Alumni_Sprungbrett_Ausgabe 21_02_Lessons Learned

Sprungbrett

Ausgabe

2 / 2021

Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e. V.

Lessons Learned?

EDITORIAL

DIE ZWEITE AUSGABE 2021

Liebe Vereinsmitglieder,

liebe AbsolventInnen der APOLLON Hochschule,

liebe APOLLONianerInnen, liebe LeserInnen,

die letzten beiden Jahre haben Einschränkungen auch für unsere Arbeit und bei unseren Alumni

mit sich gebracht. Auch wenn wir auf digitale Formate ausweichen können und dies auch tun, fehlt

doch das „haptische“, eine gewisse Online-Müdigkeit macht sich breit…

Umso mehr freuen wir uns, eine weitere Ausgabe unseres Netzwerkmagazins mit den

FachautorInnen aus unseren Reihen zu veröffentlichen.

Bereits zu Beginn der Pandemie wurde uns prophezeit, wir müssten uns später viel verzeihen.

Während bestimmter Phasen war aber auch die Rede davon, die Pandemie wirke wie ein Brennglas

oder gar Katalysator und berge daher wertvolle Chancen zur Weiterentwicklung. Was ist nun übrig

geblieben: wo wurde die Chance ergriffen? Oder wo wurden Potenziale zwar erkannt, aber nicht

umgesetzt?

Die AutorInnen decken ein breites Spektrum zum Thema Lerneffekte ab: nach einem kurzen

Definitionsversuch zur Resilienz, die als Phänomen Hochkonjunktur hat, knüpft der nächste Artikel

mit der Umsetzung des Konzepts in der Pflege an. Der Bogen spannt sich über die Betrachtung

der tatsächlichen Methode Lessons Learned mit der Anwendung im Bereich Krankenhaus, eine

Betrachtung der aktuellen Stände im Bereich Digitalisierung bis hin zu Auswirkungen auf die

Vorsorge im Gesundheitswesen und die Besinnung auf den Purpose. Den Abschluss bildet schon fast

traditionell ein augenzwinkernder Blick, diesmal auf das Thema der psychischen Widerstandskraft.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen der Ausgabe „Lessons Learned?“.

Sollten Sie kleinere Ecken und Kanten finden, ein Thema so interessant oder sogar abwegig, dass Sie uns etwas dazu schreiben

möchten, dann freuen wir uns über ein offenes Feedback. Am besten direkt per E-Mail an info@apollon-alumni.de.

Ihr Vorstand des APOLLON Alumni Network

Michael Walch

Schatzmeister

Alexandra Berendes

Erste Vorsitzende

Tobias Ulamec

Zweiter Vorsitzender

Die Sprungbrett Ausgabe 1/2022 erscheint im April.

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Sprungbrett … 02/2021

Inhalt

Resilienz

Sabrina Muddemann 4

Resilienz in der Pflege: Praxisbeispiele

Melanie Schäfer 7

Anwendung der Methode Lessons Learned

Antonina Jakob 10

Neue Welten im digitalen Raum. Brave New Virtual World

PD Dr. med. Ernst Wellnhofer 13

Arztbesuch trotz Corona Pandemie? Vorsorgeuntersuchungen

und Krebsdiagnosen haben abgenommen

Tina Heck 15

Werteorientierte Medizin – Warum Purpose den

Unterschied macht

Felix Hoffmann 18

Die Sache mit der psychischen Widerstandskraft

Tobias Ulamec 20

Unsere AutorInnen und Mitwirkenden in dieser Ausgabe 21

Antrag auf Mitgliedschaft 22

Wo möglich verwenden unsere AutorInnen Personenbezeichnungen, die alle Geschlechter einbeziehen.

Aus Gründen der Lesbarkeit wird an anderen Stellen aber auf separate Benennungen verzichtet, es sind aber

ausdrücklich alle Geschlechter gemeint.

IMPRESSUM

©: APOLLON Alumni Network e. V. – Ausgabe 2/2021

Umschlagsgestaltung & Layout: Ilka Lange, Hückelhoven

Bilder: Dr. Anne Wellek, Alexandra Berendes – Lektorat: Alexandra Berendes

AutorInnen: Tina Heck, Dr. Felix Hoffmann, Antonina Jakob, Sabrina Muddemann, Melanie Schäfer, Tobias

Ulamec, PD Dr. Ernst Wellnhofer – Weitere Mitwirkende: Michael Walch

Verlag: APOLLON Alumni Network e.V., Bremen – Druck: Flyeralarm GmbH, Würzburg

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung

des Verlags und der Autorin bzw. des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder

sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

www.apollon-alumni.de 3

Resilienz

Resilienz

Sabrina Muddemann

Den Begriff „Resilienz“ hört man vor

allem im Arbeitsleben und unter Führungskräften

immer häufiger. Zudem

werden zahlreiche Seminare im Arbeitsalltag

zum Thema Resilienz angeboten.

Mit Andauern der Corona-Krise

fand das Thema immer breitere Beachtung.

Aber was steckt eigentlich

hinter Resilienz und welche Bedeutung

hat der Begriff? Kann man Resilienz

lernen?

Wortherkunft und Bedeutung

Unter Resilienz versteht man die „psychische

Widerstandskraft; Fähigkeit,

schwierige Lebenssituationen ohne

anhaltende Beeinträchtigung zu

überstehen“. Der Begriff stammt aus

dem Lateinischen „resilire“, was „zurückspringen“

oder „abprallen“ bedeutet.

[1],[2] Ursprünglich genutzt wurde

er in der Physik bzw. der Werkstofflehre

und bedeutet dort hinsichtlich der

Eigenschaften von Materialien „in seinen

ursprünglichen Zustand zurückkehren“.

[2]

Weitere Begriffsdefinitionen

In der Psychologie bezeichnet man

Resilienz als die Fähigkeit zu Belastbarkeit

und innerer Stärke. In der Entwicklungspsychologie

beschreibt es

die „Widerstandsfähigkeit von Kindern,

sich trotz belastender Umstände und

Bedingungen normal zu entwickeln“.

[2]

Im Allgemeinen ist Resilienz „die Fähigkeit

von Menschen, auf wechselnde

Lebenssituationen und Anforderungen

in sich ändernder Situation

flexibel und angemessen zu reagieren

und stressreiche, frustrierende,

schwierige und belastende Situationen

ohne psychische Folgeschäden

zu meistern“, was bedeutet „solchen

außergewöhnlichen Belastungen

ohne negative Folgen standzuhalten“.

[2]

In der Wirtschaftspsychologie bezeichnet

man Resilienz als Widerstandsfähigkeit

gegenüber Krisen

und Belastungen. Dazu zählen Anpassungsfähigkeit,

Zielorientierung,

Integrationsfähigkeit und Strukturerhalt.

Eine hohe Resilienz vermindert

Stress beim Mitarbeiter, stabilisiert die

Gesundheit und steigert die Produktivität,

aus Sicht des Arbeitgebers [2].

Darüber hinaus gibt es zahlreiche weitere

Informationen, auf die hier nicht

weiter eingegangen wird.

Ursprung der Forschung

Die Ursprünge der Forschung zum

Thema Resilienz reichen in die

1950er-Jahre zurück. Damals wurden

durch die amerikanische Entwicklungspsychologin

Emmy Werner in

einer Studie auf Kauai (hawaiianische

Insel) über vier Jahrzehnte knapp

700 Kinder (beider Geschlechter) beobachtet.

Die Chancen dieser Probanden

auf ein erfolgreiches Leben

waren durch Armut, Vernachlässigung

und Misshandlung alles andere als

positiv und man hätte diesen Kindern

„ein desaströses Schicksal vorausgesagt“.

Das Ergebnis der Langzeitstudie

zeigte jedoch, dass manche Menschen

ihr Leben gut meistern, obwohl

die Startbedingungen für sie schlecht

waren. Das eine Drittel der Kinder,

deren Leben positiv verlief und die

zu selbstbewussten und leistungsfähigen

Erwachsenen heranwuchsen

und im Beruf sowie in persönlichen

Beziehungen bestanden, hatte den

anderen Kindern eines voraus: Sie hatten

zumindest eine liebevolle Bezugsperson,

die sich um sie kümmerte, die

nicht unbedingt der eigene Vater oder

die eigene Mutter war. Gemäß Emmy

Werner trugen eine durchschnittliche

Intelligenz und Temperament, eine

emotionale Bindung sowie die Unterstützung

seitens der Gesellschaft dazu

bei [2].

Zu Beginn der Forschung zum Thema

Resilienz wurde Resilienz mit der

Vulnerabilität – der „Verletzlichkeit“

– gleichgesetzt. Heute betonen Wissenschaftler

jedoch, dass Vulnerabilität

und Resilienz nicht gleichgesetzt

werden können [2].

Resilienzforschung heute

Bis heute ist die Forschung zu Resilienz

ein Thema. Zahlreiche Forscher

u. a. im Deutschen Resilienz Zentrum

der Johannes Gutenberg Universität

Mainz forschen an diesem Thema zu

unterschiedlichen Aspekten und Fragestellungen.

