05.07.2022 Aufrufe

VALUE 2022 - 25 Jahre School of Management

25 Jahre School of Management – ein Grund innezuhalten, ein Anlass für Rückschau und Ausblick. Bei aller professionellen Neigung zur Selbstkritik: Auf das Erreichte können die Angehörigen der School of Management durchaus stolz sein. Das ursprüngliche Angebot wurde im Laufe der Jahre systematisch ausgebaut und weiterentwickelt. Mittlerweile umfasst das Studienprogramm sechs Bachelor- und vier Masterstudiengänge für Vollzeit- und Teilzeitstudierende in deutscher und englischer Sprache. Hinzu kommen Double-Degree-Programme mit unseren internationalen Partner*innen. In der Weiterbildung werden offene Lehrgänge und maßgeschneiderte Programme für Führungskräfte angeboten. Als international ausgerichtetes und regional eingebundenes Kompetenzzentrum steht die School of Management heute für fachlichen Austausch auf Augenhöhe, Transfer, Innovation und wirkungsvolle anwendungsorientierte Forschung. Die vorliegende Ausgabe der VALUE gibt einen Überblick über das vielfältige Themen-, Aktivitäts- und Leistungsspektrum. Dabei wird nicht nur der Status quo beleuchtet, sondern auch ein Blick in die Zukunft geworfen.

25 Jahre School of Management – ein Grund innezuhalten, ein Anlass für Rückschau und Ausblick. Bei aller professionellen Neigung zur Selbstkritik: Auf das Erreichte können die Angehörigen der School of Management durchaus stolz sein.

Das ursprüngliche Angebot wurde im Laufe der Jahre systematisch ausgebaut und weiterentwickelt. Mittlerweile umfasst das Studienprogramm sechs Bachelor- und vier Masterstudiengänge für Vollzeit- und Teilzeitstudierende in deutscher und englischer Sprache. Hinzu kommen Double-Degree-Programme mit unseren internationalen Partner*innen. In der Weiterbildung werden offene Lehrgänge und maßgeschneiderte Programme für Führungskräfte angeboten. Als international ausgerichtetes und regional eingebundenes Kompetenzzentrum steht die School of Management heute für fachlichen Austausch auf Augenhöhe, Transfer, Innovation und wirkungsvolle anwendungsorientierte Forschung.

Die vorliegende Ausgabe der VALUE gibt einen Überblick über das vielfältige Themen-, Aktivitäts- und Leistungsspektrum. Dabei wird nicht nur der Status quo beleuchtet, sondern auch ein Blick in die Zukunft geworfen.

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value #20

Thema

FH Kärnten • School of Management Ausgabe Sommer 2022

Die Zukunft

persönlich gestalten

1


value 2022

::::::::

Growth

Lab

Irgendwas hübsches

Impressum

©Shutterstock

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für Ihr Unternehmen!

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Evelyn Maria Stele, Fachhochschule Kärnten, School of Management

T: +43 (0)5 90500-2421, M: e.stele@fh-kaernten.at

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28.09.2022: Strategische

Wachstumsziele erarbeiten

19.10.2022: Das Geschäftsmodell

designen

16.11.2022: Wachstum

umsetzen mit Kooperationen

und Partnern

30.11.2022: Die organisatorische

Umsetzung gestalten

jeweils 13:30–19:00 Uhr

Änderungen vorbehalten.

2

AUSSENWIRTSCHAFT


Editorial

Den Wandel gestalten

25 Jahre School of Management – ein Grund innezuhalten, ein Anlass für

Rückschau und Ausblick. Bei aller professionellen Neigung zur Selbstkritik:

Auf das Erreichte können die Angehörigen der School of Management durchaus

stolz sein.

Das ursprüngliche Angebot wurde im Laufe der Jahre systematisch ausgebaut

und weiterentwickelt. Mittlerweile umfasst das Studienprogramm sechs Bachelor-

und vier Masterstudiengänge für Vollzeit- und Teilzeitstudierende in

deutscher und englischer Sprache. Hinzu kommen Double-Degree-Programme

mit unseren internationalen Partner*innen. In der Weiterbildung werden offene

Lehrgänge und maßgeschneiderte Programme für Führungskräfte angeboten.

Als international ausgerichtetes und regional eingebundenes Kompetenzzentrum

steht die School of Management heute für fachlichen Austausch auf

Augenhöhe, Transfer, Innovation und wirkungsvolle anwendungsorientierte

Forschung.

Die vorliegende Ausgabe der VALUE gibt einen Überblick über das vielfältige

Themen-, Aktivitäts- und Leistungsspektrum. Dabei wird nicht nur der

Status quo beleuchtet, sondern auch ein Blick in die Zukunft geworfen.

Wir leben in einer Zeit des Umbruchs. Die Hochschullandschaft wird

sich in fünf Jahren national und global sicherlich ganz anders darstellen

als heute. Dies gilt insbesondere für die Managementausbildung.

In diesem Wandel liegt zweifelsohne eine Chance.

Dass wir diese Chance unbedingt nutzen sollten, ist offensichtlich. Freuen wir

uns also, dass wir den Wandel mitgestalten dürfen. Wir werden hierüber nicht

erst anlässlich der nächsten Jubiläumsfeier berichten.

Ich wünsche eine anregende Lektüre!

FH-Prof. Dr. Dietmar Brodel

Studienbereichsleiter

Foto: FH Kärnten

3


value 2022

Inhalt

Zukunft persönlich gestalten

3

Editorial: Den Wandel gestalten

6

Autor*innen dieser Ausgabe

8

Entwicklung der School of

Management

13

25 Jahre Studienbereich Wirtschaft

& Management

14

Grußworte

18

Oder: Was Ballonfahren mit

der Zukunft zu tun hat

19

New Work – Konzept mit

ganzheitlicher Betrachtungsweise

20

Führungskompetenzen der Zukunft

22

Wie sich das Corporate

Learning verändern muss

24

Die Zukunft des öffentlichen Dienstes

26

Demokratie für die Zukunft bewahren

27

Forschung – aktuell, aber

nicht populistisch

28

Supply-Chain in Not –

Risikosituationen und welche

Strategien dagegenhalten

30

Studium in einer sich

wandelnden Welt

31

The ICM Competency Framework

32

Digital Tax & Accounting

34

Enormer Mehrwert: Kenntnisse

in slawischen Sprachen

35

How to learn a language effectively

8

64

29

Fotos: designation, depositphotos/RainerPlendl, depositphotos/davit85

4


Inhalt

Studium & International

Forschung & Praxis

38

Die Wertebasis der School

of Management

40

Mit Public Management

die Zukunft gestalten

42

Studierendenperspektive auf

Intercultural Management

44

ICM Driving Positive Change:

Integrating Sustainability

throughout the Curriculum

45

Future Competence English:

Internationalization at SoM

46

Innovation und Wachstum

für internationalen Erfolg

48

Micro-Credentials als Perspektive

für die Weiterentwicklung des

Bildungsportfolios der SoM

52

Networking & Staying

Connected: ICM Connected

53

ICM Co-leadership Model

54

Studying remotely at the

School of Management

55

ICM: A great start for an

international business career

56

A brand-new curriculum for

International Business Managers

58

Business Management

im stetigen Wandel

61

Multilingualism in the

business context

62

Distinguished international

guest lecturers

63

Developing the Mindset, Skillset

and Toolset of Future Leaders

64

Hotelmanagement = ♥ + €

66

Future Skills: global und

europäisch denken

67

Europa erleben und erlernen –

das ist das Rüstzeug

68

Ernst Mach: The mutual

benefits of student exchange

70

Digitalisierung am Puls der Zeit

72

Business Development heißt,

neue Wege zu beschreiten

76

re!think Marketing

80

Forschen mit gesellschaftlicher

Relevanz

81

Forschen mit Studierenden

und für Studierende

82

Partizipative, beteiligungsorientierte

Migrationsforschung

84

Synergieeffekte durch Interdisziplinarität

85

Welche Zukunftskompetenzen

braucht die Wirtschaft?

86

Backen im Web 3.0 –

Die digitale Baker Journey

88

Appell zur kollektiven Lernbereitschaft

89

Transdisziplinäre Forschungskompetenzen

90

Die Zukunft des digitalen Marketings –

die Digital Marketing Road Map

92

Die Zukunft des ländlichen

Raumes in Kärnten

94

Wertvoller Erfahrungsaustausch

mit der Hotelpraxis

95

Publikationen

99

Impressum

5


value 2022

Autor*innen dieser Ausgabe

in alphabetischer Reihenfolge

FH-Prof. in Dr. in Birgit Aigner-Walder,

Professur für Volkswirtschaftslehre,

Leitungsteam IARA

Egui Tadeo Alejandro Bastidas,

ICM Graduate, Class of 2018,

rcam Austria GmbH

FH-Prof. Dr. Dietmar Brodel,

Studienbereichsleitung SoM

Janet Brown, MA MA,

Director of Studies Intercultural Management,

Senior Lecturer in Intercultural Communication

and English, International Coordinator

FH-Prof. DDr. Klaus Brugger,

Professur für Banking and Finance

Dr. in Svetlana Buko,

Program Director, ICM Management Team,

Senior Researcher/Lecturer

FH-Prof. Dr. Thomas Fenzl,

Professur für Quantitative Methoden und Data

Analytics

Verena Fink, BA,

Ehemalige wissenschaftliche Projektassistentin

Mag. a Katarina Fürst,

Lektorin für Slowenisch

FH-Prof. Mag. Dr. Peter Granig,

Rektor, Professur für Innovationsmanagement

und Betriebswirtschaft

StB in Kristin Grasser, BA MBA,

Landespräsidentin der Kammer der

Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Mag. a (FH) Marika Gruber,

Senior Researcher/Lecturer,

Stv. Leitung Dept. Demographic Change

and Regional Development, IARA

Bernhard Guetz, BA MSc,

Senior Researcher/Lecturer

FH-Prof. Dr. Colin Heller, MA,

Program Director, ICM Management Team,

Senior Researcher/Lecturer,

Language Coordinator

Mag. Georg Jeschke,

Hochschullehre für Englisch,

Internationaler Koordinator

Hon.-Prof. in (FH) MMag. a Ulrike Juritsch,

Externe Lektorin SoM

StB Mag. Peter Katschnig,

Landesvizepräsident der Kammer der

Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Gabriele Kleinsasser, BEd BA,

Jahrgangssprecherin Digital Transformation

Management

FH-Prof. in Dr. in Eithne Knappitsch,

Professur für Intercultural Management

Mag. Michael Kosutnik,

Professur für Personal und Organisation

Mag. a Melanie Krenn, MA MSc,

Senior Researcher/Lecturer

Mag. Wolfgang Leitner,

Professur für Logistik und Fertigungswirtschaft

Fotos: Helge Bauer (3), Sissi Furgler Fotografie (3), Fotofachgeschäft Glanznig, Bernhard Guetz, martinhofmann.eu, Dominique Huter, Klaus Landry, pix.at, Point Of View GmbH, Johannes Puch, Martin Steinthaler, Kleine Zeitung/Weichselbraun (2), Anna Zinenko, KK (20)

6


Autor*innen Thema

FH-Prof. in Mag. a Dr. in Ursula Liebhart,

Studienprogrammleitung Business

Management (berufsbegleitend),

Professur für Allgemeine BWL,

Schwerpunkt Personal & Organisation

StB in Mag. a Dr. in Irina Lindermüller,

Studienprogrammleitung Digital Tax &

Accounting

FH-Prof. Dr. Alexander Sitter,

Studienprogrammleitung Business Management

(Vollzeit), Professur für Allgemeine BWL,

Schwerpunkt Controlling & Finanzierung

FH-Prof. in MMag. a Dr. in Kathrin Stainer-

Hämmerle,

Studiengangs- und Studienprogrammleitung

Public Management, Professur für Politikwissenschaft

Dr. Andreas N. Ludwig, MA,

Nebenberuflicher Lektor für Europapolitik

Dir. Mag. Gerhard Stangl,

Geschäftsführer der Akademie der Steuerberater

und Wirtschaftsprüfer

Dr. in Karin Martin,

Senior Researcher/Lecturer in Italian Language

& Culture, Italian Language Coordinator,

Advocate for Multilingualism

Mag. Christian Mörtl,

Nebenberuflicher Lektor für Personal

und Organisation

FH-Prof. Dipl.-Betrw. (FH) Stefan

Nungesser,

Studienprogrammleitung und Professur für

Hotel Management

Evelyn Maria Stele, BA,

Wissenschaftliche Projektassistentin

FH-Prof. Mag. Dr. Dietmar Sternad, BSc

MBA,

Studiengangsleitung International Business

Management, Professur für International

Management

DI Martin Stromberger,

Studienprogrammleitung Digital Business

Management, Hochschullehre für Wirtschaftsinformatik

Dipl.-Ing. Dr. in Claudia Pacher,

Leitung FH Kärnten Research

Mag. Alexander Tauchhammer,

Head of CCT Dr. Oetker Österreich, Stiftungsprofessur

für Digital Transformation

Mag. Dr. Heinz Pansi,

Bezirkshauptmann von Hermagor,

Nebenberuflicher Lektor

Mag. Josef Urschitz,

Lektor für Russisch

Petra Regenfelder-Davis, BA MA,

Senior Researcher/Lecturer

Melanie Weinberger,

Gastvortragende ICM

Mag. a Ingrid Schellander,

Teamleitung Content Marketing bei

Dr. Oetker Österreich

FH-Prof. in Dr. in Rahel Schomaker,

Professur für Volkswirtschaftslehre

und Verwaltungswissenschaft

FH-Prof. Dr. Alexander Schwarz-Musch,

Studiengangsleitung Business Development &

Management, Professur für Marketing &

Marktforschung

Mag. Dr. Thomas Friedrich Zametter,

Senior Researcher/Lecturer

Dr. in Anna Zinenko,

Part-time lecturer in Corporate Sustainability

and Entrepreneurship within Intercultural

Management

7


value 2022

Entwicklung der

School of Management

Rahmenbedingungen, Herausforderungen und Perspektiven

DIETMAR BRODEL

Der Entwicklungsprozess der School

of Management (SoM) in den vergangenen

25 Jahren lässt sich als evolutionärer

Aufbau beschreiben. Dass die Entwicklung

nicht linear, sondern eher in

Wellen verlief, liegt zwar in der Natur

der Sache, insgesamt war aber Stetigkeit

ein kennzeichnendes Merkmal des bisherigen

institutionellen Entwicklungsprozesses.

Der Hauptfokus lag und liegt

dabei vornehmlich auf einem qualitativen

Wachstum, d. h. auf dem Ziel, in

Studium und Lehre, Forschung und Weiterbildung

neue Services und Prozesse

mit steigender Qualität zu entwickeln.

Quantitatives Wachstum war demgegenüber

kein eigenwertiges Ziel, sondern

vor allem Folge und Voraussetzung eines

angestrebten Qualitätswachstums. Letzteres

vor allem deswegen, weil quantitatives

Wachstum oft eine Verstetigung

von Prozessen und einen höheren Differenzierungsgrad

voraussetzt, was notwendigerweise

auch Größenwachstum

impliziert.

Diskontinuitäten und Megatrends

In den 25 Jahren des Aufbaus erlebte

jede Zeit ihre eigenen Herausforderungen.

In der Folge war – zumindest zeitübergreifend

betrachtet – auch an der

SoM nichts beständiger als der Wandel.

Diese Charakterisierung verweist zugleich

auf ein Paradoxon: Einerseits stellen

Verlässlichkeit und Vorhersehbarkeit

gerade in Bildungsinstitutionen ein wesentliches

Qualitätsmerkmal dar; andererseits

bedeutet Entwicklung zugleich

immer auch Wandel. Dabei erfolgte die

Entwicklung der School of Management

im Spannungsfeld verschiedener, auf

vielfältige Weise verbundener Trends

und Ereignisse, die einen komplexen

und teilweise sogar widersprüchlichen

Bedingungsrahmen aufspannen.

Hierzu zählen zum einen Diskontinuitäten

wie die Coronapandemie und

der hierdurch ausgelöste rasante Aufschwung

von Onlinelehre, asynchronen

Lernformaten und neuen Formen

der Arbeitsorganisation (New Work)

oder die Folgen des völkerrechtswidrigen

Angriffskriegs Russlands gegen die

Fotos: designation, FH Kärnten (3)

8


25 Jahre School of Management

In den 25 Jahren des Aufbaus erlebte jede Zeit ihre

eigenen Herausforderungen. In der Folge war –

zumindest zeitübergreifend betrachtet – auch an

der SoM nichts beständiger als der Wandel.

Prägende langfristige Trends

Neben diesen strukturbruchartigen, im Vorfeld kaum vorhersehbaren Entwicklungen

prägen aber vor allem auch eine Reihe langfristiger Trends die Evolution

der School of Management, beispielsweise:

• Der demografische Wandel: Immer kleinere Jahrgangskohorten, um die

ein zunehmend intensiver Wettbewerb entbrennt, verlassen die Schulen und

Hochschulen.

• Die zunehmende Heterogenität der Vorqualifikationen der Studierenden:

Die bei Studienbeginn vorhandene Kompetenzbasis erweist sich in zunehmendem

Maße als heterogen und divers.

• Studentische Erwartungen an die informationstechnische Unterstützung

des Studierens: Für junge, in der Digitalität aufgewachsene Menschen

sind das Leben in der Informationsgesellschaft und technisch vermittelte

soziale Interaktion zwischenzeitlich eine mehr oder weniger unhinterfragte

Normalität.

• Die Entwicklung hin zur digitalen Wissensgesellschaft: Mit der Möglichkeit,

Leistungen der Menschen durch Technik zu substituieren, steigt die

relative Bedeutung jener menschlichen Fähigkeiten, die nicht durch Technik

ersetzt werden können, etwa Kreativität, soziale Fertigkeiten wie Empathie

oder die Fähigkeit, sich flexibel auf neue Situationen einzustellen. Zugleich

weisen alle Wissensdomänen bereits heute direkte und indirekte Bezüge zur

Digitalitität auf. Somit sind digitale Kompetenzen wesentliche Voraussetzungen,

wenn man sich gestaltend (und nicht nur konsumierend) in der digitalen

Wissensgesellschaft einbringen möchte.

• Die zunehmende Bedeutung lebenslangen Lernens: Technischer, ökonomischer

und sozialer Wandel bedingen gemeinsam mit dem skizzierten

Trend hin zur Wissensgesellschaft, dass berufliches Fortkommen und gesellschaftliche

Teilhabe die zeitübergreifende Bereitschaft voraussetzen,

neue Kompetenzen zu erwerben. An die Stelle klar segmentierter, linearer

Bildungskarrieren (Schule – Hochschule – Ausbildung – Beruf) treten Patchwork-Bildungsmodelle,

bei denen auch in fortgeschrittenem Alter neue Kompetenzen

und Qualifikationen erworben werden.

Diese Megatrends wirken sich auf vielfältige Weise im institutionellen Umfeld

aus, in dem sich die Fachhochschule Kärnten und mit ihr die School of Management

bewegen:

• Auf regulatorischer Ebene wurden und werden neue Standards, Abschlüsse

und Zertifikate geschaffen, etwa der “Professional Bachelor” oder

„Micro- Degrees“ und „Micro-Credentials“.

• Die zunehmende Wettbewerbsintensität verstärkt Konzentrationstendenzen,

einerseits durch internes und externes Wachstum, andererseits durch

verstärkte hochschul- und sektorübergreifende Kooperation, z. B. zwischen

formalen und nonformalen Bildungsanbietern (etwa zwischen Hochschulen

und Trägern der Erwachsenenbildung).

• In dem intensiver werdenden „war for talents“ suchen private wie öffentliche

Arbeitgeber die Zusammenarbeit mit Hochschulen und umgekehrt.

In der Folge entstehen beispielsweise duale Studienangebote oder „Study

and Work“-Programme.

• Einer sinkenden Nachfrage nach traditionellen Vollzeitstudiengängen steht

eine zunehmende Nachfrage nach berufsbegleitenden und -integrierten

Studien-, Aus- und Weiterbildungsprogrammen gegenüber.

Ukraine, etwa Migration und sich abzeichnende

Energie- und Rohstoffengpässe,

die sicherlich im Mobilitätsverhalten

der Hochschulangehörigen ihren

Niederschlag finden werden.

Entwicklungslinien

Damit man in diesem – zumindest im

Vergleich zu früheren Zeiten – zunehmend

turbulenten, sich wandelnden Umfeld

flexibel bleiben und trotzdem Kurs

halten kann, ist es von zentraler Bedeutung,

resonanzfähig zu bleiben und zugleich

über einen möglichst klaren und

einigermaßen stabilen Orientierungsrahmen

zu verfügen. Dieser sollte die

Frage nach dem „Warum“ beantworten

und Auskunft über jene zentralen Ziele,

Werte und Prinzipien geben, die als kollektiver

Maßstab das Denken und Handeln

anleiten.

Zu diesem Zweck wurde von den Lehrenden

bereits im Jahr 2004 ein Leitbild

erarbeitet, das vor allem als impliziter

Orientierungsrahmen dient. Das Leitbild

gibt unter anderem Auskunft über den

Existenzgrund der SoM. Danach gibt es

die SoM, weil sie ihre Stakeholder*innen

wirkungsvoll dabei unterstützt, jene

Kompetenzen zu entwickeln, die für eine

effektive Zukunftsgestaltung erforderlich

sind. Ergänzt wird das Leitbild durch

ein konkretisierendes Wertekompendium.

Bei dessen Erarbeitung ging es in

einem rund einjährigen Prozess darum,

jene grundlegenden Ziele und Orientierungen

zu identifizieren und zu vergemeinschaften,

die erfahrungsbedingt mit

beruflichem Erfolg assoziiert sind und

die eine Antwort auf die Frage liefern,

welcher allgemeinen Voraussetzungen es

bedarf, damit durch Management Werte

geschaffen werden. Mit dem SoM-Wertegerüst

werden neue Mitarbeiter*innen,

vor allem aber auch die Studierenden

gleich zu Beginn ihres Studiums vertraut

gemacht. Es bildet zugleich die konzeptionelle

Basis für die Strukturierung jener

Kompetenzen, die im Rahmen des

Studiums erworben werden und die die

Basis für die Entwicklung der Curricula

darstellen. Auf diese Weise soll die operative

Wirksamkeit des SoM-Wertemodells

gewährleistet werden. →

9


value 2022

Strategisches Management orientiert

sich grundsätzlich an der Gestaltung von

Erfolgsfaktoren. Hierbei handelt es sich

um jene Größen, die dem eigentlichen

Erfolg – bei der SoM die Fähigkeit zur

effektiven Zukunftsgestaltung – zeitlich

und konzeptionell vorgelagert sind und

die mit dem Erfolg in einer ursächlichen

Beziehung stehen. In Hochschulen sind

in diesem Zusammenhang vier interdependente

strategische Handlungsfelder

relevant:

• Produkte und Services (Inhalte, Studienprogramme,

Weiterbildung, Forschung,

Academic Services),

• Infrastrukturen (räumliche und sachliche

Infrastruktur, Organisationsstruktur,

Prozesse),

• Mitarbeiter*innen (interne und externe

Lehrende, akademischer Mittelbau,

administratives Personal),

• Studierende (Auswahl, Begleitung,

Bindung).

Strategisches Hochschulmanagement

heißt Gestaltung dieser Handlungsfelder

nach Maßgabe leitender Ziele und unter

Berücksichtigung der skizzierten externen

Rahmenbedingungen und Nutzung

der vorhandenen internen Potenziale.

An der SoM orientiert sich die Gestaltung

dieser Handlungsfelder an der Maxime

„Fokus – Freiraum – Qualität“.

Dahinter steht die Erfahrung, dass eine

fokussierte Vorgehensweise in der Regel

effizienter und wirkungsvoller ist, dass

innovative Lösungen vor allem dann zu

erwarten sind, wenn die Handlungsträger

über hinreichende Freiräume verfügen,

und dass es insbesondere darum

geht, qualitatives Wachstum zu ermöglichen.

Eine Konsequenz dieser Maxime

liegt darin, dass die Anzahl verfolgter

Innovationsprojekte in einer sinnvollen

Relation zu den vorhandenen Potenzialen

stehen sollte. Die Meinungen darüber,

dass diese Maxime tatsächlich

vollumfänglich umgesetzt wurde, mögen

zwar auseinandergehen, Tatsache

ist jedenfalls, dass der Spagat zwischen

Innovation, Flexibilität, Qualität und Effizienz

nur dank des außergewöhnlichen

Engagements der SoM-Angehörigen gemeistert

werden konnte.

So wurden im Jahr 2019 mit dem modular

gestalteten Masterstudiengang „Digital

Transformation Management“ und

im Jahr 2021 mit dem Bachelorstudienzweig

„Digital Tax & Accounting“ zwei

neue Programme auf den Weg gebracht,

die sich vom Start weg einer großen

Nachfrage erfreuten. Diese Programme

wurden in intensiver Zusammenarbeit

mit der Wirtschaft entwickelt und umgesetzt.

So konnten für den Masterstudiengang

„Digital Transformation

Management“ die Mittel für drei Teilzeit-Stiftungsprofessuren

eingeworben

werden. Besonders intensiv gestaltet sich

die Zusammenarbeit mit der Akademie

und der Kammer der Steuerberater und

Wirtschaftsprüfer (ASW und KSW) im

Zusammenhang mit dem Bachelorstudienzweig

„Digital Tax & Accounting“.

Zur Koordinierung der Kooperation wurde

ein gemeinsames Steering Committee

eingerichtet. Über die ASW wird

eine Stiftungsprofessur gefördert. Aktuell

wird geprüft, ob eine Ausweitung der

Zusammenarbeit in Form eines Professional

Bachelorprogramms machbar ist.

Weitere praxisorientierte Studienprogramme

befinden sich aktuell in der

Konzeptionsphase. So wird derzeit geprüft,

ob es möglich sein wird, mit

Kärntner Leitbetrieben der Hotellerie ein

duales Studienangebot zu entwickeln

und umzusetzen. Mit der Viktor Frankl

Hochschule wird über die Einrichtung

eines gemeinsamen, konsekutiven Studienangebots

„Wirtschaftspädagogik“

gesprochen, das sich insbesondere an

Quereinsteiger*innen aus der Wirtschaft

richten soll. Und schließlich wird an

einem weiteren Bachelorstudienzweig

(„Wirtschaftspsychologie“) gearbeitet,

der idealerweise bereits zum Wintersemester

2023 an den Start gehen wird.

Die intensive Zusammenarbeit mit der

Wirtschaft wird durch Praxisprojekte,

die im Rahmen des Studiums bearbeitet

werden, und auch durch komplementäre

Study-and-Work-Programme

dokumentiert, die in Zusammenarbeit

mit kooperierenden Industriebetrieben

und Steuerberatungskanzleien studienbegleitend

absolviert werden können.

Study-and-Work-Programme werden aktuell

für die Studienzweige Business Management,

Digital Business Management

und Digital Tax & Accounting angeboten.

An eine Ausweitung auf die übrigen Studienzweige

wird gedacht.

Zur Weiterentwicklung des Studiums im

Sinne des skizzierten allgemeinen Studienzwecks

– Kompetenzerwerb zur wirkungsvollen

Zukunftsgestaltung – wurde

im Jahr 2017 mit der Modularisierung

des Bachelorstudienangebots begonnen.

Was zunächst als einfache Aufgabe begann,

entwickelte sich im weiteren Verlauf

zu einem massiven Change-Projekt.

Dieser Change war zwar im Kern durchaus

beabsichtigt, unbeabsichtigt war allerdings,

dass er erhebliche zeitliche Ressourcen

band und die Umsetzung einen

evolutionären Entwicklungsprozess in

mehreren Iterationsschleifen erforderte.

Als besonders schwierig gestaltete sich

die personenübergreifende Planung abgestimmter

Module, deren koordinierte

Dokumentation, die Umsetzung durch

die Stundenplanung, die Anpassung der

Remuneration, die Adaption der Schnittstellen

zum hochschulischen ERP-System,

die koordinierte Verarbeitung der Er-

10


25 Jahre School of Management

fahrungen aus der Moduldurchführung

sowie die Einbettung dieser Prozesse

in das Qualitätsmanagement. Wurden

bei vorherigen Entwicklungsprozessen

lediglich curriculare Rahmendaten von

einem Entwicklungsteam vorgegeben

und anschließend von einem kleinen

Kernteam dokumentiert, so war es nun

erforderlich, sämtliche haupt- und nebenberuflich

Lehrenden – beim Bachelorprogramm

also etwa 150 Personen - aktiv in

die Entwicklung einzubinden. Was den

Change ebenfalls nicht unbedingt zu

einem Spaziergang machte, waren die

zeitliche Dimensionierung des Projekts (5

Jahre Vorbereitung und Umsetzung) und

der erforderliche didaktische, kulturelle

und strukturelle Wandel, der mit dieser

Innovation einherging. Dank eines strukturierten

Projektmanagements durch ein

Projektteam und der engagierten Unterstützung

und Begleitung des Prozesses

durch ein interdisziplinäres Serviceteam

(mit dem bezeichnenden Namen „Angels

Team“) wird das Projekt zum Ende des

laufenden Studienjahrs 2021/22 abgeschlossen

und kann in den Regelbetrieb

überführt werden. Zu diesem Zeitpunkt

wird die erste Kohorte ihren Abschluss

erwerben, die ihr Studium nach einem

modularisierten Studienplan absolviert

hat. Neben dem Studiengang „Digital

Transformation Management“, der bereits

in modularisierter Form an den

Start gegangen war, besteht auch der

Masterstudiengang „International Business

Management“ seit dem Wintersemester

2021/22 durchgängig aus integrierten

Modulen.

Tatsache ist jedenfalls, dass der Spagat zwischen

Innovation, Flexibilität, Qualität und Effizienz nur

dank des außergewöhnlichen Engagements der

SoM-Angehörigen gemeistert werden konnte.

Um die Dispositions- und Innovationsfähigkeit

sowie die Effizienz der Organisation

zu stärken, wurde die SoM-Organisationsstruktur

in den vergangenen

Jahren agiler und dezentraler ausgerichtet.

So wurden im Jahr 2021 Teamstrukturen

bei der Leitung des Studienprogramms

Intercultural Management

eingeführt; das Studienprogramm Business

Management wird bereits seit

mehreren Jahren in einer Teamstruktur

geführt, wobei hier allerdings eine Differenzierung

zwischen dem Vollzeit- und

dem begleitenden Programm erfolgt. Von

großer Bedeutung war auch die Weiterentwicklung

der SoM-Rahmenorganisation.

Erfolgte die bereichsübergreifende

Koordination zuvor vor allem über die Bereichsleitung

und den sogenannten Führungskreis,

in dem sich die Programmleitungen

regelmäßig abstimmten, wurden

nun dezentrale Kreise eingerichtet, die

grundsätzlich für sämtliche Mitarbeiter*innen

offen stehen und die im Sinne

des Empowerment eigenständig über

ihre jeweiligen Agenden und Belange entscheiden.

Aktuell erfolgt die Disposition

in einem Bachelor-, Master-, Forschungs-,

Strategie- und Weiterbildungskreis sowie

im Prüfungsausschuss (der freilich

bereits zu Beginn der 2000er-Jahre eingerichtet

wurde). Weitere Arbeitskreise

und Projektgruppen werden bei Bedarf

auf den Weg gebracht. Ergänzt werden

diese Kreise durch regelmäßige Foren für

den bereichsübergreifenden Austausch,

die ebenfalls agil ausgelegt sind, wie z. B.

die sogenannten M6-Meetings, die montags

vor der Mittagspause stattfinden, sodass

es selbstverständlich ist, sich auf

das Wesentliche zu konzentrieren und

sich knapp zu fassen.

Im Nachhinein erwies es sich als eine

glückliche Fügung, dass die konzeptionelle

Basis für die Modularisierung und

die sogenannte „Kreisorganisation“ bereits

vor dem ersten coronabedingten

Lockdown im März 2020 entwickelt

worden war. Die Umsetzung und Weiterentwicklung

des konzeptionell Vorbereiteten

konnte daher auch während

der folgenden Lockdowns nahtlos fortgesetzt

werden.

Ebenso erwies sich die personelle Weiterentwicklung

des sogenannte Digital

Lab unter der Leitung von Martin

Stromberger ab März 2020 als glücklicher

Umstand. Auf diese Weise konnten

nach dem ersten Lockdown zügig maßgeschneiderte

Lösungen für den Studienbetrieb

entwickelt und ein darauf abgestimmter

Support konnte organisiert

werden.

Internationalisierung

Internationalisierung ist kein Selbstzweck.

Aktuell sind 26 Nationen an der

School of Management vertreten und

mit über 100 Hochschulen wird der

Austausch in Studium, Lehre und Forschung

gepflegt. Gemäß dem Leitsatz

„Creating Value Through Internationalization“

nutzt die SoM Internationalisierung

als Medium der Steigerung der

Qualität von Lehre, Forschung und Administration.

Internationalisierung zielt

insbesondere darauf ab, die Studierenden

dabei zu unterstützen, jene Fähigkeiten

und Haltungen zu entwickeln,

die für den Erfolg auf dem Arbeitsmarkt

entscheidend sind. Das Angebot des →

11


value 2022

SoM-Sprachen zentrums mit acht Fremdsprachen,

die teilweise bis zum Niveau

C1 erlernt werden können, trägt ebenfalls

zu diesem Ziel bei. Dass sich die Anzahl

der Outgoings und Incomings in den

letzten Jahren rückläufig entwickelte, ist

zwar vor allem auf die Pandemie zurückzuführen,

trotzdem wird es sinnvoll sein,

die internationale Attraktivität und Anschlussfähigkeit

der Studienprogramme

weiter zu steigern, etwa durch Verbesserung

der Durchlässigkeit zwischen englischen

und deutschen Programmen.

Executive Education

Die ausgeprägte Praxisorientierung

des SoM-Serviceportfolios spiegelt sich

in den Weiterbildungsprogrammen

der SoM. So werden pro Jahr zehn bis

zwölf Executive-Programme durchgeführt.

Hierbei handelt es sich um – teils

mehrjährig ausgelegte – maßgeschneiderte

Führungskräfteentwicklungsprogramme

für Leitbetriebe der Kärntner

Wirtschaft, fachspezifische Programme

wie den Lehrgang „Digital Marketing &

Sales“ oder Kooperationsprogramme wie

den Lehrgang „Digitale Verwaltung“ mit

der Verwaltungsakademie oder der Impulsreihe

„Digitales HR“ mit der Industriellenvereinigung.

Angewandte Forschung

Ein wichtiges Element im SoM-Serviceportfolio

ist die angewandte Forschung.

Thematisch abgedeckt wird dabei ein

breites Spektrum, das sowohl im Umfeld

auf Resonanz stößt als auch mit

dem jeweiligen Forschungsinteresse

der Hochschullehrer*innen korrespondiert

und vom Exportmanagement sowie

ökonomischer Nachhaltigkeit und qualitativem

Wachstum (Dietmar Sternad)

über Mentoring (Uschi Liebhart) und

Tourismusentwicklung (Stefan Nungesser)

bis hin zu Customer Journey und

Sales Management (Alexander Schwarz-

Musch und Bernhard Guetz) reicht. Als

ausgesprochen wirksam erwies sich die

Einrichtung von Forschungsgruppen. Aktuell

arbeiten an der SoM zwei größere

formelle Forschungsgruppen, die Gruppe

„Transformative Social Political and

Cultural Engagement“ (TRANS_SPACE)

unter der Leitung von Kathrin Stainer-

Hämmerle und die Gruppe „Demographic

Change and Regional Development“

(DCRD) unter der Leitung von Birgit

Aigner-Walder, sowie zwei kleinere Gruppen:

das Team „Digital Transformation

Modeling“ unter der Leitung von Wolfgang

Eixelsberger und das Team „New

Work“ mit Uschi Liebhart und Michael

Kosutnik.

Professionelle Kooperation

Die SoM ist in zahlreiche Praxiskooperationen

und professionelle Netzwerke

eingebunden. Hierzu zählen die global

ausgerichtete Association to Advance

Collegiate Schools of Business (AACSB)

sowie ihr europäisches Pendant, die Central

and East European Management

Development Association (CEEMAN),

ebenso wie Fachgesellschaften wie die

Academy of Management (AOM) und

die Academy for International Business

(AIB). Das österreichische Headquarter

der Society for Intercultural Education,

Training and Research (SIETAR) ist an

der SoM angesiedelt. Die School of Management

ist Danube Transfer Center

(DTC) im Rahmen eines von Steinbeis 2i

koordinierten Netzwerks sowie Mitglied

des Transfrontier Euro-Institut Network

(TEIN). Auf regionaler Ebene dienen Praxisnetzwerke

wie der „Competence Circle

Marketing“ oder die Kooperation im

bereits erwähnten „Steering Committee

Tax & Accounting“ der Abstimmung und

dem Wissenstransfer.

Die Zukunft:

Education in Transition

Diese Kooperationen werden in Zukunft

weiterentwickelt und vertieft. Dabei geht

es sowohl um Resonanzfähigkeit als

auch um Wirksamkeit. Duale Studienprogramme,

Professional Bachelorprogramme,

Joint und Dual Degrees sowie

Micro-Degrees werden das Studienportfolio

in Zukunft komplementieren. Organisatorisch

wird es darum gehen, parallel

die Qualität und die Effizienz im

Auge zu behalten. Voraussetzung hierfür

wird es sein, die Strukturen, innerhalb

derer Programme und weitere SoM-Services

angeboten werden, weiterzuentwickeln.

Ein besonderer Schwerpunkt wird

schließlich auf der Fortentwicklung der

Standards für Online- und asynchrone

Lehre liegen, ein weiterer Schwerpunkt

auf der Weiterentwicklung der räumlichen

Infrastruktur für die SoM-Mitarbeiter*innen

und -Studierenden.

All das erfolgt mit Fokus auf ein übergeordnetes

Ziel: die Attraktivität der SoM

als einen Ort, an dem Menschen gerne

zusammenkommen – Menschen, die

sich entwickeln und für sich eine Perspektive

erarbeiten möchten, die einen

positiven Beitrag leisten und gemeinsam

Freude an sinnerfüllter Arbeit haben. ●

12


25 Jahre School of Management

25 Jahre Studienbereich

Wirtschaft & Management

In Spittal an der Drau wurde 1993 der „Verein Technikum Kärnten zur

Errichtung der Fachhochschule“ gegründet. Zwei Jahre später folgte die

Genehmigung für die ersten Studiengänge, 1997 für den Studiengang

„Kommunales Management“. 25 Jahre später erleben wir einen innovativen

und erfolgreichen Studienbereich Wirtschaft & Management.

PETER GRANIG

Eine Reise durch die Zeit

Was geschah 1997 in der Welt und in

Kärnten? Tamagotchi, ein japanisches

Elektronikspielzeug, wird weltbekannt.

1997 gilt auch als Meilenstein in der Embryologie,

die Forschungsergebnisse zum

ersten geklonten Schaf „Dolly“ (das übrigens

streng genommen nicht als geklont

gilt) werden präsentiert. In Villach wird

der [micro] electronic cluster gegründet,

ein Netzwerk von regionalen, nationalen

und internationalen Unternehmen zur

Förderung von Kooperationen im Bereich

Elektronik/Mikroelektronik. Die Digitalisierung

steht am Anfang. Was heißt

das? Eine E-Mail-Adresse gilt als innovativ

und nicht als Standard.

Regional und international

1997 hat der Studienbereich mit dem

Studiengang „Kommunales Management

gestartet. 25 Jahre später sind

es 10 Studiengänge (6 Bachelorstudienzweige

und 4 Masterstudiengänge) mit

ca. 600 Studierenden, mehr als 2.000

Absolvent*innen und 44 Lehrenden (davon

17 WIMA, F&E, Labor).

Es ist gelungen, ein breites Studienangebot,

vom Hotelmanagement bis hin zum

International Business Management, aufzubauen

und erfolgreich zu etablieren. Der

Studienbereich Wirtschaft & Management

zeichnet sich nicht nur durch ein interessantes

und innovatives Studienangebot

(Digital Transformation Management seit

2019, Studienangebote teilweise zweispra-

chig), sondern auch durch eine hohe Zufriedenheit

der Studierenden (CHE Ranking

2020, Studienbereich Wirtschaft)

aus. Der Austausch mit der Kärntner Wirtschaft

gelingt durch eine Vielfalt an Angeboten

und Projekten bis hin zu Studienangeboten

in Kooperation mit der Wirtschaft

(Studienzweig Digital Tax & Accounting).

Die Internationalisierung wird seit Beginn

gelebt und zeigt sich bei der Anzahl internationaler

Lehrender, Studierender und

Kooperationen.

Die Ergebnisse und Leistungen sind

sichtbar und vielfältig. Die Werte des

Studienbereichs bilden das unsichtbare

Fundament und sind gleichzeitig der

zentrale Antrieb für den Zugang zu Themen

und Handeln.

Erfolgskompetenzen der Zukunft

2020 hat sich mit der Pandemie vieles

grundlegend verändert, auch für uns alle

an der Fachhochschule Kärnten. Die Herausforderungen

der Zukunft sind vielfältig,

wie die Trends bestätigen: Sei es

die demografische Entwicklung und der

Arbeitskräftemangel, das Thema Ressourcen/Nachhaltigkeit

oder ethische

Fragen und Management in einer volatilen

Welt erfolgreich zu gestalten.

Und die zentrale Frage, woran wir uns

orientieren können, um die Zukunft sozial,

ökonomisch und ökologisch zu gestalten,

wird weiter an Bedeutung gewinnen.

Die definierten Wertehaltungen

des Studienbereiches betrachte ich als

gutes „Rüstzeug“ für die Zukunft. Die

Ausgestaltung in der Praxis durch den

professionellen und lösungsorientierten

Zugang zu aktuellen Themen sowie ein

gutes Miteinander sehe ich als relevante

Zukunftskompetenzen.

Danke und weiterhin viel Erfolg

Ich bedanke mich bei allen Mitarbeiter*innen

und Führungskräften für ihr

außerordentlich hohes Engagement,

ihren offenen Blick für nutzenstiftende

Angebote für Studierende und

Partner*innen sowie ihre überzeugende

Professionalität. Im Speziellen gilt

mein Dank dem Studienbereichsleiter,

FH-Prof. Dr. Dietmar Brodel. Er ist seit

dem Jahr 2003 an der FH Kärnten als

Studiengangsleiter und war von 2006

bis 2014 außerdem als Rektor tätig. Er

erfüllt „seinen“ Studienbereich mit unerschöpflichem

„Drive“ und Professionalität.

Vielen Dank. ●

„Werte sind wie Fingerabdrücke. Keiner hat

dieselben. Aber du hinterlässt sie bei allem,

was du tust.“ Elvis Presley

13


value 2022

Wissenschaft sichtbar machen

Wissenschaft findet nicht nur an den Hochschulen statt. Wissenschaft

umgibt uns in allen Lebensbereichen, sie prägt unser Leben

und unsere Gesellschaft. Gleichzeitig wächst aber auch die Skepsis

gegenüber wissenschaftlichen Erkenntnissen.

Wir alle – insbesondere Wissenschaftler*innen, Studienabsolvent*innen

und Lehrende – werden in Zukunft Wissenschaft

daher noch sichtbarer, noch zugänglicher und noch verständlicher

machen müssen. Denn die Wissenschaft ist eine unabdingbare Säule

unserer Gesellschaft und Demokratie.

Ao. Univ.-Prof. Dr. Martin Polaschek

Bundesminister für Bildung, Wissenschaft und Forschung

Grußworte

Mutig in neue Zeiten

Ein 25-Jahr-Jubiläum ist Anlass zur Freude – auch in Zeiten des

Umbruchs und der Veränderung. Nach Finanzkrise und Pandemie,

zusätzlich zu Energiewende und Digitalisierung macht uns ein

schrecklicher Angriffskrieg mitten in Europa fassungslos. Die Frage

ist: Wie wollen wir mit all diesen Herausforderungen umgehen?

„Zukunft persönlich gestalten“: Gerade wenn vieles anonym und

gesichtslos zu werden droht, sollten wir unser Gegenüber bewusst im

Blick haben und auch die großen Chancen sehen. Dabei helfen Reflexionen,

Neugierde und ständiges Lernen – und natürlich Gestaltungskraft.

Jeder kann etwas unternehmen.

In diesem Sinne wünsche ich der School of Management der

FH Kärnten noch viele mutige und tatkräftige Absolvent*innen!

Dr. Harald Mahrer

Präsident der Wirtschaftskammer Österreich

14


25 Jahre School of Management

Lösungen für gesellschaftliche

Herausforderungen

Im Namen der österreichischen Fachhochschul-Konferenz darf

ich der FH Kärnten herzlich zum 25-jährigen Bestehen der School

of Management gratulieren. Neben den technischen waren die

wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge die Pioniere des

Fachhochschulwesens, auf deren Erfahrungen weitere Disziplinen

erfolgreich aufbauen konnten. Ziel der Fachhochschulen ist und war

es stets, einen Beitrag zum Wissenschafts- und Wirtschaftsstandort

Österreich zu leisten. Wir sind aufgerufen, berufsfeldspezifische

Entwicklungen zu antizipieren, Curricula auf dem aktuellen Stand zu

halten und Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen zu finden.

In diesem Sinn statten wir unsere Studierenden gemäß unserem

Auftrag mit einschlägigem Wissen sowie den relevanten Fertigkeiten

und Kompetenzen aus. Den Absolvent*innen gehört die Zukunft.

Es liegt in ihren Händen, die Zukunft persönlich mitzugestalten. In

diesem Sinne wünsche ich der School of Management viel Erfolg und

auf mindestens weitere 25 Jahre!

Mag. a Ulrike Prommer,

Präsidentin der österreichischen Fachhochschul-Konferenz

Fotos: Assam, Ivan Filipovic, Marija Kanizaj, Marek Knopp, Theresa Pewal, Johannes Puch, Infineon Austria, KK (3)

Kompetenz erfordert Verantwortung

Seit nunmehr 25 Jahren bildet der Studienbereich Wirtschaft &

Management an der FH Kärnten Menschen aus, die in den verschiedensten

Disziplinen des Wirtschaftslebens und im Management

erfolgreich ihre Karrierewege beschreiten und so Gesellschaft und

Organisationen zukunftsorientiert mitgestalten. Dazu genügte und

genügt es nicht, aktuelle, zielgerichtete und praxisorientierte Studiengänge

anzubieten, dies ist eine Selbstverständlichkeit.

Dafür ist es darüber hinaus notwendig, mit den Studierenden im Studium

einen gemeinsamem Weg zu beschreiten, der auch die persönlichen und individuellen

Gestaltungsmöglichkeiten und Stärken im Laufe des Bildungsprozesses

mit in den Blick nimmt. Dies fördert die Erfahrung der Selbstwirksamkeit und

trägt damit dazu bei, dass die Absolvent*innen der FH Kärnten motiviert Verantwortung

für die Zukunft unserer Gesellschaft mit übernehmen.

Mein Dank gilt an dieser Stelle allen Lehrenden und Forschenden im

Studienbereich für ihr großes Engagement und ihre Passion. Ihr habt

gemeinsam mit den Studierenden die Basis dafür gelegt, dass alle

Absolvent*innen ihre Zukunft bestmöglich gestalten können.

