BEX 2009 - Dr. Geke - Associates

hr-bUSineSS eXcellence maGazin
EX
01/2009
Seite 3
Seite 5-6
Seite 8
Seite 10-11
Seite 13
editorial
hr-risk management hr-effi ciency
hcmi 2.0
hr-young talent award
Seite 4-5
nachfolgeplanung
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hr-business Partner
Qualifi zierung
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intelligent
restrukturieren
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hr-Diversity management
beX | hr-bUSineSS eXcellence maGazin Der Dr. Geke & aSSociateS Gmbh | 01/2009
Seite 14-15
hr-beX conference

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Teilnahme bis zum
30. Juni 2009
www.gekeassociates.com

EDITORIAL STATEMENT DG&A, DR. MICHAEL GEKE
ES GIBT VIEL ZU TUN!
Unternehmen vor dem Scheideweg
Seit einigen Monaten ist die Weltwirtschaft so gebeutelt, wie sie
es wohl seit der großen Depression vor 70 Jahren nicht mehr
war. Zu spüren bekommen es in erster Linie die Menschen, die
das wichtigste strategische Kapital von Unternehmen darstellen.
Selbst Unternehmen, die sich noch im Aufwind befinden oder bislang
von wirtschaftlichen Verlusten verschont blieben, blicken mit
großen Unsicherheiten in die Zukunft.
Es lauern mit Sicherheit Gefahren hinter zu schnellen und zu
hohen Personalabbauentscheidungen, ohne sorgfältige Auswahl
der konkreten Stellen. In den seltensten Fällen werden die Aufbauphasen
und die damit verbundenen Kosten für spätere Rekrutierung
und Wissensaufbau mit eingerechnet. Kurzfristige Cost
Cutting Programme, die auf Personalabbau verzichten, können
aller dings auch die Existenz der Unternehmen gefährden und in
die Liquiditätsfalle führen. Oft sind dann nicht einmal mehr die
Mittel vorhanden, die für einen Personalabbau benötigt werden.
Mit geschlossenen Augen auf die Wand zuzufahren, anstatt rechtzeitig
zu bremsen, vermittelt nur über eine begrenzte Zeit das
Gefühl der schnellen Fahrt.
Viele Dienstleister haben inzwischen aus der Not eine Tugend
gemacht. Kaum ein Pressebericht oder ein Mailing, das sich nicht
der Headline „Krise“ bedient und behauptet, ein Heilmittel gefunden
zu haben. Dabei sei genau geprüft, ob es sich um wirklich
nachhaltige existenzielle Maßnahmen, oder nur um „neuen Wein
in alten Schläuchen“ handelt. Wenn es überhaupt ein Allheilmittel
für Unternehmen gibt, ist es Strategie. Trotz vieler Unsicherheitsfaktoren
klare Visionen zu haben und den Planungshorizont nicht
zu verkürzen.
Präzises, überlegtes Handeln, unter Berücksichtigung langfristiger
Folgen, ist jetzt gefragt. Der „War for Talents“ und auch
die Demografiefalle sind in der Talfahrt angesichts des größeren
Bewerberangebotes nur eingefroren. Sobald die Talsohle durchschritten
ist, werden sie die HR-Manager mit gestärkter Wucht
begleiten. Die langfristigen Folgen und Kosten von Entscheidungsszenarien
müssen aufgezeigt werden, bevor Entscheidungen
fallen. Mehr denn je ist jetzt auch die Sichtbarkeit der
Personal manager im Unternehmen gefragt, um Unsicherheiten zu
begegnen und Orientierung zu geben. Die Förderung maximaler
Leistungsbereitschaft der verbleibenden Belegschaft ist heute
eine besondere Pflicht.
Unsere Botschaft an die Personaler lautet daher: raus aus dem
administrativen Dschungel und weg vom Brände löschen, unnötigen
Ballast im operativen Berichtswesen, redundante Prozesse
und nicht wertschöpfende Performancemaßnahmen jetzt über
Bord werfen – die Gelegenheit zum „Frühjahrsputz“ ist da. Mit
Fakten Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen nehmen
und für die Mitarbeiter präsent sein. Vielfalt im Unternehmen
nutzen, Talente fördern und jetzt erst recht binden. Es gibt viel
zu tun!
Ihr
Dr. Michael Geke
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NACHFOLGEPLANUNG
NACHFOLGEPLANUNG
Ein nachhaltiger Erfolgsfaktor
Die aktuelle Situation in vielen Branchen und Unternehmen weist
eine rückläufige oder zumindest unsicher stagnierende Tendenz aus.
Ebenso rechnet ein Großteil der Personalentscheider vielmehr mit
Personalkürzungen als mit einem Aufstocken des Personalbestandes.
Etwa 2/3 der Unternehmen plant aktuell seine Rekruitingaktivitäten
zu reduzieren oder vorerst einzustellen, fast 50% bauen
Leiharbeitskräfte ab und ca. 25% der Unternehmen prüfen die Möglichkeiten
des Personalabbaus durch Frühverrentung. Schlagworte
wie der „War for Talents“ und „Fachkräftemangel“ scheinen vergessen
und einige Unternehmen denken aktuell darüber nach PE-
Aktivitäten herunter zu fahren.
Gleichzeitig geht ein Großteil der Geschäftsführer und Vorstände
davon aus, dass die aktuelle negative wirtschaftliche Entwicklung
nur temporärer Natur ist und mit einer Erholung der Wirtschaft wieder
zu rechnen ist. Wichtig ist daher, dass die Einsparungen bei den
Neurekrutierungen sowie der Abbau von älteren Mitarbeitern durch
Frühverrentung, bei gleichzeitig zu erwartender Fluktuation, nicht zu
einem späteren Engpass bei erfolgskritischen Schlüsselkompetenzen
führt. Die würde neben verschiedenen operativen Risiken auch
einen dann stark erhöhten Rekrutierungsbedarf nach sich ziehen.
Aus diesen Gründen ist neben Key-Person-Retention-Programmen
eine funktionierende Nachfolgeplanung notwendig, um potentiellen
Risiken im Humankapital zu begegnen. Ohne dies besteht die
Gefahr eines nicht aus eigenen Mitteln zu kompensierenden Verlusts
an erfolgskritischem Wissen. Die Informationen aus der Nachfolgeplanung
sollten auch dahingehend genutzt werden, die A-Nachfolger
von Schlüsselpersonen in Retention-Programme mit aufzunehmen.
EINE BELASTBARE NACHFOLGEPLANUNG
ALS STRATEGISCHE AUFGABE
Eine belastbare und durchdachte Nachfolgeplanung ist eine entscheidende
Voraussetzung, um aus Fluktuation und Verrentung
entstehende Risiken zu minimieren. Das grundsätzliche Vorgehen
sieht dabei zuerst die Definition / Identifikation erfolgskritischer
Mitarbeiter (Schlüsselmitarbeiter) vor. Im Folgenden müssen dann
für all diese erfolgskritischen Mitarbeiter folgende Überlegungen
angestellt werden:
Was ist das Wissen / die Qualifikation / die Kernkompetenz, die
diesen Mitarbeiter zu einem Schlüsselmitarbeiter macht?
Welche Mitarbeiter verfügen über vergleichbare Qualifikationen
bzw. könnten sich diese Qualifikationen in welcher Zeit aneignen?
Wer kommt als potentieller Nachfolger in Frage bzw. wer kann
interimistisch eine entstehende Lücke schließen?
Wie wahrscheinlich ist das Ausscheiden des Schlüsselmitarbeiters?