Der Mainzer Univ.-Prof.

Dr. Raffael Kalisch und seine Arbeitsgruppe

erforschen im Rahmen von

Längsschnittstudien „grundlegende

Mechanismen der Resilienz im Menschen

auf kognitiver und neurofunktionaler

Ebene und streben die Formulierung

einer umfassenden und

vereinheitlichenden Theorie der Resilienz

an.“ [3] Dies zeigt, dass bis heute

keine einheitliche Theorie der Resilienz

vorliegt und diese ein fortwährendes

Thema bleibt.

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Resilienz

In seiner Langzeitstudie begleitet Kalisch

junge Menschen über viele Jahre

von der Schule über die Ausbildung

bis in den Beruf. Die psychischen Belastungen

und ihre Reaktionen darauf

werden in der Studie erfasst. Die Resilienzforschung

ist laut Kalisch im Aufbruch.

Fertige Lösungen und schnelle

Tipps für den Alltag sind jedoch nicht

zu erwarten. Er kommt zu dem Ergebnis,

dass „die Chancen die Risiken übersteigen“.

Bis zu 30 % der Menschen in

Europa leiden unter stressbedingten

psychischen Erkrankungen. Durch

eine erfolgreiche angewandte Resilienzforschung

könnte man die Anzahl

der Erkrankten reduzieren und mehr

Selbstentfaltung bieten, wenn man

diesen Menschen die unnötige Angst

nimmt und ihre Produktivität steigert.

Dies bedarf jedoch einer Form von

Aktivität, denn resilient sind die, die

auch in allem Negativen noch etwas

Gutes finden und sich herauspicken.

Auch in stressigen und belastenden

Situationen zeigt deren neuronales

Belohnungssystem noch Aktivität.

Diese Menschen machen sich keine

Illusionen, nehmen bei Ungewissheit

jedoch eher einen positiven Verlauf

der Dinge an und glauben, selbst etwas

bewirken zu können. [4],[5]

Resilienz ist lernbar

Kalisch kommt auch zu dem vorläufigen

Ergebnis, dass Resilienz kein

Schicksal ist, sondern dass man sie

langfristig erlernen und schädliche

Assoziationen verlernen kann. Dies

ist jedoch ein langwieriger Prozess,

den man wollen muss, wenn man

sich darauf einlässt. Ein einmaliges

Seminar, das der Arbeitgeber seinen

Mitarbeitenden anbietet, ist hier nicht

profitabel. Kalisch stellt dies eher einer

Psychotherapie gleich als einem einmaligen

Seminar. [4],[5]

Fazit

Das Fazit der Autorin dieses Artikels ist,

dass Resilienz ein langlebiges Thema

ist, dass einige Jahrzehnte der Behandlung

umfasst und kein modischer Gedanke

ist. Die bereits in der Einleitung

erwähnten Seminare, die seitens des

Arbeitgebers angeboten werden, machen

jedoch keinen Sinn für das Erlernen

von Resilienz. Ein Seminar macht

vielleicht Sinn, um die Mitarbeitenden

und vor allem Führungskräfte aufzuklären,

was sich eigentlich hinter dem

Begriff Resilienz verbirgt und worum

es geht. Ich möchte bezweifeln, dass

jeder weiß, was Resilienz überhaupt

bedeutet und was sich dahinter verbirgt.

Resilienz ist lernbar, jedoch nicht in

einem einmaligen Seminar, und so

macht es auch aus Sicht der Autorin

keinen Sinn seitens des Arbeitgebers

dies in einem Eintagesseminar bzw.

einmalig anzubieten. Hier sollte der

Arbeitgeber eher in Zusammenarbeit

mit professioneller Unterstützung darüber

nachdenken, ggf. Seminarreihen

anzubieten, die eine Entwicklung annähernd

ermöglichen und aufzeigen,

wie Resilienz zu erlernen ist.

Literaturverzeichnis:

[1] Bibliographisches Institut GmbH, Dudenverlag. Die Resilienz. https://www.duden.de/rechtschreibung/Resilienz (14.02.2020).

[2] Stangl, W. (2019). Resilienz. Lexikon für Psychologie und Pädagogik. https://lexikon.stangl.eu/593/resilienz/ (14.02.2020)

[3] Deutsches Resilienz Zentrum (2018). Forschungsbereiche und Forschungsplattformen des DRZ. AG Kalisch.

https://www.blogs.uni-mainz.de/fb04drz/ag-kalisch/ (14.02.2020).

[4] Lenzen, M. (2017). Resilienz lässt sich lernen. Psychologie Heute (1/2018).

https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html#page (14.02.2020).

[5] Kalisch, R. (2017). Der resiliente Mensch. Wie wir Krisen erleben und bewältigen. Berlin Verlag.




Melanie Schäfer

Die DAK-Gesundheit hat bundesweit die PpSG-Fachforen ins Leben gerufen, um Einrichtungen über die Fördermöglichkeiten

im Rahmen des Pflegepersonal-Stärkungs-Gesetzes zu informieren. In diesen Fachforen bildete auch die

Resilienz der Mitarbeiter einen wichtigen Schwerpunkt.

Erinnern Sie sich noch an Alexander

Jorde, Pflege-Azubi aus Hildesheim?

Seit seinem Auftritt in der Wahlarena

2017 ist die Pflege auf der politischen

Agenda ganz oben angesiedelt. Mit

dem Pflegepersonal-Stärkungs-Gesetz

(PpSG) sollen nun die kommenden

gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen

in der Pflege bewältigt

werden. Die DAK-Gesundheit hat

sogenannte PpSG-Fachforen initiiert,

um ambulante und stationäre Einrichtungen

umfassend über die Fördermöglichkeiten

zu informieren.

Neben den verschiedenen Fördermöglichkeiten

steht auch die Förderung

der eigenen Widerstandsfähigkeit

auf dem Tagesplan. Denn auch

wenn 13.000 neue Stellen gefördert

werden: das Personal muss erst einmal

gefunden werden.

Resilienz in der Pflege stärken

Mit drei beispielhaften Filmen stellte

Winfried Neun, Experte für Wirtschaftspsychologie,

verschiedene

Situationen dar, welche den Alltag

der Einrichtungen widerspiegeln.

Die Integration einer ausländischen

Fachkraft etwa erfordert von den Kolleginnen

und Kollegen einiges an Geduld

und Einfühlungsvermögen – und

das oftmals in einem stressanfälligen

Arbeitsalltag.

Versetzen wir uns in das kurz angerissene

Beispiel der Integration einer

ausländischen Kollegin. Für sie ist alles

neu: das Land, die Sprache und die Kollegen.

Am Anfang entstehen dadurch

viele Rückfragen und auch Unsicherheiten

bei der Tätigkeitsausübung. Auf

die Unterstützung der deutschen Mitarbeiter

ist sie zwingend angewiesen.

Das ist in dem stressigen Pflegealltag

jedoch oftmals kaum möglich. Das

Team ist überfordert, die Motivation

und vor allem die Geduld für die Einarbeitung

der neuen Kollegin sinkt. Dies

führt natürlich zu einer hohen Unsicherheit

und auch zur Angst davor,

weitere Fragen zu stellen. Das Gefühl

der Wertlosigkeit wächst. Die Resilienzbelastung

steigt an.

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Resilienz durch Wissensaustausch

Wie kann eine solche Situation besser

gemeistert werden? Unter anderem

durch den Wissensaustausch: das

transaktive Gedächtnis. Das transaktive

Gedächtnis vereint drei grundlegende

Phasen unserer Informationsverarbeitung:

• Einkodierung [1]

• Speicherung [1]

• Wiederabruf. [1]

Um den Wissensaustausch im Alltag

zu leben, muss zunächst eine gute

Abstimmung innerhalb des Teams bestehen.

Es sollte genauestens besprochen

werden, durch welche Mitarbeiter

die Einarbeitung neuer Fachkräfte

übernommen wird. Eine genaue Abstimmung

schafft angstfreie Räume

und erzeugt Selbstvertrauen. [3]

Weiter erzeugt der aktive Austausch

die Integration und steigert die soziale

Unterstützung. [3]

Durch diese Herangehensweise wird

das gegenseitige Vertrauen gestärkt

und die Verantwortungsbereiche bzw,

die Spezialisierungen können weiter

ausgebaut werden. Durch die neu

gewonnene Selbstbestimmung steigt

das eigene Wertgefühl und erzeugt so

eine innere Zufriedenheit. [3]

Nur gemeinsam im Team kann die Resilienz

aufgebaut werden.

Die Rolle der Führung

Bei der Steigerung der Resilienz im

Team darf die Rolle der Führung nicht

außer Acht gelassen werden. Sie muss

dafür sorgen, dass Resilienzfördernde

Strukturen geschaffen werden. [3]

Ein Bespiel:

Sie sind als Pflegedienstleitung in

einem Krankenhaus angestellt. Obwohl

Sie einen guten Ruf haben,

macht der anhaltende Personalmangel

auch vor Ihrer Station keinen Halt.

