanban
Gewerkschaft schlossen einen
Kompromiss. Toyota
• Qualitätssteigerung
konnte 15 Prozent der Mit-
•Mechanisierung
arbeiter entlassen, musste
•Just-in-Time
sich im Gegenzug aber verpflichten,
die anderen 85
•Fehlerlosigkeit
Prozent lebenslang zu beschäftigen.
So waren 85
Prozent der Mitarbeiterkosten von variablen
Kosten zu langzeitigen Fixkosten geworden.
In diesem Zusammenhang gesehen, ist es
für Toyota wichtig, seine Mitarbeiter immer
weiter zu qualifizieren, da sie lebenslang
im Betrieb bleiben würden. In dieser Phase
entstand das Kaizen-Konzept. In Japan
selbst wird die Idee des Kaizen unabhängig
von seiner im Westen verbreiteten idealistischen
Bedeutung verwendet. Kaizen in
der japanischen Praxis ist vor allem sichtbare
Veränderung, z. B. die Erweiterung
der Funktionen eines Elektrogerätes, die Umorganisation
der innerbetrieblichen Organisation
oder in der öffentlichen Verwaltung
die in der letzten Zeit sehr häufigen Eingemeindungen
und Umbenennung von Städten
(so Saitama). Auf der Produktebene
hängt Kaizen eng mit der japanischen
Marketing-Praxis zusammen, den Verbraucher
einen eigentlich dauerhaft benutzbaren
Gebrauchsgegenstand ständig neu
kaufen zu lassen. Es widerspricht dem gesunden
Menschenverstand, die gleiche Ste-
•Vorschlagswesen
•Kleingruppenarbeit
•TQC (umfassende Qualitätskontrolle) •Automatisierung
•Kooperation der Managementebenen
•Arbeitsdisziplin
•Produktivitätssteigerung
• QC (Qualitätskontroll-Zirkel) •TPM (umfassende Produktivitätskontrolle)
•Entwicklung neuer Produkte
reoanlage, das gleiche Auto oder auch das
gleiche Computerprogramm zweimal zu
kaufen. Die Hersteller müssen also ihr Produkt
so verändern, dass es interessanter als
sein Vorgängerprodukt wird und der Verbraucher
sein Produkt als „veraltet“ empfindet.
Kaizen ist nicht die Erfindung eines oder
vieler neuer Werkzeuge, es ist vielmehr
eine Sammlung von Managementphilosophien,
Theorien und Werkzeugen,
die sich im Lauf der Jahre in Japan entwikkelt
haben und angewendet werden. Kai-
zen bringt diese verschiedenen Methoden
in einen Kontext und in ein verständliches
Konzept. Im Westen wurde Kaizen unter
dem Namen „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“
(KVP) in vielen Unternehmen
eingeführt. Ziele und Wege der ständigen
Verbesserung waren und sind, beispielsweise,
Perfektionierung des betrieblichen Vorschlagswesens,
Weiterbildung der Mitarbeiter,
mitarbeiterorientierte Führung, Prozessorientierung
oder Einführung eines
Qualitätsmanagements. Kaizen geht von
der realistischen Erkenntnis aus,
dass es keinen Betrieb ohne
Probleme gibt. Diese Probleme
werden durch die Unternehmenskultur,
in der jeder ungestraft
das Vorhandensein von
Problemen eingestehen kann,
gelöst. Verbesserungen von
Qualität und Produktionsplanung
sowie Kostensenkung
münden schließlich in eine erhöhte
Kundenzufriedenheit.
Wenn es nach Kaizen geht,
sind diese Ziele niemals ganz
zu erreichen, denn man geht
immer davon aus, dass der gegenwärtige
Zeitpunkt der
schlechteste ist und man immer
weiter an einem Ziel arbeiten
muss, um einen Zustand zu verbessern.
Hat man eine Verbesserung
erreicht, so wird der neu
gewonnene Zustand wiederum
als der schlechteste definiert, der unbedingt
verbessert werden muss. Des Weiteren sind
Veränderungen der Mitarbeiter erwünscht,
z. B. soll die Zufriedenheit der Mitarbeiter
und die ständige Weiterbildung gewährleistet
werden. Außerdem soll die innerbetriebliche
Hierarchie verändert werden, so
dass jeder Mitarbeiter ob Manager oder
„normaler“ Mitarbeiter, ein Mitspracherecht
bei Veränderungen hat. Und alle müssen
Fehler eingestehen können.
Stefan Häck, Steinbeis-Hochschule Berlin
Es kommt auf die Aufgabenstellung an
Poka Yoke oder Six Sigma? lichkeit von Poka Yoke lässt sich anhand
Deutsche Unternehmen geben jedes Jahr
einen dreistelligen Milliardenbetrag für unsinnige
Projekte aus. Zu diesem Ergebnis
kommt der Münchner Betriebswirtschaftsprofessor
Manfred Gröger in einer Langzeitstudie
mit 962 Führungskräften aus
Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung. Die
Teilnehmer haben offen eingeräumt, dass
nur 43 Prozent aller in ihren Unternehmen
begonnenen Projekte strategisch sinnvoll
waren. Lediglich in 13 Prozent der Projekte
waren die eingesetzten Methoden zielführend.
Insgesamt ergab die Studie ein
düsteres Bild über die betrieblichen Fähigkeiten
anspruchsvolle Aufgabenstellungen
systematisch anzugehen. Jede Methode aus
dem breiten Feld des Quality Engineering
hat ihr spezifisches Wirkungsfeld. Poka
Yoke und Six Sigma stehen sich auf der
Skala der typischen Aufgabe „Fehlerreduzierung“
diagonal und alternativ gegen-
Nullfehler sind tatsächlich machbar. Die
japanischen Fertigungsmethoden sind nach
wie vor aktuell! Es sind nun schon einige
Jahre ins Land gegangen seit japanische
Fertigungsmethoden die westlichen Automobilmanager
verblüfft haben. Das heißt
freilich nicht, dass diese inzwischen ihre
Attraktivität verloren haben. Die traditionellen
westlichen Qualitätsmethoden greifen
offensichtlich nicht mehr, wenn Fehleranteile
von wenigen ppm erreicht werden. Rückbesinnung
auf fertigungstechnische Lösungen
sind gefragt, konsequentes Poka Yoke
ist in der Produktion und der Montage angesagt.
Nach wir vor gilt das Toyota-
Produktionssystem (TPS), dessen wesentlicher
Bestandteil Poka Yoke ist, als Schlüssel
zum Erfolg. Die Idee hinter diesem System
sind Regeln und Einrichtungen, die sicherstellen,
dass auch in Routineabläufen
ständig darüber nachgedacht wird, wie
sich die Arbeit verbessern lässt. Diese Prin-
über, sowohl beim notwendigen Aufwand
als auch in der Wirkung. Nur bei richtiger
Anwendung lassen sich mit ihnen erhebliche
Möglichkeiten erschließen. Falsch eingesetzt,
führen sie zu ärgerlichen Projektflopps
und zu lästigen Nebenwirkungen.
Es kann also nicht darum gehen, zu beschließen
Six Sigma oder Poka Yoke anzuwenden.
Es geht darum, aus der jeweiligen
Aufgabenstellung heraus die richtige
Methodenentscheidung zu finden. Die Autoren
haben aufgrund ihrer umfangreichen
Projekterfahrung eine Vorgehensweise entwickelt,
wie durch eine sorgfältige Analyse
der Aufgabenstellung die richtigen Methoden
gefunden werden. Diese Bewertungssystematik
nennen sie „Affinitätsmatrix“.
Mit Hilfe dieser Matrix werden insgesamt
29 inhaltliche, qualitative und quantitative
Merkmale der Aufgabenstellung nachgefragt
und bewertet. Die Erfolgswahrschein-
zipien führen zu einer Steigerung der Zuverlässigkeit,
Flexibilität, Sicherheit, Effizienz,
Marktanteil und Rentabilität. Das von
Shigeo Shingo erstmals veröffentlichte Konzept
Poka Yoke wurde von ihm ursprünglich
Baka Yoke genannt, was in etwa „narrensicher“
bedeutet. Im Rahmen seiner Arbeiten
wurde1963 im Arakawa Werk eine
Baka Yoke Vorrichtung entwickelt, die das
fehlerhafte Anschweißen von Teilen eines
Autositzes verhinderte. Und so erklärte man
auch einer Mitarbeiterin, dass diese Vorrichtung
diesen Arbeitsschritt „narrensicher“
mache, da brach sie in Tränen aus. „War
ich wirklich so ein Narr?“, schluchzte sie
und blieb am folgenden Tag zu Hause.
Davon erfuhr Shigeo Shingo, kurzerhand
benannte er sein Konzept um: und Poka
Yoke war geboren. Wobei Poka „Vermeidung“
und Yoke der „versehentliche Fehler“
bedeutet, so kann Poka Yoke mit
„Fehlervermeidung“ oder nach Sondermann
ihres Fokus auf menschliche Fehlhandlungen
abschätzen. Six Sigma ist besser geeignet
für komplexere Aufgabenstellungen, in denen
Prozesseigenschaften eine bedeutendere
Rolle spielen. Eine abgestimmte Kombination
beider Methoden wird zielführend
sein, wenn menschliche und technologische
Ursachen dazu führen, dass Fehler in Herstellprozessen
entstehen. Die Affinitätsmatrix
hat ihre Bewährungsprobe in der Praxis
erfolgreich bestanden. In einer Reihe von
Verbesserungsprojekten für Kunden aus der
Automobilindustrie hat sie die richtigen Indikatoren
für die Methodenauswahl geliefert.
Effektivität und die Effizienz der Projekte
konnte so erheblich verbessert werden.
Stefan Häck, Daniel Eiche
Steinbeis-Hochschule Berlin
Neues Workbook im TQU Verlag
Fehler mit Poka Yoke vermeiden. Nullfehlerstrategie für qualitätsbewusste Manager. Stefan Häck
mit „fehlhandlungssicher“ übersetzt werden.
