Leseprobe: Waibel/Käppeli: Betriebswirtschaft für Führungskräfte

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Umschlagbild und Kapitelillustrationen: Harald Goldhahn

Satz und Herstellung: Versus Verlag · Zürich

Druck: Kösel · Krugzell

Printed in Germany

ISBN 978-3-03909-292-5 (Print)

ISBN 978-3-03909-792-0 (E-Book)


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Vorwort

zur sechsten Auflage

Wir freuen uns, dass unser Buch weiterhin auf rege Nachfrage trifft und wir bereits

die 6., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage vorlegen können.

Die Inhalte wurden durch einen neuen Reigen an Co-Autoren stark überarbeitet

und aktualisiert, insbesondere auch um viele konkrete Bezüge zur Digitalisierung.

Die zusätzlichen Fachexperten Prof. Dr. Marcus Hauser, Prof. Thomas

Metzger, Prof. Dr. Sibylle Minder Hochreutener, Prof. Dr. Rigo Tietz und Prof.

Dr. Daniela Willi haben ihr Wissen und ihre reiche Erfahrung in die 6. Auflage

eingebracht.

Wir sind zuversichtlich, mit dem vorliegenden Werk eine «State-of-the-Art»-

Übersicht zu einer fortschrittlichen und ganzheitlichen Unternehmensführung zu

liefern.

Gerne weisen wir darauf hin, dass im Begleitbuch «Betriebswirtschaft für

Führungskräfte: Fallstudien und Übungen» mehr als 30 konkrete Unternehmensbeispiele

verfügbar sind, auf die das im Lehrbuch thematisierte Wissen in Form

von Fallstudien und kleineren Übungen transferiert wird. Diese ergänzen das

vorliegende Lehrbuch aufs vortrefflichste.

Nachfolgend weisen wir beim jeweiligen Inhalt mit ? aus, welche Übung

oder Fallstudie dieses Thema adressiert.


6 Vorwort

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Seit kurzer Zeit ist auch die VersusApp in den gängigen App-Stores erhältlich.

Sie liefert für je zwei Semester und 14 Semesterwochen jede Woche vier anspruchsvolle

Verständnis- oder Transfer-Multiple-Choice-Aufgaben.


St. Gallen, im Frühling 2019

Prof. Dr. Roland Waibel und Dr. Michael Käppeli,

Prof. Dr. Marcus Hauser,

Prof. Thomas Metzger,

Prof. Dr. Sibylle Minder Hochreutener,

Prof. Dr. Rigo Tietz und

Prof. Dr. Daniela Willi

Vorwort zur

fünften Auflage

Konzept dieses Buches

Betriebswirtschafts- und

Managementlehre

«Etwas Kurz-Gesagtes kann die Frucht und Ernte

von vielem Lang-Gedachten sein.»

Friedrich Nietzsche (1844– 1900), deutscher Philosoph

Wir freuen uns darüber, dass unser Buch bei Studierenden, Lehrenden und Praktikern

auf gute Resonanz gestossen ist. Für die 5. Auflage war uns wichtig, Beispiele

und Inhalte auf den neuesten, aktuellen Stand zu bringen. Zudem haben

wir einige Passagen gekürzt oder ganz weggelassen mit dem Ziel, das Buch noch

kompakter und lesefreundlicher zu machen. Die Voraussetzungen, die zur Herausgabe

unseres Buches geführt haben, gelten auch weiterhin, weshalb dem Vorwort

zur ersten Auflage wenig beizufügen ist.

Im unternehmerischen Alltag sind Führungspersonen gefragt, die erfolgreich

Managementaufgaben wahrnehmen. Management ist der Beruf des Resultate-

Erzielens; demnach ist der Prüfstein für gute Führungspersonen das Erreichen

von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben im Hinblick auf die langfristige

Sicherung des Unternehmenserfolges. Wie aber ist dies zu erreichen?

Theorieansätze der Betriebswirtschafts- und Managementlehre können sich

nicht gleichermassen auf Gesetzmässigkeiten stützen, wie dies zum Beispiel in

den Naturwissenschaften der Fall ist. Von einem Lehrbuch der Betriebswirtschaft

sind deshalb auch keine exakten Ergebnisprognosen für zukünftiges Führungshandeln

zu erwarten. Ein betriebswirtschaftliches Lehrbuch für Führungspersonen

soll vielmehr darauf ausgelegt sein, die von der Wissenschaft entwickelten

Theorien, Konzepte und Modelle zu erklären, deren Einsatzmöglichkeiten aufzuzeigen

und sie in einen betriebswirtschaftlichen Gesamt- bzw. Sinnzusammenhang

zu setzen.


Vorwort 7

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Erfolgslogiken

Grundlegende betriebswirtschaftliche

Zusammenhänge

Drei zentrale Ziele

Wenn auch die Betriebswirtschaft keine exakte Wissenschaft ist, so gibt es

doch wissenschaftlich breit abgestützte Logiken, welche den langfristigen Erfolg

von Unternehmen beeinflussen. Das vorliegende Lehrbuch versucht, diese Erfolgslogiken

und die in Wissenschaft und Praxis am weitesten verbreiteten Instrumente,

Konzepte und Modelle der Betriebswirtschaft und Managementlehre

prägnant und möglichst leicht verständlich darzulegen. Nach sorgfältigem Studium

dieses Lehrbuches sollten die Leserinnen und Leser ein fundiertes Verständnis

über grundlegende betriebswirtschaftliche Zusammenhänge besitzen und in

der Lage sein, sich darauf aufbauend weiter vertieft mit Fragen der strategischen,

finanziellen, markt-, prozess- und mitarbeiterorientierten Unternehmensführung

auseinander zu setzen. Entsprechend ist das Lehrbuch ideal geeignet, Hochschulstudierende,

aber auch Führungspersonen aus der unternehmerischen Praxis, mit

der grundlegenden Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handelns

vertraut zu machen. Das Verständnis der Wirkungsnetzwerke und -zusammenhänge

in einem Unternehmen schafft so die Voraussetzung für eine am langfristigen

und nachhaltigen Erfolg orientierte Unternehmensführung.

