Leseprobe: Wetzel/Regber/Stahn: To Change – or not to Change?

Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt wurde mit Mitteln des
Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des
Rahmenkonzeptes »Forschung für die Produktion von morgen« gefördert
und vom Projektträger Forschungszentrum Karlsruhe (PTKA) betreut.
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© 2008 Versus Verlag AG, Zürich
Umschlagbild und Kapitelillustrationen: André Kozik · Chemnitz
Satz und Herstellung: Versus Verlag · Zürich
Druck: Sachsendruck · Plauen
Printed in Germany
ISBN 978-3-03909-130-0

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Inhalt
Prolog 7
»Der Natur gleichsam den Spiegel vorzuhalten.« 10
»Etwas ist faul im Staate Dänemarks.« 17
»Schwört!« 33
»Komm hierher, mein lieber Hamlet, setz dich zu mir.« 48
»Achte mit ganzer Kraft der Seele auf meinen Oheim!« 61
»Ich esse Luft, ich werde mit Versprechungen gestopft!« 80
»Ist dies schon Tollheit, hat es doch Methode.« 94
»Ihr spieltet einmal auf der Universität?« 109
»Dies ist bloß eures Hirns Ausgeburt!« 121
»Chamäleongerichte« 133
Epilog 143
Autoren und Künstler 148

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Prolog
»Joe? Harald hier.«
»Dachte ich mir, dass du’s bist …«
»Und? Hast du die Sachen fertig?«
»Leider nein, ich brauche noch bis morgen Mittag, sorry.«
Es wird knapp. Das ging nun schon den ganzen letzten Monat so, immer
Verschiebungen. Heute Abend war Deadline. Eigentlich ist Joe ja ein zuverlässiger
Bursche, einer meiner besten Leute. Wenn ich nur selber mehr
Zeit hätte, mich früher in die Projekte einzubringen. Mit vielen vorwurfsvollen
roten Ausrufezeichen grinst mich der Projektplan der Konzeptionsentwicklung
für den neuen Master-Studiengang hämisch an. Manchmal
hasse ich Lehre!
»Joe, langsam wird es schwierig. Der Projektträger scharrt schon mit
den Füßen. Mehlhorn ruft hier alle drei Tage an und will wissen, was
genau er zu Projektende von uns kriegt. Und wir haben noch nicht einmal
die Transkripte fertig!«
Stille am anderen Ende, dann ein leises Seufzen. Joe weiß das alles. Ich
beiße mir auf die Zunge. Es ist mir klar, dass Joe seit mehreren Nächten
zusammen mit den Studis vor dem Rechner sitzt und die Tonbänder der
mitgeschnittenen Beobachtungen, Diskussionen und Interviews mit den
Unternehmenspartnern abtippt, damit wir hier am Lehrstuhl endlich in die

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Analyse gehen können. Langsam mache ich mir wirklich Sorgen um das
Projekt. Ob da substanziell mehr herauskommen kann, als man über Organisationswandel
und Change Management eh schon weiß? Die Präsentation
vor Mehlhorn und den Gutachtern flackert auf der Innenseite meiner
Stirn auf und ich sehe mich und meinen Chef Georg vor dem Auswahlgremium
auf den Pudding schlagen. Dass man Change Management pragmatisch,
zielorientiert angehen müsse. Dass wir mit dem Projekt endlich
einmal einen Ratgeber gestalten wollen, der die ganze sonst übliche Esoterik
vermeidet. Der vielmehr klare, eindeutige Handlungsanweisungen
geben soll. – Haben wir zu hoch gepokert?
»Zu allem Überfluss will Georg morgen auch noch einen Kurzbericht
von mir. Als ob das nicht alles schon genug wäre. Kannst du mir kurz die
Anfangskonstellation schildern?« Anstelle einer Antwort quält sich ein
ausgedehntes Gähnen aus dem Hörer.
»Diese Kunststoff-Firma steht offenbar schon länger unter Druck, nicht
erst seitdem wir drin sind. Unmittelbar vor dem Projektstart spitzte sich
die Lage zu: Krisenintervention durch die Eigentümer in Form eines Geschäftsführerwechsels.
Erinnerst du dich noch an unser Akquisegespräch
mit diesem alten Haudegen, der die Firma aufgebaut hat?«
Und ob ich mich erinnere. Das war eine harte Nuss. Mit Wissenschaft
hatte er nicht viel am Hut, dieser Geschäftsführer, und wollte unbedingt
ein Ergebnis »für die Praxis« von uns.
»Ob der wusste, dass sich da etwas zusammenbraut?«
»Ja, ich vermute. Deswegen hat er sich auch auf uns eingelassen. Zumal
er die Firma nur wenige Jahre vorher an eine Gruppe verkauft hatte.«
»Er wird zu klein gewesen sein, um selber unabhängig zu bleiben. Und
dann noch so weit ab vom Schuss … Kreuzwörlingen ist ja nicht gerade
der Nabel der Welt.«
»Wahrlich nicht, Harald. Ich sage nur ›Hotel Garni‹ … Und nach dem
Verkauf haben plötzlich die Kennzahlen nicht mehr gestimmt, und der
Vorstand ist nervös geworden.«
»Und die haben ihn dann in die Wüste geschickt?«
»Genau. Geholfen hat ihm das Projekt nicht mehr. Kurz vor Projektstart
ist ein Neuer gekommen. Und seither versucht der, die Lage in den Griff
zu kriegen. Mit neuem Managementkonzept, Umsetzungsplanung, Tools,
sogar Beratung ist am Start. Die ganze Palette.«