DI Siegfried Spanz

Geschäftsführer FH-Kärnten

15


value 2022

Was bedeutet die Zukunft für den

Bildungs- und Lebensstandort Kärnten?

Kärnten hat nicht nur eine erfolg- und chancenreiche Zukunft vor sich,

Kärnten gestaltet diese Zukunft selbst. Bildung und Ausbildung bilden

dabei wichtige Säulen. Maßgeblichen Anteil hat die Fachhochschule

Kärnten, die als innovative Bildungsinstitution deswegen so erfolgreich

und attraktiv ist, weil sie künftige Anforderungen seitens der Wirtschaft

antizipiert und dementsprechende Studiengänge anbietet, wie etwa Wirtschaft

& Management. Damit schafft die Fachhochschule Kärnten Innovation,

Forschung und Entwicklung, Internationalität und Zukunft.

Dr. Peter Kaiser, Landeshauptmann Kärnten

Parteivorsitzender der SPÖ Kärnten

Was bedeutet die Zukunft für Kooperationen?

Die Einbindung externer Sichtweisen von Partner*innen aus dem

Bildungs-, Wissenschafts- und Wirtschaftssystem spielt im Entwicklungsprozess

eine wesentliche Rolle.

Wissen wird neben dem Kapital zu einem immer wichtigeren

Produktionsfaktor – durch Kooperation und Vernetzung als wesentliche

Kernelemente für die Weiterentwicklung im täglichen Tun

kann sich Kärnten als nachhaltige und innovationsstarke Region mit

hoher Lebensqualität positionieren.

Mag. a Sandra Venus

Vorstand des KWF

Gemeinsam werden wir die

großen Herausforderungen stemmen!

Man braucht Menschen mit umfassenden Kompetenzen, um die großen

Herausforderungen der Zukunft zu managen. Der Bogen spannt sich

dabei von den Themen Klimawandel, alternde Gesellschaft und Diversität

bis hin zur Digitalisierung. Eine schöne Aufgabe für Absolvent*innen

der FH Kärnten. Zum Gelingen trägt der Studienbereich Wirtschaft &

Management mit seinen innovativen Aus- und Weiterbildungsangeboten

entscheidend bei. Alles Gute zum 25. Geburtstag! Auf viele weitere spannende

Jahre!

Dr. in Claudia Mischensky

Vorsitzende des Kuratoriums der FH Kärnten

Vizegeneralsekretärin der Industriellenvereinigung

Geschäftsführerin der Industriellenvereinigung Kärnten

16


25 Jahre School of Management

Zusammenhänge verstehen und gestalten

Zukunft bedeutet, diese aktiv zu gestalten und so die Probleme unserer

Zeit wie den Klimaschutz, die Energiewende oder digitale Veränderungsprozesse

für uns und die nächsten Generationen zu lösen. Dazu braucht

es ein intensives Zusammenspiel aller Akteur*innen unserer Gesellschaft,

von Bildungseinrichtungen bis zur Wirtschaft & Industrie. Die Ausbildung

Wirtschaft & Management setzt auf ein Lernen in Zusammenhängen und

Komplexitäten, die wir heute überall vorfinden. Das sehe ich als wichtiges

Element dabei, zukunftsweisend agieren und wirksam sein zu können.

Dipl.-Ing. in Dr. in Sabine Herlitschka, MBA

Vorsitzende des Stiftungsvorstands der FH Kärnten gem. PS

Vorsitzende des Aufsichtsrats der FH Kärnten GmbH

Vorstandsvorsitzende von Infineon Technologies Austria AG

Was bedeutet die Zukunft für … Villach?

Es gibt keine österreichische Stadt, die so einen nachhaltigen Wandel

durchgemacht hat und durchmacht wie Villach – hin zum Hightech-

Herzen des Alpen-Adria-Raums. Wir werden diesen lohnenswerten

Weg weitergehen und wie bisher auf das optimale Zusammenspiel von

Wirtschaft, Ausbildung und Forschung setzen. Diese Eckpfeiler werden

Villachs Zukunft maßgeblich gestalten und unseren Ruf als smarte,

weltoffene und moderne Stadt mit perfekter Life-Work-Balance weiter

festigen. #villachgrenzenlos #grenzenloserfolgreich

Günther Albel

Bürgermeister von Villach

Wirtschaft studieren, Wirtschaft leben

Als erfahrener Unternehmer, der schon viele junge Menschen auf ihrem

Karriereweg begleiten durfte, weiß ich, dass gerade Studierende Wissen

aufsaugen, Erlerntes sehr gut auf sich projizieren können und dankbar sind,

wenn man ihnen das Handwerkszeug gibt, damit sie ihre Zukunft – und die

der Wirtschaft – selbst gestalten können. Die School of Management der

FH Kärnten leistet auf diesem Weg seit 25 Jahren einen enorm wichtigen

Beitrag. Sie bereitet Studierende auf das Wirtschaftsleben vor und unterstützt

damit nicht nur die persönliche Entwicklung der angehenden Akademiker*innen,

sondern auch jene des Lebensstandortes Kärnten.

Jürgen Mandl, MBA

Präsident der Wirtschaftskammer Kärnten

17


value www.fh-kaernten.at/wirtschaft

2022

Zukunft persönlich

gestalten

Oder: Was Ballonfahren mit

der Zukunft zu tun hat

Die Feier anlässlich des 25-jährigen Jubiläums der School of Management sowie diese

VALUE-Ausgabe stehen unter dem Motto „Die Zukunft persönlich gestalten“. Der vorliegende

Beitrag liefert zwei mögliche Interpretationen dieses Wahlspruchs.

DIETMAR BRODEL

Unter den zur Auswahl stehenden

Cover entwürfen für diese VALUE-Ausgabe

stach die vorliegende Variante vielleicht

deswegen besonders hervor, weil

Ballonfahren positiv konnotiert und mit

Attributen wie Freiheit, Selbstbestimmung

und Grenzenlosigkeit sowie mit

unmittelbarem Erleben von Bewegung,

Nachhaltigkeit, Sicherheit, Gelassenheit

und Aufbruch verbunden ist.

„The Medium is the Message“

Möglicherweise erinnert das VALUE-

Cover den einen oder anderen auch

an ein Ereignis, das mittlerweile über

40 Jahre zurückliegt. Im September

1979 gelang zwei ostdeutschen Familien

mit einem selbst zusammengenähten

Heißluftballon die Flucht über die

innerdeutsche Grenze. Die Bilder von

der geglückten Flucht gingen um die

Welt und erzeugten eine enorme mediale

Aufmerksamkeit, die bis in die

heutigen Tage wirkt; der jüngste Kinofilm

über die Ereignisse rund um die

spektakuläre Flucht kam vor knapp vier

Jahren in die Kinos. Zwar flüchteten bis

1989 mehr als 300.000 Menschen illegal

aus dem kommunistischen Machtbereich

in den sogenannten Westen, aber

wohl keine Flucht faszinierte und inspirierte

die Menschen so sehr wie die

28-minütige Ballonfahrt, die die beiden

Familien von ihrem alten in ein neues

Leben transportierte. Vielleicht hat diese

Faszination etwas mit einem Zusammenhang

zu tun, der vom Medientheoretiker

Marshall McLuhan in die griffige

Formel „The medium is the message“

gekleidet wurde: Die dem Transportmedium

„Heißluftballon“ zugeschriebenen

Attribute stehen demnach zugleich für

die Ambitionen, die die beiden jungen

Familien mit ihrer Flucht zu verwirklichen

suchten und die archetypisch für

jenes gute Leben stehen, nach dem sich

die meisten Menschen sehnen und das

sie anstreben.

Selbstbestimmung und Wirksamkeit

Die Gestaltung der eigenen Zukunft

nicht andern zu überlassen, sondern

selbst, also persönlich in die Hand zu

nehmen – dies ist die Hauptbotschaft

dieser Fluchtgeschichte und zugleich

auch eine mögliche Lesart des Mottos

für diese VALUE-Ausgabe. So verstanden

handelt es sich bei der School of

Management um ein Vehikel (oder Medium),

das seiner Besatzung die Kompetenzen

vermittelt, die im gewählten

Berufsfeld als Basis für nachhaltigen

Erfolg gelten. Dabei kann zwar mit an

Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit

davon ausgegangen werden, dass

die Angehörigen der School of Management

ihre akademische Wirkungsstätte

bislang weder als Vehikel noch als

Medium interpretiert haben. Aber große

Einigkeit besteht wohl darüber, dass die

skizzierte Funktion von Beginn an der

Existenzgrund für die School of Management

war und dies wohl auch bleiben

wird.

Individualisierung

Mit dem Topos der „Selbstwirksamkeit

im Berufsfeld“ ist auf vielfältige Weise

ein weiteres Thema verknüpft, das

bereits heute für die gesellschaftliche

Entwicklung maßgeblich ist: die Individualisierung.

Bei ihr handelt es sich um

einen facettenreichen Megatrend, der die

School of Management von Beginn an geprägt

hat und der wohl in zunehmendem

Maße orientierende Kraft entfaltet. Die

Entwicklung geht weg von Gleichförmigkeit

und Homogenität und hin zu Diversität

und Verschiedenheit im Miteinander.

Die Zukunft liegt für ambitionierte

Menschen nicht in der Wiederholung

des Immergleichen, sondern in der gemeinsamen

und trotzdem individuellen,

sprich: persönlichen Gestaltung der Zukunft.

Auch in dieser Hinsicht kann die

School of Management auf einer soliden

kulturellen Grundlage aufbauen. Natürlich

braucht jede zweckorientierte Gemeinschaft,

wie sie beispielsweise eine

Hochschule oder Fakultät darstellt, eine

Organisation mit Regeln, Zielen und Ressourcen;

trotzdem ist die Organisation

lediglich immer nur Mittel zum Zweck;

letztendlich geht es stets um Menschen,

die trotz und vielleicht auch wegen ihrer

Einbindung in diverse Gemeinschaften

stets auch als Individuen ihre Zukunft

gestalten. ●

Fotos: Francine Sreca, FH Kärnten

18


Zukunft persönlich gestalten

New Work – Konzept mit

ganzheitlicher Betrachtungsweise

Eine Reihe von Trends und Entwicklungen verändern die moderne Arbeitswelt.

Deren Zusammenwirken hat wesentlichen Einfluss auf unsere Zusammenarbeit, sowohl

in den Organisationen als auch auf gesellschaftlicher und wirtschaftspolitischer Ebene.

Aber worum geht es bei „New Work“ eigentlich?

MICHAEL KOSUTNIK, URSULA LIEBHART

Es war Frithjof Bergmann, ein österreichisch-US-amerikanischer

Philosoph,

der den Begriff „New Work“ ursprünglich

geprägt und sich intensiv mit dem Thema

„Neue Arbeit“ insgesamt auseinandergesetzt

hatte. Er stellte sich bereits in den

70er-Jahren die Frage, was mit Menschen

geschieht, wenn sie aufgrund der Technologisierung

ihren „Brotjob“ verlieren

(Bergmann, 2017). Gerade jetzt im Zeitalter

einer transformierenden Digitalisierung

werden Fragen nach dem Sinn in der

Arbeit, der Kreativitätsentfaltung und der

Selbstverwirklichung wieder laut.

Vieles wird von Bergmanns Ideen heute

im Rahmen von New Work diskutiert, einiges

hat sich aber auch in der Wahrnehmung

geändert. An dieser Stelle sei daher

die New Work Charta genannt, die einen

sehr breiten Blickwinkel in die Betrachtungen

miteinbezieht. Es geht insgesamt um

einen humanistischen Gesamtblick auf

das Thema New Work, das insbesondere

durch fünf Prinzipien gekennzeichnet ist

(Humanfy, 2022): Freiheit, Selbstverantwortung,

Sinn, Entwicklung und soziale

Verantwortung.

Insgesamt verstehen wir unter New Work

Maßnahmen, die darauf abzielen, das psychologische

Empowerment der Mitarbeitenden

zu steigern und dadurch eben

Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung, Einfluss

und Kompetenz am Arbeitsplatz zu erfahren

(Schermuly 2021). Diese Beschreibung

lässt erkennen, wie breit und umfangreich

der Ansatz von New Work gesehen

werden muss. So zeigt das New-Work-

Barometer in Summe 33 praxisrelevante

New-Work-Maßnahmen bzw. -Zugänge

wie beispielsweise die empowermentorientierte

Führung, Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie,

die agile Führung und

den Einsatz agiler Methoden wie SCRUM,

Design Thinking, Barcamps, Working out

Loud. Auch organisationale Zugänge wie

die Verflachung an Hierarchien, Konzepte

einer Kreisorganisation sowie offene Bürokonzepte

zur Steigerung der individuellen

und organisatorischen Wirksamkeit zählen

zu häufigen Maßnahmen.

Allerdings gilt es „New Work“ als ganzheitliches

Konzept zu begreifen, dessen Wirksamkeit

nicht allein durch die Implementierung

einzelner Maßnahmen gelingt,

sondern durch eine für die jeweilige Organisation

stimmige Transformation der Kultur.

Gerade die zu entwickelnde Organisationskultur

fordert die Unternehmen und

zeigt auf, dass Vertrauen und Zutrauen,

Wertschätzung und Transparenz, (Selbst-)

Verantwortung und Gestaltungsfreiraum

die Essenz einer New-Work-Kultur darstellen.

Die Transformation beruht dabei auf

einem Zusammenwirken von klaren und

transparenten Prinzipien, ausgewählten

Maßnahmen, der Befähigung von Menschen,

Initiative und Verantwortung zu

übernehmen, und Führungskräften, die

sich als Veränderungsbegleiter von Menschen

und Organisation sehen. Nicht umsonst

kann Lernen als Zukunftskompetenz

des 21. Jahrhunderts gesehen werden.

Die Frage ist daher, wann die Unternehmen

in einer Arbeitswelt ankommen,

die Mensch und Organisationen kreativ,

innovativ, kollaborativ, empathisch und

sinnstiftend aus der aktuellen Krise in eine

optimistische Zukunft führt. ●

LITERATUR:

• Bergmann, F. (2017): Neue Arbeit, Neue Kultur,

6. Auflage. Freiburg: Arbor.

• Humanfy (2022): https://humanfy.de/

leistungen/new-work/new-work-charta/

• Schermuly, C. (2021): New Work – Gute Arbeit

gestalten. Psychologisches Empowerment von

Mitarbeitern, 3. Auflage. Freiburg: Haufe Group.

19


value 2022

Führungskompetenzen

der Zukunft

Eines ist offensichtlich: Wenn sich alles ändert und wir von New Work und

New Learning sprechen, dann muss sich auch Führung wesentlich verändern.

Aber was sind nun die New-Leadership-Kompetenzen?

MICHAEL KOSUTNIK

Kaum ein Thema wurde in den letzten

Jahren so intensiv diskutiert wie Führung.

Unzählige wissenschaftliche Beiträge

und empirische Studien wurden

zu diesem Themenkomplex erstellt und

in der Praxis heiß diskutiert. Die Frage,

die sich stellt, ist, ob es den einen

Führungsansatz gibt, der Organisationen

durch die VUCA-Welt führen und leiten

kann? Oder ist Führung so individuell,

wie es auch verschiedene Persönlichkeiten

gibt? Kommt bestimmten Führungseigenschaften,

die zu Beginn der

Führungsforschung ins Zentrum gestellt

wurden, wieder verstärkt Bedeutung zu

oder geht es rein um erlernbares und

adaptierbares Führungsverhalten? Bevor

wir diese Frage beantworten, müssen

wir die Rahmenbedingungen klären,

unter denen sich Führungskräfte heute

beweisen müssen. Steigende Komplexität,

neue Technologien, radikale Umbrüche

im Kundenverhalten, Globalisierung

und Dynamisierung in Märkten schaffen

ein kaum vorhersehbares Unternehmensumfeld.

Dazu kommt, dass in den

Organisationen mehrere Generationen

an Mitarbeiter*innen gleichzeitig beschäftigt

sind und diese die unterschiedlichsten

Anforderungen und Ansprüche

an ihre Führungskräfte haben. Dieses

Umfeld insgesamt verlangt nach veränderten

Kompetenzanforderungen bei

Führungskräften.

Set an Führungskompetenzen

notwendig

Es ist offensichtlich, dass gerade den

Führungskräften eine Schlüsselrolle zukommt,

wenn es darum geht, Organisationen

zu verändern, zu transformieren

und zukunftsfähig zu gestalten. Gemäß

der oben dargestellten Rahmenbedingungen

braucht es dafür ein umfangreiches

Set an Führungskompetenzen,

wobei im Rahmen dieses Artikels insbesondere

auf die Selbstführungskompetenzen

eingegangen wird, die man

braucht, um sich und in weiterer Folge

andere zu begleiten, zu „empowern“

und eben zu führen. Schrör (2021)

spricht in diesem Zusammenhang von

Führung als „ultimative[r] Herausforderung

zur kontinuierlichen persönlichen

Weiterentwicklung“.

Eine Studie der Universität St. Gallen

ging der Frage nach, wie es Führungskräften

gelingen kann, Veränderungen zu

managen, die Mitarbeiter*innen aktiv zu

führen, gute Leistung zu bringen und ob

der vielen und teils widersprüchlichen

Anforderungen auch selbst gesund zu

bleiben (Hesse/Bruch 2021).

Ein sehr ernüchterndes Ergebnis der

Studie ist, dass gerade einmal 11 % der

befragten Führungskräfte mit den gesteigerten

und widersprüchlichen Ansprüchen

gut zurechtkommen. Was zeichnet

nun aber gerade diese Führungskräfte

aus? Über welche Kompetenzen verfügen

erfolgreiche und wirksame Führungskräfte?

Es sind genau zwei komplett unterschiedliche

„Kompetenzbündel“, über

die diese 11 % an Führungskräften verfügen.

Es sind dies Gestaltungskompetenzen

zur Erbringung von Hochleistung

und Adaptionskompetenzen für die notwendigen

Veränderungen.

Es ist offensichtlich, dass erfolgreiche

Führungskräfte, die Topleistung erbringen

wollen, über ein wirksames Selbstmanagement

verfügen müssen. Der

Arbeitstag muss geplant, geregelt und

koordiniert und es müssen die richtigen

Prioritäten gesetzt werden. Darüber hinaus

geht es sehr stark darum, mit den

vielfältigen emotionalen Anforderungen

an die Führungsfunktion umzugehen.

Wir sprechen hier von Emotionsregulation.

Um tatsächlich und langfristig erfolgreich

zu sein, müssen Führungskräf-

New-Leadership-Kompetenzen für paradoxe Kontexte

Gestaltungskompetenzen

• Selbstmanagement: Prioritäten

richtig setzen und den Arbeitsalltag

effizient koordinieren

• Emotionsregulation: mit den eigenen

Emotionen umzugehen wissen

• Kontrollüberzeugung: Ausbildung

einer starken Kontrollüberzeugung

Quelle: Hesse/Bruch (2021)

Adaptionskompetenzen

• Ambiguitätstoleranz: selbstbewusster

Umgang mit Unsicherheit

• Polychronizität: mehrere Aufgaben

gleichzeitig im Blick behalten

• Stress Mindset und Boundary

Control: Stress als Ressource nutzen

und die Fähigkeit, sich abzugrenzen

Foto: FH Kärnten

20


Zukunft persönlich gestalten

Gefragt im Zeitalter des

digitalen Wandels und der rasanten

Beschleunigung sind Pragmatismus,

Improvisation und die Fähigkeit, mit

mehreren Alternativen zu jonglieren.

te davon überzeugt sein, dass ihr Erfolg

weit mehr von ihren Aktivitäten abhängig

ist als von Glück. Das Vorhandensein

dieser Kontrollüberzeugung unterscheidet

die erfolgreichen Führungskräfte

von jenen, die sich den Umständen

machtlos ausgeliefert fühlen.

Zu den Adaptionskompetenzen, die notwendig

dafür sind, Wandel und Veränderung

einzuleiten und zu gestalten,

zählt die Fähigkeit, mit den Widersprüchlichkeiten

des wirtschaftlichen

Lebens umzugehen. Ungewissheit muss

„gemanagt“ werden. Und dies erfordert

Ambiguitätstoleranz. Diese Kompetenz

ermöglicht es Führungskräften, sich in

einem neuen Umfeld rasch zurechtzufinden

und mit ungewohnten und neuen

Situationen aktiv umzugehen.

Da diese Situationen sehr unterschiedlich

sein können und mitunter gleichzeitig

auftreten, müssen sich Führungskräfte

zeitgleich mit den diversesten

Aufgaben und Projekten beschäftigen,

wofür wiederum Polychronizität, also die

Fähigkeit, mehrere Themen zu bearbeiten,

erforderlich und zukunftsweisend

ist. Diese durch Polychronizität ausgelöste

hohe Anforderung an Führungskräfte

führt uns zur letzten zentralen

Adaptionskompetenz, zu Stress Mindset

und Boundary Control. Erfolgreiche

Führungskräfte haben eine positive Einstellung

zu Stress bzw. bewegen sich im

positiven Bereich des Eustress und können

andererseits zwischen Arbeit und

Privatleben gut unterscheiden und sich

abgrenzen.

Leadership matters

Aufgrund der hohen Anforderungen an

„New Leader*innen“ kommt es nicht von

ungefähr, dass im Rahmen der Zukunftskompetenzen

gerade Selbststeuerungskompetenzen

sowohl für den Bereich der

Leistungserbringung als auch für das Veränderungsmanagement

notwendig sind.

High-Level-Führungskräfte müssen sich

zukünftig also ganz intensiv und bewusst

mit sich selbst beschäftigen.

Neben dieser notwendigen Selbststeuerung

geht es komprimiert ausgedrückt

noch darum, die Führungshaltung insgesamt

zu verändern, im Sinne von Kontrolle

auf Iteration, von Struktur auf Fluidität,

Flexibilität und Transparenz, von

Misstrauen auf Vertrauen von zentral

auf dezentral und von hierarchisch zu

demokratisch.

Führung wird der zentrale Hebel der

Unternehmensentwicklung werden:

„Leadership matters“ (Friedmann et. al

2019).

Gefragt im Zeitalter des digitalen Wandels

und dieser beschriebenen rasanten

Beschleunigung sind somit Pragmatismus,

Improvisation und die Fähigkeit,

mit mehreren Alternativen zu jonglieren.

Es geht darum, die kollektive Intelligenz

der Unternehmen zu nutzen, Informationen

offenzulegen und die Wissensträger

der Organisation zu vernetzen.

Es braucht eine Vertrauenskultur, die

Agilität ermöglicht, Führen nach Kompetenz

und Wertschöpfung statt nach

hierarchischer Zuordnung, und eben

die bereits beschriebenen höchsten Anforderungen

an Selbstorganisation und

Selbststeuerung. ●

LITERATUR:

• Friedmann, W./Tanzer, C./Vogt, J. (2019): „New

York“ verlangt nach „New Leadership“. In: wirtschaft

+ weiterbildung, 2, S. 30–36.

• Hesse, F./Bruch, H. (2021): New-Leadership-

Kompetenzen. In: Personalmagazin, 11, S.

54–58.

• Schrör, T. (2021): Führungskompetenz achtsame

Selbstführung, Erfolgreich führen in dynamischen

und disruptiven Zeiten, 2. Auflage.

Wiesbaden: Springer-Verlag.

21


value 2022

Wie sich das

Corporate Learning

verändern muss

Eine moderne Personal- und Managemententwicklung stärkt die Wettbewerbsfähigkeit

von Organisationen, denn in einer digitalen VUCA-Welt ist es

essenziell, rasch und wirksam zu lernen. Dabei müssen alte Prinzipien des

Lernens über Bord geworfen werden.

URSULA LIEBHART

Die VUCA-Welt und die neue Arbeitswelt

(New Work) stellen veränderte

Anforderungen an das Lernen in Unternehmen

und an das Lernverhalten der

Mitarbeitenden und Führungskräfte.

Das neue Lernen (New Learning) rückt

stärker die Selbst- und Potenzialentfaltung

der Menschen in den Fokus, um

durch deren Weiterentwicklung einen

Beitrag zur Entwicklung der Gesamtorganisation

zu leisten (Foelsing &

Schmitz, 2021). Im Sinne einer Lernenden

Organisation gilt es verstärkt, den

Wissens- und Erfahrungsaustausch quer

über Abteilungs- und Bereichsgrenzen

hinweg zu ermöglichen bzw. explizit zu

fördern und in einer modernen Lernkultur

zu verankern. In Summe wird sich

auch die klassische Differenzierung

zwischen der Personal- und der Organisationsentwicklung

aufweichen. Investitionen

in die Personalentwicklung

stellen daher gleichsam Investitionen

in die Unternehmensentwicklung dar.

Anforderungen an das moderne

Corporate Learning

Die Anforderungen an das moderne

Corporate Learning bringen einen Paradigmenwechsel

mit sich: Reduzierung

von formalen hin zu einem verstärkt

informellen, sozialen und agilen Lernen

und die Implementierung einer (digitalen)

Lernlandschaft, die ein selbstorganisiertes

und effizientes Lernen

unterstützt.

Foto: depositphotos/AllaSerebrina

22


Zukunft persönlich gestalten

Modernes Lernen fokussiert daher nicht

nur auf die Lernbedarfe des Unternehmens,

sondern explizit auf die Lernbedürfnisse der

Lernenden.

Was bedeutet dies nun konkret?

Die unmittelbaren, kurzfristigen Lernerfordernisse

der Mitarbeitenden nehmen

aufgrund der raschen Wissens- und

Technologieentwicklung und Dynamiken

im Umfeld von Unternehmen konsequent

zu. Lernen und Arbeiten greifen

damit deutlich verzahnter ineinander

und bedingen einander. „Learning on

Demand“, also das Lernen in dem Moment

des Bedarfs im Arbeitsprozess, erfordert

einen direkten und individuellen

Lernzugang. Dies ist beispielsweise ein

kleines Lernnugget im Internet (You-

Tube oder Lernplattformen), eine digitale

Beschreibung für die Mitarbeitenden

über ein Lernmanagementsystem

am PC oder am iPad (an der Maschine

in der Produktion), eine interne Lernbegleitung

(durch Expert*innen) oder ein

Lernzirkel in Form von regelmäßigen,

(selbst) moderierten Lernmeetings. Die

Ermöglichung einer qualifizierten, zeitnahen

Lernunterstützung im Arbeitsprozess

ist dabei erfolgskritisch.

Für selbstbestimmteres Arbeiten im

Rahmen von New Work ist auch eine

aktive Auseinandersetzung mit der eigenen

Entwicklung und den eigenen Entwicklungszielen

erforderlich. Modernes

Lernen fokussiert daher nicht nur auf

die Lernbedarfe des Unternehmens,

sondern explizit auf die Lernbedürfnisse

der Lernenden. Damit fließen die

individuellen Entwicklungs- und Lernwünsche

stärker in als sinnhaft wahrgenommene

und (selbst-)verantwortliche

Lernziele und -prozesse ein und wirken

damit auch positiv auf die Entwicklung

der Organisation. In Summe wird Lernen

immer mehr zu einem selbst organisierten

bzw. gesteuerten Prozess

durch die Lernenden.

Die tiefgreifenden Veränderungen durch

technologische Entwicklungen, disruptive

Geschäftsmodelle und veränderte

Einstellungen führen zu einer erhöhten

Komplexität mit steigender Notwendigkeit,

kreativ und lösungsorientiert

im Team zu agieren. Dies führt dazu,

dass Lernen vermehrt über Erfahrungsaustausch

und Wissensteilung vollzogen

wird, also sozial und kollaborativ

ist. Es gilt daher, Lernformate zu etablieren,

die dem sozialen Lernen kontinuierlich

und wiederkehrend Raum und

Zeit geben. Dies kann ein einfacher Erfahrungsaustausch,

ein wöchentlicher

Lernzirkel, regelmäßige Community

Meetings oder auch offene und Corporate

Barcamps sein. Gleichzeitig wird

es notwendig, dass Lernende aus ihrer

Komfortzone hinausgehen und mehr

ins Ausprobieren, Experimentieren und

unter Umständen auch ins Verwerfen

kommen. Dieses sogenannte exploitative

Lernen braucht entsprechende Rahmenbedingungen

und Empowerment,

damit Lernende sich auf diese Lernprozesse

einlassen.

Neue Lernformate

Die Anforderungen bedingen eine

Weiterentwicklung bzw. Ausweitung

bestehender Lernformate. Die Kuratierung

von Lerninhalten mit einem

hohen Selbstlernanteil (digitale, asynchrone

Elemente) und eine vertiefte

Diskussion in Präsenzformaten sind aktuelle

Lerntrends. Insbesondere Lernformate

in Netzwerken (Communities)

und auf Teamebene sowie individuelle

Coachings und zielgruppenfokussierte

Mentoringformate werden durch agile,

digitale und innovative Elemente angereichert

und erleben ein flächendeckendes

Revival. Beispiele dafür sind

Formate wie Learn & Lunch, Working

Out Loud und Lerntandems.

Lernangebote als Lernlandschaft

konzipieren

Aus der Sicht eines Lernenden zählt,

wie die Lernumgebung in der Organisation

gestaltet ist, welche Lernangebote

vorhanden sind und wie der individuelle

Zugang ermöglicht wird. Als solche

Lernlandschaften sind alle Systeme,

Tools, Angebote und auch Räumlichkeiten

zu sehen, die Lernen und Entwick-

lung in einer Organisation unterstützen.

Dazu zählen in erster Linie digitale

Lernmanagementsysteme (LMS) bzw.

Learning-Experience-Systeme (LXS) und

auch externe Lernplattformen, digitale

Tools des Lernens und der Kollaboration,

aber auch alle analogen Lernangebote

wie Seminare, Workshops, Lernbegleitungen

etc. Nicht vergessen werden

dürfen in dem Zusammenhang reale

Lernräume, wie beispielsweise Kreativitätsräume

und deren positive Wirkung

auf innovative Problemlösungen.

Konsequenzen für das Corporate

Learning

Die Befähigung der Mitarbeitenden und

Führungskräfte (KÖNNEN), das eigene

Lernen zu verantworten, selbst zu steuern

und eigenverantwortlich lernen zu

können, ist ein erster Schritt in die moderne

Personalentwicklung. Mitunter

gilt es für bestimmte Zielgruppen von

Lernenden erstmals auch, ein Lern-

Mindset zu entwickeln, indem die Lernbereitschaft

aktiviert wird und auch der

individuelle Nutzen von Lernen hervorgehoben

wird (WOLLEN).

Darüber hinaus gilt es, eine offene Lernkultur

zu etablieren (DÜRFEN), in der

dem Lernen ein hoher Wert beigemessen

wird. Dieser zeigt sich durch Rahmenbedingungen

wie Lernzeiten und

digitale bzw. reale Lernräume sowie

durch Lernbegleitungen und eine aktive

Diskussion und einen Austausch über

Lernerkenntnisse und Lernen in Teams

und in der Organisation selbst.

Lernkompetenz kann zu Recht als die

Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts

bezeichnet werden. Corporate

Learning hat daher die essenzielle Aufgabe,

Führungskräfte und Mitarbeitende

und die ganze Organisation ins 21. Jahrhundert

zu begleiten.●

23


value 2022

Die Zukunft des

öffentlichen Dienstes

Die engen Verflechtungen sämtlicher Bereiche und Institutionen der Gesellschaft

erfordern eine breite Vernetzung und eine permanente Prüfung des

Funktionierens. Der öffentliche Dienst erfüllt dabei wichtige Aufgaben.

HEINZ PANSI

Als „öffentlicher Dienst“ in Österreich

kann die Summe aller Bediensteten

der österreichischen Gebietskörperschaften

bezeichnet werden.

Weiters kann grundsätzlich zwischen

öffentlich-rechtlichen Beamt*innen und

privatrechtlich öffentlich Bediensteten

unterschieden werden, wobei allerdings

die Rolle der wirtschaftlich und emotional

eng an den Staat gebundenen

Beamt*innen, mit seinen traditionellen

Strukturen, mittlerweile als sehr gering

zu bezeichnen ist. Noch werden dem

öffentlichen Dienst die Kerneigenschaft

Gesetzestreue, Loyalität und Pflichtbewusstsein

zugeschrieben.

Die österreichische Bundesverfassung

bestimmt im Art. 20 B-VG, dass unter

der Leitung der obersten Organe des

Bundes und der Länder nach den Bestimmungen

des Gesetzes auf Zeit gewählte

Organe, ernannte berufsmäßige

Organe oder vertraglich bestellte Organe

die Verwaltung führen. Sie sind den ihnen

vorgesetzten Organen für ihre amtliche

Tätigkeit verantwortlich und an deren

Weisungen gebunden. Art. 18 B-VG

führt aus, dass die gesamte staatliche

Verwaltung nur aufgrund der Gesetze

ausgeübt werden kann.

Das professionelle Berufsbeamtentum

(der Vergangenheit) hat in der Aufgabenstellung

für den Staat, seine Bürger*innen

– auf Basis der Rechtsstaatlichkeit

– zu handeln und unabhängig von

den politischen Parteien nur auf Basis

von Gesetzen/Verordnungen/Weisungen

zu agieren. Der Beamtenstatus mit

der Pragmatisierung hat die Kontinuität

gerade in der Verwaltung gesichert.

Mit der Abschaffung der das Berufsbeamtentum

ausmachenden Parameter

wie Pragmatisierung, unbefristete

Funktionsbestellung oder eine eigene

Pensionsregelung wurde dieser Zweig

des öffentlichen Dienstes nachhaltig ge-

Foto: depositphotos/jelinapreethi

24


Zukunft persönlich gestalten

schwächt und mit ihm der in der Beamtenschaft

weit verbreitete Kodex der

„Staatsräson“.

Ein Zustandssplitter des

öffentlichen Dienstes

Ein wesentlicher Teil des Funktionierens

der Republik Österreich beruht auf

dem aus verschiedenen Verfassungsvorschriften

ableitbaren gewaltentrennenden

Prinzip. Um Missbrauch zu verhindern,

muss man politische Macht

aufteilen, was wiederum in der organisatorischen

Trennung von Gesetzgebungs-

und Vollziehungsorganen resultiert.

Ergänzend normiert Art 94 B-VG

für den Bereich der Vollziehung die

Trennung der ordentlichen Gerichtsbarkeit

von der Verwaltung.

Grundsätzlich ist es Aufgabe der Gesetzgebung,

die Kompetenzen auf die staatlichen

Strukturen zu verteilen. Die in

der Spitzenpolitik tätigen öffentlichen

Bediensteten wurden über Jahrzehnte

aus den Ministerien, Behörden und

Ämtern rekrutiert und so haben „klassische“

Beamt*innen die Politik in der

Gesetzwerdung sowie die Regierungen

beraten. Beginnend mit der Jahrtausendwende

hat die Politik zunehmend auf

Berater*innen aus eigenem Umfeld, das

oft selten aus dem öffentlichen Dienst

kam, gesetzt. Da zudem nach einer gewissen

Zeit Bedarf gegeben war und

ist, dieses neue Personal auch in die

Behördenstruktur einzubauen, war es

nur konsequent, dass auch die leitenden

Funktionen nunmehr befristet bestellt

werden. Mit der Schaffung der Generalsekretariate

bei den Ministerien wurde

überhaupt ein endgültiger Schnitt zwischen

Beamt*innen des Verwaltungsapparates

und der Politik gesetzt. Das

Wissen ob der Zusammenhänge im

Kernteilbereich des öffentlichen Dienstes,

der Verwaltung, geht dadurch verloren

und die Gefahr der willfährigen

Inanspruchnahme der Vollziehung im

Wege der Politik – wie es seit geraumer

Zeit der medialen Berichterstattung zu

entnehmen ist – steigt. Der Justiz- und

der Verwaltungsapparat beschäftigt sich

zunehmend mit sich selbst und Vorgaben

der Ministerien entbehren oft jeglicher

Vollzugsrealität – etwa das Gesundheitsministerium

lieferte dafür

Beispiele. Der öffentliche Dienst erfüllt

dennoch die Vorgaben, er hat aber kaum

Chancen, optimierend einzugreifen, was

letztlich zu gesellschaftspolitischen Problemen

führen kann.

Betrachtet man etwa die Verwaltungsstruktur

der Vergangenheit, so kann aus

dieser Perspektive wohl nicht von einer

konstanten Fortentwicklung des Staates

gesprochen werden.

Die Politik muss sich im Klaren sein, dass nur

mithilfe einer handlungsaktiven und die Zusammenhänge

kennenden und mit dem Staat

eng verbundenen Verwaltung die Aufgaben des

21. Jahrhunderts erfüllt werden können.

Bis dato hat die Politik die Verwaltung und damit

den öffentlichen Dienst kaum als Motor

zur Veränderung und Optimierung des Staatskonstruktes

erkannt. Umso mehr ist es ein

Auftrag an den öffentlichen Dienst, die Politik

und die in ihrem Umfeld entstandene Parallelverwaltung

genau darauf hinzuweisen!

Die Herausforderung an den

öffentlichen Dienst

Der oben kurz geschilderte Problemaufriss

des Vollziehungsteiles des öffentlichen

Dienstes soll aber nicht den

Eindruck erwecken, dass die Hoheitsverwaltung

ihre so zugewiesene Rolle

akzeptieren würde. Es ist und bleibt

Aufgabe der Verwaltung – und somit des

öffentlichen Dienstes –, die Staatsaufgaben

umzusetzen und so mit ihren zahlreichen

Dienstleistungen zum Wohle der

Bevölkerung beizutragen. Wenn auch

das Berufsbeamtentum die Kontinuität

der getroffenen Entscheidungen und

die Konsistenz der Gesetze wesentlich

beeinflusst hat, wird es gerade die neu

entstandene Situation der veränderten

Strukturen in der Hoheitsverwaltung erfordern,

die Kultur der Beziehung zum

gemeinsamen Auftraggeber von Justiz

und Verwaltung, dem Gesetzgeber, aber

auch die Organisation und die Führung

neu zu definieren. Die Verantwortungsund

Aufgabenteilung zwischen Staat,

Zivilgesellschaft und Markt muss in

der Rollen- und Bedeutungszuordnung

des öffentlichen Dienstes Niederschlag

finden. Die Politik muss sich im Klaren

sein, dass nur mithilfe einer handlungsaktiven

und die Zusammenhänge

kennenden und mit dem Staat eng verbundenen

Verwaltung die Aufgaben des

21. Jahrhunderts erfüllt werden können.

Die Gewährleistung der natürlichen und

sozialen Lebensgrundlagen, die Sicherheit

der Versorgung, die Gewährleistung

der Wirtschaftsordnung sowie der Bildung,

der Gesundheit und der Sicherheit

u. v. a. m., erfordern einen öffentlichen

Dienst, der sich der Probleme der Menschen

bewusst ist und der bestens geschult

ist, wozu auch eine breit aufgestellte

Ausbildung auf FH-Ebene zählt,

die Theorie und Praxis umfassend beleuchtet

und die Tatsächlichkeiten der

Theorie rückkoppelt.

Heinrich Neisser hat in seinem Vorwort

zu Bauer/Dearing, „Bürgernaher aktiver

Staat“ (2013) recht, wenn er schreibt:

„… Governance eröffnet für Politik und

Verwaltung … neue Richtungsentscheidungen

... Ob im Besonderen die Politik

diese Chancen erkennt ... bleibt offen.“

Bis dato hat die Politik die Verwaltung

und damit den öffentlichen Dienst kaum

als Motor zur Veränderung und Optimierung

des Staatskonstruktes erkannt.

Umso mehr ist es ein Auftrag an den öffentlichen

Dienst, die Politik und die in

ihrem Umfeld entstandene Parallelverwaltung

genau darauf hinzuweisen! ●

25


value 2022

Demokratie

für die Zukunft bewahren

Erstmals seit Erscheinen ab 2006 weist der Demokratie-Index der Zeitschrift The Economist

weltweit mehr Autokratien als Demokratien aus. Nicht einmal die Hälfte (45,7 Prozent) der

Weltbevölkerung leben in Staaten, die ihnen Mitsprache und Menschenrechte garantieren.

Das sollte uns alarmieren, weil die Entwicklung von Demokratie offenbar keine Einbahnstraße

darstellt. Vielmehr sehen wir selbst etablierte Demokratien unter Druck geraten durch die

zahlreichen, rasch aufeinanderfolgenden oder sich gar überlagernden Krisen.

KATHRIN STAINER-HÄMMERLE

Österreich liegt in diesem Ranking auf

Platz 20, also weit hinter Norwegen (1),

Neuseeland (2) und Finnland (3), aber

auch hinter Taiwan (8), Uruguay (13) und

Mauritius (19). Besonders schlecht sind

die Werte in den Kategorien Funktionsweise

der Regierung und Politische Kultur.

Ibiza, Chatprotokolle und Inseratenkorruption

lassen grüßen. Wobei unter

Politischer Kultur nicht die fehlende Diskussionskultur

zwischen den Parteien

kritisiert wird, sondern die mangelnde

Verankerung von demokratischen Werten

in der Bevölkerung.

Zu diesem Befund kommt auch der

Demokratie-Monitor des sozialwissenschaftlichen

Instituts SORA. 2021 sank

das Vertrauen auf einen nie gemessenen

Tiefpunkt. Nur für sieben Prozent funktioniert

das österreichische politische

System sehr gut. Vor allem ein niedriges

Einkommen und die Erfahrung von

politischer Ohnmacht bedingen diese

Einschätzung. Mehr Möglichkeiten der

Beteiligung werden zwar gewünscht, im

Gegenzug aber kaum als erfolgsversprechend

gesehen. Jüngste Umfragen im

Mai 2022 zeigen gar, dass 70 Prozent mit

der Bundesregierung unzufrieden sind.

Seit Jahrzehnten wird von Schülervertreter*innen

bis Erwachsenenbildner*innen

mehr Politische Bildung gefordert,

nun zeigen sich die Konsequenzen. Dennoch

braucht Demokratie nicht nur mehr

Erklärung, sondern auch Reformen. Die

zentralen Institutionen und Akteure

wurden vor über 200 Jahren in den USA

und Frankreich „erfunden“. Doch in einer

digitalisierten, globalisierten Welt haben

sich Formen der Information, Identifikation

und Kollaboration verändert. Desinformationskampagnen,

Radikalisierung

in den Meinungsblasen lassen sich

nicht mit technischen Erleichterungen

wie Stimmabgabe via Klick begegnen.

Doch was kann nun jede*r einzelne zur

Sicherung unserer Demokratie für die

Zukunft tun? Am besten durch die Vermeidung

populärer Irrtümer. Erstens:

Wir sollten Demokratie und Politik

nicht verwechseln. Politik hat die Aufgabe,

uns allen verbindliche Regelungen

zu geben. Dies wird immer stattfinden,

allerdings muss es nicht unbedingt

Seit Jahrzehnten wird mehr Politische Bildung

gefordert, nun zeigen sich die Konsequenzen.

nach demokratischen Spielregeln erfolgen.

Zweitens: In Demokratien werden

nicht automatisch Demokraten geboren.

Oft erscheinen uns unsere Rechte allzu

selbstverständlich, gerade jungen Menschen,

die Diktatur und Zwang nur aus

den Geschichtsbüchern kennen. Es ist

eine Herausforderung einer Generation

zu erklären, dass sie sich dennoch für

den Wert von Freiheit einsetzen muss,

obwohl sie (hoffentlich) das Gegenteil

nie am eigenen Leib erfährt. Drittens:

Trotz Mehrheiten geht es in der Politik

nicht um Sieg und Niederlage. Selbst 50

Prozent plus eine Stimme dürfen sich

nicht über Rechte der Einzelnen hinwegsetzen.

Ziel einer Demokratie ist immer

der Kompromiss. Viertens und Fünftes:

Demokratie kann weder delegiert werden,

noch beginnt sie in der Wahlzelle.

Ihre Grundsätze müssen jeden Tag gemeinsam

gelebt werden. ●

Fotos: designation, depositphotos/photographee.eu

26


Zukunft persönlich gestalten

Forschung zu

gesellschaftlichen und

unternehmerischen

Fragen ist eine der

Kern kompetenzen der

SoM seit 25 Jahren.

Forschung –

aktuell, aber nicht populistisch

Forschung soll aktuelle Themen aufgreifen, darf aber nicht populistisch werden –

dies gilt auch für die FH Kärnten und umso mehr in Zeiten gesellschaftlicher

Fragmentierung und globaler Herausforderungen.

RAHEL M. SCHOMAKER

Für Forscher*innen aller Disziplinen

stellen sich die gleichen Fragen wie für

nahezu alle Bürger*innen, jedes Unternehmen,

ja ganze Gesellschaften weltweit:

Wie wollen wir leben und arbeiten?

Welche Technologien, Werte und

Politiken bestimmen unseren Alltag in

der Zukunft? Wie können Staat, Bürger*innen

und Unternehmen gemeinsam

die Zukunft gestalten?

Die Erfahrungen während der COVID-19-

Pandemie, vor allem aber auch die sich

abzeichnenden tiefgreifenden gesellschaftlichen

und wirtschaftlichen Herausforderungen

verweisen darauf, wie

wichtig es ist, die Zukunft im Diskurs

gemeinsam und persönlich zu gestalten.

Neugier, Kreativität und Reflexionsfähigkeit

sind Eigenschaften, die Forschende

und Lernende gleich welchen Alters oder

welcher Nationalität auszeichnen und

damit auch verbinden. Die Suche nach

Erklärungsmustern und neuen Lösungen

für aktuelle Probleme vereint Individuen

grenzüberschreitend und über die Disziplinen

hinweg. Dabei stehen der Mensch

und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt.

Forschung zu gesellschaftlichen und

unternehmerischen Fragen ist eine der

Kernkompetenzen der School of Management

seit 25 Jahren. Modernes Marketing,

Digitalisierung von Unternehmen,

Migration, Internationalisierung und Interkulturalität,

demografischer Wandel

und gesellschaftliche Innovation sind

nur einige Themen, zu denen gearbeitet

wird. Zweifelsohne sind die Anwendung

moderner Methoden und die Anbindung

an den internationalen Diskurs Voraussetzungen,

ohne die Forschung nicht

gelingen kann – diese institutionellen

Rahmenbedingungen sind die Basis, die

Spitzenforschung erst erlaubt. Forschung

beinhaltet aber auch den Auftrag, aktuelle

Themen aufzugreifen, ohne dass

man sich zu sehr kurzfristigen Trends

anpasst, und zur Lösung gesellschaftlicher

Probleme reflektiert beizutragen,

ohne dass man in die eine oder andere

Richtung normativ abgleitet.

Dies gilt umso mehr, wenn es um umstrittene

und emotionsbeladene Fragen

geht, die auch und gerade eingebettet

in die Lehre auch mit den Studierenden

diskutiert werden müssen. Diese Förderung

des kritischen Diskurses mit Studierenden,

aber auch Kolleg*innen, und

darüber hinaus verschiedenen Stakeholdergruppen

zeichnet unsere Forschung

aus und trägt dazu bei, dass wir alle auch

in Zeiten hoher Unsicherheit mitgestalten

können – das Jetzt und die Zukunft, direkt

oder indirekt als Multiplikator*innen

für die nächste Generation. ●

27


value 2022

Supply-Chain in Not –

Risikosituationen und welche

Strategien dagegenhalten

Als hätte es nicht genügend Zeit gegeben, das Konzept des Supply-Chain-

Managements „allwettertauglich“ zu machen, zeigen sich nun die

Schwächen globaler Liefer- und Versorgungsketten.

