Leseprobe: Salazar/Zimmermann/Regber: Bereit für das Unerwartete

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VERSUS kompakt

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Zur Reihe «VERSUS kompakt»
Die Bücher der Reihe «VERSUS kompakt» richten sich an alle, die
sich mit geringem Zeit- und Arbeitsaufwand gründlich in ein Thema
einlesen und das erworbene Wissen sofort umsetzen möchten. Das
neue Format bietet gesichertes Fachwissen, von Experten geschrieben,
auf knappem Raum und in gut verständlicher Sprache, mit zahlreichen
Querverweisen, Anwendungsbeispielen und Praxistipps.
Die einzelnen Bände setzen sich grundsätzlich aus drei Teilen zusammen:
Der erste Teil enthält eine Einführung, die einen Überblick über
die wichtigsten Fragen und Probleme des Gesamtthemas geben
soll. Zahlreiche Querverweise auf die Stichwörter im zweiten
Teil erleichtern die Orientierung und geben Ihnen die Möglichkeit,
zu einzelnen Themen und Sachverhalten die vertiefenden
Informationen rasch und einfach zu finden.
Im zweiten Teil werden einzelne Themen, Modelle und Instrumente
vertieft behandelt und mit Beispielen und Praxistipps veranschaulicht.
Die einzelnen Stichwörter sind alphabetisch geordnet
und werden jeweils auf einer Doppelseite erläutert. Hier
helfen Ihnen die Querverweise dabei, die einzelnen Stichwörter
zu vernetzen.
Ein dritter Teil enthält Fallstudien oder Beispiele.
Auf der Website zur Buchreihe (www.versus-kompakt.ch) können
Sie Formulare und Checklisten abrufen, downloaden und ausdrucken,
um sie in der Praxis verwenden zu können.
Folgende Symbole helfen Ihnen, sich im Buch zurechtzufinden:
Bei der Lupe finden Sie vertiefende Texte. Dies können Beispiele,
Exkurse, Regeln, Übungen oder Interviews sein.
Bei der Glühbirne finden Sie Praxistipps, die Ihnen dabei helfen,
das Gelesene umzusetzen.
Beim aufgeschlagenen Buch finden Sie weiterführende Literaturtipps
und -empfehlungen.
Salazar · Zimmermann · Regber Wandlungsfähigkeit

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Vorwort
Als wir Anfang 2009 begannen, uns mit dem Thema Wandlungsfähigkeit
zu beschäftigen, hatte die Finanzkrise soeben die produzierenden
Unternehmen erreicht. Ursache waren der in den USA zusammengebrochene
Immobilienmarkt und die daraus entstandenen
Liquiditätsprobleme der finanzierenden Kreditinstitute. Dem waren
der Konkurs des Investmentunternehmens Lehman Brothers Inc.
und ein aufbrodelndes Misstrauen der Banken untereinander gefolgt.
Nun, 2009, litt die Industrie. Umsatzeinbrüche bis zu 50%,
Kurzarbeit, Entlassungen, Insolvenzen. Viele Jahre werde es dauern,
hieß es, bis die Unternehmen den Stand von 2007 erreichen würden.
Doch bereits 2010 zog in Deutschland die Konjunktur an. Scharf
und für manche zu scharf. Denn so, wie es im Jahr zuvor schroff
bergab ging, wiesen die Auftragseingänge nun steil bergauf.
Seitdem gab es viele Anlässe, die zu ähnlichen Turbulenzen führten.
Die Katastrophe von Fukushima und ein abrupter Beschluss
zum Ausstieg aus der Atomindustrie, der Europa überziehende
Ascheregen des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull und ein Virus
namens Enterohämorrhagische Escherichia coli, Shitstorm-Attacken
im Internet und die Krise des Euro, unerwartete Subventionsänderungen
zur Förderung erneuerbarer Energien und die durch
Edward Snowden aufgedeckte Abhörpraxis. Immer wurden unsere
Grundannahmen erschüttert. Das, was bis gestern richtig war, stand
und steht plötzlich in Frage. Und wir müssen damit umgehen. So
kristallisierte sich der Schwerpunkt des Buches heraus: Was befähigt
Organisationen, in dieser Dynamik, diesem turbulenten Umfeld
zu bestehen? Welche Werkzeuge und welche Einstellungen werden
dazu benötigt? Wie können sich die Organisationen auf das Unerwartete
vorbereiten und wie das Ausmaß plötzlich eintretender
Veränderungen begrenzen?
Auf den nachfolgenden Seiten versuchen wir, Ihnen Antworten
auf diese und weitere Fragen zu geben. Sie werden nicht erschöpfend
sein, da die Notwendigkeit wandlungsfähiger Unternehmen
und Organisationen sich erst seit ein paar Jahren abzeichnet. In diesem
Sinne bildet das Buch einen Zwischenschritt und fasst die zum
heutigen Zeitpunkt relevanten Erkenntnisse für Praktiker zusammen.
Wir möchten die Gelegenheit nutzen, all denen zu danken, die
uns bei der Konzeption und der Erstellung des Buches unterstützten.
Das betrifft zuerst die Partner des Forschungsprojekts Wandlungs-
VERSUS kompakt

