PMO Teil 2 - (5-6)

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Merkert Consulting

Program Management Office

Das moderne PMO

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Inhalt

1. Ausgangslage

2. Das moderne PMO

3. Aufgaben eines PMO

4. Positionierung des PMO im Unternehmen

5. Planung

6. Konzeption

7. Implementierung zentraler Prozesse

8. Test des PMO und Nachjustierung

9. Pilotierung - Einführung - Betrieb

10. Praktische Anwendung eines digitalen PMO (Mehrprojektumgebung)

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5. Planung

Kapitel 05

Dieses Kapitel beschreibt alle typischen Planungs-Aspekte für den Aufbau

und die spätere Einführung eines PMO:

• Von den grundsätzlichen Aspekten, über die Festlegung von Zielgruppen,

Nutzen und der erforderlichen Rollen bis hin zur Projektbewertung.

• Ausführlich wird auf die Besonderheiten von agilen Projekten eingegangen

• Sicherheitsaspekte (IT-Security und Information Security gewinnen zunehmend

an Bedeutung)

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5. Planung

Die Praxis zeigt, dass der Planungsschritt zur Einführung eines PMO den größten

Zeitaufwand erfordert:

• Unterschiedliche Anforderungen aus dem Management

• Konkurrierende Ziele aus den Projektleitungen

• Festlegung des zukünftigen Instrumentariums

➔ In dieser Phase scheitern die meisten Vorhaben …

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5. Planung

5.1 Planung - Vorbereitung

• Die Einführung eines PMO als ein eigenständiges Projekt auslegen

• Planung der einzubindenden Ressourcen gezielt aussuchen und offiziell

genehmigen lassen:




Ein kleines Team bilden

Eine Projektleitung bestimmen

Ausgesuchte Beteiligte in Fachbereichen und Projekten

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5. Planung

5.2 Planung - Was ist immer zu betrachten (I)

• Identifikation der Zielgruppen und deren potenzieller Nutzen

• Festlegung des Ziels, das durch die Einführung eines PMO erreicht werden soll

• Aktuellen Reifegrad der Organisation bestimmen

• Klärung der Komplexität und des Instrumentariums

• Klärung der organisatorischen Rahmenbedingungen

und Identifikation der betroffenen Management-Prozesse

• Identifikation betroffener Schnittstellen

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5. Planung

5.2 Planung - Was ist immer zu betrachten (II)

• Festlegung eines Verfahrens zur Projektbewertung

• Reporting und den Prozess hierfür festlegen

• Festlegung der Kommunikation über das Vorhaben

• Einführung in kleinen Schritten oder Big Bang-Umstellung

PMO im agilen Umfeld und hinsichtlich Information Security

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5. Planung

5.3 Zielgruppen und deren Nutzen

• Management:

- Strategische Ausrichtung der Projekte

- Transparenz über die gesamte Projektlandschaft

• Führungskräfte aus der Linienorganisation:

- Transparenz über die in Projekten eingesetzten Mitarbeiter

aus der Linie

• Projektleitungen:

- Vereinfachung des Reporting

- Zusätzlicher Nutzen (u. a. Beratungsunterstützung)

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5. Planung

5.3 Zielgruppen und deren Nutzen

• Controlling:

- Transparenz über Kosten, Budgetverbrauch und

Business Case

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5. Planung

Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist die strategische Ausrichtung eines

Unternehmens vorgegeben.

Ein PMO muss dies berücksichtigen können: für Projektprogramme und für

Einzelprojekte.

Beispiel: Strategische Ausrichtung eines Projektprogramms

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5. Planung

5.5 Planung - Zielsetzung

Die Zielsetzung wird meistens vom Management vorgegeben.