Die Gründe und Lösungsansätze sind vielfältig.

WOLFGANG LEITNER

Nach Monaten der Coronapandemie

und den doch überraschenden Erfolgen

der „Null-COVID-Politik“ in China

zeigen sich erst jetzt die massiven Auswirkungen

auf globale Supply-Chains.

Null COVID heißt momentan, dass sich

zig Millionen Chines*innen in Quarantäne

oder Absonderung befinden, auch

in den wichtigen Wirtschaftszentren

Shanghai und Shenzhen, was Produktion

und Versand elektronischer Produkte

massiv verzögert. Die Engpässe

in chinesischen Häfen waren allerdings

nur der Auslöser weiterer Supply-Chain-

Probleme. Praktisch weltweit kam es

zu Engpässen in den Häfen und, als

ob dies noch nicht genügt hätte, blieb

dann noch ein riesiges Containerschiff

im Suezkanal stecken. Ein Megastau auf

den Weltmeeren war die Folge, massiv

verlängerte Lieferzeiten und 10-fach höhere

Frachtraten inklusive. Was momentan

aber noch schlimmer wiegt, ist die

Störung des Containerumlaufs, der nun

für zusätzliche Engpässe im Transportbereich

sorgt.

Globale Chipkrise mit

Folgen für viele Branchen

Niemand hätte aufgrund des Wirtschaftseinbruchs

eine Chipkrise vorhergesagt,

weshalb die Automobilindustrie

ihre Forecasts massiv reduzierte. Allerdings

brachte der Boom zu Home office,

Homeschooling und Videoconferencing

eine massive, ungeplante Nachfrage von

anderer Seite, sodass es nach Überwindung

des Downturns global keine Halbleiterkapazitäten

mehr gibt, da zusätzlich

einige Brände und Erd beben 1 in

Fotos: depositphotos/RainerPlendl, Micheli/Cagno/Zorzini, KK

28


Zukunft persönlich gestalten

Chipfabriken 2 zu Produktionsstillständen

geführt haben. Pech für die Automobilindustrie,

denn sie konnte ihre

Bedarfe plötzlich nicht mehr platzieren.

Und der Ukrainekrieg verschärft die Versorgungssituation

nun noch zusätzlich.

Kabelbäume 3 fehlen ebenso wie Nahrungsmittel

oder Neongas für die Chipproduktion

4 .

Supply-Chain-Risiko

also systemimmanent?

Wir müssen erkennen, dass in einem

komplexen System Resilienz zu einem

eigenständigen Ziel wird und getrennt

von anderen Zielen betrachtet werden

muss 5 . Die Welt ist wie ein lebender Organismus,

in dem jedes Element – Finanzsystem,

globale Supply-Chains, Ge-

sundheit, Energie, Internet, die Umwelt

usw. – in einem guten Zustand gehalten

werden muss, damit das Gesamtsystem

funktioniert. 5 Den geläufigen Störungen

der Supply-Chain, dem Bullwhip- 6 und

Ripple 7 -Effekt, kann vielfach dadurch

begegnet werden, dass die jeweilige

Es scheint so, als ob wir in den letzten Jahrzehnten

zu erfolgreich waren, Supply Chains

effizient zu machen und vom low-cost Ansatz

zu profitieren.

Quelle: Micheli, G. J. L./Cagno, E./Zorzini, M. (2008): Supply risk management vs supplier

selection to manage the supply risk in the EPC supply chain. In: Management Research

News, 31 (11), S. 847.

Risikosituation sich im strategischen

Supply -Chain-Design widerspiegelt.

Effiziente Supply-Chain-Designs

überholt?

Es scheint so, als ob wir in den letzten

Jahrzehnten zu erfolgreich waren, Supply-Chains

effizient zu machen und vom

Low-Cost-Ansatz zu profitieren. Allerdings

braucht es dringend eine Kurskorrektur

für globale Supply-Chains. Das Risikothema

muss neben den anderen Zielgrößen

immer mitberücksichtigt werden, damit

man auf Notfallsituation vorbereitet und

darauf reagieren kann. ●

Der Ukrainekrieg verschärft die Versorgungssituation nun noch zusätzlich.

Kabelbäume fehlen ebenso wie Nahrungsmittel oder Neongas für die Chipproduktion.

1 Vgl. https://www.datacenterdynamics.com

2 Vgl. https://sumikai.com

3 Vgl. https://www.springer-professional.de/

automobilproduktion/bordnetze/ukrainekrieg-sorgt-fuer-kabelbaum-engpass-indeutschland/20227600

4 Vgl. https://www.derstandard.at/story/

2000134119153/neon-knappheit-kriegukraine-globale-chipkrise

5 Vgl. Goldin, I./Mariathasan, M. (2016): The

Butterfly Defect, How Globalization Creates

Systemic Risks, and What to Do about It. The

Butterfly Defect. Princeton University Press.

Kindle-Version.

6 Beer et al. (Hrsg.) (2014): Der Bullwhip-Effekt in

einem komplexen Produktionsnetzwerk, 2014

7 Ivanov, D. (2017): Simulation-based ripple

effect modelling in thesupply chain. International

Journal of Production Research, 55(7),

2083-2101.

29


value 2022

Studium in einer sich

wandelnden Welt

Die digitale Transformation ist in vollem Gange. Was befähigt Menschen, diese Form

der Transformation, die derzeit in aller Munde ist, mitzugestalten? Offensichtlich müssen

digitale Technologien verstanden werden. Aber das allein reicht nicht aus.

GABRIELE KLEINSASSER

Immer agiler, immer komplexer, immer

digitaler: Der Hype um die digitale

Transformation ist keine kurzzeitige

Modeerscheinung, sondern stellt einen

langfristigen Wandel der Wirtschaft mit

Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft

dar. Damit man in der sich geradezu

revolutionär verändernden Welt

bestehen kann, ist es eine naheliegende

Entscheidung, ein Studium zu wählen,

das sich mit „Digital Transformation Management

beschäftigt. Im viersemestrigen

Masterstudium heißt es, Wissen

anzusammeln, dieses zu analysieren,

neu zusammenzusetzen und neu zu

generieren und kreative Lösungen zu

finden. Darüber hinaus ist es notwendig,

Perspektiven zu wechseln und mit

Widersprüchen umzugehen, gleichzeitig

Komplexität und Ambiguität auszuhalten,

begründetes Argumentieren zu

lernen und dieses fortlaufend zu verbessern.

Aber reicht das alles dafür aus,

um die digitale Transformation steuern

zu können?

Erfolgsfaktor Mensch

Digitale Transformation beinhaltet die

Digitalisierung von Produkten, Prozessen

und Geschäftsmodellen. Der Erfolg

von Transformation hängt weniger von

Bits und Bytes als vom zwischenmenschlichen

Zusammenarbeiten ab. Denn erst

der Mensch macht die digitale Trans-

formation möglich. Mehr denn je zählt

die Bedeutung des Menschen in der von

Digitalisierung geprägten Arbeitswelt,

damit die Wandelbarkeit von Management

und vor allem Moral und Ethik im

Leadership sichergestellt ist. Unabhängig

davon, wie die transformatorischen Effekte

im digitalen Zeitalter gestaltet werden:

Es werden reflektierte, kritikfähige,

teamorientierte Menschen mit Schlüsselkompetenzen

benötigt, die positiv mit

der Dynamik des digitalen Wandels umgehen

und die Zukunft gestalten. Schlüsselkompetenzen

kommen zum Tragen,

wenn das Fachwissen allein nicht ausreicht

oder an seine Grenzen kommt.

Hierbei geht es um den Erwerb von Fähigkeiten,

Haltungen, Werten, neuen

Denkweisen und Strategien, damit man

mit der immer schneller wandelnden

Realität umgehen kann.

Digital Transformation Management

Im Studiengang DTM wird dem Transformationsprozess

besondere Aufmerksamkeit

gewidmet. Mit einer Portion

Neugierde und Veränderungsbereitschaft

eröffnen sich neue Wege. Sicher ist, eine

Transformation geht immer mit persönlichen

Bildungsprozessen einher – und

diese kommen im Studium zum Tragen.

Wenn Studierende vier Semester lang

diesen Prozess durchlaufen, ist verständlich,

dass sie nicht mehr dieselben

sein werden wie diejenigen, die sie zu

Studienbeginn waren. Das Ziel des Studiums

ist der Erwerb von Wissen, aber

auch Selbstkompetenzen, Selbstmotivation

und Selbstorganisation. Wer mit

Offenheit, Kreativität, Resilienz und Flexibilität

sich selbst und der Welt gegenübertritt,

der kann dem digitalen Wandel

mit den drei „Zutaten“ Digitalisierung,

Transformation und Management immer

wieder begegnen und ihn erfolgreich

meistern. ●

STUDIENGANG DIGITAL

TRANSFORMATION MANAGEMENT

Das berufsfreundliche Studium beinhaltet Module

aus den Bereichen Digitalisierung & Management,

Digital Business, Digital Marketing,

Data Science und Technologie.

Das Leben besteht aus

stetiger Veränderung

und Entwicklung.

Wege entstehen dadurch,

dass man sie geht.

Foto: depositphotos/Jesussanz

30


Zukunft persönlich gestalten

The ICM Competency Framework

Intercultural Management (ICM) is an international BA business degree taught in English

(in Austria at the School of Management) and shaping future multilingual leaders of

intercultural teams.

SVETLANA BUKO

Within six semesters of the ICM BA

program the School of Management is

mapping out an exceptional business

learning journey. Purposeful selection of

the student body is based on the 70/30

ratio: 70 percent of the learners are international

representatives and 30 are

local Austrians. This creates a laboratory

for polishing collaborative intercultural

global teamwork skills in the classroom

environment throughout the learning

journey of six semesters.

The program’s modular format is rooted

in Sustainability, Diversity, Internationalization

and Digitalization, and designed

based on the three-dimensional competency

model:

1. Process Management – project management

in the international environment;

getting results by setting up operational

systems in consideration of the

global and local dimensions.

2. People Management – intercultural

team leadership; can focus, align and

build effective intercultural groups.

3. Multilingualism – the capacity of

managers to apply a functional holistic

approach to multilingual teams for better

talent management strategies and

for successful communication, with the

goal to close the gap between native and

non-native speakers, while raising language

awareness in intercultural teams,

and leveraging differences in multinational

personnel performance. In their

careers, ICM business graduates target

four dimensions:

• Lead towards better sustainable

solutions in organizations and societies

- bring positive social change as

“changemakers”;

• Set up, design, manage teams, projects,

and processes in organizations

with consideration of cultural differences

(intercultural clients, suppliers,

and cross-functional teams);

• Innovate, collaborate, create new sustainable

digital solutions, build resilient

virtual and hybrid teams, in order

to deliver better products and services

to clients;

• Unlock new business opportunities

with the help of professional intercultural

business communication and

multilingual skills.

Our Bachelor in business helps prepare

future multilingual leaders of intercultural

teams who are effective in working

with internationals and locals, to positively

impacting business performance

of the company, leading to sustainable

growth. ●

CONCEPT CO-DESIGNED BY ICM TEAM

FH-Prof. in Dr. in Eithne Knappitsch; Janet Brown, MA

MA; Dr. in Karin Martin; FH-Prof Dr. Colin Heller;

Dr. in Svetlana Buko

ICM: A 3-Year Competency-Based Bachelor in Business

Intercultural Business Degree in Austria:

shaping future multilingual leaders of intercultural teams

PROCESS:

Intercultural Project

Management

PEOPLE:

Intercultural Team

Leadership

COMMUNICATION:

Mulitilingualism

in Business

Diversity, Internationalization, Digitalization, Sustainability

Lead towards better sustainable

solutions in organizations and

societies, bringing positive social

change as “changemakers”

Set up, design, manage teams,

projects, and processes in

organizations with consideration of

cultural differences (intercultural

clients, suppliers, and teams)

Innovate, collaborate, create new

sustainable digital solutions, build

resilient virtual and hybrid teams, in

order to deliver better products and

services to clients.

Unlock new business opportunities

with professional knowhow,

multilingual business communication

skills and a global mindset.

31


value 2022

Digital Tax & Accounting

Das Studienprogramm Digital Tax & Accounting an der FH Kärnten wurde in

Kooperation mit der Akademie der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer (ASW)

entwickelt. Es bietet eine fundierte akademische Ausbildung an der Schnittstelle

der Bereiche Steuern, Rechnungswesen und Digitalisierung.

IRINA LINDERMÜLLER

Trends und Zukunftsaussichten im Accounting

Digitalisierung und Automatisierung haben in den letzten Jahren im Accounting

und der Steuerberatung Fahrt aufgenommen. Doch was bedeutet das für das

Geschäftsmodell der Steuerberatung in Zukunft?

Digitalisierung bedeutet grundsätzlich

die Transformation von analogen zu digitalen

Informationen. Das heißt, dass

Belege, Dokumente und Schriftverkehr

nur noch digital verwaltet und miteinander

vernetzt werden. Automatisierung

ermöglicht dann, dass Datensätze ohne

menschliches Zutun verarbeitet werden.

Im Bereich des Accounting bringt

die Digitalisierung und Automatisierung

dadurch in erster Linie Ressourceneinsparung

und Qualitäts- und Effizienzsteigerung.

Der Einsatz moderner Informationstechnologien

ist in der Branche keine gänzlich

neue Entwicklung. Mithilfe von

moderner Software sind die Erfassung,

Speicherung und Verarbeitung von Finanzinformationen

schon komplett digital

möglich. Auch die Kommunikation

mit der Finanzverwaltung sowie die

Übermittlung von Erklärungen laufen

mittlerweile weitgehend digital. Durch

die Modernisierung der Finanzverwaltung

und die Digitalisierung auf Unternehmensebene

verändern sich jedoch

die Kanzleiprozesse grundlegend. Künftig

geht es nun darum, Informationen

zeitlich noch früher als bisher zu liefern.

Entscheidungsrelevante Daten sollen in

Echtzeit zur Verfügung stehen, um als

Basis für individualisierte Beratung zu

dienen. Für die Mandant*innen bedeutet

dies, dass das Leistungsangebot differenzierter

und spezialisierter wird.

Für die Steuerberatung bedeutet die Digitalisierung

einerseits, dass bisherige

Tätigkeitsfelder an Bedeutung verlieren,

andererseits jedoch freie Ressourcen für

neue Leistungsangebote in der betriebswirtschaftlichen

Beratung entstehen.

Das Studium Digital Tax & Accounting

adressiert genau diese Entwicklung und

bietet eine Ausbildung, bei der steuerliches

Fachwissen mit digitalen Kompetenzen

verknüpft wird. ●

Im Bereich des Accounting bringt die Digitalisierung

und Automatisierung in erster Linie Ressourceneinsparung

und Qualitäts- und Effizienzsteigerung.

Foto: depositphotos/kantver

32


Zukunft persönlich gestalten

Was wird von DTA-Absolvent*innen

in Zukunft erwartet?

Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungskanzleien bieten interessante Beschäftigungsmöglichkeiten

für Berufseinsteiger*innen. Dabei erweist es sich zunehmend als wichtig,

auch im Bereich „Digitalisierung“ über solide Qualifikationen zu verfügen.

„Die Digitalisierung hat auch in der

Steuerberatungsbranche einen rasanten

Wandel in Gang gesetzt. Viele

Arbeitsschritte laufen automatisiert

ab, lernende Systeme gewinnen an Bedeutung.

Wir Steuerberater*innen und

Wirtschaftsprüfer*innen müssen für

unsere Klient*innen individuelle Lösungen

finden, um den Anforderungen im

Wirtschaftsalltag gerecht zu werden. Da

ist Kreativität gefragt“, erklärt Kristin

Grasser, Landespräsidentin der Kammer

der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

(KSW), aktuelle Herausforderungen zusammenfassend.

„Durch die Digitalisierung wird unser

‚Handwerksberuf‘ noch komplexer. Dadurch,

dass weniger ‚hands on‘ gearbeitet

wird, müssen wir unser Gespür für

buchhalterische Zusammenhänge weiter

schärfen, um in der Datenflut den

Überblick zu behalten“, ergänzt KSW-

Vizepräsident Peter Katschnig. Berufseinsteiger*innen

brauchen aber nicht

nur fundiertes Fachwissen und digitales

Know-how, sondern sollten idealerweise

auch Berufserfahrung mitbringen.

Mit dem dualen Bachelorstudium

„Digital Tax & Accounting“ (DTA) hat

die FH Kärnten in Zusammenarbeit

mit der ASWeinen innovativen Weg der

Nachwuchsförderung eingeschlagen:

DTA bietet neben einem akademischen

Abschluss auch eine Top-Job-Möglichkeit

in Kärnten. Die Studierenden

sammeln während des gesamten Studiums

praktische Erfahrung in führenden

Kärntner Kanzleien. Das garantiert

ein Maximum an Praxisnähe und ermöglicht

frühzeitig den Aufbau eines

beruflichen Netzwerkes.

„Unsere Hoffnung ist, dass den Studierenden

in diesen drei Jahren der Beruf

ans Herz wächst und dass sie erleben,

wie anspruchsvoll, aber gleichzeitig

auch abwechslungsreich und spannend,

unsere Tätigkeit ist“, erklären Grasser

und Katschnig. (Kristin Grasser, Peter

Katschnig) ●

Wie man ein Top Accountant wird

Das Rechnungswesen bildet das Rückgrat jedes Unternehmens, ist es doch die Basis

jeder rationalen Entscheidung im wirtschaftlichen Alltag. Dieses Instrument muss

jedoch gelernt sein, damit es seine volle Wirkung entfalten kann.

Für die Beherrschung des Tools „Rechnungswesen“

braucht es drei Wissenskreise:

• Verstehen der Struktur des Rechnungswesens.

Die sogenannte doppelte

Buchhaltung zeigt die Zusammenhänge

der verschiedenen internen und

externen ökonomischen Beziehungen

von Unternehmen. Wer Bilanzen lesen

kann, für den werden abstrakte Zahlen

zu lebendigen Bildern wirtschaftlicher

Abläufe. Darüber hinaus liefert

das Rechnungswesen eine solide

Grundlage für betriebliche Entscheidungen

und damit für die Zukunft

eines Unternehmens. Das macht das

Accounting so spannend!

• IT-Kenntnisse für die effiziente Gestaltung

der Prozesse. Zahlen haben

den Vorteil, leicht in computerlesbare

Daten verwandelt werden zu können.

Automatisierte Abläufe sind im

Rechnungswesen mittlerweile Standard.

Das Gestalten, Steuern und

Überprüfen der Abläufe bedarf guter

Anwenderkenntnisse verschiedener

Softwareprogramme. Das stellt eine

interessante Herausforderung gerade

für junge IT-affine Menschen dar.

• Sensibilität für „angrenzende“ Themengebiete.

Accounting in einer zeitgemäßen

Form ermöglicht den Blick

über den Tellerrand. Kenntnisse im

Wirtschafts- und Steuerrecht sind unerlässlich,

weil diese Themen wesentlichen

Einfluss auf die Unternehmensfinanzen

haben können.

Neben diesen drei Wissenskreisen

sind kommunikative Fähigkeiten von

steigender Bedeutung. Die Erkenntnisse

aus dem Rechnungswesen müssen

kommuniziert werden, damit man ihr

Potenzial ausschöpfen kann. Ein moderner

Accountant ist das extrovertierte

Bindeglied zwischen den Unternehmensabteilungen.

Dies trifft besonders

für Personen zu, die als Betreuer*innen

von Klient*innen in einer Steuerberatungskanzlei

tätig sind.

In einer zeitgemäßen Accounting-Ausbildung

– wie es das DTA-Studium ist – sind

diese Anforderungen an Wissen und Fähigkeiten

enthalten. (Gerhard Stangl) ●

33


value 2022

Enormer Mehrwert:

Kenntnisse in slawischen Sprachen

Die slawischen Sprachen sind ein Hauptzweig der indogermanischen Sprachen und bilden

neben dem germanischen und romanischen den dritten großen europäischen Kulturkreis.

Die sprachliche Vielfalt des alten Kontinentes wurde mit der EU-Erweiterung

auch formell bestätigt.

KATARINA GUTOWNIG FÜRST, JOSEF URSCHITZ

Die meisten neuen EU-Mitglieder kommen

aus Osteuropa und der große Anteil

der slawischen Sprachen im „europäischen

Babylon“ ist nicht zu übersehen.

Schätzungsweise 300 Mio. Menschen

sprechen eine der rund 20 slawischen

Sprachen als Muttersprache. Nimmt

man die Zweitsprecher*innen dazu,

kommt man auf etwa 400 Millionen.

Im Sprachenzentrum Wirtschaft der FH

Kärnten haben die Studierenden aller

Studienrichtungen die Möglichkeit, eine

neue Sprache zu erlernen oder bestehende

Sprachkenntnisse zu verbessern. Seit

mehr als 20 Jahren sind Russisch und

Slowenisch als Vertreter der slawischen

Sprachgruppe fester Bestandteil

des Lehrangebotes. Das kommt nicht

von ungefähr, denn Slowenisch ist in

Kärnten seit vielen Jahrhunderten heimisch

und ist die Staatssprache unseres

Nachbarlandes Slowenien. Immer mehr

soziale, kulturelle und wirtschaftliche

Projekte haben das Grenzüberschreitende

als oberste Prämisse. Russisch

hingegen hat die meisten der 300 Mio.

Sprecher*innen und gilt nach wie vor

als Lingua franca in den GUS-Ländern

wie z. B. Kasachstan. Mit vielen Partnern

in diesen Ländern unterhalten österreichische

Unternehmen mehr oder

weniger intensive Geschäftsbeziehungen.

Erheblicher Vorsprung

Herkunftssprecher*innen aus dem slawischen

Sprachraum nehmen in unseren

Breiten ihre Sprachen zunehmend als

Chance wahr, wodurch auf dem Arbeitsmarkt

eine Konkurrenzsituation mit

österreichischen Russisch- und Slowenischlernenden

entsteht. Genau diese

Chance sollten sich unsere Studierenden

auf keinen Fall entgehen lassen.

Mit sprachlichen Zusatzqualifikationen

können auch Nichtherkunftssprecher*innen

sehr gute Berufsaussichten

haben, denn besondere Sprachkenntnisse,

wie z. B. Slowenisch für den Alpen-

Adria-Raum oder Russisch für den

Bereich der Nachfolgestaaten der ehemaligen

Sowjetunion, sind am Arbeitsmarkt

immer gefragter. Natürlich bleibt

im Geschäftsleben Englisch der Grundstandard,

aber nur mit einigermaßen

soliden Russisch- bzw. Slowenischkenntnissen

ist interkulturelle Kommunikation

im riesigen slawischen Kulturkreis

– von Mitteleuropa bis zum Pazifik

und von der Adria bis zur Arktis – auf

Augenhöhe möglich. Mit dem Erlernen

der Sprache taucht man quasi auch in

die Kultur und in die Sitten und Gebräuche

dieser Länder ein. Kulturelle Missverständnisse

und Fauxpas können so

von vornherein vermieden werden und

das Beherrschen von Alltagsausdrücken

sowie die Vertrautheit mit interkulturellen

Gewohnheiten sind wesentlich für

einen respektvollen Umgang miteinander,

was für tragfähige und langfristige

(Geschäfts-)Beziehungen von ganz besonderem

Vorteil ist.

Und nicht zuletzt erleichtern bereits

vorhandene Kenntnisse der russischen

oder slowenischen Sprache das Erlernen

und Verstehen weiterer slawischer Sprachen

und Kulturen.

Вот эти прекрасные слова А.И.

Костюка могли бы быть и моими:

Русский язык для меня не родной,

но люблю его ничуть меньше родного.

Разве можно не любить то,

что всегда рядом, то, что является

необходимостью… Думаю на

нём, пишу на нём, люблю его!

Kolikor jezikov znaš, toliko veljaš!* ●

* A. I. Kostjuk: „Russisch ist nicht meine Muttersprache,

aber ich liebe sie nicht weniger als

meine Muttersprache. Wie kann man etwas

nicht lieben, das immer da ist, etwas, das eine

Selbstverständlichkeit ist ... Ich denke in ihr, ich

schreibe in ihr, ich liebe sie!“ Der Satz auf Slowenisch

ist ein Sprichwort: „Je mehr Sprachen du

beherrschst, desto mehr bist du wert.“

Fotos: designation, depositphotos/SIphotography

34


Zukunft persönlich gestalten

If you want to know how

a system works, you have

got to find out what the

origin of such a system is.

Aristotle

How to learn a language effectively

Intercultural Management is a Business Bachelor which is taught through English as

a medium of instruction and specializes in Language and Culture. Let us look at just

how we can learn a language effectively and optimize the learning process.

JANET BROWN, KARIN MARTIN

Before thinking about how to improve

your language learning strategies, take a

moment to reflect on your past language

learning experience.

• Which language do you speak best

and why?

• Do you have a choice in the language

you are learning?

• How much time are you willing to

commit to learn a new language?

• Do you use it for enjoyment or

information?

• Do you have any emotional attachment

to the language?

• Did most of your language learning

happen in or outside the classroom?

• Do you enjoy studying grammar rules

and vocab lists or primarily speaking

the language?

Once your intentions and learning preferences

are clear(er), you can begin to create

your own personal learning agenda.

We often talk about how easily children

learn a language, naturally acquiring the

rules without too much conscious effort

or instruction; yet the fact is that adults

are indeed the more effective language

learners. Nonetheless, despite perhaps

wishing that language learning could

take place “naturally”, communicating

effectively in a new language is difficult

and requires dedication and perseverance.

Fortunately, adults’ understanding of the

system of language allows them to develop

effective language learning strategies.

Foreign language learning depends on

two key factors: linguistic and nonlinguistic.

The first refers to comprehen sible

input, and being able to understand the

language we process. Our metalinguistic

awareness and understanding of language

in its form, meaning and use, which is

influenced by our first language, impacts

how we learn a foreign language. The

second influencer has to do with our

emotions. Our so-called “affective filter”

can either promote or hinder language

learning, by either positively enabling the

brain to grow and make new connections

if we are motivated to do so, or blocking

learning by filtering out comprehensible

input, because we are anxious or disinterested,

for example. This is where people

and the social conditions in which

we learn as well as the relationships we

build through the language play a key role

in our ability to learn a new language.

The guided instruction of a teacher, or

perhaps the frequent interaction with natives,

can ensure that progress is continual

by, for instance, regularly presenting

new yet digestible language to process.

In conclusion: Create personalized

meaningful language learning opportunities

on and offline that meet your

learning preferences and motivate you

to practice and engage purposefully with

comprehensible yet challenging language

with people who inspire you on a regular

basis. ●

LANGUAGE LEARNING

New technologies enable learners to expand

and take control of their learning outside the

formal learning environment, and personalize it.

Through Italki.it, hellotalk.com and tandem.net

for example, you can arrange a language tandem,

online or offline. Let the relationship boost

your confidence!

Six ways to learn a language effectively

So what can you do to learn a language more effectively? Identify how you personally learn

best or better by creating learning opportunities that consider the following criteria:

1 PEOPLE Create meaningful language

learning partnerships. Language serves

to communicate with people, so make

language friends that meet your learning

preferences and motivate you to practice and

engage meaningfully with the language.

2 PLACE Create comfortable learning

spaces in and outside the classroom, on and

offline, in and out of your native language

space.

3 CONTENT Create SMART language

learning goals: Specific to your needs,

Measurable in your performance, Attainable

considering your resources, Relevant to your

context, and in a concrete Timeframe.

4 TIME Create opportunities to practice

the language every day and make a longterm

commitment to consciously use these.

5 MOTIVE Create a concrete and inspiring

motive for learning the language, and

celebrate your positive experiences and

successes!

6 TOOLS Create ways to access

comprehensible input. Choose slightly

challenging material that interests you and

a means that is equally accessible.

35


value www.fh-kaernten.at/wirtschaft

2022

Studium & International

Investment Forum als attraktives Zusatzangebot für alle Studierenden der FH Kärnten

Bereits zum zweiten Mal fand 2022 das beliebte Investmentforum – diesmal in englischer Sprache –

der FH Kärnten unter der Leitung von FH-Prof. DDr. Klaus Brugger statt. Diese außercurriculare Veranstaltung

zielt auf Erhöhung der Financial Literacy“ (Finanzieller Allgemeinbildung) unserer Studierenden.

Die Erhöhung der „Financial Literacy“ wird seit dem

Jahr 2003 seitens der OECD als Bildungsziel definiert.

Daher ist das Ziel des 2021 gegründeten „Investment-Forums“

die praktische Förderung derselben unter FH-Studierenden

und die Möglichkeit, wertvolles Zusatzwissen

in diesem Bereich zu erlangen. Unter „Financial Literacy“

versteht man ein Zusammenspiel aus Wissen und Fähigkeiten,

welche eine Person in Lage versetzt, finanzielle

Informationen zu verstehen, zu analysieren und darauf

aufbauend faktenbasierte Entscheidungen zu treffen.

Das „Investment-Forum“ fungiert als selbstbestimmte

und dialogisch ausgerichtete Plattform, bei der die Themenfelder

Aktienanalyse und Unternehmensbewertung,

Geldanlage, Übersicht über die jeweiligen Anlageklassen

und Zinsentwicklung - jeweils gesehen vor dem Hintergrund

gesellschaftspolitischer und makroökonomischer

Entwicklungen – diskutiert werden. Praxisnähe wurde

hierbei groß geschrieben und wird von den Studierenden

sehr geschätzt.

Die Teilnahme an unserem „Investment-Forum“ ist intrinsisch

motiviert, wobei der Fokus auf freie Diskussion und

selbstständiges, forschendes Lernen und Hinterfragen

gelegt wird.

Inhaltlich fokussierten wir auf die Vermittlung von Wissen

in den Bereichen Geldanlage, praktische Analyse von

Wertschriften und Unternehmenszahlen (anhand Bilanz,

G&V u.ä.), selbstständiges Herstellen von Querverbindung

zu Financial Statements und Unternehmensstrategien,

Schärfung der Analysefähigkeiten der Studierenden

und Weiterentwicklung eines gesamtheitlichen Finanzverständnisses.

Neben der Diskussion einzelner Anlageklasse wurde auch

ein Fokus auf Behavioral Finance und die Psychologie der

Anlagemärkte gelegt, wobei es Studierenden stets freisteht,

eigene Ideen und Themenvorschläge einzubringen.

In der Summe war das Investmentforum 2022 abermals

ein voller Erfolg und Studierende und Leitung freuen sich

auf eine Wiederholung im nächsten Jahr!

(Klaus Brugger) ●

International Online Teaching Competence at ICM

Bringing in international lecturers and experts to share their knowledge and perspective

with your students is one way of enriching and internationalizing the curriculum.

Intercultural Management has been

working with Melanie Weinberger, cofounder

of Mindlight, the emotional training

company, trainer, and coach, since

we met at Trust TEDx Klagenfurt in 2018,

where Melanie spoke about How to Live

an Extraordinary Life.

With the positive developments of online

teaching at Carinthia University of Applied

Sciences, we are now able to work with

Melanie even though she is not based in

Europe. Thanks to the technology and Melanie’s

online teaching expertise, she helps

to build our students’ team and resilience

skills every year, now online.

Melanie sees teaching online internationally

as a special opportunity! She is able

to interface and create intimate connections

with our students, to see them and

their norms, and meet them in how she

teaches.

For students learning online, Melanie feels

it is easier to hide, to turn your camera off,

chat with friends, be distracted. The learning

opportunity can get diluted. Fortunately,

her overall experience of teaching

online for ICM has been one of ease and

fulfillment. She finds it a pleasure to work

with younger minds, sharing wisdom that

can change the course of their lives. It also

offers her many insights to bridge cultures

and see the ways humanity is different, yet

also the same.

Thank you, Melanie for your commitment

to ICM. We are very grateful to have you

onboard as an online international expert,

but do let us know when you are back in

the country! (Janet Brown, Melanie

Weinberger) ●

36


Studium & International

First IBM double degree alumna

Michela Bearzi is the first alumna who obtained two degrees from Austria and Italy

as part of the master´s double degree program between the Carinthia University of

Applied Sciences (CUAS) and the University of Udine (UNIUD).

Selected students of the International

Business Management master´s program

at CUAS and the International Marketing,

Management and Organization laurea

magistrale program at UNIUD have

the possibility to spend one semester

at their partner institution and receive

master´s degrees from two renowned institutions

of higher education in Austria

and Italy. In addition, the double degree

program enables students to gain international

experience, extend their network

and develop themselves.

This is what Michela Bearzi says about

her double degree experience: “I am

very honored that I had the chance to

The first FH Kärnten/University of Udine

double degree alumna Michela Bearzi

be a student in the International Business

Management Master’s program.

It allowed me to develop new intellectual

and practical skills, challenge myself

with classmates from all over the

world, and engage with highly qualified

professors. CUAS offers dynamic lessons

based on case studies, projects, group

work, business simulations and allows

students to expand their networks with

great experts in the field. A key quality

of this master‘s program is the possibility

to participate in the double degree

program: an excellent opportunity to put

you to the test, spend a semester abroad

and enrich your curriculum vitae.”

(Verena Fink) ●

IBM Double Degree Programs

International Business Management master’s students have the opportunity

to participate in one out of two double degree programs to gain additional

international experience.

Foto: KK

• Opportunity to receive two master’s

degrees, one from FH Kärnten/CUAS

(Austria) and another one from our

partner universities in either Germany

or Italy

• Selected students can spend their

second or third semester in the International

Business master’s program

at TH Köln or the International

Marketing, Management and Organization

program at the University of

Udine

• Students are able to gain international

experience, build a network,

and foster self-development

37


value 2022

Die Wertebasis der

School of Management

Jeder Mensch fühlt, denkt und handelt in mehr oder weniger großer Übereinstimmung mit

seinen verinnerlichten Werten und nutzt diese gegenüber sich selbst und seiner Umwelt

zur Begründung und Rechtfertigung des eigenen Tuns. An Werten orientieren sich die

Einzelnen ebenso wie ihre Gemeinschaften und stiften Sinn. Sie sind eine lenkende Kraft,

die gleichermaßen unsere Sicht auf die Welt formt und unsere Urteile prägt.

DIETMAR BRODEL

Praxis studieren >> Entwicklung ermöglichen >> Zukunft gestalten

SOZIALKOMPETENZ:

DAS MITEINANDER

respektvoll

aufrichtig

unterstützend

fair

FACHKOMPETENZ:

DIE KNOW-HOW-BASIS

relevant

fundiert

aktuell

integriert

CREATING VALUE

THROUGH

MANAGEMENT

SELBSTKOMPETENZ:

DIE HALTUNG

neugierig

engagiert

reflektiert

integer

METHODENKOMPETENZ:

DIE ARBEITSWEISE

professionell

selbstorganisiert

zuverlässig

lösungsorientiert

Unter den Lehrenden der School of Management

(SoM) hat es stets eine große

Kohärenz der Einschätzungen bezüglich

des Stellenwertes werteorientierten

Handelns gegeben, insbesondere einer

werteorientierten Wissensvermittlung.

Sinnfälliger Ausdruck hierfür ist beispielsweise

die Benennung der vorliegenden

Zeitschrift: value.

Gleichwohl schien es aus zwei Gründen

sinnvoll, diese Einschätzungen explizit

zu machen und in Worte zu fassen. Zum

einen wird die ideelle Ausrichtung von

Studium, Lehre und Forschung auf diese

Weise kommunizierbar und kann somit

auch diskursiv vertieft, geschärft und

weiterentwickelt werden. Zum anderen

ist es außerordentlich wichtig, über

einen gemeinsamen 0rientierungs- und

Referenzrahmen für die Weiterentwicklung

des Studien-, Weiterbildungs- und

Forschungsprogramms zu verfügen. Ermöglicht

werden dadurch Tiefe, Kohärenz,

Richtung und Fokus auf der einen

sowie Vielfalt und Freiheit auf der anderen

Seite.

In mehreren Workshops, in die sämtliche

hauptberuflichen Mitarbeiter*innen

des Studienbereichs eingebunden

waren, wurden die Gemeinsamkeiten

in der Einschätzung des Bedeutsamen

und Wichtigen in unserer Arbeit herausgearbeitet.

Dabei kreiste die Diskussion

vor allem um zwei Fragen: Was ist –

empirisch gesehen – die wertebezogene

Basis für Erfolg in der Arbeitswelt?

Angesichts der substanziellen Praxiserfahrungen,

die die Lehrenden im Laufe

ihres Berufslebens gesammelt hatten,

war es dabei naheliegend und sinnvoll,

zunächst einmal an den eigenen Erfahrungen

anzuknüpfen. Die zweite Frage

bezog sich auf jene Werte, die uns bei

der konkreten Bearbeitung der im Zusammenhang

mit Lehre und angewandter

Forschung anfallenden Aufgabenstellungen

leiten sollten.

Den allgemeinen Zusammenhang zwischen

dem Was, Wie und Warum eines

Fachhochschulstudiums bringt die Formel

„Praxis studieren >> Entwicklung

ermöglichen >> Zukunft gestalten“

zum Ausdruck.

38


Studium & International

Zukunft gestalten

Die Studienzeit ist ein eigenwertiger

Lebensabschnitt; ein Studium ist aber

auch und vor allem eine persönliche und

gesellschaftliche Investition, die neue

Wege in eine individuell bessere Zukunft

erschließt. Allgemeines Ziel des

Studierens an einer Fachhochschule ist

es, jene Kompetenzen zu entwickeln

und auszubauen, die dazu befähigen,

auf dem Arbeitsmarkt nachgefragte

Leistungen zu erbringen. Beim Wirtschaftsstudium

geht es dabei konkret

um jene Kenntnisse, Fähigkeiten und

Haltungen, die es ermöglichen, Werte

oder besser: Mehrwert durch Management

zu schaffen. Die Fähigkeit, nachgefragte

Leistungen zu erbringen, eröffnet

zugleich die Möglichkeit, die Zukunft

nach den eigenen Präferenzen und Vorstellungen

zu gestalten. Dazu zählt in

der Regel zwar ein attraktives Einkommen,

wichtig sind aber vor allem auch

die ideellen Zielgrößen, die ein aktives,

gutes Leben ausmachen. Es geht darum,

Probleme zu lösen, etwas zu schaffen

und zu bewirken.

Entwicklung ermöglichen

Die Fachhochschule Kärnten bietet

ihren Studierenden einen sozial, infor

ma ti o nell und zeitlich organisierten

Raum für die Entwicklung berufsrelevanter

Fähigkeiten, Fertigkeiten und

Kompetenzen. Die Passion der Lehrenden

der School of Management ist es,

die Studierenden bei der Entwicklung

ihrer persönlichen Kompetenzbasis fördernd

und fordernd zu begleiten. Entwicklung

benötigt Zeit. Das Studium ist

daher so dimensioniert und strukturiert,

dass einerseits gelernt wird, wirksam

mit Drucksituationen umzugehen, andererseits

aber auch hinreichend Zeit

für die Entwicklung berufsrelevanter

Fähigkeiten besteht. In sachlicher Hinsicht

geht es um die studienermöglichenden

Rahmenbedingungen und die

Ressourcenausstattung. Große Bedeutung

kommt hierbei der Internationalisierung

des Lehrprogramms zu. Darüber

hinaus wird die informationstechnologische

Ausstattung sowie das Raum- und

Medienangebot der Hochschule beständig

ausgebaut und dem aktuellen Stand

des Wissens angepasst.

Praxis studieren

Praxis bezeichnet die Art und Weise,

wie etwas getan oder gehandhabt

wird. Dabei ist es wenig sinnvoll, Praxis

und Theorie kontrastierend bzw. antagonistisch

gegenüberzustellen. Ganz im

Gegenteil: Folgt man dem Psychologen

Kurt Lewin, so ist nichts praktischer als

eine gute Theorie. Ein solcher Praxisbegriff

rekurriert auf die gelungene Anwendung

von Konzepten und Theorien

in der Wirklichkeit. Zugleich bezeichnet

Praxis aber auch die Erfahrung,

die durch praktische Tätigkeit gewonnen

wird. Die Auseinandersetzung mit

solchen Erfahrungen mit dem Ziel, sich

für ein bestimmtes Berufsfeld zu qualifizieren,

ist der Kern eines fachhochschulischen

Studiums. Sie ist zugleich

Teil des anwendungsorientierten Forschungsprogramms

der School of Management.

Besonderer Wert wird zum

einen darauf gelegt, dass die Lehrenden

wissenschaftlich ausgewiesen und didaktisch

interessiert sind. Damit relevante

und authentische Lehre gelingt,

sind im fachhochschulischen Kontext

zum anderen hinreichende praktische

Erfahrungen außerhalb der Hochschule

zwingende Voraussetzung.

Werte und Kompetenzen

Die Werte, die die Mitarbeiter*innen der

School of Management bei der Arbeit

leiten, betreffen die fachliche Kompetenzbasis,

das Miteinander, die innere

Haltung sowie die Art und Weise, wie

Aufgaben erledigt werden.

Das persönlich verfügbare, d. h. jeweils

im Kopf verankerte fachliche Wissen ist

zweifelsohne ein wesentlicher persönlicher

Erfolgsfaktor. Dass es vor allem

darum geht, nicht nur den medial verfügbaren,

sondern auch den jeweils verinnerlichten

fachlichen Wissensfundus

zu vergrößern, bedarf eigentlich keiner

besonderen Betonung. Gerade für eine

Fachhochschule ist dabei die Vermittlung

relevanten, d. h. praxisbezogenen,

fundierten und aktuellen fachlichen

Wissens wesentlich. Wichtig ist zudem,

dass die fachrelevanten Wissensbestandteile

nicht unverbunden nebeneinanderstehen,

sondern dass sich im Laufe

des Studiums und Schritt für Schritt

ein integriertes Bild der inneren Struktur

der Wissensbasis ergibt. Genau dies

macht nämlich den Wesenskern des in

einer akademischen Ausbildung erworbenen

Wissens aus: dass jeweils relevante

Sachverhalte systematisch unter

verschiedenen Aspekten analysiert und

in ihrem jeweiligen Gesamtzusammenhang

betrachtet und angewendet werden

können.

Um fachliches Wissen tatsächlich auch

praktisch anwenden zu können, bedarf

es weiterer Kompetenzbasen, namentlich

der unter den Kategorien Methoden-,

Selbst- und Sozialkompetenz subsumierbaren

Handlungsorientierungen.

Neugier, Engagement, Reflektiertheit

und Integrität sind jene inneren Haltungen,

denen an der School of Management

besondere Bedeutung zugemessen

wird. Die Arbeitsweise sollte sich durch

Professionalität, Selbstorganisation, Zuverlässigkeit

und Lösungsorientierung

auszeichnen. Schließlich kommt dem

Miteinander gerade an einer Bildungsinstitution

große Bedeutung zu. Dieses

lässt sich im Idealfall durch die Adjektive

wertschätzend, ehrlich, unterstützend

und fair beschreiben. Auf eine klare

Definition dessen, was im Einzelfall

unter diesen Werten verstanden werden

soll, wurde bewusst verzichtet. Vielmehr

erschien es wesentlich, eine gewisse

Unschärfe zuzulassen, die Raum

für individuelle Ausgestaltung und eine

gemeinsame fallbezogene Konkretisierung

bietet.

Wirksamkeit ermöglichen

Die gemeinsam definierten Werte betreffen

zwar zunächst einmal nur die

erwünschten Handlungsorientierungen

der SoM-Mitarbeiter*innen. Diese agieren

zugleich aber immer auch als potenzielle

Vorbilder für die Studierenden.

Selbstverständlich ist es durchaus angestrebt

und erwünscht, dass auch die

Studierenden diese 0rientierungen übernehmen.

Damit dies erreicht wird, werden

verschiedene Wege beschritten. So

werden gleich zu Beginn des Studiums

Workshops mit den Studierenden durchgeführt,

die dazu dienen, über die gemeinsame

Wertebasis zu informieren.→

39


value 2022

Darüber hinaus wird das Wertekonzept

dazu genutzt, die im Studium zu

erwerbenden Kompetenzen in den Modulbeschreibungen

zu strukturieren. Auf

diese Weise wird eine Grundlage dafür

geschaffen, dass das als wichtig Erachtete

tatsächlich auch in der curricularen

Basis ihren gebührenden Niederschlag

findet. Schließlich wird auch in der offiziellen

SoM-Kommunikation darauf

geachtet, dass die SoM-Wertebasis entsprechend

berücksichtigt und reflektiert

wird.

Leitende Prinzipien

Komplementiert wird die Wertebasis

durch leitende Prinzipien für die organisatorische

Gestaltung der diversen

Aktivitätsfelder. Hier gilt die Maxime

„Fokus – Freiraum – Qualität“.

Dahinter steht die Erfahrung, dass eine

fokussierte Vorgehensweise in der Regel

effizienter und wirkungsvoller ist, dass

innovative Lösungen vor allem dann zu

erwarten sind, wenn die Handlungsträger*innen

über hinreichende Freiräume

verfügen, und dass es insbesondere darum

geht, qualitatives Wachstum zu ermöglichen.

Die SoM wird auch für die Zukunft gut

aufgestellt sein, wenn ihre Mitarbeiter*innen

weiterhin die begründete innere

Überzeugung haben, dass

• ihre individuellen Kompetenzen und

ihre persönlichen Leistungen zählen,

• man gerade auch deswegen stolz auf

die Diversität und Leistungsfähigkeit

des gesamten Teams sein kann,

• die SoM ihren Angehörigen Freiräume

zur professionellen Selbstverwirklichung

bietet und

• Lösungsorientierung das Miteinander

prägt, d. h. die Suche nach Verbesserung

stets wertgeschätzt wird und nur

eine einzige Sache verboten ist: die

Suche nach Schuldigen, wenn Fehler

passieren und die Dinge mal nicht so

laufen, wie sie sollten. ●

Mit Public Management

die Zukunft gestalten

Öffentlicher Dienst ist langweilig? Falsch gedacht!

Zwei Studierende berichten über ihre Erfahrungen im

Studium, die Herausforderungen durch die Pandemie und

die Erwartungen für ihre persönliche Zukunft.

Kathrin Stainer-Hämmerle gibt einen Einblick in

den Studienalltag und einen Ausblick auf die Chancen

von Public-Management-Absolvent*innen.

Mit welchen (Berufs-)Vorstellungen

haben Sie sich für den Studienzweig

Public Management entschieden?

Stefanie Strutzmann: In dieser Branche

gibt es zahlreiche verantwortungsvolle

Möglichkeiten in einer Schnittstellenfunktion

zwischen Verwaltung

und Wirtschaft. Man beschäftigt sich

nicht nur mit reinen Unternehmensinteressen,

sondern auch mit aktuellen

gesellschaftlichen Themen unserer

Zeit.