ORG-Modul / Org Chart Unternehmensmodell
Unternehmensorganisation
Jobfamilienstruktur
Mitarbeiter-Ebene
Qualifikations-Ebene
Planungs-Ebene
Maßnahmen-Ebene
Schlüsselpositionen
Identifi kation von
Schlüsselmitarbeitern
Defi nition von
Key-Kompetenzen
Nachfolgeszenarien
Ableitung von
PE-Maßnahmen
VORGEHEN AUF DEM WEG ZU EINER FUNKTIONIERENDEN
NACHFOLGEPLANUNG ALS KONTINUIERLICHER PROZESS
Sofern ein Unternehmen nicht bereits über eine Personalentwicklung
mit zentraler Datenlage verfügt bzw. ein bereichsübergreifendes
Talent Management vorhanden ist, muss an dieser Stelle sehr
schnell Grundlagenarbeit geleistet werden und als erster Schritt potentielle
Nachfolger / Interimslösungen ermittelt werden. Dies kann
entweder gemeinsam mit den Schlüsselpersonen erfolgen oder, sofern
dies nicht realisierbar ist, über eine detaillierte Analyse der
Funktionsbereiche, Jobfamilien und Qualifikationslevel. Wichtig ist,
dass bei diesem Prozess potentielle Nachfolger bereichsübergreifend
sichtbar und vergleichbar gemacht werden. Gerade die hierbei
möglicherweise auftretenden Interessenkonflikte müssen dabei von
HR gesehen und gelöst werden.
Nach der Identifikation / Benennung potentieller Nachfolger sind für
jeden folgende Informationen zu ermitteln:
Welche Qualifikationsmaßnahmen und welche weiteren Erfahrungen
sind notwendig, um ihn auf seine (neue) Rolle vorzu bereiten?
Wie lange würde dieser Entwicklungsprozess dauern?
Wie lange könnte diese Person nach erfolgter Qualifikation noch
in der Rolle als „Stellvertreter“ gehalten werden (Retention)?
Wenn so vorgegangen wird, gibt es für den Initialzustand eine Übersicht
mit allen erfolgskritischen Schlüsselmitarbeitern inklusive
deren potentielle Nachfolger / Interimsvertreter, dem hinterlegten
Aufwand zur Weiterqualifikation sowie des „Reifegrads“ des Nachfolgers.
Ein Startpunkt für eine Nachfolgeplanung ist gemacht.
Bottlenecks
Erfolgskritische Bereiche
Schlüsselmitarbeiter
werden benannt
Kompetenzmodelle
werden erstellt
Die Grundlage zur Entwicklung
zielgerichteter
PE-Maßnahmen wird
geschaffen
Schäden durch Fluk tuation
werden minimiert

HR-RISK MANAGEMENT
IMPLEMENTIERUNG DER NACHFOLGEPLANUNG ALS
KONTINUIERLICHER PROZESS IM UNTERNEHMEN
Nur ein fortlaufender Nachfolgeplanungsprozess ist geeignet, auf
auftretende Humankapital-Risiken zu reagieren. Der Kreis der erfolgskritischen
Mitarbeiter muss stets aktuell sein und sich aus der
Unternehmens- und Technologiestrategie ableiten. Die Gruppe der
Nachfolger muss ebenso auf dem aktuellen Stand sein und vor allem
müssen Informationen aus der Personalentwicklung mit in die
Nachfolgeplanung einfließen, um zu verhindern, dass potentielle
Nachfolger sich beispielsweise über eine Projektlaufbahn in eine
andere Richtung hin entwickeln und als Nachfolger nicht mehr zur
Verfügung stehen.
Diese Aktualität ist entweder durch ein integriertes HR-IT-System
sicher zu stellen oder durch kurze Aktualisierungszyklen. Welche Lösung
dabei für das einzelne Unternehmen in Frage kommt, hängt
im starken Maß von den unternehmerischen Rahmenbedingungen
sowie der zeitlichen Komponente ab.
Abschließend sollte HR die durch die Nachfolgeplanung gewonnenen
Informationen zum Zweck der Risikoermittlung auch an die
Unternehmensführung weiter leiten und sich so auf strategischer
Ebene positionieren.
HR-RISK MANAGEMENT
HR relevante Risiken zuverlässig identifizieren,
korrekt bewerten und geschickt managen
So selbstverständlich die Risikobewertung und das Risikomanagement
im Finanzsektor ist, so unbekannt bzw. unterpriorisiert ist
das Risikomanagement in Bezug auf HR-Risiken. Anders lässt es
sich nicht erklären, warum viele der Unternehmen, die aktuell unter
Restrukturierungsdruck stehen, ihre Finanz- und Planungsrisiken
massiv auf Kosten der HR-Risiken managen. Dabei können gerade
durch ein ausbleibendes HR-Risikomanagement und die dadurch
entstehenden HR-Risiken die nächsten kritischen Finanz- und Planungsrisiken
vorprogrammiert sein. Besonders schnell wird dies am
Beispiel der Nachfolgeplanung deutlich, wo ohne eine zutreffende
Einschätzung von HR-Risiken zu einem späteren Zeitpunkt Know-
How und Kapazitätsrisiken auftreten können. Diese wiederum können
zu erhöhten Kosten durch Produktivitätsausfälle oder extremen
Rekrutierungskosten führen. Die für ein Unternehmen potentiell relevanten
HR-Risiken sind individuell sehr unterschiedlich. Insofern
sollen die Nachfolgeplanungsrisiken nur als ein mögliches Beispiel
dienen.
DEN UNTERNEHMENSSPEZIFISCHEN
RISIKORAUM DEFINIEREN
Die Definition der für das jeweilige Unternehmen relevanten HR-
Business-Risiken bildet die Grundlage für das weitere Vorgehen. In
diesem Stadium ist noch vollkommen irrelevant, ob diese Risiken
aktuell bestehen, es ist entscheidend, dass sie auftreten können.
Enthalten sollte dieser Risikoraum immer die „Unternehmensübergreifenden
Risiken“, die „Kennzahlenrisiken“, die „Prozess- und IT-
Risiken“ sowie die „Humankapitalrisiken“
Übergreifende Risiken
Tarifliche Rahmenbedingungen (z.B.
Anspruch auf Weiterbeschäftigung trotz
Dienstunfähigkeit) und bestehende
Beschäftigungssicherungsverträge
Arbeitsrechtliche oder sonstige gesetzliche
und regulatorische Bestimmungen
Betriebsvereinbarungen und HRrelevante
Richtlinien
Hohe Gefahr von HR IT Funktionsausfällen
und damit verbundenen Ausfällen
in Leistungen von HR
Wissen ist nicht im System abgelegt,
sondern nur in den Köpfen einzelner
Mitarbeiter (Kopfmonopolismus)
Nicht aufeinander abgestimmte IT
bzw. keine führendes IT-System, keine
passenden Tools / Instrumente
Prozess- & IT-Risiken
HC Risiken
Demografische Entwicklung
Unpassendes internes und externes
Talentmanagement
Fehlende Nachfolgeplanung
Qualitätsprobleme in der Personalplanung
und Disposition
Hohe Fehleranfälligkeit von Kennzahlen
Die Möglichkeit Kennzahlen zu
„schönen“ ohne dass dies festgestellt
werden kann
Unsauberkeit von Kennzahlen erlaubt
keine klare Maßnahmenableitung und
keine funktionierende Frühwarnsysteme
Kennzahlenrisiken
Aus den Einzelrisiken können sich, mit verschiedener Wahrscheinlichkeit
und mit verschieden hohem Effekt für das Unternehmen,
unmittelbar relevante „operative Risiken“ ableiten.