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förderliche Prozessarchitekturen (WaProTek), insbesondere Prof.
Peter Nyhuis und sein Team vom Institut für Fabrikanlagen, Hannover,
Prof. Jochen Deuse und dessen Team vom Lehrstuhl für Arbeits-
und Produktionssysteme, Dortmund, Eddi Lotter von der LP
Montagetechnik GmbH, Erlangen, Uwe Müller von der inSystems
Automation GmbH, Berlin, Jürgen Rehwald und Dr. Volker Große-
Heitmeyer von der Sartorius Weighing Technology GmbH in Göttingen,
Dr. Thomas Ardelt und Manfred Jäger von der Mahr GmbH,
ebenfalls in Göttingen, und natürlich beim Moderator, Projektleiter
und Koordinator unseres Verbundes Holger Möhwald Unternehmensberatung.
Wir bedanken uns weiterhin bei Frau Barbara
Mesow vom Projektträger Karlsruhe (PTKA), die das vom Bundesministerium
für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmenkonzept
«Forschung für die Produktion von morgen» geförderte Projekt
betreute, und beim Herausgeber der Buchreihe «Versus kompakt»,
Herrn Professor Jean-Paul Thommen, für sein unermüdliches und
herausforderndes Nachbohren, das uns zwang, viele Ansätze und
Ideen genauer zu durchdenken. Wir sind uns sicher, dass das Buch
dadurch erheblich an Qualität gewann.
Stuttgart, Laudenbach, Chemnitz, im Dezember 2013
Yvonne Salazar, Klaus Zimmermann, Holger Regber
Salazar · Zimmermann · Regber Wandlungsfähigkeit

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Inhaltsverzeichnis
Wandlungsfähigkeit im Überblick
1 Eine Veränderung neuer Art . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.1 Dreht sich unsere Welt schneller? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2 Wandlungstreiber: Eine Herausforderung
für die Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3 Wandlungstreiber erfordern Wandlungsfähigkeit . . . . . . . . . 17
1.4 Was oder wer befähigt zur Wandlungsfähigkeit? . . . . . . . . . 19
2 Führung in turbulenten Zeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3 Mitarbeiter zum Wandel befähigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4 Die wandlungsfähige Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5 Wandlungsfähigkeit: Die konsequente Fortsetzung
bisheriger Optimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Wandlungsfähigkeit von A bis Z
8D-Report . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
A3-Report . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Ebenenmodell der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Führung vor Ort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Führungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Handlungskompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Key Performance Indicators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Kompetenzarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Kompetenzerfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Kompetenzmanagementsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Kompetenzniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Kompetenzprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Konstruktivismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Leistungsdialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Lernen im Arbeitsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Lernende Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
VERSUS kompakt

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Lernfabrik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Lernfähigkeit von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Organisationales Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
PDCA-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Problemlösungszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Produktionssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Prozessgestalter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Prozesskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Prozessumsetzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Reifegradanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
S.C.O.R.E.-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Selbststeuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Shopfloor Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Systembedingte Fehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Systemische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Systemisches Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Wandlungsbefähiger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Wandlungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Wandlungstreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Wertschöpfungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Zielzustände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Wandlungsfähigkeit: Fallstudien
Fallstudie 1: Führen konkret und vor Ort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Fallstudie 2: Lernen für den Wandel – Lernen im Wandel . . . . . . . . . 151
Fallstudie 3: Mit Kompetenzen strategisch planen . . . . . . . . . . . . . . . 154
Fallstudie 4: Interkulturelle Kompetenz für die globale
Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Salazar · Zimmermann · Regber Wandlungsfähigkeit