Thomas Krenn: Ich wollte grundlegende

Kenntnisse der öffentlichen Verwaltung

erlangen, um Abläufe und Verfahren

besser verstehen zu können. Das

erlernte Wissen und die Erfahrungen

der Vortragenden helfen mir, die Aufgaben

einer Gemeinde besser zu verstehen,

und geben mir ein fundamentales

Basiswissen für meine Funktion

in meiner Heimatgemeinde mit.

Welche Aussichten haben

PUMA-Absolvent*innen?

Kathrin Stainer-Hämmerle: Ausgezeich

nete wegen der kommenden

Pensionierungswelle im öffentlichen

„Neben einer fundierten wirtschaftlichen

Ausbildung bietet das neue

Bachelor-Curriculum einen

Schwerpunkt mit Politik, Recht und

Digitalisierung.“

Kathrin Stainer-Hämmerle, Politikwissenschaftlerin,

Leiterin der Public-Management-Programme

Dienst. Das neue Gehaltsschema in

Kärnten etwa zeigt bereits das Bemühen

um qualifizierte Mitarbeiter*innen.

Aber auch in der Privatwirtschaft

hilft das Wissen um das Zusammenspiel

von Politik, Verwaltung und

Wirtschaft.

Warum haben Sie gerade die

FH Kärnten gewählt?

Krenn: Das Bachelorstudium Business

Management war abgeschlossen

und ich war in einer Funktion im Gemeinderat,

wo ich mehr Einblick in

die Agenden der Gemeinde bekam. Da

entschloss ich mich für das Masterstudium

Public Management. Schon aus

meinem Bachelorstudium wusste ich,

dass die Vorlesungen und Vortragenden

sehr praxisorientiert sind.

Strutzmann: Mich haben Themen wie

Politik, Recht, Wirtschaft und Digitalisierung

interessiert. Ich wollte ein Studium

wählen, das diese Komponenten

vereint und mir eine breite Anzahl an

Berufsmöglichkeiten bietet. Und die

praxisorientierte, individuelle Ausbildung

war mir wichtig.

Fotos: Sissi Furgler, Christoph Krenn, KK

40


Studium & International

„Neben den breit gefächerten Fachgebieten

vermittelt das Studium vor allem das Erkennen

von Zusammenhängen und das strategische und

lösungsorientierte Denken.“

Stefanie Strutzmann, Bachelorstudium Public Management,

Vollzeit 4. Semester

Was sind die Schwerpunkte des

Studiums?

Stainer-Hämmerle: Neben einer fundierten

wirtschaftlichen Ausbildung bietet

das neue Bachelor-Curriculum einen

Schwerpunkt mit Politik, Recht und Digitalisierung.

Es ist entweder möglich,

das Studium berufsbegleitend zu absolvieren

oder mit einem Praktikum zu verbinden.

Außerdem unterstützen wir alle

Studierenden, ein Semester im Ausland

zu studieren. Unterricht im Masterprogramm

findet nur Freitag und Samstag

statt und ist so selbst für Studierende

aus anderen Bundesländern perfekt mit

einer Berufstätigkeit vereinbar.

War die Pandemie belastend für

Sie als Studierende? Was haben Sie

besonders vermisst? Was waren besondere

Herausforderungen?

Strutzmann: Die komplette Umstellung auf

Onlinelehrveranstaltungen und Onlineprüfungen

inklusive Beschaffung geeigneter

Infrastruktur und ruhiger Umgebung war

schwierig. An vielen Tagen saß ich bis zu

zwölf Stunden am PC ohne Kontakt zu Studienkolleg*innen.

Lern- und Gruppenarbeiten

mussten online organsiert werden. Den

sozialen Kontakt und das Campusleben haben

wir sehr vermisst.

Krenn: Für uns berufsbegleitende Studierende

kam neben Arbeit und Studium

noch die Einschränkung der sozialen

Kontakte und des persönlichen Austauschs

mit den Studienkolleg*innen

hinzu. Diskussionen konnten im Onlineformat

nur vereinzelt stattfinden. Es

freut mich umso mehr, dass wir uns nun

wieder persönlich austauschen können.

Wie geht es mit der Onlinelehre

weiter?

Stainer-Hämmerle: In Zukunft bemühen

wir uns um einen optimalen Mix

aus persönlicher Begegnung und flexiblem

Lernen von zu Hause. Solange die

Pandemie andauert, garantiert die FH

einen sicheren Abschluss im vorgegebenen

Zeitraum.

Wie groß ist der Praxisbezug im

Studium?

Krenn: Sämtliche Vortragenden kommen

direkt aus der Praxis und teilen nicht

nur die theoretische Sicht, sondern erklären

anhand konkreter Praxisbeispiele.

Strutzmann: Der Praxisbezug ist sehr

groß. In einigen Lehrveranstaltungen

ersetzt ein Praxisprojekt beispielsweise

die Prüfungen, was einen großen Mehrwert

für die Studierenden bietet. Das

verpflichtende Berufspraktikum und die

vielen nebenberuflich Lehrenden aus der

Praxis bereichern das Studium sehr.

Was ist der Unterschied zu einer

Universität?

Stainer-Hämmerle: Neben dem erwähnten

Praxisbezug und der besseren Planbarkeit

mit fixer Studiendauer ist der

Kontakt zwischen Studierenden und

zu den Lehrenden aufgrund der kleinen

Gruppen wesentlich persönlicher. Dadurch

profitieren die Studierenden vom

Netzwerk der Lehrenden.

Auf welche Kompetenzen können sich

Ihre zukünftigen Arbeitgeber*innen

besonders freuen?

Strutzmann: Neben den breit gefächerten

Fachgebieten vermittelt das Studium

vor allem das Erkennen von Zusammenhängen

und das strategische und lösungsorientierte

Denken.

Krenn: Auf das vernetzte Denken zwischen

Theorie und Praxis. Aktuelle Problemstellungen

des täglichen Arbeitens

werden auch mit möglichen Lösungswegen

aufgezeigt. Diese Kernkompetenzen

von lösungsorientiertem Arbeiten sind

für Arbeitgeber*innen unerlässlich.

Auf was freuen Sie sich ganz besonders

nach der Pandemie/nach dem

Studium?

Krenn: Auf die „Normalität“ wie in Zeiten

vor Corona und auf die neu gewonnene

Freizeit nach dem Studienabschluss.

Strutzmann: Auf ein reges Leben auf

dem Campus sowie einen guten Mix aus

Online- und Präsenzlehre. Nach dem Studium,

dass ich viele Verbesserungen und

moderne Ansätze vorantreiben kann.

Stainer-Hämmerle: Auf viele interessante

und lehrreiche Diskussionen mit den

Studierenden. Das Schöne am Unterrichten

ist schließlich, dass auch ich jeden

Tag dazulerne. ●

• Public Management Bachelor

www.fh-kaernten.at/puma

• Public Management Master

www.fh-kaernten.at/puma-master

„Sämtliche Vortragenden kommen direkt aus der Praxis

und teilen nicht nur die theoretische Sicht, sondern

erklären anhand konkreter Praxisbeispiele.“

Thomas Krenn, Projektmanager Tourismusverband Bad Kleinkirchheim,

Bachelorstudium Business Management, Masterstudium Public

Management, berufsbegleitend, 6. Semester

41


value 2022

„ICM ist mehr. Es bietet

die Möglichkeit, in

einem internationalen

Umfeld zu studieren.“

N. Trajkov

Studierendenperspektive

auf Intercultural Management

ICM è un programma multilingue, taught through English as a medium of

instruction, mit Spezialisierung auf Sprache und interkulturelle Kompetenz.

Our students share their perspective on the program.

JANET BROWN, COLIN HELLER, KARIN MARTIN

Eines der jüngeren Studienprogramme

an der SoM ist das Bachelorprogramm

Intercultural Management. Here are

some insights into what into our 4th and

5th semester students currently feel are

important values, skills and competencies

to better tackle the challenges this

world throws at us, as future multilingual

leaders of intercultural teams and

positive changemakers. Die Statements

auf Deutsch und Italienisch sind teilweise

anonymisiert.

S. Pajovi berichtet, dass ICM ein sehr

interessantes Programm sei. „Das dritte

und vierte Semester sind die besten,

weil wir Scientific Thinking, Empirical

Research und Project Management studieren.

Ich freue mich auf das fünfte Semester,

auf Creative Thinking.“

S. Memić fokussiert die wirtschaftlichen

Inhalte des Studiums und die Spezialisierungen:

„Der Unterricht findet vor Ort

statt, bei Bedarf auch online oder hybrid.

Das gesamte Programm ist auf Englisch

und du kannst zusätzliche Sprachen lernen.

Es ist ein gutes Studium, weil es

Theorie, Praxis und Exkursionen verbindet.“

D. Teng informiert über die Berufsaussichten

der Absolvent*innen nach einem

intensiven, anspruchsvollen und interessanten

Studium: „Sie werden Vertrauen

in Führung und Teamarbeit lernen. Nach

dem Studium können Sie in internationalen

Unternehmen als Führungskraft

arbeiten.“

Die Studierenden äußern sich aber auch

persönlich und kritisch.

F. Gohel lobt die Vielfältigkeit der Kurse

und die verschiedenen Kulturen der Studierenden

aus zehn Ländern, mit denen

sie in Kontakt steht. Sie lerne gerne über

Themen, die nicht in Büchern stehen.

„ICM an der FH Kärnten

zu studieren, ist nicht

nur gut für die Seele,

sondern auch für den

Körper.“ M. Jó

Aber „es ist schon ironisch, dass wir

interkulturelles Management studieren,

aber meine Kolleg*innen in Wirklichkeit

die Vorstellung von verschiedenen Kulturen

in einer Klasse nicht mögen. Es

gibt keine Einheit in unserer Gruppe als

Ganzes, und das gefällt mir nicht so gut.“

A. Pakhomova schreibt über die Schlussphase

des Studiums: „Im fünften Semester

wird ein Intensivkurs in Deutsch und

Italienisch angeboten. Ich freue mich

schon sehr darauf! Im sechsten Semester

machen wir ein Praktikum. Das Studium

wird mit einer BA-Arbeit und einer

BA-Prüfung abgeschlossen.“

S. Bolegenov bezeichnet ICM als einen

tollen Studiengang, weil man hier „die

coolsten Professor*innen der Welt“ kennenlernt.

„Zum Beispiel wird Frau Janet

immer einen Weg finden, dich zu energetisieren,

Herr Colin wird immer ein

offenes Ohr für deine Sorgen haben und

dir tolle Geschichten erzählen, Frau Silke

wird dich auf Deutsch zum Lachen bringen,

Frau Eithne wird immer deine tiefs-

Fotos: FH Kärnten (2)

42


Studium & International

„Die Lehrer*innen sind freundlich

und hilfsbereit, also scheuen Sie

sich nicht, auf sie zuzugehen.“ R. Radu

ten Gedanken sehen und Frau Svetlana

wird dich immer hart lernen lassen.“ Die

Kommunikation zwischen Studierenden

und Lehrenden ist von gegenseitigem

Respekt und Vertrauen gekennzeichnet.

R. Radu besuchte den Intensivkurs in

Wien im vergangenen Semester.

In September the ICM students of the

5th semester had the opportunity to

study intensive German in Vienna. During

their stay there, they also had the

opportunity to visit and explore WKO,

Rathaus and Wiener Linien. Wiener Linien

is Vienna’s public transport operator.

It includes buses, trams and U-Bahns. As

they had the honor to get to know how

it all works, they found out a lot of useful

information. Students have learned

how the customer journey takes place,

how the operator markets itself, what are

the offers of the company and how the

company is financed. The students were

also introduced to some of the methods,

how Wiener Linien tries out new technologies

and how people react to that. It

was an interesting experience for them,

especially as they are business students.

„Manchmal werden Sie denken,

dass Sie keine Zeit haben, alle

Aufgaben zu machen. Aber es wird

alles gut gehen.“ D. Klason

What are your learnings in the field

of Intercultural Communication and

Intercultural Competences?

“Ho imparato che tutto riguarda la percezione,

che le persone vedono le cose

in modo diverso da come le vedi tu. Che

può essere difficile capire le azioni e i valori

di un’altra persona perché siamo così

prevenuti e influenzati dalla nostra cultura.

…per essere un leader interculturale

competente devi essere una persona che

si può adattare agli altri ed è importante

conoscere altre culture.”

“Anche se due culture sembrano simili,

non sono uguali. Per esempio, Germania

e Austria parlano entrambi tedesco ma ci

Studierende des

Jahrgangs 2019

beim Besuch der

Wiener Linien

sono molte differenze

tra la mentalità,

la storia e la tradizione.

Queste differenze

non sono

piccole e dobbiamo

conoscerle quando comunichiamo con altre

persone.”

“Alla fine, ho fatto anche un progetto

con uno dei miei compagni di classe,

un ragazzo italiano e una ragazza slovena.

Insieme abbiamo fatto un video sul

tema ‘Bordering Europe’. È stata un’ottima

esperienza, perché ho avuto l’opportunità

di lavorare con persone nuove e

durante il processo ho imparato anche

interessanti cose sui loro paesi che non

ho saputo prima.”

“In questo corso abbiamo parlato molto

di culture, cosa ci unisce e cosa ci rende

diversi. Non comunichiamo solo con la

lingua, la lingua del corpo, i nostri occhi

o gesti sono anche molto importanti. Prima

di lavorare con persone di un’altra

cultura devi informarti e essere preparato.

Ed è anche importante essere sempre

aperti di mente.”

What are your learnings and how

would you evaluate the experience

of studying the three-year ICM

program?

“Penso che nel futuro saranno necessari

sempre più professionisti che possono

gestire le differenze culturali perché

con la tecnologia offerta oggi più aziende

si stanno espandendo per creare team

interculturali. Lavorare con persone da

tutto il mondo può essere un enorme

vantaggio, ma può anche essere molto

„Du wirst durch Workshops und Seminare, die von

nationalen und internationalen Unternehmen abgehalten

werden, mit einem breiten Spektrum wirtschaftsrelevanter

Bereiche vertraut gemacht.“ P. Yangtso

difficile. Per questo i manager interculturali

sono necessari.”

“Sono soddisfatto del programma ICM.

Penso che sia molto ben strutturato e

pratico, il che fornisce i migliori prerequisiti

per il ‘vero’ mondo del lavoro. Inoltre,

e più importante che il professore sia felice

con il lavoro.”

“Ha confermato le mie aspirazioni di carriera.

A causa della globalizzazione, oggi,

quasi tutte le aziende sono internazionali.

Molte persone di culture diverse lavorano

insieme e sorgono conflitti. Ecco

perché il lavoro di un consulente interculturale

è molto importante. Il corso è

vario e mi piace la diversità. I professori

vengono spesso dal mondo della pratica.”

“Secondo me ICM offre molte possibilità

per tutti, perché con i corsi di Business

e Comunicazione e Management

Interculturale è possibile lavorare in una

impresa o in tutte le aree di Business,

Marketing, Management e più in tutto

il mondo. Grazie ai corsi di lingue si

può lavorare e comunicare con i clienti

o i colleghi che parlano una lingua differente.”


„Ich empfehle dieses

Studium, wenn du

Sprachen und andere

Kulturen magst.“ N. Rodriguez

43


value 2022

ICM Driving Positive Change:

Integrating Sustainability

throughout the Curriculum

Bringing environmental, social, and economic factors into business education.

EITHNE KNAPPITSCH, ANNA ZINENKO

The Intercultural Management Program

(ICM) mission is to develop future

leaders who make a difference in the

world. It was the first cohort of students

themselves who developed the logo and

caption for the program – pointing out

that it’s “more than just a program”!

This was already before we began integrating

sustainability as a holistic concept

throughout the study program.

Uniquely equipped with a toolset to

understand systematic global

challenges

The environmental, social, and economic

issues the world is facing today are

much too complex and multi-layered for

any one discipline or industry to solve by

themselves. Collaborating across disciplines,

working with engineering, conservation

management and health care faculty,

we provide our students with opportunities

to explore how society, the environment,

technology and business interact.

Joining up the dots

ICM has embedded sustainability and

sustainability thinking into our education

in the following ways:.

• We consider collaborating across disciplines

and engaging in transdisciplinary

research and practice as paramount

in developing future leaders.

SDGs and real-world case studies focusing

on ESG reporting.

• Sustainability and CSR represents a key

component of a module on Business and

Society, where students generate solutions

to real-life ethical business dilemmas

and analyze companies‘ sustainability

innovation practices.

• Sustainability thinking is fostered

through our language and leadership

and diversity courses and is tested during

the Innovation and Entrepreneurial

action module, where students are

proposed to develop new business ventures

that contribute toward a more

sustainable society.

• ICM offers sustainability topics as research

topics for project management,

empirical social research and bachelor

papers.

In ICM we construct the frame that students

need to see sustainable development

issues from a general management

perspective. Students‘ learning

evolution is evident through their final

reflection on the entire process:

„… at CUAS, we had many classes which

significantly changed my perspective on

doing business. In classes and modules

like entrepreneurship and innovation or

business and society, we did not focus

only on the financial aspects like accounting

or marketing strategies. Instead,

we incorporated everything we learned

into these classes. We created business

ideas that are profitable and considered

everything and everyone affected by the

business – stakeholders, the environment,

and other groups of people who

may not be involved directly but can become

positively affected by our business.

Within these classes, I realized that I

want to become an entrepreneur myself

and have goals that focus not only on

making a profit but also on giving people

new opportunities in life. Thank you for

helping me realize this!“ Natalie Schluder,

ICM student 6th semester.

We equip future leaders with the tools

to think sustainably. Our alumni are best

equipped with complex problem-solving

skills, critical and connected thinking

and communication skills, and systems

thinking that will help them create positive

impact… It really is more than just

a program! ●

• Making connections and building networks

with students and alumni in

neighboring countries (DACH, SI and

IT) and countries across the globe (from

India to Argentina and Japan) brings

the global context closer to home.

• SDG awareness is embedded into

Global Case Study Challenge project

through a micro-learning module on

Left: Eithne Knappitsch, Anna Zinenko and

Svetlana Buko

Fotos: depositphotos/ArturVerkhovetskiy, KK (2)

44


Studium & International

Collaborative Online International Learning: A Swiss-Austrian Virtual Student Exchange

Working life today without virtual communication is

unimaginable. Yet, unfortunately, we are not always very

good at it, especially when engaging in new projects with

unfamiliar partners. With this virtual cross-border exchange,

students are provided with a safe, authentic work

environment to practice giving and receiving constructive

feedback, identify guidelines on how to communicate

effectively online, as well as reflect on their learnings

regarding communication across time, space, language

and culture. This collaboration has proven to be highly

motivating by enabling students to engage in purposeful

communication within a diverse virtual team, where only

few students share a common native language. This collaboration

program brings students beyond their comfort

zone yet provides them with the necessary tools to navigate

such challenges. (Janet Brown)

This collaboration program

brings students beyond

their comfort zone yet

provides them with the

necessary tools to navigate

such challenges.

Future Competence English:

Internationalization at SoM

In the English language courses at the School of Management (SoM), we prepare students

for tomorrow’s workplace through our internationally and professionally-oriented teaching

approach, empowering our students and furthering an international mindset.

Applied English in Practice

The modularized curriculum of the Bachelor program at

SoM has made it possible to tailor English courses to the

particular needs of future hotel, public and (digital) business

managers. These courses often complement the

students’ theoretical knowledge with the corresponding

English skills. Digital Business Management students, for

example, acquire the language skills necessary to participate

in or lead an international Scrum project. These skills

are quite distinct from other English classes. For instance,

participating in a Daily Scrum requires each member of

the Scrum team to report on yesterday’s achievements,

current challenges and future plans. Specific vocabulary is

also needed to interact with so-called scrum artifacts, such

as the Scrum Board. Sprint Retrospectives require both

the understanding of complex Scrum processes as well as

the ability to voice an opinion convincingly. Focus on such

specific contexts clearly makes the English courses at SoM

stand out. (Georg Jeschke)

Digital Business Management students, for

example, acquire the language skills necessary to

participate in or lead an international Scrum project.

Our students often share that they appreciate this

open learning atmosphere, where mistakes are not

only allowed but appreciated because we learn from

them together.

Student-centered English courses

In the context of teaching English for professional purposes

and as an international communication tool, we find that

student-centered, applied learning is most effective. Linguistic

input is presented in brief “mini-lessons” and class

time is used for exercises and activities, with a focus on

speaking and writing in a professional context. Lessons for

Business Management students include, for instance, mock

job interviews and meeting simulations, during which students

learn and practice new skills. Feedback is provided by

peers as well as the lecturer, to ensure students understand

and can apply new knowledge before being assessed. Our

students often share that they appreciate this open learning

atmosphere, where mistakes are not only allowed but

appreciated because we learn from them together. After all,

only through practice can English become an effective professional

tool to communicate across cultural and national

borders. (Petra Regenfelder-Davis)

45


value 2022

Innovation und Wachstum

für internationalen Erfolg

Für viele Unternehmen ist die Internationalisierung eine wesentliche

Strategie für ihr Unternehmenswachstum. Besonders erfolgreich sind

dabei jene, die ihr Geschäftsmodell bestmöglich an internationale Märkte

anpassen, um erfolgreich zu sein.

MELANIE KRENN

Geschäftsmodelle und

Geschäftsmodellinnovationen

Wir alle kennen sie: Amazon, Uber,

Airbnb, Zalando, Netflix, Mjam – die

Liste international erfolgreicher Unternehmen

ließe sich beliebig fortsetzen.

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht,

was diese Unternehmen gemeinsam

haben? Vermutlich wird Ihnen

schnell klar, dass es sich hierbei nicht

um „gewöhnliche“ Unternehmen handelt,

sondern dass sie etwas „anders“

funktionieren, als wir dies vom klassischen

Kaufhaus, von einem städtischen

Taxiunternehmen oder vom Pizzalieferanten

unseres Vertrauens kennen. Es

sind Unternehmen, die die bisherige Art

und Weise, Geschäfte zu machen, in Frage

stellen, die neue Kundenbedürfnisse

identifizieren und einen neuen Wert für

Kund*innen schaffen. Dies stärkt ihre

Wettbewerbsposition nachhaltig.

Die Art und Weise, wie solche Unternehmen

funktionieren, lässt sich mithilfe

eines Geschäftsmodells beschreiben.

Ein Geschäftsmodell veranschaulicht,

wie Unternehmen durch das Zusammenspiel

des Nutzenversprechens, der

richtigen Kundensegmente, der Ausgestaltung

der Wertschöpfungskette und

der Ertragsmechanik Wert schaffen und

über das Erlösmodell einen Teil des so

geschaffenen Wertes für sich selbst sichern

können.

Die oben genannten Unternehmen haben

dabei besonders skalierbare Geschäftsmodelle

entwickelt, die mit einem raschen

und überdurchschnittlichen Unter

nehmenswachstum einhergingen. So

konnten sie auch schnell ihren Siegeszug

auf internationaler Ebene antreten.

Veränderte Marktbedingungen

durch Internationalisierung

Unternehmen müssen nicht zwingend

ein Geschäftsmodell entwickeln, das die

gesamte Branche „auf den Kopf“ stellt,

um ihre Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit

langfristig abzusichern. Gerade

für Unternehmen, die qualitativ hochwertige

Lösungen in einer Nische anbieten

oder deren Wachstumsmöglichkeiten

auf einen kleinen Heimmarkt wie

Österreich beschränkt sind, bietet die

internationale Marktbearbeitung eine

vielversprechende Wachstumsmöglichkeit.

Internationalisierung bedeutet für Unternehmen

allerdings häufig, mit anderen

Fotos: iStock/RichVintage, Verlag.

46


Studium & International

Marktbedingungen konfrontiert zu werden.

Die internationale Marktbearbeitung

erfordert die Auseinandersetzung

mit anderen gesetzlichen Rahmenbedingungen,

kulturellen Unterschieden oder

auch unterschiedlichen Kundenanforderungen.

Will man im ausländischen Zielmarkt

erfolgreich sein, so müssen diese

Besonderheiten des Zielmarkts analysiert

werden, damit man entsprechend

darauf reagieren kann. Für Unternehmen

bedeutet das, dass sie auch hinterfragen

sollten, inwiefern ihr bestehendes Geschäftsmodell

auch auf ausländischen

Märkten funktionieren kann. So wird

man oft feststellen, dass bestimmte

Elemente des Geschäftsmodells unverändert

beibehalten werden können, während

andere lokal anzupassen sind.

Die „Kärntner Exportoffensive“

Im Rahmen der „Kärntner Exportoffensive“

erarbeitet ein Forschungsteam der

School of Management der FH Kärnten

im Auftrag des Landes Kärnten und der

Wirtschaftskammer Kärnten Strategien,

wie Unternehmen international wachsen

können. Dabei spielen die Entwicklung

und Auswahl geeigneter Geschäftsmodelle

eine wesentliche Rolle.

In einer mehrjährigen Projekt

reihe befragte das Forschungsteam

international

erfolgreiche Unternehmen

aus verschiedenen Ländern

zu den Veränderungen in

ihren Geschäftsmodellen

und zu den Erfahrungen

im Laufe ihrer Internationalisierung.

Über 400 Unternehmen

in Österreich, Italien

und Slowenien gaben

Auskünfte über Anpassungen

in ihrem Geschäftsmodell

aufgrund eines wesentlichen Internationalisierungsschrittes.

Hierbei zeigte sich, dass der Erfolg der

Internationalisierung von den Anpassungen

im Geschäftsmodell beeinflusst

wird. In Abhängigkeit von den Bedürfnissen

des jeweiligen Auslandsmarktes,

steigt der Internationalisierungserfolg,

je intensiver ein Unternehmen

hier Maßnahmen setzt. Maßnahmen

der Mitarbeiterbefähigung haben dabei

den bedeutendsten Einfluss auf den

Internationalisierungserfolg. Dies sind

jene Maßnahmen, die ein Unternehmen

Die Erkenntnisse aus

den beiden Studien

sind auch in ein Fachbuch

mit eingeflossen.

Unternehmen müssen nicht zwingend ein

Geschäftsmodell entwickeln, das die gesamte

Branche „auf den Kopf“ stellt, um ihre Profitabilität

und Wettbewerbsfähigkeit langfristig abzusichern.

setzt, um neue Kompetenzen für seine

Mitarbeiter*innen aufzubauen.

Eine weitere Studie des Forschungsteams

beschäftigt sich mit den Fragen,

wie sich Geschäftsmodelle durch die

Internationalisierung verändern und

welche Anforderungen Geschäftsmodelle

erfüllen müssen, damit sie international

erfolgreich sein können.

Im Zuge dieser Studie wurden Best-Practice-Unternehmen

aus mehreren europäischen

Ländern befragt. Plattformmodelle,

wiederkehrende Erlösmodelle,

Servitization sowie die Lizensierung von

„intellectual property“ und nachhaltigkeitsorientierte

Geschäftsmodelle erwiesen

sich als besonders Erfolg versprechend

für internationale Märkte.

Änderungen im Geschäftsmodell erfolgten

entweder in kleinen, sukzessiven

Schritten oder aber auch radikal.

Meistens löste die Internationalisierung

Veränderungen im Geschäftsmodell

aus. Es gibt

aber auch Beispiele von Geschäftsmodellinnovationen,

die die Internationalisierung

eines Unternehmens

fördern. Besonders interessant

war, dass der Großteil

der befragten Unternehmen

ihr Geschäftsmodell gerade

auch in Krisenzeiten wie

der Coronapandemie als besonders

resilient einschätzte.

Nachhaltiger Nutzen für Kärntner

Unternehmen und die School of

Management

Die Erkenntnisse aus den beiden Studien

sind auch in das Fachbuch „Geschäftsmodell-Design

für den internationalen

Markterfolg“ mit eingeflossen, das kürzlich

im Springer Gabler Verlag erschienen

ist. Das Praxishandbuch beinhaltet

eine strukturierte Aufarbeitung des Themas

sowie zahlreiche praktische Tools.

Es ist besonders für all jene Unternehmer*innen

geeignet, die ein innovatives

Geschäftsmodell entwickeln oder ein bestehendes

Geschäftsmodell für internationale

Märkte weiterentwickeln wollen.

In einer weiteren Studie befragt das

Forschungsteam aktuell international

erfolgreiche Unternehmen zur Entwicklung

und Um setzung ihrer internationalen

Wachstumsstrategien. Im Rahmen

eines „International Business Development“

können Maßnahmen entwickelt

und umgesetzt werden, damit Wachstumsziele

erreicht werden. Welche Prozesse

und Werkzeuge Unternehmen

verwenden, um damit internationales

Wachstum zu planen und umzusetzen,

wird in einer qualitativen Befragung in

mehreren Branchen erhoben. Hierbei

wirken auch Masterstudierende aktiv

am Forschungsprozess und der Erhebung

der Daten mit. Diese werden dann

u. a. von den Studierenden für die Bearbeitung

ihrer Masterarbeit genutzt.

Ein für Herbst 2022 geplantes Highlight

der Projektreihe ist das „Growth

Lab“-Coachingprogramm, das Kärntner

Unternehmen dabei unterstützen soll,

eine eigene International-Business-Development-Strategie

zu entwickeln. Das

Seminarprogramm ist für teilnehmende

Unternehmen kostenlos, die Teilnehmerzahl

ist allerdings begrenzt. Interessierte

können sich per E-Mail an export@fhkaernten.at

bewerben (siehe Infobox). ●

GROWTH LAB – DAS COACHING-

PROGRAMM ZUR ENTWICKLUNG

IHRER INTERNATIONALEN

WACHSTUMS STRATEGIE

• Termine: 28.09.2022/19.10.2022/16.11.2022

/30.11.2022

• Modus: Präsenz (FH Kärnten, Campus Villach)

• Zielgruppe: Topmanagement von Kärntner

Unternehmen mit internationalen Wachstumszielen

(produzierender Sektor und Dienstleistungssektor)

• Exklusiv!

Teilnehmerzahl begrenzt auf 10 Personen

• Kontakt: export@fh-kaernten.at

47


value 2022

Micro-Credentials

als Perspektive für die

Weiterentwicklung des

Bildungsportfolios der SoM

Micro-Credentials sollen den Einzelnen ebenso wie der Gesellschaft

die Möglichkeit zu lebenslanger persönlicher Weiterbildung eröffnen,

die sowohl an individuellen Zielen und Interessen orientiert ist als auch

die Vorteile gemeinsamer Standards nutzt und damit für Transparenz und

Vergleichbarkeit der Qualität der Bildungsangebote am Markt sorgt.

THOMAS FENZL

Kurze Aus- und Weiterbildungsprogramme,

sogenannte

Micro-Credentials, sind ein

vielversprechendes Instrument

dafür, auf den Bedarf an flexiblen,

lernerzentrierten Formen

der Bildung sowie Aus- und

Weiterbildung für lebenslanges

Lernen zu reagieren.

Foto: depositphotos, KK, depositphotos/Wavebreakmedia

48


Studium & International

LEHRINHALTE

Wissen, Fähigkeiten/Fertigkeiten, Kompetenzen

PÄDAGOGIK/DIDAKTIK

Lehr-/Lernmethoden, Formate (online, hybrid, Präsenz …) …

Interne Qualitätssicherung

Extern akkreditiertes Qualitätssicherungssystem

Aus-/Weiterbildung (z. B. WIFI, VHS) Micro-Credential Framework Studium (FHs, Unis)

Kurs/Veranstaltung

Lernziele, Assessment …

Zertifikat

Kurs / Veranstaltung

Kurs / Veranstaltung

Lernziele, Kurs / Assessment, Veranstaltung …

Lernziele, Kurs/Veranstaltung

Assessment, …

Lernziele, Assessment, …

Lernziele, Assessment …

Zertifikat

Zertifikat

Zertifikat

Zertifikat

Lehrgänge

Berufsbild, Kompetenzprofil

Short Learning Unit

Lernziele, Assessment …

Micro-Credential

Short Learning Unit

Short Learning Unit

Lernziele, Short Assessment, Learning Unit …

Lernziele, Short Assessment, Learning Unit …

Lernziele, Assessment, …

Lernziele,

Short Learning

Assessment,

Unit


Lernziele, Assessment …

Micro-Credential

Micro-Credential

Micro-Credential

Micro-Credential

Short Learning Program

Lernziele, Assessment …

Lehrveranstaltung

Lehrveranstaltung

Lernziele, Assessment, …

Lernziele,

Lehrveranstaltung

Assessment, …

Lernziele,

Lehrveranstaltung

Assessment, …

Lernziele,

Lehrveranstaltung

Assessment, …

Lernziele, Lehrveranstaltung

Assessment, …

Lernziele, Lehrveranstaltung

Assessment, …

Lernziele, Lehrveranstaltung

Assessment, …

Lernziele, Assessment …

Modul

Lernziele, Assessment, Modul …

Lernziele, Assessment, Modul …

Lernziele, Assessment, Modul …

Lernziele, Assessment, Modul …

Lernziele, Assessment, Modul …

Lernziele, Assessment …

Diplom

Transfer des Systems

Anerkennung

Passung von Lernzielen und Assessment

Micro-Degree

Anerkennung

Passung von Lernzielen und Assessment

Studiengang

Berufsbild, Kompetenzprofil

Bachelor-/Master-Degree

Abbildung 1: Schematische

Darstellung der Verbindung von

Micro-Credentials zu traditionellen

Studiengängen und Weiterbildungslehrgängen

Unternehmen

• Bedarfsorientierte Aus- und Weiterbildung

• Unterstützung der Gewinnung „passender“

Mitarbeiter*innen durch Erleichterung der

kompetenzorientierten Auswahl

• Kompetenzorientierte Entwicklung

der Mitarberter*innen

• Verbesserung der

Mitarbeiterbindung

Der technologische Wandel ruft Veränderungen

in der Arbeitswelt hervor,

die es notwendig machen, dass Menschen

unabhängig von ihrer ursprünglichen

Qualifikation ihre Fähigkeiten und

Kompetenzen stetig aktualisieren und

weiterentwickeln, um den sich ständig

verändernden Anforderungen der

Arbeitsplätze gerecht zu werden und

damit am Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig

zu bleiben.

Um diesen Bedarf abzudecken und

gleichzeitig mit dem raschen technologischen

Wandel Schritt zu halten,

müssen sich Bildungsinstitutionen revolutionieren

und sich in Ergänzung

zu bedarfsorientieren traditionellen

Bildungs- und Weiterbildungsprogrammen

z. B. in Richtung selbstgesteuerter

Bildungsportfolios entwickeln. 1 Wesentliche

Einschränkungen in der Anpassung

von Hochschulbildung an den ständigen

Wandel der Arbeits- und Bildungswelt

bestehen vor allem in den administrativen

Hürden beim Zugang zu ihren Bildungsprogrammen,

in der langen Dauer

der Programme sowie darin, dass die

Lernpfade in diesen Programmen meist

linear und sequenziell sind und somit

wenig Spielraum für Flexibilität und Individualisierung

zulassen. 2, 3

Kurze Aus- und Weiterbildungsprogramme,

sogenannte Micro-Credentials, die

rasch und für den Bedarf der Arbeitswelt

maßgeschneidert entwickelt werden

können, sind ein vielversprechendes

Instrument dafür, um auf den Bedarf an

flexiblen, lernerzentrierten Formen der

Bildung sowie Aus- und Weiterbildung

für lebenslanges Lernen zu reagieren.

Lernender

• Möglichkeit zu individuellen, maßgeschneiderten

Lernpfaden zur Erlangung arbeitsmarktrelevanter

und gesellschaftlich relevanter Kompetenzen

• Anerkennung und Transparenz der

Aus- und Weiterbildung

• Sichtbarmachung erworbener,

differenzierter Kompetenzen

Bildungsinstitutionen

• Transparente Darstellung von Lernangeboten

in der Aus- und Weiterbildung

• Gewinnung und Bindung von Lernenden

durch bedarfsorientierte Lernangebote

und Aufzeigen möglicher Lernpfade

• Verstärkte Kooperation mit Unternehmen

Abbildung 2: Chancen, die Micro-Credentials im Bildungskreislauf den Bildungsinstitutionen,

der Wirtschaft und dem lernenden Individuum eröffnen

Der europäische Ansatz zu

Micro-Credentials

Der „europäische Ansatz zu Micro-Credentials

für lebenslanges Lernen und

Arbeitsmarktfähigkeit“, zu dem die

Europäische Kommission am 10.12.2021

ihre Empfehlungen veröffentlich hat,

definiert ein Micro-Credential als einen

digitalen urkundlichen Beleg über die

von einem Lernenden im Rahmen eines

kleinen Lernumfangs bzw. einer kurzen

Lerneinheit konkret erworbenen Kompetenzen

bzw. Qualifikationen. 4 Ein entscheidendes

Merkmal des europäischen

Ansatzes zu Micro-Credentials und

gleichzeitig ein kritischer Erfolgsfaktor

für deren Einführung ist aber, dass diese

transparenten und im Bildungsbereich

gängigen Standards zur Qualitätssicherung

genügen müssen. 5, 6

Dazu gehören u .a. ein valides, reliables,

faires und zweckmäßiges Feststellungsverfahren

zur Überprüfung des

Erreichens der intendierten Lernziele

der Lernaktivität vor dem Hintergrund

festgelegter Standards und ein digitales

Zertifikat, ausgestellt von einer dazu legitimierten

Vergabestelle. Ebenso zentral

ist, dass gemäß dem europäischen

Ansatz Micro-Credentials weder als Ersatz

für Studiengänge noch für Berufsbildungsprogramme

gedacht sind, sondern

sie sollen diese Programme ergänzen

und unterstützen (vgl. Abbildung 1).

Im direkten Zusammenhang mit diesem

Statement steht die Frage, welche Chancen

Micro-Credentials für den Bildungsraum

Kärnten sowie insbesondere für

das Bildungsportfolio der School of Management

der FH Kärnten bieten können

(vgl. Abbildung 2).


49


value 2022

Perspektiven von Micro- Credentials

für die Weiterentwicklung des

SoM-Bildungsportfolios

Ein die traditionellen Studiengänge und Weiterbildungslehrgänge unterstützendes

und ergänzendes Angebot an Micro-Credentials an der School of Management der

FH Kärnten könnte unter anderem die folgenden drei Ziele umfassen:

1 2 3

Unterstützende Angebote zur

Erhöhung der Employability von

Studierenden

Maßgeschneiderte Lernangebote

zur Weiterqualifizierung von

Berufstätigen

Niederschwelliges Einführungsangebot

für Studiengänge und

Weiter bildungslehrgänge

Zum einen können traditionelle

Curricula von Studiengängen und

Weiterbildungslehrgängen durch

ein begleitendes Angebot an Micro-

Credentials unterstützt werden, das

es Studierenden und Absolvent*innen

ermöglicht, sich in zusätzlichen

Themenfeldern weiterzubilden und

zu qualifizieren, die nicht direkt mit

ihrem ursprünglichen Studienfach

zusammenhängen, die aber gleichzeitig

ganz spezifische Bedürfnisse

am Arbeitsmarkt adressieren.

Ganz konkret könnte dabei für die

Studierenden und Absolvent*innen

der School of Management

beispielsweise ein Angebot an Micro-Credentials

im Bereich digitale

Kompetenzen (z. B. grundlegende

Programmier-Kenntnisse im Web-Bereich)

oder im Bereich Nachhaltigkeit

(z. B. Entwicklung nachhaltiger

Technologien, Produkte und Dienstleistungen)

sowie in der Verschränkung

dieser beiden Gebiete geschaffen

werden. Durch den Erwerb

solcher zusätzlichen Fertigkeiten und

Kompetenzen können die Studierenden

und Absolvent*innen noch

gezielter auf die Anforderungen in

der Arbeitswelt vorbereitet werden

und ihre Employability kann erhöht

werden.

Zum anderen kann Berufstätigen

mit Micro-Credentials ein Angebot

unterbreitet werden, das ihnen eine

punktgenaue, bedarfsorientierte

Entwicklung von Kompetenzen und

Qualifikationen ermöglicht, die unmittelbar

in der Arbeitswelt anwendbar

sind, was insbesondere im Zusammenhang

mit dem Trend hin zu

einer kompetenzbasierten anstelle

einer abschlussbasierten Auswahl

von Mitarbeiter*innen 7 eine immer

größere Rolle spielt. Die Bereitstellung

solcher rasch zu entwickelnden,

kurzen und maßgeschneiderten

Lernangebote zur Weiterqualifizierung

und Umschulung kann unter

anderem auch zur Kompensation

von Qualifikationslücken in bestimmten

Wirtschaftssektoren und

Regionen beitragen. Sowohl bei den

maßgeschneiderten Lernangeboten

zur Weiterqualifizierung von Berufstätigen

als auch bei den Angeboten

zur Erhöhung der Employability der

Studierenden und Absolvent*innen

besteht die Hauptmotivation für

die Entwicklung und Aufnahme von

Micro-Credentials in der Abdeckung

eines spezifischen Bedarfs in der

Arbeitswelt. Deshalb erfordert die

Entwicklung solcher kurzen Lernprogramme

eine enge Kooperation mit

Unternehmen und dem Wirtschaftssektor,

damit mit den Micro-Credentials

arbeitsmarktrelevante bzw.

wirtschaftlich relevante Qualifikation

adressiert wird.

Schließlich kann mit Micro-Credentials

in Form von niedrigschwelligen

Einführungsangeboten, die die

Möglichkeit der Anrechnung der

erworbenen Fertigkeiten und Kompetenzen

auf Studiengänge oder

Weiterbildungskurse bieten, der

Übergang von der Sekundarstufe II

und der beruflichen Aus- und Weiterbildung

in den tertiären Bildungsbereich

unterstützt werden. Konkret

könnten beispielsweise Kompetenzen

aus einführenden Kursen und

Modulen aus den ersten Semestern

von Studiengängen und Weiterbildungslehrgängen

aufgeteilt auf

kleinere Lernvolumina in einzelnen,

aufeinander aufbauenden Micro-Credentials

vermittelt werden, die dann

bei der Entscheidung für die Aufnahme

eines Studiums oder Weiterbildungslehrgangs

vollumfänglich

angerechnet werden können. Durch

so einen langsamen und „sanften“

Einstieg in die Hochschulbildung

können Lernende, die sich zumindest

schon einmal in Gedanken mit der

Aufnahme eines tertiären Bildungsabschlusses

beschäftigt haben, in

ihrer Motivation und in ihrem Entschluss

für eine Hochschulausbildung

gestärkt werden.

50


Studium & International

Vorteile von Micro-Credentials

Transparenz der Wertigkeit der Bildungsangebote

Systematische Darstellung der Kompetenzerwerbe

Bessere Orientierung

Standardisierung

Qualitätssicherung

Anerkennung für weiterführende Lernangebote

Abbildung 3: Vorteile von Micro-Credentials

Um ein funktionierendes System von

Micro-Credentials an der FH Kärnten

erfolgreich zu etablieren, wird man, die

Verbindung von Micro-Credentials zu

traditionellen Studiengängen und Weiterbildungslehrgängen

aufzeigen (vgl.

Abbildung 1), durch eine solide Qualitätssicherung

der Angebote Akzeptanz

und Vertrauen in das System generieren

und die kurzen Lernprogramme in enger

Kooperation zwischen Bildungseinrichtungen

und der Wirtschaft entwickeln

müssen, sodass die Wahrnehmung des

Mehrwerts von Micro-Credentials sowohl

bei Lernenden als auch bei Unternehmen

gefördert wird.

Ausgehend von den Vorteilen, die

Micro-Credentials bieten (vgl. Abbildung

3), können mit der Umsetzung

der aufgezeigten Entwicklungsperspektiven

für die School of Management

zum einen neue Möglichkeiten der verstärkten

Bindung von Absolvent*innen

an die Institution sowie zur Gewinnung

neuer Lernender genutzt werden, woraus

sich eine Wachstumschance für die

FH Kärnten ableiten lässt.

Zum anderen können die mit so einem

Angebot einhergehenden Spezialisierungsvorteile

und die verbesserte Anrechenbarkeit

von erworbenen Qualifi-

kationen die Wettbewerbsfähigkeit der

FH Kärnten steigern. ●

1 Vgl. Daheim/Wintermann (2016), S. 17 f.

2 Vgl. Orr et al. (2020), S. 590 ff.

3 Vgl. Rampelt et al. (2021), S. 153 ff.

4 Vgl. European Commission (2021), S. 13.

5 Vgl. European Commission (2021), S. 13.

6 Vgl. Bertini et al. (2021), S. 350.

7 Vgl. Gottlieb/Pongratz (2021), S. 321.

QUELLENVERZEICHNIS

• Bertini, A./Pentenrieder, A./Rebentisch, J./

Schaat, S./Rentzsch, R. (2021): Manipulationssichere

und per Knopfdruck verifizierbare Digital

Credentials: Die Blockchain als Initiator internationaler

Kooperationsprojekte. In: Hochschulforum

Digitalisierung (Hrsg.): Digitalisierung

in Studium und Lehre gemeinsam gestalten.

Innovative Formate, Strategien und Netzwerke.

Wiesbaden: Springer VS, S. 335–352.

• Daheim, C./Wintermann, O. (2016): 2050: Die

Zukunft der Arbeit. Ergebnisse einer internationalen

Delphi-Studie des Millennium Project.

Gütersloh: Bertelsmann.

• European Commission (2021): Proposal for

a Council Recommendation on a European

approach to micro-credentials for lifelong

learn ing and employability. https://eur-lex.

europa.eu/resource.html?uri=cellar:10b78e47-

59aa-11ec-91ac-01aa75ed71a1.0001.02/DOC_

1&format=PDF (Stand: 10. März 2022).

• Gottlieb, M./Pongratz, H. (2021): Hilfestellung

bei der Entwicklung einer Strategie für Digital

Credentials im Bildungswesen. In: Hochschulforum

Digitalisierung (Hrsg.): Digitalisierung

in Studium und Lehre gemeinsam gestalten.

Innovative Formate, Strategien und Netzwerke.

Wiesbaden: Springer VS, S. 317–334.

• Orr, D./Rampelt, F./Knoth, A. (2020): “Bologna

Digital” – Actively shaping the digital transformation

in European higher education. In:

Curaj, A./Deca, L./Pricopie, R. (Hrsg.): European

Higher Education Area: Challenges for a New

Decade. Cham: Springer International Publishing,

S. 583–596.

• Rampelt, F./Orr, D./Knoth, A./Suter, R. (2021):

Bologna Digital – die digitale Transformation

im Europäischen Hochschulraum gestalten. In:

Hochschulforum Digitalisierung (Hrsg.): Digitalisierung

in Studium und Lehre gemeinsam

gestalten. Innovative Formate, Strategien und

Netzwerke. Wiesbaden: Springer VS, S. 139–161.

51


value 2022

Networking & Staying Connected:

ICM Connected

Using technology to enhance collaboration and connect across time, space, culture and

language! Show up. Be present. Listen. Show empathy. Network. Solve problems together.

These are some of the motivations behind our ICM connected concept.

JANET BROWN

A Covid baby, our ICM Connected concept

was born when we realized Covid

and online instruction were going to

stick around for a while.