Übergreifende Risiken
Prozess- & IT-Risiken
Operative Risiken
HC Risiken
Kosten durch unbesetzte Positionen
Kosten durch falsch qualifizierte Mitarbeiter
Ausfälle durch hohe krankheitsbedingte
Fehlzeiten
Kosten durch rechtliche Sanktionen
Kosten durch zu spät eingeleitete Maßnahmen
Kennzahlenrisiken
RELEVANTE RISIKEN IDENTIFIZIEREN UND BEWERTEN
Auf Basis des potentiellen Risikoraumes werden Prozess-, Daten-,
IT- und Kennzahlenanalysen durchgeführt und geprüft, in welchen
Bereichen tatsächlich Risiken bestehen. Mittels Risk-Flow-Analysen
werden Ursachen für Risiken sauber abgegrenzt und Interaktions-
5

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HR-RISK MANAGEMENT
muster aufgezeigt. Als Vorgehensreihenfolge empfiehlt es sich, ähnlich
wie bei einer HR Due Diligence, zuerst die Prozesse und die
HR-IT und dann die Kennzahlen zu analysieren. Erst dann sollte mit
der Bewertung der HC-Risiken fortgefahren werden, da ansonsten
möglicherweise mit unsauberen Daten gearbeitet wird und Risiken
nicht korrekt bewertet werden. Bei der Bewertung der Risiken ist es
wichtig, dass mögliche Schäden beziffert werden können. Es sind
außerdem Eintreffensszenarien von mehreren Risiken zu bewerten,
da sich in der Interaktion wesentlich höhere Gesamtrisiken ergeben
können (multiplikativer Zusammenhang).
STRATEGISCHE ENTWICKLUNG
Je nach Art und Ursache des HR-Business-Risikos, gibt es verschiedene
Möglichkeiten bzw. verschiedene Strategien, wie mit dem einzelnen
Risiko umgegangen werden kann:
STRATEGIEN ZUM UMGANG MIT RISIKEN
1. Risiken vermeiden (durch die Definition von Standards,
wie unter strategischen Gesichtspunkten Risiken
vermieden werden)
2. Risiken verlagern (Verlagerung von Risiken durch
Dritte z.B. durch vertragliche Regelungen oder durch
Outsourcing)
3. Risiken vermindern (Vermeidung von Risiken durch
Implementierung von Frühwarnindikatoren)
4. Risiken tragen (Rückstellungen und Definition von
möglichen Gegenmaßnahmen)
Nicht jedes Business-Risiko reagiert auf dieselbe Strategie. So können
zwar einzelne Prozessrisiken verlagert werden (z.B. Outsourcing
der Payroll), nicht aber alle (ein Outsourcing von HC-Risiken
ist perse nicht möglich). Auch können in der Regel nicht alle Risiken
getragen werden. Somit ergibt sich die Notwendigkeit einer in sich
abgestimmten Gesamtstrategie, in der jedem identifizierten Risiko
eine optimale Strategie zugewiesen wird.
TOP DOWN VS. BOTTOM UP
Bei der Entwicklung der Gesamtrisikostrategie ist im Vorfeld festzulegen,
ob zuerst das maximal tragbare Restrisiko festgelegt werden
soll (z.B. in Abhängigkeit zu möglichen Rückstellungen) und danach
versucht wird für die anderen Risiken eine entsprechende Strategie
zu finden, oder ob zuerst Einzelstrategien gesucht werden und
danach geprüft wird, ob das verbleibende Risiko tragbar ist. Dieses
Grundvorgehen muss als eine strategische Entscheidung getroffen
werden, bevor die nächsten Schritte geplant werden.
Im Ergebnis wird außerdem jedes Risiko dahingehend bewertet,
wie schnell Gegenmaßnahmen greifen würden und welcher Aufwand
und welche Kosten damit verbunden sind. So ist es möglich, eine
Mischstrategie zu wählen, die gleichmäßig die HR-Business-Risiken
minimiert, mögliche QuickWins realisiert, und langfristige Verbesserungen
herbeiführt.
VOM RISIKO-AUDIT ZUM KONTINUIERLICHEN
RISIKOMANAGEMENT
Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der Ergebnisse aus der
Risikoanalyse und Simulation ist, dass nicht nur Strategien aus den
aktuellen Ergebnissen abgeleitet werden, sondern dass auch die Ergebnisse
nachgehalten und in regelmäßigen Reviews neu bewertet
werden. Als zielführend hat es sich dabei erwiesen, dass alle potentiellen
Risiken aus dem Risikoraum, nach Art geclustert, in einem
Risikocockpit aufgeführt werden und daraus zeitnah Maßnahmen
abgeleitet werden können. Dieser Prozess sollte mindestens jährlich
angestoßen werden.
HR-Vorstand
HR Leitung
Stößt an
Kontrolle und
Benchmark
Szenarien-
Auswahl
Definition von
Maßnahmen
HR Intern
Datenerhebung
und Aufbereitung
GROSSE DG&A HR-RISK STUDIE
Weitere
Adressaten
Umsetzung und
Maßnahmen-Reporting
Aufbereitung und
Visualisierung der
einzelnen Tools,
Prozesse und
Ergebnisse im
Management
Cockpit
Aktuell bereitet Dr. Geke & Associates eine Studie zum
HR-Risk Management vor. Unternehmen, die an einer
Teilnahme an dieser Studie interessiert sind, können sich an
den Projektverantwortlichen, Herrn Yorck Neuser wenden:
y.neuser@gekeassociates.com

HR-BUSINESS PARTNER
QUALIFIZIERUNG VOM VERWALTER ZUM GESTALTER
Strategische HR-Transformation und Qualifizierung zum HR-Business Partner
Eines Tages gleichberechtigter Partner des strategischen Managements
zu sein – die Vision vieler Personaler seit Jahrzehnten. Doch
auch Vorstände und Geschäftsführer haben eine Vision für ihre
Personalabteilungen. Die Leitfrage der Entscheider ist häufig aber
die nach der nachweislichen Wertschöpfung, die Frage nach dem
Return on Investment des Human Capital. Zwei Perspektiven, ein
Ziel: die noch heute häufig als Verwalter des Humankapitals wahrgenommene
Personalabteilung als strategischen Partner der Unternehmensführung
aufzustellen. Unternehmen weltweit beschäftigen
sich derzeit mit der strategischen Transformation des HR-Bereichs.
Doch wie aussichtsreich ist das, wie realisierbar die Vision?
Strategischer
Partner
Rollenmodell
und Servicekonzept
Prozessorientierte
Personalarbeit
Prozessoptimierung
und Prozessstabilität
HR-Tansformation
Die effektive Transformation eines Unternehmensbereichs ist keine
ausschließliche Angelegenheit von Strategiefindung und Prozessoptimierung,
wenngleich diese notwendige Voraussetzungen sind.
Besonders die Einführung von Business Partnern im HR-Management
birgt große Chancen hinsichtlich der Wertschöpfung und der
strategischen Steuerung, stellt Unternehmen aber auch vor vielfältige
Herausforderungen. Welche Rollendefinition passt zum Unternehmen,
welche zur derzeitigen HR-Struktur und welche zu den
Mitarbeitern und HR-Kunden?
ANSÄTZE ZUR ROLLENDEFINITION
HR-Business
Management
Steuerung des HR-Bereichs
als Business und Partner
Wertorientierter
HR-Bereich
Einbinden von
Dienstleistern
Funktionales
„Personalbüro“
Administrativer Experte
Ansätze zur Rollendefinition von HR-Business Partnern gibt es viele,
in der Theorie und in der Praxis. Theoretische Konzepte orientieren
sich dabei an unterschiedlichsten Perspektiven. Organisationsspezifisch,
beteiligungsorientiert, wertschöpfungsfokussiert und
typabhängig sind dabei die vier häufigsten Ausprägungen. Die wohl
bekannteste Definition der Business Partner findet sich in Ulrich´s
Abhandlung über die HR-Rollenverteilungen. Sechs Typen von HR-
Playern werden hierbei unterschieden: Human Capital, Developer,
Strategic Partner, Funktional Expert, Employee Advocate und HR-
Leader. Allein hieraus ergeben sich vielfache Anforderungen an zu-
künftige Business Partner. Ein Blick auf die praxisrelevanten Kriterien
aber zeigt noch weitere Dimensionen der Kompetenzen, die
diese Rolle notwendig zur Bedingung hat.