Vorsprung durch Wissen! Auch dieses
Workbook aus dem TQU Verlag bietet für
dieses sorgsam ausgewählte und aktuelle
Thema der modernen Unternehmensführung
und der betrieblichen Leistungssteigerung
die dafür geeigneten Impulse. Die Vorlage
für dieses Workbook wurde im Rahmen des
MBA Studiengangs Business Excellence
Management der Steinbeis-Hochschule
Berlin erarbeitet.
72Seiten, Format
A5, Spiralbindung,
EUR 30,50 zuzüglich
MWSt. und
Versand beim TQU
Verlag
28 README.TQU 55 README.TQU 55
29

Design of Experiments
SEMINAR IN DER SCHWEIZ
Ausbildung zum DoE Spezialisten in Zusammenarbeit mit StatSoft
Produkte und Prozesse zu optimieren, erfordert umfangreiche Vorarbeiten.
In vielen Fällen muss experimentiert werden, um die beste
Lösung zu finden. Eine sorgfältige Planung reduziert den Aufwand,
beschleunigt die Versuche und verbessert die Ergebnisse. Das Design of
Experiments (DoE), die Versuchsplanung, arbeitet mit einer Reihe
intelligenter Ansätze, die mithelfen, die aufwendige Experimentierphase
effektiver und effizienter zu gestalten. Der Einsatz von DoE steigert die
Leistung der Entwicklung und Validierung neuer, aber auch bei der
Verbesserung bestehender Prozesse oder Produkte.
Ziel
Die Teilnehmer verstehen die Methodik und die Werkzeuge des Design
of Experiments. Sie sind in der Lage Versuche zu planen, durchzuführen
und die Ergebnisse zu bewerten.
Zielgruppe
Ingenieure und Techniker aus den Bereichen Forschung, Entwicklung,
Versuch, Validierung, Konstruktion, Fertigung und Qualität Die
Teilnehmer bringen einen Laptop (MS-Windows XP/2000) mit
vorinstallierter STATISTICA-Kurslizenz mit. StatSoft wird die Kurslizenz
vor Kursbeginn zur Verfügung stellen.
Teil1:Einführung in DoE und die statistische Datenanalyse, Prinzipien
der Versuchsplanung, Strategie der 2k-faktoriellen Versuche, Strategie
des Center Points, Einführung in STATISTIKA (Statistiksoftware),
allgemeine Programmbedienung und Datenmanagement, deskriptive
Statistik und Graphiken, statistische Datenanalyse, Vertrauensbereiche,
Hypothesentests (t-Test, F-Test, Chi2-Test), Varianzanalyse und Regressionsanalyse.
Teil 2: Planung und Auswertung von Versuchen, Versuchspläne auf zwei
Stufen (lineare Versuchsansätze), vollfaktorielle und teilfaktorielle
Versuche, Überprüfung auf Nichtlinearität mit Center Points, Versuche
mit Blockbildung, Berücksichtigung von Störgrößen, Versuchspläne mit
mehr als zwei Stufen (quadratische Versuchsansätze) gemischtstufige
Versuchspläne, zentral zusammengesetzte Pläne für nicht-lineare
Systeme
Termin (Umfang 2 + 3 Tage)
Teil 1: 31.05. bis 01.06.2005
Teil 2: 06. bis 08. 06 2005
Ort
Villa Boveri, Ländliweg 5, CH-5400 Baden
(siehe http://www.abb-wfs.ch)
Preis
SFR 3.950.- für Teilnehmer aus Unternehmen
SFR 2.950.- für Teilnehmer aus Hochschulen
Der Preis beinhaltet Dokumentation, STATISTICA Kurslizenz, Pausenverpflegung,
Mittagessen und Kurszertifikat, zzgl. Mehrwertsteuer.
Information und Anmeldung
Beat Giger TQU AG
Tel. +41 79 / 629 38 37
E-Mail: beat.giger@tqu.com
Cosimo Caforio, StatSoft
Tel. +41 56 / 631 31 10
Mail: cosimo.caforio@statsoft.ch
Download zum Thema
http://www.tqu.com/downloads/doedownload.pdf
Neues
Mobiliar ...
... und frisch
gestrichen
Wir freuen uns auf Ihren Besuch!
Seminarprogramm Control 2005
Messe Sinsheim, Kongressbereich, Halle 5 OG
PPAP - Erstmusterprüfbericht
Dienstag 26. April 9.30 - 12.45 Uhr
Um den Forderungen der Kunden gerecht
zu werden, ist es wichtig, die Vorgehensweise
und Anwendung der Verfahren PPF
(Produktionprozess- und Produktfreigabe)
nach VDA Band 2 und PPAP nach QS-9000
zu kennen. In diesem Seminar wird Ihnen
die Anwendung der unterschiedlichen Kundenforderungen
nach ISO/TS 16949,
VDA 6.1, QS-9000 vermittelt.
Referenten: Wolfgang Münch, Siemens
VDO Babenhausen und Hans-Joachim
Pfeufer, BMW AG München
Praktische Anwendung
von statistischen Methoden
Dienstag 26. April 14.00 - 17.20 Uhr
In diesem Seminar wird ein Überblick über
Versuchsplanung und statistische Analyseverfahren
und die jeweilige praktische Anwendung
in Produktion und Entwicklung gegeben.
Die Anwendung der Verfahren wird
mit Hilfe von Statistiksoftware erläutert.
Referent: Beat Giger, TQU AG Winterthur
Gerichtsverwertbare
Daten im Haftungsfall
Mittwoch 27. April 9.30 - 12.45 Uhr
Mit „Produkthaftung“ muss sich heute jedes
Unternehmen auseinander setzen. Dabei
kommen häufig folgende Fragen auf: Welche
Gesetze sind zutreffend? Wie lange
ist die Aufbewahrungsdauer der Qualitätsinformationen?
Wie müssen die Daten zur
verfügbar sein, um bei Gericht akzeptiert
zu werden? Was ist eine elektronische Signatur?
Sind verdichtete Daten ausreichend?
Antworten gibt das Seminar anhand
von Fallbeispielen.
Referenten: Edgar Dietrich, Q-DAS
Weinheim und Edgar Spiegel, Weinheim
Wissensorientierte
FMEA-Anwendung
Mittwoch 27. April 14.00 - 17.20 Uhr
In dieser Veranstaltung werden verschiedene
Anwendungsmöglichkeiten für die FMEA
aufgezeigt. Ein besonderer Fokus liegt auf
dem wissensorientierten FMEA-Ansatz. Darüber
hinaus wird ein erfolgreich eingeführtes
FMEA-System vorgestellt.
Referent: Michael Kusztal, TQU
International Ulm
Prüfprozesseignung
in der industriellen Praxis
Donnerstag 28. April 9.30 - 12.45Uhr
Zur Erfüllung der Anforderungen zum Nachweis
der Prüfprozesseignung wurden in der
Vergangenheit verschiedene Vorgehensweisen
und Verfahren entwickelt. Dies führte
zu unterschiedlichen Ergebnissen und daraus
resultierenden Diskussionen. Eine einheitliche
Vorgehensweise, die eine einfache
standardisierte Durchführung ermöglicht,
war zwingend notwendig und wurde
im Leitfaden LF 05 der DaimlerChrysler AG
für geometrischeMerkmale realisiert.
Referenten: Alfred Schulze, Q-DAS,
Weinheim und Bernhard Krämer,
DaimlerChrysler AG, Stuttgart
Six Sigma, erfolgreiche
Integration im Unternehmen
Donnerstag 28. April 14.00 - 17.20 Uhr
Überblick: Six Sigma und die Integration
im Unternehmen. Schwerpunkt dabei ist es,
darzustellen, wie mit der Idee von Six Sigma
nachhaltig Unternehmensleistungen verbessert
und ein Prozess zur permanenten
Weiterentwicklung etabliert werden kann.
Referenten: Daniel Eiche und Werner
Vadlejch, Projektleiter, TQU AG
Winterthur
Ermittlung
kundenspezifischer Forderungen
Freitag 29. April 9.30 - 12.45 Uhr
Die Interpretation und Auslegung der kundenspezifischen
Forderungen wird von Ihren
automobilspezifischen Kunden für den
kompletten Produktlebenszyklus erwartet.
Dies beinhaltet die Angebotserstellung, Projektarbeit,
Produktion, Logistische Kette und
die Nutzungsphase. Daher ist es wichtig,
die Auslegung und Berücksichtigung der
kundenspezifischen Forderungen zu kennen
um die vetraglichen Bedingungen ihrer Kunden
und auch das Ziel Kundenzufriedenheit
zu erreichen.
Referenten: Wolfgang Münch Siemens
VDO, Babenhausen und Wilhelm
Brakhahn, Bad Pyrmont
Information und Anmeldung
www.control-messe.de
Das TQU auf der Control 2005:
Halle 1, am Stand 1009
30 README.TQU 55 README.TQU 55
31

Glauben Sie nicht alles, was Sie lesen
Tipps für den kritischen Umgang mit Managementmoden
Führungskräfte werden mit guten Ratschlägen
überschüttet. Es gibt bereits mehr als
30.000 Fachbücher, und jährlich werden
3.500 neue Titel veröffentlicht. Darüber
hinaus gibt es unzählige Artikel, Newsletter
und Internetseiten zum Thema Management.
