IT-Management September 2021

SEPTEMBER 2021 

MODERN ACCOUNTING 

CLOUD 

SOLUTION 

EXTENSIONS 

FÜR SAP 

Ralph Weiss, BlackLine 

GAMECHANGER: 

MINDSET 

Lern 

rnen 

de 

IT- 

Orga 

nisa 

sati 

tion 

onen 

si nd not 

we ndig 

VALUE-STREAMS 

DER IT 

Ther 

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www.it-daily.net

LET’S TALK ABOUT 

IT SECURITY! 

12. – 14. Oktober 2021 

Nürnberg, Germany 

it-sa.de

EDITORIAL | 3 

ALLES WIE IMMER? 

Jedes Jahr zu Beginn der Sommerferien landen inhaltlich 

ähnliche Pressemitteilungen in meinem Posteingang 

und jedes Jahr schüttle ich darüber wieder den Kopf: 

Man soll Smartphones und Notebooks vor zu starker 

Sonneneinstrahlung und vor unerlaubten Zugriffen 

schützen, Rechenzentren auf extreme Wettersituationen 

vorbereiten. Diese Hinweise haben sicherlich irgendwo 

ihre Berechtigung, aber sollte das mittlerweile nicht eigentlich 

logisch oder sogar selbstverständlich sein? Sicherlich 

gibt es noch Mitmenschen, die ihr Smartphone 

den ganzen Tag im heißen Sand grillen, aber ich hoffe 

doch, dass dem Großteil klar ist, dass das keine gute 

Idee ist und ein Notebook hat im Sand schon mal gar 

nichts zu suchen, zumindest meiner Meinung nach. 

Dass Rechenzentren auf extreme Situationen vorbereitet 

und dementsprechend geschützt sind, sollten Unternehmen, 

die diese nutzen, ebenfalls erwarten können. 

Dennoch gibt es immer wieder Situationen, wie im 

März dieses Jahres (Brand im größten RZ Europas), wo 

alle Security-Maßnahmen nicht ausreichen und es zum 

Extremfall kommt. 

Rechenzentren verbrauchen oft noch immer Unmengen 

an Energie – sowohl für das Betreiben der Server, als 

auch für die hohen Sicherheitsvorkehrungen, physischer 

wie technischer Art. Doch das Erreichen noch 

besserer Security-Level sollte nicht in noch mehr Verbrauch 

gipfeln, sondern in mehr Nachhaltigkeit. Interessante 

Beiträge zu diesem Thema finden Sie auch in 

dieser Ausgabe. 

Nachhaltigkeit ist ein Thema, das endlich auch die 

IT-Branche erreicht hat – von daher: Nein, es ist nicht 

alles wie immer, es wird besser! 

Eine gute Lektüre wünscht 

Wir digitalisieren Ihre 

Geschäftsprozesse 

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Carina Mitzschke | Redakteurin it management 

www.it-daily.net

4 | IT MANAGEMENT 

38 

47 

INHALT 

COVERSTORY 

10 Modern Accouting 

Cloud Solution Extensions für SAP 

IT MANAGEMENT 

14 Start in die Industrie 

4.0 

Digitalisierungsprojekte schrittweise 

umsetzen 

18 Enterprise Service Management 

Die Rolle der IT als Schlüssel für 

Customer Experience 

20 Nachhaltigkeit und Digitalisierung 

Der Vorteil für den Markt der Zukunft? 

22 3 Tipps zur Bewertung von IT-Angeboten 

Methoden für die richtige Vergabe- 

entscheidung 

30 Die Value-Streams der IT 

There is no one size fits all! 

36 Vom DMS zum ECM 

So werden Dokumente digitalisiert 

IT INFRASTRUKTURR 

44 

38 Interessanter 

Perspektivwechsel 

Wie sieht der ideale Auftraggeber für 

IT-Services aus? 

www.it-daily.net

IT MANAGEMENT | 5 

COVERSTORY 

10 

17 

40 Fire-and-forget 

oder -track? 

Komplexitätsgrad reduzieren mit 

Managed Services 

42 Keine Hyperautomation ohne 

Orchestrierung 

Ideal aufeinander abgestimmt und 

sinnvoll kombiniert 

44 Gamechanger: Mindset 

Lernende IT-Organisationen 

sind vonnöten 

eBUSINESS 

47 Social Listening 

Die Kraft des 

aufmerksamen en 

Zuhörens 

22 

www.it-daily.net

6 | TRENDS 

GEWUSST WIE! 

Wer seine genutzte Software unvollständig 

oder fehlerhaft erfasst und dokumentiert, 

riskiert rechtliche Konsequenzen. 

Auch durch überzählige Programme ent- 

stehen hohe Kosten, die ein Lizenzmanager 

leicht vermeiden könnte – wenn es 

ihn im Unternehmen denn gibt. Doch welche 

Qualifikationen sollte ein Lizenzmanager 

besitzen, damit ein Unternehmen 

gut aufgestellt ist? 

1 

2 

IT- und Software-Expertise 

Ein kaufmännischer Hintergrund 

ist eine perfekte Basis, unabdingbar 

ist aber auch ein Händchen 

für IT und Software. 

Organisationsstärke 

Wer für die Lizenzen eines Unternehmens 

verantwortlich ist, 

hält ständig mehrere Bälle in der 

Luft – man muss verwalten, recherchieren 

und gleichzeitig die 

Regeln der Hersteller prüfen. 

3 

4 

5 

Genaue Kenntnis der 

internen Abläufe 

Beschaffung funktioniert dann gut, 

wenn der Einkäufer weiß, wer 

was wann wozu benötigt. Nur 

so kann der Lizenzmanager dazu 

beitragen, dass die Unternehmensprozesse 

reibungslos laufen. 

Weitblick und 

strategisches Handeln 

Durch Weitblick, kombiniert mit 

strategischem Denken, tragen 

qualifizierte Lizenzverantwortliche 

zu einer optimierten Nutzung 

von Software bei und sichern damit 

den Unternehmensbetrieb. 

Erfahrung im 

Vertragsmanagement 

Kernaufgabe ist die rechtskonforme 

Lizenzierung. Denn bei 

Verstößen gegen die Lizenzricht- 

linien drohen empfindliche Straf- 

zahlungen. 

6 

7 

WELCHE 

QUALIFIKATIONEN 

SOLLTE EIN 

LIZENZMANAGER 

BESITZEN? 

Verhandlungsgeschick 

Ziel jedes Kaufs ist es, das best- 

mögliche Preis-Leistungsverhält-t 

nis herauszuholen. Hierfür ist 

das wirtschaftliche Know-how 

des Lizenzmanagers gefragt. 

Stark in Sachen 

Kommunikation 

Ein Lizenzverantwortlicher steht 

täglich mit den verschiedensten 

Personen und Positionen im Austausch 

– überall ist seine Kommunikationsstärke 

gefragt. Zu seiner 

Rolle gehört auch das Ver- 

mitteln. 

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TRENDS | 7 

CLOUD COMPUTING 

SICHERES SPEICHERN 

Die Cloud ist im Geschäftsalltag allgegenwärtig und ein wichtiger 

Baustein, um die Digitalisierung zu beschleunigen. Hier leisten 

insbesondere Cloud-Speicherlösungen einen erheblichen Beitrag. 

35 Prozent der Deutschen Unternehmen halten physikalische Ser- 

ver für sicherer als die Cloud. Deshalb hat die Datensicherheit 

auch Top-Prioritäten bei der Auswahl eines Cloud Services. 

www.netapp.com 

TOP-KRITERIEN BEI 

DER AUSWAHL EINES 

CLOUD-SPEICHERS 

33 % 

Preis 

62 % 

Sicherheit 

25 % 

Performance 

37 % 

Einfache 

Bedienung 

16 % 

Kundendienst und 

technischer Support 

EXKLUSIV. 

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8 | TRENDS 

Was sind die besonderen 

Herausforderungen im Homeoffice? 

Was sind die 

Auswirkungen für KMU? 

Für 

48 % 

der KMU ist Security und Datenschutz 

aktuell die IT-Herausforderung 

Nummer me eins 

47 % 

der Unternehmen haben 

IT-Security-Software -Software oder 

-Services aufgrund der 

Covid-19-Pandemie erworben 

oder aufgerüstet 

37 % 

der Befragten gaben als 

IT-Herausforderung einen 

Virus/Malware an, von 

denen Mitarbeiter 

aufgrund der Pandemie 

betroffen waren 

49 % 

das Fehlen erforderlicher 

Hard- oder Software für 

das Homeoffice 

51 % 

Kommunikation mit Vorgesetzen 

oder Mitarbeitern 

33 % 

haben aufgrund der 

Pandemie in Managed 

IT-Services investiert 

45 % 

Einführung neuer 

oder aufkommender 

Technologienogi 

44 % 

Wartung und Support der 

IT-Hardware re oder -Software 

der Unternehmen haben für ihre 

Daten Cloud- 

Speicher erworben 

oder aufgerüstet 

HERAUS- 

FORDERUNG 

HOME OFFICE 

PAIN POINTS REDUZIEREN 

Covid-19 verschärfte die Pain Points von KMU rund um Sicher- 

heit und Datenschutz. Zu diesem Ergebnis kam die Studie „Top 

SMB IT Pain Points & Solution“ im Auftrag von Konica Minolta. 

www.konicaminolta.de/IT-Solutions 

Was 

sind die Folgen? 

21 % 

nehmen Backup und Recovery 

ihrer Daten manuell vor 

45 % 

www.it it-daily.net

TRENDS | 9 

BLOCKCHAIN 

14 % 

UNTERNEHMEN SETZEN AUF ZUSAMMENARBEIT 

Die Erwartungen an die Blockchain sind hoch. Praktisch alle 

deutschen Unternehmen (99 Prozent) erhoffen sich von ihr, be- 

stehende Produkte oder Dienstleistungen anpassen zu können. 

94 Prozent gehen davon aus, 

gänzlich neue Angebote machen 

zu können, nen, 77 Prozent setzen sogar darauf, völlig lig neue Ge- 

schäftsmodelle entwickeln zu können. 

„Für die Blockchain gibt es in zahlreichen hen Branchen wie der 

Logistik oder der Energieversorgung Anwendungsmöglichkei 

glichke - 

ten, nicht nur in der Finanzwirtschaft. Die Technologie ist noch 

in einem frühen Stadium und es fehlt vielerorts 

an Know-how. 

Wer die Chancen ausloten möchte, 

tut daher gut daran, auf 

Zusammenarbeit zu setzen“, sagt Bitkom-Hauptgeschäftsführer 

hrer 

Dr. Bernhard rd Rohleder. 

www.bitkom.orgw.bitkom.org 

Bei der Blockchain 

sind Kooperationen 

die Regel. Arbeitet 

Ihr Unternehmen 

en 

bei der Blockchain 

mit den folgenden 

externen en Partnern 

zusammen? 

7 % 

Wettbewerber 

7 % 

Blockchain-Initiative 

9 % 

IT-Beratungsunternehmen 

unternehmen 

nehmen 

10 % 

12 % 

Zulieferer oder 

Dienstleister 

Startups 

tups 

Branchen- oder 

Interessenverband 

12 % 

Wissenschaftliche 

W 

schaftl 

Einrichtungen 

74 Prozent arbeiten 

bereits mit Partnern 

zusammen oder 

haben dies geplant: 

FÜR ZUFRIEDENE 

 

KIX – die funktionsstarke Service Software für IT-Teams

10 | IT MANAGEMENT – COVERSTORY 

HERAUSFORDERUNGEN FÜR 

DAS MODERN ACCOUNTING 

CLOUD SOLUTION EXTENSIONS 

FÜR SAP ALS HILFE FÜR DEN VIRTUELLEN ABSCHLUSS 

Die jüngsten globalen Ereignisse stellen 

Unternehmen n vor noch nie dagewesene 

Herausforderungen. Für die Buchhal- 

tungsteams erfordert dies eine schnelle 

Anpassung, um den Abschluss der Bü- 

cher mit verteilt arbeitenden Mitarbeitern 

zu gewährleisten. 

Unabhängig davon, ob sie SAP S/4HA 

- 

NA, SAP ECC oder eine heterogene 

ERP-Landschaft einsetzen, die Prozesse 

am Monatsende, die von Tabellenkalku- 

lationen, dem Wissen der Mitarbeiter 

und persönlicher Kommunikation abhän- 

gen, sind anspruchsvoller denn n je. 

Ralph Weiss, s, Geo Vice President DACH 

bei BlackLine sprach mit it manage- 

ment-Herausgeber Ulrich Parthier unter 

anderem über den Wandel in den Ac- 

counting-Prozessen ng-Pro von SAP-Anwender- 

unternehmen. n 

Ulrich Parthier: Das Modern Accoun- 

ting wurde und wird stark von der 

COVID19-Pandemie beeinflusst. Ho- 

meoffice und Hybrid Office führen zu 

ganz neuen Arbeitsformen und -abläufen. 

Wie hat sich so ein Mixed Modell 

auf Hersteller r von Software und die An- 

wender ausgewirkt? 

DURCH DIE DIGITALISIERUNG ERFÄHRT 

DER FINANZBEREICH EINE GRUNDSÄTZ- 

LICHE VERÄNDERUNG, VOM ERFASSEN, 

DOKUMENTIEREN UND REPORTEN HIN 

ZUM ERSTELLEN WERTSCHÖPFENDER 

ANALYSEN FÜR DIE UNTERSCHIEDLICHS- 

TEN GESCHÄFTSBEREICHE. 

Ralph Weiss, Geo Vice President DACH, BlackLine, 

www.blackline.com/de 

Ralph Weiss: In dieser Phase kamen die 

Vorteile der cloudbasierten Anwendun- 

gen stark zum Tragen. Unternehmen, neh die 

den Abschlussprozess digitalisiert hat- 

ten, spürten kaum Einschränkungen, nge 

denn die Anwender erhalten ortsunab 

- 

hängig Zugriff auf die Daten aus unter- 

schiedlichsten Systemen. Im Kontext zum 

www.it-daily.netw.

COVERSTORY – IT MANAGEMENT | 11 

Finanzabschluss hat man Zugriff auf alle 

notwendigen Daten, Dokumente und die 

Möglichkeit, über eingebaute Kollaborationstools 

die Datenbeschaffung und Klärung 

erheblich zu vereinfachen und zu 

validieren, bevor sie den R2R-Prozess 

durchlaufen. 

Ulrich Parthier: Es fallen Stichworte 

wie Flexibilität, Agilität und immer 

wieder die Cloud. Ist die Cloudifizierung 

so etwas wie der neue Standard und wieso 

ist ein komfortabler und sicherer Da- 

tenzugriff so wichtig? 

Ralph Weiss: Die Cloud gewährt Unter 

- 

nehmen mehr Flexibilität, t, da 

Mitarbeiter 

verteilt arbeiten können und system- und 

standortunabhängig Zugang zu ihren 

Daten erhalten. Der wesentliche Punkt 

der Cloudlösungen ist, dass Unterneh- 

men stärker von den Innovationen der 

Softwareanbieter anbi 

profitieren. Wir brin 

- 

gen etwa alle sechs Monate ein Update 

zu unseren en Lösungen n auf den Markt. Un- 

ternehmen, en, die 

eine On-Premises-Lösung 

einsetzen, erneuern ihre Software besten 

- 

falls etwa alle zwei Jahre. Sie werden 

dadurch durc von den Weiterentwicklungen 

„abgeschnitten“ beziehungsweise laufen 

in Risiken, die 

sich aktuell verschärfen. 

Ulrich Parthier: 

Wir sehen 2021 als 

Jahr des Wandels weg von pande- 

miebedingten ad hoc hin zu 

strategischen 

Investitionen. Müssen die Unternehmen 

dringend mehr in ihre IT investieren? eren 

einer dieser Bereiche, der eine höhere 

Priorität bekommen hat, da sehr viele Mit- 

arbeiter daran beteiligt sind und die Auswirkungen 

entsprechend groß sind. 


Warum ist gerade im 

Finance-Bereich ch der Bedarf an kon- 

kreten rechtlichen chen Bestimmungen (FISG: 

Gesetz zur Stärkung der Finanzmarktinte- 

grität) so groß? 

Ralph Weiss: 

BlackLine Studien zeigen, 

dass nur knapp 23 Prozent des C-Levels 

und der Finanzverantwortlichen komplett 

sicher sind, dass die Finanzabteilung alle 

Fehler erkennt, um korrekte e Ergebnisse zu 

veröffentlichen. Knapp 70 Prozent sa- 

gen, dass sie eine e wichtige Geschäftsent 

t- 

scheidung auf der Grundlage ungenauer 

Finanzdaten getroffen haben und über 

45 Prozent sagen, dass sie ihren Zahlen 

nicht komplett vertrauen. FISG wird ein 

Treiber für Lösungen wie BlackLine und 

der Weg zu Modern Accounting sein, da 

von den Unternehmen eine Stärkung des 

internen Kontrollsystems eingefordert 

wird. 


Uns würde Ihre Einschätzung 

interessieren, essiere 

wohin die 

Reise der Finance-IT hingeht, Stichwort 

Finance 2025? 

Ralph Weiss: 

Wir gehen davon aus, dass 

der Finanzbereich ich eine grundsätzliche 

Veränderung ng erfährt. Die 

Funktion wird 

sich weiterentwickeln ickeln vom 

Erfassen, Do- 

kumentieren und Reporten hin zum Erstel- 

len wertschöpfender Analysen für die 

unterschiedlichen n Geschäftsbereiche. 

Aktuell wird die Leistungsfähigkeit eines 

Finanzbereichs in 

unserer Wahrnehmung 

ng 

nach den Kosten für den Betrieb bewer 

- 

tet. Zukünftig wird der 

Einfluss auf das 

Geschäft im Vordergrund rg stehen. Dafür 

ist jedoch ein grundlegender er Umbau not 

- 

wendig, um Kapazitäten für wertschöp- 

fende Tätigkeiten freizusetzen. Wir sind 

derzeit noch in einer Phase, 

in der Unter 

- 

nehmen ihre Automatisierungslücken mit 

Punktlösungen n adressieren. RPA-Anwen- 

dungen, die in manchen Fällen das einzige 

Mittel sind, werden heute auch in 

Bereichen eingesetzt, in denen sie keine 

sinnvolle Ergänzung sind. Wir sehen inzwischen 

bei einer ganzen Reihe von 

Unternehmen einen Umdenkungsprozess, 

der mehr auf die Abdeckung ganzheitlicher 

Accounting-Prozesse zielt. Dies 

ist die Basis, notwendige Kapazitäten für 

wertschöpfende Tätigkeiten freizusetzen 

und Fehler zu vermeiden. eiden 


BlackLine hat einen 

exzellenten Ruf was die technischen 

Möglichkeiten angeht. Wie kann man 

das im Kontext einer Gesamtdigitalisierungsstrategie 

strategie im Unternehmen sehen? 

Ralph Weiss: 

s: Viele e Unternehmen haben 

überwiegend end 

in Lösungen investiert, iert, die 

den Betrieb aufrechterhalten. a 

ten. Notwendi 

- 

ge Prozessveränderungen wurden aufge 

- 

schoben. Wir 

haben jedoch gleichzeitig 

ein stärkeres Bewusstsein ein in Richtung Di- 

gitalisierung wahrgenommen. Unternehneeh- 

men sehen en die Notwendigkeit, t, mehr 

Transparenz in ihre Prozesse zu bekom- 

men und die Kollaboration zwischen den 

Teams zu fördern. Das führt dazu, dass 

kritische Bereiche, in denen noch verbrei- 

tet manuell gearbeitet eite 

t 

wird, eine höhere 

Priorität im Zuge der Digitalisierung it 

er 

- 

fahren. Der Finanzabschlussprozess ssprozess spro 

ist 

www.it-daily.netw.it-

12 | IT MANAGEMENT A – COVERSTORY 

Ralph Weiss: 

Die SAP 

setzt auf die Cloud 

und gibt ihren Kunden n die Empfehlung, 

so nahe wie 

möglich am Standard zu 

bleiben. BlackLine wurde von SAP als So- 

lution Extension ausgewählt, um das 

SAP-Produktportfolio im Bereich der Kon- 

tenabstimmung und -klärung und der In- 

tercompany Governance zu ergänzen. 

Aufgaben, die im Zuge des Finanzabschlusses 

durch BlackLine standardisiert 

und automatisiert werden, liegen außer- 

halb der ERP-Systeme. Damit helfen wir 

im Zuge der Gesamtdigitalisierung des 

Finanzabschlussprozesses, die verbleibenden 

Lücken zu schließen. Kunden, die 

noch nicht auf S/4HANA gewechselt haben, 

profitieren von einem auf den Umstieg 

vorbereitenden Einsatz der BlackLine 

Lösung. Ist der Umstieg auf S/4HANA 

vollzogen, können die in BlackLine be- 

reits davor aufgesetzten Abschlussprozesse 

nahtlos übernommen werden. 

Ulrich Parthier: Die jüngsten globalen 

Ereignisse erfordern von der 

Buchhaltung schnelle Anpassungen.Wie 

kann n Modern Accounting count hier unterstütt 

- 

zend wirken? 

ik 

Ralph Weiss: Die Finanzabschlussprozesse, 

die von Tabellenkalkulationen, dem 

spezifischen Wissen einzelner Mitarbeiter 

und persönlicher Kommunikation abhängen, 

sind durch das ansteigende Datenvolumen 

aufwändiger und dadurch 

risikobehafteter. Genau an diesen Punkten 

setzt die BlackLine Lösung mit ihrer 

intelligenten Automation an. BlackLine ist 

eine auf den Finanzabschlussprozess 

ausgerichtete Cloudlösung, die stufenweise 

und schnell umgesetzt werden 

kann, um Unternehmen ein modernes 

Rechnungswesen zu ermöglichen und 

Audits zu vereinfachen. 