Die Mitarbeiter leisten vermehrt Überstunden.

Ein Pfleger kommt auf Sie

zu und macht auf die zunehmende

Belastung aufmerksam. Da Sie zeitnah

keine Lösung anbieten können, versuchen

Sie die Ängste runterzuspielen

und als übertrieben darzustellen. Sie

hoffen, dass es sich von allein regeln

wird.

Was wird passieren?

Nimmt die Führungskraft die Nöte des

Mitarbeiters nicht ernst oder verharmlost

diese sogar, führt dies unweigerlich

dazu, dass sich der Mitarbeiter

allein gelassen fühlt. Der Teamgedanke

wird zu einer leeren Phrase. Die bestärkende

Führung fehlt. [3]

Wie agiert eine Führung nun bestärkend?

Sie schätzt die Arbeit der einzelnen

Mitarbeiter und zeigt die Bedeutung

der einzelnen Tätigkeiten für den

Gesamterfolg aus. Die Führungskraft

vertraut auf die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter

und ermutigt diese zu eigenen

Entscheidungen. [3]

Lerne ein Coach zu sein

Für diesen Aspekt lohnt es sich in die

Welt der Fußballtrainer zu blicken. Ein

Coach im Fußball motiviert sein Team,

er schwört es auf den nächsten Sieg

ein und jeder in dieser Mannschaft hat

seinen festen Platz mit seiner Aufgabe.

Egal ob im Sturm, der Abwehr oder im

Tor: jeder Spieler ist wichtig und wird

für den Sieg benötigt.

Das lässt sich auch auf das Berufsleben

übertragen. Jeder Mitarbeiter ist

fester Bestandteil des Teams und hat

seinen eigenen Verantwortungsbereich.

Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter

zu eigenen Entscheidungen. Bleiben

Sie am Ball, wenn Probleme gelöst

werden müssen. Das fördert den Zusammenhalt

im Team und stärkt so im

Umkehrschluss die Resilienz. [3]

Selbstregulation

Bei dem Thema Resilienz steht jedoch

nicht nur die Führung oder das Team

im Mittelpunkt. Im Vordergrund steht

jeder einzelne Mitarbeiter selbst. Hier

ist Selbstregulation ein wichtiges

Stichwort. Nur wenn sich selbst die

Fähigkeit gegeben wird, achtsam mit

sich selbst umzugehen, kann die eigene

Resilienz gestärkt werden. [3]

Ein stressiger Arbeitsalltag kann

schnell zu einem fehlenden Überblick

führen. Auch hier soll ein Beispiel der

besseren Veranschaulichung dienen:

Sie sind in der stationären Pflegeeinrichtung

wegen Personalmangel

erneut unterbesetzt. Viele Patienten

müssen noch versorgt werden, Sie

befürchten erneut Überstunden. Dabei

muss ihr Kind zeitnah von der Kita

abgeholt werden. Sie werden unruhig,

Sie blicken nervös zur Uhr. Die Unsicherheit

steigt. Zu allem Überfluss

kommen mehrere Kollegen auf Sie

zu und bitten Sie um verschiedene

Gefallen. Schließlich haben Sie in der

Vergangenheit immer gern geholfen.

Erkennen Sie sich unter Umständen

wieder?

Die fehlende Selbstbestimmung

schwächt erheblich die eigene Widerstandskraft.

Vielen Menschen fällt

es schwer, Nein zu sagen und den eigenen

Bedürfnissen zu folgen. Diese

Hilfsbereitschaft wird oft ausgenutzt.

[3]

Selbstberuhigung baut Resilienz

auf

Bei der Selbstregulation ist es ratsam,

dass eigene Stimmungsmanagement

zu beobachten. Sobald Hektik und

Unsicherheit auftreten, hilft es, inne



zu halten und sich seiner Stärken und

eigenen Fähigkeiten bewusst zu werden.

Durch das Vertrauen in die eigene

Person steigt das Selbstwertgefühl.

Schwierige Situationen werden so

besser gemeistert.

Einen wesentlichen Punkt bildet das

Wort „Nein“. Höflich aber bestimmt

„Nein“ zu sagen ist kein Zeichen von

Schwäche. Es steigert die Achtsamkeit

auf das eigene Wohlbefinden.

Nur wenn die eigene Resilienz aufgebaut

wird, kann im Endeffekt auch die

Teamresilienz davon profitieren.

Die beschriebenen Beispiele treten

täglich in unseren ambulanten sowie

stationären Einrichtungen auf. Besonders

der anhaltende Personalmangel

stellt alle Beteiligten vor immense Herausforderungen.

Deshalb ist es umso

wichtiger, die eigene Widerstandskraft

aufzubauen und vor allem zu erhalten.

Zusammenfassend sind diese drei

Punkte für ein erfolgreiches Resi lienz-

Management entscheidend:

1. Selbstregulation für die eigene

Achtsamkeit

2. Wissensaustausch zur Stärkung

der Teamresilienz

3. Bestärkende Führung – Resilienzfördernde

Strukturen schaffen

Wenn diese drei Punkte in der Einrichtung,

aber auch in anderen Unternehmen,

ernsthaft gelebt werden, kann

eine stabile Widerstandskraft geschaffen

werden. Stressige Situationen

sollten im Team nicht dazu führen,

sich gegenseitig zu blockieren. Klar

verteilte Kompetenzen und ein aktiver

Wissensaustausch sorgen für Transparenz

und Vertrauen.

Fungiert die Führungskraft zusätzlich

als Coach, kann eine starke Einheit geschaffen

werden.

Ein aktuelles Projekt unter Einbindung

der vorgestellten Aspekte untersucht

Resilienz in Krankenhäusern und

Pflegeheimen. Die Studienreihe der

K.O.M. GmbH in Kooperation mit der

Universität Konstanz untersucht das

Resilienzmanagement in Krankenhäusern

und Pflegeheimen und dessen

Auswirkung auf Heimbewohner und

Patienten. [2] Die Teilnahme ist weiterhin

möglich.


[1] Gabler (2008). Das transaktive Gedächtnissystem. In: Kompetenzsteuerung in Arbeits- und Innovationsteams.

[2] K.O.M. Group (2020). Über uns. https://kom-neun.de/de/unternehmen/ (18.09.2017).

[3] Neun, Winfried (2020). „Stärkung der Resilienz von Pflegekräften“. Ursachen – Wirkungen – Gegenmaßnahmen (nicht zur Veröffentlichung

freigegeben)

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Antonina Jakob

In meiner Tätigkeit als OP-Leitung am Klinikum der Ludwigs-Maximilians-Universität München, habe ich in diesem

und letzten Jahr an einigen Teilprojekten im Rahmen der Zusammenlegung mehrerer Kliniken in einem neuen Gebäude

teilgenommen. Hierbei stellte ich mir die Frage, ob die hier gewonnen Erkenntnisse und Erfahrungen (positive

wie negative) für zukünftige, ähnliche Projekte genutzt werden können (vgl. Angermeier, 2008; Bohinc, 2016; Pavlik,

O. J.; Windolph, 2021b).

Die Methode Lessons Learned

Im Zuge meiner Weiterbildung zum

Qualitätsmanager habe ich die Methode

Lessons Learned kennengelernt.

Per Definition bedeutet sie, in

einem Projekt gewonnene Erkenntnisse

bzw. gewonnenes neues Wissen

oder Erfahrungen (negative/positive)

zu dokumentieren und sie für neue

Projekte zu nutzen. [1,3,11]

Es kann für ein Unternehmen ein

Wettbewerbsvorteil sein, wenn diese

Erkenntnisse, Erfahrungen und das

Wissen für zukünftige Projekte genutzt

werden können. Leider werden sie oft

nicht dokumentiert und analysiert. [8]

Wissen geht verloren, bzw. es bleibt

bei einigen Personen als stilles Wissen

und ist dann der Allgemeinheit nicht

zugänglich. [8]

Lessons Learned ist ein Teil des Wissensmanagements

und ist ein Methoden-Mix.

Informationen werden bei

diesem Methoden-Mix auf verschiedene

Arten gesammelt (z.B. mittels

eines Logbuchs, Flipchart, Ishikawa

Methode). Das Wissensmanagement

ist eine Möglichkeit, wie diese Informationen

mit Hilfe eines Pilotprojektes

aufbereitet und zugänglich

gemacht werden können. [4,8] Diese

Methode findet im Projektmanagement

bzw. nach Beendigung eines

Projektes Anwendung. [1,3,14] Erfasst

werden hierbei verschiedene Aspekte

wie z.B. fachliche, emotionale, soziale

und prozessuale. [3,11]

Hierzu kann die ISO SPEC 91281 wie

eine Art Handbuch zur Orientierung

genutzt werden. Das Wissen aus gewonnen

Projekten sollte jedem zugänglich

gemacht werden, damit

jeder auch bei zukünftigen Projekten

aus der Erfahrung lernt. [8]

Die Anwendung von Lessons Learned

nach einem Projekt wird kontrovers

diskutiert. [12,1,14]

Es stellt sich die Frage, warum Lessons

Learned erst nach einem Projektende

Anwendung findet. Warum die Methode

nicht schon initiieren, wenn das

Projekt noch läuft? Somit könnte von

dem Wissen, das jeden Tag gewonnen

wird, schon während des Projektes

profitiert werden. [12]

Lessons Learned im Alltag

einer Uniklinik

Im Folgenden wird eine

Möglichkeit skizziert, wie die

Methode Lessons Learned in

den Alltag einer Uniklinik bei

Projekten und ihrer Planung

integriert werden kann.

