Beschaffung aktuell 06.2022

Ausgabe 06 | 2022 

www.beschaffung-aktuell.de 

Einkauf 

Materialwirtschaft 

Logistik 

Interview 

Spend Management 

Fenster zur 

Strategischen Beschaffung 

» Seite 20 

Recht im Einkauf 

Digitalisiertes Vertrauen 

per Blockchain 

» Seite 32 

Fertigungsplattform 

Anwender, Betreiber und 

Produzent im Gespräch 

» Seite 40 

Isabel Hochgesand, 

CPO, Beiersdorf AG 

» Seite 14 

ZULIEFERUNG 

Kosten sparen 

mit Tribo- 

Polymeren 

» Seite 34 

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2 Beschaffung aktuell » 06 | 2022

» EDITORIAL 

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Risiken vorbeugen 

Materialknappheit und Lieferengpässe bestimmen noch immer das 

tägliche Geschäft in vielen Industriezweigen und natürlich in den 

Einkaufs abteilungen. Der furchtbare Angriffskrieg Russlands auf die 

Ukraine wütet weiter und so sehr der Westen auch überlegt, ein Embargo 

für russisches Erdgas zu verhängen, so sehr würde es auch die Wirtschaft 

und somit auch die Bevölkerung treffen. Eine kürzlich (9. Mai 2022) veröffentlichte 

Studie von Prof. Dr. Tom Krebs von der Universität Mannheim 

kommt zu dem Ergebnis, dass ein abrupter Versorgungsstopp mit russischem 

Erdgas – sei es durch ein Embargo von EU- oder russischer Seite – 

die Produktion in Deutschland in den ersten 12 Monaten um 114 bis 286 

Milliarden Euro einbrechen lassen würde. Eine gigantische Summe, die 

einem Verlust von rund 3 bis 8 Prozent des Bruttoinlandsprodukts (BIP) 

entspräche. Zusätzlich zu diesen angebotsseitigen Effekten wäre mit 

einem nachfragebedingten Rückgang des BIP aufgrund höherer Energiepreise 

zu rechnen: Wenn etwa Verbraucherinnen und Verbraucher weniger 

Geld für andere Güter ausgeben können und die Unsicherheit zunimmt, 

dürfte das die Wirtschaftsleistung um weitere 2 bis 4 Prozent reduzieren, 

so die Prognose. 

Damit wäre durch ein kurzfristiges Erdgas-Embargo ein wirtschaftlicher 

Einbruch auf dem Niveau des Corona-Jahres 2020 oder der Finanzkrise im 

Jahr 2009 zu erwarten, schreibt der Professor für Volkswirtschaftslehre. Es 

„könnte jedoch auch zu einer Wirtschaftskrise führen, wie sie (West) 

Deutschland seit dem Zweiten Weltkrieg nicht erlebt hat“, warnt Krebs. 

Das alles sind leider keine guten Aussichten auf den weiteren Verlauf des 

Jahres. Doch ständiges Jammern hilft nicht weiter. Die Auswirkungen der 

Pandemie belasten die Lieferketten seit gut zwei Jahren. Dabei hat die 

Krise aber nur offengelegt, was vorher schon gegeben war: fragile Lieferketten. 

Vor allem Unternehmen, die ihre Teile von Lieferanten in derselben 

Region bezogen, haben unter der Pandemie und den verhängten Lockdowns 

massiv gelitten – die Abhängigkeit von wenigen Lieferanten kam 

zum Vorschein. Hier kann innerhalb der Unternehmen mit einem modernen 

Lieferantenmanagement entgegengewirkt und so mögliche Risiken und 

Störfälle vorab identifiziert 

werden . Frühwarn- und 

Monitoring systeme können hier 

ein unterstützendes Mittel sein. 

Alexander Gölz, 

Chefredakteur Beschaffung aktuell 

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Beschaffung aktuell » 06 | 2022 3

» INHALT 06 | 2022 69. JAHRGANG 

ZULIEFERUNG 

Kosten sparen 

mit Tribo- 

Polymeren 

» Seite 34 

Titelbild: Igus 

MAGAZIN 

EMI, ArGeZ-Zulieferer-Geschäftsklima 

und HWWI-Rohstoffindex 8 

Rohstoff des Monats: Silicium 

Das digitale Metall 12 

MANAGEMENT 

Isabel Hochgesand, CPO, Beiersdorf AG 

Zentral, regional, global: Die neue 

Einkaufsorganisation von Beiersdorf 14 

Ausgabentransparenz bei der Winkelmann Group 

Spend-Analyse – das Fenster zur 

Strategischen Beschaffung 20 

1. und 2. Fußballbundesliga 

Einkaufsleiter haben jeden Stein umgedreht 24 

Blended Rates entschlüsseln 

Wie Beratungssätze vergleichbar werden 26 

Einkaufstool für den Mittelstand 

Lieferantenanfrage per Express 28 

E-Procurement im großen Stil 

Die Plattform für den Sparkasseneinkauf 30 

Mehr Transparenz in der Lieferkette 

Digitalisiertes Vertrauen per Blockchain 32 

ZULIEFERUNG 

TITELSTORY 

Schmier- und wartungsfreie Gleitlagertechnik 

Kosten sparen mit Tribo-Polymeren 34 

Industrielle Automatisierung macht weiteren Sprung 

Freiheit und Offenheit für alle 37 

Produktneuheiten 38 

FERTIGUNGSTECHNIK 

Fertigungsplattform, Produzent und Anwender 

„Was wir uns nicht leisten können, 

sind schwarze Schafe im Netzwerk“ 40 

Round Table zum 3D-Druck 

Additive Fertigung und die Lieferkette 44 

ROBOTIK 

Automatica: Vorberichte und Produktneuheiten 

Aufbruchstimmung in der Robotik live erleben 48 

Plattformökonomie für die Robotik und Automation 

Anwender und Anbieter von Robotern 

zusammenbringen 50 

Anwendungen zuverlässig absichern 

Worauf es bei der Auswahl von 

Roboterbremsen ankommt 54 


Bild: Beiersdorf 

Isabel Hochgesand ist CPO der Beiersdorf AG. 

» Seite 14 

BUSINESS TRAVEL 

Reisekosten und Co. 

Spesenmanagement: Wie Daten zu Grafiken werden 56 

Reisebranche steht vor gewaltigen Umwälzungen 

Wie sich Dienstreisen verändern 58 

BME 

BME intern 

BME präsentiert Website-Relaunch 

und Logo-Rebrush 60 

Fachmesse für Guss- und Schmiedeteile 

Castforge 2022 mit BME-Einkäufertag 60 

KARRIERE 

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz, FH Münster 

Berufsbegleitendes Masterstudium of Digital SCM 62 

Buchrezensionen 64 

#FaireLieferketten 

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Alle Infos 

zum neuen 

Lieferkettengesetz 

RURBRIKEN 

Editorial 3 

Inserentenverzeichnis, Vorschau, Impressum 66 

Meinung 67 

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» MAGAZIN 

Weiterhin Staus in der Containerschifffahrt 

Der Welthandel stabilisiert sich 

Nach einem turbulenten Start ins Jahr 

stabilisiert sich der Warenverkehr im April 

in zahlreichen Volkswirtschaften. Laut 

dem jüngsten Datenupdate des Kiel Trade 

Indicator dürfte der Welthandel im Vergleich 

zum März um 2,1 Prozent zulegen 

(preis- und saisonbereinigt). Einen vergleichbaren 

Zuwachs gab es zuletzt im 

Januar, vor Kriegsausbruch. „Die ersten 

Schockwellen der russischen Invasion in 

der Ukraine für den globalen Warenaustausch 

sind offenbar verdaut, und die 

Handelsdaten im April stabilisieren sich. 

Fast alle wichtigen Volkswirtschaften 

können Zuwächse oder zumindest eine 

Seitwärtsbewegung erwarten“, so Vincent 

Stamer, Leiter des 

Kiel Trade Indicator. 

Für Deutschland 

lassen die 

Schiffsbewegungen 

auf eine positive 

Entwicklung 

schließen, sowohl 

Exporte als auch 

Importe liegen im 

Plus. Gleiches gilt 

für die EU. In den 

USA dürften die Ex- 

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C-TEILE 

SONDERTEILE 

EXPLORE 

MORE 

porte im April klar im positiven Bereich 

liegen, für die Importe zeichnet sich ein 

Minus ab. Für Russlands Handel zeigt sich 

eine Bodenbildung nach den Einbrüchen 

der vergangenen drei Monate an. In China 

deutet sich bei Exporten und Importen 

eine Stagnation an. „Der Lockdown in 

Shanghai bremst zwar Chinas Exportwachstum 

aus, Rückgänge im Handel 

scheinen sich aber auf den Hafen von 

Shanghai zu beschränken. Der Abstand 

Die negativen Folgen des Lockdowns in Shanghai bleiben laut dem IfW Kiel 

bisher überschaubar. 

der Warenausfuhren hat sich im Vergleich 

zu Chinas übrigen Häfen auf ein Minus 

von rund 25 Prozent eingependelt. Das 

heißt aber auch: Trotz Lockdown verlassen 

immer noch ein Großteil aller Güter 

den Hafen, das ist ein gutes Zeichen für 

die weltweiten Lieferketten“, so Stamer. 

Die weltweiten Staus im Containerschiffnetzwerk 

verharren aber auf hohem 

Niveau , rund 11 Prozent aller weltweit 

verschifften Waren stecken im Stau. (ys) 

Bild: IfW Kiel 

Explodierende Energie- und Rohstoffpreise und Lieferengpässe 

Unternehmen in Europa härter betroffen 

Homeoffice 

Nutzung sinkt kaum 

Bild: DIHK 

Auch außerhalb der Heimat spüren deutsche 

Unternehmen die stark gestiegenen 

Energie- und Rohstoffpreise – dies ist ein 

Ergebnis des AHK World Business Outlook 

Frühjahr 2022. „Wir sehen allerdings erhebliche 

Unterschiede zwischen Weltregionen 

und Standorten“, so DIHK-Außenwirtschaftschef 

Volker Treier über die Ergebnisse 

der Umfrage. Mit Blick auf die 

Auswirkungen der russischen Invasion in 

der Ukraine melden im weltweiten Durchschnitt 

zwei Drittel (66 %) der Unternehmen 

höhere Kosten für Energie, Rohstoffe 

und Vorleistungen als akutes Problem. In 

der Eurozone sind es mehr als drei Viertel 

(77 %), in Nordamerika und China liegt 

der Anteil der betroffenen Unternehmen 

mit 58 bzw. 51 Prozent niedriger. Mehr als 

die Hälfte der Unternehmen (53 %) spüren 

im weltweiten Schnitt Störungen in 

der Lieferkette und Logistik. 

Stärker betroffen sind die 

Standorte im Asien- und 

Pazifik-Raum, Nordamerika 

und der Eurozone. Infolge 

der Störungen beklagen die 

Betriebe fehlende Rohstoffe 

und Vorleistungsgüter 

(39 %) und müssen zum 

Teil (17 %) ihre Produktion 

drosseln oder stoppen. (ys) 

Der Anteil der deutschen Beschäftigten, 

die zumindest teilweise im Homeoffice 

arbeiteten, ist im April auf 24,9 Prozent 

gesunken. Im März waren es 27,6 Prozent. 

Das geht aus einer Umfrage des Ifo- 

Instituts hervor. „Die Homeoffice-Nutzung 

bleibt damit nach Abschaffung der 

Pflicht auf einem hohen Niveau. Offenbar 

haben sich viele Unternehmen dauerhaft 

auf flexiblere Modelle eingestellt“, sagt 

Jean-Victor Alipour, Ifo-Institut. Allerdings 

hatte das Institut ein Homeoffice- 

Potenzial von 56 Prozent über die gesamte 

deutsche Wirtschaft hinweg berechnet. 

Für das verarbeitende Gewerbe fiel der 

Wert leicht von 18,6 auf 16,3 Prozent. Bei 

den Dienstleistern bleibt das Homeoffice- 

Angebot im Durchschnitt am größten: Der 

Anteil fiel auf 35,3 Prozent, nach 38,7 im 

März. So arbeiten IT-Dienstleister noch zu 

72,3 Prozent von zu Hause. (ys) 


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» MAGAZIN 

Einkaufsmanagerindex EMI im April 

Geschäftsausblick bleibt pessimistisch 

Deutschlands Hersteller starteten schwächer 

ins zweite Quartal, da der Krieg in 

der Ukraine und die Lockdowns in China 

sowohl die Nachfrage drückten als auch 

die Lieferketten störten. Aufgrund des 

Rückgangs der Neuaufträge sowie der 

Lieferverzögerungen schrumpften zudem 

die Produktionsraten. Hinzu kam, dass 

sich der Kostendruck den Rekordhöhen 

vom letzten Jahr näherte, was wiederum 

zu einer nie dagewesenen Verteuerung 

der Verkaufspreise führte. Beim Geschäftsausblick 

herrscht weiter Pessimismus, 

der sich gegenüber dem Vormonat 

noch verstärkte. Der saisonbereinigte S&P 

Global/BME Einkaufsmanagerindex sank 

mit 54,6 Punkten im April auf ein 20-Monatstief 

nach 56,9 im März. Damit notierte 

der EMI erneut in der Wachstumszone 

dank soliden Zuwächsen. Hinter dem vergleichsweise 

guten Hauptindex verbergen 

sich allerdings auch die Messwerte für 

Bild: S&P Global/BME 

Produktion und Auftragseingang, die beide 

erstmals seit Juni 2020 unter 50 Punkten 

liegen. (ys) 

ArGeZ-Zulieferer-Geschäftsklima im April 

Unsicherheiten für Zulieferer 

HWWI-Rohstoffpreisindex im April 

Preisrückgang auf hohem Niveau 

Nach dem historischen Einbruch 

im Vormonat stabilisiert 

sich das Geschäftsklima 

der deutschen Zulieferer laut 

ifo-Institut im April leicht. 

Von –7,5 Saldenpunkten geht 

es hoch auf –4,8 Punkte. 

Während die Beurteilung der 

aktuellen Geschäftslage im 

Vormonatsvergleich nahezu 

unverändert geblieben ist, 

sind die Erwartungen für die 

kommenden sechs Monate 

etwas weniger pessimistisch 

als vor vier Wochen. Gleichwohl 

zeigt sich, dass der 

Krieg in der Ukraine eine 

deutliche konjunkturelle Zäsur 

bedeutet. Der Saldo von 

positiven und negativen Erwartungen 

verbessert sich 

folglich nur geringfügig von 

–40,5 auf –36,3 Punkte. Unterm 

Strich erwarten nur 

neun Prozent der deutschen 

Zulieferer bessere Geschäfte 

in den kommenden sechs 

Monaten. 

Wenngleich die Beurteilung 

der aktuellen Geschäftslage 

seit dem Angriff Russlands 

auf die Ukraine nur geringfügig 

nachgegeben hat, weisen 

die negativen Aussichten auf 

teils massive Verwerfungen 

und erhebliche Unsicherheiten 

hin. Werden Sanktionen 

auf der einen Seite stets weiter 

ausgebaut, ist damit zu 

rechnen, dass eine Vielzahl 

indirekter Effekte auf die 

Märkte erst nach einigen 

Wochen zu Entfaltung kommen. 

Im Hinblick auf die zum 

Zerreißen gespannten internationalen 

Lieferketten spiegelt 

sich dies unter anderem 

durch steigende Kosten in 

den Wertschöpfungsketten 

wider. Effekte auf die gesamtwirtschaftliche 

Nachfrage 

werden folgen. (ys) 

Der HWWI-Rohstoffpreisindex 

sank im April im Vergleich 

zum Vormonat um 

durchschnittlich 12 Prozent. 

Von den drei im Gesamtindex 

abgebildeten Teilindizes sank 

im April der Index für Energierohstoffe 

am stärksten 

(-13,6 %), der Index für Industrierohstoffe 

nur leicht 

(-3,9 %), während bei den 

Nahrungs- und Genussmitteln 

sogar ein weiterer leichter 

Anstieg (+1,4 %) zu verzeichnen 

war. Die Rückgänge 

müssen jedoch vor dem Hintergrund 

des nach wie vor 

sehr hohen Rohstoff-Preis - 

niveaus betrachtet werden. 

Der Rohölpreis war im April 

leicht rückläufig und sank um 

5,7 Prozent. Im Vergleich zum 

Vorjahreswert ist der Index 

um 63,1 Prozent gestiegen. 

Stärker als der Rohölpreis 

ging der Kohlepreis zurück. 

Der Index sank im April um 

10,7 Prozent und lag damit 

um 223,7 Prozent über dem 

Wert von April 2021. Unter 

den Energierohstoffen waren 

im April die Veränderungen 

bei den Gaspreisen am 

stärksten. Während die Preise 

für amerikanisches Erdgas im 

April um durchschnittlich 

34,6 Prozent gegenüber dem 

Vormonat stiegen, sanken die 

Preise für europäisches Erdgas 

um 32,8 Prozent, nachdem 

sie im Vormonat um 

72,9 Prozent gestiegen waren. 

Gegenüber dem Vorjahr 

lag der Gesamtindex um 

271,5 Prozent höher. Der Teil - 

index für Industrierohstoffe 

sank im April um 3,9 Prozent 

gegenüber dem Vormonat 

(+15,5 % im Vorjahresvergleich). 

Damit zeichnet sich 

insgesamt eine leichte Entspannung 

ab. (ys) 


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Beschaffung aktuell » 06 | 2022 9 

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» MAGAZIN 

Nachhaltigkeit bei der Lieferantenauswahl im Maschinenbau 

„Grünes Potenzial“ in der Supply Chain häufig ungenutzt 

Bild: NicoElNino/stock.adobe.com 

Nur jeder vierte Maschinen- und Anlagenbauer wählt Lieferanten 

nach ökologischen Kriterien aus. 

Laut einer aktuellen Studie spielen Nachhaltigkeitskriterien 

bei der Lieferantenauswahl 

im Maschinen- und Anlagenbau 

bisher nur eine untergeordnete Rolle. 

Zwar gebe es zahlreiche 

Ansatzpunkte für einen 

grünen Wandel, diese werden 

jedoch noch nicht optimal 

genutzt. Nach Ansicht 

von Dr. Björn Falk, 

Branchenmanager Maschinenbau 

der Staufen 

AG, deuten die Ergebnisse 

auf eine fehlende Abstimmung 

zwischen den Teilnehmern 

der Wertschöpfungskette 

hin: „Der ESG- 

Gedanke ist noch zu stark 

nach innen gerichtet. Nur 

25 Prozent der Maschinenund 

Anlagenbauer betrachten 

das Thema ganzheitlich und beziehen 

bei der Lieferantenauswahl auch die 

Nachhaltigkeitsbewertung als ein Kriterium 

im Vergabeprozess ein. Der Automo - 

tive-Sektor ist da schon einen Schritt 

weiter: Hier sind es bereits 61 Prozent, die 

auf eine positive Nachhaltigkeitsbewertung 

in der Supply Chain achten.“ 

Im Zusammenspiel mit den Zulieferbetrieben 

ergeben sich verschiedene Möglichkeiten 

für eine Transformation nach 

ökologischen Vorgaben. Aktuell konzentrieren 

sich die Unternehmen dabei nach 

eigener Aussage auf gemeinsame Verpackungsstrategien, 

Optimierung der Transportwege 

und gemeinsame Forschungsprojekte. 

Die abgestimmte Kooperation 

könne auch den Kostendruck in der Produktion 

verringern. Dies sei notwendig, da 

weder der Maschinenbau noch der Automobilsektor 

mehrheitlich dazu bereit seien, 

ökologische Mehrkosten zu tragen: 

„55 Prozent akzeptieren die Mehrkosten 

einer ökologisch nachhaltigen Beschaffung 

nicht“, so Falk. (ys) 

Investitionen in den Maschinenpark und die Mitarbeiter 

Millionenauftrag für die Fertigung von Lkw-Lenkstangen 

Die Gersfelder Metallwaren GmbH (GMW) 

hat einen Großauftrag zur Fertigung von 

Lkw-Lenkstangen erhalten. Das Auftragsvolumen 

soll einen siebenstelligen Betrag 

umfassen. Damit hat sich das Unternehmen 

verpflichtet, jährlich rund eine Million 

der sicherheitsrelevanten Lkw-Bauteile 

zu fertigen. Der Auftrag ist zeitlich 

nicht begrenzt und veranlasst Geschäftsführer 

Maximilian Pfeifer, in sein Unternehmen 

zu investieren: „Für diesen Auftrag 

werden wir unseren Maschinenpark 

in Gersfeld um fünf Langdrehmaschinen 

erweitern und kalkulieren mit einem Investitionsvolumen 

von rund einer Million 

Euro.“ Zusätzlich will GMW sechs neue 

Arbeitsplätze schaffen. Die Fertigung der 

Bauteile soll ausschließlich in Gersfeld erfolgen. 

Nach zwei herausfordernden Jahren stellt 

sich die Auftragslage der GMW heute laut 

eigenen Angaben sehr gut dar. Das Jahr 

2021 hat das Unternehmen mit einem 

Umsatzwachstum von über 25 Prozent im 

Vergleich zu 2020 abgeschlossen. Sowohl 

die Kapazitäten in Gersfeld als auch im 

Tochterwerk in Rumänien seien solide 

ausgelastet. Herausfordernd ist allerdings 

die Rohstoffsituation: „Die Rohstoffpreise 

sind durch den Krieg in der Ukraine teilweise 

explodiert. Nickel kostete Anfang 

März noch 18.000 Euro pro Tonne, stieg 

zwischenzeitlich auf über 43.000 Euro 

und heute sind es immer noch 26.000 

Euro pro Tonne“, so Pfeifer. Nickel ist ein 

wichtiger Bestandteil zur Herstellung von 

Edelstahl, daher reagiert der Maschinenbau 

darauf sehr sensibel. Dennoch ist 

Pfeifer optimistisch: „Die globalen Lieferketten 

werden sich umsortieren und ich 

rechne ab Spätsommer 2022 mit einer 

beruhigten Beschaffungssituation.“ (ys) 

Aufgrund des Großauftrags soll der Maschinenpark in Gersfeld um fünf 

Langdrehmaschinen erweitert werden. 

Bild: GMW 


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Wachstum in 18 von 23 Branchen 

Die Zeichen im türkischen 

Maschinenbau stehen auf Grün 

Die Industrielandschaft des 

türkischen Maschinenbaus ist 

breit gefächert. Aktuell werden 

Maschinen und Anlagen 

in 23 Branchen entwickelt und 

produziert, die größten Exportmärkte 

sind hierbei die 

Europäische Union und die 

USA. Insgesamt hat der türkische 

Maschinenbau im Jahr 

2021 Waren im Wert von 23 

Milliarden USD exportiert, so 

die Vereinigung der türkischen 

Maschinenexporteure (Turkish 

Machinery). Das Exportziel für 

das Jahr 2022 liegt bei 27 Milliarden 

USD. 18 der 23 Branchen 

im türkischen Maschinenbau 

konnten 2021 ein 

Wachstum verzeichnen. 

Die Bedeutung einer nachhaltigen 

Wirtschaft hat sich für 

Turkish Machinery mit der 

Pandemie herauskristallisiert. 

Demnach sei es unumgänglich, 

das Bewusstsein in Bezug 

auf Produktions- und Konsumgewohnheiten 

zu überdenken. 

Es bedarf einer Nachhaltigkeitsbetrachtung 

in allen 

Perspektiven, einer Kreislaufwirtschaft 

und tiefgehenden 

Analysen der Wertschöpfung, 

so die türkischen Maschinenbauer. 

Das türkische 

Handelsministerium unterstützt 

Unternehmen im Rahmen 

der „Financing the green 

transition“, welche durch die 

Europäische Kommission ins 

Leben gerufen wurde. Unternehmen 

bekommen die Möglichkeit, 

ihren ökologischen 

Fußabdruck zu ermitteln und 

entsprechende Aktionspläne 

herauszuarbeiten. (ys) 

Auftragsbestand im verarbeitenden Gewerbe 

Reichweitenrekord für die Industrie 

Die deutsche Industrie hat mit 

ihrem aktuellen Auftragsbestand 

einen Rekord erreicht. 

Ohne einen einzigen neuen 

Auftrag könnte sie 4,5 Monate 

produzieren, wie aus einer Ifo- 

Umfrage im April hervorgeht. 

Bei der letzten Umfrage im Januar 

waren es saisonbereinigt 

4,4 Monate. Im langjährigen 

Durchschnitt liegt die Auftragsreichweite 

bei 2,9 Monaten. 

„Der Zuwachs an Reichweite 

ist jetzt nur noch gering. 

Das deutet darauf hin, dass 

sich der Eingang an neuen 

Aufträgen allmählich abschwächt“, 

sagt Timo Wollmershäuser, 

Leiter der Ifo- 

Konjunkturprognosen. Dieser 

Auftragsstau spiegele nicht 

nur die hohe Nachfrage nach 

deutschen Industriewaren wider, 

sondern auch die Schwierigkeiten, 

die bestehenden 

Aufträge aufgrund des Mangels 

an Vorprodukten und 

Rohstoffen zeitnah abzuarbeiten. 

„Falls sich die Lieferengpässe 

in den kommenden Monaten 

auflösen würden, könnte 

die Produktion in der deutschen 

Industrie durchstarten“, 

fügt Wollmershäuser hinzu. 

„Allerdings spricht derzeit vieles 

eher für eine Verschärfung 

der Lieferengpässe, vor allem 

als Folge der rigorosen Lockdowns 

in China.“ Besonders 

groß ist die Auftragsreichweite 

in der Autoindustrie (7,4 

Monate), im Maschinenbau 

(6,5) und bei Datenverarbeitungsgeräten 

(6,3). (ys) 

DÜSSELDORF, 21.–24. JUNI 

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für den Ausgangsstoff im letzten Jahr verfünffacht. 

Elementares Silicium wird aus Silicaten hergestellt; 

sprich: aus Quarzsanden. Die gibt es zwar 

wie Sand am Meer – trotzdem ist der Preis für 

Silicium metall im zweiten Halbjahr 2021 von rund 

2000 US$ auf einen Rekordpreis von 9500 US$ gestiegen. 

Eine langfristige Preis-Entwicklung ist 

schwer festzumachen. So treiben die Un - 

sicher heiten im Rahmen des Ukrainekrieges 

die Preise weiter nach oben. 

EINBLICK Darüber hinaus hat die Entwicklungs- 

und Reformkommission der 

Preisanalysen und 

Hintergrundinfos zu 

chinesischen Provinz Yunnan angekündigt, 

die Produktion von 

wichtigen Rohstoffen 

Silicium metall wegen Energie- 

Beschränkungen und weiter verschärften 

Umweltauflagen langfristig 

deutlich zu senken. Mit einem Marktanteil 

von rund 64 % ist China das weltweit größte 

Förderland , es folgen Russland mit rund zehn und die 

USA mit gut fünf Prozent. Die Deutsche Rohstoffagentur 

ordnet Silicium wegen der starken regionalen 

Konzentration in die Gruppe der Rohstoffe mit den 

höchsten Preis- und Lieferrisiken ein. 

Die Produktion von elementarem Silicium ist aufwendig: 

Zuerst wird der Ausgangsstoff Silicium - 

dioxid (Quarzsande) bei Temperaturen von rund 

2000 °C im Lichtbogenofen reduziert. Dabei entsteht 

Siliciummetall plus Kohlenmonoxid. Rohsilicium enthält 

mindestens 98,5 % Silicium sowie maximal 

0,5 % Eisen, 0,5 % Aluminium und 0,3 % Calcium. Es 

wird hauptsächlich als Aluminium-Legierung eingesetzt, 

um Schwindung und Fließeigenschaften positiv 

zu beeinflussen. 

Solartechnologie und Halbleiter 

Für die meisten industriellen Anwendungen wird 

aller dings hochreines Silicium gebraucht, sogenanntes 

Polysilicium oder Solarsilicium. Der Name ist 

Programm : Rund 90 % des global produzierten 

Materials werden für die Herstellung von Solarpanelen 

eingesetzt, rund 10 % wandern in die Mikrochip- 

Industrie. Nur ein relativ kleiner Teil landet beispielsweise 

als Legierungszusatz im Schmelztiegel, als 

Schleifmittel in Zahnpasta oder in Form von Silikon 

in der plastischen Chirurgie. 

Silicium Valley 

Zur Veredelung wird Rohsilicium mit Chlorwasserstoff 

in flüssiges Trichlorsilan umgewandelt und anschließend 

destilliert. Das entstehende Produkt ist polykristallin 

und wird deshalb kurz Polysilicium genannt. Es 

besitzt eine Reinheit von mindestens 99,9999 %. Für 

die Halbleiterindustrie muss die Reinheit allerdings 

99,999999999 % betragen; das bedeutet weniger als 


MAGAZIN « 

ein Fremdatom auf 100 Mrd. Siliciumatome. Das kann 

durch mehrmaliges Zonenschmelzen erreicht werden, 

die Verunreinigungen lösen sich dabei in der Schmelze 

und werden abgetrennt. 

Durch die gezielte Einlagerung von Fremdatomen 

können im nächsten Schritt die elektrischen Eigenschaften 

von Polysilicium maßgeschneidert in einem 

weiten Bereich verändert werden – als Grundlage für 

unterschiedliche elektronische Anwendungen von 

Mikrochips bis hin zur Fotovoltaik. Die Namens - 

gebung für ein kleines Tal in Kalifornien belegt die 

Relevanz dieses Grundstoffs für die weltweite Halbleiter- 

und Computerindustrie – obwohl es (zumindest 

im deutschen Sprachgebrauch) eigentlich Silicium 

Valley heißen müsste. 

Aus Licht wird Strom 

Die Wirkungsweise eines Solarpanels ist einfach: Die 

Module bestehen aus zwei Siliciumschichten. Die 

obere Schicht enthält eine exakt definierte Anzahl 

von Phosphor-Atomen, die untere entsprechend Bor- 

Atome. Trifft ein Sonnenstrahl auf ein Elektron in der 

oberen Schicht, wandert es nach unten. Dadurch 

entsteht eine elektrische Spannung, die als Gleichstrom 

zu einem Wechselrichter fließt, welcher dann 

das gewünschte Spannungsniveau erzeugt – genügend 

Sonneneinstrahlung vorausgesetzt. Ein standardisiertes 

Grundmodul mit der Kantenlänge von 

12,5 Zentimeter erzeugt bei voller Sonneneinstrahlung 

ungefähr zwei Watt. 

Wacker Chemie AG ist mit zwei Produktionsstand - 

orten in Deutschland und einem in den USA der 

weltweit zweitgrößte Produzent von Polysilicium. 

Insgesamt mehr als 3500 Beschäftigte produzieren 

jährlich rund 80.000 Tonnen. Im Bereich Panel-Produktion 

hat Deutschland dagegen seinen Spitzenplatz 

verloren: Die Zahl der Arbeitsplätze in der Solar - 

industrie hat sich mit dem Auslaufen von Förderprogrammen 

seit 2012 halbiert. 

Deutschland ist Siliciumland 

Silicium könnte allerdings auch hierzulande wieder 

eine Renaissance erleben: vergleichbar mit Wasserstoff 

als Energieträger der Zukunft. So kann Siliciumdioxid 

unter Energiezufuhr in Silicium und Sauerstoff 

aufgespalten werden. Das reine Silicium kann 

gespeichert und in anderen Prozessen wieder zur 

Energiegewinnung eingesetzt werden. Als Verbrennungsprodukt 

entsteht lediglich Sandstaub. 

Michael Grupp, Journalist, Stuttgart 

90 % des weltweit 

produzierten Siliciums 

dienen der Gewinnung 

regenerativer Energie. 

Bild: dusanpetkovic1/stock.adobe.com 

Beschaffung aktuell » 06 | 2022 13 

1773457-3.indd 1794146-1.indd 1 13.10.21 02.02.22 08:33 16:03

» MANAGEMENT 

Interview mit Isabel Hochgesand, CPO Beiersdorf AG 

Zentral, regional, global: die neue 

Einkaufsorganisation von Beiersdorf 

Drei Jahre hat Isabel Hochgesand die Beschaffung von Beiersdorf reformiert. Heraus kam 

eine zentrale Organisation in einem dezentral aufgestellten Konzern und ein Einkauf , der als 

Partner wahrgenommen wird. 70 Prozent der Einkäuferinnen und Einkäufer haben neue 

Funktionen und Rollen. Innovation, Beschaffungssicherheit, Nachhaltigkeit sind die Kernziele. 