Ulrich Parthier: BlackLine ist ja Teil 

des SAP Financial Mission Control 

Centers und gleichzeitig eine SAP Solution 

Extension. 

Ralph Weiss: Unsere Lösungen sind inner- 

halb des Financial Mission Control Centers 

eingebettet, zwischen den Produkten 

SAP Advanced Financial Closing und 

SAP Group Reporting. Als Teil eines Endto-End-Angebots 

für das Finanzwesen 

fungieren sie in unterschiedlichsten Umgebungen 

wie SAP ECC, SAP S/4HA- 

NA, Central Finance und nicht SAP-Anwendungen. 

Die BlackLine Lösungen unterstützen 

Finanzbereiche dabei, einen 

idealen Finanzabschluss zu erreichen. 

Das heißt Transparenz, Kontinuität, Geschwindigkeit, 

Klarheit und Korrektheit in 

den Buchungen und Vertrauen und Kont- 

rolle in der Zusammenarbeit. Es ist das 

Ziel, die vollständige Digitalisierung des 

Finanzabschlussprozesses schnell und 

wirtschaftlich umsetzen zu können und 

dauerhaft von Innovationen im Kontext 

der SAP und Nicht-SAP-ERP-Systeme zu 

profitieren. 

Ulrich Parthier: Herr Weiss, wir danken 

für das Gespräch! 

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NEW 

WORKING 

WORLD 

Digitalevent | 11.11.2021 

SAVE 

THE DATE! 

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START IN 

DIE INDUSTRIE 4.0 

DIGITALISIERUNGSPROJEKTE SCHRITTWEISE UMSETZEN 

Laut Bundesministerium für Wirtschaft und 

Energie (BMWi) zielt die Digitale Transformation 

auf „(...) die umfassende Ver- 

netzung aller Bereiche von Wirtschaft und 

Gesellschaft sowie die Fähigkeit, relevante 

Informationen zu sammeln, zu analysieren 

und in Handlungen umzusetzen.“ Vor 

allem produzierende Unternehmen mit 

einem großen Bestandsmaschinenpark 

stehen hier vor Herausforderungen, um 

die digitale Transformation und ihren 

Weg zu Industrie 4.0 sinnvoll in die Unter- 

nehmensstrukturen zu integrieren. 

Warum Industrie 4.0? 

Mit der Digitalen Transformation einher- 

gehende Industrie 4.0-Anwendungen 

können vor allem produzierenden Unter- 

nehmen wirtschaftliche Vorteile verschaffen, 

die Einrichtungs- und Betriebskosten 

sowie weitere mögliche Risiken rechtfer-r 

tigen. Hier sind zum Beispiel die Potenziale 

zu nennen, die sich aus einer systematischen 

Erfassung und Analyse von 

Maschinendaten ergeben. Zudem kann 

eine sehr hohe Transparenz in Bezug 

auf bestehende Zusammenhänge nge und 

technische wie wirtschaftliche Optimie- 

rungspotenziale erreicht werden. e Das 

betrifft Fragestellungen, wie Mitarbeiter 

te 

in ihrer Arbeit unterstützt werden kön 

- 

nen, Produktionsprozesse und die Ma- 

schinenwartung optimiert, die Qualität 

überprüft, Prozesse und Maschinenzu- 

stände dokumentiert sowie neu 

ue daten- 

basierte Geschäftsmodelle ermöglicht 

werden können. So können nen 

nicht nur 

„historische“ he“ Daten ausgewertet, ertet, t, sondern 

nauch zukünftige eEnt 

Entwicklungen mit 

Hilfe von Technologien wie Machine Le 

- 

arning goder Predictive Analytics vorher 

r- 

sagbar 

werden. 

Auch wenn das wirtschaftliche Potenzial 

neuer Technologien bekannt ist, stellt es 

für viele Unternehmen eine hohe Herausforderung 

dar, die geeignete Industrie 

4.0-Produktionsumgebung zu generieren. 

Denn in der Theorie ist es deutlich 

einfacher als im laufenden Produktionsbetrieb, 

Datengetriebene „neue“ Indust- 

rie 4.0-Anwendungen in bestehende Betriebsprozesse 

zu integrieren und dabei 

die im Unternehmen eingesetzten Maschinen 

zu berücksichtigen. 

Technologie 

individuell integrieren 

Für eine systematischen Umsetzung und 

Integration werden beispielsweise Sensoren 

an Maschinen eingesetzt, die um eine 

standardisierte Datenkommunikation 

sowie eine Datenplattform zur Speicherung 

und Auswertung der Daten, die an 

ein anwenderspezifisches ERP-System angebunden 

sind, ergänzt werden. Es wer- 

den also Strukturen geschaffen, die für 

die Erfassung und die Zugänglichkeit 

dieser Daten für deren Weiterverarbeitung 

dienen. So sollen im ersten Schritt 

Maschinendaten erfasst und anschlie 

- 

ßend visualisierbar gemacht werden. 

Im 

zweiten Schritt werden 

Maschinen- n und 

Anlagenzustände festgestellt 

estellt und doku 

- 

mentiert und 

im 

dritten Schritt 

können 

dann etwa 

ungeplante e 

Zustände 

zu 

er 

- 

kannt werden, was teilweise i edurch KI er 

- 

gänzt twird. 

Das sermögli 

ermöglicht zum mBeispiel 

i eine vorausschauende Wartung. 

An 

diese 

strukturellen rellen Veränderungen 

sind 

natürlich hohe 

he Zielsetzungen für 

Unternehmen geknüpft: Maßnahmen, 

ahmen, 

die eine 

Entwicklung ng hin zur Smart Fac- 

tory 

und Industrie e40 4.0 anstoßen, n, sollten 

bestenfalls zu einer Verlängerung der 

Lebensdauer und/oder höheren Energieeffizienz 

führen, das Produktionsvolumen 

sowie die Produktqualität steigern, 

gesetzliche Vorgaben erfüllen sowie 

die Funktionsfähigkeit sicherstellen. 

Nur ein hoher Nutzenzuwachs begründet 

die Sinnhaftigkeit, Maßnahmen einzuleiten. 

Zudem ist ein schrittweises Vorgehen 

von Vorteil und kann in Stufen 

erfolgen. 

Sieben Stufen zu Industrie 4.0 

1. Definition der Messziele 

Zuerst sollte lte definiert 

werden, 

welche 

Daten erfasst und mit welchem mZiel ldiese 

ausgewertet werden sollen. Hier können 

verschiedene Daten abgeleitet eitet 

et werden. 

Solche, die die elektrische Leistung 

der 

Maschine selbst st erfassen, 

woraus eine 

mögliche Effizienzsteigerung igerung 

g 

oder Kos 

- 

teneinsparungspotenziale einsparung 

potenzia 

abgeleitet twer 

- 

den 

können, oder auchDaten 

über 

die 

Geräuschentwicklung g(Arbeitssicherheit). 

heit) 

Zudem 

können 

nenn Daten 

über 

die Bewe 

- 

gungsabläufe der Maschine, 

die 

zum 

Beispiel ldie Nutzungsdauer rbeeinflu 

beeinflussen, 

oder rüber den Fertigungsprozess ozesszur zurOp 

- 

timierung 

ierung von 

Prozessen relevant sein. 

2. 

Erfassung und Anpassung 

des Status quo 

Unter Berücksichtigung kichtigun der Messziele 

kannn bestimmt mt werden, ob und wo be- 

reits die 

benötigten Instrumente vorlie- 

gen, 

die 

eine gute Basis bieten, um die 

notwendigen Daten zu erfassen. Auf Ba- 

sis der Messziele wird dann ermittelt ob 

www.it-daily.netw.it-d 

tdaily.ne


istock.com/MachineHeadz 

und wo gegebenenfalls weitere externe 

Sensorik integriert werden sollte. 

3. 

Überprüfung und Optimierung 

der Infrastruktur 

Grundvoraussetzung setzung 

für 

die Effektivität 

ität 

der Maßnahmen ist eine egeeignete eignete 

ete Infra 

- 

struktur. Dazu 

zählen passende sende Netz 

- 

werkschnittstellen ellenl 

sowie die 

Verfügbar 

r- 

keit der 

benötigten ten Netzwerkbandbreite, 

eite 

die steigt, je 

mehr und 

dhäufigger die Sen 

- 

soren 

ihre 

Signale senden. Außerdem 

muss die 

Kommunikation zwischen den 

Tools ols ermöglicht werden, das kann in 

Form 

von 

IoT-Gateways geschehen, so- 

dass 

s die erfassten Daten im Industrie 

4.0-Format bereitgestellt werden können. 

Ebenso müssen Kapazitäten vorhanden 

sein, um die erfasste Datenmenge zu 

speichern, Engpässe zu vermeiden sowie 

eine Ausfallsicherheit zu gewährleisten. 

4. 

Cloud oder 

On premises 

Meist ist eine grundsätzliche Entscheidung 

darüber notwendig, ob Daten im 

eigenen Betrieb oder bei einem Dienst- 

leister gespeichert werden sollen. Hier ist 

abzuwägen zwischen Expertise, Auf- 

wand und Kosten. Skalierbarkeit, Erweiterbarkeit 

sowie Datensicherheit spielen 

ebenfalls eine Rolle. 

5. 

Implementierung von 

Analyse- und 

Auswertungstools 

Um performant auf Daten zuzugreifen 

und zusätzliche Systeme zu vermeiden, ist 

eine e Anbindung an das ERP-System sinn- 

voll. l Das 

ermöglicht zudem eine Verknüp- 

fung 

mit weiteren Daten und eine gute 

ERP-Integration tion fördert die Qualität der 

Datenanalyse. Wichtig ist ein flexibler Zugriff, 

um so Maschinen und Anlagen ortsunabhängig, 

beispielsweise über stationäre 

Computer, Tablets oder Smart- 

phones, überwachen zu können. Auch 

Dashboards direkt an der Maschine können 

je nach Messziel sinnvoll sein. 

6. 

Einrichtung von 

Auswertungsstandards 

Über Anwendungserfordernisse wird definiert, 

welche Kennwerte regelmäßig benötigt 

werden. Zum Beispiel die Häufigkeit 

und die Zeitpunkte von Lastspitzen oder 

die Produktionsmenge pro Stunde. Zusammenhänge 

können durch weitere Auswer- 

tungen hergestellt werden – so lässt sich 

zum Beispiel der Zustand einer Maschine 

beschreiben. Für komplexere und variable 

Prozesse eignen sich intelligente Auswer- 

tungen wie Machine Learning. 

7. 

Festlegen 

von Aktionen 

Um zu definieren, was mit ausgewerteten 

Daten geschieht, können für bestimmte Fälle 

automatische Aktionen eingeleitet wer- 

den. Einige Beispiele sind: Bei bestimmten 

Abweichungen Hinweise an Mitarbeiter 

senden, Datenweitergabe an Lieferanten, 

Standby-Schaltung, automatisierte Anpassung 

innerhalb eines bestimmten Rahmens. 

Das Vorgehen entlang dieser Schritte er- 

möglicht eine schlanke und schrittweise 

Entwicklung hin zu einer Smart Factory, 

die sich an den aktuellen individuellen 

Bedürfnissen und Zielsetzungen orientiert. 

Weitere Anpassungen lassen sich 

regelmäßig und dynamisch entlang dieser 

Checkliste ergänzen. 

Stefanie Meyer | www.canias40.de 

(Quelle Zitat: https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/ 

Publikationen/Industrie/industrie-4-0-unddigitale-wirtschaft.pdf%3F__blob%3Dpublication 

File%26v%3D3 (Seite 3)) 

www.it-daily.net

16 | IT MANAGEMENT – WHITEPAPER 

AUFBAU EINER 

SMART FACTORY 

SCHRITT FÜR SCHRITT ZUR VERNETZTEN PRODUKTION 

Der Begriff Industrie 4.0 taucht nahezu 

täglich in den Medien auf und allzu oft 

können wir ihn nicht mehr hören! Er ver- 

spricht viel, dabei ist den meisten Unter- 

nehmen längst klar: Die digitale Vernet- 

zung in der Produktion ist zeit- und kostenintensiv, 

sie birgt Risiken, erfordert 

Ressourcen und bedeutet, dass auch 

neue Kompetenzen geschaffen werden 

müssen. 

eBook DOWNLOAD 

Das eBook umfasst 7 Seiten und steht kostenlos zum 

Download bereit. www.it-daily.net/download 

Ist der Weg zur Smart Factory, der mit 

Industrie 4.0 beziehungsweise Industrial 

Internet of Things eng verbunden ist, wirklich 

so voller Hürden? Wir sagen „Nein“ 

und möchten Ihnen mit diesem eBook einen 

Leitfaden an die Hand geben, wie 

Sie schneller ans Ziel kommen. 

CONTAINERISIERUNG 

VON TECHNOLOGIE PROFITIEREN 

Unternehmen sind ständig hin- und hergerissen zwischen 

technologischen Veränderungen, die neue Geschäftsmöglichkeiten 

erschließen sollen, und dem 

Schutz des Unternehmens vor neuen Problemen und 

Risiken. 

In den letzten 20 Jahren hat die Virtualisierung das 

Server-Computing verändert, indem sie die Ausführung 

mehrerer separater Betriebssysteme auf einer Hardwar-r 

plattform ermöglicht hat. Ein zeitgemäßerer Ansatz ist 

die Containerisierung. 

In diesem Whitepaper untersuchen wir die Containerisierung 

und sehen uns an, wie IT-Experten, Systemar- 

chitekten und Entscheider in Unternehmen von dieser 

Technologie profitieren. 

WHITEPAPER 

DOWNLOAD 

Das Whitepaper umfasst 

11 Seiten und steht kostenlos 

zum Download bereit. 

www.it-daily.net/download 

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ADVERTORIAL – IT MANAGEMENT | 16 

ENERGIE 

FÜR IIOT 

TREIBER DER DIGITALISIERUNG 

Viele Unternehmen sind dabei ihre Geschäftsprozesse 

zu digitalisieren und 

überlegen, wie sie zusätzliche Potenziale 

für ihr Business ausschöpfen können. Hier 

spielen Industrial IoT, Sensorik und Data 

Analytics als Treiber der Digitalisi 

erung 

eine wichtige Rolle. Auf Basis aktueller 

Technologien können Prozesse wei 

eiter optimiert, 

neue, digitale Geschä 

ft 

sanwen 

- 

dungen schneller aufgeba 

baut und einfach 

in die bestehende Infrastr 

uk 

tur integriert 

werdene . 

Wie das ge 

ht, hat SPIRIT/2 

/21 in viele 

len 

verschiede 

nen An 

wendun 

ungsfäll 

llen 

erf 

rfolg- 

reich bewiesene . Der Böblinge 

r IT-Dienst- 

leister entwickelt 

und 

testet neue Konzepte 

für Industrial IoT- 

Lösung 

en und setzt bei 

der Implemene tierun 

ung neben Bluetooth, 

LTE, WLAN und LAN schw 

erpunktmäßig 

auf Lo 

Ra-WAN. Das Lo 

w-Power-Wireless-Netzprotokoll 

LoRa-WA 

N bietet eine 

Reihe von Vorteilen: Es sind viele ver- 

schieden 

ene Sensoren ver 

fü 

gbar 

, die Daten 

verschlüsselt üb 

er 

große Entfe 

fern 

rnun 

ge 

n 

übertragen, und einfach zu handhaben 

sind. Über die IIoT & Automation Platform 

von SPIRIT/21 können damit unterschied 

- 

lichste Use Cases mi 

t einer einzig 

igen 

Sof 

t- 

ware 

repl 

at 

tform umgese 

setz 

t we 

rden. Diese 

basier 

t auf Open Source Softwa 

ware, ist 

äußert 

flexibel und hoch sk 

alierb 

ar. Das 

Resultat sind Dienste und Appl 

plikationen, 

die den (Betriebs- 

) Alltag 

ein 

fa 

cher machen 

(siehe In 

fokast 

sten 

en). 

Es hat sich in der 

Praxis bewährt, 

die 

verschiede 

nen Use Cases in engerer 

Kooperation 

mit de 

n betr 

offenen Fach 

ab- 

teil 

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fahr 

ungs 

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- 

mäß we 

rden die besten Ergebn 

bnis 

isse er- 

zielt, wenn alle Beteiligtene 

das Vorha- 

EINE PLATTFORM FÜR 

JEDEN ANWENDUNGSFALL 

Die Spannbreite der realis 

ierten Use 

Cases reicht von Lösungen im Smart 

City-Umfeld und innovativen Ge 

bäudemanage 

geme 

nt-Konze 

zept 

en, über 

die 

automatische 

Aus 

le 

sung von Smart 

Mete 

rn, di 

gi 

talen Lösungen 

für 

Crash 

- 

tests bis hin zur Datenerfassung 

von 

In 

dustriem 

aschinen 

und 

der 

Automatisierung 

großer 

IT- 

Um 

ge 

bungen. 

Zwei aktuelle Beispiele aus 

der Pr 

ax 

is 

Elektromobilität und Stadtwerke 

Die Zulass 

ungsza 

zahl 

en für 

Elektroau 

autos 

steigen, der Bedarf an öffentli- 

ch 

en Ladesäulen steigt. Damit die 

Ko 

mmunen einen attraktiven 

Service 

bi 

et 

en können, 

n, dür 

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fen die Ladesä 

säu- 

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cht von Falschpark 

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ockiert 

sein. Lo 

Ra-WAN 

Sensoren für Park- 

plätze und 

die 

IIoT- 

& Autom 

ation 

Platform 

sorgen dafür, dass Falsch- 

parker binnen n Minuten au 

toma 

mati 

tisch 

und lückenlos er 

kann 

t werden 

. So 

be 

nals interdisziplinäreZusammenarbeit 

verste 

tehe 

hen. 

Das Fac 

hwissen auf Anwen- 

derseite 

und 

das 

IT-Knowho 

how des 

IIoT-Dienstleisters verschmelzen so zu 

einer 

integr 

ierten 

Gesamtlösung. Die 

Verwendung 

ng einerer Low 

Code-Plattform 

mit fluss 

ba 

sierte 

ter Programmieru 

rung 

macht 

diesen Ansatz beso 

sond 

ers effizient 

und 

kundenfreundlich. Denn 

durch 

die Flexi- 

stehen die Ladesäulen zeitnah wieder 

für Elektrofahrzeuge zur Verfügung, 

un 

ab 

hängig von der Zah 

l und 

dem Betreiber de 

r Stationen. 

Temperaturüberwachung von 

E-Auto-Batterien im Crashtest 

El 

ektrofahrzeuge 

sin 

d au 

s de 

m heuti- 

gen St 

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nbil 

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hr 

weg 

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denk 

nken 

. Auch 

sie müssen vor de 

r Zulassung 

die gesetzlich vorge 

gesc 

hriebenen 

Sicherheitstests durchlaufen. Besonder 

es Augenmerk gilt dabe 

i den 

Ho 

chvolt 

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attete 

rien. Da sie 

bei 

den 

Crashversuchen bes 

chädigt werden 

können, muss 

ihre Temperatur nach 

den Test 

s permanent überwacht wer- 

de 

n. 

Mit 

der 

IIOT & Automation Plat- 

form 

wurde 

dafür 

eine vollautomati- 

sche, ausfal 

ls 

iche 

re Lösung imple- 

ment 

iert, die da 

s verantwortlich 

e Per- 

sonal selbst 

ständig alarmiert, wenn 

ein kr 

itischer 

Wert überschritten wird 

oder Messs 

ssensos ren ausfallen. 

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nnen 

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bilität der Plattfor 

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men völlig 

freie 

Hand be 

i der 

Entwickl 

ung neuer Angebote. Folg 

lgek 

ekosten 

durch Soft 

warelizenzen ode 

r für die 

Verarbeitung von Datenvolume 

n entstehen 

nicht. 

www. w spir 

irit 

it21 

.com 

www.it-daily.net

18 | IT MANAGEME 

MENT 

ENTERPRISE 

SERVICE MANAGEMENT 

DIE ROLLE DER IT ALS SCHLÜSSEL FÜR CUSTOMER EXPERIENCE 

Für Marktanalysten wie zum Beispiel For 

- 

rester ist die Sache klar: Enterprise Ser 

- 

vice Management (ESM) ist die Erweite 

- 

rung von IT Service Management (ITSM) 

auf Service-Prozesse e außerhalb der IT. 

Auf diese Weise e reift ESM zu einer all- 

gemeinen Lösung für die Schaffung von 

wissensbasierten Werten. Unternehmens- 

teams wie Personalwesen (HR), Field Ser 

- 

vices, Facility Management oder Marketing 

profitieren von einer bessere Servicebereitstellung 

für ihre internen und exter- 

nen Kunden. Das Vorbild hierfür ist 

zweifellos die IT. 