Natürlich handelt es sich nicht um 3.500
gute neue Managementideen oder wenigstens
um alte Managementkonzepte, die
es wert wären, auf 300 Seiten erläutert zu
werden. Viele dieser Ratschläge sind bestenfalls
reine Zeitverschwendung. Schlimmstenfalls
verursacht das Befolgen dieser
Ratschläge mehr neue Probleme, als es
bestehende löst. So jedenfalls meint Jeffrey
Pfeffer, Professor für Organizational Behavior
an der Stanford University in Kalifornien
USA im Harvard Business Manager
vom Februar 2005. Reengineering-Projekte
zum Beispiel haben eine Misserfolgsquote
von 70 Prozent. Und welchen Wert
haben heute noch die vielen Bücher und
Artikel, die Enrons innovatives Geschäftsmodell
und seinen Umgang mit den Mitarbeitern
priesen? Auch Unternehmensberater
können dazu beitragen, dass sich die
Situation verschlechtert. Blake Nordstrom,
Geschäftsführer der gleichnamigen Kaufhauskette,
erzählte, sein Vorgänger habe
jährlich ungefähr 60 Millionen Dollar für
knapp 50 Unternehmensberater und
Beratungsfirmen ausgegeben. Das Unternehmensergebnis
verschlechterte sich jedoch
weiter. Die Situation verschlimmerte
sich, da widersprüchliche Konzepte das
Unternehmen lahm legten. Das Management
der Kaufhauskette schaffte die Kehrtwende,
als es sich wieder auf Kundenservice
und die grundlegenden Prinzipien
des Einzelhandels konzentrierte. Eine Strategie,
zu der das Unternehmen ganz allein
(zurück-)fand.
Was kann eine arme Führungskraft also tun?
Der Professor aus Stanford bietet ein paar
einfache Richtlinien, wie gute Managementkonzepte
von schlechten unterschieden
werden können:
Hüten Sie sich vor allem, was als
„neu“ angepriesen wird.
In Medizin und Physik basieren Entdeckun-
gen und die Anerkennung ihrer geistigen
Väter ausnahmslos auf der Arbeit anderer.
Innovation bedeutet laut der Produktentwicklungsabteilung
des amerikanischen
Innovationsdienstleisters Ideo, vorhandene
Ideen auf neue Art und Weise zu verknüpfen
oder neue Anwendungsgebiete für vorhandene
Technologien zu finden (Viagra
war ursprünglich ein Medikament gegen
Bluthochdruck). Anstatt nach „Neuem“ zu
suchen, sollten sie lieber auf das achten,
was „richtig“ ist. Die Ford Motor Company
schlug sich mit profanen Details eines umfassenden
Qualitätsmanagements herum,
experimentierte mit lT-Innovationen und dem
Internet und verlor dabei die Entwicklung
und Produktion von hochwertigen Autos aus
den Augen. Unterdessen konzentrierte sich
Toyota darauf, bereits bestehende Abläufe
immer weiter zu verbessern. Die aktuellen
Gewinne von Toyota sind höher als die von
Ford und General Motors zusammen.
Seien Sie skeptisch gegenüber
anekdotischen Beweisen.
Geschichten helfen, Ideen zu veranschaulichen
und sie in die Realität einzubetten,
aber eine farbenfrohe Ausschmückung kann
schwarz auf weiß vorliegende Beweise, ob
eine Methode tatsächlich funktioniert, überdecken.
Die McKinsey-Studie „The War for
Talent“ von 1997 zum Beispiel war voll von
fesselnden Geschichten. Die Managementmethoden
aber, die angeblich für die
Finanzleistung des Unternehmens verantwortlich
waren, wurden erst erfasst, nachdem
die Leistung selbst bewertet worden
war. Eine zeitliche Reihenfolge (Ursache vor
Wirkung) ist jedoch eine notwendige, wenn
auch unzureichende Bedingung, um festzulegen,
dass eine Sache eine andere zur
Folge hat. Außerdem wird in Geschichten
gern das entscheidende Detail zu Gunsten
eines lebendigen Erzählstils geopfert. Aber
gerade die Dinge, die zu schwer zu erklären
sind, zeigen, jedenfalls manchem Leser,
einen Sachverhalt oft in einem ganz
anderen Licht.
Seien Sie auf der Hut vor
Halbwahrheiten.
Darunter verstehen die Wissenschaftler der
Garduate School of Business Ideen, die
teilweise oder manchmal richtig sind, demnach
aber eben auch teilweise oder manchmal
falsch. In diese Kategorie fallen viele
Ideen, so auch die der Wichtigkeit finanzieller
Leistungsanreize und die Ansicht, Arbeit
unterscheide sich so sehr vom Rest des
Lebens, dass Menschen in ihrem Beruf gar
nicht sie selbst sein können. Ein Ratschlag
ist wahrscheinlich dann gut, wenn seine
Schwachstellen sichtbar sind und Alternativen
angeboten werden. Ein Risiko mag es
wert und ein Managementansatz mag hilfreich
sein, aber um entscheiden zu können,
müssen Sie die ganze Geschichte kennen.
Meiden Sie
selbst ernannte Gurus.
Wer auch immer als Erster die Bezeichnung
„Guru“ für Managementdenker verwendete,
er meinte es vermutlich gut: Das Wort
stammt aus der indischen Sprache Sanskrit
und bedeutet schlicht „ehrwürdiger Lehrer“.
Aber im Laufe der Jahre wurde diese Bezeichnung
immer häufiger mit Bestsellern
und astronomisch hohen Rednergagen in
Verbindung gebracht anstatt mit kreativem
Denken und seriöser Forschung.
Erkennen Sie
kognitive Befangenheit.
Damit meint er nicht die Art von Vorlieben,
die in der verhaltenspsychologischen Entscheidungstheorie
beschrieben werden,
sondern noch tückischere. Dazu zählt der
Wunsch, lieber gute Nachrichten zu hören
(und zu überbringen), und die Neigung,
Ideen und Menschen zu bevorzugen, die
mit uns einer Meinung sind. Beide Neigungen
spielen eine Rolle, wenn wir mit Beratern
zusammenarbeiten. Charlie Bresler vom
amerikanischen Herrenausstatter Men’s
Wearhouse betont deshalb, dass Menschen
am meisten von konstruktiver Kritik profitieren,
die ihnen tatsächlich zeigt, wie sie etwas
besser machen können. Der beste
Managementratschlag muss nicht zwingend
weh tun. Aber wie es bei Diäten so schön
heißt: Wenn es nicht wenigstens ein bisschen
unangenehm ist, dürfte die Wirkung
gering bleiben.
Gudrun Jürß, TQU Akademie
Wie können Entwicklungsprozesse beschleunigt werden?
Parallel geht es schneller, besser, billiger
In Zeiten schwieriger Märkte, großer Kundenorientierung,
komplexer Technologien
und kürzerer Produktlebenszyklen wurde bereits
in den 90iger Jahren nach neuartigen
Strategien für die Produktentwicklung gesucht.
Die Absicht, hochwertige Produkte
in kürzerer Zeit bei geringeren Kosten in
den Markt zu bringen und zu positionieren
führte zu den Überlegungen des Simultaneous
Engineering, oder auch des Concurrent
Engineering.
Unter Simultaneous Engineering versteht
man die parallele Bearbeitung von Ingenieursaufgaben.
Eingesetzt wird es bevorzugt
in der Entwicklung von Neuprodukten
mit dem Ziel deutlich verkürzter Entwicklungszeiten.
In der betrieblichen Praxis sind
Einsparungen bis zu 50 Prozent erreichbar.
Zugleich soll die intensive Zusammenarbeit
der betroffenen Unternehmensfunktionen
auch die Qualität des Entwicklungsprozesses
erhöhen. Auch unternehmensexterne
Partner können einbezogen werden. Grundgedanke
des Verfahrens ist die zeitliche
Überlappung von eigentlich nacheinander
folgenden Arbeitsabläufen. Sobald in einem
Arbeitsablauf genügend Informationen erarbeitet
sind, wird parallel der nächste Arbeitsablauf
gestartet. Laufen vier bis fünf Teilprozesse
parallel, führt das zu einer engen
Vernetzung der Beteiligten und zu einer
hohen Informationsdichte. Traditionell waren
Produktentwicklung und Produktionsmittelplanung
zwei getrennte und nacheinander
folgende Schritte. Mit Simultaneous
Engineering kann die Produktionsplanung
bereits früher beginnen. Sobald Teile des
Produktes entwickelt sind, oder auch nur
vorläufige Versionen davon ausgearbeitet
sind, wird damit begonnen, deren Produktion
zu planen. Die Entwicklung von Produkten
und Produktion läuft jetzt parallel.
Während die Fachleute in ihrem jeweiligen
Bereich arbeiten, findet ein ständiger Informationsaustausch
statt. Änderungen der
Konstruktion müssen in die Planung der
Betriebsmittel einfließen. Wechselseitig können
sich aus Problemen oder Optimierungsmöglichkeiten
der Produktion Änderungen
der Konstruktion ergeben. Das spart Zeit
und verbessert die Abstimmung zwischen
beiden Aufgaben. Simultaneous Engineering
ist aber nicht nur das Parallelisieren
der Entwicklungsprozesse allein. Durch das
rechtzeitige Zusammenführen von aktueller
Information entsteht eine verbesserte Zusammenarbeit
innerhalb des Unternehmens oder
mit den beteiligten Lieferanten. Dadurch
entsteht projektbezogen ein Art Wissensmanagement.
Projektbezogen, weil alle
Beteiligten an der Entwicklung eingebunden
sind von Anfang an, zwar mit unterschiedlichen
Aufwand, je nach ihrer Beteiligung
im Projekt. Doch wissen sie über die
Zielsetzungen, den Fortschritt und auch die
Schwierigkeiten während der Entwicklung
und innerhalb der einzelnen Entwicklungsphasen
Bescheid.
Auch wenn die Idee der simultanen Produktentwicklung
schon lange bekannt ist, haben
es doch nur wenige Unternehmen konsequent
umgesetzt. Die ablauftechnischen
Wirkungen erfordern nämlich organisatorische
Voraussetzungen, die die Kultur des
Unternehmens, das Management der Prozesse
und die Abteilungsstrukturen verän-
dern müssen. Die ersten Unternehmen, die
nach der Theorie des Simultaneous Engineering
vorgingen, hatten häufig isolierte
Probleme, für die sie Lösungen suchten. Die
Auslöser waren Verzögerungen in der Produktentwicklung,
aber auch hohe Reibungsverluste
innerhalb der Organisation. Man
erkannte schnell, dass das ein generelles
Problem der Struktur des Unternehmens ist.
