Leseprobe: Eveline Mettier Wiederkehr: Excellence im Schweizer Gesundheitswesen

Für die wertvolle Unterstützung bei der Buchpublikation
bedanken sich Autorin und Verlag ganz herzlich
bei den folgenden Unternehmen und Organisationen:
Alterszentrum Am Bachgraben, Allschwil/Schönenbuch BL
Schweizer Paraplegiker-Stiftung, Nottwil
St. Gallische Kantonale Psychiatrische Dienste – Sektor Nord, Wil SG
Verlag arzt | spital | pflege, Zug
ESPRIX Excellence Suisse, Affoltern am Albis ZH
Zum Umschlagbild: Das Bild stammt aus der Serie «Auf den Spuren
bretonischer Fischer» des Fotografen Christian Mettier, Sommer 2016.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in
der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten
sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Das Werk einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.
Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig.
Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen
und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen
Systemen.
© 2019 Versus Verlag AG, Zürich
Weitere Informationen zu Büchern aus dem Versus Verlag unter
www.versus.ch
Umschlagbild: Christian Mettier · Horgen
Satz und Herstellung: Versus Verlag · Zürich
Druck: CPI books GmbH · Leck
Printed in Germany
ISBN 978-3-03909-286-4 (Print)
ISBN 978-3-03909-786-9 (E-Book)

5
.............................................................................................................................................................................
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
von Dr. Ulrich Fricker
1 Excellence im Gesundheitswesen – Thematische Einführung . . . . . . . . . . . 11
1.1 Motivation und Zielsetzung Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2 Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2 Die Werkzeuge des EFQM Excellence Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1 Die Werkzeuge der Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Die Grundkonzepte – Themenraster für die
Unternehmensentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Das Kriterienmodell – Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
visualisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Die RADAR-Logik – skalierte Bewertungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2 Die Stufen der Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Stufe 1 – Verpflichtung zu Excellence (C2E) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Stufe 2 – Anerkennung für Excellence (R4E) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Stufe 3 – ESPRIX Swiss Award for Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3 Unterstützende Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Best Practice und Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Lean-Management-Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

6 Inhaltsverzeichnis
.............................................................................................................................................................................
3 Praktische Empfehlungen für die Arbeit
mit dem EFQM-Excellence-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.1 Chancen und Risiken bei der Arbeit mit dem
EFQM Excellence Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.2 Empfehlungen für die Arbeit mit dem EFQM Excellence Modell
nach Stufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Empfehlungen für einen gelungenen Start . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Empfehlungen für exzellentes Arbeiten auf der Stufe 1 –
Verpflichtung zu Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Empfehlungen für exzellentes Arbeiten auf der Stufe 2 –
Anerkennung für Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Empfehlungen für exzellentes Arbeiten auf der Stufe 3 –
ESPRIX Swiss Award for Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4 Die Arbeit mit dem EFQM-Excellence-Ansatz in der Praxis . . . . . . . . . . . . . 84
Praxisbeispiel 1: Die nasse Katze in der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Kantonsspital Frauenfeld · von Norbert Vetterli
Praxisbeispiel 2: Mit der Ausdauer eines Langstreckenläufers . . . . . . . . . . 89
Universitäre Psychiatrische Kliniken Basel (UPK) ·
von Dr. Jörg Herdt und Andreas Windel
Praxisbeispiel 3: Fehler und Kultur im Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Die Zürcher RehaZentren ·
von Dr. med. Thomas Kehl und Manfred Güntensperger
Praxisbeispiel 4: Schritt für Schritt im Schwarzenburgerland . . . . . . . . . . . . 99
Pflege und Betreuung Schwarzenburgerland · von Werner Wyss
Praxisbeispiel 5: Kundenorientierung – gewusst wer! . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Organisation der Arbeitswelt für Gesundheits- und Sozialberufe (OdA GS) ·
von Vreni Wüst-Gut und Marlis Hörler Böhi
Praxisbeispiel 6: Messen und bewerten ohne Ende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Sanagate · von Antonia Lepore und Lisa Fischer
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Autorenporträts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