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»Und dann?«
»Ich bin erst mal froh gewesen, dass wir überhaupt drin bleiben konnten.
Dann geschah ungefähr, was wir vermutet hatten. Vielleicht nicht so
radikal, aber dennoch. Die Orientierungen, die wir gaben, kamen nicht so
an, wie wir gehofft hatten. Aber folgenlos waren sie auch nicht. Also
weder so noch so. Irgendwie seltsam.«
»Was heißt das genau? Wo stehen die jetzt?«
»Harald, ich bin mitten im Abhören der Interviews! Diese Frage kannst
du mir in einer Woche stellen, wenn ich wieder Abstand habe! Wie gesagt
– morgen Mittag hast du die Transkripte. Und dann können wir in die
Interpretation und Abstraktion gehen. Da kann ich doch wieder auf dich
zählen, Harald?«
Ich hole tief Luft. So schlimm kann das ja nicht sein; eigentlich ist es
ein Routineprojekt. Aber ich schlucke das hinunter. Er hat ja Recht.
»Natürlich«, erwidere ich und lasse die Luft wieder ab. »Entschuldige. Ich
schaue die Sachen durch und dann sehe ich zu, was ich zusammenbekomme.
Ich will das endlich erledigt haben. Okay?«
Und morgen bei Georg muss ich eben improvisieren.
»Okay und nix für ungut, Harald! Dir einen schönen Abend. Mach’s
gut.«
»Schönen Abend«, eigentlich hatte ich den Abend für die Transkripte
geblockt. Und nun? Alternativen gibt es auf der linken Seite meines
Schreibtisches genug. »Schönen Abend« – so ein Scherzbold. Ich lege den
leise vor sich hin tutenden Hörer auf. Aber warum eigentlich nicht? Niemand
wartet auf mich, ich habe mich abgemeldet, selbst die Kleine ist versorgt.
Nach ein paar Minuten Internet-Recherche entscheide ich mich und
verlasse rasch das Büro. Ich bin der Letzte auf dem Flur. Auch gut, dann
eben allein.

»Der Natur gleichsam den Spiegel vorzuhalten.«
»Schwört!«
Wie ein Donner lässt das Wort die Luft erzittern. Der junge Mann steht
keine zwanzig Meter von mir entfernt und fesselt die beiden vor ihm mit
tiefen, düsteren Blicken. Es läuft mir wohlig kalt den Rücken herunter, als
ich den Schock in ihren Augen sehe. »Beobachter haben es bequemer«,
denke ich so bei mir und räkle mich in meiner Loge. In all dem Stress der
letzten Wochen plötzlich einen Abend geschenkt zu bekommen, ist eigentlich
ein Witz. Aber diesmal bleibe ich egoistisch. Dieses eine Mal. So
etwas sollte man trainieren. Joe und seine Tonbänder fallen mir ein, mein
Gewissen meldet sich. Nein, Harald, hier geht es um deine Work-Life-
Balance. Jawoll! Entspann dich!
»Und, bitt’ ich, stets die Finger auf den Mund! Die Zeit ist aus den
Fugen! Weh mir, zu denken, dass ich geboren ward, sie einzurenken!
Nun kommt, lasst uns zusammen gehn.«
Das Programmheft in meinen Händen bekommt erste Falten und Knicke.
Schön symmetrisch natürlich. Als ob die Zeit heute in den Fugen wäre.
Ha! … So weit weg ist der alte Shakespeare gar nicht. Bloß, dass sich
heute keiner mehr zutraut, die Zeit wieder in die Fugen, ins Lot zu bringen.
Hat man sich vielleicht schon an die Probleme mit den Fugen gewöhnt?

