Business-IT-Alignment - Horváth & Partners Management Consultants

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Instrument: Information Capital Planung Readiness (mit dem Business) Messung (der Ergebnisse) Instrument: KPI-Steuerung Abbildung 2: IT/Business Alignment Cycle Austausch mit dem Fachbereich, um die Lücke zwischen den Erwartungen des Business und dem, was die IT liefern kann, zu schließen. Ohne diesen Austausch kann die IT nicht festlegen, welche Services angeboten werden müssen, um die IT-Ressourcen effektiv so einzusetzen, dass das Business den maximalen Nutzen davon trägt. Darüber hinaus sollte die IT auf veränderte Bedingungen auf der Business Seite reagieren und ihre Angebote und die dazugehörigen Ressourcen entsprechend anpassen können. CIOs sollten auch einen genau definierten Service Level Management Prozess aufsetzen, der IT Services und die dazugehörigen Service Level definiert, um die Business Ziele optimal zu unterstützen. Damit kann das IT-Management die Service Beschreibungen und Service Levels in dahinterliegende Regeln übersetzen, um damit die IT-Ressourcen zu führen und zu befähigen. Zu guter Letzt benötigt die IT eine Methode, die Service Level und die dafür benötigten Kapazitäten, die diesen Service unterstützen, zu messen. Die Modellierung Die Modellierungsphase beinhaltet die Zuordnung der IT Ressourcen zu angebotenen IT Services um die Service Level zu erreichen. Dies beinhaltet die Abbildung der IT Anlagen, Prozesse und Ressourcen auf die IT Services, die Priorisierung und Planung für die Unterstützung der Business notwendigen Services. Der Erfolg des Alignments wird an einem KPI gemessen. Dieser KPI beschreibt den Einsatzgrad der IT für die Bedürfnisse der Fachbereiche. Das heißt, dass die IT Prozesse haben muss, um Projekte zu priorisieren, Aufgaben selber zu verwalten und entsprechende Unterstützung zu geben. Um dies alles erfolgreich zu meistern, brauchen sie ein Service Impact Model und ein Asset Management um alle Ihre Infrastrukturen mit den IT Services zu verknüpfen. Diese Verknüpfung ist für eine effektive Planung, Priorisierung und kontinuierliche Bereitstellung von vereinbarten Service Levels bei zeitgleicher Kosteneinsparung notwendig. Das Management Instrument: 7K-Modell Modellierung (der Infrastruktur) Management (des Betriebs) Instrument: BSC-IT-Card Durch die Management Phase ist die IT in der Lage die versprochenen Service Levels einzuhalten. Business-IT-Alignment CIOs sollten den Endanwendern eine zentrale Anlaufstelle für alle ihre Service Anforderungen zur Verfügung stellen. Somit kann der Anwender selbständig Service Tickets aufgeben und diese, mit Hilfe von vordefinierten Prozessen, priorisieren. Ohne diese zentrale Anlaufstelle ist es schwierig, die Ressourcen so einzusetzen, dass die Service Level erreicht werden. Mehr noch, ohne eine effektive Methode für den Einsatz der IT Infrastruktur und ihren konstanten Veränderungen werden Betriebsausfälle riskiert. Damit der Service Desk effektiv arbeiten kann, muss die IT Folgendes anbieten: - Eine Priorisierungsmöglichkeit für die Service Anforderungen basierend auf Geschäftsanforderungen - Ein durchgängiges Change Management, um die Service Level Vereinbarungen nicht negativ zu beeinflussen - Ein IT Event Management System, das die geschäftskritischen Services überwacht und managt - Operationale Messgrößen, nicht nur um die versprochenen Service Level einzuhalten, sondern auch um deren Fortschritt zu prüfen und zu messen. Die Messung Die Messphase verbessert die organisationsübergreifende Sicht auf Abläufe und auf die Service