Abbildung 1: HANSE-Modell (eigene Darstellung in Anlehnung an Schütt (2000) zit. n. [5])

Lessons Learned kann im

Wissensmanagement angesiedelt

und im weiteren Sinn

auch für die Qualitätssicherung

genutzt werden, wie z.B.

über eine offene Fehlerkultur,

Checklisten, Verbesserung



Die Methode Lessons Learned lässt

sich, wie grafisch dargestellt, in jeder

Projektphase nutzen. Das bietet einige

Vorteile für das Projektteam. Speziell

bei großen Projekten sind viele

Stakeholder zu berücksichtigen, um

einen reibungslosen Projektablauf zu

gewährleisten und aufwändige Fehlerkorrekturen

zu vermeiden. [10]

Abbildung 2: Wissenstransfer und Aktualisierung der Prozesse (eigene Darstellung in Anlehnung an [8])

des Unternehmens sowie der Identifizierung

von Chancen und Risiken in

Projekten. [6] Eine weitere Möglichkeit

ist, Lessons Learned als eine Methode

im Projektmanagement anzugliedern.

In der folgenden Abbildung wird exemplarisch

aufgezeigt, wie die Lessons

Learned Methode von Anfang

an in ein Projekt eingebunden werden

kann.

Um sämtliche Stakeholder mit der Methode

vertraut zu machen empfiehlt

es sich, einen Workshop durchzuführen,

in dem das Vorgehen und die

Möglichkeiten der Lessons Learned

Methoden erklärt werden. [13] In diesem

Rahmen können Barrieren abgebaut,

Ängste besprochen und die Stakeholder

abgeholt werden.

Die Teilnehmerzahl im Workshop sollte

nicht zu groß sein. Es ist sinnvoll, evtl.

mehrere Workshops in unterschiedlichen

Projektphasen anzubieten. Die

Meinung der Stakeholder ist wichtig

und wird in einem regelmäßigen Austausch

berücksichtigt. [9]

Abbildung 3: Projektphasenmodell mit Lessons Learned (eigene Darstellung in Anlehnung an [7,12,1,13]).

10



Bei großen Projekten im Gesundheitssystem

entstehen viele Risiken und

Chancen. Die Planungen dauern sehr

lange und einige Faktoren können

sich während des Projektes ändern,

wodurch neue Hürden entstehen. [2]

Durch regelmäßige Eintragungen z.B.

ins Logbuch und regelmäßige Treffen

können Veränderungen schneller als

neue Erfahrung dokumentiert werden,

um sie in Folgeprojekten nutzen

zu können.

Fazit

Die Vorteile von Lessons Learned lassen

sich wie folgt zusammenfassen:

• Mitarbeiter werden ermuntert sich

fort- und weiterzubilden (ständiges

Lernen)

• Soziale Kompetenzen können durch

den Wissensaustausch gefördert

werden. Durch die offene Kommunikation

der Erfahrungen erfolgt eine

Wertschätzung der Projektteilnehmer

• Leicht zugängliche Systeme und

leichte Nutzung der Erkenntnisse

über Lessons Learned Logbücher

und weitere Dokumentationsarten

stärken den Wissensaustausch

(Technologie)

• Prozesse sind klar definiert

• Lessons Learned kann einer Abteilung

wie dem Projektmanagement

untergeordnet werden, die bei kleinen

und großen Projekten in der

ganzen Klinik unterstützend eingreifen

(Infrastruktur) (vgl. Windolph,

2021b).

Ein Fazit zur Methode Leassons Learned

ist, dass durch die Anwendung

Projekte effektiver und effizienter

durchgeführt werden können. Risiken

sowie die Chancen werden schon früher

identifiziert. [3,11]

Bei der Anwendung von Lessons Learned

sollte am Ende die Leitfrage

essenziell sein: Wenn wir das Projekt

noch einmal starten würden, was würden

wir dann anders machen? [3]

Literatur

[1] Angermeier, G. (2008). Lessons Learned. Zuletzt aktualisiert am 05.06.2016. https://www.projektmagazin.de/glossarterm/lessons-learned

(30.08.2021).

[2] BMG- Bundesministerium für Gesundheit (2021). Medizinprodukte – Neue EU-Verordnungen.

https://www.bundesgesundheitsministerium.de/themen/gesundheitswesen/medizinprodukte/neue-eu-verordnungen.html (30.08.2021).

[3] Bohinc, T. (2016). Lessons Learned. Zuletzt aktualisiert am 05.06.2016. https://www.projektmagazin.de/methoden/lessons-learned (30.08.2021).

[4] Dettmer, T. (o.J.). Lessons Learned. https://www.projektmanagement-mentor.de/lessons-learned/ (30.08.2021).

[5] Diederichs, J. (o.J.). Transferzentrum Mittelhessen.

https://www.thm.de/tzm/images/stories/dokumente/einfuehrung_von_wissensmanagement.pdf 30.08.2021).

[6] DIN EN ISO 9001. (11.2015). Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen (ISO 9001:2015); Deutsche und Englische Fassung EN ISO 9001:2015.

DIN Deutsches Institut für Normung e. V., Berlin.

[7] Fleig, J. (2016). Projektmanagement mit Excel Phasen des Projektmanagements im Überblick.

https://www.business-wissen.de/hb/phasen-des-projektmanagements-im-ueberblick/ (02.09.2021)

[8] ISO SPEC 91281 (2012). Einführung von prozessorientiertem Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen.

DIN Deutsches Institut für Normung e. V., Berlin.

[9] Lippold, D. (2020). Innovation. Change Management: Die Angst vor Veränderung.

https://www.bankingclub.de/news/innovation/change-management-die-angst-vor-veraenderung/ (30.08.2021).

[10] LMU Klinikum – Das LMU Klinikum. https://www.lmu-klinikum.de/ (30.08.2021).

[11] Pavlik, F. (O.J.). Lessons Learned-Ziele, Workshop, Praxis-Tipps. https://dieprojektmanager.com/lessons-learned-ziele-workshop-praxis-tipps/

(30.08.2021).

[12] Walter, F. (2021). Die 7 Schritte des Lessons Learned Prozess. https://erfolgreich-projekte-leiten.de/lessons-learned-prozess/ (30.08.2021).

[13] Windolph, A. (2021a). Lessons Learned im Projekt: Was, warum und wie es richtig geht. Letzte Aktualisierung: 19. August 2021.

https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/lessons-learned-projektmanagement/ (30.08.2021).

[14] Windolph, A. (2021b). Das SYLLK-Modell: Lessons Learned richtig implementieren. Letzte Aktualisierung: 9. Juni 2021.

https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/syllk-modell-lessons-learned/ (30.08.2021).




PD Dr. med. Ernst Wellnhofer

Social Distancing

ist ein Unwort aus dem Commonwealth

der COVID-19-Globalisierung.

Was die Krise alles möglich macht,

und was die Krise mit uns macht!

Die Krise verändert unser Verhalten,

unser Denken, unsere Arbeit, unsere

Welt und unsere Perspektive. Virtuelle

Kontakte ersetzen und ergänzen den

physischen Kontakt. Wir überleben

im Home- Office und zoomen einander

zwischen Breitbandnetzbaustellen

im World Wide Web. Unser neuer

COVID-19-sicherer siebter Sinn, die

sogenannte Informations-und-CommunicationsTechnologie

(ICT), boomt

trotz technischer Schwachstellen und

bedrohlicher Cyberviren.

Flucht in die virtuelle Welt

„Digitalisation and COVID-19: The

Perfect Storm“ [1] preist die Digitalisierung

als Mittel den Sturm der

Seuche zu durchschiffen. Telemedizin

war plötzlich aus einer Verletzung der

Unmittelbarkeit des Arzt-Patientenkontakts

zu einer seuchenhygienisch

sinnvollen Erweiterung des Versorgungsspektrums

geworden. Die Pandemie

erwies sich als Katalysator für

die Umsetzung telemedizinischer

Versorgung [2]. Nach Medicare Claims

gab es im März und April 2020 einen

sprunghaften Anstieg von telemedizinischen

Leistungen von 0,4 auf 13%

zu verzeichnen [3]. Mit dem Suchtext

„Digitalisation AND COVID-19“ finden

sich in Pubmed, einer Literaturdatenbank

der NIH National Library of Medicine,

2 877 frei verfügbare Volltexte

aus den Jahren 2020 und 2021 [4].

