Digital Economy

WU Alumni Magazin ∙ Ausgabe // Edition 2/2022
Digital Economy
Exklusiver Eventtipp: Research & Industry Lab – Projektpräsentationen
der Studierenden im Masterprogramm Digital Economy
Exclusive Event Tip: Research & Industry Lab – students of the
Master’s Program in “Digital Economy” present their projects.
MANAGEMENT
Welche Kompetenzen notwendig werden
Getting the right skills
BRANCHEN // BRANCHES
Der digitale Wandel
The digital revolution
BLOCKCHAIN
Die Technologie der Zukunft?
The technology of the future?

Damit haben
Sie die besten
Wirtschaftskontakte.
Univ.-Prof. in Dipl.-Ing. in Dr. in techn. Dr. in h. c.
Edeltraud Hanappi-Egger
Rektorin // Rector
Liebe Leser*innen!
Dear Readers!
© Klaus Vyhnalek
Die Digitalisierung hält Einzug in unser aller Leben
und bietet durch den Einsatz innovativer Technologien
große Chancen, stellt uns aber auch vor enorme
Herausforderungen. Wie wappnen sich Unternehmen,
um in der digitalen Transformation wettbewerbsfähig zu
bleiben? Welche Voraussetzungen benötigen wir für ein
bimodales Management?
All of us are feeling the impact of digitalization,
which offers great opportunities through the use of
innovative technologies while also bringing enormous
challenges. So how can companies gear up to
remain competitive in the digital transformation?
And what are the prerequisites for successful bimodal
management?
Aktualisieren Sie Ihre E-Mail-Adresse und seien Sie noch schneller up to date.
Mit der WU Alumni Community bleiben Sie auch nach dem Abschluss mit
55.000 Absolvent*innen in Verbindung. So profitieren Sie von einzigartigem
Wissenstransfer und sind immer top informiert.
Die WU nutzt alle technischen Möglichkeiten, um ihrer Aufgabe als
Responsible University gerecht zu werden. Wir lesen uns – digital.
WU Alumni – your lifelong inspirational network
E-Mail-Adresse
via QR Code
aktualisieren:
Expertinnen und Experten der WU geben im ersten Teil
des Magazins einen Einblick in die Anforderungen an
das Management im Zeichen des digitalen Wandels.
Weiters gehen wir auf die Branchenprofiteure der
Digitalisierung ein und beschreiben die disruptive Kraft
der Blockchain-Technologie.
Im Q & A mit beiden Programmdirektor*innen stellen
wir das WU Masterprogramm „Digital Economy“
vor und skizzieren innovative digitale Berufe und
Karrieremöglichkeiten.
Ich möchte an dieser Stelle einen Appell an Sie richten,
mit uns gemeinsam den nächsten Schritt im Zuge der
Digitalisierung zu gehen. Das WU Alumni Magazin
„forward“ soll so rasch wie möglich digital werden. Im
Sinne einer Responsible University wollen wir künftig auf
ein gedrucktes Magazin und den Postversand verzichten.
Damit wir Sie aber auch in Zukunft mit Neuigkeiten aus
Lehre und Forschung an der WU und aus der der WU
Alumni Community versorgen können, bitten wir um Ihre
Zustimmung und Bekanntgabe Ihrer aktuellen E-Mail-
Adresse unter: wu-alumni.at/update. Damit bleiben
Sie nicht nur hinsichtlich aktueller Wirtschaftsthemen
und der jüngsten Forschungsergebnisse an Ihrer Alma
Mater auf dem neuesten Stand, sondern profitieren auch
vom Know-how des Netzwerks von mehr als 55.000
Absolvent*innen der WU.
Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre!
Edeltraud Hanappi-Egger
Rektorin Wirtschaftsuniversität Wien
In the first section of the magazine, WU experts give
insights into the demands that the digital transformation
is placing on managers. We also look at those
who are profiting from digitalization and describe the
disruptive power of blockchain technology.
In our Q & A, we find out about the WU Master’s
Program in “Digital Economy” by grilling the two
program directors, who also outline innovative digital
professions and career options.
I’d like to take this opportunity to ask you to join us in
taking the next step on the path towards our digital
future. Our aim is to turn the WU alumni magazine
“forward” digital as soon as possible. As a socially
responsible university, we feel it important to stop
printing and distributing our hard-copy magazine.
To ensure that we can continue to keep you up to date
with all the news from WU research and teaching as
well as from the WU alumni community, we ask you to
give your consent as well as a current email address at:
wu-alumni.at/update.
In this way you will not just receive useful updates on
current business topics and the latest research findings
from your alma mater, but will also benefit from
the expertise of a network of more than 55,000 WU
alumni.
I promise you some stimulating reading!
Edeltraud Hanappi-Egger
Rector of the Vienna University of Economics and Business
2 1

Inhalt // Content
DIGITALE TRANSFORMATION |
DIGITAL TRANSFORMATION
4 Management im Zeichen digitaler Transformation
Management and the digital transformation
BRANCHENWANDEL | CHANGE ACROSS SECTORS
10 Der digitale Wandel: Wie die Digitalisierung
ganze Branchen verändert
The digital revolution: How digitalization
is changing entire industries
4
Welche Kriterien muss modernes Management
erfüllen, um das eigene Unternehmen
in Zeiten digitaler Transformation
wettbewerbsfähig zu halten, ohne Sicherheit
und Stabilität einzubüßen?
Which criteria must today’s managers
meet to keep their own companies
competitive in an age of digital
transformation without sacrificing
security and stability?
©bong - stock.adobe.com
NETZWERK | NETWORK
32 WU Alumni Over My Shoulder: Blaupapier GmbH
34 WU Alumni Recognition Awards 2022
WU ALUMNI HUBS
36 Ein Wiedersehen in Paris
Reunion in Paris
BLITZLICHTER | FLASHLIGHTS
DENKANSTOSS | FOOD FOR THOUGHT
40 News rund um den Campus
Campus news
16 von Rektorin Edeltraud Hanappi-Egger
by Rector Edeltraud Hanappi-Egger
VERANSTALTUNGEN | EVENTS
BLOCKCHAIN
41 Eventkalender Wintersemester 2022/23
Event calendar winter semester 2022/23
18 Das disruptive Potenzial der Blockchain-Technologie
The disruptive potential of blockchain technology
10
DIGITAL ECONOMY
22 Master of Science (MSc) Digital Economy
KARRIERE | CAREER
26 Ein Studium, zwei Karrieren
One degree, two careers
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE |
DIGITALIZATION STRATEGY
28 Digitalisierung an der WU
Digitalization at WU
E-Health und E-Banking zeigen: Ganze
Branchen werden zunehmend digital.
WU Expert*innen des Bank- und
Gesundheitswesens geben Einblick in
potenzielle Chancen und Risiken für
Unternehmen und Nutzer*innen.
eHealth and online banking show
how entire business fields are
becoming ever more digital.
WU experts in the banking
and healthcare sectors give
insights into potential
opportunities and risks for
companies and users.
18
Blockchain-Technologie ist ein starker Player
der digitalen Transformation. Hat sie auch das
Potenzial, sich als Gamechanger der (digitalen)
Welt zu etablieren?
Blockchain technology is a key player in the
digital transformation. Does it also have the
potential to become a game changer for the
(digital) world?
Impressum // Imprint
Medieninhaber, Herausgeber // Media owner, publisher: Wirtschaftsuniversität
Wien, Abteilung Corporate Relations & Alumni Services, Welthandelsplatz
1, Gebäude EA, 1020 Wien Für den Inhalt verantwortlich //
Responsible for contents: Harald Badinger Redaktion // Editorial
department: Marion Haumer Redaktionsadresse // Address of
editorialdepartment: Wirtschaftsuniversität Wien, Abteilung Corporate
Relations & Alumni Services, Welthandelsplatz 1, Gebäude EA, 1020 Wien,
T: 01-313 36-4455, W: wu-alumni.at, E: alumni@wu.ac.at Text:
Edeltraud Hanappi-Egger, Marion Haumer, Nadine Hollegger,
Sonja Sagan Gestaltung // Design: Dino Kunkel, Grafik-Anstalt
Druckvorstufe // Prepress: Blaupapier Bildretusche Produktion GmbH
Druck // Print: 08/16 Printproduktion GmbH Grundlegende Richtung //
Principle direction: „forward“ versteht sich als Informationsplattform
der Absolventinnen und Absolventen der Wirtschaftsuniversität
Wien und der (ehemaligen) Hochschule für Welthandel. Schwerpunkte
des Magazins sind die Vermittlung von aktuellen wirtschaftswissenschaftlichen
Forschungsergebnissen, der Erfahrungsaustausch aus der
Praxis, Möglichkeiten des Networkings sowie die Ankündigung von
attraktiven Weiterbildungsveranstaltungen und Social Events für WU
Alumni. Weiters bietet das Magazin Informationen, wie WU Alumni
die Wirtschaftsuniversität Wien durch Spenden finanziell unterstützen
können. // “forward” is an information platform for graduates of the
Vienna University of Economics and Business and the (former) School of
International Trade. The magazine aims to communicate the latest research
findings in the economics, to foster an exchange of practical
experience, to promote networking opportunities as well as to
announce attractive educational offers and social events for
WU alumni. Furthermore, the magazine provides details of
how WU alumni can support the university through donations.
2 3

DIGITALE TRANSFORMATION | DIGITAL TRANSFORMATION
Management im Zeichen
digitaler Transformation
Management and the digital
transformation
Wie können Unternehmen in Zeiten
fortschreitender Digitalisierung
und einer dynamischen, sich ständig
wandelnden Umwelt am Markt bestehen?
Manager*innen stehen vor der vielleicht
größten Herausforderung ihrer Karriere,
nämlich rechtzeitig auf den Zug der
digitalen Transformation aufzuspringen
und mit innovativen und durchaus
komplexen Prozessen und Systemen ihre
Ziele zu erreichen.
How can companies survive in an age of
digitalization when their business environment
is constantly changing? Managers face
perhaps the greatest challenge of their
careers, namely to avoid falling by the wayside
as the whole world turns digital and to exploit
innovative, highly complex processes and
systems to achieve their goals.
Innovationsfähigkeit, Flexibilität und technisches Knowhow
können für Unternehmen heutzutage zu einem entscheidenden
Kriterium für wirtschaftlichen Erfolg und
Wettbewerbsfähigkeit werden. Daher sind in den letzten
Jahren neue Anforderungen an Führungskräfte hinzugekommen,
die neben dem betriebswirtschaftlichen Verständnis
auch über Grundlagenwissen im Bereich der IT
und des Change-Managements verfügen sollten. Die Digitalisierung
aller Prozesse ist der Schlüssel, um mit der
Geschwindigkeit der Märkte Schritt halten zu können.
Künstliche Intelligenz, Big Data, Cloud-Computing, Algorithmen,
Business-Intelligence, Smarthome sowie Virtual
und Augmented Reality sind nur einige der Begriffe,
die Eingang in den allgemeinen Sprachgebrauch gefunden
haben und in Betrieben mit digitalem Fokus schon zum
Kommunikationsalltag gehören.
Es gilt, das
Unternehmen
ganzheitlich
zu verändern,
um langfristig
wettbewerbsfähig
zu bleiben.
Unternehmensmanagement im Spannungsfeld
Doch welche Anforderungen stellt die digitale Transformation
an das moderne Management? Worauf sollten
Führungskräfte besonders achten, um mit dem digitalen
Wandel Schritt zu halten? Für Univ.-Prof. Dr. Edward
Bernroider, Vorstand des
Departments für Wirtschaftsinformatik
und
Operations Management
sowie Vorstand des
Institute for Information
Management and Control
an der Wirtschaftsuniversität
Wien, steht das
moderne Management
in Zeiten der digitalen
Transformation in einem
Spannungsfeld: „Einerseits gilt es, das Unternehmen ganzheitlich
zu verändern, um langfristig wettbewerbsfähig zu
bleiben. Andererseits muss auch im Rahmen von fortlaufenden
Optimierungen für Stabilität und Sicherheit gesorgt
werden, was naturgemäß größere Innovationen behindert.“
Bernroider betont die verschiedenen Möglichkeiten, um
diese inhärent gegenläufigen Ziele durch ein sogenanntes
bimodales Management zu erreichen: „Es kann ein Gleichgewicht
gesucht werden. Es kann sequenziell oder strukturell
alterniert werden. Das Tagesgeschäft sollte jedenfalls
abgesichert sein. Ein modernes Management muss also die
richtige Mischung aus Tages- und Projektgeschäft finden,
um die digitale Transformation des eigenen Unternehmens
erfolgreich zu bewerkstelligen.“
Prof. Bernroider hält es für notwendig, dass ein modernes
(bimodales) Management sowohl die Potenziale als auch
die Risiken der digitalen Transformation gesamtheitlich
im Kontext des eigenen Unternehmens versteht. Es sollten
nur jene Digitalisierungs- und Automatisierungsprojekte
vorangetrieben werden, die auch im Geschäftsmodell des
Unternehmens verankert sind oder verankert werden. Den
Führungskräften ist anzuraten, sich auch analytisch mit
den Risiken auseinanderzusetzen, um im Notfall die richtigen
Maßnahmen setzen zu können.
„Die universitäre Forschung, insbesondere am Institute for
Information Management and Control der WU, untersucht
dieses Spannungsfeld derzeit besonders aktiv – sowohl aus
der Sicht der Agilität als auch aus der Sicht der Stabilität
beziehungsweise der Kombination beider Welten. Es gibt
natürlich auch viele Referenzmodelle und Standards zu
diesen Themen, die allerdings sehr allgemein sind und für
jede Organisation spezifisch angepasst werden müssen, um
tatsächlich nützlich zu sein“, meint Bernroider.
4
5