Frau Hochgesand, bevor Sie 2017 bei 

Beiersdorf die Funktion des CPO übernahmen, 

waren Sie 25 Jahre bei Procter 

& Gamble in verschiedenen Positionen 

im Einkauf und im Supply Chain Management. 

Mit welchem Blick kommt 

man nach so langer Zeit in ein anderes 

Unternehmen? 

Isabel Hochgesand: Ich bin offen an 

die neue Aufgabe herangegangen. Den 

Unternehmenswechsel habe ich als Möglichkeit 

gesehen, mich neu zu definieren, 

mich zu hinterfragen: Was möchte ich 

selbst erreichen? Welche meiner fachlichen 

Erfahrungen lasse ich zurück, was 

möchte ich mitnehmen und was hinzufügen? 

In allen meinen beruflichen Stationen 

habe ich wahnsinnig viel lernen dürfen 

– wofür ich sehr dankbar bin. Die 

neue Rolle als CPO bei Beiersdorf bot mir 

die wunderbare Gelegenheit, mit allen 

meinen bisherigen Erfahrungen und entwickelten 

Kompetenzen mein eigenes 

Team aufzubauen, meine Vision und Strategie 

für den Einkauf zu entwickeln und 

so den Bereich auf eine neue Ebene zu 

heben. Und das funktioniert bis heute. 

Wie würden Sie die damalige 

Einkaufsorgani sation bei Beiersdorf beschreiben? 

Hochgesand: Der Einkauf war damals 

stark mit Kosteneinsparungen assoziiert 

und wurde teilweise als Blackbox empfunden. 

Ich vertrete die Ansicht, dass eine 

moderne Einkaufsorganisation mehr ist. 

»Ich vertrete die Ansicht, 

dass eine moderne 

Einkaufsorganisation 

mehr ist. Es geht nicht 

nur um Verhandlung, 

sondern um die Leistung 

von Wertbeiträgen über 

Einsparungen hinaus.« 

Isabel Hochgesand, CPO Beiersdorf AG 

Bild: Beiersdorf

Es geht nicht nur um Verhandlung, sondern 

um die Leistung von Wertbeiträgen 

über Einsparungen hinaus. Der Einkauf 

hat zum Beispiel einen großen Einfluss 

auf Risikomanagement, Innovation oder 

auch Nachhaltigkeit. Diese Themenfelder 

gilt es zu besetzen und auch in der Diskussion 

mit den Stakeholdern zu thematisieren. 

Um das damals vorherrschende 

Bild vom Einkauf zu revidieren, haben wir 

unsere Transformation gestartet. Unser 

Ziel war es, bereits bei der Entstehung 

von Ideen und Strategien eingebunden zu 

werden, um die richtigen Weichen stellen 

zu können. 

Die Transformation hat drei Jahre gedauert. 

Was waren Gründe für die Neuausrichtung? 

Hochgesand: Einer der Hauptgründe, 

war das dezentrale Set-up, welches uns 

teilweise langsam gemacht und zu ineffizienten, 

nicht harmonisierten Prozessen 

beigetragen hat. Weiterhin hat uns die Organisationsstruktur 

daran gehindert, mit 

der ganzen Mannschaft an einheitlichen 

Prioritäten zu arbeiten und schnelle Entscheidungen 

zu treffen. Um den Einkauf 

neu zu positionieren und als moderner 

Einkaufsbereich wahrgenommen zu werden, 

der mehr als Einsparungen erwirkt, 

haben wir das Transformationsprojekt gestartet. 

Der Prozess war intensiv, aber zusammen 

mit dem Management haben wir 

alle Leitlinien für die Neuausrichtung gemeinsam 

beschlossen. Mit dem Aufbau 

neuer Organisationsstrukturen, Strategien 

sowie Arbeitsweisen und Prozessen konnten 

wir eine vollständige und frühzeitige 

Integration des Einkaufs erwirken, Themengebiete 

bündeln, Prozesse standardisieren 

und ganz neue Karrierechancen 

schaffen. Durch ein klares Bild vom Einkauf 

und definierte Standpunkte zu Themen 

wie Innovation, Beschaffungssicherheit 

und Nachhaltigkeit werden wir intern 

jetzt anders wahrgenommen und können 

auch extern klarer auftreten. 

Was war die größte Veränderung? 

Hochgesand: Die größte Veränderung 

im Einkauf war der Übergang von einer 

dezentralen zu einer zentral geführten 

Organisation mit Berichtslinien der Länder 

zum CPO. Konkret bedeutet das, dass 

der direkte Einkauf zentral gesteuert wird 

und der indirekte sowie der Marketingeinkauf 

als Matrixorganisation aufgestellt 

sind. Dabei haben wir viele neue globale 

und regionale Rollen geschaffen und kaufen 

heute deutlich mehr regional oder 

global ein. Um eine gute Basis für eine 

strategischere und langfristigere Arbeitsweise 

zu legen, haben wir auch an Themen 

wie Supplier Performance Management, 

e2e Supply Chain Integration, Business 

Continuity Planning gearbeitet und 

eine digitale Roadmap aufgesetzt. Parallel 

haben wir umfassendes Expertenwissen 

in unseren Teams aufgebaut, um auf Augenhöhe 

mit unseren internen, aber auch 

externen Verhandlungspartnern agieren 

zu können. 

Wie nimmt man die Menschen in einem 

solchen Wandel mit? Management, 

Team, Fachbereiche … 

Hochgesand: Das A und O ist es, direkt 

am Anfang eine klare Vision zu definieren 

und den Mitarbeitenden eine Orientierung 

zu geben. Wir haben deshalb zuerst 

einen einfachen Überblick in acht Punkten 

entwickelt, um der Einkaufsorganisation 

zu zeigen, wofür wir als Managementteam 

stehen. Darauf aufbauend haben 

wir die Vision und die Strategie erarbeitet. 

Diese Dokumente waren sowohl 

für die einkaufsinterne als auch die crossfunktionale 

Kommunikation unsere Eckpfeiler. 

Um den Wertbeitrag der neuen 

Strategie für das gesamte Unternehmen 

aufzuzeigen, sind wir in der Kommunikation 

sprachlich auf unsere Zielgruppen 

zugegangen, zum Beispiel reden wir heute 

mehr über „Protect Revenue“ statt über 

„Compliance“ und „Risk Management“. 

Welches Zielbild verfolgt der Einkauf 

heute, wofür steht die Beiersdorf- 

Beschaffung? 

Hochgesand: Wir haben den Einkauf 

als Business Partner auf Augenhöhe positioniert. 

Wir unterstützen das Geschäft 

und leisten einen Wertbeitrag entlang 

unserer drei definierten Dimensionen 

„Protect Revenue“, „Drive Efficiency“ und 

„Enable Growth“. 

Was sind Ihre wichtigsten Ziele 

2022/23? 

Hochgesand: Unser kurzfristiges Ziel 

ist, die Materialverfügbarkeit zu wettbewerbsfähigen 

Preisen zu gewährleisten. 

Wir dürfen dabei aber die mittelfristigen 

Ziele und die Weiterentwicklung des Einkaufs 

nicht aus den Augen verlieren. Neben 

der Weiterentwicklung unserer Mitarbeitenden 

und ihrer Fähigkeiten sowie 

unsere Partnerschaften sind die Digitalisierung 

des Einkaufs und Nachhaltigkeit 

Themen, die bei uns mit hoher Priorität 

vorangetrieben werden. 

Wie gut ist Ihre Organisation im Risikomanagement 

aufgestellt? Welche Ansätze 

verfolgen Sie? 

Isabel Hochgesand 

... hat 25 Jahre bei Procter & Gamble in verschiedenen Positionen 

und Standorten gearbeitet. 1992 hat sie nach einem 

MBA-Abschluss in den USA bei P&G in Schwalbach/Ts im 

Europäischen Zentraleinkauf ihren ersten Einkaufsjob angetreten. 

Sie hat daraufhin verschiedene Stellen im Einkauf 

bekleidet und Führungsrollen übernommen. 2017 wechselte 

Isabel Hochgesand zu BDF, um die Rolle des CPOs einzunehmen 

und eine globale Transformation zu gestalten. Des 

Weiteren ist sie Mitglied in mehreren Frauennetzwerken, war 

mehrere Jahre im Vorstand der AmCham Germany und ist 

heute im Aufsichtsrat von Ontex, Belgien. 


» MANAGEMENT 

Wie war die Liefersituation in den letzten 

zwei, ebenfalls nicht einfachen, 

Pandemie-Jahren? 

Hochgesand: Die Lieferausfälle und 

-verwerfungen getrieben durch die Pandemie 

haben uns vor Augen geführt, dass 

globale Lieferketten Herausforderungen 

mit sich bringen und die punktgenaue 

Lieferung aufgrund von langen Transportmentinnen 

und Konsumenten im Mittelpunkt 

stehen. 

Isabel Hochgesand hat eine klare Vision für den Einkauf bei Beiersdorf. 

Hochgesand: Wir haben bereits vor 

der COVID- 19-Pandemie stark in Business 

Continuity Planning investiert und eine 

breitere Aufstellung bei der Lieferantenbasis, 

die Flexibilität in der Formulierung 

sowie KI-basierte Tools des Risikomanagements 

der Lieferketten vorangetrieben. 

Diese Maßnahmen haben uns in den vergangenen 

zwei Jahren sehr geholfen. Des 

Weiteren treiben wir Digitalisierung, 

Transparenz und Datenmanagement weiter 

voran, um unseren bisherigen Erfolg 

zu sichern. 

Inwiefern ist Ihre Lieferkette vom Krieg 

in der Ukraine und den Sanktionen gegenüber 

Russland betroffen? 

Hochgesand: Wir sind trotz der 

schwierigen Liefersituation und zahlreicher 

Engpässen in der Lage, unseren Servicelevel 

im Vergleich zu Wettbewerbern 

auf einem sehr hohen Niveau zu halten. 

wegen oder Unterbrechungen in der Lieferkette 

gestört werden können. Dies hat 

zu einem Umdenken geführt und einen 

bereits knappen Markt aus dem Gleichgewicht 

gebracht. Wir konnten über die vergangenen 

zwei Jahre hinweg konstant ein 

sehr gutes Servicelevel halten und haben 

uns auf die Liefersicherheit für unsere 

Verbraucherinnen und Verbraucher fokussiert. 

Dabei haben uns unser gutes Business-Continuity-Plan-Programm 

sowie 

die gute Zusammenarbeit mit unseren 

Schnittstellenfunktionen maßgeblich unterstützt. 


Eine resiliente, nachhaltige Lieferkette 

braucht eine konsequente End-to-End- 

Betrachtung. Inwiefern verfolgen Sie 

diese im Einkauf? 

Hochgesand: Die End-to-End-Betrachtung 

habe ich in meiner beruflichen 

Laufbahn erfahren, gelebt und treibe sie 

voran. Sie beinhaltet für mich die Prüfung 

der eigenen Prozesse, aber auch derer mit 

unseren Kunden und Kundinnen sowie 

unseren Lieferanten. Wie können wir enger 

zusammenarbeiten? Wie können wir 

offener Daten miteinander teilen? Wie 

können wir die Stärken des anderen besser 

nutzen? Den Zeiten einer Lieferkette 

sind wir entwachsen, wir befinden uns in 

einem Ökosystem, bei dem die Konsu- 

Menschen, Datenstrukturen, Abläufe, 

Systeme: Wo setzen Sie den Schwerpunkt 

in Bezug auf End-to-End? 

Hochgesand: Bei Beiersdorf spielt Digitalisierung 

eine sehr große Rolle. Wir 

haben ein großes Investmentpaket dafür 

geschnürt, das auch die Umsetzung unserer 

Ideen für die Digitalisierung unserer 

Procurement-Prozesse unterstützen soll. 

Aufseiten unserer Mitarbeitenden begleiten 

wir das auf allen Ebenen und in allen 

Altersklassen mit dem Aufbau einer digitalen 

Denkweise. Wir regen alle dazu an, 

die Digitalisierung gemeinsam voranzubringen. 

Unser Ziel ist es, auf diese Weise 

unsere Kapazitäten auf strategische Inhalte 

zu verlagern und mehr Wert für das 

Unternehmen zu schaffen. So bewegen 

sich heute mehr als 80 Prozent unserer 

POs durch unsere Systeme, ohne einmal 

berührt zu werden. Robots and Chatbots 

erleichtern uns das Leben und eliminieren 

Prozesse, die keinen Mehrwert liefern. 

Für Verpackungen kaufen Sie heute 

statt der Commodity Kunststoff Rezyklate 

aus Abfällen. Wie gehen Sie mit 

solchen neuen Beschaffungsmärkten 

und Lieferketten um? 

Hochgesand: Wir haben diese Entwicklung 

früh erkannt und unsere Teams 

entsprechend neu ausgerichtet. In den 

Raw & Pack-Einkaufsteams haben wir beispielsweise 

dedizierte Sustainability 

Category Manager installiert. Sie befassen 

sich speziell mit neuen Anforderungen, 

neuen Märkten und unseren Strategien 

zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele, 

die Beiersdorf sich gesetzt hat. Gerne 

greife ich hier auch noch einmal den 

Punkt des Ökosystems auf. Wir gehen 

heute sehr viel tiefer in die Wertschöpfungskette 

rein – kaufen also Rezyklate 

selber ein und interessieren uns für den 

Abfallkreislauf. 

Wo steht der Beiersdorf-Einkauf 2022 

in Sachen nachhaltige Beschaffung? 

Hochgesand: Im Bereich der nachhaltigen 

Beschaffung sind wir mit den bereits 

erwähnten Sustainabiltiy Category Mana- 


gern, unserer engen Zusammenarbeit mit 

dem Corporate Sustainability Team gut 

aufgestellt. Ergänzt wird dies durch eine 

Mitarbeiterin in unserem Excellence Team, 

die das gesamte Thema zusammenhält und 

die Steuerung der übergreifenden Themen 

wie CoC (Chain-of-Custody- 

Zertifikate), SMETA Audits 

(Supplier Ethical Data Exchange) 

und das Lieferkettengesetz 

verantwortet. An der 

Messung aller relevanten Daten 

und deren Integration in 

unsere Systeme arbeiten wir 

derzeit. 

Inwiefern verändert die neue Komplexität 

die Zusammenarbeit mit Ihren Business-Partnern? 

Hochgesand: Wir scheuen Komplexität 

nicht. Im Gegenteil, wir sehen in ihr die 

Chance, uns ständig weiterzuentwickeln. 

Wir hinterfragen, überprüfen und gestalten 

bestehende Prozesse neu, um Effizienzen 

zu generieren. Zudem helfen uns im Bereich 

Marketing unsere neuen regionalen 

Business Partner ein höheres Level an Standardisierung 

in den Ausschreibungsprozessen 

gegenüber den Märkten durchzusetzen 

und eine Konsolidierung des Agenturgeschäfts 

auf der Ebene der Management 

Unit und der Region voranzutreiben. 

Neue Lieferkette: Für Verpackungen 

beschafft der Einkauf Rezyklate und 

beschäftigt sich mit Abfallthemen. 

Wie lässt sich der Beitrag des Einkaufs 

zur Nachhaltigkeit oder an der Innovation 

eines Unternehmens messen? Haben 

Sie hierfür die richtigen KPI? 

Hochgesand: Im vergangenen Jahr haben 

wir für alle drei Dimensionen unserer 

»Den Zeiten einer Lieferkette sind 

wir entwachsen, wir befinden uns 

in einem Ökosystem, bei dem die 

Konsumentinnen und Konsumenten 

im Mittelpunkt stehen.« 

Beiersdorf 


Vision Messgrößen definiert und Zielkorridore 

vereinbart. Dazu gehören Sustainability-Messgrößen 

hinsichtlich des Beiersdorf-Zieles, 

wie zum Beispiel die Reduzierung 

von Plastik und CO 2 sowie Themen 

wie CoC-Abdeckung oder Supplier 

Audits. 

Beiersdorf ist ein dezentral aufgestelltes 

Unternehmen. Inwiefern verträgt sich 

dies mit einem zentral agierenden Einkauf? 

Hochgesand: Ein zentraler Einkauf hat 

viele Vorteile. Wir können besser sicherstellen, 

dass weltweit einheitliche Prozesse 

Anwendung finden. Themen wie Compliance 

und Nachhaltigkeit können inten- 

Die Beiersdorf AG schloss das Geschäftsjahr 

2021 mit 7,6 Mrd. 

Euro Umsatz und einem Plus von 

9,7 Prozent gegenüber Vorjahr ab. 

Zum Unternehmensbereich Consumer 

gehören neben der Kernmarke 

Nivea u.a. die Dermokosmetik-Marke 

Eucerin und die Premium-Marke 

La Prairie. Seit 2001 

wird der Unternehmensbereich 

Tesa im Konzern als unabhängiger 

Teilkonzern geführt. Beiersdorf 

beschäftigt weltweit 20.567 

Menschen (Stand Ende 2021). 

siver und schneller vorangetrieben werden. 

Des Weiteren haben wir im Headquarter 

Expertenteams aufgebaut, die auf 

Augenhöhe mit unseren internen und externen 

Business-Partnern agieren. Dies 

hilft uns dabei, Wissen zu bündeln und 

Bedürfnisse gegenüber unseren 

externen Partnern klar zu 

formulieren. Zentralisierung 

bedeutet für uns aber nicht, 

dass lokale Bedürfnisse außer 

Acht gelassen werden oder 

keine Kommunikation stattfindet. 

Unsere lokalen 

Einkaufsleiter innnen und Einkaufsleiter 

sind Business Partner 

für das lokale Management und auch 

in großen Ausschreibungen, wie Media 

oder Seefracht, werden am Anfang lokale 

Bedürfnisse abgefragt. 

Welche Ziele in Bezug auf Diversität 

verfolgen Sie? 

Hochgesand: Entsprechend unserer im 

Jahr 2021 verkündeten „Beiersdorf Gender 

Parity Ambition“ streben wir bis 2025 eine 

geschlechterparitätische Besetzung von 

Führungspositionen unterhalb des Vorstands 

im Verhältnis 50:50 an. Im Einkauf 

sind bereits 50 Prozent der Mitarbeitenden 

in Führungspositionen weiblich und 

im gesamten Einkauf liegt der Frauenanteil 

bei 60 Prozent. Wir fördern und fordern 

Gleichberechtigung, Chancengleichheit 

und Inklusion – unabhängig von Geschlecht, 

Nationalität, ethnischer oder sozialer 

Herkunft, Religion oder Weltanschauung, 

Behinderung, Alter, sexueller 

Orientierung oder Identität. Im Jahr 2012 

haben wir die Charta der Vielfalt unterzeichnet, 

um sicherzustellen, dass Vielfalt 

in der deutschen Arbeitskultur anerkannt, 

wertgeschätzt und einbezogen wird. Auf 

Initiative unserer eigenen Mitarbeitenden 

haben wir interne Communities gegründet, 

die sich für LGTBIQ+ (lesbisch, 

schwul, bisexuell, transgender, intersexuell, 

queer und mehr), die Gleichberechtigung 

von Frauen am Arbeitsplatz, die Integration 

neuer internationaler Kollegen 

und Kolleginnen und die Interessen älterer 

Kolleginnen und Kollegen einsetzen. 

Die Fragen stellte 

Annette Mühlberger, Journalistin. 


Foto: GEA 

GEA ist weltweit einer der größten Systemanbieter für die Nahrungsmittel-, Getränke- und Pharmaindustrie. 

Einkauf aus einer Hand 

Bei GEA, einem internationalen Technologieunternehmen, stehen die Zeichen auf 

digitaler Transformation. Auch der indirekte Einkauf soll von innovativen SAP-Technologien 

profitieren. Unterstützt wird die gesamte Implementierung vom SAP Gold Partner apsolut. 

Die laufende S/4-Transformation ist ein konzernweites 

Projekt, in dessen Rahmen der traditionsreiche 

industrielle Technologieanbieter seine äußerst 

heterogene, historisch gewachsene ERP-Systemlandschaft 

durch SAP S/4HANA ablösen will. Auch in der 

indirekten Beschaffung soll eine Vielzahl IT-gestützter 

und manueller Verfahren global vereinheitlicht 

werden, und zwar durch kombinierten Einsatz von 

Ariba Guided Buying und S/4HANA Central Procurement 

(CP). Nach erfolgreich abgeschlossener Pilotphase 

werden die beiden SAP-Einkaufslösungen bis 

Ende des Jahres auf 22 Landesgesellschaften ausgerollt, 

weitere folgen. 

„Aufgrund unserer starken internationalen Diversifizierung 

ist unser indirekter Einkauf durch zahl - 

reiche zentrale, regionale und lokale Zuständigkeiten 

geprägt“, erläutert Kati Rother, Digital Procurement 

Program Manager bei GEA. „Daher stand 

unser Projektteam zunächst vor der schwierigen 

Aufgabe, unternehmensweit einheitliche Prozesse, 

Strukturen und Rollen für die Bestellvorgänge zu 

definieren und eine geeignete Procurement-Lösung 

auszusuchen.“ 

Zuschlag für Ariba Guided Buying 

Im Einklang mit der globalen Digitalisierungsstra - 

tegie mit SAP fiel die Wahl auf Ariba Guided Buying – 

eine zentrale Plattform, die den Source-to-Pay- 

Prozess automatisiert und sich leicht in die vorhan - 

dene Multi-ERP-Systemumgebung einbinden lässt. 

Zudem ist Guided Buying mit strategischen Ariba- 

Funktionen, wie Sourcing oder Contract Management, 

integrierbar, die GEA zur Verbesserung der 

Lieferantenleistungen nutzt. Damit stehen im strate- 


ANZEIGE 

gischen Bereich erzielte Ergebnisse – zum Beispiel 

Rabatte und Lieferkonditionen – direkt im operativen 

Einkauf zur Verfügung. 

Um die Kommunikation mit der bestehenden ERP- 

Systemumgebung zu erleichtern, führt GEA zusätzlich 

SAP S/4HANA Central Procurement (CP) ein. Denn 

es müssen vorläufig noch drei höchst unterschied - 

liche SAP-Backendsysteme und SAP Master Data 

Governance (MDG) an die Guided Buying-Plattform 

angebunden werden. „CP dient als Integrationsschicht, 

in der die Einkaufsprozesse aus heterogenen 

ERP-Systemen zusammengeführt, zentral gesteuert 

und standardisiert analysiert werden können“, 

erklärt Tina Schmidt, Senior Business Application 

Consultant SCM bei GEA. 

Transparenz und Zeitersparnis 

Bereits nach Abschluss des Pilotprojekts bei fünf 

GEA-Landesgesellschaften in Europa und Asien zeichnen 

sich die enormen Vorteile der neuen Lösungen 

ab. So bietet Guided Buying eine intuitive Benutzeroberfläche, 

über die die Anforderer die gewünschten 

Artikel mit wenigen Klicks aus vordefinierten Katalogen 

bestellen können. Da es für diese Katalogbedarfe 

keiner Unterstützung durch die operativen Einkäufer 

mehr bedarf, ist die Zeitersparnis groß. Gleichzeitig 

lassen sich durch vorkonfigurierbare Policies 

die Compliance-Richtlinien einhalten. „Mit Guided 

Buying konnten wir die Katalogquote bezogen auf die 

Zahl der Transaktionen bereits in kurzer Zeit auf 

30 Prozent heben,“ resümiert Kati Rother. „Ziel ist, 

die zeitintensiveren Freitextbedarfe weitestgehend 

zu reduzieren.“ 

Gleichzeitig sorgt die neue Lösung für Transparenz im 

indirekten Einkauf, da sie umfassenden Aufschluss 

über Anforderer, Bedarfe, Lieferanten und Preise 

gibt. „Sobald Guided Buying global ausgerollt ist, hat 

GEA erstmals die Chance, alle indirekten Beschaffungsvorgänge 

konzernweit in einem zentralen System 

zu überblicken“, unterstreicht Kati Rother. „Das 

bietet unserem strategischen Einkauf neue Möglichkeiten, 

wertvolle Effizienzpotenziale zu heben.“ 

Erfahrener Beratungspartner an Bord 

Auch beim bevorstehenden Rollout von Guided 

Buying und CP vertraut GEA auf apsolut, Spezialist für 

Intelligent Spend Management und Digital Business 

Transformation, der die Einführung von Beginn an begleitet. 

„Mit apsolut haben wir ein äußerst erfahrenes 

Beraterteam zur Seite, das durch tiefes Prozess- und 

SAP-Know-how überzeugt“, sind sich Kati Rother und 

Tina Schmidt als Projektleiterinnen des Fach- und 

IT-Bereichs einig. „So hat es apsolut mit Bravour 

gemeistert, eine hochkomplexe Infrastruktur aus 

Sind bei GEA für die Digitalisierung 

der indirekten Beschaffung mit SAP 

verantwortlich: Kati Rother, Digital 

Procurement Program Manager…. 

vorhandenen und neuen SAP Cloud- und On-Premise- 

Anwendungen zu einem reibungslosen End-to-End- 

Prozess aus der Public Cloud zu integrieren.“ 

Insgesamt verlief die Pilotphase ohne Probleme. Kam 

es aufgrund der übergeordneten S/4HANA-Einführung 

zu Zeitverzögerungen, passte das apsolut-Team 

den Projektplan immer wieder kurzfristig an und 

lieferte pünktlich das gewünschte Ergebnis. Das ist 

umso bemerkenswerter, als dass das gesamte Pilotprojekt 

Pandemie-bedingt remote durchgeführt werden 

musste. „Durch die rein virtuelle Zusammen - 

arbeit mit den beteiligten GEA-Landesgesellschaften 

konnten wir stets sehr schnell reagieren“, betonen 

Frank Dunkel und Georgi Vanchev, die für das Projekt 

verantwortlich zeichnen. „Zudem sind wir in den 

zahlreichen Online-Workshops und -Meetings zu 

einem hocheffektiven Team zusammengewachsen, 

das sich punktgenau auf die aktuellen Projektan - 

forderungen fokussiert.“ 

KONTAKT 

apsolut GmbH 

Oelmühlenstraße 30 

33604 Bielefeld 

Foto: GEA 

… und Tina Schmidt, Senior Business 

Application Consultant SCM. 

Jonas Vomstein, Head of Reference Marketing & Storytelling 

Telefon: +49 (0)521 163909–0 

E-Mail: jonas.vomstein@ap-solut.com 

www.ap-solut.com 

Foto: GEA 


» MANAGEMENT 

Ausgabentransparenz bei der Winkelmann Group 

Spend-Analyse – das Fenster zur 

Strategischen Beschaffung 

Strategische Beschaffung beginnt mit korrekten, umsetzbaren Informationen der 

Ausgaben. Bei der Winkelmann Group verschaffen den notwendigen Überblick 

Spend-Cubes, die durch ein Regelsystem und einen Machine-Learning- 

Algorithmus funktionieren. Die Macher erlauben einen Einblick in das Projekt. 

Der Spend-Cube i. A. a. 

[VAN WEELE, A. J.; 

EßIG, M. (2017): Strategische 

Beschaffung, 

Wiesbaden: Springer 

Fachmedien, S.31] 

Die Strategische Beschaffung findet ihren Ausgangspunkt 

nicht nur in der Analyse von 

Beschaffungs märkten, sondern auch in der Unter - 

suchung der Ausgaben und Bedarfe. Vor allem die 

Untersuchung der unternehmensweiten Ausgaben 

basiert auf den Daten der Zahlungen und kann im 

Rahmen eines Spend-Managements erfasst werden. 

Dabei ist das Ziel des Spend-Managements, durch 

die systematische Verwaltung, Erfassung und Konsolidierung 

von Ausgabendaten eine größtmögliche 

Transparenz über alle Beschaffungsbereiche zu 

schaffen. Ein Teilbereich des Spend-Managements 

stellt die Spend-Analyse dar. Die Spend-Analyse beschreibt 

die systematische Datenanalyse und das Ableiten 

von Entscheidungen aus diesen Daten und 

Analysen. Ein zentraler Begriff in diesem Zusammenhang 

ist die datenbasierte Entscheidungsunterstützung. 

Dies kann als Praxis verstanden werden, Entscheidungen 

unter Berücksichtigung von Datenanalysen 

zu treffen. Dabei ist jedoch hervorzuheben, 

Bild: Autor 

dass es sich hierbei um keine ausschließende Praxis 

handelt, vielmehr sollen Entscheidungen aus einer 

Kombination von bestehenden Verfahren (z. B. Matrix- 

Analysen), Erfahrungen der EinkäuferInnen und eben 

der Daten getroffen werden. 

Eine Möglichkeit für die Darstellung und nachgelagerte 

Analyse von Beschaffungsausgaben bietet ein 

sogenannter Ausgabenwürfel oder auch Spend-Cube, 

der über die verschiedenen Achsen die Ausgaben beispielsweise 

hinsichtlich von Lieferanten, Produktkategorien 

und Kostencentern schematisch visualisieren 

kann. Das Herzstück des Spend-Cubes ist eine 

relationale Datenbank. 

Spend-Cube bei Winkelmann 

Den oben genannten Ausführungen folgend, hat die 

Winkelmann Group einen entsprechenden individuellen 

Spend-Cube etabliert. Die Winkelmann Group 

GmbH + Co. KG ist im Bereich der Metallumformung 

eine der führenden Unternehmensgruppen. Mit den 

drei Geschäftsbereichen Automotive, Building + Industry 

und Flowforming werden namhafte Kunden aus 

unterschiedlichen Branchen und Industrien erreicht. 

Die Hauptverwaltung des Konzerns befindet sich in 

Ahlen, Deutschland, wo das Unternehmen 1898 als 

Handwerksbetrieb unter dem Namen Winkelmann & 

Pannhoff GmbH gegründet wurde. Heute verfügt die 

Unternehmensgruppe über Produktionsstandorte in 

Deutschland, Polen, der Türkei, den USA und Mexiko. 

Die Unternehmen des Geschäftsbereichs Automotive 

agieren als Zulieferer von Systemkomponenten für 

die Automobilindustrie, wobei ein Fokus auf die Entwicklung 

und Produktion von rotationssymmetrischen 

Motor- und Getriebekomponenten sowie auf 

Baugruppen für die Kraftstoffversorgung gelegt wird. 

Der Geschäftsbereich Building + Industry bietet seinen 

Kunden Lösungen für wasserführende Systeme 

in der Gebäude- und Versorgungstechnik, dazu zählen 

u. a. Druckausdehnungsgefäße, Wasseraufbereitungssysteme 

und Warmwasserspeicher. 


Der dritte Geschäftsbereich Flowforming fertigt anwendungsspezifische 

Produkte mithilfe von spanlosen 

Umformverfahren für Kunden aus den Bereichen 

Nutzfahrzeugtechnik, Luft- und Raumfahrt, Medizintechnik 

und auch für den allgemeinen Anlagen- und 

Maschinen bau. 

Transparenz aller Ausgabedaten 

Ein Grund für die Entwicklung eines unternehmensweiten 

Spend-Cubes war vor allem die „Schaffung einer 

größtmöglichen Transparenz aller Ausgabe daten 

über alle Unternehmensbereiche hinweg, dies vor allem 

auch vor dem Hintergrund der sehr heterogenen ERP- 

Systeme und den organisatorischen Strukturen der Unternehmensbereiche“, 

so Besim Jakob, der als Einkaufsleiter 

die strategische Verantwortung für die Beschaffung 

bei der Winkelmann Group innehat. Ein positiver 

Effekt dieser Transparenz sei es, so der Einkaufsleiter, 

Synergieeffekte zwischen den Einkaufsbereichen zu 

heben und gruppenweite Produktgruppenstrategien zu 

entwickeln. Dafür enthält die, im Rahmen eines AT Kearney-Beratungsprojektes 

implementiert und von Dr. 

Jens Hühn (Huehn Solutions GmbH) entwickelte permanente 

Spend-Cube-Lösung die Möglichkeit, Ausgabedaten 

mit der Hilfe von einem Regelsystem und einem 

auf Machine Learning basierenden Algorithmus 

zu kategorisieren und somit den strategischen Produktgruppen 

zuzuordnen. 

Im Zusammenhang mit der Stabilisierung des Spend- 

Managementprozesses und der Ausbreitung des 

Systems in den Einkaufsbereichen der Winkelmann 

Group kam in verschiedenen Gesprächen auf, dass weitere 

Anpassungen der vorhandenen Lösung notwendig 

sind, um die vollen Potenziale der Spend-Analyse in der 

Strategischen Beschaffung heben zu können. 