Daten, vielfach gehortet und beschützt,

wurden plötzlich gebraucht

zur COVID-19 Wettervorhersage. Die

WHO hat es auf den Punkt gebracht:

„Rapid data sharing is the basis for public

health action” [5]. Alle holprigen

Abgründe mangelnder Interoperabilität

und Verfügbarkeit rächten sich

bitter. Datenlücken schaffen Wissenslücken.

Wir überleben ein „once-ina-century

evidence fiasco“ [6]. Ohne

Wissen stolpern Entscheider der Seuche

hinterher, wie tragischerweise

die widersprüchliche Schulpolitik in

12



den Deutschen Ländern gezeigt hat.

Home-Schooling ist eine Notlösung,

die aber durch fehlende Infrastruktur

behindert ist und auf einer sozialen

Schieflage ausrutscht.

Was bleibt – was wird?

COVID-19 hat sich in einer vernetzten

Welt ausgebreitet ohne Respekt vor

Grenzen und Blöcken. Die Seuche

hat Ungleichheiten verschärft, Gesellschaften

gespaltet und jenseits der

Auswirkung auf die Gesundheit die

schlimmste menschliche und wirtschaftliche

Krise zu unseren Lebzeiten

geboren.

Globale Lieferketten hielten nicht

stand. Die chinesischen Masken fehlten

just-in-time. Neue Lieferengpässe,

nicht nur für Medikamente oder Impfstoffe,

vielmehr auch für Baumaterialien,

erprobten unsere Geduld. Die

ärgerlichen Schwachstellen der Globalisierung

sind Wasser auf die ausgetrockneten

Diskussionsmühlen für

wirtschaftlichen Protektionismus und

Nationalismus kritischer Versorgungsbereiche.

COVID-19 hat die Digitalisierung in allen

gesellschaftlichen und wirtschaftlichen

Bereichen vorangetrieben.

Der Wert von Daten und Datenökosystemen

als überlebenswichtiger

Zukunftswährung hat sich weiter etabliert.

Die digitale Spaltung der Gesellschaft

in Gewinner und Zurückgebliebene

ist tiefer geworden.

Die Finanzen sind weltweit ruiniert.

Die neue Schuldenkrise ist unverschuldet,

global und gigantisch.

Das Eis schmilzt. Der Golfstrom kippt.

Der Abgrund der Klimakrise lauert.

Nach uns die Sintflut. Das schlechte

Gewissen bringt sich mit Waldbränden

und Flutkatastrophen, Dürren

und Ernteausfällen in Erinnerung.

Alle wissen, dass bisher weniger als

wenig in dieser globalen Aufgabe erreicht

wurde. Aber Odysseus hat seinen

Gefährten die Augen verbunden

und sich an den Mast fesseln lassen,

um zwischen Skylla und Charybdis zu

navigieren. Nicht-sehen-wollen und

Nichtstun sind also klassische Vorbilder,

nicht nur in der Politik [7].

Was bleibt? Wo sind die nachhaltigen

Lerneffekte?

Die Krise ist ein Treiber für Home- Office

sowie Digitalisierung im Gesundheitswesen

und in der Wirtschaft. Der Boom

in der telemedizinischen Versorgung

ist etwas abgeflaut. Abhängig vom Patientenklientel

wird sich Telemedizin

aber vor allem nach dem Erstkontakt

als eine bleibende Bereicherung der

Versorgung etablieren.

Weltweite Vernetzung und wissenschaftliche

Kooperation von akademischer

Forschung und Pharma- und

Big-Data-Unternehmen haben sich

spontan organisiert und werden

nachhaltig Spuren hinterlassen.

Das Datenökosystem wird eine überlebensrelevante

Baustelle bleiben.

Eine zukunftstaugliche Sicht auf Daten

muss die Risikoperspektive zugunsten

einer Nutzen-Risiko-Abwägung aufgeben

[1]. Wir müssen aufpassen, dass

in einem eigentümlichen Wahn Daten

nicht wie Immobilien behandelt

werden.

Wie geht es weiter? Lassen wir uns überraschen!


[1] Horgan, D., Hackett, J., Westphalen, C.B., Kalra, D., Richer, E., Romao, M., Andreu, A.L., Lal, J.A., Bernini, C., Tumiene, B., Boccia, S., Montserrat, A. (2020)

Digitalisation and COVID-19: The Perfect Storm. Biomed Hub 2020;5 511232

[2] Malhotra, K., Sivaraman, A., and Regunath, H. (2020) Coronavirus Disease 2019 Pandemic as Catalystfor Telemedicine Adoption: A Single-Center

Experience. Telemedicine Reports. 1:16-22

[3] HealthcareDive. Available at https://www.healthcaredive.com/news/telehealth-claim-lines-drop-to-lowest-level-since-before-pandemic-fairhea/606298/(11.9.2021).

[4] Pubmed.org NIH National Library of Medicine. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/?term=Digitalisation+AND+COVID-19&filter=simsearch2.

ffrft&filter=years.2020-2021&sort=date&size=200 (11.9.2021).

[5] Moorthy V., Henao Restrepo A.M., Preziosi M.P., (2020) Swaminathan S. Data sharing for novel coronavirus (COVID-19). Bull World Health Organ.

2020 Mar; 98(3): 150.

[6] Joannidis, J.P.A. A fiasco in the making? As the coronavirus pandemic takes hold, we are making decisions without reliable data.

https://www.statnews.com/2020/03/17/a-fiasco-in-the-making-as-the-coronavirus-pandemic-takes-hold-we-are-making-decisions-withoutreliable-data/

(11.9., 2021).

[7] Oldekop, JA., Horner, R., Hulme, D., Adhikari, R., Agarwal, B., Alford, M., Bakewell, O., Banks, N., Barrientos, S., Bastia, T., Bebbington, A.J., Das, U.,

Dimova, R., Duncombe, R., Enns, C., Fielding, D., Foster, C., Foster, F., Frederiksen, T., Gao, P., Gillespie,T., Heeks, R., Hickey, S., Hess, M., Jepson, N.,

Karamchedu, A., Kothari, U., Krishnan, A., Lavers, T., Mamman, A., Mitlin, D., Tabrizi, N.M., Müller, T.R., Nadvi, K., Pasquali, G., Pritchard, R., Pruce, K.,

Rees, C., Renken, J., Savoia, A., SeSchindler, S., Surmeier, A., Tampubolon, G., Tyce, M., Unnikrishnan, V., Zhang, Y.-F.. (2020)

COVID-19 and the case for global development. World Development, Volume 134,105044,


Arztbesuch trotz Corona Pandemie? Vorsorgeuntersuchungen und Krebsdiagnosen haben abgenommen

Arztbesuch trotz Corona Pandemie?

Vorsorgeuntersuchungen und Krebsdiagnosen haben abgenommen

Tina Heck

Viren

sind überall in der Umgebung. Aber

machen Sie wirklich krank? Viren bestehen

aus Molekülen und Eiweißen,

sie sind nicht selbstständig überlebensfähig.

Da sie keine eigene Zelle

sind, benötigen Sie einen Wirt um

sich zu vermehren. Dazu dringen sie

in menschliche Zellen ein, um deren

Energie und Stoffwechsel für ihre Vermehrung

zu nutzen. Ohne Wirt sterben

sie aber ab. [1]

Wir sind täglich Viren ausgesetzt, da

sie sich in unserer Umgebung befinden,

wir können uns nicht richtig

davor schützen. Sie können banale Erkrankungen

wie eine Erkältung, aber

auch schwerwiegende Erkrankungen

auslösen. Wenn wir uns mit Viren angesteckt

haben, heißt das nicht automatisch,

dass wir krank werden.

In den meisten Fällen erkennt unser

Immunsystem den Eindringling und

bekämpft ihn. Da wir nach einer überstandenen

Infektion Antiköper gebildet

haben, sind wir vor einer erneuten

Infektion geschützt. [1]

SARS CoV 2

ist ein Virus, der erstmals im Jahre 2019

in China als COVID-19 nachgewiesen

wurde. Er hat bereits mehrere Virusvarianten

gebildet, die häufig sehr

ansteckend sind und keine/harmlose

Symptome, aber auch mäßige/schwere

Lungenerkrankungen hervorrufen

können. Da vorher nicht vorhersehbar

ist, wie schwer man erkrankt, gilt es,

mit allen möglichen Maßnahmen eine

Infektion zu verhindern. Ebenso müssen

unsere Mitmenschen geschützt

werden. [2]

14



Angst vor Corona Infektion steigt

Täglich hören wir in den Nachrichten,

wie viele Menschen sich mit Corona

angesteckt haben und auch wie

viele Infizierte gestorben sind. Zu

den Zeiten mit den höchsten Infektionszahlen,

starben mehr als 1000

Menschen täglich. Diese Zahlen sind

erschreckend und sorgen für Angst

bei denen, die noch keine Infektion

hatten. [3]

Zusätzlich steigt die Angst, wenn jemand

in der Familie oder im Freundeskreis

an Corona erkrankt ist und

sich aufgrund von Symptomen im

Krankenhaus behandeln lassen musste

oder sogar verstorben ist. Eine Umfrage

im Oktober 2020 hat eruiert,

dass 43% der Bevölkerung mäßige bis

sehr große Angst hat, sich mit Corona-

Viren anzustecken. [3]

Hygiene in Arztpraxen

In Arztpraxen gelten die bekannten

Hygienemaßnahmen wie Abstandsregel,

Mund-Nasen-Maske und Händedesinfektion.