Die Service-Expansion der IT 

Dass ITSM die Basis für ESM ist, wird 

auch aus der folgenden Anekdote deut- 

lich, die ein Kunde vor einiger Zeit erzählte: 

Er steckte in der Schlussphase eines 

Projektes mit USU, bei dem es darum 

ging, sich mit intelligenten Werkzeugen 

um die alltäglichen IT-Probleme der inter 

- 

nen Benutzer zu kümmern. Es war ein 

gutes Projekt, ganz nach dem 

Geschmack 

des Gruppenleiters ‚Internal Tools‘. Nun 

begab es sich, dass 

er nach einem Besuch 

in der Münchner Niederlassung zusam- 

men mit Kollegen aus dem After-Sales-Be- 

reich in einem Großtaxi zum Flughafen 

fuhr. Nur mit halbem Ohr hörte er einem 

Gespräch seiner Kollegen zu, die sich darüber 

unterhielten, wie sie Meldungen 

über Störungen oder die Nachfrage nach 

Ersatzteilen für ihre Maschinen informati- 

onstechnisch in den Griff bekommen 

könnten. Nach einer Weile schaltete er 

sich ein: „Irgendwie kommt mir Euer Problem 

bekannt vor“, erklärte er. „Das, was 

ihr da sucht, das realisieren wir gerade 

für die Bedürfnisse unserer IT-Benutzer. 

Schaut Euch das doch einmal an!“ 

Und die Konsequenz? In der Folge adap- 

tierte e der technische Kundendienst suk- 

zessive die überzeugende Servicestruktur 

beziehungsweise ehungsweis die Abläufe der IT und 

bildete diese ebenfalls mit der Service-Lö- 

sung ab. 

Transformation der IT 

zur Serviceorganisation 

Betrachten wir ein weiteres Kundenszenario, 

das zeigt, wie die IT und ihre Ser- 

vices zum Vorbild für andere Fach- und 

Servicebereiche werden können: Bereits 

2016 startete die IT eines Hamburger 

Logistikunternehmens den Transformationsprozess 

hin zu einer serviceorientier-r 

ten Organisation. Transparenz zu schaf- 

fen, war ein zentrales Ziel aller Projektbeteiligten 

– und so wählte man den 

Aufbau eines neuen Servicekatalogs als 

wichtige Säule für das künftige kunden- 

www.it-daily.net


zentrierte IT-Geschäftsmodell. In der Folge 

wurden die IT-Services zum Vorbild für 

andere Fach- und Servicebereiche wie 

HR oder Facilty Management, und das 

Interesse an einer engeren Zusammenarbeit 

bei der Digitalisierung von Ser- 

viceprozessen wuchs. Die IT initiierte ei- 

nen intensiven Dialog mit allen beteilig- 

ten Stakeholdern, was Vertrauen schuf 

und die Bedeutung der IT als Service- und 

Kompetenzpartner stärkte. 

Der Faktor Vertrauen als Basis 

für den Kulturwandel 

Die Kundenperspektive einnehmen – das 

hatte das IT-Team mehr und mehr verinnerlicht 

und avancierte mit dieser Fähigkeit 

zu einem anerkannten Gesprächspartner 

für den HR-Bereich. Dieser hatte 

bereits seit längerem den Auftrag, eine 

Homeoffice-Lösung für die Belegschaft an 

den deutschen Standorten an den Start 

zu bringen. Die Umsetzung der dafür er 

- 

forderlichen 

Betriebsvereinbarungen 

wurde allerdings durch intransparente 

nspa 

Prozesse und verschiedene Interessen er- 

schwert. Gemeinsam mit HR initiierte die 

IT deshalb einen n Jour-Fix mit den Beteilig- 

ten aus HR, Betriebsrat, Datenschutz, 

Rechtsabteilung, eilung, um sukzessive die be 

- 

stehenden n Anforderungen und eine mög 

- 

liche Lösung zu erörtern. Die IT konnte mit 

der Idee e überzeugen, das Prinzip und die 

Technologie des IT-Servicekatalogs auch 

für die HR-Services anzuwenden und im 

konkreten Fall den HR-Service „Mobiles 

Arbeiten“ komplett im Service-Waren 

- 

korb abzubilden. 

Für die Definition des Service-Prozesses 

sowie der Sub-Services und Leistungsum 

- 

fänge seitens Hardware, Software, Tlfonie, 

mobile Endgeräte etc. war die 

Tele 

Koordination aller Beteiligten notwen- 

dig, Von Seiten der HR-Abteilung muss- 

ten Nutzungsbedingungen beschrieben 

und gemeinsam mit dem Betriebsrat und 

Datenschutzbeauftragten 

abgestimmt 

werden. Auch das Thema „Digitale Signatur“ 

für die Genehmigung galt es zu 

beachten. Da der Service-Anbieter in 

diesem Fall die HR-Abteilung war, über- 

nahm eine HR-Mitarbeiterin frühzeitig 

SERVICE IST FÜR DIE IT SCHON 

LANGE KEIN FREMDWORT 

MEHR. UND MIT ENTERPRISE 

SERVICE MANAGEMENT (ESM) 

ERWACHT DIE IT INFRASTRUC- 

TURE LIBRARY (ITIL) ZU NEUEM 

LEBEN. 

Dr. Thomas Gerick, USU Software AG, 

www.usu.com 

die Rolle des Service Owners – unter 

- 

stützt und gecoacht durch die Erfahrun- 

gen aus der IT. 

Erfolgreicher und reibungsloser 

Wechsel ins Homeoffice 

Innerhalb kurzer Zeit gelang die Umset 

- 

zung des neuen HR-Service. Ein Grund 

dafür: Die im IT-Servicemanagement be- 

reits vorhandene USU-Lösung bot die 

Möglichkeit zur flexiblen Erweiterung 

und wird nun als zentrales Servicema- 

nagement-Tool ent-Tool auch für HR-Services ge- 

nutzt. Der neue HR-Service „Mobiles Ar 

- 

beiten“ wurde vor dem Roll-out über das 

Intranet t beworben. Entsprechend hoch 

war die Aufmerksamkeit der Belegschaft: 

Innerhalb von 24 Stunden nach dem Roll- 

out gingen n bereits über 180 Anträge 

ein. 

Die nächste Nagelprobe stellte der Be- 

ginn der COVID-19-Pandemie und die 

damit verbundene kurzfristige Verlagerung 

der Belegschaft ins Homeoffice dar. 

Das produktive Arbeiten aller Beschäftig- 

ten musste innerhalb kürzester Zeit auch 

im Homeoffice ermöglicht werden. Dank 

des digitalisierten Prozesses gelang dies 

reibungslos. 

Hohe Transparenz 

reduziert Rückfragen 

Sobald ein Anwender über den Ser 

- 

vice-Warenkorb den Service „Mobiles 

Arbeiten“ beantragt, muss er die damit 

verbundene Nutzungsbedingung lesen 

und mit seiner digitalen Signatur akzeptieren. 

Danach erfolgt ein automatischer 

Abgleich, welches Equipment bereits vor- 

handen ist und was genau ausgetauscht 

beziehungsweise neu geliefert werden 

muss, um ein mobiles Arbeiten zu ermög 

- 

lichen – etwa der Austausch Desktop gegen 

Laptop inklusive Headset. Die benut- 

zerfreundliche Oberfläche des Ser- 

vice-Warenkorbs schafft Transparenz 

über die einzelnen Services und beschreibt 

sie jeweils aus der Perspektive 

des Endanwenders/Mitarbeiters. Die 

dahinter liegenden Bestell-, Genehmigungs- 

und Fulfillment-Prozesse ermöglichen 

eine sehr rasche Bearbeitung. Dies 

sorgte nicht nur für die hohe Akzeptanz 

von Seiten der Belegschaft, sondern steigerte 

auch die Wertschätzung gegenüber 

HR und IT. 

IT(IL) als Service-Treiber 

Service ist für die IT schon lange kein 

Fremdwort mehr. Und mit Enterprise Ser- 

vice Management nt (ESM) erwacht die IT 

Infrastructure Library (ITIL) zu neuem Le- 

ben. Sie ermöglicht es Unternehmen, Ser 

- 

viceprozesse neu umzusetzen. Klar defi- 

nierte e Rollen, Verantwortlichkeiten, 

Schnittstellen und Prozessdefinitionen so- 

wie die daraus folgende Prozesssteue 

- 

rung und -kontrolle heben Shared Ser 

- 

vices auf ein neues Niveau. Dazu kom- 

men eine gesteigerte Prozessqualität und 

-transparenz, deutlich verbesserte (User) 

Experience und die Möglichkeit der Pro- 

zessautomatisierung. 

WEITERFÜHRENDER 

HINWEIS 

Dr. Thomas Gerick 

die aktuelle Marktstudie von 

Forrester „Now Tech: Enterprise 

Service Management“ 

bit.ly/forrester-now-tech-esm-2021 

www.it-daily.net


NACHHALTIGKEIT 

UND DIGITALISIERUNG 

DER VORTEIL FÜR DEN MARKT DER ZUKUNFT? 

Nachhaltigkeit und Digitalisierung sind 

die Megatrends unserer Zeit. Obwohl 

häufig im Gebrauch, bleiben die Begriffe 

in ihrer Bedeutung dennoch unscharf und 

schwammig. In ihrer Kombination – nachhaltige 

Digitalisierung – wird es nicht 

besser, denn damit sind oft ganz unter- 

schiedliche Dinge gemeint. Digitalisierung 

soll zu mehr Nachhaltigkeit beitragen, 

indem Ressourcen geschont werden, 

einerseits in der Herstellung und anderer-r 

seits durch geringen Energieverbrauch 

im Betrieb von Maschinen und Geräten. 

Ressourcen clever nutzen 

In der Diskussion, wie Digitalisierung zu 

mehr Nachhaltigkeit führen kann, steht 

meist der Ressourcenverbrauch von Hard- 

ware im Fokus. Woher kommen die Res 

- 

sourcen für Rechenzentren, Smartphones, 

Chips oder 

Akkus? Und wie langlebig ist 

die neue Tech 

chnik? Genau an dieser Stelle 

gibt es offensichtlich Einsparungspoten- 

ziale, sei es durch Rechenzentren, Elekt 

- 

ronik oder Computertechnik. 

Dennoch wird mit dem Fokus auf Hardware 

dabei oft übersehen, dass Software 

eine entscheidende Rolle bei der Nachhaltigkeit 

digitaler Produkte spielt und 

das gleich in verschiedenen Bereichen. 

Zwar ist es die Hardware, die Energie 

verbraucht, aber die Software löst den 

Energieverbrauch aus und reguliert ihn. 

Ein einfaches Beispiel dafür ist die Steuerung 

des Standby- oder Energiesparmodus. 

Darüber hinaus haben das Soft- 

waredesign und die Programmierung der 

Software großen Einfluss auf den Res- 

sourcenverbrauch der Hardware. Sie ist 

dafür verantwortlich, wie viel Kapazität 

beispielsweise im Bereich Prozessorleistung 

oder Arbeitsspeicher benötigt wird. 

In der Konsequenz ist Software somit 

auch verantwortlich für den Austausch 

und die Erneuerung vermeintlich leis- 

tungsschwacher Hardware. 

An dieser Stelle kann Software also da- 

zu beitragen, dass mit möglichst gerin- 

gen Leistungsanforderungen ngen Hardware 

länger genutzt werden kann. Neuan 

- 

schaffungen 

können außerdem reduziert 

werden, wenn n ältere Hardware länger 

mit Software-Updates versorgt wird. 

Auch die Anpassungs- und Integ- 

rationsfähigkeit einer neuen Software-Lösung 

in bestehende Systeme 

minimiert die Notwendigkeit 

von Neuanschaffungen. 

Weniger Neuanschaffungen 

führen zu weniger unnötigem 

Elektroschrott. All das kann mit 

einem Fokus auf Nachhaltigkeit 

in der Softwareentwicklung er- 

reicht werden. Insgesamt kann anhand 

von digitalen Technologien bis 

2030 12,08 Gigatonnen an CO2 eingespart 

werden. 

FÜR UNSEREN IT-MITTELSTAND 

STELLT DER TREND NACHHAL- 

TIGER DIGITALISIERUNG VOR 

ALLEM IM ZUSAMMENHANG 

MIT SOFTWARE EINE GROSSE 

CHANCE DAR. 

Lisa Ehrentraut, Teamleiterin Operations im 

Bundesverband IT-Mittelstand e.V. (BITMi), 

www.bitmi.de 

Chancen nutzen 

Für unseren IT-Mittelstand stellt der Trend 

nachhaltiger Digitalisierung vor allem im 

Zusammenhang mit Software eine große 

Chance dar. Wenn wir 

uns nun darauf 

konzentrieren, kann uns die Entwicklung 

nachhaltiger Software einen großen Vor 

- 

teil für den Markt der Zukunft bringen und 

darüber hinaus eine große Hebelwirkung 

in den anwendenden Mittelstand entwickeln. 

Hier ist unser deutscher IT-Mittelstand 

mit seiner Vielfalt, seinem Ideenreichtum 

und seiner Qualität für die 

Entwicklung und Anwendung von nachhaltiger 

Software Made in Germany unverzichtbar. 

Lisa Ehrentraut 

www.it-daily.net


DEN PROFI 

FRAGEN! 

AUS DEM MINENFELD 

DER MICROSOFT-LIZENZIERUNG 

Kürzlich bei der VENDOSOFT: Markus 

Seirer ruft den IT-Leiter eines international 

agierenden Logistikbetriebes zurück. Der 

Herr hatte um Beratung zum F3-Plan von 

Microsoft gebeten. Das ist ein speziell 

auf 

Schichtbetriebe zugeschnittenes Angebot 

aus der Microsoft Cloud. Kaum jemand 

kennt den F3-Plan, denn viele IT-Berater 

scheuen ihn. Der Grund: Seine Lizenzbestimmungen 

sind komplex und in Teilenen 

schwer verständlich formuliert. Dennoch 

ist er für sogenannte ‚Frontline Worker‘ 

eine tolle Sache – und mit 

nur etwas über 

7 Euro pro User/Monat mehr als 20 Euro 

günstiger als die oft angepriesene Alter 

- 

native Microsoft 365 E3. 

Markus Seirer spricht mit dem IT-Leiter des 

Transportunternehmens über dessen Beund 

lässt sich die Gegebenheiten, 

unter denen die Fahrer agieren, genau be- 

darf 

schreiben: Welche Devices sind im 

Einwie 

groß sind diese, wie lange 

kommt ein Gerät bei jedem einzelnen Mit- 

arbeiter zum Einsatz und vieles mehr. Das 

möchte der Microsoft Licensing Professio- 

nal nicht aus persönlicher Neugier wissen. 

satz, 

Vielmehr sind diese Angaben ausschlaggebend 

dafür, ob der F3-Plan überhaupt 

angewendet werden kann. Dessen Lizenz-z 

bestimmungen geben nämlich penibel vor, 

was sein darf und was nicht. Das Arbeits- 

gerät, für das die Lizenz ausgestellt wird, 

darf beispielsweise nicht größer als 10,1 

Zoll sein. Damit schließt Microsoft die 

meisten Apple iPads aus (deren Größe 

10,2 Zoll und mehr beträgt). Ein Gerät 

darf nicht privat genutzt werden. Somit 

sind eigene Handys oder die Tablets von 

Mitarbeitern tabu. Ein weiteres Kriterium 

ist die Dauer der Anwendung. Maximal 

50 Prozent seiner gesamten schichtüber 

- 

greifenden Arbeitszeit darf ein User das 

Arbeitsgerät nutzen, auf dem Microsoft oft 

365 F3 installiert wird. Nur wenn eine 

oder mehrere der folgenden Bedingungen 

erfüllt sind, ist der Betrieb korrekt lizenziert. 

An dieser Stelle steigen die meisten 

IT-Verantwortlichen – und leider auch ex 

- 

terne 

Berater – aus. Eine Unterlizenzierung 

will schließlich niemand verantworten. 

90 Prozent Cloud-Kosten sparen 

Markus Seirer und seine Kollegen vom 

Microsoft Gold Partner VENDOSOFT ver 

- 

suchen dennoch, Kunden von einer Lizen 

- 

zierung mit M365 F3 zu überzeugen. 

„Wir prüf 

fen das genau und nur, wenn 

alles passt, raten wir zu 

diesem Plan. 

Dann aber spart ein Unternehmen fast 90 

Prozent seiner Lizenzkosten ein. Monat 

- 

lich! Es 

wäre grob fahrlässig, hier auf 

andere Produkte hin zu beraten.“ 

Beratung im Lizenzrecht von Microsoft 

zahlt sich aus! Deshalb ist längst klar, 

wen IT-Verantwortliche anrufen, wenn bei 

der Lizenzierung gespart werden soll: 

VENDOSOFT. 

WIR PRÜFEN DAS GENAU UND NUR, 

WENN ALLES PASST, RATEN WIR ZUM 

M365 F3-PLAN. DAMIT SPART EIN 

UNTERNEHMEN FAST 90 PROZENT SEINER 

LIZENZKOSTEN EIN. MONATLICH! 

Sie wollen die günstigste und zugleich 

beste Microsoft-Lizenzierung für Ihr Unter- 

nehmen? www.vendosoft.de 

Angelika Mühleck 

Markus Seirer, Microsoft Licensing Professional, 

VENDOSOFT GmbH, www.vendosoft.de 

www.it-daily.net


3 TIPPS ZUR BEWERTUNG 

VON IT-ANGEBOTEN 

METHODEN FÜR DIE RICHTIGE VERGABEENTSCHEIDUNG 

Äpfel und Birnen lassen 

sich nur schwer miteinander 

vergleichen. Noch 

schwieriger wird es bei Angeboten für 

komplexe IT-Leistungen, bei denen die 

Erstinvestition mitunter schon mehrere 

Millionen Euro beträgt. Das preislich 

günstigste Angebot muss hier nicht das 

wirtschaftlich Beste sein. Das leuchtet ein. 

Nachfolgend erhalten Sie wertvolle 

Tipps, wie Sie die angebotenen Leistungen 

und Preise vergleichbar machen und 

in ein Bewertungssystem überführen. 

Stellen Sie 

1 Vergleichbarkeit her 

Schaffen Sie vor der Angebotseinholung 

eine einheitliche Basis für alle Bieter. 

Nur so lösen Sie das Äpfel-und-Birnen-Problem. 

Die Angebote sollen nicht 

nur Ihre Anforderungen adressieren, 

sondern auch auf denselben Terms & 

Conditions, das heißt rechtlichen Bedingungen 

basieren. Seien Sie mutig und 

konfrontieren Sie die Bieter daher mit 

Ihrem eigenen IT-Vertragswerk. Fordern 

Sie die Bieter auf, unter Ihren Bedingungen 

anzubieten. 

Ein gutes Vertragswerk umfasst folgende 

Bestandteile: 

Einen oder mehrere Leistungsscheine, 

in den die zu erbringenden 

Leistungen vereinbart werden, 

zum Beispiel einen Leistungsschein 

für die Einführung 

einer Standard-Software oder die 

Entwicklung einer Individual-Software 

und einen Leistungsschein für den anschließend 

Betrieb der Software. 

Einen IT-Rahmenvertrag, auf den sich 

die oben genannten Leistungsscheine 

beziehen können. Dieser enthält generelle 

Regelungen zur Leistungserbringung, 

zu den Nutzungsrechten, zur 

Mängelhaftung, zur Hinterlegung von 

Source Codes, zur Beendigungsunterstützung 

und zu den geforderten Sicherheiten/Avalen. 

Einen Auftragsverarbeitungsvertrag 

zur Absicherung der gesetzlichen Vorgaben 

gemäß DSGVO. 

Die Anforderungen an die spezifische 

IT-Leistung werden in den Leistungsscheinen 

dargelegt. Als Teil des Angebots fordern 

Sie dann jeden Bieter auf, eine Stellungnahme 

hinsichtlich der Erfüllung der 

Anforderungen sowie der übrigen Regelungen 

des Vertragswerks abzugeben. 

Die Antwortoptionen geben Sie vor: 

erfüllt 

teilweise oder abweichend erfüllt 

nicht erfüllt 

Bei den ersten beiden Antwortoptionen 

muss der Bieter darlegen, wie die Anforderungserfüllung 

sichergestellt wird. Das 

ermöglicht Ihnen die Nachvollziehbarkeit, 

das heißt die Plausibilisierung der 

Angaben. Bei einer teilweisen oder abweichenden 

Erfüllung muss der Bieter im 

Detail darlegen, worin die Abweichung 

besteht. Dies gilt nicht nur bei Abweichungen 

bezüglich der funktionalen oder 

technologischen Anforderungen, sondern 

auch für die sonstigen Regelungen 

des Vertragswerks, also zum Beispiel 

auch bei Abweichungen bezüglich der 

geforderten Nutzungsrechte. 

Über diese umfassende Art und Weise der 

Anforderungserfüllung lässt sich dann unter 

Verwendung eines gewichteten Punktesystems 

ein Leistungspunktewert für jedes 

Angebot ermitteln. Mit der Ermittlung des 

Leistungspunktewerts für jedes Angebot, 

haben Sie einen ersten Meilenstein erreicht. 

Ausstehend ist nun die kommerzielle 

Bewertung der Angebote. 

2 

Berechnen Sie die 

Total Cost of Ownership 

Bedenken Sie bei der kommerziellen Bewertung 

von IT-Angeboten den Unterschied 

zwischen den angebotenen Preisen 

und den Total Cost of Owership 

BEI DER BEWERTUNG KOMPLEXER IT-ANGEBO- 

TE SOLLTEN SIE WISSEN, WAS SIE TUN. ZAHL- 

REICHE VERGABEENTSCHEIDUNGEN WERDEN 

FAKTISCH FALSCH ENTSCHIEDEN. 