Typische Ziele sind:

• Ausrichtung der Projekte auf die Unternehmensstrategie

• Transparenz über die gesamte Projektlandschaft

• Beschleunigung der Projekte

• Reduktion der Projektkosten

• Transparenz über die wechselseitigen Abhängigkeiten der Projekte

untereinander

• Policy mit Grundsätzen zur Projektarbeit

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5. Planung

5.6 Planung - Transparenz

Eingeschränkter Durchblick:

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5. Planung

5.6 Planung - Transparenz

Eingeschränkter Durchblick:

• Wie ist der Status?

• Und wie entwickeln sich die Kosten?

• Wie identifiziere ich die rentablen Projekte?

• Wo sind welche Mitarbeiter und Skills eingesetzt?

• Wer berichtet eigentlich was?

• Wo sind die geplanten Ergebnistypen?

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5. Planung

5.7 Planung – Noch mehr Transparenz: Konsolidierung

Transparenz

über die Projektlandschaft:

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5. Planung

5.7 Planung – Noch mehr Transparenz: Konsolidierung

Transparenz über die Projektlandschaft:

• Darstellung des Status aller Projekte

• Konsolidierte Sichten für ein Projektprogramm

• Welche Projekte sind bereits gestartet?

• Identifizierung rentabler Projekte

• Transparenz über eingesetzte Skills

• Szenarios und Optimierung

• Prognosemöglichkeit

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5. Planung

5.8 Planung - Reifegrad der Organisation bestimmen

In diesem Planungsschritt wird der aktuelle Reifegrad der Organisation identifiziert

und bestimmt.

Dies hat Auswirkungen auf die Konzeption eines PMO.

Nachfolgend die Reifegrade 1 bis 5:

1 - Initial

Keine Standards, der Entwicklungsprozess ist chaotisch, es gibt keine bewährten

Prozesse.

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5. Planung

2 - Managed

Die Projekte werden geführt. Es gibt grundlegende Prozesse für eine kontrollierte

Durchführung.

3 - Defined

Alle Projekte werden nach einem definierten Standardprozess durchgeführt und es

gibt eine organisationsweite kontinuierliche Prozessverbesserung.

4 - Quantitatively Managed

Es werden quantitative Messungen durchgeführt (statistische Prozesskontrolle).

5 - Optimizing

Die Arbeit und Arbeitsweise werden mit Hilfe einer statistischen Prozesskontrolle

verbessert.

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5. Planung

5.9 Planung - Rollen und Leistungsangebot bestimmen

Die Festlegung der Rolle eines PMO bestimmt auch den Leistungsumfang (Services)

eines PMO für die Organisation.

Bei diesem Planungsschritt ist entscheidend, wie ein PMO im Unternehmen zuvor

positioniert wurde und welche Funktion es innehaben soll,

s. hierzu auch Kapitel 3 (Positionierung eines PMO).

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5. Planung

Leistungsangebote:

• Unterstützungsfunktion

Operative Projektarbeit, Dokumentation, Reporting, administrative Aufgaben

• Beratungsfunktion

PM-Methodik und Coaching, Standardisierung

• Regulierungsfunktion

Unterstützung Projektportfolio, Priorisierung, Genehmigung, Überwachung

• Koordinationsfunktion

Termine, Scope, Ressourcen, Schnittstellen, Kommunikation

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5. Planung

5.10 Planung - Klärung Komplexität und Instrumentarium

• Klärung der Komplexität:

− Soll zunächst ein erstes Projekt für eine Pilotierung berücksichtigt werden

und anschließend die nächsten Projekte für den Rollout?

− Oder soll ein erstes Projektprogramm für eine Pilotierung berücksichtigt

werden?

• Klärung des Instrumentariums:

– Soll mit Bordmittel (z. B. Office) das technische Instrumentarium

bereitgestellt werden oder wird eine Enterprise Solution

(unternehmensweite Softwarelösung) erwogen?