Im Einzelnen werden mit dem vorliegenden Buch drei zentrale Ziele verfolgt.

Diese Ziele prägen das Lehrbuch und unterscheiden es von anderen betriebswirtschaftlichen

Lehrmitteln:

Gesamtschau Gesamtschau («the big picture»): Darstellung der grundlegenden betriebswirtschaftlichen

Gesamtzusammenhänge und Visualisierung der unternehmerischen

Erfolgslogik aus unterschiedlichen Perspektiven.

Konzentration auf das

Essenzielle

Verständnis- und

Umsetzungsorientierung

Fallstudien- und Übungsbuch



Konzentration auf das Essenzielle («showing what really matters»): Fokus auf

zentrale Schlüsselvariablen (Indikatoren und Hebel) erfolgreicher Unternehmensführung

bei gleichzeitiger Orientierung am grösseren Ganzen. Verzicht

auf alles «nice to have», damit die Gesamtschau nicht verloren geht, welche

erfolgreiche Führungspersonen benötigen.

Verständnis- und Umsetzungsorientierung («as easy as possible»): Schrittweiser,

systematischer Aufbau der Erfolgslogik und abschliessende Integration

anhand eines Management-Cockpits. Illustration mittels praktischer Fallbeispiele,

thematischer Vertiefungen und prägender Persönlichkeiten. Beschreibung

der Erfolgslogik so einfach wie möglich (aber nicht einfacher).

Einen zusätzlichen Mehrwert vermag dieses praxisorientierte Lehrbuch zu

stiften, wenn parallel zum Studium der einzelnen Kapitel die verschiedenen Aufträge

im Fallstudien- und Übungsbuch bearbeitet werden und dabei das erworbene

theoretische Wissen insbesondere zu den zentralen Instrumenten und

Konzepten der managementorientierten Betriebswirtschaft an konkreten Aufgaben-

und Problemstellungen angewandt wird. Darüber hinaus können die

Powerpoint-Folien zu den Kapiteln bei roland.waibel@fhsg.ch angefordert werden

(ausschliesslich für Dozierende).


8 Vorwort

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Für die vielen Impulse danken wir unseren Kolleginnen und Kollegen von verschiedenen

Hochschulen. Ihre wertvollen Anregungen und Ergänzungen haben

zusammen mit den Rückmeldungen unserer Studierenden viel zum Gelingen

dieses Lehrbuches beigetragen. Dem Team des Versus Verlages danken wir für

die stets ausgezeichnete Zusammenarbeit, das sorgfältige Lektorat und die

attraktive grafische und künstlerische Gestaltung des Lehrbuches. Ein spezieller

Dank geht insbesondere an unsere Familien für die zahlreich gewährten Stunden,

während derer wir an diesem Lehrbuch arbeiten durften.


St. Gallen und Zürich, im Juli 2015

Prof. Dr. Roland Waibel und Dr. Michael Käppeli


9

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Inhaltsverzeichnis

1 Unternehmerisches Denken und Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.1 Was umfasst Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.1.1 Handlungsebenen des Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.1.2 Kernaufgaben bzw. -funktionen im Managementprozess . . . . . . . . . 25

1.2 Management im Sinne einer systemorientierten Managementlehre . . . . 29

1.2.1 Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.2.2 Umweltsphären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.2.3 Rahmenmodell des unternehmerischen Denkens und Handelns . . . 35

1.3 Zentrale Managementmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

1.3.1 Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse im Management . . . . 37

1.3.1.1 Problemdefinition und -analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1.3.1.2 Erarbeitung von Alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1.3.1.3 Bewertung von Alternativen und Entscheidung . . . . . . . . . 39

1.3.1.4 Durchsetzung der gewählten Alternative . . . . . . . . . . . . . . 41

1.3.1.5 Kontrolle der Zielerreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

1.3.2 Vernetztes Denken im Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

1.3.2.1 Problem abgrenzen und Sichtweisen identifizieren . . . . . . 44

1.3.2.2 Schlüssel- bzw. Erfolgsfaktoren herleiten . . . . . . . . . . . . . 44

1.3.2.3 Ersten Kreislauf erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45


10 Inhaltsverzeichnis

................................................................................................................................................................................................................

1.3.2.4 Netzwerk entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1.3.2.5 Netzwerk interpretieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

1.3.2.6 Massnahmen und Aktionspläne ableiten . . . . . . . . . . . . . . 47

1.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2 Strategische Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.1 Wertorientiertes Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.1.1 Nachhaltige Wertsteigerung als oberstes unternehmerisches Ziel . 52

2.1.2 Profit Impact of Market Strategies (PIMS-Forschungsprogramm) . 54

2.2 Die strategische Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.2.1 Wettbewerbsmodell mit funktionierender Konkurrenz . . . . . . . . . . 58

2.2.2 Konkurrenzdruck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2.2.3 Nachhaltige Wertsteigerung durch Eintrittsbarrieren . . . . . . . . . . . 65

2.3 Denkschulen und Perspektiven der strategischen

Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

2.3.1 Outside-in-Perspektive (market-based view): Formulierung von

Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.3.2 Inside-out-Perspektive (resource-based view): Aufbau von

Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.4 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.4.1 Analyseinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.4.1.1 Stakeholderanalyse und Analyse strategischer Gruppen . . 76

2.4.1.2 Analyse der strategischen Geschäftsfelder . . . . . . . . . . . . 77

2.4.1.3 SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

2.4.1.4 Branchen- bzw. Wettbewerbsanalyse nach Porter . . . . . . 80

2.4.2 Konzepte zur Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

2.4.2.1 Strategieoptionen aufgrund der SWOT-Matrix . . . . . . . . . 84

2.4.2.2 Die Portfolio-Analyse und Normstrategien . . . . . . . . . . . . 86

2.4.2.3 Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . 93

2.4.2.4 Die drei generischen Strategietypen nach Porter . . . . . . . . 98

2.4.2.5 Das Konzept der Kernkompetenzen nach Prahalad

und Hamel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

2.4.3 Konzepte der Strategieumsetzung und des Strategie-Controllings 108

2.4.3.1 Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin . . . . . . . . 108