KRITERIEN ZUR IDENTIFITKATION
HR-Business Partner, die den Anspruch an Gleichberechtigung mit
dem strategischen Management zu Recht erfüllen, lassen sich anhand
bewährter Kriterien in der Unternehmenspraxis identifizieren.
Diese Kriterien lassen sich im Wesentlichen in fünf Kategorien darstellen:
Einfluss, Akzeptanz, Organisation, Aufgaben und Wertbeitrag.
Wesentlich hierbei sind die Einbindung in Entscheidungsprozesse,
das Vertrauen der Mitarbeiter und Kunden, die thematische
und organisatorische Verankerung in den Geschäftsbereichen, die
Realisierung strategischer Themen und die Nachweisbarkeit eines
zahlenbasierten Wertbeitrags zum Unternehmenserfolg.
Der Business Partner also ist ein Management-Allrounder von
hohem internen Ansehen und Vertrauen, der fachliche Expertise
und persönliche Kompetenz gleichermaßen in sich vereint. Zugegeben
– ein hoher Anspruch an mögliche Kandidaten. Aus diesem
Grund steht und fällt der Erfolg eines Business-Partner-Modells neben
dem strategischen Konzept und der unternehmensindividuellen
Rollendefinition vor allem mit der Auswahl und Qualifizierung der
zukünftigen strategischen Partner. Die DG&A-Qualifizierung zum
HR-Business Partner vereint sowohl die professionelle Identifikation
persönlicher Potentiale, als auch die individuelle Qualifizierung aller
vier wesentlichen Kompetenzbereiche: fachliche, methodische, persönliche
und soziale Kompetenzen. Dabei wird zunächst in einem
Assessment Center für Business Partner (ACBP ® ) das persönliche
Entwicklungspotential eines Kandidaten ermittelt, um schließlich auf
dieser Basis einen individuellen Entwicklungsplan im Rahmen der
DG&A-Qualifizierung zu erstellen.
Neben der detaillierten Einbeziehung strategischer Unternehmensziele
und individueller Potentiale spielt vor allem die Vielseitigkeit
der Qualifizierung selbst eine erfolgskritische Rolle im Rahmen
der HR-Transformation. Neben dem modularen Aufbau der Konzeption
der Qualifikationsfelder auf Basis des entwickelten Kompetenzprofils
ist vor allem der Einsatz persönlichkeitsorientierter Lernmethoden
entscheidend. Dies aber gewährleistet keine Qualifikation
auf Seminarbasis. Nur individualisierte Entwicklungs-Qualifikationen
werden dem Unternehmensziel, aber auch dem Kandidateninteresse
gerecht. Erst die Vielseitigkeit von Erfahrungen macht die Qualifizierung
effektiv. Erstklassige Beraterexpertise, professionelles Trainer-
Know-how und persönliches Coaching bilden die Grundlage der
Qualifizierung „vom Verwalter zum Gestalter“.
7

8
HR-EFFICIENCY
HR-EFFICIENCY
Kostensenkung und Qualitätssteigerung im HR-Management
Losgelöst von der aktuellen wirtschaftlichen Situation sehen sich
Personalverantwortliche in Unternehmen augenscheinlich widersprüchlichen
Anforderungen gegenüber. Die Qualität administrativer
Prozesse soll nachhaltig gesichert oder gesteigert werden, um
darüber hinaus als strategischer Partner innerhalb der Gesamtorganisation
weiterführender als in der Vergangenheit agieren und
partizipieren zu können. Diese gestiegenen Leistungsansprüche
gehen oftmals mit einer Vorgabe zur Reduktion von vorhandenen
Kapazitäten einher. Mit HRefficiency hat DG&A ein Produktportfolio
zusammengestellt, dass das HR-Business auf die neuen Anforderungen
hin untersucht und gezielt ausrichtet.
Zentraler Bestandteil von HRefficiency ist dabei die nach haltige
Qualitätssicherung und -steigerung, sowohl von administrativen
Prozessen wie auch System- oder Organisationsprozessen. Ein
wesent licher Aspekt bei der Betrachtung ist dabei die Frage der
Leistungserbringung von administrativen Prozessen wie der Gehaltsabrechnung
oder des Recruitings. Das optimale Service Delivery
Modell ist dabei nicht immer in der Vergabe an einen externen
Partner zu sehen. Auch eine effiziente und harmonisierte Abwicklung
mit eigenen Mitarbeitern in einem zentralisierten Servicecenter
kann unter Qualitäts- wie auch Effizienzgesichtspunkten zielführend
sein.
HR ALS STRATEGISCHER PARTNER
Optimierte administrative Prozesse sind als notwendige Basis für
eine weiterführende Positionierung von HR als strategischer Partner
im Unternehmen zu sehen. Auf dieser Basis werden kapazitive Freiräume
geschaffen, die für die Beratung der internen Kunden genutzt
werden können und als die eigentlich wertschöpfende Personalarbeit
anzusehen sind. Der Aufbau eines HR-Controllings ermöglicht
es, die Wertschöpfung von HR zu untermauern und eine Datenbasis
aufzubauen, die HR nachhaltig als strategischen Partner gegenüber
Unternehmensführung und Führungskräften positioniert.
Unter Berücksichtigung der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklung,
die kurzfristige Kostenreduktion als strategisches Ziel in den
Vordergrund rücken lässt, erscheinen Qualität und Effizienz als strategische
Ziele nicht von hoher Priorität zu sein. Die Betrachtung des
Mitarbeiters als wertschöpfende Unternehmensressource verliert innerhalb
der Reorganisationsplanung häufig an Wichtigkeit. Kostendruck
heißt kurzfristig Effizienz- und Produktivitätssteigerungen zu
erzielen. Der Einsatz der Mittel muss optimiert werden, ohne die
bisherige Qualität der Leistungen zu schmälern. Wie also können
kurzfristige Einsparungen erzielt werden, ohne den langfristigen
Unternehmenserfolg zu gefährden? Die Erfahrung zeigt: Kostensenkung
lässt sich in Kombination mit Qualitätssteigerungsmaßnahmen
sogar noch effizienter gestalten. So gelingt es, nachhaltig die Qualität
des HR-Business zu erhöhen und Optimierungsmaßnahmen auf
Basis reduzierter Kosten umzusetzen.
Somit ist HRefficiency auch in der momentanen Krisen situation
durchaus als ein Mittel anzusehen, aktuellen Anforderungen wie
Kapa zitäts- und Kostenreduktionen nachzukommen, ohne dabei
jedoch bei der Qualität der geleisteten HR-Services Abstriche
machen zu müssen. Darüber hinaus bleibt das Personal management
gerüstet, um in Zeiten des wiederkehrenden wirtschaftlichen Aufschwungs
schnelles Wachstum vorbereiten, unterstützen und nachhaltig
verankern zu können.
HR-Business Audit
1
Kostensenkung
HRefficiency ®
HR-Business
Performance
DIE 4 PHASEN IN HR-EFFICIENCY
2
HR-Business
Controlling
3
HR-Business
Coordination
Qualitätssteigerung
HR-Business Audit: Identifikation von Optimierungspotential
in allen relevanten HR-Geschäftsprozessen
HR-Business Performance: Performancesteigerung durch
Optimierung und HR-Reorganisationsplanung
HR-Business Controlling: Steuerungsoptimierung anhand
validierter Kennzahlen-Cockpit-Charts
HR-Business Coordination: Effektivitätssteigerung der
Koordinierung durch Multiprojektmanagement
4
Optimiertes HR-Management

RESTRUKTURIERUNG
INTELLIGENT RESTRUKTURIEREN
In einer wirtschaftlich brisanten Zeit tritt häufig die Forderung nach umfassenden Restrukturierungsmaßnahmen
in den Vordergrund. Die Entscheidungen hierzu haben langfristige Auswirkungen.