7
.............................................................................................................................................................................
Geleitwort
von Dr. Ulrich Fricker, ehemaliger CEO SUVA und ESPRIX Stiftungsrat,
Präsident Spitalrat Kantonsspital Luzern
Liebe Leserin, lieber Leser, stellen Sie sich vor: Vor rund einem Jahr wurden
Sie zum Vorsitzenden der Geschäftsleitung der Suva (Schweizerische Unfallversicherungsanstalt)
gewählt. In den letzten Monaten haben Sie mit einem
kleinen Team ausgewählter Mitarbeiter eine umfassende Lagebeurteilung zur
Positionierung dieser Institution im schweizerischen (Sozial-)Versicherungsmarkt
und Gesundheitssystem gemacht, die neue Unternehmensstrategie ausgearbeitet
und diese nach einer breiten Vernehmlassung innerhalb der Organisation
durch das oberste strategische Führungsorgan, den Verwaltungsrat, absegnen
lassen.
Und nun stehen Sie vor der Frage: Wie setze ich mit meinem Führungsteam
die strategischen Vorgaben um? Welche Managementinstrumente bieten die
grössten Chancen, die rund 4000 Mitarbeitenden der breitgefächerten Organisation
Suva, mit spezialisierten Fachabteilungen, regional ausgerichteten
Agenturen, zwei Rehabilitationskliniken usw., in die gewünschte Richtung zu
bewegen? Entsprechende Lehrbücher, Lehrgänge, mehr oder weniger triviale
Management-by-Anleitungen gibt es bekanntlich im Überfluss. Doch welches
Konzept erschien mir und meinem Team am erfolgversprechendsten?
Schon vor meiner Zeit als Chef der Suva wurden innerhalb der Organisation
erste Selbstbewertungen im «Qualitätsmanagement» durchgeführt, ein Grundwissen
über Inhalt und Verfahren des EFQM-Modells war deshalb vorhanden.
Ich selbst erhielt durch den damals Verantwortlichen für das Prozess- und Verbesserungsmanagement
in der Unternehmensentwicklung einen theoretischen
und praxisorientierten Intensivkurs über die «Mächtigkeit» des Excellence-
Ansatzes. Sehr bald war ich überzeugt, den richtigen Ansatz für die ganzheitliche
Steuerung eines doch recht komplexen Strategieumsetzungsprozesses
gefunden zu haben.

8 Geleitwort
.............................................................................................................................................................................
Im Gegensatz zu den sehr oft rezeptbuchartigen Managementansätzen bzw.
Führungsempfehlungen werden im EFQM Excellence Modell alle Elemente,
die letztlich das Funktionieren einer Organisation, das heisst eines kleineren,
grossen oder Grösst-Unternehmens, ausmachen, zueinander in Beziehung
gesetzt und periodisch daraufhin geprüft, ob sie reibungslos und ergebnisorientiert
ineinandergreifen. Die Ausbildung und das gezielte, mehrjährige
Training aller Kaderstufen, insbesondere in der Anwendung des Kriterienmodells
(vgl. Abschnitt 2.1 «Die Werkzeuge der Excellence» auf Seite 17 ff.),
auf die jeweilige Organisationseinheit, führte denn auch zu (psychologisch)
wichtigen Erfolgserlebnissen. So erhielt die Suva bereits im Jahr 2004, nach
einem ersten umfassenden externen Bewertungsprozess, den Preis für die besondere
Ausrichtung auf den Kunden. Und fünf Jahre später, nach einer zweiten
externen Überprüfung den EFQM Excellence Award 2009 für das Gesamtunternehmen
mit allen Fachabteilungen, achtzehn Agenturen und den zwei
Rehabilitationskliniken. Eine Belohnung und grosse Genugtuung für die 4000
Mitarbeitenden aller Stufen, die sich über Jahre mit grossem Engagement für
dieses hohe Ziel – das interne Codewort dafür war: «Den Gipfel des Matterhorns
erreichen!» – einsetzten.
Welches sind nun meine zentralen Erkenntnisse, die ich im Rahmen dieses
Buches «Excellence im Schweizer Gesundheitswesen» den beginnenden oder
schon geübten Anwendern des Excellence-Modells im Schweizer Gesundheitswesen
auf ihren Weg mitgeben kann? Aufgrund meiner beruflichen Erfahrungen
möchte ich mich in der Folge auf die Grundlagen des Einsatzes des
Kriterien- oder vielmehr des darin enthaltenen «Ursache-Wirkungs-Modells»
konzentrieren, da aus meiner Sicht in dessen konsequenter Anwendung die
grössten Stellhebel für den nachhaltigen Erfolg eines produktiven sozialen
Systems liegen.
«Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen!» Diese
einprägsame Definition stammt von Fredmund Malik (Malik 2007, 33). Es
lohnt sich, diese einfache Formel geradezu zu verinnerlichen und sie im täglichen
Tun immer und immer wieder zu berücksichtigen. Das Kriterienmodell
ist nichts anderes als eine etwas detailliertere, aber sehr durchdachte Darstellung
der Urdefinition der Managementaufgabe von Malik und kann daher
als hervorragender Bezugsrahmen zur Lokalisierung aller strategischen und/
oder operativen Gestaltungs- sowie Führungsfragen in produktiven sozialen
Systemen, somit auch Kliniken und Spitälern, dienen.
In der vorliegenden Publikation werden auf der Basis der Grundkonzepte
verschiedene spezifische Problemstellungen angesprochen und mögliche
Lösungen präsentiert. Die oft nicht erkannte Stärke des Kriterienmodells be-