DIGITALE TRANSFORMATION | DIGITAL TRANSFORMATION
Der Bildungsdesigner, Innovationsenthusiast, Alumnus und
leidenschaftliche Unternehmer Dr. Stefan Bauer, der unter
anderem als Lektor am Institute for Information Management
and Control tätig ist, sieht enorm viele Chancen durch
die digitale Transformation. Er ist überzeugt davon, dass
durch die Nutzung neuer Technologien Prozesse optimiert
und innovative Produkte und Services entworfen werden
können, die die Arbeitswelt für Arbeitnehmer*innen revolutionieren.
Doch
wenn wir von neuen
Reaktionsfähigkeit
funktioniert
Technologien sprechen,
welche sind
damit gemeint? Und
nur dann, wenn das welche Anforderungen
stellen sie an
Management die
die Führungsebene?
neuen Technologien Stefan Bauer hebt in
diesem Zusammenhang
den steigenden
auch versteht.
Wert einer schnellen
Reaktionsfähigkeit bei Veränderungen hervor, die die Digitalisierung
mit sich bringt. „Reaktionsfähigkeit funktioniert
nur dann, wenn das Management die neuen Technologien
auch versteht. Nehmen wir als Beispiel Augmented und Virtual
Reality (AR und VR). Werden sich AR und VR im nächsten
Jahr durchsetzen oder bleibt das Interesse des Kunden
ein Strohfeuer? Einige disruptive Technologien stehen schon
länger im Fokus vieler Unternehmen, jedoch liegt es an den
Topmanagerinnen und -managern, zu entscheiden, welche
Innovationen umgesetzt werden sollen und welche nicht.“
Dabei müssen laut Bauer auch Risiken eingegangen werden.
Bimodales Management und die neuen Skills
Edward Bernroider betont, das Management müsse sicherstellen,
dass entscheidende Wettbewerbsvorteile gerade in
Zeiten von großen externen Unsicherheiten durch Innovationen
genutzt werden. Dabei sollen aber die Kernaufgaben
im operativen Geschäft hinreichend abgesichert bleiben.
Dieser Anforderung werden laut Bernroider wenige Unternehmen
effektiv gerecht: „Bei etablierten Unternehmen
ergeben sich Widerstände aus der Historie der vorangegangenen
IT-Entscheidungen, die sogenannte Pfadabhängigkeiten
entstehen lassen. Gewachsene IT-Architekturen mit
ihren Legacy-Systemen, die im Verlauf der Zeit nur mehr
schwer modernisiert werden können, behindern die Innovation
und langfristig auch die Stabilität und Sicherheit.“
Aus diesem Grund hätten es Newcomer am Markt (etwa
Start-ups) mit der digitalen Transformation leichter, da
diese Altlasten nicht überwunden werden müssen.
Eine moderne Topmanagerin oder ein moderner Topmanager,
unterstreicht Bernroider, sollte in der Lage sein,
geplante Veränderungen, die in ihren Auswirkungen noch
nicht vollständig erfassbar sind, richtig umzusetzen. Dazu
gehört ein flexibles und agiles Management, ohne jedoch
die Anforderungen bezüglich Stabilität und Sicherheit zu
vernachlässigen: „Dafür braucht es eine funktionierende
Governance inklusive eines Risikomanagements. Und für
den Überblick sind ein strukturiertes Programm-Management
sowie Projektmanagement-Skills notwendig. Besonders
hilfreich sind natürlich auch Begeisterung für die
Digitalisierung und technisches Know-how.“ Für Bernroider
besteht eine Kernanforderung an agiles Management in
einer Kultur der Zusammenarbeit, die auf einer ausgeprägten
Fähigkeit zur Kommunikation und einer Anpassungsfähigkeit
im Führungsstil basiert.
Aber auch im Bereich des Controllings hätten sich die
Anforderungen an das Topmanagement verändert. „Die
klassischen Ansatzpunkte der Jahres- und Konzernabschlussprüfung
gelten zwar immer noch, allerdings werden
diese zunehmend ergänzt durch Betrachtungen von Governance,
Risk and Compliance (GRC). Gerade bei größeren
Projekten der digitalen Transformation sollte das Topmanagement
einen Überblick haben und eine risikoorientierte
Abschlussprüfung ermöglichen können“, so Bernroider.
Digitalisierung und Mitarbeiter*innenführung
Doch wie wirkt sich bimodales Management auf die Mitarbeiter*innen
aus? Werden neue Systeme und Instrumentarien
eingeführt, auf die sie sich einzustellen haben?
Stefan Bauer sieht hier aus agilen Organisationsmodellen
neue Rituale für die Arbeitswelt entstehen: „Neue Rituale
stehen im Zentrum und bestehen aus innovativen Tools,
wie zum Beispiel Messaging in MS Teams, Slack oder Kanban-Boards,
Meeting-Formaten wie zum Beispiel Review-
Terminen oder Retrospektiven sowie einem agilen Mindset
im Projektmanagement. Um
diese Tools auch umsetzen zu
können, ist es notwendig, das
Führungsverhalten der Managerin
oder des Managers
anzupassen.“
Inwieweit können intelligente Informationssysteme überhaupt
Einfluss auf den Workflow nehmen? Aus der Sicht
des Innovationsmanagers Stefan Bauer gibt es in der heutigen
Zeit eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie Prozesse mit
Software für Robot-Process-Automation (RPA) automatisiert
werden können. Diese Art der Automatisierung sei
besonders nützlich für Backoffice-Tätigkeiten, die häufig
repetitiv und regelbasiert sind. Durch die Automatisierung
solcher Prozesse können Unternehmen Zeit und Kosten
sparen und sich auf wichtigere Aufgaben konzentrieren.
„Beispiele für typische Backoffice-Tätigkeiten, die mittels
RPA automatisiert werden können, sind Dateneingabe,
Formularbearbeitung oder das Durchführen von Berechnungen“,
erklärt Bauer.
Prozesse könnten durch den Einsatz von Texterkennung
weiter optimiert werden. Mithilfe von Optical Character-
Recognition (OCR), Intelligent Character-Recognition (ICR)
und Natural-Language-Processing (NLP) sei es möglich,
Texte zu erkennen und zu verarbeiten. Diese Technologien
erleichtern laut Bauer die Automatisierung zahlreicher
Prozesse und machen sie effizienter. Um die Potenziale
von RPA voll auszuschöpfen, sei es essenziell, dass
Manager*innen für den eigenen Geschäftsbereich Potenziale
erkennen und eine Automatisierungsroadmap für die
nächsten Jahre entwerfen. Nur so könnten Organisationen
langfristig von der Technologie profitieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit
sicherstellen.
Chancen und Risiken der digitalen Transformation
Edward Bernroider sieht die voranschreitende Digitalisierung
sowohl mit einem lachenden als auch mit einem
weinenden Auge: „Natürlich gibt es nicht nur positive
Aspekte. Wir erleben derzeit, dass viele Basistechnologien
zur Reife gelangen und zunehmend in Unternehmen
zum Einsatz kommen. Große Innovationen gibt es
beispielsweise in den Bereichen Hybrid Clouds, künstliche
Intelligenz (KI) oder Blockchains. Auch methodische
Weiterentwicklungen gewinnen an Bedeutung, wie beispielsweise
No-Code- und Low-Code-Entwicklungsmodelle
oder RPA, welche die Digitalisierung weiter
beschleunigen sollen. Diese Technologien und Methoden
haben das Potenzial, das wirtschaftliche Denken und den
Handlungsspielraum von Unternehmen radikal zu verändern.“
Die Nutzenpotenziale, die sich daraus für Unternehmen
ergeben, seien sehr groß, ergänzt Bernroider, das
Thema müsse aber ganzheitlich, systematisch und konsequent
behandelt werden, dann überwiegen sicherlich die
Chancen.
Die große Gefahr einer überhasteten Veränderung im
technischen Bereich bestehe darin, dass sie unvollständig
geplant, getestet und umgesetzt wird. Dadurch könnten
häufig versteckte Kosten aus „technischen Schulden“ entstehen,
die zu einem späteren Zeitpunkt Nachbesserungen
verlangen. Viele Unternehmen seien besonders in den letzten
beiden Jahren aufgrund der Pandemie und verbundener
Probleme gezwungen gewesen, ihre digitale Transformation
zu beschleunigen – nicht immer erfolgreich. Aus der
Sicht des Risikomanagements entstünden dadurch etwa
Sicherheitslücken in IT-Systemen, die womöglich existenzbedrohende
Folgen nach sich ziehen könnten. Kontrollsysteme
müssten nachgeschärft werden. Langfristig
würden solche technischen Schulden die Fähigkeit zur
Innovation einschränken. Es sei schwierig, neue Lösungen
zu finden, wenn das Unternehmen damit beschäftigt sei,
Altes instand zu halten oder punktuell zu ergänzen.
Es ist eine
Frage der Zeit,
bis Unternehmen
unliebsame
Entscheidungen
an eine KI
delegieren.
Kann KI in naher Zukunft Topmanager*innen ersetzen?
Stefan Bauer und Edward Bernroider wagen einen Blick in
die Glaskugel. Bauer befragt die Studierenden immer wieder
in seiner Lehrveranstaltung, wie sie die Zukunft in Hinblick
auf Management und KI sehen. Manche würden eine KI als
Topmanager*in akzeptieren,
gerade wenn die KI mit
Daten vergangener Entscheidungen
von internationalen
Manager*innen
gefüttert wurde und somit
vermeintlich gute Entscheidungen
trifft. „In manchen
Bereichen, wie beim autonomen
Fahren, legen wir
ja schließlich auch unser
Leben in die Hände einer
KI. Die Wirtschaft ist derzeit
noch nicht bereit, wichtige
Entscheidungen an die KI auszulagern, aber ich denke, es ist
eine Frage der Zeit, bis erste Unternehmen unliebsame Entscheidungen
an eine KI delegieren“, meint Bauer.
Auch Edward Bernroider geht davon aus, dass Managementprozesse
durch Digitalisierung und den Einsatz von Verfahren
der KI erfasst werden: „Viele Managemententscheidungen
werden heute noch entweder intuitiv aus dem Bauch
heraus getroffen oder basieren auf unvollständigen Informationen.
Viele Entscheidungen könnten zukünftig basierend
auf künstlicher Intelligenz in höherer Qualität selbstständig
getroffen oder zumindest effektiv unterstützt werden.“
Univ.-Prof. Dr. Edward Bernroider ist Professor für Wirtschaftsinformatik, Vorstand des Departments
für Wirtschaftsinformatik und Operations Management sowie Vorstand des Institute for Information
Management and Control an der WU.
Dr. Mag. Mag. Stefan Bauer ist Lektor am Institute for Information Management and Control an
der WU und Co-Founder mehrerer Tech-Start-ups. Zuvor war er am Institute for Data, Process and
Knowledge Management der WU tätig.
© WU
© WU
Prof. Edward Bernroider is Professor of Information Systems, head of the Department of Information
Systems and Operations Management, and head of the WU’s Institute for Information Management
and Control.
Dr. Stefan Bauer is a lecturer at the WU’s Institute for Information Management and Control, and
co-founder of several tech start-ups. Previously, he worked at the WU’s Institute for Data, Process and
Knowledge Management.
6 7

DIGITALE TRANSFORMATION | DIGITAL TRANSFORMATION
Today many companies need a spirit of innovation, flexibility,
and technical know-how to ensure their economic
success and competitiveness. For this reason,
managers have been forced to expand their skill set in recent
years. In addition to a clear grasp of business administration,
they now also need basic knowledge of IT systems and change
management. To keep up with the competition, it’s vital to
digitize all processes. Artificial intelligence, big data, cloud
computing, algorithms, business intelligence, the smart home
as well as virtual and augmented reality are just some of the
terms that we have all had to adopt and which are common
currency in businesses with a digital profile.
Corporate management in flux
But which specific demands does the digital transformation
place on modern management? What should managers focus
on if they wish to keep pace with the digital transformation? For
Prof. Edward Bernroider,
head of WU’s Department
It’s necessary
to change your
business root
and branch in
order to maintain
long-term
competitiveness.
of Information Systems
and Operations Management
and chair of the
Institute for Information
Management and Control,
company leaders must
walk a fine line at this time
of digital transformation:
“On the one hand, it’s
necessary to change your
business root and branch
in order to maintain longterm
competitiveness. On the other hand, managers have to
ensure stability and security within any process of optimization,
which naturally hinders greater innovation.” Bernroider
emphasizes the various ways to achieve these inherently
conflicting goals through what he calls bimodal management:
“A balance must be sought. It’s possible to alternate between
sequential and structural approaches. In any case, everyday
tasks should not be disrupted. A modern management team
must find the right balance between carrying out their daily
operations and implementing long-term projects if they wish
to successfully accomplish the digital transformation of their
own company.”
For Prof. Bernroider, modern (bimodal) management must
understand both the potentials and risks of digital transformation
holistically as it impacts each individual company. Only
those digitalization and automation projects should be promoted
that are already anchored – or will be anchored – in the
respective business model. Managers are also advised to carefully
analyze risks to ensure that they can take the right steps in
an emergency.
As Bernroider points out: “University research, especially at
WU’s Institute for Information Management and Control, is
currently very active in examining this field of tension – from
the perspective of agility as well as that of stability, or indeed
a combination of both factors. While there certainly exist many
reference models and standards on these topics, they are very
general and need to be specifically adapted for each organization
to be of any use.”
Start-ups sind für die digitale Transformation besser gewappnet, da sie
keine veralteten digitalen Strukturen überwinden müssen
Startups are better equipped for the digital transformation because
they don’t have to get rid of outdated digital structures
Dr. Stefan Bauer is an educational designer, innovation enthusiast,
alumnus, and passionate entrepreneur. Also a lecturer
at the Institute for Information Management and Control, he
sees the vast opportunities that the digital transformation can
bring and is convinced that new technologies can help optimize
processes and design innovative products and services that will
revolutionize the working world for employees. But when we
talk about new technologies, what precisely do we mean? And
which demands do they place on
Managers
can only
react in time
if they also
understand
the new
technologies.
managers? In this context, Stefan
Bauer emphasizes the increasing
value of reacting quickly to
changes brought about by digitalization.
“Managers can only
react in time if they also understand
the new technologies. Take
augmented and virtual reality
(AR and VR) as examples. Will AR
and VR really catch on next year,
or will customer interest simply
be a flash in the pan? Many companies
have kept tabs on various
disruptive technologies for some time, but it’s up to top managers
to decide which innovations to pursue and which not.”
And, according to Bauer, this process involves some risk-taking.
Bimodal management and new skills
Edward Bernroider emphasizes that management must make
sure that crucial competitive advantages are exploited through
innovation, especially in a period of great external uncertainty.
At the same time, however, the core tasks in a company’s daily
operations should be safeguarded. According to Bernroider,
few companies effectively meet this requirement: “In established
businesses, resistance arises out of the history of previous
IT decisions, creating so-called path dependencies. Mature
IT architectures with their legacy systems that are difficult to
modernize will, over time, hinder innovation; in the long run,
stability and security are undermined.” For this reason, newcomers
to the market (such as startups) have an easier time
with the digital transformation, as they don’t have to overcome
any legacy systems.
Bernroider believes that a modern top manager should be
able to properly execute planned changes whose repercussions
cannot yet be fully grasped. This requires a flexible and agile
managerial outlook, without neglecting the need to ensure
stability and security: “For this, you need well-functioning
governance, including risk management. Moreover, structured
program management and project management skills
are essential to create a much-needed overview. Of course, a
passion for digitalization and technical know-how are also
particularly helpful.” For Bernroider, a culture of collaboration
places other core requirements on agile management, namely
strong communication skills and a willingness to adapt one’s
leadership style.
But the demands on top management have also changed in the
field of controlling: “While the annual and consolidated financial
statement audit are still hugely important, increasingly
these are being supplemented by considerations of governance,
risk, and compliance (GRC). Especially in the case of major
digital transformation projects, top managers should retain a
general overview and be able to facilitate a risk-oriented audit
of the financial statements.”
Digitalization and staff management
But what impact does bimodal management have on employees?
Are they forced to adapt to new systems and tools? Stefan
Bauer sees novel rituals for the working world emerge from
agile organizational models: “Here new rituals are fundamental.
They consist of innovative tools such as messaging in
MS Teams, Slack or Kanban boards, meeting formats such as
review appointments or retrospectives, and an agile mindset in
project management. To successfully implement these tools, it
is necessary to adapt the manager’s leadership behavior.”
To what extent can intelligent information systems really influence
the workflow? It’s the opinion of innovation manager Stefan
Bauer that modern processes can be automated in a variety
of ways using robotic process automation (RPA) software. This
type of automation is particularly suitable for back-office activities,
which are often repetitive and rule-based. By automating
such processes, companies can save time and money, freeing up
resources for more important tasks. As Bauer explains: “Examples
of typical back-office activities that can be automated using
RPA are data entry, form processing or rote calculations.”
Processes could be further optimized through the use of text recognition
systems such as optical character recognition (OCR),
intelligent character recognition (ICR) and natural language
processing (NLP). These all enable users to detect and process
texts. According to Bauer, such technologies assist in the automation
of numerous processes, thereby boosting efficiency. To
fully exploit the potential of RPA, managers must first identify
the benefits for their own business units and draw up an automation
roadmap for the next few years. This is the only way to
ensure that organizations profit from new technologies in the
long term and maintain their competitive edge.
The opportunities and risks of digital transformation
Edward Bernroider sees the advancing tide of digitalization
with conflicting emotions: “Of course, there are not only positive
aspects. Many basic technologies are now finally reaching
maturity and being increasingly adopted by companies. We can
point to major innovations, for example in the areas of hybrid
clouds, artificial intelligence (AI), or blockchains. There have also
been significant methodological innovations such as no-code
and low-code development platforms or RPA, which will further
accelerate the process of digitalization. These technologies and
methods have the potential to radically change companies’ economic
thinking and scope of action.” Bernroider adds that while
the potential benefits for the business sector are huge, the topic
must be dealt with holistically, systematically, and consistently
to ensure that the opportunities outweigh the risks.
The great danger of rushing into technical change is that it will
be incompletely planned, tested and implemented. This may
often result in hidden costs from “technical debts”, which have
to be reworked at some later date. Many companies have been
forced to accelerate their digital transformation, especially in
the last two years, due to the pandemic and related issues – and
not always to great success. From the perspective of risk management,
this has led to security gaps in IT systems, for example,
which could potentially bring operations to a complete halt. In
such cases, control mechanisms have to be tightened. In the long
term, such technical debts can constrain the ability to innovate:
It is difficult to find new solutions when a company is busy trying
to fix or update parts of their current IT system.
Will AI soon be in a position to replace top managers?
Together with Stefan Bauer and Edward Bernroider, let’s
peer into the crystal ball. Bauer always asks students in his
courses how they see the future of management and AI. Some
would accept an AI system
It’s only a
matter of time
before the
first companies
delegate
unpleasant issues
to an AI system.
as their boss, especially if
the program is fed data of
past decisions by international
managers and thus
will supposedly make wise
decisions. As Bauer says:
“In certain areas such as
autonomous driving, we are
basically putting our lives
in the hands of an artificial
intelligence. While the business
sector is not yet ready to
outsource important decisions,
I think it’s only a matter of time before the first companies
delegate unpleasant issues to an AI system.”
Edward Bernroider also assumes that management processes
will be digitalized and taken over by AI systems:
“Today many management
decisions are still
either made by gut
instinct or based
on incomplete
information. In
the future, many
decisions could be
made independently
and wisely by some
system of artificial
intelligence or, at the
very least, AI will support
human decision-making.”
8 9