2.4.3.2 Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton . . . . . . . . . 108

2.5 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112


Inhaltsverzeichnis 11

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3 Finanzielle Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

3.1 Finanzielle Mess- und Steuerungsgrössen zur

Unternehmenswertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

3.1.1 Zentrale Messgrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

3.1.1.1 Indikatoren: Gesamtkapitalrentabilität (ROI),

Eigenkapitalrentabilität (ROE) und Umsatzrentabilität

(ROS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

3.1.1.2 Indikator: Ökonomischer Gewinn (EVA) . . . . . . . . . . . . . 119

3.1.2 Zentrale Steuergrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

3.1.2.1 «Hebel»: Return on Invested Capital (ROIC) . . . . . . . . . . 121

3.1.2.2 Hebel: Unternehmensrisiko und Kapitalstruktur . . . . . . . 123

3.2 Die finanzielle Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

3.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick . . . . . . . . . . . . . 134

3.3.1 DuPont-Rendite-Schema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

3.3.2 Shareholder Value (nach Rappaport) und DCF-Verfahren . . . . . . . 136

3.3.2.1 Grundgedanke: Zukunfts- und Cash-Orientierung sowie

Present-Value-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

3.3.2.2 Das Discounted-(Free-)Cashflow-Verfahren . . . . . . . . . . 139

3.3.2.3 Die DCF-Methode in der Investitionsrechnung . . . . . . . . 145

3.3.2.4 Wertsteigerungsnetzwerk (nach Rappaport) . . . . . . . . . . . 145

3.3.3 Economic Value Added (EVA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

3.3.3.1 Konzept des EVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

3.3.3.2 Operative Anwendung der EVA-Entscheidungsregel . . . 152

3.3.3.3 Wertsteigerungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

3.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155


12 Inhaltsverzeichnis

................................................................................................................................................................................................................

4 Marktorientierte Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

4.1 Marktorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur

Unternehmenswertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

4.1.1 Zentrale Messgrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

4.1.1.1 Indikatoren: Kundenzufriedenheit, Kundentreue

und Neukunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage . . . . . . . . . . 165

4.1.1.3 Indikator: Marktanteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

4.1.1.4 Indikatoren: Umsatzkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

4.1.2 Zentrale Steuergrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

4.1.2.1 Hebel: Kundenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

4.1.2.2 Hebel: Differenzierung des Leistungsangebots . . . . . . . . 180

4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

4.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick . . . . . . . . . . . . . 191

4.3.1 Analyseinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

4.3.1.1 Markt- und Konkurrenzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

4.3.1.2 Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

4.3.1.3 Zielmarktbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

4.3.1.4 Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

4.3.1.5 ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

4.3.2 Marketingkonzepte und -instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

4.3.2.1 Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

4.3.2.2 Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

4.3.2.3 Digitale Marketinginstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

4.3.3 Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

4.3.3.1 Strategisches und operatives Marketing-Controlling . . . 219

4.3.3.2 Umsatzquellenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

4.3.3.3 Kundenzufriedenheitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

4.3.3.4 Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

4.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224


Inhaltsverzeichnis 13

................................................................................................................................................................................................................

5 Prozessorientierte Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

5.1 Prozessorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur

Unternehmenswertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

5.1.1 Zentrale Messgrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

5.1.1.1 Indikator: Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

5.1.1.2 Indikator: Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

5.1.2 Zentrale Steuergrössen: Wertschöpfungsmanagement . . . . . . . . . . 237

5.1.2.1 Qualität der Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

5.1.2.2 Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur und

Ecosysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

5.1.2.3 Geschäftsprozessoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

5.2 Die prozessorientierte Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

5.2.1 Von der Prozesslandkarte zur Geschäftsprozessoptimierung . . . . . 255

5.2.2 Entwicklung einer unternehmensspezifischen Prozesslandkarte . . 256

5.2.2.1 Führungs- bzw. Managementprozesse . . . . . . . . . . . . . . . 257

5.2.2.2 Geschäfts- bzw. Leistungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

5.2.2.3 Support- bzw. Unterstützungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . 258

5.2.3 Prozess(ketten)analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

5.2.4 Geschäftsprozessoptimierung und -implementierung . . . . . . . . . . . 261

5.2.5 Prozess-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

5.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick . . . . . . . . . . . . . 263

5.3.1 Wertkette nach Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

5.3.2 Prozessmodellierungs-Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

5.3.3 Wertschöpfungsanalyse nach Miles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

5.3.4 Konzepte der Prozessgestaltung und -optimierung . . . . . . . . . . . . . 272

5.3.4.1 Business Process (Re-)Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . 272

5.3.4.2 Total Quality Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

5.3.4.3 Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

5.3.4.4 Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

5.3.4.5 Unternehmens- und Organisationsentwicklung . . . . . . . . 276

5.3.5 Integrierte Informations- und Wissensmanagementsysteme,

Big Data, KI, IoT, Blockchain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

5.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283


14 Inhaltsverzeichnis

................................................................................................................................................................................................................

6 Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

6.1 Mitarbeiterorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur

Unternehmenswertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

6.1.1 Zentrale Messgrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

6.1.1.1 Indikator: Arbeitsproduktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

6.1.1.2 Indikator: Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

6.1.1.3 Indikator: Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

6.1.1.4 Indikator: Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

6.1.2 Zentrale Steuergrössen: Human Resources Management . . . . . . . 297

6.1.2.1 Hebel: Qualität von Anreiz- und Belohnungssystemen . 297

6.1.2.2 Hebel: Führungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

6.1.2.3 Hebel: Qualität organisatorischer Wandelprozesse . . . . . 306

6.1.2.4 Hebel: Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

6.2 Die mitarbeiterorientierte Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

6.2.1 Zusammenhang zwischen Motivation und Arbeitszufriedenheit . 312

6.2.2 Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und -produktivität 313

6.2.3 Zusammenhang zwischen Führungsqualität und

Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

6.2.4 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Innovation . . 315

6.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick . . . . . . . . . . . . . 317

6.3.1 Führungstheorien und Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

6.3.1.1 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt 317

6.3.1.2 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton . . . . . . . . . . . . 319

6.3.1.3 Reifegradorientierte Führung nach Hersey und

Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

6.3.1.4 Transaktionale Führung (Weg-Ziel-Theorie der

Führung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

6.3.1.5 Transformationale Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

6.3.2 Motivationstheorie: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg . . . . . 323

6.3.3 Massnahmen der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

6.3.4 Drei-Phasen-Modell der Organisationsentwicklung nach Lewin . 328

6.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333


Inhaltsverzeichnis 15

................................................................................................................................................................................................................