Unternehmen werden zu umfassenden Restrukturierungsmaßnahmen
greifen müssen, um ihre Kosten zu senken. Dabei dürfen sie
nicht nur kurzfristig denken, sondern müssen auch mittelfristig planen.
Auch diese Krise geht vorbei und dann müssen Fachkräfte wieder
gewonnen werden. Clevere Unternehmen nutzen die Möglichkeiten
der Simulation ihrer Maßnahmen und berechnen im Voraus die
Konsequenzen über die nächsten Jahre. Durch Simulationen konnte
DG&A intelligente Restrukturierungspläne entwickeln, die für Mitarbeiter
und Unternehmen die geringsten Risiken aufzeigen.
DIE FAKTEN
Eine von Januar bis Februar 2009 durchgeführte Umfrage von DG&A
hat klare Ergebnisse zu dieser Frage geliefert.
So sind für einen Zeitraum von bis zu drei Monaten Maßnahmen
wie der Abbau von Zeitarbeit, der Ablauf von Befristungen, Ausgleich
von Stundenkonten, der Ausbau der Altersteilzeit und der Abbau von
Fremdeinsatz die Mittel der ersten Wahl. Was eine längerfristige
Betrachtung von über drei Monaten betrifft, so waren die Antworten
der Personalverantwortlichen eindeutig. Ohne Kostenreduktion
durch Personalabbau wird es schwierig sein, das Überleben der
Unter nehmen zu sichern (s. Grafik links unten).
PERSONALABBAU ALS NACHHALTIGER WEG AUS DER KRISE?
Fast scheint es, als seien alle Gedanken an einen Fachkräftemangel
von der aktuellen wirtschaftlichen Misere weggewischt. So geben
doch immerhin 31% der Unternehmen an, dass im 1. Halbjahr 2009
der Mitarbeiterbestand der Fachkräfte schrumpfen wird. Dies löst ein
kurzfristiges Kostenproblem, bringt aber ein neues Problem gleich
mit sich. Sobald Konjunktur und Auftragslage wieder anziehen, werden
dringend Fachkräfte benötigt. Dies verursacht wiederum neue
Investitionen in Rekrutierungsoffensiven. Um den Risiken, die sich
in Zukunft aus den Entscheidungen von heute ergeben können ent-
OPTIONEN DER PERSONALANPASSUNG
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Abbau
Zeitarbeit
Ablauf
Befristung
Abbau
Fremdeinsatz
Ausbau
ATZ
Negative
Stundenkonten
Reduktion
der WOAZ
LEITFRAGEN ZUR ANALYSE
1. In welchen Segmenten war es in der Vergangenheit
schwer, qualifizierte Mitarbeiter zu finden?
2. In welchen Berufsgruppen werden in den kommenden
Jahren viele Mitarbeiter in den Ruhestand gehen?
3. Welche Bereiche sind besonders erfolgskritisch?
4. Wer sind die Schlüsselpersonen und wie wird deren
Nachfolge gesichert?
gegenzutreten, bedarf es der Analyse wichtiger Faktoren. In der Umfrage
hat sich gezeigt, dass 60% der Befragten davon ausgehen,
dass spätestens 2010 mit einem Aufschwung zu rechnen ist. Grund
genug, heute besser zu planen und übereilte und kontraproduktive
Maßnahmen zu vermeiden (s. Grafik rechts unten).
STELLT SICH NUR NOCH DIE FRAGE NACH DEM „WIE“
Mit Hilfe von Computersimulationen über die gesamte Belegschaft
kann jedes Unternehmen genau analysieren, wo erfolgskritische Lücken
im Mitarbeiterportfolio entstehen und wo bei Rationalisierungen
an den falschen Stellen angesetzt wird. Das Unternehmen kann
sich exakt vor Augen führen, wie sich Kompetenzen im Unternehmen
verschieben und welche Kosten unter welchen Szenarien eingespart
werden bzw. welche entstehen. Somit ist ein Unternehmen nicht nur
in die Lage versetzt zu sagen, wo Risiken in der Mitarbeiterstruktur
entstehen werden, sondern auch, wie sie zu schließen sind und was
es kosten wird. „Nur Unternehmen, die jetzt bei der Restrukturierung
nicht nur die Kurzfrist-, sondern auch die Mittel fristbrille in Bezug
auf ihre Mitarbeiterstruktur aufziehen, werden gestärkt aus der Krise
hervorgehen“, so Dr. Michael Geke, Managing Director, DG&A.
FAZIT: Wenn ein Unternehmen restrukturieren muss, dann sollte
dies vorher gut durchdacht und intelligent gemacht sein.
Sofort < 3 Monate > 3 Monate
Personalabbau
(Entlassungen)
DAS ENDE DER KRISE
Bis Mitte 2009
Bis Ende 2009
Bis 2010
Länger als 2010
Nicht abschätzbar
4 %
8 %
12 %
28 %
48 %
0 % 20 % 40 % 60 %
9

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HCMI 2.0
HUMAN CAPITAL MANAGEMENT INDEX 2.0
Risikotrends im Human Capital frühzeitig erkennen und bewerten
HUMAN CAPITAL MANAGEMENT HEUTE
Die Notwendigkeit der strategischen Steuerung von Personalaktivitäten
steht längst auf der Agenda von Global Playern und erfolgreichen
Mittelständlern. HR-Prozesse werden optimiert, das
HR-Business rückt näher an das strategische Management heran
und der Ruf nach Wertschöpfungssteigerung im und durch das
Personalmanagement wird lauter.
Der Trend zur Neuausrichtung des Personalbereichs zum „Performancegestalter“
führt bislang zu einem heillosen Durchein ander
an Begrifflichkeiten. Human Capital Management (HCM) wurde in
der aktuellen Diskussion zum beliebten Business-Modewort, ersetzt
aber bisher in weiten Teilen lediglich die Bezeichnung des
klassischen Personalmanagements. Ursache dafür ist das Fehlen
eines anerkannten Konzepts zur Abgrenzung der Begriffe, vor allem
aber der Inhalte des HCM.
WAS DG&A UNTER HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT VERSTEHT
Human Capital Management teilt sich in drei relevante Dimensionen.
Zum einen stellt sich die Frage nach der Summe der
indivi duellen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter (Humankapitalbewertung),
zum anderen nach der Möglichkeit innerhalb des Unternehmens
das individuelle Leistungspotential heute und zukünftig
nutzen zu können (Bewertung des Humankapital-Managements
und dessen Zukunftsfähigkeit).
Arbeitsbedingungen, Führungskultur, Unternehmensphilosophie
etc. tragen neben Arbeitsbewältigungsfähigkeit, Motivation
und Engagement zur aktuellen Flexibilität und Leistungsfähigkeit
eines Unternehmens bei. Diese Bewertung und positive Beeinflussung
interner Indikatoren zusammen mit der Bewertung individueller
Leistungspotentiale der Mitarbeiter werden im Konzept
des Human Capital Managements zusammengefasst.
Die Bewertung des Humankapitals ist ein internes Verfahren
und gibt lediglich Aufschluss über das derzeit vorhandene
Leistungs potential. Wie dieses aber heute und in Zukunft für die
Flexibilität und Wertschöpfung des Unternehmens nutzbar gemacht
werden kann, bedarf der Analyse des Human Capital Managements
selbst, insbesondere der Rahmenbedingungen, Guidelines
und Unternehmens attraktivität. Individuelle Leistung bedarf immer
eines Rahmens, in dem sich diese optimal entfalten kann.