Vorschläge der Nutzer beachten 

Aus diesem Grund hat Malte Igelmann im Rahmen 

seiner Masterarbeit eine umfassende Analyse der Situation 

durchgeführt, sodass auf der einen Seite aus 

einer theoretischen Sicht Weiterentwicklungen von 

Spend-Analyse-Ansätzen aus der Literatur identifiziert 

wurden und auf der anderen Seite die derzeitige 

Nutzungssituation erfasst und Verbesserungsvorschläge 

der potenziellen NutzerInnen erhoben wurden. 

Die Notwendigkeit der regelmäßigen Überprüfung 

des Spend-Managements ergab sich auch daraus, 

dass der Prozess des Spend-Managements auch 

Metallverarbeitung ist komplex 

genug. Da müssen es Ihre 

Lieferanten nicht auch noch sein. 

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Fertigungslösungen von Montage- und Schweißbaugruppen, Draht- und Rohrbiegeteilen 

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» MANAGEMENT 

Bild: Autor 

Der Weg der Daten. 

in der Literatur als ein Regelkreis verstanden werden 

kann und somit kontinuierliche und systematische 

Entwicklungen erfordert. 

Das Ergebnis dieser Analysen zeigt zunächst auf, dass in 

den Einkaufsbereichen noch einige Potenziale in Bezug 

auf die Nutzung des Tools existieren, aber es ist auch 

hervorzuheben, dass der Nutzen für die individuelle 

Leistung in der strategischen Beschaffung als eher hoch 

angesehen wird. Diese Diskrepanz zwischen erwartetem 

Nutzen und der aktuellen Nutzung lässt sich auf verschiedene 

Ursachen zurückführen: Zunächst kann festgehalten 

werden, dass viele NutzerInnen aufgrund von 

organisatorischen und technischen Hürden die Lösung 

nicht umfassend nutzen. Diese Hürden äußern sich 

durch z.B. langsame Ladezeiten, fehlendes Training und 

Herausforderungen bei der Dateninterpretation. Außerdem 

zeigte sich bei der Erfassung der Anforderungen an 

das Tool, dass die verschiedenen Verbesserungsvorschläge 

von Erweiterungen der Reports über Schulungen 

und Anleitungen, bis hin zu Verbesserung der Nutzerfreundlichkeit 

reichen. 

Aufgrund dieser Erkenntnisse konnten Handlungsempfehlungen 

identifiziert werden, die eine Erhöhung 

der strategischen Nutzung des Tools in den Einkaufsbereichen 

versprechen. Beispiele für Handlungsempfehlungen 

sind aus einer organisatorischen Sicht 

die Erstellung einer umfangreichen Dokumentation, 

eines Zugangskonzepts, sowie die Durchführung von 

Schulungen und die Bereitstellung von Anleitungen. 

Aus einer technischen Perspektive soll vor allem die 

Datenmenge reduziert werden, sodass Zugriffszeiten 

verbessert werden. Darüber hinaus besteht ein Ziel 

darin, in Abstimmung mit den verantwortlichen EinkäuferInnen 

weitere Standardreports zu entwickeln, 

die bedarfsgerecht und selbstständig aus dem Tool 

abgerufen werden können. Diese Empfehlungen befinden 

sich derzeit in der internen Evaluation, sollen 

dann umgesetzt und im Rahmen eines Reviews der 

Produktgruppenstrategie angewendet werden. 

Abschließend ist festzuhalten, dass für eine performancesteigernde 

Auswirkung von Tools zur Datenanalyse 

auch immer die NutzerInnen berücksichtigt 

werden sollten, da an dieser Stelle die Ergebnisse final 

umgesetzt und in einen Mehrwert umgewandelt 

werden müssen. Dieser Fokus auf die Zielgruppe wurde 

durch die durchgeführte Untersuchung gesetzt 

und wird auch durch Aussagen der TeilnehmerInnen 

bestätigt, die darauf hinweisen, dass die individuelle 

Bedarfserfassung als notwendig und zielführend erachtet 

wird. In diesem Zusammenhang fasst folgende 

erhobene Aussage die Thematik final zusammen: „Der 

Spend-Cube ermöglicht es, einen Überblick über alle 

Unternehmen der Winkelmann Group zu entwickeln, 

und gewährleistet, dass alle Mitarbeiter mit der gleichen 

Perspektive einen Zugang zu Informationen und 

Beispielen anderer Geschäfts einheiten erhalten.“ 

Malte Igelmann 

Procurement Controlling 

& Process Excellence, 

Winkelmann Group 

GmbH + Co. KG 

Besim Jakob 

Leitung Strategischer 

Einkauf, Prokurist, 

Winkelmann Group 

GmbH 

Dennis Meyer 

Wiss .Mitarbeiter & 

Doktorand Lehrstuhl für 

Unter neh mens logistik, 

TU Dortmund 

Dr. Jens Hühn 

Huehn Solutions GmbH 


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Foto: NicoElNino/ iStock 

Einkäufer sparen viel Zeit und Kosten mit digitalisierten Beschaffungsprozessen 

Digitale Beschaffung: 

Schneller, sicherer, günstiger 

Digitale Beschaffung hilft dabei, Lieferketten zu stabilisieren und Produktionsabläufe 

zu harmonisieren. Doch man sollte auch nicht vergessen, dass das digitalisierte 

Beschaffungswesen noch drei weitere wichtige Vorteile hat: Zeit sparen, Kosten senken 

und Risiken minimieren. 

Zeit sparen 

Im Rahmen der Techconsult-Studie »Digitale Prozesse 

– Beschaffung und Rechnungsverwaltung in 

deutschen Unternehmen« schätzen die Befragten die 

Zeitersparnis, die mittels digitalisierter Beschaffung 

erzielt werden kann, sehr hoch ein: Durchschnittlich 

40 Prozent weniger Zeitaufwand erwarten die Studienteilnehmer 

durch ein digitalisiertes Beschaffungswesen. 

Kosten senken 

Gezielt ausgewählte digitale Lösungen können helfen, 

Beschaffungsprozesse zu automatisieren, zu verschlanken 

und eine enge Verzahnung mit dem Lieferanten 

und seiner Logistik herzustellen. Das senkt die 

Kosten. Eine Studie der Hackett Group zeigt, dass 

Unternehmen mit World-Class-Einkaufsfunktion 21% 

Personalkosten und bis zu 30% Prozesskosten sparen. 

Risiken minimieren 

Die politischen und wirtschaftlichen Disruptionen 

der letzten zwei Jahre haben gezeigt, dass Einkäufer 

immer mehr Aufwand betreiben müssen, um ihre Lieferketten 

stabil zu halten. Digitalisierte Beschaffung 

ermöglicht es Einkäufern, ihre Risiken durch die zielgenaue 

Suche nach alternativen Lieferanten und Herstellern 

zu mindern. 

Orderfox verbindet diese Vorteile digitaler Beschaffung 

mit der Expertise ihrer Mitarbeiter. Unterstützt von 

KI-Werkzeugen betreut Orderfox jede Anfrage persönlich 

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V. l.: Sebastian Janzen (SV Werder Bremen), Reinhild Müller-Holthusen (Bayer 04 Leverkusen), Sabine Ursel (für Beschaffung aktuell), Oliver Diefenbach 

(ehemals VfL Bochum, jetzt Bayer 04), Panagiotis Alexopoulos (FC Schalke 04) sprachen im März über den Einkauf in einem Bundesliga-Fußballverein. 

Bild: Neil Baynes, Bayer 04 

Exklusiv: 1. und 2. Fußballbundesliga 

Einkaufsleiter haben jeden 

Stein umgedreht 

Treffpunkt BayArena: Gastgeberin Reinhild Müller-Holthusen von Bayer 04 Leverkusen, 

Panagiotis Alexopoulos vom FC Schalke 04, Sebastian Janzen von SV Werder Bremen 

und Oliver Diefenbach ehemals VfL Bochum, jetzt Bayer 04 sprachen in exklusiver 

Runde mit Beschaffung aktuell über die schwierige Phase des Einkaufs in den Klubs 

der 1. und 2. Fußballbundesliga. 

Wie hat sich die lange Corona-Phase 

auf Ihren Personalstand ausgewirkt? 

Sebastian Janzen: Wir haben derzeit 

noch rund 220 Kräfte in Werders Kapitalgesellschaft. 

Einige haben während der 

Pandemie auch in Eigenregie einen anderen 

Job außerhalb des Fußballs gesucht, 

vor allem Jüngere. Der Arbeitsmarkt war 

ja bereit. Interessant ist in diesem Kontext, 

dass Sponsoren mit Stadionwerbung 

nicht mehr nur ihre Produkte adressieren, 

sondern über diesen Weg auch Fachkräfte 

suchen. 

Reinhild Müller-Holthusen: Bei 

Bayer 04 arbeiten rund 300 Personen in 

der Verwaltung. Pandemiebedingt gab es 

keine nennenswerten Abgänge. Allerdings 

war es in dieser Zeit nicht einfach, für unseren 

Bereich Einkauf eine adäquate 

Nachfolge für mich zu finden. Obwohl ein 

Bundesligaclub wie Bayer 04 als Marke 

eine attraktive Adresse darstellt. 

Panagiotis Alexopoulos: Bei Schalke 

ist die Mitarbeiterzahl etwas kleiner geworden, 

aber das hat teilweise unterschiedliche 

Gründe. Als eingetragener 

Verein sind unsere Zahlen in der Regel 

nicht direkt vergleichbar mit Kapitalgesellschaften. 

Wir haben zum Beispiel das 

Catering in eigener Hand. 

Welche Anpassungen mussten Sie im 

Einkauf vornehmen? 

Alexopoulos: Wir haben alles hinterfragt. 

Wir haben die Aufwandsseite angeschaut, 

nach Fachabteilungen bzw. Kostenstellen 

geclustert und gemeinsam 

Position für Position auf Sinnhaftigkeit 

überprüft, was etwa Mengen und Pauschalen 

betrifft. Bei den Gesprächen 

haben sich unsere Lieferanten sehr 

solidarisch gezeigt. Wir konnten einen 

siebenstelligen Betrag einsparen. 

Janzen: Wir haben bei allen Kostenstellen, 

die nicht Personal betrafen, rund 30 

Prozent eingespart. Wir mussten auch den 

Lizenzanforderungen für die 2. Liga entsprechen. 

Corona kam auch bei uns als 

Brandbeschleuniger dazu. 


MANAGEMENT « 

Aus Platzgründen können wir 

hier nur einen Teil des 

Gesprächs mit den Einkaufsleitern 

der Fußball bun des li gisten 

zeigen. Lesen Sie den vollständigen 

Beitrag online unter 

www.beschaffung-aktuell.de/ 

einkauf/ekl-Bundesliga 

fer treffen sich im Übrigen seit vielen 

Jahren in Arbeitskreisen beim DFB und bei 

der DFL. C-Artikel werden von den Kollegen 

über unser Bestellsystem geordert. A- 

und B-Artikel machen wir gemeinsam mit 

den Fachkollegen. 

Diefenbach: Für Analysen nutze ich intensiv 

die vorhandenen Systeme und frage 

im Anschluss die Fachabteilungen, wobei 

ich unterstützen kann oder wo es aus 

meiner Sicht Redebedarf gibt. Ich sehe 

mich als internen Dienstleister. Auf der 

anderen Seite kommen die Fachabteilungen 

selbstständig bei anstehenden Ausschreibungen 

und Verhandlungen auf den 

zentralen Einkauf zu. Er wird bei Bayer 04 

intensiv genutzt. 

Beschaffung aktuell: Thema Maverick 

Buying … 

Janzen: Das gibt es trotz neuer Prozesse 

immer noch. Wie die anderen Klubs 

schauen wir uns einmal in der Saison die 

aktuellen Kreditorenlisten an. Dann sehen 

wir, was am Portal vorbei geordert wurde, 

das reicht von Radiobuchungen bis Blumensträuße. 

Auch unser Controlling meldet 

sich schnell, wenn Reinigungsleistungen 

außerhalb des Vertrags bestellt oder 

Barter-Geschäfte unabgestimmt vereinbart 

wurden. Den letzten C-Artikel schauen 

wir logischerweise auch nicht mehr an. 

Alexopoulos: Bei Barter-Deals müssen 

wir genau abwägen: Wie sind gegenseitige 

Leistungen marktgerecht zu bewerten? 

Und es ist auch nicht alles sinnvoll. 

Diefenbach: Bartern ist kein explizites 

Ziel. Aber wenn wir Produkte oder Dienstleistungen 

brauchen, kann das schon mal 

Sinn machen, weil man Tickets oder Werbeleistungen 

im Tausch zur Verfügung 

stellen kann. 

Müller-Holthusen: Jeder Barter-Deal 

muss bei uns in der Einkaufsabteilung beantragt, 

begründet und abgezeichnet 

Wie ist Ihre Rolle in Sachen Merchandising? 

Schals gab es schon immer. Einkauf 

als Abteilung wurde ja erst spät 

etabliert. Und viele Klubs haben ihn 

noch gar nicht auf ihrer Agenda. 

Müller-Holthusen: Merchandising war 

neben dem Ticketing der erste Bereich im 

„Non-Sport“-Bereich, der professionalisiert 

wurde. Hier wurde ein bewährter Lieferantenstamm 

aufgebaut, das Lizenzgeschäft 

erweitert und Lager und Logistik 

optimiert. Lange bevor wir den Einkauf 

2014 bei Bayer 04 eingeführt haben. In 

der Zeit gab es mit der Merchandising- 

Abteilung ein Grundsatzgespräch hinsichtlich 

der Umsetzung unserer Einkaufsrichtlinien. 

Die Kompetenzen liegen in der 

Fachabteilung, aber wir arbeiten eng zusammen 

und profitieren voneinander. 

Alexopoulos: Seit dem dritten Quartal 

2021 haben wir einen neuen Prozess 

etabliert. Wir sehen uns jetzt nicht jeden 

Schallieferanten an, das ist klar. Als Zentraleinkauf 

schauen wir auf die Jahreszahlen 

aller Bereiche. Generell gilt: Ab 

Summe x wird der Zentraleinkauf eingeschaltet. 

Janzen: Bei uns kümmert sich die Geschäftsführerin 

der Bremer Fanservice 

GmbH darum. Die Merchandising-Einkäuwerden. 

Es gibt eine wertmäßige Obergrenze. 

Es werden nur Produkte gegen 

Werbeleistungen getauscht, die wir brauchen. 

Das sind zum Beispiel Medikamente 

oder Tapes, Getränke wie Kaffee oder 

Wasser, auch Media- oder Druckleistungen 

sowie zum Beispiel Dünger im Bereich 

Greenkeeping. Und wir fragen unsere 

Fachabteilungen – darunter fallen auch 

die sportlichen Bereiche wie Lizenz, Frauenfußball, 

Leistungszentren, Physios etc. 

–, welche Produkte tatsächlich in welcher 

Menge benötigt werden. Es gibt keine 

Deals nebenher. Nach jeder Saison laufen 

die Vereinbarungen automatisch aus, weil 

sich Bedarfe und Mengen der Fachabteilungen 

ändern können. 

Janzen: Als ich 2013 bei Werder anfing, 

hatten wir 100 Lieferanten allein für Büroartikel. 

Da hat jeder bestellt, was und 

wo er wollte. Heute haben wir einen Lieferanten 

im Portal. Und wenn ich dabei in 

Absprache mit dem Sponsoring bartern 

kann, brauche ich keinen Spend, ich schone 

also meinen Etat. 

Sie vier sind ja Vertreter des Einkaufsleiterkreises 

der 1. und 2. Bundesliga. 

Warum haben bisher nur wenige der 36 

Klubs einen zentralen Einkauf etabliert? 

Alexopoulos: Das fragen wir uns auch. 

Unseres Wissens ist das bisher nur bei 

Schalke, Werder, Leverkusen, Bochum, 

Frankfurt, Leipzig, Wolfsburg, HSV und St. 

Pauli der Fall. Interessant wäre es aber 

schon zu sehen, wie die anderen Klubs 

komplexe Themen wie Fuhrpark, Mobilsysteme, 

Druck, Versicherungen oder 

Energie ohne zentralen Einkauf managen. 

(...] Lesen Sie online weiter! 

Das Interview führte Sabine Ursel, 

Journalistin, Wiesbaden. 

VERANTWORTUNG IST UNSER ANTRIEB. 

In Kooperation mit: 

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» MANAGEMENT 

Bild: BillionPhotos.com/stock.adobe.com 

Blended Rates entschlüsseln 

Wie Beratertagessätze 

vergleichbar werden 

Die durch Unternehmensberater in Rechnung gestellten 

Tages sätze gehören zu den großen Geheimnissen unserer 

Zeit. Die Branche scheut die Vergleichbarkeit und Berater 

unternehmen große Anstrengungen, ihre „Unique Selling 

Proposition “ in den Vordergrund zu stellen. Der Versuch der 

Commoditisierung ihrer Dienstleistung entgegenzuwirken, 

spiegelt sich sowohl in den individuellen Rangordnungen 

als auch in der Preisgestaltung wider. 

Grundsätzlich lassen sich bei Unternehmensberatern 

zwei Honorar - 

typen feststellen – die Abrechnung nach 

Fixpreis oder nach Aufwand. Neben hybriden 

Abrechnungsformen – der Kombination 

fixer und aufwandsbezogener Komponenten 

– sind aber inzwischen auch erfolgsabhängige 

Honorarvereinbarungen 

gängig. 

Während Fixpreise meist für Projekte mit 

einem eindeutigen Ergebnisversprechen 

infrage kommen und somit Werkvertragscharakter 

haben, sind sogenannte 

Time-&- Material-Modelle besonders 

geeignet für durch ein Leistungsversprechen 

geprägte Projekte. Somit folgt diese 

Abrechnungsform dem Konzept von 

Dienstverträgen. 

Fixpreis und Tagessätze 

Selbst in Situationen, in denen der Auftraggeber 

einen Fixpreis bevorzugt, ist es 

sinnvoll, auch die dem Preis zugrunde liegenden 

Personentagessätze mitanzufragen. 

Fallen nämlich im Zusammenhang 

mit dem Projekt weitere Aufgaben an, 

Checkliste 

Bei der Angebots - 

einholung ist aus Sicht 

des Einkaufs eine 

wertvolle Referenz : 

• Vergütungsmodell 

(pauschal, nach 

Aufwand, 

erfolgsabhängig) 

• Bemessungsgrundlage 

(Stunden, Tage , 

Wochen) 

• Modus der 

Leistungserbringung 

(vor Ort, Remote, 

hybrid) 

• Honorarkomponenten 

(Spesen, Lizenzen, etc.) 

• Vorgabe der Rang - 

stufen und 

Beschreibung 

(Consultant, Manager, 

Partner) 


Case study: Entschlüsseln von Blended Rates 

Berechnungsformel für Rangstufe „Manager“. 

Nehmen wir an, es wurde ein 

Beratungsprojekt ausgeschrieben 

und zwei Dienstleister 

haben Angebote unterbreitet, 

hier Alpha und Bravo. Alpha 

bietet individuelle Tagessätze 

nach Rängen an: 

• Partner, 4500 €, 1 Tag 

• Manager, 1950 €, 3 Tage 

• Consultant, 900 €, 5 Tage 

Bravo bietet eine Blended Rate 

von 1700 € über dieselben Rangstufen 

und mit demselben Tageskontingent 

an. Der hohe Tagessatz 

des Partners im Angebot von Alpha 

schreckt möglicherweise ab, 

dennoch ist der gewichtete Tagessatz 

mit 1650 € niedriger als bei 

Bravo. 

Leider sind Angebote im echten 

Leben nie so einfach vergleichbar. 

Deshalb wäre es gut, Blended Rates 

in individuelle Tagessätze umzurechnen. 

Mit der abgebildeten 

Bild: Apadua 

Umrechnungsformel ist das ziemlich 

einfach. 

Nach Analysen von Apadua ist der 

Tagessatz der Manager im Durchschnitt 

etwa 1,6 mal so hoch wie 

der von Consultants. Diese Relation 

(1,6) wird mit dem Gesamtaufwand 

(5 + 3 + 1) und der Blended 

Rate (1700 €) multipliziert und 

schließlich durch die mit der 

Struktur gewichteten Referenz - 

tagessätze (C: 1.260 €, M: 2.010 €, 

P: 3.390 €) dividiert. Hieraus ergibt 

sich ein Tagessatz für Manager 

von 1.950 €. Hierdurch wird deutlich, 

dass bei Bravo die niedrige 

Rangstufe „Consultant“ mit 1.230 € 

deutlich teurer ist als bei Alpha 

(900 €). 

Category Manager können „eigene“ 

Formeln aus Rate Cards oder 

Angeboten ihrer Dienstleister ableiten 

und so für mehr Transparenz 

im Beratungseinkauf sorgen. 

können diese dann anhand der vorverhandelten 

Sätze beauftragt werden. 

Für den Einkauf liegt der Vorteil auf der 

Hand, er verhandelt die Preise, wenn der 

Hebel am größten ist – vor Projektbeginn. 

Aber auch für den Dienstleister ist eine 

vorgängige Festlegung der Tagessätze 

vorteilhaft, weil eventuelle Nachträge zügig 

bearbeitet werden können und das 

Projektgeschehen so minimal gestört wird. 

Einige Beratungsfirmen setzen bei der 

Vereinbarung von Personentagessätzen 

auf Einheitsraten, sogenannte „Blended 

Rates“. Hierbei handelt es sich um einen 

gewichteten Mittelwert der Personentagessätze 

einzelner Beratungsressourcen. 

Meist werden hierzu die Zieltagessätze 

der einzelnen Ränge (Partner, Manager, 

Analyst, etc.) und der jeweils erwartete 

Aufwand multipliziert, anschließend addiert 

und die Summe durch den erwarteten 

Gesamtaufwand dividiert. Besonders 

kompliziert wird es, wenn nicht nur Blended 

Rates, sondern Team- oder gar Wochenpreise 

angeboten werden. Um Angebote 

unterschiedlicher Dienstleister sicherstellen 

zu können, ist es empfehlenswert 

– analog zum Einkauf von direkten 

Materialien – klare Vorgaben zu Inhalt 

und Format zu machen. Dies gilt sowohl 

für den Honorartyp (pauschal oder nach 

Aufwand) als auch für eine mögliche erfolgsabhängige 

Komponente. Außerdem 

sollte vorab bestimmt werden, wie mit 

Nebenkosten (bspw. Reisespesen, Lizenzen, 

Kommunikationskosten, etc.) umzugehen 

ist. Bei der Abrechnung nach Aufwand 

ist es hilfreich eigene Rangstufen 

zu definieren, denen die Anbieter ihre 

Ränge zuordnen. Wenn Blended Rates 

angeboten werden, ist auf die entsprechende 

Teamzusammensatzung zu achten, 

also welche Rangstufe wie viel Anteil 

am Gesamtaufwand einnimmt. 

Häufig stellt sich für interne Kunden die 

Frage nach dem möglichen Mehrwert des 

Einkaufs bei der Auswahl von Beratern 

und anderen Professional Services Anbie- 

tern. Eigene Benchmarks auf Basis echter 

Projekte und Rahmenverträge vorzubereiten 

und so Preistransparenz zu schaffen 

ist sicherlich ein gutes Argument den Einkauf 

frühzeitig einzubinden. Zwar sollten 

Dienstleister nicht ausschließlich auf Basis 

von Preisen ausgewählt werden, dennoch 

ist Transparenz und Vergleichbarkeit 

auch für interne Kunden wichtig. 

Gregory N. Vider 

Gründer und 

Geschäftsführer der 

Apadua GmbH 

Bild: Apadua 


» MANAGEMENT 

Einkaufstool für den Mittelstand unterstützt in der Krise 

Lieferantenanfragen per Express 

Die aktuelle Versorgungslage bedeutet für viele Unternehmen große Herausforderungen. 

Dringend werden neue beziehungsweise alternative Lieferanten gesucht. Doch 

oft fehlen die Kapazitäten und das Know-how über die Möglichkeiten der potenziellen 

Geschäftspartner. Ein einfaches, aber effizientes Anfragetool kann hier Unterstützung 

leisten. Beschaffung aktuell sprach mit Helmut Rau, der dazu das Anfragetool ExprAn 

entwickelt hat. 

Beschaffung aktuell: Herr Rau, Sie 

bieten mit ExprAn ein Anfragetool für 

den Einkauf an. Funktioniert ein solches 

Tool in diesen Zeiten überhaupt noch, 

oder sind hier wieder die persönlichen 

Beziehungen bzw. Netzwerke gefragt? 

Helmut Rau: Ja, die Zeiten im Einkauf 

sind wieder einmal, auf ganz andere Weise 

als in der Konjunkturkrise, hart. Zuletzt 

musste um den letzten Euro gekämpft 

werden. Teilweise auch Lieferanten ersetzt 

werden, die nicht durch die Krise ka- 

men. Nun zeigt sich ein ganz anderes 

Bild. Überall fehlt es an Vormaterial und 

Kapazitäten. Und ja, unsere Kunden berichten, 

dass sie die Situation mit ExprAn 

besser bewältigen, als sie es in der Vergangenheit 

unter ähnlichen Bedingungen 

konnten. 

Wie kann ein Tool wie ExprAn hier Vorteile 

bieten, es kann doch keine Kapazitäten 

schaffen? 

Rau: Doch, im Grunde schafft es Kapazitäten. 

Da es in ExprAn für den Einkäufer 

zeitlich keinen Aufwand macht, wie viele 

Lieferanten er anfragt, kann er immer alle 

seine zugelassenen Lieferanten in eine 

Anfrage einbinden und so finden sich 

doch immer noch Lieferanten, die eventuell 

das Material noch am Lager oder entsprechend 

Kapazitätslücken haben. Unser 

Kunde EMAG hat den November 2021 

ausgewertet und ermittelt, dass 93,5 Prozent 

der Anfragen mit Angebot waren. Bei 

den restlichen 6,5 Prozent hat es wohl 

Um ExprAn einzurichten, legen die 

Einkäufer einmalig die für Anfragen 

entsprechenden Lieferantenpools 

in der Eingabemaske an. 

Danach laden sie zum passenden 

Lieferantenpool die Kontaktdaten 

der Lieferanten per Excel-Liste in 

das System. Firmennamen, 

Ansprechpartner und E-Mail- 

Adressen reichen aus. 

Schritt 1 – Anfrage ausführen 

Zum Start einer Ausschreibung 

öffnet der Einkäufer eine neue 

Anfrage und wählt einfach seinen 

passenden Lieferantenpool für die 

Ausschreibung aus. Anschließend 

gibt man in der Anfragemaske den 

Bedarf an, hängt die Spezifikation 

bzw. Zeichnung an, macht Angaben 

zu Staffelung und Lieferfrist. 

Anfragen mit ExprAn 

Nachdem der Einkäufer auf Senden 

klickt, werden die Lieferanten einzeln 

und persönlich angemailt. Die 

Lieferanten müssen sich daher auch 

nirgendwo einloggen, da sie die 

Anfragen direkt per E-Mail erhalten. 

Schritt 2 – Der automatische 

Preisspiegel 

Nachdem der Lieferant die Anfrage-Mail 

des Einkaufs erhalten hat, 

gibt er sein Angebot ab. Dazu tippt 

er die erforderlichen Daten wie 

Preise und Rabatte direkt in 

speziell markierte Textfelder der 

Antwort-Mail ein. 

Die eingegangenen Antwort-Mails 

der Lieferanten werden von 

ExprAn automatisch ausgelesen. 

Das System generiert dann selbstständig 

einen Preisspiegel, sodass 

der Einkäufer in ExprAn direkt 

einen Überblick über alle Angebote 

und Konditionen bekommt. Er 

erkennt so, wer die besten 

Konditione n anbietet und erteilt 

schließlich seinen Zuschlag. 

Die Lieferanten bekommen nach 

Abschluss der Ausschreibung 

ebenfalls ein Preisranking. Dieses 

zeigt keine Preise an und ist 

anonymisiert . Der Lieferant sieht 

nur, welchen Rang er mit seinem 

Angebot belegt und ist vor diesem 

Hintergrund dazu angehalten, mit 

spitzem Bleistift zu kalkulieren. 

Lieferanten mit ungünstigen 

Platzierungen im Preisspiegel 

werden daher bei späteren Ausschreibungen 

erfahrungsgemäß 

deutlich bessere Angebote 

machen . www.expran.com 


auch an qualitativ mangelhaften Anfragen 

gelegen, dass es keine Angebote gab. 

Wie auch immer, letztendlich musste man 

sich dort nur noch um einen ganz kleinen 

Teil der Anfragen kümmern, da beim 

Großteil ExprAn die Arbeit gemacht hat. 

Trotzdem sind doch persönliche Beziehungen 

im Einkauf nach wie vor wichtig, 

oder nicht? 

Rau: Das stimmt natürlich. Daher ist ExprAn 

auch rein auf Mail-Basis und kein 

Portal. Denn ich höre von Lieferanten unserer 

Kunden immer wieder, dass sie froh 

sind, dass ExprAn kein Portal ist. Denn 

man muss sich vorstellen, dass es inzwischen 

ja einige Portalanbieter gibt und 

der Lieferant sich nun für jeden Kunden 

aktiv, mit Passwort usw. auf dessen Portal 

einloggen muss. Mit ExprAn bekommt er 

die Anfragen direkt per Mail in sein gewohntes 

Arbeitsumfeld und wird persönlich 

angesprochen. Daher berichten 

unsere Kunden, dass der persönliche Bezug 

zum Liefer anten erhalten bleibt. Im 

Gegenteil, dass er sich sogar intensiviert, 

da nun Zeit ist, sich ausgiebig um die 

wirklichen Probleme zu kümmern, da die 

problemlosen Fälle ja ohne Aufwand 

durchlaufen. 

Helmut Rau, Geschäftsführer von ExprAn, will mit seinem Tool dem Einkauf in 

mittelständischen Unternehmen helfen. 

tergrundprozesse ist. Nur 15 Prozent für 

die Oberfläche, denn die soll sofort und 

ohne Schulung intuitiv bedienbar sein. 

Somit haben wir den Aufwand sowohl 

beim Einkäufer als auch beim Lieferanten 

auf ein Minimum reduziert. 

Interessant. Ich habe herausgehört, dass 

sich dabei der Lieferant aussuchen kann 

was er anbietet. Ist das so? 

Rau: Im Grunde ja. Die Lieferanten werden 

nur noch in sehr grobe Pools eingeteilt, 

damit nicht womöglich Lieferanten 

bei einer Anfrage ausgeschlossen werden, 

die sie eventuell hätten bedienen können. 

Das hat auch einen Nebeneffekt. Die 

Qualitätsquote zum Beispiel im Zeichnungsteilebereich 

steigt. Denn nun bieten 

die Lieferanten an, was sie sicher beherrschen. 

Bei EMAG hat eine Auswertung der 

Zeichnungsteilequalität eine Gutteilquote 

von 99,1 Prozent ergeben. Und das bei 

überwiegenden Einzelteilbestellungen. 

Trotzdem bleiben die aktuellen Versorgungsengpässe. 

Da ist es doch auch 

wichtig, über den Tellerrand zu schauen 

und nicht nur mit den Bestandslieferanten 

zu agieren. Kann Ihr Tool hier unter- 

Was heißt an der Stelle ohne Aufwand? 

Rau: Ohne Aufwand ist natürlich nicht 

ganz richtig. Der Einkäufer muss natürlich 

die für die Anfrage relevanten Daten eingeben. 

Entweder pro Anfrage oder über 

einen Excel-Upload. Unser Tool versendet 

dann die personalisierten Anfragen per 

Mail an den Lieferanten. Dieser kann nun 

direkt entscheiden, ob er anbieten kann 

oder eben nicht. Dazu klickt er nur auf 

‚antworten‘ in seiner Mail, trägt seine Angebotsdaten 

ein und sendet die Mail zurück. 

Also auch der Aufwand beim Lieferanten 

ist minimal. ExprAn nimmt die 

Mail entgegen und liest sie ein. Der Einkäufer 

hat nun sofort, ohne Handarbeit, 

eine Preisübersicht. Er muss nur noch entscheiden, 

bei wem er beziehen möchte, 

schließt die Anfrage ab und ExprAn informiert, 

in seinem Namen, die Lieferanten 

wieder persönlich über das Ergebnis. 

Unsere IT hat ermittelt, dass in ExprAn 

85 Prozent der Programmierung für Hinstützen, 

oder sind da die gängigen Portale 

am Markt gefragt? 