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Marktturbulenz und Wertedynamik heißt das heute. Flexibilität. Timeto-market.
Veränderungsfähigkeit. Innovationsfähigkeit. Nachhaltigkeit.
Aber gemeint ist wohl nichts anderes. Stabilitäts-, Übersichtlichkeits-,
Planbarkeits-, Rekursionsprobleme. Der Rest – alles Euphemismen. Wir
renken nichts mehr ein, geben keine Vorgaben aus, wir rennen atemlos hinterher,
sind getrieben. Zum Glück gibt’s ja noch Orientierungshilfen.
Stopp, Harald! Du bist nicht hier, um dich selbst am ersten freien Abend
seit Monaten mit den Plattheiten der Managementliteratur zu martern, die
du eben am Schreibtisch zurückgelassen hast. Nicht jetzt. Schluss damit.
Horatio: »Kommt folgen wir! Welches Ende wird dies nehmen?«
Marcellus: »Etwas ist faul im Staate Dänemarks.«
Horatio: »Der Himmel wird es lenken.«
Marcellus: »Lass uns gehen.«
Im Staate Dänemark? Wahrlich, nicht nur dort. Jeder Staat hat doch sein
Problem mit der Globalisierung und der Turbulenz der Welt, und jeder
führt ein Riesentheater auf, um seine Probleme damit zu kaschieren.
Angesichts der Globalisierungsprobleme. Aber der Staat … Moment, wie
war das eigentlich? … Hamlet kam aus Wittenberg und musste an seinen
miefigen Hof zurück, weil sein Vater ermordet worden war. Der Hof ist der
Staat. Mit Polonius, Rosenkranz, Güldenstern und diesen ganzen komischen
Typen mit ihren merkwürdigen Posten. Eigentlich ist der Hof doch
auch nichts anderes als eine Organisation mit Positionen, Hierarchien,
Intrigen und all ihren informellen Strukturen. Der Staat ist eine Organisation.
So bequem ist mein Sessel plötzlich gar nicht mehr.
Bei Hofe konnte man sich mehr oder weniger mit sich selbst beschäftigen
und endlos intrigieren. Aber es würde nicht mehr lange dauern, und
dann gäbe es in Frankreich und England moderne Staatsorganisationen
mit einer Monarchie, teilweise sogar schon mit parlamentarischer Verfassung.
Das ist keine hundertfünfzig Jahre entfernt. Es wird nicht viel übrig
bleiben vom mittelalterlichen Hof! Nur ahnte man noch nichts von dem
massiven Veränderungsdruck, der gerade auf die Höfe zukam. Hamlet
hatte, als Shakespeares Protagonist, den neuen Zeitgeist mit Löffeln gefressen,
er war infiziert! Kein Wunder, dass er die Wände hochging in Helsingör.

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Shakespeare ist von modernen Zeiten eigentlich nicht weit weg. Wenn
ich so an den Veränderungsdruck auf normale Unternehmen denke … der
wird anscheinend immer höher. So mancher Manager sitzt wie der Frosch
im Topf. Darunter ein Feuer, und langsam wird das Wasser heißer und heißer.
So wie die Höflinge, die nicht spürten, dass es in Kürze unangenehm
für sie würde. Hamlet hatte eigentlich gewusst, was auf Dänemark
zukommt. Er hätte es in der Hand gehabt, das alte System zu verändern.
Vielleicht war ja Hamlet der erste Change Manager der Moderne? Blödsinn.
Management und höfische Intrige. Man kann Parallelen auch überstrapazieren.
Ich hänge während der nächsten beiden Aufzüge an diesem
Gedanken fest und folge dem Geschehen kaum noch.
»Ich bitte dich, so achte mit der ganzen Kraft der Seele auf meinen
Oheim!«
Bei der Mausefallenszene kann ich mich endlich wieder auf das Stück
konzentrieren. Ich erinnere mich an meine Penne-Zeiten und den damaligen
Theaterbesuch. Eine nette Idee, ein Stück im Stück aufführen zu lassen.
Hamlet nutzt eine Schauspieltruppe, um Claudius, den neuen König
und vermeintlichen Mörder des alten Königs, mit der vermuteten Geschichte
des Mordes zu konfrontieren und fordert Horatio auf, den König
zu beobachten. Hamlet will sehen, ob Claudius betroffen reagiert, wenn
dieser den von ihm begangenen Mord vorgespielt bekommt. Er will ihn
mit dem Schauspiel überführen. Und wir können zuschauen, was zwischen
den Figuren geschieht, während sie etwas beobachten.
Die Stelle hat mir damals schon imponiert. Hamlet setzt den neuen
König nicht direkt, sondern subtil und indirekt unter Druck. Der König
wird zu einer Reaktion veranlasst, die er nicht auf eine direkte Intervention
zurückrechnen kann. Hamlet zielt auf eine authentische Äußerung unter
hochintriganten Bedingungen. Faszinierend.
»Wollt Ihr Euch nicht zu mir setzen?«, fragt die Königin Hamlet, ihren
Sohn. Nö, das will er natürlich nicht, er will ja Claudius beobachten! Der
setzt sich deswegen gegenüber, neben Ophelia. Das registriert Polonius,
Hamlet wird also auch beobachtet. Nur weiß niemand, dass er das weiß.
»Denn seht, wie fröhlich meine Mutter aussieht!«, sagt Hamlet zu Ophelia.
Ophelia blickt auf und sieht, dass alle sie anschauen. Beobachtung beobachtet
Beobachtung. Das ist ja irre! Ich lehne mich verblüfft zurück.