Die Funktionen innerhalb des Unternehmens
sind unzureichend miteinander verzahnt.
Die Entscheidungswege sind zu lang, die
Möglichkeiten der Mitarbeiter selbständig
zu arbeiten sind durch die gegebenen Hierarchien
eingeschränkt. Oft sind „grenzüberschreitende“
Abstimmungen zu aufwendigen
Sitzungsritualen erstarrt. Aus den Erfahrungen
kann gelernt werden, dass die Einführung
der parallelen Produktentwicklung
ein umfassender und langfristig orientierter
Umstellungsprozess sein muss. Warum
scheitern viele Projekte der Parallelisierung?
Es hat sich gezeigt, dass es zwar schnell
möglich ist, Prozesse, Strukturen und Arbeitsweisen
zumindest auf dem Papier umzustellen.
Viel schwieriger ist es, die Vorgesetzten
und deren Mitarbeiter zu ermutigen, die
neuen Arbeitsweisen anzunehmen, geistig
zu adaptieren und die Vorteile zu aktivieren.
Ein Mitarbeiter, der über Jahre hinweg
Anweisungen von „oben“ bekommen hat,
wird natürlich Schwierigkeiten haben, jetzt
selbst Entscheidungen zu treffen. Die Vorteile
der neuen parallelen Abläufe können
nur aktiviert werden, wenn auch die beteiligten
Menschen dafür bereit sind.
Stefan Häck und Helmut Bayer
Steinbeis-Hochschule Berlin
32 README.TQU 55 README.TQU 55
33

Verteilungszeitmodelle
nach DIN 55319
Wie zuverlässig sind Fähigkeitskennwerte?
Das Unternehmen stellt in einem speziellen
Verfahren Bahnenware her, die auf Rollen
mit mehreren Tonnen Gewicht angeliefert
wird. Vom Kunden werden selbst ermittelte
Fähigkeitskennzahlen zur Beurteilung der
angelieferten Chargen herangezogen. Immer
wieder wurden in der Vergangenheit
Lieferungen abgelehnt. Erhebliche Mengen
an Bahnen mussten zurückgenommen und
eingestampft werden. Der Verdacht, dass
die zur Beurteilung verwendeten Kennzahlen
des Abnehmers nicht der Realität entsprechen,
drängte sich bei der Geschäftsleitung
des Herstellers auf. Außer der Überlegung,
ob Messdaten verschiedener Sensoren
überhaupt zu einer Gesamtverteilung
zusammengefasst werden dürfen oder ob
immer eine Normalverteilung vorliegt, ist die
zeitliche Entwicklung der Messreihen zu
Berücksichtigen. Verteilungszeitmodelle können
dabei helfen.
Untersuchungen bei DaimlerChrylser haben
gezeigt, dass bei der Berechnung von
Prozessfähigkeitskennwerte nur in seltenen
Fällen von einer reiner Normalverteilung
ausgegangen werden kann. Die Einflüsse
durch Mittelwertschwankungen, Schwankung
der Varianz und nicht symmetrische
Messwerte sind zu berücksichtigen. Die
Ergebnisse der Untersuchungen wurden in
die DIN 55319 übernommen. Reale Prozesse
lassen sich durch Prozessmodelle annähern.
In der Norm werden typische Prozessmodelle
erläutert und die Berechnung
der Fähigkeitskenngrößen beschrieben. Die
Modelle sind idealisiert dargestellt. In Wirklichkeit
gehen die Modelle fließend ineinander
über. Daher bleibt es dem Betrachter
überlassen, die richtige Zuordnung zu
finden. Ziel ist es, das geeignete Modell
zu finden, die Güte des Modells zu beurteilen,
die statistischen Kennwerte mit dem
Modell zu berechnen und die Ergebnisse
zu interpretieren. Dabei stehen neben den
rein numerischen Verfahren auch grafische
Darstellungen zur Verfügung. Die sieben
dargestellten Verteilungszeitmodelle sind
durch Lage, Streuung, Schiefe, Kurtosis und
Momentanverteilung und die sich daraus
über die Zeit ergebende resultierende Verteilung
gekennzeichnet. Die Fähigkeit des
Prozesses wird anhand der resultierenden
Verteilung ermittelt.
Das Verteilungszeitmodell A1 zum Beispiel
repräsentiert einen idealisierten Prozess, der
in der Praxis sehr selten oder nie auftritt.
Die Forderungen an diesen Prozesstyp lautet,
dass die Parameter Lage, Streuung,
Schiefe und Kurtosis sich über die Zeit nicht
verändern und damit konstant bleiben. Darüber
hinaus müssen die jeweiligen Momentanverteilungen
normalverteilt sein. Nicht
alle praxisrelevanten Messwertreihen können
mit einer Normalverteilung beschrieben
werden. Daher sind weitere Möglichkeiten
zur modellhaften Anpassung erforderlich.
Abweichungen von der Normalverteilung
können beispielsweise im Herstellungsverfahren
begründet sein. Die Prozessmodelle
B, C und D spiegeln diesen Sachverhalt
wieder, die durch Trendverhalten, feststehende
Werkzeuge, unterschiedliche Fertigungszeiträume
und Fertigungseinrichtungen, Materialschwankungen
und dergleichen mehr
entstehen. Dabei handelt es sich in der
Regel um die Überlagerung von unterschiedlichen
Verteilungen mit verschiedenen Parametern,
die zu einer Mischverteilung führt.
Diese Verteilung kann vielfältig sein.
Das Zeitverhalten ist besonders wichtig, weil
ohne deren Beurteilung überhaupt keine
Aussage darüber möglich ist, ob ein Prozess
beherrscht ist. Ohne den Nachweis der
Stabilität ist die Berechnung von Qualitätsfähigkeitskennzahlen
eigentlich nicht zugelassen.
Das Mess- und Auswerteprogramm
des Kunden differenziert nicht, sondern
macht eine Gesamtauswertung. Dadurch
wird den Einzelwerten eine Streuung der
Mittelwerte der einzelnen Messreihen überlagert.
Dies führt zwangsweise zu einer
Verschlechterung der Fähigkeitsangaben.
Martin Bantleon
Steinbeis-Hochschule Berlin
Prozessfähigkeit
Die nächste
Runde
Im September 2004 ist der Entwurf E DIN
ISO 21747 „Prozessleistungs- und Prozessfähigkeitskenngrößen“
veröffentlicht worden.
Bereits im Titel ist ein neuer Begriff
erkennbar, die „Prozessleistung“ oder englisch
„process performance“. Die Unterscheidung
zwischen „Prozessleistung“ und „Prozessfähigkeit“
orientiert sich an der Beherrschung
des Prozesses, wobei „Prozessleistung“
für einen Prozess gilt, dessen Beherrschtheit
möglicherweise nicht nachgewiesen
ist. Kriterium für die „Nichtbeherrschtheit“
ist das Vorhandensein „besonderer
Ursachen“ im Gegensatz zu den unvermeidbaren
zufälligen Ursachen für die Merkmalsstreuung.
Die anwendbaren Berechungsmethoden für
Lage und Streuung werden angegeben und
sind mit den Formeln der DIN 55319 vergleichbar,
wobei im Gegensatz dazu speziell
auf das Vorgehen bei einseitigen
Grenzwerten verwiesen wird. Allerdings
vermisst der Nutzer die rezeptartige Anwendung
der verschiedenen Berechungsmethoden
von Lage und Streuung bezüglich
der ausgewählten Verteilzeitmodelle.
Die Berechungsverfahren werden in vier
Gruppen unterteilt.
1. Allgemeines geometrisches Verfahren
für Lage und Streuung
2. Ausdrückliche Einbeziehung
zusätzlicher Streuung
3. Alternativverfahren zur ausdrücklichen
Einbeziehung zusätzlicher Streuung
4. Einbeziehung der Über- und
Unterschreitungsanteile
Zur Auswahl der Berechungsformeln sind
in den Anmerkungen Hinweise gegeben.
Ausdrücklich wird darauf hingewiesen, dass
„ein quantitativer Vergleich der nach den
verschiedenen Verfahren berechneten
Prozessleistungs- und Prozessfähigkeitsindices
nicht möglich ist“. Die aktuellen
Seminare der TQU-Akademie zur Prozessfähigkeit
bzw. SPC berücksichtigen bereits
den Inhalt dieses Entwurfes.
Dr. Konrad Reuter
Wie brauchbar sind die Ergebnisse von Fähigkeitsanalysen?
Fertigungsprozesse
angemessen beurteilen
Anhand von Fähigkeitskennwerten soll ein
Gesamtprozess beurteilt werden. Dabei
wird zwischen Fähigkeitskennwerten, die
das Potenzial oder die Leistung eines Prozesses
beschreiben, und den sogenannten
kritischen Fähigkeitskennwerten unterschieden.
Beim Potenzial wird ausschließlich die
Streuung des Prozesses berücksichtigt. Die
Lage hat keinen Einfluss auf das Ergebnis.
Der Kennwert stellt das Verhältnis zwischen
der Spezifikation (Toleranz) und der sogenannten
Prozessstreubreite dar, diese ist definiert
als ein Bereich, in dem 99,73 % der
Werte liegen. Beim kritischen Fähigkeitskennwert
wird die Prozesslage berücksichtigt.
Ist der Mittelwert identisch mit der
Toleranzmitte, gibt es keine Unterschiede
zwischen Potenzial/Leistung und dem kritischen
Fähigkeitskennwert. Verschiebt sich
der Mittelwert nach oben oder nach unten,
können die kritischen Fähigkeitskennwerte
sowohl zur oberen als auch zur unteren
Spezifikationsgrenze bestimmt werden. Der
kleinere der beiden Werte wird als Kennwert
herangezogen. Heute werden üblicherweise
die Fähigkeitskennwerte basierend
auf der Percentil Methode berechnet. Dies
bedeutet, dass zunächst die Prozessstreubreite
basierend auf dem Verteilungsmodell
zu bestimmen ist.
