AYCON EDition 4 - 2023

Erkennen!

Handeln!

B-wirken!

www.aycon.biz

PREMIUM EXECUTIVE

MANAGEMENT CONSULTING

& INTERIM MANAGEMENT

04

Gute Beiräte in

Familienunternehmen

KPMG

08

Harvard Business

Manager

Im Dienste der Familie

10

Harvard Business

Manager

INTERVIEW / Holen Sie sich

keine Freunde rein

12

À pARt – Der Beirat in

Familienunternehmen

und im Mittelstand

16

Kein Chichi! Kein Blabla! Und

bloß keine Buddys im Beirat!

18

Slap me in the face!

22

Experten-Talk mit

mit Quentin Pratley

von FLSK

26

Wer billig kauft,

kauft zweimal!

28

!AYCON Principles of

Management Excellence

30

Experten-Talk mit

Alexander Klingbeil

von BLAKEN

36

Romance the Product 4.0

38

VW: ein Bilderbuch-Turnaround

40

Experten-Talk

mit Antonius

Lödding von

denpreismachstdu.de

44


Sales Excellence

46

Experten-Talk mit

Georg Larch von

boyden

50

Post-Covid-Wirtschaft ist das

New Normal.

52

Taugst Du als Manager?

54

Experten-Talk mit

Siegfried Lettmann

von CAMPUS45

58

Bist Du die Person, die Du

gebraucht hättest, als Du

jung warst?

60

Die drei Phasen von

Unternehmen

62

Entscheidungen in Krisen

64

Embrace the Crisis!

66

Experten-Talk mit

Paul Martin von

Et v i d e

70

Von Start-ups, Vogelnestern

und Raketen

74

Experten-Talk mit

Antje Lenk von Bridge imp

76

Umsatz ist mehr als

eine BWL-Ziffer!

78

Experten-Talk mit

Uli Aigner

84

!AYCON Team

98

Wenn Krisenmanagement zur

Managementkrise wird

100

Experten-Talk mit

Jürgen Kaiser

von dieSaremas

106

Leichte Sprache für Manager!

108

Strukturwandel geht nur mit

Kulturwandel!

110

Vertrauen Sie dem Team

112

!AYCON Manifest

– Ulvi I. AYDIN

115

21 Maximen für unterwegs

116

Typografie und

Markenidentität. Von

Alice M. AYDIN

118

Pipeline-Paranoia – haltet

den Funnel sauber! Von

Vincent U. AYDIN

120

Über Ulvi I. AYDIN

121

Mitgliedschaften und Preise

122

Bildnachweis

123

Impressum

ANKE!

Foto: © Simon Doser

!AYCON Edition

Eine Publikation von:

!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Danke für das Vertrauen und die gemeinsamen Erfolge in all’ den Jahren!

MITGLIED

IM ARMID

DDIM-

Mitglied

COACH

Expert Member

of STEINBEIS

THE AUGSBURG

BUSINESS

SCHOOL

Aufsichtsrat

Forderer

CEO a.i.

CRO a.i.

CSO a.i.

CMO a.i.

Restrukturierer

schnell

auf

den

Punkt

direkt

Analytiker

Mitglied im

Berufsfachverband

„Die KMU Berater-

Bundesverband freier

Berater e.V.“

Mitglied

im IBWF

20

Mandate

Gastautor

in

Wirtschaftsmedien

XING-

Insider

knallhartes,

ehrliches

Feedback

konsequent

People

Mover!

Buchautor

Motivator

Company

Mover

Entscheider

DDIM-

Preisträger

Dozent

Premium

Executive

Interim

Manager

since 2005

Beirat

Förderer

Spezialist

für

Fr a n c h i s e -

& Lizenz-

Systeme

17

Branchen

Ich freue mich auf unsere weiteren Aufgaben und Erfolge!

Ulvi AYDIN

!AYCON

SINCE 2005

Ulvi I. AYDIN

www.aycon.biz

Gute Beiräte in

Familienunternehmen

Lieferengpässe, schwankende Rohstoffpreise,

Klimawandel, Digitalisierung, Fachkräftemangel,

Pandemie: Die Liste aktueller

Herausforderungen für Unternehmen bleibt

lang. Kontinuierlicher Wandel ist zum Normalzustand

unserer Wirtschaftswelt geworden.

Viele Familienunternehmen müssen ihren

Modus Operandi umstellen von »business as

usual« auf »change as usual«. Warum kann ein

unabhängiges Beiratsgremium dafür erfolgsentscheidend

sein?

Komplexe Aufgaben

erfordern mehr Sichtweisen

Die aktuelle Vielzahl an Herausforderungen

bringt selbst gestandene Geschäftsführer in

Familienunternehmen an ihre Grenzen. Sie sind

zwar absolute Experten im Markt, kennen ihr

Unternehmen und die erforderlichen Aufgaben

im operativen Tagesgeschäft – allerdings

sind nur wenige damit vertraut, ein Unternehmen

im kontinuierlichen Veränderungsmodus

zu steuern. Eben noch im Krisenmodus, muss

der Schalter schon bald wieder auf »Konsolidierung«

umgelegt und der Markt nach möglichen

Akquisitionen sondiert werden, bis aus

dem erfolgreichen Wirtschaften eine rasante

Wachstumsphase entsteht – und Strukturen,

Kapazitäten und Prozesse angepasst werden

müssen. Bei der hohen Dynamik der Märkte

und dem unglaublich schnellen Technologiewandel

rotieren Verantwortliche andauernd

von einem kritischen Unternehmensstadium

in das nächste. Mit einem vielfältig besetzten

Beirat oder Aufsichtsrat sichern sich Geschäftsführer

ab, die Entscheidungshoheit und

Handlungsfähigkeit über die wichtigen Agenda-Punkte

zu behalten. Denn: Der ideale Beirat

bündelt unterschiedlichste Sichtweisen. Aus

der Vielfalt dieser Blickwinkel erschließt sich

für die Geschäftsführung ein ganzheitlicher

Lösungsansatz – und eine fundierte Entscheidungsgrundlage.

Dabei spielt es keine Rolle,

ob das Gremium rechtsgebunden und organschaftlich

ist oder ob es sich um ein freies

Gremium handelt. Wichtig ist, dass es aus unabhängigen

und möglichst unterschiedlichen

Menschen besteht – und nicht aus Spiegelbildern

der Geschäftsführung.

Raus aus der eigenen Blase

Denn das ist ein großer Fehler, den Familienunternehmen

bei der Besetzung ihres Beirats

häufig machen: Sie wählen Familienmitglieder

ohne entsprechendes Know-how oder andere

nahestehende Personen wie den Anwalt der

Familie, den Golf-Buddy oder gute Studienfreunde.

Diese Menschen handeln zwar im Sinne

der Geschäftsführung, aber nicht unbedingt

im Sinne des Unternehmens. Wer seinen Beirat

nur aus Freunden und Familie zusammensetzt,

bewegt sich in einer Blase voller Gleichgesinnter

– und verliert den Anschluss an die Wirtschaftsrealität

außerhalb der Unternehmensmauern.