Interne Analyse, Befragungen und Bewertungen (z.B. in Form
eines Human Capital Audits) sind sehr umfassend, breit angelegt
und kostenintensiv. Daher ist es effizient und zielorientiert, Risiken
im Human Capital Management bereits im Vorfeld schnell und
unkompliziert zu ermitteln, ohne vorerst Daten im Unternehmen
erheben zu müssen. Durch ein standardisiertes Verfahren ist es
zudem möglich, die Daten im internationalen Umfeld vergleichbar
zu machen. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zeigt
sich anschaulich im Rahmen von internationalen Benchmark-
Vergleichen, sogenannte Scorings. Leider sind derart breit angelegte
Vergleichsdaten oft nur bedingt aussagekräftig und liefern
nur wenige Kennzahlen, die das Unternehmen zur Optimierung
des Managements einsetzen kann. So ist es auch im Rahmen
des HCM-Scorings notwendig, Vergleichsdaten innerhalb von
Branchen, Unternehmensgrößen und anderen individuellen Eigenschaften
eines Unternehmens zu erheben und zu bewerten. Dies
ist erstmals durch den Einsatz eines auf Unternehmenseigenschaften
basierenden Scorings des Human Capital Managements
– des HCMI – möglich. Dieser bewertet Risiken in Einzelbereichen
des HCM und lässt eigenschaftsbezogene Vergleiche zu.
WIE ALLES BEGANN – DER HCMI 1.0
Vor dem Hintergrund fallender Geburtenraten, des drohenden
Fachkräftemangels, steigender Lebenserwartung, globalem Wettbewerb
und damit ständig steigender Anforderungen an Management
und Arbeitnehmer stieg auch das Interesse an effizienten
Bewertungsmethoden des Humankapitals in Unternehmen.
Dabei rückt gerade in wirtschaftlichen Krisenzeiten das Human
Capital Management in den Mittelpunkt des unternehmerischen
Interesses.
Um die Balance aus weiter steigenden Arbeitsanforderungen
und Arbeitsbewältigung zu wahren ist es mehr denn je nötig, die
Risiken im Humankapitalmanagement frühzeitig zu erkennen und
zu bewerten. Zudem belegen zahlreiche Studien, dass gerade der
Faktor Humankapital wesentlicher Werttreiber des Shareholder
Value von Unternehmen darstellt. Ein weiteres Ziel des HCMI ist
es, die externe Unternehmensbewertung um eine systema tische
Besuchen Sie uns auf der Messe Personal- und Weiterbildung
vom 04. bis 05. Juni 2009 in Wiesbaden und erfahren Sie mehr zum HCMI 2.0.
Sie finden uns am Stand 927, Halle 9.

HCMI 2.0
Risikobewertung des Humankapitals und die Bewertung des
Human Capital Managements zu ergänzen.
Auf Basis des Extra-Financial Risk Navigator, der auf Basis von
SiRi-Daten extra-finanzielle Unternehmensfaktoren bewertet, entwickelte
die WestLB in den Jahren 2006/2007 den Human Capital
Management Index (HCMI). Auf Grundlage der SiRi-Datenbasis
macht dieser die Bewertung humankapitalrelevanter Faktoren
möglich. Diese Bewertung beruht auf drei fundamentalen Säulen:
Policy, Management und Performance, denen bis zu 14 Teilkomponenten
zugeordnet sind.
Die Ergebnisse der Bewertung wurden in der WestLB-Studie
„Demographie & Humankapital – Unterschätztes Risiko für die
Wettbewerbsfähigkeit“ im Dezember 2007 publiziert. Interessant
hierbei ist die Möglichkeit, den HCMI des jeweiligen Unternehmens
in einem Branchenscore zu verorten, um so die HCM-
Güte unabhängig von den Unternehmensrankings abzuleiten.
Industrial Engeneering (49)
MAN
-1,79 % -0,38 %
0,23 %
Industrial Transportation (34)
Deutsche Post World Net
-2,01 % -1,21 %
-0,21 %
WAS DEN HCMI 2.0 AUSZEICHNET
2,07 %
Software & Computer Services (37)
SAP AG
-1,79 % -0,06 %
0,33 % 2,54 %
Technology Hardware & Equipment (61)
Infineon
-1,79 % -0,35 %
0,13 %
Fixe Line Telcos (24)
Deutsche Telekom
-0,83 % 0,18 %
0,33 %
Gas, Water & Multiutilities (26)
E.ON AG
-1,57 % -0,31 %
1,42 %
RWE
-1,57 % -0,31 %
0,52 %
0,89 %
2,34 %
2,97 %
1,62 %
1,62 %
-3 % -2 % -1 % 0 % 1 % 2 % 3 % 4 %
In Kooperation mit der WestLB hat DG&A das vielversprechende
Konzept des HCMI weiterentwickelt. Ziele waren, unmittelbar
die Notwendigkeit von Maßnahmen ableiten zu können und die
Nutzbarkeit für Managemententscheidungen zu erhöhen. Darüber
hinaus lag es im Kundeninteresse, die Unabhängigkeit der Daten
und die Vergleichbarkeit der Scores weiter zu verbessern. DG&A
verortete das Bewertungsinstrument in einem weiterführenden
HCM-Konzept und konzipierte die Bewertungsbereiche und Daten-
auswahl neu. So entstand das Bewertungskonzept des HCMI 2.0.
Der Human Capital Management Index 2.0 basiert als einziges
Instrument zur externen Identifikation von HC-Risikotrends auf
Daten einer der größten unabhängigen Rohdatenbanken. Die SiRi-
Datenbasis wurde durch unabhängige und nicht vorinterpretierte
Daten der Asset-4-Datenbank ersetzt. Dies nutzt vor allem der
unbeeinflussten Interpretation und Berechnung der Indikatoren
und stellt die internationale Vergleichbarkeit der Ergebnisse sicher.
Derzeit stehen Datensätze von über 2000 Unternehmen mit
jeweils mehr als 500 Bewertungs-Datenpunkten zur Verfügung.
Dies ermöglicht es, Indikatoren auf Basis wesentlicher HCM-Geschäftsfelder
zu definieren, um diese abgegrenzt zu analysieren
und im Rahmen eines HC-Risiko-Scores zu bewerten.
WAS DER HCMI 2.0 LEISTET
Der HCMI 2.0 lässt auf Basis der unabhängig ermittelten Datenbasis
eine valide externe Bewertung von Risiken im Human Capital
Management von Unternehmen zu. Dies erlaubt Rückschlüsse auf
die Zukunftsfähigkeit der Humankapitalentwicklung im Vergleich
zu anderen Unternehmen. So ist es möglich, nicht nur internationale
Vergleichsdaten zu ermitteln, sondern weitere Scorings
auf Basis eigenschaftsbezogener Benchmarks zu definieren (z.B.
Umsatzgröße, Mitarbeiterzahl, Branche), was die Aussagekraft
entschieden steigert.
Die breite Basis an Scorings ist dabei die Grundlage für die
Priorisierung von Handlungsfeldern im HCM, aufgeteilt nach Rahmenbedingungen
und Kennzahlen. Die Zuordnung und Gewichtung
ausgewählter externer Asset-4-Daten im Rahmen eines umfassenden
HCM-Konzepts bietet letztlich die Möglichkeit, Risiken in
den wesentlichen HCM-Kernprozessen schnell und kostengünstig
zu bewerten: dies sind vor allem Risiken in den Bereichen Gehaltsstruktur,
Arbeitsqualität, Leistung und Qualifikation im Verhältnis
zur Corporate Performance.
Framework
&
Drivers
Key Data
&
Outcome
Compensation Risks
Employment Quality Risks
HCMI 2.0
Work Ability Risks
Performance Risks
Asset 4 Datenbasis
Qualifikation Risks
Corporate
Performance
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DIVERSITY MANAGEMENT
HR-DIVERSITY
Vielfaltorientierte Mitarbeiterperformance erfährt eine neue Renaissance
Als der Begriff Diversity in den 90er Jahren aus dem angelsächsischen
Raum nach Deutschland kam, stieß er zunächst auf Skepsis.