Geleitwort 9
.............................................................................................................................................................................
steht nun darin, dass Sie wirklich jede kritische Fragestellung (graphisch) zuordnen
können und damit in die Lage versetzt werden, praktisch mit der Fingerspitze
die relevanten Ursache-Wirkungs-Ketten von Kriterien, Teilkriterien
und Orientierungspunkten zu verfolgen, geistig nachzuvollziehen und damit
mit den Merkmalen einer exzellenten Organisation gemäss Grundkonzepten
aktionsorientiert zu kombinieren.
Wenn Sie sich erstmals oder eventuell wiederholt gemäss der RADAR-
Logik mit dem Erstellen bzw. Auskleiden «Ihres» Kriterienmodells beschäftigen,
so lohnt es sich nach meinen Erfahrungen, ganz rechts zu beginnen,
nämlich mit dem Kriterium der «Schlüsselergebnisse». Überlegen Sie sich
möglichst unvoreingenommen, welche dauerhaft herausragenden Ergebnisse
Sie mit dem für Sie relevanten Verantwortungsbereich erreichen müssen, um
die Bedürfnisse und Erwartungen derjenigen Interessengruppen (Politik, Bevölkerung,
Partner, Kunden, Patienten, Aktionäre, Mitarbeitende, Vorgesetzte
usw.) zu erfüllen oder sogar zu übertreffen, welche massgeblichen Einfluss
auf den Daseinszweck, die Ressourcenausstattung, ja die Zukunft «Ihrer»
Institution haben. Und die nicht minder wichtige Frage innerhalb dieses Kriteriums
beinhaltet die Überlegung, mit welchen Messgrössen/Indikatoren Sie
die Zielerreichung Ihrer finanziellen und nicht-finanziellen Schlüssel- bzw.
operativen Leistungsergebnisse messen wollen oder überhaupt können.
Erst wenn diese anspruchsvollen, für jede Organisation individuell zu entwickelnden
Fragen/Antworten definiert sind, sollten Sie sich auf dem Kriterienmodell
nach links wenden, sich also mit den aktuell zur Verfügung stehenden
und für die Zukunft notwendigen Ausprägungen der «Befähiger» beschäftigen.
Welche Führungskräfte und -instrumente, welche Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen stehen Ihnen aktuell und in Zukunft
zur Verfügung? Mit welchen Massnahmen können Sie die künftigen Kompetenzen
sicherstellen? Besitzen Sie eine aktuelle, in der Institution verankerte
Strategie, die die Bedürfnisse/Erwartungen der massgeblichen Interessengruppen
und damit die definierten Schlüsselergebnisse bzw. Leistungsindikatoren
auch wirklich bedient?
Auf dem Hintergrund der aktuellen gesundheitspolitischen Herausforderungen,
wie demographische Entwicklung, baulich veraltete Infrastrukturen,
Finanzknappheit, medizinischer/technischer Fortschritt, Sharing Economy,
Digitalisierung usw., werden gut geführte regionale und überregionale Partnerschaften
sowie die gemeinsame Verwendung von kritischen Ressourcen
immer wichtiger, ja überlebensnotwendig. So sind insbesondere die teuren,
historisch gewachsenen Spitallandschaften in Gesundheits- und Versorgungsräume
zu überführen, die nicht die politischen Grenzen, sondern das heutige

10 Geleitwort
.............................................................................................................................................................................
Mobilitätsverhalten der Bevölkerung und die Potenziale der Prozessdigitalisierung
berücksichtigen. Nur so können bzw. müssen die Verantwortlichen der
einzelnen Gesundheitsversorger die Vorteile des Ressourcen- und Know-how-
Austauschs, der Abstimmung der Behandlungsschemata und -pfade, der Gestaltung
von gemeinsamen, effizienten Servicecentern über die traditionellen
Unternehmensgrenzen hinaus gewährleisten und nutzen. Nicht die Qualität
der «in Beton gegossenen» Infrastrukturen, sondern das Management und die
resultierende Ergebnisqualität der Versorgungsketten, oder besser: der Versorgungsnetze,
werden in nächster Zukunft über Sein oder Nichtsein zahlreicher
Gesundheitsinstitutionen entscheiden. Und was oft vergessen wird: Regionale
Netzwerke können praktisch nie mit hierarchischer Befehlsgewalt, sondern
«nur» mit Sinnstiftung, überzeugenden Argumenten und dem Ausgleich der
langfristigen Interessen gebildet und geführt werden!
Und «last, aber überhaupt nicht least» sind die Transmissionsriemen zwischen
Ressourceneinsatz und (Kunden-)Nutzen, also die Geschäftsprozesse,
zu definieren, zu implementieren, zu steuern und regelmässig auf ihre Effizienz
zu überprüfen. Neben der Definition und Messung der Schlüsselergebnisse
liegen hier wohl die wichtigsten Aufgaben aller Führungsstufen. Wie
zahlreiche Beispiele aus dem industriellen Bereich eindrücklich zeigen, liegen
in der möglichst intelligenten, sprich effektiven und effizienten Abwicklung
der (digitalen) Geschäftsprozesse die grössten Stellhebel, die über Sein oder
Nichtsein einer Institution in der nächsten Zukunft entscheiden können. Und
gerade hier liegt nach meiner Einschätzung im schweizerischen Gesundheitswesen
die grösste Herausforderung und der dringendste Aufholbedarf.
Sie sehen, zu jedem Kriterium mit seinen Vernetzungen könnte ein eigenes
Buch geschrieben werden. Dazu ist hier weder Raum noch Zeit. Doch beherzigen
Sie für den Anfang die Urdefinition der Gestaltung und Steuerung von
Systemen aller Art: Management entspricht der Transformation von Ressourcen
in Nutzen. Wenden Sie die Grundkonzepte und die RADAR-Logik konsequent
an, doch leben Sie das Kriterienmodell. Dann haben Sie beste Voraussetzungen,
eine exzellente Organisation zu gestalten, nachhaltig zu führen und
quasi im Nebeneffekt die Stufen der Excellence bis zum Award zu erklimmen.
Ich wünsche Ihnen dabei viel Ausdauer, viel Erfolg und vor allem auch persönliche
Befriedigung.
Dr. Ulrich Fricker