Die wenigsten Messwertreihen lassen sich
mit einer Normalverteilung exakt beschrieben.
Abweichungen von der Normalverteilung
können beispielsweise im Herstellungsverfahren
begründet sein (Verschleiß, feststehende
Werkzeuge, unterschiedliche
Fertigungszeiträume und -einrichtungen,
Materialschwankungen). Dabei handelt es
sich in der Regel um die Überlagerung von
unterschiedlichen Verteilungen mit verschie-
denen Parametern, die zu einer Mischverteilung
führt. Die Form dieser Verteilung
kann vielfältig sein. Ansonsten gibt es Merkmale,
die wegen ihrer Eigenschaften keine
normalverteilten Merkmalswerte erwarten
lassen. Dazu zählen z. B. sämtliche Formund
Lagemaße: Diese haben in der Regel
eine „natürliche Grenze“ bei Null. Typische
Verteilungsmodelle in der Praxis neben der
Normalverteilung (eingipflig, symmetrisch)
sind zum Beispiel linkssteile Verteilungen,
zweigipflige Mischverteilungen, Lebensdauerverteilungen,
Rechteckverteilungen (gleichverteilt),
mehrgipflige Mischverteilungen,
Normalverteilungen mit Plateau oder auch
rechtssteile Verteilungen. Die „normale Berechnung“
der Prozessfähigkeitsindizes setzt
voraus, dass die Messwerte normalverteilt
oder annähernd normalverteilt sind. Ist dies
nicht der Fall, ergeben sich unzulässige Abweichungen,
die dem Prozess und dessen
Möglichkeiten nicht gerecht werden. Sie
müssen korrigiert werden. Folgende Methoden
können dazu verwendet werden, das
Box-Plot Verfahren, das 95 % Konfidenzintervall,
der Test auf Normalverteilung, die
Histogramme der einzelnen Messstellen und
die differenzierte Berechnung der Prozessfähigkeit
für jeden Messpunkt und jeden
Messensor. Im untersuchten Fall wurde aus
Merkmal C alt pk C neu pk Ergebnis
A 1,35 1,35 Daten normalverteilt, geringer Unterschied zwischen den Messreihen
B 1,44 1,62 Daten normalverteilt, deutlicher Unterschied zwischen den Messreihen
C 1,03 1,21 Daten normalverteilt, deutlicher Unterschied zwischen den Messreihen
D 0,91 1,26 Daten linksschief, Anpassung mit BoxCox-Transformation,
geringer Unterschied zwischen den Messreihen
E 1,34 1,36 Daten normalverteilt geringer Unterschied zwischen den Messreihen
F 3,38 3,43 Daten normalverteilt, geringer Unterschied zwischen den Messreihen
dem Boxplot und dem Intervallplot ersichtlich,
dass bei den Sensoren signifikante
Mittelwertsverschiebungen vorhanden waren.
Dies bedeutet, dass die bisher berechneten
Fähigkeitswerte für den gesamten
Prozess schlechter sind als die Werte der
einzelnen Messstellen.
Martin Bantleon
Steinbeis-Hochschule Berlin
Wohin geht die Reise
Oliver Gassmann
Praxiswissen Projektmanagement. Bausteine, Instrumente,
Checklisten. Carl Hanser Verlag München
Wien 2005 (216 Seiten, Hardcover, ISBN
3-446-22809-8) EUR 24,90
Projekte sind einmalige und neuartige Vorhaben,
die zeitlich begrenzt sind, besondere Komplexität
aufweisen und interdisziplinär durchgeführt
werden. Die Bausteine des Projektmanagements
sind Kreativität, Selbstmanagement, Führung,
Organisation, Entscheidungen, Planung, Steuerung
und Kontrolle. Im Mittelpunkt stehen die
Projektziele. Entscheidend für den Erfolg ist die
Rolle des Projektleiters, er muss Visionär und Führer,
Stratege, Organisator und Administrator,
Prozesseigner und Ablaufgestalter, Moderator
und Integrator, Wissenspartner und Tool-Experte
sein. Wie soll das gehen? Oliver Gassmann
zeigt zusammen mit Experten wie Projekte zum
Erfolg geführt werden können. Unterstützt durch
Beispiele und Checklisten vermitteln die Autoren
warum Projekte erfolgreich sein können, was die
typischen Fehler im Projektmanagement sind, wie
sie sich vermeiden lassen, welche Bausteine und
Instrumente des zielorientierten Projektmanagements
existieren und wie sie eingesetzt werden.
Moderne Manager
- alte Werte
Michael Mendel,
Nikolaus Piper (Hrsg.)
Profit und Prinzip. Werte
mittelständischer Unternehmen
zwischen Familie und Kapitalmarkt.
REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt/M. 2005 (163
Seiten, Hardcover, ISBN 3-636-03034-5) EUR
29,90
Das „Expertenforum Mittelstand“ ist eine Initiative
von Süddeutscher Zeitung und HypoVereinsbank.
Das zweite Forum im Juli 2004 wird in
diesem Buch dokumentiert. Müssen Familienunternehmen,
die an den Kapitalmarkt gehen, ihre
traditionellen Werte über Bord werfen? Ist Profit
unanständig und sind Unternehmensprinzipien
die einzig wahren Werte? Stimmt die Aussage
von Theo Müller von der Müller Milch GmbH:
„Ein Unternehmer, der Gewinn macht, muss
zwangsläufig moralisch und ethisch sein.“ Oder
hat nicht vielmehr Thomas Rusche von der Rusche
GmbH Recht, wenn er sagt: „Ich glaube, man
kann auf höchst unmoralische Art und Weise
Erfolg haben.“ Oder soll man es mit Theodor
Weimer von der Goldmann Sachs Co. halten:
„Wir haben mehr als vier Millionen Arbeitslose
und reden hier über Werte. Das ist doch eine
abartige Diskussion.“
34 README.TQU 55 README.TQU 55
35

Alternative Finanzierungsmöglichkeiten für Unternehmen
Sorgt Basel II für frischen Wind auf dem
Mittelständische Unternehmen klagen über
Finanzierungsprobleme. Auch für Unternehmen,
die bereits eine langjährige gute Beziehung
zu ihren Banken haben, wird es
schwierig, ausreichend Finanzmittel zu erhalten.
Zu großen Teilen ist diese Situation
von der Umsetzung der neuen Basler
Eigenkapitalvereinbarung für Banken (Basel
II) bedingt. Doch Befürchtungen, dass
sich Banken aufgrund der neuen Kreditvergabeverordnung
vom Mittelstand abwenden,
haben sich nicht bestätigt. So liegt
der Geschäftsschwerpunkt der Schweizer
UBS weiterhin bei kleinen und mittleren
Unternehmen mit einer Anzahl von rund
170.000 oder 60 % aller KMU der
Schweiz, die ein Kreditportfolio von 168
Milliarden Franken umfassen. Auch die
Credit Suisse bezieht eindeutig Position
„Wir wollen die Bank für KMU sein“.
Die Wechselwirkung von Eigenkapitalquote
und Kreditwürdigkeit und den damit verbundenen
Finanzierungskosten ist eine Herausforderung,
die in der Bilanz ausgewiesene
Kapitalstruktur zu überprüfen und neue
Wege einzuschlagen. Da nur für sehr wenige
mittelständische Unternehmen der
Gang an die Börse eine mögliche Variante
zur Kapitalbeschaffung ist, besteht für diese
um so mehr die Notwendigkeit, sich über
alternative Finanzierungsformen Gedanken
zu machen.
Leasing ist eine besondere Anlageform
der Vermietung und Verpachtung von Investitions-
und Konsumgütern. Dabei ist der
Grundgedanke, eine Sache zu nutzen,
obwohl man rechtlich nicht das Eigentum
daran besitzt. Es findet lediglich eine Besitzübergabe
statt und nicht die Eigentumsübertragung.
Handelt es sich beim Leasingvertrag
um einen normalen Mietvertrag im
Sinne des BGB, wonach beide Vertragspartner
jederzeit bei Einhaltung gewisser
Fristen kündigen können, spricht man von
Operating Leasing. Im Unterschied zur Miete
können dem Leasingnehmer Risiken, Rechte
und Pflichten übertragen werden, wie
Kosten für Wartung, Reparaturen und Versicherungen,
welche im Mietfalle nur dem
Vermieter zufallen (Financial Leasing). Zusätzlich
besteht für den Leasingnehmer die
Möglichkeit, per Kaufoption am Ende der
Vertragsdauer das Objekt zu übernehmen.
Zu berücksichtigen ist außerdem, dass die
Leasingkosten stets eine höhere laufende
Fixkostenbelastung ausweisen als vergleichbare
Finanzierungsraten beim Kauf. Dies
liegt daran, dass der Leasinggeber in seine
Kalkulation der Leasingrate nicht nur die
Finanzierungskosten seinerseits, sondern
zusätzlich seine Verwaltungskosten und eine
Gewinnmarge hinzurechnet.
Leasing eignet sich nicht nur für den Neuerwerb
zur Verbesserung der Eigenkapitalquote,
sondern auch bei bereits vorhandenen
Vermögensgegenständen. Im Rahmen
des „Sale-And-Lease-Back“ Verfahrens werden
Güter aus dem Anlagevermögen des
Unternehmens an eine Leasinggesellschaft
verkauft und im gleichen Zug wieder vom
Unternehmen zurück geleast. Der Erlös kann
dann zum Beispiel vom Unternehmen dazu
genutzt werden, Darlehen zu tilgen und
damit seine Kapitalstruktur zusätzlich zu
verbessern.