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Plötzlich fallen mir reihenweise Begebenheiten ein, in denen dies laufend
rings um mich herum stattfindet, in Meetings, auf Konferenzen, bei Marktforschung,
Aktionärsversammlungen. – Laufend beobachtet einer den anderen.
Vielleicht macht modernes Management auch nichts anderes? Mir
rattern weitere Parallelen durch den Kopf. Aber halt. Das Stück im Stück
hat schon begonnen. Jetzt wird es entscheidend: Der Mörder im Stück der
Schauspieler tritt auf, Lucianus, während der König schläft.
»Gelegne Zeit, kein Wesen gegenwärtig!«
Das muss doch der Text sein, den Hamlet den Schauspielern geschrieben
hat. Ich glaub’s ja nicht – Hamlet lässt den Schauspieler einen Text über
Unsichtbarkeit sprechen. Hamlet spricht selbst aus dem Schauspieler, er
hat sich selbst im Schauspieler verborgen. Und dennoch schaut jemand zu.
Claudius schaut Lucianus zu und er sieht – natürlich, sich selbst, er ist ja
der tatsächliche Mörder von Hamlets Vater! Hamlet steckt im Schauspieler,
er ist zum Spiegel geworden. Ausgerechnet Hamlet, der Hineingeworfene,
Überforderte, Undurchschaubare. Bei dem nie ganz klar wird,
inwieweit er selbst bewusst die Fäden in der Hand hat, oder verwickelt,
hineingezogen, ohnmächtig bleiben muss. Eigentlich dachte ich, dass Veränderungsmanagement
einen Helden braucht, der klare, eindeutige Verhältnisse
herstellt. Aber vielleicht hantiert man da ja auch nur mit Spiegeln
und versteckt sich dahinter? Immerhin könnte man so die eigenen Unsicherheiten
verbergen, die eigenen Schwächen und Fehler unsichtbar
machen. Und wenn man dort ebenso mit Spiegeln hantiert, dann heißt das
ja, dass man nie so ganz wissen kann, was wohin reflektiert wird. Man
steckt ja dahinter! In allem, was man tut, verstrickt man sich mit dem Gegenstand
und dem Prozess, man kennt die Rückspiegelung nicht und muss
daher fast zwangsläufig teilweise ohnmächtig bleiben. Wie jeder Manager
hat Hamlet eine klare Absicht, und vielleicht hat er auch, wie so mancher
Manager, nur wenig Vorstellung davon, was er auslösen wird?
Jetzt noch mal ganz langsam. Das Schauspiel im Schauspiel zeigt den
Akteuren ihre Rollen und ihre Realitäten. Das Theater zeigt dem Zuschauer
seine Realität, sein gesellschaftliches und soziales Umfeld, sein
Verwickelt-Sein. Claudius als Mörder schaut in den Spiegel des Schauspiels
und beobachtet sich in der Gestalt des Lucianus. Eigentlich müsste
das für jeden Beobachter in der Organisation gelten … Die Schauspieler