Dr. Klaus Fochler, Geschäftsführer, Dr. Fochler & Company GmbH, 

www.fochler.com 

www.it-daily.net


(TCO), das heißt den Gesamtkosten. Betrachten 

Sie nicht nur die Investitionen, 

sondern auch die späteren Kosten für den 

Betrieb und die Wartung einer neuen 

Technologie, zum Beispiel für die ersten 

fünf Jahre der produktiven Nutzung. For- 

dern Sie die Bieter zudem auf, die von 

Ihnen zu erbringenden Beistellleistungen 

zu benennen. Berechnen Sie so die TCO 

der angebotenen Leistungen. 

3 

Verstehen Sie die Methode 

für die Zuschlagserteilung 

Legen Sie eine Bewertungsmethode fest, 

mit der Sie die angebotene Leistung und 

die TCO für jedes Angebot in einen „Final 

Score“, das heißt in einen abschließenden 

Bewertungspunkt-t 

wert überführen. Nur so können 

Sie die Angebote in eine Reihenfolge 

bringen und das beste erkennen. 

Dafür eignet sich zum Beispiel 

die erweiterte Richtwertmethode, wie 

diese in der „Unterlage für Ausschreibung 

und Bewertung von IT-Leistungen“ 

UFAB des Bundes vorgeschlagen 

wird. Das den Verfahren 

aus dem Behördenumfeld 

häufig anhaftende Image 

von Schwerfälligkeit und 

Langsamkeit ist hier völlig unberechtigt. 

Die Methode ist 

durchdacht und liefert insbesondere 

bei der Beschaffung komplexer 

IT-Leistungen gute Ergebnisse. 

Die Vorgaben der für Behörden 

geltenden Vergabeverordnung, 

die meist im 

selben Atemzug mit 

UFAB benannt werden, 

sind hiervon getrennt zu 

beurteilen und sind außerhalb 

des behördlichen Umfelds nicht 

verpflichtend. 

Die erweiterte Richtwertmethode baut 

auf der einfachen Richtwertmethode 

auf. Es wird dabei zunächst ein einfaches 

Leistungs-Preis-Verhältnis berechnet, 

das wir hier als Z-Wert bezeichnen. 

Die nachfolgende Tabelle verdeutlich 

das Verfahren. 

Bild 1: Kommerzielle Bewertung von IT-Angeboten mittels TCO-Analyse. (© Dr. Fochler & Company) 

Einfache Richtwertmethode Bieter 1 Bieter 2 Bieter 3 

8.000 6.000 9.000 

Preis/TCO (P) 4.000 2.500 12.000 

Kennzahl Z (L/P) 2,00 2,40 0,75 

Rangfolge 2 1 3 

Tabelle 1: Anwendungsbeispiel der einfachen Richtwertmethode. © Dr. Fochler & Company 

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Die erweiterte Richtmethode betrachtet 

dann nur noch die im Z-Wert führenden 

Angebote, und zwar alle, die im Windschatten 

beziehungsweise „Schwankungsbereich“ 

(im Bereich bis zu 20 Prozent) 

hinter dem führenden Angebot liegen. 

Unter diesen wird dann unter Ver- 

wendung eines zusätzlichen 

Entscheidungskriteriums das Angebot er- 

mittelt, das den Zuschlag erhält. Als Ent- 

scheidungskriterium kann der Leistungspunktewert 

verwendet werden. In einem 

solchen Fall würde also das Angebot der 

Spitzengruppe gemessen an den Z-Wer- 

ten einen Zuschlag erhalten, das den besten 

Leistungspunktewert erhalten hat. Die 

nachfolgende Grafik verdeutlicht das Ver- 

fahren. Dort ist Bieter 2 zwar hinsichtlich 

des Z-Werts führend. Jedoch hat der Bieter 

1, der diesbezüglich im 20 Prozent- 

korridor hinter Bieter 2 positioniert ist, 

einen höheren Leistungspunktewert und 

erhält damit den Zuschlag. 

IT SOURCING 

SEMINAR 

Wie Sie unter Beachtung 

weiterer Tipps das beste 

IT-Angebot ermitteln und 

nachvollziehbare Vergabeentscheidungen 

treffen, er- 

fahren IT- und Einkauf-Verant- 

wortliche im Seminar „IT-Leistungen 

erfolgreich ausschreiben 

und kontrahieren“. Das 

Programm, die Termine sowie 

Informationen zur Anmeldung 

finden Sie unter: 

https://fochler.com/it-sourcing-seminar/ 

Erweiterte Richtwertmethode Bieter 1 Bieter 2 Bieter 3 

Leistungspunkte (L) 8.000 6.000 9.000 

Preis/TCO (P) 4.000 2.500 12.000 

Kennzahl Z (L/P) 2,00 2,40 0,75 

Range 2,40 * 0,80 = 1,92 

Rangfolge 1 2 - 

Tabelle 2: Anwendungsbeispiel der erweiterten Richtwertmethode. © Dr. Fochler & Company 

Andere Bewertungsmethoden wandeln 

die Gesamtkosten für jedes Angebot zunächst 

in einen Kostenpunktwert um und 

addieren diesen zu den Leistungspunkten. 

Zur Umwandlung kann die lineare 

Interpolation verwendet werden. Das 

Vorgehen ist leider nicht immer verzer-r 

rungsfrei. Es kann bei diesen Verfahren 

zum sogenannten Flipping-Effekt kommen. 

Der Flipping Effekt lässt sich mathematisch 

gut erklären. Letztendlich geht es 

darum, dass preislich bzw. hinsichtlich 

ihrer TCO sehr teure und damit deutlich 

unterlegene Angebote einen entscheidenden 

Einfluss auf die Bewertung der führenden 

Angebote nehmen. Ein Bieter 

könnte den Flipping-Effekt etwa durch die 

Abgabe von zwei alternativen Angeboten 

auslösen, wobei eines dieser Angebote 

unverschämt überteuert ist und nur 

dafür genutzt wird, sein zweites Angebot 

in die führende Position zu bringen. Gerichte 

haben den Einsatz von Bewer- 

tungsverfahren, die einen Flipping-Effekt 

ermöglichen, in regulierten Vergaben 

(nach VgV oder SektVO) bemängelt. 

Aber auch bei nicht regulierten Verfahren, 

müssen Sie das von Ihnen gewählte 

Bewertungsverfahren und die damit einhergehenden 

Effekte unter bestimmten 

Bedingungen genaustens verstehen. Es ist 

daher gut, zu wissen, was Sie tun. 

Dr. Klaus Fochler 

Bild 2: Anwendungsbeispiel der erweiterten Richtwertmethode. (© Dr. Fochler & Company) 

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der Kundendaten erfolgen ausschließlich 

in lokalen, DSGVO-konformen Rechenzentren. 

Zudem gewährleisten regelmäßige 

Sicherheitstests und -Audits die Einhaltung 

angestrebter Sicherheitsniveaus und relevanter 

Richtlinien. Dank der abgeschlossenen 

Datenraumarchitektur sowie der Trennung 

der Daten- und Administrationsebene 

erhalten Unbefugte keinen Einblick in 

die Dateninhalte – dies umfasst auch Brainloop 

als Anbieter sowie die hauseigene 

IT-Abteilung. Einen hohen Grad an Sicher- 

heit erreicht die MeetingSuite zudem 

durch eine Zweifaktor-Authentifizierung 

und modernste und geprüfte Verschlüsselungstechnologie, 

sowie Information Rights 

Management (IRM). Darüber hinaus beinhaltet 

die Lösung eine 

integrierte, durchgängige 

Protokollierungsfunktion (Audit-Trail), 

dank derer sämtliche Aktivitäten 

nachvollziehbar bleiben. 

EFFIZIENT UND SICHER INS NÄCHSTE MEETING 

Wenn sich Mitglieder der Führungs- und 

Vorstandsebene in ein Meeting begeben, 

muss dieses sorgfältig geplant und vor- 

bereitet sein. Dazu gehört es, dass ihnen 

die notwendigen Sitzungsunterlagen sicher 

und effizient zur Verfügung gestelltlt 

werden und sie diese ebenso sicher bearbeiten, 

kommentieren und vollständig 

zurückverfolgen können – egal, wo sie 

sich befinden. Wie die MeetingSuite von 

Brainloop im digitalen Zeitalter helfen 

kann, erklärt Wolfgang Wieser, Vice President 

Technologie bei Brainloop. 

Zur Vorbereitung auf das nächste Vor- 

standsmeeting muss jedes Mitglied i Zu- 

griff auf alle relevanten Informationen 

und Dokumente haben, die für eine fundierte 

Entscheidungsfindung notwendig 

sind. Der Versand per E-Mail ist aufgrund 

der Datengröße oftmals umständ- 

lich und birgt ein gewisses Sicherheitsrisiko. 

Die Bereitstellung via File Sharing 

ist aus Sicherheits- und Compliance-Gründen 

meist ausgeschlossen. Viele 

Unternehmen bestehen selbst heute noch 

darauf, Teilnehmern ausgedruckte Sitzungsmappen 

im Vorfeld zukommen zu 

lassen. Das ist nicht nur ineffizient, sondern 

ebenso riskant wie der Mail-Transfer: 

Unterlagen könnten verloren gehen 

und im schlimmsten Fall gelangen Betriebsgeheimnisse 

in externe Hände – 

ein datenschutzrechtlicher Eklat. Doch 

was brauchen digitale Tools, um ein 

Höchstmaß an Sicherheit und Effizienz 

gewährleisten zu können? 

Sicherheit steht an erster Stelle 

Die Kommunikation und der Datenaus- 

tausch zwischen Führungskräften, Vor- 

ständen und Aufsichtsräten sollten in Sa- 

chen Sicherheit höchste Priorität genießen, 

ohne dabei den Effizienzaspekt zu 

vernachlässigen. 

Die Brainloop MeetingSuite wurde nach 

Security-by-Design konzipiert und verfolgt 

daher ein ganzheitliches Sicherheitskonzept. 

Das Hosting und die Verarbeitung 

Die Vorteile für Board Officer 

und Vorstandsmitglieder 

Die Vor- und Nachbereitung von Meetings 

kann unter Umständen sehr zeitintensiv 

sein. Die intuitive, prozessorien- 

tierte Benutzeroberfläche 

der Meeting- 

Suite unterstützt Board Officer und Team- 

assistenzen dabei, digitale 

Sitzungsmappen effizient und automatisiert 

zu erstellen. Das Management-Cock 

nt - 

pit erlaubt dabei einen umfassenden 

Überblick über sämtliche Prozesse. Im 

Nachgang lassen sich hSitzungsprotokol 

l- 

le ganz einfach zusammenfassen und 

automatisiert versenden. Mitglieder der 

Führungsebene können sowohl online 

als auch offline auf alle relevanten Doku- 

mente zugreifen, diese lesenen und kommentieren. 

Zudem 

stellt die MeetingSuite 

eine Online-Beschlussfassungsfunktion 

bereit. Schließlich gewährleistet die Lösung 

einen sicheren Zugriff über mobile 

Geräte wie das Smartphone oder Tablets, 

damit Mitglieder selbst unterwegs 

immer auf dem aktuellen Stand bleiben 

und sich zeitnah auf bevorstehende 

Meetings vorbereiten können. 

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26 | IT MANAGEMENT – WHITEPAPER 

STAMMDATENMANAGEMENT 

STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG 

WHITEPAPER DOWNLOAD 

Steigende Beschwerde- oder Retourenquoten, 

höhere Absprungraten, eine sinkende 

Conversion Rate – bei diesen Vor- 

kommnissen schrillen die Alarmglocken. 

Unternehmen fragen sich, was schiefläuft 

und suchen nach den Ursachen. Oft stellen 

sie fest, dass qualitativ schlechte 

Stammdaten der Auslöser sind. Damit 

sind nicht nur die von Produkten gemeint, 

sondern ebenso die der Kunden. Werden 

diese Daten nicht gepflegt beziehungsweise 

innerhalb eines Master-Data-Ma- 

Das Whitepaper umfasst 14 Seiten und steht kostenlos 

zum Download bereit. www.it-daily.net/download 

nagement-Systems organisiert, hat das 

negative Folgen, die in vielen Fällen nicht 

rückgängig gemacht werden können. 

Denn Stammdaten sind ein unschätzbar 

wertvolles Asset. Akkurat gepflegt er- 

leichtern sie die Automatisierung von Sales- 

und Marketingprozessen und sind für 

den Unternehmenserfolg und für weiteres 

Wachstum essenziell. 

Dieses Whitepaper erläutert Ihnen, wie 

Sie mit einer hohen Stammdatenqualität 

die Customer Journey entlang aller Touch 

Points verbessern, die Herausforderungen 

meistern, Ihren Mitarbeitern stets valide 

Adressen zur Verfügung stellen und 

wie Sie das Stammdatenmanagement als 

strategisches Führungsinstrument erfolgreich 

umsetzen können. 

DIGITALE TRANSFORMATION 

MIT SAP S/4HANA 

ZUKUNFTSSICHERHEIT DURCH END-TO-END-PROZESSE 

In Zeiten digitalisierter Prozesse, Predictive 

Analytics und unbegrenzter Mobilität 

müssen die Systeme von Unternehmen 

immer größere Datenmengen bewältigen. 

Die Anforderungen an die Geschäftsprozesse 

steigen dadurch zunehmend. 

Doch was nützen unzählige Daten, 

wenn Ihr System diese nur schleppend 

analysieren und auswerten kann? 

Als Antwort darauf hat SAP die neue 

Business-Suite S/4HANA mit der zugehörigen 

Datenbank SAP HANA entwickelt 

und zugleich angekündigt, dass bis 

2027 der technische Support für alle älteren 

Versionen eingestellt werden soll. 

Theoretisch führt daher kein Weg mehr 

am Wechsel auf S/4HANA vorbei. 

Damit der Umstieg auf S/4HANA reibungslos 

gelingt, ist die Zusammenarbeit 

mit einem Partner unerlässlich, der End-to- 

End sämtlicher Prozesse der Migration 

begleitet und über ein großes Maß an 

Implementierungserfahrung verfügt. Dieses 

Whitepaper zeigt auf, welche Schrit- 

te dafür von der Planung bis zum erfolgreichen 

Abschluss notwendig sind und 

was es dabei zu beachten gilt. 

WHITEPAPER DOWNLOAD 

Das Whitepaper umfasst 35 Seiten und steht kostenlos 

zum Download bereit. www.it-daily.net/download 

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NEUE HERAUSFORDERUNGEN 

FÜR KRITIS-BETREIBER 

DIE EXPERTISE DER SAP-SECURITY-PROFIS NUTZEN 

„Cyberkriminelle passen sich schnell gesellschaftlichen 

Notlagen an und nutzen 

diese gekonnt für ihre Zwecke aus.“ Seit 

Corona haben Cyber-Attacken laut aktuellem 

BKA-Lagebericht erheblich zugenommen 

und konzentrieren sich besonders 

auf kritische Infrastrukturen (KRITIS). 

Nicht zuletzt dieser Bedrohungslage begegnet 

das IT-Sicherheitsgesetz 2.0. 

Gerade für KRITIS-Betreiber geht damit 

eine Schonfrist zu Ende, viele Schutzmaßnahmen 

sind nun rechtlich bindend, Unterlassung 

wird konsequent mit Geldstrafen 

bis zu 20 Millionen Euro sanktioniert, 

neue Pflichten kommen hinzu. Und das 

betrifft immer mehr Unternehmen und Institutionen: 

So wurde das SiG 2.0 um den 

Bereich Abfallwirtschaft zur Seuchenabwehr 

ergänzt und die neue Kategorie „Infrastrukturen 

im besonderen öffentlichen 

Interesse“ eingeführt, etwa für die Rüs- 

tungsindustrie, Medien und Unternehmen 

mit besonderer volkswirtschaftlicher Bedeutung. 

SiG 2.0 fordert von all diesen 

KRITIS-Betreibern ein detailliertes Business 

Continuity Planning und Desaster-Recovery-Szenarien. 

Besonders hervorzuheben 

ist die bis 2022 umzusetzende Verpflichtung 

zum Einsatz von Intrusion Detection 

Systems (IDS) zur Angriffserkennung und 

-bewältigung nach dem „neuesten Stand 

der Technik“, der dem BSI künftig alle 

zwei Jahre nachzuweisen ist. 

Die Expertise nutzen 

IDS erkennen und konkretisieren Angriffe 

mithilfe von Log-Dateien. Gemäß dem IT- 

Sig 2.0 müssen diese Log-Daten nicht nur 

aufgezeichnet, sondern auch ausgewer- 

tet werden. So sind künftig SIEM-Systeme 

(Security Incident and Event Management) 

für das schnelle Identifizieren von 

Cyberattacken unverzichtbar, wenn auch 

nicht ausreichend. Sie haben die Schwä- 

che, dass sie weniger Applikationen als 

IT-Infrastrukturen betrachten. Hier fällt 

SAP als weitgehend eigenständiges System 

oft durch das Erkennungsraster, wenn 

nicht zusätzlich die 

Expertise von SAP-Sicherheitsprofis 

und 

spezielle Software 

zum Einsatz kommen. „Wir 

kennen die 

Herausforderun 

unge 

gen, vor 

den 

enen 

KRITIS-Betreiber 

nun st 

ehen“, so Bodo Kah 

l, Geschäftsführer 

bei AKQU 

QUIN 

INET 

ET, eine 

nem Pionier 

ganzheitlicher Echtzeit-Absicherung 

von SAP-Systemenen und 

maßgeschneider- 

ter Sicherheitslösungen. 

Transparenz über alle Systeme 

Kommt etwa die AKQUINET-Eigenentwicklung 

SAST SUITE zum Einsatz, ermöglicht 

das integrierte Dashboard zusätzlich 

eine hohe Transparenz über alle Systeme. 

Durch die Integration mit einem übergreifenden 

SIEM-Tool können alle sicherheitsrelevanten 

Vorfälle von SAP-Landschaften 

mit anderen relevanten IT-Systemen kon- 

solidiert werden. So findet SAP im SIEM 

Gehör und KRITIS-Unternehmen erhalten 

auf Knopfdruck eine bewertete Dashboard-basierte 

Darstellung und Dokumentation 

ihres gesamten Sicherheitsstatus. 

Ebenso essentiell wie die sofortige Umset- 

zung von SiG 2.0 ist also die Einbindung 

eines professionellen SAP-Security-Part-t 

ners. Durch eine kompetente Beratung 

und das Absichern der Systeme nach ak- 

tuellem Stand der Technik können selbst 

KRITIS-Betreiber Einbrüche in die Systeme 

und Datenmissbrauch vermeiden, so Bodo 

Kahl. „Unsere Kunden unterstützen wir 

dabei, die Anforderungen des neuen SIG 

2.0 erfüllen zu können und gleichzeitig 

die Absicherung ihrer SAP-Systemlandschaft 

weiter zu erhöhen.“ 

www.sast-solutions.de 

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#WesecureIT 

 

 

 

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IAM AGIL MIT NEXIS 4 

IAM-SERVICES ALS KEY SUCCESS FACTOR 

FÜR DIE DEZENTRALISIERUNG IM IAM 

Identity and Access Management (IAM) in 

modernen Unternehmen besteht für Endanwender 

aus zielgerichteten Services, wie 

z.B. der Rollenbeantragung. Die kontinuier- 

liche Weiterentwicklung dieser Services er- 

zeugt in traditionellen, technisch-fokussier- 

ten Systemen viel Konfigurationsaufwand, 

den nur Systemexperten übernehmen können. 

Das IAM Services Development Kit 

von NEXIS 4 schafft Abhilfe, indem es Bausteine 

für kundenindividuelle IAM-Services 

bereitstellt und programmierfreies Aufset- 

zen und Betreiben der Services ermöglicht. 

Das NEXIS 4 IAM Services 

Development Kit bietet: 

Konfigurierbare UI/UX: 

Als wichtigste Interaktionskomponente 

ist das Frontend flexibel anpassbar. 

NEXIS 4 bietet ein Baukastensystem, das 

eine individuelle, rein konfigurative Aufbereitung 

der Interfaces und Dashboards 

erlaubt. 

Dynamisches Formularmanagement: 

Formulare und Anträge sind Grundlage 

für viele Self-Services. NEXIS 4 bietet die 

Möglichkeit Formulare mit Informationen 

aus bestehenden Live-Daten in ihrem jeweiligen 

Kontext zu bestücken. 

Moderne IAM-Workflow-Engine: 

NEXIS 4 bietet eine Template-basierte 

Workflow-Engine, die eine Vielzahl typischer 

IAM Konfigurationen erlaubt. Diese 

ist unabdingbar für den schnellen Einsatz 

von IAM-Services. 

Individuelle Stakeholder- 

Konfiguration: 

Services für Endanwender können den 

Stakeholdern individuell präsentiert wer- 

den. Innerhalb der Services werden Daten 

kontextbasiert geladen und angezeigt. 

Das IAM Services Development Kit 

von NEXIS 4 verfügt bei Auslieferung 

bereits über Best-Practice-Templates als 

Basis zur einfachen Überarbeitung. 