7 Systemisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

7.1 Interpretation der Erfolgslogik: Management-Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . 336

7.2 Systemisches Management: Erfolgslogik, Management-Cockpit,

Aktionsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

7.3 Abschliessende Erkenntnis zur Machbarkeit durch Führung . . . . . . . . . . 341

7.4 Synthese: Charakteristika eines Systemansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344

7.5 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

Anhang: Praxisbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

IVF-Hartmann-Gruppe (Schweiz, Medizinalbranche) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

Erfolgslogik (story of strategy) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

Management-Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

Massnahmen (Aktionsplan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356

Southwest (USA, Flugindustrie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Erfolgslogik (story of strategy) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

Management-Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364

Massnahmen (Aktionsplan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

Zentrale Ergebnisse aus der Studie des IFU-FHS: «KMU-Spiegel 2014.

Strategische Schlüsselfaktoren Schweizer KMU» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

Glossar Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

Quellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387

Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397


387

................................................................................................................................................................................................................

Stichwortverzeichnis

A

ABC-Analyse

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173, 202

Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362

80/20-Regel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Aktionsplan . . . . . . . . . . . . 41, 47, 341, 352, 356, 365

Alternativen

Erarbeitung von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Lösungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 – 40

Analyse

ABC- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173, 202

Branchen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 – 80

des allgemeinen Umfelds . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

-instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Konkurrenz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Kosten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Kundenzufriedenheits- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79, 192 – 193

Nutzwert- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 – 40

Portfolio- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Prozess(ketten)- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Situations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Stakeholder- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

strategischer Geschäftsfelder . . . . . . . . . . . . . . . 77

strategischer Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

SWOT- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78, 193

Umsatzquellen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Umwelt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Analyse (Forts.)

Unternehmenskultur- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Wert- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

Wertketten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

Wertschöpfungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269, 271

Wettbewerbs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Anforderungsgerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

Anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Anreiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297, 299

-gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

-system . . . . . . . . . . . . . . 297, 299 – 300, 312, 362

immaterielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

materielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Anspruchsgruppen . . . . . . . . . 19 – 20, 31, 34, 52, 230

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 – 77

Arbeits-

-abläufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

-leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

-marktgerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

-produktivität . . . . . . . . . 287, 312 – 313, 325, 361

-teilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

-unzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . 287, 324 – 325

-zufriedenheit 287 – 289, 312 – 313, 324 – 325, 361

«Arme Hunde» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

aufgabenorientierter Führungsstil . . . . . . . . . . . . . 303

Austrittsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62, 361

Auswahl der Zielkunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

autoritäres Führungsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . 318


388 Stichwortverzeichnis

................................................................................................................................................................................................................

B

Balanced

C

Capital

Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . 108 – 109, 111

BCG-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89, 93

Bedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste . . . 81

Bedrohung durch neue Wettbewerber . . . . . . . . . . 80

Bedürfnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

-kombinationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Kunden- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Belohnungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . 297, 299, 362

Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 – 265

Bescheidenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Beschwerden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Best Practices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

Betafaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Betriebsgewinn vor Zinsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

als Management- und Führungslehre . . . . . . . . 19

beziehungsorientierter Führungsstil . . . . . . . . . . . 303

Bezugsgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 – 280

Blindleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Blockchain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

Bonität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Branchen-

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 – 80

-rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Potenzial der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354, 361

-wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Breakaway-Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

BSC (Balanced Scorecard) . . . . . . . . . . 108 – 109, 111

Business Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Business Process (Re-)Engineering . . . . . . . 272 – 273

Turnover (CTO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Cash-Cows . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Cashflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

Discounted Cashflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Free Cashflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53, 138 – 139

operativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Champy, James . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Chancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Change Management . . . . . . . . . . 276, 306 – 307, 329

CIR (Cost-Income Ratio) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Cockpit . . . . . . . . . 109, 336, 338, 341, 352, 355, 364

code of conduct . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

«complex man» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Confirm-Disconfirm-Paradigma . . . . . . . . . . . . . . 160

Content Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27, 271

Marketing- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193, 217, 219

operatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Strategie- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Wert- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

D

Data

E

Earned

Cost-Income Ratio (CIR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

critical incidents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

CRM (Customer Relationship Management) . . . . 278

-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Cross-Selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174, 176 – 177

Crowdsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

CTO (Capital Turnover) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Customer Engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Customer Experience . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 – 162

Customer Relationship Management (CRM) . . . . 278

-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Sciences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 – 280

Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239, 280

DCF (Discounted Cashflow) . . . . . . . . . . . . . . . . 139

-Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Deciding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Deep Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

Degenerationsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Delphi-Umfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Deming’sche Kettenreaktion . . . . . . . . . . . . 233 – 234

Denkschulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Dienstleistungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100, 180

des Leistungsangebotes . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Differenzierungsvorteil . . . . . . . . . . . . . . . . 354, 361

Digitale Marketinginstrumente . . . . . . . . . . . . . . 215

Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Discounted Cashflow (DCF) . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Discounted-(Free-)Cashflow-Verfahren . . . . . . . 139

diseconomies of scale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Diversifikation

horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

laterale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Diversifikationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

dominantes Nutzenangebot . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Downsizing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

Dreieck, magisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Drei-Phasen-Modell des Wandels . . . . . . . . . . . . 108

Drucker, Peter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

DuPont-Rendite-Schema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Durchlaufzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 – 236, 253

Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Earnings before Interests (EBI) . . . . . . . . . . . . . . 118

E-Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Economic Value Added (EVA) . . . . . . . 53, 119, 148

Entscheidungsregel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

economies of scale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Ecosystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241, 246 – 250

Effizienz . . . . . 70, 232 – 234, 237, 287, 292, 354, 361

-problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

-steigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 – 24

EFQM-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274


Stichwortverzeichnis 389

................................................................................................................................................................................................................