Warum? Weil Nahestehende im Beirat

#bessermitBeirat

oftmals nur Resonanzkörper der eigenen Aussagen

sind. Sie bestärken die Geschäftsführung

in ihrem Wunschdenken und halten sie

warm und gemütlich in dieser Komfortzone.

Nur: Schulterklopfer und Ja-Sager sind pures

Gift für eine erfolgreiche Unternehmensführung.

Sie gehören in den Wellnessbereich

der persönlichen Empfindungen, nicht aber in

einen Beirat. Ein guter Beirat besteht aus wohlgesinnten

Gegenspielern, die unbequeme Fragen

stellen.

Der Advocatus Diaboli

im Haus

Die Rolle des Beirats in Familienunternehmen

hat sich längst gewandelt: vom passiven Kontrollorgan

hin zum aktiven Trusted Advisor,

Mentor und Coach. Ein erfolgreicher moderner

Beirat fordert die Ideen der Geschäftsleitung

heraus und stellt so lange kritische Fragen, bis

diese beantwortet sind. Als Sparringspartner

stellt der Beirat die Ideen der Geschäftsführung

auf die Probe, wendet jedes »Für“ und

„Aber« – und coacht sie dabei, auch in turbulenten

Situationen standfester, resilienter und

handlungsfähiger zu bleiben. Als Bedenkenträger

und Advocatus Diaboli muss der Beirat

die Geschäftsführung aus der Komfortzone

stoßen, sie wachrütteln und ihr die Schmerzpunkte

des Unternehmens ungeschminkt vor

Augen führen. Wer glaubt, die Beiratsversammlung

sei ein Kaffeekränzchen für die Geschäftsführung,

irrt. Vielmehr ist sie ein Kompass

für den Geschäftsführer, der ihm anzeigt,

ob die Strategieausrichtung auf Kurs ist, ob

geplante Maßnahmen wasserdicht sind und ob

die Finanzen stimmen. Der Beirat befähigt die

Geschäftsführung, Herausforderungen zeitnah

zu überwinden – und dem Wettbewerb strategisch

sowie operativ immer einen Schritt voraus

zu sein. Denn natürlich bringt der Beirat

auch seine Erfahrung aus anderen Unternehmen

und Branchen mit ein, stellt sein Netzwerk

zur Verfügung und will das Unternehmen verbessern.

Doch das gelingt eben nur, wenn die

Geschäftsführung sich von ihm herausfordern

und hinterfragen lässt.

Foto: © depositphotos / Krakenimages.com

Schlüsselfaktor Diversity

Verantwortliche in Familienunternehmen sollten

lernen, sich außerhalb ihrer Komfortzone

wohlzufühlen und Probleme aus unterschiedlichsten

Blickwinkeln zu betrachten. Also sollten

sie sich einen Beirat suchen, dessen Mitglieder

möglichst anders sind als sie selbst. Homogenität

im Beirat bedeutet: Zu viele Gleichgesinnte

interpretieren und lösen eine Herausforderung

auf ähnliche Weise. Wer dagegen auf

Vielfalt setzt, erhält vielfältige Lösungswege.

Darum sind Altersvielfalt, Geschlechtervielfalt,

Bildungsvielfalt oder Herkunftsvielfalt wichtige

Erfolgsfaktoren für eine starke Beiratsbesetzung.

Die Fähigkeiten und Eigenschaften

der Beiratsmitglieder sollten sich idealerweise

gegenseitig anreichern, um eine umfangreiche

Schwarmintelligenz zu erlangen.

Ein unbequemer Beirat

verbessert Familienunternehmen

Wollen sich Familienunternehmen den Herausforderungen

der Zukunft erfolgreich stellen,

benötigen sie einen vielfältigen Beirat,

der nicht in derselben Blase unterwegs ist wie

die Geschäftsführung. Gute Beiratsmitglieder

klappen den Rückspiegel der Vergangenheit

ein und schauen nach vorn – unbeeindruckt

von all den Leistungen, die das Unternehmen

in seiner Geschichte erbracht hat. Unbeeindruckt

von unternehmerischen Seilschaften

oder familiären Konflikten. Ein unabhängiges

Beiratsgremium stärkt somit auch den Zusammenhalt

der Gesellschafter, denn: In Familienunternehmen

kann es, z. B. durch Erbschaft,

vorkommen, dass neue Gesellschafter aus

der Familie nachrücken und mit einem Stimmrecht

ausgestattet sind – aber nur wenig mit

dem Tagesgeschäft des Unternehmens zu tun

haben und unterschiedliche Ziele verfolgen.

Als neutrales Organ bündelt der Beirat die teilweise

unterschiedlichen Interessen zwischen

Unternehmen und Gesellschaftern und vermittelt

zwischen verhärteten Fronten. Und das

funktioniert in der Regel nur, wenn die Gremienmitglieder

unabhängig sind und ihre Eigeninteressen

nicht im Konflikt mit den Unternehmensinteressen

stehen.

Erstveröffentlichung:

KPMG Audit Quarterly

Foto: © depositphotos / Goodluz

#bessermitBeirat

Harvard Business Manager 7/2021

Im Dienste der Familie

Immer mehr Unternehmen lassen ihre

Geschäfts führer von einem Beirat

kontrollieren. Doch den Gremien fehlt es

häufig an digitaler Expertise.

Autor: Ingmar Höhmann

Manchen Diabetikern graut es vor Restaurantbesuchen.

Vor dem Essen müssen sie ihren

Blutzucker messen und sich Insulin spritzen.

Angst haben sie weniger vor dem Piks als vor

den irritierten Blicken anderer Gäste – nicht

alle bringen Verständnis dafür auf, wenn am

Nebentisch jemand mit Injektionsnadeln hantiert

und Bluttropfen analysiert. Einige Diabetiker

ziehen sich zur Blutzuckermessung lieber

auf die Toilette zurück.

Marco Bühler, Geschäftsführer des Ulmer

Familienunternehmens Beurer, hofft, dem

Zwang zur Diskretion bald ein Ende machen zu

können. Eine Smartwatch soll über einen integrierten

Biosensor unauffällig und kontinuierlich

den Blutzuckerspiegel messen. Dank eingebauter

Mikronadeln ist die Messung schmerzfrei.

Noch ist das Produkt in der Entwicklung,

nicht bei Beurer selbst, sondern beim französischen

Start-up PKvitality, an dem sich die Ulmer

als strategischer Partner beteiligt haben.

Die „K‘Watch“ soll 2023 auf den Markt kommen

– wenn alles gut läuft.

