Vorlage-PPM-08 (Calibri)

Merkert Consulting 

Intensivkurs PPM 

Optimierung der Projektlandschaft 

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Inhalt 

1. Überblick 

2. Ziele des Projektportfolio Managements 

3. Abgrenzung (Multiprojekt - Programm - Projektportfolio) 

4. Aufgaben des PPM 

5. Rollen im Projektportfolio Management 

6. Strukturierung der Projekte innerhalb einer Organisation 

7. Ressourcenmanagement in Mehrprojektumgebungen 

8. Transparenz über die gesamte Projektlandschaft 

9. Business Alignment 

10. Priorisierung von Projekten 

11. Optimierung der Projektlandschaft 

12. Checkliste: Fachliche Anforderung an eine Software für PPM 

© Uwe Merkert - Seminar: Intensivkurs PPM 

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1. Überblick 

Der Intensivkurs Projektportfolio Management (PPM) hat den Focus auf die 

Aspekte Aufgaben, Rollen, Priorisierung und Optimierung der Projektlandschaft. 

Zielgruppe des Seminars sind Projekt- und Projektprogramm-Verantwortliche sowie 

Entscheider und Führungskräfte. Empfehlenswert für alle, die sich Fähigkeiten im 

Projektportfolio Management aneignen und in Unternehmen gewinnbringend 

anwenden möchten. 


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2. Ziele des Projektportfolio Managements (PPM) 

Die Zielsetzung wird vom Management vorgegeben. 

Ziel des Projektportfolio Managements ist es, aus Sicht der Unternehmensführung 

"die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Umfeld" 

durchzuführen. 


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2. Ziele des Projektportfolio Managements (PPM) 

Typische Ziele sind: 

• Ausrichtung der Projekte auf die Unternehmensstrategie 

• Transparenz über die Projektlandschaft herstellen 

• Beschleunigung der Projekte 

• Reduktion der Projektkosten 

• Transparenz über die wechselseitigen Abhängigkeiten 

der Projekte untereinander 


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Ziele des PPM 

Dem Return on Invest kommt dabei eine große Bedeutung zu! 

Abb.: Bericht zur Übersicht des Status der Projekte eines Programms 


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3. Abgrenzung (Portfolio - Multiprojekt - Programm) 


Nachfolgend eine kurze Auflistung und Bestimmung weitverbreiterter Begriffe im 

Umfeld und Umgang von Mehrprojektumgebungen. 


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Projektportfolio Management (PPM) 

Das Projektportfoliomanagement umfasst die Analyse und Führung eines 

Projektportfolios anhand festgelegter Kriterien. 

Das Ziel des Projektportfolio Managements ist es, die optimale Mischung der 

Projekte innerhalb der gegebenen Bedingungen (wie Marktsituation, 

Kundenanliegen, strategische Ziele oder verfügbare Ressourcen) zu finden, die 

den größten Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten können. 


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Multiprojektmanagement 

Multiprojektmanagement ist dem PPM gleichbedeutend, betrachtet diese Aufgabe 

jedoch mehr aus Projektsicht und bewertet den individuellen Projekterfolg stärker. 

Der Begriff Multiprojektmanagement ist vorwiegend im deutschsprachigen Raum 

vertreten und bezieht sich vorwiegend auf kleine Projektgruppen. 


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Programm-Management 

Programm-Management legt den Schwerpunkt auf die thematische Ausrichtung 

der Projekte und die Unterstützung möglicher Synergien. 

Typische Beispiele für Projektprogramme sind Programme für: 

• Organisations-Projekte 

• Web-Projekte 

• SAP-Projekte 

• Finanz-Projekte 


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Strategisches Projektmanagement 

Strategisches Projektmanagement betont weniger den Aspekt der vielen 

(gleichzeitigen) Projekte, sondern fokussiert sich auf die Übereinstimmung der 

Projektziele mit der Unternehmensstrategie. 

Es kann in diesem Sinne auch für ein einzelnes Projekt verwendet werden. 

Mehrprojekttechnik 

Mehrprojekttechnik kann am deutlichsten von den anderen Begriffen abgegrenzt 

werden. Es ist die Summe aller Methoden, die zur Verwaltung mehrerer Projekte 

eingesetzt werden. Hierzu zählt z.B. die kapazitätstreue Terminplanung mit 

Engpassressourcen. 


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Projektportfolio Management kann unterschiedliche Aufgaben haben, 

die nachfolgend aufgelistet sind. 