Generally, there are two platforms, ICM

Staff Connected: Primarily for our teaching

staff who meet on a Thursday

morning from 08:00 to 08:30am about

once a month and ICM Connected,

which is for everyone, but mainly students

who meet on a Thursday afternoon

about every 5 weeks. Our common

denominator: ICM, diversity and inclusion.

This online space allows us to connect

with ease. Geographic boundaries

no longer play a role. Everyone’s voice

is heard and welcome.

As a critical competency for future leaders,

this ICM space demonstrates how

networking can be done, in spite of or

even because of other limiting factors,

such as social distancing or online instruction

and have mutual benefits for

all active participants. Networking can

grant us access to information, resources

as well as support, a skill that is vital in

today’s business world.

We use the space to raise awareness of

some of the challenges we face in our

international (online and hybrid) classroom

and how heterogeneity can impact

our teaching as well as learning. It allows

us to listen and learn collaboratively

to understand and shift perspectives,

building trust and allies.

Combining digital with social competence:

We connect students across semesters

and staff across disciplines, all

ICM students and staff at an

ICM Connected coffee call

ICM Alumni Network

The ICM Alumni Network project serves as a vehicle to connect alumni of the Intercultural

Management Bachelor‘s program. The project was kick-started by Dr. Svetlana

Buko and Janet Brown, MA MA, and is coordinated by two ICM alumni, Farah Turki

and Nikol Pasalic. It embeds the main pillar of the Intercultural Management program –

Diversity and Inclusion.

The ICM alumni are currently dispersed across numerous locations

worldwide and are operating in a variety of different

industries, positions, and business areas. To connect them,

the project begins by collecting success stories of selected

interview participants of the three generations of ICM alumni,

as of 2021. The stories of these young professionals and

interculturalists are recorded and shared in the form of a

newsletter, and promoted on the ICM Instagram account under

the “ICM Alumni Series”. The ICM Alumni Network also

aims to organize events envisioned to foster networking on

all fronts, including an ICM Alumni meet-up and professional

development training with a guest speaker.

Connecting ICM alumni has another sublayer, and that is to

help current and future ICM students visualize their potential

career paths based on the experience of their predecessors.

The project acknowledges the power of peer learning

to support and advance their efforts in their future careers.

(Nikol Pasalic)

Read our ICM Alumni Series on www.instagram.com/icm.austria/

Fotos: shutterstock/best pixels, shutterstock/WhoisDanny, shutterstock/Rawpixel.com

52


Studium & International

while expanding our digital comfort

zone, creating a sense of community

and shared purpose: Namely to maintain

our ICM culture and create energizing

opportunities for connection.

• As host, structure the conversation:

Start with introductions before giving

everyone a guiding question or setting

the mood by asking for one word to

describe how they are feeling today,

for example. Depending on numbers,

either share in the main group or use

breakout rooms to discuss the topic

of the day.

• Use open-ended questions which allow

participants to share about themselves

and their situation. For example:

- What are you struggling with at the

moment?

- Share some good practices with your

colleagues.

- Camera on or off?

• And just like at a dinner party, take

time to say farewell, get an impression

of what members took from the experience.

I love sharing one word either

orally or using the “Popcorn Game”

in the chat.

• And REMEMBER: Video conferences

are more tiring than in-person meetings

so we felt 30 minutes was just

right to start or end the working day

with a smile and a feeling of wellbeing

from connecting!

This article was inspired by a number of articles

from the Harvard Business Review on Networking.

Clark (Mar 2019), Moss Kanter (Mar 2020),

Cohn/Clark (May/June 2020), Morales/Misner

(Jun 2021), Goering/Li (Oct 2021)

ICM Co-leadership

Model

In February 2021 ICM team introduced a new collaborative

model of program coordination: co-leadership format.

Shared leadership approach is gaining

visible recognition in the multicultural

teams in businesses and proves

to be one of the innovative and more

sustainable ways to operate in the

complex ever-changing world.

ICM as a BA program is showing by

example how multicultural team could

build a more sustainable innovative

model with distributed roles/responsibilities

and leveraged talent. Structure

of the team is cross-functional,

multidisciplinary, multilingual and intercultural.

Three key pillars of co-leadership within

ICM leveraging diversity and leading

to sustainability:

• Established clear and transparent

future direction of ICM within

SoM: Austrian business degree,

taught in English with the international

focus: “shaping future multilingual

leaders of intercultural

teams.”

BUKO SVETLANA, HELLER COLIN

• Aligned staff, partners and stakeholders:

focus on clearly communicated

SoM goals, environment of

trust, commitment to ICM and professional

autonomy of all members,

aligned and inclusive vision for program

flow, operations and content.

• Motivation and inspiration “ICM

spirit”: mutual support, energizing

and empowering each other via

shared common strategies collaboratively

defined together as a best

solution for the program future.

Since ICM program mission is to prepare

future multilingual leaders of

multicultural teams, new organizational

structure is showcasing innovative

leadership approaches and giving

learners opportunity to observe

how ICM program management team

“walks the talk” of authenticity, transparently

shared leadership, flexibility

and resilience in the time of dynamic

global changes in the societies. ●

53


value 2022

Studying remotely

at the School of Management

Due to a combination of unfortunate circumstances, Sanzhar Bolegenov from Kazakhstan

studied Intercultural Management (ICM) for three semesters without ever setting foot

on campus. In this interview, he explains why he feels like a member of the

School of Management community, nonetheless.

GEORG JESCHKE

Hi Sanzhar, where are you at the moment?

Sanzhar Bolegenov: I’m in Sweden. I’m

doing my exchange semester at the Blekinge

Institute of Technology. It’s funny:

I’ve already spent more time in Sweden

than in Austria.

Why is that?

Sanzhar Bolegenov: Well, I was all set to

begin my studies in Austria in autumn

2020, but due to travel restrictions, I

couldn’t leave Kazakhstan. A year later,

I could have travelled to Austria, but I

couldn’t get a visa in time to arrive before

the semester started. And when I did finally

get a visa, all lectures at the School

of Management were online again.

So, you’ve studied at SoM without ever

having been in Villach. Tell me about

some of the challenges this presented

to you.

Sanzhar Bolegenov: To be honest, it was

very weird at the beginning. All other

ICM students were in the classroom and I

was that giant face projected on the wall.

I was the odd one out. But I must say, lecturers

were really nice and always included

me in activities. I am really grateful for

that. And thanks to the ICM team, it also

didn’t take me long to build relationships

with my classmates and staff.

How did they manage that?

Sanzhar Bolegenov: Janet (Brown) and

Eithne (Knappitsch) organized regular

ICM Connected coffee calls for international

students. This was basically a

platform for us to get to know each other

and talk about the challenges we’re facing.

I was often asked how I was doing

at these online gatherings. You know,

it’s a simple thing, but it goes a long

way. ICM students also organized virtual

parties and games, and Janet gave us

some challenges that we reported on in

our meetings.

What were some of these challenges?

Sanzhar Bolegenov: The challenge I benefited

from the most was to cook a new

meal, take a picture and share it with

my classmates. I decided to make raspberry

granola. During the first three semesters,

I lived at home and my parents

usually cooked for me, so this challenge

really forced me to step out of my comfort

zone. Surprisingly, it turned out to

be a really yummy meal and I’ve cooked

it many times since. In fact, I just made

granola the other day in the dormitory

in Sweden. Another one was the 30-day

running challenge. And even though it

turned out to be just a 15-day running

challenge for me, it really helped me

change my routine during this time.

What else did you do to stay sane and

motivated during the lockdown?

Sanzhar Bolegenov: All the virtual

team-building activities definitely helped

me to stay sane and they satisfied my

social needs. In terms of motivation, I always

tried to only allow myself to watch

a TV series after completing my assignments.

That worked really well.

So, looking back, what was the most

memorable experience of studying remotely?

Sanzhar Bolegenov: Definitely the endof-year

parties. The ICM freshman year

always organizes this party for the other

years and lots of students and staff attend.

And even though the last two parties

were virtual, it was a lot of fun. For

the party we organized, we decided that

everyone should wear a tacky Christmas

jumper. I even got dressed up as Santa

Claus. (see photo)

What are your plans for the next academic

year?

Sanzhar Bolegenov: I will definitely

move to Villach - at last! I was there for

two weeks before my semester abroad,

but obviously I felt more like a tourist.

I definitely want to make it my second

home. I also noticed that I need to work

on my German. I ran into my German

teacher and I was completely shellshocked.

I had only ever spoken German

in the safety of my bedroom and I could

barely get a single word out. I must confess

that I also kept a German dictionary

on my desk during online German lessons.

That was a good strategy for online

classes but it won’t work in class, let

alone in downtown Villach.

Thanks for the interview, Sanzhar, and

I look forward to meeting you in person

next semester! ●

Sanzhar at the ICM Christmas party, an event

organized by first year students and supported

by the ICM management team to help students

from different semesters to connect with each

other and the teaching staff.

Foto: KK (3).

54


Studium & International

ICM: A great start for an

international business career

Perspectives of a non-EU international student graduate. Looking back at lessons learnt

and how challenges can make you stronger – with the right worldview.

TADEO A. BASTIDAS

Originally from Venezuela and with

university and living experience in the

United States of America, I would have

never imagined that I would not only

finish my studies in another country but

also manage to learn a new language

from a totally different culture which

has opened the doors for my personal

and professional future. However, it is

important to say that the decision to

move to a different country did bring

many challenges. Dealing with visa

applications and moving to a new country

and culture for a second time were

some of the main challenges I faced

when moving to Austria. Yet, I always

considered that overcoming these challenges

could help me not only further

my worldview but also to be more competitive

and attractive on the job market

when applying for jobs not only in Austria

but wher ever I would like to move

in the future.

With challenges come opportunities

One of the main challenges which I

faced while studying in Austria was

the uncertainty of finding stability after

graduation and being able to find a

job. Fortunately, in every challenge lies

an opportunity. Although it is true that

being a non-European citizen used to be

considered an impediment in order to

find full time or part time jobs, it can

be said that I found many companies

which are looking not only for international

experience but also for people

with different backgrounds, languages

and professional skills who are ready to

change and adapt to the new way of doing

business in today’s globalized world.

In that sense, not only my previous experience

abroad but also the language

and managerial skills which I learned

during my studies of Intercultural Management

made me an interesting candi-

date for local companies. I can say that

our globalized and connected world has

created great opportunities for international

students to find suitable learning

and professional openings around the

world.

The road ahead

Currently I am working as a transport

and sales manager at Fercam Austria

GmbH, a continuously growing transport

company not only in Austria but

across Europe. Part of my responsibilities

are to contact international companies

in Portugal and Spain, where I

can use my native Spanish skills in order

to prospect customers. Additionally, the

German skills that I developed while

studying in Austria have helped me to

expand my horizons by giving me the

knowhow to connect with customers in

Germany and Austria as well. From the

managerial perspective, studying Intercultural

Management has helped me not

only with the further development of my

communication skills and customer relations

in different countries, but also in

making critical and important observations

within my team which are being

taken into consideration and applied in

some of the business decisions taken by

the company to improve our everyday

business operations.

All in all, if there is one thing I have

learnt from my experiences as an international

student studying Intercultural

Management, and the challenges

that may bring it is not only to be open

minded but also to face and seek positivity

in those situations where one might

feel uncomfortable, is there where great

challenges can become great growth opportunities.


Studying Intercultural Management has helped me not only

with the further development of my communication skills and

customer relations in different countries, but also in making

critical and important observations within my team.

55


value 2022

A brand-new curriculum for

International Business Managers

The aim of the new curriculum of the International Business Management master’s degree is to

prepare students for an expert or managerial role in an internationally active company and

equip them with the necessary skills to contribute to the creation of sustainably successful

international businesses.

DIETMAR STERNAD

“The new curriculum has

an even stronger focus on

developing personal skills,

on acquiring competencies

related to the intelligent use

of digital technologies in an

international management

context, and on managing

for sustainability.”

FH-Prof. Dr. Dietmar Sternad,

Program Director

Companies that operate in a dynamic

international business environment

need highly qualified employees who

are able to combine profound business

knowledge with intercultural and communication

skills, strategic and hands-on

problem-solving skills, and an entrepreneurial

approach.

Program mission and learning goals

The new curriculum was developed on

the basis of research results from both

local and international studies about the

expectations of employers and students

regarding the competencies and knowledge

that are needed to succeed in an

international business environment.

Feedback from several generations of

students and alumni have also been considered

by the development team.

With the new curriculum, the International

Business Management master’s

program aims to achieve the following

mission: “Enabling our graduates to effectively

collaborate with others to responsibly

manage complex business

challenges in an expert or managerial

role in an internationally active company.”

To achieve this mission, the master’s

program has the following overarching

learning goals:

• Learning goal 1 – Effective intercultural

teamwork: “Our graduates are

able to take an active and leading role

in achieving joint goals in a team together

with other people from a variety

of different cultural backgrounds.”

• Learning goal 2 – Strategic problem-solving

approach: “Our graduates

are able to develop and implement

strategies for managing international

business-related challenges and assess

both financial and non-financial

impacts of these strategies.”

• Learning goal 3 – Effective communication:

“Our graduates are able to

effectively communicate with others

Foto: depositphotos/Freeograph, KK

56


Studium & International

about international business-related issues

and have extended their foreign

language skills.”

• Learning goal 4 – Intelligent use of

digital technologies: “Our graduates

recognize the opportunities and limitations

that digital technologies offer

as a support tool for managers in internationally

active companies.”

• Learning goal 5 – Responsible management:

“Our graduates are able

to consider ethical issues as well as

potential societal and environmental

impacts when making business decisions.”

These overarching learning goals are

considered and integrated in the syllabi

of the individual modules of the master’s

program.

Innovative program structure

The new curriculum includes several different

types of integrated modules:

• Core curriculum modules: cover the

knowledge and skills that all students

are expected to learn in order to prepare

them for an expert or managerial

role in an internationally active company.

• Practical business laboratories: allow

students to take part in real-life business

projects in which student teams

will be coached by lecturers with relevant

managerial experience.

• Electives: provide students with the

possibility to get more in-depth knowledge

in selected functional areas of international

management. In semester

2, students can choose between “International

Human Resource Management

and “International Supply Chain

Management”, and in semester 3 between

“International Marketing and

Sales Management” and “International

Finance and Accounting”.

• Personal Development Program: this

module in semester 1 is designed to

support students in developing key

competencies for succeeding in a managerial

role in an international business

context (including, for example,

intercultural cooperation skills, coaching

skills, communication skills, and

problem-solving skills).

• Language immersion courses: Students

can choose one foreign language

in which they upgrade their language

skills in three intensive language

courses during semesters 1-3 (3 out of

the following 4 languages are offered

depending on the number of students

who enroll for the language courses:

German as a foreign language, Russian,

Italian, Slovene).

The practical business knowledge, internationality,

solution-oriented approach,

intercultural competence and

multi-lingual communication abilities

of the International Business Management

master’s students are highly valued

by employers both in Austria as well

as around the world, as the impressive

careers of our alumni in many different

sectors (including, for example, consulting,

industry, retail, media, services, public

administration and research) prove. ●

DOUBLE DEGREE PROGRAMS

The School of Management also offers two

double degree programs for our International

Business Management master’s students in cooperation

with the University of Udine (Italy) and

with the TH Köln/Cologne University of Applied

Sciences (Germany).

SEMESTER 1 SEMESTER 2 SEMESTER 3

SEMESTER 4

Practical

business

laboratories Core curriculum

Effective Management

and Leadership

of Global Teams

(6 ECTS)

Integrated Financial

Management &

Controlling

(6 ECTS)

International

Entrepreneurship

and Innovation Lab

(6 ECTS)

E

Managing the

Internationalization

Process

(6 ECTS)

International

Strategic Management

(6 ECTS)

International

Digital Marketing Lab

(6 ECTS)

E

CEE/SEE and Global

Business Environment

(6 ECTS)

Data Analytics,

Artificial Intelligence

and Research Methods

(6 ECTS)

International

Consulting Lab

(6 ECTS)

Sustainable Global

Management Practices

Master Thesis

(23 ECTS)

(4 ECTS)

Electives

Personal Skills

Development

Program

(6 ECTS)

• Global Case Challenge

• Coaching Skills Program

• Elective Skills Seminars

(2 out of 3 – Cross-Border Negotiations,

Communicating with Impact,

Learning, Thinking and

Problem-Solving Strategies)

ELECTIVE 1A

International Human

Resource Management

(6 ECTS)

ELECTIVE 1B

International Supply

Chain Management

(6 ECTS)

or

ELECTIVE 2A

International

Marketing and

Sales Management

(6 ECTS)

ELECTIVE 2B

International

Finance and Accounting

(6 ECTS)

or

Master Exam

(3 ECTS)

Language

Immersion

Program

LEVEL I

Language

Immersion Course I

(6 ECTS)

German I, Italian I,

Russian I, or Slovene I

LEVEL II

Language

Immersion Course II

(6 ECTS)

German II, Italian II,

Russian II, or Slovene II

LEVEL III

Language

Immersion Course III

(6 ECTS)

German III, Italian III,

Russian III, or Slovene III

E

Including excursion/study trip to meet practicing managers

New International Business Management curriculum.

57


value 2022

Business Management

im stetigen Wandel

Die Zeichen stehen auf Veränderung! Warum sich das Studium

„Business Management“ selbst verändert hat, um als betriebswirtschaftliche

Ausbildung für Kärnten und darüber hinaus wirksam zu bleiben.

URSULA LIEBHART, ALEXANDER SITTER

Nach einjähriger Entwicklungsarbeit

wurde der Bachelorstudienzweig „Business

Management“ im Jahre 2009 im

Studienbereich Wirtschaft & Management

sowohl als Vollzeit- (VZ) als auch

als berufsbegleitendes (BB) Programm

gestartet. Inzwischen konnten rund 570

Absolvent*innen (352 VZ, 218 BB) das

Studium erfolgreich abschließen.

Das Studium „Business Management

bereitet die Studierenden auf die dynamischen

und vielfältigen Herausforderungen

der Wirtschafts- und Arbeitswelt

vor. Dabei gilt es ausgewählte klassische

Sichtweisen des Managements von

Unternehmen und Mitarbeitenden zu

kennen, aber vor allem sich mit aktuellen

Entwicklungen und Herausforderungen

auseinanderzusetzen, denn die

letzten (beiden) Jahre haben Menschen

und Unternehmen aus der Komfortzone

gedrängt. Aber Veränderung und Lernen

spielen auf allen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen,

ökologischen und persönlichen

Ebenen eine bedeutsame Rolle.

Die Sichtweisen auf internationale und

nationale Rahmenbedingungen haben

sich verschoben und Trends wie Digitalisierung,

Diversität, Dynamisierung und

Demokratisierung sind angekommen.

„Business Management“ hat sich bereits

vor einigen Jahren genau diesen Veränderungen

durch inhaltliche Weiterentwicklungen

und moderne Lehr- und Lernkonzepte

gestellt. War das Studium im Jahr

2009 noch – betriebswirtschaftlich gesehen

– sehr generalistisch ausgerichtet,

kam es 2014 zu der ersten großen

Foto: depositphotos/ArturVerkhovetskiy, depositphotos/Wavebreakmedia, KK

58


Studium & International

Weiterentwicklung: Es wurden Vertiefungsrichtungen

(Marketing, Personalmanagement,

Controlling, Produktion

und Logistik) integriert. Im Jahre 2020

wurde das gesamte Studium modularisiert,

um die fach-, sprach- und anwendungsorientierte

Integration relevanter

Themen noch besser zu verknüpfen und

dabei die Studierbarkeit durch mehr

Eigenverantwortung und moderne (digitale)

Lehrkonzepte zu erhöhen. Projektarbeiten

mit Firmen, 24-Stunden-Challenges,

Hackathons, Prüfungen mit externen

Fallgebern, Praktika usw. zeigen die enge

Verzahnung mit der Wirtschaft. Auch das

verpflichtende Berufspraktikum wurde

noch enger mit den Studieninhalten

verknüpft. Zukünftige Absolvent*innen

sollen sich damit noch konkreter auf

die Herausforderungen einer volatilen,

unsicheren, komplexen und ambigen

VUCA-Welt vorbereiten können. Auch

die zunehmende Internationalität der

Unternehmen durch eine stärkere Exportorientierung,

internationale Projekte,

das bessere Verständnis der Bedürfnisse

internationaler Mitarbeitender etc. wird

durch die Verzahnung der fachlichen und

sprachlichen Ausbildung verstärkt berücksichtigt.

Dazu dient auch das fakultative

Auslandssemester an einer Partnerhochschule

im weltweiten Netzwerk.

Im Zuge der Modularisierung wurden

auch die fachspezifischen Vertiefungsrichtungen

ausgebaut, um den modernen

und zukunftsrelevanten Entwicklungen

ausdrücklichen Raum zu geben. Die vier

fachlichen Vertiefungen fokussieren auf

eine vertiefte Ausbildung der angehenden

Absolvent*innen:

• Controlling als Teil der Führungskonzeption

stellt die Prozesse, Instrumente

und Systeme zur Verfügung, damit

fundierte, koordinierte Entscheidungen

getroffen werden können. Sowohl die

klassischen Instrumente und Systeme

als auch der Einbezug des technologischen

Fortschritts, wie beispielsweise

die Automatisierung durch die Digitalisierung,

sind Gegenstand der Betrachtungen

in der Vertiefung. (Alexander

Sitter, Professur für Controlling)

• Marketing. Unter dem Einfluss von

Digitalisierung, der Nachhaltigkeitsdiskussion

und der Pandemie haben sich

Märkte und Kundenverhalten in den

letzten Jahren dramatisch verändert.

Unternehmen brauchen Marketingspezialist*innen,

die ihnen helfen, hier neue

Wege zu finden. (Alexander Schwarz-

Musch, Professur für Marketing)

• Produktion und Logistik bzw. Supply-Chain-Management

als der Kern

betrieblicher Wertschöpfung wird gerade

nach den Pandemieerfahrungen

in Europa noch mehr in den Mittelpunkt

rücken. Mit der Smart Factory

und den Nachhaltigkeitsthemen einer

„Circular Economy“ sind die Themen,

auch für die Spezialisierung, praktisch

vorgegeben. Es geht dann darum,

die Studierenden in Produktion,

Geschäftsprozessen oder strategischen

Supply-Chain-Ansätzen zukunftsfit zu

machen, denn die Verfügbarkeit von

Fachkräften wird entscheidend für eine

prosperierende, regionale Wirtschaft.

(Wolfgang Leitner, Professur für Produktion

und Logistik)

• People Management zeigt sich heute

bereits als wettbewerbsrelevante

Komponente für die Unternehmen.

Für welche Werte die Unternehmen

als Arbeitgeber stehen und wodurch

sie den Mitarbeitenden ermöglichen,

positive Arbeits- und Lernerfahrungen

zu machen, sind Kernfragen, denen

sich die Personalarbeit stellen muss.

Entlang der gesamten „Employee Experience“

der Mitarbeitenden werden

in der Vertiefung genau jene (digitalen)

Personalprozesse und Touchpoints diskutiert

und praxisnah bearbeitet, die

Studierende befähigen sollen, einen

Beitrag zur modernen Personalarbeit

zu leisten. (Ursula Liebhart, Professur

für Personal und Organisation)

Darüber hinaus wurden Wahlfächer eingeführt,

aus denen Studierende wählen

können, um ihr berufliches Profil unabhängig

der gewählten Vertiefung(en) zu

schärfen:

• So zielt das Modul „Living in a Changing

World“ auf die Auseinandersetzung

und das Erleben zeitgemäßer

Trends in der Arbeitswelt (New Work)

ab. Schwerpunkte wie „Disloziertes

Arbeiten“ und „Lernerlebnisse der Zukunft“

werden von Studierenden inhaltsoffen,

kollaborativ und →

Produktion und Logistik bzw.

Supply-Chain-Management als der

Kern betrieblicher Wertschöpfung

wird gerade nach den Pandemieerfahrungen

in Europa noch mehr

in den Mittelpunkt rücken.

59


value 2022

selbstgesteuert erarbeitet und in agilen

Lehrkonzepten umgesetzt. Zu den erprobten

Fähigkeiten zählen Selbstverantwortung,

Umgang mit komplexen

und unscharfen Aufgabenstellungen und

(digitale) Kollaborationskompetenz, alles

erforderliche Fähigkeiten im Zeitalter

von New Work.

• Das Modul „Business Intelligence“

zielt auf die Vermittlung von Datenkompetenz

ab. Im Mittelpunkt stehen

moderne Methoden und Technologien.

Speziell wird auf den Bereich

der KI-gestützten qualitativen und

quantitativen Marktforschung (z. B.

automatisierte Textanalyse, Machine-

Learning-Modelle) vertiefend eingegangen.

Der Analytics-Prozess wird

skizziert und von den Studierenden

anhand eines realen Business Case

umgesetzt. Dabei liegt der Schwerpunkt

auf innovativen Methoden der

Datenbereinigung, der Echtzeitdatenverarbeitung

sowie auf (dynamischen)

Visualisierungsmöglichkeiten. Der gelebte

Praxisbezug des Studienbereichs

Wirtschaft und Management wird gerade

in dieser Veranstaltung sichtbar,

da einzelne Moduleinheiten in Kooperation

mit den Partnerunternehmen

gestaltet werden. ●

Interview mit Kathrin Finsterwalder, BA MA –

Business-Controllerin

Sie haben das Business-Management-Studium berufsbegleitend

absolviert. Was waren die ausschlaggebenden

Gründe hierfür und was haben Sie besonders geschätzt

im Studium?

Kathrin Finsterwalder: Als Angestellte in einem sehr

wachstumsstarken Hightechproduktionsunternehmen

lag mir immer schon viel daran, abteilungsübergreifend

sämtliche Prozesse zu verstehen und Stellhebel nicht nur

für das Funktionieren, sondern auch das Weiterentwickeln

einer Unternehmung zu identifizieren. Ich konnte

mich durch meine Neugier und das angeeignete übergreifende

Verständnis im Unternehmen gut positionieren

und wollte mir durch das Studium zusätzlich fundiertes

Fachwissen aneignen, um die Position zu sichern und

auszubauen. Besonders geschätzt habe ich die Aktualität

der Themen sowie den starken Praxisbezug durch die erfahrenen

Vortragenden. Mit ein wenig Zeitmanagement

und Verantwortungsbewusstsein ließ sich das Studium

auch während einer Vollzeitanstellung gut vereinbaren.

Frau Finsterwalder, Sie haben für Ihre Bachelorarbeit

eine Auszeichnung vom Land Kärnten bekommen. Konnten

Sie von den Ergebnissen der Arbeit profitieren und

welchen Beitrag konnte das Studium zu Ihrer persönlichen

und beruflichen Entwicklung leisten?

Kathrin Finsterwalder: In meiner Bachelorarbeit habe

ich mich mit einer Anforderungsanalyse und Geschäftsprozessmodellentwicklung

für ein Ticketing-System im

Anlagenbau beschäftigt. Es gelang mir im Anschluss daran,

dies in Form einer cloudbasierten Anwendung inkl.

Schnittstelle zum bestehenden ERP-System tatsächlich

in meinem Unternehmen erfolgreich einzuführen. Nicht

nur die Literaturrecherche, sondern auch besonders die

durchgeführten Interviews haben mir dabei geholfen,

einen sehr praxisnahen und umfangreichen Einblick

in die diversen Anforderungen der unterschiedlichen

Stake holder zu bekommen und diese strukturiert in das

Modell zu integrieren. Ich habe mich hierbei auch stets

fachlich ausgezeichnet von meinem Betreuer unterstützt

gefühlt.

Persönlich hat mir das Studium sehr viele wertschätzende

Freundschaften gebracht, dazu beigetragen, mein

Zeitmanagement zu optimieren, sowie auch geholfen, sinnerfassend

und strukturiert (auch oftmals gemeinsam im

Team) Aufgabenstellungen und Fallstudien zu lesen, zu

verstehen und zu bearbeiten, was in Zeiten der Informationsflut

oftmals eine große Herausforderung sein kann.

Ich habe durch das Studium einen ganzheitlichen Überblick

über die unternehmerischen Zusammenhänge in

allen relevanten Bereichen bekommen und konnte mich

dadurch bei zahlreichen Projekten im Unternehmen gewinnbringend

einbringen. Ich gehe sehr stark davon aus,

dass die erworbenen Kenntnisse im Laufe des Studiums

einen Großteil zu meiner erfolgreichen beruflichen Weiterentwicklung

beigetragen haben.

Würden Sie das Studium weiterempfehlen? Wenn ja,

was wären die Gründe und wer könnte aus Ihrer

Sicht von den Inhalten am meisten profitieren?

Kathrin Finsterwalder: Ich habe das Studium

bereits mehrmals weiterempfohlen. Es freut

mich auch immer ganz besonders, wenn ich

bei der Durchsicht von Lebensläufen Bewerber*innen

entdecke, die das Studium

aktuell absolvieren oder absolviert haben.

Speziell berufsbegleitend, in Verbindung

mit der umgehenden Anwendung

der erworbenen Inhalte

– unabhängig von der Branche

– kann ein enormer Nutzen aus

der Absolvierung gezogen werden.


60


Studium & International

Multilingualism

in the business context

Language is vital to companies’ successful management strategy. Is having a corporate

language enough to overcome language barriers? No, research in International Business shows.

Hence how to turn linguistic diversity into a source of competiveness?

KARIN MARTIN

While geopolitical changes of globalization

have been clear for decades, geocultural

ones are not fully analyzed. We

acknowledge the rise of an increasingly

diverse and complex globalized business

communication environment. Multilinguals

might be just better in doing business,

research shows. Second language

users are found to be better than native

speakers at making rational decisions.

Furthermore, multilinguals are

potentially better at evaluating and prioritizing

arguments. This reinforces the

ability to cooperate and compromise in a

world where attention, not information,

is lacking. Based on their experience,

they spontaneously develop skills to

make the work environment more linguistically

inclusive and fair.

Language and power

Multinational corporations are by definition

multilingual, meaning their workforce

speaks a variety of different languages.

Language diversity affects both

internal communication and external relationships,

and adopting a lingua franca

seems to be the best solution to foster

cooperation. However, it also generates

subtle hidden complications. We tend

to forget that languages are systems

and communication tools, as well as

expressions of identity and power. If

companies want to benefit from their

multilingual workforce, they must consider

what is happening at the individual

level - and promote communi cation

not simply by offering language training,

but using more reflective approaches

towards interactions among language

users.

Some blind spots related to languages

can be identified. Recruiters may allow

language fluency to overshadow

the assessment of a candidate’s skills;

in addition, language agility does not

always correspond to high performance.

Mana gers’ bias, when unconsciously

positioning native speakers as “winners”

in the company, generates discontent

among nonnative speakers, who

experience a significant loss of power

and status. If these issues are not taken

into account, talented and engaged professionals

might underperform or even

withdraw.

The „multilingual turn“

Language diversity is an issue in multinational

business, but researchers will

not be able to disentangle the real implications

of these difficulties without

answering questions like: what exactly

is it about language that creates the

problem? How can it be defined, and

measured? The answers to these questions

can be found in the field of sociolinguistics.

Awareness of multilingualism and effective

language management can help

transform the babel of languages into a

very competitive advantage. Managers

should be trained to foster a corporate

culture of openness and trust. This requires

to shift perspective and to adopt

a multi-faced management approach,

which embrace multilingualism as a

business asset, rather than seeing it as

an organizational problem. Communication

norms, which empower linguistically

diverse teams to accomplish tasks

and to establish collegial relations, are

very much needed. This is what the

“multilingual turn” in the business context

is all about. ●

LANGUAGE BARRIERS

Foto: depositphotos/Gesrey, KK

“In global, multicultural organizations, simply

expecting all employees to speak one common

language, marginalizes the potential impact of

international talent and leaves monolingual staff

ill-equipped to help the organization compete

effectively in a globalized environment.” (Forbes

Insights, 2011, p.1).

61


value 2022

Distinguished international

guest lecturers

Once more, the first semester International Business Management (IBM) master’s students

were able to enjoy a wide range of voices, welcoming new experienced guest lecturers in their

virtual classroom.

EVELYN STELE

In the course of the Coaching Program,

which is a part of the “Personal Skills

Development Program” (taught by IBM

program director Dietmar Sternad),

IBM students had the chance to dive

into the world of coaching by learning

about essential coaching concepts in

theory and practice. At the end of this

interactive and hands-on course, students

were able to deepen their knowledge

and broaden their perspective with

a Q&A session with the London-based

award-winning coach Sue Belton. Sue

Belton offers leadership coaching, life

and career coaching as well as coach

mentoring services. She is also the

author of the book Change Your Life

in 5. In the Q&A session, IBM students

profited from an honest, open and encouraging

conversation in which everyone

had the chance to ask any “bur ning

questions” about coaching, life and success.

Managerial insights into the tech

industry

Furthermore, our IBM students completed

the course “Effective Management

of Global Teams” with a guest lecture of

Markus Feigelbinder, a successful serial

tech entrepreneur and advisor for companies

in the field of Software as a Service

(SaaS). He was the founder and CEO of

the start-ups Fineway and Laya Technologies

and held senior management positions

at Amazon and Westwing. In his

guest lecture, the “Forbes AI Startup”

winner of 2020 provided IBM students

with insights from his years of experience

in entrepreneurship, manage ment and

consulting. Focusing on recruiting,

leader ship in hyper-growth companies

and in times of crisis, and performance

manage ment, he presented in an infor-

mal, practice -oriented and natural style,

enabling the students to learn through

a combination of story-telling and team

exercises.

Sparking the entrepreneurial spirit

Lastly, the “International Entrepreneurship

and Innovation Lab”, which was

designed to offer students a hands-on

and real-life experience of what it takes

to be an entrepreneur, “couldn’t be further

from a boring lecture”, as one student

pointedly noticed. The lab aims to

equip students with the tools to form

a successful venture and to spark the

students’ entrepreneurial spirit by simulating

a walk in the shoes of a start-up

founder. The course was enriched by

the input of Maximilian Nimmervoll,

serial entrepreneur, CEO and founder of

DIAMIR and “EY Entrepreneur of the

Year”, who was teaching about the use of

digital technologies. In addition, Martin

Theyer, a finance expert with inter national

experience in corporate finance, controlling,

liquidity management, risk controlling

and corporate strategy, offered

his know-how on the topic of attracting

financial resources. After four months of

working on the establishment of a startup

and working out a detailed business

plan, the project was concluded with a

pitch to investors to at tract financing.

The panel of judges was com posed of

Maximilian Nimmervoll, Martin Theyer

and lecturers Stefan Jausz and Josef

Tuppinger, who represented investors

to which the students were presenting

their work. In the final pitch, students

profited from a reality check for their

business concept and received valuable

feedback on the business model, presentation

style, and financials. ●

Guest lecturers Sue Belton,

Markus Feigelbinder, Maximilian

Nimmervoll and Martin Theyer

Foto: KK (4), garbellfotoGrafia/ VirtualSpaceHero

62


Studium & International

Developing the Mindset, Skillset

and Toolset of Future Leaders

1450 students. 50 educators. 30 universities.

20 countries. 4 years of positive impact.

EITHNE KNAPPITSCH

The Global Case Study Challenge

(GCSC) is a high-impact, career- oriented,

global teaching and learning project.

Educators and students from across

the globe gain hands-on experience of

working in global virtual teams (GVTs)

on real business cases, developing the

mindset, skillset and toolset needed to

make a positive impact and become better

future leaders.

Future-oriented global work

competences

The GCSC was founded on the idea that

future-oriented global work competences

can only be developed through transformative

learner-centered and experiential

learning. For leaders to create

positive impact and navigate a world of

increasing uncertainty and accelerating

change, they need to excel in diversity

competence, digital communication competence

and sustainability competence.

Why? Because now more than ever, we

need interconnected future leaders who

put both people and planet first.

The GCSC, as both a virtual educators’

lab and hub of global student learning,

is unique. It showcases how new virtual

models of learning and teaching, using

real-world contexts, can forge global connections,

facilitate global learning, and

contribute to digital global readiness.

Our award-winning multi-layered approach

focuses on all our people - educators

and students alike. Our learning

and teaching architecture is data-driven

(longitudinal surveys). We see the progress

and can measure it!

Experience-enriched learning &

teaching

GVTs of 5-7 students work together for

8–10-weeks. They establish team-building

dynamics, consider sustainability

in a corporate context, collaborate on

real -life business cases, and present

their solutions and recommendations

to a major global corporate partner at

a vir tual conference. In parallel, global

educators engage in experiential professional

deve lopment (EPD): applying

common peda gogical approaches, collaborating

across cultural and disciplinary

contexts, and integrating digital

colla boration formats into their curricula.

Together we co- create a shared pedagogical

practice: incorporating formative

and summative feedback, co-grading student

team assignments, aligning course

design to the GCSC learning framework,

and co- facilitating the live virtual conference.

As a co-leadership team of four, we live

and breathe global virtual teamwork

ourselves, never having met in one colocated

space! Founded and coordina ted

by Dr. Barbara Covarrubias-Venegas (FH

Wien der WKW) and FH-Prof. Dr. Eithne

Knappitsch (CUAS), the GCSC team expanded

in 2019 to include Dr. Anna Zinenko

(UAB, Spain) and Dr. Svetlana

Buko (SASS, Slovenia and CUAS). As

an intercultural, interdisciplinary, virtual

team of professionals we embody a

combination of Intercultural & Diversity

Management; Corporate Sustainability;

Project Management; New Work; International

HRM; International Education;

COIL/VE; as well as expertise in inspirational

events design. ●

www.globalcasestudychallenge.com

EMBRACING CONSTANT LEARNING IN

A WORLD OF CONSTANT CHANGE!

• We promote the use of digital tools and

technologies for learning and teaching

• We facilitate global collaboration

• We add value to diversity

• We produce our own business cases in

colla boration with global players

• We support sustainable partnerships among HEIs

• We facilitate learning and awareness around

corporate sustainability

• We provide a high-quality, capacity-building

initiative for online international learning

• We contribute to virtual student mobility (we

are intentionally equitable and accessible)

• We help shape conscious future leaders

• We are a movement driving Global, Conscious

and Sustainable Communities

… and as a GVT we embrace authenticity

63


value 2022

Hotelmanagement = ♥ + €

Die COVID-19-Krise wirkt wie ein „Brennglas“, das offenlegt, warum es kultureller

wie strategischer Anpassungen im Hotelmanagement bedarf. Der Fokus

auf das, was die Gastgebenden eigentlich ausmacht, und die Umsetzung in

professionellen Konzepten bilden den Rahmen für das Managementstudium für

die Branche an der FH Kärnten.

STEFAN NUNGESSER

Die Hotellerie und Gastronomie bezeichnet

sich selbst gerne als „Peo ple

Business“ und unterstreicht damit, dass

die Menschen – seien es die Gäste, aber

vor allem auch die Mitarbeitenden – im

Mittelpunkt des unternehmerischen

Agierens stehen. Schon lange vor der

Pandemie hat dieses Selbstverständnis

jedoch große Risse bekommen, denn

es ist der Branche immer weniger gelungen,

Menschen zu binden. Die CO-

VID-19-Krise hat aus einem Fachkräfteeinen

grundsätzlichen Personalmangel

entstehen lassen, denn in den erzwungenen

Lockdownphasen gab es für viele

Angestellte immer weniger Gründe,

danach in die Betriebe zurückzukehren.

Die Stärkung der Bindungskraft und damit

der Attraktivität ist zukünftig mehr

denn je gefragt.

♥ = empathische Führung

Die Fähigkeit zur Gastfreundschaft, auf

Menschen zuzugehen und sie für sich

bzw. das Produkt zu interessieren, bringen

im KMU-dominierten österreichischen

Gastgewerbe alle mit. Freundlich

zu sein, das Herz für neue Menschen

und Biografien zu haben, dazu schöne

Zimmer und Apartments oder einen sicheren

Arbeitsplatz anzubieten, gleichzeitig

die wirtschaftlichen Aspekte im

Auge zu haben, wird in Zukunft jedoch

nicht mehr ausreichen. Die neuen Generationen

an Gästen und Mitarbeitenden

wollen in einer Community gemeinsame

Ziele, ein gemeinsames Verständnis. Es

reicht nicht mehr nur aus klarzumachen,

WAS angeboten wird und WIE es

ist, dort Gast zu sein. Vielmehr kommt

es darauf an, das WARUM zu vermitteln,

damit Gäste und Mitarbeitende angezogen

werden. Dieses WARUM kann

auf vielen Themen aufbauen, aber es

muss authentisch sein. So kann bei-

Foto: depositphotos/davit85

64


Studium & International

spielsweise die Konzentration auf eine

nachhaltige Küche mit konsequent ausgewählten

regionalen Produkten oder

ein empathischer Führungsstil, der die

Mitarbeitenden inhaltlich und persönlich

weiterbringt, genannt werden. In

einer Studie der FH Kärnten zu Kompetenzen

der Zukunft für ausgewählte

Sparten der Kärntner Wirtschaft (2021)

wurde deutlich, wie wichtig diese Fähigkeiten

sind. Die drei wesentlichen, zukunftsrelevanten

Kompetenzen, die in

der Sparte Tourismus genannt wurden,

sind die Kunden- und Gästeorientierung,

die Beziehungsgestaltungskompetenz

sowie die Selbstführungskompetenz.

Diese meistgenannten Kompetenzen

zählen alle zu den klassischen sozialen

Kompetenzen und verdeutlichen, wie

wichtig diese sind und auch zukünftig

von den Vertreter*innen der Tourismusbranche

angesehen werden.

Zukunftskompetenzen im

Tourismus

Bei der Kunden- und Gästeorientierung

geht es darum, die Gäste in ihren Bedürfnissen

und Wünschen möglichst

gut verstehen zu können. Die Fähigkeit

zur regelmäßigen, systematischen Erfassung

und Analyse dieser Wünsche sowie

daraus die entsprechenden Umsetzungsmaßnahmen

zu ergreifen, sind und bleiben

für die Branche höchst relevant.

Die Beziehungsgestaltungskompetenz

ist die Fähigkeit, mit unterschiedlichen

Menschen in produktive Beziehungen

einzutreten und mit diesen zu kommunizieren,

sodass sie langfristig aufrechterhalten

werden können. Damit geht

es wiederum um die Gäste- als auch

die Mitarbeiterbeziehungen gleichermaßen.

Die Selbstführungskompetenz

umfasst die Fähigkeit, in der Arbeitswelt

eigene – berufliche wie private –

Ziele erfolgreich zu erreichen. Aspekte

wie Anpassungsfähigkeit, Fähigkeit

zur Eigenmotivation, Selbstorganisation,

selbstständiges Arbeiten, Selbstwirksamkeit

sowie ein eigenes Gesundheitsbewusstsein

gehören dazu. In einer

Branche, die viel persönlichen Einsatz

erfordert und sich viel mit Bedürfnissen

von Menschen auseinandersetzt,

wird diese Kompetenz immer wichtiger.

Neben diesen sozialen Kompetenzen

kommen weitere hinzu, die sich stärker

auf die Schaffung von professionellen

Strukturen und Konzepten beziehen,

Die drei wesentlichen zukunftsrelevanten

Kompetenzen, die in der Sparte Tourismus genannt

wurden, sind die Kunden- und Gästeorientierung,

die Beziehungsgestaltungskompetenz sowie die

Selbstführungs kompetenz.

die vor allem in familiengeführten Betrieben

der Privathotellerie wichtig sind.

€ = wirtschaftliches Handeln und

Struktur

Auch wenn die Pandemie die Hotellerie

erschüttert hat, haben sich die Herausforderungen

für die Wirtschaft insgesamt

und auch für unsere Branche nicht

grundlegend geändert. Antworten auf

die großen Themen neben dem Arbeitskräftemangel

zu finden, wie den Klimawandel,

Nachhaltigkeit, Digitalisierung

oder Fragen der Finanzierung sind weiterhin

gefragt. Die Krise ermöglicht es,

mit neuen oder angepassten Konzepten

zu reagieren. Es sind auch neue Themen

dazugekommen, für die krisenbedingt

Lösungen erarbeitet wurden, die längerfristig

bleiben werden: Reinigungsund

Hygienekonzepte, Veränderungen

im Buchungs- und Gästeverhalten, im

Gästeumgang, wie mit Gästen kommuniziert

wird, wie die Betriebe resilienter

werden können und wie dies letztlich

die gesamte Angebotsgestaltung beeinflusst.

Hinzu kommen Dinge, die das

unternehmerische Handeln zusätzlich

erschweren, wie die Schnelllebigkeit

und Dynamik unserer Zeit, zum flexiblen

Reagieren gezwungen zu sein,

sich ständig an neue Anforderungen

des Marktes, der Technologie und der

Stake holder (Mitarbeitende, Lieferanten,

Banken, eigene Familie etc.) anpassen

zu müssen. All das erfordert neben viel

Kraft und Einsatz vor allem professionelle

Strukturen und Konzepte.

Praxisorientiertes

Hotelmanagementstudium

Die Anforderungen und erwarteten

Kompetenzen wirken sich auch auf

die Inhalte des Studiums aus. Aufbauend

auf der betriebswirtschaftlichen

Grundausbildung spielt in den vertiefenden

Lehrmodulen im Hotelmanagement

die Servicequalität nach innen

und außen eine sehr große Rolle. Sowohl

in den Kernbereichen Beherbergung

und Verpflegung als auch durch

weitere Schwerpunkte zu Prozess- und

Kundenmanagement steht die Gästeorientierung

im Fokus. Dadurch wird

auch die Beziehungsgestaltungskompetenz

gestärkt. Die Selbstführungskompetenz

wird durch die Anwendung in

Praxisprojekten sowie Teamarbeit gefördert.

Gleichzeitig wird durch mehr asynchrone

Lehranteile die Fähigkeit zum

selbstständigen Aneignen von Wissen

erhöht. In Kombination mit klassischen

betriebswirtschaftlichen Inhalten, die

ein gewisses Zahlenverständnis voraussetzen

(Buchführung, Kostenrechnung,

Controlling, Finanzierung etc.), wird

sowohl in den Grundlagenmodulen

als auch den Vertiefungsmodulen ein

ganzheitliches Managementverständnis

gefördert. Die im Titel verwendete

„Formel“ (Hotelmanagement = ♥ + €)

bringt den Ansatz des Studiums plakativ

auf den Punkt. Die Gastgeber*innen

von morgen brauchen beides: die Fähigkeit,

empathisch Menschen zu begeistern

und zu führen sowie dabei die

wirtschaftlichen Ergebnisse im Blick zu

haben, um entsprechende Strukturen

und professionelle Konzepte ausarbeiten

zu können. ●

INFORMATIONEN ZUM STUDIUM

Studium Wirtschaft – Hotelmanagement:

https://www.fh-kaernten.at/homa

Quelle zur zitierten Studie:

Liebhart, U./Kosutnik, M./Nungesser, S. (2021):

Zukunftskompetenzen für die Arbeitswelt von

morgen. Eine empirische Erhebung in ausgewählten

Sparten der Kärntner Wirtschaft.

Working Paper Nr. 08, Fachhochschule Kärnten,

Wirtschaft & Management. URL: www.fh-

kaernten.at/studium/wirtschaft-management/

working-paper-series (Stand: 3. Mai 2022).