Smartwatches sind für ein traditionelles

Familienunternehmen wie Beurer eigentlich

Zukunftsmusik. Wie zur Zeit seiner Gründung

vor mehr als 100 Jahren stellt es auch heute

noch Heizdecken her. Dass es Millionen in ein

Start-up investiert, verdankt es auch seinem

neu besetzten Beirat. Zwei seiner drei externen

Mitglieder sind jetzt Digitalisierungsexperten:

Sebastian Johnston, ein Digital Native und

Seriengründer, sowie Hartmut Jenner, der CEO

des Reinigungstechnikunternehmens Kärcher.

„Der Beirat hat uns bei unserer breit angelegten

Start-up-Initiative unterstützt und den

Deal mit PKvitality mitstrukturiert“, sagt Bühler.

„Für uns war das ein relativ großes Investment.

Um über diese Hürde zu springen, brauchten

wir einen guten Sparringspartner.“

Beiräte – früher waren das Aufsichtsgremien,

die routiniert Jahresabschlüsse und Budgets

abnickten, sich aber vom Tagesgeschäft

tunlichst fernhielten. Heute stehen sie häufig

im ständigen Austausch mit der Geschäftsführung,

sind Berater, Coaches, Impulsgeber. Und

sie sind nicht mehr die Ausnahme, sondern

die Regel. Die Beratungsgesellschaft PwC und

die INTES Akademie für Familienunternehmen

haben in einer Untersuchung knapp 250 Familienunternehmen

im deutschsprachigen Raum

befragt. 83 Prozent dieser Firmen hatten einen

Beirat eingerichtet. 2002 lag der Anteil erst bei

39 Prozent.

Foto: © depositphotos / Liliana Fichter

#bessermitBeirat

Die Stämme

zusammen halten

Manche Beiräte sind gesetzlich vorgeschrieben,

zum Beispiel aus Gründen der Mitbestimmung

– sie heißen dann „Aufsichtsrat“. Die

meisten aber haben die Gesellschafter freiwillig

eingerichtet. Ein Grund für ihre steigende

Bedeutung liegt in der Tatsache, dass die

Familienstämme immer breiter werden. Wenn

Unternehmen an die nächste Generation vererbt

werden, werden die Anteile aufgeteilt – das

führt dazu, dass die Anzahl der Gesellschafter

zunimmt. Die verzweigten Familien vergeben

die Unternehmensleitung dann häufig an externe

Managerinnen und Manager, während

sie einen Beirat mit Familienmitgliedern einrichten,

um das Management zu kontrollieren.

Ein Beirat ist häufig auch ein Mittel des Ausgleichs:

Wenn ein Stamm der Familie den Geschäftsführer

oder die Geschäftsführerin stellt,

bekommt der andere Stamm den Beiratsvorsitz.

Auf dieses Motiv weisen auch die Zahlen

aus der PwC-Studie hin: In 52 Prozent der befragten

Unternehmen war ein Familienmitglied

Beiratsvorsitzender. 2013 lag dieser Anteil bei

nur 32 Prozent. Ob ein Mann oder eine Frau

die Familie repräsentiert, spielt dabei offenbar

immer weniger eine Rolle. Inzwischen sitzt in

54 Prozent der Beiräte mindestens eine Frau.

2013 betrug die Quote erst 10 Prozent.

Die familiären Überlegungen bergen aber

eine Gefahr: Über die Besetzung der Beiräte

entscheidet dann möglicherweise weniger die

Kompetenz als die Verwandtschaft und die Seniorität.

Bei einem Viertel der befragten Unternehmen

müssen Familienmitglieder gar keine

Qualifikationskriterien erfüllen – nicht mal eine

Fortbildung zur Beiratsarbeit. Nicht alle Beiräte

sind daher so innovativ unterwegs wie die

von Beurer, im Gegenteil: In nur 27 Prozent der

Gremien finden sich Expertinnen und Experten

für das Thema Digitalisierung. Klassische

Kompetenzen dominieren; 93 Prozent haben

kaufmännische Expertise, 88 Prozent verfügen

über strategisches Know-how.

Die Familien, die hinter den Unternehmen

stehen, legen zudem Wert auf Erfahrung. Das

macht die Altersstruktur der Beiräte recht

homogen, die jüngsten Mitglieder sind im

Durchschnitt 46 Jahre alt. Nur 6 Prozent der

Beiräte haben Mitglieder, die unter 30 sind.

Jugend ist nicht selten sogar ein explizites

Ausschlusskriterium: Jedes fünfte Unternehmen

setzt ein Mindestalter von 30 Jahren für

ein Mandat voraus.

Das Alter und persönliche Erfahrungen im

Job derart hoch zu bewerten, sei ein Fehler,

sagt Uwe Rittmann, Studienautor und Leiter

Familienunternehmen und Mittelstand bei PwC

Deutschland. „Die Unternehmen lassen dabei

außer Acht, dass digitale Technologien von

Jüngeren vielleicht besser beherrscht werden.

Diese sind oft auch aufgeschlossener gegenüber

neuen Arbeitsweisen und Organisationsformen,

mit denen Unternehmen flexibler und

schneller auf Veränderungen reagieren können.

Und das wird im heutigen Wirtschaftsumfeld

immer wichtiger.“

Neue Perspektiven

gewinnen

Die Forschung zeigt, dass Diversität in Teams

zu besseren Ergebnissen führt – etwa was

das Alter, den Branchenhintergrund oder die

Qualifikation angeht. Das gilt auch für Beiräte.

Gesellschafterfamilien sollten deshalb der

Versuchung widerstehen, bei der Besetzung

von Beiratspositionen nur im eigenen Umfeld

zu suchen. 80 Prozent der Unternehmen finden

ihre Beiräte über persönliche Kontakte, nur

37 Prozent nutzen externe Dienstleister. Das

bringt keine neuen Perspektiven ins Unternehmen.

Doch genau dies war für Marco Bühler ein

wichtiges Kriterium, als er und seine Familie

nach Kandidatinnen und Kandidaten für

den eigenen Beirat fahndeten. Sein Unternehmen

muss sich anpassen. Beurer machte

im vergangenen Geschäftsjahr mehr als

400 Millionen Euro Umsatz, das ist fast doppelt

so viel wie vor fünf Jahren. „Wir befinden uns

in einer Phase rapiden Wachstums und müssen

für unsere neue Größe die richtigen Strukturen

schaffen“, sagt Bühler. Früher habe die

Geschäftsführung alle wichtigen Entscheidungen

selbst treffen können. Das sei heute nicht

mehr möglich. „Wir brauchen eine lernende

Organisation, in der Entscheidungen schon

auf den unteren Ebenen fallen“, sagt Bühler.

„Bei diesem Umbau unterstützen uns nun Leute,

die sich damit auskennen – nicht aus einer

Managementberatung, sondern aus unserem

eigenen Beirat.“


Interview

Holen Sie sich keine Freunde rein

Herr AYDIN, wie wird man Beirat?

AYDIN Oft kommen die Gesellschafter auf

mich zu: Ob ich der Geschäftsführung mit meiner

Expertise helfen könne? Ich habe dann

zwei Funktionen: Ich unterstütze bei bestimmten

Aufgaben, überarbeite etwa eine Bankenpräsentation

oder leite eine Gesellschafterversammlung.