Rau: Ich denke, auch hier kann ExprAn 

sehr einfach unterstützen, da es, wie gesagt, 

keinen Mehraufwand bedeutet, zusätzliche 

Lieferanten anzufragen. Klar, 

eine Internetrecherche ersetzt es nicht, 

doch aufgrund der durch ExprAn eingesparten 

Zeit hat der Einkäufer nun die 

Muße dazu. In ExprAn dann einen Lieferanten 

aufzunehmen dauert maximal 30 

Sekunden und ab da ist er in den üblichen 

Arbeitsablauf des Einkäufers eingebunden. 

Das ist wichtig, um in diesen Zeiten 

nicht noch eine zweite Schiene bearbeiten 

zu müssen. Nun wird sehr schnell klar, 

ob die Kostenstruktur des testweise im 

System befindlichen Lieferanten zum Unternehmen 

passt. Mit dieser Vorgehensweise 

muss der Einkäufer auch nicht genau 

einschätzen können, was der Lieferant 

anbieten kann. Es besteht damit 

nicht die Gefahr, dass, aufgrund nicht 

passender Teile bei den ersten Anfragen, 

eine mögliche ergiebige Zusammenarbeit 

verpasst wurde. Zudem taucht ein nicht 

passender Lieferant damit erst gar nicht 

im Bestellsystem auf. So halte ich mir 

auch mein ERP sauber. (sas) 

Bild: ExprAn 


» MANAGEMENT 

E-Procurement im großen Stil 

Die Plattform für den 

Sparkasseneinkauf 

Die Sparkassen-Einkaufsgesellschaft (SEG) ist der zentrale Einkaufsdienstleister 

der S-Finanzgruppe. Die rechtlich selbstständigen Sparkassen, Landesbanken 

und Verbundpartner bestellen zentral über die digitale Einkaufsplattform der SEG. 

Das System ermöglicht eine individuelle Beschaffung auf Basis zentraler 

Rahmenverträge . Von der Bündelung und Automatisierung profitieren alle. 

Über 370 Sparkassen gibt es in 

Deutschland, alle rechtlich selbstständig, 

genauso wie die zur S-Finanzgruppe 

gehörenden Landesbanken, Versicherer, 

LBS-Bausparkassen und weiteren 

Verbundpartner. Den Einkauf für die bundesweite 

Finanzgruppe managt die Sparkassen-Einkaufsgesellschaft 

(SEG) in 

Wiesbaden. Die digitale Einkaufsplattform 

der SEG, die alle Sparkassen, Landesbanken 

und Versicherungen für ihre 

Bestellungen und Bezahlvorgänge nutzen, 

basiert auf der E-Procurement-Lösung 

impact ordering von Veenion. 

Zentral und nach Bedarf 

50.000 User sind an das System der SEG 

angeschlossen, dazu 600 Kataloge mit einer 

Million Artikeln. Von Elektronik- und 

IT-Produkten, Büromaterialien, medizinischen 

Masken über Mietwagen, Dienstfahrräder 

und Geldzählmaschinen bis zu 

Sonderbriefmarken für Jubiläumsaktionen 

oder Tombola-Gewinnen lässt sich über 

das Tool alles konfigurieren, ordern und 

abrechnen, was die 372 deutschen Sparkassen 

für ihren Betrieb und ihr Marketing 

brauchen. Auch die sparkassenspezifischen 

Formulare, Vordrucke und Werbematerialien 

bestellen die Institute über 

das Tool, darunter allein jährlich eine Milliarde 

Blatt Papier zum Ausdruck von 

Kontoauszügen. Täglich gehen 1250 Bestellungen 

über die Plattform ein. Einzig 

das Projektgeschäft (Investitionsgüter) 

läuft nicht über das System. 

Die Zugriffsrechte, Sortimente und Auswahlmöglichkeiten 

sind für jede Sparkas- 

Frank Eickenberg, Geschäftsführer der Sparkassen-Einkaufsgesellschaft, Wiesbaden: „Wir haben mit 

unserem E-Procurement-System eine durchgängige Purchase-to-Pay-Lösung für die gesamte 

S-Finanzgruppe geschaffen.“ 

se, Landesbank, Versicherung und Bausparkasse 

individuell konfiguriert. Zu den 

Lieferanten gibt es automatisierte Bestellschnittstellen. 

Die komplexen Rahmenverträge 

und Verrechnungssätze gegenüber 

den Sparkassen sind in der 

E-Procurement-Lösung im Detail abgebildet. 

Insbesondere für die Katalogaktualisierungen 

ist es wichtig, dass dies alles im 

System korrekt hinterlegt ist und die Aktualisierungen 

für alle Sparkassen dann 

auch passen. 

Die Flexibilität, die das Tool für eine solch 

diffizile Ausgestaltung bietet, ist ein 

Grund für den Erfolg der Plattform in der 

Sparkassenwelt. „Unsere Plattform ist 

über die Jahre gewachsen und an die unterschiedlichen 

Belange der Sparkassen 

hervorragend angepasst“, erklärt Frank 

Eickenberg, Geschäftsführer und Gründer 

der SEG. „Unsere Kunden sehen das praktisch 

als ihr eigenes Einkaufssystem“, beschreibt 

er den Effekt der individuellen, 

bedarfsgerechten Konfiguration. „Wir 

Bild: SEG 


»Wir haben mit unserem 

E-Procurement-System 

eine durchgängige 

Purchase- to-Pay-Lösung 

für die gesamte S-Finanzgruppe 

geschaffen.« 

Frank Eickenberg, Geschäftsführer der Sparkassen- 

Einkaufsgesellschaft, Wiesbaden 

Vom Kontoauszugsdrucker-Papier über die Weltspartag-Maskottchen bis zur Geldzähl - 

maschine bestellen die Sparkassen und Landesbanken alles, was sie brauchen, über eine 

zentrale Plattform. 50.000 Besteller sind angeschlossen. Seitdem können für die Finanzgruppe 

ganz andere Rahmenverträge ausgehandelt werden. 

Bild: S-Finanzgruppe 

Der Rechnungslauf erfolgt aus dem 

E-Procurement an das ERP der Einkaufsgesellschaft, 

über das die Abrechnung mit 

den Sparkassen erfolgt. Die SEG agiert 

gegenüber den Sparkassen als Intermediär. 

Entsprechend hoch sind die Sicherheitsanforderungen 

auch an das verbundene 

E-Procurement-System. „Wir haben 

mit dem System eine durchgängige Purchase-to-Pay-Lösung 

für die gesamte 

S-Finanzgruppe geschaffen“, freut sich 

Frank Eickenberg über den erfolgreich auhaben 

eine Einkaufsmall geschaffen mit 

einem zentralen Eingang und verschiedenen 

Shop-in-Shop-Lösungen“, beschreibt 

Frank Eickenberg die digitale Beschaffungslösung 

für alle. 

Die SEG wiederum kann durch die sparkassenweiten 

Bestellungen die Bedarfe 

der Finanzgruppe hervorragend bündeln, 

standardisieren und die Rahmenverträge 

optimal ausgestalten. Darüber hinaus lassen 

sich toolgesteuert die einzelnen Bestellungen 

so zusammenfassen, dass 

möglichst wenig Transporte anfallen. 

Wichtige Schnittstellen 

Dass sich die Vielzahl der Anforderungen 

und Bestellungen so gut in einer Plattform 

abbilden lassen, liegt auch an den 

zahlreichen Schnittstellen. So sind die 

Tankkartenabrechnung und das Mobilitätsportal 

inklusive Fuhrparkmanagement 

an das Bestellsystem angeschlossen. Gleiches 

gilt für die Aktionen rund um den 

Weltspartag. Die Präsentationen der neuen 

Designs sind über eine Schnittstelle direkt 

mit der Bestellmöglichkeit für die aktuellen 

Werbemittel verbunden. 

Automatisierte Bestellung 

und Bezahlung 

Das Einkaufsportal der Sparkassen- 

Einkaufsgesellschaft (SEG) 

• System: impact ordering von Veenion 

• angeschlossene Nutzer (Besteller): 50.000 

• Bestellungen pro Tag: 1250 

• angebundene Kataloge: 600 

• bestellbare Artikel: 1 Million 

• Warengruppen: Büromaterialien, Elektronik, Telekom - 

munikation, IT, Sparkassen-Formulare, Versicherungsund 

Sparkassen-Vordrucke, Broschüren, Werbemittel, 

Leasingverträge, Mietwagen, Filialausstattung 

tomatisierten Bestell- und Bezahlprozess. 

In Zukunft sollen die Sparkassen über die 

Plattform auch regionale Dienstleistungen 

wie Renovierungs-, Reinigungs- oder 

Gartenarbeiten anfragen, ausschreiben 

und beauftragen können. Frank Eickenberg 

kann sich zudem vorstellen, dass die 

Plattform, die für die öffentlich-rechtlichen 

Sparkassen so gut funktioniert, auch 

für Landkreise oder Kommunen interessant 

ist. „Wir können die Sparkassen- 

Plattform zu einem kommunalen Kaufhaus 

entwickeln, das Interesse bei einigen 

Landkreisen und Kommunen ist durchaus 

vorhanden“, erklärt der Einkaufsprofi. 

Erweiterungen geplant 

Der Content ist standardisiert, die Kataloge 

sind angebunden, die Bedarfe gebündelt. 

Die Einkaufskompetenz der SEG ließe 

sich damit für weitere Institutionen, Banken 

oder kommunale Einrichtungen nutzen. 

Auch eine Anbindung der Veenion- 

Schwester Deutsche eVergabe sei in diesem 

Zusammenhang denkbar, denkt Eickenberg 

über mögliche Erweiterungen 

nach. Sein positives Fazit lautet: „Durch 

die einerseits zentrale, andererseits individuelle 

Procurement-Plattform sowie 

unsere Logistik können wir zu optimalen 

Konditionen einkaufen und jederzeit die 

bedarfsgerechte Versorgung der Sparkassen 

sicherstellen.“ Gleichzeitig diene die 

anpassungs- und leistungsfähige E-Procurement-Lösung 

als Basis für die weitere 

Skalierung. 

Annette Mühlberger, Journalistin 


» MANAGEMENT 

Mehr Transparenz in der Lieferkette 

Digitalisiertes Vertrauen per 

Blockchain 

Den flächendeckenden Durchbruch hat die Blockchain-Technologie noch nicht geschafft. 

Im Einkauf könnte es im Zuge der Lieferkettengesetze sinnvolle Einsatzmöglichkeiten geben, 

die datenschutzrechtlich unbedenklich sind. 

„Erwartungen noch nicht erfüllt“, so 

könnte man derzeit den Stand der Dinge 

in Sachen Blockchain beschreiben. Nach 

der ersten Euphorie hat sich eine gewisse 

Ernüchterung breitgemacht und man ist 

noch auf der Suche nach der einen, ultimativen 

Einsatzmöglichkeit für die „Datensatzkette“. 

Die Kette, die Datensätze 

(„Blocks“) mittels kryptographischer Verfahren 

miteinander verkettet, sollte 

Transaktionen und Bezahlvorgänge so 

schnell und sicher machen wie nie. Wo 

Papierkram, Formalien und unterschiedliche 

Systeme Prozesse verlangsamten, 

könnte die Blockchain den vollautomatischen 

Ablauf von Geschäften, Transporten 

und Warenverkehr über Grenzen und 

Bedenken hinweg ermöglichen. 

Grundsätzlich eröffnen Blockchain und 

die dahinter stehende Distributed-Ledger-Technologie 

die Möglichkeit, Beschaffungsprozesse 

zu automatisieren 

und transparenter 

zu gestalten. 

Doch momentan 

findet dies nur 

in Einzelfällen 

statt. „Sehr viele 

Unternehmen 

entwickeln aktuell 

Use-Cases 

und setzen diese 

dann als Proofof-Concept, 

kurz 

POC, mit einigen 

ausgewählten Handelspartnern um“, erläutert 

Dr. Ulrich Franke, Berater bei Cassini 

Consulting in Düsseldorf. „Um jedoch 

das volle Potenzial der neuen Technologie 

zu nutzen, bedarf es des Aufbaus von 

»Um das volle Potenzial 

der neuen Technologie zu 

nutzen, bedarf es des 

Aufbaus von ganzen Eco- 

Systemen [...].« 

Dr. Ulrich Franke 

Dr. Ulrich Franke, Berater bei Cassini 

Consulting in Düsseldorf. 

ganzen Eco-Systemen, also eines Verbundes 

von Unternehmen, die durch einen 

Orchestrator auf eine gemeinsame Wertschöpfung 

ausgerichtet werden.“ 

Wenn bei Handel, Transport und Verkehr 

jeder Schritt abgebildet sein soll, müssen 

sich möglichst viele Akteure beteiligen. 

„Es braucht ein 

digitales Betriebssystem, 

dem alle Beteiligten 

vertrauen“, 

schlussfolgert 

Blockchain-Experte 

Franke. Die Basistechnologie 

sei vorhanden, 

aber das Management 

in 

den Unternehmen habe noch nicht die organisatorischen 

und prozessualen Strukturen 

geschaffen. „Das wird die wesentliche 

strategische Aufgabe des Einkaufs in 

den nächsten Jahren sein“, so der Berater, 

Dr. Martin W. Viciano Gofferje, 

Rechtsanwalt und Digitalexperte im 

Berliner Büro der Kanzlei Gleiss Lutz. 

„denn hier liegen die großen Zeit-, Qualitäts- 

und Kostenpotenziale, die es vom 

Einkauf zu heben gilt.“ 

Sorgfalt nachweisen 

Ausgerechnet die neue Lieferkettengesetzgebung 

auf deutscher und europäischer 

Ebene könnte der Blockchain beim 

Sourcing zum Durchbruch verhelfen. Das 

deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

(LkSG) tritt 2023 in Kraft, das – 

schärfere – europäische Pendant ist aktuell 

in der Mache. Das LkSG verpflichtet 

Auftraggeber zu mehr Transparenz in der 

Lieferkette. Betroffene Unternehmen 

müssen entlang ihrer Supply Chain analysieren, 

wo ihre größten Risiken liegen, soziale 

und ökologische Mindeststandards 

zu verletzen, und entsprechende Gegenmaßnahmen 

treffen. 

Bei dem Nachweis der LkSG-Konformität 

könnte die „Blockkette“ helfen, weil sie 

mittels Distributed Ledger Technologie 

(DLT) alle Transaktionen und Vorgänge 

unveränderbar dokumentiert und dezen- 


So könnte die Blockchain eingesetzt werden 

Dr. Ulrich Franke gibt ein praktisches 

Beispiel, wie Blockchain 

und Smart Contract in einer 

B2B-Handelsbeziehung eingesetzt 

werden könnten: 

„Zwei Unternehmen einigen sich 

auf eine Transportfracht von 

800 Euro für einen Container 

von A nach B. Diese Vereinbarung 

wird als Smart Contract in 

die Blockchain geschrieben und 

kann nur geändert werden, 

wenn beide Handelspartner dem 

digital zustimmen. Außerdem 

schreiben die Vertragspartner 

weitere Leistungsparameter als 

tral speichert – es entsteht eine überprüfbare 

Historie aller Aktionen in der Beschaffungskette. 

„Die Blockchain-Technologie 

ermöglicht einen schnellen, vertrauensvollen 

Informationsaustausch, 

auch über Unternehmensgrenzen hinweg, 

also eine End-to-End-Wertschöpfungsnetzwerktransparenz“, 

sagt Experte Franke. 

„Sie bietet quasi digitalisiertes Vertrauen.“ 

Das macht sich Seedtrace zunutze. Das 

Berliner Start-up will Nachhaltigkeit in 

Lieferketten etablieren, den Weg eines 

Produkts bis zu seinem Ursprung zeigen, 

Arbeitsbedingungen 

transparent 

machen. 

„Wir sind überzeugt, 

dass alle 

Akteure entlang 

der Lieferkette 

‚Wenn-dann-Bedingung‘ mit in 

den Smart Contract, z. B. der Lkw 

soll am nächsten Tag um 12 Uhr 

am Zielort sein, für jede Minute 

Verspätung wird als Malus 1 Euro 

abgezogen. Die Lieferung kommt 

am nächsten Tag am Empfangsort 

an, das GPS-Gerät sendet die 

Ankunftszeit 12:17 Uhr. Nun werden 

die im Smart Contract hinterlegten 

‚Wenn-dann-Bedingungen‘ 

ausgelöst. Von der vereinbarten 

Fracht werden automatisch 

17 Euro Malus abgezogen 

und sofort die 783 Euro an den 

Frachtführer überwiesen.“ 

»Der Smart Contract ist 

kein Vertrag im 

Rechtssinne , sondern 

eine technische 

Lösung [...].« 

RA Dr. Martin W. Viciano Gofferje 

von ihrer Arbeit 

profitieren können 

und sollten“, 

sagt CEO 

Katharina Elisa 

Davids. Zusammen 

mit zwei Partnern dokumentieren die 

Berliner den Waren- und Finanzfluss im 

ghanaischen Kakaohandel mittels einer 

öffentlichen Blockchain, die jede Transaktion 

irreversibel abbildet. Das Ziel: Überprüfbar 

zu machen, ob beim Farmer in 

Ghana auch tatsächlich ein fairer Lohn 

ankommt. 

Diese Offenlegung kann zu Kollisionen 

mit dem Datenschutz führen. Das Unternehmen 

versichert, alle Kakaobauern hätten 

der Verarbeitung und Weitergabe ihrer 

Daten zugestimmt und man behandle 

selbst anonymisierte Daten als personenbezogen 

und somit besonders sensibel. 

Wer „Blockchain“ sagt, der muss auch 

„Smart Contracts“ sagen. Die schlauen 

Verträge sollen selbst für ihren Vollzug 

sorgen und somit Vertragsstreitigkeiten 

minimieren. 

„Der Smart Contract 

ist kein 

Vertrag im 

Rechtssinne, 

sondern eine 

technische Lösung, 

mittels 

derer bestimmte 

Vertragsinhalte 

automatisiert 

ausgeführt und 

durchgesetzt 

werden“, erläutert Dr. Martin W. Viciano 

Gofferje, Rechtsanwalt und Digitalexperte 

im Berliner Büro der Kanzlei Gleiss 

Lutz. Diese programmierten „Wenndann“-Verknüpfungen 

lösen automatisch 

und unabdingbar Rechtsfolgen aus, ohne 

dass es einer separaten Überprüfung bedarf. 

„Entscheidend ist, dass sowohl das 

zu prüfende Ereignis als auch die auszuführende 

Aktion digital sind“, sagt Jurist 

Viciano Gofferje und ergänzt: „Zugleich 

muss es eine Verknüpfung mit der analogen 

Welt geben, damit der Smart Contract 

von realem Nutzen ist.“ 

Zwar könnten solche Kontrakte etwa die 

Transaktionskosten bei Beschaffungsprozessen 

radikal senken (siehe Beispiel im 

Kasten). Doch ganz so einfach ist es nicht, 

denn die schlauen Verträge haben es in 

sich, zumindest juristisch gesehen. „Die 

beiden Ebenen – analoge Welt auf der einen 

Seite und digitale/technische Welt 

auf der anderen Seite – müssen aufeinander 

abgestimmt sein“, erklärt Viciano 

Gofferje. „In der analogen Welt sind viele 

vertragliche Fragen nicht binär, sondern 

erfordern eine normative Wertung im 

Einzelfall, die sich nicht immer ohne Weiteres 

technisch abbilden lässt.“ 

Und weitere juristische Fragestellungen 

sind noch ungelöst: Wie verhält es sich 

bei den programmierten Verträgen mit 

Rücktritt, Anfechtung, Nichtigkeit? Wie 

schlägt sich der Einsatz von Smart Contracts 

in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen 

(AGB) nieder? Und – natürlich: 

Wie schützt man Daten, die auf einer 

Vielzahl von Rechnern gespeichert und 

abgerufen werden? Beim Start-up Seedtrace 

ist nachzulesen, die Blockchain-Integration 

bei den Kakaobauern stehe im 

Einklang mit dem ghanaischen Datenschutzgesetz. 

Möglicherweise weist die 

EU-Datenschutz-Grundverordnung aber 

höhere Hürden auf. 

Anja Falkenstein, 

Rechtsanwältin, 

Karlsruhe 


TITEL » Zulieferung 

Bild: Igus 

Gleitlager aus Hochleistungskunststoffen bieten viele 

Vorteile, da sie nicht geschmiert werden müssen, 

korrosionsfrei und leichter als metallische Lösungen 

sind. Igus verspricht eine schnelle Lieferung, da 

12.000 Gleitlager ab Lager verfügbar sind. 

Wie Unternehmen von schmier- und wartungsfreier Gleitlagertechnik profitieren 

Kosten sparen mit 

Tribo-Polymeren 

Klein, manchmal auch groß, aber meist unscheinbar kommen 

Gleit lager in den unterschiedlichsten Bewegungen zum Einsatz. 

Gleichzeitig sind sie entscheidend für die Haltbarkeit und Lebens - 

dauer einer Maschine, da sie für leichtgängige Bewegungen sorgen. 

Von großer Bedeutung ist hierbei die Wahl des richtigen Werkstoffs. 


Heutzutage gibt es viele Arten von Lagern. Diese 

unterteilen sich wiederum in Übergruppen; 

zum Beispiel Wälz- und Gleitlager. Wälzlager übertragen 

die auftretenden Kräfte zwischen den zueinander 

beweglichen Teilen mithilfe rollender Elemente, 

der Wälzkörper. Gleitlager werden aufgrund 

ihrer zylindrischen Form auch Buchsen genannt. Sie 

enthalten keine beweglichen Teile und benötigen nur 

wenig Bauraum. Gleitlager unterscheiden sich von 

Wälzlagern wesentlich durch das Prinzip der Bewegung: 

Es gibt keine sich abrollenden Wälzkörper im 

Inneren der Lager, stattdessen gleitet die Welle direkt 

im Innendurchmesser der Lager. 

Je nach Anwendung und Einsatzbereich werden unterschiedliche 

Anforderungen an das eingesetzte Lager 

gestellt. So ist es wichtig zu wissen, welche Rahmenbedingungen 

in den eigenen Anlagen oder Maschinen 

herrschen und diese Parameter als erstes zu 

bestimmen, um das optimale Lager zu finden. Denn 

bei den Lagerwerkstoffen gibt es Allrounder, die ausgeglichene 

Fähigkeiten in allen Bereichen haben. 

Und es gibt Spezialisten, die für spezielle Bereiche 

mit bestimmten Fähigkeiten ausgelegt und anderen 

Werkstoffen überlegen sind. 

Worauf es bei der Auswahl des 

Lagers ankommt 

Die unterschiedlichen Parameter, die es am Anfang 

der Suche nach der optimalen Lagerung zu bestimmen 

gilt, sind in erster Linie die Belastung, die Geschwindigkeit 

und die Bewegungsart. Also, ob es sich 

um eine Dreh-, Schwenk- oder Linearbewegung handelt. 

Weiterhin ist wichtig, ob Stöße oder Schläge im 

Arbeitsablauf vorkommen und ob die Lager mit 

Schmutz in Berührung kommen können. Ist dies der 

Fall, sind schmiermittelfreie Gleitlager aus Hochleistungskunststoffen 

immer im Vorteil, da an ihnen kein 

Sand, Staub oder Dreck haften bleiben kann und damit 

der Lauf der Gleitlager nicht behindert wird. Zudem 

sind weitere Umgebungsbedingungen in der Anlage 

oder der Maschine zu betrachten: Kommen die 

Lager mit Wasser in Berührung? Herrschen hohe oder 

niedrige Temperaturen oder gibt es Chemikalien, mit 

denen die Gleitlager zurechtkommen müssen? 

Nachdem auch diese Fragen beantwortet sind, gibt 

es eventuell noch besondere Zertifikate, die eingehalten 

werden müssen. So ist es beispielsweise in der 

Lebensmittelindustrie sehr wichtig, dass Werkstoffe 

entsprechend der EU-Richtlinie 10/2011 oder mit 

FDA-Konformität eingesetzt werden, um den Anforderungen 

dieser Branche zu entsprechen. Diese Regularien 

geben Gewähr für eine sichere Produktion 

oder ein sicheres Verpacken von Lebens- und Nahrungsmitteln. 

In dieser Branche ist es ebenfalls von 

Bedeutung, dass die Lagerstellen ohne externe 

Schmierung durch Öle oder Fette auskommen, da 

sonst die Gefahr besteht, dass Lebensmittel kontaminiert 

werden können. 

Aber auch in vielen anderen Branchen spielen tribologisch 

optimierte Kunststoffgleitlager von Igus, die 

ohne Schmierung und Wartung auskommen, ihre 

Vorteile aus – vom Unterwassereinsatz bis zu Hochlastanwendungen, 

von der Medizintechnik bis zur 

Automobilindustrie. Auch in Photovoltaik-Anlagen, 

der Agrar- und Offshore-Branche, der Fassadentechnik, 

oder in Hydraulikzylindern und Aktuatoren – in 

vielen Industriezweigen ersetzen maßgeschneiderte 

Werkstoffe von Igus seit Langem schon metallische 

Gleitlager. Einkäufer wie auch Ingenieure und Instandhalter 

profitieren von der Schmiermittel- und 

Korrosionsfreiheit sowie der Verschleißfestigkeit und 

den geringen Reibwerten der „motion plastics“, denn 

sie erhöhen die Standzeiten ihrer Maschinen und Anlagen 

und sind dabei um bis zu 40 Prozent kostengünstiger 

als metallische Lager. 

Das Gesamtpaket muss stimmen – 

und reibungslos funktionieren 

Denn nicht zuletzt entscheidet für den Einkäufer der 

Preis eines Produktes. So ist die Lösung die geeignetste, 

die am günstigsten ist und gleichzeitig gut 

funktioniert. Der Preis eines Gleitlagers ist jedoch 

nicht nur vom Werkstoff selbst abhängig – auch geht 

es darum, ob man auf ein großes Standard-Katalogprogramm 

zurückgreifen und ab Stückzahl eins bestellen 

kann. Doch egal wie groß die Menge ist, der 

Einkäufer muss sich darauf verlassen können, dass 

die Gleitlager passende Maße haben und den ge- 

Bild: Igus 

Kunststoffgleitlager brauchen keine externe 

Schmierung. So können keine Schmutzpartikel 

an ihnen haften bleiben. 


TITEL » Zulieferung 

wünschten Anforderungen entsprechen. Daher sollten 

zum einen 3D-CAD-Daten frei zum Download 

bereitstehen. Zum anderen muss nachvollziehbar 

sein, welche Lösung die geeignetste für die jeweilige 

Anwendung ist. So sollte im Optimalfall – per Lebensdauerberechnung 

und Produktfinder, wie Igus es 

online anbietet – der Anwender selbst ermitteln können, 

welche Lösung geeignet ist. Ein weiterer Preisvorteil 

kann sich aus dem Material des Gegenlaufpartners 

ergeben: Mit welcher Welle erzielen die Lager 

welche Lebensdauer? Sind sogenannte „weiche“ 

Wellen wie Aluminium, ungehärteter Stahl oder sogar 

Kunststoff einsetzbar? Hier steckt weiteres Einsparpotenzial 

durch den Einsatz von Kunststoffgleitlagern. 

Bei all diesen Vorteilen müssen sich Anwender 

immer darauf verlassen können, dass die Produkte 

vom Hersteller zuvor eingehend getestet worden 

sind und diese Testergebnisse auch verlässlich sind, 

um später unnötige und kostenintensive Maschinenstillstände 

und Ausfälle verhindern zu können. 

Daher betreibt Igus auf 3.800 Quadratmetern in 

Köln ein eigenes Testlabor. Linear, rotierend, 

schwenkend und walkend sowie in Kombination 

werden dort die schmier- und wartungsfreien Tribo- 

Gleitlager in rund 11.000 Tests pro Jahr auf ihre tribologische 

Qualität geprüft. Die Lagertechnik des 

Kunststoffspezialisten wie Gleitlager, aber auch Linear-, 

Kugel- oder Gelenklager kommen in den verschiedensten 

Branchen zum Einsatz und müssen in 

entsprechenden Umgebungen ihre Lebensdauer unter 

Beweis stellen. Jahr für Jahr füllen sich so die 

Testdatenbanken des Labors mit Forschungsdaten, 

aus denen auch neue Werkstoffe entstehen. Die Ergebnisse 

fließen schließlich in die 58 Online-Tools, 

die den Kunden kostenfrei und ohne Registrierung 

im Internet zur Verfügung stehen. 

Individuelle Teile schnell im 

3D-Druck fertigen 

Das optimale Gleitlager nützt dem Einkäufer eines 

Unternehmens allerdings nichts, wenn es nicht lieferbar 

ist. Daher sind kurze Lieferzeiten sowie eine 

schnelle und kostenlose Bemusterung unabdingbar, 

um mit der Konzeption der Maschinen beginnen zu 

können oder auch einen reibungslosen Arbeitsablauf 

bestehender Produktionen gewährleisten zu können. 

Um stets schnell reagieren zu können, sind bei Igus 

12.000 Gleitlager ab Lager verfügbar – in Standardabmessung 

oder im Bedarfsfall als maßgeschneiderte 

Individuallösungen. Kunststoffspritzguss in Verbindung 

mit mechanischer Bearbeitung von Halbzeugen 

gleichen Materials und der 3D-Druck ermöglichen 

neben dem Katalogprogramm einen kostenoptimierten 

„Plan B“ von Stückzahl 1 bis hin zu Großserien. 

Gerade der 3D-Druck bietet hier ganz neue Möglichkeiten: 

So lassen sich kundenindividuelle Teile aus 

Iglidur Tribo-Filamenten, über das selektive Lasersintern 

und im DLP-3D-Druck in kurzer Zeit fertigen. Für 

die Materialwahl aus über 50 Iglidur Standard- 

Hochleistungskunststoffen besteht bei Igus zudem 

die Möglichkeit, 3D-gedruckte Spritzgusswerkzeuge 

herzustellen. All das zeigt einen entscheidenden Vorteil 

für Gleitlager aus Kunststoff: Mit vergleichsweise 

geringem Aufwand lassen sich auch komplexe Formen 

schnell und günstig realisieren. 

Stefan Loockmann-Rittich, Leiter Geschäfts - 

bereich Iglidur Gleitlager, Igus GmbH 

Anwender sollten sich immer darauf verlassen können, dass die Produkte 

vom Hersteller zuvor eingehend getestet worden sind und die Testergebnisse 

auch verlässlich sind. 

Bild: Igus 

Igus bietet online 58 Tools – z. B. Konfiguratoren, Lebensdauerrechner und 

Produktfinder – an, die kostenfrei und ohne Registrierung zur Verfügung 

stehen. 

Bild: Igus 


ZULIEFERUNG « 

Industrielle Automatisierung macht weiteren Sprung 

Freiheit und Offenheit für alle 

Die Transformation in der industriellen Automatisierung ist in vollem Gange. Forderungen 

nach Einfachheit und Flexibilität auf technischer Seite sowie Unabhängigkeit von globalen 

Lieferketten steigen deutlich. Die Automatisierung wird daher noch offener und von 

zunehmender Zusammenarbeit zwischen allen Marktakteuren geprägt. 

Steffen Winkler, Vertriebsleiter der Business Unit Automation & Electrification Solutions 

bei Bosch Rexroth 

Der Paradigmenwechsel in der industriellen 

Automatisierung – weg von 

starren, proprietären Systemen hin zu offenen, 

flexiblen Lösungen – ist eingeläutet. 

Jedoch werden erst in diesem Jahr 

viele Veränderungen im Markt deutlich 

spürbar und sichtbar. Das sagt Steffen 

Winkler, Vertriebsleitung Business Unit 

Automation & Electrification Solutions 

bei Bosch Rexroth. „Der Bedarf nach alternativen 

Lösungen und offenen Standards 

wächst immens, um die Abhängigkeit 

von einzelnen Anbietern zu reduzieren. 

Gleichzeitig ist zunehmende Offenheit 

auf Seiten aller Beteiligten gefragt, 

um in Co-Creation die besten Entwicklungen 

zu erzielen.“ Demnach bedarf es 

eines offenen Automatisierungsbaukastens, 

dessen Lösungsraum durch ein möglichst 

großes Ökosystem aus Drittanbietern 

erweitert wird. Anwendende können 

sich ihre Automatisierungslösung nach 

Bedarf zusammenstellen, aber auch ihre 

eigene Software entwickeln. 

„Für die Software-Entwicklung ist vor allem 

eines wichtig: Sie muss mit allen 

gängigen Programmiersprachen und 

-tools möglich sein und darf nicht mehr 

von proprietären Systemen einzelner Anbieter 

abhängig sein. Nur so kann die 

nächste Generation von Entwickelnden 

für die Industrie gewonnen und die Abhängigkeit 

von einzelnen Automatisierungsanbietern 

– insbesondere in puncto 

Software – reduziert werden“, so Winkler. 