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Stichwortverzeichnis
A3-Problemlösungsbericht . . . . . . . 51
A3-Report . . . . . . . . . . . . . . 26, 50, 62
Abmahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
8D-Report . . . . . . . . . . . . . . . . . 48, 62
Analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Anordnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Arbeitsanweisungen . . . . . . . . . . . . 62
Arbeitskreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Assessment Center . . . . . . . . . . . . . . 74
Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
autoritärer Führungsstil . . . . . . . . . . 64
Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . 116
Basiskompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Beförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Beharrungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . 57
Bestände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Bestandsbindung . . . . . . . . . . . . . . . 70
Betriebsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
betriebswirtschaftliche
Berechnungen . . . . . . . . . . . . . . 62
Blended Learning . . . . . . . . . . . . . 137
blinde Flecken . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Blitzmeetings . . . . . . . . . . . . . . . 61, 86
Break-even-Analysen . . . . . . . . . . . 62
Change Agent . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Change Management . . . . . . . . . 41, 52
Change-Management-Kurve . . . . . . 53
Coaching . . . . . . . . . . . . 37, 54, 68, 89
Defizitansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Demingkreis . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Deutungsmuster . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Didaktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Dienstleistungsfunktion . . . . . . . . . . 60
360°-Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Durchlaufzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Ebenenmodell der Veränderung 30, 56
Eigendynamik . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Einstellungen . . . . . . . . . . . . . . 57, 128
Einzelthemalektionen . . . . . . . . . . . 88
E-Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Entlassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Entscheidungsspielraum . . . . . . . . 116
Erlebnispädagogik . . . . . . . . . . . . 126
Ermöglichungsdidaktik . . . . . . . . . . 82
Experten-Coaching . . . . . . . . . . . . . 55
Experten-KVP . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Fachkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
falsche Annahmen . . . . . . . . . . . . 121
Feedback . . . . . . . . . . . . . 74, 117, 129
Fehleranalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Fehlerrate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Fehlerursachen . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Fertigungsketten . . . . . . . . . . . . . . . 15
Finanzpläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . 17, 132
Flexibilitätskorridor . . . . . . . . . . . . 17
Flow-Prinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 58
systemische . . . . . . . . . . . . . . . 122
wirksame . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Führung vor Ort . . 25, 29, 44, 60, 119,
146
Führungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . 58
Führungsinstrumente . . . . . . . . . . . 62
Führungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . 64
Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . 23, 64
Führungsvakuum . . . . . . . . . . . . . 116
Führungsverhalten . . . . . . . . . . . . 117
ganzheitliches Denken . . . . . . . . . 124
Gemba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Gruppenidentität . . . . . . . . . . . . . . 126
Haltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Handlungskompetenz . . . . . 31, 38, 66
Handlungsspielraum . . . . . . . . . . . 116
Hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Hospitationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Ich-Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Impulse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
interkulturelle Kompetenz . . . . . . 160
Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Intervention . . . . . . . . . 35, 56, 68, 126
VERSUS kompakt