Oder ich spiele den bösen Onkel

und frage Zahlen, Daten und Fakten ab: Wie

steht es um den Cashflow? Wie viele offene

Posten gibt es? Wie viele Rechnungen schreiben

wir an wie viele Kunden? Das möchte ich in

einem Satz beantwortet bekommen.

Sie weisen also auf Missstände hin?

AYDIN Vielen Managerinnen und Managern

ist nicht bewusst, dass ihre Unternehmen Restrukturierungsfälle

sind. Für mich gibt es nur

drei Szenarien: Restrukturierung, Konsolidierung

und Wachstum. Danach kommt zwingend

wieder die Restrukturierung. Jedes Unternehmen

sollte ein wenig unter Verfolgungswahn

leiden und sich fragen, ob es schon fit für die

nächste Restrukturierung ist. Als Beirat sage

ich deshalb immer: Tun wir einmal so, als ob wir

restrukturieren müssten. Was, wenn der wichtigste

Kunde wegfiele? Was, wenn der Umsatz

einbräche?

Welche Erfahrung braucht man dafür?

AYDIN Die Organisationspsychologie definiert

Erfahrung als Summe der gemachten Fehler.

Diese Erfahrung ist wichtig. Alle Unternehmen

funktionieren nach den gleichen Mustern und

machen die gleichen Fehler. Es ist gut, wenn

man die schon erkennt, bevor sie geschehen.

Alter bringt Erfahrung. Jüngere haben

mehr Kompetenz im Digitalen.

AYDIN Digitalisierung – das ist ein nebulöser

Begriff. Wenn ich Manager danach frage,

erhalte ich unterschiedliche Antworten. Manche

reden von künstlicher Intelligenz, andere

davon, eine Zoom-Konferenz abzuhalten. Ich

frage dann: Was machen wir in zwei Jahren

mit der Buchhaltung, wenn der gesamte Buchhaltungsprozess

digitalisiert ist? Was bedeutet

es, wenn meine Waschmaschine mit der

Miele-Zentrale oder mein Drucker mit der Canon-Zentrale

spricht?

Ist der hohe Altersdurchschnitt in Beiräten

ein Problem?

AYDIN Die Diversität insgesamt ist wichtig –

Alter, Geschlecht, Kultur, Erfahrung. Es sollten

auch mal Amerikaner oder Spanierinnen Impulse

geben; Leute, die nicht studiert haben, und

schräge Vögel, die aus ganz anderen Branchen

kommen. Trotzdem sollten Beiräte auf dem

Boden der Tatsachen bleiben. Jede Firma will

heute beispielsweise ihren CO2-Ausstoß verringern.

Ich sage dann: „Ihr müsst euch das

auch leisten können. Bei eurer Cashflowquote

müsst ihr eure Hausaufgaben erst mal in anderen

Bereichen machen, sonst seid ihr bald

pleite.“

Das hört sich eher nach herkömmlicher

Unternehmensberatung an. Braucht es

dafür Beiräte?

AYDIN Ein Unternehmensberater muss sich

taktisch verhalten, ein Beirat nicht. Ich sehe

mich auch als Coach. Dieser Aspekt nimmt

fast 50 Prozent meiner Arbeit ein. In vielen Familienunternehmen

sind die Geschäftsführer

Leuchtturmfiguren. Niemand traut sich, sie zu

kritisieren. Als Beirat kann ich sie beiseitenehmen

und sagen: „Du bist klug und redest viel.

Aber du entziehst dem Raum den Sauerstoff,

weil du nur dozierst. Lass auch die anderen mal

zu Wort kommen.“

Sind viele Beiräte denn nicht auch finanziell

auf ihre Mandate angewiesen?

AYDIN Beiräte erhalten im Schnitt vielleicht

20.000 Euro im Jahr. Dafür kommen sie nicht

nur fünf- oder sechsmal im Jahr zusammen, sie

müssen auch viel Vor- und Nacharbeit leisten.

Die meisten könnten mehr verdienen, wenn sie

die Zeit anders nutzten. Die Bezahlung ist nicht

der Grund für Interessenkonflikte.

„ Die Diversität

insgesamt ist

wichtig – Alter,

Geschlecht, Kultur,

Erfahrung.

Was dann?

AYDIN Wenn ich Unternehmen bei der Besetzung

von Beiräten berate, warne ich vor den

„3 Fs“: Friends, Family and Fools. Gesellschafter

holen sich Sandkastenfreunde in den Beirat,

die nie Kritik üben, oder Wirtschaftsprüfer

und Steuerberater, die seit 20 Jahren für die

Firma arbeiten. Auch Familienmitglieder sind

oft keine gute Wahl. Da sitzen dann künftige

Erben im Gremium, die auf die Jacht des Opas

schielen und niemandem in die Parade fahren

wollen. Unternehmen brauchen aber keine

Beiräte, die in vorauseilendem Gehorsam alles

abnicken.

Welchen Rat würden Sie anderen Beiräten

geben?

AYDIN Seid unbequem und unabhängig. Wenn

mich ein Auftraggeber fragt, warum ich mich

nicht fest anstellen lassen will, sage ich: „Damit

ich nicht über deine blöden Witze lachen

muss.“ Ich brauche auch keine Dienstwagen

oder -handys. Ich halte es nach dem Motto von

Martin Luther: „Tritt fest auf, mach‘s Maul auf,

hör bald auf!“

Mit Ulvi AYDIN sprach HBm-Redakteur Ingmar

Höhmann. „Holen Sie sich keine Freunde rein“

Viele deutsche Mittelständler lassen sich von

Beiräten unterstützen. Der Interim-Manager

und Restrukturierungsexperte Ulvi AYDIN sitzt

gleich bei sechs inhabergeführten Unternehmen

im Beirat. Ein Gespräch über die richtige

Qualifikation und den Mut, unbequeme Fragen

zu stellen



#bessermitBeirat

„

À pARt – Der Beirat in

Familienunternehmen

und im Mittelstand

Sind Beiräte die Lösung?

Foto: © depositphotos / peshkova

Geschäftsführer tragen Verantwortung,

manchmal zu viel Verantwortung, sagen

kritische Stimmen. Eine Lösung kann ein

Beirat sein, also ein freiwilliger Aufsichtsrat,

der dann die Geschäftsführung unterstützt.

Gerade in Familienunternehmen kommt diese

Form zunehmend zum Einsatz. Die Aufgaben

des Beirats können vielfältig sein. Welche

Chancen und Gefahren dies birgt, erklärt der

Experte Ulvi I. Aydin von !AYCON.

Welche Unternehmen wollen denn Ihrer

Erfahrung nach überhaupt einen Beirat

einsetzen?