BRANCHENWANDEL | CHANGE ACROSS SECTORS
Der digitale Wandel: Wie die
Digitalisierung ganze
Branchen verändert
The digital revolution:
How digitalization is
changing entire industries
Die rasch fortschreitende Digitalisierung
verändert unsere Welt auf noch nie
da gewesene Art und Weise. Ganze
Branchen befinden sich in der digitalen
Transformation, von der wir teilweise
noch gar nicht wissen, wie sehr sie
disruptiv in Gesellschaft und Wirtschaft
eingreifen kann und wird. Welche Bereiche
werden von diesen einschneidenden
Veränderungen besonders erfasst? Und
welche Rolle spielt die Pandemie beim
Fortschreiten des digitalen Wandels?
The rapid pace of digitalization is reshaping
our world in unprecedented ways. Entire
industries are being upended by this digital
transformation – and we don’t even yet know
how it will disrupt society and the economy.
Which areas will be most affected by these
sweeping changes? And what role has
the pandemic played in driving the digital
revolution?
Im Zusammenspiel
von Software,
Sensorik und
Medizintechnik
tun sich ganz neue
Möglichkeiten auf.
Die Coronakrise beschleunigt den digitalen Wandel.
Vor allem im Gesundheitswesen, aber auch im Sektor
der Finanzdienstleistungen schreitet die Digitalisierung
rasch voran und eröffnet Unternehmen und
Organisationen neue Chancen, die aber durchaus auch mit
Risiken verbunden sind. Dr. in Elke Holzer, Assistenzprofessorin
am Institute for Finance, Banking and Insurance der
Wirtschaftsuniversität Wien und Vizepräsidentin der Österreichischen
Gesellschaft vom Goldenen Kreuze (ÖGGK),
forscht unter anderem im Bereich der Gesundheitsökonomie
und sieht enorme Möglichkeiten durch den Digitalisierungsschub:
„Im Zusammenspiel von Software, Sensorik
und Medizintechnik tun
sich ganz neue diagnostische
und therapeutische
Möglichkeiten
auf. Durch die digitale
Transformation ist der
Wandel im Gesundheitssystem
tiefgreifend. Alle
Marktteilnehmerinnen
und -teilnehmer der
Gesundheitsbranche
– von Pharmaunternehmen
über Arztpraxen und Apotheken bis hin zu den
Patientinnen und Patienten – sind vom digitalen Wandel
betroffen.“
Digitale Gesundheitslösungen (E-Health) seien im Kommen
und würden sicher durch die COVID-19-Pandemie
beschleunigt, bekräftigt Holzer. Angedachte Ziele seien
unter anderem die digitale Versorgung als Normalfall, die
digitale Überwindung von Einrichtungs - und Sektorengrenzen,
die Stärkung von Datenkompetenz und die Nutzbarkeit
von Daten, der Einsatz neuer Technologien und die
Ermöglichung einer individuellen – sogar geschlechtsspezifischen
– Zukunftsmedizin.
Die Coronapandemie als Gamechanger:
Die Chancen und Risiken
Elke Holzer betont, dass sich der Patient*innenkontakt in
der Krise geändert habe. Die positiven digitalen Erfahrungen
ermöglichen eine langfristige Veränderung.
Die großen Chancen der Digitalisierung im
Gesundheitswesen seien vielfältig und könnten
von der Forschung bis hin zur Patient*in-
60
70
nenversorgung bei intelligenter Vernetzung 50
von Gesundheits- und Forschungsdaten 40
genutzt werden. Beispiele dafür seien digitale
30
Assistenz- und Datenbanksysteme, die Optimierung
klinischer Forschung und Studien,
20
10
eine Verbesserung der Produktionsqualität,
0
neue Ansätze in der Therapie, eine Unterstützung
der Diagnose und Therapieauswahl,
Sicherheit gegenüber Arzneimittelfälschungen
und die personalisierte Medizin.
Zu den Vorreitern der Digitalisierungstools
gehört laut Holzer die elektronische Gesundheitsakte
ELGA: „Soviel ELGA auch in Diskussion
sein mag, sie ist gemeinsam mit der
Handy-Signatur beziehungsweise jetzt dem
‚Digitalen Amt‘ ein sehr brauchbares Instrument,
um das uns zum Beispiel Deutschland
beneidet.“ Ohne eine derartige Lösung gäbe
es viele Vereinfachungen, wie telemedizinische
Beratungen, digitale Rezeptausstellungen
und digitale Krankschreibungen, erst gar
nicht.
Doch die neuen Technologien stellen uns auch vor große
Herausforderungen, so Holzer, vor allem im Bereich der
Datensicherheit. Gesundheitsdaten seien ein hohes Gut und
absolut schützenswert. „Wenn beispielsweise ein Kunde
alle 4 Monate neue Kopfschmerztabletten bestellt, könnte
eine Versandapotheke diesen Kunden mit passgenauen
und optimalen Angeboten unterstützen und mit einer Mail
daran erinnern, dass die Bestellung erneut fällig ist. Der
DK FI SE NL IE MT EE LU ES AT DE BE SI LT EU FR PT LV CZ HR IT CY SK HU PL EL BG RO
DIGITAL
PUBLIC SERVICES
INTEGRATION OF
DIGITAL TECHNOLOGY
CONNECTIVITY
HUMAN CAPITAL
Laut dem DESI-Index (Digital Economy and Society Index) 2021, der die Fortschritte der
EU-Mitgliedsstaaten bei der digitalen Wettbewerbsfähigkeit in den Bereichen Humankapital,
Breitbandanbindung, Integration digitaler Technik in Unternehmen und digitaler öffentlicher
Dienst misst, liegt Österreich im Mittelfeld, nämlich an zehnter Stelle unter den 27
Mitgliedsstaaten
According to the DESI Index (Digital Economy and Society Index) 2021, which measures
the digital competitiveness of EU member states in the areas of human capital, broadband
connectivity, integration of digital technology in companies and digital public services, Austria
holds a respectable tenth place among the 27 member states
The Digital Economy and Society Index (DESI) | Shaping Europe’s digital future (europa.eu)
10 11

BRANCHENWANDEL | INDUSTRY TRANSFORMATION
Schutz sensibler Kundendaten hat in diesem Sinne eine
besonders hohe Priorität. Nicht nur müssen die Kundendaten
besonders geschützt, sondern den Kundinnen und
Kunden muss auch glaubhaft vermittelt werden, dass ihre
Daten sicher sind“, unterstreicht Holzer.
Elke Holzer rechnet mit 2 langfristigen Trends in Hinblick
auf eine digitale Gesundheitsbranche: „Zum einen wird es
vermehrt virtuelle Interaktionen sowie telemedizinische
Angebote für Patientenkontakte geben. Zum anderen entwickelt
sich eine neue Rolle für die digitale Gesundheit, die
von einer Nebensächlichkeit zu einer Schlüsselkomponente
sowohl im Kampf gegen COVID-19 als auch zur Aufrechterhaltung
des täglichen Gesundheitsbetriebs wird.“
Auch im Sektor der Banken und Finanzdienstleistungen
ist die rasch voranschreitende Digitalisierung mittlerweile
spürbar. Dr. in Hannelore De Silva, Senior Scientist
am Institute for Finance, Banking and Insurance und am
Forschungsinstitut für Kryptoökonomie der WU, gibt einen
Einblick in die Parameter der digitalen Transformation im
Bankwesen: „Die Digitalisierung verändert auch das Bankwesen
ganz wesentlich. Konsumentinnen und Konsumenten
schätzen es, wenn sie Überweisungen oder Zahlungen
mit wenigen Klicks
auf dem Handy erle-
Die finanzielle
Inklusion kann die
Lebensbedingungen
in Entwicklungsländern
verbessern.
digen können. Kleinanlegerinnen
und
Kleinanleger können
verstärkt am internationalen
Finanzmarkt
teilnehmen
und mit Aktien sowie
komplexeren Produkten
handeln. Doch auch Menschen, die bis jetzt vom
Finanzmarkt ausgeschlossen waren, können dank Digitalisierung
und Handy einfacher ein Bankkonto eröffnen.
Diese finanzielle Inklusion kann die ökonomischen Lebensbedingungen
in Entwicklungsländern oft ganz entscheidend
verbessern.“ Der digitale Wandel werde aber auch das
Bankgeschäft an sich weiter maßgeblich verändern. Durch
Open Banking und die große Menge an Daten, die über die
Kund*innen zur Verfügung stehen, wird es möglich, ihnen
ganz gezielte Angebote zu machen. Algorithmen könnten
theoretisch erkennen, ob jemand gerade einen kurzfristigen
Kredit brauche oder möglicherweise an einer bestimmten
Veranlagung interessiert sei, weil gerade etwas angespart
wurde, meint De Silva.
Traditionelle Banken im Spannungsfeld zwischen
persönlicher Betreuung und digitalisiertem Angebot
Wie kommen traditionelle Banken mit den Ansprüchen
an die neuen Technologien zurecht? De Silva betont, dass
Banken ganz generell sehr strengen Vorschriften unterliegen.
Traditionelle Banken hätten noch immer ein großes
Filialnetz und punkteten bei persönlichen und langfristigen
Kund*innenbeziehungen. Auch seien Banken eventuell
aufgrund hoher Compliance-Anforderungen zurückhaltender
beim Einsatz neuer Technologien. Die Digitalisierung
bringe auch neue Risiken mit sich, der Umgang mit großen
Mengen sensibler Daten verlange Sorgfalt, so De Silva.
„Für die traditionellen Banken ist es aber wichtig, trotzdem
mit den Veränderungen Schritt zu halten und die
Möglichkeiten und Angebote ständig zu erweitern und zu
verbessern. Oft ist es vielleicht eine gute Idee, solche Ziele
mit sinnvollen Kooperationen zu erreichen. So können die
Reputation und der etablierte Kundenstock dieser Banken
mit den Services von innovativen und flexiblen IT-Unternehmen
kombiniert werden“, meint De Silva.
Start-ups mit Spezialisierungen
als innovative Finanzdienstleister
In den letzten Jahren ist zu beobachten, dass immer mehr
Fintech-Unternehmen gegründet werden. Laut De Silva
seien es oft junge Unternehmen, die mit wenigen Mitarbeiter*innen
digitale Finanzdienstleistungen anbieten.
Sie entwickelten ganz spezielle Produkte und kämen ohne
Filialen aus. Solche Unternehmen seien natürlich viel flexibler
und brächten auch gezielt Mitarbeiter*innen ein, die
auf Artificial Intelligence, Big-Data-Analytics und Cloud-
Computing spezialisiert sind. Sie stellten eine immer größer
werdende Konkurrenz für traditionelle Banken dar.
De Silva sieht aber auch Big-Tech-Firmen wie Apple,
Amazon oder Google mehr und mehr in Konkurrenz mit
bestehenden Banken treten: „Diese Big-Tech-Unternehmen
ermöglichen digitale Bankdienstleistungen und Zahlungen
und haben aufgrund der immensen Menge von
Kundendaten einen unglaublichen Vorsprung. Dabei bilden
diese Firmen oft Kooperationen mit bestehenden etablierten
Banken und können dadurch neue Services und bequeme
Zahlungslösungen anbieten. Auch Fintech-Unternehmen
treten nicht unbedingt selbst als Bank auf, sondern gehen
oft Kooperationen mit bestehenden Banken ein.“
Ein Blick voraus: Der digitale Euro
als Währung der Zukunft
Hannelore De Silva wagt einen Blick in die Zukunft und
sieht eine große Verantwortung bei der Europäischen Zentralbank
(EZB): „Die Zentralbank untersucht derzeit die
Möglichkeiten für einen digitalen Euro. Auch die Federal
Reserve hat einen Dialog zu Zentralbankgeld gestartet, in
China ist der digitale Renminbi bereits Realität. Durch das
vermehrte Aufkommen von elektronischen Geldbörsen und
Zahlungsmöglichkeiten via Handy und auch wegen der
Verbreitung von Kryptoassets wie Bitcoin sind die Zentralbanken
gefordert, mitzuhalten und das Feld der digitalen
Zahlungen nicht ausschließlich privaten Firmen oder Initiativen
zu überlassen. Ob der digitale Euro dann erfolgreich
ist, wird nicht zuletzt davon abhängen, wie sicher,
intuitiv und vielseitig seine Verwendung ist.“
Traditionelle Banken punkten noch immer mit persönlicher
Betreuung und langfristigen Kund*innenbeziehungen. Wie kommen
sie mit den Ansprüchen an die neuen Technologien zurecht?
Traditional banks have always prided themselves on their personal
service and long-term customer relationships. So how are they
coping with the demands of new technologies?
© Katharina Schiffl
Advances in
software, sensors
and medical
technology are
presenting us
with completely
new possibilities.
The COVID-19 crisis has accelerated the digital transformation.
Particularly in the healthcare sector, but also
in financial services, digitalization is advancing rapidly
and opening up new
opportunities for companies
and organizations,
although these are associated
with certain risks. One
of the research interests of
Dr Elke Holzer, assistant
professor at WU’s Institute
for Finance, Banking and
Insurance and vice president
of the Österreichische
Gesellschaft vom Goldenen
Kreuze (ÖGGK), is
health economics. She sees
enormous potential benefits
from the push towards digitalization: “Advances in software,
sensors and medical technology are presenting us with
completely new diagnostic and therapeutic possibilities. The
healthcare system is being revolutionized by the digital transformation.
All participants in the market for healthcare – from
pharmaceutical companies to doctors’ practices, from pharmacies
to patients – are affected by digitalization.”
Holzer highlights the burgeoning market in digital health
solutions (eHealth), which certainly has been accelerated by
the COVID-19 pandemic. Goals currently being envisioned are
to make digital care the new norm, to apply digital systems to
break down traditional boundaries between diverse facilities
and sectors, to strengthen data literacy and usability, to apply
novel technologies, and to enable personalized – even gender-specific
– medicine of the future.
The coronavirus pandemic as a game changer:
opportunities and risks
Elke Holzer emphasizes how personal contact between doctors
and patients changed during the crisis. Positive experiences
of digital processes are fostering a long-term shift. The great
opportunities of digitalization in healthcare are manifold and
can bring benefits to a range of areas from research to patient
care if intelligent networks of health and research data are set
up. Examples include digitally-assisted workflows and database
systems, the optimization of clinical research and studies,
improvements in production quality, novel therapeutic
approaches, diagnostic support and computer-aided therapy
selection, security against drug counterfeiting, and personalized
medicine.
One groundbreaking digital tool, according to Holzer, is the
ELGA electronic health record: “While ELGA may be the focus of
heated debate, it is – together with the smartphone signature
or the ‘Digitales Amt’ – a very useful tool that is envied elsewhere,
for instance in Germany.” Without such a solution, it
would simply be impossible to implement many improvements
such as telemedical consultations and the issuing of digital
prescriptions or sick notes.
But the new technologies also bring major challenges, says
Holzer, especially in the area of data security. Health data is
a valuable asset that must be strictly protected: “If, for example,
a customer orders painkillers every four months for their
headaches, an online pharmacy could support this person with
offers ideally suited to their needs, reminding him or her by
email that it’s time for a new order. Here the top priority must
be to safeguard sensitive customer data. Not only do we have to
carefully protect such data, but customers must come to believe
that their data is safe.”
Mag. a Mag. a Dr. in Elke Holzer ist Universitätsassistentin am Institute for Finance, Banking and Insurance
der WU und Vizepräsidentin der Österreichischen Gesellschaft vom Goldenen Kreuze (ÖGGK).
Ihre Expertise umfasst Themen der Gesundheitsökonomie, Versicherungsbetriebslehre und
Persönlichkeitskompetenzen.
Dr. Elke Holzer is assistant professor at the WU’s Institute for Finance, Banking and Insurance and vice
president of the Österreichische Gesellschaft vom Goldenen Kreuze (ÖGGK). She is an expert in the
fields of health economics, insurance management and soft skills.
12 13