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da vorn auf der Bühne zeigen, in welchen Turbulenzen, Abhängigkeiten
und gewaltigen Umbrüchen jeder Beobachter selber steckt. Und natürlich
auch, welchen teils tragischen, teils urkomischen Anteil diese Beobachter,
also die Manager, die Beteiligten, die Außenstehenden, an dem Schlamassel
haben. Man sieht da vorn nur sich selber und noch dazu, wie man in
einen Spiegel schaut.
Und das geht noch weiter … es muss letztlich auch für mich, Harald
Niedermeier, gelten. Ich schaue auch zu, und beobachte den Blick in den
Spiegel. Kann denn das sein? Ich müsste sehen, wie ich in den Spiegel des
Theaters schaue! Ich habe einen Knoten im Hirn.
Der Fortgang des Stücks interessiert mich auf einmal nicht mehr. Wenn
ich diese ganzen Verstrickungen, die Beobachtung und die Gegenbeobachtung
nun übertragen will – was bedeutet das für mich? Dass betriebliche
Veränderungsprojekte kleine Inszenierungen im laufenden Theater der
Organisation sind, in denen man sich gegenseitig beobachtet? Als Stücke
im Stück gewissermaßen? Und dass man der Organisation dabei selber
einen Spiegel vorhält? Vielleicht versucht die Organisation für sich herauszufinden,
was an Veränderung denkbar, machbar oder verhinderbar ist?
Ohne genau kontrollieren zu können, wer letztlich wen beeinflusst, verzerrt,
verändert? Wieso eigentlich nicht, man sieht, welche Folgen derartige
Inszenierungen haben können. Im Theater wie in der Praxis. Zum
Glück hat Shakespeare auch Komödien geschrieben.
Vielleicht stimmt ja doch etwas an der Parallele von Hamlet und den
Managern. Nicht wenige moderne Manager machen ihren Job ebenso in
intransparenten Situationen und nicht selten mit einiger Unsicherheit, was
ihre Wirksamkeit angeht. Gerade, wenn es um Veränderung und Wandel
geht, werden sie nicht selten in den Strudel von Mikropolitik und Prozessdynamik
hineingezogen. Die Turbulenz, die ringsherum stattfindet, macht
alles noch dramatischer. Der ganze Druck, die Veränderung von Arbeitsverhältnissen,
Prekaritäten, ökologische und moralische Probleme –
Change Management im Strudel des Wandels. Und nicht nur das Change
Management ist im Wandel. Derart verwickelte Situationen, hochkomplex,
undurchdringlich, müssten die Leute, die Akteure unter Druck setzen,
sie an Belastungsgrenzen führen, psychisch wie physisch. Die wachsenden
Absenzen, das Anwachsen der psychosozialen Erkrankungen und
der Boom von Emotion und Moral in der Managementliteratur kommen

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nicht von ungefähr. Jaja, »Heulen und Zähneklappern«! Zugegeben, man
findet selten Exemplare von Change Managern, die in wildem Aufdeckungsdrang
die Organisation zerstören – aber vielleicht findet man derartige
Tendenzen auf beiden Seiten? Zumindest fehlt beiden weitgehend
die Kontrolle über die Prozesse, im Risiko des Scheiterns steckt eine Ähnlichkeit.
Vielleicht entsprechen die Change Manager von heute weniger
den Helden als solch gebrochenen Figuren wie Hamlet, die für sich und
andere die Inszenierung als Vehikel ihrer Kommunikation dringend brauchen?
So habe ich die Lage noch nie wahrgenommen! Man sieht nicht
mehr, in welchem Rahmen, auf welcher Bühne das alles geschieht. Wenn
die Diagnose stimmt – Himmel, was kommt da alles auf uns zu?
Vielleicht wäre es den Versuch wert, diese Fragen ab morgen einmal an
Joes Transkripten durchzuspielen. Ja, das müsste gehen. Da könnte ich mit
etwas mehr Ruhe und Distanz eine Analyse mitlaufen lassen, auch wenn
ich dazu eigentlich keine Zeit habe. Ich bin selber von dem Spiel betroffen,
ich bin Empiriker, Sozialwissenschaftler, promoviert sogar!
Ich suche nach etwas zu schreiben, finde aber nichts. Das Programmheft
in meinen Händen zerfällt zwar fast, als ich es auseinanderfalte, aber
es geht noch. In der leeren Sitzmulde neben mir klemmt ein Kugelschreiber.
Ich Glückspilz! Ich streiche das Papier glatt und notiere mir einige
Stichpunkte.
Was hat Beobachtung mit organisatorischer Veränderung zu tun?
Ist Change Management etwa wie ein Theater, eine Inszenierung?
Gar als Inszenierung in einer Inszenierung?
Sind die Manager dabei nun die Geister, die Könige, Güldensterns
oder lauter Hamlets? Wer verfasst eigentlich die Skripte?
Ist Change Management ein unkontrollierbarer oder ein steuerbarer
Prozess, und
was passiert mit den Leuten, wenn die These stimmt, dass man in
undurchdringlichen, zurückschlagenden Prozessen steckt?
Was kommt auf das Management zukünftig zu? Verabschieden wir
uns aus bekannten Umgebungen?