In der Regel sind das mittelständische Unternehmen,

oftmals Familienunternehmen, die

Know-how von außen benötigen. Sie möchten

also gerne aus ihrer Blase heraus, sich „challengen“

lassen und neue Ideen, Impulse und

Perspektiven bekommen. Dafür holen sie sich

einen Beirat. Diese Unternehmen sind zum

Beispiel in einer Situation, in der es ihnen wirtschaftlich

gut geht und sie sich auf die schlechten

Zeiten vorbereiten wollen – oder sie befinden

sich in einem Generationenwechsel und

benötigen Expertise und Begleitung von außen.

Da gehört ein hohes Bewusstsein und

eine selbstkritische Einstellung dazu,

wenn sich Verantwortliche das wünschen.

Gibt es auch Situationen, in denen

das nicht so problemlos abläuft, sich

Geschäftsführer auf den Schlips getreten

fühlen, wenn Sie kommen?

Das kann natürlich vorkommen. Es gibt Leute,

die keinen Input von außen wollen, und es gibt

Leute, die Input von außen begrüßen. Diejenigen,

die es nicht wollen, möchten eigentlich

keine große Veränderung haben. Das ist auch

eine Persönlichkeitsfrage. Es ist nicht nur eine

Frage des Unternehmens, sondern ebenso des

Geschäftsführers. Aber es gibt auch viele Manager,

die sagen: „Komm an mich ran, sag mir

was dir gefällt, sag mir was dir auffällt, kritisiere

mich, weil ich durch deine Kritik besser werde.“

Diese Hinweise kommen häufg auch von

Gesellschaftern – und ein Beirat ist ja häufig

für die Gesellschafter oder die Geschäftsführung

da oder in einer Scharnierfunktion. Das ist

eigentlich die beste Situation.

Wie können Unternehmen einen

Beirat finden?

Das Finden ist eigentlich der zweite Schritt. Der

erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu sein:

Will ich einen Beirat, weil ich besser werden,

#bessermitBeirat

weil ich Input von außen haben will? Hierzu gehört

die Bereitschaft, diesen externen Input

zuzulassen, ihn willkommen zu heißen. Und:

sich klarzumachen, was der Beirat für mich

tun kann. Habe ich einen Generationenwechsel,

einen Gesellschafterwechsel, will ich das

Unternehmen vielleicht einmal verkaufen, will

ich es irgendwann an die Börse bringen, soll

ein Beirat eine Vorstufe zum Aufsichtsrat sein?

Wenn das sauber beantwortet ist, wenn die

Wege und Ziele klar sind, dann kommt die Frage:

Wen brauche ich dazu? Ich suche also nicht

erst den Beirat, die Person, und sage dann,

was ich will. Ich sollte immer zuerst klären,

was ich als Unternehmer will. Und da begleite

ich die Unternehmen, den Gesellschafterkreis.

Manchmal sind das auch Banken, die auf mich

zukommen und dann sagen: „Aydin, kannst du

uns bitte helfen, ein Beiratskonzept zu entwickeln?“

Ein Teil des Konzepts ist: Was will ich

und wie will ich dort hinkommen? Der zweite

Schritt ist die Personalfrage.

Wer initiiert das eigentlich? Gibt es da auch

die Situation, dass ein Geschäftsführer

einen Beirat vor die Nase gesetzt bekommt,

weil die Gesellschafter das sagen, der

Geschäftsführer das aber eigentlich gar

nicht will?

Häufig kommt der Wunsch aus dem Gesellschafterkreis.

Die Eigentümer haben eine Gesamtverantwortung

für alle Stakeholder. Das

sind die Kunden, die Lieferanten, die Mitarbeiter

und natürlich auch die Geschäftsführung.

Da gibt es also operative Dinge, die gemacht

werden müssen. Dann gibt es strategische

Dinge. So kommt etwa häufig ein Eigentümer

auf mich zu, ein Eigentümerkreis, ein Gesellschafterkreis,

und fragt nach Unterstützung,

Ideen dazu zu entwickeln. Ich komme nicht,

wenn es schon heißt, ja, wir wollen einen Beirat.

Ich werde häufig schon vorher dazu geholt,

um die Fragen zu klären: Was wären die Vorteile

eines Beirats für das Unternehmen? Wie sollen

wir das umsetzen? Diesen Weg erarbeiten

wir in der Regel in einem Workshop. Der geht

über verschiedene Tage, über verschiedene

Monate. Da werden auch viele Dinge klar, die

es vorher nicht waren. Diese Klarheit herauszuarbeiten,

ist eigentlich das Momentum.

Foto: © depositphotos / tampatra@hotmail.com

Also ist der Weg bis zur Entscheidung zum

Beirat schon wichtig für die Integration.

Lässt sich das auch gemeinsam mit den

Geschäftsführern erarbeiten?

Absolut! Sie sollten unbedingt dabei sein.

Medizinisch gesprochen: Zuerst kommt die

Anam nese: Was habe ich, was will ich, was will

ich nicht, wo will ich in fünf Jahren stehen? Das

heißt, der Gesellschafterkreis muss sich darüber

im Klaren sein: Was wollen wir, wie wollen

wir das? Und dann gilt es in der zweiten Phase,

den Geschäftsführer oder die Geschäftsführung

reinzuholen und mit ihr das Erarbeitete

abzustimmen. In einer dritten Phase sind

die Mitarbeiter miteinzubeziehen, schließlich

sollen sie auch erfahren, was für das Unternehmen

beschlossen wird.

Als eine, die selbst im Familienunternehmen

aufgewachsen ist, kann ich ein

Lied davon singen: Wo Familie involviert

ist, sind Auseinandersetzungen

vorprogrammiert. Manchmal ist Unterstützung

von außen das einzige, was dabei hilft,

die verschiedenen Ebenen und Sichtweisen

zu entzerren, um Klarheit reinzubringen. Ist

so etwas ein Fall für einen Beirat?

Ja, natürlich kann das helfen. Denn letztendlich

ist es ja so, dass man nie die Persönlichkeit

außen vorlässt, wenn irgendwo Geschäfte

gemacht werden. Es gibt keine Unternehmensstrategie

ohne Unternehmerstrategie. Das

heißt, ich muss Katalysator, Motivator, Coach

und Lautsprecher sein, der Themen klar anspricht,

Konflikte aufdeckt und dabei unterstützt,

diese zu lösen. Die Unternehmer- oder

die Unternehmendenstrategie muss also erst

herausgearbeitet werden. Was wollen wir?

Wollen wir die Nachhaltigkeit in den Vordergrund

stellen, die Profitabilität verbessern?

Welche Ansprüche der Gesellschafter gibt es

an die Gesellschaft im Sinne von Zukunftsfähigkeit,

qualitativer und quantitativer Faktoren?

Häufig sind das die Themen, die unausgesprochen

zwischen den Zeilen stehen und zu

Missverständnissen und Konflikten führen. Ich

helfe dabei, diese Themen klar herauszuarbeiten

und für alle transparent zu machen.

Damit liegen viele Chancen auf der Hand.