Elke Holzer anticipates two long-term trends in digital healthcare:
“First, there are going to be more and more virtual interactions
as well as telemedical services for patients. And second,
a new role for digital health is evolving: No longer just a secondary
concern, it is becoming a key component in both the
fight against COVID-19 and in maintaining day-to-day operations
in the health sector.”
The rapidly advancing tide of digitalization is now also being
felt in the banking and financial services sector. Dr Hannelore
De Silva, senior scientist at the WU’s Institute for Finance, Banking
and Insurance and the Research Institute for Cryptoeconomics,
provides insight into the parameters governing the digital
transformation of banking: “Digitalization is also having a
significant impact on banking practices. Consumers love being
able to make money transfers or payments with a few clicks
on their smartphones. Increasingly, small private investors are
able to participate in the international financial market and to
trade in stocks and more complex products. But also people who
have previously been excluded from the financial sector can now
open a bank account more easily thanks to digitalization and
smartphones. Often this financial
Financial
inclusion can
improve living
conditions in
developing
countries.
inclusion can drastically improve
economic living conditions in
developing countries.” However,
the digital transformation will
also continue to significantly
shape the business of banking
itself. So-called open banking
and the masses of available customer
data make it possible to
design highly targeted services.
De Silva believes that algorithms
could theoretically recognize whether someone needs a shortterm
loan or might be interested in a certain investment because
they have gathered together some savings.
Traditional banks have to reconcile
close customer relations with digital services
How are traditional banks coping with the demands of new
technologies? De Silva points out that banks are generally
subject to very strict regulations. Traditional institutions still
maintain a large network of branches and score highly in terms
of personal and long-term customer relations. Banks may also
be more reluctant to utilize new technologies due to stringent
compliance requirements. De Silva reminds us that digitalization
also brings new risks, and that great care is required when
handling large amounts of sensitive data.
She goes on: “It is important, however, for traditional banks
to keep abreast of changes and constantly expand and improve
their capabilities and services. Often, it may be a good idea to
achieve such goals through judicious partnerships. In this way,
the reputation and established customer base of these banks
can be combined with the skills of innovative and flexible IT
companies.”
Specialized start-ups as innovative providers
of financial services
In recent years there has been an explosion in the numbers of
fintech companies. According to De Silva, these are often young
enterprises that offer digital financial services while maintaining
a skeleton staff. They develop very special products and
operate without any branches. Such businesses, which are of
course highly flexible, hire employees who specialize in artificial
intelligence, big data analytics and cloud computing.
Increasingly, they are competing with traditional banks for
customers.
But De Silva also sees large tech companies such as Apple, Amazon,
and Google as potential rivals to existing banks: “These
big tech firms offer digital banking services and payments, and
enjoy an incredible head start due to their enormous volumes
of customer data. At the same time, such companies often form
partnerships with established banks, allowing them to offer
new services and convenient payment solutions. In this way,
fintech firms don’t necessarily function as banks themselves,
but often team up with existing banks.”
Peering into the future:
The digital euro as the currency of tomorrow
Taking a look at the road ahead, Hannelore De Silva sees the
European Central Bank (ECB) as bearing a great responsibility:
“The ECB is currently investigating the possibility of creating a
digital euro. The Federal Reserve has also started a dialogue on
its money supply, and in China, the digital renminbi is already
a reality. Due to the increased emergence of electronic wallets
and payment options via smartphones, and also in view of the
growth of cryptoassets such as bitcoin, central banks are being
called upon to keep up with events and not abandon the field of
digital payments to private companies or initiatives. The success
of the digital euro will largely depend on how secure, intuitive
and versatile it is to use.”
„EY“ und „wir“ beziehen sich auf alle österreichischen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited, einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht. ED None.
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© WU
Dr. in Hannelore De Silva ist Senior Scientist am Institute for Finance, Banking and Insurance der WU
und am Forschungsinstitut für Kryptoökonomie tätig. Ihre Forschungsinteressen umfassen dynamische
Modelle der Spieltheorie und agentenbasierte Simulationen.
Dr. Hannelore De Silva is a senior scientist at the WU’s Institute for Finance, Banking and Insurance
and at the Interdisciplinary Research Institute for Cryptoeconomics. Her research interests include
dynamic models of game theory and agent-based simulations.
14 15

DENKANSTOSS | FOOD FOR THOUGHT
Digitale Transformation?
Aber sicher!
Die vergangenen Jahre haben die Art
und Weise, wie wir arbeiten, miteinander
interagieren und beruflich tätig sind,
verändert. Dadurch, dass der Großteil
unserer Aktivitäten mit viel Distanz,
hybrid oder zur Gänze online erfolgt ist,
wurde die Entwicklung digitaler Lösungen
vorangetrieben, wenngleich auch die Grenzen
und Gefahren digitaler Formate gerade im
universitären Bereich erkannt werden mussten.
Digital transformation?
The past few years have seen a
transformation in the ways we work,
interact, and do business. Today many
of our activities are conducted at a
distance, i.e. partly or entirely online.
While this has driven the growth in
digital solutions, we have also been
forced to recognize the limits and
dangers of digital formats, especially in
the university sector.
You bet!
Gerade
Universitäten brauchen
robuste IT-Systeme.
Universities, in
particular, need robust
IT systems.
Die dunkle Seite des digitalen Zeitalters
Der technologische Wandel bringt ohne Zweifel viele Vorteile
mit sich, die rasante Entwicklung hat aber auch eine
Kehrseite, die oft übersehen wird: Cyberkriminalität wächst
auch in Österreich seit Jahren kontinuierlich an und hat
sich in den vergangenen knapp 10 Jahren sogar verfünffacht.
Während der Ausbau von IT-Infrastruktur und damit
verbundene Investitionen in Digitalisierung gefordert und
gefördert werden, wird das Thema IT-Sicherheit leider oft
vernachlässigt. Dabei braucht es gerade in diesem Bereich
mehr Sensibilisierung, Know-how und technische Vorkehrungen,
um folgenschwere Angriffe verhindern zu können.
Ohne weitreichende Sicherheitsmaßnahmen machen
sich Privatpersonen, Unternehmen und Organisationen
angreif- und verletzbar.
Sind Daten das neue Gold?
Die fortgeschrittene Digitalisierung hat Institutionen
abhängig von funktionierenden IT-Systemen gemacht.
Gleichzeitig werden Unmengen an Daten, oftmals mit sensiblen
Inhalten wie Personenbezug oder Gesundheitsinformationen,
gespeichert. Darauf haben es Betrüger*innen
zunehmend abgesehen. Mit immer besser getarnten Versuchen
werden Daten abgesaugt oder verschlüsselt, gegen
hohe Geldsummen zum Rückkauf angeboten oder im Darknet
veröffentlicht. So werden ganze IT-Systeme lahmgelegt.
Die gesamte Institution wird handlungsunfähig, wie
Cyberattacken gegen das Land Kärnten und die Medizinische
Universität Innsbruck unlängst gezeigt haben.
Auch Universitäten betroffen
Gerade Universitäten haben große Mengen an Daten
gespeichert und brauchen für ihren Studien-, Arbeits- und
Forschungsbetrieb robuste IT-Systeme. Diese sind immer
wieder Ziel von Angriffen, daher müssen entsprechende
Sicherheitsmaßnahmen gesetzt werden. Gleichzeitig sind
Universitäten Arbeitgeberinnen mit Tausenden Mitarbeitenden,
deren Anforderungsprofile sich aufgrund der digitalen
Transformation weiterentwickelt haben. Es braucht
nicht nur entsprechende Schulungen – ein Klick auf einen
falschen Link kann fatale Folgen haben –, sondern auch
IT-Sicherheitskonzepte und entsprechendes Personal. Darauf
nehmen leider Digitalisierungsausschreibungen keine
Rücksicht, wird doch oft lediglich Infrastruktur gefördert,
aber keine Investitionen technischer und personeller Natur
mit Blick auf IT-Sicherheit.
Univ.-Prof. in Dipl.-Ing. in Dr. in techn. Dr. in h. c.
Edeltraud Hanappi-Egger
Rektorin // Rector
The dark side of the digital age
There’s no doubt that technological change brings many benefits.
Yet such rapid developments also have a downside that
is often overlooked: Cybercrime has been growing steadily in
Austria, increasing fivefold over the past decade or so. While we
demand and expect an expanded IT infrastructure and related
investments in digitalization, it’s unfortunate that the topic of
IT security is often neglected. Greater awareness, expertise and
technical safeguards are certainly needed in this vital area to
prevent serious attacks. Without comprehensive online security
measures, private individuals, companies, and organizations
are easy prey.
Is data the new gold?
Advanced digitalization has made institutions dependent on
functioning IT systems. At the same time, vast amounts of data
are being stored, often with sensitive content such as personal
details or health status. Increasingly, fraudsters are targeting
such data. In ever more well-disguised attacks, data is stolen
or encrypted before being offered for repurchase in exchange
for large sums or even published on the darknet. In this way,
complete IT systems can be brought down. An entire institution
becomes paralyzed, as cyberattacks against the public authorities
in Carinthia and the Medical University of Innsbruck
recently demonstrated.
Universities also affected
Universities, in particular, store large amounts of data and need
robust IT systems to run their teaching, administrative, and
research operations. As these systems are frequently attacked,
appropriate security measures must be put in place. At the same
time, universities have thousands of employees whose essential
skill set has evolved during the digital transformation. Not
only is adequate training required – one wrong click can have
devastating consequences – but also suitable IT security concepts
and specialists to implement them. Unfortunately, tenders
for digitalization work don’t always take these factors into
account: Often budgets are earmarked for new infrastructure,
while investment is lacking in technical measures or workers
trained in IT security.
© Klaus Vyhnalek
16 17

BLOCKCHAIN
Das disruptive Potenzial der
Blockchain-Technologie
Die digitale Transformation schreitet
durch den Einsatz innovativer
Technologien wie zum Beispiel der
Blockchain-Technologie rasch voran.
The disruptive potential
of blockchain technology
The digital transformation is advancing
rapidly through the use of innovative
technologies such as blockchain.
wo im Decentralized Finance (DeFi) – einer auf Blockchain
basierenden Finanzierungsform – bereits Bankdienstleistungen
auf völlig neuer Basis angeboten werden. Es werde
aber wohl noch etwas dauern, bis sich mit Blockchain neue
Geschäftsmodelle durchsetzen, die ganze Welt werde sich
dadurch aber wohl nicht verändern.
Ein Blick aus der Legal-Tech-Sicht auf die Blockchain
Mag. a Sophie Martinetz, Direktorin des WU Legal Tech
Center und Gründerin der Legal-Tech-Plattform Future-
Law, gewährt Einblick in den Einsatz der Blockchain im
Legal-Tech-Bereich. Für sie ist der dezentrale Ansatz für
gewisse Themen sehr interessant, gerade für Länder, die
zum Beispiel erst Ende des letzten Jahrhunderts Demokratien
wurden und aufgrund ihrer Geschichte Skepsis gegenüber
der Bündelung von Macht bei einer Person oder bei
einer Stelle haben. So sei bei der Konzeption neuer Systeme
wie des Grundbuchs in Georgien ein dezentrales (privates)
Blockchain-System zum Einsatz gekommen, um Entscheidungen
einzelner Personen über Eigentum oder Enteignung
verhindern zu können.
Martinetz erklärt, was es bei Smart Contracts unter anderem
zu beachten gilt. Smart Contracts sind Verträge auf
Basis der Blockchain-Technologie. Diese ermögliche eine
eigenständige Ausführung der Inhalte von Verträgen ohne
menschliches Zutun. Ein Smart Contract erlaube ein völlig
automatisiertes Inkrafttreten von einzelnen Vertragsklauseln
und Vertragsteilen, bis hin zu ganzen Verträgen.
Smart Contracts seien rechtlich als AGB einzuordnen und
die Blockchain werde hier zur Automatisierung von Prozessen
verwendet. Falls Unternehmen sie einsetzten, sei
vor allem der Datenschutz in Bezug auf die Keys (Kennnummern)
zu beachten, weil diese Keys als personenbezogene
Daten der Blockchain-Teilnehmer*innen zu
werten seien.
Banken würden bereits beginnen, die neue Technologie zu
nutzen, meist aber im Rahmen von Partnerschaften mit
Blockchain-Start-ups, erklärt Taudes. Sie brächten ihren
Kundenstamm, ihre Reputation und rechtliche Absicherung
ein und erweiterten ihr Angebot mithilfe der Startups
um digitale Assets. Martinetz unterstreicht die Aussage
von Taudes: „Bitcoins in allen Ausformungen spielen als
neue Assetklasse im Finanzbereich eine große Rolle. Banken
arbeiten schon eng mit sogenannten Fintechs – das
sind Start-ups, die mittels moderner Technologien neue
Produkte in der Finanzbranche anbieten – zusammen, um
wettbewerbsfähig zu bleiben.“
Ist eine bessere Welt dank Blockchain möglich?
Laut Taudes verhilft der Einsatz der Blockchain-Technologie
vor allem Entwicklungsländern zu mehr wirtschaftlicher
Freiheit. Bitcoin zum Beispiel sei in El Salvador und
der Zentralafrikanischen Republik zum offiziellen Zahlungsmittel
erklärt worden. Man werde sehen, ob dieses
Experiment gelingt und ob weitere Länder auf den Zug
aufspringen.
Sophie Martinetz bringt ein Beispiel aus dem Legal-Tech-
Bereich: „Mit dem Einsatz der Blockchain können wir auch
den Einsatz von digitalen Stempeln sehen. Stellen wir uns
vor, dass eine Person in den sozialen Netzwerken ein Opfer
von ‚Hass im Netz‘ wird. Wie kann das bewiesen werden?
Wenn man einen digitalen Screenshot macht, muss
das eindeutig nachweisbar sein. Dazu kann zum Beispiel
der Screenshot in Legal-Tech-Tools hochgeladen und mit
einem digitalen Zeitstempel versehen werden. Dahinter
liegt etwa bei einem österreichischen Legal-Tech-Tool
(NetzBeweis) unter anderem eine Blockchain-Anwendung.“
Dieser Einsatz wäre auch im IP-Bereich möglich, in
dem es oft darum geht, zu dokumentieren, wer zuerst eine
Idee hatte.
© WU
Eine Blockchain kann als große Datenbank mit chronologisch
angehängten Datensätzen beschrieben
werden, wobei auf den jeweiligen Rechnern der
Blockchain-Teilnehmer*innen eine vollständige Kopie der
Datenbank gespeichert wird. Dadurch, dass jeder Datensatz
zusätzlich durch eine Prüfsumme gesichert ist, wird eine
nachträgliche Manipulation der Inhalte oder der Reihenfolge
der Datensätze verhindert. Blockchains nutzen die Distributed-Ledger-Technologie
(DLT). Dabei handelt es sich um
ein digitales System zur Aufzeichnung von Daten, bei dem
die Transaktionen und ihre Details in einem Computernetzwerk,
das über mehrere Standorte verteilt ist, gleichzeitig
aufgezeichnet werden. Zur sicheren Speicherung der Daten
wird Kryptografie eingesetzt.
Wir
stehen erst
am Anfang.
Hat Blockchain die Kraft, die
Welt nachhaltig zu verändern?
Univ.-Prof. Dr. Alfred Taudes,
Professor am Department für
Wirtschaftsinformatik und Operations
Management und Forscher
im Bereich der Kryptoökonomie,
ist überzeugt von der disruptiven Kraft der
Technologie: „Die Blockchain ist ein neuartiges Protokoll
und bietet in vielen Bereichen Innovationspotenziale, so
wie das heutige Internet. Wir stehen erst am Anfang; so wie
E-Mail die erste Anwendung des Internets war, ist Bitcoin
die erste Anwendung der Blockchain-Technologie.“ Taudes
sieht das größte Disruptionspotenzial im Finanzbereich,
Univ.-Prof. Mag. Dr. Alfred Taudes ist Professor am Institut für Produktionsmanagement und am
Forschungsinstitut für Kryptoökonomie der WU. Zudem ist er Gründer des Austrian Blockchain Center.
Prof. Alfred Taudes is professor at the WU’s Institute for Production Management and the
Interdisciplinary Research Institute for Cryptoeconomics. He also founded the Austrian Blockchain
Center.
Die Blockchain und ihre Profiteure
Ein Transformationspotenzial der
Blockchain für Unternehmen gewisser
Branchen sei auf alle Fälle gegeben,
so der Krypto-Experte Taudes.
Die Potenziale lägen aber nicht
innerbetrieblich, sondern seien eher
in der Zusammenarbeit im Rahmen
von Lieferketten, Finanznetzwerken
oder dezentralen Energiegemeinschaften
zu finden. Die Finanzwirtschaft
sei eine der Branchen, die
vom Einsatz der Blockchain profitieren
würden. Großes Innovationspotenzial
gebe es noch in der Kunst,
im Energiebereich und im Supply-
Chain-Management. Bei einer neuen
Technologie seien aber natürlich
auch die Risiken beträchtlich,
betont Taudes, hier gehe es sowohl
um technische Risiken als auch um
rechtliche Unsicherheiten.
Großes Innovationspotenzial hinsichtlich Blockchain-
Technologie gibt es besonders im Bereich der Kunst.
Blockchain technology brings great potential for
innovation, particularly in the field of art.
18 19