F

Fachkompetenzen

Eigendynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Eigenkapitalkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121, 126

Eigenkapitalrentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Eigentümer, machtlose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

einfaches Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Einfluss-Interessen-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Einführungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

einmalige Ressourcenbündel . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Eintrittsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65, 205, 361

einzigartiges Nutzenangebot . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

E-Mail-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Enterprise Resource Planning (ERP) . . . . . . . . . . 278

-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Enterprise-Application-Integration-

(EAI-)System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 – 279

Entity-Approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 – 41

Entscheidungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 – 37

Ereignis, kritisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Erfahrungskurven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71, 90

-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

-theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44, 251, 307 – 309

kritischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Erfolgslogik . . . . . . 35, 253, 311 – 312, 336, 341, 352,

354, 361

finanzielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

marktorientierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

unternehmerische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

Erfolgsposition, strategische (SEP) . . . . . 84, 104, 206

Erfolgspotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Ergebnisgrösse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

ERP (Enterprise Resource Planning) . . . . . . . . . . 278

-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Erstpositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

EVA (Economic Value Added) . . . . . . . 53, 119, 148

Entscheidungsregel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

extrinsische Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . 290, 299

Exzellenz, operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

-system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

Fehlbesetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

Fehlleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

finanzielle Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

finanzielle Messgrösse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

finanzielle Steuerungsgrösse . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

finanzielles Risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Finanzperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 44

Fixkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

-anteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62, 361

G

GAFA

Fliessbandproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Flussdiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267, 269

flüssige Mittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

«Fragezeichen» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Free Cashflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53, 138 – 139

Frühindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 27, 303 – 304, 321

Mitarbeiter- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 286, 302

systemische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

transaktionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

transformationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . 25, 30, 34, 237

Führungs-

-grundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

-kontinuum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

-kreislauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

-personen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 30

-prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 – 305

-prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 – 257

-qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301, 314

-stil . . . . . . . . . 301 – 302, 304, 317, 319, 322, 362

aufgabenorientierter . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

beziehungsorientierter . . . . . . . . . . . . . . . . 303

-kontinuum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

personenorientierter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

situativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

-theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

-verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27, 301, 314

autoritäres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

kooperatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

ganzheitliches Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

generische Strategietypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Gesamtkapitalkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Gesamtkapitalrendite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Gesamtkapitalrentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Geschäfts-

-felder, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

-modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237, 241

-prozess 27, 227, 229, 238, 251, 256 – 258, 261, 267

-implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

-optimierung . . . . . . . 237, 255, 261, 354, 361

-organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

-strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Gesetzmässigkeiten, strategische . . . . . . . . . . . 54, 57

Gewinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131, 354, 362

-margen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Wert- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Grössenvorteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70, 361

Grundmotor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

grundsätzliches Wettbewerbsmodell . . . . . . . . . . . 59


390 Stichwortverzeichnis

................................................................................................................................................................................................................

H

Hammer,

I

Michael . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Hebel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57, 116, 158, 336, 338

Anreizsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Belohnungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Führungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Geschäftsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

-grösse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Qualität der Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

Wandelprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

Wertschöpfungsarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . 241

zentraler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Hockey-Stick-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

horizontale Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Human Resources Management . . . . . . . . . . 286, 297

Hygienefaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 – 325

IC (investiertes Kapital) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

immaterielles Anreizsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

Implementierungslücke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Indikator . . . . . . . . . . . . . . 46, 57, 116, 158, 336, 338

Arbeitsproduktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Früh- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

individuelle Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . 200

Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Informationsmanagementsystem . . . . . . . . . . . . . 277

Informationssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . 65, 68, 315, 344, 354

Leistungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Innovations-

-geschwindigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

-kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

-rate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56, 185

Inside-out-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Inside-out-Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Insystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Integration

Rückwärts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56, 245

Vorwärts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Interessengruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Internet der Dinge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

intrinsische Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . 290, 299

investiertes Kapital (IC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Investition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65, 68, 122, 132

Investitions-

-intensität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

-rechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

-risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

-tätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

Investment-Intensität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

K

Kaizen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

KAM (Key Account Management) . . . . . . . . . . . 203

Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 – 276

Kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

-bedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

-geber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

investiertes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

-kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52, 58, 146

-satz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

optimale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

-umschlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

-wert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Kausaldiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . 27, 234, 236 – 237, 262

Kundenzufriedenheits- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

-system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Umsatz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Kernkompetenzen . 75, 104, 241, 244 – 245, 309, 354

Kettenreaktion, Deming’sche . . . . . . . . . . . . 233 – 234

Key Account Management (KAM) . . . . . . . . . . . 203

Knappheit der Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 23

Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

Marketing- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . 211, 308

Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27, 309 – 310

Fach- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Methoden- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Selbst- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Sozial- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Komplettanbieter . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 – 243, 266

komplexes Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29, 42

komplexes System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 30

Umgang mit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

kompliziertes Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 – 20, 329

Konkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

-druck . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 – 61, 82, 354, 361

Konzentration auf Schwerpunkte . . . . . . . . . . . . . 102

kooperatives Führungsverhalten . . . . . . . . . . . . . 318

Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252, 342, 354, 362

Eigenkapital- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121, 126

Fix- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Gesamtkapital- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Kapital- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58, 146

Opportunitäts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58, 63

Kosten-

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

-druck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

-führerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

-kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

-minimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

-senkungseffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

-vorteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65, 68, 70, 361

Kotler, Philip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191


Stichwortverzeichnis 391

................................................................................................................................................................................................................