Factoring ist ein „Finanzierungsgeschäft,
bei dem ein spezialisiertes Finanzierungsinstitut
(Factor) von einem Verkäufer dessen
Forderungen aus Warenlieferungen und
Dienstleistungen laufend oder einmalig ankauft
und die Verwaltung (Fakturierung,
Buchführung, Mahnwesen, Inkasso) der
Forderungen übernimmt. Factoring ist ein
Bankgeschäft im Sinne des Gesetzes.“ Factoring
ist eine Möglichkeit, sich kurzfristig
zusätzliche Liquidität zu beschaffen. Bei
Factoringverträgen ist zwischen dem echten
und dem Fälligkeitsfactoring (unechtes
Factoring) zu unterscheiden. Beim echten
Factoring geht das Forderungsausfallrisiko
vollständig auf den Factor über. „Fälligkeitsfactoring
liegt vor, wenn der Factor die
Forderungen Valuta Fälligkeitstag oder ohne
Übernahme des Delkretere ankauft und kei-
ne Bevorschussung erfolgt.“ Im Vordergrund
stehen beim Factoring die Liquiditätsvorteile.
Doch hat auf die Kreditwürdigkeit eines
Unternehmens nur das echte Factoring einen
positiven Einfluss, da in diesem Fall das
Forderungsausfallrisiko auf den Factor verlagert
wird und sich durch die Rückzahlung
von Verbindlichkeiten die Eigenkapitalquote
des Forderungsverkäufers erhöht.
Für eine ABS-Transaktion wird regelmäßig
eine Zweckgesellschaft neu gegründet,
deren Gesellschaftsanteile häufig zu
100 Prozent von Banken gehalten werden.
Diese Zweckgesellschaft, auch ABS-Gesellschaft
genannt, wandelt die Vermögenswerte
in Wertpapiere um und handelt damit
an den Kapitalmärkten. Die Zahlungsströme
aus den ABS-Papieren sind generell
bestimmt durch die den ABS zugrundeliegenden
Finanzaktiva, wobei je nach der
gewählten Ausgestaltungsform durch ein
Ausschüttungsmanagement, Höhe Ausschüttungstermin
und Sicherheitsniveau variiert
werden kann. Die Wertpapiere sind
dabei durch die Vermögenswerte (Assetbacked)
abgesichert (Securities). Dem Unternehmen
fließen durch den Forderungsverkauf
die Forderungsbeträge bereits vor
Fälligkeit in Form des Kapitals aus der
Wertpapierausgabe zu. Dadurch erhöht
sich die Liquidität des Unternehmens, die
zur Rückzahlung von Verbindlichkeiten genutzt
werden kann.
Fazit: Die Einführung der neuen Eigenkapitalvereinbarung
Basel II bringt also
neben der risikogerechteren Bepreisung von
Krediten frischen Wind in die Finanzierungslandschaft
und rüttelt an alten Konventionen.
Unternehmer werden gezwungen, sich
intensiver mit dem Unternehmensrisiko zu
beschäftigen, was letztlich nicht nur dem
Unternehmer selbst, sondern auch seinen
Mitarbeitern durch sichere Arbeitsplätze und
seinen Kunden durch langfristige Kooperation
zu Gute kommt.
Daniel Eiche, Steinbeis-Hochschule Berlin
Wissen effizienter nutzen
Wie Wissensarbeiter produktiver werden
Kapitalmarkt? „Wissensarbeit produktiv zu machen ist die
große Managementaufgabe dieses Jahrhun-
derts, so wie es die große Aufgabe des
vergangenen Jahrhunderts war, manuelle
Arbeit produktiv zu machen.“ Diesen Satz
schrieb Peter Drucker im Jahr 1968. Später
bezeichnete er die Produktivität der
Wissensarbeiter als entscheidenden Wettbewerbsfaktor
in der Weltwirtschaft. Was
haben Unternehmen unternommen, um die
Arbeit der Wissensarbeiter effektiver zu
gestalten?
Heutzutage werden Wissensarbeiter von
ihren Arbeitgebern zwar großzügig mit
Computern, Minirechnern (PDAs), Mobiltelefonen,
drahtlosen Kommunikationsgeräten,
E-Mail, Voicemail und Instant-
Messaging-Programmen ausgestattet. Dann
aber bleiben sie im Großen und Ganzen
auf sich selbst gestellt. Sie erhalten wenig
oder gar keine Instruktionen, wie sie all diese
Technik für ihre Arbeitszwecke einsetzen
sollen. Die Folge ist, dass die Mitarbeiter
nicht besonders fit im Verwalten ihrer persönlichen
Daten und Informationen sind.
Nur etwa ein Prozent aller Wissensarbeiter
hat das Gefühl, diese Dinge im Griff zu
haben, und nur 4 Prozent sind hier nennenswert
von ihren Arbeitgebern unterstützt
worden. Mit anderen Worten: Die wichtigsten
Köpfe in unseren Unternehmen verbringen
40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit etwas,
das sie eigentlich nicht richtig können. Deshalb
können sie ihren eigentlichen Trumpf
nur unzureichend ausspielen: Wissen.
Die ersten Unternehmen haben die Zeichen
der Zeit erkannt. Zu den Trendsettern gehören
vor allem Firmen aus dem Bereich
Informationstechnik, die schließlich einiges
zu beweisen haben. So hat zum Beispiel
Intel ein ambitioniertes „eWorkforce“-Programm
eingeführt, das die Wissensarbeiter
des Unternehmens in verschiedene Gruppen
einteilt, unterschiedliche Schlüsselaufgaben
(wie das Organisieren und Durchführen
einer globalen Sitzung) definiert und
diverse Schulungs- und Trainingsmaßnahmen
anbietet. Außerdem stellt der Chiphersteller
maßgeschneiderte Anwendungen
bereit, die die Mitarbeiter dabei unterstüt-
zen, diese unterschiedlichen Aufgaben zu
erledigen. Ganz ähnlich die Initiative
„Change the Way We Work“ (deutsch:
„Ändere die Art, wie wir arbeiten“) des
Netzwerkausrüsters Cisco Systems. Mit ihr
will das Management den Mitarbeitern die
richtige Nutzung der neuen, persönlichen
Informationstechnik näher bringen. Auch
Microsoft versucht die „Produktivität der
Informationsarbeit“ mit Hilfe von Forschungsprojekten
und gezielten IT-Maßnahmen zu
verbessern. Außerhalb der Technikbranche
hat der Finanzdienstleister CapitalOne seine
IT-Abteilung auf das Problem angesetzt,
und bei Raytheon wurden für die Flugzeugund
Raumfahrtsparte spezielle Schulungsprogramme
und Maßnahmen entwickelt,
damit die Mitarbeiter die neuen Kommunikationsmittel
intensiv nutzen.
Bislang gibt es keinen Königsweg, um das
persönliche Informationsmanagement zu
verbessern. Unternehmen, die viele Wissensmitarbeiter
beschäftigen, sollten deshalb
experimentieren. Vielleicht ist es am
besten, eigene Experten mit dieser Aufgabe
zu betrauen. Die Verantwortlichen könnten
dann eine bestimmte unternehmensrelevante
und wissensintensive Tätigkeit
oder einen entsprechenden Prozess herausgreifen
und ermitteln, wie einerseits der produktivste
und andererseits der am wenigsten
produktive Mitarbeiter damit fertig wird.
Oder sie könnten einfach die Nutzer, die
effektiv mit den Informationssystemen umgehen,
fragen, wie sie arbeiten. Sie sollten
sich aber vergegenwärtigen: Technik ist
nicht alles. Also sollten Wissensarbeiter sich
auch bemühen, ihr Verhalten, ihre Prioritäten
und ihre Beziehungen zu ändern. Wissen
ist eine dynamische, wandelbare Sache,
bei deren Vermittlung es sowohl auf
Details als auch auf Geschwindigkeit ankommt.
Der Kopf ist und bleibt aber der
wichtigste Arbeitsbereich des Wissensarbeiters.
Personen, die die externen Informationen
im Griff haben, haben sicherlich
die besten Voraussetzungen, auch diesen
Bereich optimal zu gestalten und möglichst
effizient zu sein.
Helmut Bayer, TQU International
Neues Workbook im TQU Verlag
Nachhaltige und wertorientierte
Unternehmensführung. Wie
exzellente Unternehmen ihre
Zukunft sichern
Florian Rösch
Nachhaltige Unternehmensführung ist eine
umfassende Herausforderung für die Unternehmer.
Doch was bedeutet eigentlich
„nachhaltig“? In Deutschland durch die
Brundtland-Kommission geprägt, wird nachhaltig
mit der Forderung verbunden, mit den
vorhandenen Ressourcen so umzugehen,
dass auch nachfolgende Generationen
noch eine lebenswerte Umwelt vorfinden,
die ein erfülltes Leben ermöglicht. Auf europäischer
Ebene wurde der Begriff im Rahmen
der Veröffentlichung des Green Papers
erweitert und umfasst sowohl die interne als
auch die externe Dimension eines Unternehmens.
Geradezu gegenläufig erscheint die
Konzentration auf Shareholder Values. Diese
Fokussierung auf die Maximierung des
Unternehmenswertes hat die Meinung
evoziert, dass diese Orientierung diametral
zu nachhaltiger Unternehmensführung
verläuft. Doch kann ein Unternehmen seinen
Wert nachhaltig steigern, ohne die internen
und externen Dimensionen zu berücksichtigen
und zielgerichtet einzusetzen? Das
Studium zahlreicher aktueller Quellen hat
gezeigt, dass die derzeit parallel verlaufenden
Entwicklungen und Diskussionen einen
unmittelbaren Zusammenhang haben,
den es gilt, in die Unternehmen und an die
Öffentlichkeit zu tragen.
Die Vorlage für dieses Workbook wurde
im Rahmen des MBA Studiengangs Business
Excellence Management der Steinbeis-
Hochschule Berlin erarbeitet.