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Die Grundfrage, die sich mir dabei mehr und mehr aufdrängt, ist viel
schlichter: Was passiert, wenn sich Organisationen ändern sollen? Warum
und falls ja: Wie tun sie das?
Aufgewühlt und nervös verlasse ich das Theater. Ich habe das Gefühl,
ganz von vorn anfangen zu müssen. Es kribbelt im Bauch, gleichermaßen
wohltuend und verunsichernd. Anstatt »Shakespeare in Love« »Shakespeare
in der KSV« – den Arbeitstitel habe ich schon einmal! Morgen muss
ich mir wieder einen Notizblock kaufen. Ohne geht es nicht.

Autoren und Künstler
Ralf Wetzel
Ralf Wetzel, Dr. rer. pol., studierte Betriebswirtschaft in Chemnitz und
Kingston upon Hull (UK). Anschließend war er Wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Institut für Innovationsmanagement und Personalentwicklung
(ifip) der TU Chemnitz und arbeitete dort in Forschungsprojekten zu den
Themen Personal-, Organisations- und Netzwerkentwicklung. Er promovierte
im Kolleg der Hans-Böckler-Stiftung »Nachhaltige Regionalentwicklung«.
Seit Dezember 2007 ist Ralf Wetzel Leiter des Kompetenzzentrums
für Unternehmensführung sowie Professor für Unternehmensführung
und Organisation an der Berner Fachhochschule (CH). Aktuelle
Arbeitsschwerpunkte sind Organisations- und Kooperationsentwicklung,
Innovationsmanagement und Beratungsforschung.
Holger Regber
Holger Regber studierte im Anschluss an seine Ausbildung zum Elektromonteur
Berufspädagogik, Elektrotechnik/Elektronik und Betriebswirtschaft.
Von 1988 bis 1990 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Bezirksliteraturzentrum
Karl-Marx-Stadt (Chemnitz). 1990 arbeitete er als
Redakteur bei der ersten freien Zeitung der DDR, dem »Wochenblatt«. Seit
1990 ist er als Trainer, Berater und Projektleiter mit dem Schwerpunkt
Produktion und produktionsnahe Bereiche bei Festo Didactic Denkendorf
tätig.

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Gudrun Stahn
Gudrun Stahn, Dr. rer. nat., studierte Arbeits- und Ingenieurpsychologie an
der TU Dresden und arbeitete 13 Jahre an der Fakultät Maschinenbau der
Universität Magdeburg. 1996 promovierte sie am Institut für Psychologie
der TU Dresden über die Gestaltung von Freiräumen in Arbeitstätigkeiten.
Nach einer einjährigen Beratertätigkeit bei der MA&T Sell und Partner
GmbH in Aachen gründete sie im Januar 1998 zusammen mit Oliver Lilie
die MA&T Organisationsentwicklung GmbH in Magdeburg. Seitdem ist sie
dort als geschäftsführende Gesellschafterin tätig und bearbeitet Forschungsprojekte
und Beratungsaufträge in den Geschäftsfeldern Unternehmens-
und Netzwerkentwicklung. Schwerpunkte sind Strategie- und
Potenzialberatung, Geschäftsprozessgestaltung und Arbeitsorganisation
sowie formative Evaluation.
André Kozik
Neben seiner Berufsausbildung zum Buchdrucker beschäftigte sich André
Kozik intensiv autodidaktisch mit Malerei und Grafik. 1987 wurde er als
Mitglied in den »Verband Bildender Künstler der DDR« aufgenommen.
Seit 1990 arbeitet er als Bühnentechniker am Schauspielhaus Chemnitz.
Angeregt durch die Arbeit am Theater entstehen vorwiegend Materialcollagen
und Objekte. Seit 2001 ist André Kozik Mitglied im Bund Bildender
Künstler Deutschlands und seit 2004 Vorstandsmitglied im Chemnitzer
Künstlerbund.

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