Hierzu kann auch die Bildung von Szenarios und Aufgaben zur Optimierung von 

Projektportfolios gehören. Diese Aspekte werden in Kap. 6 weiter unten 

beschrieben. 


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4.1 Unterstützung Business-Aspekte: 

• Genehmigung bzw. Ablehnung von Projektanträgen 

• Bewertung von Projektanträgen nach Chancen, Risiken und strategischer 

Bedeutung für das Unternehmen 

• Priorisierung von Projektanträgen auf Basis dieser Bewertungen und Analysen 

• Gruppierung von Projekten in hierarchischen oder überschneidenden 

Portfoliostrukturen 

• Überwachung der laufenden Projekte (Multiprojekt-Controlling) 


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4.2 Durchführung Rollout Projekte (Projektprogramme): 

• Analyse von Abhängigkeiten zwischen geplanten und laufenden Projekten 

• Koordination zwischen den laufenden Projekten hinsichtlich Ressourcen, 

Synergien und Konflikten 


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4.3 Unterstützung Operative Aufgaben: 

• Laufende Überprüfung des Projektportfolios hinsichtlich seiner Ausrichtung 

auf die strategischen Unternehmensziele 

• Abschließende Bewertung von beendeten Projekten 

• Sicherung der Erfahrungswerte aus laufenden und abgeschlossenen Projekten 

• Definition von Vorgaben für neue Projekte 

• Initiierung neuer Projekte 


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Die Organisation des Portfoliomanagement und die Festlegung der Rollen sind in 

den Unternehmen unterschiedlich ausgestaltet. 

Grundsätzlich hat sich folgender Ansatz etabliert: 

• Die Rollen sind auf verschiedenen Unternehmensebenen angesiedelt 

• Das Portfolio-Management berichtet an das Top-Management 

• Das PMO ist in Unternehmen unterschiedlich positioniert und mit 

unterschiedlichen Aufgaben versehen 

Nachfolgend ein Beispiel mit Rollen auf vier Ebenen. 


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Abb.: Rollen im PPM, vergl. Jörg Rietsch, Projektportfolio-Management, S. 27 


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Grundsätzlich sind folgende Rollen immer vertreten: 

• Management 

Unternehmens-Leitung und Sicherstellung der Unternehmensziele. 

• Projektportfolio-Gremium (Board) 

Steuerung und Optimierung des Projektportfolios. 

• Controlling 

Überwacht und bewertet die einzelnen Projekte mit dem Focus auf 

Business-Aspekte. 

• PMO 

Anerkannte Schaltstelle im PPM, unterstützt das Portfolio-Management, 

das Controlling und die Projektleitungen. 


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Unter Tailoring (Maßschneidern) von Projekten versteht man die Anpassung eines 

Vorgehensmodells an den tatsächlichen Projekt-Bedarf. Das ist besonders wichtig, 

da sich viele Projekte einer Organisation hinsichtlich ihrer Komplexität, ihres Inhalts 

und ihrer Ziele stark unterscheiden. 

Ein kurzes Projekt mit hartem Endtermin wird - um Erfolg zu haben - andere 

Maßstäbe an das Qualitätsmanagement anlegen, als ein Mehrjahresprojekt, 

dessen Produkt später die Sicherheit von Menschen garantieren soll. 

Daher werden Projekte in Organisationen kategorisiert, z. B. in Projekttypen 

oder Projektklassen. 


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Mögliche Projekttypen bzw. Projektklassen könnten sein: 

• Großprojekte, 

• interne Projekte, 

• Standardprojekte 

• Kleinprojekte (z. B. bis 50 TEU) 

Je nach dem, zu welcher Projektklasse ein Projekt gehört, können zusätzliche 

Anforderungen hinsichtlich der Dokumente, Sicherheitsnachweisen und zusätzliche 

Freigaben erforderlich werden. 


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Hinweis: 

Das Tailoring erstreckt sich immer über alle Projektphasen. 


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Das Ressourcenmanagement unterstützt im einfachsten Fall die Sicht auf 

verfügbare Team-Mitglieder eines Projekts und deren Verbrauch an Arbeits- 

Stunden für ein Projekt. 

In Mehrprojektumgebungen können einige Projektmitarbeiter gleichzeitig in 

mehrere Projekte eingebunden sein. Auch diese Konstellation ist durch einen 

möglichst einfachen Prozess zu unterstützen und durch einen entsprechenden 

Bericht abzubilden. 