11
.............................................................................................................................................................................
1 Excellence im Gesundheitswesen –
Thematische Einführung
Die Gesundheitsversorgung in der Schweiz ist bekannt für ihren umfangreichen
Leistungskatalog, eine hervorragende Infrastruktur mit gut ausgebildetem
Personal und geniesst eine hohe Akzeptanz bei der Bevölkerung. Das
Gesundheitssystem, ein Mix von regulatorischen und marktwirtschaftlichen
Elementen, hat bedeutende Vorteile, wie der praktisch uneingeschränkte Zugang
zu Gesundheitsleistungen für die gesamte Bevölkerung, die Wahlfreiheit
sowie geringe Wartezeiten.
Die Schattenseiten des Nebeneinanders von Planung und Markt sind
ebenso bekannt: Die Schweiz leistet sich, gemessen an den OECD-Ländern,
das zweitteuerste Gesundheitssystem der Welt (Bundesamt für Statistik 2017).
Finanzielle Fehlanreize führen zu unerwünschten Mengenausweitungen und
erschweren Verlagerungen von der stationären zur ambulanten Versorgung.
Das Dienstleistungsangebot ist stark fraktioniert und insbesondere an den
Schnittstellen wenig effizient. Die finanzielle Absicherung der Langzeitpflege
gehört zu den seit Jahren ungelösten Problemen. Auch hinsichtlich Qualität
der Dienstleistungen besteht dringender Handlungsbedarf: Die Stiftung Patientensicherheit
Schweiz schätzt, dass in Schweizer Spitälern mit mindestens
700 bis 1700 fehlerbedingten Todesfällen pro Jahr zu rechnen ist (Stiftung
Patientensicherheit Schweiz 2015). Im Schweizer Gesundheitswesen sind
wesentliche Anstrengungen aller Akteure nötig, damit auch in Zukunft die
gesamte Bevölkerung Zugang zu qualitativ hochstehenden und bezahlbaren
Dienstleistungen erhält.
Auf der Ebene der Unternehmen, wie Spitäler, Spitex-Organisationen oder
Altersinstitutionen, treffen wir auf komplexe Organisationen, die sich im
dynamischen Umfeld zwischen Regulation und Markt behaupten müssen. Die
Komplexität ergibt sich in erster Linie durch die hochgradige Arbeitsteilung
und Spezialisierung der Fachexperten. Zu den zentralen Herausforderungen
für das Management gehören die Erhöhung der Effizienz und damit Verbes-

12 1 Excellence im Gesundheitswesen – Thematische Einführung
.............................................................................................................................................................................
serung der Profitabilität, die Ausrichtung der Angebote auf die künftigen
Patientenbedürfnisse sowie die Vernetzung mit vor- und nachgelagerten Institutionen.
1.1 Motivation und Zielsetzung Buch
Mit dem vorliegenden Buch wollen wir aufzeigen, welchen Beitrag das EFQM
Excellence Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM
2012) zu einer ganzheitlichen und nachhaltigen Unternehmensentwicklung im
Gesundheitswesen zu leisten vermag. Das EFQM Excellence Modell basiert
auf den drei fundamentalen Säulen «Menschen – Prozesse – Ergebnisse» von
Total Quality Management (Kirstein 2000) und stellt den langfristigen und
nachhaltigen Erfolg des Unternehmens ins Zentrum. Es bietet einen Orientierungs-
und Handlungsrahmen und ermöglicht eine praxisgerechte, nachvollziehbare
Navigation in der Unternehmensentwicklung. Somit entspricht das
EFQM Excellence Modell den Anforderungen einer systemorientierten Managementlehre,
die Unternehmen als dynamische und komplexe Systeme versteht,
die in eine vielschichtige Umwelt eingebettet sind (Rüegg-Stürm 2002).
Ausgangspunkt für dieses Buch war die Studie «Excellence im Schweizer
Gesundheitswesen», die 2016 von Mettier Projekte lanciert und vom Institut
für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft (IQB-FHS) an
der FHS St. Gallen durchgeführt wurde (Grutsch/Born 2016). Die Studie, an
der sich 50 Unternehmen im Gesundheitswesen beteiligt haben, liefert erstmals
konkrete Zahlen zu der Nutzung des EFQM Excellence Modells im
Schweizer Gesundheitswesen im Zeitraum von 2006 bis 2016. Beispielsweise
dass das EFQM Excellence Modell, zusammen mit der ISO-Zertifizierung
9001, in den letzten zehn Jahren zu den am meisten angewendeten Managementmodellen
im Schweizer Gesundheitswesen gehört.
Welchen Nutzen ziehen die befragten Unternehmen aus ihrer Arbeit mit
dem EFQM-Excellence-Ansatz? An erster Stelle steht klar die systematische
Unternehmensentwicklung mit 45 Nennungen, gefolgt mit deutlich weniger
Nennungen vom Erhalt eines Qualitätsnachweises (Abbildung 1). Diese Aussage
bestätigt, dass heute der EFQM-Excellence-Ansatz in der Praxis mehrheitlich
als umfassendes Managementmodell verstanden und eingesetzt wird.
Grundsätzlich kann das EFQM Excellence Modell branchenübergreifend
sowie unabhängig von der Grösse der Organisation eingesetzt werden. In diesem
Buch legen wir den Fokus auf das Schweizer Gesundheitswesen mit dem
Ziel, konkret auf die spezifischen Herausforderungen dieser anspruchsvollen
Branche eingehen zu können. Im Gesundheitswesen erfordert der Begriff