88 Seiten, Format A5, Spiralbindung,
EUR 33.- zuzüglich MWSt. und Versand
beim TQU Verlag
36 README.TQU 55 README.TQU 55
37

Was ist Corporate
Social Responsibility?
Vor zehn Jahren war der Ölkonzern Shell
der Buhmann der Nation. Die geplante
Versenkung der ausgedienten Ölplattform
„Brent Spar“ brachte die Öffentlichkeit gegen
das Unternehmen auf. Massenhaft
boykottierten die Kunden Shell-Tankstellen,
deren Umsätze sanken zeitweise um bis zu
30 Prozent. Heute ist das Image von Shell
nahezu reingewaschen. Unter Schmerzen
lernte das Management, Verantwortung für
das eigene Handeln zu übernehmen. Sowohl
gegenüber Mitarbeitern als auch gegenüber
den übrigen Stakeholdern. Das
bewusste Streben, soziale und ökologische
Ziele mit dem wirtschaftlichen Handeln in
Einklang zu bringen, wird Corporate Social
Responsibility (CSR) genannt. Die drei Bereiche,
auf die dabei besonders geachtet
wird, sind Menschenrechte, Arbeitsnormen
und Umweltschutz. So sieht es das Netzwerk
Global Compact vor, das von den
Vereinten Nationen im Jahr 2000 gegründet
wurde. Firmen, die hier Mitglied sind,
verpflichten sich, soziale Verantwortung zu
übernehmen. Auch Corporate Citizenship,
Compliance und Unternehmensethik gehören
zur CSR. Das neue soziale Gewissen
der Unternehmen entstand durch Druck von
außen. Shell spürte die Wut seiner Kunden
in der Bilanz. Auch das Beispiel für Corporate
Social Responsibility in Deutschland
kam wegen drohender Umsatzverluste auf
die rettende Idee. 1997 stellte das Management
von Betapharm fest: Mit dem
Wachstum ist es vorbei. Die Tabletten waren
zum Commodity geworden. Der Geschäftsführer
erkannte, dass dem Unternehmen
ein Alleinstellungsmerkmal fehlte, und
engagierte sich in der psychosozialen Betreuung
von Kranken. Nach und nach entwickelte
sich im Unternehmen ein neuer
Geschäftszweck: heilen helfen. Für die
Außendienstler gab es ein neues Verkaufsargument,
denn ein Teil des Arzneipreises
war für soziale Projekte bestimmt. Generell
hinkt Deutschland noch der Entwicklung im
angelsächsischen Raum hinterher. Der Druck
auf Unternehmen wird steigen. Nicht nur,
weil Nichtregierungsorganisationen bei
Missständen Ärger machen. Sondern auch,
weil die großen Ratingagenturen beginnen,
sich mit sozialer Verantwortung als Wettbewerbsfaktor
auseinander zu setzen. Mieses
Verhalten gibt künftig Punktabzug.
Quelle Harvard Businessmanager Februar 2005
Kann man aus Insolvenzen lernen?
Auch der Weg in die Pleite ist mit guten Vorsätzen gepflastert
Quelle: Focus Magazin 2004
Mit Insolvenz wird eine voraussichtlich andauernde
Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung
eines Unternehmens bezeichnet.
In vielen Fällen bedeutet sie das Ende unternehmerischer
Aktivitäten, umgangsprachlich
„Pleite“ genannt. Allein im Jahr 2003
meldeten 42 000 deutsche Unternehmen
Insolvenz an. Die Tendenz ist seit Jahren
steigend. Und es trifft viele Unternehmen
überraschend und unvorbereitet. Die Insolvenzforschung
beschäftigt sich mit den Ursachen
dieser Entwicklung. Sind ihre Erkenntnisse
in der unternehmerischen Praxis
brauchbar, um in Krisensituationen rechtzeitig
und nachhaltig zu reagieren? Für Unternehmer
und Manager ist es existenziell
wichtig, Krisensituationen, die zu einer Pleite
führen können, so früh wie möglich zu erkennen.
So können sie rechtzeitig Gegenmaßnahmen
ergreifen und das vorzeitige
Ende ihrer Unternehmen abwenden. Unternehmenspleiten
lassen sich auf eine Vielzahl
von Ursachen zurückführen. Die meisten
Insolvenzen sind finanzieller Natur. Doch
können einige typische Fälle, bedingt durch
Branche, Unternehmensgröße und -alter
identifiziert werden. Überdurchschnittlich
häufig sind von Insolvenzen die kleinen und
mittleren Unternehmen, sowie junge Unternehmen
(jünger als 4 Jahre) betroffen. Laut
einer Creditreform Studie sind die häufigsten
Ursachen in diesem Sektor: mangelhafte
Unternehmerqualifikation, Mängel im
Rechnungswesen, unzuverlässige Geschäftspartner,
unzureichende Betriebsstruktur,
falsche Absatzpolitik, fehlerhafte Verwaltung
und falsches Personalwesen, problematische
Unternehmensgröße, äußere Einflüsse
oder auch private Umstände.
Bei den Großunternehmen
lassen sich Insolvenzen auf
das „unglückliche“ Zusammenspielerfolgswirtschaftlicher
und finanzwirtschaftlicher
Ursachen, in der Institution
oder in der Unternehmensverfassung
liegende Ursachen
und in der Person
des Unternehmers oder dominanten
Managers liegende
Ursachen zurückführen.
Festzustellen sind vier typische Krisenursachen:
Absatzeinbruch, falsche Verfahrensund
Produktphilosophie, unkontrolliertes
Wachstum und persönliche Selbstüberschätzung.
Unternehmen durchlaufen in der Regel
fünf typische Krisen: die Strategiekrise,
die Rentabilitätskrise, die Ertragskrise, die
Liquiditätskrise und schließlich, wenn alle
Maßnahmen versagen, die Insolvenz. Je
früher die Probleme erkannt werden, desto
leichter ist es, Abhilfe zu schaffen und eventuell
„das Ruder herumzureißen“, indem
geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen
werden. Als Frühwarnsysteme werden in der
Regel Bilanzkennzahlen, wie Umsatzrendite,
Eigenkapitalquote, Kapitalrückflussquote
oder dynamischer Verschuldungsgrad
herangezogen. Strategiekrisen lassen sich
allerdings anhand weniger Kennzahlen nur
bedingt erkennen. Dafür ist eine umfassendere
Analyse des Unternehmens notwendig.
Eine geeignete „Insolvenz-Checkliste“ hilft,
systematisch folgende Schwachstellen im
Betrieb abzuklopfen: Eigenkapitalausstattung,
Finanzierung, Liquidität und Zahlungsfähigkeit.
Sollte dennoch eine Krise eintreten
ist konsequentes und schnelles Handeln
gefordert. Solch schwierige Phasen können
zum Beispiel mit der Konzentration auf die
Kernkompetenzen und durch umfassende
professionelle Finanzkontrolle überstanden
werden. Doch die „Patentlösung“ zur Abwendung
einer Unternehmenspleite gibt es
nicht! Die Insolvenzforschung liefert aber
eine Reihe interessanter Beispiele und Anregungen.
Elmar Zeller und Stefan Häck
Steinbeis-Hochschule Berlin
Alternativen der Unternehmensfinanzierung
Wie wirkt Mezzanine Kapital?
Durch Unternehmensinsolvenzen kommt es
zu Forderungsausfällen und so zu möglichen
Engpässen bei Banken. Daher wenden viele
Kreditinstitute bei der Kreditrisikoermittlung
strengere Beurteilungskriterien an als bisher
und sie führen eine Risikobereinigung ihres
Kreditportfolios durch. Das macht es den
Unternehmen schwerer Kredite zu erhalten,
da sie traditionell mit wenig Eigenkapital
ausgestattet sind. Da aber Eigenkapital die
Bonität wesentlich beeinflusst, werden Banken
nur gegen höhere Zinsen und zusätzlichen
Sicherheiten bereit sein, Kredite zu gewähren.
Dies kann dazu führen, dass eine
Bankfinanzierung entweder gar nicht mehr
möglich ist oder ein Kredit wegen der hohen
Zinsbelastung für das Unternehmen
nicht mehr wirtschaftlich ist. Eine Alternative
zu den bisher angewandten Finanzierungsmöglichkeiten
bietet das „Mezzanine
Kapital“. „Mezzanine“ ist ein Begriff aus
der Architektur und bedeutet „Zwischengeschoss“.
In der Finanzwelt versteht man
darunter eine Zwischenform der Unternehmensfinanzierung,
die rechtlich und wirtschaftlich
zwischen Eigenkapital und Fremdkapital
liegt: Nachrangdarlehen, Genussscheine,
Stille Beteiligungen, Wandel- und
Optionsanleihen. Trotz rechtlich eindeutiger
Zuordnung zu Eigen- oder Fremdkapital besitzt
es stets auch Merkmale der jeweils anderen
Art. Mit anderen Worten: Bei Mezzaninekapital
handelt es sich um Kapital, das
(für sich betrachtet) nicht von Gesellschafterseite
zur Verfügung gestellt wird, jedoch
mehr oder weniger stark mit eigenkapitalähnlichen
Attributen ausgestattet ist.
Durch entsprechende vertragliche Gestaltung
lässt sich also Eigenkapital schaffen,
das ökonomisch alle Elemente besitzt, die
für Fremdkapital typisch sind (feste Zinsen,
fester Rückzahlungsbetrag, Laufzeitbegrenzung)
oder Fremdkapital, das ökonomisch
alle Merkmale von Eigenkapital aufweist
(mitgliedschaftliche Kontroll- und Entscheidungsbefugnisse,
Kapitalstamm plus Dividende).
Derartige Mischformen sind im
Gesetz nur vereinzelt erwähnt (z. B. § 221
AktG Wandel-, Optionsanleihen und Genussrechte),
ausführliche Regelungen nur
teilweise formuliert (z. B. die stille Gesell-
schaft §230-236 HGB). Selbst in diesen
Fällen können die Kapitalgeber und -nehmer
diese ändern und ergänzen, manche allerdings
rechtsformbedingt eingeschränkt
(Grundsatz der Satzungsstrenge im AktG),
manche flexibel in weitem Rahmen (Personenhandelsgesellschaften,
GmbH) und alle
ausschließlich schuldrechtlichen Varianten.