L

langfristige

kreatives Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Kreislauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

des Prozessmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Wirkungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Krise, unternehmerische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

kritischer Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

kritisches Ereignis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Kulturwandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

-auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

-bedürfnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

-beziehung, Ausweitung der . . . . . . . . . . . . . . 176

-bindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

-bindungsmassnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

-budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

-erlebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 – 162

-fluktuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

-gewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173, 362

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Neu- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159, 354, 362

-nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 – 190

-perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 44

-segmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

-treue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159, 162, 174, 361

Verhandlungsmacht der . . . . . . . . . . . . 61, 81, 354

Ziel- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

-zufriedenheit . . . . . . . . . . 159, 161, 190, 354, 361

-zufriedenheitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

merkmalsorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . 221

-zufriedenheitskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Künstliche Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 – 281

Rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

laterale Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285, 320

Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273, 275

Lebenszykluskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Leistungs-

-angebot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

-gerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

-qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Leitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 – 21, 293

Lenkbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

Lenkungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . 46 – 47, 116, 348

Leverage-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Verhandlungsstärke der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Lohnsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

Lösungsalternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 – 40

Lösungsanbieter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242, 244, 354

M

Machine

Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

machtlose Eigentümer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

magisches Dreieck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 25, 29, 37, 338

Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Beschwerde- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

by Objectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 – 305

Change Management . . . . . . . 276, 306 – 307, 329

Customer Relationship Management . . . . . . . 278

Human Resources Management . . . . . . . 286, 297

Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Innovations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Key Account Management (KAM) . . . . . . . . 203

Kosten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Kunden- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

nachhaltiges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

normatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 – 21, 34

operatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 23

Projekt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228, 237, 253, 255

Qualitäts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233, 274

Risiko- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124, 134

sozialer und psychologischer Faktor . . . . . . . . . 41

strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 22, 51, 57

Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . 278

systemisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338, 341

Total Quality Management . . . . . . . . . . . 272, 274

Value-Based Management . . . . . . . . . . . . 52, 136

Wert- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

wertorientiertes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52, 54

Wertschöpfungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 – 238

Wissens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Management-

-aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24, 36

-Cockpit . . . 35, 57, 336, 338, 341, 352, 355, 364

-funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 – 26

Automatisierbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

-kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

-konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

-methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

-prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 257

-tätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Managerial Grid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Marken-

-botschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

-image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165, 168

-wert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

market-based view . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

market-based view of strategy . . . . . . . . . . . . . . . . 98


392 Stichwortverzeichnis

................................................................................................................................................................................................................

Marketing

-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193, 217, 219

operatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

-instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193, 203

-kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

-konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

im Dienstleistungsbereich . . . . . . . . . . . . . 214

-Problemlösungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Markt-

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79, 192 – 193

-anteil . . . . . . . . . . . . . . . 169, 194 – 195, 354, 362

relativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56, 58

-anteilssteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

-bearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

individuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

undifferenzierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

-bearbeitungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

-durchdringungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

-entwicklungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

-forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 – 202

-grösse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

-macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

-nische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

-potenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

-risikoprämie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

-sättigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

-segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196, 198

Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

-volumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

-wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63, 89, 354, 361

Marktanteils-Marktwachstums-Matrix . . . . . . . . . . 89

Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix . . 86

marktorientierte Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . 188

marktorientierte Messgrösse . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

marktorientierte Steuerungsgrösse . . . . . . . . . . . . 158

Maschinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Mass Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Massenproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Massnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356, 365

materielles Anreizsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

McGregor, Douglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

McKinsey-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Menschenbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

merkmalsorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Messgrösse . . 27, 109, 116, 158, 228 – 229, 311 – 312

finanzielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

marktorientierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Methodenkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Mintzberg, Henry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Mitarbeitende . . . . . . . . 32, 287, 297, 309 – 310, 314,

322 – 323, 361

N

nachhaltige

O

Öffentlichkeit

Mitarbeiter-

-führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 286, 302

-motivation . . . . . . . 290 – 291, 310, 323, 325, 361

-perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 44

Mitbewerber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64, 354

Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

des vollkommenen Wettbewerbs . . . . . . . . . . . 60

Drei-Phasen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

EFQM- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Geschäfts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237, 241

Referenz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

Reifegrad- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Wettbewerbs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 – 59

moments of truth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Motiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312, 323

-Klassifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

Motivation . . . . . . . . . . . . . . 290 – 291, 312 – 313, 323

extrinsische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290, 299

intrinsische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290, 299

Mitarbeiter- . . . . . . . 290 – 291, 310, 323, 325, 361

Motivations-

-faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

-strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

-theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Motivatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 – 325

Mystery-Shopping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Wertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

nachhaltiges Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Nebenwirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

Net Operating Assets (NOA) . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Net Present Value (NPV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 – 46, 312

-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 – 68

Wertsteigerungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

neue Technologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Neukunde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159, 354, 362

Neupositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

durch Herauslösen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Nischenstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

NOA (Net Operating Assets) . . . . . . . . . . . . . . . . 118

normatives Management . . . . . . . . . . . . . . 19 – 21, 34

Normstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86, 91

NPV (Net Present Value) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Nutzenangebot

dominantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

einzigartiges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Nutzleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Nutzwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 – 40

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Off-the-job-Massnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

ökologische Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

ökonomische Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

ökonomisches Prinzip . . . . . . . . . . . . . . . 23, 34, 235


Stichwortverzeichnis 393

................................................................................................................................................................................................................