Worin liegen die Risiken beim Einsetzen

eines Beirats? Gibt es überhaupt welche?

Kritisch ist es, wenn Aufsicht von oben angeordnet

wird und die Geschäftsführung den

Beirat „erdulden“ muss. Dann ist es dessen

Aufgabe, der Geschäftsführung zu vermitteln:

Heiße doch die Zukunft willkommen. Nimm die

Herausforderung als Chance wahr. Sei verliebt

in das Gelingen und sieh nicht nur die Gefahren

des Scheiterns. Gesellschafter und Geschäftsführung

müssen in der Unternehmung

kommunizieren, dass ein Beirat ein kraftvolles

Instrument ist. Beiräte können Katalysator

sein, Neutralisator von Problemen im besten

Sinne. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie haben

einen Beirat, Sie geben sich einen Beirat

als Unternehmen und sagen das Ihren Mitarbeitern,

Lieferanten und Kunden. Der Respekt

und die Achtung in der Wahrnehmung dieser

Stakeholder wächst dadurch in der Regel. Die

kommunikative Kraft ist hochwirksam. Es gibt

natürlich das Risiko, dass sich Beiräte mit Kleinigkeiten

verzetteln oder gar Partei ergreifen.

Ein Beirat ist aber auch deswegen so sinnvoll

und klug, weil er eine neutrale Instanz darstellt.

Er hat keine Partikularinteressen. Er kann

also kritisch hinterfragen und die entwickelten

Strategien einem Stresstest unterwerfen.

Unabhängigkeit ist das Wichtigste. Der

Beirat sollte so neutral wie möglich sein.

Auch wenn dies inzwischen immer mehr

ins kollektive Unternehmerbewusstsein

gedrungen ist – nach wie vor kommt es

gar nicht so selten vor, dass Bekannte,

alte Freunde oder Familienangehörige in

den Beirat gewählt werden. Das ist nicht

unbedingt neutral.

Nein. Es kann immer jemand aus der Familie im

Beirat sein. Es ist okay, wenn es dort einen Gesellschaftervertreter

gibt. Ein Beirat hat in der

Regel fünf Mitglieder. Eine Person sollte schon

klar die Gesellschafter oder die Familie vertreten.

Dennoch sollte Diversität vorhanden sein,

das heißt, keine Uniformität, sondern Leute

auch aus verschiedenen Disziplinen. Leute,

die um die Ecke denken, nicht nur Juristen,

sondern auch Soziologen, Philosophen etc.,

also Menschen, die aus einer anderen Disziplin

kommen und verschiedene Sichtweisen

mitbringen. Fünf alte, weise Juristen haben in

der Regel eine homogene Sichtweise auf die

Dinge. Gendervielfalt, Herkunftsvielfalt, Altersvielfalt,

Bildungsvielfalt machen einen starken

Beirat aus.


Aufsichtsrat Aktuell

Foto: © depositphotos / JuraJarema

„

Ich habe fast 8 Monate mit Ulvi als

Interim Manager gearbeitet. Leider war die Zeit

viel zu kurz, dann er hat die Aufgaben, für die er geholt

worden war, zeitig und perfekt erledigt. Man kann

Ulvi ganz einfach beschreiben: Alles, was operativ

und strategisch Sinn macht, wird von Ulvi umgehend

und mit viel Herz und Energie umgesetzt. Steinigen

Wegen weicht er nicht aus. Veraltete und überholte

Denkweisen werden von ihm nüchtern

analysiert und unermüdlich durch neue

Methoden erfolgreich ersetzt.

Vielen Dank, lieber Ulvi!!!

Testimonials

„

„

Abbas Khan

Area Sales Manager Middle East & Africa,

HAAG-STREIT, CH & DE

Ulvi AYDIN ist ein begnadeter

Motivator und Mediator, der mit seinem klaren und

direkten Umgang jedes Thema und Problem an der

Wurzel angeht. Diskussionen, die man lange umgangen

hat, sind mit ihm in wenigen Minuten beendet und

das Problem gelöst. Es ist ein wahre Freude, Ulvi bei

Beiratssitzungen und Gesellschafterversammlungen

dabei zu haben, da die Gespräche immer effizient,

ehrlich und lösungsorientiert ablaufen.

Xaver Hesselberger

Kusaba Capital

„

Kein Chichi! Kein Blabla! Und

bloß keine Buddys im Beirat!

Im Wandel und in Krisen können Familienunternehmen

vor allem an sich selbst scheitern.

Ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats.

Nicht in KPIs messbar

Familienunternehmen bilden das Rückgrat der

deutschen Wirtschaft! Das liegt vor allem an

deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen

wollen unabhängig bleiben.

Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus

und stehen für Loyalität zur Gemeinde sowie

ein Wir-Gefühl im Unternehmen. Das Familienerbe

gesund der nächsten Generation zu

übergeben, ist wichtiger als Umsatz- und Kapitalrendite.

Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen

mit Haftungsbeschränkung antreten

oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei

Familienunternehmern ganz oben. Das sind

ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht

in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.

Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende

Funktion ohne wirtschaftliche oder

emotionale Eigeninteressen am Unternehmen.

ln meiner Arbeit als lnterim Manager sehe ich

oft das Gegenteil: der jahrelange Steuerberater,

der langjährige Rechtsanwalt, mit dem man

zur Schule gegangen ist, der Banker der Hausbank.

Der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer

Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht

weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten

der Deutschland AG. Heute noch oft so.

Eine gepfefferte Prise

Vielfalt

Wer sich einen solchen Beirat schafft, kann

das Unternehmen nicht weiterentwickeln.

Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln,

was der Unternehmer hören will. lm Gegenteil!

Tunnelblick

Der Nachteil ist: Familienunternehmen haben

oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken

– verschließen sich damit aber auch Chancen.

Und das führt zu einem Tunnelblick der

Geschaftsführer. Denn Geschaftsführer, die

erfolgreich in zweiter oder dritter Generation

schalten und walten, sind die omnipräsente

Galionsfigur – die Unfehlbaren. Kritik gegen

sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat.

Wenn dann auch noch in der Familie alle

nur brav mit dem Kopf nicken, schwimmt der

Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft

und bekommt das zu hören, was er hören will.

Sehr gefährlich! Noch gefährlicher wird es

aber bei der Zusammensetzung des Beirats.

Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder

Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein

organschaftlich eingesetzter Beirat gemäß

Foto: © depositphotos / maroti

#bessermitBeirat

Er muss „pain in the ass“ sein, sagen, was sich

niemand traut, anzusprechen. Er muss die monotone

Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die

gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.

lch selbst bin nur Beirat in Unternehmen,

deren Geschaftsführer meine direkte, offene

und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren.

Auch wenn‘s unbequem ist. Auch wenn‘s

schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen

egal, ob der Geschaftsführer meine

Anmerkungen gerne hört oder nicht. lch

bin hier, um die Probleme aufzuzeigen, ob

Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter,

schlechte Produkte oder schlechte Strategien.

Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den

Finger in die Wunde legen! Von einem Arzt erwarten

Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt,

sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand

mitteilt, brutal ehrlich und schonungslos

mit seinen Patienten spricht. Kein Chichi!

Kein Blabla!

Unabhängigkeit

lnterim Manager haben keine Seilschaften im

Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen

lnteressengruppen oder internen

Intrigen beeindrucken und wollen auch keine

Karriere in der Organisation machen, keinen

Firmenwagen fahren und auch kein Diensthandy

besitzen. Sie handeln immer im Sinne

des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher

Freundschaften. Diese Haltung

ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer,

denn Sie bekommen immer die direkte

Wahrheit vom Interim Manager als Beirat vermittelt.

Beirat – Aufsichtsrat –

Gemeinsamkeiten und

Unterschiede

Bei einer GmbH ist ein Aufsichtsrat vorgeschrieben,

sobald mehr als 500 Arbeitnehmer

beschäftigt werden. Das nennt man dann einen

obligatorischen Aufsichtsrat. Ist diese Unternehmensgröße

nicht überschritten, muss ein

Aufsichtsrat nicht zwingend, kann aber freiwillig

gebildet werden. Das nennt man dann einen

optionalen Aufsichtsrat. Ich empfehle meinen

Mandanten – das sind in der Regel Familienunternehmen

und KMUs – einen Beirat zu bilden.

Dieser ,,Kann-Beirat“ berät, begleitet und

coacht die Geschaftsführung. Ein guter Beirat

ist immer ein Sparringspartner.

Hier gibt es zwei Ausprägungen. Einen Beirat,

der nicht in der Satzung definiert ist und

keine satzungsgemäßen Rechte und Pflichten

hat. Das ist dann ein freier Beirat, der zu bestimmten

Zwecken befragt wird. Eben ein begleitender

Beirat. ln einer zweiten Ausprägung

kann ein solcher Beirat auch in der Satzung

definiert und darin aufgenommen sein. ln diesem

Fall können Rechte und Pflichten definiert

werden. Recht präzise sogar, zum Beispiel die

Genehmigung der Einstellung von Führungskräften

oder die Gewährung von Prokura oder

die Aufnahme neuer Produktsparten. Dies ist

dann auch in der Geschäftsordnung für die Geschäftsleitung

und den Beirat festzulegen.

Ich empfehle immer zuerst das Arbeiten

mit einem freien, nicht satzungsgemäßen Beirat.

Dann können sich alle schon mal an diese

Funktion gewöhnen und sich „einspielen“. Im

nächsten Schritt folgt die Formung einer bzw

die Änderung der Satzung, um sich einen Beirat

zu geben. Im dritten Schritt kann man dann

aus dem satzungsgemäßen Beirat einen Aufsichtsrat

„machen“. Selbst dann, wenn man

noch gar keinen Aufsichtsrat haben muss, weil

man noch unter der 500er-Schwelle an Mitarbeitenden

ist.

Bitte beachten

ln jedem Fall soll der Beirat – egal in welcher

Ausprägung – von den Gesellschaftern gewollt

und beschlossen werden. Und noch etwas:

Die Gesellschafter sollen beschreiben, wofür

sie den Beirat wollen. Für die Gesellschafter?

Für die Geschäftsführung? Oder in einer

,,Scharnierfunktion“ für Gesellschafter und

Geschäftsführung? Diese Facetten lassen sich

am besten in einem Beirats-Workshop mit den

Gesellschaftern und der Geschäftsführung

heraus arbeiten.


Aufsichtsrat Aktuell

Slap me in the face!

Die brutale Wahrheit – das Beste,

was Geschäfts führern

passieren kann!

• Erfolgsblindheit,

• das eigene Ego,

• sich annähernde Krisen,

die man ausblendet,

• oder das Nicht-Loslassen-Wollen

liebgewonnener (aber ertragloser)

Geschäftsmodelle.

Foto: © depositphotos / everett225

all das ist hart zu konfrontieren. Wer gute Leute

um sich hat, bekommt diese Wahrheit aber

glasklar zurückgespiegelt und kann sich und

sein Unternehmen weiterbringen.

Gute Leute sind

Spielverderber!

Gute Geschäftsführer wollen sich Herausforderungen

stellen. Sie wollen sich selbst und

Schwachpunkte in ihrem Unternehmen verbessern

– und Stärken kontinuierlich weiterentwickeln.

Selbst dann, wenn diese Veränderungen

emotional und organisational schwierig

für sie sind.

Damit ihnen das gelingt, benötigen sie keine

Ja-Sager um sich herum, sondern Menschen,

die brutal offen und ehrlich sind. Leute, die sich

nicht scheuen, ihren Vorgesetzten die knallharte

Wahrheit wie eine Ohrfeige mitzuteilen. Ein

russisches Sprichwort soll lauten: „Es ist besser,

mit der Wahrheit geschlagen zu werden,

als mit Lügen gestreichelt.“ Wer sich nicht der

Businessrealität stellt, geht unter. Und das sehr

schell. Und brutal schmerzhaft. Es ist leichter,

sich in seiner Komfortzone aufzuhalten, aber

das führt früher oder später zum Scheitern.

Wer braucht denn Leute um sich herum, die

immer nur brav nicken, jede Linie mitgehen und

nie die Vorschläge der anderen challengen?

Wer als Geschäftsführer das Unternehmen

verbessern will, muss in der Belegschaft und

im Beirat Spielverderber haben.

Leute, die erkennen, wann der Geschäftsführer

oder gar Gesellschafter Teil des Problems

ist, – und sich nicht scheuen, das klar

auszusprechen. Als Beirat und Interim Manager

bin ich u. a. auch ein Spielverderber. Nicht, weil

es mir Spaß macht, Geschäftsführer zu „grillen“,

sondern weil ich sie und ihr Unternehmen

voranbringen möchte. Das mache ich jedem im

Unternehmen klar, ganz egal, auf welcher Hierarchiestufe

er sich befindet.

Ich arbeite nicht für Einzelne, sondern immer

für das große Ganze, für die gesamte Organisation!

Und wenn der Hauptgesellschafter das

Problem ist, spreche ich das ebenso an, wie

„ Face reality as it is,

not as it was or as you

wish it to be.

wenn es der Lagermitarbeiter wäre. Das ist für

viele erst einmal abschreckend. Aber Medizin

muss manchmal bitter schmecken.

Jack Welch

„

#bessermitBeirat

so schmerzhaft sie sein mag, darf man aber

nicht durch die Blume sagen. Sie muss knallhart

und klar sein.

Wahrheit geht nicht

„durch die Blume“!

Interim Manager und Beiräte – aber auch gute

Mitarbeiter – werden nicht geholt, damit sich

der rosarote Elefant im Raum fröhlich ausdehnt.

Nein! Sie reflektieren die ungeschminkte

Wahrheit, um Verantwortlichen wieder den

Blick auf das Wesentliche zu ermöglichen.