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5. Planung

5.11 Planung - Rahmenbedingungen und Prozesse

• Entwicklung der organisatorischen Rahmenbedingungen:

– Rollen, Rechte, Methodik, Reporting, IT-Unterstützung

• Anbindung des PMO an bestehende Management-Prozesse:


Freigabe- und Budgetprozess, Qualitäts- und Risikoprozess,

Management-Reporting

• Einführung standardisierter Verfahren:

− Projektdaten-Erfassung, Rückmeldeverfahren, einheitliches Reporting,

Programmstatusbericht

➔ Wichtig:

➔ Aber:

Keine unnötigen Zwänge bilden

Eine Vergleichbarkeit von Projekten herstellen

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5. Planung

5.12 Planung - Betroffene Schnittstellen

Identifikation betroffener Schnittstellen:

• Ressourcen

− Bestehende Zeiterfassung berücksichtigen und ggf. integrieren

• Budgetdaten

− Budgetdaten für den Budgetverbrauch je Projekt

• Weitere Schnittstellen

− Schnittstellen zu bestehenden ERP-Systemen

− Schnittstellen zur OE-Baumstruktur

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5. Planung

5.13 Planung - Projektbewertung festlegen

Projektbewertung festlegen:

• Bewertungsverfahren für den Projektzustand entwickeln:

– Fortschrittsgrad, Termineinhaltung, Kennzahlen, Ampelstatus

• Priorisierung für Projekte entwickeln

• Prioritäten von Linienaufgaben berücksichtigen

• Projektlandschaft an den Unternehmenszielen ausrichten

• Dringlichkeit bewerten - z. B. gesetzliche Änderungen

• Bewertung unter dem Aspekt des Business Case vornehmen

• Priorisierungsprozess zu festen Terminen einführen

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5. Planung

5.14 Planung - Beispiel: Priorisierung für Projekte

Abb.: Beispiel Priorisierung mittels einer

Softwarelösung

Hinweise zur Priorisierung:

• Priorisierung in einem festgelegten Verfahren nach konkreten Kriterien

durchführen: z. B. Strategiebeitrag, Business Case, Erfolgsaussicht, …

• Stufen der Priorisierung nicht zu komplex auslegen

• Priorisierung muss für alle Beteiligte verständlich sein

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5. Planung

5.15 Planung - Reporting

• Reportingprozess entwickeln:

– Termine - Zielgruppen - Berichte

• Rückmeldeverfahren festlegen:

– Feedback aus den Einzelprojekten heraus

– Mit Bordmitteln oder mit Toolunterstützung

• Die verschiedenen Sichten der Berichte bestimmen:

– Management-Berichte, Programmstatusberichte

– Projektsicht: Ampelbericht, Risikobericht, Fortschrittsbericht

– Gegenüberstellung geplante Kosten/aktuelle Kosten

– Bericht über den Strategiebeitrag der Projekte

– Übersicht der vorhandenen und eingesetzten Skills

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5. Planung

5.16 Planung - Beispiel: Report Projektprogramm

Beispiel: Ampelstatus eines Programms

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5. Planung

5.17 Planung - Kommunikation

Kommunikation:

• Veröffentlichungen durchführen (Intranet, Newsletter)

➔ Frühzeitig auf die kommende Veränderung hinweisen

• Dem Thema einen festen Tagesordnungspunkt in einem bestehenden

Gremium einräumen

• Allen Zielgruppen Möglichkeiten zur Mitgestaltung anbieten

• Angebote über zukünftige Schulungen planen und veröffentlichen

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5. Planung

5.18 Planung - Umstellungsverfahren

Umstellungsverfahren festlegen:

• Entweder: Einführung des PMO als Big Bang-Umstellung

• Oder: Schrittweise Einführung

Die Einführung eines PMO in mehreren kleinen Schritten hat sich in der Praxis

bewährt: Schrittweise wird das erste Instrumentarium freigegeben.

Für die Zielgruppen wird der erste Nutzen angeboten, z. B.:

• die wichtigen Reports

• Entlastung durch Entfernung überflüssiger Reports

• Beratung und Begleitung beim Projektstart

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5. Planung

5.19 Planung - PMO im agilen Umfeld

• Warum ist das Thema Agilität auch für das PMO wichtig?