Die Frage war, wo er seinen Platz im Management findet und wie
der Zusammenhang zum damals gerade aufflammenden Ruf nach
Corporate Social Responsibility zu sehen war. Es sollten einige Jahre
vergehen, bis Diversity seinen berechtigten interdisziplinären Platz
zwischen den betrieblichen Kernaufgaben des HR-Managements
und den Bereichen Marketing & Unternehmenskommunikation fand.
Heute, gut zwanzig Jahre nach der Einführung des Civil Rights
Acts, führt vor allem die soziodemografische Entwicklung zum Siegeszug
des Diversity-Managements im HR-Business. Nicht länger
aus ethischen oder politischen Gründen, sondern nunmehr aus ökonomischen
Gründen erfährt dieser Ansatz derzeit auf Mittelstandsund
Konzernebene seine Renaissance. Es entwickelt sich immer
weiter zum mehrwertorientierten Konzept, und verbindet Unternehmensethik
mit Performancesteigerung.
HR-DIVERSITY ALS MANAGEMENTFAKTOR
Diversity ist die Wertschätzung und bewusste Nutzung der Vielfalt
des Mosaiks an Menschen, die in und mit einer Organisation interagieren.
Die Vielfalt führt in Verbindung mit Aufgeschlossenheit
und Einbeziehung zu Mehrwerten. Individuelle Potentiale können
systematisch ausgeschöpft werden. Dem Nutzen stehen dabei auch
Kosten bzw. Risiken gegenüber.
Diversity-
Nutzendimensionen
Innovations- und
Kreativitätspotential
Diversity-
Kostendimensionen
Kommunikationskosten
Problemlösungskompetenz Koordinationsaufwand
Organisationsflexibilität Fluktuationsrate
Innovationsfähigkeit Anzahl der Fehltage
Marktverständnis/
Marktzugang
Unternehmensreputation
Produktivität
Besonders herausfordernd ist das Management von Vielfalt. Der
HR-Bereich ist gefordert, sowohl das Potential der Mitarbeiter zu
erheben und die Daten effizient vorzuhalten als auch in Abstimmung
mit den anderen Funktionsbereichen mit Möglichkeiten zur Verwirklichung
zu matchen. Die Evaluierung und Nutzung von Diverstity-
Potential erstreckt sich sowohl auf die Personalbeschaffung, das
Talent Management als auch die Behandlung (Vergütung, Arbeits-
bedingungen, Entsendungen). Es fördert zudem die zunehmende
Business-Orientierung der Personalarbeit und ist ein wichtiger Leistungsparameter
des HRlers als Business Partner.
CHECKLISTE FÜR EIN ERFOLGREICHES HRDM
DO`s
Qualifizierte Einbindung in Managementprozesse
Klares Zielsystem, übergeordnete Zielformulierung
Fundierte Ist-Analyse
Professioneller Start
Aktive Einbindung der Belegschaft
Mehrwertorientierung & Controlling
DONT`s
Einrichtung von Schubladen und Stereotypen durch
Zuordnung von Mitarbeitern zu Themenkreisen
Unklare Ressourcen und Verantwortlichkeiten
Herrschaft von Monokultur, fehlendes Commitment
der Unternehmensleitung zum Kulturwandel
Überbewertung als proklamiertes Ziel
Einführung ohne dezidierte Change-Aktivitäten:
kein Projektcharakter – keine sichtbaren Aktionen
DG&A hat einen ganzheitlichen Ansatz für ein Human Capital Diversity
Management (HCDM) entwickelt. Dieser verbindet die Bewertung
des Humanpotentials in den Kompetenzausprägungen mit nutzenorientierten
Diversity-Dimensionen. Daraus wird eine HCDM-Strategie
und ein klar strukturiertes Vorgehen zur Optimierung der Prozessund
Arbeitsumfeldgestaltung abgeleitet. Der HR-Bereich wird damit
zum Impulsgeber und Manager für vielfaltorientiertes Arbeiten und
arbeitet interdisziplinär mit den anderen Bereichen zusammen. Innovativ
daran ist die Harmonisierung von betrieblichem Interesse
und Möglichkeiten im Mitarbeiterportfolio. Diversity ist damit nicht
Ziel, sondern effektives Mittel zur strategischen Zielerreichung.
Diversity Audit
HR-Geschäftsprozesse
Diversity-Dimensionsanalyse
Kulturanalyse
Human Capital Diversity Management
HCD-Screening
HCDM-Strategie-Roadmap
Operative Planung
Human Capital Audit
HR-Portfolio-Struktur
Kompetenzfeldanalyse
HC-Risikoanalyse

HR-YOUNG TALENT AWARD
HR-YOUNG TALENT AWARD 2009
Eine Erfolgsgeschichte geht weiter.
2008 hat Dr. Geke & Associates in Kooperation mit dem
personalmagazin den HR-Young Talent Award ins Leben gerufen.
Ziel des Awards ist es, eine Brücke zwischen Wissenschaft und
Praxis zu schlagen. Auf diesem Wege hatten die Bewerber die
Möglichkeit, sich vor HR-Experten aus der Praxis und Wissenschaft
zu präsentieren, welche wiederum die Möglichkeit hatten, sich die
HR-Talente von morgen näher anzusehen.
DER AWARD 2009
Aufgrund der positiven Resonanz hat sich DG&A dazu
entschieden, den HR-Young Talent Award auch in diesem
Jahr wieder auszuschreiben. Neben dem personalmagazin als
Kooperationspartner konnte DG&A als Veranstalter wieder eine
hochkarätige Jury für das Event gewinnen.
DIE JURY
Beim diesjährigen Award besteht die Jury wieder aus Vertretern
der Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Fachpresse. Die
Praxis wird von Herrn Dr. Michael Theim (Geschäftsführer Personal,
Accor Hotellerie Deutschland GmbH), Herrn Dr. Michael
Prochaska (Group Director Human Resources, Franz Haniel & Cie.
GmbH), Frau Elke Strathmann (Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektorin
der Nestlé Deutschland AG) und Herrn Dr. Michael Geke
(Leitung der Geschäftsführung, Dr. Geke & Associates GmbH) vertreten.
Zudem sind Herr Randolf Jessl als Vertreter der Presse
(Chefredakteur, personalmagazin) und Herr Prof. Dr. Rüdiger Kabst
als Vertreter von Lehre und Forschung (Lehrstuhl für BWL, Justus-
Liebig-Universität Gießen) wieder mit an Bord. Erstmalig nimmt
dieses Jahr ein Vertreter des Bundesministeriums für Arbeit und
Soziales (BMAS) an der Veranstaltung teil.
DER ABLAUF
Bis zum 30. Juni 2009 haben Studenten und Absolventen HRnaher
Studiengänge die Möglichkeit sich durch Einsendung ihrer
Studien- und Abschlussarbeiten für den Award zu qualifizieren. Aus
den Einsendungen werden die 20 Innovativsten ausgewählt. Sie erhalten
die Chance sich im Recall, welcher vom 31. August bis zum
01. September in Berlin stattfindet, zu beweisen. Die Verkündung
der Gewinner findet bei einem Sektempfang im BMAS statt.
Neben der Pflicht, welche in der Bearbeitung und Präsentation
eines Business Cases besteht, erwartet die jungen Akademiker als
Kür eine Vielzahl von Networkingmöglichkeiten mit der Fachjury
und den Mitbewerbern.Zudem erhalten alle Finalisten ein Jahresabbonnement
des personalmagazins und eine Urkunde über die
erfolgreiche Teilnahme am HR-Young Talent Award. Die Sieger-
Gruppe darf darüber hinaus an der HR-Business Excellence Conference
teilnehmen, auf welcher die Siegerehrung vor etwa 80
Personalverantwortlichen stattfindet.