Schnelle Entwicklung 

Bild: Bosch Rexroth 

Industrielle Automatisierungslösungen 

werden zunehmend durch Software-Entwicklung 

bestimmt. In diesem Zusammenhang 

ist es erforderlich, noch einfacher 

und schneller an Lösungen zu gelangen. 

Der Trend geht daher in Richtung 

Low-Code-/No-Code-Plattformen. Über 

diese können Personen, die über wenige 

bis gar keine Programmierkenntnisse verfügen, 

Software generieren. Die Entwicklung 

einfacher Anwendungen soll dadurch 

bis zu fünfmal schneller sein und 

einen fehlerfreien Code liefern. 

Auch das Engineering unterliegt einem 

Wandel, da Engineering-Aufgaben immer 

häufiger webbasiert ausgeführt werden. 

Die umfangreichen Installationen von 

Softwarelösungen und deren Wartung ist 

heute kaum mehr zu leisten. Deshalb erfolgen 

bei Automatisierungssystemen wie 

ctrlX Automation von Bosch Rexroth laut 

Winkler etwa 70 Prozent aller Engineering-Tätigkeiten 

webbasiert – 100 Prozent 

ist das Ziel. 

Unabhängig von globalen 

Lieferketten 

Neben der zunehmend geforderten Einfachheit 

und neuen Freiheitsgraden auf 

technologischer Seite zeichnet sich aktuell 

auch ein verstärkter Wunsch nach Unabhängigkeit 

von Anbietern auf globaler 

Ebene ab. „Durch die Coronapandemie 

und die schwierige Beschaffungslage 

wurden die Schwachstellen der Globalisierung 

deutlich aufgezeigt. So sehen wir 

im Jahr 2022 einen noch größeren Trend 

zum Loslösen von einzelnen Lieferanten. 

Vermehrt werden Re-Shoring-Projekte 

verfolgt und wieder Multi-Sourcing-Strategien 

umgesetzt – oft gezwungenermaßen, 

da einige Anbieter bereits lieferunfähig 

geworden sind“, erklärt Winkler. „Jetzt 

zeigt sich besonders, wie wichtig ein offenes 

Automatisierungssystem ist, das auf 

allen Ebenen Drittanbieter zulässt und 

somit sogar kurzfristig dringend notwendige 

Alternativen eröffnet.“ (ys) 


» ZULIEFERUNG 

Fernwartung und Kommunikation 

Vernetzung industrieller Geräte und Anlagen 

RS Components und HMS Networks, Spezialist 

für die industrielle Informationsund 

Kommunikationstechnik, haben eine 

Partnerschaft vereinbart. Dadurch erweitert 

der Händler für Elektronik und Automation 

sein Angebot um drei Marken. Die 

Anybus-Gateways ermöglichen Automatisierungsgeräten, 

unabhängig von Feldbus 

oder Industrial Ethernet, miteinander 

zu kommunizieren. Auch kabellose Datenübertragungen 

sind realisierbar. Mit 

den Fernwartungslösungen von Ewon 

kann eine sichere Verbindung zur SPS 

hergestellt werden. Damit wird es sowohl 

Maschinenbauern als auch Anwendern 

möglich, jederzeit auf Maschinen und Anlagen 

zuzugreifen, um sie zu konfigurieren 

und zu verwalten. Unter dem Markennamen 

Ixxat bietet HMS sein Portfolio an 

CAN-/CAN FD-Produkten wie PC-Interfaces, 

Repeater, Bridges, Gateways und 

SPS-Erweiterungen an. Insbesondere für 

die Verbindung eines PCs an CAN-basierte 

Netzwerke für Steuerungsanwendungen, 

Diagnose oder Konfiguration gibt es 

verschiedene Lösungen. (ys) 

RS Components baut sein Angebot im Bereich 

Fabrikautomation und Digitalisierung aus. 

Bild: RS Components 

Kompakte Bauweise und hohe Belastbarkeit 

Drei Kupplungen für mehr Flexibilität 

Die neuen Kupplungen N-Eupex ERN mit Drehmomentbegrenzer (r.), 

N-Eupex B mit Spannelement (l.) und N-Eupex DKS mit kurzem 

doppelkardanischem Design. 

Bild: Flender 

Der Getriebehersteller Flender 

stellt drei neue Bauarten seiner 

elastischen Kupplungsbaureihe 

N-Eupex vor. Mit der 

Kupplungsvariante N-Eupex 

ERN können Anwender ein 

maximales Drehmoment festlegen, 

sodass kritische Drehmomente 

für Motor und Antriebsmaschine 

nicht übertragen 

werden. Die N-Eupex B 

plus Spannelement soll reibschlüssige 

Klemmverbindungen 

gewährleisten. Hierbei 

wird das glatte, zylindrische 

Maschinenwellenende über 

eine Klemmverbindung passfederlos 

mit der Kupplungsnabe 

verbunden. Darüber hinaus 

wird die N-Eupex DKS, eine 

doppelkardanische Kupplung 

als Short-Version, in den Baukasten 

aufgenommen. Die verkürzte 

Gesamtlänge bietet 

laut dem Unternehmen ein 

geringes Abstandsmaß der 

Wellen ohne Verlust der Vorteile 

einer doppelkardanischen 

Kupplungsverbindung. Als Ergänzung 

zu den bisher eingesetzten 

Gummielementen aus 

NBR werden von Flender nun 

auch Elastomere aus thermoplastischem 

Polyurethan (TPU) 

für Nockenkupplungen angeboten. 

(ys) 

Explosionsgeschützte Wälzkolbenpumpe 

Hermetisch dicht 

Die Wälzkolbenpumpen der 

Oktaline von Pfeiffer Vacuum 

eignen sich für Prozesse in explosionsgefährdeter 

Umgebung 

oder dem Evakuieren explosionsfähiger 

Gase. Gemäß 

Atex-Richtlinie (2014/34/EU1 

bzw. 1999/92/EG) und Druckstoßfestigkeit 

nach PN 16 erfüllen 

sie die höchsten Anforderungen 

an den Explosionsschutz. 

Eine Zonenverschleppung 

explosionsfähiger Gase 

wird dadurch ausgeschlossen, 

so das Unternehmen. Die Anwendungsbereiche 

erstrecken 

sich von der Chemie, Biotechnologie 

und Pharmaindustrie 

bis hin zu industriellen Applikationen 

wie bspw. Vakuum - 

öfen oder Wärmebehandlung. 

Die Wälzkolbenpumpen können 

in Umgebungstemperaturen 

von –20 °C bis +40 °C 

genutzt werden. 

Durch die Erweiterung der 

Baureihe reicht das Saugvermögen 

von 280 bis 8100 m 3 /h. 

Dank der Magnetkupplung 

sind die Wälzkolbenpumpen 

hermetisch dicht und erzielen 

laut Pfeiffer niedrige Leckraten. 

Im Vergleich zu Pumpen 

mit Wellendichtringen soll die 

Kupplung der Oktaline für bis 

zu 20 Prozent geringere 

Betriebsk osten und deutlich 

reduzierte Wartungskosten 

sorgen. (ys) 

Pfeiffer Vacuum erweitert die Baureihe seiner explosionsgeschützten 

Wälzkolben pumpen. 

Bild: Pfeiffer 


Steuerung und Sensorik integriert 

Intelligente Produkte für Linearbewegungen 

Um in einer digitalen Fertigung ihr volles 

Potenzial abrufen zu können, benötigt Lineartechnik 

oft externe Steuerungen und 

Sensoren. Diese werden oft von unterschiedlichen 

Anbietern bezogen, was zu 

Problemen bei Kompatibilität, Funktionalität 

und Wartung führen kann. Bei der 

neuen Generation an SmartX- 

Lineartechnikprodukten von Ewellix ist 

das nicht mehr notwendig, so der Hersteller. 

Alle erforderlichen digitalen Steuerungs-, 

Sensor- und Kommunikationstechnologien 

sind demnach bereits integriert. 

Die Lineartechnikkomponenten verfügen 

über einen redundant ausgelegten Twin- 

Bild: Ewellix 

Der CAHB-2XS-Aktuator eignet sich 

auch für beengte Einbausituationen. 

CPU-Controller mit integrierter Software, 

Elektronik sowie internen und externen 

Busanschlüssen. Damit kann sie 

der Anwender einfach programmieren 

und integrieren 

oder die Parameter später 

ändern. Außerdem lassen 

sich Sicherheits-, Mess- und 

Steuerfunktionen einfügen. SmartX ermöglicht 

darüber hinaus die Integration 

verschiedener Sensoren. So wird Ewellix 

beispielsweise die ersten Produkte mit internen 

digitalen Positionssensoren ausstatten 

– was eine Neukalibrierung überflüssig 

machen soll. Weitere Sensor- und 

Software-Optionen können dazu beitragen, 

die Sicherheit zu verbessern. Bislang 

sind drei Produkte der Linie verfügbar: 

Der smarte CAHB-2xS-Aktuator sowie die 

aktualisierten Versionen des Liftkit und 

des Slidekit. Diese sollen Robotik- und 

Automatisierungssystemen mehr Bewegungsfreiheit 

verleihen. (ys) 

Panel-PCs mit geringer Verlustleistung 

Energieeffiziente Bedieneinheiten 

Bild: Rose 

Das Herzstück der Eco-Line-Panel-PCs 

von Rose Systemtechnik ist ein Intel-Celeron-N4200-Prozessor 

mit einer Verlustleistung 

von nur 6 Watt. Zum niedrigen 

Energieverbrauch trägt zudem die LED- 

Hintergrundbeleuchtung bei. Ist mehr Re- 

Rose bietet für die Eco-Line- 

Baureihe verschiedene Extras 

an. Dazu gehören unter 

anderem RFID-Reader und 

Touch-Eingabestifte. 

chenleistung gewünscht, kann die Eco-Line 

auch mit einem Intel-Core i5–8365UE 

ausgerüstet werden. Die Panel-PCs sind 

mit einer Gehäusetiefe von 33 mm äußesrt 

kompakt. Die Eco-Line ist als Panel- 

PC mit einer Bildschirmdiagonalen von 

15,6 Zoll lieferbar. Es besteht aus einem 

Multitouch-Glas, das sich auch mit Handschuhen 

bedienen lässt. Die Eco-Line- 

Panel-PCs bieten Speicherkapazitäten 

von 64 bis 480 GB. Das Gehäuse der PCs 

ist pulverbeschichtet und mit einer verschraubten 

Rückwand ausgestattet. (ys) 

1793053-2.PDF - Januar 5, 2022 x 

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» FERTIGUNGSTECHNIK 

Gespräch mit Fertigungsplattform, Produzent und Anwender 

„Was wir uns nicht leisten können, 

sind schwarze Schafe im Netzwerk“ 

Laserhub bringt auf seiner gleichnamigen Fertigungsplattform Einkäuferinnen und 

Einkäufer mit Produktionsunternehmen zusammen. Wie sehen die Prozesse innerhalb 

des Portals aus und was sind die Vor- und Nachteile? Ein Gespräch mit allen drei 

Parteien – den Plattform-Experten Christoph Rößner, Nicoletta Caporaletti und Anton 

Tsuji von Laserhub, dem Anwender Torge Andresen vom Sondermaschinenbauer 

Anthon sowie Tristan Frerichs vom Lohnfertiger Baumgarten – bot spannende Einblicke. 

Beschaffung aktuell: Wie stark sind 

bzw. waren Anthon und Baumgarten 

von den Engpässen während der Pandemie 

betroffen? 

Torge Andresen: Die Situation auf 

den Beschaffungsmärkten wurde für Anthon 

im vergangenen Jahr äußerst 

schwierig. Das ist mitunter ein Grund, 

weshalb die Zusammenarbeit mit Laserhub 

zustande gekommen ist. Zum einen 

war die Belieferung mit Material problematisch. 

Hinzu kam, dass wir in der Konstruktion 

viel geändert haben, sodass 

mehr Blechteile benötigt wurden. Das hat 

sich gebissen: Kein Material auf dem 

Markt aber mehr benötigte Teile. Mit La- 

serhub wurde das wesentlich einfacher. 

Bisher hatten wir bei der Beschaffung 

über die Plattform keine Probleme. 

Tristan Frerichs: Aus Produzentensicht 

kann ich den Schritt nachvollziehen. 

Auch wir bei Baumgarten merken, dass 

viel Bewegung im Markt ist. Das heißt, 

Rund 100 Produzenten wurden von der Fertigungsplattform sorgfältig ausgewählt und auditiert. Das soll Liefertreue und Qualität sicherstellen. 

Bild: Laserhub 


Lagerbestände, die vor zwei Jahren noch 

verboten waren, sind heute erwünscht. 

Christoph Rößner: Und jetzt ist, ausgelöst 

durch den Krieg in der Ukraine, 

noch einmal mehr Dynamik in die Lage 

gekommen, die vielen Unternehmen die 

verlässliche Beschaffung von Teilen erschwert. 

Wie kann die Plattform Laserhub hier 

helfen? 

Rößner: Laserhub übernimmt zwei Themen. 

Zum einen das Anfrage- und Bestellwesen: 

Anwender laden ihre CAD- 

Zeichnungen hoch, wir prüfen die Bauteile 

auf Produzierbarkeit und geben basierend 

auf den Parametern sofort einen 

Preis aus. Innerhalb von wenigen Schritten 

haben unsere Kunden einen verbindlichen 

Liefertermin und können direkt online 

bestellen. Wir kalkulieren an dieser 

Stelle unabhängig vom Produzenten: 

Bauteil X darf Summe Y kosten, weil wir 

die Produktion entsprechend analysieren. 

Das passiert auf Simulationsbasis und mit 

immer mehr künstlicher Intelligenz. Im 

Anschluss, das ist das zweite Thema, suchen 

wir für das Bauteil aus unserem Lieferanten-Pool 

den am besten geeigneten 

Produzenten heraus. Das ist ein zweiter 

Algorithmus, der teils schon während der 

Kalkulation greift. Dabei prüfen wir, wie 

viele Lieferanten mit dem Material und 

dem Liefertermin zur Verfügung stehen. 

Und wer bekommt den Zuschlag? 

Rößner: Das Matching findet statt, 

nachdem der Auftrag erteilt wurde. Hier 

greifen verschiedene Ausschlusskriterien: 

Kann der Lieferant diese Lieferzeiten einhalten? 

Hat er das Material auf Lager 

oder kann er es in der Zeit beschaffen? 

Auch die regionale Nähe und weitere Faktoren 

wie Reklamationsquote und Liefertermintreue 

nehmen Einfluss. Darauf basierend 

wird der passende Lieferant dem 

Auftrag zugewiesen. Dieser hat ein bestimmtes 

Zeitfenster, um den Auftrag anzunehmen. 

Macht er das, kann der Auftrag 

digital übernommen werden. Wenn 

nicht, kaskadiert das System weiter zum 

nächsten geeigneten Lieferanten. Wir 

stellen den Preis in beide Richtungen – 

Kunde und Produzent. Bei letzterem kaufen 

wir auf Zielkosten ein. 

Das heißt, Laserhub kauft die Teile von 

den Produzenten und verkauft sie an die 

Plattformnutzer? 

Rößner: Korrekt. Wir sind Vertragspartner 

des Kunden und des Lieferanten. In 

Richtung Kunde stehen wir entsprechend 

für Produkt- und Prozessqualität ein und 

in Richtung Lieferant, dass er pünktlich 

sein Geld überwiesen bekommt. 

Herr Andresen, wie sieht der Workflow 

auf Ihrer Seite aus? Wie tätigen Sie Bestellungen 

bei Laserhub? 

Andresen: In unserer Arbeitsvorbereitung 

wird festgelegt, welche Bauteile beschafft 

werden müssen. Deshalb ist sie in 

diesem Fall auch für den Einkauf zuständig. 

Da ist der direkte Austausch mit den 

Lieferanten gewünscht. Das ist unüblich, 

aber wir haben in der Arbeitsvorbereitung 

das technische Verständnis für die Teile 

und wissen, wie sie gefertigt werden 

müssen. Wir laden die Datei in das Portal 

Die drei Unternehmen 

Die Laserhub GmbH ist ein B2B-Start-up aus Stuttgart, das 

eine herstellerübergreifende Beschaffungsplattform für 

individuelle Metallteile entwickelt hat. Die Plattform deckt 

dabei Aufträge für die Bereiche Laserschneiden, Biegen, 

Rohrlaserschneiden, Schweißen und CNC-Drehen ab und beliefert 

Kunden aus Deutschland, Österreich und Frankreich. 

Die Anthon GmbH ist ein mittelständischer Maschinenbauer 

mit Sitz in Flensburg. Das Unternehmen arbeitet mit 

verschiedenen Industriezweigen, darunter die Plattenherstellung, 

die Möbel- und die Holzwerkstoffindustrie ebenso 

wie die Baustoffindustrie. Neben einzelnen Maschinen 

verantwortet Anthon auch komplette Fertigungsstraßen 

inklusive Softwarelösung. 

Baumgarten GmbH & Co. KG ist ein 1907 gegründetes mittelständisches 

Maschinenbau- und Metallbearbeitungs - 

unternehmen. Mithilfe einer hohen Fertigungstiefe und der 

50 Mitarbeiter werden alle Maschinen/Blechteile am Sitz in 

Porta Westfalica hergestellt. Das Familienunternehmen 

verfügt über ein vielfältiges Portfolio aus nationalen und 

internationalen Kunden. 

und bekommen sofort Preis und Liefertermin. 

Vielleicht hätten wir es woanders zu 

einem anderen Preis bekommen. Aber die 

Zeit, die wir dadurch einsparen, ist in dem 

Moment wesentlich wertvoller. Der Workflow 

ist für uns abgeschlossen, wenn ich 

auf Bestellen klicke. Etwa vier Wochen 

später haben wir die Teile auf dem Hof. 

Herr Frerichs, wie stellt sich der Prozess 

bei Ihnen dar? 

Frerichs: Wir bekommen einen Auftrag 

per Mail zur Prüfung zugewiesen. Dann 

können wir entscheiden, ob wir diesen zu 

den genannten Konditionen und Fertigungsparametern 

fertigen können. Die Daten 

schauen wir uns davor an, um bei großen 

Aufträgen entsprechend zu kalkulieren. 

Generell versuchen wir den Aufwand aber 

möglichst gering zu halten. Wir erhalten 

gut aufbereitete Zeichnungen und müssen 

nicht extra mit der Arbeitsvorbereitung des 

Kunden telefonieren. Die Daten werden 

über einen XML-Import direkt von der 

Plattform gezogen und der Auftrag wird 

automatisch bei uns im ERP-System ange- 



Christoph Rößner ist Geschäftsführer und Co-Gründer der Laserhub GmbH. 


Tristan Frerichs ist Geschäftsführer der Baumgarten Gmbh & Co. KG. 

Bild: Baumgarten 

legt, mit allen Positionen und Preisen. Das 

bedeutet, die Kollegen müssen nur Biegeteile 

und Bauteile mit manuellen Arbeiten 

aufbereiten. Bei einfachen Laserteilen machen 

wir nichts mehr. Die Durchlaufzeit ist 

im Vergleich zu normalen Aufträgen deutlich 

geringer und 

entsprechend effizienter. 

Zwar ist das 

Plattformgeschäft, 

bezogen auf die 

Marge, nicht mit 

klassischen Aufträgen 

vergleichbar. 

Aber Vertriebs- und 

Arbeitsvorbereitungskosten sind dort mit 

erheblich weniger Anteil zu sehen. Wenn 

wir das Teil produziert haben, melden wir 

es im Portal als fertig und Laserhub organsiert 

den Transport. 

»Wir laden die Datei 

in das Portal und 

bekommen sofort Preis 

und Liefertermin.« 

Torge Andresen, Anthon 

gen entspricht und bestenfalls sogar einen 

entsprechenden Marktstandard vorgibt. 

Im Moment ist es so, dass sich interessierte 

Betriebe bei uns bewerben oder uns auf 

Messen ansprechen. Bewerber durchlaufen 

einen strukturierten Bewerbungsprozess 

mit unterschiedlichen 

Filter- 

Stufen der in einer 

Art Nutzwertanalyse 

mündet und ein 

erfolgversprechendes 

Netzwerk- 

Match zielgerichtet 

identifiziert. Sehr 

kleine Betriebe haben ein erhöhtes Ausfallrisiko. 

Deshalb streuen wir Risiken, indem 

wir direkt in gewisse Betriebsgrößen 

gehen, die eine entsprechende Maschinenkapazität 

zur Verfügung stellen können. 

Wir brauchen Wegbegleiter, welche 

die Entwicklung und Vision von Laserhub 

mittragen. Dafür sind auf beiden Seiten 

immer wieder Prozessveränderungen notwendig. 

Dieses Mindset fordern wir konsequent 

ein. Was wir uns nicht leisten 

können, sind einzelne schwarze Schafe im 

Netzwerk. Schließlich wollen wir dem 

Kunden einen Grund geben, seine Produzentenbasis 

durch eine Plattform zu ersetzen 

oder ergänzen. 

Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit, 

Herr Frerichs? 

Frerichs: Wir haben die Zusammenarbeit 

mit Laserhub vor drei Jahren begonnen 

und sind quasi von Anfang an dabei 

Frau Caporaletti, wie findet Laserhub 

die richtigen Lieferanten? 

Nicoletta Caporaletti: Wie sagt man 

so schön, jedes Unternehmen bekommt 

die Lieferanten, die es verdient. Am Ende 

des Tages steht Laserhub für ein Kennzahlen-orientiertes, 

ganzheitliches Lieferantenmanagement, 

als Basis für eine langfristig 

orientierte Zusammenarbeit mit 

dem Ziel gemeinsamer, schlanker Prozesse. 

Wenn Herr Andresen auf Senden klickt, 

hat er die Erwartung, dass Laserhub seinen 

Job richtig macht. Dafür bezahlt er. 

Wir müssen also sicherstellen, dass die 

Grundqualität und Lieferperformance in 

unserem Netzwerk den Kundenerwartungewesen. 

Die digitalen Schritte, die wir im 

Zuge dessen umgesetzt haben, konnten 

wir auch für die Weiterentwicklung unseres 

eigenen Geschäftsmodells nutzen. Bedeutet: 

Hätten wir diesen Impact nicht 

gehabt, ständen wir jetzt nicht da, wo wir 

heute sind. Diese Entwicklung hat uns im 

Positiven dazu gezwungen, uns immer 

wieder zu hinterfragen. 

Wie viele Bewerbungen möglicher Produzenten 

bekommt Laserhub? 

Caporaletti: Wir sind in der glücklichen 

Situation, dass wir nahezu unseren kompletten 

Zulauf über selbstmotivierte Bewerbungen 

lösen können. Aktiv nach Lieferanten 

suchen wir selten. Falls doch, 

suchen wir nach speziellen Fähigkeiten, 

bestimmten Zertifizierungsszenarien oder 

konkreten Fertigerprofilen wie beispielsweise 

eine weiße Fertigung. Es gibt immer 

Betriebe, die man gerne zusätzlich in seinem 

Netzwerk hätte. Was wir nicht machen, 

ist das inflationäre Listen Hunderter 

Produzenten. So können wir konkret auf 

Basis des Forecasts in die Jahreszielgespräche 

gehen und wissen, was wir voneinander 

erwarten. Das ist aber nur sichergestellt, 

wenn wir die jeweiligen Kuchenstücke 

pro Lieferant nicht auf ein Minimum 

runterrechnen, sondern ihm die 

Möglichkeit geben, im Netzwerk zu 

wachsen und die eigene Produktion und 

Umsatzplanung darauf auszurichten. 

Und wie viele Kuchenstücke sind es aktuell 

im Netzwerk? 


Caporaletti: Auf alle Länder und Produktgruppen 

verteilt, arbeiten wir derzeit 

mit etwa einhundert Lieferanten im Netzwerk 

zusammen. Wenn ein Produzent bei 

uns für Blechteile aktiv ist, und es bietet 

sich an, andere Produktbereiche zusätzlich 

über dieses Haus abzudecken, ist dies 

– bei passenden KPIs – immer unsere erste 

Wahl. Ziel ist Produktgruppen bei den 

Lieferanten zu bündeln und damit A-Kunde 

zu sein. 

Gibt es verschiedene Preismodelle, die 

Laserhub anbietet? 

Caporaletti: Wir haben unterschiedliche 

Orderprofile. Es gibt die Einzelorder 

sowie hoffentlich bald wieder die Möglichkeit, 

Rahmenverträge anzufragen, sobald 

sich die Lage am Markt wieder etwas 

beruhigt. Aber es gibt keine unterschiedlichen 

Preismodelle. Dasselbe gilt für die 

Lieferanten. 

Herr Andresen, welche Art von Bauteilen 

und welche Stückzahlen geben Sie 

bei Laserhub in Auftrag? 

Andresen: Anthon kommt aus dem 

Sondermaschinenbau. Wir haben also selten 

große Stückzahlen. Von Losgröße 1 

bis 100 ist aber alles dabei – alle Materialstärken, 

überwiegend Stahlbereich und 

viel verzinkter Stahl. Die Aufträge verteilen 

wir projektweise, weshalb wir nicht 

explizit nach hohen Stückzahlen schauen 

und diese an das Portal weitergeben. Wir 

haben ein Projekt X, das wird bei Laserhub 

beschafft. Und wir haben ein Projekt Y, 

welches wir bei einem anderen Produzenten 

beschaffen. Auf diese Weise können 

wir klar zuordnen, wo etwas ist. 

Sind solche Stückzahlen der Standard 

bei Laserhub? 

Anton Tsuji: Laserhub stellt einen 

‚Sweetspot‘ für solche Anwendungsfälle 

dar – Projektgeschäft mit großen Volumina, 

bei dem viel Blech oder Metall auf 

einmal benötigt 

wird. Hier liegt viel 

von unserem Geschäft. 

Aber auch 

nach unten und 

oben – also in 

Richtung Prototypen, 

sowie in Bezug 

auf große Serien 

– entwickeln 

wir uns weiter. Wir 

sehen in unserem Netzwerk bereits Fälle 

von Kunden, die mit Prototypen eingestiegen 

sind, anschließend eine Kleinserie 

gefahren haben und später ein Serienprodukt 

auf den Markt gebracht haben, welches 

über Laserhub läuft. 

Wie verhalten sich die Kosten im Vergleich 

zu anderen Lieferanten? 

Andresen: Natürlich muss man die 

Dienstleistung auch bezahlen. Es ist also 

völlig verständlich, dass es eventuell etwas 

mehr kostet als beim Lieferanten um 

die Ecke. Dazu kommen dann auch noch 

»Was wir nicht 

machen, ist das 

inflationäre Listen 

Hunderter 

Produzenten.« 

Nicoletta Caporaletti, Laserhub 

die Versandkosten. Aber letztendlich ist 

der Preis völlig in Ordnung. Was mich 

persönlich in Bezug auf die Nachhaltigkeit 

stört ist, dass überall LKW mit Blechteilen 

unterwegs sind. Aber Laserhub versucht 

das so zu ordnen, dass der Lieferant 

möglichst bei uns in der Nähe sitzt. 

Tsuji: Die Kosten sind ja nicht nur der 

Preis, der auf dem Angebot steht. Ein klarer 

Vorteil, den wir sehen, ist unser Prozess. 

Der erste Auftrag 

mit Laserhub 

war für Herrn Andresen 

auch mit 

Kosten verbunden, 

da er sich erst mit 

dem Prozess beschäftigen 

musste 

und Zeit investiert 

hat. Wir haben viele 

Entwickler, die 

täglich daran arbeiten, die Plattform zu 

verbessern. Jedes Mal, wenn ein Kunde 

ein Projekt abwickelt, wird der Service ein 

bisschen verbessert, die Leistung ein bisschen 

besser und der Algorithmus ein bisschen 

smarter. Auf Kundenseite sehen wir 

darüber hinaus bei vielen, die schon länger 

dabei sind: Je besser der Laserhub- 

Prozess in den eigenen Workflow integriert 

ist, desto kosteneffizienter wird das 

Ganze. 

Das Interview führte Yannick Schwab, 

Redakteur Beschaffung aktuell. 

Nicoletta Caporaletti leitet die virtuelle Fabrik bei der Laserhub 

GmbH. 


Anton Tsuji ist Head of Marketing bei der Laserhub GmbH. 



Namhafter Round Table zum Thema 3D-Druck 

Additive Fertigung und die 

Lieferkette 

Bild: Airbus Defence and Space 

Der Einsatz von 3D-Druck bei Airbus Defence and Space ermöglicht es unter anderem, das Gewicht von Komponenten zu reduzieren. 

Der Hersteller von 3D-Druckern und Produktionssystemen Stratasys hat 

eine Diskussionsrunde mit Vertretern von General Motors, Siemens 

Mobility sowie Airbus Defence and Space veranstaltet. Die Teilnehmer 

berichteten dabei über ihre Erfahrungen mit der additiven Fertigung in 

den vergangenen zwei Jahren. 

»Manchmal kann ein 

sehr kleines Teil zu 

langen Verzögerungen 

führen.« 

Octavio Pichardo Romero, General Motors 

Die Vorteile des 3D-Drucks bzw. der additiven 

Fertigung (Additive Manufacturing, AM) sind 

inzwischen weithin bekannt. Weniger bekannt ist jedoch 

ihre wachsende Bedeutung in der globalen 

Supply Chain. Die jüngsten 

Unterbrechungen in den Lieferketten 

haben Schwachstellen 

aufgezeigt. Hier hat die 

additive Fertigung für einige 

Hersteller den entscheidenden 

Unterschied gemacht. Mit General 

Motors, Siemens Mobility 

und Airbus Defence and 

Space kamen auf Einladung des 3D-Druck-Experten 

Stratasys drei internationale Unternehmen zusammen, 

um sich über ihre Erfahrungen auszutauschen. 

Ihnen zufolge, ist der 3D-Druck von einer Technologie 

für die Entwicklung von Prototypen und Sonder- 

teilen nicht nur in die Serienfertigung vorgedrungen, 

sondern er ist auch zu einer treibenden Kraft in der 

strategischen Entwicklung geworden. 

Kleine Teile mit großer Bedeutung 

für die Produktion 

Die Werke von General Motors in Mexiko nutzen den 

3D-Druck seit vielen Jahren für die Herstellung von 

Produktionsteilen für Fahrzeuge, darunter Metallteile 

für die Cadillac V-Serie. Im vergangenen Jahr nutzte 

das Unternehmen die additive Fertigung jedoch auch 

für die Herstellung von Ersatzteilen für die eigene 

Montagelinie, um sicherzustellen, dass die Produktion 

zügig fortgesetzt werden konnte, wenn Teile ausgetauscht 

werden mussten. 

„Als die Lieferketten während der Pandemie unterbrochen 

wurden, war es sehr schwierig, eine Reihe 

kleiner, aber wichtiger Teile zu bekommen”, erklärt 


FERTIGUNGSTECHNIK « 

Octavio Pichardo Romero, Senior Manager im General-Motors-Produktionswerk 

San Luis Potosi in Mexiko. 

„Ein solches Teil befand sich in unserer Lackiererei, 

wo die Bakelitbuchsen einer großen Anlage zum 

Bewegen von Lkw-Fahrgestellen 

regelmäßig ausgetauscht 

werden mussten. 

Diese müssen eine Isolierung 

von 200 A und 300 V 

gewährleisten, sind also 

Spezialteile.“ Die normale 

Lieferzeit dieser Komponenten 

beträgt zwei bis 

drei Monate ab Bestellung 

und sie halten etwa vier 

Monate, sodass ein regelmäßiger Austausch üblich 

ist. „Um einen Stillstand der Anlage zu vermeiden, arbeiteten 

wir mit dem Lieferanten zusammen, wählten 

das richtige Material und haben die Ersatzteile 3D-gedruckt”, 

fährt Pichardo Romero fort. „So sind wir in der 

Lage, das Bauteil innerhalb von fünf Stunden zu drucken 

und vermeiden die Schließung von Produktions - 

linien, die rund 1000 USD pro Stunde kosten würde.” 

Der General-Motors-Manager ergänzt: „Ein weiteres 

Beispiel war die Entwicklung eines Getriebes, für 

welches ein spezieller Steckschlüssel für den Verschluss 

benötigt wurde. Da die Konstruktion neu war, 

gab es keine kommerzielle Lösung, welche das richtige 

Drehmoment liefern konnte. Die herkömmliche 

Herstellung eines solchen Produkts kann Monate 

dauern. Wieder in Zusammenarbeit mit dem OEM- 

Lieferanten konnten wir es mit einem Hightech-Industriematerial 

additiv fertigen und hatten es innerhalb 

weniger Stunden in den Händen.” 