− In Projektprogrammen finden sich sowohl klassisch getriebene Projekte

als auch agile Projekte

PMOs müssen immer häufiger beide Formen von Projekten unterstützen

• Wie kann das PMO in agilen Softwareprojekten eingebunden sein?

− In agilen Projekten besteht die Aufgabe eines PMO oft im Bereich der

Beratung: Was sollte das agile Projektteam bedenken und sicherstellen?

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5. Planung

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5. Planung

5.19 Planung - PMO im agilen Umfeld

In der Praxis entstehen immer häufiger hybride Vorgehensweisen in Projekten,

eine Kombination aus klassisch und agil:

• Projekte starten zu Beginn klassisch, allein wegen der internen

Beschaffungswege und der Budgetplanung.

• Die spätere langfristige Weiterentwicklung wird oft agil umgesetzt.

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5. Planung

5.19 Planung - PMO im agilen Umfeld

Grundsätzliches zur Organisation von agilen Projekten.

• Rollen:

− Product Owner

− Entwicklungsteam

− Scrum Master

• Stakeholder:

− Kunden

− Anwender

− Management

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5. Planung

5.19 Planung - PMO im agilen Umfeld

• User Stories (Anforderungen)

− Anforderungen werden als User Stories auf Story Cards beschrieben

− Dort werden auch der geschätzte Aufwand und die Priorität festgelegt

• Testfälle und Akzeptanzkriterien

− Jede User Story werden Testfälle zugeordnet

− Für jeden Testfall werden die Akzeptanzkriterien formuliert

• Sprint

− Ein Planungs- und Entwicklungsabschnitt dauert meistens ca. 1 bis 2

Wochen, in dem eine Begrenzte Anzahl von Tasks (Aufgaben) abgearbeitet

werden. Dies wird Sprint genannt.

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5. Planung

5.19 Planung - PMO im agilen Umfeld

• Product Backlog

− Die geordnete Auflistung von Anforderungen (User Stories)

für ein gesamtes Produkt

• Sprint Backlog

− Die geordnete Auflistung von Anforderungen (User Stories)

für einen Sprint

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5. Planung

5.19 Planung - PMO im agilen Umfeld

(Abb. rechts)

Beispiel einer User Story

mit den Aspekten:

• Story (was ist gefordert)

• Testdurchführung

• Erwartetes Ergebnis

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5. Planung

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5. Planung

5.19 Planung - PMO im agilen Umfeld

WICHTIG:

Agile Entwicklerteams glauben gelegentlich, dass keine Dokumentation mehr zu

leisten ist. Dem ist nicht so !!

Auch auf die Vollständigkeit der Dokumentation hat das PMO zu achten und kann

Hinweise geben:

• User Stories (Anforderungen)

• Product Backlog, Sprint Backlogs, Release-Planung

• Technische Dokumentationen (Software, IT Architektur, usw.)

• Benutzerhandbuch (User Guide)

• etc.

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5. Planung

5.20 Planung - PMO und Information Security

Sicherheit in Projekten ist von Beginn an einzuplanen.

Dies betrifft alle Projektarten, darunter:

• Industrie-Projekte (Fertigung)

• Organisations-Projekte (z. B. Umstrukturierung, neue Standorte)

• IT-Projekte

In Projekten weist das PMO darauf hin, dass ein Projektteam bestehende

und ggf. neue Sicherheitsvorschriften zu beachten hat:

• Gibt es Sicherheitsrichtlinien?

• Wo sind diese hinterlegt?