WEITERE INFORMATIONEN & TEILNAHME
Weitere Informationen sowie Teilnahmemöglichkeiten sind auf
www.gekeassociates.com zu finden.
KOOPERATIONS- UND MEDIENPARTNER
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BEX 2009
HR-BUSINESS EXCELLENCE CONFERENCE 2009
Neue Wege im Personalmanagement – HR-Quality 2.0
Auch in diesem Jahr öffnet ein exklusives Schlosshotel seine Pforten
für die Teilnehmer der HR-Business Excellence Conference.
Stand noch die vorangegangene Veranstaltung im Zeichen der
strategischen Personalplanung, liegt in diesem Jahr der Fokus
auf der Thematik „HR-Quality 2.0“.
„HR-QUALITY 2.0“
Hinter dieser Headline verbergen sich eine Vielzahl von Best
Practices, welche sich auf die Effektivitäts- und Effizienzsteigerung
im HR-Management beziehen. Die Themenvielfalt reicht von
durch die aktuelle wirtschaftliche Lage bestimmten Inhalten wie
Restrukturierung und Reorganisation bis hin zu langfristig orientierten
Themen, wie Führungskräfteentwicklung und Business
Partner-Strukturen.
DIE REFERENTEN
Auch in diesem Jahr konnte DG&A hochkarätige Redner gewinnen.
Jeder der geladenen Referenten ist ein HR-Experte aus der
wirtschaftlichen Praxis und stellt die in ihren Unternehmen durchgeführten
Projekte und gelebten Praxen zur Diskussion. Dabei erhalten
die Teilnehmer nicht nur Einblick in das Personalmanagement
anderer Unternehmen, sie erfahren auch mehr über deren
Herangehensweise an neue, herausfordernde Themenstellungen
und natürlich über die sich ihnen in den Weg stellenden Hindernisse.
Somit können die Gäste, welche sich aus HR-Executives
und Geschäftsführern zusammensetzen, von den Ansätzen der
Referenten profitieren und erhalten entscheidende Hinweise auf
die Do`s und Dont`s innovativer Personalarbeit.
AUSWAHL DER TOP-REFERENTEN
Karl-Heinz Große-Peclum
Zentralbereichsleiter Human Resources
Commerzbank AG
Thomas Emmert
Mitglied des Vorstands
HDI-Gerling Sach Serviceholding AG
Dr. Simone Siebeke
Corporate Vice President HR Cosmetics Worldwide
Henkel AG & Co. KGaA
Jürgen Hurst
Bereichsleiter Zentrales Personalmanagement
EnBW AG
Ulrich Jordan
Personalvorstand
CITIBANK Privatkunden AG
Christoph Obladen
Global Head of HR
Heraeus Holding GmbH
Michael Rabus
Personalleiter
Sana Kliniken AG
Dr. Michael Geke
Managing Director
DG&A

BEX 2009
DIE VERANSTALTUNG
Die diesjährige Konferenz findet vom 06. bis 07. Oktober im
Grandhotel Schloss Bensberg in Bergisch Gladbach statt. Neben
praxisnahen Vorträgen von zahlreichen Referenten stehen den
Teilnehmern verschiedene Workshops zur Auswahl. Sowohl während
der Vorträge als auch im Anschluss bieten sich reichlich
Möglichkeiten zum gegenseitigen Austausch und zur Diskus sion.
Daneben erwartet die Gäste ein spannendes Abendevent. Die
Veranstalter haben sich in diesem Jahr zur Durchführung eines
Krimi-Dinners entschieden.
KOOPERATIONS- UND MEDIENPARTNER
Medienpartner:
Sponsoren:
DATEN & FAKTEN
PRO
ERGO
PERSONALBERATUNG + VERMITTLUNG
Leitthema 2009: „HR-Quality 2.0“
Termin: 06.-07. Oktober 2009
Ort: Grandhotel Schloss Bensberg
Bergisch Gladbach
Teilnehmer: Personalverantwortliche
Geschäftsführer
Teilnehmeranzahl: Limitiert auf 80
Kosten: 1.790 EUR zzgl. MwSt.
Anmeldung: Online auf www.gekeassociates.com
Via Email an info@gekeassociates.com
Per Fax an: 02 11 / 52 29 54 89
Per Telefon: 02 11 / 52 29 54 80
Ermäßigung: Teilnehmer, die sich bis zum 30. Juni
2009 unter Nutzen des Stichworts
BEX 02/2009 anmelden erhalten
eine Ermäßigung von 20% auf die
Teilnahme gebühr.
NEUE WEGE
Online-Seminare by DG&A
Seit einem halben Jahr bietet Dr. Geke & Associates monatlich
ein Online-Seminar zu wechselnden Themen an. Waren die ersten
Teilnehmer vor allem aus Neugierde mit an Bord, hat sich
inzwischen eine kleine Fangemeinde gebildet. „Wir waren selbst
überrascht, dass Teilnehmer ein, bei einer Veranstaltung sogar
zwei Stunden vor ihren Rechner sitzen, den Moderatoren zuhören
und aktiv mitdiskutieren.“, so Heidi Werner, die Initiatorin der
Online-Seminare. Bei den Online-Seminaren (aufgrund des
Technik anbieters auch Webinare genannt) handelt es sich meist
um eine moderierte Präsentation oder eine Live-Softwaresimulation,
an denen die Teilnehmer über eine Webkonferenz live partizipieren
können. Den besonderen Charme erhalten die Veranstaltungen
dadurch, dass die Zuschauer eben nicht nur Zuschauer
sind, sondern live mit den Moderatoren interagieren können. Es ist
eben als Web-Konferenz und nicht als Web-TV konzipiert.
So steht und fällt der Erfolg eines jeden Seminars mit der aktiven
Beteiligung der Anwesenden. Aus diesem Grunde haben sich
die Mitarbeiter von Dr. Geke & Associates gegen die in anderen
Formaten übliche Kommunikationsform des Chats und für die verbale
Kommunikation über eine Telefonkonferenz entschieden.
WARUM ONLINE-SEMINARE ANBIETEN?
Die Frage, warum DG&A Online-Seminare, die auch noch kostenfrei
sind, anbietet ist berechtigt. Der Erklärung hierzu hat jedoch
viele Aspekte. An erster Stelle stand die Neugierde, ob dieses
Format angenommen wird und auch welche Resonanz wir zum
Format und natürlich zu den vermittelten Inhalten bekommen.
Ein weiterer Aspekt ist selbstverständlich der direkte Kontakt und
fachliche Austausch mit Kunden und Zielgruppen. So erhält DG&A
die Möglichkeit die Themen der Teilnehmer zu eruieren und sie
unter Umständen mit neuen Ansätzen wie den der Strategischen
Personalplanung oder den des Business Partner-Konzepts zu inspirieren.
INTERESSIERT AN DEN DG&A ONLINE-SEMINAREN?
Prima. Alle Webinare werden in den monatlich erscheinenden
elektronischen DG&A-News und auf www.gekeassociates.com
angekündigt. Ein Online-Anmeldeformular steht Interessenten
dort ebenfalls zur Verfügung.
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IMPRESSUM
BEX | HR-BUSINESS EXCELLENCE MAGAZIN
HERAUSGEBER
Dr. Geke & Associates GmbH
Niederkasseler Lohweg 175
D-40547 Düsseldorf
Telefon: +49 (0) 211 - 52 29 548-0
Telefax: +49 (0) 211 - 52 29 548-9
info@gekeassociates.com
www.gekeassociates.com
INHALTLICH VERANTWORTLICH:
Heidi Werner, Managing Director
REDAKTION:
Dr. Geke & Associates GmbH
MITARBEITER DIESER AUSGABE:
Heidi Werner, Nicole Reinbach
LAYOUT UND UMSETZUNG:
visionworkers communication GmbH, Köln