Smart Contracts sind digitale Verträge, die dank
Blockchain-Technologie ohne menschliches Zutun
zustande kommen können
BLOCKCHAIN
Smart contracts are digital contracts created
automatically, i.e. without human intervention,
using blockchain technology.
networks or decentralized energy communities. The financial
sector is one of the industries that can benefit from the use of
blockchain. Other huge potentials can be identified in the arts
as well as in the energy sector and supply chain management.
But, as Taudes points out, any new technology brings considerable
risks, which here encompass both technical hazards and
legal uncertainties.
Will blockchain create a better world?
According to Taudes, blockchain technology can particularly
help developing countries achieve greater economic freedom.
Bitcoin, for example, has been declared a national currency in
El Salvador and the Central African Republic. Yet it remains to
be seen whether this experiment will succeed, and other countries
decide to jump on the bandwagon.
A
blockchain can be described as a large database of
chronologically linked blocks of transaction data, with
a complete copy of the database stored on the computers
of the blockchain participants. The fact that each data block
is additionally secured by a checksum prevents subsequent
manipulation of the contents or the sequence of blocks. Blockchains
make use of distributed ledger technology (DLT). This
is a digital system for recording data, whereby transactions
and their details are recorded simultaneously on a computer
network distributed across multiple locations. Cryptographic
methods are used to securely store the data.
Does blockchain have the power to change the world for good?
Alfred Taudes, professor at the Department of Information
Systems and Operations Management and researcher in the
field of cryptoeconomics, is convinced of the disruptive power
of the technology: “Blockchain is a novel protocol that has the
potential to transform many fields,
similar to today’s Internet. Things are
Things
are only
now taking
off.
only now taking off; just as email was
the first Internet application, bitcoin
is the first application of blockchain
technology.” Taudes sees the greatest
potential for disruption in finance:
Banking services are already being
transformed by decentralized finance
(DeFi), a form of financing based on
blockchain. However, it will probably take some time before
new business models based on the technology become established.
And, of course, the entire world is not likely to change
as a result.
The implications of blockchain for the legal-tech sector
Mag. Sophie Martinetz, director of the WU Legal Tech Center
and founder of the legal-tech platform Future-Law, provides
some insights into the use of blockchain in the legal-tech sector.
For her, the decentralized approach to certain issues is
very interesting, especially for countries, say, that only became
democracies at the end of the last century and which, due to
their history, are wary of concentrating power in one person or
body. For example, new systems such as the official land registry
in Georgia are designed to include a decentralized (private)
blockchain in order to prevent individual decision-making on
questions of property ownership or expropriation.
Martinetz explains the ins and outs of smart contracts, which
are based on blockchain technology and enable the independent
execution of contractual agreements without human
intervention. A smart contract allows the fully automated entry
into force of individual contract clauses and parts of contracts
(or indeed entire contracts). They are legally classified as general
terms and conditions, with the application of blockchain
technology to automate processes. When companies decide to
make use of smart contracts, they must ensure that the keys
(identification numbers) are carefully protected, because these
are essentially the personal data of blockchain participants.
Who can benefit from blockchain technology?
According to crypto expert Taudes, blockchain certainly has the
power to transform companies in specific industries. However,
this potential does not lie within any one enterprise, but rather
through collaborative processes within supply chains, financial
He explains that while banks are already
beginning to exploit the new technology,
this is generally in partnership with
blockchain startups. The former bring
their customer base, reputation, and
legal protections to the table while
the startups introduce digital assets
to the mix. Martinetz confirms
Taudes’s view: “All the various
kinds of bitcoin constitute a major
new asset class in the financial
sector. Banks are already working
closely with so-called fintechs –
startups that use advanced technologies
to offer new financial
products – in
order to stay
competitive.”
Wenn’s steil abwärts geht.
Und Du trotzdem über’s
ganze Gesicht strahlst.
When things go downhill.
But you’re smiling head
to toe.
Sophie Martinetz offers an example from the legaltech
sector: “With blockchain technology, we are
able to create digital timestamps. Let’s imagine
that someone is a victim of hate crime
on social media. How can we prove it? If
you take a digital screenshot, the timing
has to be clearly identifiable. Today the
screenshot can be uploaded to a legal
tech tool and given a digital timestamp.
In the case of such an Austrian
legal tech tool (NetzBeweis), for
example, the underlying technology
is blockchain.” This application could
also be useful in the field of intellectual
property, where it’s often
necessary to document which
person had an idea first.
© Marlen Rahmann
Mag. a Sophie Martinetz ist Juristin, Gründerin und Direktorin des WU Legal Tech Center sowie
Gründerin der Legal-Tech-Plattform Future-Law. Sie berät Unternehmen und deren Rechtsabteilungen
in puncto Digitalisierung – von der Strategiefindung bis zur Implementierung von (Legal-)Tech-Tools.
Mag. Sophie Martinetz is a lawyer, founder and director of the WU Legal Tech Center and founder
of the legal-tech platform Future-Law. She advises companies and their legal teams on digitalization –
from strategy development to the implementation of (legal) tech tools.
20 21

DIGITAL ECONOMY
Master of Science
(MSc) Digital
Economy
Die zukünftigen
Key-Player im
digitalen Business
Future key players in
the digital sector
© Raimo Rudi Rumpler
Das neue Masterprogramm „Digital Economy“
der Wirtschaftsuniversität Wien verfolgt einen
interdisziplinären Zugang und vereint IT-
Fachwissen mit einer fundierten Managementausbildung.
Das 4-semestrige Studium punktet mit praxisorientierten
Research & Industry Labs und bereitet die
Studierenden optimal auf den Einstieg in disruptive
digitale Geschäftsfelder vor. Als forschungsgeleitetes
akademisches Programm hat es gleichzeitig den
Anspruch, den Studierenden den aktuellen Stand der
wissenschaftlichen Forschung im sich rasch entwickelnden
digitalen Umfeld zu vermitteln. Programmdirektor
Univ.-Prof. Dr. Axel Polleres und die stellvertretende
Programmdirektorin Univ.-Prof. in Dr. in Verena
Dorner erläutern Anforderungen, Programmschwerpunkte,
Kooperationen und Karriereperspektiven.
Welche Voraussetzungen benötigen interessierte
Studierende, um in das englischsprachige
Masterprogramm „Digital Economy“ aufgenommen zu
werden, und wie definieren Sie die Zielgruppe?
Voraussetzung ist neben dem Abschluss des Bachelorstudiums
oder eines gleichwertigen Erststudiums an
einer anerkannten Bildungseinrichtung ein gewisses
technisches und mathematisches Grundwissen oder
ein betriebswirtschaftlicher Background. Sollten nicht
alle Kriterien erfüllt werden, können Studierende im
Vorfeld unsere Bridging Courses besuchen, um sich
das nötige Basiswissen anzueignen. Unsere Zielgruppe
sind Studierende mit heterogenem Hintergrund, die
auch voneinander lernen und eine „gemeinsame
Sprache“ finden sollen, das ist integraler Bestandteil
unseres Studienplankonzepts. Die Studierenden
sollten natürlich auch dazu bereit sein, hands-on zu
arbeiten und in die technischen Grundlagen einzutauchen
beziehungsweise, wenn sie selbst bereits einen
technischen Hintergrund haben, ihre Sicht auf die
Management- und Strategieebene zu erweitern. Es ist
also ein multidisziplinäres Programm, daher braucht
es eine in allen Richtungen umfassende Ausbildung.
Welche Inhalte bietet das Masterprogramm „Digital
Economy“? Gibt es Spezialisierungen, die Studierende
wählen können?
Das 4-semestrige Masterstudium soll sowohl Skills im
Bereich Governance als auch technisches Know-how
und die Fähigkeit, in der digitalen Transformation
Change-Management-Prozesse anzuleiten, vermitteln.
Die Studierenden lernen im ersten Jahr Grundlagen
der Digital Economy in den Bereichen Strategie,
Design, Implementierung und Recht. Hinzu kommen
Methoden im Bereich Research and Development.
Ab dem dritten Semester geht es dann in Richtung
Spezialisierung. Die Studierenden können unter den
3 Spezialisierungen „Information Systems“, „Digital
Law and Economics“ oder „Digital Strategy, Marketing
and Transformation“ wählen.
Wie stellen sich die Jobaussichten für Absolventinnen und
Absolventen dar?
Die Karriereaussichten
sind
sehr vielfältig.
Das multidisziplinäre Programm, das mit einem Master of
Science (M. Sc.) abschließt, bereitet die Studierenden auf
die Arbeit in einer digitalen Wirtschaft vor und konzentriert
sich auf die Struktur und Funktionsweise digitaler
Märkte und die digitale Transformation bestehender Sektoren.
Die Studierenden lernen, erfolgreich in digitalen
Geschäftskontexten zu agieren. Die Karriereaussichten sind
sehr vielfältig. Absolventinnen und Absolventen initiieren,
gestalten und implementieren
digitale Innovationen
in Unternehmen
und Organisationen oder
gründen ihr eigenes digitales
Start-up.
Ein konkretes Beispiel
für eine berufliche Ausrichtung
nach den Spezialisierungen können die Berufe
Data Scientist oder Data Architect sein – also Expertinnen
und Experten, die fortgeschrittene Analyseverfahren einsetzen,
um Unternehmensentscheidungen vorzubereiten,
oder die Informations- und Datenarchitektur eines
Unternehmens planen und steuern. Eine weitere Möglichkeit
ist der Einstieg in den Bereich des Digital Marketings
und Produktdesigns, in dem mithilfe psychologischer
Modelle untersucht wird, wie bestimmte Algorithmen das
Entscheidungsverhalten beeinflussen. Zu den weiteren
beruflichen Optionen für die Absolventinnen und Absolventen
zählen IT-Consulting und natürlich generell Positionen
in Unternehmen und Organisationen, deren Fokus
auf der Planung, Steuerung und Umsetzung von Digitalisierungsaspekten
wie zum Beispiel Blockchain liegt.
Wird im Programm auch praxisorientierter Unterricht
angeboten beziehungsweise gibt es Kooperationen
mit Unternehmen und Organisationen im Rahmen von
Forschungsprojekten?
Wir haben ein zielgerichtetes Praxisangebot im Rahmen der
Research & Industry Labs, die im dritten Semester starten.
Das ist ein sehr wichtiger integraler Teil für die Studierenden,
weil sie gemeinsam mit Expertinnen und Experten aus
Unternehmen und Organisationen die Möglichkeit erhalten,
an Forward-looking-Research-Projekten mitzuarbeiten.
Wir freuen uns sehr, mit den ÖBB, dem Verbund und der
WKO 3 starke Partner an Bord zu haben. Mit ÖBB und WKO
starten wir jetzt im Herbst mit den ersten Anwendungsprojekten.
Wir hoffen, dass Studierende mit unterschiedlichen
Skills gebraucht werden und verschiedene Expertisen
notwendig sind. Es sollen nicht nur rein technische Digitalisierungsprojekte
abgewickelt werden, sondern Ziel ist es,
auch organisationales Change-Management-Wissen einzubringen.
Idealerweise tragen diese Projekte immer beide
Aspekte in sich.
Die WKO ist für uns ein wichtiger Partner, weil sie einen
Link zu den KMU in bestimmten Branchen darstellt. Nehmen
wir zum Beispiel einen Elektrobetrieb
als Praxis-Case für die Studierenden. Wie kann ein solcher
Betrieb in Hinblick auf die digitale Transformation
das Geschäft optimieren? Welche Nachfrage herrscht am
Markt? Inwieweit sollten die Angebote adaptiert werden?
Ein Beispiel ist der Bereich Smarthome, der von Unternehmen
wie Apple oder Google stark disruptiv verändert wird.
Mit den ÖBB und dem Verbund haben wir 2 starke Partner
mit an Bord, die den Studierenden spannende Praxis-
Cases ermöglichen können. Zum Beispiel kann man das
Transportwesen und die Energiegewinnung nicht isoliert
betrachten. Der Bereich der Nachhaltigkeit in Zusammenhang
mit Themen der digitalen Transformation wird
immer interessanter und erhält immer mehr Aufmerksamkeit.
Hier können wir uns in der Praxis überlegen, wie der
Güter- und Personentransport optimiert werden kann oder
wie gewisse Energiebilanzen holistisch nachverfolgbarer
werden. Und wie können die Supply-Chains im Sinne der
Nachhaltigkeit optimiert werden?
Spannend ist hier speziell die Synergie dieser Bereiche:
Wir freuen uns sehr über die Unterstützung von ÖBB und
Verbund hinsichtlich einer neuen Stiftungsprofessur zum
Thema „Data Ecosystems for Environmental Accountability“,
die diese Inhalte ganzheitlich betrachten sowie die
Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsschwerpunkte der
WU verbinden soll.
Wir sind auch immer offen für weitere Partnerschaften, die
auf eine längerfristige Kooperation ausgerichtet sind. Der
Plan ist, das Industrienetzwerk weiter auszubauen.
Zu Beginn hatten wir 60 Studienplätze
zur Verfügung, Ziel ist der Ausbau auf 120
Plätze, die pro Jahr vergeben werden.
Mit einem gleichzeitigen Ausbau des
Portfolios von Partnern, Branchen
und Projekten können wir den
Studierenden wertvolle und
praxisorientierte Erfahrungen
vermitteln und gleichzeitig im
Sinne der forschungsgeleiteten
Lehre neue Synergien
und Innovationen aus der
WU Forschung direkt
in Unternehmen einbringen.
Es entstehen
Win-win-
Situationen für
die Studentinnen
und Studenten,
die WU als Forschungsinstitution
und
insbesondere auch die
beteiligten Unternehmen
beziehungsweise
Organisationen.
22 23