1.1 Motivation und Zielsetzung Buch 13
.............................................................................................................................................................................
Abb. 1: Ergebnis Nutzen
Nutzen aus der Arbeit mit EFQM
Erhöhung Wettbewerbsfähigkeit
Systematische Unternehmensentwicklung
Erhalt eines Qualitätsnachweises
Entwicklung gemeinsame Sprache
Nutzung für Marketingzwecke
Benchmarking
n = 50
21
45
26
22
17
26
0 10 20 30 40 50
Bemerkung: Mehrfachauswahl möglich
Grutsch/Born 2016: Studie Excellence im Schweizer Gesundheitswesen
Kunde eine andere Behandlung als beispielsweise im Konsumgüterbereich.
Kunden sind meistens Patienten und Angehörige, die sich mit einer mehr oder
weniger gravierenden Beeinträchtigung der Gesundheit auseinandersetzten
müssen. Eine solche Situation ist in den meisten Fällen von Emotionen
geprägt. Interessanterweise sind in der Literatur etliche Diskussionsbeiträge,
jedoch keine schlüssigen Differenzierungen der Begriffe «Kunde – Patient» zu
finden. In diesem Buch wollen wir die Patienten als Kunden mit besonderen
Ansprüchen verstanden wissen. Einerseits weil die ökonomische Beziehung
zwischen Patienten und Leistungserbringern ein Fakt ist, andererseits weil wir
überzeugt davon sind, dass auch im Gesundheitswesen eine sorgfältig gelebte
Kundenorientierung ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg ist.
Eine ebenfalls branchentypische Herausforderung ist das Führen von Fachexperten.
Will man im Gesundheitswesen ein Unternehmen erfolgreich entwickeln,
so ist es wichtig, die wesentlichen Merkmale einer Expertenorganisation
gebührend zu berücksichtigen. Dazu gehört, dass Experten viel Wert
auf eine ausgeprägte Handlungs- und Entscheidungsautonomie legen, jedoch
eher wenig Interesse an Koordinationsaufgaben zeigen, wie der Mediziner
Matthias Schrappe im Rahmen seiner Arbeiten zur Versorgungsforschung
nachweisen konnte (Schrappe 2013). Eine schöne Analogie dazu stammt von
Dominik Egloff, Partner am Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung:
«Führen in Expertenorganisationen ‹is like herding cats›» (Egloff
2016).
Dieses Buch richtet sich primär an Fachleute im Gesundheitswesen, welche
Lösungen für die eingangs beschriebenen Herausforderungen entwickeln und
umsetzen müssen. Alle Autoren dieses Buches verfügen über langjährige
Managementerfahrungen im Gesundheitswesen und haben zusätzlich prak-