Manchmal kann selbst ein sehr kleines Teil zu langen 

Verzögerungen führen: „Einmal brauchten wir Passstifte 

für ein Fließband. Wegen Covid betrugen die 

Lieferzeiten aus den USA vier bis sechs Wochen, und 

aus Japan hätten wir zehn bis zwölf Wochen warten 

müssen. Jetzt können wir sie in zwanzig Minuten 

drucken“, so Pichardo Romero. „Diese und andere 

Beispiele haben unsere Produktion gesichert. Die 

Technologie hat uns dazu gebracht, unsere Lieferketten 

zu überdenken und zu überlegen, wie wir mehr 

Teile vor Ort produzieren können.” 

»Wir setzen AM auch ein, 

um die Produkt- und 

Personensicherheit zu 

erhöhen.« 

Barbara Bergmeier, Airbus Defence and Space 

Bei Siemens Mobility wurde der 3D-Druck auf andere 

Weise eingesetzt, um pandemiebedingte Unterbrechungen 

der Lieferkette zu umgehen: „Bei Siemens 

produzieren wir zertifizierte 3D-gedruckte Metallund 

Polymerteile für unsere Kunden auf der ganzen 

Welt, vor allem im Bahnbereich”, erklärt Philip Emmerling, 

Business Development Additive Manufacturing 

bei Siemens Mobility. „Die 3D-Drucktechnologie 

ist für uns sehr wichtig bei der Wartung von Zügen, 

wobei unser Ziel darin besteht, On-Demand-Druck 

für maßgeschneiderte Produktlösungen 

durchzuführen. 

Jetzt setzen wir AM zur 

Optimierung der Lieferkette 

ein, insbesondere im Bereich 

der Instandhaltung, 

wo schnelle und zuverlässige 

Lösungen für Ersatzteile 

gefragt sind. In diesem Sinne 

agieren wir ähnlich wie 

Octavio in Mexiko.“ 

Vom „Digital Depot“ in Dortmund aus, werden Inspektionen 

an Zügen durchgeführt, während sie noch in 

Betrieb sind. Wartungsarbeiten können geplant und 

Teile bestellt werden, bevor der Zug in das Depot 

kommt. „Die Herausforderung besteht in der Planung, 

Bestellung und Beschaffung von Ersatzteilen, aber genau 

hier bietet die additive Fertigung viele Vorteile im 

Vergleich zu herkömmlichen Lieferströmen“, sagt Emmerling. 

„Für uns war AM die perfekte Lösung. Die 

Technologie ist sehr schnell und skalierbar. Wir haben 

Drucker auf der ganzen Welt. Man braucht nicht 

viel Platz, keine große Produktionshalle und keinen 

großen Maschinenpark – und genau das war der 

Ausgangspunkt unserer Idee, ein globales 3D-Druck- 

Netzwerk aufzubauen.“ 

Im Mittelpunkt dieses Netzes steht das Kompetenzzentrum, 

welches für Forschung und Entwicklung, Engineering 

und die Konstruktion von Bauteilen zuständig 

ist. „Jeder ‚Satelite‘ ist mit dem Kompetenzzen- 

Die GM-Werke in 

Mexiko nutzen den 

3D-Druck seit Jahren 

für die Herstellung von 

Produktionsteilen. Im 

vergangenen Jahr 

wurde er jedoch auch 

für die Ausrüstung der 

Montagelinie genutzt. 

Netzwerk für den 3D-Druck bietet 

viele Vorteile 

Bild: General Motors 



Siemens produziert 

zertifizierte 3Dgedruckte 

Metall- und 

Polymerteile für Kunden 

auf der ganzen Welt, 

vor allem im 

Bahnbereich . 

trum verbunden”, so Emmerling. „Sie wenden sich an 

uns, und wir erarbeiten mit ihnen eine Lösung. Diese 

ist maßgeschneidert, sodass sie direkt auf dem jeweiligen 

3D-Drucker umgesetzt werden kann. Unsere 

3D-Druck-Anlagen von Stratasys sind dafür perfekt 

geeignet. Wir können die Hauptarbeit leisten – das 

Engineering und die Vorbereitung des Bauteils – und 

der ‚Satellit‘ kann das Produkt direkt in seinem Depot 

fertigen. Das macht herkömmliche Lieferketten praktisch 

überflüssig und spart Versand, Lagerhaltung, 

Verwaltung, Zoll und andere Zeit- und Kostenfaktoren 

– was AM auch zu einer sehr nachhaltigen Lösung 

macht.” 

Additive Fertigung verringert die 

Abhängigkeit von Lieferanten 

Während die Herausforderungen für Airbus Defence 

and Space sehr ähnlich sind, sind die Prioritäten doch 

unterschiedlich. „An unseren Standorten in ganz 

Europa setzt Airbus additive Fertigung für einige klar 

definierte Zwecke ein. Einer davon ist, wie bei Siemens 

Mobility, die Nachhaltigkeit 

und die Verringerung 

unserer Umweltbelastung”, erklärt 

Barbara Bergmeier, Head 

of Operations bei Airbus Defence 

and Space. „Octavio und 

Philip haben bereits die kürzeren 

Vorlaufzeiten erwähnt, die 

sich als großer Vorteil für die 

Mitarbeiter erwiesen haben. 

Viele Ideen kommen von unseren 

Mitarbeitern, vor allem in der Fertigung. Der 

3D-Druck ermöglicht es, mehr dieser Ideen zu testen 

und zu bewerten.” 

„Wir setzen AM auch ein, um die Produkt- und Personensicherheit 

zu erhöhen – unsere oberste Priorität. 

Und ein letztes, sehr wichtiges Thema: Design - 

Bild: Siemens Mobility 

»Wir setzen AM jetzt 

zur Optimierung der 

Lieferkette ein, insbesondere 

im Bereich der 

Instandhaltung.« 

Philip Emmerling, Siemens Mobility 

freiheit. Die Änderung von Materialien trägt dazu 

bei, das Gewicht von Komponenten zu reduzieren 

und die CO 2 -Belastung eines Flugzeugs zu verringern“, 

führt Bergmeier fort. „Was die Lieferketten betrifft, 

so sind wir durch den Einsatz von additiver Fertigung 

weniger abhängig von Zulieferern, ob es sich 

nun um Rohmaterial oder Fertigteile handelt. Aber 

was mir auch gefällt, ist, dass wir nicht so viel Material 

verschwenden. In einigen Fällen werden bis zu 

80 Prozent Materialeinsparungen erzielt. Im Flugzeugbau 

bestehen wichtige Zusammenhänge zwischen 

weniger Material, weniger Gewicht, weniger 

Energiebedarf und weniger Treibstoffverbrauch.“ 

Bergmeier fasst abschließend zusammen: „Wir produzieren 

also Bauteile wie Siemens Mobility. Aber 

wir fertigen auch Montagevorrichtungen und Werkzeuge 

wie bei General Motors im 3D-Druck. Das gibt 

uns mehr Unabhängigkeit und verringert die Abhängigkeit 

von Lieferungen.” 

Die Fertigungswelt mithilfe von 

Flexibilität verändern 

Von Ersatzteilen über die Herstellung von Montagevorrichtungen 

und Werkzeugen bis hin zur Entwicklung 

neuer Teile und dem vernetzten, verteilten 

3D-Druck – AM bietet laut Stratasys das Potenzial 

die Fertigungswelt zu verändern. In Anbetracht der 

Erfahrungen von General Motors, Siemens Mobility, 

Airbus Defence und Space und anderer ähnlicher Unternehmen 

ist Andy Langfeld, EMEA President bei 

Stratasys, der Ansicht, dass die Pandemie die 

Schwachstellen in den globalen Lieferketten aufgedeckt 

hat, dass aber die Entwicklungen in der AM- 

Technologie eindeutig zur Lösung dieses Problems 

beigetragen haben. 

„Wir sehen heute, dass immer mehr Hersteller diese 

Gelegenheit nutzen, um ihre Lieferketten zu überdenken 

und neu auszurichten. 

Damit die Unternehmen noch 

widerstandsfähiger und auch 

flexibler auf zukünftige Störungen 

reagieren können”, 

fasst Langfeld zusammen. 

„Gleichzeitig ermöglichen es 

die technologischen Entwicklungen 

in der additiven Fertigung 

den Herstellern, schnell 

und kosteneffizient vom Druck 

einzelner Chargen zur Produktion von Tausenden – ja 

sogar Zehntausenden – von Einheiten überzugehen. 

Dies ist ein entscheidender Faktor, der den Herstellern 

weitere Möglichkeiten eröffnet, die Flexibilität 

des 3D-Drucks in weiteren Teilen der Lieferkette zu 

erhöhen.“ (ys) 


Leichtschneidende Walzenstirnfräser 

Hohes Zeitspanvolumen und 

lange Standzeiten 

Die großen Wendeplatten der neuen Walzenstirnfräser steigern das Zeitspanvolumen 

und ermöglichen eine Reduzierung des Werkzeugbestands. 

Bild: Seco Tools 

Ein großes Werkzeugsortiment mit vielen Spezialwerkzeugen 

verursacht bedeutende Kosten in der Fertigung. Die neuen Walzenstirnfräser 

Helical Turbo 16 von Seco Tools vereinen Produktivität 

und Benutzerfreundlichkeit, so der Hersteller. In Fagersta, 

Schweden, gegründet und nun in mehr als 75 Ländern vertreten, 

ist das Unternehmen ein weltweit agierender Anbieter von Zerspanungslösungen 

zum Fräsen mit Wendeplattensystemen und 

Vollhartmetallfräsern, zum Drehen, Bohren, Gewindeschneiden 

und -drehen sowie für Werkzeugsysteme. 

Anwender können für die neuen Walzenstirnfräser auf ein umfangreiches 

Wendeplattensortiment zurückgreifen, das ein hohes 

Zeitspanvolumen sowie lange Werkzeugstandzeiten bietet. 

Verbesserte Kühlmittelkanäle, neu gestaltete Spankammern und 

die Einbaulage der Wendeplatten sollen die Prozesssicherheit 

steigern und die Spanbildung optimieren. Dies maximiert realisierbare 

Schnitttiefen und Vorschübe für kürzere Bearbeitungszeiten, 

so das Unternehmen. 

Das Radius Error Preventing System soll zudem den stirnseitigen 

Einbau von Wendeplatten mit nicht zulässigen Eckenradien verhindern. 

Die Walzenstirnfräser sind auf Basis einer Wendeplatte 

mit einer Schneidenlänge von 16 mm laut Seco Tools dafür prädestiniert, 

Bearbeitungszeiten und -kosten zu senken. Anwender 

benötigen für dieselben Schnitttiefen weniger Wendeplatten 

und können ihren Werkzeugbestand reduzieren. Die Walzenstirnfräser 

Helical Turbo 16 sind in einem Durchmesserbereich 

von 32 bis 100 mm erhältlich und für zahlreiche Aufnahmearten 

sowie beschichtete und unbeschichtete Wendeplatten in fünf 

Geometrien ausgelegt. Die Fräser und Wendeschneidplatten sind 

mit einem Datamatrix-Code versehen, über den der Anwender 

mit der Smartphone App „Seco Assistant“ alle relevanten Produktinformationen 

sowie Schnittdaten für die Bearbeitung abrufen 

kann. (ys) 

Scannen und 

Drucken erstmalig 

in einem Gerät 

• 1D-/2D-Code scannen, umwandeln und drucken 

• Konvertierung in individuelles Format 

• Druck auf beinahe allen Oberflächen und 

Materialen 

www.reiner.de/digitalisieren 


» ROBOTIK 

Automatica 2022 in München 

Aufbruchstimmung in der 

Robotik live erleben 

Vom 21. bis 24. Juni 2022 findet in München – erstmals seit 2018 – wieder die 

Automatica statt. Und diese erste große Robotik-Messe nach der Corona- 

Pause kommt gerade zur rechten Zeit, denn in der Roboterszene herrscht eine 

große Aufbruchstimmung mit jeder Menge spannender Neuheiten. 

Als „Weltleitmesse für intelligente Automation 

und Robotik“ zeigt die Automatica 

nicht nur Roboter und Cobots. Weitere 

Ausstellungsbereiche sind die Montageund 

Handhabungstechnik, mit z. B. Bosch 

Rexroth, Festo, der Hahn Group, Schaeffler, 

Schunk und Zimmer, sowie die industrielle 

Bildverarbeitung, mit z. B. Asentics, 

Zeiss, IDS, Isra Vision und VMT. Auch aus 

der Sensorik und Automatisierungstechnik 

sind Unternehmen wie Beckhoff, Keyence, 

Nabtesco, Sick oder Siemens vertreten. 

Auf der Automatica ist eine Testzone geplant, in der Robotik- und Automationsanwendungen vor 

Ort ausprobiert werden können. 

Das große Ziel, das die Robotikbranche 

gerade umtreibt, ist die „Demokratisierung 

der Robotik“. Sprich: Künftig 

soll jede und jeder Roboter bedienen können 

– ohne spezielle Kenntnisse. Damit 

soll die Robotik für neue Anwenderkreise 

insbesondere in kleinen und mittleren 

Unternehmen (KMU) sowie im Handwerk 

noch interessanter werden. 

Für diese Aufbruchstimmung sorgen nicht 

nur die etablierten Branchengrößen wie 

Fanuc, Kuka, Yaskawa, ABB oder Universal 

Robots, die allesamt in München Flagge 

zeigen. Es sind auch und vor allem 

Newcomer und Start-ups, die für einen 

frischen Wind sorgen. Auch diese „jungen 

Wilden der Robotik“ nutzen die Automatica 

2022, um sich zu präsentieren. Darunter 

finden sich zum Beispiel Agile Robots, 

Franka Emika, Fruitcore Robotics, 

Kassow Robots, Mech-Minds, Micropsi 

Industries, Neura Robotics, Rethink Robotics, 

Robominds, Wandelbots oder Xitaso. 

Mehr Cobots als je zuvor 

Bild: Messe München 

Dieser Wettbewerb zwischen etablierten 

Industrieroboterherstellern und „jungen 

Wilden“ sorgt für eine große Dynamik – 

gerade bei den Leichtbaurobotern und 

Cobots. Entsprechend gibt es auf der Automatica 

2022 ein so breites Angebot an 

kollaborativen Robotern zu sehen wie 

noch nie. Aber auch bei Industrierobotern 

gibt es jede Menge Neuheiten – so sind 

Industrieroboter immer einfacher zu bedienen. 

Dafür sorgen Easy-to-use-Ansätze 

und einfache Programmiermöglichkeiten 

à la „No Code Robotics“. 

Foren zeigen Megatrends 

Vier Trendthemen prägen die Automatica 

2022: „Digitale Transformation“, „Künstliche 

Intelligenz“, „Mensch und Maschine“ 

sowie „Nachhaltige Produktion“. Sie bilden 

daher auch den inhaltlichen roten 

Faden des Automatica Forums 2022, das 

wie gewohnt von der Konradin Mediengruppe 

unter Federführung der Automationspraxis 

organisiert wird. An allen vier 

Messetagen liefert das Forum mit Key - 

notes, Praxisvorträgen und Podiums - 

diskussionen sowie Ausstellervorträgen 

wertvollen Input für die Besucher der Robotikmesse. 

Am zweiten Tag der Messe 

steht mit dem munich_i Hightech-Summit 

ein weiterer Höhepunkt des Rahmenprogramms 

auf der Agenda. In vier Sessions 

beleuchten jeweils vier Experten die 

zentralen Aspekte der Interaktion 

menschlicher und künstlicher Intelligenz 

und des verantwortungsvollen technologischen 

Wandels. Das Spektrum reicht 

dabei von der Lagerautomatisierung über 

Deep-Learning-Ansätze für intelligente 

Roboter und das automatisierte, KI-gestützte 

Fahren bis zu „Soft Robotics“. (ys) 


Greifer- und Spannsysteme 

Kits für die Werkzeugmaschine 

Cobot auf Basis eines neuen Betriebssystems 

Einfacher Einstieg in die Robotik 

Für die metallbearbeitende 

Fertigung bietet Schunk mit 

den neuen Applikations-Kits 

MTB laut eigenen Angaben einen 

komfortablen Einstieg in 

die automatisierte Maschinenbe- 

und -entladung mit 

Cobots. Die Universalgreifer 

und Kraftspanner sind auf den 

Einsatz in der spanabhebenden 

Bearbeitung vorkonfigu- 

Bild: Schunk 

Applikations-Kits MTB für den 

Einstieg in die Maschinenbeladung 

mit Cobots. 

riert. Passende roboterspezifische 

Anschlusskits sollen eine 

unkomplizierte Inbetriebnahme 

und eine bis zu 50 Prozent 

schnellere Be- und Entladung 

ermöglichen. Die Kits eignen 

sich dank Features wie der abgedichteten 

Ventilbox oder einer 

Abblasdüse für Schmutz 

und Späne für den Einsatz in 

Werkzeugmaschinen. Auch digital 

baut Schunk seine Services 

aus. Den Anfang machte 

der im Frühjahr eingeführte 

FGR Fingerkonfigurator. Über 

das Tool können mit wenigen 

Klicks Greiferfinger geplant 

und bestellt werden. Als 

Messeüberraschung wird zur 

Automatica ein konfigurierbarer, 

pneumatischer Großhubgreifer 

vorgestellt. (ys) 

Automatica, Halle A5, Stand 502 

Kuka gewährt in München 

Einblicke in das Roboter-Betriebssystem 

iiQKA.OS. Der 

Cobot LBR iisy läuft als erster 

seiner Art auf Basis des neuen 

Betriebssystems und soll dadurch 

innerhalb von Minuten 

konfiguriert und programmiert 

werden können. Auf der Messe 

zeigt das Unternehmen den 

kollaborativen Roboter in weiteren 

Ausführungen. Mit dem 

Gesamtsystem aus Hard- und 

Software möchte Kuka die 

Eintrittsschwelle für Robotik 

gerade bei kleineren und mittelständischen 

Unternehmen 

senken. 

Die Simulationssoftware Kuka.Sim 

soll es Anwendern ermöglichen, 

Roboterapplikationen 

offline zu programmieren, 

virtuell in Betrieb zu nehmen 

Bild: Kuka 

Die Produktfamilie der „LBR iisy“- 

Cobots wächst. 

und Zeit zu sparen. Dafür erstellt 

die Software einen digitalen 

Zwilling. Die KI-basierte 

Leitsteuerung Kuka AIVI sorgt 

in der Intralogistik für einen 

verbesserten Materialfluss zur 

Produktionslinie sowie für die 

Auslastung von fahrerlosen 

Transportfahrzeugen. (ys) 

Automatica, Halle A4, Stand 231 

Programmieren von Robotern 

Der No-Code-Programming-Ansatz 

Mit dem No-Code-Programming-Ansatz 

sollen die Softwarelösungen von Artiminds, 

Robot Programming Suite (RPS) 

und Learning & Analytics for Robots 

(LAR), das Programmieren von Roboteranwendungen 

vereinfachen. Mithilfe von 

Algorithmen können so auch kraft- und 

Servokupplungen_188x65_mit_Messehinweis.pdf - Mai 17, 2022 x 

bildgeregelte Prozesse mittels Drag-anddrop 

von vordefinierten Programmbausteinen 

erstellt werden. Es werden Applikationen 

mit Robotern von Kuka, Fanuc, 

ABB und Universal Robots vorgestellt. Interessierte 

haben die Möglichkeit, eine 

kraftgeregelte Anwendung, bei der ein 

Hydraulikventil in eine enge Passung gefügt 

werden soll, selbst zu programmieren. 

Wie sich Werkzeugpfade für komplexe 

Konturen auf Basis von CAD-Modellen 

automatisiert erstellen lassen, demonstriert 

ein ABB-Roboter. (ys) 

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Anwender sollen mithilfe der verschiedenen 

Plattformen ohne großen Aufwand und 

Know-how Roboter sowie weitere 

Automatisierungskomponenten finden, 

konfigurieren und ordern können. 

Bild: Tierney/stock.adobe.com 

B2B-Plattformökonomie für die Robotik und Automation 

Anwender und Anbieter von 

Robotern zusammenbringen 

Die Plattformökonomie zieht als disruptives Beschaffungs- und Vertriebsmodell 

immer stärker in das B2B-Umfeld ein. Mit Playern wie Go2Automation, RBTX, 

Unchained Robotics oder Xito gilt das auch für die Bereiche Robotik und 

Automation. Was bieten die Robotik-Plattformen an? Wodurch unterscheiden sie 

sich voneinander? Ein Überblick. 

Im Privatleben hat sich die Plattformökonomie bereits 

auf breiter Front durchgesetzt. Daher ist abzusehen, 

dass die Plattformökonomie auch im 

B2B-Bereich und damit auch im Umfeld von Robotik 

und Automation weiter Einzug hält. Auch die Branche 

wächst stetig weiter: Auf rund drei Millionen 

Einheiten beläuft sich der weltweite Bestand an Industrierobotern, 

berichtete die International Federation 

of Robotics (IFR) bereits im vergangenen Jahr. 

Das durchschnittliche jährliche Wachstum lag demnach 

bei 13 Prozent (2015 bis 2020). 

„Die Geschäftsmodelle der Plattformökonomie haben 

in der Consumer-Industrie bereits zu drastischen 

Marktveränderungen geführt. Im B2B-Bereich stehen 

uns solche Anpassungen zwangsläufig bevor“, betont 

der Gründer der Robotik-Plattform Andugo (ehemals 

Go2Automation), Dirk Engelbrecht. „Diese Entwicklungen 

im B2B-Sektor wollen wir aktiv mitgestalten. 

Denn ansonsten werden uns die Hyperscaler aus den 

anderen Teilen der Welt die nächste Plattform und 

damit die Spielregeln der Geschäftsentwicklung vorsetzen.“ 

Der Plattformgedanke soll unter anderem den Einstieg 

in Robotik und Automation vereinfachen, wie 

Dr. Dennis Stampfer, Gründer der Robotik-Plattform 

Xito, betont: „Der Anwender möchte ja mit Robotern 

ein Problem lösen und daher bei selbigem abgeholt 

werden.“ Bislang ist der Zugang zur Robotik aber relativ 

schwer: Die fachliche Domäne ist komplex und 

der Markt unübersichtlich. Zugleich sind viele Anbieter 

stark spezialisiert und decken nur einen Bruchteil 

der Anfragen ab. Stampfer: „Diese beiden Seiten zusammenzubringen, 

gelingt am besten mit einem 

Plattformkonzept.“ 

Vernetzung steht im Vordergrund 

Daher sind inzwischen mit Andugo, RBTX, Unchained 

Robotics und Xito gleich mehrere Robotik-Plattfor- 


ROBOTIK « 

men an den Start gegangen. Ihre Ziele sind ähnlich: 

Im Vordergrund steht die Vernetzung. Die Plattformen 

bringen Anwender und Anbieter auf einem Online-Marktplatz 

zusammen, sodass sich die Anwender 

eine passende Automatisierungslösung suchen 

und zusammenstellen können, wie Alexander Mühlens, 

Leiter Geschäftsbereich Automatisierungstechnik 

und Robotik bei Igus sowie verantwortlich für 

RBTX, erklärt: „Die Automations-Anbieter wiederum 

erhalten die Möglichkeit, auf dem Marktplatz ihre 

Produkte an ein größeres Publikum zu vermarkten 

und erschließen sich damit einen neuen Vertriebskanal. 

Eine Win-win-Situation für beide Seiten.“ 

Allerdings: Plattform ist nicht gleich Plattform. Denn 

im Detail unterscheiden sie sich dann doch mit ihrem 

Ansatz und dem jeweiligen Angebot. 

Marktplatz bringt Angebot und 

Nachfrage zusammen 

Mit seiner Plattform Andugo will der ehemalige Kuka-Vertriebsmitarbeiter 

Dirk Engelbrecht die Zusammenarbeit 

zwischen Anbietern und Anwendern im 

Maschinen- und Anlagenbau verbessern. Das Ziel ist 

es, Produktionstechnik problembezogen so einfach, 

schnell und zuverlässig zugänglich zu machen, wie 

sich „eine Küche zu konfigurieren“. Engelbrecht ist es 

gelungen, Plattformpartner wie den VDMA Robotik 

und Automation zu gewinnen. So wächst sein Netzwerk 

schnell: „Bereits mehr als 600 internationale 

Partnerfirmen sind aktiv mit dabei“, so Engelbrecht. 

Firmen wie Omron, Schunk, Weiss, Universal Robots, 

Engrotec oder Kuka präsentieren sich auf dem 

Marktplatz und arbeiten online mit ihren Kunden 

und Partnern zusammen. Anbietende Firmen vernetzen 

ihre Angebote innerhalb der Plattform. Sie referenzieren 

und qualifizieren ihre Partnerfirmen, heben 

Systemkompatibilitäten hervor und verknüpfen Produkte 

in Praxisbeispielen. Durch wenige Klicks entwickeln 

die Firmen ihr jeweils eigenes Ecosystem und 

eine globale, validierte Lösungsdatenbank. 

Anwender – ob mit oder ohne Fachwissen – können 

diese Lösungen auf Andugo entdecken und die Anbieter 

direkt kontaktieren. Sind keine passenden Lösungen 

online, hilft die geführte Projektspezifikation: 

„Über eine künstliche Intelligenz werden die Spezifika 

mit den vorhandenen Portfolios sowie der Expertise 

registrierter Anbieter abgeglichen“, erläutert Engelbrecht. 

Die Kontaktdetails derjenigen Firmen, die 

am besten zu den Projektanforderungen passen, werden 

mit dem Auftraggeber geteilt. Um das Finden 

und Konfigurieren der richtigen Lösung weiter zu 

vereinfachen, verfeinert Andugo nicht nur die Algorithmen 

für das intelligente Matching, sondern integriert 

auch Tools von Drittanbietern, etwa Engineering- 

und Simulations-Tools. 

Mladen Milicevic, 

Co-Gründer und 

Geschäftsführer von 

Unchained Robotics. 

Bild: Unchained Robotics 

Dirk Engelbrecht, Gründer und CEO bei Andugo. 

Bild: Go2Automation 

Cobot-Marktplatz als 

Generalunternehmer 

Mladen Milicevic, Gründer von Unchained Robotics, 

agiert mit seiner Robotik-Plattform nicht nur als reiner 

Marktplatz, sondern tritt auch als Generalunternehmer 

auf. „Unchained Robotics ist viel mehr als ein 

reiner Online-Marktplatz, auf dem man seine Lösung 

zusammenstellen und kaufen kann. Wir begleiten als 

Generalunternehmer den Kunden durch den kompletten 

Prozess: von der ersten Information über 

Konfiguration und Bestellung bis hin zur Inbetriebnahme.“ 

Um Kunden – wenn gewünscht – bei der Inbetriebnahme 

zu unterstützen, nutzt Milicevic nicht 

nur seine eigene Robotik-Erfahrung, sondern auch 


» ROBOTIK 

Alexander Mühlens, 

Leiter des Geschäftsbereichs 

Automatisierungstechnik 

und 

Robotik bei Igus und 

verantwortlich für 

RBTX. 

Bild: Igus 

ein Netzwerk aus Partnern wie Hahn Robotics oder 

Alexander Bürkle Robotic Solutions. Milicevic: „Kunden 

bekommen auf unserer Plattform eine komplette 

Lösung oder aber nur Roboter und Komponenten fürs 

Do-it-yourself – ganz wie sie möchten.“ Egal ob nun 

DIY oder Komplettlösung: „Kunden haben mit Unchained 

Robotics nur einen Ansprechpartner für ein 

One Stop Shopping.“ 

Auf seiner Plattform hat Unchained Robotics einige 

namhafte Anbieter von Robotern und Cobots versammelt, 

darunter Universal Robots, Omron, Doosan, 

Denso, Hanwha, Aubo Robotics, Yuanda, Kassow Robots 

oder Dobot. Vor allem in Sachen Cobots bietet 

Unchained Robotics einen guten und transparenten 

Überblick. Bei jedem Cobot ist der Listenpreis hinterlegt, 

sodass man schnell weiß, um welche Größenordnung 

es geht. Hinzu kommen Greifer sowie Kameras 

und weiteres Zubehör. Ein Konfigurator erleichtert 

das Zusammenstellen der passenden Lösung. Zudem 

findet man auf dem Marktplatz auch ein wachsendes 

Angebot an fertigen Turnkey-Lösungen. 

KMUs können sich so bei der Suche nach dem passenden 

Cobot informieren, vergleichen und das Konfigurations-Tool 

nutzen. „Via Software erhalten sie 

dann erste Empfehlungen, welche Produkte zu ihrem 

Problem passen“, sagt Milicevic. Zudem biete man 

auf der Plattform eine digitale Beratung an: „Wir haben 

einen Live-Chat, der von echten Menschen und 

nicht von Chatbots betreut wird. Da haben wir schon 

viele spannende Probleme diskutiert.“ 

Low-Cost-Robotik mit 

Expertenberatung 

Dr. Dennis Stampfer, CEO bei Toolify Robotics und Betreiber 

von Xito. 

Der Igus-Ableger RBTX konzentriert sich mit seiner 

Plattform auf das Einstiegssegment, also kostengünstige 

Low-Cost-Robotik für wenige Tausend Euro 

mit kurzen Amortisationszeiten. „Übliche Hardwarekosten 

liegen bei 8500 Euro für Robotik-Komponenten 

zum selbst Zusammenbauen“, berichtet Mühlens. 

„Fertige Plug-and-play-Lösungen starten bei 12.500 

Euro.“ Das Grundgerüst von RBTX bilden Roboterkinematiken 

verschiedener Anbieter: Neben kostengünstigen 

Robotern von Igus selbst (Portalroboter, 

Deltaroboter, Robolink-Knickarmroboter, Rebel-Cobot) 

findet man auf der Plattform auch Roboter von 

Fruitcore Robotics, Epson und Variobotic. Diese Basis 

kann im nächsten Schritt um Einzelkomponenten wie 

Kameras, Software, Greifer, Leistungselektronik, Motoren, 

Sensoren und Steuerungen erweitert werden. 

Beim Zusammenstellen unterstützt der Konfigurator 

„My Robot“, der dann auch die Kompatibilität der 

ausgewählten Produkte garantiert. Gemäß dem Ansatz 

„build or buy“ finden Interessenten aber auch 

fertige Robotik-Systeme inklusive Steuerung zum 

Festpreis. Aktuell sind etwa 70 Partner auf der Plattform 

vertreten. „Der Interessent muss nicht zeitintensiv 

jede einzelne Komponente recherchieren und 

weiß am Ende nicht, ob diese auch hundertprozentig 

miteinander funktionieren. RBTX stellt eine Funktionalität 

auf Software- und Hardware-Ebene sicher. 

Wir senken damit die Integrationskosten und das Risiko“, 

betont Mühlens. 

Zudem bietet RBTX mit dem RBTXpert-Angebot eine 

persönliche Hilfestellung: „Für Automatisierungseinsteiger, 

die zwar wissen, was sie automatisieren 

möchten, aber sich nicht sicher sind, welche Lösung 

am besten für sie passt, steht die kostenlose Videoberatung 

RBTXpert zur Verfügung. Unsere Experten 

Bild: Toolify Robotics 


zeigen direkt live an Roboterlösungen, welche Komponenten 

der Anwender benötigt und wie er das Projekt 

umsetzen kann. Am Ende erhält er ein Angebot 

mit Festpreis.“ So werde die Plattform zu einem hybriden 

Business, verspricht Alexander Mühlens. 

„Wichtig ist für uns, dass der Marktplatz nicht nur 

ein reines Online-Tool ist, sondern dass der Kunde 

auch immer die Möglichkeit hat, sich persönlich bei 

uns kostenfrei informieren und beraten zu lassen. 

Kombination aus Marktplatz und 

offenem Baukasten 

Einen deutlich stärker technikbasierten Ansatz wählt 

die Plattform Xito, die Dr. Dennis Stampfer, CEO des 

Forschungs-Spin-off Toolify Robotics, betreibt: „Xito 

ist eine Kombination aus einem Marktplatz mit einem 

offenen Baukastensystem samt integriertem 

Low-Code-Engineering-Werkzeug – also mehr als 

nur ein Robotik-Onlineshop oder Branchenverzeichnis 

fürs Matchmakings.“ Knapp ein Jahr nach dem 

Start versammelt die Plattform bereits 80 Produkte 

von über 50 Anbietern. 