P

vier

Omnibus-Umfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Online-Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Onlinewerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

On-the-job-Massnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

operative Exzellenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

operativer Cashflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

operatives Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 23

operatives Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . 219

Opportunitätskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58, 63

optimale Kapitalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Organisationsentwicklung . . . . . . . 276, 328 – 329, 333

Outside-in-Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 – 245, 258

Owned Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Paid Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Panelumfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Pareto-Regel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Permission Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Personalentwicklung . . . . . . . . . . . 309 – 310, 326, 328

along the job . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

into the job . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

near the job . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

off the job . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

on the job . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

out of the job . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

personenorientierter Führungsstil . . . . . . . . . . . . . 303

Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Finanz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 44

Kunden- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 44

Mitarbeiter- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 44

Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 44

Strategie- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

PIMS (Profit Impact of Market Strategies) . . . . . . . 55

-Datenbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

-Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 – 339

-Forschungsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . 54, 68

-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Plattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

-Ecosystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

-Monopol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

-Ökonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Porter, Michael E. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Portfolio-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192, 203

Erst- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Neu- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Positionierungskreuz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Preis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

-autonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

-elastizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

-gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

-politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

-setzungsspielraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Present Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Primärdaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Principal-Agent-Problematik . . . . . . . . . . . . 141 – 142

Prinzip, ökonomisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38, 42

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

-definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

einfaches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

komplexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29, 42

kompliziertes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

-lösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

-lösungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 – 37, 43

Produktentwicklungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24, 233

Fliessband- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Massen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Produktionsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 23

immaterielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Produktionsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 – 239

Produktionsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Produktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56, 70, 234, 313

Arbeits- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287, 312 – 313, 325

Produktivitätsgewinne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Produktivitätskennzahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Einführungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Reifephase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Sättigungs- und Degenerationsphase . . . . . . . 207

Wachstumsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Produkt-Markt-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Profit Impact of Market Strategies (PIMS) . . . 54 – 55

Prognoseprobleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228, 259, 267, 272

effizienter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Entscheidungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 – 37

Führungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 – 257

Geschäfts- . . . . 27, 227, 229, 238, 251, 256 – 258,

261, 267

Management- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 257

Problemlösungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 – 37, 43

Produktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Strategieentwicklungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Support- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Transformations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228, 230

Unterstützungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256, 258

Veränderungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 – 329, 331

Wandel- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306, 308, 328

Wertschöpfungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 228, 232

Prozess-

-abläufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237, 259, 267

-arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

-beschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

-hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

-kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 – 237

-(ketten)analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259


394 Stichwortverzeichnis

................................................................................................................................................................................................................

Q

Qualität

R

Rahmenbedingungen

Prozess- (Forts.)

-kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 – 272

-landkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 – 242, 256

-management . . . . . . . . . . . . . . 228, 237, 253, 255

-modellierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

-perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 44

-qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

-typen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

-verantwortliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

-verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . 261, 272, 275

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 56, 165, 233, 252, 361

der Anreiz- und Belohnungssysteme . . . . . . . 362

der Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . 238 – 239, 241

der Wertschöpfungsarchitektur . . . . . . . . . . . . 361

Leistungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

relative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Qualitäts-

-führerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

-konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

-philosophie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

-vorsprung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

-vorteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68, 361

. . . . . 46, 61, 64, 338 – 339, 344

Rangfolgenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Rappaport, Alfred . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Rationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24, 253

Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Referenzmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

80/20-Regel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Regulierungen, staatliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Reifegrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

-modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

Reifephase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Reinforcement Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

relative Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

relative Wettbewerbsposition . . . . . . . . . . . . . . 64, 80

relativer Marktanteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56, 58

Rentabilität

Branchen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Potenzial der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354, 361

Eigenkapital- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Gesamtkapital- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

langfristige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Umsatz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 – 119, 354

Rentabilitätspotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

resource-based view . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

resource-based view of strategy . . . . . . . . . . . . . . 104

Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 23, 232, 236

-ausstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

-bündel, einmalige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Eignung zur Nutzenstiftung . . . . . . . . . . . . . . 106

Einzigartigkeit von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Imitierbarkeit von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Qualität der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 – 239, 241

Substituierbarkeit von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

S

Sättigungsphase

Return on Equity (ROE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Return on Invested Capital (ROIC) . . . . . . . 118 – 119

Return on Investment (ROI) . . . . . . . . . . . 52, 55, 118

-Baum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Return on Sales (ROS) . . . . . . . . . . . . . . . . . 119, 122

Risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120, 123

-aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

finanzielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Investitions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124, 134

-prämie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Rivalität unter Wettbewerbern . . . . . . . . . . . . . . . . 81

ROIC-WACC-Spread . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Rückwärtsintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Rückwärtspositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Schein, Edgar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Schlüsselfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 – 46

Schlüsselqualifikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

SCM (Supply Chain Management) . . . . . . . . . . . 278

-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Scorecards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

Search Engine Marketing (SEM) . . . . . . . . . . . . . 216

Segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

Sekundärdaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Selbstkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

SEP (strategische Erfolgsposition) . . . . . . . . . . . . 206

Share of Wallet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Shareholder Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 – 53, 136

-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53, 137

-Orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Single-Sourcing-Vertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

situativer Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

Social Media Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Software-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

SO-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

soziale Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Sozialgerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

Sozialkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Spezialanbieter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244, 266

Staat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

staatliche Regulierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31, 34, 140

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

-interessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Stakeholder Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

-Orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

«Stars» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Stellgrösse, strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69


Stichwortverzeichnis 395

................................................................................................................................................................................................................

Steuerungsgrösse . . . . . . 27, 109, 228 – 229, 311 – 312

finanzielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

marktorientierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Wertschöpfungsmanagement . . . . . . . . . . . . . 237

Steuerungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

story of strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352, 354, 361

Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Motivations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 28

Wettbewerbs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Strategie-

-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

-entwicklungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

-perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

-typen, generische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

-umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

strategische Anspruchsgruppe . . . . . . . . . . . . . . 76 – 77

strategische Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

strategische Erfolgsposition (SEP) . . . . . 84, 104, 206

strategische Geschäftsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

strategische Gesetzmässigkeiten . . . . . . . . . . . . 54, 57

strategische Stellgrösse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

strategische Steuerungsgrösse . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

strategische Unternehmensführung . . . . . . . . . . 51, 73

strategisches Erfolgspotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

strategisches Management . . . . . . . . . . 19, 22, 51, 57

strategisches Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . 219

«Structure-Conduct-Performance»-Paradigma . . . . 98

ST-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

«stuck in the middle» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Stützleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Substitutionsgefahr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 – 62

Substitutionsneigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

Suchmaschinenmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Suchmaschinenoptimierung (SEO) . . . . . . . . . . . . 216

Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261, 278

Supply Chain Management (SCM) . . . . . . . . . . . . 278

-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Supportprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78, 193

SWOT-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Synergie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30, 44, 46

Anreiz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297, 299 – 300, 312

Belohnungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297, 299

Dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Enterprise-Application-Integration-

(EAI-) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 – 279

Feedback- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

In- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

Informationsmanagement- . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Kennzahlen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

komplexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

T

Taylorismus

U

Übergewinn

System (Forts.)

Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Lohn- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

Software- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Um- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Wissensmanagement- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

System-

-ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 – 346

-bindungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

-denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

systemische Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

systemische Wirkungszusammenhänge . . . . . . . . . 57

systemisches Management . . . . . . . . . . . . . . 338, 341

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Technologien, neue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

technologische Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Total Quality Management . . . . . . . . . . . . . . 272, 274

transaktionale Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

transformationale Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Transformationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . 228, 230

Transformationsvorgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Trendkarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

UCP (Unique Communication Proposition) . . . . . 206

Ulrich, Hans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Umsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362

-kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

-quellenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

-rendite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

-rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 – 119, 354

-wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Umsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Umwelt

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

ökologische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

ökonomische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

soziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

-sphären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 – 35

technologische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

undifferenzierte Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . 199

Unique Communication Proposition (UCP) . . . . . 206

Unique Selling Proposition (USP) . . . . . . . . . . . . 205

Unternehmens-

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276, 333

-ethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

-führung . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 30, 32, 34, 237

strategische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51, 73

-kultur . . . . . . . . . . . 186, 291 – 296, 314 – 316, 362

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

-modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

-risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 28

-wert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35, 52

-steigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154


396 Stichwortverzeichnis

................................................................................................................................................................................................................

V

Value

W

WACC

unternehmerische Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . 337

unternehmerische Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

unternehmerische Wertsteigerung . . . . . . . . . . . . . 54

Unterstützungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . 256, 258

Up-Selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Ursache-Wirkungs-Zusammenhang . . . . . . . . . 45, 48

USP (Unique Selling Proposition) . . . . . . . . . . . . 205

Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242, 263, 266

Value Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Value Statement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Value-Based Management . . . . . . . . . . . . . . . 52, 136

Veränderungsprozess . . . . . . . . . . . . . . 328 – 329, 331

Verdrängungseffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

Verhaltensgitter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Verhandlungs-

-macht der Kunden . . . . . . . . . . . . . . . 61, 81, 354

-macht der Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

-stärke der Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

vernetztes Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

vertikale Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56, 245

Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Vertriebskanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 – 179, 354

Vertriebspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

vier P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

vollkommener Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Vorwärtsintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

VUKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18, 343 – 344

(Weighted Average Cost of Capital) . . . . 120

Wachstumsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Wahrnehmungslücke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 – 307

-prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306, 308, 328

Wechselbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Weighted Average Cost of Capital (WACC) . . . . 120

Welch, Jack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Wert

Kapital- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Marken- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Nutz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35, 52

Wert-

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

-controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

-fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

-gewinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

-kette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244, 259, 263, 266

-kettenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

-schöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Z

Zeit

Wert- (Forts.)

-steigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . 34, 59, 238, 255

nachhaltige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

unternehmerische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

-steigerungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

-steigerungsnetzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

wertorientiertes Management . . . . . . . . . . . . . . 52, 54

Wertschöpfung 230, 232, 257 – 258, 263, 266, 287, 354

Wertschöpfungs-

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269, 271

-architektur . . . . . . 237 – 238, 241 – 242, 254, 256,

354, 361

-kette . . . . . . . . . . . . . . . . 243 – 244, 251, 253, 259

-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 – 238

-prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 228, 232

-rechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Wettbewerber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 – 81

Wettbewerbs-

-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

-intensität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60, 79

-modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

grundsätzliches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

-position, relative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64, 80

-stärke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74, 103

-vorteil . . . . . . . . . . . 19, 157, 185, 205, 241, 354

Wettbewerb, vollkommener . . . . . . . . . . . . . . . 59 – 60

Widerstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

Wirkungskreisläufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Wirkungszusammenhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

systemischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Wirtschaftlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

-system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

WO-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

WT-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Zero Moment of Truth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Ziel-

-bestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

-erfüllung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

-erreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

-formulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

-gewichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

-grösse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116, 339

-harmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

-kompromiss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

-konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29, 32

-kunden, Auswahl der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

-marktbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . 192, 199

-setzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

-vereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

Zulieferer, Verhandlungsmacht der . . . . . . . . . . . . 61

Zwei-Faktoren-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323


397

................................................................................................................................................................................................................

Die Autoren

Roland Waibel

Michael Käppeli

PD Dr. oec. HSG, lehrt seit 2002 an der FHS St. Gallen, Hochschule für Angewandte

Wissenschaften, als Professor für Betriebswirtschaft und Unternehmensführung

und leitet seit 2006 das Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS).

Zuvor während elf Jahren Lehrbeauftragter und Projektleiter an der Universität

St. Gallen (HSG), 2003 Habilitation an der Universität St. Gallen. Breite Lehr-,

Forschungs- und Beratungstätigkeit.

Dr. oec. HSG, ist seit 2008 Geschäftsführer des ETH-Rates. Zuvor lehrte er von

1998 bis 2007 als Professor für Betriebswirtschaft und Unternehmensführung an

der FHS St. Gallen und leitete an dieser Hochschule von 2001 bis 2007 das Departement

Wirtschaft. Zwischen 1997 und 2001 war er zudem Lehrbeauftragter

und Projektleiter an der Universität St. Gallen (HSG). Michael Käppeli ist Mitglied

verschiedener nationaler und internationaler Expertenkommissionen und

verfügt über breite Lehr-, Forschungs-, Führungs- und Beratungserfahrung.

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