DIGITAL ECONOMY
© Raimo Rudi Rumpler
The new Master’s Program in “Digital Economy” at
the Vienna University of Economics and Business pursues
an interdisciplinary approach to offer students
expertise in IT along with solid management training. The
4-semester program, which features our practice-oriented
Research & Industry Labs, is the ideal launchpad for those
wishing to make their mark in disruptive digital businesses.
At the same time, this research-led academic program aims
to provide students with state-of-the-art knowledge on
the rapidly developing digital environment. The program
director, Prof. Axel Polleres, and deputy director, Prof. Verena
Dorner, explain the entry requirements, the core content,
exciting industry collaborations and potential career options.
What qualifications do interested students need in order to
be accepted onto the English-language Master’s Program in
“Digital Economy”, and can you define the target group?
In addition to a bachelor’s degree or equivalent first
degree from a recognized educational institution, our main
requirement is sound technical and mathematical knowledge
or a background in business administration. Students
who don’t meet specific criteria can first attend our
bridging courses to acquire the requisite basic knowledge.
Our target group are students from diverse backgrounds,
who will be able to learn from one another and thereby
develop a “common language” – that’s a core concept of
our curriculum. Of course, students should also be prepared
to do hands-on work, diving into the nuts and bolts, so
to speak; or, if they already have a technical background,
to broaden their perspective to include the management
and strategy levels. This is a multidisciplinary program
that demands comprehensive training in a range of fields.
What content does the Master’s Program in “Digital
Economy” offer? Are there elective subjects that the students
can choose from?
The 4-semester master’s program is designed to provide skills
in governance as well as technical expertise and the ability to
lead change management processes in digital transformation.
In the first year, students are taught basic knowledge about the
digital economy in the areas of strategy, design, implementation,
and law. This is supplemented by methods in the field of
research and development. From the third semester onwards,
the students begin to specialize. They can choose between three
topics, namely “Information Systems”, “Digital Law and Economics”
or “Digital Strategy, Marketing and Transformation”.
What kind of employment opportunities do you see for
graduates?
The multidisciplinary program, leading to a Master of Science
(M. Sc.) degree, prepares students to work in the digital sector.
In particular, they are trained to understand the structure and
functioning of digital markets and the digitalization of existing
industries. Students learn to successfully negotiate their way
through the world of digital business. Their career prospects are
incredibly diverse: Our graduates
initiate, design, and implement
Career
prospects
are incredibly
diverse.
digital innovations in companies
and organizations or found their
own digital start-ups.
A concrete example of a career
path, depending on the chosen
specializations, is the profession
of data scientist or data architect,
i.e. experts who apply advanced analytical methods to prepare
the groundwork for corporate decisions or who design and operate
a company’s information and data architecture. Another
option is to enter the field of digital marketing and product
design, in which psychological models are used to explore how
certain algorithms influence decision-making behavior. Other
employment routes for graduates include IT consulting and, of
course, more general positions in companies and organizations
involved in the planning, management, and implementation
of various elements of digitalization such as blockchain.
Does the program also offer practice-oriented teaching?
In particular, do you collaborate with companies and
organizations as part of research projects?
We have a targeted practical component within our Research &
Industry Labs, which get underway in the third semester. This
is an integral and highly useful part of the program for students,
who are given the opportunity to work on innovative
research projects together with experts from companies and
organizations. We are delighted to have three strong partners
on board, namely ÖBB, VERBUND and WKO. In the
fall, we are launching the first concrete projects with ÖBB
and WKO. We hope that students will be able to apply
their very different skill sets and various fields of
expertise. The aim is not only to realize purely technical
projects in digitalization but also to incorporate
knowledge on the management
of organizational change. Ideally,
these projects should always
encompass both aspects.
WKO is an important partner for us because it provides a link
to SMEs in specific industries. Let’s take a company in the field
of electronics, for example, to serve as a practical case for the
students. How can such an enterprise optimize its business
to reflect the digital transformation? What does the market
demand? To what extent should businesses adapt their services?
Here we certainly have to consider the massive disruption
caused by Apple or Google in the smart home sector.
With ÖBB and VERBUND, we have two strong partners on board
who can provide students with exciting practical cases. Clearly,
transportation and power generation are two closely intertwined
industries, which are both being transformed by digitalization
processes. Here the goal of sustainability is becoming
ever more relevant. So, for example, we can investigate in realworld
cases how to optimize the transportation of goods and
people or how energy generation and consumption pathways
can be made completely transparent. And we can ask how supply
chains can be streamlined to boost sustainability.
The synergies in these areas are particularly exciting. We are
delighted that ÖBB and VERBUND have helped us set up a
newly endowed professorship for “Data Ecosystems for Environmental
Accountability”, which will take a holistic view of
this field while integrating WU’s focus on sustainability and
digitalization.
We are always open to further collaborations with the hope of
establishing long-term partnerships. Here the plan is to expand
our industrial network. From an initial cohort of 60 students,
we now aim to enlarge the program to 120 places each year.
With the simultaneous expansion of our portfolio of partners,
industries, and projects, we will be able to provide students
with valuable, practice-oriented experiences while pursuing
the goal of research-led teaching. Moreover, this means that
companies will directly benefit from new synergies and innovations
from WU research. This will create a win-win situation
for the students, for WU as a research institution and, in particular,
for the participating firms or organizations.
Univ-Prof. in Dr. in Verena Dorner ist Leiterin des IInstitute for Digital Ecosystems am Department für
Wirtschaftsinformatik und Operations Management der WU und stellvertretende Programmdirektorin
des Masterprogramms „Digital Economy“. Ihre Expertise liegt in den Bereichen Data-Science, Digital
Nudging und Human-Computer Interaction.
Univ-Prof. Dr. Axel Polleres ist Leiter des Institute for Data, Process and Knowledge Management an der
WU, dem er seit September 2013 als Professor für den Bereich „Data and Knowledge Engineering“
angehört. Seine Forschungsschwerpunkte reichen von Datenbankabfragesprachen über Semantic-Web-
Technologien und Linked Open Data bis hin zu verschiedenen Anwendungen künstlicher Intelligenz.
© WU
Prof. Verena Dorner is head of the WU’s Institute for Digital Ecosystems at the Department of
Information Systems and Operations Management as well as deputy academic director of the Master’s
Program in “Digital Economy”. She is an expert in the fields of data science, digital nudging and humancomputer
interaction.
© WU
Prof. Axel Polleres is head of the WU’s Institute for Data, Process and Knowledge Management,
where he has been a professor in the field of “Data and Knowledge Engineering” since September
2013. His research interests encompass database query languages, Semantic Web technologies, Linked
Open Data and various applications of artificial intelligence.
24 25

KARRIERE | CAREER
Ein Studium, zwei Karrieren
One degree, two careers
© interfoto
Birgit Bacher ist ständig auf der Suche nach neuen
Möglichkeiten, zu gestalten, zu optimieren und zu
transformieren. Gestaltungsräume sind für Bacher im
Rahmen ihrer Tätigkeit als Chief Operating Officer im Vorstand
bei der Allianz Direct Versicherungs-AG in München,
wo sie für Operations und IT verantwortlich zeichnet, eine
wichtige Voraussetzung.
Einer der Gründe, ihren zweiten Studienabschnitt nach Stationen
in Deutschland und Schottland auf der WU in Wien
zu absolvieren, war neben familiären Hintergründen der
ausgezeichnete internationale Ruf der Wirtschaftsuniversität.
Der Fokus des zweiten Abschnitts lag dabei auf der Spezialisierung
„Internationales Marketing und Management“.
Gemeinsam mit ihrem damaligen Studienkollegen Oliver
Schmitt gründete sie zusammen mit drei weiteren Kommilitonen
eine eigene Firma für strategische Marketingberatung.
Für Bacher war der Übergang vom Studium zum
Berufsleben ein prägender Abschnitt: „Diese Findungsphase
war enorm wichtig, um sich in unterschiedlichen Bereichen
beruflich auszuprobieren und ausloten zu können, wo die
eigenen Interessen und Fähigkeiten liegen.“
Heute, geleitet von dem Gedanken etwas zu bewirken,
arbeitet Bacher gemeinsam mit dem Team der Allianz
Direct daran, die Führung im europäischen Direktversicherungsmarkt
zu erreichen und Kund*innen wie Partner
gleichermaßen zu begeistern.
Oliver Schmitt ist ein Digitalpionier der ersten
Stunde. Seine Begeisterung für den Aufbau innovativer
Geschäftsmodelle im Zuge der digitalen
Transformation kann er als Mitbegründer und CCO von
Valuex, einem Beratungsunternehmen für Kryptoprojekte,
voll und ganz ausleben.
Als Schmitt 1991 an der WU für das Studium der Handelswissenschaften
inskribierte, waren 2 seiner Beweggründe,
sein Interesse für Fremdsprachen und seine persönliche
Passion für den Bereich Marketing. Es stellte sich bald heraus,
dass sein ausgeprägter unternehmerischer Geist ein
starker Antrieb für eigene Firmengründungen war, was bis
heute so geblieben ist. Schon 1998/99 gründete Schmitt
mit einigen Studienkolleg*innen ein Beratungsunternehmen
für digitales Marketing. Danach folgte eine Karriere
beim Mobilfunk, wo ihm seine Diplomarbeit zum Adaptieren
von Spracherkennungstechnologie als Einstieg zupasskam.
Im Jahr 2006 folgte dann die Gründung einer eigenen
Beratungs- und Kommunikationsagentur.
Als Erfolgsfaktor, der für seine Karriere maßgeblich war,
bezeichnet der Unternehmer als einen Mix aus der Erfahrung
im internationalen Management und dem Aufbau
beziehungsweise der Übernahme eigener Unternehmen.
Als seine Stärken beschreibt Schmitt seinen unzerstörbaren
Unternehmergeist und seine Offenheit gegenüber der Veränderung
und dem Aufbau völlig neuer, teilweise noch nie
da gewesener Geschäftsmodelle.
© privat
Ein Tag, an dem
man nichts lernt,
ist ein vertaner Tag.
A day when you
learn nothing is a day
wasted.
Birgit Bacher (49)
Studium: Handelswissenschaft
Aktuelle Position: COO der Allianz Direct Versicherungs-AG,
verantwortlich für die Bereiche Operations und IT
Graduate in: Commerce
Current position: COO of Allianz Direct Versicherungs-AG,
responsible for operations and IT
Birgit Bacher is constantly on the lookout for new opportunities
to shape, optimize, and transform. She sees
space for creativity as an important prerequisite for her
work as chief operating officer on the managing board of Allianz
Direct Versicherungs-AG in Munich, where she is responsible
for operations and IT.
One of the reasons for coming to Vienna and WU to complete
her second stage of studies after stays in Germany and Scotland,
was – alongside familial considerations – the university’s
excellent international reputation. The focus here was
on the specialization “International Marketing and Management”,
where she also got to know fellow student Oliver
Schmitt. Together with three other WU students, they later
founded a consultancy for strategic marketing.
For Bacher, the transition from university to professional life
was a formative step: “This period of orientation was enormously
important to me. By testing different professional
fields, I was able to discover where my own true interests and
abilities lie.”
Today, guided by the vision of making a real difference, Bacher
works together with the Allianz Direct team to achieve a leading
position in the European direct insurance market as well as
to inspire customers and partners alike.
Throughout his career, Oliver Schmitt has been a true
digital pioneer. As co-founder and CCO of Valuex, a
consultancy for crypto projects, he can fully express his
enthusiasm for building innovative business models in the
wake of the digital transformation.
When Schmitt enrolled at the Vienna University of Economics
and Business in 1991 to study commerce, his two motivations
were an interest in foreign languages and a unique passion
for marketing. It soon turned out that his keen entrepreneurial
spirit provided the necessary drive to set up his own companies.
This determination has never left him. Together with fellow
students, Schmitt founded a consultancy for digital marketing
back in 1998/99. His diploma thesis on the use of voice recognition
technology was the launch pad for a career in mobile
communications. In 2006 he then set up his own consulting
and communications agency.
The entrepreneur attributes his successful career to a mix of factors,
in particular his experience of international management
and the establishment or takeover of his own companies. As for
his strengths, Schmitt points to an indestructible entrepreneurial
spirit along with openness to change and the development of
new and at times groundbreaking business models.
Oliver Schmitt (50)
Studium: Handelswissenschaft
Aktuelle Position: Gründer und CCO von Valuex
Graduate in: Commerce
Current position: founder and CCO of Valuex
Die Möglichkeiten
der Blockchain-
Technologie sind
noch unermesslich.
The possibilities
of blockchain
technology are still
limitless.
26 27

DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE | DIGITALIZATION STRATEGY
© Raimo Rudi Rumpler
Digitalisierung an der WU
Digitalization at WU
Digitalisierung ist im Sinne von
Digitalization lies at the heart of the race
Modernisierung, Effizienzsteigerung towards modernization, increased efficiency,
und Wettbewerbsfähigkeit das Gebot der and competitiveness. For the Vienna
Stunde. Die Wirtschaftsuniversität Wien University of Economics and Business,
sieht dies als Herausforderung und Chance this constitutes both a challenge and
für Weiterentwicklung und Innovation. an opportunity for further development
Man nutzt die Möglichkeiten der Dynamik, and innovation. We are exploiting the
um das universitäre Umfeld zukunftsfähig digital revolution to prepare the university
zu gestalten und Benchmark für andere environment for the future and to become a
Institutionen zu werden.
benchmark for other institutions.
Mag. a Tatjana Oppitz, WU Vizerektorin für Infrastruktur
und Digitalisierung, und Univ.-Prof. in
Dr. in Margarethe Rammerstorfer, die an der WU als
Vizerektorin für Lehre und Studierende tätig ist, lassen uns
an ihrer Expertise teilhaben und skizzieren Perspektiven für
die künftige Entwicklung der WU.
Der Campus WU bietet sowohl Studierenden und Lehrenden
als auch Mitarbeitenden und Forschenden optimale
Rahmenbedingungen. Inwiefern unterscheidet sich hier aus
Ihrer Sicht die WU von anderen Universitäten? Gibt es so
etwas wie einen USP?
Mag. a Tatjana Oppitz: Unser Campus zeigt für alle erkennbar
nach außen, wofür wir stehen: Innovation, Pioniergeist
und Weltoffenheit. An der WU sind wir davon überzeugt,
dass gesellschaftlicher Fortschritt den Mut zu ambitionierten
Projekten erfordert. Daher ist es unser Ziel, die vielen
Vorteile des Campus WU
mit ebenso einzigartigen
Es ist unser
Ziel, die Vorteile
des Campus
WU mit ebenso
einzigartigen
digitalen
Angeboten zu
kombinieren.
digitalen Angeboten zu
kombinieren. Die physische
Komponente wird
in der realen Welt nicht
verschwinden: Menschliche
Interaktionen bleiben
in vielen Szenarien
der Schlüssel. So hat
die digitale Umstellung
des Lernens und Lehrens
Grenzen aufgezeigt,
der direkte soziale Austausch
hat gefehlt. Zentral
ist daher die Frage,
welches Wissen online vermittelt werden kann, welche
Inhalte gemeinsam vor Ort erarbeitet werden sollen und
welche Interaktion sie benötigen. Gerade an Universitäten
ist das Diskutieren und Debattieren wichtig. Universitäten,
die auf breiter Basis einen Brückenschlag zwischen
physischer und digitaler Welt hinbekommen, gibt es heute
kaum. Hier sieht sich die WU als Vorreiterin.
Welche Maßnahmen werden in der Lehre bereits
gesetzt, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Lehrende
und Studierende bestmöglich zu unterstützen?
Univ.-Prof. in Dr. in Margarethe Rammerstorfer: Die WU ist
als 3-fach international akkreditierte Institution eine der
Topausbildungsstätten weltweit mit einem Schwerpunkt
in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, das heißt,
das Erste, worauf wir setzen, ist die Qualität der Lehre und
natürlich auch der Forschung, die in unsere Lehre eingeht.
Wettbewerbsfähigkeit ist daher nie nur eine Frage
der technischen Hilfsmittel wie zum Beispiel der IT-Ausstattung,
sondern vielmehr eine Frage des Inhaltes und der
Personen, die die WU und ihre Lehre erst wettbewerbsfähig
machen.
Als Vizerektorin habe ich die Möglichkeit, dafür einen
Rahmen zu schaffen. Evidenzbasiert analysieren wir
Das
Erste, worauf
wir setzen, ist
die Qualität
der Lehre und
Forschung.
kontinuierlich nationale und
internationale Trends in der
Lehre, beobachten Marktentwicklungen
und bringen diese
Impulse in die Programme
ein – über regelmäßige Programmevaluierungen
und
Gespräche mit den Menschen,
die für die Programme verantwortlich
sind, aber auch
denen, die die Programme
besuchen –, um notwendige Adaptionen vorzunehmen. Die
Möglichkeit, durch Kooperationen mit Firmen und Institutionen
auch innerhalb des Studiums mit der Praxis in
Kontakt zu treten, trägt dazu bei, die aktuellen Trends der
Arbeitswelt und Praxis in den Programmen zu verankern
und damit auch wettbewerbsfähig zu bleiben.
Das englischsprachige Masterstudium „Digital Economy“
ist im Wintersemester 2021/22 erfolgreich angelaufen. Sind
zukünftig auch Bachelorprogramme mit Spezialisierung auf
digitale Arbeitswelten geplant?
Univ.-Prof.in Dr.in Margarethe Rammerstorfer: Aktuell
haben wir keine neuen Bachelorstudien geplant, aber wir
werden natürlich im Zuge der Reform unseres größten
Bachelorprogrammes „Wirtschafts- und Sozialwissenschaften“,
das im Winter 2023 einen Relaunch erfährt,
der digitalen Transformation – nicht nur der Arbeitswelt
– Rechnung tragen. Hier wird analog zum Thema Nachhaltigkeit
die digitale Transformation der relevanten Prozesse
als Querschnittsmaterie verankert, da sie aus kaum
einem Fach wegzudenken ist.
Auch Innovation gehört zum Selbstverständnis der WU.
Welche Maßnahmen zur Weiterentwicklung der (digitalen)
Infrastruktur sind in Zukunft geplant?
Mag. a Tatjana Oppitz: Der digitale Wandel betrifft sowohl
Forschung und Lehre als auch alle Serviceleistungen der
WU. Daher setzen wir eine an der gesamten Universität
geltende Digitalisierungsstrategie für die kommenden
Jahre um.
28 29

DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE | DIGITALIZATION STRATEGY
Mit 7 groß angelegten Digitalisierungsprojekten verpassen
wir der WU einen mächtigen Innovationsschub. In den kommenden
Monaten und Jahren werden eine neue Lehr- und
Lernplattform, ein neues Forschungsmanagementsystem
sowie innovative und moderne Funktionalitäten in unserem
Student-Life-Cycle-Management-System eingeführt.
Die tägliche Arbeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
wird durch zeitgemäße SAP-Anwendungen in der Verwaltung
modernisiert und erleichtert. Um möglichst alle Sichtweisen
und Perspektiven einzubringen, nähern wir uns einer
digitalen Zukunft auf interdisziplinäre Weise gemeinsam
mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Studierenden
– also den Menschen, die unsere Infrastruktur täglich
nutzen und mit Leben erfüllen. Um eine erfolgreiche
digitale Transformation zu gewährleisten, wurde an der WU
ein Change-Management eingeführt. Denn die Menschen
müssen auf ihrer Reise in die digitale Welt begleitet werden.
Mag. Tatjana Oppitz, WU’s Vice-Rector for Infrastructure
and Digitalization, and Prof. Margarethe
Rammerstorfer, Vice-Rector for Academic
Programs and Student Affairs, share their expertise with us
and outline perspectives for the future development of WU.
Campus WU provides an ideal setting for students and faculty
as well as administrative staff and researchers. In your view,
how does WU differ from other universities in this respect?
Do we have some kind of USP?
Mag. Tatjana Oppitz: Our campus clearly demonstrates to the
outside world what we
Our goal is to
combine the many
advantages of
Campus WU with
equally unique
digital services.
stand for: innovation, a
pioneering spirit, and a
global outlook. At WU,
we are convinced that
social progress demands
the courage to undertake
ambitious projects.
That’s why our goal is
to combine the many
advantages of Campus
WU with equally unique
digital services. Physical components will not simply disappear
from the real world. In fact, human interactions remain key
in many scenarios. For example, the digital transformation of
learning and teaching has revealed certain limitations, particularly
the lack of face-to-face dialogue. The central questions
Wo steht aus Ihrer Sicht die WU im nationalen und
internationalen Vergleich mit anderen Universitäten in Bezug
auf die digitale Transformation, den digitalen Wandel?
Mag. a Tatjana Oppitz: Die Pandemie hat einen spürbaren
Schub für die Digitalisierung gebracht und die Umsetzung
der bereits vor der Pandemie geplanten Projekte beschleunigt.
So nutzen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der
WU täglich Videokonferenzen, halten Workshops in digitalen
Formaten ab, verwenden verstärkt elektronische Workflows
und arbeiten insgesamt deutlich mobiler und digitaler.
Klarerweise gibt es auch in der Lehre viel mehr Online-Formate,
und die IT-Infrastruktur für die Forschung mit großen
Datenmengen wird stärker genutzt denn je.
Univ.-Prof.in Dr.in Margarethe Rammerstorfer: Die WU steht
wie immer ganz vorn als Pionierin in ihrem Feld.
are therefore: What knowledge can be imparted online? Which
content should be developed together on site? And what form
of interaction does this require? Discussion and debate are
hugely important elements of university life. There are hardly
any universities today that have been able to bridge the gap
between the physical and digital worlds on a broad basis. WU
sees itself as a pioneer in this regard.
What measures are already being undertaken in the field of
teaching to stay competitive and provide the best possible
support to faculty and students?
Prof. Margarethe Rammerstorfer: As a triple internationally
accredited institution, WU is one of the world’s top universities
with a focus on business, economics, and the social sciences. As
you would expect, our primary goal is to ensure superb teaching
and, of course, brilliant research that feeds into the contents
of our courses. Competitiveness is thus never just a question of
technological support such as IT systems, but rather a question
of content and the people who make WU and its teaching competitive
in the first place.
As vice-rector, I have the opportunity to create a solid foundation
for this. We are constantly analyzing national and international
trends in teaching on an empirical basis, observing
market developments and upgrading our programs – via regular
course evaluations and discussions with the people who
are responsible for the programs, but also those who attend
the programs – in order to make necessary adaptations. This
Our primary
goal is to ensure
superb teaching
and, of course,
brilliant research.
opportunity for students to gain realworld
experience through our partnerships
with companies and institutions
helps to anchor current trends in
the world of work and practice into our
programs… and thus also to remain
competitive.
The English-language Master’s Program
in “Digital Economy” was successfully
launched in the winter semester
2021/22. Are there any plans to create
bachelor’s programs specializing in
digital work environments?
Prof. Margarethe Rammerstorfer: Currently we are not
planning any new bachelor’s programs, but will of course take
account of the digital transformation – not just as it impacts
the world of work – while restructuring our largest Bachelor’s
Program in “Business, Economics and Social Sciences”, which
will be relaunched in winter 2023. Here, as with the topic of
sustainability, the digital transformation of relevant processes
will be anchored as a cross-cutting issue which touches on
practically every single academic field.
Innovation is also integral to WU’s self-image. What measures
are planned for the next years to further develop the (digital)
infrastructure?
Mag. Tatjana Oppitz: The digital transformation affects
not just research and teaching but all of WU’s services. With
this in mind, we are implementing a digitalization strategy
for the coming years that will impact every corner of the
university.
Seven large-scale digitization projects will strongly boost
WU’s capacity for innovation. In the coming months and years,
a new teaching and learning platform will be set up along
with a new research management system, and innovative and
modern functionalities in our student-life-cycle-management
system. The daily administrative work of our staff will be
Modernes Forschungsmanagement mit PURE
PURE ist das neue, umfassende Research Management System, das seit
August 2022 an der WU eingesetzt wird. Durch diesen Umstieg werden
die exzellenten Forschungsleistungen der WU noch besser für die
Außenwelt einsehbar. Sie haben ab sofort Zugriff auf knapp 62.000 WU
Forschungspublikationen und über 3000 Projekte.
Modern Research Management with PURE
PURE is the new, comprehensive Research Management System
employed at WU since August 2022. This changeover will make WU’s
excellent research achievements even more visible to the outside world.
You now have access to nearly 62,000 WU research publications and over
3,000 projects.
Jetzt über die neuesten Forschungsaktivitäten
an der WU informieren
Find out about the latest research activities at WU
modernized and simplified by means of the latest SAP applications.
To incorporate as many views and perspectives as possible,
we are approaching this digital future in an interdisciplinary
manner together with all employees and students – in
other words, the people who use our infrastructure every day
and fill it with life. To ensure a successful digital transformation,
a system of change management has been introduced at
WU. After all, people need to be accompanied on their journey
into the digital world.
In your view, how does WU compare nationally and
internationally with other universities in terms of the digital
transformation?
Mag. Tatjana Oppitz: The pandemic has given a clear boost to
digitalization, accelerating the implementation of projects that were
already planned before the arrival of the coronavirus. For example,
WU staff use videoconferencing on a daily basis, hold workshops in
digital formats, increasingly utilize electronic workflows, and generally
work in a much more mobile and digital way. Clearly, there
are also many more online teaching formats, and the IT infrastructure
for research involving large amounts of data is being used more
than ever.
Prof. Margarethe Rammerstorfer: As always, WU is at the
forefront of events and a true pioneer in its field.
© WU
Mag. a Tatjana Oppitz ist seit 2019 Vizerektorin für Infrastruktur und Digitalisierung an der WU. Bevor sie
Mitglied des Rektoratsteams wurde, war sie fast 30 Jahre lang in nationalen und internationalen Funktionen
bei IBM und von 2011 bis Ende 2017 als Generaldirektorin des IT- und Beratungsunternehmens in
Österreich tätig.
Mag. Tatjana Oppitz has been the WU’s Vice-Rector for Infrastructure and Digitalization since 2019.
Before becoming a member of the rectorate team in 2019, she worked for almost 30 years in national and
international functions at IBM and from 2011 to the end of 2017 as Country General Manager for IBM Austria.
© Klaus Vyhnalek
Univ.-Prof. in Dr. in Margarethe Rammerstorfer erhielt Ende 2016 einen Ruf an die WU und fungierte
danach als Programmdirektorin für das Masterstudium „Finanzwirtschaft und Rechnungswesen“.
Mit 1. Oktober 2019 wechselte sie als Vizerektorin für Lehre und Studierende in das Rektorat.
Prof. Margarethe Rammerstorfer joined the WU faculty at the end of 2016 to take up a post as
academic director of the Master’s Program in “Finance and Accounting”. On October 1, 2019, she
transferred to the rectorate as Vice-Rector for Academic Programs and Student Affairs.
30 31

NETZWERK | NETWORK
WU Alumni Over My Shoulder:
Blaupapier GmbH
WOHNEN ÜBER
DEN DÄCHERN
WIENS !
Ein Kontaktpool aus 55.000 Alumni ermöglicht einen
facettenreichen Überblick über die vielfältigen Branchen
und Karrierestufen nach Abschluss eines WU
Studiums. Im Rahmen des Eventformats WU Alumni Over
My Shoulder laden WU Absolvent*innen auf Managementebene
Interessent*innen innerhalb der WU Alumni Community
zu Betriebsführungen ein, um ihr jeweiliges
Unternehmen und ihren Aufgabenbereich
vorzustellen. Teilnehmer*innen nutzen
die Möglichkeit, exklusive Einblicke in
nationale und internationale Unternehmen
zu gewinnen und wertvolle
Kontakte zu knüpfen.
Der ORF, der Flughafen Wien und
das Start-up Blue Planet Ecosystems
wurden in der Vergangenheit
bereits besucht.
Der jüngste Unternehmensbesuch
im Rahmen der Eventreihe
führte uns zu Blaupapier,
einem der gefragtesten österreichischen
Werbedienstleister.
Seit 25 Jahren bietet Blaupapier
Dienstleistungen rund um Fotografie,
Lithografie, Reinzeichnung
und Retusche an. Was mit der Druckvorbereitung
und Bildretusche begann,
entwickelte sich über Jahre stetig weiter bis
hin zu 3D Animationen und Bewegtbild. Heute
vertrauen Auftraggeber wie A1, ÖBB, die Österreichische
Post und der REWE-Konzern auf die Professionalität,
die Verlässlichkeit und das Know-how des mittlerweile
24-köpfigen Teams.
Mittels modernster Technologie ist es laut Geschäftsführer
Alfred Lechner heute möglich, Realität und computergenerierte
Bilder so zu verschmelzen, dass eine Unterscheidung
nicht mehr möglich ist. Dazu bedürfe es aber einer präzisen
Kombination von HDRI-Fotografie, 3-D-Modelling und
Bildbearbeitung, „das ganze Set aus einer Hand“.
Vor Ort wurden den Teilnehmer*innen jüngst veröffentlichte
Projekte und die Unterschiede zwischen angewandter Bildund
Kreativretusche, Bildmontage oder CGI (Compu ter-
Generated Imagery) präsentiert. Um den Teilnehmer*innen
im Anschluss an die Besichtigung die Arbeitsweise von Blaupapier
zu demonstrieren, gab es die Mög lichkeit, sich individuelle
Porträtwünsche vom Profi erfüllen zu lassen.
Herzlichen Dank an Alfred Lechner und sein Team für den
spannenden Blick hinter die Kulissen!
© WU
The contact pool of 55,000 alumni provides a multifaceted
overview of the diverse industries and career
stages that can be pursued after graduating from WU.
As part of the event format WU Alumni Over My Shoulder, WU
graduates at management level invite interested parties within
the WU alumni community to join them on company
tours, during which they present their
respective businesses and areas of
responsibility. Participants have
the chance to gain some exclusive
insights into national
and international firms as
well as establish valuable
contacts.
Previous tours have
been held at ORF,
Vienna Airport and
the start-up Blue
Planet Ecosystems.
The most recent outing
in this series of
events took us to Blaupapier,
one of Austria’s
most sought-after advertising
agencies. For 25 years
Blaupapier has been offering
services in photography, lithography,
final artwork, and retouching.
What began with print preparation and
image retouching has developed steadily over
the years to 3D animation and moving images. Today clients
such as A1, ÖBB, Österreichische Post and the REWE Group have
come to depend on the professionalism, reliability and expertise
of the current 24-strong team.
According to managing director Alfred Lechner, the latest
technology now makes it possible to merge reality and computer-generated
images so closely that they can longer be
distinguished. However, this requires a painstaking combination
of HDR photography, 3D modeling and image editing
“all under one roof”.
On site, the tour participants were shown recently published
projects and taught the difference between applied image and
creative retouching, photomontage or CGI (computer-generated
imagery). In a post-tour demonstration of Blaupapier’s
working methods, participants were given the opportunity to
get tailor-made portraits done by a professional.
Many thanks to Alfred Lechner and his team for this exciting
glimpse behind the scenes!
Sichere dir dein Apartment
noch vor Semesterbeginn
und spare bis zu einer
kompletten Monatsmiete!
youniq-living.com
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High Speed Internet
Großartige Community Areas,
Rooftop Terrasse u.v.m.
32