Generell fokussiert sich Stampfer mit Xito auf „moderne 

Robotik“, also Leichtbauroboter und Cobots 

sowie autonome mobile Roboter. Dabei sei die Plattform 

als offenes Ökosystem technologie- und herstellerneutral. 

„Anwender sollen bei uns das bekommen, 

was in Sachen Preis oder Funktion am besten 

passt – und nicht, was gerade zufällig kompatibel 

ist“, betont Stampfer. Für diese Kompatibilität sorgt 

ein modellbasierter Software-Ansatz im Hintergrund. 

Das System erstellt zunächst ein „digitales Modell“ 

des jeweiligen Robotik-Bausteins und sorgt so dafür, 

dass dieser Baustein dann mit allen anderen zusammenpasst. 

Die Xito Engineering Suite erlaubt dann 

die Kombination dieser Bausteine dank des modellbasierten 

Low Code Engineering ganz ohne Programmieren. 

Weil die Bausteine und ihre Schnittstellen in 

Xito digital modelliert sind, können die Anwender die 

Robotik-Bausteine einfach und übersichtlich mit einem 

grafischen Applikationsdesign-Tool zu einem 

Gesamtsystem zusammensetzen. Zum Einrichten der 

Anwendung verwendet der Kunde in der Low-Code- 

Entwicklungsumgebung die „Skills“, die ihm die Bausteine 

bieten. Er kann Fähigkeiten wie Erkennen, 

Greifen oder Ablegen in der gewünschten Reihenfolge 

zu einer Anwendung modellieren – ohne kompliziertes 

Robotik- und Programmier-Know-how. 

Armin Barnitzke, Automationspraxis, 

Konradin-Verlag, und Yannick Schwab, 

Beschaffung aktuell 

Pneumatische Direktantriebe in den Gelenken 

Festo will mit neuem Pneumatik-Cobot punkten 

Bild: Festo 

Festo präsentiert den „weltweit ersten 

pneumatischen Cobot“. Laut Aussage 

des Unternehmens soll die Mensch-Roboter-Kollaboration 

mit keiner Technologie 

so feinfühlig gelingen wie mit der 

Dr. Frank Melzer (l.), Vorstand Product and Technology 

Management, und Christian Tarragona, Leiter Robotics, 

beide Festo SE & Co. KG, mit dem neuen Cobot. 

nachgiebigen Pneumatik. Darüber hinaus 

benötige der Cobot durch die integrierte 

Steuerung im eigenen Fußteil 

keinen zusätzlichen Schaltschrank. Er 

besteht aus der Hardware selbst, einem 

Handmodul und der Robotic 

Suite, einer Software 

für die Inbetriebnahme 

und Programmierung. Dieses 

Paket macht es laut 

Festo möglich, den Cobot 

in weniger als einer Stunde 

in Betrieb zu nehmen 

und zu programmieren. 

Vorkenntnisse sind laut 

des Unternehmens nicht 

notwendig, denn die Software 

enthält visualisierte 

und standardisierte Funktionsbausteine. 

Die pneumatischen 

Antriebe ermöglichen 

das manuelle 

und widerstandsfreie Führen des Roboterarms 

mit der Hand, um Wegpunkte 

bzw. Bahnen einzulernen. 

Die Direktantriebe in den Gelenken sollen 

kostengünstiger und leicht sein, weil im 

Gegensatz zu elektrischen Lösungen keine 

schweren Getriebe und Kraft-Moment- 

Sensorik nötig sind. Dadurch soll der 

pneumatische Cobot ein attraktives Verhältnis 

aus Preis und Leistung in seinem 

vornehmlichen Einsatzgebiet, des Kleinteilehandlings 

bei Nutzlasten bis zu 3 Kilogramm, 

aufweisen. Die pneumatischen 

Antriebe des Cobots mit 670 Millimeter 

Reichweite und sein geringes Gewicht (17 

kg) senken seine Kontaktenergie. Christian 

Tarragona, Leiter Robotics bei Festo: 

„Durch exakte Druckregler in den Gelenken 

erkennt der Roboter, wenn er berührt 

wird und reagiert mit entsprechenden 

Safety-Funktionen.“ Der Verkaufsstart ist 

für 2023 geplant. (ys) 


» ROBOTIK 

Robotik-Anwendungen zuverlässig und intelligent absichern 

Worauf es bei der Auswahl von 

Roboterbremsen ankommt 

Roboterarme dürfen nach Ausschalten des Stroms, bei Stromausfall oder 

Not-Halt nicht unkontrolliert absinken oder abstürzen – gerade wenn sie 

Personen im Alltag unterstützen. Für die nötige Sicherheit sorgen Bremsen, die 

die Servoachsen zuverlässig und sicher in ihrer Position halten. Doch welche 

Kriterien sind bei der Auswahl der Bremsen zu beachten? 

nen hier hingegen an ihre tribologischen 

Grenzen. 

Es gibt Federdruckbremsen für Servomotoren, die speziell an die hohen Anforderungen in der Robotik 

angepasst sind. Anwender können dabei wählen zwischen klassischen Servobremsen im Motor, mit 

Rotor und Verzahnung (l.), oder aber Bremslösungen, die direkt in das Robotergelenk eingepasst 

werden, sogenannten Pad-Lösungen mit großem Innendurchmesser (r.). 

In allen wichtigen Industriebranchen 

wird die Zusammenarbeit von Mensch 

und Roboter immer enger. Vorangetrieben 

wurde diese Entwicklung auch durch die 

Coronapandemie. Dabei steigt aber auch 

das Gefährdungspotenzial. Fällt zum Beispiel 

während eines Arbeitsvorgangs der 

Strom aus, muss der Roboterarm, der den 

Arbeitsschritt vornimmt, sofort exakt gehalten 

werden, damit Personen in der Nähe 

keinen Schaden nehmen. Deshalb ist 

es wichtig, bereits in der Konstruktionsphase 

ein unbeabsichtigtes Absinken der 

Last sowie unzulässig lange Anhaltewege 

dauerhaft auszuschließen. Entscheidend 

dabei sind die richtige Auswahl der Sicherheitsbremsen 

sowie deren korrekte 

Integration in das Gesamtsystem. 

Für Servomotoren sind Sicherheitsbremsen 

nach dem Fail-Safe-Prinzip die erste 

Wahl. Denn diese Bremsen sind im energielosen 

Zustand geschlossen. Sie bringen 

das geforderte Bremsmoment dementsprechend 

auch bei Not-Stopp, Stromausfall 

oder bei einer zum Beispiel durch 

Kabelbruch verursachten Unterbrechung 

der Energieversorgung. Damit die Sicherheitsbremsen 

auch in Not-Stopp-Situationen 

ausreichend Reibarbeit leisten und 

Bewegungen zuverlässig mit definiertem 

Bremsmoment abbremsen, ist ein dafür 

entwickelter Reibbelag mit dazugehöriger 

Stahlgegenreibfläche erforderlich. Während 

dies bei Federdruckbremsen üblich 

ist, stoßen Permanentmagnetbremsen mit 

ihren Stahl-auf-Stahl-Reibkombinatio- 

Bild: Mayr 

Schlanke, leichtbauende 

Bremsen für die Robotik 

Mit der Roba-servostop-Baureihe hat 

Mayr Antriebstechnik Federdruckbremsen 

für Servomotoren entwickelt, die speziell 

an die Anforderungen der Robotik angepasst 

sind. „Unsere Leichtbaubremsen bewähren 

sich heute in unzähligen Robotik- 

Applikationen weltweit“, erklärt Bernd 

Kees, Produktmanager bei Mayr. Der 

Standardbaukasten bietet dabei eine hohe 

Flexibilität für die verschiedenen Einbausituationen. 

„Gerade bei Servomotoren 

spielt die Baulänge häufig eine wichtige 

Rolle“, beschreibt Kees die Anforderungen 

an die Bremsen. „Das bedeutet, 

schlanke Bremsen sind hier von Vorteil.“ 

Im Bereich der Leichtbauroboter kommt 

es zudem auf das Gewicht der Bremsen 

an. Roboter, die für die verschiedenen Arbeitsschritte 

oftmals wechselnde Positionen 

einnehmen, erreichen mit leichten 

Bremsen eine höhere Dynamik, schließlich 

müssen sie die Bremsen auch mitbewegen. 

Für diesen Einsatzbereich bieten 

sich leichtbauende Bremsen in Hohlwellen-Ausführung 

an, die für die Integration 

in das Robotergelenk konzipiert sind. 

Im Motor werden Servobremsen bevorzugt 

im A-Lagerschild eingebaut, weil 

hier das Festlager sitzt und Temperaturdehnungen 

die Bremse nicht gravierend 

beeinflussen können. Bremsen von Mayr 

Antriebstechnik können aber ohne Einschränkung 

auch in der B-Lagerseite des 


Bild: Mayr 

Der Roba-brake-checker bietet Anwendern ein 

sensorloses, vernetztes Bremsenmonitoring für 

eine vorausschauende Maschinenwartung. 

Motors integriert werden. Denn Temperaturdehnungen 

und Lagerspiel haben hier 

keinen negativen Einfluss auf die Funktion 

und Zuverlässigkeit der Bremsen. Alternativ 

können Anwender auch auf Anbaubremsen 

zurückgreifen, die modular 

an den Motor angefügt werden. 

Die Roba-servostop-Bremsen sind nicht 

nur sehr leicht, sondern auch im magnetischen 

Aktuieren extrem schnell. Gleichzeitig 

sind sie leistungsdicht und verschleißfest. 

Die Bremsen überzeugen zudem 

durch eine hohe zulässige Reibarbeit 

bei dynamischen Bremsungen. „Daneben 

sind die Bremsen so ausgelegt, dass der 

Bauraum optimal ausgenutzt und möglichst 

viel Energie eingespart wird“, erläutert 

Kees. Ein weitaus größeres Einsparpotenzial 

bietet sich aber im Betrieb 

durch die intelligente Ansteuerung der 

Bremsen mit einem Roba-switch-Gleichrichter: 

Denn nur beim Einschalten wird 

die Bremse kurzzeitig mit einer hohen 

Spannung bestromt. In dieser Phase ist 

eine hohe Magnetkraft erforderlich, um 

die Ankerscheibe über den Luftspalt anzuziehen. 

Liegt die Ankerscheibe dann allerdings 

am Spulenträger an, reicht eine 

wesentlich kleinere Magnetkraft aus, um 

die Bremse offen zu halten. Deshalb kann 

in dieser Phase die Spannung deutlich abgesenkt 

werden. Senkt der Gleichrichter 

die Spannung nach dem Lüften der Bremse 

auf ein Drittel des Wertes ab, sinkt die 

Spulenleistung und damit auch der Energieverbrauch 

auf nur mehr ein Neuntel. 

Sensorloses Monitoring für 

integrierte Bremsen 

Für die Sicherheit von Mensch und Maschine 

sind kurze Anhaltewege wichtig. 

Entscheidend für den Bremsweg sind dabei 

die Schaltzeiten der Bremse. Denn in 

der Zeit des freien Falls, bis die Bremse 

schließt und die Verzögerung einsetzt, 

beschleunigt sich die Masse zusätzlich – 

unter Umständen so extrem, dass die zulässigen 

Werte der Bremse überschritten 

werden. Anwender sollten daher bei der 

Auswahl der Sicherheitsbremsen auf 

möglichst kurze, verifizierte Schaltzeiten 

achten – und auch darauf, dass diese 

Schaltzeiten über die gesamte Lebensdauer 

der Bremse eingehalten werden. 

Hier sind Monitoring-Lösungen wichtig. 

Bislang waren Servobremsen aufgrund 

der kleinen Luftspalte oder aber ihrer Einbausituation 

nicht überwachbar. Mayr 

bietet jetzt eine Lösung für sensorloses 

Bremsenmonitoring. Das nachrüstbare 

Modul Roba-brake-checker erkennt durch 

eine erweiterte Analyse von Strom und 

Spannung die Bewegung der Ankerscheibe 

und weiß, in welchem Zustand sich die 

Bremse befindet. Das Modul arbeitet sensorlos 

und leistet neben der Überwachung 

von Schaltzustand und kritischer Spulentemperatur 

auch eine präventive Funktionsüberwachung 

auf Verschleiß, Funktionsreserve 

und Fehler. 

In einer erweiterten Ausführung ist das 

Modul Roba-brake-checker mit einer zusätzlichen 

Platine mit kundenspezifischer 

Schnittstelle (z. B. optisch, W-LAN, IO 

Link, Profibus etc.) ausgestattet. Darüber 

kann es Daten zu Schaltzeit, Strom, Spannung, 

Widerstand, Leistung und relativem 

Anzugsstrom liefern. Damit sind auch 

Verläufe auswertbar, Auffälligkeiten im 

Prozess lassen sich schnell erkennen und 

somit Schlüsse aus komplexen Zusammenhängen 

ziehen. Darüber hinaus ist 

auch die Integration in Fernwartungssysteme 

möglich – ein nicht unwichtiges 

Kriterium für den Einsatz im Alltag, falls 

keine Fachkräfte vor Ort sind. 

Andreas Merz, Produktmanager bei 

Mayr Antriebstechnik 

Checkliste: Einkauf von Servobremsen 

• Definieren Sie aus den technischen 

Daten des Antriebs möglichst 

exakt die Anforderungen 

an die Sicherheitsbremsen. Führen 

Sie eine Applikationsprüfung 

durch und vergewissern 

Sie sich, dass die Bremse zu den 

Umgebungsbedingungen passt, 

die in der Praxis vorherrschen. 

• Achten Sie darauf, dass die 

Sicherheitsbremsen auch für 

dynamische Bremsungen geeignet 

sind und unter realistischen 

Bedingungen getestet wurden. 

Erkundigen Sie sich nach den 

Prüfmöglichkeiten des 

Herstellers. 

• Vergewissern Sie sich, dass der 

Lieferant eine 100%-Endprüfung 

durchführt inklusive der automatischen 

Speicherung aller 

Testdaten. Für eine lückenlose 

Rückverfolgbarkeit müssen die 

Bremsen mit eindeutigen Seriennummern 

gekennzeichnet sein. 

• Prüfen Sie die Ansprechzeiten 

der Bremse (Anzug/Abfall). Nur 

mit einer schnellen Bremse und 

konstanten Schaltzeiten über die 

Lebensdauer erreichen Sie 

kurze, sichere Anhaltewege. 

• Beachten Sie, dass der Lieferant 

Sicherheitskennwerte für seine 

Bremsen bereitstellt. Diese 

benötigen Sie für Ihre 

Sicherheitsbetrachtung. 


» BUSINESS TRAVEL 

Reisekosten & Co. 

Spesenmanagement: 

Wie Daten zu Grafiken werden 

Daten über unternehmensweite Ausgaben wie Reisekosten auszuwerten bzw. 

grafisch aufzubereiten, bedeutet in den meisten Fällen viel Zeitaufwand. Wie soll 

aus dem Ressourcen- und Mitarbeitereinsatz, der damit verbunden ist, letztendlich 

ein Vorteil entstehen? Ganz einfach: Anwender können die Arbeit einer 

Software überlassen und zur Auswertung künstliche Intelligenz einsetzen. 

Die Jenji AG 

… ist ein Anbieter für professionelles Spesenmanagement. 

Das Unternehmen wurde 2015 in Frankreich gegründet 

und bietet auf Basis einer eigenen Technologie zahlreiche 

Lösungen zur Verwaltung von Spesenabrechnungen, Pauschalentschädigungen 

und Berufskosten, die für mittlere 

und große Unternehmen konzipiert sind. Dabei setzt es auf 

Cloud- und KI-Technologien und bietet gleichzeitig eine 

einfache Benutzeroberfläche an, die geräteübergreifend zugänglich 

sein soll. 

Daten sollen durch den Einsatz von Business Intelligence zu 

Grafiken werden. 

Automatisierte Lösungen, die nur mit Daten „gefüttert“ 

werden müssen und alles in Tabellen 

protokollieren, gibt es verschiedene am Markt. Vielmehr 

kommt es bei einer Business-Intelligence-Lösung 

(BI) darauf an, die Anwender dabei zu unterstützen, 

diese Daten schneller und einfacher zu verstehen. 

Der Einsatz von Visualisierungen über die 

Einkaufsabteilung hinaus ist durch die grafischen 

Aufbereitungen ebenfalls möglich. Dazu werden beispielsweise 

Diagramme erstellt, die ohne zu befürchtende 

Verständnisprobleme für firmeninterne Meetings 

eingesetzt werden können – und das ohne großen 

Erklärungsbedarf. 

Um den Unternehmenserfolg zu sichern und bessere 

Entscheidungen treffen zu können, müssen Nutzer 

die Daten über ihre Ausgaben also nicht nur sammeln, 

sondern auch verstehen können. Dies trägt in 

der Folge dazu bei, dass sie in der Lage sind, Prozesse 

rund um ihre Ausgaben kontinuierlich zu optimieren. 

Für das System von Business Intelligence im Expense 

Management gelten laut dem französischen Spezialisten 

für Ausgabenmanagement Jenji die nachfolgenden 

drei Leitsätze. Sie beschreiben, wie Unternehmen 

mit visuell aufbereiteten Daten weiterentwickelt 

werden können. 

Wettbewerbsvorteil verschaffen 

Gute BI-Lösungen können Daten aus verschiedenen 

Quellen komplett eigenständig auswerten. Dabei unterscheidet 

die Software vor allem zwischen zwei Arten 

von Daten: Auf der einen Seite stehen die eigenen 

Daten, die beispielsweise durch eine Firmenkreditkarte 

automatisch eingespeist werden. Auf der 

anderen Seite stehen externe Rechnungen, welche 

die Software durch OCR (Optical Character Recognition) 

auswertet. Die Daten werden dann zusammengeführt 

und analysiert. Nur Unternehmen, die ihre 

Ausgaben bzw. damit verbundene Daten grundsätzlich 

auswerten, sind in der Lage, Trends zu verstehen 

und dementsprechend zu reagieren, wenn Veränderungen 

auftreten. Zusätzlich bieten die Visualisierungen 

eine gute Verhandlungsgrundlage im Gespräch 

mit Geschäftspartnern. 

Ein Beispiel: Durch den Einsatz von Business Intelligence 

lässt ein Anwender alle Ausgaben im Expense 

Bild: Jenji 


Management automatisch auswerten. Dadurch 

konnte er an vielen Stellen bereits Sonderkonditionen 

aushandeln. Das eingesparte Geld setzt das Unternehmen 

für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

sowie Technologien ein. Zudem hat er durch die 

eingesparte Zeit die Möglichkeit, sich weiter auf das 

Unternehmenswachstum zu fokussieren. 

Bessere Entscheidungsgrundlagen 

Eine zielführende Datenvisualisierung geht über eine 

reine Analyse der Daten hinaus. Durch die visuelle 

Darstellung der Ausgaben können die Daten schneller 

erfasst werden und sind somit um ein Vielfaches 

zugänglicher als bspw. in Tabellen. Entscheidern fällt 

es dann leichter, fundierte Aussagen auf Basis dieser 

Daten zu treffen. Missverständnisse und damit verbundene 

Risiken gehören ebenfalls der Vergangenheit 

an. Die grafischen Aufbereitungen sind leichter 

verständlich und können somit ebenfalls zur Vorbereitung 

von Konditionsverhandlungen und Mitarbeitergesprächen 

genutzt oder auch für Reportings an 

die übergeordneten Instanzen eingesetzt werden. Zur 

Vorbereitung von Verhandlungsgesprächen benötigt 

es bspw. nur noch ein paar Klicks und schon ist eine 

Mappe mit Diagrammen zur Unterstreichung Ihrer 

Argumente zusammengestellt. 

Unternehmenskosten optimieren 

Aus den Visualisierungen können die Nutzer Schlussfolgerungen 

über das Ausgabeverhalten ziehen und 

so bessere Konditionen mit Partnern aushandeln. 

Sieht der Anwender beispielsweise, dass Mitarbeiter 

auf Geschäftsreisen immer bestimmte Fluglinien 

nutzen, kann er dieses Wissen bei Vertragsverhandlungen 

über Sonderkonditionen mit der Fluggesellschaft 

einfließen lassen. Durch 

den Einsatz von Business Intelligence 

werden Daten zu Grafiken. 

Das hat mitunter den Zweck, dass 

diese nicht mehr nur von Analysten 

verstanden werden. Abteilungsübergreifendes 

Verständnis 

zum Ausgabenmanagement ist 

keine Zukunftsmusik. Durch die 

bessere Einsicht können Entscheider 

aus allen Abteilungen, 

jedoch hauptsächlich der Einkauf, 

schneller agieren. 

Visualisierte Daten 

über ihre Ausgaben 

können Nutzern dabei 

helfen, bessere 

Entscheidungen zu 

treffen. 

Pierre Queinnec 

ist CEO von Jenji. 

Bild: Jenji 

Bild: SFIO CRACHO/stock.adobe.com 


» BUSINESS TRAVEL 

Reisebranche steht vor gewaltigen Umwälzungen 

Wie sich Dienstreisen verändern 

Seit Beginn der Coronakrise treffen sich Manager, Mitarbeiter und Kunden fast 

ausschließlich in virtuellen oder hybriden Konferenzräumen. Das kann den Präsenztermin 

oft nicht vollständig ersetzen, bietet aber einen großen Vorteil: Die 

Reisekosten der Unternehmen haben sich enorm reduziert. Ein aktuelles Whitepaper 

untersucht, wie die digitale Zusammenarbeit in Zukunft aussehen könnte. 

Der nationale und internationale Geschäftsreisemarkt 

verzeichnet als 

Folge der Coronakrise einen signifikanten 

Einbruch. In Deutschland sind die Ausgaben 

für Geschäftsreisen laut der aktuellen 

Geschäftsreiseanalyse 2021 des Verbands 

Deutsches Reisemanagement (VDR) in 

2020 um fast 82 Prozent zurückgegangen. 

Im vergangenen Jahr erfolgte eine 

Stabilisierung auf deutlich niedrigerem 

Niveau als 2019. Aufgrund der bestehenden 

Einschränkungen im internationalen 

Reiseverkehr werden zwangsläufig neue 

Lösungen für Dienstreisen und digitale 

Meetings entstehen. Dafür werden neue 

Strukturen in den Unternehmen, angepasste 

und veränderte Buchungsprozesse, 

Kennzahlen und neue Services benötigt. 

Die Unternehmen werden in Zukunft die 

Notwendigkeit einer Geschäftsreise viel 

stärker als bislang hinterfragen und prüfen, 

ob und wann sich eine Geschäftsreise 

noch lohnt und wann sie sich durch eine 

digitale Konferenz ersetzen lässt. Die Betriebe 

sollen zentral steuern können, ob 

im jeweiligen Einzelfall eine physische 

Reise notwendig ist oder ob sie virtuell in 

Form einer digitalen Konferenz empfohlen 

wird. Hierfür müssen erst neue Kennzahlen 

(KPI) entworfen werfen, mit deren 

Hilfe im Vorfeld eine Empfehlung abgegeben 

werden kann. Die Kennzahlen könnten 

sich auf Faktoren wie Reisesicherheit, 

Reisekosten/Nutzen, Zeitaufwand und 

Nachhaltigkeit beziehen. 

Pandemie markiert 

Trendwende 

Die Dienstreise ist rechtlich und im allgemeinen 

Sprachgebrauch jede geschäftliche 

Abwesenheit von Wohnort oder Arbeitsplatz. 

Darin eingeschlossen sind interne 

Reisen, Kundenbesuche, Reisen zur 

Leistungserbringung (Montage, Service), 

Reisen des Vertriebs und Reisen zu Veran- 

Die Dienstreise selbst 

wird weiterhin eine 

Zukunft haben, aber 

unter veränderten 

Rahmenbedingungen. 

Insbesondere die 

Betrachtung der Notwendigkeit 

wird sich 

erheblich verändern. 

Bild: Rido/stock.adobe.com 


staltungen wie Messen, Tagungen und 

Seminaren. 

Auf diese Reisearten hat die Pandemie 

seit Anfang 2020 erheblichen Einfluss. 

Fast alle Unternehmen haben schnell reagiert 

und alle nicht notwendigen und 

nicht mehr möglichen Reisen gestrichen. 

Für die nächsten zwei bis drei Jahre rechnen 

viele Unternehmen mit 20 bis 40 Prozent 

des bisherigen Reisevolumens (Referenzwert 

2019), in fünf Jahren mit ca. 50 

Prozent. Aufgrund der veränderten Nachfragesituation 

werden die Kosten für Geschäftsreisen 

signifikant steigen. Es zeigt 

sich also, dass die Auswirkungen und Veränderungen 

Bestand haben werden. Viele 

Unternehmen haben sich an neue Formen 

der Zusammenarbeit gewöhnt. Vor allem 

interne Reisen werden so durch digitale 

Formate ersetzt. 

Zulässigkeit und Wert 

einer Reise 

Die einzelne Reise wird wertvoller aber 

gleichzeitig auch teurer. In Zukunft wird 

eine genauere Bewertung der Wertigkeit 

und Notwendigkeit vor Reiseantritt erwartet. 

Nur wenn Kosten und Nutzen einer 

Reise ausgewogen sind, ist die Reise 

sinnvoll. Bisher gibt es keine standardisierte 

Methode, um den Wert einer Reise 

zu ermitteln. Sinnvoll wäre ein Entscheidungsbaum, 

der anhand strukturierter 

Fragestellungen und Bewertung der Kosten 

ermittelt, wie sinnvoll die Reise ist. 

Wenn es gelingt, hierfür Kriterien (z. B. 

Art der Reise, Wichtigkeit, Rendite, Risiken 

etc.) zu standardisieren und an die 

Reisenden zu kommunizieren, entsteht 

ein Mehrwert durch nachvollziehbare und 

dokumentierte Entscheidungen für oder 

gegen eine Dienstreise. Neue Mechanismen 

zur Freigabe einer Geschäftsreise 

müssen definiert und in die Travel-Management-Prozesse 

integriert werden. 

Sich verändernde 

Anforderungen 

Bisher gab es für EU-Bürger in vielen Ländern 

Reisefreiheit oder nur geringe Hürden, 

was sich in jüngster Zeit geändert 

hat. Immer mehr Länder haben Einreiseregistrierungen 

verpflichtend eingerichtet 

oder sind dabei, das gerade zu tun. Die 

Ideen für die Zukunft 

Das Whitepaper „Dienstreisen & Events – Ideen 

für die Zukunft“ können Sie kostenfrei unter 

www.businesstravel2025.de anfordern. Die Berater 

Mike Bassmann, Ralf Tellmann und Michael 

Zwickl haben sich für die Erstellung im Business- 

Travel-Competence-Team organisiert. 

Vergabe von Visa wird restriktiver gehandhabt. 

Zusätzlich sind als neuer Prozess 

durch die Coronakrise medizinische 

Dokumentation und Tests vor, während 

oder nach der Einreise erforderlich. Nicht 

alle Dokumente eines Landes werden von 

allen Ländern anerkannt. Nicht alle Impfstoffe, 

Impfungen oder deren Dokumentationen 

werden von allen Ländern anerkannt. 

Bisher gibt es zur Verwaltung der Einreisebestimmungen 

kein übergreifendes 

System. Auch Dienstleister sind immer 

nur für einzelne Schritte verfügbar. Vernetzung 

und Integration der Prozesse sind 

damit für die aktuelle Situation unzureichend. 

Hier ist die Industrie gefordert, 

existierende Lösungen in den Buchungsprozess 

einzubinden oder neue Lösungen 

zu entwickeln. 

Wichtige Tools für 

Dienstreisen 

Die nachfolgenden Lösungen bestehen 

bereits am Markt und haben erheblich an 

Bedeutung gewonnen: 

• Destination Tracking Monitoring bezeichnet 

effektive Frühwarn-, Informations- 

und Kommunikationssysteme für 

Schutz und Sicherheit der Reisenden. 

Die Suche nach Land und Reisedatum 

liefert die bekannten relevanten Informationen 

aus verschiedenen Quellen, 

die von spezialisierten Anbietern bereitgestellt 

werden. 

• Das Travel Risk Management hat in 

den letzten Jahren stark an Bedeutung 

gewonnen. Seit diesem Jahr gibt es die 

ISO Norm 31030 als Travel-Risk-Management-Leitfaden 

für Unternehmen. 

Während internationale Großfirmen 

sich schon länger mit diesem Thema 

befassen, steckt dies bei den KMUs 

teilweise noch in den Kinderschuhen. 

• Health-Assistance-Systeme sind spezielle 

Systeme und Dienstleistungen 

zur Vorbereitung auf die Reise, zur Vermeidung 

von Erkrankungen und zur 

schnellen Hilfe bei Unfällen oder medizinischen 

Themen im Ausland. 

• Reisesicherheit-Systeme und -Dienstleistungen 

für die persönliche Sicherheit 

des Reisenden als Prävention und 

im Krisenfall weltweit. Der Fokus liegt 

auf der Vorbeugung von medizinischen 

oder Sicherheitsvorfällen, von denen 

Mitarbeiter betroffen sein könnten. 

Neustart mit Alternativen 

Die Digitalisierung hat neue Formate geschaffen, 

die heute massentauglich sind. 

Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Sicherheit 

und Bedienbarkeit haben einen guten 

Stand erreicht, sodass die Akzeptanz 

enorm gestiegen ist. Alle digitalen Formate 

haben jedoch die Herausforderung, 

dass Emotionen unzureichend übermittelt 

werden oder nur schwer erkennbar sind. 

„Break Out Sessions“ als spontane Einzelgespräche 

zwischen Teilnehmern sind in 

den meisten Produkten nicht möglich. Die 

grafische Sammlung oder Aufbereitung 

von Inhalten wie an einem Flipchart ist 

nicht gleichwertig und meist wesentlich 

erschwert. Die Konzentration der Teilnehmer 

lässt nach ca. zwei Stunden deutlich 

nach. Fachlicher Austausch „während der 

Kaffeepause“ ist nicht möglich. Damit 

gibt es hinsichtlich der Leistungsfähigkeit 

der Lösungen Grenzen, die eine vollständige 

Portierung bisheriger Reisen in digitale 

Formate (noch) verhindern. (ys) 


» BME AKTUELL 

BME intern 

BME präsentiert Website-Relaunch und Logo-Rebrush 

Der BME hat seinen Online-Auftritt runderneuert 

und in diesem Zusammenhang 

auch gleich sein Logo aufgefrischt. Die 

klare Botschaft lautet: Aufbruch in eine 

dynamische Zukunft! Pünktlich zum Start 

in den Mai hat der BME einen komplett 

überarbeiteten Webauftritt präsentiert: 

www.bme.de hat nicht nur ein komplett 

neues Design und eine neue Farbgebung 

bekommen, die Website wurde auch neu 

strukturiert und deutlich verschlankt. 

„Eine zeitgemäße Website muss vom Nutzer 

her gedacht werden. Die User Experience 

war daher Leitgedanke bei dieser 

Umstellung. Nicht jede Detailinformation 

muss sich auf einer neuen Website wiederfinden, 

gleichzeitig wollten wir aber 

natürlich sicherstellen, dass sich die verschiedenen 

Stakeholdergruppen des BME 

weiterhin bestmöglich damit identifizieren 

können“, sagt BME-Hauptgeschäftsführerin 

Dr. Helena Melnikov. „Ich hoffe, 

das ist uns gelungen.“ Neue, vereinfachte 

Menüstruktur, klarerer Aufbau, größere 

Bilder, übersichtlichere Beiträge: Schon 

nach wenigen Klicks wird klar, mit welchen 

Vorzügen der neue Webauftritt aufwartet. 

„Die vergangenen Relaunches der 

BME-Website fanden 2015 bzw. 2004 

statt. So gesehen war der BME dieses Mal 

vier Jahre schneller“, sagt Helena Melnikov 

mit Augenzwinkern. Aber damit nicht 

genug: Parallel zum Website-Relaunch 

hat der Einkäuferverband in den vergangenen 

Monaten auch an der Erneuerung 

seines Markenauftritts gearbeitet. „Starke 

Marken signalisieren Verlässlichkeit, Vertrauen 

und Kontinuität. Sie dürfen aber 

nicht verstauben, weswegen nach knapp 

17 Jahren wieder einmal eine kleine Auffrischung 

fällig war“, so BME-Kommunikationschef 

Tobias Anslinger. Der letzte 

Logo-Rebrush datiert vom Sommer 2005. 