169
Intransparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Investitionsrechnung . . . . . . . . 62, 102
Liefertreue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Logistikketten . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Job Enrichment . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Job Rotation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Just-in-Time-Gedanke . . . . . . . . . . 105
Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Kapazitätsgrenzen . . . . . . . . . . . . . 132
Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Kernkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Key Performance
Indicators . . . . . . . . 28, 70, 86, 108
Kommunikation . . . . . . . . . . . . 62, 119
Kommunikationswege . . . . . . . . . . . 15
Kompetenzarten . . . . . . . . . . . . . 32, 72
Kompetenzbewertung . . . . . . . . . . . 74
Kompetenzeinschätzung . . . . . . . . . 74
Kompetenzentwicklung . . . . . . 35–37
Kompetenzerfassung . . . . . . . . . 35, 74
Kompetenzmanagementsystem 76, 154
Kompetenzniveau . . . . . . . . . . . 34, 78
Kompetenzprofil . . . . . . . . . 33, 62, 80
komplexes System . . . . . . . . . . . . . 124
Komplexität . . . . . . . . . . . . . . 120, 124
Konjunkturzyklus . . . . . . . . . . . . . 132
Konstruktivismus . . . . . . . . . . . . 16, 82
kontinuierlicher Verbesserungsprozess
(KVP) . . . . . . . . . . . 29, 84, 86, 100
Kontrollieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
kooperativer Führungsstil . . . . . . . . 64
Kreativitätstechnik . . . . . . . . . . . . . 102
Kurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Laisser-faire-Führungsstil . . . . . . . . 64
Lean Thinking . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Lehrgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Leistungsdialog . . . . . . . . . . . . . 29, 86
Leitbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . 40, 82, 151
Lernen im Arbeitsprozess . . . . . . . . 88
lernende Organisation . . . . 40–42, 90
Lernfabrik . . . . . . . . . . . . . . . . . 38, 92
Lernfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
von Unternehmen . . . . . . . . . . . . 94
Lernformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Lernprojekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Lernprozesse . . . . . . . . . . . . 41, 88, 99
Lieferketten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Menschenbild . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Methodenkompetenz . . . . . . . . . . . 72
Methoden-KVP . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Mindmapping . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Mitarbeiter-KVP . . . . . . . . . . . . . . . 84
Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . 44, 96
Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Normen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57, 128
Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . 102
Objektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . 62
organisationales Lernen . . . 40–42, 98
Organisationsentwicklung . . . . . . . 68
PDCA-Zyklus . . . . . . . . . . 62, 97, 100
Perfektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . 75
Personalkompetenz . . . . . . . . . . . . . 72
Pläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Planspiel . . . . . . . . . . . . . . . . . 92, 137
positives Fehlerklima . . . . . . . . . . 129
Potenzialansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Präventivansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Problemlösung . . . . . . . . . . . 119, 127
Problemlösungszyklus . . . . . . 29, 102
Produktionssystem . . . . . 44, 104, 138
Prozessbeschreibungen . . . . . . . . . . 62
Prozess-Coaching . . . . . . . . . . . . . . 55
Prozessgestalter . . . . . . . . . . . 42, 106
Prozesskennzahlen . . . 28, 62, 86, 108
Prozessumsetzer . . . . . . . . . . . 42, 110
Pull-Prinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Qualifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . 48
Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . 100
Salazar · Zimmermann · Regber Wandlungsfähigkeit

170
Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Reflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Reifegradanalyse . . . . . . . . . . . 62, 112
Reklamationsmanagement . . . . . . . . 48
Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Resultatorientierung . . . . . . . . . . . . 59
Rituale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Rollenverständnis . . . . . . . . . . . . . . 60
schwache Signale . . . . . . . . . . . . . . . 27
S.C.O.R.E.-Modell . . . . . . 37, 55, 114
Selbstkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . 72
Selbstorganisation . . . . . . . . . . 66, 122
selbstreferenzieller Prozess . . . . . . . 82
Selbstreflexion . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Selbststeuerung . . . . . . . . . . . . 42, 116
Seminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Shopfloor Management . . . . . . 25, 44,
61–62, 86, 118, 147
Simulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Single Point Lessons . . . . . . . . . . . . 88
situativer Führungsstil . . . . . . . . . . . 65
Sofortmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . 48
Sozialkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . 72
Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Stakeholderanalyse . . . . . . . . . . . . . 96
Standardisierung . . . . . . . . . . 101, 119
Statussymbole . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Stellenbeschreibungen . . . . . . . . . . . 62
stuativer Führungsstil . . . . . . . . . . . 64
Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
systembedingte Fehler . . . . . . . 42, 120
systemische Beratung . . . . . . . . . . . 68
systemische Führung . . . . . . . . . . . 122
systemische Intervention . . . . . . . . . 68
systemisches Denken . . . . . . . . . . . 124
Systems Thinking . . . . . . . . . . . 40, 91
Systemtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Unternehmenskultur . . . . . . . . 38, 128
Unterweisung . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
unvollständiges Wissen . . . . . . . . 121
Ursache-Wirkungs-Denken . . . . . 124
Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Ebenenmodell . . . . . . . . . . . 30, 56
Verfahrensanweisungen . . . . . . . . . 62
Verhaltensmuster . . . . . . . . . . . . . . 56
Verhaltensweisen . . . . . . . . . . . . . 128
Verlagerung von Arbeit . . . . . . . . . 68
Verlässlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Vernetzung . . . . . . . . . . . . . . . 15, 122
Versetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Visualisierung . . . . . . . . . . . . . 50, 119
Wahrnehmungsmuster . . . . . . . . . . 56
Wandlungsbefähiger . . . . . . . . 18, 130
wandlungsfähige Organisation . . . . 38
Wandlungsfähigkeit . . . . . . 17, 23, 30,
43–44, 132
Wandlungstreiber . 14, 16–17, 30, 134
Wechselwirkungen . . . . . . . . . . . . 124
Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . 68, 136
Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57, 128
Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . 60, 71
Wertschöpfungssystem . . 44, 104, 138
Wertstrom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Wirklichkeitskonstruktion . . . . . . . 57
wirksame Führung . . . . . . . . . . . . . 59
Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . 24, 62, 140
Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . 62
Zielzustände . . . . . . . . . . . 24, 62, 142
Teamentwicklung . . . . 27, 68, 92, 126
Teamgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
triviale Maschine . . . . . . . . . . . . . . 122
Umgangsformen . . . . . . . . . . . . . . 128
Unternehmensaudit . . . . . . . . . . . . 112
Unternehmenskennzahlen . . . . . . . . 70
VERSUS kompakt