65


value 2022

Future Skills: global

und europäisch denken

Wie können wir mit der Unübersichtlichkeit unserer Welt umgehen?

Wie können wir handlungsfähig unter diesen Bedingungen bleiben?

Und was müssen wir dafür noch mehr oder besser lernen?

Ganzheitlicher zu denken, ist dabei ein entscheidender Schlüssel.

ANDREAS N. LUDWIG

Der Klimawandel und seine Folgen,

die Coronapandemie oder die Rückkehr

des Krieges nach Europa haben

das Bewusstsein für die Unsicherheit

und den permanenten Wandel, anders

formuliert, die Komplexität unseres Daseins,

in den letzten Jahren nachdrücklich

gestärkt. Dies gilt für unsere Gesellschaften

bis hin zu jeder und jedem

Einzelnen. Nicht umsonst wurde ein

Komplexitätsforscher in Österreich zuletzt

Wissenschaftler des Jahres.

Erfreulicherweise gibt es innovative Ansätze,

in Forschung und Praxis, wie wir

unsere komplexe Lebenswirklichkeit

besser verstehen, unter ihren Bedingungen

handeln und vor allem das planetare

System, in dessen Kontext alles

abläuft, erhalten können. Doch sie alle

setzen eine Veränderung unseres Denkens

und Handelns, unseres Umgangs

miteinander und mit unserem Planeten

voraus (vgl. Ludwig 2020; Wintersteiner

2021). Trotz steigenden Problemdrucks

erweisen sich gewohnte Handlungsabläufe

und Sichtweisen in Politik, Verwaltungen,

Betrieben oder selbst Hochschulen

daher oftmals als hartnäckig.

Insofern gibt es auf allen Ebenen in

Sachen heutiger wie künftiger Handlungsfähigkeit

unter komplexen Bedingungen

noch viel zu lernen. Es gilt, die

Future Skills aller, egal welchen Alters,

stetig auszubauen und einzuüben. Also

die „Kompetenzen, die es Individuen erlauben,

in hoch emergenten Handlungskontexten

selbstorganisiert komplexe

Probleme zu lösen und (erfolgreich)

handlungsfähig zu sein“ (Ehlers 2020,

S. 57). Dafür braucht es Fachwissen,

aber noch vieles mehr. Ulf-Daniel Ehlers

etwa unterscheidet entsprechend

17 sich gegenseitig bedingende Future

Skills. Sie reichen von Lern- und Reflexions-,

Innovations- und Digital- bis

zu Kooperations- und Kommunikationskompetenz.

Foto: depositphotos/1xpert

66


Studium & International

Über den Tellerrand schauen

Eine aus dieser langen Liste erscheint

mir angesichts der eingangs erwähnten

Krisen mit globaler oder europäischer

Tragweite besonders von Interesse: die

Systemkompetenz. Durch sie begreifen

wir, dass alle Systeme – natürliche wie

soziale – „miteinander vernetzt und integriert

sind [...] und einander in verschiedenem

Maß (positiv oder negativ)

beeinflussen“ (Ehlers 2020, S. 84). Es

genügt nicht länger (und hat es wohl

auch nie), dieses oder jenes von ihnen

in den Blick zu nehmen. Wir müssen

die Dinge ganzheitlich(er) betrachten, in

ihren vielfältigen Kontexten und Verwobenheiten.

Um komplexe Probleme bei

uns bewältigen zu können, wie etwa demografischen

Wandel, oder wenn wir

mitwirken wollen, globale Herausforderungen

anzugehen, wie etwa den Klimawandel,

brauchen wir Kenntnisse über

die anderen Systeme und ihr Funktionieren

um uns herum, aber auch darüber,

in welcher Weise wir selbst in diese

eingebettet sind. Es braucht konkret

Wissen, z. B. über die Vereinten Nationen,

das Weltwirtschaftssystem, internationale

Entscheidungsprozesse, über

die europäische Integration in all ihren

Facetten, über unsere Nachbarländer,

ihre politischen, wirtschaftlichen und

gesellschaftlichen Systeme. Vor allem

im Kontext von Bildung und Studium

heißt es also, noch mehr über den Tellerrand

hinauszuschauen, global und europäisch

denken zu lernen und ergänzend

dazu auch persönliche Erfahrungen zu

sammeln. Zusammengebracht mit den

anderen Future Skills, ist dies eine entscheidende

Grundlage für unsere Handlungs-

und damit Zukunftsfähigkeit in

einer komplexen Welt. ●

QUELLEN:

• Ehlers, U.-D. (2020): Future Skills. Lernen der

Zukunft – Hochschule der Zukunft. Wiesbaden:

SpringerVS.

• Ludwig, A. N. (2020): Bilaterale Beziehungen

als komplexe Systeme. Komplexitätsforschung

am Beispiel der deutsch-britischen Beziehungen

nach 1945. Wiesbaden: SpringerVS.

• Wintersteiner, W. (2021): Die Welt neu denken

lernen. Plädoyer für eine planetare Politik.

Lehren aus Corona und anderen existentiellen

Krisen. Bielefeld: transcript.

Europa erleben und erlernen –

das ist das Rüstzeug

Drei Fragen zur Bedeutung Europas, insbesondere der

EU, an die Leiterin des EU-Verbindungsbüros des Landes

Kärnten in Brüssel, Mag. a Martina Rattinger, MA

Europakompetenz ist ein Schlüssel für unsere Zukunft. Welche Aspekte

sind hier aus Ihrer Sicht besonders wichtig?

Martina Rattinger: Europa erleben und erlernen – das ist das Rüstzeug,

das die kommende Generation brauchen wird. Für sie ist es wichtig, sich

mit den europäischen Zusammenhängen und EU-Entscheidungsprozessen

auseinanderzusetzen, unsere Nachbarn kennenzulernen und in weiterer

Folge bei dem großen Projekt „Europa“ mitzuwirken. Am besten: vor Ort

in Brüssel. Denn wahres Wissen kommt durch eigene Erfahrungen und

nicht nur durch Information.

Was könnte man tun, damit Europa und die EU stärker ins Bewusstsein

der Menschen rücken?

Martina Rattinger: Die Schulen, Fachhochschulen, Universitäten sowie die

Erasmus-Programme und Exkursionen nach Brüssel nehmen sicherlich eine

Schlüsselstellung ein, da sie für viele junge Menschen eine gute Möglichkeit

sind, sich mit dem Thema „EU“ qualifiziert und systematisch auseinanderzusetzen.

Einen weiteren Impuls stellen die zahlreichen Bürgerdialoge dar,

die den Menschen die Möglichkeit bieten, ihre Ideen und Vorstellungen

zur Zukunft Europas einzubringen. Auch bei uns im EU-Verbindungsbüro

Kärnten sind Besuchergruppen sehr gern gesehene Gäste, denen wir einen

Einblick in die EU-Abläufe und die Rolle Kärntens in der EU geben. Darüber

hinaus bieten wir seit der Coronapandemie das neue Format der „virtuellen

Brüsselreise“ an und informieren mit dem EU-Newsletter unsere Leser*innen

über die aktuellsten und interessantesten EU-Themen.

Warum ist Europa gerade für Kärnten eine Chance?

Martina Rattinger: Kärnten profitiert stark von der EU – und verkörpert

die europäische Idee! Als Grenzregion und Schnittstelle dreier Kulturkreise

leben wir seit jeher Europa im Kleinen und können durch die EU unserer

Kultur des Miteinanders auch legislativen und finanziellen Ausdruck verleihen.

Allein im Jahr 2021 haben wir

mehr als 200 Millionen EUR an EU-

Förderungen für die Bereiche Arbeitsmarkt,

Wirtschaft und Landwirtschaft

nach Kärnten bringen können. Darüber

hinaus nimmt Kärnten durch

Kooperationen mit Nachbarregionen

wie die EVTZ „Senza Confini“ und

als Mitglied der Alpen-Adria-Allianz

sowie als europäische Verkehrsachse

eine zentrale Rolle „im Herzen Europas“

ein.

Die Fragen stellte Andreas N. Ludwig.

Foto: EU-Verbindungsbüro d. L. Kärnten in Brüssel

67


value 2022

Ernst Mach:

The mutual benefits of

student exchange

The Ernst Mach Grant is a great opportunity for non-Europeans to study abroad

in Austria. The School of Management (SoM) has welcomed many scholarship

holders over the years. But recently the number of applicants has risen

dramatically and that’s largely due to one student.

GEORG JESCHKE

“In Brazil we’ve got this informal rule:

If you experience something amazing, you have to

convince at least two people to try it themselves”.

And that’s exactly what Luana did.

Foto: Roberto Picco/CC, KK (2)

68


Studium & International

The Ernst Mach grant supports students

from eligible non-European countries

in their endeavour to study abroad

in Austria. As the monthly grant is quite

generous and covers the subsistence

costs in Austria (i.e. currently 940

Euros), the competition is fierce. As the

Carinthia University of Applied Sciences

(CUAS) has long realized the numerous

benefits of student exchange as a means

to recruit international students,

foster strategic relationships with other

universities and create positive wordof-mouth,

the International Relations

Office assists applicants for the grant

during the complicated application process.

Reaping the benefits

Over the years, CUAS, and the School of

Management, has welcomed a number

of Ernst Mach scholarship holders. But

since 2019, the International Relations

Office has literally been flooded with

applications from Business students

and has welcomed eight scholarship

holders in the last two academic years.

Why this dramatic change?

The answer, according to Luana Fabrete

de Almeida, who received the Ernst

Mach scholarship to study at SoM in

the academic year 2019/20, is simple:

“In Brazil we’ve got this informal rule:

If you experience something amazing,

you have to convince at least two people

to try it themselves”. And that’s

exactly what Luana did. She spread

the word at her home university and

SoM has since welcomed five students

from Brazil, which equals the number

of Ernst Mach exchange students during

the previous 10 years.

Luana’s story not only shows the importance

of word-of-mouth in student

recruitment, it also illustrates how both

the students and the host universities

can benefit from student exchange.

Luana describes her decision to study

in Villach as a “watershed moment”.

After studying as an exchange student

on the Intercultural Management Bachelor

program for one year, she decided

to get her Master’s degree at SoM

as well. She dramatically improved her

English skills and learned two additional

languages during her five semesters

at CUAS. She is currently studying

abroad in France, where she will soon

start working for the company whose

business model she is analysing in her

Master’s thesis. “None of this would

have been possible without the Ernst

Mach scholarship and the great support

I received from the staff at the International

Relations Office and the School

of Management. I am super grateful for

everything!”.

Giving back

Luana has turned her gratitude into action

and has given back to CUAS by

promoting internationality at the university.

For example, she shared her

story with other international students

at the beginning of the semester, coauthored

a newspaper article about her

experience in Villach, acted as a buddy

to exchange students, and has done unsolicited

promotion of CUAS in Brazil.

Luana has even initiated the extension

of an ERASMUS agreement between

the School of Management and the Toulouse

Business School, now also making

it possible for Master students to take

part in an exchange between the universities

- an opportunity currently taken

advantage of by Luana herself and

two students from France.

It is clear from Luana’s story that supporting

student exchange through initiatives

like Ernst Mach has benefits

for both the students and the receiving

institutions. The international coordinators

at the School of Management very

much hope that the current Ernst Mach

students studying at the faculty also

view their time here as a life-changing

experience and tell friends and classmates

about it back home. Maybe they

will even decide to continue to study

at our faculty, making it an even more

diverse, international and exciting place

to work and study. ●

Sharing photos like this one must have

made it even easier for Luana (3rd from

left) to sell the idea of studying at CUAS

to fellow Brazilians.

69


value 2022

Digitalisierung

am Puls der Zeit

Digitale Medien, E-Business, Big Data und Social Media sind in sämtlichen

Branchen von großer Bedeutung. Die Digitalisierung bringt den Unternehmen

viele Vorteile, allerdings braucht es auch Expert*innen, die wissen, wie diese

Vorteile vom jeweiligen Unternehmen am besten genutzt werden können.

MARTIN STROMBERGER

Der Studienbereich Wirtschaft & Management

der Fachhochschule Kärnten

bietet umfangreiche Bildungs- und Unterstützungsangebote

im Bereich der Digitalisierung.

Das Bachelorprogramm Digital

Business Management in Vollzeit bzw.

berufsbegleitender Form bietet den Studierenden

die Möglichkeit, eine Kombination

aus Betriebswirtschaftslehre und

Informationstechnologie zu studieren.

Die inhaltlichen Schwerpunkte des Studiums

im Zusammenhang mit der digitalen

Transformation liegen in Analyse,

Digitalisierung und Management von digitalen

Wertschöpfungsprozessen und

Geschäftsmodellen im Bereich E-Business

bzw. Internetökonomie sowie dem

Management von Digital Data und der

Anwendung von Digital-Marketing-Instrumenten

und -Methoden.

Business Intelligence und

Analytics im Trend

Die Themenfelder der dabei vermittelten

Inhalte werden, angepasst an die aktuellen

Trends und Entwicklungen, stetig

weiterentwickelt. So wird aktuell ein

neues Modul mit Inhalten zu Business

Intelligence und Analytics angeboten

und dabei die interdisziplinäre Zusammenarbeit

mit anderen Fachbereichen

(z. B. Controlling) verstärkt.

Praxisbezug im Studium

Besonders hervorzuheben ist der Praxisbezug

des Studienprogramms, der einerseits

durch eine fundierte und praxisbezogene

Hochschullehre und andererseits

durch ein verpflichtendes Berufspraktikum

zum Abschluss des Studiums gegeben

ist. So wurden im abgelaufenen

fünften Semester von 35 Studierenden

Fotos: depositphotos/nils.ackermann.gmail.com, depositphotos/Syda_Productions

70


Studium & International

Digital Lab

Als Schnittstelle zur Privatwirtschaft und öffentlichen Verwaltung

fungiert das installierte Digital Lab des Studienprogramms und

unterstützt bei Themen der digitalen Transformation. Im Lab

werden digitale Kompetenzen und technische Systeme gebündelt

und das Kennenlernen, Ausprobieren und Bewerten von digitalen

Technologien und Prozessen (extern und intern) ermöglicht. Das

Digital Lab orientiert sich dabei insbesondere an den praktischen

Anforderungen von KMU und stellt für Interessierte die notwendige

Infrastruktur sowie ein umfassendes praxisrelevantes und

methodisches Wissen im Bereich der Digitalisierung bereit.

elf Digitalisierungsprojekte mit namhaften

Unternehmen, wie z. B. Humanomed,

HASSLACHER NORICA TIMBER,

Kleine Zeitung, und Institutionen der

öffentlichen Verwaltung, dem Kärntner

Landesrechnungshof und dem Kärntner

Landesmuseum durchgeführt.

So wurde z. B. für Hasslacher eine Business-Intelligence-Dashboard-Lösung

für

die Vorhersage der Preisentwicklung am

Holzmarkt entwickelt, für die Kleine Zeitung

ein Lösungsvorschlag für die vollautomatische

digitale Archivierung des

Zeitungsarchivs gemacht und für die

Kärntner Landesregierung in Zusammenarbeit

mit dem Studienprogramm

Besonders hervorzuheben ist der

Praxisbezug des Studienprogramms,

der einerseits durch eine fundierte und

praxisbezogene Hochschullehre und

andererseits durch ein verpflichtendes

Berufspraktikum zum Abschluss des

Studiums gegeben ist.

Public Management eine umfangreiche

Data-Analytics-Lösung als Basis zur Analyse

der demografischen Entwicklung

der Kärntner Bevölkerung erstellt.

Die Tatsache, dass in den beiden letzten

Jahren auch zwei Student*innen den

Digitalisierungspreis des Landes Kärnten

entgegennehmen konnten, bestätigt

ebenfalls den bereits eingeschlagenen

Weg der praktischen angewandten

Hochschullehre in diesem Studienprogramm.


DIGITAL BUSINESS MANAGEMENT

Digitale Kollaboration ist im Studium und Arbeitsalltag angekommen

und Teil der neuen Arbeits welten

Der Bachelorstudiengang „Digital Business

Management“ vermittelt an der Schnittstelle

von Wirtschaft und IT die notwendigen Kompetenzen,

um Unternehmen bei der Digitalen

Transformation zu begleiten. Im Zentrum des

Studiums steht eine fächerübergreifende Ausbildung

und Vermittlung von Qualifikationen in

Betriebswirtschaftslehre, Informationstechnologie

und Internetökonomie.

71


value 2022

Business Development heißt,

neue Wege zu beschreiten

Ein bekanntes Zitat besagt, dass die Wahrscheinlichkeit sehr groß ist, etwas

falsch zu machen – wenn man es so macht, wie man es bereits die letzten

10 Jahre gemacht hat. Das mag nicht für alle Berufe gelten, wenn es aber um

das Wachstum und die Weiterentwicklung von Unternehmen geht, müssen

neue Wege gefunden werden.

ALEXANDER SCHWARZ-MUSCH

Die COVID-Pandemie hat die österreichische

Wirtschaft mit Problemen konfrontiert,

die vor wenigen Jahren noch

undenkbar waren: Märkte brechen ein,

Vertriebswege funktionieren nicht mehr,

die Organisation muss umgestellt werden

und Unsicherheit in der Planung

wurde zum „new normal“. Und als man

schon glaubte, dass sich die Lage nun

schön langsam normalisiert, belehrt uns

der Krieg in der Ukraine auf tragische

Weise eines Besseren: Neben unglaublichem

menschlichem Leid und den

Folgen für die europäische Sicherheitsarchitektur

sind auch die wirtschaftlichen

Konsequenzen zurzeit noch kaum

absehbar.

„Business as usual“ wird nicht

mehr funktionieren

Eines kann aber bereits jetzt festgestellt

werden: Die Verwerfungen der letzten

Monate und Jahre haben die Welt, in der

wir leben und arbeiten, nachhaltig verändert

– und sie fordern neue Denkweisen

und Lösungen. „Business as usual“

wird aus mehreren Gründen nicht mehr

funktionieren:

• Die Sicherheit und Vorteile globaler

Lieferketten haben sich in der Pandemiezeit

als Bumerang erwiesen.

Unternehmen werden zunehmend darauf

achten müssen, ihre Abhängigkeit

von Zulieferern aus China und anderen

asiatischen Ländern zu reduzieren.

Im Aufbau und der Stärkung regionaler

Wertschöpfungsnetzwerke und

Lieferketten zeigt sich ein möglicher

Ausweg und gleichzeitig entstehen

neue Marktchancen für europäische

Unternehmen.

Fotos: depositphotos/AllaSerebrina, depositphotos/HayDmitriy

72


Studium & International

• Die Auswirkungen des Kriegs in der

Ukraine auf die Versorgung mit russischem

Erdgas hat uns die Verletzlichkeit

nicht nur der österreichischen

Wirtschaft drastisch vor Augen geführt.

Gleichzeitig hat sich dadurch der

Druck erhöht, den Ausstieg aus fossilen

Energieträgern zu beschleunigen

und nachhaltige, „grüne“ Alternativen

zu forcieren. Auch wenn Gas von Industriebetrieben

nicht kurzfristig substituiert

werden kann, zeigt sich hier

einmal mehr, wie wichtig das Thema

Nachhaltigkeit für die Wettbewerbsfähigkeit

unserer Unternehmen ist.

Sowohl in den Prozessen als auch bei

den Produkten.

• Die Digitalisierung anzusprechen,

wenn es um Veränderungsdruck geht,

ist fast schon überflüssig geworden –

wenn da nicht das Problem wäre, dass

viele Unternehmen das Thema Digitalisierung

immer noch sehr operativ sehen

oder genauer: Oft liegt der Fokus

auf Maßnahmen, die eine Optimierung

„im Kern“ betreffen. Also Maßnahmen,

die dazu dienen, das bestehende Geschäftsmodell

und die vorhandene

Ertragskraft zu stärken. In seinem

„3 Horizon Framework“ hat McKinsey

gezeigt, dass man neben einer Optimierung

des Kerngeschäfts (Horizon 1, Optimieren

im Kern) auch noch andere

Maßnahmen braucht, um den Unternehmenserfolg

zu sichern: Innovationen,

die über die heutige Kernleistung

hinausgehen (Horizon 2, Wachsen am

Kern) und Maßnahmen zur Entwicklung

neuer Geschäftsmodelle und der

Erschließung neuer Märkte (Horizon

3, Erneuern).

• Die Möglichkeiten der Digitalisierung

haben im Zusammenspiel mit der CO-

VID-Pandemie auch das Verhalten von

Menschen verändert. Das trifft sowohl

auf Kund*innen zu und wirkt sich hier

z. B. in einer steigenden Bedeutung

von Onlineshopping aus, als auch auf

Mitarbeiter*innen. Diese erwarten sich

verstärkt Homeoffice-Regelungen, was

wiederum Auswirkungen auf Mitarbeiterführung,

Teambuilding und Organisation

hat.

Im Kern geht es dabei

immer um zwei Fragen:

Wie können Unternehmen

nachhaltig erfolgreich

wachsen und wie können

und müssen sie sich dazu

weiterentwickeln?

Auswirkungen auf Studieninhalte

Was haben die hier skizzierten Entwicklungen

nun mit einem Masterstudium

zu tun? Aus meiner Sicht sehr viel, denn

sie sind ein Prüfstein für die Zukunftsfähigkeit

von Ausbildungen. Aus diesem

Grund stehen beim Masterstudium Business

Development & Management auch

Themen im Mittelpunkt, die unseren Absolvent*innen

helfen, Lösungen für diese

Herausforderungen zu finden.

Im Kern geht es dabei immer um zwei

Fragen: Wie können Unternehmen nachhaltig

erfolgreich wachsen und wie können

und müssen sie sich dazu weiterentwickeln?

Um die erste Frage zu

beantworten, beschäftigen sich unsere

Studierenden mit der Entwicklung neuer

Geschäftsmodelle, der Erschließung neuer

Märkte und Zielgruppen, der Entwicklung

von Marketingstrategien und den

dafür erforderlichen Analysen. Bei der

dafür erforderlichen Weiterentwicklung

des Unternehmens geht es um Konzepte,

die Supply-Chain resilienter und die Organisation

agiler zu gestalten. Auch die

Entwicklung zukunftsfähiger Kompetenzprofile

im HR-Bereich und die Positionierung

des eigenen Unternehmens

als attraktiven Arbeitgeber sind dabei

zentrale Aufgaben. Als „Hintergrund“ für

diese Themen sehen wir die in der Eingangsanalyse

dieses Beitrags angeführten

Entwicklungen, die wir im Studium

als Business Development Opportunities

bezeichnen: Nachhaltigkeit, Digitalisierung

und Regionalität. Sie sind „Enabler“

für Unternehmensentwicklung und

-wachstum und haben deshalb auch großen

Stellenwert im Studium.

Dass unsere Studierenden mit dem Studienabschluss

gut auf diese Aufgaben

vorbereitet sind, zeigt auch eine Analyse

der Stellen, die viele von ihnen heute

einnehmen: Sie arbeiten nicht nur im

Kernbereich des Business Development,

sondern auch in Marketingabteilungen,

HR-Abteilungen, Positionen im Controlling

und Supply-Chain-Management bis

hin zu Führungspositionen. ●

Die Verwerfungen der letzten Monate und

Jahre haben die Welt, in der wir leben und

arbeiten, nachhaltig verändert – und sie

fordern neue Denkweisen und Lösungen.

73


value www.fh-kaernten.at/wirtschaft

2022

Forschung & Praxis

IBM study trip to KISKA, ROSENBAUER and KEBA

The IBM students and the two accompanying lecturers, IBM Program

Director Dietmar Sternad and Senior Researcher Melanie Krenn, were

excited to resume the “beloved IBM tradition” of visiting top managers

in leading companies in September 2021.

Strict Covid-19 prevention measures and companies

that generously opened their doors also during a more

difficult epidemiologic situation enabled this exceptional

learning experience for the International Business Management

(IBM) master students. The first visit was made

to KISKA, where founder Gerald Kiska and Managing

Partner Julian Herget together with further members of

the KISKA team shared deep insights into their work and

impressed the students with their positive spirit and integrated

approach to branding, product design and brand

communication.

The second excursion day (in Linz, Upper Austria) started

at Rosenbauer International AG, the world-market leading

producer of firefighting vehicles and equipment. Dr.

Dieter Siegel, CEO of Rosenbauer Group, personally introduced

the company

strategy to the IBM

International Business Management students

students and led a with Rosenbauer CEO Dr. Dieter Siegel

tour through the

production site. In the afternoon, Roman Prillinger, Vice

President Sales and Chairman of the Board of KEBA China,

together with other members of the KEBA team shared

their experiences in doing business in Asia, creating a very

agile form of company organization, and managing innovations

in a strategic way with the IBM students.

Besides the invaluable opportunity to learn from practicing

top managers, the two excursion days in Linz were

also a very welcome opportunity for the students to network

and enjoy the social side of studying. (Verena Fink) ●

Neuauflage: Controlling für Führungskräfte

Das Lehrbuch „Controlling für Führungskräfte“ ist bereits in der vierten Auflage im Linde Verlag

erschienen. Die Neuauflage zeichnet sich vor allem durch zahlreiche inhaltliche Erweiterungen –

sowohl in der Breite als auch in der Tiefe – aus.

Zielsetzung dieses Lehrbuchs ist die

Vermittlung von entscheidungsorientiertem

Managementwissen in praxisrelevanter

Form. Dabei geht es weniger

um die Vermittlung von spezifischem

Detailwissen zum Controlling, sondern

es wird ein generalistisches Gesamtverständnis

zu diesem Themenbereich

geboten. Angesprochen werden Mitarbeiter*innen

in Unternehmen und Organisationen,

Unternehmer*innen sowie

Studierende, die in ihrer derzeitigen oder

zukünftigen Rolle als Führungskraft eine

wissenschaftlich fundierte und gleichzeitig

praxis- und handlungsorientierte

Ausbildung anstreben. So wird in jedem

Kapitel speziell auf die praktische Relevanz

hingewiesen, die Inhalte werden

anhand von zahlreichen Beispielen sowie

Fallstudien vertieft. Die modulare

Gestaltung des Lehrkonzepts wurde

beibehalten. Der aus heutiger Sicht zentrale

Abschnitt über die Auswirkungen

der Digitalisierung wurde ergänzt. In den

einzelnen Abschnitten wurden – sowohl

in der Tiefe als auch in der Breite – Erweiterungen

sowie Ergänzungen vorgenommen.

Dort, wo es notwendig war,

wurden Inhalte entsprechend den aktuellen

gesetzlichen Grundlagen aktualisiert

und neu aufbereitet. (Alexander Sitter,

Ulrike Juritsch) ●

Werner Mussnig, Ulrike Juritsch,

Alexandra Rausch, Alexander Sitter:

Controlling für Führungskräfte

ISBN: 978-3-7143-0320-9

4. Auflage, 2021; 768 Seiten

Preis: EUR 68 (Hardcover), EUR 54,99 (E-Book)

www.lindeverlag.at

Fotos: KK, Verlag (2)

74


Forschung & Praxis

Handbuch Gemeindepolitik in 2. Auflage erschienen

Das Standardwerk wurde neu überarbeitet und bietet auf fast 600 Seiten

einen Überblick über aktuelle Themen des Gemeindelebens. Autor*innen

aus Wissenschaft und Praxis behandeln darin die Bereiche Politik, Organisation,

Management und Strategie.

Gemeindepolitik ist ein unterschätzter Riese. Österreichweit

gibt es fast 50.000 Menschen, die in der Gemeindepolitik

aktiv sind, von den Bürgermeister*innen bis zu den

Mitgliedern der Gemeinderäte der über 2.000 Gemeinden.

Diese Politiker*innen entscheiden über jährliche Ausgaben

von mehr als 20 Milliarden Euro und gestalten die Arbeitsplätze

von beinahe 80.000 Beschäftigten (jeweils ohne Wien).

Dieser weite Bereich befindet sich gerade im Umbruch. Neue

Aufgaben in den Bereichen Bildung, Soziales oder Integration

gehen Hand in Hand mit einem Wechsel des Personals,

in Kärnten werden beispielsweise in den nächsten zehn Jahren

40 % der Mitarbeiter*innen der Gemeinden in Pension

gehen.

Kathrin Stainer-Hämmerle, Professorin für Public Management

und Politikwissenschaften, und Florian Oppitz, Professor

für Öffentliches Recht und Europarecht, beide an der

Fachhochschule Kärnten, haben im „Handbuch Gemeindepolitik“

Beiträge aus den Gebieten Politik, Organisation,

Management und Strategie von Gemeinden versammelt, die

dabei helfen sollen, diese Herausforderungen besser zu bewältigen.

Politik. Zu Beginn des ersten Teils, „Politik“, widmet sich

Karl Anderwald der Kommunalpolitik als der „Schule der

Demokratie“. Kathrin Stainer-Hämmerle analysiert dann die

Kommunalwahlen in Österreich. Die vielfältigen Formen

der demokratischen Mitgestaltungsmöglichkeiten bespricht

Michael Lederer in seinem Beitrag über die Praxis der Bürgerbeteiligung

in Vorarlberg. Wie die politische Beteiligung

von Kindern und Jugendlichen in Gemeinden aussehen kann,

beschreiben Florian Kerschbaumer und Martin Klemenjak.

Daniela Fraiß behandelt die Vertretung kommunaler Interessen

im Mehrebenensystem. Christian Kasper und David M.

Wineroither erörtern Leadership in der Gemeinde im Zeichen

von Flexibilität und Komplexität. Abschließend wirft Helmut

Mödlhammer einen Blick auf das Berufsbild des Gemeindeoberhaupts.

Organisation. Den zweiten Teil, „Organisation“, leitet Florian

Oppitz mit einer Darstellung des verfassungsrechtlichen

Rahmens der Gemeindeorganisation ein. Ziele und

Planung eines kommunalen Haushaltes besprechen Günter

Bauer und Vanessa

Kummer-Stanz in ihrem

Beitrag. Peter Biwald

und Karoline Mitterer

stellen den österreichischen

Finanzausgleich

vor. Über die Haftung

der Bürgermeister*innen informiert Karl Weber. Dem Thema

Innovation widmen sich Rahel M. Schomaker und Carsten

Deckert. Die möglichen Auswirkungen der COVID-19 Krise

auf die Arbeitswelt thematisieren Andreas Gnesda und Magdalena

Bleyer.

Management. Im dritten Teil, „Management“, stehen zunächst

Knappheit, Vielfalt und Trägheit des Raumes an den

Eckpunkten, um die herum Heinz Faßmann und Alois Humer

ihre Überlegungen zur örtlichen Raumordnung und Raumplanung

organisieren. Die Finanzierung öffentlicher Infrastrukturprojekte

stellen Birgit Aigner-Walder und Thomas

Döring vor. Alexander Schwarz-Musch und Bernhard Guetz

befassen sich mit der Markenführung von Städten und Gemeinden.

Dass Supply-Chain-Management auch im öffentlichen

Bereich eine größere Rolle spielen sollte, legt Wolfgang

Leitner in seinen Ausführungen dar. Danach bespricht Magdalena

Bleyer die Bedeutung von Vertrauen und Wertschätzung

als Teilen von Kommunikation und Führungskultur im

politisch-administrativen Umfeld. Barbara Stampf erläutert

Werkzeuge und Maßnahmen der Personalentwicklung. Die

zentrale Rolle der Gemeinden für die Integrationspolitik

arbeitet Marika Gruber in ihrem Beitrag heraus.

Strategie. Den vierten Teil, „Strategie“, eröffnet Peter

Plaikner mit Überlegungen zur erfolgreichen kommunalen

Kommunikation. Wolfgang Eixelsberger, Manfred Wundara

und Mellory Lagler setzen fort mit Ausführungen zu Status

und Themen des kommunalen E-Government. Markus

Matschek berichtet über die interkommunale Zusammenarbeit.

Einen Überblick über die ländliche Entwicklung und

ihre Auswirkungen auf österreichische Gemeinden bieten

Andrea Tony Hermann und Peter Filzmaier. Die Rolle des Verkehrs

steht im Zentrum der Gedanken von Hermann Knoflacher.

Abschließend thematisieren Ursula Liebhart und Franz

Sturm die demografische Entwicklung.●

Herausgeber: Kathrin Stainer-Hämmerle,

Florian Oppitz

ISBN: 978-3-7046-8449-3

Verlag: Verlag Österreich

Erscheinungsdatum: 17.08.2021

Hardcover, 592 Seiten, 68,00 EUR

https://shop.lexisnexis.at/handbuchgemeindepolitik-9783704684493.html

75


value 2022

re!think Marketing

Die re!think-Veranstaltungsreihe ist in den vergangenen Jahren zum fixen

Bestandteil des Veranstaltungskalenders von Studierenden, Forscher*innen

und Marketing Executives geworden. Höchste Zeit also, das bisher Geschehene

Revue passieren zu lassen.

ALEXANDER SCHWARZ-MUSCH, BERNHARD GUETZ

Fotos: shutterstock/Orla, Bernhard Guetz (2), depositphotos/giggsy25

76


Forschung & Praxis

Das Marketing steckt in einer Zwickmühle.

Vielleicht kennen Sie den Begriff

aus dem alten Brettspiel „Mühle“ – er

bezeichnet die Situation, wo der Gegner

bei jedem Zug eine Mühle schließt und

Ihnen einen Stein wegnimmt. Worin besteht

diese auch als „Doppelmühle“ bezeichnete

Situation für das Marketing

und wie kann eine Lösung aussehen?

Um diese Frage zu beantworten, muss

man zunächst verstehen, wie stark Marketing

von Veränderungen betroffen ist.

Ein Blick auf die „Research Priorities

2020–2022“ des Marketing Science Institutes

(msi.org) zeigt, mit welchen Herausforderungen

das Marketing aktuell zu

kämpfen hat: Änderungen im Kundenverhalten

(Stichwort: Customer Value, Omnichannel

Customer Journey) und technologische

Entwicklungen (Stichwort:

MarTech, 360 o -Blick auf die Kund*innen)

machen eine neue Agilität im Marketing

erforderlich, von der viele Unternehmen

heute noch weit entfernt sind.

Ganz im Gegenteil: „Jetzt nur keinen

Fehler machen!“ war und ist der unbewusste

Leitsatz in vielen Unternehmen,

wenn es um Marketing und Kommunikation

geht. Warum, ist klar: Marketingbudgets

müssen intern gerechtfertigt

und der Erfolgsbeitrag zu den Verkaufszahlen

muss nachgewiesen werden.

Eine starre Unternehmenskultur, Perfektionsansprüche,

Rechtfertigungsdruck

und Unsicherheit, wie mit den digitalen

Möglichkeiten umgegangen werden soll,

engen den Spielraum zum Ausprobieren

von Neuem ein. Wohl nur wenige Unternehmen

würden sich trauen, eine Kampagne

wie die Berliner Verkehrsbetriebe

zu starten. Wer mit dem Slogan „Weil

wir dich lieben“ noch nichts anfangen

kann, dem sei der Spot „Alles Absicht“

wärmstens ans Herz gelegt ( https://

vimeo.com/184309638).

Damit ist die Zwickmühle gesetzt: das

Marketing muss auf die beschriebenen

Änderungen reagieren und Neues probieren.

Das birgt aber naturgemäß auch die

Gefahr des Scheiterns. Setzt man hingegen

auf Sicherheit und bleibt bei den

„Neue Herausforderungen lassen sich nicht mit

alten Denkmustern lösen. Deshalb ist es gerade

im Marketing so wichtig, neue Impulse zu bekommen.

Genau das wollen wir den Teilnehmer*innen

unserer re!think-Veranstaltungen bieten.“

Alexander Schwarz-Musch

gewohnten Rezepten, läuft man Gefahr,

irrelevant zu werden. Eine klassische

„Loose-loose-Situation“ – jeder „Spielzug“

des Marketings führt dazu, an einer

Front zu verlieren. Welcher Weg führt

aus dieser Zwickmühle heraus?

• Zuerst gilt es zu verstehen, dass dieses

Spiel nicht gewonnen werden

kann, solange man die Spielregeln

nicht ändert – Spielregeln, die durch

den Stellenwert des Marketings und

die Unternehmenskultur bestimmt

werden. Marketing benötigt Freiräume

– Freiräume, um neue Wege zu

gehen und auch unkonventionell etwas

Neues ausprobieren zu können.

Dafür braucht es eine neue Kultur des

„Scheiterns“, bei der auch Fehlschläge

erlaubt sind. Es braucht dazu nicht unbedingt

zusätzliche finanzielle Mittel,

sondern vielmehr die Rückendeckung

durch mutige Geschäftsführer*innen

und Unternehmer*innen.

• Damit ist eine wichtige Voraussetzung

für eine agilere Organisation des Marketings

geschaffen, die es Marketingteams

ermöglicht, schneller und flexibler

auf aktuelle Entwicklungen zu

reagieren. Aktionen wie Oreos mittlerweile

als Klassiker des Real-Time-Marketings

bekannte „You can still dunk

in the dark“ (youtu.be/1w5tlc0_Qh0)

wären anders nicht möglich.

• Diese Agilität betrifft naturgemäß den

operativen Teil des Marketings. Den

Rahmen dafür bilden wirkungsvolle

Marketingstrategien, die die gesamte

Customer Journey im Auge haben,

Customer Insights über alle Kanäle generieren

und echten Mehrwert für die

Kund*innen entwickeln.

• Hierzu müssen Marketingabteilungen

im Sinne einer lernenden Organisation

kontinuierlich Know-how aufbauen.

Damit ergibt sich eine neue Aufgabe

für Marketingleiter*innen – neben

der eigenen Weiterbildung muss der

Kompetenzaufbau und -ausbau von

Marketingmitarbeiter*innen geplant

und unterstützt werden. →

Das Moderationsteam der re!think Marketing Con 2021 (v. l. o. n. r. u.): Alexander

Schwarz-Musch, Sabine Friesser, Bernhard Guetz und Stefan Nungesser

77


value 2022

Letztendlich hat ein Neudenken des

Marketings sehr viel, wenn nicht sogar

hauptsächlich, mit dem Mindset zu

tun: einem Mindset, das Ausprobieren,

Lernen und Entwicklung ermöglicht.

Um dieses Mindset auszudrücken, verwenden

wir an der School of Management

den Begriff „re!think Marketing“.

Gemeinsam mit dem Competence Circle

Marketing (www.competencecircle.com)

haben wir mit der „re!think“-Reihe eine

Veranstaltungsreihe entwickelt, deren

Name Programm ist: re!think – Herausforderungen

im Marketing neu denken.

re!think am Anfang der Pandemie –

online wird das „new normal“

Den Auftakt machte die re!think Marketing

Con im Juni 2020, die stark von

den Eindrücken des pandemiebedingten

ersten Lockdowns geprägt war. Noch als

Präsenzveranstaltung an der FH Kärnten

geplant, mussten wir sie fast „über

Nacht“ in ein Onlineformat bringen. Aus

heutiger Sicht keine große Sache mehr,

schließlich sind Onlineveranstaltungen

in den letzten zwei Jahren zur neuen

Normalität geworden. Dabei vergisst

man schnell, dass dieses Format vor der

Pandemie noch die absolute Ausnahme

war und erst eine Reihe von Fragen geklärt

werden mussten: angefangen von

der technischen Lösung (welche Software

eignet sich am besten?) organisatorische

Abläufe (wer plant für eine Konferenz

schon exakt den Regieablauf?) und

Einschulung und Probe mit den Referent*innen

bis hin zur Einbeziehung der

Teilnehmer*innen in die Veranstaltung.

Und über allem die Frage: Wird ein solches

Onlineformat von Praktiker*innen

überhaupt angenommen?

Das Moderationsteam der re!think Branding 2021 (v.l.o.n.r.u.): Gernot Mödritscher, Sabine

Friesser, Alexander Schwarz-Musch & Bernhard Guetz

Diese Sorge war unbegründet, insgesamt

nahmen über 400 Marketingprofessionals

und Studierende an der ersten

re!think-Marketing-Konferenz teil.

Der Schlüssel zum Erfolg der Veranstaltung

war sicher die Auswahl der Themen

und Referent*innen. Online als die

„neue Normalität“ zog sich als roter Faden

durch die Beiträge. Sandra Groiß und

Harald Blaha vom Marktforschungsspezialisten

A.C. Nielsen zeigten, wie stark

der Lockdown das (Online-)Einkaufsverhalten

in Österreich geprägt hat, und diskutierten

die Auswirkungen mit Alexander

Tauchhammer, Head of CCT bei Dr.

Oetker und Stiftungsprofessor für Digital

Marketing an der FH Kärnten. Wie stark

neue Technologien das Marketing beeinflussen

und weiter digitalisieren, zeigten

Dennis Pregesbauer und Reinhard Lanner

von der Österreich Werbung. Dass

bei all diesen Entwicklungen die Authentizität

der Marke den Unterschied ausmacht,

zeigten die Beiträge von Susanne

Luef, Marketingleiterin bei Zotter Schokolade,

und Anna Pacher, Marketingleiterin

bei WIR Energie. Dass auch Internet

und Social Media kein rechtsfreier

Raum sind, ist zwar altbekannt – welche

Fallstricke hier aber lauern und von Marketingprofessionals

berücksichtigt werden

müssten, zeigte der „Internetjurist“

Rechtsanwalt Ludwig Notsch.

re!think Branding – die Geschichte

Ihrer Marke neu erzählen

Im zweiten Teil der re!think-Veranstaltungsreihe

wurde ein Markenführungsschwerpunkt

gesetzt und die re!think

Branding ins Leben gerufen. Über 330

Teilnehmer*innen klickten sich im Jänner

2021 in das Onlineevent und erfuhren

von national und international tätigen

Marketingexpert*innen, wie modernes

Branding gestaltet werden kann. Mit Carmen

Goby (Geschäftsführerin bei GOBY

Marketing und Vizepräsidentin der Wirtschaftskammer

Österreich), Rebecca Vogels

(Autorin, Unternehmerin, Keynote-

Speakerin und Geschäftsführerin der Big

Picture Group) und Nuriel Molcho (PRund

Marketingexperte, Entrepreneur,

Hutmacher, Fotograf, Influencer und Marketingleiter

bei NENI) konnten wieder

drei Topspeaker für die Veranstaltung gewonnen

werden. Den Beginn machte Carmen

Goby, die im ersten Track „Branding

vs. Marketing“ darauf einging, wie Unternehmen

zu ihrem Markenkern kommen

und wie Marken entwickelt und gestärkt

werden können. Erfolgreiches Branding

und erfolgreiche Markenarbeit sind laut

Carmen Goby ein dynamischer Prozess,

der eng mit der Unternehmensgeschichte

bzw. dem Gründergedanken, der Wertewelt

des Unternehmens und der emotionalen

Welt des Unternehmens verbunden

ist. Rebecca Vogels übernahm den

zweiten Track zum Thema Storytelling

im Branding. Rebecca Vogels, die bereits

2018 vom California Diversity Council in

die Liste der 50 einflussreichsten Frauen

im Technologiesektor aufgenommen

wurde, überzeugte mit einem Füllhorn an

Storytelling-Strategien und Storytelling-

Prinzipien. Das wichtigste Storytelling-

Prinzip: Unsere Story muss immer über

unsere eigene Geschichte hinausgehen!

Im letzten Track „Branding in den sozialen

Medien“ erzählte Nuriel Molcho zuerst

von seinem Leben als Entrepreneur

und dem Aufstieg der Marke NENI, bevor

er sich eingehend dem Thema Influencer

Marketing widmete. Auch hier gab es

zahlreiche Tipps und Tricks zur Stärkung

des digitalen Markenauftritts.

78


Forschung & Praxis

„Mit der re!think-Veranstaltungsreihe

ist es uns gelungen, spannende Themen

aus dem Marketingumfeld für ein breites

Publikum zugänglich zu machen. Der Teilnehmerkreis

besteht hierbei durchwegs

aus Studierenden, Forscher*innen und

einer erheblichen Anzahl von Personen

aus der Unternehmenspraxis.“

Bernhard Guetz

re!think Marketing Con 2021 – von

Influencer*innen, TikToker*innen

und Co

Influencer*innen, Instagram, Pinterest,

TikTok und LinkedIn waren die Schlagworte,

die die Teilnehmer*innen bei der

re!think Marketing Con im Juni 2021

begleiteten. Den Beginn machte Bettina

Haas, die in ihrer Keynote zum Thema

„Influencer Marketing im Tourismus

auf Instagram und Co“ auf Chancen und

Möglichkeiten einging, die sich Touristiker*innen

durch den aktiven Einsatz

von Meinungsführer*innen bieten. Bettina

Haas – Expertin im internationalen

Tourismusmarketing und Inhaberin

der Marketingagentur HMC mit Standorten

in Österreich und Deutschland –

wies insbesondere auf die Vielzahl an

Möglichkeiten hin, die sich durch den

Einsatz von Influencer*innen im Tourismusmarketing

bieten, und ging auf die

wichtigsten „Dos and Don’ts“ in diesem

speziellen Bereich ein. Im Anschluss an

diesen ersten branchenspezifischen Teil

plauderten Alfons Rittler (Creative Director

& CEO der Werbeagentur Rittler &

Co) und sein Head of Digital Marketing

Mathias Galler aus dem digitalen Nähkästchen.

Beim „TikTok Talk“ wurde der

eher junge Social-Media-Dienst hinsichtlich

genereller Ausrichtung, Zielgruppe,

Werbemöglichkeiten und Vergleich zu alternativen

Anbietern näher beleuchtet.

Den Abschluss der Veranstaltung bildete

ein Track zum Thema „LinkedIn als performanceorientiertes

Kommunikationsinstrument“.

Hier ging Maurice Braun

(Geschäftsführer der InnoONE GmbH)

darauf ein, warum LinkedIn im Marketingmix

eine immer größere Rolle spielt,

und gab wertvolle Praxistipps für den

Umgang mit der Businessplattform.

re!think Branding goes

multinational

Wie schaffen wir es, unsere Marke

auch im digitalen Umfeld glaubwürdig

zu transportieren? Welche Bedeutung

haben die Chancen und Möglichkeiten

der Digitalisierung für die Markenkommunikation?

Und sind Marken in Zeiten

von Onlineshopping überhaupt noch

relevant? Mit diesen und weiteren brisanten

Fragestellungen setzten sich die

Teilnehmer*innen der re!think Branding

im Jänner 2022 auseinander. Den

Beginn machte bei dieser Veranstaltung

Andreas Eizenberger (Senior Manager

Marketing, Mazda Austria GmbH), der

in seiner Keynote zum Thema „Digital

Branding im Automobilmarketing“ über

aktuelle Trends in der Vermarktung von

Kraftfahrzeugen im mittleren und oberen

Preissegment sprach. Insbesondere

das Automobilmarketing benötigt ständig

neue und innovative digitale Marketingideen,

um im stark umkämpften

DIE ZUKUNFT VON RE!THINK MARKETING

Mit der re!think-Veranstaltungsreihe hat die Fachhochschule Kärnten in Kooperation mit dem

Competence Circle Marketing den Zahn der Zeit getroffen. Marketingstrategien, -modelle und

-potenziale werden sich auch in den kommenden Jahren rasant weiterentwickeln. Eine Möglichkeit,

über aktuelle Trends, Chancen und Möglichkeiten informiert zu bleiben, ist die Teil nahme

an einer re!think-Veranstaltung. Die re!think Marketing Con 2022 fand am 1. Juni 2022 statt.