Bei nachrangigen Darlehen ist der Darlehensgeber
ein Gesellschafter oder ein Dritter,
der dem Unternehmen Kapital zur Verfügung
stellt. Im Falle einer Insolvenz wird
ein nachrangiges Darlehen erst dann zurückbezahlt,
wenn alle vorhergehenden
Fremdkapitalverbindlichkeiten beglichen
sind. Neben der Nachrangigkeit sind diese
Darlehen auch häufig durch einen Verzicht
auf Sicherheiten gekennzeichnet. Dies
birgt ein höheres Ausfallrisiko, was die Suche
nach Kapitalgebern erschwert und zudem
eine höhere Verzinsung fordert, die
oftmals 10 Prozent überschreitet. Durch die
Nachrangigkeit erhält das Fremdkapital für
das Unternehmen bilanziell einen eigenkapitalähnlichen
Charakter, der auf die
Bonitätsbeurteilung in Ratings positiven
Einfluss hat.
Bei der Ausgabe von Genussrechten, werden
dem Genussrechtsinhaber als Gegenleistung
für die Überlassung von Kapital
Vermögensrechte gewährt, wie sie sonst nur
im Verhältnis zu Gesellschaftern bestehen.
Das Genussscheinkapital ist nach den
Eigenkapitalpositionen und vor den Sonderposten
mit Rücklageanteil positioniert. Mit
der Ausgabe von Genussscheinen oder stillen
Beteiligungen stehen Finanzierungsinstrumente
zur Verfügung, die das Unternehmen,
trotz Beteiligung Dritter, nicht in
seiner unternehmerischen Selbständigkeit
und Handlungsfreiheit einschränken. Genussrechte
lassen sich in beteiligungsähnliche
und in obligationenartige Rechte unterscheiden.
Der stille Gesellschafter leistet eine Einlage
in das Gesellschaftsvermögen, gegen Gewährung
eines Anteils am Ergebnis des
Unternehmens. Der stille Gesellschafter tritt
dabei nicht nach außen auf, vielmehr ist
eine stille Gesellschaft eine Innengesellschaft,
der stille Gesellschafter wird nicht
im Handelsregister eingetragen. Die Einlage
kann aus Kapital, Sachgütern oder Rechten
bestehen, sie führt automatisch zu einem
Gesellschaftsverhältnis und damit zu
einer gewinnabhängigen Vergütung. Eine
Mindestverzinsung reicht bei der stillen Gesellschaft
nicht aus. Der stille Gesellschafter
haftet in Höhe seiner Einlage bei Verlusten,
es sei denn eine Verlustbeteiligung ist
vertraglich ausgeschlossen. Zwar ist die Einlage
eines stillen Gesellschafters Fremdkapital,
sie wird aber wegen ihrer Eigenschaften
von den Banken dem wirtschaftlichen
Eigenkapital zugerechnet. Durch die daraus
folgende Eigenkapitalerhöhung und
Verbesserung der Eigenkapitalquote, verbessert
sich die Bonität des Unternehmens und
so Kreditspielraum bei den Banken.
Um Kapitalgesellschaften, insbesondere
GmbHs und AGs, für Kreditgeber attraktiver
zu machen, werden gelegentlich sogenannte
„Equity Kicker“ verwendet. Dabei
wird dem Kapitalgeber meist für das Ende
der Vertragslaufzeit ein Wandlungsrecht
(Wandelanleihe) oder ein Optionsrecht
(Optionsanleihe) auf den Erwerb von Gesellschaftsanteilen
eingeräumt. Damit wird
dem Kapitalgeber die Chance gegeben,
an der Wertsteigerung des Unternehmens
zu partizipieren. Bei Wandelanleihen hat
der Darlehensgeber die Möglichkeit, seine
Darlehensforderung zu einem vertraglich
vereinbarten Tauschverhältnis in Gesellschaftsanteile
umzutauschen. Dadurch wird
das Fremdkapital des Darlehens zu Eigenkapital
des Unternehmens. Bei der Optionsanleihe
hat der Darlehensgeber entsprechend
der Wandelanleihe die Möglichkeit,
zu einem festgelegten Preis Gesellschafteranteile
zu erwerben. Er gibt dadurch aber
seine Gläubigerstellung nicht auf. Er behält
bei Ausübung seines Optionsrechtes weiterhin
seine Darlehensforderungen und erwirbt
die Gesellschaftsanteile zu dem vertraglich
festgelegten Betrag.
Daniel Eiche
Steinbeis-Hochschule Berlin
38 README.TQU 55 README.TQU 55
39

Den idealen Mitarbeiter finden
Warum Schauspieler schnell scheitern
In einem Bewerberauswahlverfahren in einer
Gruppe gibt es Bewerber und Beobachter.
Die Beobachter und Beobachterinnen
beobachten, beschreiben, beurteilen
und schätzen ein, nämlich die Kandidaten
und Kandidatinnen (unternehmensinterne
und -externe). Beobachter müssen die Eignung
der Kandidaten für eine konkrete Aufgabe
bewerten, sie müssen beurteilen, ob
das zusammenpasst: die Verhaltensausprägungen
der Kandidaten mit dem Anforderungsprofil
der Aufgabe oder Stelle.
Das Ganze heißt dann „Assessment Center”.
Verwendet wird dieser Begriff für sehr
unterschiedlicherAuswahlverfahren. Die
wörtliche Übersetzung (engl.: to assess - beurteilen)
also „Einschätzungs-, Bewertungsund
Beurteilungszentrum“ zeigt bereits den
breiten Ansatz dieses Begriffs für ein Bewerberauswahlverfahren
(auch eine sehr elegante
Formulierung). Aber es gibt noch mehr
in der Praxis der Personalentwicklung: Personalentwicklungsseminar,Entwicklungsseminar,
Auswahlseminar, Förderseminar,
Standortbestimmungsseminar, Development
Center, Potenzialanalyseseminar. Häufig
will man mit so einem alternativen Namen
die Ängste der Teilnehmer mindern, die
durch die Einladung zu einem Assessment
Center hervorgerufen werden.
Bezeichnend für ein AC (Kurzbezeichnung
für Assessment Center) ist, dass die zu beurteilenden
Personen nicht nur in einer singulären
Situation, beispielsweise in einem
klassischen Bewerberinterview, sondern in
komplexen Situationen wie Verhaltenssimulationen
und Arbeitsproben über einen län-
geren Zeitraum beobachtet und bewertet
werden können. Häufig wird das klassische
Bewerberinterview nach dem Assessement
Center durchgeführt. Das zeitintensive Einzelinterview
ist dann bereits auf die für das
Unternehmen attraktiven Mitarbeiter reduziert.
Entscheidend für den Erfolg, d. h. für
die Vorhersagegüte (Validität) eines Assessment
Centers ist die Korrespondenz der in
den verschiedenen Tests bewerteten Kompetenzen
(Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einstellungen
etc.) mit den Anforderungen in der
Praxis, für die das Assessmentergebnis eine
Vorhersage (prognostische Validität) treffen
soll. Wichtig ist, dass im Assessment Center
zwischen bereits vorhandenen Fähigkeiten
und noch nicht entwickelten, aber grundsätzlich
entwickelbaren unterschieden wird.
Den Prognosen künftiger beruflicher Leistung
sind, wie Vorhersagen menschlichen Verhaltens
generell, enge Grenzen gesetzt. Methoden
der Eignungsbestimmung erlauben
zwar, den künftigen Berufserfolg weit besser
vorherzusagen, als es durch zufällige
Auswahl oder mit unkontrollierten Methoden
möglich wäre. Fehlerfreie Entscheidungen
sind in größerer Zahl wohl nicht zu
erreichen.
Die Validität verschiedener Auswahlverfahren
wurde von Hunter und Hunter mit sogenannten
metaanalytischen Methoden errechnet.
Die Validität eines Auswahlverfahrens
wird dabei durch einen Korrelationskoeffizienten
angegeben, der Werte zwischen
0 und 1 annehmen kann. Mit einem Wert
von 0,14 liegt das Einstellungsgespräch
zwar über der Zufallswahrscheinlichkeit von
Null, aber deutlich unter dem, was mit besser
kontrollierten Verfahren zu leisten ist. Psychologische
Testverfahren zur Messung kognitiver
Fähigkeiten zeigen die höchsten
Werte; eine perfekte Prognose aber ist angesichts
des mittleren Wertes auch hier nicht
möglich.
Validitätskoeffizienten dürfen somit nicht als
Prozentsatz richtiger Entscheidungen interpretiert
werden. Um diesen zu ermitteln,
müssen neben der Validität auch die
Selektionsquote (Prozentsatz eingestellter
Personen) und die Quote der Geeigneten
unter den Bewerbern bekannt sein oder geschätzt
werden.
Um die richtigen Mitarbeiter auszuwählen,
sollte man ihre Stärken kennen. „Es sind
nicht die Tests und nicht die Assessment
Centers, es sind die bisherigen Aufgaben,
die Leistungen und Ergebnisse, die bisher
erzielt wurden.“ Beurteilen kann man eine
Person, wenn man sie bei der Bearbeitung
von drei bis fünf Aufgaben beobachtet hat,
und zwar echten Aufgaben, keinen simulierten.
Die Konsequenz daraus ist, dass
man ganz junge Menschen überhaupt nicht
beurteilen kann. Das Einzige, was einem
bekannt ist, ist das Studium. Leider (oder
Gott sei Dank) gibt es so gut wie keine
Korrelation zwischen Schulnoten und späterer
beruflicher Leistung.
Dieter Barwitzki, Helmut Bayer
Florian Rösch und Stefan Häck
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