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Abb.: Formular zur monatlichen Stundenerfassung eines Projektmitarbeiters, getrennt nach Kostenstelle und für ein 

Projekt 

Bericht über den aktuellen Stundenverbrauch von mehreren Projekt-Mitarbeitern 

in verschiedenen Projekten eines Projektprogramms. 


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Abb.: Auszug eines Berichts über den aktuellen Stundenverbrauch (PLAN / IST) 

Praxis: Beispiel am Tool ClearPMO 


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8.1 Anforderungen an mehr Transparenz 

Schaffung der erforderlichen Transparenz über den Zustand der Projektlandschaft: 

• Darstellung des Status aller Projekte 

• Wie entwickelt sich der Nutzen (Business Case)? 

• Konsolidierte Sichten für ein Projektprogramm 

• Welche Projekte sind bereits gestartet? 

• Identifizierung rentabler Projekte 

• Transparenz über eingesetzte Skills 

• Szenarios und Optimierung 

• Prognose-Möglichkeit 


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8.2 Maßnahmen für mehr Transparenz 

8.2.1 Bereitstellung von standardisierten Prozessen: 

• Projektantrag und -Freigabe 

• Etablierung von einheitlichen PM-Prozessen 

• Standards für das Berichtswesen 

8.2.2 Aussagefähiges und unkompliziertes Reporting: 

• Statusberichte 

• Snapshots (Momentaufnahmen) für Projekte und Programme 

• Managementberichte 

• Erweitertes Berichtswesen 


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Abb.: Auswahl verschiedener Sichten für Berichte 

Praxis: Beispiel am Tool ClearPMO 


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Unter Business Alignment versteht man die Ausrichtung der Projekte auf die 

Geschäftsausrichtung des Unternehmens und somit auf die strategischen 

Unternehmensziele. 

Die Definition für die Unternehmens-Strategien stellt die Grundlage für das 

Projektportfolio dar. Dies erfolgt typischerweise auf Ebene des Managements 

oder der Geschäftsleitung und dient dazu, die Strategien eindeutig festzulegen. 

Bei der Aufnahme von neuen Projekten müssen diese mindestens einer der 

Strategien zugeordnet werden. 


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Einige Beispiele zu Unternehmens-Strategien: 

• Sicherstellung der Marktposition 

• Steigerung der Gewinne des Unternehmens 

• Erhöhung der Kundenzufriedenheit 

• Erhöhung des Marktanteils 

• Senkung der Kosten 

• Beschleunigung der internen Prozesse 

• Verkürzung der Durchlaufzeiten (Produktion) 

• Erhöhung der Qualität 

• Verbesserung der Mitarbeitermotivation 


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Abb.: Beispiel einer Zuordnung eines Projektprogramms zum Strategiebeitrag 


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Damit Projektentscheidungen nicht nach Einfluss oder struktureller Macht 

getroffen werden, sind ein professionelles Projektportfolio Management und eine 

professionelle Priorisierung der Projektinvestitionen erforderlich. 

Dazu gehören im Unternehmen festgelegte Kriterien und in vielen Fällen auch ein 

Scoring System (d. h. Bewertungssystem) im Unternehmen. 

10.1 Kriterien zur Priorisierung 

Die Kriterien Strategie, Risiko und Nutzen sind fast immer vertreten. 

Nachfolgend eine Liste der typischen Kriterien für die Priorisierung von Projekten in 

Unternehmen. 


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10.1.1 Projektstatus 

Der aktuelle Projektstatus dient meist als erster Input zur Bewertung der Projekte 

eines Projektportfolios. 

10.1.2 Projekt-Risiken 

Die identifizierten Projekt-Risiken mit der Eintrittswahrscheinlichkeit und der 

jeweiligen Auswirkung sind immer vertreten. 

10.1.3 Business Case (Nutzen) 

Falls in der Organisation vorhanden. Der Business Case (BC) beschreibt den 

monetären oder ggf. den nicht monetären Nutzen einer Projektinvestition. Die 

Erreichung des angestrebten BC wird in der Regel vom Controlling nachverfolgt. 


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10.1.4 Strategiebeitrag 

Die Bewertung des Strategiebeitrags zu den bekannten (strategischen) 

Unternehmenszielen ist obligatorisch. Beispiele für einen Strategiebeitrag können 

sein: Kostensenkung, Ausweitung auf neue Märkte, Sicherung des Images. 