14 1 Excellence im Gesundheitswesen – Thematische Einführung
.............................................................................................................................................................................
tische Erfahrungen in der Anwendung des EFQM Excellence Modells. Bei der
Zusammenstellung haben wir speziell darauf geachtet, dass die Praxisberichte
aus verschiedenen Organisationen wie Spitälern, Organisationen der Langzeitpflege,
Versicherern und Dienstleistungsbetrieben stammen und dass der
unterschiedliche Reifegrad der Organisationen, entsprechend den EFQM-
Excellence-Stufen, abgebildet wird. Das Buch richtet sich sowohl an EFQM-
Anwender wie auch an solche, welche den Einsatz dieses Instrumentes prüfen
wollen. Spezielle Vorkenntnisse des EFQM Excellence Modells sind nicht
notwendig, da sowohl die Philosophie wie auch die Instrumente kurz und
knapp vorgestellt werden.
Im Sinne einer gendergerechten Sprache nutzen wir in den Texten nach
Möglichkeit den Plural oder eine neutrale Form.
1.2 Danksagung
Viele Menschen haben mich auf dem Weg zu diesem Buch begleitet. Bei
ihnen möchte ich mich für ihre Ermutigung, die Anregungen und vor allem
ihre wertvolle Unterstützung herzlich bedanken. An erster Stelle Maria Maier,
die ihre umfangreichen Kenntnisse als EFQM-Assessorin, ihr wertvolles
Know-how der Unternehmensentwicklung aus verschiedenen Branchen beisteuerte
und mit aufbauender Kritik das ganze Vorhaben von der Idee bis zur
Freigabe des Manuskripts begleitete. Diese Publikation lebt insbesondere von
den Beiträgen zur praktischen Arbeit mit dem EFQM-Excellence-Ansatz im
Schweizer Gesundheitswesen. Dr. Ulrich Fricker, Norbert Vetterli, Dr. Jörg
Herdt und Andreas Windel, Dr. med. Thomas Kehl und Manfred Güntensperger,
Werner Wyss, Vreni Wüst-Gut und Marlis Hörler Böhi sowie Antonia
Lepore und Lisa Fischer zeigen auf individuelle und unverwechselbare Weise,
wie sie die Herausforderungen der exzellenten Unternehmensführung angegangen
sind. Danke für das grossartige Engagement! Für die angenehme Zusammenarbeit
und wertvollen Anregungen bedanke ich mich bei Prof. Dr.
Markus Grutsch und Jan Keim von der Fachhochschule St. Gallen sowie Anne
Buechi, Anja Lanz und Judith Henzmann vom Versus Verlag.
Schliesslich möchte ich meinem Mann Christian Mettier meinen herzlichsten
Dank aussprechen. Er steuerte das Umschlagbild bei und hat mir mit seiner
Herzlichkeit, Unterstützung und Geduld sehr geholfen, mein Ziel nicht aus
den Augen zu verlieren. Ihm widme ich diese Arbeit.
Eveline Mettier Wiederkehr

116
.............................................................................................................................................................................
Autorenporträts
Lisa Fischer, Koautorin des Beitrags «Messen und bewerten ohne Ende»
(Seite 108)
«Das Streben nach Excellence entwickelt nicht nur das Unternehmen, sondern
auch die Person weiter: Durch die intensive Auseinandersetzung mit dem
EFQM-Konzept konnte ich nicht nur beruflich weiterkommen, sondern auch
persönliche Fortschritte erzielen.»
Bachelor of Arts in Politikwissenschaften und Geschichte der Neuzeit an der
Universität Zürich. Master of Arts in BWL an der Universität Freiburg. Tätig
als Fachspezialistin Unternehmensentwicklung bei Sanagate AG, einer Tochtergesellschaft
der CSS Versicherungen AG. Verantwortlich für das Qualitätsmanagement
inkl. interne Prozessaudits und Strategie. Als Projektleiterin
EFQM durfte sie Sanagate zum Zertifikat R4E mit vier Sternen führen und
ihren bisher grössten Qualitätsmanagement-Erfolg erzielen.
Dr. Ulrich Fricker, Geleitwort (Seite 7)
«Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst für diese Welt.» Zitat nach
Mahatma Gandhi
Schulen in Aarau/AG, Austauschstudent in den USA, Studium und Promotion
zum Dr. oec. an der Hochschule St. Gallen. Führungsfunktionen in der ELVIA
Gruppe (heute Allianz), Leiter der Abteilung Risikomanagement und Versicherungsberatung
bei der KPMG Zürich. Von 1999 bis 2015 Vorsitzender
der Geschäftsleitung der Suva (Schweizerische Unfallversicherungsanstalt
Luzern) sowie Präsident der Beratungsstelle für Unfallverhütung und der Eidgenössischen
Koordinationskommission für Arbeitssicherheit. Ab 2016 Mandate
in Verwaltungs- und Stiftungsräten, unter anderem Präsident der Spitalräte
Kantonsspitäler Luzern und Nidwalden.