171
Die Autoren
Yvonne Salazar (geb. 1950) studierte Lateinamerikanistik und Erwachsenenbildung.
Sie hat sich als Personalentwicklerin in ihrem
beruflichen Werdegang immer wieder mit den Themen Lerntransfer
und -effizienz sowie dem Management von Kompetenzen auseinandergesetzt.
Sie vertritt eine Personalentwicklung, die sich als Beitrag
zur Wertschöpfung des Unternehmens versteht und wertorientiert
arbeitet. Wichtige Stationen ihrer Laufbahn waren die Beratung
der argentinischen Regierung zur Umsetzung einer Berufsbildungsreform,
die Leitung der Fort- und Weiterbildung bei den Berliner
Stadtreinigungsbetrieben sowie die Geschäftsführung eines Bildungs-
und Beratungsunternehmens. Heute arbeitet sie als Projektleiterin
im Bereich Global Training Business Development der
Festo Didactic GmbH & Co. KG und ist dort unter anderem für
internationale Qualifizierungs- und Zertifizierungsprogramme zuständig.
Klaus Zimmermann (geb. 1960) studierte im Anschluss an seine
Ausbildung zum Feinmechaniker und der Weiterbildung zum Industriemeister
Betriebspädagogik. Seit 1998 leitet er den Geschäftsbereich
Training and Consulting der Festo Didactic GmbH & Co.
KG in Deutschland, in dem er zuvor als Trainer und Berater mit dem
Schwerpunkt Produktion und produktionsnahe Bereiche tätig war.
Zusammen mit seinem Team entwickelt er Konzepte, die vor allem
das «Problemlösungsorientierte Lernen» im Blick haben. Zentrales
Ziel dabei ist, Menschen zu befähigen, konkrete und messbare Optimierungsprojekte
mit unterschiedlicher Komplexität erfolgreich
abzuschließen. Mit praxisbewährten Kompetenzprogrammen und
einem Trainer/Coach-Coachee-Konzept begleitet er Industrieunternehmen
zu messbarem und anhaltendem Erfolg.
Holger Regber (geb. 1961) studierte im Anschluss an seine Ausbildung
zum Elektromonteur Berufspädagogik, Elektrotechnik/Elektronik
und Betriebswirtschaft. Seit 1990 ist er als Trainer, Berater
und Projektleiter mit dem Schwerpunkt Produktion und produktionsnahe
Bereiche bei der Festo Didactic GmbH & Co. KG Denkendorf
tätig. In diesem Zusammenhang begleitet er Unternehmen
bei der Einführung von schlanken effizienten Wertschöpfungssystemen.
Kernpunkt ist dabei für ihn die Förderung und Entwicklung
der Mitarbeiter des Unternehmens zu aktiven Gestaltern des eigenen
Salazar · Zimmermann · Regber Wandlungsfähigkeit

Wertschöpfungsprozesses. Denn nur wenn diese sich bei der Erarbeitung
der Lösungen einbringen, ein bereichsübergreifendes Verständnis
entwickeln und gemeinsam als Team agieren, wird eine
nachhaltige Veränderung möglich.
Hinweis Die vorgestellten Ergebnisse sind Bestandteil des Forschungsprojekts
«WaProTek – Wandlungsförderliche Prozessarchitekturen».
Dieses Projekt wird mit Mitteln des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmenkonzept «Forschung
für die Produktion von morgen» gefördert und vom Projektträger
Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt
dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.
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