10.1.5 Externe Faktoren 

Typische Beispiele hierfür sind gesetzliche Änderungen, die im Einzelfall die 

geplante strategische Ausrichtung übersteuern. Gesetzliche Änderungen sind meist 

langfristig angekündigt, z. B. BASEL II, oder das neues Geldwäschegesetz im 

Bankenumfeld. 

Auch Abhängigkeiten von wichtigen Schlüssel-Projekten (Kunden) zählen zu den 

externen Faktoren. 


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10.2 Prozess zur Priorisierung bereitstellen 

Die Priorisierung von Projekten erfolgt fast immer im Rahmen eines festen 

Prozesses, der zu festgelegten Terminen bestimmte Teilnehmer einberuft. 

In Großunternehmen finden diese Termine oft nur einmal im Jahr statt 

(z. B. zu Planungsrunden) und ermöglichen zusätzlich verschiedene Folgetermine 

für einzelne Nachbetrachtungen von einzelnen Projekten. 

Auch im Mittelstand hat sich ein ausgeprägter Priorisierungsprozess inzwischen 

durchgesetzt. 

Nachfolgend ein schematisches Beispiel für einen Priorisierungsprozess für 

Projekte. 


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Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4 

Unternehmensplanung 

Portfolio-Management (inkl. Controlling, Priorisierung) 

QG1 

QG2 

QG 

QG 

QG 

QG 

QG 

QG 

Controlling Controlling Controlling Controlling 

Projektmanagement (Projekte, Status, Ressourcen, Strategie, …) 

Abb.: vergl. Jörg Rietsch, Projektportfolio-Management, ab S. 66 

QG = Quality Gates 1 bis n 


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Die Optimierung von Projektlandschaften erfolgt typischerweise in mehreren 

Schritten. Hierzu gehören verschiedene Schritte zur Festlegung eines geeigneten 

Szenarios und der Schritt zur Durchführung der Optimierung. 

Auslöser ist i. d. R. das Management, umgesetzt werden deren Vorgaben vom 

Portfolio-Management. 

11.1 Simulation von Szenarios 

Ausgangslage für Simulation von Szenarios sind im Bereich PM oft die Fragen nach 

dem „was-wäre-wenn“ - welche Maßnahmen sind geeignet, ein Ziel zu erreichen. 


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Typische Fragestellungen hierbei sind unter anderem: 

• Wie wirkt sich die Reduzierung des Budgets bei einem Projekt an anderer Stelle 

aus? 

• Wo kann Budget entnommen werden, um ein anderes Projekt zu stärken? 

• Was ist zu unternehmen, um eine Budgetvorgabe von minus 10 % zu erreichen? 

Die Simulation von Plankosten bietet sich z. B. bei der Zusammenstellung und 

Planung eines Projektprogramms an. 

Die Simulation der aktuellen Kosten bietet sich an, um herauszufinden, was man 

ändern könnte, um Kostenvorgaben tatsächlich einzuhalten. 


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Mit Hilfe von Simulationen ist es möglich, im Laufe des operativen Geschäfts 

Szenarios durchzuspielen, um ein ursprünglich vorgegebenes Budget möglichst nah 

zu erreichen. 

In beiden Fällen kann mit der Simulation eine schrittweise Annäherung an ein 

vorgegebenes Budget herbeigeführt werden, ohne dass die Originaldaten 

verändert werden. 


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Abb.: Beispiel einer Simulation der Plan-Daten 


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11.2 Optimierung der Projektlandschaft 

Auslöser ist i. d. R. das Management, umgesetzt werden deren Vorgaben vom 

Portfolio-Management. 

In diesem Schritt wird die Optimierung komplett durchgeführt, d.h., die Daten 

werden endgültig aktualisiert. Und zwar im Hinblick auf den Strategiebeitrag, die 

Quadranten-Zuordnung und die Priorität der Projekte. 

Zusätzlich können Projekte schrittweise gestoppt und anschließend auf inaktiv 

gesetzt werden. Diese Maßnahme wirkt sich unmittelbar auf das Budget des 

Projektportfolios aus. 


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Abb.: Beispiel eines Ergebnis nach einer Optimierung des Projektprogramms 


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12. Checkliste 

Fachliche Anforderung an eine Software für PPM 

Abb.: Auszug der allgemeinen Anforderungen an Software für Projektportfolio Management 


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Intensivkurs PPM 

Merkert Consulting 

Ende 


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