Mehr zu NEXIS 4 auf www.nexis-secure.com 

AKTUELLE STUDIE 

HYBRID CLOUD MANAGEMENT 2021 

Im Auftrag von USU hat das Forschungs 

- 

unternehmen „Research in Action“ Unter 

- 

nehmen zu den Herausforderungen, un 

Lö- 

sungen und Einsparpotenzialen von 

Cloud Services befragt. Die Studie unter- 

sucht fünf wichtige Aspekte zur Zukunft 

von Cloud-Services. 

Kostenfalle Cloud Computing 

Ein Großteil der Befragten beklagt 

die 

Kostenexplosion. Damit IT-Infrastrukturen 

n 

mit Cloud-Komponenten die Effizienz der 

Gesamtorganisation erhöhen, müssen 

die Unternehmen zuerst einen Weg aus 

der Kostenfalle finden. 

Fehlende e ROI-Berechnung 

Es fehlt an Transparenz und an einer ein- 

heitlichen en Steuerung. Mehr als die Hälfte 

der Befragten vermissen eine ROI-Berechech 

- 

nung vor 

dem Cloud-Einsatz. dE Vor allem 

große Unternehmen (75 %) sehe 

hen die 

Gefahr einer er Kostenexplosion durch Fehl- 

entscheidungen ngen mangels ROI-Re echnung 

. 

Softwarelösungen für 

effizienten Cloud-Betrieb 

Um die identifiz 

fizierten Herau usforderun 

n- 

gen im Cloud Management effektiv zu 

meistern, setzen die Teilneh 

ehm 

mer*innen 

n 

auf Software-Tools als Mittel der Wahl. 

Dabei ist das Einsatzspektrum weit 

gefasst. 

In der Regel kombinieren Module 

zur Kostenkontrolle, ntro 

zur Verrechnung und 

zum Ressourcenmanagement die ver- 

schiedenen in der USU-Studie abgefrag- 

ten Funktionen. 

Kosten- 

und Risikominimierung 

Mehr als vier Fünftel der Befragten ver 

- 

sprec 

echen 

sich durch den Einsatz von 

Cloud 

Mana 

agement Software die Redu- 

zieru 

rung 

ihrer 

Infrastruktur- und ihrer Soft 

- 

warel lizenz- 

z-Kosten. 

Clou 

oud Management Software 

94 Pro 

ozent 

der Befragten werden in den 

kommenden zwei Jahren eine Cloud Ma- 

nagement Software einführen. Sie erwarr 

- 

ten, damit die Kosten der Cloud-Dienste 

zu kontrollieren und zu reduzieren. 

www.usu.com 

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DIE VALUE-STREAMS 

EAMS 

DER 

IT 

THERE 

IS NO ONE 

SIZE FITS ALL! 

Alle sprechen 

über Wert, Mehrwert und 

die IT muss, ja, 

was muss die IT eigentlichentl 

tun? Steckt sie in einer er Sinnkrise? Aufge- 

rieben en zwischen 

Kosten und Digitalisie 

isie- 

rung, zwischen Betrieb und Innovation. 

on. 

Dann kommen wir 

noch um die Ecke mit 

dem Slogan „Let the work flow“. Genau 

da 

wollen 

heute ansetzen und 

zeigen, 

welche sieben 

Wertströme röme eine 

jede 

IT 

und jeder Service-Provider haben sollte. 

Hier eine kurze Zusammenfassung ung des 

Begriffes Wertströme „Ein Value 

Stream 

umfasst alle Prozesse, die stattfinden, tfind n, um 

einem Kunden einen Mehrwert zu bieten. 

Von der ersten Anfrage 

bis zur Realisie 

- 

rung des Werts durch den 

Kunden.“ 

Das Denken in Value Streams ist eine 

Grundlage für die IT 

der Zukunft. Ohne 

sie scheitern IT-Organisationen daran, 

kundenorientierte Prozesse zu entwickeln 

und sich so zu organisieren, ren dass sie dem 

eigentlichen Grund ihrer Existenz am bes- 

ten dienen. 

Service und 

Management 

Dahinter steckt nach wie vor ein wichti- 

ger inneren n Antreiber: Service-Manage- 

ment ist ein 

zusammengesetztes Substan- 

tiv. Es besteht eh 

aus den Worten Service 

und Management. ag 

Vieles was wir in der 

Vergangenheit eit getan haben und heute 

immer noch tun, hat was mit dem Wort 

Management en zu tun. Es geht um die Ver 

- 

waltung, Prozesse, Daten und somit die 

lokale Optimierung der IT-Abteilung. 

Das Wort Service wird dabei häufig ver 

- 

gessen. Beim Service geht es konkret da- 

rum, was ich für meinen Kunden und 

meine Nutzer leiste. Es geht darum, was 

die Kunden möchten. Man hört oder liest 

immer die Worte Kundenorientierung, 

Serviceerlebnis und die Bereitschaft zu 

dienen. Genau darauf zahlt eine Value-Stream-Betrachtung 

ein. Wenn ich 

den Kunden an den Anfang und an das 

Ende des Wertstroms stelle und die Prozesse 

dazwischen so kundenfreundlich, 

so schlank, so schnell und so verschwendungsarm 

wie möglich gestalte. 

Also:„Ein Value Stream umfasst alle Prozesse, 

die stattfinden, um einem Kunden 

einen Mehrwert zu bieten. Von der ersten 

Anfrage bis zur Realisierung des Werts 

durch den Kunden.“ Mit dieser Denkweise 

sicherst man die Zukunftsfähigkeit seiner 

IT, seines Systemhauses oder seines Ser- 

vice-Providers. Nun zur Frage: Welche 

Value-Streams haben wir denn in der IT? 

Agiles Service-Management 

Ende 2018 haben wir im Rahmen der 

Beschäftigung mit dem Thema agilem 

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Service Management ein Valuestream-Modell 

entwickelt, welches Antwor- 

ten auf diese Frage gibt. Die Gedanken 

dazu habe ich zusammen mit Martin Andenmatten 

im Whitepaper „Agiles Ser- 

vice Management“ niedergeschrieben. 

Es geht zunächst um drei grundlegende 

Value-Streams, die es in jeder IT und bei 

jedem Service-Provider gibt: 

Service-Design 

Service-Fulfillment 

Service-Support 

Service Design, Service Fulfillment und 

Service Support sind die Value-Streams, 

mit denen Du einen en Wert für den Kunden 

erzeugst (siehe Bild). 

Zurück zum Thema. Die Kollegen legen haben 

meine 

drei große 

Value Streams noch 

Die 7 Value-Streams der IT 

Nachfolgend stellen wir die einzelnen 

Value-Streams im Detail vor: 

1. Evaluate Service Portfolio 

rig, als wir das aktuelle Diskussionspapier 

zur IT4IT Version 3 in die Hände bekamen. 

Wir haben es gelesen und darüber 

geärgert, dass nun vom digitalen 

Produkt anstatt Service gesprochen wird. 

Und dies auch nicht einmal konsequent 

durchgängig. Wir sind der Meinung, 

dass digitale Produkte Services sind. 

Nichts anderes. Darauf wollen wir jetzt 

nicht eingehen, sondern das auf den Zeit- 

punkt verschieben, wenn die neue IT4IT 

Version veröffentlicht wird. Dann werden 

wir auch alle Unterschiede und Neuerungen 

aufzeigen. Für den heutigen Beitrag 

werden wir das Wort Produkt durch Ser- 

vice ersetzen. 

In diesem Wertstrom geht es um die kon 

- 

tinuierliche Bewertung und 

Evaluierung 

des gesamten Service-Portfolios. e-Po 

rtfolio 

Was 

bietet deine IT an? ?W 

Welche Services es müs 

- 

sen neu erstellt ellt werden, 

en, welche geändert 

und welche 

können 

archiviert werden? 

Der 

Wert 

für den Kunden ist, dasss man 

genau die Services anbietet, die entspre 

- 

chend der Unternehmensziele, Unterneh 

- 

mensstrategie und der geltenden Regeln 

benötigt werden. 

SERVICE DESIGN 

SERVICE FULFILLMENT 

SERVICE SUPPORT 

RELATIONSHIP & DEMAND 

SERVICE-CATALOGUE 

EVENT 

REQUIREMENTS 

ORDER-PROCESSING 

INCIDENT 

DEFINE, SOURCE & TEST 

ORCHESTRATION & DELIVERY 

PROBLEM 

TRANSITION 

MONITOR, REPORT, CHARGE 

CHANGE 

NUTZEN & WERTBEITRAG 

TRANSPARENZ 

SERVICE-PORTFOLIO-MANAGEMENT 

FINANCIAL- & RESSOURCE-MANAGEMENT 

SERVICE-ASSET- & CONFIGURATION-MANAGEMENT 

INFORMATION-SECURITY & DATA-PROTECTION 

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE 

Wertschöpfungskette des agilen Service-Management. 

Inzwischen glauben wir, dass die drei 

Value-Streams zu groß sind. Und das das 

Modell ganularer sein sollte, denn in den 

drei Streams verbergen sich weitere Value-Streams. 

Dementsprechend waren wir sehr neugiemal 

zerlegt. Herausgekommen sind insgesamt 

sieben Wertströme. Grundlegend 

kann ich mit der Überlegung mitgehen. 

Allerdings möchte ich noch ein 

paar Gedanken wälzen, inwieweit das 

tatsächlich dem Service-Management 

gerecht wird. 

Anders ausgedrückt, wird durch die Bewertung 

klar, wie deine Services das Geschäftsmodell, 

die Wertströme, Customer-Journeys 

und Geschäftsfunktionen 

deines Unternehmens unterstützen. Es 

geht um Wert, Risiko, Kosten, Benutzer- 

erfahrung und natürlich darum, Verbesse- 

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rungen und neue Möglichkeiten 

zu identifizieren. 

Als Ergebnis dieses Wert 

- 

stroms entstehen Vorschlä- 

ge für Architekturänderun- 

gen, Anforderungen und 

Ideen, en, 

die in einem Portfo- 

lio-Backlog 

lo nachgehalten 

werden. Dazu gehören: 

Ideenen und 

Anforderungen für Einfüh- 

rung neuer er Services 

Ideen und 

Möglichkeiten zur Verein- 

fachung und/oder der Rationalisierung 

des Portfolios 

Möglichkeiten zur Verbesserung/Er 

serung/E 

r- 

weiterung der Wertströme und der 

End-to-End Customer Journeys deines 

es 

Unternehmens 

Ideen und Anforderungen zur 

Verbesserung 

aktueller Services 

 

Untersuchen von Veränderungen und 

Erweiterungen eines bestehenden 

Services 

Entwicklung einer Ende-zu-Ende d Cus 

- 

tomer-Journey durch die Einbeziehung 

mehrere Services 

Folgende Prozesse und Aktivitäten 

werden im Rahmen des Value 

Streams durchgeführt: 

Erforschen, Beobachten und Verstehen 

der Geschäftsanforderungen und 

der Herausforderungen des Business 

Generieren 

eriere 

eren von 

Ideen und Möglich- 

keiten en für Verbesserungen 

esserun 

erungen 

Erstellen von 

Konzepten oder Prototyp 

für neue Services 

Ausprägung wiederum hängt sehr stark 

von der Fertigungstiefe ab. Soll heißen: 

Egal, ob Du die Software für Deinen Ser- 

vice selbst entwickelst oder ein SaaS setzt 

– der Wertstrom ist immer da. Er unter- 

scheidet sich nur darin, was innerhalb 

des Wertstroms getan wird. 

Zu den Aktivitäten im Rahmen 

dieses Wertstroms gehören: 

Identifizieren und Priorisieren von Anforderungen 

und Funktionen als Teil 

des Releases 

Planung von Iterationen beziehungsweise 

Sprints 

Verwaltung der Anforderungen 

Entwerfen und Entwickeln des neuen 

Servicereleases und der Serviceange 

- 

bote 

Integration tion der verschiedenen Kom 

- 

ponenten in ein 

Build-Paket 

2. Explore Service 

In diesem Wertstrom geht es um die kontinuierliche 

Weiterentwicklung eines Ser- 

vice. Es wird kontinuierlich geschaut, 

welche neuen Features oder andere Weiterentwicklungen 

des Service möglich 

sind. Das alles natürlich unter der Maßgabe, 

dass das mit der strategischen Ausrichtung 

und den Geschäftsanforderungen 

übereinstimmt. 

Der Wert für den Kunden liegt darin, 

dass Innovation ermöglicht und der Nut- 

zen für das Unternehmen gesteigert wird. 

Als Ergebnis steht ein Konzept für einen 

neuen oder verbesserten Service. 

Es können mehrere Varianten 

dieses Value Streams unterschieden 

werden: 

Machbarkeitsprüfung für neue Ser- 

vices etwa durch die Erstellung eines 

Prototyps und Validierung des Business 

Case 

Validieren und Sammeln meln von Feedback 

Erstellen oder Aktualisieren der Vision 

für den Service und der Roadmap 

3. Integrate Service Release 

In diesem Wertstrom geht es um das kontinuierliche 

Erstellen neuer Versionen eines 

Services. Als Ergebnis steht ein validierter 

und getesteter Service, der durch 

Nutzer oder Kunden gebucht und genutzt 

werden kann. 

Im Rahmen des Value Streams wird das 

Konzept für einen Service umgesetzt beziehungsweise. 

die Veränderung eines 

Service realisiert. Es geht um Entwicklung, 

Konfiguration und Integration von 

technischen Bausteinen und Prozessen. 

Die drei Worte – Entwicklung, Konfiguration 

und Integration – sind wichtig, weil 

der Wertstrom unabhängig von der tat-t 

sächlichen Fertigungstiefe existiert. Die 

Testen und Validieren des 

Releases 

4. Release Service Offer 

Im Rahmen dieses Wertstroms wird ein 

neues oder modifiziertes Serviceangebot 

veröffentlicht. Das Serviceangebot definiert, 

wie Nutzer einen Dienst abonnieren 

können, sowie alle anderen Lebenszyk- 

lus-Interaktionen, die ein Service mit seinen 

Konsumenten und Stakeholdern hat. 

Das Serviceangebot wird in Service-Request-Katalog 

veröffentlicht, der zur Nut- 

zung über ein Self-Service-Portal oder 

über APIs zur Verfügung gestellt wird. 

Der Wert für den Kunden ist, dass Kunde 

und Nutzer auf neue oder geänderte Ser- 

vices zugreifen können. Die Stilllegung 

nicht mehr benötigter Serviceangebote 

gehört ebenfalls dazu. 

Der Value-Stream umfasst die Pflege des 

Service-Request-Katalogs, der jeweiligen 

Sichten auf dem Katalog und die Be- 

www.it-daily.net


kanntmachung der neuen bzw. geänderten 

Angebote. 

5. Deploy Service 

Release 

Im Rahmen dieses Value-Streams 

wird die Produktionsumgebung für 

den Kunden zur Verfügung gestellt, 

so dass sie für den Kunden freigegeben 

werden kann. Auch das Entfer- 

nen oder Entsorgen einer Produktionsumgebung 

wird durch diesen 

Wertstrom abgedeckt. Ebenso das 

Aktualisieren einer vorhandenen 

Betriebsumgebung. 

Man kann in diesem Value Stream viele 

verschiedene Strategien für die Bereitstellung 

von Service-Releases abdecken. Die 

ganz konkrete Umsetzung der einzelnen 

Prozesse innerhalb des Wertstroms ist ab- 

hängig von den technischen chen Gegeben 

- 

heiten Deines 

Service 

e und den damit 

ver 

- 

bundenennen Möglichkeiten. Einen Service, 

der 

auf SaaS beruht, wirst 

Du anders 

bereitstellen, als einen Service, bei dem 

Du für jeden 

Kunden eine eigene ene on-pre 

- 

mises Instanz benötigst. 

Zur Einhaltung gesetzlicher etzlicher er Vorgaben nbe 

- 

nötigen viele Organisationen Genehmigungen 

und eine Nachverfolgung aller in 

der Produktionsumgebung vorgenommenen 

Änderungen. Dieser Wertstrom stellt 

sicher, dass alle Änderungen nachver- 

folgt werden und einem bestimmten Ser- 

vice-Release zugeordnet werden können. 

Der Wert für den Kunden wird durch die 

Bereitstellung der, für einen neuen oder geänderten 

Service, notwendigen Betriebsumgebung 

realisiert. Dem Kunden und 

Nutzer steht der Service danach prinzipiell 

zur Verfügung und kann genutzt werden. 

Bereitstellen eines Notfall-Fixes (zum 

Beispiel zur Behebung eines Problems 

und/oder einer Schwachstelle) 

Dieser Wertstrom in Kombination mit dem 

Wertstrom „Integrate Service Release“ er- 

möglicht die vollständige CI/CD-Pipeline 

zum kontinuierlichen Erstellen, Integrieren 

und Bereitstellen von Releases in den ver 

- 

schiedenen Umgebungen. 

Fulfill 

Service Offer 

Im Rahmen dieses Wertstroms liefern wir 

berechtigten ech 

en 

Kunden oder Nutzern die 

gewünschten n Services aus. Es wird alles 

orchestriert, ert, was erforderlich ist, um die 

Nutzung eines es angebotenen Service zu 

ermöglichen. en. Der Service wird innerhalb 

der vereinbarten rten 

Bedingungen geliefert. 

Der Wert für den Kunden liegt darin, dass 

alle Aktivitäten koordiniert rt werden, die 

erforderlich sind, um einen 

en Service er- 

folgreich zu liefern oder den 

Konsumenten 

zu unterstützen. 

DAS DENKEN IN VALUE STREAMS 

IST EINE GRUNDLAGE FÜR DIE IT 

DER ZUKUNFT. OHNE SIE SCHEI- 

TERN IT-ORGANISATIONEN DARAN, 

KUNDENORIENTIERTE PROZESSE 

ZU ENTWICKELN UND SICH SO 

ZU ORGANISIEREN, DASS SIE 

DEM EIGENTLICHEN GRUND IHRER 

EXISTENZ AM BESTEN DIENEN. 

Robert Sieber, https://different-thinking.de/ 

Beispiele für 

Wertstromszenarien sind: 

Onboarding eines neuen Mitarbeiters 

(um alle damit verbundenen Onboar- 

ding-Aktivitäten zu orchestrieren, wie 

beispielsweise. das Erstellen einer 

Identität/eines Benutzerkontos, eines 

E-Mail-Kontos, eines Mobiltelefons, 

eines Laptops, des Zugriffs auf Geschäftsanwendungen) 

Abonnieren eines digitalen Dienstes 

(etwa einer SaaS-Anwendung) 

Beantragen der Bereitstellung von 

Standard-Infrastrukturprodukten (zum 

Beisiel. mit Infrastructure ure as Code) 

Die drei Beispiele ele zeigen, dass ganz vie- 

le konkrete Ausprägungen dieses Va- 

lue-Streams existieren eren werden. Zu jedem 

Service wird es eine gewisse Anzahl von 

Value-Streams geben. 

Der Wertstrom umfasst folgende 

zwei Szenarien: 

Bereitstellen eines neuen Produkt-Release 

in einer Test-, Abnahme- oder 

Produktionsumgebung 

www.it-daily.netww.it-daily.ne


6. Operate Actual Service 

Instance 

Im Rahmen dieses Wertstroms gewähr- 

leisten wir den kontinuierlichen Betrieb 

einer bereitgestellten Instanz eines Ser- 

vice. Das betrifft sowohl den Betrieb der 

Produktivumgebung mit all ihren Abhängigkeiten 

als auch die Steuerung eventuell 

beteiligter externer Provider. 

Der Wert für den Kunden ist, dass der 

Service entsprechend den Vereinbarungen 

in Bezug auf Verfügbarkeit und Qualität 

jederzeit zur Verfügung steht. Stichworte 

sind hier natürlich SLA und KPIs. 

Der Value-Stream umfasst die Verwaltung 

aller Compliance- und Sicherheitsaspekte 

der laufenden Serviceinstanz und der zugrunde 

liegenden Systeme. Dies wird 

durch integrierte, automatisierte oder 

vollständig autonome Datenflüsse zwi 

- 

schen den Event-Monitoring-, Event-, In- 

cident-, Change-, Configuration- und Pro 

o- 

blem-Management-Funktionen -Funktionen erreicht. reicht 

Beispiele für 

Wertstromszenarien: 

Proaktive Erkennung und 

Behebung 

ebu 

von Problemen, bevor 

das Geschäft 

beeinträchtigt wird 

etwa mithilfe von 

Service-Ausfallvorhersagen 

vorh 

sag 

durch 

Nutzung von 

KI/ML) 

Bereitstellung von Selbsthilfe lfe 

für Kun- 

den zur Lösung von Problemen (zum 

Beispiel mithilfe eines Selbsthilfepor 

- 

tals, eines virtuellen Assistenten sten 

e oder 

Community-Support) 

t) 

jetzt denken, dass 

sich das doch ziemlich 

ähnlich dem Lebenszyklusmodell 

aus 

ITIL v3 anhört, dann 

kann man dem nicht 

widersprechen. War- 

um auch? Die Realität 

ändert sich ja nicht 

DER VALUE-STREAM UMFASST 

DIE VERWALTUNG ALLER 

COMPLIANCE- UND SICHERHEITS- 

ASPEKTE DER LAUFENDEN 

SERVICEINSTANZ UND DER 

dadurch, dass wir ZUGRUNDE LIEGENDEN SYSTEME. 

neue Versionen von 

Robert Sieber, https://different-thinking.de/ 

Frameworks bekommen. 