Die Wahrscheinlichkeit,

sich dort mit Corona-Viren zu infizieren,

ist relativ gering. Menschen mit

Erkältungssymptomen werden von

den Praxen gesondert behandelt. Sie

werden häufig per Telefon oder Videosprechstunde

befragt und behandelt

oder kommen nur in die Praxis, wenn

die Sprechstunde vorbei ist und sie

keinen Kontakt mit anderen Patienten

haben. [4]

Bevor ein Arzt seinen Patienten untersucht,

desinfiziert er seine Hände

und je nach Art der Untersuchung

zieht er Handschuhe an. So wird die

Gefahr der gegenseitigen Ansteckung

deutlich vermindert. Die Arztpraxen

können durch eine bessere Terminplanung

dafür sorgen, dass nur noch

eine bestimmte Anzahl an Patienten

im Wartezimmer sitzt. Regelmäßiges

Lüften der Räume ist das A und O. So

wird ebenfalls eine Ansteckung verhindert.

[4]

Krebs

entsteht, wenn die Erbinformation in

unseren Zellkernen sich verändert.

In diesem Fall ist zu viel Information

vorhanden. Die Zellen werden von

unserem Immunsystem erkannt und

vernichtet. Wird eine Zelle aber nicht

erkannt, vermehrt sie sich und bildet

einen bösartigen Tumor. Der Einfluss

bestimmter Faktoren wie Rauchen,

ungesunde Lebensweise sowie familiäre

Vorbelastung kann die Entstehung

von Krebs begünstigen. [5]

Anzahl der Vorsorgeuntersuchungen

gesunken

Trotz dieser Maßnahmen, die eine Infektion

verhindern, ist die Anzahl der

Patienten, die zur Vorsorge zum Arzt

gehen, gesunken. Die Angst vor einer

Infektion ist einfach zu groß. Eine Studie

zeigt, dass die Krebsvorsorgeuntersuchungen

je nach betroffenem

Organ bis zu 23% zurückgegangen

sind. [6].

Eine erschreckende Zahl, denn die

Vorsorgeuntersuchungen sind wesentlich,

um Krankheiten so früh wie

möglich zu entdecken. Je früher eine

Behandlung beginnt, desto besser

und erfolgreicher kann die Erkrankung

therapiert werden. Krebs ist,

wenn er früh erkannt wird, gut heilbar.

Je kleiner der bösartige Tumor ist, desto

einfacher die Therapie. Kleine, im

Frühstadium befindliche Tumore benötigen

zum Teil nur eine Operation,

damit der Patient als geheilt gilt. Wenn

Krebs spät entdeckt wird, ist er meist

unheilbar. [6]

Krebsdiagnosen gesunken

Die reduzierte Anzahl der Krebsdiagnosen

ist nicht darauf zurückzuführen,

dass allgemein weniger Menschen

erkranken. Da die Bevölkerung

immer älter wird und ältere Menschen

häufiger an Krebs erkranken, ist eher

davon auszugehen, dass die Anzahl

der Krebsdiagnosen in den nächsten

Jahren steigen wird. [6]

Die Vermutung liegt daher nahe, dass

dieser Rückgang in der Angst vor einer

Corona-Ansteckung in der Arztpraxis

begründet liegt. Krankschreibungen

aufgrund einer Krebserkrankungen

haben nachweislich um mehr als 5%

abgenommen. Anhand des aktuellen

Rückgangs an Diagnosen ist anzunehmen,

dass die Patienten erst zum

Arzt gehen, wenn die Tumore groß

und tendenziell unheilbar sind beziehungsweise

die Erkrankung weit

fortgeschritten ist. Die Chance auf

vollständige Heilung sinkt und die

Therapie ist aufwendiger. [6]

Gewonnene Erkenntnis

Da wir im täglichen Leben immer Viren

ausgesetzt sein werden und uns

nicht komplett davor schützen können,

sollten wir uns der Angst stellen

und gegebenenfalls Hilfe dazu bei

einem Therapeuten suchen.

Prinzipiell können mit einfachen Untersuchungen

Krankheiten festgestellt

werden, aber dazu ist ein Arztbesuch

unumgänglich. Die Relevanz der Vorsorgeuntersuchungen

liegt gerade

darin, dass je früher eine Diagnose gestellt

wird, desto besser die Möglichkeiten

der Behandlung – und dies gilt

für alle Krankheiten. [7]

Die skizzierten Entwicklungen lassen

vermuten, dass die Diagnosen bereits

fortgeschrittener Krebsstadien stei-



gen werden. Bei Beschwerden sollte

vor diesem Hintergrund unbedingt

das Gespräch mit dem Arzt gesucht

werden, bevorzugt zunächst in telefonischer

Form. Anschließen kann sich

dann der sorgsam geplante Besuch

der Praxis. Insbesondere auch das

Vorliegen persönlicher Risikofaktoren

erfordert die Teilnahme an regelmäßigen

Vorsorgeuntersuchungen. Nur

mit Hilfe dieser Maßnahmen kann

eine zu spät erkannte Krebserkrankung

und ggf. letztlich der Tod verhindert

werden.

Auch die Abklärung anderer Ursachen

kann lebenserhaltend oder -verlängernd

wirken, wenn z. B. Herzerkrankungen,

Organstörungen, Stoffwechselstörungen

oder bakterielle Infektionen

erkannt werden. [7]

Die Umstellungen in den Praxen (geplante

Arztbesuche nur mit Termin,

Entzerrung der Wartezimmer-Belegung)

garantieren dabei den risikominimierten

Arztbesuch.


[1] Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (Hg.) (o.J.). Viren. https://www.infektionsschutz.de/infektionskrankheiten/erregerarten/viren.html

(24.08.2021).

[2] Deutsches Zentrum für Infektionsforschung e.V. (Hg.) (o.J.). Coronavirus. https://www.dzif.de/de/glossar/coronavirus (24.08.2021).

[3] Bundesärztekammer (Arbeitsgemeinschaft der deutschen Ärztekammern) und Kassenärztliche Bundesvereinigung (Hg.) (2020). Angst vor

Ansteckung mit Coronavirus nimmt zu. https://www.aerzteblatt.de/nachrichten/117464/Angst-vor-Ansteckung-mit-Coronavirus-nimmt-zu

(24.08.2021).

[4] Dorbath, M.; Lupo, C. (2021). Pandemieplanung in der Arztpraxis.

https://www.kvberlin.de/fileadmin/user_upload/qs_hygiene/hygiene_Pandemieplanung_2020.pdf (01.09.2021).

[5] Stiftung Deutsche Krebshilfe (Hg.) (o.J.). Was ist Krebs? https://www.krebshilfe.de/informieren/ueber-krebs/was-ist-krebs/ (01.09.2021).

[6] Süddeutsche Zeitung GmbH (2021) (Hg.). Weniger Krebsdiagnose, und -vorsorge während Corona.

https://www.sueddeutsche.de/gesundheit/gesundheit-frankfurt-am-main-weniger-krebsdiagnosen-und-vorsorge-waehrend-corona-dpa.

urn-newsml-dpa-com-20090101-210129-99-218129 (01.08.2021).

[7] Stiftung Deutsche Krebshilfe (2021) (Hg.). Corona: Ist meine Krebstherapie beeinträchtigt?

https://www.krebshilfe.de/blog/corona-ist-meine-krebstherapie-beeintraechtigt/ (01.08.2021

16


Werteorientierte Medizin – Warum Purpose den Unterschied macht


Felix Hoffmann

Was ist Purpose-Economy?

Die marktwirtschaftlichen Prinzipien

haben unserer Gesellschaft viele Vorteile

gebracht. Die Leistungsfähigkeit

des Gesundheitswesens steigt seit

Jahrzehnten stetig an und auch der

Wohlstand der Gesellschaft wächst

kontinuierlich.

In den Ursprüngen der Marktwirtschaft

gehörten zu einem Geschäft

immer zwei Personen: Die Kunden

haben ein Produkt oder eine Dienstleistung

in Anspruch genommen und

dafür einen Preis bezahlt, ihnen gegenüber

standen die Unternehmer,

die das jeweilige Produkt oder die

Dienstleistung angeboten haben.