Autorenporträts 117
.............................................................................................................................................................................
Manfred Güntensperger, Koautor des Beitrags «Fehler und Kultur im Dialog»
(Seite 93)
«Excellence strukturiert die Kernaufgabe des Managements, nämlich etwas
anders und besser zu machen und das Team auf diese Reise mitzunehmen.»
Betriebsökonom FH, Master of Controlling (M.o.C.), MSc in Organisational
Development, MSc in Supervision and Coaching, Dipl. Dialogbegleiter/Facilitator,
Zertifizierter ZRM-Trainer. Vielfältige Erfahrungen in Finanzen,
Organisations- und Strategieentwicklung sowie Projektleitung. Change-
Erfahrungen in Telecom (dabei 1998 erstmals mit EFQM in Berührung
gekommen) und graphischer Branche. Seit 2001 in den Zürcher RehaZentren,
von 2009 bis 2018 in der Funktion des administrativen Direktors. Heute selbständig
als Coach, Organisationsberater und Trainer.
Dr. Jörg Herdt, Koautor des Beitrags «Mit der Ausdauer eines
Langstreckenläufers» (Seite 89)
«Excellence im Gesundheitswesen bedeutet, sich in allen Managementbereichen
der entscheidenden Frage zu stellen: Was haben am Ende die PatientInnen
davon?»
Studium der Psychologie, Ausbildung zum klientenzentrierten Psychotherapeuten,
Promotion zum Thema Wissensmanagement in der medizinischen
Rehabilitation. Weiterbildungen in Qualitätsmanagement, ab 2002 Arbeit mit
dem EFQM-Ansatz. Seither als Qualitätsmanager in universitären Spitälern
tätig. Von 2004 bis 2017 in den Universitären Psychiatrischen Kliniken Basel
als Leiter Qualität und Prozesse. Ab 2017 als Leiter Qualitäts- und Risikomanagement
im Felix Platter-Spital Basel. Seit über zehn Jahren Beschäftigung
mit den Themen Achtsamkeit und Mindful Leadership.
Marlis Hörler Böhi, Koautorin des Beitrags «Kundenorientierung – gewusst
wer!» (Seite 103)
«Qualitätsmanagement soll der Organisation dienen und nicht die Organisationen
dem Qualitätsmanagement, dies für einen wirkungsvollen Einsatz von
Ressourcen.»
Ausbildung zur diplomierten Pflegefachfrau HF, Aus- und Weiterbildungen
im Management und in Unternehmensführung (Executive Master Health Service
Administration) sowie in Organisationsentwicklung und in Coaching.
Berufserfahrung in verschiedenen Fachbereichen. Leiterin Pflegedienst und

118 Autorenporträts
.............................................................................................................................................................................
Mitglied der Geschäftsleitung in einem Spitalverbund. Mehrere Jahre Chefexpertin
im Beruf Fachfrau/Fachmann Gesundheit und Mitglied von Arbeitsgruppen
zur Weiterentwicklung der Berufe im Gesundheits- und Sozialbereich.
2004 Aufbau und seither kontinuierliche Weiterentwicklung der
Organisation der Arbeitswelt für Gesundheits- und Sozialberufe St. Gallen
(OdA GS) in der Funktion als Geschäftsführerin.
Dr. Thomas Kehl, Koautor des Beitrags «Fehler und Kultur im Dialog» (Seite 93)
«Excellence ist für mich gleichbedeutend mit Qualität. Diese hat sich in unserem
Tun einzig und allein am Patientennutzen zu orientieren.»
Studium der Medizin, Ausbildung zum Facharzt für Orthopädie und Traumatologie.
Executive MBA an der Universität St. Gallen und Coachingausbildung
in Wien. Tätig als Leitender Arzt Orthopädie und Traumatologie am
Kantonsspital Zug, von 2001 bis 2017 CEO der Zürcher RehaZentren. Seit
2018 Stiftungsdirektor Zürcher RehaZentren. EFQM-Assessoren-Ausbildung
absolviert. Standespolitisch aktiv in der GP-FMH und in der FMCH.
Antonia Lepore, Koautorin des Beitrags «Messen und bewerten ohne Ende»
(Seite 108)
«Business Excellence bedeutet, sich mit kleinen Schritten jeden Tag zu verbessern.
Der Schlüssel zum Erfolg ist für mich, die Mitarbeiter zu begeistern und
das Unternehmen gemeinsam voranzubringen.»
Ausbildung zur Betriebsökonomin FH, Wirtschaftskommunikation an der
Hochschule Luzern. Master in Marketing Management an der Universität
Basel. Diverse Weiterbildungen im Bereich Management und Leadership.
Gründungsmitglied der Sanagate AG, einer Tochtergesellschaft der CSS Versicherungen,
im Jahr 2009. Momentan tätig als operative Leiterin und Stellvertretende
Geschäftsführerin bei Sanagate AG sowie Mitglied der Direktion
der CSS Gruppe. Durch ihre vielseitige Rolle und Interessen versteht sie sich
als Marketeer und Führungskraft mit grossem Herz für Business Excellence.
Maria Maier, Koautorin Fachbeiträge
«Excellence bedeutet Verhaltensweisen tiefgreifend zu verändern, um das
Beste aus allem zu machen und nicht am Bestehenden festzuhalten. Gemäss
dem Zitat von Kant ‹Die Schöpfung ist niemals vollendet› ist auch Excellence
niemals vollendet.»