Level Vereinbarungen. Herkömmliche IT Management Tools arbeiten in abgegrenzten Bereichen, die Daten lediglich funktional sammeln. Diese Abgrenzungen beziehen sich eher auf technologische als auf fachliche Aspekte. KPIs und Messungen, die sich auf spezielle IT-Komponenten beziehen sind sicherlich wichtig für die durchgängige Serviceverfügbarkeit, um jedoch zeitnahe Entscheidungen zur Ressourcenverteilung treffen zu können, müssen die Messergebnisse in einem breiteren fachlichen Umfeld betrachtet werden. Diese Betrachtung muss auch alle geschäftskritischen Prozesse beinhalten. Der fachliche Bezug ist ausschlaggebend für eine ganzheitliche Sicht auf die IT Services, die letztendlich die Geschäftsziele unterstützen sollen. CIOs können ihre gesamte Organisation danach ausrichten, systematische Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen, indem sie sich an den IT/Business Alignment Cycle orientieren und unterstützende Software Tools mit einbeziehen. 3. Der Ansatz von Horváth & Partners 3.1 Grundlegende Überlegungen zur Methode Business-IT-Alignment ist, wie oben skizziert, inzwischen weit verbreitet. Viele CIOs nutzen die Ansätze bei der Erarbeitung der IT-Strategie. Viele IT-Organisationen haben sich über den Business-IT-Aligment-Ansatz inzwischen eine Position erarbeitet, in der die IT nicht mehr grundsätzlich in Frage gestellt wird. Trotzdem stellen viele Unternehmen fest, dass es nicht gelingt das Business-IT-Alignment erfolgreich über alle Stufen der IT zu etablieren. Auf operativer Ebene existiert „der Kampf“ zwischen Fachbereich und IT nach wie vor. Ebenso gelingt es oft nicht das Business-IT-Alignment in einen kontinuierlichen Verbesserungs- Information Management & Consulting 23 (2008) 1 11
12 prozess zu überführen. Nur mit großer Mühe schaffen es viele IT- Verantwortliche so in die Business-Diskussionen eingebunden zu werden, dass sie die IT-Strategie und das IT-Offering kontinuierlich und adäquat an die permanent sich verändernden Anforderungen anpassen können. Horváth & Partners, seit vielen Jahren im Bereich der Steuerung und des Controllings beratend tätig, hat vor diesem Hintergrund Möglichkeiten geprüft, bewährte Instrumente der Strategiedefinition und –umsetzung so zu modifizieren, dass sie zur Verbesserung des Business-IT-Alignments genutzt werden können. Daraus ist ein Toolset entstanden, das CIOs nachhaltig helfen kann, das Business-IT-Alignment zu operationalisieren und in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu überführen. Unternehmen die diesen Ansatz nutzen, konnten mit vertretbarem Aufwand relevante Erfolge bei der Umsetzung und permanenten Verbesserung des Business-IT-Alignment erzielen und die Zufriedenheit ihrer Kunden erhöhen. Das Instrumentarium von Horváth & Partners ist auf zwei Ziele ausgerichtet, die die oben skizzierten, grundlegenden Methoden des Business-IT-Aligments unterstützen: - Das Instrumentarium muss die Integration der Strategien der Business-Bereiche und die Operationalisierung der Business-Strategien unterstützen sowie sicherstellen, dass die Interaktion der Komponenten trotz deren Komplexität professionell berücksichtigt werden kann. - Das Instrumentarium muss in Schritten aufgebaut werden können und muss so angelegt werden, dass man den Erfolg/Misserfolg messen und adäquat steuern kann. Bei der Umsetzung des Instrumentariums wurden folgende Erfahrungen berücksichtigt: - Um möglichst viele Menschen im Unternehmen für eine IT- Strategie zu gewinnen, muss der Weg von der Definition der IT-Strategie bis zur operativen Umsetzung für alle nachvollziehbar sein. - Zuerst eine IT-Strategie zu entwickeln und diese dann in Schritten im Service Offering der IT, der IT-Architektur und der IT-Organisation umzusetzen, funktioniert nicht. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass Executives, die an Quartalsergebnissen gemessen werden, schnelle Ergebnisse benötigen. Ein weiterer Grund ist, dass schnelle Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu permanentem Justierungsbedarf der IT-Strategie führen. Der von Horváth & Partners empfohlene Weg zur Entwicklung und Umsetzung einer IT-Strategie ist daher von folgenden Überlegungen getragen: - Die IT-Strategie ist permanent an der Unternehmensstrategie auszurichten. - Die IT-Strategie muss sicherstellen, dass langfristig ein optimierter Zustand erreicht wird. - Die IT-Strategie definiert neben der langfristigen Ausrichtung, Quick Wins und setzt diese konsequent um. - Die Anforderung Quick Wins strategiekonform umzusetzen, erfordert die kurzfristige Operationalisierung jeder strategischen Überlegung. Information Management & Consulting 23 (2008) 1 3.2 Grundlegende Überlegungen zum Einsatz von Instrumenten zur Schaffung des Business-IT-Alignments Die folgende Darstellung beschreibt das Vorgehen des Business Alignments nach der Horváth & Partners –Methode im Überblick: Zur Etablierung des Business-Alignments nutzt Horvath & Partners die grundlegenden Überlegungen des IT/Business Alignment Cycle und berücksichtigt in allen Modulen die Synchronisation und Operationalisierung der Strategie. Business- Strategie IT- Strategie Operationalisierung Gesamtstrategie des Unternehmen 7K-Modell IT-Card Funktion 1 Service-Offering IT-Card „IT-Vertrieb“ Funktion 2 Funktion n Abbildung 3: Vorgehen zur Entwicklung des Business-IT-Alignments nach Horvath & Partners 4. Erläuterung der Elemente des Horváth & Partners Modell zum Business-IT-Alignment 4.1 Überblick und Zusammenhang der Instrumente Die oben genannten Elemente eines Business-IT-Alignments bilden die Ausgangsbasis für die nachhaltige strategische Ausrichtung der IT auf das Business. Sie müssen im Rahmen des jährlichen Strategie- und Planungsprozesses hinterfragt und adjustiert werden und erfahren damit eine jährliche Fortschreibung. Für die operative Unterstützung dieser Prozesse hat Horváth & Partners unterschiedliche Instrumente entwickelt, die in vielen Projekten ihre Umsetzbarkeit und ihren Nutzen demonstriert haben. 4.2 Operatives Projektdefinitionsmodell und Information Capital Readiness Einer der wichtigsten Schritte in der jährlichen Planung - sowie der kontinuierlichen Planfortschreibung - ist die Abstimmung von fachlichen Anforderungen an das IT Service Portfolio zwischen Business und IT. Die Anforderungen können die Anpasssung, Neuentwicklung oder auch die Stilllegung vorhandener IT-Services erforderlich machen. Ausgehend von der Priorität dieser Anforderungen werden die daraus resultierenden Projektvorhaben definiert. Rolle des Business ist dabei die Spezifikation der fachlichen Inhalte, Rolle der IT ist die Spezifikation der dazu notwendigen Architektur und Technologie. „Herausforderung dabei ist es aus der Fülle der Anforderungen die herauszukristallisieren, die die strategischen Stossrichtungen des Unternehmens am besten unterstützen und den größten Mehrwert bieten.“ … IT-Architektur IT-Organisation IT-Card „IT-Architektur“ IT-Card „IT-Organisation“
Seite 1 und 2: Hartmut Blankenhorn Jörg Eberhard
Seite 3: 10 Kosten und Nutzen Optimal ermög
Seite 7 und 8: 14 Im Ergebnis der beiden Methoden
Seite 9: 16 ■ Personalstruktur ■ Führun

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