Mitte des letzten Jahrhunderts hat

sich der Shareholder-Value-Ansatz

entwickelt, der dazu geführt hat, dass

viele Unternehmen zu Finanzdienstleistern

wurden. Die bisherige Kunden-Unternehmer-Beziehung

diente

dem Ziel, den Wert des Unternehmens

zu steigern und Dividenden für

die Eigentümer – die Shareholder – zu

erwirtschaften. Kunden und Beschäftigte

wurden Mittel zum Zweck, um

das primäre Ziel – die monetäre Wertsteigerung

des Unternehmens – zu

erreichen.

Seit einigen Jahren erlangt das Modell

der Purpose-Economy, das den eigentlichen

Sinn und Zweck des Unternehmens,

den Purpose, wieder in den

Mittelpunkt aller Bemühungen stellt,

immer größere Bedeutung. Diese Art

und Weise des Wirtschaftens, bei der

eine langfristige Perspektive statt kurzfristiger

Gewinne verfolgt wird, ist gar

nicht so neu: Familienunternehmen

funktionieren seit eh und je nach diesem

Prinzip. Purpose-Unternehmen

sind gewissermaßen moderne Familienunternehmen,

in denen die Menschen

jedoch nicht aufgrund einer

genetischen Verwandtschaft, sondern

durch eine Wertegemeinschaft verbunden

sind.

Nach welchen Prinzipien funktionieren

Purpose-Unternehmen und welche

Facetten spielen darin eine Rolle?



Zielkonflikte von Purpose

Unternehmen

Nicht selten verfolgen Organisationen

mehrere Purposes. Es dürfte sogar der

Regelfall sein, dass mindestens drei

verschiedene Purposes nebeneinander

existieren. Dabei handelt es sich

in erster Linie um die Kundenbedürfnisse,

die bestmöglich erfüllt werden

sollten.

Auch Beschäftigte sollten als Kunden

betrachtet werden, denn Organisationen

wie Krankenhäuser sind

gewissermaßen nur die Marktplätze,

auf denen Leistungen ausgetauscht

werden. Es ist kein Geheimnis, dass

gute Arbeitsbedingungen zu einer

Steigerung der Produktivität und der

Mitarbeitendenzufriedenheit führen,

weswegen gute Arbeitsbedingungen

der zweite wichtige Purpose aller Unternehmen

sein sollten.

Die dritte wichtige Anspruchsgruppe,

die bei allen Unternehmungen

eine existenzielle Rolle spielt, ist unsere

Erde. Ohne ein funktionierendes

Ökosystem, in dem die Menschheit

dauerhaft ihren Platz hat, ist auch eine

Purpose-orientierte Gesundheitswirtschaft

langfristig nicht denkbar.

Je mehr unterschiedliche Purposes

eine Organisation verfolgt, desto größer

ist die Wahrscheinlichkeit, dass

Zielkonflikte auftreten. Eine sehr ressourcenaufwändige

Therapie kann

beispielsweise zulasten der Umwelt

gehen und finanzielle Mittel, die für

höhere Gehälter eingeplant werden,

können nicht mehr in Nachhaltigkeitsprojekte

investiert werden.

Je mehr sich eine Organisation auf

das Wesentliche konzentriert, desto

weniger Zielkonflikte treten auf. Purpose-Unternehmen

tun also gut daran,

sich von nicht zweckdienlichen

Zielen zu trennen und die ganze

Energie auf ihren originären Zweck zu

richten.

Architektur von Purpose

Unternehmen

Purpose-Unternehmen benötigen zunächst

einmal – das wird niemanden

wundern – einen Purpose. Dabei handelt

es sich um die Existenzberechtigung

des Unternehmens, die aus

einem ganz konkreten Nutzen für die

Menschen abgeleitet werden sollte.

Die zweite wichtige Säule ist eine konsequente

Prozessorientierung. Alle

Prozesse müssen schlank sein und

unter minimalem Ressourceneinsatz

das bestmögliche Ergebnis erzielen,

um für alle Beteiligten den größtmöglichen

Nutzen zu entfalten.

Die Digitalisierung ist DAS große Thema

des letzten Jahrzehnts – hierzu

wurde in den letzten Jahren alles gesagt,

mittlerweile auch von jedem.

Bahnbrechende neue Erkenntnisse

sind auf diesem Gebiet nicht mehr zu

erwarten, nichtsdestotrotz ist es wichtig,

dass digitale Technologien dort,

wo sie sinnvoll sind, eingesetzt und

stetig weiterentwickelt werden.

Da sich die Rahmenbedingungen für

Unternehmen im Gesundheitswesen

und damit der Idealzustand, den eine

Organisation anstrebt, stetig wandeln,

müssen sich auch die Unternehmen

selbst kontinuierlich weiterentwickeln.

Agile Strukturen haben das

Potenzial, das Wissen der gesamten

Belegschaft zu nutzen. Führung hat in

diesem Zusammenhang eine große

Bedeutung, denn in agilen Strukturen

ist es außerordentlich wichtig, dass

die Personen und Teams untereinander

kommunizieren, klare Absprachen

treffen und diese auch eingehalten

werden.

Endliche Ressourcen werden früher

oder später verbraucht sein und nicht

mehr zur Verfügung stehen. Für das

Fortbestehen der Menschheit wird es

daher unerlässlich sein, ausschließlich

auf nachwachsende Rohstoffe zurückzugreifen

und eine Kreislaufwirtschaft

zu etablieren. Das Prinzip der Kreislaufwirtschaft

besteht nicht nur darin,

stets auf nachwachsende Rohstoffe

zurückzugreifen, sondern auch darin,

dass jegliches Handeln entweder keinen

oder einen positiven Einfluss auf

unser Ökosystem entfaltet.

Herausforderungen für

Purpose-Unternehmen

Der Wille der Menschen, sich in Richtung

Purpose-Economy zu entwickeln,

dürfte vorhanden sein. In den

öffentlichen Medien, aus Berufsverbänden

und den verschiedensten Initiativen

zeigt sich, dass es einen breiten

Konsens gibt, dass das Gesundheitswesen

nicht weiter kommerzialisiert

werden sollte.

Zwar zeigt sich bei vielen Menschen

ein großer Wille zu Veränderungen, jedoch

werden genau diese Menschen

häufig zu Kritikern, wenn es darum

geht, bestimmte Veränderungen konkret

umzusetzen, da sie lieber einen

schlechten Zustand bewahren wollen,

als das Risiko einzugehen, einen noch

schlechteren Zustand herbeizuchangen.

Es bedarf daher nicht nur einer

gewissenhaften Planung und Umsetzung,

sondern auch einer sehr guten

Kommunikationsstrategie, um den

notwendigen Rückhalt für Veränderungsmaßnahmen

zu erreichen.

Die Umsetzung von innovativen

Unternehmensformen scheitert im

Gesundheitswesen leider häufig an

rechtlichen Bestimmungen, die in

vielen Bereichen zu einem nahezu

undurchschaubaren Regelungs-

18



dschungel führen und oft

deutlich über das Maß des

notwendigen hinausgehen.

Insbesondere die Sozialgesetzgebung

wird den Ansprüchen

an eine moderne

Gesundheitsversorgung in

weiten Teilen nicht mehr

gerecht und müsste umfassend

überarbeitet werden.

Auch die Frage der Finanzierung

ist nicht unerheblich.

Finanzinvestoren, die

ein Investment aufgrund

einer Renditeerwartung tätigen,

tun dies nicht, wenn

aufgrund der Art und Weise

des Wirtschaftens nur

mit einer geringen Rendite

zu rechnen ist. Gerade der

zweckhafte Einsatz von Gewinnen

ist aber wesentlicher

Bestandteil von Purpose-Unternehmen

und führt dazu,

dass diese für viele Investoren

unattraktiv werden.

Fazit

Die Zeit für ein werteorientiertes

und nachhaltiges

Gesundheitswesen ist reif.

Es reicht jedoch nicht, wohlklingende

Konzepte in der

Schublade zu haben, sondern

es bedarf auch einer

funktionierende Kommunikationsstrategie

und Menschen,

die trotz zahlreicher

Widerstände die Veränderungen

mit viel Geduld umzusetzen

vermögen.

Ich bin überzeugt davon,

dass es möglich ist, ein Gesundheitswesen

zu erschaffen,

welches ausschließlich

Patient:inn:en, Beschäftigten

und unserer Erde dient.




Tobias Ulamec

So rückblickend auf die Bundestagswahl,

scheint mir die Fähigkeit zukünftige

schwierige Lebenssituationen

ohne anhaltende Beeinträchtigung zu

überstehen, noch geringer zu sein als

die Monate davor. Das ist aber auch

nicht weiter schlimm, denn mein

berufliches Wirken hat keinen entscheidenden

Einfluss auf die weitere

Prägung der Gesellschaft oder gar auf

irgendwelche klimatischen Notwendigkeiten.

Eine solch selbstreflektierende Einstellung

würde ich mir momentan von

der ein oder anderen selbsternannten

politischen Führungskraft wünschen.