Das Rad wird 

selten neu erfunden, 

sondern nur unter anderen 

n Aspekten anders 

dargestellt. 

Wie man aus 

diesen 

en 7 generischen erisch 

Value-Streams 

eams 

zu seinem persönlichen, n, kon- 

kretenen Value-Streams eams kommt, kann man in 

Viele Punkte, die wir jetzt ganz 

neu in 

ITIL4, agile irgendwas oder auch der neu- 

en Version von IT4IT „entdecken“, stehen 

en 

einem Podcast auf www.differentthinking.de 

sehen. en. Darin geht es um das Value-Stream-Mapping. 

eam-Mapping 

schon in ITIL v3 drin, finden sich zum 

Teil 

sogar schon in ITIL v2. 

Zum Schluss noch 

ein kurzes Wort zu 

ITIL4. Dort findest man auch das Wort 

Viele ITler da draußen haben sich leider 

bei der Adaption von ITIL auf die Prozes- 

se – meist nur einige wenige – konzent 

- 

riert. Sie 

haben das Wort Management 

Value-Stream. Man findet dort die Servi- 

ce-Value-Chain. Aus unserer Sicht ist die 

SVC der missglückte Versuch so etwas 

wie die DevOps-8 zu entwickeln. 

in den 

Vordergrund gestellt. Das Wort 

Service aus Service-Management wurde 

vielfach ignoriert. 

Bitte verstehen sie es richtig: Der Fokus 

auf die Value-Streams ist die Folge einer 

klaren Service- und Kundenorientierung 

der IT. Eine Value-Stream-Betrachtung fokussiert 

uns auf die großen Zusammenhänge 

und den Kunden. Wir vergehen 

uns nicht im klein, klein. Das ist der riesige 

Vorteil dieses Werkzeuges. 

Das sorgt bei vielen Menschen, die eine 

ITIL-Schulung absolviert haben, für viel 

mehr Verwirrung als Klarheit. Es er- 

scheint sogar kontraproduktiv, weil so 

viele Menschen die Value Streams als 

viel zu esoterisch abtun und sich nicht 

weiter damit auseinandersetzen. Das ist 

sehr schade und vor allem dem Erfolg 

abträglich, die IT als Businesspartner auf 

Augenhöhe zu etablieren. 

Robert Sieber 

Koordinieren en Sie die Behebung grö- 

ßerer Vorfälle (etwa mithilfe von 

Schwarmtechniken) 

en 

Erkennen und Reagieren auf Sicher 

- 

heitsereignisse ereign sse 

und Schwachstellen 

Und was sagt ITIL dazu? 

Das waren 

die 

sieben Value-Streams, die 

nach dem neuen IT4IT T 3.0 Modell jede IT 

und jeder Service-Provider ider hat. Wenn sie 

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VOM DMS ZUM ECM 

SO WERDEN E 

DOKUMENTE 

DIGITALISIERT 

Büroangestellte verplempern viel Zeit mit 

der Suche nach Dokumenten. Mit digitalisierten 

Dokumenten kann das nicht passieren: 

Sie werden sofort korrekt abgespeichert 

– bereit zum Zugreifen und Bearbeiten. 

Unternehmen, Behörden und Organisationen 

haben jahrzehntelang Aktenordner 

mit Papierdokumenten gefüllt. Heute 

stehen diese Aktenordner in endlosen 

Regalmetern in Archiven. Diese Papier- 

archive zu digitalisieren, wäre eine Sisyphosaufgabe 

von beschränktem Nutzwert. 

Wer aber keine weiteren Regalmeter 

produzieren will, muss auf Digitalisierung 

setzen. Und alles, was an Papier 

eingeht, vom Multifunktionsprinter (MFP) 

scannen und mithilfe der passenden Soft- 

ware als elektronisches Dokument direkt 

im richtigen Ordner abspeichern lassen. 

So kann direkt darauf zugegriffen wer- 

den. Viel Zeit beim Suchen spart die Volltextsuche 

per OCR (Optical Character 

Recognition). Die Software ist unverzicht- 

bar, da ein Scan „nur“ ein Bild der gescannten 

Datei erstellt. OCR kann aus 

diesem Bild die Buchstaben und Wörter 

„herauslesen“ und erkennt auch Rechnungen 

und Barcodes. 

Vom Scan in die digitale 

Umlaufbahn 

Wer mit zeitgemäßen Scan-, Archivierungs- 

und Workflow-Lösungen arbeitet, 

hat mehr Zeit für das Kerngeschäft 

und steigert seine Wettbewerbsfähigkeit. 

Denn mit dem Scannen 

ist es ja nicht getan. Eine 

irrlichternde digitale Rechnung 

ist ebenso wenig hilf- 

reich wie eine falsch abgelegte 

Papierrechnung. Der ent- 

scheidende Punkt beim Scannen 

ist das Archivsystem, in das jedes 

Dokument strukturiert ri 

abgespeichert 

wird. Ebenso wichtig sind die Workflows, 

die dafür sorgen, dass jedes digitale itale Do 

- 

kument umgehend dvon 

den Personen bearbeitet 

werden kann, die schon darauf 

auf 

warten. 

Wer seine Arbeitsprozesse digitalisieren 

will, braucht daher ein System, welches 

diese Abläufe so sinnvoll und komfortabel 

wie möglich gestaltet. Diese Aufgabe 

übernehmen Dokumenten-Management-Systeme 

(DMS) und – sozusagen 

als individualisierte Ausbaustufe – 

ECM-Lösungen. 

Exkurs: Digitale Stolperfallen 

Wer digitale Prozesse einführt, kann an 

verschiedenen Stellen ins Stolpern geraten. 

Die drei gröbsten Stolperfallen listen 

wir hier auf: 

Fehlende Klarheit 

1. 

Bevor Prozesse digitalisiert wer- 

den, muss klar sein – und entsprechend 

kommuniziert werden –, was beim Umstieg 

wann und warum passiert. Deshalb 

muss im Vorfeld geklärt werden, wo die 

Digitalisierung von Geschäftsprozessen 

die meisten Vorteile bringt. 

Sonderwünsche 

2. 

Jeder Fachbereich folgt seiner 

eigenen Logik? Dann enden alle digitalen 

Prozesse in der rSck Sackgasse as und die 

Digitalisierung ita isieru g fährt gegen die Wand. 

Digitale Prozesse e müssen unternehmens 

- 

weit greifen. en 

Irritierte Mitarbeiter 

3. 

Technik sorgt dafür, dass die Pro 

- 

zesse se funktionieren. nieren Doch Menschen sor 

- 

gen dafür, dass die 

Prozesse se wirklich ge 

- 

nutzt werden. Das 

passiert nicht automaa 

- 

tisch, denn Menschen lösen sich ungern 

von vertrauten Abläufen. Deshalb: Mit- 

arbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst 

früh einbinden. Wenn sie den digitalen 

Prozess sogar selbst mitentwickeln, ist es 

„ihr“ Prozess – und wird leichter angenommen. 

Einbinden von MFPs in digitale 

Workflows 

Nach dem Scannen kommen das Bear- 

beiten, Speichern und Archivieren: Digitale 

Dokumente müssen eingebunden 

werden in effiziente und bequeme Workflows. 

Genau das ermöglichen DMS- und 

ECM-Lösungen. 

Der Umstieg von analogen auf digitale 

Prozesse steigert die Effizienz und sorgt 

für komfortablere Abläufe. Deshalb wird 

bereits bei der Analyse der Druckerflotte 

auf die Workflows geschaut. Häufig gibt 

es ein wildes Durcheinander. Angebote 

und Verträge, Lieferscheine und Rechnungen 

gehen auf Papier hin und her, Auf- 

tragsbestätigungen und die tägliche Kun- 

ZU LANGE WARTEN MIT DEM UMSTEIGEN SOLLTE 

NIEMAND: ELEKTRONISCHE PROZESSE WERDEN LAUT 

„RATGEBER DIGITALES ARBEITEN“ DES BERATUNGS- 

UNTERNEHMENS IDC BALD STANDARD SEIN. 

Stefan Halupka, Vertriebsdirektor Content Service, TA Triumph-Adler GmbH, 

www.triumph-adler.de 

www.it-daily.net


SO BESCHLEUNIGT DMS IHRE PROZESSE 

denkorrespondenz erfolgen per E-Mail, 

während Buchhaltung und Warenwirt- 

schaft bereits mit den eigenen digitalen 

Insellösungen arbeiten. Dieses Kuddelmuddel 

gilt es aufzulösen – und zu beenden. 

Dafür braucht es ein einheitliches System 

für alle Mitarbeiterinnen und Mitar- 

beiter. Und es braucht eine verbindliche 

und ebenso einheitliche Archivstruktur, 

auf die von überall zugegriffen werden 

kann. 

DMS: Dokumenten- 

Management-Systeme 

Den Einstieg in digitale Workflows bieten 

Dokumenten-Management-Systeme, kurz 

DMS. DMS-Lösungen sorgen für schnelle 

Prozesse und ermöglichen die Übersicht 

über alle Dokumente – und über ihren 

aktuellen Status. Sie sorgen dafür, dass 

alle Daten zentral in einem digitalen Ar- 

chiv abgespeichert und verwaltet wer- 

den. Von dort können sie jederzeit abgerufen 

werden, also auch von unter- 

wegs oder vom Homeoffice aus. DMS- 

Lösungen decken den gesamten „Lebens 

nszyklus“ 

von Dokumenten na 

ab, von der Er- 

fassung, Verarbeitung bis hin zum 

DSGVO-konformen Entfernen en derer aus 

dem System. Standardisierte ard te Workflows 

leiten dabei die Dokumente e auf fdem vor- 

definierten er en Weg 

über sämtliche Statio 

tionen. 

Die Vorteile eines Dokumenten-Ma 

Management-Systems 

tems auf einen n Blick: 

Einfache Umstellung von analog auf 

digital 

Verkürzte Durchlaufzeiten von Doku 

kumenten 

Die Authentizität tizitä der Dokumente e wird 

sichergestellt 

Sämtliche Dokumente werden revisionssicher 

archiviert 

Die Installation geht schnell und einfach, 

die Investitionskosten sind gering 

Standardisierte Workflows sorgen für 

Transparenz 

Erhöhte Sicherheit und Datenschutz 

durch Benutzerregelung 

Sinnvoll ist es, zunächst alle bereits vor 

- 

handenen ne digitalen ita Dokumente in das 

digitale Archiv zu überführen. Das Scan- 

nen von älteren analogen Dokumenten ist 

erst der nächste, mitunter sogar verzicht 

- 

bare Schritt. Viel wichtiger ist es, sämtli- 

che frisch eingehenden (und ausgehen- 

den) Papierdokumente sofort zu digitali- 

sieren, ins System einzuspeisen und zu- 

gänglich zu machen. 

Zu lange warten mit dem Umsteigen soll- 

te niemand: Elektronische Prozesse wer 

- 

den laut „Ratgeber Digitales Arbeiten“ 

des Beratungsunternehmens IDC bald 

Standard ard sein. IDC prognostiziert, dass 

innerhalb der nächsten fünf Jahre über 

50 Prozent aller IT-Ausgaben in digitale 

Innovation novatio 

und Transformation fließen 

werden, um Prozesse und Workflows zu 

beschleunigen. 

ECM: Enterprise Content 

Management 

ECM-Systeme können noch mehr als 

DMS-Lösungen. ECM-Systeme – das Kür- 

zel steht für Enterprise Content Management 

– kümmern sich ebenfalls ums digitale 

Erfassen, Verwalten, Speichern, Bewahren 

und Bereitstellen von Dokumenten. 

ECM-Systeme sind modular 

aufgebaut und können passgenau in 

übergreifende Prozesse implementiert 

werden. So ist beispielsweise die Integration 

in ein ERP-System, wie etwa SAP, 

längst Standard. 

Übrigens: Viele kleinere und mittelgroße 

Unternehmen entscheiden sich dauerhaft 

für eine DMS-Lösung. Für sie sind Transparenz, 

Übersichtlichkeit und die revisionssichere 

Archivierung die entscheidenden 

Argumente, die standardisierten 

Workflows nehmen sie als Bonus wahr. 

Größere Unternehmen greifen meist direkt 

zu einer ECM-Lösung, die mitsamt 

den Workflows nach ihren eigenen Vor- 

gaben für ihre Wünsche und Bedürfnisse 

passgenau konfiguriert wird. 

Stefan Halupka 

www.it-daily.net

38 | IT INFRASTRUKTUR 

INTERESSANTER 

PERSPEKTIVWECHSEL 

WIE SIEHT DER IDEALE AUFTRAGGEBER FÜR IT-SERVICES AUS? 

In aller Regel stellen sich IT-Dienstleister 

vor, verweisen auf ihre Stärken und zeigen, 

wie zufrieden sie ihre Kunden machen 

können. Wir haben Stefan Keller, 

CMO von noris network, zu einem etwas 

anderen Interview eingeladen. Die Kernfrage: 

Wie sieht eigentlich der ideale 

Auftraggeber aus? 

it management: Herr Keller, heute 

wollen wir wissen: Wie sieht der 

ideale Auftraggeber für Sie aus. Ist es einfach 

der, der viel Geld hat und es gerne 

bei Ihnen ausgibt? 

Stefan Keller: Also zahlungsfähig und 

zahlungswillig sollte ein Kunde natürlich 

schon sein. Aber tatsächlich haben Per- 

sönlichkeit, Profil und Ziele eines IT-Leiters 

oder Projektleiters für ausgelagerte Managed 

Services großen Einfluss auf die 

Kosten. Einfaches Beispiel: die Qualität 

der Briefings oder Ausschreibungen. 

Man sieht sehr schnell, welche Unterneh 

- 

men und IT-Leiter hier Erfahrungen haben. 

Eine gute Ausschreibung, eine fundierte 

Vorauswahl der Anbieter und ein gut 

or- 

ganisierter, transparenter Auswah 

wahlpro- 

zess sparen sehr viel Zeit und 

damit Geld 

– übrigens nicht 

nur dem IT-Dienstleister, 

sondern auch dem Auftraggeber. 

it management: 

Mögen Sie Aus 

s- 

schreibungen überhaupt? Ist Ihnen 

nicht der Auftraggeber lieber, der exklusiv 

nur mit Ihnen spricht? 

Stefan Keller: Auf Ausschreibungen zu 

verzichten, wäre für einen n Anbieter 

er wie 

uns weltfremd. Unsere Kunden müsse 

sen 

schon aus Compliance-Gründen nde 

en meist 

ausschreiben – und das ist ja auch sinnvoll. 

Wir bei noris network sind ein An- 

bieter, der sich gern dem Wettbewerb 

stellt, auch dem Wettbewerb mit deutlich 

größeren Anbietern. Die einzige Bedin- 

gung: Es sollte ein echter Wettbewerb 

sein. Ich denke, jeder in der Branche 

kennt das Thema der Scheinausschrei 

- 

bungen. 

Der Service Provider steht also 

eigentlich schon fest und ddie Ausschrei 

- 

bung ist eine Formalie. Das erzeugt nur 

Aufwand auf allen Seiten und man ver 

- 

gibt sich als Auftraggeber die Chance, 

auch die Ideen anderer zu prüfen. 

it management: Ideen? Geht es bei 

Ausschreibungen denn nicht nur um 

Kosten? 

Stefan Keller: Ja, es gibt 

diese Kunden mit en 

- 

gen Ausschreibun- 

gen: Das Wie und 

Was, alles ist bereits 

genau festgelegt 

und es geht nur noch 

um den Preis. Aber 

mit einer guten Au us- 

schreibung lässt sich 

mehr erreichen. Sie be 

- 

schreibt Voraussetzungen, 

definiert Ziele, technische Ra ah- 

menbedingungen und die verpflich- 

tenden Service Level und lässt dann ge 

- 

wisse Freiheiten bei der Umsetzung 

durch den IT-Dienstleister. Neben den 

Kosten sollte immer berücksichtigt wer 

- 

den, wie IT das Unternehmen bei Quali- 

www.it -daily 

.net

IT INFRASTRUKTUR | 39 

tät und Geschwindigkeit 

von wettbewerbsrelevanten 

Prozessen 

voranbringen kann. 

Beispiel Virtualisierung: 

Hier gibt es etliche 

Methoden, Lösungen 

und Architekturen – warum 

sofort welche ausschließen? 

Entscheidend sollte am Ende immer 

sein, wie das Gesamtpaket die Kostenund 

Qualitätsanforderungen des Kunden 

erfüllt. Wir und viele unserer Kollegen 

bei anderen IT-Dienstleistern haben 

enormes Praxiswissen. Ein guter, erfah- 

rener Auftraggeber wird diesen Mehr 

- 

wert nutzen wollen und 

die Dienstleister 

zum partnerschaftlichen Mitdenken und 

eigenen Konzepten en auffordern. Wer zu 

viele Details vorschreibt, verschenkt Po- 

tenziale. 


Was fällt Ihnen beim 

idealen Auftraggeber noch ein? 

Stefan Keller: Das Stichwort Zukunft. Vie- 

le Auftraggeber sind darauf fokussiert, 

das aktuell erforderliche Set an Infrastruktur 

und Services zu definieren und zu 

prüfen. Eine ganz wesentliche und immer 

wichtigere Eigenschaft von IT-Dienstleistern 

ist aber deren Skalierbarkeit und 

Flexibilität im Service. Ein einfaches Beispiel: 

Da klammern Kunden akribisch 

das Thema Security und Security Opera 

- 

tion Center aus, weil sie es komplett in- 

tern abdecken wollen – und dann rennen 

ihnen ein paarar Wochen später die Security-Experten 

rten davon. Da ist es dann sehr 

hilfreich, ich, 

wenn der zuvor ausgewählte 

IT-Dienstleister eister auch hier schnell aushel 

- 

fen kann. 

Wer als Auftraggeber bei Ma 

- 

naged Services und Dienstleisterauswahl 

nur wenige Wochen vorausdenkt 

und 

sich nicht überlegt, ob und wie er zusam- 

men mit dem Dienstleister auch veränderr 

- 

te Szenarien stemmen kann, geht große 

Risiken ein. So lächerlich es klingt, unsere 

Kunden waren in der Pandemie froh, 

dass sich unsere Spezialisten ganz flexibel 

um so etwas Banales wie den Aufbau 

von VPN-Verbindungen und Collaboration-Plattformen 

gekümmert haben. 

it management: Sie suchen also Strategen 

als ideale Auftraggeber? 

Stefan Keller: So schwarz-weiß kann man 

das nicht sehen. Wer auslagert und Managed 

Services nutzt, sollte dies aber schon 

mit einer strategischen Perspektive tun. 

Was will 

ich auslagern? Was ist auch mor 

- 

gen noch so wichtig, dass ich es mit eige- 

nem Team 

erledigen muss? Welches Know- 

how kann ich in einem engen Arbeitsmarkt 

dauerhaft intern bereitstellen, eitste 

wo nutze ich 

externe erne Ressourcen? ?W 

Wer keinen Plan hat 

und den Fähigkeiten des Dienstleisters 

nicht vertraut, t, ist sicherlich fehl am Platz. 

Aber ohne Kontrollele von 

Details und Ser 

- 

vicequalität geht es auch nicht. 


Sie wünschen sich 

mehr Kontrolle olle von den Auftragge 

- 

bern? 

WIR BEI NORIS NETWORK SIND EIN ANBIETER, DER 

SICH GERN DEM WETTBEWERB STELLT, AUCH DEM 

WETTBEWERB MIT DEUTLICH GRÖSSEREN ANBIETERN. 

DIE EINZIGE BEDINGUNG: ES SOLLTE EIN ECHTER 

WETTBEWERB SEIN. 

Stefan Keller, CMO, noris network AG, www.noris.de 

Stefan Keller: Ja, da darf man sich 

nichts 

vormachen. Es bleibt dabei: Vertrau 

uen ist 

gut, Kontrolle ist besser. er. In einem Service- 

verhältnis braucht es Kontrolle. Das 

darf 

kein Microcontrolling rolling sein. Aber wer res- 

pektiert werden will, muss fair und konse- 

quent kontrollieren. en. Damit meine ich we- 

niger die typische Kontrolle von hübschen 

Charts mit Zeitplänen und Kostenaufstel- 

lungen, sondern 

die Kontrolle, ob und 

was da gemacht wurde und ob es tatt 

- 

sächlich gelebt wird. Wer Prozessschwä 

- 

chen und Risiken reduzieren will, muss 

sich überzeugen, dass Korrekturmaßnahmen 

auch umgesetzt worden sind. Und 

genau diesen Kontrollprozess sollte der 

Dienstleister durch Transparenz möglichst 

einfach machen. Aus diesem Grunde haben 

wir eine interne Revision eingeführt, 

die dann den Revisoren unserer Kunden 

in deren „Sprache“, Tools und Berichtsformaten 

über die Fortschritte bei der Umsetzung 

von Maßnahmen berichtet. 

it management: Haben Sie noch einen 

letzten Tipp für den idealen Auf- 

traggeber? 