Die Marke BME hat sich in den vergangenen 

68 Jahren zu einer echten „Brand“ 

entwickelt. Sie steht für Seriosität 

und Unabhängigkeit 

in den vier Säulen des 

BME: Netzwerk, Weiterbildung, 

Fachinformationen 

und Services – daran wird 

sich natürlich auch künftig 

nichts ändern. „Unser neues 

Logo bricht nicht mit Vertrautem. 

Die Neuerungen 

haben eine zeitgemäße 

Prägung, gleichzeitig knüpfen 

wir bei den Farben des 

neuen Logos an unsere Traditionen an: 

Denn ganz früher war das BME-Logo mal 

grün. Nun verbinden wir blau und grün 

auf eine dynamische Weise“, sagt Kommunikationschef 

Anslinger. 

„Uns ist wichtig, ein modernes und 

schlagkräftiges Gesamtbild des BME zu 

zeichnen, das klar für die Interessen und 

Themen des Einkaufs, der Supply Chain 

und der Logistik steht. Mit einem klaren 

Profil bringen wir unsere 10.000 PS als 

Verband auf die Straße“, sagt BME-Vorstandsvorsitzende 

Gundula Ullah in einer 

Gesamtwürdigung beider Projekte, die 

Teil einer Profilschärfung des BME und 

dem damit verbundenen, stärkeren 

Marktauftritt in der Öffentlichkeit sind – 

ein Ziel, das sich der aktuelle BME-Bundesvorstand 

für seine noch bis 2025 laufende 

Amtszeit gesetzt hat. 

Fachmesse für Guss- und Schmiedeteile 

CastForge 2022 mit BME-Einkäufertag 

Fachbesucher der CastForge 2022, die 

vom 21. bis 23. Juni in Stuttgart stattfinden 

wird, können sich auf ein hochwertiges 

Rahmenprogramm freuen: Der BME 

wird sich auf der Fachmesse für Gussund 

Schmiedeteile erneut mit einem Einkäufertag 

präsentieren. „Die Einkaufswelt 

ist gefordert wie nie zuvor und befindet 

sich in einem Spannungsverhältnis. Die 

Corona-Krise hat deutlich gemacht, dass 

die bisherigen Beschaffungsstrategien bei 

globalen Veränderungen an ihre Grenzen 

stoßen. Gleichzeitig erfordern Lieferengpässe 

und steigende Preise in vielen Warengruppen 

einen zusätzlichen Aufwand 

zur Materialversorgung der Unternehmen. 

Die BME-Geschäftsstelle in Eschborn. 

Mit unserem Vortragsprogramm bieten 

wir auf der CastForge Gelegenheit, um 

sich darüber mit Experten dezidiert auszutauschen“, 

informiert Dr. Frithjof Kilp, 

Bereichsleiter Verband des BME e.V. 

Auf dem BME-Einkäufertag am 22. Juni 

2022 werden renommierte Expert:innen 

in Fachvortragen zu aktuellen, beschaffungsspezifischen 

Themen wie Lieferengpässe 

und Risikomanagement referieren. 

„Für BME-Mitglieder ist die Teilnahme sowohl 

an der Fachmesse als auch am Einkäufertag 

kostenlos. Zur besseren Planbarkeit 

bitten wir jedoch um eine vorherige 

Anmeldung“, so Dr. Kilp. 

Anmeldung unter: https://messe.bme.de 

Bild: Tobias Anslinger/BME e.V. 

Impressum: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) 

Frankfurter Straße 27, 65760 Eschborn, Tel. 06196 5828-0, Fax –399, 

E-Mail: info@bme.de, Internet: www.bme.de 


Industrie 

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Der Master-Studiengang vermittelt nebenberuflich eine Kombination von Logistik-, Digitalisierungs- und Organisationskompetenzen, um die täglichen 

Herausforderungen der Digitalisierung des Supply Chain Managements im Unternehmen zu bewältigen. 

Bild: FH Münster 

FH Münster, Prof. Dr. Wolfgang Buchholz über das neue Angebot 

Berufsbegleitendes 

Masterstudium Digital SCM 

„Lebenslanges Lernen“ – ein Baustein in der Strategie der Fachhochschule Münster – 

steht im Mittelpunkt des berufsbegleitenden Masterstudiengangs Digital Supply Chain 

Management (DigiSCM), initiiert von Prof. Dr. Wolfgang Buchholz. Im Wintersemester 

startet der erste Jahrgang. Noch bis zum 15. August kann man sich anmelden. 

Das Interesse von Bachelorabsolventen 

berufsbegleitend weiterzustudieren, 

wächst von Jahr zu Jahr. Für Einkaufs- 

und Supply-Management-Interessierte 

ist dies auch an der Fachhochschule 

in Münster möglich. Der Masterstudiengang 

Digital Supply Chain Management 

(DigiSCM) bietet insbesondere Absol - 

ventInnen betriebswirtschaftlicher oder 

technischer Studiengänge, die sich nach 

ersten Praxiserfahrungen im Bereich SCM 

weiter qualifizieren möchten, die Chance, 

sich fit für die Zukunft zu machen und 

u. a. Einblicke in die strategische Beschaffung 

zu gewinnen. 

Zulassungsvoraussetzungen sind: 

• berufsqualifizierender Hochschul - 

abschluss mit einer Gesamtnote von 

mindestens „gut“ (2,5) 

• einschlägige Berufserfahrung nach 

dem ersten Hochschulabschluss von 

mindestens einem Jahr 

• ausreichende Englischkenntnisse 

(B2 Niveau) 

• bestandene Eignungsprüfung 

Die Anmeldung zum Auswahlverfahren ist 

noch bis zum 15. August möglich. 

AbsolventInnen besitzen ein Verständnis, 

um bestehende Supply Chains weiterzuentwickeln 

oder gänzlich neu zu konzipieren. 

Sie haben vertiefte Kenntnisse 

hinsichtlich digitaler Transformation in 

Themenfeldern wie Industrie 4.0, Internet 

of Things, Big Data Analysis, Künstliche 

Infoveranstaltungen und Kosten 

Online-Infoveranstaltungen 

• 23. Juni, 18–19 Uhr 

• 2. August, 18–19 Uhr 

Anschließend können interessierte 

KandidatInnen ihre Fragen 

an die Professoren stellen. 

Das Studium ist auf vier Semester 

angelegt. Die Studienkosten 

betragen 13.500 €, zusätzlich 

sind die Semesterbeiträge zu 

leisten. 

Fragen der Arbeitgeber beantwortet 

Prof. Wolfgang Buchholz 

(wbuchholz@fh-muenster.de) 

online am 3. Juni, 9–10 Uhr. 

fh-muenster.de/msb/studienga 

enge/master-digital-supplychain-management 


KARRIERE « 

Intelligenz oder Block-Chain-Technologie. 

Zudem sind sie in der Lage, neue Wege 

bei der Konzeption und Gestaltung von 

digitalisierten Supply Chains und digi - 

talen Geschäftsmodellen zu gehen, indem 

sie relevante Daten beschaffen, analysieren, 

aufbereiten, bewerten und visualisieren. 

Und schließlich zeichnen sich die AbsolventInnen 

dadurch aus, dass sie sowohl 

in analogen als auch in virtuellen 

Umgebungen konstruktiv zusammenarbeiten 

können. 

DigiSCM befähigt die AbsolventInnen unter 

Berücksichtigung der aktuellen Entwicklung 

der Digitalisierung sowohl 

intra logistische Managementaufgaben zu 

lösen als auch nationale und internationale 

Lieferketten und Wertschöpfungsnetze 

ganzheitlich zu analysieren und zu 

optimieren. (sas) 

„Geballte Kompetenz an der Schnittstelle SCM und Digitalisierung“ 

Bild: Patrick Lückmann 

Prof. Dr. Wolfgang 

Buchholz von der 

FH Münster 

Wen möchten Sie mit dem Master- 

Studiengang ‚Digital Supply Chain 

Management‘ erreichen? 

Prof. Dr. Wolfgang Buchholz: Die 

AdressatInnen sind AbsolventInnen 

betriebswirtschaftlicher oder technischer 

Studiengänge, die sich nach 

ersten Praxiserfahrungen im Bereich 

Supply Chain Management nebenberuflich 

weiterqualifizieren möchten. 

Dazu gehören MitarbeiterInnen aus 

Funktionen, die mit der Gestaltung, 

Optimierung, aber auch operativen 

Abwicklung entlang der Supply Chain 

betraut sind sowie Interessenten von 

Industrie- und Handelsunternehmen, 

Logistikdienstleistern, Managementund 

IT-Beratungsunternehmen. Wir 

nehmen keine inhaltliche Fokussierung 

auf einzelne Teilbereiche der 

Supply Chain vor. Unsere Erfahrung 

hat gezeigt, dass z. B. auch für einen 

Disponenten der Distributionslogistik 

ein Einblick in die strategische 

Beschaffung hilfreich sein kann. Ein 

Blick über den eigenen Tellerrand 

kann nie schaden. Die Digitalisierung 

wird in allen Bereichen des Supply 

Chain Management weiterhin Einzug 

halten. Hierfür wollen wir unsere AbsolventInnen 

mit dem nötigen Rüstzeug 

versorgen. 

Was ist das Besondere an Ihrem 

Lehrangebot? 

An unserem „Institut für Prozessmanagement 

und Digitale Transformation“ 

(IPD) an der FH Münster sind 

mittlerweile elf ProfessorInnen tätig, 

die sich mit den verschiedensten 

Facetten der Digitalisierung in Unternehmen 

beschäftigen. Wir betreuen 

dort Promotions-, Drittmittel- und 

Transferprojekte. Sechs der Profes - 

sorInnen haben einen logistischen 

Background aus den Bereichen Einkauf, 

Produktion und Distribution. Alle 

diese KollegInnen werden auch als 

DozentInnen in dem Programm 

DigiSCM tätig sein. Ergänzt wird das 

mit hochkarätigen DozentInnen aus 

der Unternehmenspraxis. Damit 

können wir geballte Kompetenz an 

der Schnittstelle SCM und Digitalisierung 

bieten. 

In der Lehre werden wir mit einer 

Mischung aus Präsenz- und Online- 

Lehre ebenfalls neue Wege gehen. In 

dem neuen Programm wird es in 

jedem Semester zwei Blockveranstaltungen 

zu Semesterbeginn/-ende 

geben . Dazwischen findet die Lehre 

online über eine Kommunikationsplattform 

statt. Termine sind dann 

flexibel unter der Woche nach der 

Arbeit einzurichten. Ein weiterer Vorteil 

ist auch, dass für Studierende, die 

nicht in der Nähe von Münster ansässig 

sind, dieses Studienprogramm gut 

abbildbar ist. Und auch bei den 

Prüfungs formen sollen nicht primär 

klassische Klausuren im Vordergrund 

stehen, sondern Projektarbeiten, 

Präsen tationen oder Hausarbeiten, die 

mit der Berufstätigkeit der Studierenden 

in Verbindung stehen. 

Mit der Betonung auf ‚Digital‘ 

suggerieren Sie, dass es auch ohne 

gehen könnte? 

Natürlich wird es im SCM nicht mehr 

ohne „Digital “ gehen. Die Digitalisierung 

hat und wird die Supply Chains 

nachhaltig verändern. Daher ist es nur 

legitim , das auch in den Titel eines 

Studienprogramms aufzunehmen. Die 

Frage für Studierende ist: Ist in 

DigiSCM auch drin, was draufsteht? 

Wir sind der Meinung, dass wir die 

relevanten Themen der Digitalisierung 

von Supply Chains in sehr guter Art 

und Weise mit unserem Studiengang 

vermitteln können. 

Welche Erfahrungen haben Sie mit 

dem Online-Studium gemacht? 

Die dort gemachten Erfahrungen 

waren der Auslöser für unser neues 

Programm. In den Zeiten der Pandemie 

konnten wir ganz viele Erfahrungen 

in der Online-Lehre sammeln, die 

man jetzt gewinnbringend nutzen 

muss. Im Regelbetrieb wollen wir 

natürlich in Präsenz unterrichten. Für 

ein berufsbegleitendes Programm 

bietet sich die Online-Lehre aber ganz 

stark an. Letztendlich gilt: Die 

Mischung macht‘s. In einem berufsbegleitenden 

Programm ist die Vernetzung 

der Studierenden zudem ein 

ganz wichtiges Element, und das 

geht, trotz aller Technik, am besten 

im persönlichen Kontakt. 


» BÜCHER 

Mit Künstlicher Intelligenz in die Zukunft 

Schöne, neue Welt im Jahre 2041? 

Mit diesem reichlich dickleibigen Buch wagen der international bekannte KI-Experte 

Kai-Fu Lee und der mehrfach prämierte Science-Fiction-Autor Qiufan Chen einen 

Ausblick auf die Welt und das Leben im Jahr 2041 in zehn spannend zu lesenden, 

fiktionalen Geschichten. 

Bild: Campus 

KI 2041 – Zehn Zukunftsvisionen. 

Kai-Fu 

Lee und Qiufan Chen. 

Campus Verlag Frankfurt 

/M. – New York 

2022, 534 Seiten, 26 

Euro, ISBN 

9783593515496 

Künstliche Intelligenz (KI) ist intelligente 

Soft- und Hardware, die Aufgaben 

erfüllen kann, die normalerweise 

menschliche Intelligenz erfordert. KI ist – 

so die Einschätzung der beiden Autoren 

Kai-Fu Lee und Qiufan 

Chen – in den 

»Künstliche Intelligenz 

ist der Schlüssel 

zu einer besseren 

Welt und einem 

besseren Leben.« 

schenzeit zu einem sehr bekannten 

Science- Fiction-Autor avanciert. 

Die beiden KI-Protagonisten haben sich 

zusammengetan, um den Einfluss von KI 

auf die zukünftige Welt aufzuzeigen. Sie 

haben dafür ein originelles Format gewählt: 

Qiufan Chen verfasste zehn fiktionale 

Kurzgeschichten, in denen er Facetten 

von KI fiktiv fortspinnt und den Leser 

dabei an unterschiedliche Orte führt. Die 

amüsant zu lesenden Geschichten zeigen 

auf, was in 20 Jahren möglich ist, wenn 

unser Alltag von künstlicher Intelligenz 

geprägt sein sollte. So erhalten die Leser - 

Innen ein Porträt unserer Welt und unseres 

privaten und geschäftlichen Lebens im 

nicht mehr so fernen Jahr 2041. Kai-Fu 

Lee führt für jede Kurzgeschichte den Realitätscheck 

durch 

und kommentiert 

sachkundig die 

Inhalte der darin 

vorkommenden 

Technologien. 

Erfreulicherweise 

setzt er dabei nicht 

nur die Brille des 

Informatikers auf, sondern bezieht auch 

gesellschaftliche Aspekte mit ein. So kann 

man die Chancen und Risiken der KI 

besser verstehen und vor allem nachvollziehen, 

dass es beim Erschließen der KI- 

Potenziale entscheidend auf die Mensch- 

Maschine-Symbiose ankommt. 

Die zehn Geschichten decken wichtige 

Bereiche des Lebens ab. Mal geht es um 

die Liebe, mal um die persönliche Zufriedenheit, 

aber auch darum, wie wir in der 

nahen Zukunft möglicherweise lernen 

(Stichwort Deep Learning), uns fortbewegen 

(Stichwort autonomes Fahren), bezahlen 

und arbeiten werden. KI-Anwendungen 

werden Medizin und Bildung 

letzten fünf Jahren 

zur gefragtesten 

Technologie der 

modernen Welt geworden. 

Auch IT-affine 

Einkaufsmanager 

können dies sicherlich 

bestätigen. In der modernen Einkaufsorganisation 

kommt KI bisher mit 

Trippelschritten voran, aber die Perspektiven 

für die Zukunft sind beeindruckend. 

Kai-Fu Lee ist ein an der amerikanischen 

Carnegie-Mellon-University promovierter 

bekannter KI-Protagonist, der in leitender 

Funktion für Microsoft und Apple arbeitete 

und als Manager Googles China-Geschäft 

maßgeblich mit aufbaute. Heute 

lebt er als Wagniskapital-Unternehmer in 

Peking und hat insofern zweifellos ein 

großes Interesse an der weiteren wirtschaftlichen 

Nutzung von KI. Der zweite 

Autor Qiufan Chen arbeitete in China für 

Baidu und Google und ist in der Zwidurch 

die Symbiose von Mensch und Maschine 

revolutionieren. Sie werden neue 

Formen der Kommunikation und Unterhaltung 

(Stichwort linguistische Datenverarbeitung) 

schaffen und dabei aber 

auch zu mehr Konflikten zwischen dem 

Schutz personenbezogener Daten und Lebenszufriedenheit 

führen. Schließlich 

geht KI nicht ohne Big Data. KI-Anwendungen 

werden uns von Routinearbeiten 

befreien, aber auch unser bisheriges Wirtschaftsmodell 

infrage stellen und leider 

auch neue Risiken in Form von autonomen 

Waffen hervorbringen. Ob sich die 

KI-Technologien als Fluch oder als Segen 

erweisen, hängt entscheidend davon ab, 

wie wir Menschen sie nutzen. 

Insgesamt ist das gut aufgemachte Buch 

eine bemerkenswerte Mischung aus lehrreichem 

Sachbuch und Science Fiction 

mit einem Schuss Utopie der zukünftig 

möglichen Realität. Auch wenn man den 

beiden Autoren eine Prise naiven Fortschrittsglauben 

attestieren muss, darf 

man ihre Schrift als Aufforderung verstehen, 

das Beste aus KI herauszuholen und 

mit gut durchdachten KI-Anwendungen 

wagemutig Neues zu erschließen. 

Prof. Dr. Robert Fieten 

Wissenschaftlicher 

Berater der 

Beschaffung aktuell, 

Köln 


Bild: Verlag Dr. Kovac 

Bild: Herder 

Bild: Herder 

Globale Produktionsnetze 

Aus der Verteilung der Produktion auf verschiedene 

Standorte ergeben sich für global 

agierende Unternehmen neben den 

unzweifelhaften Vorteilen auch Risiken. 

Reinhard Riffel entwickelt in diesem Buch 

ein Optimierungsmodell, das für global 

agierende Unternehmen mit weltweit verteilten 

Produktionsstandorten die optimale 

Verteilung von Produktgruppen und Produktionsvolumen 

findet unter Berücksichtigung 

wesentlicher strategischer Risiken. 

Zur Lösung der Aufgabenstellung wird ein 

dynamisches stochastisch gemischt ganzzahliges 

lineares Optimierungsmodell mit 

einer Zielfunktion entwickelt und mathematisch 

formuliert, welches die zuvor als 

strategisch relevant identifizierten Risiken 

von steigenden Importzöllen sowie Wechselkurs- 

und Nachfrageschwankungen berücksichtigt. 

Dieses Modell wird mithilfe 

einer Fallstudie, der fiktiven „Deutsche 

Motorenwerke AG“, einer numerischen 

Analyse unterzogen. Aus den Ergebnissen 

wird der weitere Forschungsbedarf identifiziert 

sowie ein Best-Practice-Ansatz für 

die Praxis abgeleitet – aus der Forschung 

für Interessierte. (sas) 

Optimierung globaler Produktionsnetzwerke 

unter Berücksichtigung 

strategischer Risiken 

in der Schriftenreihe: 

Logistik-Management in Forschung und 

Praxis, Band 69 

Reinhard Riffel 

Verlag Dr. Kovac, Hamburg, 2022 

Softcover, 116 Seiten 

ISBN 978–3–339–12880– 

Wirtschaft und Gesellschaft 

Die soziale Marktwirtschaft ist grundlegend 

für Deutschlands Gesellschaftsordnung 

– freier Wettbewerb, Preisstabilität 

und sozialer Ausgleich haben dieses Modell 

so erfolgreich gemacht. Jedoch wurde 

spätestens mit der Finanzmarkt krise 

2008 deutlich, dass dieses Modell im 21. 

Jahrhundert weiterentwickelt werden 

muss. Digitalisierung, Dekarbonisierung 

und geopolitische Machtkämpfe erhöhen 

den Druck. Professor Dr. Michael Hüther, 

Direktor des Instituts der Deutschen Wirtschaft, 

bietet einen Überblick zum Zustand 

und zu den Perspektiven der sozialen 

Marktwirtschaft, die insbesondere 

durch die Globalisierung auf die Probe 

gestellt wird. Denn obwohl unsere Industrie 

auf den Export dringend angewiesen 

ist, „steht sie unter Druck durch Protektionismus 

und Systemkonflikte zwischen 

dem transatlantischen Westen und China“, 

wie Siegfried Russwurm und Joachim 

Lang in ihrem Vorwort feststellen. 

Der vorliegende Band ist der erste, der 

vom Herder Verlag herausgegebenen 

Reihe „Wirtschaft und Gesellschaft“, die 

Denkanstöße zur Debatte geben möchte, 

wie die Zukunft der Wirtschaft in 

Deutschland erfolgreich gestaltet werden 

kann. 

Welche Zukunft hat die soziale 

Marktwirtschaft? 

Michael Hüther 

Verlag Herder, Freiburg, 1. Auflage 2022 

Kartoniert, 128 Seiten, 10,00 € 

ISBN: 978–3–451–07229–1 

Vorsicht: Autokratien! 

Ist Moral ein Wirtschaftsfaktor? Welche 

roten Linien gelten im Umgang mit autoritären 

Regimen? Deutschland ist wie 

kein anderes Land auf den Export von 

Spitzenprodukten angewiesen, um Wohlstand 

und Beschäftigung zu sichern. Die 

Freihandelspolitik steht jedoch erheblich 

unter Druck. Autoritäre Regime wie China 

setzen ihre staatsgelenkten Wirtschaftssysteme 

dazu ein, geopolitische Ziele zu 

erreichen. Handelskonflikte können sich 

zu Wirtschaftskriegen auswachsen, Sanktionen 

können zum Mittel der Außenpolitik 

werden. Welche Verantwortung 

kommt den Unternehmen zu, wenn Menschenrechte 

verletzt werden? Welche außenwirtschaftlichen 

Leitplanken sollten 

im Umgang mit aggressiven Staaten wie 

Russland gelten? 

Der Bundesverband der Deutschen Industrie 

e. V. lädt mit dieser Buchreihe zu einer 

Debatte über Wirtschafts- und Industriepolitik 

ein, um Fakten- und Hintergrundwissen 

verständlich zu vermitteln. 

Die Reihe möchte Anstöße zur Lösung 

langfristiger Herausforderungen für den 

Wohlstand künftiger Generationen geben. 

Mit Beiträgen von Nils Ole Oermann, 

Sabine Herold, Hans-Jürgen Wagener, 

Edna Schöne u.a. 

Wie soll die Wirtschaft mit 

Autokratien umgehen? 

Siegfried Russwurm (Herausgeber), 

Joachim Lang (Herausgeber) 

Verlag Herder, Freiburg, 1. Auflage, 2022 

Kartoniert, 128 Seiten, 10,00 € 

ISBN: 978–3–451–07230–7 


INSERENTENVERZEICHNIS 

IMPRESSUM 

Bild: Keller & Kalmbach 

apsolut GmbH, Bielefeld 18-19 

Bundesministerium für Arbeit und 

Soziales (BMAS), Berlin 5 

Chr. Mayr GmbH + Co. KG Antriebstechnik, 

Mauerstetten 49 

Gersfelder Metallwaren GmbH, Gersfeld 21 

Gütegemeinschaft Paletten e.V., Münster 25 

Keller & Kalmbach GmbH, Unterschleißheim 2 

Lederer GmbH, Ennepetal 6 

Maxon Motor GmbH, Sexau 3 

Orderfox AG, LI-Ruggell 23 

VORSCHAU 

CONSULTINGKOSTEN 

Wer wünscht sich das nicht: Mehr 

Transparenz im Einkauf von Beratungs - 

leistungen? Aufgrund der üblicherweise 

sehr komplexen, durch unterschiedliche 

Anbieter vorgestellten Projektalternativen 

ist die Auswahl von Beratungsunternehmen 

kein rein ökonomischer Vorgang. 

PriceWaterhouseCoopers AG 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf 7 

RCT Reichelt Chemietechnik GmbH + Co., 

Heidelberg 39 

reichelt elektronik GmbH & Co. KG, Sande 9 

Ernst Reiner GmbH & Co. KG, Furtwangen 47 

SoftconCIS GmbH, Oberhaching 13 

VDW Verein Deutscher Werkzeugmaschinenfabriken 

e.V., Frankfurt 11 

TITELSTORY 

Wir sprechen mit 

Dr. Florian Seidl, 

geschäftsführender 

Gesellschafter bei 

Keller & Kalmbach, 

über die volatilen 

Zeiten auf den 

Einkaufsmärkten . 

FUHRPARK 

Es mangelt an Fahrzeugen und die 

Kosten steigen massiv. Verantwortlich 

sind nicht nur fehlende Halbleiter, 

sondern auch ungünstige Leasing - 

verträge . Gibt es Alternativen? 

Das Magazin für Einkauf, Material wirtschaft und Logistik 

ISSN 0341–4507 

Herausgeberin: Katja Kohlhammer 

Verlag: Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH 

Ernst-Mey-Straße 8, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Geschäftsführer: Peter Dilger 

Verlagsleiter: Peter Dilger 

Chefredakteur: 

B. A. Alexander Gölz (ag), Phone +49 711 7594–438 

Ernst-Mey-Straße 8, 70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Redaktion: 

Dipl.-Ing. (FH) Sabine Schulz-Rohde (sas), 

Phone +49 711 7594–252; 

Yannick Schwab (ys), Phone +49 711 7594–537 

Korrespondent: 

M.A. Nico Schröder (sc), Phone +49 170 6401879 

Freie Mitarbeit: 

Ass. Jur. Ulrike Dautzenberg, RA Anja Falkenstein, 

Dipl. Ing. (FH) Michael Grupp, M.A. Annette Mühlberger, 

M.A. Sabine Ursel 

Fachliche Beratung: Prof. Dr. Robert Fieten 

Redaktionsassistenz: 

Daniela Engel, Phone +49 711 7594–452, 

Fax –1452, E-Mail: daniela.engel@konradin.de 

Layout: Jennifer Martins, Phone +49 711 7594–262 

Gesamtanzeigenleitung: 

(Verantwortlich für den Anzeigenteil) 

Joachim Linckh, Phone +49 711 7594–565 

Auftragsmanagement: 

Matthias Rath, Phone +49 711 7594–323 

Leserservice: Beschaffung aktuell, Phone +49 711 7252–209, 

E-Mail: konradinversand@zenit-presse.de 

Erscheinungsweise: 9 x jährlich 

Bezugspreis jährlich: Inland 160,20 € inkl. MwSt. und 

Versandkosten; Ausland 165,15 € inkl. Versandkosten; 

Einzelheft Inland: 17,90 € inkl. MwSt. und Versandkosten. 

Einzelheft Ausland: 18,40 € inkl. Versandkosten. 

Für Schüler, Studenten und Auszubildende gegen Nachweis: 

Inland 80,10 € inkl. MwSt. und Versandkosten, 

Ausland 85,05 € inkl. Versandkosten. 

Bestellungen beim Verlag oder beim Buchhandel. Sofern das 

Abon nement nicht für einen bestimmten Zeitraum ausdrücklich 

bestellt war, läuft das Abonnement bis auf Widerruf. 

Bezugszeit: Das Abonnement kann erstmals vier Wochen 

zum Ende des ersten Bezugsjahres gekündigt werden. Nach 

Ablauf des ersten Jahres gilt eine Kündigungsfrist von jeweils 

vier Wochen zum Quartalsende. Bei Nichterscheinen 

aus technischen Gründen oder höherer Gewalt entsteht kein 

Anspruch auf Ersatz. 

Die Mitglieder des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf 

und Logistik e.V. ( BME ) und des ÖPWZ erhalten die Zeitschrift 

„Beschaffung aktuell“ im Rahmen einer Kooperation. 

Auslandsvertretungen: Großbritannien: Jens Smith Partner - 

ship, The Court, Long Sutton, Hook, Hamp shire, RG29 1TA, 

GB, Phone 01256 862589, Fax 01256 862182, E-Mail: 

jsp@trademedia.info; USA, Kanada: D.A. Fox Advertising 

Sales, Inc., Detlef Fox, 5 Penn Plaza, 19th Floor, New York, NY 

10001, Phone +1 212 89 63 881, Fax +1 212 62 93 988, 

E-Mail: detleffox@comcast.net 

Druck: 

Konradin Druck, Kohlhammerstraße 1–15, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Printed in Germany 

© 2022 by Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH, 

Leinfelden-Echterdingen 

Beschaffung aktuell 7-8/2022 erscheint am 28.07.2022 

Anzeigenschluss ist am 4.07.2022 


MEINUNG « 

Hamstern – kein Mittel 

gegen Lieferkettenstress 

Die schlechten Nachrichten aus der deutschen Industrie finden 

zurzeit leider kein Ende. Das Statistische Bundesamt berichtete, 

dass im März 2022 neben dem Export und dem Auftragseingang 

auch die Industrieproduktion überraschend deutlich sank. Die 

reale (preisbereinigte) Produktion im Produzierenden Gewerbe 

fiel im März 2022 gegenüber Februar 2022 saison- und kalenderbereinigt 

um 3,9 Prozent. Im April 2022, für den die Zahlen 

noch nicht vorliegen, dürfte es kaum besser aussehen. Die Statistiker 

verweisen darauf, dass es einen stärkeren Rückgang zuletzt 

zu Beginn der Corona-Krise im April 2020 gegeben 

(-18,1 % gegenüber März 2020) habe. 

Infolge anhaltend gestörter Lieferketten aufgrund der rigiden 

Lockdowns im wichtigen Beschaffungsmarkt China und des 

Kriegs in der Ukraine haben viele Unternehmen große Probleme 

beim Abarbeiten ihrer gut gefüllten Auftragsbücher. Deutschlands 

wichtigstem Industriezweig, 

der Automobilindustrie, fehlten im März u. a. Kabelbäume 

aus der Ukraine, mit der Folge, dass die Produktion 

um 14 Prozent fiel. Dies bleibt nicht ohne Ausstrahleffekte 

auf die vorgelagerten Industrien. Laut ifo 

Institut für Wirtschaftsforschung klagten im März 2022 

gut 80 Prozent der befragten Industrieunternehmen über 

Engpässe und Probleme bei der Beschaffung von Vorprodukten 

und Rohstoffen. Unserer Industrie machen zudem 

die hohen Energiepreise schwer zu schaffen. Laut Angaben des Bundeswirtschaftsministeriums 

drosselten energieintensive Unternehmen aus den Feldern Glas, Glaswaren, Keramik 

sowie Verarbeitung von Steinen und Erden im März ihre Produktion um 6,7 Prozent. 

»Hamsterkäufe [...] heizen 

die Einkaufspreise weiter an 

und verschlimmbessern den 

Dauerstress.« 

Prof. Dr. Robert Fieten, 

wissenschaftlicher Berater der 

Beschaffung aktuell, Köln 

Wann es wieder besser wird, steht in den Sternen. Hohe Rohstoff- und Energiepreise und 

vor allem die Lieferketten im Dauerstress machen den Unternehmen auf der Angebotsseite 

wohl noch auf geraume Zeit das Leben schwer. Auf der Nachfrageseite belasten die offenbar 

in den Dauerzustand übergehende hohe Inflation sowie die Unsicherheit infolge 

des Ukraine-Krieges. Hinzu kommt die bald zu erwartende Zinserhöhung durch die EZB. 

In dieser ungemütlichen Gemengelage agieren die Einkäufer am Anschlag. Hoffentlich 

behalten sie dabei einen kühlen Kopf! In Zeiten der Knappheit von Rohstoffen wie etwa 

Nickel, Kupfer, Lithium und Co. sowie von Vorprodukten wie Stahl, Halbleiter, Kunststoff, 

Papier selbst Schrauben und Nägel etc. werden die überkommenen Einkaufs-Best-Practices 

wie etwa beinharter Lieferantenwettbewerb, Reverse Auctions, Abrufe on demand obsolet. 

Es zählt nur noch Verfügbarkeit. Dies verleitet zu Panik- und Hamsterkäufen. Diese 

heizen jedoch die Einkaufspreise weiter an und verschlimmbessern den Dauerstress in den 

Lieferketten. Was sollten die Einkäufer tun? Für diejenigen, die sich nicht längerfristig abgesichert 

haben, ist die Situation verfahren – hoffentlich nur temporär. Eine Lehre aus der 

aktuellen Versorgungskrise lautet: Für die Zukunft müssen resiliente Lieferketten und 

funktionierende Ökosysteme mit Lieferanten aufgebaut werden. Dies wird nicht billig. Es 

ist zu akzeptieren, dass Versorgungssicherheit ihren Preis hat! 


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