Autorenporträts 119
.............................................................................................................................................................................
Studium Chemie und Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule für Technik
Berlin, Austauschstudentin an der AUC American University Cairo. Weiterbildungen
als Betriebsausbilderin sowie EFQM-Excellence-Assessorin.
Führungsverantwortung in verschiedenen Unternehmen für Qualitätsmanagement
und Unternehmensentwicklung. Seit 2000 selbständige Beraterin mit
Mandaten und Projektleitungen in Spitälern, Versicherungen, Alten- und
Pflegeheimen. Seit 2015 Partnerin von Mettier Projekte.
Eveline Mettier Wiederkehr, Herausgeberin und Koautorin Fachbeiträge
«Das Streben nach Excellence ist wie Segeln: Die Anforderungen immer
wieder abgleichen, in die Teamarbeit investieren und das Steuer in die Hand
nehmen.»
Ausbildung zur Pflegefachfrau, diverse Fach- und Führungsausbildungen im
Gesundheitswesen. Executive MBA in General Management an der Universität
St. Gallen. Tätig als Projektmanagerin und Unternehmensentwicklerin bei
einer grossen Krankenversicherung, zuletzt als Mitglied der Direktion. Langjährige
Erfahrung als Mitglied Geschäftsleitung und CEO in Spitälern sowie
im ambulanten Bereich. 2015 Gründerin des Beratungsunternehmens Mettier
Projekte, mit den Arbeitsschwerpunkten exzellente Unternehmensentwicklung
und integrierte Versorgung im Gesundheitswesen.
www.mettier-projekte.ch
Norbert Vetterli, Autor des Beitrags «Die nasse Katze in der Kommunikation»
(Seite 84)
«Mit Vision, Inspiration und Integrität führen – unser Ziel ist es, eine Führungskultur
zu schaffen, welche die hochqualifizierten Mitarbeitenden an der
Front befähigt, Tag für Tag mit einer hohen Selbständigkeit die bestmögliche
Behandlungsqualität für die Patientinnen und Patienten zu erbringen.»
Ausbildung zum Elektroingenieur, Weiterbildung Executive MBA (Vertiefung
Betriebswirtschaft, Unternehmensführung, Marketing). Beruflicher Werdegang
mit jeweils rund fünfjährigen Einsätzen als Ingenieur in Forschung und
Entwicklung, Projektleiter und Coach von Grossprojekten, Leiter Unternehmensentwicklung
eines Spitals und aktuell seit 2011 Spitaldirektor im Kantonsspital
Frauenfeld. Langjährige Führungserfahrung und vertiefte Kenntnisse
des Business-Excellence-Ansatzes.

120 Autorenporträts
.............................................................................................................................................................................
Andreas Windel, Koautor des Beitrags «Mit der Ausdauer eines
Langstreckenläufers» (Seite 89)
«Excellence ist nicht Selbstzweck; herausragende Leistungen brauchen
(vor)gelebte, zielorientierte Führung.»
Ausbildung in Hotelfach mit Abschluss Hotelfachschule sowie Nachdiplomstudiengang
dipl. Hotelier SHV. Master of Health Administration an der Universität
Bern. Langjährige internationale Führungserfahrung in Hotellerie und
Gesundheitswesen auf Geschäftsleitungsebene. Seit 2005 stellvertretender
CEO bei den Universitären Psychiatrischen Kliniken Basel mit Schwerpunkten
Betrieb, Qualität und Prozesse sowie Unternehmensentwicklung.
Vreni Wüst-Gut, Koautorin des Beitrags «Kundenorientierung – gewusst wer!»
(Seite 103)
«Mit den Grundkonzepten der Excellence zu arbeiten heisst, mit den Mitarbeitenden
die gesamte Institution in allen Bereichen zielorientiert weiterzuentwickeln,
um laufend besser zu werden.»
Ausbildung zur diplomierten Pflegefachfrau HF, Aus- und Weiterbildungen in
Pflege, Aus- und Weiterbildungen Berufspädagogik, in Organisationsentwicklung
und Coaching und in Qualitätsmanagement. Pflegetätigkeit in verschiedenen
Fachgebieten. Ausbildungs- und Unterrichtstätigkeiten in der Praxis
und an Berufsfachschulen. Führungs- und Leitungsaufgaben im Berufsbildungsbereich
und in der Beratung. Von 2005 bis 2017 bei der Organisation
der Arbeitswelt für Gesundheits- und Sozialberufe St. Gallen (OdA GS) tätig
als Projektleiterin, Verantwortliche für das Qualitätsmanagement und stellvertretende
Geschäftsführerin.
Werner Wyss, Autor des Beitrags «Schritt für Schritt im
Schwarzenburgerland» (Seite 99)
«Mit dem EFQM-Modell das Unternehmen zu einer exzellenten Organisation
weiterentwickeln und seine erfolgreiche Positionierung weiter festigen.»
Nach einer technischen Grundausbildung folgten Ausbildungen im Sozialpädagogischen
Bereich, zum eidgenössisch Dipl. Heimleiter und Qualitätsmanager
HF. Langjährige CEO-Erfahrung in Langzeitpflegeinstitutionen
sowie im Spitex-Bereich. Verwaltungsratsmandate in der ambulanten sowie
stationären Pflege. Seit 2011 Direktor der Organisation Pflege und Betreuung
Schwarzenburgerland.