Erste Informationen über die Veranstaltung sind auf www.fh-kaernten.at/studium/wirtschaftmanagement

zu finden.

Automobilmarkt bestehen zu können.

Bei der re!think Branding 2022 bekamen

die Besucher*innen einen Einblick

in aktuelle digitale Automobilmarketingtrends

und insights zu digitalen Brandingmaßnahmen

der Marke Mazda. Im

zweiten Teil der Veranstaltung wurde es

international und der Co-Gründer von

Level C, Andy Starr, betrat die digitale

Bühne. Der Markenarchitekt war live

aus Houston/Texas zugeschaltet und

auch die neu hinzugekommenen Teilnehmer*innen

ließen keinen Zweifel daran,

dass mit ihm die internationale Branding

Community Einzug in die digitalen Hallen

der re!think Branding 2022 gehalten

hat. Andy Starr, der Unternehmen wie

Johnson & Johnson, Google, Starbucks,

YouTube, das Wall Street Journal oder

Ferrari zu seinen Kunden zählt, sprach

in seinem Beitrag mit dem reißerischen

Titel „Don’t play it safe. Safe sucks.“ darüber,

wie man sich als Unternehmen

vom Wettbewerb abheben kann und wie

man vorsorgen kann, um nicht von der

Vielzahl an disruptiven Geschäftsmodellen

überrollt zu werden. ●

79


value 2022

Forschen mit

gesellschaftlicher Relevanz

„Creating Knowledge through Social Change“ hat sich die Forschungsgruppe

Trans_Space vorgenommen. Selbst wenn wir viele gesellschaftliche Veränderungen

nicht kommen gesehen haben, wie die gesellschaftliche Spaltung als Auswirkung der

Pandemie oder der Zustrom Asyl- und Schutzsuchender als Folge von Kriegen,

können Hochschulen helfen, den Wandel mitzugestalten.

KATHRIN STAINER-HÄMMERLE

Die beste Grundlage für einen konstruktiven

Umgang mit Krisen ist Wissen.

Wer Veränderungen versteht, kann

ihre Auswirkungen im Sinne der Resilienz,

Zukunftsfähigkeit, Nachhaltigkeit

und des Allgemeinwohls beeinflussen.

Der Name der Forschungsgruppe Trans_

Space steht für TRANSformative Societal

Political And Cultural Engagement,

dahinter steht ein interdisziplinäres Forschungsteam

der Fachhochschule Kärnten,

dessen Expertise Forschung in den

Bereichen Migration, demografischer

Wandel, Demokratie und Bürgerbeteiligung,

Verwaltungswissenschaften, Intersektionalität,

Globalisierung, grenzüberschreitender

Austausch, Stadt- und

Regionalentwicklung sowie Interkulturalität

und Mehrsprachigkeit umfasst.

Kooperationen und Netzwerke mit öffentlicher

Verwaltung, Gesellschaft,

Unternehmen und Schulen verhelfen

theoretischem Wissen und Interesse zu

einem praktischen Einfluss, indem die

Forschungsgruppe Entscheidungsträger*innen

wissenschaftlich begleitet und

berät. So gelingt ein Mehrwert neben der

Integration von neuen Erkenntnissen in

das Wissenschaftssystem, in Politik und

Gesellschaft sowie in die Lehre. Damit

werden Synergien bestmöglich genutzt

und ein hoher Praxisbezug wird erreicht.

DAS TEAM DER FORSCHUNGS GRUPPE

TRANS_SPACE

FH-Prof. in MMag. a Dr. in Kathrin Stainer-

Hämmerle (Leitung), Mag. a Marika Gruber,

FH-Prof Dr. Colin Heller, MA, FH-Prof. in Dr. in

Eithne Knappitsch, Dr. in Karin Martin, Jessica

Pöcher, BA, Prof. in Dr. in Rahel Schomaker,

FH-Prof. in MMag. a Dr. in Vera Seyer, Mag. Dr.

Thomas Zametter, Kathrin Zupan, BA, MA

Video „Creating Knowledge through Social

Change“: https://forschung.fh-kaernten.at/

trans-space/ueber-uns/

Seit der Gründung 2018 konnten zahlreiche

Projekte abgewickelt werden, zum

Beispiel in Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen

Partnern aus ganz Europa

– von Finnland bis Moldawien, von

Schottland bis Türkei – im Rahmen von

EU-finanzierten Forschungsprojekten. So

beschäftigt sich MATILDE 1 mit den sozialen

und ökonomischen Auswirkungen

von Migration auf den ländlichen und

alpinen Raum. Bei RESTART_4Danube

2 stehen Stadterneuerungsstrategien

in Ländern des Donauraumes im Mittelpunkt.

ASIS 3 initiierte, entwickelte

und förderte eine neue Vision sozialer

Innovation im Alpenraum. TEIN4C 4 erforschte

die Rolle der Bürger*innen von

Grenzregionen für die Zukunft Europas.

In Zusammenarbeit mit dem Land Kärnten

erstellte die Forschungsgruppe den

Masterplan Ländlicher Raum Kärnten 5 ,

aufbauend auf einem Demographie_

Check zur Bevölkerungsentwicklung in

den einzelnen Regionen 6 oder Materialien

zur Gemeindepolitik im Rahmen

der Plattform Politische Bildung 7 .

Als Beispiele angewandter Forschung

führte die Gruppe beispielsweise die

erste grenzüberschreitende GSTC-Zertifizierung

für eine nachhaltige Entwicklung

von Tourismus, Landwirtschaft

und Wirtschaft, eine umfassende Befragung

aller Bürgermeister*innen Österreichs

zu den Herausforderungen in

der Kommunalpolitik, eine Studie zum

Wohnen der Zukunft in Villach, Workshops

zu „gerechter“ Sprache oder verschiedene

Integrationsprojekte mit Zielgruppen

wie Frauen oder Jugendliche

durch. Insgesamt konnten so seit 2018

Drittmittel mit der Gesamtsumme von

600.000 EUR für gesellschaftsrelevante

Forschung gewonnen werden. ●

1 https://matilde-migration.eu/

2 https://www.interreg-danube.eu/approvedprojects/restart-4danube

3 https://www.alpine-space.org/projects/asis/

4 https://transfrontier.eu/tein4citizens/

5 https://www.ktn.gv.at/Verwaltung/Amt-der-

Kaerntner-Landesregierung/Abteilung-10/

Publikationen/Masterpl%C3%A4ne

6 https://www.ktn.gv.at/Verwaltung/Amt-der-

Kaerntner-Landesregierung/Abteilung-10/

Publikationen

7 https://plattform-politische-bildung.at

Kathrin Stainer-Hämmerle und Kathrin Zupan

bei der ersten Bundestagung der österreichischen

Bürgermeisterinnen in der Wiener

Hofburg

Foto: Franz Gleiß/Österreichischer Gemeindebund, FH Kärnten/Stefan Köchel, KK

80


Forschung & Praxis

Forschen mit Studierenden

und für Studierende

Im Jahr 2016 wurde an der FH Kärnten das Forschungszentrum IARA gegründet. Mit dabei ist

auch ein Team der SoM. Die Einbindung von Studierenden in den Forschungsprozess sowie der

Rückfluss der Ergebnisse in die Lehre werden dabei explizit angestrebt.

BIRGIT AIGNER-WALDER

Das Forschungszentrum Institute for

Applied Research on Ageing (IARA) an

der FH Kärnten hat es sich zum Ziel

gesetzt, die Herausforderungen und

Potenziale einer alternden Gesellschaft

zu erforschen. Dazu fokussiert ein interdisziplinäres,

aus rund 25 Personen

bestehendes Team aus Soziolog*innen,

Techniker*innen und Wirtschaftswissenschaftler*innen

die Erforschung der

Lebenslagen älterer Menschen, technischer

Unterstützungsmöglichkeiten und

wirtschaftlicher Rahmenbedingungen.

Die Mission des IARA besteht dabei

darin, die soziale, gesundheitliche und

ökonomische Situation von Menschen

höheren Alters zu verbessern.

Zur besseren Veranschaulichung der Forschungstätigkeit

soll in diesem Zusammenhang

das Projekt Smart VitAALity

beispielhaft genannt werden. Im Rahmen

des im FFG-Programm benefit mit

Mitteln des Bundesministeriums für

Verkehr, Innovation und Technologie

geförderten Projektes wurde ein Smart-

Living-System im Bereich Gesundheitsmanagement

und -monitoring entwickelt

und für ein Jahr in rund 100 Haushalten

in Kärnten getestet. Begleitend wurden

die Nutzung und Akzeptanz des Systems

evaluiert sowie unter Einbeziehung

einer Kontrollgruppe die Effekte auf die

Lebensqualität der Nutzer*innen analysiert

sowie eine Kosten-Nutzen-Analyse

und eine Kosten-Nutzwert-Analyse

durchgeführt.

Einbindung von Studierenden

Das IARA legt Wert darauf, im Rahmen

des Forschungsprozesses Studierende

der FH Kärnten aktiv in die praxisnahe

Forschung einzubinden. So besteht

für Bachelorstudierende die Möglichkeit,

als Praktikant*innen oder studentische

Mitarbeiter*innen in Forschungsprojek-

ten mitzuarbeiten. Die im Rahmen dessen

gesammelten Erfahrungen bilden

eine gute Basis für eine weiterführende

Beschäftigung, als wissenschaftliche

Projekt assistent*innen während des

Masterstudiums oder Junior-Researcher*innen

nach Abschluss desselben.

So sind aktuell am wirtschaftswissenschaftlichen

Department des IARA eine

Studierende des Masterstudiums International

Business Management als wissenschaftliche

Projektassistentin und

eine Absolventin des Studiums Public

Management als Junior-Researcherin angestellt

und arbeiten im Moment u. a.

an der Kosten-Nutzen-Evaluierung eines

Telerehabilitationssystems für Schlaganfallpatient*innen

sowie einem wissenschaftlichen

Beitrag zu den Auswirkungen

der Bevölkerungsalterung auf das

Wirtschaftswachstum mit.

Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit,

sich im Zuge von Abschlussarbeiten

(Bachelor- oder Masterarbeiten)

vertieft einem Thema aus der Alternsforschung

zu widmen.

Das interdisziplinäre Team des Forschungszentrums IARA

Forschungsergebnisse fließen in

Lehre

Die Ergebnisse der Forschungsprojekte

des IARA fließen auch unmittelbar in

den Lehralltag ein. Dies trägt dazu bei,

den Studierenden die umfassenden Auswirkungen

der Alterung der Bevölkerung

vermitteln, über komparative Ergebnisse

aus internationalen Forschungsprojekten

berichten sowie potenzielle Lösungsansätze

zur Entgegnung auf bestehende

Herausforderungen und deren Potenziale

diskutieren zu können. ●

ʺI was very happy to be part of the IARA team in

summer 2021 and to contribute to the research

projects and goals. The internship has changed

my perspective on research itself. It gave me

great insight into how impor“ant qualified data

can be to people and how it can help them in

future. It was a pleasure to meet and work

with a team that makes its greatest effort to use research

and findings for the benefit of society. Therefore, I was very

happy to come back in February 2022 and join the team again

as Scientific Project Assistant.”

Anna Lototska, IARA-Praktikantin, Juli–September 2021, wissenschaftliche

Projektassistentin seit Februar 2022, Studentin des Masterstudiengangs

International Business Management an der FH Kärnten

81


value 2022

Partizipative,

beteiligungsorientierte

Migrationsforschung

MATILDE zeigt, wie Migrant*innen aktiv in den Forschungsprozess einbezogen

werden und mitgestalten können und auf welche Kompetenzen es in internationalen,

beteiligungsorientierten Forschungsprojekten ankommt.

MARIKA GRUBER

Fachhochschulen sind mit ihrer Anwendungsorientierung

prädestiniert für

partizipative, beteiligungsorientierte Forschung.

Eine Forschung, die nicht über,

sondern mit Betroffenen forscht, ihnen

eine Stimme gibt und die Forschungsfragestellungen

und -interessen wesentlich

mitbestimmen lässt.

An der Fachhochschule Kärnten laufen

aktuell verschiedene beteiligungsorientierte

Forschungsprojekte (z. B.

Citizens4 Science – Gutes Leben in Kärnten).

Ein solches ist auch am Studienbereich

Wirtschaft & Management verankert:

MATILDE – Migration Impact

Assessment to Enhance Integration

and Local Development in European

Rural and Mountain Areas. Anhand

dieses Projektes wird gezeigt, auf welche

Voraussetzungen und Kompetenzen es in

einem internationalen, beteiligungsorientierten

Forschungsprojekt ankommt.

MATILDE (Grant Agreement Nr. 870831)

ist ein europäisches Forschungsprojekt,

das im Rahmen des EU-Rahmenprogramms

für Forschung und Innovation

Horizon2020 gefördert wird und an dem

12 Forschungs- und 13 Praxispartner aus

zehn europäischen Ländern (Bulgarien,

Deutschland, Finnland, Großbritannien,

Italien, Norwegen, Österreich, Schweden,

Spanien und die Türkei) beteiligt sind.

Das Forschungsprojekt wurde in einem

partizipativen Prozess von Forscher*innen

aus verschiedenen europäischen

Ländern initiiert, die sich im freiwilligen

und selbstverwalteten transnationalen

Netzwerk „ForAlps – Foreign Immigration

in the Alps“ engagieren. Dieses

Netzwerk besteht bereits seit 2016 und

setzt sich aus einer Gruppe von Wissenschaftler*innen

und Praktiker*innen

zusammen, die sich mit internationaler

Migration in ländliche Regionen und

Berggebiete beschäftigen. Hintergrund

dieses Projektes ist, dass die Forscher*innen

dieses Netzwerks für verschiedene

Länder beobachteten, dass internationale

Zuwanderung aus unterschiedlichen

Gründen (z. B. Flüchtlingsmigration)

zunehmend auch in ländlichen Gebieten

stattfindet, was für die ländlichen

Foto: FH Kärnten/Vera Seyer

82


Forschung & Praxis

Regionen, die häufig von Bevölkerungsrückgang,

Alterung und Abwanderung

betroffen sind, und die Zugewanderten

verschiedene Chancen bieten kann.

Ziel von MATILDE ist es, die sozialen

und wirtschaftlichen Auswirkungen

der internationalen Zuwanderung auf

ländliche Regionen und Berggebiete

in Europa zu erforschen und gleichzeitig

zu untersuchen, wie der territoriale

Zusammenhalt und die wirtschaftliche

und soziale Inklusion von Migrant*innen

verbessert werden können. Dies wird in

13 Fallstudienregionen in den teilnehmenden

Ländern mithilfe qualitativer

und quantitativer Methoden sowie partizipativer

Aktionsforschung untersucht.

Darüber hinaus zielt das Projekt darauf

ab, nachhaltige Veränderungen vor Ort

zu initiieren, wie z. B. mithilfe einer

kontinuierlichen Sensibilisierungs- und

Öffentlichkeitsarbeit zum Thema Migration

im ländlichen Raum oder durch die

sichtbare Gestaltung von Orten, die Begegnung

und Austausch fördern.

Formen der partizipativen

Forschung und notwendige

Kompetenzen

Kooperation und Partizipation fanden

bereits vor der Projektdurchführung im

Rahmen der Projektinitiierung und danach

in der Antragsausarbeitung zwischen

den beteiligten europäischen Forschungseinrichtungen

und Hochschulen

statt. Horizon2020-Projekte sind in der

europäischen Grundlagenforschung angesiedelt

und aufgrund des hohen Wettbewerbs

(die Genehmigungsquote liegt

bei rund 10 %) der europäischen Exzellenzforschung

zuzuordnen. Neben hohem

fachlichem Know-how, das bereits

in den Antrag einfließen muss, braucht

man aber auch interkulturelle Kompetenz

und ausreichend Englischsprachkenntnisse,

um im internationalen Konsortium

arbeiten zu können.

Für die Durchführung des Forschungsprojekts

sind neben der Kooperation

„Für das Integrationsbüro der Stadt Villach ist die

Zusammenarbeit mit der FH Kärnten im Projekt

MATILDE eine hervorragende Möglichkeit, den

Fokus auf blinde Flecken zu legen und dabei wissenschaftlich

fundiert einen kritischen Blick auf

Themen der Integration und Regionalentwicklung

zu werfen, der weit über das Büro und die Stadt

hinausreicht. Die Stadt Villach hat sich dieser nicht

immer einfachen Aufgabe bewusst verschrieben,

da der Anspruch ist, von Entwicklungen nicht

überrascht zu werden, sondern sie möglichst

mitzugestalten.“

Kristijan Miksche, Integrationsbeauftragter der Stadt Villach,

Local Partner im Projekt MATILDE

im Konsortium auch die enge Zusammenarbeit

zwischen den Forschungsund

Praxispartnern, die „Übersetzung“

zwischen Analyse (Forschung) und

Anwendung (Praxis), Aushandlungsgeschick

sowie die Beteiligung lokaler

und regionaler Akteur*innen aus Politik,

Verwaltung, Wirtschaft und NGOs

sowie der Migrant*innen selbst wichtig.

Ohne ihre aktive Beteiligung wäre Aktionsforschung

nicht möglich. Im MA-

TILDE-Projekt hat das Forschungsteam

der Fachhochschule Kärnten verschiedene

Formen der Beteiligung gewählt:

Interviews, Fokusgruppen, teilnehmende

Beobachtung, Social Mappings, Intercultural

Mappings, visualisierte

Live votings, Soziometrie, Photo Talks

und Brainstormings. Insgesamt wurden

sieben Aktionsforschungsaktivitäten

durchgeführt, bei denen man neun

verschiedene Methoden einsetzte, um

eine hohe Beteiligung der Zielgruppe

(Geflüchtete, die in den 1990er-Jahren

und 2015 sowie in den Folgejahren zugewandert

sind) zu erreichen, mit dem

Ziel, mehr über die Entwicklung der

Integrationsprozesse und -infrastrukturen,

Unterschiede in der Unterstützung

zwischen hochqualifizierten Arbeitsmigrant*innen

und Geflüchteten sowie die

Rolle der Herkunft, Kultur und Religion

im Integrationsprozess in einer überwiegend

ländlichen Region zu erfahren. Mit

den partizipativen Forschungsaktivitäten

konnten in Kärnten insgesamt 587

Personen erreicht werden. Neben Erfahrung

in der qualitativen und partizipativen

Forschung braucht man für die Zusammenarbeit

mit Migrant*innen und

geflüchteten Menschen eine hohe Diversitätskompetenz

und Vermittlungskompetenz,

um Forschungsaktivitäten erklären

zu können, sodass Interesse besteht,

sich zu beteiligen, Verständnis, Geduld,

Empathie und Abgrenzungsvermögen

(Nähe und Distanz), Flexibilität (besonders

während der Pandemie, damit die

Forschungsmethoden an die aktuelle

Situation angepasst werden müssen)

und ein gutes Netzwerk, denn ohne bestehende,

vertrauensvolle Kontakte zu

Multiplikator*innen und sogenannten

Gatekeeper*innen ist partizipative Forschung

mit Migrant*innen kaum möglich.

Hierfür ist auch die Zusammenarbeit

mit dem Praxispartner essenziell.

Partizipative Forschung spielt für nationale

und europäische Fördergeber eine

immer wichtigere Rolle. Der Erwerb und

die Anwendung dieser Kompetenzen

sollte daher nicht nur im Forschungsalltag,

sondern bereits während des Studiums

gefördert werden. ●

matilde-migration.eu

MATILDE has received funding from the

European Union’s Horizon2020 research and

innovation programme under grant agreement

No 870831.

83


value 2022

Synergieeffekte durch

Interdisziplinarität

Die Nutzung von bereichsübergreifenden Synergieeffekten führt im Regelfall zu gesteigerter

Effizienz und Produktivität im Unternehmen. Der Studienbereich nutzt die interdisziplinären

Synergien für eine zeitgemäße und praxisorientierte Lehre und Forschung.

THOMAS FENZL, MARTIN STROMBERGER, ALEXANDER SITTER

Die Digitalisierung verändert unsere

Gesellschaft maßgeblich und nach haltig.

Ein wesentlicher Treiber innerhalb der

digitalen Transformation ist die rasche

und stetige Veränderung der zum Einsatz

kommenden Technologie. Der daraus

resultierende Veränderungs- und

Anpassungsdruck ist groß und führt

nicht nur in der Arbeitswelt, sondern

auch im Hochschulbereich in der Lehre

bzw. Forschung zu neuen Herausforderungen

und Chancen.

Der Studienbereich begegnet diesen Herausforderungen

proaktiv und versucht,

die damit verbundenen neuen Perspektiven

in vielfältiger Art und Weise, z. B.

in Form der interdisziplinären Zusammenarbeit

zwischen den einzelnen Fachbereichen,

zu nutzen. Das interdisziplinäre

Arbeiten, definiert als die Nutzung

und Einbindung von Methoden und

Denkweisen unterschiedlicher Fachrichtungen,

wurde im Studienbereich immer

schon aktiv gelebt. Durch die neuen

technologischen Möglichkeiten können

jedoch Synergieeffekte noch effektiver

genutzt und die Grenzen der einzelnen

Fachbereiche zunehmend aufgelöst werden.

Ein Beispiel aus der Praxis auf den

Studienbereich übertragen soll dies näher

erläutern:

Paradigmenwechsel im Controlling

Das Controlling eines Unternehmens

hatte es in der Vergangenheit zumeist

mit strukturierten und innerbetrieblichen

Daten zu tun. Die Aufbereitung,

Organisation und Bereitstellung der

Daten sowie deren Integration in die

betrieblichen Informationssysteme war

dabei meist die Aufgabe der IKT Abteilung.

Die zunehmend unstrukturierten

bzw. rasch wachsenden Datenmengen

der betrieblichen Außenwelt, die techno-

logische Weiterentwicklung von entsprechenden

Software-Tools und die damit

einhergehende vermehrte Nachfrage des

Führungspersonals nach Business-Intelligence-

und Analytics-Anwendungen/

‐Auswertungen führen aktuell zu einem

Paradigmenwechsel im Controlling.

So müssen die Controller*innen zunehmend

agil und in enger Zusammenarbeit

und Abstimmung mit der IKT-Abteilung

auf die rasch wachsenden Informationsbedürfnisse

von Führungskräften effizient

und effektiv reagieren können.

Die Automatisierung und die damit

verbundene Beschleunigung sowie die

Funktionserweiterung der Prozesse entlang

der Data Value Chain stehen dabei

im Mittelpunkt der gemeinsamen Vorgangsweise.

Wettbewerbsvorteil durch

interdisziplinäre Lösungsansätze

Dabei sind die IKT-Abteilungen zunehmend

gefordert, neben der Bereitstellung

von technischen Services und Infrastruktur

auch mehr fundiertes Wissen

über die Unternehmensprozesse und deren

relevante Daten aufzubauen.

Neben der Bereitstellung von „klassischen“

Analysen auf operativer Ebene

wird die Unterstützung im Rahmen

von strategischen Entscheidungen und

bei der Beantwortung von zukunftsgerichteten

Fragestellungen, wie z. B.

„Welche Ereignisse und Szenarien werden

mit welcher Wahrscheinlichkeit

eintreffen?“ (Predictive Analytics) und

„Welche Handlungsoptionen führen mit

welcher Wahrscheinlichkeit zu welchen

möglichen Ergebnissen?“ (Prescriptive

Analytics), immer wichtiger. In diesem

Rahmen verlässliche Daten, Methoden

und Tools zur Verfügung stellen zu können,

kann für ein Unternehmen einen

entscheidenden Wettbewerbsvorteil bedeuten.

Digitalisierung verschränkt

Fachbereiche

Die angeführten Fragestellungen konnten

in der Vergangenheit jedoch nur mit

großem Aufwand und teilweise umfassendem

Wissen aus den Themenbereichen

Mathematik, Statistik und Informatik

beantwortet werden. Was

vor Jahren ausschließlich von wenigen

Fachleuten durchgeführt wurde und nur

mit komplexer Software möglich war,

kann jetzt schon zum Teil – methodisches

Wissen vorausgesetzt – mithilfe

von benutzerfreundlichen Tools von der

Fachabteilung selbst modelliert und ausgewertet

werden. Die Fachbereiche werden

dabei zunehmend digitalisiert und

vernetzen sich untereinander und die

IKT agiert in der Rolle als technischer

Innovator und Servicepartner. Folglich

verschwimmen die Grenzen von Fachbereichen

und die Bedeutung der interdisziplinären

Zusammenarbeit wächst.

In einem entsprechend für die Lehre und

Forschung abgeleiteten Pilotprojekt werden

nun die Studierenden vom Digital

Lab (Martin Stromberger) und den Fachbereichen

Empirische Sozialforschung &

Statistik (Thomas Fenzl) sowie Controlling

(Alexander Sitter) interdisziplinär

und zielgenau auf die aktuellen Herausforderungen

vorbereitet, wobei ihnen

auch praxisorientierte Lösungsszenarien

vermittelt werden. So werden beispielsweise

im Rahmen der digitalen Marktforschung

MS-Azure-Services und Power

BI eingesetzt, Textmining wird anhand

von KI-Methoden durchgeführt und in

Kombination mit maschinellem Lernen

werden relevante Ergebnisse für das Vertriebscontrolling

abgeleitet. ●

84


Forschung & Praxis

Welche Zukunftskompetenzen

braucht die Wirtschaft?

Die Welt ist VUKA. Trends und Entwicklungen stellen bisher Gewohntes auf den Kopf!

Dies wirft die Frage auf, welche Kompetenzen erforderlich sind, um wettbewerbsfähig zu

bleiben bzw. zu werden? Gemeinsam mit ausgewählten Sparten der Wirtschaftskammer

Kärnten wurden im Rahmen von Interviews und Workshops Zukunftskompetenzen erarbeitet.

URSULA LIEBHART, MICHAEL KOSUTNIK, STEFAN NUNGESSER

Foto: depositphotos/stokkete

Neue Technologien verändern Prozesse

bis hin zu gesamten Geschäftsmodellen,

Kunden und deren Erwartungshaltungen

wirken auf die Gestaltung der

Customer Journey, Mitarbeitende und

deren Ansprüche führen zur bewussten

Gestaltung der Employee Experience.

Darüber hinaus stellen ökologische und

gesellschaftliche Veränderungen Rahmenbedingungen

für Unternehmen dar.

Die Entwicklungen der letzten Monate

haben Unternehmen und Menschen

aufgezeigt, dass das wirtschaftliches

Umfeld volatil, unsicher, komplex und

mehrdeutig/ambigue ist („VUKA-Welt“).

Beispielsweise ist es hinsichtlich der Digitalisierung

keine Frage mehr, ob man

sich als Unternehmen damit auseinandersetzen

muss, sondern nur mehr wie

und wie schnell das gelingt. „Langsam,

aber kontinuierlich Fahrt aufnehmend,

bahnt sich ein tiefgreifender Wandel der

Arbeitswelt über nahezu alle Branchen

und Berufsfelder hinweg an. Es verändern

sich viele Aufgabenbereiche, es

entstehen neue Jobs, bestehende Jobs

verändern sich, einige davon wird es

in Zukunft auch nicht mehr geben“. In

Summe haben die Erfahrungen der ver-

ÜBERSICHT ÜBER ZUKUNFTSKOMPETENZEN

(in Klammer: Anzahl der Nennungen)

• Selbstführungskompetenz (161)

• Digitaler Fachkompetenz (127)

• Kundenorientierung (99)

• Beziehungsgestaltungskompetenz (89)

• Kommunikationskompetenz (64)

• Lösungskompetenz (64)

• Führungskompetenz (64)

• Unternehmerisches Agieren (62)

• Lernkompetenz (59)

• Strategische Kompetenz (58)

• Diversitätskompetenz (52)

• Methodenkompetenz (52)

gangenen Monate die Gesellschaft und

Wirtschaft damit nachhaltig und tiefgreifend

verändert.Zur erfolgreichen Bewältigung

der Herausforderungen und

der Verankerung positiver Lösungen erweisen

sich folgende vier Kompetenzen

als besonders zukunftsweisend.

• Selbstführungskompetenz: Die zukünftige

Arbeitswelt erfordert eine

erhöhte Fähigkeit aller arbeitenden

Personen, sich selbst besser führen

zu können. Die eigenen Gedanken, Gefühle

und auch das eigene Verhalten

zu reflektieren, situativ unterschiedlich

einzusetzen und steuern zu können,

führt zu einer erhöhten positiven

Anpassungsfähigkeit und Eigenmotivation.

• Digitalbezogene Fachkompetenz:

Fachliche Kompetenzen werden auch

in Zukunft den Wettbewerb maßgeblich

beeinflussen. Besonders zeigt sich,

dass jene fachlichen Kompetenzen mit

Digitalbezug, also die digitale Prozessfähigkeit

und die gleichzeitige Anwendungsfähigkeit

digitaler Technologien,

für die Arbeit der Zukunft deutlich zu

entwickeln sind.

• Kundenorientierung: Gelebte Kundenorientierung

wird ein zukünftiges

Muss für Unternehmen und deren

Mitarbeitenden. Es gilt Kundenbedürfnisse

wirklich zu verstehen, deren

(digitale) „Reise“ vor und entlang

der Kundenbeziehung bewusst zu gestalten

und Maßnahmen der Kundenbindung

zu setzen.

• Beziehungsgestaltungskompetenz:

Eine von Vertrauen getragene Zusammenarbeit,

agile Projektteams und

kreative Innovationsteams machen

es notwendig, zwischenmenschliche

Beziehungen reflektiert aufbauen und

halten zu können.

Besonders hervorzuheben ist die Lernkompetenz

als durch die Teilnehmenden

hoch priorisierte Kompetenz. Dabei

geht es vor allem um das Bewusstsein

und die Bereitschaft, dass Lernen eine

lebenslange Aufgabenstellung für jeden

Mitarbeitenden ist und, dass es darum

geht, verstärkt selbstorganisiert und im

Austausch mit anderen zu lernen.

Unternehmen sind demnach gefordert,

bestehende Qualifikationen der Mitarbeitenden

verstärkt in Richtung der

„soft facts“ wie Lernkompetenz, Selbstführungskompetenz

und Beziehungskompetenz

zu entwickeln. Ergänzend

ist anzumerken, dass in Zukunft eine

strikte Trennung zwischen digitalen

und analogen Kompetenzen nicht mehr

zweckdienlich ist. So wird erwartet,

dass beispielsweise Prozesse, Methoden,

Kommunikation sowohl analog als

auch digital abgewickelt werden können.

In Zukunft wird die Digitalität selbstverständlich

sein. ●

Link zum Working Paper #08:

www.fh-kaernten.at/studium/wirtschaft-

management/working-paper-series

85


value 2022

Backen im Web 3.0

Die digitale Baker Journey

Digitalisierung ist nicht nur in aller Munde, sondern mittlerweile auch

in der Mitte unserer modernen Gesellschaft angekommen: beim Backen.

In einer groß angelegten Studie wurde das digitale Backverhalten von

Österreicher*innen untersucht.

BERNHARD GUETZ, ALEXANDER TAUCHHAMMER, ALEXANDER SCHWARZ-MUSCH, INGRID SCHELLANDER

Menschen rund um den Globus nutzen

die Möglichkeiten der vernetzten Welt,

um sich kulinarisch inspirieren zu lassen,

nach Rezepten zu suchen, Hilfe bei

der Zubereitung von Gerichten zu erhalten

und ihre Ergebnisse über unterschiedliche

digitale Kanäle zu teilen.

Aber zu welchem Anlass wird gebacken

und welchen Einfluss hat das Lieblingsrezept

auf das Backverhalten? Besteht

ein Zusammenhang zwischen Suchverhalten

und Kaufverhalten? Und zahlt es

sich für Unternehmen überhaupt aus,

in den Aufbau von Rezeptseiten für ihre

Kund*innen zu investieren?

Diesen und weiteren Fragen ist die

School of Management der Fachhochschule

Kärnten gemeinsam mit Kooperationspartner

Dr. Oetker Österreich

nachgegangen und hat in einer Studie

über 500 Österreicher*innen zu ihrem

Such-, Kauf-, Back- und digitalem Nutzungsverhalten

befragt. Mithilfe der Studie

wurde untersucht, wie unsere Gesellschaft

die Chancen und Möglichkeiten

der Digitalisierung nutzt, um vielfältige

Arten von Backwaren zu produzieren

und die entsprechenden Ergebnisse zu

verbreiten. Aus wirtschaftlicher Sicht geben

die Studienergebnisse tiefe Einblicke

in die Nutzung von Corporate Websites

und Aufschluss über den Zusammenhang

von Rezeptsuche, Zutateneinkauf

und Backtätigkeit und führen damit zu

Implikationen für ein breites Unternehmensspektrum.

Phasen der digitalen Baker Journey

Die Studie wurde im Zeitraum von

einem Monat im Sommer 2021 durchgeführt.

Potenzielle Hobbybäcker*innen

konnten sich vorab online für die Teilnahme

bewerben und wurden ausgelost.

Während der Erhebungsphase führten

die Teilnehmer*innen die gesamte Baker

Journey durch und hielten ihre Schritte

und Interaktionen von der Vorbackphase

über die Backphase bis hin zur

Nachbackphase schriftlich fest. In der

Vorbackphase wurde beispielsweise

untersucht, zu welchem Anlass gebacken

wird, ob es gegebenenfalls bereits

ein Lieblingsrezept gibt, das zubereitet

wird, wie die Rezeptsuche stattfindet –

z. B. online, physisch oder hybrid – und

Fotos: foodboom (2), KK

86


Forschung & Praxis

„Die Studie mit der FH Kärnten

ist ein weiterer wichtiger

Schritt, unsere Konsumentenzentriertheit

im digitalen Zeitalter weiter zu

verbessern und die digitale Baker Journey für

unsere Konsument*innen so inspirierend und

genussvoll wie möglich zu gestalten.“

Manfred Reichmann (Geschäftsführer von Dr. Oetker Österreich)

inwiefern sich das Suchverhalten auf das

Kaufverhalten auswirkt. In der Backphase

wurde ergründet, wie das Rezept

während des Backens verwendet wird:

Wird das Rezept am Smartphone, Tablet

oder Notebook geöffnet? Bleibt es während

der gesamten Backphase geöffnet

oder wird es immer wieder aufgerufen?

Wird ein Bookmark gesetzt? Wird das

Rezept überhaupt online abgerufen oder

doch eher ausgedruckt oder abgeschrieben?

Verwenden die Bäcker*innen überhaupt

digitale Medien beim Backen oder

greifen sie auf ein klassisches Kochbuch

zurück?

Nach dem Backen kommt bekanntlich

der Genuss, aber in der Regel nicht sofort.

Während viele Backwerke den letzten

Schliff durch eine Glasur erhielten

oder ruhen mussten, wurden die Bäcker*innen

noch zu ihrem Verhalten in

der Nachbackphase befragt. Ein Trend,

der auch in dieser Studie bestätigt wurde,

ist das Teilen des Backwerks auf

sozialen Medien wie WhatsApp, Instagram,

Facebook oder Pinterest.

Das digitale Backverhalten

Mithilfe der Studie konnten vielfältige

und weitreichende Erkenntnisse

gewonnen werden. Der durchschnittliche

Zeitraum zwischen Rezeptsuche,

Einkauf von Produkten und Backen

beträgt 1,1 Tage. Häufig wurde

gebacken, weil sich Besuch angekündigt

hatte, weil jemand aus dem gemeinsamen

Haushalt Geburtstag hatte

oder als Mitbringsel für Freund*innen

und Verwandte. Durchschnittlich

verbrachten die Teilnehmer*innen

zwischen 19 und 34 Minuten auf

www.oetker.at, um das passende Rezept

auszuwählen.

Für den Großteil der Studienteilnehmer*innen

(87 %) spielte der Vorrat an

Lebensmitteln eine entscheidende Rolle

bei der Auswahl von Rezepten. Trotzdem

musste knapp die Hälfte (44 %) der teilnehmenden

Personen für den geplanten

Backvorgang einkaufen gehen. Dieser

Einkauf wurde häufig (39 %) am Tag der

Rezeptsuche getätigt, wobei der zeitliche

Abstand zwischen Rezeptsuche und Zutateneinkauf

mit steigender Suchhäufigkeit

abnahm.

Der beliebteste Einkaufstag ist Samstag,

weil am Wochenende am häufigsten gebacken

wird. Die benötigten Zutaten

für den Einkauf wurden vorwiegend als

Notizen auf einem Einkaufszettel oder

Smartphone notiert, gefolgt von Screenshots

oder Websiteaufruf im Lebensmittelgeschäft.

In der Backphase widmeten die Proband*innen

sich dann in unterschiedlichen

Ausprägungsformen dem Rezept.

Hier wurde in einem ersten Schritt

untersucht, ob das Rezept während des

Backens online aufgerufen, ausgedruckt,

als Screenshot oder als PDF-Dokument

gespeichert oder überhaupt nicht verwendet

wurde. Dabei wurde deutlich,

dass 87 % aller Proband*innen nicht

auf der Website des Rezeptes bleiben,

sondern sich das Rezept ausdrucken

oder einen Screenshot am Smartphone

erstellen.

Jene Personen, die das Rezept während

des Backens online geöffnet hatten,

wurden nochmals genauer untersucht.

Dadurch konnte beispielsweise gezeigt

werden, dass die Öffnungsrate mit jedem

Back schritt bis zur Ruhezeit des

Kuchens nach dem Backen kontinuierlich

abnahm und danach wieder leicht

anstieg.

In der Nachbackphase gaben rund 35 %

der Befragten an, dass sie ein Foto ihres

Gebäcks über soziale Medien geteilt

hatten. Am häufigsten wurde hierzu

WhatsApp, gefolgt von Instagram und

Facebook, verwendet. Neben den vorgegebenen

Kategorien wurden vereinzelt

noch weitere Social-Media-Dienste genannt,

auf denen Bilder von den Backergebnissen

geteilt wurden. Dazu zählten

Viber, Snapchat und Signal.

Die Bedeutung des

Konsumentenverhaltens

Die Untersuchung der digitalen Baker

Journey zeigt, dass auch das Backverhalten

unserer Gesellschaft kontinuierlich

durch digitale Tools und Möglichkeiten

angereichert wird. Wenn man die

Nutzung dieser Tools, wie beispielsweise

die Corporate Website, genau betrachtet

und das Nutzerverhalten analysiert,

kann man dadurch viel über potenzielle

Kund*innen lernen und die Baker Journey

laufend verbessern. ●

87


value 2022

Appell zur

kollektiven Lernbereitschaft

Die aktuellen Krisen zeigen es uns vor. Lernen ist unumgänglich. Nachhaltigkeit 1 wird zentraler

Angelpunkt. Ein Ansatz unter HR-(Human-Responsibility-)Betrachtung.

CHRISTIAN MÖRTL

Die drei Landplagen, die 1485 in Europa

gleichzeitig wüteten, erinnern an die

aktuelle Situation (Krieg in der Ukraine

an den damaligen Türkenkrieg, COVID an

die Pest vor 500 Jahren, die Klimakrise

an die damals existierende Hungersnot).

Plötzlich und doch irgendwie unerwartet

sind wir mit diesen Herausforderungen

wieder mehr als gefordert, ob wir wollen

oder nicht. Kollektives Anpassungslernen

und gemeinsame schnelle Handlungskompetenz

sind gefragt. Auf die Lösungsansätze

vor 500 Jahren können wir nicht

mehr zurückgreifen, wir können nur vermuten,

dass Demut und Durchhaltevermögen

angebracht waren. Heute haben

wir – im uns vielfach nachgesagten dekadenten

Westen – nicht mehr genug

Widerstandskraft aufgebaut. Sehr leicht

wäre es, vor lauter „Viel-Zuviel“ auf altbewährte

Verdrängungsmuster zu reagieren,

das Virus zu verbannen und wieder

zu feiern, den Krieg als sehr weit weg zu

betrachten, bzw. endgültig die Nachhaltigkeit

und den dazu geforderten Klimaschutz

für tot zu erklären. Aber Verdrängen

macht leider schwächer und lähmt

die Lernbereitschaft. Vielleicht helfen uns

aber diese Krisen und ihre Herausforderungen,

damit wir daraus lernen: „Lasse

keine Krise ungenutzt!“, oder gemäß

Max Frisch: „Krise ist ein produktiver

Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack

der Katastrophe nehmen.“

Nachhaltigkeit als demokratischer

Lösungsansatz

Marlene Streeruwitz beschreibt in einem

unlängst erschienenen Interview, dass

man sich in Bezug auf den Ukraine-

Krieg einer narzisstisch gestrickten Elite

ganz klar entziehen sollte. Und da

schimmert dann ein sinnvoller Lösungsansatz

zu den oben beschriebenen drei

Plagen der Moderne durch, nämlich „gerade

im Durchsetzen einer globalen und

gemeinsamen Zuwendung zur Klimapolitik,

die die Welt nicht als Besitz von

Eliten betrachtet, sondern sich den demokratisch

aufgefassten Grundrechten

aller widmet“. 2 Nachhaltigkeit ist nicht

passé, sondern schafft einen demokratischen

Lösungsansatz zu den aktuellen

Herausforderungen.

HR unter Human-Responsibility-

Betrachtung

Unter dieser Betrachtung stiftet Nachhaltigkeit

zusätzlich Sinn und richtet

Unternehmen und Organisationen (neu)

aus. Ihre HR Abteilungen können eine

wichtige Vorreiterfunktion einnehmen,

z. B. in der Bewusstseinsschaffung dieser

Themen durch Trainings und Wissensvermittlungen,

in neuen Rollenmodellen,

dem Schaffen von sogenannten

grünen Jobs, dem Integrieren von Nachhaltigkeitszielen

in Managementvereinbarungen,

der verstärkten Fokussierung

auf (Bio)-Diversitätsansätze, einer Kreislaufwirtschaft

im Facility-Bereich bzw.

dem Fördern von nachhaltigen Mobilitätskonzepten,

um nur einige zu nennen.

Wichtig hierbei ist, gemeinsam den ersten

nachhaltigen (Lern-)Schritt zu setzen

und einfach zu beginnen. „May the seeds

of today be the fruits of tomorrow!“ ●

1 Vgl. Nachhaltigkeit – Wikipedia: Nachhaltigkeit

ist ein Handlungsprinzip zur Ressourcen-Nutzung,

bei dem eine dauerhafte Bedürfnisbefriedigung

durch die Bewahrung der natürlichen

Regenerationsfähigkeit der beteiligten Systeme

(vor allem von Lebewesen und Ökosystemen)

gewährleistet werden soll. Im entsprechenden

englischen Wort sustainable ist dieses Prinzip

wörtlich erkennbar: to sustain im Sinne von

„aushalten“ bzw. „ertragen“. Mit anderen Worten:

Die beteiligten Systeme können ein bestimmtes

Maß an Ressourcennutzung „dauerhaft

aushalten“, ohne Schaden zu nehmen;

abgerufen am 04.04.2022.

2 Vgl. Streeruwitz: „Krisen offenbaren unseren

Selbstbetrug“ – news.ORF.at; abgerufen am

04.04.2022.

Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr

nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.

Max Frisch

Fotos: iStock/Chinnapong, KK

88


Forschung & Praxis

Transdisziplinäre

Forschungskompetenzen

Die FH Kärnten hat sich im österreichischen (Fach-)Hochschulsektor als ein

anerkanntes Zentrum der anwendungsorientierten Forschung positioniert.

CLAUDIA PACHER

Forschungsprojekte, die sich mit großen

gesellschaftlichen Herausforderungen

in einem regionalen wie auch (inter-)nationalen

Kontext beschäftigen,

bereichern nicht nur unsere Hochschullehre,

sondern liefern einen essenziellen

Beitrag zur innovativen Weiterentwicklung

unserer Region. Dies garantiert

zum einen eine hohe Ausbildungsqualität

durch eine enge Abstimmung der

Lehrinhalte auf die unternehmerischen

Anforderungen. Zum anderen dient es

auch dazu, Wissen aus der Hochschule

in praktische Anwenderlösungen zu

transferieren und die Unternehmenstätigkeit

zu stärken.

Der hohe Stellenwert der Forschung

zeigt sich auch darin, dass sich mehr als

150 Mitarbeiter*innen in einem interdisziplinären

Kontext mit technischen,

wirtschaftlichen und politischen Fragestellungen

in Kooperation mit Partnern

aus Wirtschaft und Wissenschaft beschäftigen.

In einer zielgerichteten F&E-Strategie

sind speziell definierte Maßnahmen

der Garant für eine kontinuierliche

Weiterentwicklung. Eine Besonderheit

der Strategie spiegelt sich in der

Transdisziplinarität wider. Angewandte

Forschung versteht sich in diesem

Kontext als Zusammenspiel unserer

Schwerpunktbereiche „Gesundheit &

160

140

120

100

80

60

40

20

0

Wissenschaftliche

Partner

PROJEKTPARTNER F&E-PROJEKTE

Unternehmen Öffentliche Einrichtungen,

regional/national/international Verwaltung

Soziales“, „Technik“ und „Wirtschaft“.

Durch die nachhaltige Etablierung von

intern geförderten Forschungsgruppen

und Zentren ist die Bündelung von sozialwissenschaftlichen,

wirtschaftswissenschaftlichen

und technischen

Forschungskompetenzen gelungen. Die

Forschungsgruppe TRANS_SPACE aus

dem Studienbereich Wirtschaft & Management

und das Forschungszentrum

IARA sind diesbezüglich Vorzeigebeispiele.

In TRANS_SPACE forscht ein interdisziplinäres

Team zu aktuellen gesellschaftlichen

Herausforderungen wie

u. a. Interkulturalität, Migration sowie

Demokratieverständnis. Das Institute for

Applied Research on Ageing (IARA) hat

die Zielsetzung, durch praxisnahe Forschung

in beispielhaften Projekten innovative

fächerübergreifende Lösungsansätze

zu entwickeln, die die soziale,

gesundheitliche und ökonomische Lage

älterer Menschen verbessern können.

In beiden Fällen werden die Ergebnisse

für Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft

nutzbar gemacht und fließen zudem

in den praxisbezogenen Lehralltag

ein. Forschungsmanagement, umgesetzt

als Dienstleistung für die Wissenschaftler*innen,

ist ein weiterer Erfolgsfaktor

für die positive Entwicklung der letzten

Jahre.

Seit 2017 fließen in der FH Kärnten Research

(FHKR) die F&E-Aktivtäten aller

Studienbereiche zusammen, hier erfolgt

die abteilungsübergreifende, operative

Abwicklung des gesamten F&E-Prozesses.

Die FHKR ist aber nicht nur ein

One-Stop-Shop für Forschungsabwicklung,

sondern fungiert auch als zentrale

Informations- und Transferstelle

für Kooperationspartner aus Wirtschaft

und Wissenschaft und unterstützt bei

der Entwicklung passender Formen der

Zusammenarbeit. ●

89


value 2022

Die Zukunft des digitalen

Marketings – die Digital

Marketing Road Map

Wer sich heutzutage mit Marketing im Allgemeinen und digitalem Marketing im

Speziellen beschäftigt, sieht häufig den sprichwörtlichen Wald vor lauter

Bäumen nicht mehr. Höchste Zeit, etwas Ordnung in das vermeintliche Chaos

zu bringen.