Hier scheint aber eine ausgeprägte

Resilienz das neue Credo zu sein.

Vielleicht ist dieses von mir vermutete

Credo aber auch Teil eines politischen

Masterplans, um dem Klimaschutz

geschuldete, notwendig wegfallende

Jobs aus der Autoindustrie in die Gesundheitswirtschaft

zu transformieren.

Wäre eine kühne Maßnahme, könnte

aber auch daran scheitern, dass Mitarbeitende,

die es gewohnt sind mit

jährlichen Bonuszahlungen hofiert zu

werden, mit dem System „ich mach

tatsächlich was Sinnvolles für die Gesellschaft

und verdiene deutlich weniger“

nicht so richtig klarkommen

könnten. Falls das der Plan wäre, würde

ich es für sinnvoll erachten, bereits

im Vorfeld auf ein mögliches Versagen

der Maßnahme hinzuweisen, denn

dann wäre es gesellschaftlich auch

kein Problem diesen Fehler zu verzeihen

– egal wie groß der entstandene

gesellschaftliche Schaden oder das

auseinander Diffundieren von Bevölkerungsgruppen

wäre.

Stärken könnte man seine psychische

Widerstandskraft auch, wenn man zusammenstehen

würde. Das Zauberwort

heißt „Solidarität“. Das würde ja

auch einer Spaltung der Gesellschaft

entgegenwirken. Je nach Tagesverfassung

und morgendlichem Facebookbriefing

ist die Sache mit der

Solidarität für mich mittlerweile nicht

immer ganz so einfach. Mir ist tatsächlich

nicht klar, mit wem ich mich solidarisch

zeigen soll. Ist mir die ältere

Bevölkerung in Deutschland wichtiger

als die Bevölkerung weltweit oder

gar als die Jugend und damit meine

eigenen Kinder? Soll ich mich solidarisch

mit der westlichen Welt zeigen

und meinem gelebten Wohlstand

den Vorzug geben oder wäre es sinnvoller

auch mal über den Tellerrand zu

blicken? Gefühlt ist für mich Solidarität

momentan also das Entscheiden

für eine ganz bestimmte Gruppe und,

falls es ein notwendiger Trend verlangt,

auch das spontane Wechseln

in eine andere hippe Solidargemeinschaft.

Mit Bravour meistern dies gerade

sicherlich Politiker*Innen jeglicher

Couleur. Die wankelmütigsten – ich

bezeichne sie mal als – Landesfürsten

haben es sogar geschafft, innerhalb

von Wochen ihre Meinung zigmal zu

ändern. Dabei veränderten sich die

Umfragewerte zumeist auch noch

positiv. Überragend find ich dabei,

dass es Politiker*Innen schaffen, selbst

belegbare einstige Aussagen in die

eine Richtung nach einem plötzlichen

Sinneswandel einfach so dastehen zu

lassen, als ob man es so nie gesagt

hätte. Vielleicht sollte ich das auch

mal an meinem Arbeitsplatz machen

– „Sehr geehrter Herr Müller, natürlich

habe ich gesagt, dass Sie deutlich

mehr Geld bekommen werden, aber

das habe ich doch so nie gemeint. Da

haben Sie was falsch reininterpretiert“.

Sei’s drum. Vielleicht ist es einfach der

bessere Weg zukünftig schwierige

Lebenssituationen ohne anhaltende

Beeinträchtigung zu überstehen,

wenn man einfach mit dem Strom

schwimmt und nicht selber ab und

zu reflektorisch seine sieben Sinne

verwendet. Dann wäre ich aber auch

dafür das Fach Geschichte aus dem

Unterricht zu streichen. Was bringt es,

sich mit geschichtlich relevanten Gamechangern

zu beschäftigen, die mit

ihren anderen Denkansätzen positiv

und nachhaltig unser Leben beeinflusst

haben. Ich bin eh der Meinung,

dass Leonardo DaVinci, Robert Bosch,

Johannes Gutenberg und die anderen

geschichtlichen Veränderer einen viel

zu hohen Stellenwert in meinem Leben

hatten.

Ich jedenfalls werde meine heutige

Resilienz stärken, indem ich mich

selbstbewusst einer neuen Social-Media-Gruppe

anschließe. Ob ich der

Gruppe „Energiewende dank Schattengewächsernährung“

oder irgendeiner

spontanen TikTok Dance-Challenge

folge, entscheide ich spontan

nach meinem ersten morgendlichen

Kaffeegenuss. Aus Solidarität zu Hamburger

Bankern trete ich sogar in die

SPD ein… Oder ich lege mich einfach

wieder ins Bett, ziehe die Decke über

den Kopf und warte bis die Welt wieder

in Ordnung ist.

20


Unsere AutorInnen und Mitwirkenden in dieser Ausgabe

Unsere AutorInnen und Mitwirkenden in dieser Ausgabe

Alexandra Berendes, M.A., MaHM

Alexandra Berendes studierte germanistische Linguistik und Health

Management. Sie ist als stellvertretende Geschäftsführerin und Senior

Project Managerin beim Institut Medical Netcare in Münster tätig.

1. Vorsitzende APOLLO N Alumni e.V., Lektorat Sprungbrett

berendes@m-nc.de

Tina Heck

Gesundheitsökonomin B.A.,

M.Sc. Public Health seit 04/21,

Zytologieassistentin,

Therapiekoordinatorin an der

Schön Klinik Eilbek

tinaheck@gmx.de

Dr. med. Felix Hoffmann, LL.M.,

MaHM

Email: Felix.Hoffmann@PurposeHealth.de

Mobil: 0174-4268636

Purpose:Health e.V., Vorsitzender

Antonina Jakob

Gesundheitsökonomin M.A. und OP-Fachpflegerin.

Aktuell OP-Leitung LMU Klinikum

Innenstadt der Ludwig-Maximilians-Universität

in München und Doktorandin der

Humanbiologie.

jakob.antonina@gmail.com

Sabrina Muddemann

Gesundheitsökonomin M. A.

Teamaufbau | Networkmarketing |

Netzwerken

sabrina.muddemann@t-online.de

Melanie Schäfer

Referentin für Gesundheitspolitik

DAK-Gesundheit, Landesvertretung Bayern

melanie.schaefer@dak.de

(ICM); Charité – Universitätsmedizin Berlin

PD Dr. med. Ernst Wellnhofer

Facharzt für Innere Medizin mit Schwerpunkt

Kardiologie; Integral Medical Solutions

Consulting – Data & Process Science Medical

Software; Dozent Medizininformatik am

Fernstudieninstitut der Beuth-Hochschule

Berlin; Gastwissenschaftler am Institute for

Cardiovascular Computer-assisted Medicine

ernst.wellnhofer@charite.de, ewellnhofer@arcor.de

Tobias Ulamec

Gesundheitsökonom B.A., Fachwirt im Sozial-

und Gesundheitswesen; Inhaber & Gründer

der Personalideenschmiede Blutsbruder²;

Schulleiter ProGenius Göppingen (Private

Berufliche Schule); Stellv. Vorsitzender

APOLLON Alumni Network e. V.

tobias@blutsbruder2.de

Dr. med. Anne Wellek, MaHM

Ärztin in Niederlassung

Hobbyfotografin


Antrag auf Mitgliedschaft

Bitte per E-Mail an info@apollon-alumni.de

Zum Download auf unserer Homepage verfügbar

Pflichtangaben

Absolventin / Absolvent

Bachelor-/ Masterstudium

Mitgliedsbeitrag 40 € / Jahr³

Studentin / Student

mit mind. 2/3 der Credits eines

Bachelor-/ Masterstudiums

Mitgliedsbeitrag 40 € / Jahr

Fördermitglied¹

Beitrag ........... € / Jahr

Ehrenmitglied²

Beitragsfrei

Anrede Frau Herr Titel

Vorname

Name

Geburtsdatum

Kontaktdaten privat:

Studiengang

Straße / Hausnr.

PLZ / Ort

E-Mailadresse

Festnetz (optional)

Handy (optional)

1 Der Beitrag für Fördermitglieder beträgt mindestens 50 Euro pro Jahr

2 Ehrenmitglieder können ausschließlich vom Vorstand ernannt werden

3 Mitglieder, die keinen Lastschriftauftrag erteilen, wird zusätzlich eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von 10 Euro in Rechnung gestellt.

Als Mitglied des APOLLON Alumni Network e. V. erkenne ich die Satzung des Vereins an. Ich erkläre mich damit einverstanden,

dass meine Daten zur Erfüllung des Zwecks des Vereins gemäß § 1 Absatz 1 sowie §14 der Satzung und

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APOLLON Alumni Network e.V. wird vertreten durch:

Alexandra Berendes (1. Vorsitzende), Tobias Ulamec (2. Vorsitzender), Michael Walch (Schatzmeister)

Ansprechpartnerin an der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft: Katrin Frey / Tanja Schuster

Universitätsallee 18 | 28359 Bremen | E-Mail: info@apollon-alumni.de | www.apollon-alumni.de

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