Stefan Keller: Das Entscheidende ist ja, 

wie so eine Servicepartnerschaft zwischen 

Auftraggeber und IT-Dienstleister in 

der Praxis gelebt wird. Was mich da 

manchmal wundert: Wir müssen als 

Dienstleister in den Auswahlprozessen zu 

allen möglichen Fragen Stellung nehmen: 

Wie machen Sie dies? Wie machen Sie 

das? Und wir müssen auch viele Prozesse 

detailliert präsentieren. Das ist wichtig, 

aber eigentlich ja nur die Vorstellung eines 

Sollzustandes. Ich wundere ich mich 

daher manchmal, warum Auftraggeber 

nicht intensiver und umfangreicher ihre 

Kollegen befragen, die schon Erfahrungen 

mit dem Dienstleister haben. Zeigt er 

sich wirklich so flexibel? Kommen die 

auch wirklich aktiv mit Ideen? Wie wird 

auf Fehler reagiert? Wie sah bei Dir die 

praktische Unterstützung bei Audits aus? 

Also: Erfährt mein Auftraggeber-Kollege 

wirklich Entlastung und wie profitiert sein 

Unternehmen? 

nehmen? 


ken für dieses Gesprä 

präch. 

Herr 

Keller, wir dan- 

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FIRE-AND-FORGET 

ODER -TRACK? 

KOMPLEXITÄTSGRAD REDUZIEREN MIT MANAGED AGE 

SERVICES 

Anbieter von Finanztechnologie konnten nten 

in den letzten Jahren eine stark zuneh 

- 

mende Nachfrage von Kunden nach Ma- 

naged Services verzeichnen. Einige Unternehmen 

wollen ihre komplette IT-Infrastruktur 

auslagern – das geht von der rein 

technischen Bereitstellung bis hin zum 

funktionalen Anwendungsmanagement. 

Andere Kunden fragen nur punktuelle 

Services an, die sie entsprechend ihrer 

geschäftlichen Anforderungen und eventuell 

auch nur für einen bestimmten Zeit- 

raum abonnieren möchten. Ob komplett 

ausgelagert oder als Modell einer hybriden 

Architektur genutzt, Managed Ser- 

vices werden im Idealfall über Cloud 

basierte-Plattformen bereitgestellt, da diese 

einige Vorteile bieten. Sie verhalten 

sich für eine Bank wie eine Art App Store 

für bestimmte Produkte. 

DIE RICHTIGE MISCHUNG ZUR 

MIGRATION AUF MANAGED 

SERVICES LIEGT DARIN, IN 

DER DER ERSTEN PHASE ZU 

STABILISIEREN, WÄHREND 

ZUGLEICH JEDOCH DER MUT 

ZU DISRUP TIVEN MASSNAH- 

MEN ALS BASIS FÜR EINE 

UMFASSENDE PROZESSBEREI- 

NIGUNG UND STANDARDISIE- 

RUNG GEFRAGT IST. 

Jörg Heidtmann, 

Global Head of Integration and Innovation - 

Capital Markets, Finastra, www.finastra.com 

Herausforderungen 

von Finanzdienstleistern 

Für Banken spielen der Mehrwert für den 

Kunden und die Time-to-Market unter 

den aktuellen regulatorischen Rahmen- 

bedingungen eine wachsende Rolle, 

wenn es darum geht, im Wettbewerb mit 

Fintechs und Bigtechs zu bestehen. Um 

unter erschwerenden regulatorischen Be- 

dingungen möglichst schnell neue Lösungen 

für Kunden bereitstellen zu können, 

sind sie auf innovative Entwickler und 

Drittanbieter angewiesen. Künstliche Intelligenz 

und intelligente Automation helfen 

dabei Businessprozesse zu modernisieren 

und in Form von Kosteneinsparungen 

und Effizienzoptimierungen entsprechende 

Mehrwerte für Kunden zu 

schaffen. Im Backoffice-Bereich wollen 

Kunden beispielsweise STP-Raten von 

bis zu hundert Prozent erzielen. Gleichzeitig 

müssen die Kosten pro Transaktion 

im Kundenhandel durch sehr effiziente 

und kostensparende Abläufe minimiert 

werden. Zudem gilt es Projektrisiken zur 

Erschließung neuer Geschäftsbereiche 

zu vermeiden. Es wundert also nicht, 

dass die Nachfrage von Finanzdienst 

t- 

leistern nach Managed Services, der 

Auslagerung bestimmter Prozesse und 

Teile der eigenen Wertschöpfungskette, 

immer größer wird. 

Auslagerung von 

Dienstleistungen 

Managed Services reichen von Application 

Outsourcing, der reibungslosen Bereitstellung 

von Anwendungen über Produktentwicklungen, 

zum Beispiel durch 

die Nutzung externer Entwicklerplattfor-r 

men, bis hin zur Integration von Fintech-Lösungen 

im Frontend, um Endkunden 

gewinnbringend in ihren Aktivitäten 

zu unterstützen. „Wenn eine Bank Teile 

ihrer Wertschöpfungskette nach draußen 

gibt, erwartet sie einen Provider, der es 

im Endeffekt besser macht als sie hinsicht- 

lich Time-to-Market, Kostenaspekten, Flexibilität 

und Skalierbarkeit“, sagt Karim 

el Abiary, CIO Creditplus Bank AG. Als 

Verantwortlicher der gesamten IT-Strate 

- 

gie der Creditplus Bank AG hat er Sorge 

dafür zu tragen, dass Businessprozesse 

und IT kontinuierlich optimiert werden. 

Services oder Kernkompetenzen, et die 

ei- 

ne 

Bank differenzieren, fere würde sie stattt 

- 

dessen niemals an einen externen e Dienst 

- 

leister herausgeben. 

Die Anforderungen en von 

Banken an einen 

Outsourcer gehen en dabei weit über die 

eigentliche Serviceerbringung 

hinaus. 

Wie sieht es mit Datenschutz 

und Infor 

- 

mation Security aus? Kennt sich der Out- 

sourcer mit Themen der Regulatorik aus 

und kann sie bedienen? Gegenüber ih- 

ren Kunden und den Regulatoren sind 

die Banken für ihre Services verantwort 

- 

lich – umso grundlegender ist es, dass 

sie ihre Outsourcing-Prozesse urcing-Proz entspre 

- 

chend überwachen. en Für eine ausgela 

- 

gerte Dienstleistung stung heißt das Prinzip 

demnach nicht fire-and-forget, sondern 

fire-and-track. dt 

Als Haupttreiber für den Einsatz von Managed 

Services sieht Dr. Dirk Fuchs, Geschäftsführer 

von Be Shaping the Future 

GmbH, ganz klar das Thema Komplexi- 

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tätsreduktion. Daneben spielen Innovation, 

Skalierung und Flexibilität im Scope 

eine Rolle. „Der Trend geht dahin einen 

kompletten Anwendungsbetrieb einer 

ganzen Applikations-Landschaft im Managed 

Service zu betreiben“, erklärt er. 

Das Vertrauen in die Cloud wächst – im 

Zuge dieser Entwicklung gehen mehr 

und mehr Banken dazu über eine fertige 

Plattform als einen Service zu nutzen, 

zum Beispiel ein komplettes Treasu- 

ry-System. Von der fachlichen hen bis zur 

technischen Betreuung über das Hosting 

werden Anwendungen bereitgestellt, die 

der Kunde relativ schnell in den Betrieb 

nehmen kann. 

Kosteneffizienz, 

Transitionsrisiko und Disruption 

Die Migration eines internen Service zu 

einem externen Managed Services-Dienst 

- 

leister schafft ein gewisses Spannungs 

gsfeld 

für den Kunden. Auf der einen Seite 

stehen Komplexitätsreduktion und Kosteneffizienz 

als Vorteile, auf der anderen 

steht eine möglichst reibungslose Transition 

mit möglichst geringem Risiko. Um 

letzteres zu minimieren, sollte die Transition 

auf Managed Services gerade am 

Anfang nicht zu umfangreich und komplex 

ausfallen. Gleichzeitig sollten Änderungen 

zur Optimierung kontinuierlich 

eingebunden werden. „Hier ist es wichtig 

einen geeigneten Trade-off zu finden“, er 

- 

klärt Fuchs, „es kann durchaus nützlich 

sein, beim 

Übergang einige disruptive 

Einflüsse zuzulassen, wenn dies dafür die 

Service-Bereitstellung l 

durch standardi 

- 

sierte Fach- und IT-Prozesse se verbessert.“ 

Die richtige Mischung zur Migration auf 

Managed Services es liegt also darin, in 

der 

der ersten Phase zu stabilisieren, wäh 

- 

rend zugleich jedoch der Mut zu disrup 

- 

tiven Maßnahmen n als Basis für eine um- 

fassende Prozessbereinigung und Standardisierung 

gefragt ist. 

Zudem ist es wichtig Kunden für die Migration 

auf Managed Services, Best Practice-Lösungen 

zur Verfügung zu stellen. 

Best Practices erklären zum einen die Abläufe, 

wie andere Kunden diese Probleme 

angehen und erläutern zum anderen 

aber auch die systemseitigen Einstellungen, 

Settings und Parametrisierungen, 

die zur Transition passen. 

Besonders in Bereichen, die das Kernsystem 

betreffen, lassen sich durch standardisierte 

Managed Services Effizienzsteigerungen 

realisieren. So können 

Banken unter anderem auf Änderungen 

am Markt schneller reagieren. Generell 

sindd das Freischalten und Implementie- 

ren von neuen Funktionen in kürzerer 

Zeit und effizienter möglich. 

Jörg Heidtmann 

www.it-daily.net


KEI 

OMATION 

E 

IERUNG 

IDEAL AUFEINAN 

NDER ABGEST 

ESTIMM 

MT UND SINNVOLL 

NV 

L KOMBIN 

NIERT 

Hyperautom 

mation 

ist das Gebot der 

Stun 

- 

de. Damit diese 

e gelingt, ist eine ausge- 

reifte Strategie 

e und 

eine ideale Abstim 

- 

mung aller Autom 

omatisie 

matisier erungstools 

not 

- 

wendig. Plattform 

rmen zur Daten- und 

Pro 

- 

zessorches 

chest 

hestrierung 

tieru spielen dabei 

eine 

Schlüs 

üsselrolle. 

Wandel fördert rt 

Digitalisie 

ierung – 

das 

konnte 

im letzten ten Jahr durc rch alle 

Bra 

an 

- 

chen 

hinweg beobachtet et werden. Insbe 

- 

sondere e in 

den Köpfen der 

Menschen 

hat 

die Pandemie zu einem Digitalisie 

sierungs 

- 

schub geführt und Misstrau 

auen abgeba 

ebaut. 

Nu 

un 

gilt es, die 

Digitalisierun 

ung auch 

in 

der Praxis voranzutreiben. Hyperautom 

utoma 

- 

tion steht dabei häufig als 

oberstes 

es 

Ziel 

auf der Agenda von Unternehmen nehm 

mit 

veralteten, nicht-rationalisierten 

nalisi 

n Ge- 

schäftsprozessen. Für 

das Jahr 2020 

stand der vom Marktforschungsinstitut 

stitut 

Gartner r 

ins Leben enge 

ger 

erufene Begr 

riff 

„Hy 

- 

pera 

rautomatio 

at tion“ auf de 

em Spitz 

pitzenplatz 

platz 

sein 

iner Top-Te 

Ten-Technolo 

e 

logietrends 

ds. Auch 

in diesem em 

Jah 

hr ist Hyperautomati 

a 

tion 

er 

- 

neut 

unter de 

en 

Top 10 vertreten. 

en. 

Die 

Idee dahinter ist die Ska 

kalierung 

des 

Automatisierun 

ungsgrade 

des von 

Geschäfts 

- 

proz 

ozessen durch die Kom 

ombin 

binatio 

tion, Koor 

or 

- 

dina 

nation n 

und 

Verbindun 

ung 

versch 

chiedener 

er 

Te 

echnologien og 

zur Auto 

om 

matisierung. 

ie 

Dazu 

geh 

ehören Rob 

obotic Pro 

roc 

ocess 

Automati 

ation 

(RPA 

A), Künst 

stliche Inte 

tellig igen 

enz 

(KI) 

und ma- 

sch 

chinelles Lernen e 

(ML), Veabetu 

Verarbeitu 

tung na- 

tür 

ürlicher Sprache 

(NLP), Process s Mining 

und 

Process Discove 

very, Process Analytics 

sow 

wie 

Business Rules 

und weitere ere 

e 

unter 

ter- 

stützende e Tools. Betrie 

ebskosten bk könnten 

n 

dadurch signifikant 

redu 

duzie 

iert 

werden. 

en. 

Das Motto to laut Gartner: „Alles, 

was auto- 

matisiert werden kann, soll auch automa 

a- 

tisiert ier werd 

rden“ 

n“. Hier schlumm 

mert 

berei 

eits 

das gro 

oße 

Risiko 

ik 

ko. Wer nicht 

strategisch 

vorgeht, sondern 

n Hals über Kopf digitali 

- 

siert, wird am 

End 

de 

die Kosten 

nicht 

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utzen aufw 

wieg 

egen können. Die 

Menge e an Instrument 

nten 

n biete 

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zial, 

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hen Lösun 

ungen 

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Blick zu beha 

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ein gewisses es Verständnis ni 

sfü für Geschäfts 

- 

prozesse und 

Automatisierungspotenzial 

tisie 

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nzial 

aufzubauen. 

Sie sollt ollten 

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icht daz 

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verleiten lassens n, einzelne ne Aufgaben mit 

Technolo 

echnologien og 

wie RPA 

zu automatisiere 

tomatisieren, 

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Ges 

esamtkonze 

zept zu 

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en. 

Anbie eter rei inz zelner, isolierter Au utom 

atisi 

sie 

- 

rungswerkzeuge uge 

locken 

in Fallstudien 

as 

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IT INFRASTRUKTUR 

TUR | 43 

PLATTFORMEN WIRKEN 

INSELLÖSUNGEN ENTGEGEN, 

DA SIE EINEN GANZHEIT- 

LICHEN LÖSUNGSANSATZ 

BIETEN UND UNTERSCHIED- 

LICHE TOOLS UNTER SICH 

VEREINEN. 

Rolf Stephan, COO Axon Ivy AG, 

www.axonivy.com 

zwar mit bis zu 80 Prozent 

Verkürzung 

der Prozessdurchlaufzeit, so können 

nje- 

doch nur Quick Wins erzielt 

elt werden 

und 

keine langfristigen Verbesseru 

ungen. 

Des- 

halb wird es in Zukunft dara 

auf ankom- 

men, Automatisierungstools ideal au 

fein- 

ander abzustimmen und sinn 

nvoll ko 

mbi- 

niert einzusetzen. Gelingen 

en kann das mit 

Hilfe vo 

on Plattformen, die verschiedene 

Technologien und Systeme unter sich ver- 

einen und orchestrieren. 

Gelungene 

ne Hyperautom 

mation = 

gelungene ene e Orchestrier 

erung 

Der 

Begriff Orchestrier 

er 

rung kommt 

mt ur 

- 

sprünglich aus dem Bereich 

eich 

der 

Musik. 

Sein ine Bedeutung eutung 

lässt st sich 

demnach 

als 

ein 

nflex 

flexible 

es 

Komb 

binie 

eren meh 

ehrere 

er 

Ser 

- 

vice 

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oder Dien 

enste zu einer 

er sinnvo 

nnvolle 

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Konzeption o 

n oder 

Komposition iion beschrei 

- 

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So ow wie 

in 

einem em Musikor 

korchest 

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mente eein ine 

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imme me Aufga 

fgab 

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en, 

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nur gemeinsam einsa 

m unter An- 

leitung ein 

nes 

Dirigenten ein Musiks 

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entsteht, stell 

ellt auch 

die Plattform tfor 

siche 

er, 

dass 

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erwendung aller ler 

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hnologien 

ein 

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alisierter iie 

e 

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rozess entsteht und nicht nur ein inzelne 

Inse 

seln digitalisiert werden. 

Die Plattform 

steht über 

allen ver erwende 

en 

e- 

ten 

Systemen und Tech 

hnologien und ver 

- 

bind 

ndet diese nahtlos und ohne Medien 

en- 

brüch 

che miteinander. inander. Als zentra 

raler 

rKn 

Kno 

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enlaufen, können Pro 

ozesse von Anfan 

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anz im Sinne 

des Hyper 

erauto- 

matio 

tion-Mottos 

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tisiert 

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den“, digitalisiitalisiert und automatisiert wer 

- 

den 

– und zwar strategisch. tegi 

Ganzh 

zheitlicher er Ansatz 

statt t Best-of-Bree 

eee 

d 

Ohne Frage 

birgt Hyperautomation ein 

großes Pot 

otenzial über alle 

le Branchen n hin 

- 

weg 

und 

steht deshalb zu 

Recht auf 

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Agenda vieler Unternehmen. nehmen 

en 

n. 

Lange Zeit 

haben Unternehmen n 

en Automatis 

tisierungslö 

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en jedoc 

doch nach dem Best-of-Breed- 

Ansatz 

ausgewählt. 

Das heißt für jed 

en 

einzelnen n 

Anwendungsbereich wurde 

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sucht di 

ie bestmögliche Lösung zu fin- 

den 

und zu integrieren. i Das führte zu un- 

zähligen 

Inse 

nsel lösungen, die bremsend 

wirk 

rke 

ken. Plattfor 

ormen können hier Abhilfe 

schaffen, 

da sie einen n ganzheitlichen i Lö- 

sungsansa 

satz 

bieten und unterschiedliche 

Tools unter 

einemem Dach vereinen 

nen. Wer 

die Gunst 

der Stund 

de 

nutzt t und heute in 

ganzheitl 

tliche eAut 

Autom 

matisierung 

ie 

investiert, 

kann sich 

in der Zu 

ukunft entscheiden 

idende 

Marktvo orteile sicher 

rn. 

Rolf 

lfS 

Stephan 

www.it-da 

dail 

aily 

ily.net


GAMECHANGER: MINDSET 

LERNENDE IT-ORGANISATIONEN SIND VONNÖTEN 

Skillset, Toolset, Mindset: In Zeiten des 

Fachkräftemangels in der IT dreht sich im 

Recruiting alles um diese Faktoren. Dabei 

wird auch im Management regelmäßig 

diskutiert und gestritten, welcher denn 

von ihnen der wichtigste sei. An Zitaten 

wie „You don’t hire for skills, you hire for 

attitude. You can always teach skills.“ 

(„Stelle Menschen aufgrund ihrer Haltung 

und Motivation ein und bringe ihnen die 

notwendigen Fertigkeiten bei.“), wahlweise 

Simon Sinek oder dem Gründer 

von Southwest Airlines Herb Kelleher zugeschrieben, 

entfacht sich die Mindset-Diskussion. 

Der Artikel möchte einen unideologischen 

Beitrag liefern und eine integrierte 

Sichtweise auf Skillset, Toolset und Mindset 

vorschlagen. In der Vergangenheit 

haben die Themen Skillset und Toolset im 

Zuge von Qualifizierung und Weiterent-t 

wicklung von Fachkräften größeren Raum 

eingenommen. Daher liegt der Fokus in 

diesem Artikel auf dem Mindset und dessen 

Auswirkungen auf Skillset und Toolset. 

Die Mindset-Debatte findet vor dem Hintergrund 

steigender Komplexität und Volatilität 

in der VUCA-Welt statt. Um adaptiv 

auf Kundenanforderungen zu reagieren, 

werden lernende IT-Organisationen 

benötigt – und damit nimmt die Bedeutung 

des Mindsets zu. 

Die Grenzen von Monolithen und 

Legacy-Systemen 

Während der technologische Faktor Ver- 

änderungen in kaum gekannter Geschwindigkeit 

und Intensität vorantreibt, 

entstehen für IT-Abteilungen technische 

und kulturell-organisatorische orische Herausfor-r 

derungen, die in den 

Bereichen Skillset, 

Toolset und Mindset liegen: Die Digitale 

Transformation fordert Geschäftsmodelle 

und -prozesse heraus und stellt neue Anforderungen 

an Reaktionsgeschwindigkeiten 

von IT-Systemen. Monolithische 

Legacy-Systeme stoßen an ihre Grenzen. 

Time-to-Market und Business Value sind 

im innovativen Umfeld die zentralen 

Kerngrößen. Das müssen IT-Architekturen 

abbilden: Von Microservices, Kubernetes 

und Cloud-Readiness ist hier die Rede. 

Dafür benötigt die IT auch eine passende 

Struktur. Die IT-Organisation der Zukunft 

zeichnet sich durch eine ganzheitliche 

Sichtweise aus, die die Dimensionen Exploitation 

und Exploration einschließt. 

Dazu gehören neben en den Schichten, Pro- 

zessen und Rollen len auch die Unterneh 

- 

mens- und Führungskultur. 

Hier ergeben sich besondere Herausfor 

r- 

derungen durch New Work und die Ar 

- 

beitswelt der Zukunft. Die Generation Z 

hat den Arbeitsmarkt erreicht, und auf 

- 

grund des Fachkräftemangels in der IT 

sind Mitarbeiter eine knappe Ressource. 

„Softe“ Skills sind gefragt: Zuverlässig 

- 

keit, Teamwork/Zusammenarbeit, ammena 

rbeit, 

Prob- 

lembewältigung/kritisches Denken und 

Flexibilität nennen n befragte Unternehmen 

als Schlüsselkompetenzen, so eine Studie 

des Karriereportals als Monster. Außerdem 

wandeln sich Prozesse und die Formen 

der Zusammenarbeit arbeit in Unternehmen: 

Die Bedeutung von Business-IT-Alignment 

nimmt zu, agile Teams und DevOps 

durchbrechen vormalige Silos und ver 

- 

binden beispielsweise i Entwicklung und 

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Betrieb. Dazu arbeiten alle betroffenen 

Mitarbeiter auf Augenhöhe zusammen, 

geben und empfangen früh Feedback. 