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5. Planung

5.20 Planung - PMO und Information Security

Typische Felder der Information Security:

• Sicheres Coding in Software:

Compliance sicherstellen

• Architektur der Software an Sicherheitsrichtlinien anpassen:

Compliance und Richtlinien sicherstellen

• Beachtung der IT-Governance der Organisation:

Berücksichtigung der bestehenden Richtlinien

• Berücksichtigung der Empfehlungen des IT Grundschutzes des BSI:

Sicherheitsbereiche, Risiken, Maßnahmen

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5. Planung

5.20 Planung - PMO und Information Security

Weitere Felder im Bereich Security:

• Zutrittsrechte

• Gebäudeschutz

• Sicherung der Infrastruktur (Gelände, IT)

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5. Planung

Zusammenfassung Kapitel 05

Nachfolgend die Aspekte, die in diesem Kapitel behandelt wurden:

• Die Planung für ein PMO ist wie für ein eigenständiges Projekt durchzuführen

• Identifizierung von Zielgruppe und Reifegrad

• Festlegung der Zielsetzung

• Leistungsangebot bestimmen

• Das PMO soll Transparenz über die gesamte Projektlandschaft schaffen

• Projektbewertung standardisieren

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5. Planung

Zusammenfassung Kapitel 05

Fortsetzung:

• Klassische und agile Projekte unterstützen

• Grundsätzliche und unternehmensspezifische Anforderungen zu IT Security

von vornherein berücksichtigen

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5. Planung

Ende Kapitel 05

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Inhalt

1. Ausgangslage

2. Das moderne PMO

3. Aufgaben eines PMO

4. Positionierung des PMO im Unternehmen

5. Planung

6. Konzeption

7. Implementierung zentraler Prozesse

8. Test des PMO und Nachjustierung

9. Pilotierung - Einführung - Betrieb

10. Praktische Anwendung eines digitalen PMO (Mehrprojektumgebung)

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6. Konzeption

Kapitel 06

Dieses Kapitel beschreibt den Aufbau des Instrumentariums eines PMO

bis hin zur Veröffentlichung.

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6. Konzeption

6.1 Konzeption - Aufbau des Instrumentariums

• Fachliche Abstimmungen eines Prototyps

– Management, Fachbereiche, Projektleitungen, Controlling

• Aufbau des Instrumentariums (Werkzeuge) für das PMO:

– Entweder mit Bordmitteln oder mit einer IT-Lösung

– Instrumentarium orientiert sich an den Standards der Organisation

(IT-Governance)

– Zentrale Ablage der PMO-Informationen einrichten

– Zugriffsrechte für die zentrale Ablage festlegen

• Schnittstellen für Daten Import/-Export definieren und erstellen

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6. Konzeption

6.2 Konzeption - Weitere Anforderungen

• Abbildung unternehmensspezifischer Anforderungen:

– Z. B. Anforderungen für Architektur, Freigaben, Anwendungs-Support

(Demand Management, Requirements)

• Bei Bedarf: Cross Projecting konzeptionell unterstützen:

– Welche Projekte unterstützen andere Projekte des Projektprogramms?

– Wieviel Budget-Anteil entfällt jeweils auf diese Leistung?

– Wer sind die Ansprechpartner?

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6. Konzeption

6.3 Konzeption - Veröffentlichung und nächste Schritte

• Kommunikation und Training des PMO:

– Terminplanung und Veröffentlichung von Schulungsterminen

– Schulungsangebote für unterschiedliche Zielgruppen berücksichtigen

• Roadmap für die nächsten Schritte entwickeln:

– Fachliche Abstimmungen eines Prototyps verfeinern

– Terminplanung Prototyp

• Veröffentlichung des PMO:

– Go-live

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6. Konzeption

Zusammenfassung Kapitel 06

Nachfolgend die Aspekte, die in diesem Kapitel behandelt wurden:

• Die Schritte zum Aufbau des Instrumentariums

• Berücksichtigung unternehmensspezifischer Anforderungen

(z. B. IT Architektur, Freigabeprozess, Anwendungs-Support)

• Kommunikation und Training des PM

• Veröffentlichung (Go-live)

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6. Konzeption

Ende Kapitel 06

Seminar: PMO - Program Management Office © Uwe Merkert

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