BERNHARD GUETZ, ALEXANDER SCHWARZ-MUSCH, ALEXANDER TAUCHHAMMER

Kaum eine betriebswirtschaftliche Fachrichtung

hat in den vergangenen Jahren

so an Fahrt aufgenommen wie das digitale

Marketing. Allein die unterschiedlichen

Digital-Marketing-Tools sind in den

letzten 10 Jahren von ca. 150 im Jahr

2011 auf über 8000 Lösungen im Jahr

2020 angewachsen (Siehe: Marketing

Technology Landscape – The MarTech

5000). Dieser Umstand macht deutlich,

dass wir im Marketing heute beinahe

unbegrenzte Möglichkeiten haben.

Für Unternehmer*innen bedeutet das

aber auch, dass es kaum eine Chance

gibt, den Überblick zu bewahren und

den richtigen Fokus zu setzen. Wo erreiche

ich meine Kund*innen am ehesten,

wonach suchen meine Kund*innen online

und wie kann ich den Erfolg meiner

Onlinekampagne messen? Diese und

ähnliche Fragen haben in der Vergangenheit

zahlreiche Geschäftsführer*innen

die ein oder andere schlaflose Nacht gekostet.

Häufig fehlen das Wissen und/

oder die Ressourcen, mit denen die

Potenziale, die sich im digitalen Umfeld

bieten, effizient ausgeschöpft werden

können. Dadurch werden Themenbereiche

wie Suchmaschinenmarketing,

Displaywerbung, Social-Media-Marketing

oder selbst die Möglichkeiten der

eigenen Unternehmenswebsite oftmals

zum undurchdringbaren Dschungel und

potenzielle Geschäftsmöglichkeiten bleiben

verborgen. Um diesem Umstand entgegenzuwirken,

bietet die Digital Marketing

Roadmap ein innovatives Konzept,

mit dem digitale Marketingkampagnen

im Unternehmen geplant, umgesetzt und

gemessen werden können.

Quo vadis, Konsument*in?

Amazing things will happen when you

listen to the consumer – behauptet zumindest

der ehemalige Chief Marketing

Officer von Airbnb Jonathan Mildenhall.

Wie recht er damit hat, zeigt

nicht zuletzt die Vielzahl an disruptiven

Unternehmen wie Uber, Netflix oder

Amazon, die Kund*innen und den Kundennutzen

in den Mittelpunkt all ihrer

Überlegungen stellen und dadurch eine

vom Wettbewerb abgehobene Position

einnehmen. Auch die Digital Marketing

Roadmap beginnt daher mit einer

Reihe an Überlegungen zur potenziellen

Zielgruppe und demonstriert, wie

Idealkund*innen – sogenannte Buyer

Personas – für das digitale Umfeld

skizziert werden können. Das Ziel, das

mit der Skizze von Idealkund*innen er-

Fotos: unsplash/Majestic Lukas, depositphotos/AntonMatyukha, Verlag

90


Forschung & Praxis

“Amazing things will happen

when you listen to the consumer.”

Jonathan Mildenhall

reicht werden soll, ist der langfristige

Kommunikationserfolg, der mit dem Erreichen

der gesteckten Unternehmensziele

verknüpft ist. Nicht ausschließlich,

aber insbesondere im digitalen Umfeld

scheint es schier unmöglich, Kommunikationsmaßnahmen

ohne ein gewisses

Eingrenzen der Zielgruppe durchzuführen.

Dies ermöglicht einerseits einen

effizienten Ressourceneinsatz, andererseits

aber auch eine einheitliche Unternehmenskommunikation

– selbst wenn

unterschiedliche Personen im Unternehmen

mit Kommunikationsaufgaben betraut

sind.

Marketing findet immer dann statt,

wenn das Unternehmen den Markt

berührt

Nachdem geklärt wurde, wer erreicht

werden soll, geht es in einem zweiten

Schritt darum herauszufinden, wo

potenzielle Kund*innen mit welchen Inhalten

erreicht werden können. Häufig

reicht der reine Fokus auf digitale Kanäle

nicht aus, da nur die allerwenigsten

Zielgruppen ausschließlich digitale Kanäle

verwenden. Eine nachvollziehbare

Mischung aus physischen und digitalen

Kontaktpunkten – sogenannten Touchpoints

– scheint in der Regel der vielversprechendste

Ansatz für effiziente

Unternehmenskommunikation zu sein.

Neben dem WO spielt aber auch das

WIE eine entscheidende Rolle. In einer

schnelllebigen Welt, in der sprichwörtlich

ein Sonderangebot das nächste jagt,

müssen sich Unternehmen oftmals mit

anderen Mitteln als klassischen Werbebotschaften

abheben. Eine Methode, die

sich in diesem Zusammenhang immer

größer werdender Beliebtheit erfreut, ist

das sogenannte Content-Marketing. Hier

wird versucht, die echten Probleme von

potenziellen Kund*innen zu lösen und

durch emotionale Inhalte oder hilfreiche

Tipps und Tricks als Branchenexpert*in

wahrgenommen zu werden. Wie man

bei der Auswahl der richtigen Touchpoints

vorgehen kann und welche Werkzeuge

bei der Erstellung von relevanten

Inhalten hilfreich sein können, wird im

Mittelteil der Digital Marketing Roadmap

behandelt.

Und was bringt uns das Ganze?

Erfolg messbar zu gestalten zählt

zu den schwierigsten Disziplinen im

Unternehmensumfeld. Seit Menschengedenken

steht man vor einer Vielzahl

von Entscheidungen und muss versuchen,

die vermeintlich richtige zu treffen.

Traditionellerweise ging man bei

der Entscheidung für oder gegen ein

bestimmtes Werbemedium folgendermaßen

vor: Es wurde evaluiert, welche

Werbe- und- Kommunikationstätigkeiten

in der Vergangenheit durchgeführt

wurden, und das oftmals subjektive

Empfinden von Entscheidungsträger*innen

war das ausschlag gebende

Kriterium hinsichtlich der Entscheidung

für oder gegen die Weiterführung

einer Werbekampagne.

Dass es sich hierbei nicht um die vielversprechendste

Vorgehensweise handelt,

liegt wohl auf der Hand. Mangels

Alternativen konnte man jedoch häufig

nicht eindeutig feststellen, welche Aktionen

zum gewünschten Erfolg führen

– und welche eben nicht. Im digitalen

Zeitalter besteht dieses Problem

nicht mehr. Heute kann relativ genau

gemessen werden, welche Kampagne

zu wie vielen Websitebesuchen, Anmeldungen

zum Newsletter oder Produktverkäufen

geführt hat.

Die Herausforderung, mit der Unternehmer*innen

heute zu kämpfen haben, ist

die korrekte Definition und Messung

von Zielen und Unterzielen. Wie dabei

vorgegangen werden kann, bildet den

Abschluss und gleichzeitig den Beginn

eines neuen Zyklus der Digital Marketing

Road Map. ●

QUICK GUIDE: DIGITAL

MARKETING ROADMAP

erhältlich ab dem Sommer 2022

91


value 2022

Blick von der Karnischen Kette auf die Gailtaler Alpen und den Reißkofel (2371 m)

Die Zukunft des ländlichen

Raumes in Kärnten

Gerade in Krisenzeiten zeigt sich die stabilisierende Kraft ländlicher Gebiete

für eine nachhaltige Gesamtraumentwicklung. In den letzten beiden Jahren

konnten dahingehend gemeinsam mit den Kooperationspartnern

entscheidende Schritte gesetzt werden.

THOMAS FRIEDRICH ZAMETTER

Der ländliche Raum in Kärnten – und

darüber hinaus – erfüllt für die wirtschaftlich

stärkeren Zentren essenzielle

Ergänzungsfunktionen in Form von

Wasserversorgung, Energieproduktion,

Erholungsfunktion, Lebensmittelproduktion,

Umwelt- und Klimaschutz,

Schutz vor Naturgefahren, Lebensraum,

Arbeitsplatz oder auch Standort

für Unternehmen. Die Hypothese der

sich selbst versorgenden Stadt konnte

bisher noch nicht bestätigt werden. Der

„Sowohl die Definition strategischer Zielsetzungen als auch

die Umsetzung von definierten Maßnahmen zur nachhaltigen

Regional entwicklung erfordern professionelle

Beratung und Betreuung. Daraus wird sich zukünftig ein

vermehrter Bedarf an gut ausgebildeten Fachkräften

ergeben.“

Mag. Christian Kropfitsch, Unterabteilungsleiter Orts- und Regionalentwicklung,

Amt der Kärntner Landesregierung, Abteilung 10, Land- und

Forstwirtschaft, Ländlicher Raum

ländliche Raum unterstützt aber auch

dabei, globale Herausforderungen und

neue Rahmenbedingungen für übergeordnete

Ebenen wie Land, Bund und

Europäische Union auf der lokalen Ebene

zu gestalten. Globale Lieferketten mit

Logistikschwierigkeiten und Lieferengpässen

sowie eine starke Außenabhängigkeit

von Nahrungsmitteln, fossilen

Rohstoffen und Energie führen immer

wieder zu wirtschaftlichen Verlusten

und Risiken in der Versorgung der Bevölkerung

und Wirtschaft. Ungünstige

Handelsbeziehungen oder wirtschaftliche

Pfadabhängigkeiten verhindern

ebenfalls einen reibungslosen und raschen

Wiederaufbau der Wirtschaft

nach Extremereignissen und Krisen.

Starke Urbanisierungstendenzen führen

Fotos: KÖSTL, Masterplan Ländlicher Raum Kärnten

92


Forschung & Praxis

dazu, dass die Grenzen des Wachstums

in Ballungsgebieten oft bereits erreicht

oder sogar überschritten werden, und

verhindern damit eine nachhaltige Entwicklung.

Die Umsetzung des von der

Europäischen Union geplanten Green

Deal, des in der Geschichte der Menschheit

bisher größten Maßnahmenpaketes

zur Bekämpfung und Gestaltung des

Klimawandels, bedarf ebenfalls vitaler

ländlicher Gebiete für dessen Umsetzung.

Der ländliche Raum wirkt in diesem

Zusammenhang systemstabilisierend

und trägt dabei zu einer resilienten

Gesamtraumentwicklung bei.

Herausforderungen für eine

Regionalentwicklung mit Zukunft

Dennoch kämpfen ländliche Gebiete in

ganz Europa, so auch in Kärnten, mit

voranschreitenden Abwanderungstendenzen

vor allem der gut ausgebildeten

jungen Bevölkerung sowie mit ungünstigen

Veränderungen der Bevölkerungsstruktur

wie beispielsweise der überproportionalen

Abwanderung von Frauen,

Überalterung, einem Absinken der Erwerbsbevölkerung

und Fachkräftemangel.

Es gilt, diese Herausforderungen

proaktiv und damit strategisch zu gestalten.

Dabei wird es vor allem darauf

ankommen, die lokale Handlungsebene,

d. h. die Ebene der Region in koordinierter

und kooperativer Weise mit EU,

Bund und Land weiter zu stärken. Nur

moderne und professionelle Strukturen

„vor Ort“ gewährleisten eine effektive

und nachhaltige Umsetzung von Projekten

und Vorhaben.

Bewährte Partnerschaften

und erfolgreiche Regionalentwicklungsprojekte

In den letzten beiden Jahren kooperierten

die FH-Forschungsgruppe TRANS_

SPACE (TRANSformative Societal Political

AND Cultural Engagement) und

der Studiengang Public Management

unter der Leitung von Kathrin Stainer-Hämmerle

intensiv mit dem Land

Kärnten, Abteilung 10, Land- und Forstwirtschaft,

Ländlicher Raum, sowie der

Abteilung 1, Landesstelle für Statistik,

den Kärntner LEADER-Regionen, den

Gemeinden und vielen weiteren Stakeholdern.

Das gemeinsame Ziel bestand

darin, eine moderne Grundlage zur

Stärkung der Kärntner Regionen und

im Speziellen des Ländlichen Raumes

Im Zentrum des Masterplans steht das Postulat ausgeglichener Lebensverhältnisse

und Zukunftschancen aller Bürger*innen – unabhängig von ihrem Lebensort in Kärnten.

Regionale Entwicklungsprozesse werden verstärkt an den eigenen natürlichen,

sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen Ressourcen und Zielen ausgerichtet. Der

ländliche Raum wird zum Chancenraum!

zu entwickeln. In einem umfassenden

partizipativen Prozess mit über 500

Workshopteilnehmer*innen, Regionsbereisungen

mit Interviews und qualitativ

teilnehmenden Beobachtungen

wurden zwei für die zukünftige Regionalentwicklung

in Kärnten maßgebliche

Projekte mit Erfolg abgeschlossen. Der

Demographie_Check:Kärnten 2020 ist

die bisher umfassendste Analyse des

demografischen Wandels und seiner

Gestaltungsmöglichkeiten in Kärnten.

In Kooperation mit dem Studienzweig

Digital Business Management unter der

Leitung von Martin Stromberger wurden

3,7 Millionen demografische Datensätze

mittels Business-Intelligence-Software

in das erste Demografiedashboard

integriert. Ein Pionierprojekt in Österreich.

Aufbauend auf den gewonnenen

Erkenntnissen, wurde die Erstellung des

Masterplans Ländlicher Raum Kärnten

inhaltlich und wissenschaftlich begleitet.

Sechs spezifische Regionalstrategien

formulieren Handlungsfelder, Entwicklungsperspektiven,

Ziele und Maßnahmenvorschläge

zur Stärkung ländlicher

Gebiete in Kärnten.

Schaffung von Win-win-Situationen

zwischen Forschung, Lehre und

Praxis

In den Regionalentwicklungs projekten

wurden Studierende in unterschiedlichen

Rollen involviert, wie beispielsweise

im Rahmen der Dashboardentwicklung,

zur Unterstützung der

Work shop formate oder bei den Regionsbereisungen

und Interviews. Dadurch

gelingt es, Projektergebnisse mit Lehre

und Praxiserfahrung zu verbinden und

Synergien aufzubauen. Durch eine stark

alltagsweltliche Verankerung der Regionalentwicklung

steigt das Interesse vonseiten

der Studierenden an der Thematik

kontinuierlich. Wie entwickelt sich meine

Region? Wie kann ich die Zukunftsentwicklung

vor Ort persönlich mitgestalten?

Welche Schlüsselkompetenzen

sind für das Tätigkeitsfeld Regionalentwicklung

hilfreich? So lauten zentrale

Fragen. Dies sichert Berührungspunkte

und Einblicke in ein Themengebiet

mit Zukunft und garantiert eine anwendungsorientierte

Ausbildung. ●

QUELLEN

• Forschungsgruppe TRANS_SPACE https://

forschung.fh-kaernten.at/trans-space/

• Stainer-Hämmerle, Kathrin/Zametter, Thomas

Friedrich (2020): Demographie_Check:Kärnten

2020. Im Auftrag des Landes Kärnten, Abteilung

10, Land- und Forstwirtschaft, Ländlicher

Raum. Eigenverlag. https://bit.ly/37rcsp2

• Amt der Kärntner Landesregierung (2021):

Masterplan Ländlicher Raum Kärnten. Abteilung

10, Land- und Forstwirtschaft, Ländlicher

Raum. Eigenverlag. https://bit.ly/37mddj2

• Quelle Grafik: Amt der Kärntner Landesregierung

(2021): Masterplan Ländlicher Raum

Kärnten. Nachhaltige Regionen - Nachhaltiges

Kärnten. https://bit.ly/3E6EUbU. Eigenverlag

93


value 2022

Wertvoller Erfahrungsaustausch

mit der Hotelpraxis

Erfa-Gruppen sind in der Hotellerie (noch) nicht verbreitet und bilden doch eine wichtige

Basis für die Vernetzung der mittleren Führungsebene. Im Spa- und Housekeeping-

Management geht es dabei neben dem Know-how-Austausch auch um Wertschätzung.

STEFAN NUNGESSER

Während des ersten Lockdowns

entstand die Idee, die

Abteilungsleiter*innen und

Hoteliers von Spa- und Wellnesshotels

sowie im Housekeeping

miteinander zu vernetzen.

So entstanden der

Spa Competence Circle (SCC)

sowie der Housekeeping Competence

Circle (HKCC), in deren

Rahmen seither regelmäßige

Erfa- Gruppentreffen

online stattfinden.

Ziel der beiden Competence-Circle- Erfa-

Gruppen ist es, Abteilungsleiter*innen

und Gastgeber*innen auf Augenhöhe

zum professionellen Austausch von Erfahrungen

miteinander zu vernetzen.

Aktuelle Trends und Entwicklungen

sowie Herausforderungen des strategischen

und operativen Managements

stehen dabei im Fokus. Der gemeinsame

Austausch über Good-/Best-Practice-Beispiele

ist dabei genauso wichtig wie das

Nachdenken über Innovationen und der

Wissenstransfer. Und das mit großem

Erfolg, wie die regelmäßige Beteiligung

an den Treffen zeigt.

Maßgeblich ist dabei die Vernetzung

des Studienzweigs Hotelmanagement

mit Lehrenden und Gastvortragenden

aus der Branche, wodurch vorher bereits

zwei praxisorientierte Bücher entstanden

sind.

Wertschätzung im Housekeeping

In der Pandemie sind Sauberkeit und Hygiene

stark in den Fokus des Hotelmanagements

gerückt. Dabei zeigt sich, dass

es häufig an professionellen Reinigungssystemen

und Reinigungsmaterialien

fehlte. Zudem wird den Mitarbeitenden –

meist Frauen – zu wenig Wertschätzung

entgegengebracht, was sich in mangelnden

Onboarding-Prozessen, Personalentwicklung

oder deren Mitsprache als

Abteilungsleiter*innen bei betrieblichen

Entscheidungen zeigt. Daher entstand

in Kooperation mit der Gastvortragenden

Maria Th. Radinger nicht nur das

Fachbuch „Erfolgsfaktor Zimmer & Etage“

(2018), sondern auch die Erfa-Gruppe

in diesem Bereich mit Teilnehmer*innen

aus Deutschland, Österreich, der Schweiz

sowie Südtirol. Themen zur Nachhaltigkeit

(z. B. „Reinigen ohne Chemie“) bis

hin zu anderen operativen Aspekten zur

Reinigung, Desinfektion und Organisation

wurden bisher schon

angesprochen.

Fokus Spa-Management

Aus der Kooperation mit den Expertinnen

Dagmar Rizzato und

der Gastvortragenden Karin Niederer

ist u. a. das Fachbuch „Spa

& Wellness-Management“ (2019)

entstanden, das eine wichtige

Publikationslücke geschlossen

hat. Viele Wellnessbereiche in Hotels

sind aufgrund ihrer Größe und häufig

wenig durchdachten Konzeption nicht

wirtschaftlich, werden aber zur Profilierung

der Betriebe benötigt. Daher rückte

das Spa-Management in den Fokus und

sieht sich der Herausforderung gegenüber,

dass viele der dortigen Mitarbeiter*innen

oft eine medizinisch-therapeutische, aber

keine betriebswirtschaftliche Ausbildung

haben. Der Erfahrungsaustausch ist daher

von großer Bedeutung, um den Spa-Manager*innen

eine Plattform zu geben, damit

sie voneinander zu profitieren können. Sowohl

die Inhalte der Bücher als auch die

Themen der Erfa-Gruppen fließen wiederum

in die Lehre ein. So ist sichergestellt,

dass aktuelle Managementherausforderungen

im Studium angesprochen

werden. Zudem hilft das entstandene

Netzwerk den Studierenden bei der Praktikums-

und Jobsuche. ●

• Housekeeping Competence Circle (HKCC):

www.housekeeping-competence-circle.com

zusammen mit Maria Th. Radinger (Expertin

für Hotellerie, Housekeeping und Hygiene)

• Spa Competence Circle (SCC)

zusammen mit Dagmar Rizzato (Rizzato Spa

Consulting) und Karin Niederer (Kohl & Partner

Tourismus Consulting)

Fotos: depositphotos/monkeybusiness, Wajand, Rizzato Spa Consulting

94


www.fh-kaernten.at/wirtschaft

Forschung & Praxis

Publikationen

Monografien

• Aigner-Walder, B./Gruber, M. (2019): Jugendarbeitslosigkeit

und Migration im ländlichen

Raum. Analyse am Beispiel des Bundeslandes

Kärnten. AMS report 136. Wien: Arbeitsmarktservice

Österreich.

• Mussnig, W./Juritsch, U./Rausch, A./Sitter, A.

(2021): Controlling für Führungskräfte. 4. Auflage.

Wien: Linde International.

• Mussnig, W./Mödritscher, G./Liebhart, U.

(Hrsg.) (2020): Strategien entwickeln und umsetzen.

Speziell für kleine und mittelständische

Unternehmen. 3. Auflage. Wien: Linde Verlag.

• Oberzaucher, J./Krainer, D./Kada, O./Ströckl, D.

E./Aigner-Walder, B. (2021): Smart VitAALity –

Einblicke, Ergebnisse und Befunde zur AAL

Pilotregion. Norstedt: BoD.

• Schwarz-Musch, A./Tauchhammer, A./Guetz, B.

(2022): Digital Marketing Road Map – Analyse,

Konzeptentwicklung und Erfolgsmessung Ihres

Digitalen Marketings. Wiesbaden: Springer

Gabler.

• Sternad, D. (2021): Developing Coaching Skills:

A Concise Introduction. Moosburg: econcise.

• Sternad, D. (2021): Solve It! The Mindset and

Tools of Smart Problem Solvers. Moosburg:

econcise.

• Sternad, D. (2020): Effective Management:

Developing Yourself, Others and Organizations.

London: Macmillan Higher Education/Red

Globe Press.

• Sternad, D./Schwarz-Musch, A./Krenn, M.

(2021): Geschäftsmodell-Design für den internationalen

Markterfolg. Wiesbaden: Springer

Gabler.

• Sternad, D./Höfferer, M./Haber, G. (Hrsg.)

(2020): Grundlagen Export und Internationalisierung.

2. Auflage. Wiesbaden: Springer

Gabler.

Buchbeiträge

• Aigner-Walder, B. (2019): Public Private Partnership.

In: Akademie für Raumforschung und

Landesplanung (Hrsg.): Handwörterbuch der

Stadt‐ und Raumentwicklung. Hannover, S.

1821-1830.

• Aigner-Walder, B./Döring, T. (2021): Instrumente

und Organisationsmodelle zur Finanzierung

öffentlicher Infrastrukturprojekte. In:

Stainer-Hämmerle, K./Oppitz, F. (Hrsg.): Handbuch

Gemeindepolitik. 2. Auflage. Wien: Verlag

Österreich, S. 305-328.

• Aigner-Walder, B./Luger, A./Himmelsbach, J.

(2021): Measuring the Impact of Active and

Assisted Living (AAL) Solutions. Results from

a first literature review. In: Rojo Perez, F./

Fernandez-Mayoralas, G. (Hrsg.): Handbook of

Active Aging and Quality of Life: from Concepts

to Applications. Cham: Springer, S. 285-297.

• Aigner-Walder, B./Luger, A./Ofner, R. (2021):

Ergebnisse der sozioökonomischen Potentialanalyse.

In: Oberzaucher, J./Krainer, D./Kada,

O./Ströckl, D. E./Aigner-Walder, B. (Hrsg.):

Smart VitAALity – Einblicke, Ergebnisse und Befunde

zur AAL Pilotregion. Norstedt: BoD.

• Aigner-Walder, B./Luger, A./Ofner, R. (2019):

Relevanz sozioökonomischer Faktoren für das

Mobilitätsverhalten und daraus abgeleitete

Implikationen für Kärnten. In: Anderwald,

K./Hren, K./Stainer-Hämmerle, K. (Hrsg.):

Kärntner Jahrbuch für Politik 2019. Klagenfurt:

Hermagoras, S. 184-203.

• Aigner-Walder, B./Ofner, R./Putz, S. (2021):

Gesundheitssysteme in Österreich und Slowenien

im Vergleich. In: Anderwald, K./Hren, K./

Stainer-Hämmerle, K. (Hrsg.): Kärntner Jahrbuch

für Politik 2021. Klagenfurt: Hermagoras,

S. 181-197.

• Gruber, M. (2021): Kommunale Handlungsfelder

im Bereich Integration. In: Stainer-

Hämmerle, K./Oppitz, F. (Hrsg.): Handbuch

Gemeindepolitik. 2. Auflage. Wien: Verlag Österreich,

S. 413-447.

• Gruber, M. (2021): Reflexive Betrachtungen zu

integrationspolitischen Interventionen im ländlichen

Raum. In: Paul-Horn, I./Rabl, T. (Hrsg.):

Forschung, die eingreift. Beiträge zur Theorie

und Methodik der Beratung. Schriften zur

Gruppen- und Organisationsdynamik, Band 13.

Wiesbaden: Springer, S. 29-54.

• Gruber, M. (2020): Tourismus und Integration

in Kärnten: ein Projekt zur Arbeitsmarktintegration

junger geflüchteter Menschen. In:

Anderwald, K./Hren, K./Stainer-Hämmerle, K.

(Hrsg.): Kärntner Jahrbuch für Politik 2020. Klagenfurt:

Hermagoras, S. 277-299.

• Gruber, M. (2019): Diversity and Social

Inclusion in Rural Regions: The Case Study

of Hermagor, Carinthia. In: Perlik, M./Galera,

G./Machold, I./Membretti, A. (Hrsg.): Alpine

Refugees. Immigration at the Core of Europe.

Newcastle: Cambridge Scholars Publishing,

S. 127-133.

• Gruber, M./Hagendorfer-Jauk, G. (2021): Empowerment

and participation by the means of

Citizen Science – Methodological approaches

and experiences from projects in rural areas.

In: Austrian Citizen Science Conference 2020

(Hrsg.): Proceedings of Science, Volume 393.

DOI: https://doi.org/10.22323/1.393.0006.

• Gruber, M./Veider, F. (2019): … (ge)kommen,

um zu bleiben … Etablierung einer

Ankommens kultur im ländlichen Raum. In:

Czaika, M./Rössl, L./Altenburg, F./Faustmann,

A./Pfeffer, T. (Hrsg.): Migration & Inte gration. 7.

Dialog zwischen Politik, Wissenschaft und Praxis.

Krems: Edition Donau-Universität Krems,

S. 213-224.

• Gruber, M./Martin, K./Seyer, V. (2021): Deutschkurs

bestanden! – Berufs- und Alltagserfahrungen

von Migrant*innen nach erfolgreicher

Absolvierung von Deutschkursen in Österreich.

In: Matticchio, I./Melchior, L. (Hrsg.): Mehrsprachigkeit

am Arbeitsplatz. Berlin: Frank &

Timme, S. 141-174.

• Krenn, M./Gollner, P./Sternad, D. (2020):

Dienstleistungsexport. In: Sternad, D./Höfferer,

M./Haber, G. (Hrsg.): Grundlagen Export und

Internationalisierung. 2. Auflage. Wiesbaden:

Springer Gabler, S. 251-268.

• Liebhart, U. (2020): Kooperationsstrategien. In:

W. Mussnig/G. Mödritscher/U. Liebhart (Hrsg.):

Strategien entwickeln und umsetzen. Speziell

für kleine und mittelständische Unternehmen.

3. Auflage. Wien: Linde Verlag, S. 487-501.

• Liebhart, U. (2020): Strategisches Personalmanagement.

In: Mussnig, W./Mödritscher,

G./Liebhart, U. (Hrsg.): Strategien entwickeln

und umsetzen. Speziell für kleine und mittelständische

Unternehmen. 3. Auflage. Wien:

Linde Verlag, S. 502-523.

• Liebhart, U./Sturm, F. (2021): Konsequenzen

der demografischen Entwicklung für Gemeinden

als Arbeitgeber. In: Stainer-Hämmerle, K./

Oppitz, F. (Hrsg.): Handbuch Gemeindepolitik.

2. Auflage. Wien: Verlag Österreich, S. 563-576.

• Liebhart, U./Kapeller, M./Knappitsch, R. (2019):

Die Sprachwirkung von Predigten nicht-muttersprachlicher

Priester. In: Domsch, M. E./

Ladwig, D. H./Weber, F. C. (Hrsg.): Vorurteile

im Arbeitsleben. Unconscious Bias erkennen,

vermeiden und abbauen. Wiesbaden: Springer

Fachmedien, S. 115-136.

• Mayring, P./Fenzl, T. (2019): Qualitative Inhaltsanalyse.

In: Baur, N./Blasius, J. (Hrsg.): Handbuch

Methoden der empirischen Sozialforschung.

2. Auflage. Wiesbaden: Springer VS

Verlag, S. 633-648. DOI: 10.1007/978-3-658-

21308-4_42.

• Mödritscher, G./Liebhart, U. (2020): Aktuelle

Trends und Entwicklungen – ein Prolog.

In: Mussnig, W./Mödritscher, G./Liebhart, U.

(Hrsg.): Strategien entwickeln und umsetzen.

Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen.

3. Auflage. Wien: Linde Verlag, S. 3-9.

• Schwarz-Musch, A./Guetz, B. (2021): Markenführung

für Städte und Gemeinden. In:

Stainer-Hämmerle, K./Oppitz, F. (Hrsg.): Handbuch

Gemeinde politik. Wien: Verlag Österreich.

• Stainer-Hämmerle, K. (2021): Regional, kommunal,

feminin. Sieben Thesen zu einer weibli-

95


value 2022

cheren Politik. In: Gitschtaler, B. (Hrsg.): Gailtaler

Zeitsprünge. Ein Tal im Wandel der Zeit.

Band 2. Das obere Gailtal und das Lesachtal. St.

Stefan im Lavanttal, S. 250-255.

• Stainer-Hämmerle, K. (2021): Der lange Weg

der Frauen an die Gemeindespitze. In: Anderwald,

K./Hren, K./Stainer-Hämmerle, K. (Hrsg.):

Kärntner Jahrbuch für Politik 2021/Koroški

politični zbornik 2021. Klagenfurt/Celovec, S.

25-34.

• Stainer-Hämmerle, K. (2021): In Kärnten

schwimmen. Sicht einer Zugewanderten in ein

fluides Land. In: Messner, E./Liepold, U./Srienc,

D. (Hrsg.): Abziehbilder – Odlepke, Drava: Klagenfurt,

S. 90-92.

• Stainer-Hämmerle, K. (2021): Die Länder machen

viel Staat. In: Salzburger Landtag (Hrsg.):

75 Jahre Länderkonferenz. Festschrift. Salzburg,

S. 27-34.

• Stainer-Hämmerle, K. (2021): Die Länder

machen viel Staat. In: Hilpold, P./Raffeiner,

A./Steinmair, W. (Hrsg.): Rechtsstaatlichkeit,

Grundrechte und Solidarität in Österreich und

in Europa. Festgabe zum 85. Geburtstag von

Professor Heinrich Neisser, einem europäischen

Humanisten. S. 1014-1025.

• Stainer-Hämmerle, K. (2021): Aufstieg, Fall

und Wiedergeburt. In: Khol, A./Karner, S./

Sobotka, W./Rausch, B./Ofner, G. (Hrsg.): Österreichisches

Jahrbuch für Politik 2020. Wien:

Böhlau Verlag, S. 285-296.

• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Politische Beteiligung

in Kärnten – Status Quo und Ausblick. In:

Fritz, P. (Hrsg.): Einführung. Überblick. Reflexionen

zum neuen Landesausstellungsformat.

Klagenfurt, S. 124-133.

• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Pandemischer

Ausnahmezustand – Regieren und Reagieren

der Kärntner Parteien während des Lockdowns.

In: Anderwald, K./Hren, K./Stainer-

Hämmerle, K. (Hrsg.): Kärntner Jahrbuch für

Politik 2020. Klagenfurt/Celovec: Mohorjeva/

Hermagoras, S. 105-114.

• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Die Landtagswahlen

in Vorarlberg. In: Karl, S./Mantl, W./Poier,

K./Prisching, M./Ziegerhofer, A. (Hrsg.): Steirisches

Jahrbuch für Politik 2019. Wien: Böhlau

Verlag, S. 41-44.

• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Probleme und

Perspektiven des Volksgruppenschutzes. 100

Jahre nach der Kärntner Volksabstimmung.

Problemi in perspektive narodnih skupostni.

100 let po koroskem plebiscitu. Mit (Hrsg.):

Hafner, G./Hren, K./Neisser, H./Pandel, M./

Pirker, J./Rautz, G./Stocker, M. Mohorjeva/Hermagoras.

Klagenfurt/Celovec.

• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Politische Utopien,

Demokratie als Utopie. In: Eibl, D. G./

Winkler-Ebner, D. (Hrsg.): Zukunft/Utopie. Innsbruck:

innsbruck university press, S. 185-196.

• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Frauen in die Politik!

In: Österreichischer Städtebund (Hrsg.): Österreichs

Städte in Zahlen 2020. Wien, S. 84-86.

• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Der große Showdown

des TV-Wahlkampfs. In: Khol, A./Karner,

S./Sobotka, W./Rausch, B./Ofner, G./Halper, D.

(Hrsg.): Österreichisches Jahrbuch für Politik

2019. Wien: Böhlau Verlag, S. 113-123.

• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Als FöderalistIn

wird man geboren oder lernt es nie. In: Hermann,

A. T. /Ingruber, D./Perlot, F./Prapotnik,

K./Hainzl, C. (Hrsg.): regional. national. föderal.

Zur Beziehung politischer Ebenen in Österreich.

Wien: Facultas, S. 79-91.

• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Politische Bildung

und Populismus. Wie schützen wir uns vor

den Rattenfängern? In: Kammerer, B. (Hrsg.):

Unpolitisch, interessiert, engagiert!? Demokratiebildung

und die Kinder- und Jugendarbeit.

Nürnberg: emwe-Verlag, S. 127-136.

• Sternad, D./ Mödritscher, G. (2021): Qualitative

growth: An alternative to solely quantitatively-oriented

theories of firm growth. In: Pirson,

M./Wasieleski, D. M./Steckler, E. L. (Hrsg.): Alternative

Theories of the Firm. New York: Routledge,

S. 103-119.

• Weiß, G./Krenn, M./Lehnert, S./Sternad, D.

(2020): Die Nutzung des Internets im Exportgeschäft.

In: Sternad, D./Höfferer, M./Haber,

G. (Hrsg.): Grundlagen Export und

Internationalisierung. 2. Auflage. Wiesbaden:

Springer Gabler, S. 169-187.

• Zametter, T. (2021): Die Kärntner Regionen im

Aufbruch – Regionalpolitische Ansätze sowie

Ziele und Maßnahmenvorschläge des Masterplans

Ländlicher Raum Kärnten. In: Anderwald,

K./Hren, K./Stainer-Hämmerle, K. (Hrsg.):

Kärntner Jahrbuch für Politik 2021. Klagenfurt:

Hermagoras, S. 294-311. URL: https://www.

jahrbuchkaernten.at/fileadmin/user_upload/

Jahrbuch_Politik_2021.pdf.

• Zametter, T. (2021): Zukunftsregion Lesachtal

– Ein sozioökonomischer Blick aufs Tal. In:

Verein Erinnern Gailtal (Hrsg.): Gailtaler Zeitsprünge

– Ein Tal im Wandel der Zeit. Verein

Erinnern Gailtal.

• Zametter, T. (2019): Ländliche Räume im Umbruch

– Der Talort Tröpolach und die Skiarena

Nassfeld Hermagor. In: Verein Erinnern Gailtal

(Hrsg.): Gailtaler Zeitsprünge – Ein Tal im Wandel

der Zeit. Verein Erinnern Gailtal.

Beiträge in Fachzeitschriften

• Aigner-Walder, B./Luger, A. (2021): Inte gration

von Menschen mit Lern- und Mehrfachbehinderungen.

Evaluierung der volkswirtschaft lichen

Effekte eines alternativen Beschäftigungsprojektes

am Arbeitsmarkt. In: Wirtschaft und

Gesellschaft. 47(3), S. 381-404.

• Gruber, M./Lardiés-Bosque, R./Membretti, A./

Tonelli, D. (2021): The impact of the COVID-19

pandemic on remote and rural regions of

Europe: Foreign immigration and local

Development. In: GSSI – Discussion Paper

Series in Regional Science & Economic

Geography, 2021(15).

• Knoll, C./Sternad, D. (2021): Identifying global

leadership potential. In: Journal of Management

Development, 40(4), S. 253-272.

• Liebhart, U. (2022): Freestyle im Rahmen.

managerSeminare, 288, 03/2021, S. 86-94.

• Mayring, P./Fenzl, T. (2019): Qualitative Inhaltsanalyse.

In: Baur, N./Blasius, J. (Hrsg.): Handbuch

Methoden der empirischen Sozialforschung.

2. Auflage. Wiesbaden: Springer VS

Verlag, S. 633-648. DOI: 10.1007/978-3-658-

21308-4_42.

• Schomaker, R. M./Sitter, A. (2020): Die PESTEL-

Analyse. Status quo und innovative Anpassungen.

Der Betriebswirt, 01/2020. Berlin:

Duncker & Humblot GmbH, S. 3-21.

• Sternad, D. (2020): Segel setzen für ferne Ziele.

return – Magazin für Transformation und Turnaround,

06/2020, S. 36-37.

• Sternad, D./Mödritscher, G. (2020):

Entre preneurial leaps: Growth processes in

transition phases between dynamic states.

Entrepreneurship Theory and Practice. DOI:

https://doi.org/10.1177/1042258720929890.

• Sternad, D./Kennelly, J. J. (2019): The effects

of social acceleration on the organizationplace

relationship. Tamara Journal of Critical

Organisation Inquiry, 17(3), S. 26-36.

• Sternad, D./Krenn, M./Schmid, S. (2019): Business

excellence for SMEs: Motives, obstacles,

and size-related adaptations. Total Quality

Management & Business Excellence, 30(1-2),

S. 151-168.

Vorträge/Konferenzen

• Aigner-Walder, B. (11/2021): Demo graphischer

Wandel in Kärnten – Heraus for derungen und

Potentiale aus wirtschaftlicher Perspektive.

Vortrag i. R. d. Enquete des Kärntner Landtages

Demographische Entwicklung Kärntens und

die daraus resultierenden Herausforderungen,

Chancen und Risiken, Klagenfurt.

• Aigner-Walder/Lobnig, C. (11/2021): Pension

Systems, Volunteering and Health Status – A

Comparative Analysis Between Austria, Romania

and Switzerland. Vortrag i. R. d. Symposium

The Ageing of the Baby Boomers: Current

Issues of Work and Retirement Research in a

European Perspective des Bundesinstituts für

Bevölkerungsforschung, Wiesbaden (online).

• Aigner-Walder, B./Gruber, M. (09/2021): Youth

unemployment and migration – An analysis

for a rural alpine region in Austria. Vortrag i. R.

d. PECSRL 2021 – 29th Session of the Permanent

European Conference for the Study of the

Rural Landscape, S12. Migration, local impacts

and integration of immigrants in European

rural areas, Universidad de Jaén/Universidad

Internacional de Andalucía (online).

• Aigner-Walder, B./Luger, A. (09/2021): Social

Return on Investment am Beispiel eines Integrationsprojektes

für Beeinträchtigte. Vortrag

i. R. d. 4. Forschungskonferenz Sozialpolitik der

ESPAnet Austria, Graz.

• Aigner-Walder, B./Luger, A./Ofner, R. (02/2020):

Socioeconomic Potential of Technical Assistance

Systems – Costs and Benefits of an AAL System

in Health Monitoring. Vortrag i. R. d. Fifth

ATHEA Conference: Improving Efficiency in Healthcare

Systems, Wien.

• Aigner-Walder, B./Luger, A. (09/2019): Mobility

& Ageing. Preferences in the Use of Transportation

Services And Goods by Age. Vortrag i. R. d.

Konferenz Aging & Social Change, Wien.

• Aigner-Walder, B./Luger, A. (04/2019): Indikatoren

zur Messung der Wirkung von AAL-

Lösungen. Vortrag i. R. d. 14. Gemeinsamen

96


Thema

Österreichisch-Deutschen Geriatriekongresses

bzw. d. 58. Kongresses der Österreichischen Gesellschaft

für Geriatrie und Gerontologie, Wien.

• Aigner-Walder, B./Luger, A. (02/2019): Wirkungsmessung

von Active and Assisted Living

(AAL)-Technologien. Vortrag i. R. d. Tagung

Ageing & Living in Place, Chancen und Risiken

im Angesicht moderner Technik(en) und Technologien,

Olten, Schweiz.

• Bidmon, S./Guetz, B. (05/2022): The influencing

chain of physician rating website usage: a

cross-sectional study in Austria. In: European

Marketing Academy, S. 24-27, Budapest.

• Fenzl, T./Lemke, S./Mayring, P. (06/2020). QCAmap:

an interactive web-application for Qualitative

Content Analysis. Workshop presentation

at the 1st Conference of the Association for

European Qualitative Researchers in Psychology

(EQuiP2020), Thessaloniki, Greece.

• Gruber, M./Zupan, K. (01/2022): Arbeitsmarktbedingte

Herausforderungen und Potentiale

der Covid-19 Pandemie für Migrant*innen in

Österreich. Vortrag i. R. d. COVID-19 Ab schlusskonferenz

der Dr. Hans-Riegel-Stiftung und der

Kaiserschild-Stiftung (online).

• Gruber, M./Leuschner, M. (10/2021): Ausbildung

statt Abschiebung?! – Identitäts suche

und Perspektiven geflüchteter Menschen in

einem Kärntner Arbeitsmarktprojekt. Vortrag

i. R. d. MOMENTUM Kongresses, Track 8:

Prekär, diskriminiert, entgrenzt – wo bleibt die

gute Arbeit?, Hallstatt, Österreich.

• Gruber, M./Machold, I./Zupan, K. (10/2021):

Soziale und wirtschaftliche Auswirkungen von

Migration auf die lokale Entwicklung in Vorarlberg

und Kärnten. MATILDE – Einblicke in

ein laufendes EU-Forschungsprojekt. Vortrag

i. R. d. 25. Sitzung des Fachausschusses für Integration

des Österreichischen Städtebundes,

Wien, Österreich.

• Gruber, M. (09/2021): Challenges, opportunities

and impacts of labour market integration

of asylum seekers and refugees in the rural

Austrian tourism sector. Vortrag I. R. d. PECSRL

2021 – 29th Session of the Permanent European

Conference for the Study of the Rural

Landscape, S12. Migration, local impacts and

integration of immigrants in European rural

areas, Universidad de Jaén/Universidad

Internacional de Andalucía (online).

• Gruber, M./Lardiés-Bosque, R./Membretti,

A. (09/2021): Immigrants living in Rural and

Mountain European areas: the impact of CO-

VID-19 on Foreign immigrants. Vortrag i. R. d.

PECSRL 2021 – 29th Session of the Permanent

European Conference for the Study of the

Rural Landscape, S12. Migration, local impacts

and integration of immigrants in European

rural areas, Universidad de Jaén/Universidad

Internacional de Andalucía (online).

• Gruber, M./Lardiés-Bosque, R./Membretti, A.

(08/2021): COVID-19: Impacts on Foreign Immigrants

and rural European regions – challenges

and chances to recover. Vortrag i. R. d. 60th

ERSA (European Regional Science Association)

congress, Special Session #14: “Regional Resilience

in Low-density Territories: overcoming

the effects of COVID-19 pandemic” (online).

• Gruber, M./Lardiés-Bosque, R./ Membretti, A.

(07/2021): The Impact of COVID-19 on Foreign

Immigrants in Rural and Mountain Regions

of Europe. Vortrag i. R. d. 18th IMISCOE

( International Migration Research Network)

Annual Conference, Session #28 panel, SC

Migration Politics and Governance “Looking

at migration from a remote perspective. The

social and economic impact of migration in

rural, remote and bordering spaces” (online).

• Gruber, M./Lardiés-Bosque, R./ Membretti, A.

(04/2021):The Impact of COVID-19 on Foreign

Immigrants in Rural and Mountain Regions of

Europe. Vortrag i. R. d. VOLPOWER Academic

Workshop „Challenging Integration through

Everyday Narratives”, Glasgow Caledonian University

(online).

• Gruber, M./Martin, K./Pöcher, J./Seyer, V.

(04/2021): TourIK – Tourismus und Inte gration

in Kärnten. Ein innovativer Lösungs ansatz für

den Tourismus und die rasche Arbeitsmarktintegration

junger MigrantInnen. Vortrag i. R. d.

14. Forschungsforums der österreichischen

Fachhochschulen (online).

• Gruber, M./Pöcher, J./Stainer-Hämmerle, K.

(11/2020): Herausforderungen und Chancen

einer frühen Arbeitsmarktintegration von

jungen Asylwerber*innen und Flüchtlingen

im Tourismus. Vortrag i. R. d. Tags der Politikwissenschaft

2020 (online).

• Gruber, M. (09/2020): Erfolgsfaktoren für die

Arbeitsmarktintegration junger geflüchteter

Menschen in Österreich, Vortrag i. R. d.

6th Biennial Conference on Migration and

Integration Research in Austria „Crossing

borders – Perspectives in Migration Research“,

Panel „Fluchtmigration nach Österreich“, Universität

Salzburg, Österreich.

• Gruber, M./Hagendorfer-Jauk, G. (09/2020):

Empowerment und Partizipation durch Citizen

Science – Methodische Ansätze und Erfahrungen

aus Projekten im ländlichen Raum. Vortrag

i. R. d. Österreichische Citizen Science Konferenz,

Wien, (online).

• Gruber, M. (07/2020): Strategien und Möglichkeiten

der Suche nach (Begegnungs-)

„Räumen“ im ländlichen sowie klein- und

mittel städtischen Raum. Vortrag i. R. d.

UNHCR-Webinars „Leistbare Räume finden“,

(online).

• Gruber, M./Martin, K./Seyer, V. (12/2019): Erkenntnisse

von Forschungs projekten über die

Relevanz des lokalen Spracherwerbs für die Integration.

Vortrag i. R. d. 45. ÖLT - Österreichische

Linguistik tagung, Salzburg, Österreich.

• Gruber, M./Hell, N. (10/2019): Integration Policies

in Carinthia: Challenges, Opportunities

and Limits. Keynote i. R. d. TEIN4Citizens Conference

Austria – Slovenia „Old and New Minorities

– The Relevance of Identities for Border

Regions In Today’s European Union“, Laibach,

Slowenien.

• Gruber, M./Veider, F. (10/2019): Gemeinsam

forschen im Netzwerk. Projektvorstellung

und Podiumsdiskussion i. R. d. 4. IARA Jahrestagung/Smart

VitAALity-Symposium „Gemeinsam

sind wir Forschung?! Mit Citizen Science zu

mehr Lebensqualität im Alter“, Villach, Österreich.

• Gruber, M. (09/2019): The Escaping Intelligence.

Vortrag und Poster i. R. d. International

Mountain Conference 2019, Workshop 1.3.B

„Challenges and potentials of demographic

change in Mountain regions“, Innsbruck, Österreich.

• Gruber, M. (08/2019): Labour market

integration barriers and enablers for young

asylum seekers and refugees in