Sie verproben Ideen in Form von Experimenten, 

wählen die Guten aus und ent- 

wickeln sie konsequent weiter. Mit der 

Perspektive der kontinuierlichen Verbesserung 

richten die Mitarbeiter regelmäßig 

ihren Blick auf die Software sowie 

den Arbeitsprozess bei Software-Entwicklung 

und Betrieb. 

Mindset mehr als Skillset und 

Toolset 

Ein kurzer Blick auf das Agile Manifest 

zeigt: „Individuen und Interaktionen mehr 

als Prozesse und Werkzeuge“ erkennt 

die Relevanz aller Faktoren an, betont 

aber, dass die Werte auf der linken wichtiger 

als diejenigen auf der rechten Seite 

sind. In diesem Sinne gilt analog dazu: 

„Mindset mehr als Skillset und Toolset“. 

Denn das Mindset wird zum Gamechanger 

in IT-Organisationen und Unternehmen. 

Mindset ist in den letzten Jahren zu einem 

Buzzword geworden. Der Begriff meint 

die mentale Haltung und Denkw weise ei- 

ner Person. Die Unterscheidung zwischen 

Fixed Mindset und Growth Mindset 

stammt von der US-Psychologin Carol 

Dweck: 

Die oben formulierte Gegenüberstellung 

soll keine binäre Differenzierung sein. 

Stattdessen haben viele Menschen in 

unterschiedlichen Lebensbereichen und 

zu verschiedenen Zeitpunkten jeweils 

andere Ansprüche an sich selbst, Werte 

und damit auch Haltungen. Die folgende 

Grafik zeigt Fixed und Growth Mindset 

im Vergleich. Dabei ist das Fixed Mindset 

in der Lage, durch Routine und Regelmäßigkeit 

geprägte Probleme zu bear- 

beiten. Das Cynefin-Framework verortet 

diese in den Bereichen simpel und kompliziert 

(bezogen auf Ursache-Wirkungszusammenhänge 

und das Vorliegen von 

Best Practices). Komplexe Probleme (gekennzeichnet 

durch Mehrdeutigkeiten 

und unklare Ursache-Wirkungszusammenhänge, 

VUCA-Welt) erfordern jedoch 

einen anderen Zugang. Das 

Growth Mindset zeigt sich hier in einer 

ganzheitlichen Perspektive, die durch 

Neugier, Reflexion, Agilität und Nonlinearität 

gekennzeichnet ist. Dadurch 

wird es möglich, mit gemischten, multiperspektivisch 

aufgestellten Teams, komplexe 

Probleme und Herausforderungen 

zu lösen. 

FIXED VS GROWTH MINDSET: 

HERAUSFORDERUNGEN IN DER VUCA-WELT 

Growth 

Mindset 

Fixed 

Mindset 

© Daniel Konrad, eigene Darstellung 

FIXED MINDSET 

GROWTH MINDSET 

Wendet sein gelerntes Wissen an und betrachtet 

es als statisch 

Herausforderungen sind Hindernisse auf dem Weg 

Nimmt Kritik häufig persönlich und reagiert gekränkt 

Möchte sich selbst etwas beweisen 

Fühlt sich durch den Erfolg anderer bedroht 

Betrachtet Fehler als Hinweis auf die eigene Begrenztheit 

Gibt leichter auf 

Benötigt extrinsische Unterstützung wie Boni um motiviert zu 

werden 

Strebt Erweiterung des eigenen Wissens und 

Wachstums an 

Herausforderungen sind Möglichkeiten 

Hat gelernt, konstruktive Kritik zu geben und zu empfangen 

Fokussiert auf den Prozess statt auf das Endergebnis 

Wird durch den Erfolg anderer inspiriert 

Versteht Fehler als Gelegenheit zum Lernen 

Verfolgt sein Ziel trotz Rückschlägen 

Ist in der Lage, sich intrinsisch zu motivieren 

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Die Weiterentwicklung für 

Unternehmen und Mitarbeiter 

Dabei spielt für Unternehmen die Adaptionsfähigkeit 

an Kundenanforderungen 

eine zentrale Rolle – und damit die Weiterentwicklung 

von Skillset und Toolset 

der eigenen Mitarbeiter. Dafür braucht es 

Bewusstsein und Bereitschaft zur Weiter- 

entwicklung – eine Frage des Mindsets 

sowohl von Unternehmen als auch von 

Mitarbeitern. Hier sind die folgenden Aspekte 

wichtig: 

Fehlerkultur: 

Führungskräften kommt eine Vorbildfunktion 

zu. Ihr ehrlicher Umgang mit Fehlern 

ist von entscheidender nder Bedeutung, damit 

das agile Mindset von Mitarbeitern unter- 

stützt werden en kann. In Fuckup Nights können 

Führungskräfte beispielweise eigene 

fehlgeschlagene eschlagene Projekte vorstellen. Den 

Mitarbeitern wird dadurch Mut gemacht 

und vermittelt: t: Fehler sind dafür da, um 

aus ihnen zu lernen. 

Psychologische ogische Sicherheit: 

Mit dem Projekt Aristoteles untersuchte 

Google zwei Jahre lang eine Vielzahl 

eigener Projekte hinsichtlich des 

Erfolgsfaktors 

von High Performance Teams. 

Das Ergebnis war die psychologische 

Sicherheit in Teams. Amy Edmondson, 

Harvard-Professorin für Führung und 

Management, zeigte den Zusammenhang 

zwischen psychologischer Sicher- 

heit und Lernen im Team auf. Entsprechend 

sind Teams, die psychologische 

Sicherheit erleben, eben, offener im Austausch 

– auch wenn es darum geht, Fehler zu 

diskutieren. Indem die Mitglieder eines 

Teams alle ihre Ideen äußern können – 

ohne sich unsicher zu fühlen – wird das 

Team zum Raum, um sich ver- 

letzlich zu zeigen. 

Teamentwicklung: 

Eine 

kontinuierliche, 

nu 

strukturierte rierte Teament- 

wicklung auf Augenhöhe 

unterstützt 

Teams auf dem Weg 

in die Selbstorganisation, 

von der das agile Manifest ebenso 

wie Scrum spricht. Diese zeichnet sich 

durch einen hohen Reifegrad in Bezug 

auf Skills und Tools aus, denen passende 

Freiheitsgrade des Teams gegenüberstehen. 

So entwickelt das Team erfolgreich 

Verantwortung für eigene Leistungen und 

die Verpflichtung auf gemeinsam vereinbarte 

Ziele. 

Motivation: 

Autonomy (Gestaltungsmöglichkeiten), 

Mastery (Freude am Können) und Purpose 

(Sinnstiftung) unterstützen die Entwicklung 

von Mitarbeitern und Teams. Diese 

Motivatoren gehen auf den US-Psychologen 

Daniel Pink zurück. Sie fördern die 

Entscheidungsfreiheit und die Übernahme 

von Verantwortung, die Weiterent-t 

wicklung von Kompetenzen und ihren 

zielführenden Einsatz, sowie die Vermitt-t 

lung eines Sinns oder Ziels für die tägliche 

Arbeitspraxis. 

Weiterbildung: 

Der Zusammenhang zwischen Mindset, 

Skillset und Toolset zeigt sich gut beim 

Thema Weiterbildung. Hier muss sich 

Mitarbeitern itern und Unternehmen ein Bedarf 

zeigen, der sich aus gestiegenen 

marktlichen oder anderen beruflichen 

Anforderungen ergibt. Lediglich 28 Pro- 

zent 

der in einer Studie befragten Mitar- 

beiter aus Deutschland gaben an, ihre 

Sorgen vor einer Wegrationalisierung 

des eigenen en Arbeitsplatzes seien in den 

zwölf Monaten vor der Umfrage gestiegen. 

Global lag dieser Wert bei 41 Prozent 

– vor dem Hintergrund der coronabedingten 

Fortschritte in der Digitalisierung 

der Arbeitswelt. Entsprechend war 

die Bereitschaft zur Umschulung in 

Deutschland mit 55 Prozent unterdurchschnittlich 

(weltweit: 68 Prozent im Durchschnitt). 

Laut den Autoren der Studie von 

Stepstone und Boston Consulting Group 

zeigte sich eine enge Verknüpfung zwischen 

der gefühlten, eigenen Betroffenheit 

bei der Automatisierung (Mindset) 

und der Bereitschaft zur Umschulung, also 

der Erweiterung des Skill-, Tool- und 

Mindsets. Auch hier ist das Mindset der 

Gamechanger. 

Coaching: 

Bei der Teamentwicklung und der Rahmensetzung 

für die Selbstorganisation 

bietet sich zusätzlich der Einsatz von lateralen 

Führungskräften auf Augenhöhe 

der Mitarbeiter an. Hierbei können Agile 

Coaches helfen. In der Rolle des Conflict-Navigators 

achtet der Agile Coach 

besonders auf die dauerhaften Interaktionen 

zwischen den Mitgliedern eines 

Teams, die herausfordernd, angespannt 

oder verärgert sein können. Agile Coaches 

laden Teammitglieder zur Reflektion 

ein und unterstützen auf dem Weg zu einem 

agilen Mindset. Sie navigieren 

Teams durch Konflikte, um zu einem konstruktiven 

Dissens zu gelangen, der zu 

High Performances führen kann. 

Am Ende lässt sich ein versöhnliches 

Fazit ziehen: Alle drei Faktoren 

sind wichtig. Dennoch 

kommt dem agilen Mindset 

die Rolle als Gamechanger 

in IT-Organisationen 

und Unternehmen zu. 

Daniel Konrad 

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eBUSINESS | 47 

SOCIAL LISTENING 

DIE KRAFT DES AUFMERKSAMEN ZUHÖRENS 

Soziale Medien sind aus unserem täglichen 

Leben kaum noch wegzudenken. 

Knapp 80 Prozent der Deutschen nutzen 

Social Media, der Einfluss der Netzwer- 

ke bei der Auswahl von Inhalten steigt 

stetig. Besonders die Jüngeren verschaf- 

fen sich verstärkt über Social Media einen 

Überblick über aktuelle Themen. Für 

mehr als ein Viertel der zwischen 16- und 

64-Jährigen sind die sozialen Netzwerke 

sogar zur Hauptquelle bei der Suche 

nach Marken geworden. Wer nun glaubt, 

dass sich die Menschen in den sozialen 

Medien nur für Marken interessieren, die 

sie bereits kennen, der irrt. Rund zwei 

Drittel aller Instagram-Nutzer geben an, 

auf der Plattform Ausschau nach neuen 

Produkten anderer Anbieter zu halten. 

Für Unternehmen ist es daher an der Zeit, 

sich darüber klar zu werden, wie sie künf- 

tig in den sozialen Netzwerken auftreten 

und agieren möchten. Jeder Marketer 

weiß, wie wichtig es ist, auf die Meinung 

der Kunden zu hören. Aber herauszufinden, 

wie man dies in großem Umfang tun 

kann, war schon immer eine Herausfor-r 

derung. Social Listening wird – richtig 

angewendet – an dieser Stelle zu einem 

unschätzbaren 

Tool. 

Im Kern geht es bei Social Listening dar- 

um, die Unterhaltungen der Kunden in 

den sozialen Medien „mitzuhören“, also 

die ständige Betrachtung von Social-Media-Kanälen 

auf Erwähnungen der eigenen 

Marke, der Mitbewerber, Produkte, 

Trends, Meinungsführern und mehr. Social 

Listening bietet Marken so die Möglichkeit, 

Konversationen zu analysieren und 

vor allem, entsprechend der Erkenntnisse, 

strategisch darauf zu reagieren. 

Basierend auf dem Kontext von Social-Media-Konversationen 

lassen sich bessere 

Geschäftsstrategien entwickeln und 

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48 | eBUSINESS 

der Ruf in den sozialen Medien verbessern. 

Das Schlüsselwort hier ist Kontext. 

Kontextbezogene Informationen sind es, 

die Social Listening so wertvoll machen. 

Warum Social Listening? 

Durch Social Listening lässt sich der Umsatz 

steigern, eine höhere Kundenzufriedenheit 

erreichen und die Kosten für den 

Kundensupport senken – alles, was es für 

ein erfolgreiches Unternehmenswachs- 

tum benötigt. Klingt gut? Aber wie funk- 

tioniert Social Listening in der Praxis und 

was können Unternehmen mit den erhobenen 

Daten erreichen? 

Social Listening vs. Social Media 

Monitoring 

Auf den ersten Blick sieht Social Listening 

wie Social Media Monitoring aus – doch 

die beiden Konzepte unterscheiden sich 

in einigen wichtigen Punkten. 

Social Media Monitoring beinhaltet lediglich 

die Erfassung der Schlagzeilen-Metriken, 

zum Beispiel wie viele 

Shares, Likes oder Erwähnungen eine 

Marke erhält. Social Media Monitoring 

eignet sich daher hervorragend zur Über- 

wachung des ROI oder für A/B-Testkampagnen. 

Social Listening blickt über 

diese Zahlen hinaus, ermittelt die Gründe 

hinter der Kommunikation und nutzt diese 

Informationen, um Maßnahmen oder Ver- 

änderungen zu implementieren. 

Wenn 

Unternehmen verstehen, wie Kun- 

den 

oder solche, die es noch werden sol- 

len, über die eigene Marke denken, können 

sie ihre Marketing- und Produktent-t 

wicklungsaktivitäten entsprechend anpassen. 

Außerdem sind sie in der Lage, 

sofort auf positive oder negative Beiträge 

zu reagieren. Dadurch können Unternehmen 

überlegt und mit wertvollen Inhalten 

in die Konversation einsteigen. Nur so 

gelingt ein bedeutungsvolles Engagement 

mit der eigenen Zie 

lgruppe. 

JEDER MARKETER WEISS, 

WIE WICHTIG ES IST, AUF 

DIE MEINUNG DER KUNDEN 

ZU HÖREN. ABER HERAUS- 

ZUFINDEN, WIE MAN DIES 

IN GROSSEM UMFANG TUN 

KANN, WAR SCHON IMMER 

EINE HERAUSFORDERUNG. 

Nasir-Al Din, Senior Customer Success 

Manager, Hootsuite, www.hootsuite.com 

gangenheit. Es dreht sich alles darum, 

die gesammelten Informationen zu ana- 

lysieren und sie zur Gestaltung der Strategie 

und des täglichen Handelns einzusetzen. 

# Interaktion mit Kunden 

Social Listening gibt Unternehmen erst 

die Möglichkeit, mit Kunden gezielt über 

ihre Marke zu sprechen. Denn nur wer 

weiß, was die Kunden über die eigene 

Marke denken, kann entsprechend reagieren. 

# Krisenmanagement 

Über Social Listening lässt sich die Stimmung 

einer Marke gegenüber in Echtzeit 

verfolgen und ermitteln, welche Posts auf 

positive und welche auf negative Resonanz 

stoßen. Dieser Input hilft bei der 

Aussteuerung der Strategie über alle Kanäle 

hinweg. Mögliche PR-Desaster können 

so schon frühzeitig erkannt werden, 

bevor die Kontrolle verloren geht. 

# Mitbewerber beobachten 

Bei Social Listening geht auch darum, zu 

verstehen, was die Menschen über Mit- 

bewerber denken. Hier lassen sich wert- 

volle Erkenntnisse über die Position im 

jeweiligen Markt gewinnen und in Echt- 

zeit erfassen, an was die Konkurrenz gerade 

arbeitet. Bringen Mitbewerber neue 

Produkte auf den Markt? Entwickeln sie 

Der wichtigste Aspekt von Soci 

al Listen- 

ing: Diese 

Art 

des Mon 

onitor 

ings 

blickt glei 

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in die 

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ukunft 

und 

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www. 

w.it 

-dai 

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eBUSINESS | 49 

neue Marketing-Kampagnen? Stehen sie 

in der Presse unter Beschuss? Social Listening 

ermöglicht es, diese neuen Chancen 

und Gefahren zu erkennen, sobald 

sie auftreten. 

# Pain Points finden 

Die Überwachung von Konversationen 

über eine ganze Branche hinweg liefert 

eine gewaltige Menge an Erkenntnissen 

darüber, was für Kunden funktioniert und 

– noch wichtiger –was nicht funktioniert. 

Diese Informationen sind für Produkt- und 

Marketing-Teams eine wahre Goldmine. 

Lässt sich ein vorhandenes Produkt optimieren 

oder eine Funktion hinzufügen, 

um damit ein Problem zu lösen, über das 

die Menschen sprechen? 

Auch können Unternehmen erkennen, ob 

Kunden mit den angebotenen Produkten 

unzufrieden sind und entsprechend ge- 

gensteuern. 

# Lead-Generierung 

Fest steht, dass sich Kunden darüber freuen, 

wenn deren Probleme gelöst werden. 

Und ebenso gilt, dass Kunden äußerst 

verschnupft reagieren, wenn sie das Gefühl 

haben, dass ihnen etwas angedreht 

werden soll. Social List 

ening un 

terstützt 

dabei, Kontakte zu potenziellen Kunden 

zu knüpfen, die dann für Social Se 

lling 

genutzt we 

rden können. 

Unternehmen sollten also auf die Kunden 

zugehen und diesen hilfreiche Informationen 

bereitstellen. So werden Marken als 

die bestmögliche Option etabliert, wenn 

eine Kaufentscheidung ansteht. 

# Influencer und Markenbotschafter 

erkennen 

Wer die Konversationen über Marken in 

den sozialen Medien verfolgt, entwickelt 

ein Gefühl dafür, wer die wichtigsten Influencer 

sind. Mit diesen in Kontakt zu 

treten, ist daher unerlässlich, da Influencer 

einen großen Einfluss auf das Kauf- 

verhalten ihrer Follower und Fans haben. 

Darüber hinaus lassen sich so auch Menschen 

identifizieren, die eine Marke 

schätzen und in den sozialen Medien 

überschwänglich loben. Bei ihnen handelt 

es sich um natürliche Markenbot- 

schafter. 

Smartes Social Listening in der 

Praxis 

Wie Social Listening richtig eingesetzt 

werden kann, zeigte das Unternehmen 

Clarins. Nach dem Ausbruch der Corona-Pandemie 

war die französische Kosmetik-Firma 

gefordert, die eigene Ver- 

triebsstrategie und di 

e Ko 

mm 

unikation 

mi 

t den Kunden neu zu definnieren. 

Wäh 

ährend 

in Folge des Lockdown 

s das Inte 

ter- 

es 

se an Make-up rapide 

san 

ank, 

sti 

tieg 

gleichzeitig die Nachfrage nach Pflegeprodukten. 

Das Team von Clarins entschied 

sich schnell für Social Media als 

ideale Plattform, um ansprechende Kundenerlebnisse 

in digitalem Format bereitzustellen. 

Im Zuge dessen überprüfte 

und analysierte das Unternehmen Kun- 

im Zusammenhang mit 

dengespräche 

der Marke und stellte fest, dass die ur- 

sprünglich geplante Kommunikation 

nicht mehr relevant war. 

Das Unternehmen fokussierte sich daher 

auf Content, der nicht nur stärker Pflegeprodukte 

und -programme vermarktet, 

sondern zusätzlich auf die Bekämpfung 

der Auswirkungen von Stress auf die 

Haut zugeschnitten ist. Dafür setze Clarins 

auf bereits vorhandene Ressourcen 

– angefangen bei den Clarins-Beauty-Coaches. 

Diese teilten ihr Fachwissen 

und die eigenen Hauptpflege-Rituale, die 

auf die verschiedenen Hauttypen der 

Kunden abgestimmt waren. Indem sie 

das Offline-Erlebnis so für Online-Käufer 

neugestalteten, sorgten die Beauty-Coa- 

ches von Clarins für 30.000 Website-Be- 

suche in nur 

wenigen Monaten und einen 

Anstieg der Produktlinienverkäufe um 42 

Prozent. 

Fazit 

Sozi 

al 

e Medien 

sind eine der besten In- 

form 

rmatio 

ionsqu 

quel 

len für 

Unternehmen und 

Ma 

rken 

, deren Wettbewerber und die 

ents 

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eche 

nde Branche. Social Listening 

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aus 

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gewaltigen Social-Me- 

dia-Rausch 

en einen Sinn herauszufiltern 

und st 

ellt sic 

iche 

r, dasss Marken langfristig 

wa 

chsen könn 

en. 

Nasir-Al Din 

www.it-daily.net 

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DAS NÄCHSTE 

SPEZIAL 

ERSCHEINT AM 

30. SEPTEMBER 2021 

IMPRESSUM 

Chefredakteur: 

Ulrich Parthier (-14) 

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Daniel Konrad, Stefanie Meyer, Carina Mitzschke, 

Angelika Mühleck, Silvia Parthier, Ulrich Parthier, 

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xSuite Group GmbH 3 

ams.Solution AG 7 

c.a.p.e. IT GmbH 9 

it Verlag GmbH 13, 28 

Spirit21 GmbH (Advertorial) 17 

Vendosoft GmbH (Advertorial) 21 

BrainLoop AG (Advertorial) 25 

Akquinet enterprise solutions GmbH (Advertorial) 27 

Nexis GmbH (Advertorial) 29 

SF Event GmbH 35 

E3 Magazin / B4B Media 

U3 

Ricoh Dtl. GmbH 

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IT-Management September 2021

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