NETZWERK | NETWORK
WU Alumni
Recognition Awards 2022
Am 9. Juni 2022 konnte nach 2 Jahren
On June 9, 2022, after two years,
besteht. Das beständige Interesse an neuem Wissen und
wechselseitiger Inspiration fördert einen dynamischen
Austausch untereinander und mit der WU.
Es ist uns ebenso wichtig, uns bei allen Absolvent*innen
der WU zu bedanken, die durch ihre finanzielle Unterstützung
Pionierleistungen in der Lehre und Forschung ermöglichen.
Sie alle tragen zur Steigerung der Exzellenz an ihrer
ehemaligen Universität bei.
wieder die WU Alumni Lounge im
Rahmen des WU Sommerfestes
it was once again possible to
hold the WU Alumni Lounge at
Christian H. Schierer, Edeltraud Hanappi-Egger, Marion Haumer,
Emma Lauteren (v.l.)
stattfinden. Wir haben diesen
the WU Summer Celebration.
besonderen Anlass auch heuer
This special event was the
für die feierliche Verleihung der
WU Alumni Recognition Awards
für besonderen Einsatz und
Engagement von Alumni für
ihre Alma Mater genutzt.
Absolvent*innen der WU kamen aus ganz Österreich
– und manche sogar aus Frankreich oder Sydney
– angereist, um gemeinsam in der WU Alumni
Lounge auf dem WU Sommerfest zu feiern. Der Abend war
geprägt von inspirierenden Gesprächen, Networking und
dem Wiedersehen von ehemaligen Kommiliton*innen und
WU Professor*innen. Als besonderes Highlight der WU
Alumni Lounge auf dem WU Sommerfest wurden in diesem
Jahr wieder die WU Alumni Recognition Awards verliehen.
In den 3 Kategorien „Engagement“, „Wissenstransfer“ und
„Netzwerk“ wählte eine WU-interne Jury vorab jeweils eine
Preisträgerin oder einen Preisträger.
„Engagement“
Dkfm. Emma Lauteren wurde in der Kategorie „Engagement“
mit einem WU Alumni Recognition Award ausgezeichnet.
Sie verlieh der Verbundenheit zu ihrer Alma Mater
mit einer großzügigen Spende zum 50-jährigen Jubiläum
ihres Studienabschlusses Ausdruck. Emma Lauteren, die
1972 an der WU abschloss, ist nach wie vor als erfolgreiche
Geschäftsfrau tätig und somit ein Vorbild für zukünftige
Absolventinnen der WU. In ihrer Dankesrede betonte sie,
sie sei froh, dass es heute viel mehr weibliche Studierende
und Absolventinnen gibt als noch zu ihrer Studienzeit. Mit
den eindrucksvollen Schlussworten „Einmal Wirtschaft –
immer Wirtschaft“ bedankte sie sich bei der Rektorin Edeltraud
Hanappi-Egger für die Auszeichnung.
„Wissenstransfer“
Den WU Alumni Recognition Award in der Kategorie
„Wissenstransfer“ erhielt Felix Porsche, weil es ihm ein
besonderes Anliegen ist, Studierende zu unterstützen, die
weniger gute Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche
Karriere haben. Felix Porsche engagiert sich ehrenamtlich,
perfect occasion to present the
WU Alumni Recognition Awards
to former students who have
shown special commitment and
dedication to their alma mater.
indem er sein an der WU erworbenes Wissen und seine bisherigen
beruflichen Erfahrungen mit Stipendiat*innen des
„WU4YOU“-Programms teilt, sie durch ihr Studium begleitet,
bei Interesse Kontakte vermittelt und sie so auf ihren
späteren beruflichen Weg vorbereitet. Das Stipendienprogramm
„WU4YOU“ unterstützt Bachelorstudierende, die
als Erste in ihrer Familie ein Studium beginnen, sogenannte
„first-generation students“.
Felix Porsche konnte seinen Preis leider nicht persönlich
entgegennehmen, weil er im Ausland war, aber er hat uns
eine Videobotschaft zukommen lassen und möchte sehr
gerne – gemeinsam mit seinen Stipendiat*innen – zum
nächsten Sommerfest kommen.
„Netzwerk“
Last but not least verlieh die WU-interne Jury auch einen
WU Alumni Recognition Award in der Kategorie „Netzwerk“.
WU Rektorin Edeltraud Hanappi-Egger überreichte
den Award an Christian H. Schierer und zeichnete ihn damit
für sein langjähriges Engagement in der WU Alumni Community
aus. Christian H. Schierer ist bereits seit 2000 WU
Alumni Hub Manager – zuerst betreute er die WU Alumni
Hubs in London, Seoul und Hongkong. Seit 2016 ist er WU
Alumni Hub Manager in Paris und betreut das Netzwerk der
in Paris und Umgebung ansässigen WU Absolvent*innen.
Er hat nicht nur Veranstaltungen für die Alumni vor Ort
organisiert, sondern mit seinen hochkarätigen Kontakten
als WKO-Wirtschaftsdelegierter und seiner Unterstützung
der Organisation mit seinem Team maßgeblich zum Erfolg
der ersten WU Alumni Reise beigetragen.
Wir bedanken uns herzlich bei den diesjährigen Preisträger*innen
für ihr vielfältiges Engagement. Es freut uns,
dass eine nachhaltige Verbundenheit zu ihrer Alma Mater
WU graduates arrived from all over Austria – and
from places further afield such as France or Sydney
– to celebrate together at the WU Alumni
Lounge during the WU Summer Celebration. The evening was
full of inspiring conversations, networking opportunities and
the chance for former students and WU professors to meet up
again. One special highlight of this year’s WU Alumni Lounge
at the WU Summer Celebration was the presentation of the WU
Alumni Recognition Awards. In the run-up to the ceremony,
an internal WU jury selected one award winner in each of the
three categories “Commitment”, “Knowledge Transfer” and
“Network”.
“Commitment”
Dkfm. Emma Lauteren received a WU Alumni Recognition
Award in the category “Commitment”. She confirmed the close
ties to her alma mater with a generous donation on the 50th
anniversary of her graduation. Emma Lauteren, who graduated
from WU in 1972, is still active as a successful businesswoman
and thus a great role model for future female WU graduates.
In her acceptance speech, she expressed her delight that
there are now so many more female students and graduates
than when she was at WU. With the memorable closing words
“Business once – business always”, she thanked Rector Edeltraud
Hanappi-Egger for the award.
“Knowledge Transfer”
Felix Porsche received the WU Alumni Recognition Award in the
category “Knowledge Transfer” for his dedication in supporting
students who lack the best prerequisites for a successful career.
Felix Porsche volunteers his time by sharing the knowledge he
gained at WU and his previous professional experience with
scholarship holders of the “WU4YOU” program, accompanying
them through their studies, providing contacts if desired, and
thus preparing them for their future careers. The “WU4YOU”
scholarship program supports bachelor’s students who are the
first in their family to attend university (so-called “first-generation
students”).
Unfortunately, Felix Porsche was abroad at the time of the WU
Alumni Lounge and thus could not receive his award in person;
however, in a video message he said that he would very much
like to come – together with his scholarship holders – to the
next Summer Celebration.
Emma Lauteren , Felix Porsche, Christian H. Schierer (v.l.)
“Network”
Last but not least, the WU-internal jury also presented a WU
Alumni Recognition Award in the category “Network”. WU
Rector Edeltraud Hanappi-Egger handed the award to Christian
H. Schierer, honoring him for his many years of commitment
to the WU Alumni Community. Christian H. Schierer has
been a WU Alumni Hub Manager since 2000. After running WU
Alumni Hubs in London, Seoul, and Hong Kong, since 2016 he
has been responsible for our Paris Alumni Hub, overseeing the
network of WU alumni based in the French capital and its surroundings.
Alongside organizing events for the local alumni,
he also contributed significantly to the success of the first WU
Alumni Trip through his high-level contacts as a WKO business
delegate and the organizational support provided by him and
his team.
We would like to express our sincere thanks to this year’s award
winners for their great and diverse work. We are delighted that
our alumni feel such a long-lasting connection to their alma
mater. The constant thirst for new knowledge and mutual
inspiration fosters a dynamic interaction among each other
and with WU.
At the same time, we are grateful to all those WU graduates
whose generous financial support helps maintain our pioneering
teaching and research. Each of you are contributing to the
growing excellence of your former university
Video-Danksagung von Felix Porsche
Video message from Felix Porsche
© Michael Pinzolits Fotografie
34
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Ein Wiedersehen in Paris
Reunion in Paris
Das internationale Potenzial des WU
Alumni Netzwerkes ist groß – verteilt
auf 5 Kontinente und 43 Länder gibt
es mittlerweile über 60 WU Alumni
Hubs. Grund genug, erstmals einen
gemeinsamen Besuch eines WU Alumni
Hubs zu organisieren: Vom 1. bis 3.
Juni 2022 besuchten wir den WU
Alumni Hub Paris.
The WU Alumni Network has
a huge global reach – spread
over five continents and 43
countries, there are now over
60 WU Alumni Hubs. Reason
enough to organize the very first
trip to one such Hub: From June
1 to 3, 2022, we visited the WU
Alumni Hub Paris.
„Die WU Alumni Reise nach Paris, die ich als
ehemaliger ‚Französisch-Professor‘ begleiten durfte,
war auch für mich aus wirtschaftlicher, kultureller und
menschlicher Sicht ein ganz besonderes Erlebnis.“
Botschafter bei der Ständigen Vertretung
Österreichs in der OECD, Dr. Gerhard Jandl
„Wer eine Reise tut, hat etwas zu erzählen! Es
wurden Erinnerungen an die Studienzeit an der WU –
besonders an die Grammatikvorlesungen von
Prof. Stegu – geweckt. Wir genossen aber auch
Ausblicke in die Zukunft mit spannenden und sehr
informativen Besuchen bei der ESA, der OECD, der
Organisation internationale de la Francophonie und
Schneider Electric, also in der gestaltenden Gegenwart.
Vielen, vielen Dank für diese wunderbaren Tage!“
“The WU Alumni Trip to Paris, which I was honored
to accompany as a former ‘French professor’,
was also a very special experience for me from an
economic, cultural and personal perspective.”
Univ.-Prof. i. R. Mag. Dr. phil. Martin Stegu
Prof. Martin Stegu
“After a journey, you really have something to talk about!
The trip brought back memories of our student days at
WU – especially Prof. Stegu’s grammar lectures. But we
also enjoyed many glimpses into the years ahead with
stimulating and highly informative visits to the ESA, the
OECD, Organisation internationale de la Francophonie
and Schneider Electric, all of whom are working to shape
our future. Many, many thanks for these fantastic days!”
„Ich freue mich, wieder Zugang zum WU Geschehen zu
haben. Ich habe schon lange nicht die Möglichkeit gehabt,
so interessante Vorträge, Führungen und Besuche zu
genießen. Besonders schätze ich auch die Freundschaft
innerhalb der Gruppe, die aus meiner Sicht bereits im
Flugzeug entstanden ist. Mir fehlen die geeigneten Worte,
um meine Dankbarkeit auszudrücken – darum: Auf zur
Planung einer weiteren Reise!“
Mag. a Friederike Heinrich, Handelswissenschaft (2000)
Mag. Friederike Heinrich, Commerce (2000)
“It’s great to have access once again to WU events. I
haven’t had the opportunity to enjoy such interesting
talks, guided tours and visits in a long time. In
particular, I valued the friendship within the group,
which I felt was already forged on the plane. I don’t
have the right words to express my gratitude – so
let’s just say: Already planning the next trip!”
Mag. a Helga Rodrix, Betriebswirtschaft (1997)
Mag. Helga Rodrix, Business Administration (1997)
Mag. a Evelyn Zaininger,
Botschafter Mag. Thomas Schnöll (v.l.)
36 37

„Die Welt ist ein Buch. Wer keine WU Alumni Reise
macht, liest nur eine Seite davon. – Es war eine
wundervolle, harmonische Reise mit wissbegierigen
WU Absolvent*innen.“
“The world is a book: If you don’t go on a WU Alumni
Trip, you only read one page of it. – This was a
wonderful, harmonious trip with inquisitive WU alumni.”
Mag. a Evelyn Zaininger, Handelswissenschaft (1977)
Mag. Evelyn Zaininger, Commerce (1977)
Mag. Christian H. Schierer,
Univ.-Prof. i. R. Mag. Dr. phil. Martin Stegu (v.l.)
„Marion Haumer und dem WU Alumni Team gilt ein
besonderes Dankeschön für diese perfekt organisierte Reise
mit bereichernden Begegnungen, interessanten Vorträgen
und Möglichkeiten des Austausches.“
38
“Marion Haumer and the WU Alumni Team deserve
a special thank you for this perfectly organized
trip with its many rewarding meetings, interesting
talks and opportunities for dialogue.”
Mag. a Friederike Jacquelin, Betriebswirtschaft (1978)
Mag. Friederike Jacquelin, Business Administration (1978)
Zum Nachbericht der ersten
WU Alumni Parisreise:
To the follow-up report of the
first WU Alumni trip to Paris:
SIE HABEN GROSSE PLÄNE?
WIR AUCH.
WER VIEL VORHAT, KOMMT ZU UNS.
© alle Fotos: privat
Als die führende Regionalbank aus Vorarlberg bieten wir ambitionierten Menschen durch die
Vielzahl an Einsatz- und Tätigkeitsfeldern systematische und ganzheitliche Mitarbeiterentwicklung.
Die Zusammenarbeit mit exzellent ausgebildeten Kollegen und Top-Kunden bietet vielfältige
Karrieremöglichkeiten und Aufstiegschancen in einer familiären Atmosphäre.
Unsere vielfältigen Karrieremöglichkeiten finden Sie unter:
www.hypovbg.at/karriere
38

BLITZLICHTER | FLASHLIGHTS
VERANSTALTUNGEN | EVENTS
© WU Pascal Riesinger
© Raimo Rudi Rumpler
WU HILFT // WU HELPS
Unterstützung für Ukrainer*innen
Bereits seit Beginn des Krieges in der Ukraine setzt die WU laufend
Maßnahmen zur Unterstützung Betroffener. Hilfe wird in Form
von Praktika, Forschungsstipendien, Austauschstudienplätzen und
finanzieller Unterstützung für WU Studierende geboten. „Als öffentliche
Universität sind wir uns unserer Verantwortung bewusst und
setzen ein Zeichen, dass geflüchtete Menschen bei uns immer willkommen
sind“, so Rektorin Edeltraud Hanappi-Egger.
Helping Ukrainians
Since the start of the war in Ukraine, WU has continuously taken steps
to support those affected. Help is offered in the form of internships,
research fellowships, exchange study places, and financial assistance
for WU students. According to Rector Edeltraud Hanappi-Egger: “We
are fully aware of our responsibility as a public university and wish to
send a clear signal that refugees are always welcome here.”
Expert*innengespräch „WU Alumni Aktuell
Krieg in der Ukraine“ online ansehen:
Watch the expert discussion “WU Alumni Aktuell:
Krieg in der Ukraine” (in German only) online here:
WU REKTORAT // WU RECTORATE
Funktionsperiode
der Rektorin endet 2023
Edeltraud Hanappi-Egger
ist seit 1. Oktober 2015 Rektorin
der WU und die erste
Frau in dieser Position. Im
Juni 2018 wurde sie für eine
zweite Funktionsperiode
wiedergewählt, welche im
September 2023 endet. Die
Wahl eines neuen Rektoratsvorsitzes
findet im
Oktober 2022 statt.
IN ZAHLEN // IN NUMBERS
>3.000
Zahl der Absolvent*innen pro Jahr – Im Jahresbericht 2021 der
WU lesen Sie alles über diesen und weitere im vergangenen Jahr
erreichten Meilensteine. Wir sind unter anderem stolz auf die
Re-Akkreditierung durch die AACSB und auf großartige Ranking-ergebnisse
sowie auf die erfolgreiche Weiterentwicklung
von Lehre und Forschung.
Univ.Prof. in Hanappi-Egger hat mehr als 350 Publikationen
zu Gender und Diversität in Organisationen verfasst
und sich auch an der WU verstärkt dafür eingesetzt.
Für ihre Leistungen wurde sie zuletzt im Rahmen der
Käthe-Leichter-Preise mit dem Lebenswerk-Preis ausgezeichnet.
Rector’s term of office ends in
2023
Edeltraud Hanappi-Egger has been Rector of WU Vienna
since October 1, 2015. The first woman to hold this position,
she was re-elected in June 2018 for a second term,
which ends in September 2023. The selection of a new
head of the rectorate will take place in October 2022. Prof.
Hanappi-Egger has published more than 350 papers on
gender and diversity in organizations, an issue she has
strongly advocated at WU. In 2021 she was awarded the
Frauen-Lebenswerk-Preis of the Käthe Leichter Prizes,
bestowed by the Austrian government.
Erfahren Sie außerdem mehr darüber, wie die WU Innovationen vorantreibt
und neuen Bildungsstandards gerecht wird.
You can also learn more about how WU is driving innovation and
meeting new educational standards.
The number of graduates
per year – the WU’s Annual
Report for 2021 gives details
of this and all the other milestones
achieved last year.
We are particularly proud of
our re-accreditation by the
AACSB and great ranking
results, as well as the ongoing
improvements to WU
teaching and research.
© Klaus Vyhnalek
WU Alumni Events
OKTOBER // OCTOBER
DI. // TUE,11.10.
25-jähriges Abschlussjubiläum
Jahrgang 1997
>> Campus WU
DI. // TUE, 18.10.
WU Alumni Tuesday:
30 Jahre Forschung zu „Perceived Customer Value“
Monika Koller, WU
>> Campus WU
NOVEMBER // NOVEMBER
DI. // TUE, 08.11.
WU Alumni Morning Mingle:
Die Macht in dir – Selbstregulation
des menschlichen Organismus
Gerhard Zallinger, Sportwissenschaftler
>> Campus WU
DO. // THU, 17.11.
Wie Sie LinkedIn für Ihre Karriere nutzen
Nina Strass-Wasserlof, Strass-Wasserlof Public Relations
>> Campus WU
FR. // FRI, 18.11.
Ph.-D.-Lunch exklusiv für Topunterstützer*innen der WU
Karol Dziwiński, WU
>> Campus WU
DI. // TUE, 22.11.
WU Alumni Tuesday:
Behavioral Corporate Finance
Manfred Frühwirth, WU
>> Campus WU
DO. // THU, 24.11.
WU Alumni Salon:
Event exklusiv für Förder*innen
Armon Rezai, Irene Monasterolo, WU
>> Campus WU
Eventanmeldung // Event Registration
Klaus Christian
events-alumni@wu.ac.at, 01-313 36-6328
Je nach den geltenden Richtlinien für Veranstaltungen
finden die Events auf dem Campus WU oder online statt.
Aktuelle Informationen, weitere Events sowie Anmeldemöglichkeiten
und Informationen zu den Teilnahmegebühren (abhängig
von der gewählten Förderkategorie) finden Sie auf wu-alumni.at.
The event locations are subject to change according to official
regulations at the time. Please visit wu-alumni.at/en for regular
updates, more events as well as registration options and
participation fees (depending on the selected support category).
JÄNNER // JANUARY
SA. // SAT, 14.01.
WU Alumni Lounge am WU Ball
>> Hofburg Wien
Der traditionelle Ball der WU findet in
der Wiener Hofburg statt. Aktuelle
Informationen zur Veranstaltung 2023
erhalten Sie auf wu-alumni.at/events
The traditional WU ball will take place at
the Viennese Imperial Palace (Hofburg).
Please find more information about the
2023 event on wu-alumni.at/en/events
DI. // TUE, 24.01.
WU Alumni Morning Mingle:
New Work und Transformation: Was wir uns
vom Spitzensport abschauen können
Robert Kaltenbrunner, Florian Metz, hikingdays
>> Campus WU
DI. // TUE, 31.01.
Konflikte müssen nicht sein - Den Zusammenhang von
Persönlichkeit und Konfliktverhalten verstehen
Bernhard Dworak, Master HR Consulting
Judith Girschik, Leadership Institute
>> Campus WU
WU Alumni Stammtische DO. // THU: 13.10. // 30.11. // 26.01.
Neue Kontakte knüpfen, Know-how auffrischen oder einfach einen entspannten Abend gemeinsam mit anderen
Absolventinnen und Absolventen am Campus WU verbringen – das ist der WU Alumni Stammtisch.
© www.visualconcepts.at
Wir danken den Sponsoren der WU Alumni Stammtische.
40 We would like to thank the sponsors of the WU Alumni Stammtische.
41

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Sie uns dabei, auch in Zukunft Studieren auf höchstem Niveau zu ermöglichen.
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