Denn einer muss es ja tun. Die Businessrealität,

Mein Tipp an

Geschäftsführer:

Scharen Sie gute Leute um sich, die Ihnen unangenehme

Wahrheiten über Ihr Geschäft sagen

– und arbeiten Sie gemeinsam mit diesen

Leuten daran, Ihr Unternehmen zu verbessern.


www.aycon.biz/blog/slap-me-in-the-face

Eine gute Beiratssitzung ist

wie ein Business-Bootcamp

für ManagerInnen:

schmerzhaft, aber mit

sichtbarer Leistungssteigerung.

#bessermitBeirat

Foto: © Simon Doser

Ulvi I. AYDIN

PREMIUM EXECUTIVE



Wir sind keine Weltverbesserer

!AYCON Experten-Talk

Interview mit Quentin Pratley

Ich freue mich, dieses Mal mit Quentin Pratley,

Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter

von FLSK, zu sprechen. Ich bin Beirat

bei FLSK – und beobachte und begleite den

Weg zur Top-Marke aus nächster Nähe. Ein

Gespräch über Marke, leere Markenversprechen

und das Dilemma umsatzorientierter

B2C-Unternehmen in Zeiten von Klimawandel,

Ressourcenknappheit und Co.

Quentin, bitte stell dich und

deine Firma kurz vor.

Ich bin Quentin Pratley, 30 Jahre alt – und Mitgründer

von FLSK, das es mittlerweile seit sieben

Jahren gibt. Unser Kernprodukt ist eine

Trinkflasche mit enormer Isolationsfähigkeit.

Kalte Flüssigkeiten bleiben 24 Stunden lang

kalt, heiße bleiben 18 Stunden lang heiß. Wir

sind ursprünglich mit einer tollen Produktidee

angetreten und haben uns zu einer starken

Marke etabliert. Ich bin sehr dankbar für

diesen Weg, weil ich durch und mit FLSK viel

lernen durfte und auch immer noch jeden Tag

viel lerne. Keine Universität hätte mir das beibringen

können, was ich hier tagtäglich lerne.

Was treibt dich und deine Firma an?

Dinge zu bewegen, den Status quo zu hinterfragen,

Dinge besser zu machen. Das spiegelt

sich auch in unseren Produkten wider.

Wir wollten den Trinkflaschenmarkt verändern,

der bis dato aus billigen Wegwerfprodukten

bestand – und wir wollten den etwas

eingestaubten Isolierflaschen-Markt erneuern.

Was die FLSK-Trinkflasche ausmacht, ist ein

schönes, solides Produkt, dessen Qualität unschlagbar

ist – und das die faktischen Isolierleistungen

einer klassischen Thermoskanne übertrifft.

Dennoch möchten wir uns aber bewusst

nicht als Isolierflasche positionieren, sondern

als Trinkflasche für jede Alltagssituation.

Wie sieht der Markt dafür aus?

Stell dir vor, du gehst im Sommer an den Strand

oder in den Park oder an das städtische Flussufer

– und schaust dich um. 80 von 100 Menschen

werden eine Plastik-Trinkflasche dabeihaben,

sieben Menschen haben eine FLSK

– und drei ein langlebiges Wegwerfprodukt.

Unser Markt ist eben genau dieser. Theoretisch

also jeder, der trinkt.

Unsere Zielgruppe ist natürlich viel spitzer,

aber der Markt ist groß.

Eure Zielgruppe ist eher urban, qualitäts-,

markenund nachhaltigkeitsbewusst.

Ja, wobei ich auf das Thema Nachhaltigkeit

später noch zu sprechen komme. Wir haben

uns früh für einen Markenweg entschieden.

Eine Marke fängt immer bei den Menschen an,

die dahinterstehen. Sie ist die Summe aus den

Charakteren, Ideen und Beiträgen der Menschen.

Jede Person, die in unser wachsendes

Team kommt, prägt die Marke ein Stück mit.

Hierzu zählst auch du, Ulvi.

Das klingt nach flachen Hierarchien

und viel Demokratie.

Foto: © flsk / FORMM.agency

Ja, das ist auch das Schöne daran. Gleichzeitig

ist so ein Organisations- und Führungsstil auch

herausfordernd, weil es immer um Menschen

und menschliche Themen geht, um Emotionen,

Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen.

Einerseits können Prozesse dadurch sehr

langwierig werden. Andererseits sind die Zeiten

aber auch vorbei, in denen nur noch eine

Person entscheidet. Bei uns blickt eine Vielzahl

verschiedener Menschen aus unterschiedlichsten

Blickwinkeln auf unsere Marke und

unsere Produkte. Die Menschen übernehmen

Verantwortung und sind emotional dabei. Nur

so können gute Produkte und starke Marken

entstehen.

Als Geschäftsführer behaupte ich ganz direkt:

Es würde keiner Geschäftsführerin und

keinem Geschäftsführer schaden, die Karriere

mit einer Kindergartenpädagogikausbildung zu

starten. Die Themen, die in Unternehmen ausgelebt

werden, haben oftmals viel mit kindlichen

Emotionen zu tun. Wem es gelingt, den

Emotionen aller Beteiligter Raum zu geben und

gleichzeitig auch Grenzen zu setzen, kann ein

starkes Team formen.

Wir müssen den Menschen die Chance geben,

sich selbst zu reflektieren, dann ist so viel

möglich.

Heute kaufen auch Businesskunden wie

Lufthansa und BMW eure FLSK-Flaschen.

Ihr habt also einiges richtig gemacht in der

Markenentwicklung.

Marke geht bis in die letzte Sehne: Wie beantworte

ich eine E-Mail? Wie begegne ich Kunden?

Wie gehe ich mit Händlern und Partner

um? Wie spreche ich mit Mitarbeitenden?

Das alles zahlt in die Markenwahrnehmung

ein. Wir sind da hineingewachsen. Wir sind

starke Charaktere und haben schnell gemerkt:

Marke ist menschengemacht, mit Ecken und

Kanten und eigener Firmen-DNA.

Wir haben den Weg der Markenbildung bewusst

eingeschlagen – und wenn du diese Leidenschaft

besitzt und die Qualität anbietest,

ziehst du auch solche Businesskunden an. Unsere

hochwertige Marke spricht hochwertige

Kunden an. Ein Ramschladen würde nicht bei

uns anklopfen.

Kunden legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit.

Wie nachhaltig seid ihr?

Ich tue mich schwer mit dem Wort „Nachhaltigkeit“,

weil das ein Buzzword ist und heute jedes

Unternehmen meint, „nachhaltig“ auf seine

Fahne schreiben zu müssen. Wie nachhaltig

viele solcher Unternehmen tatsächlich sind, ist

eine ganz andere Frage.

Wir setzen uns seit unserer Gründung sehr

genau mit dem Thema „Nachhaltigkeit“ auseinander

– und diskutieren das auch sehr kontrovers.

Für uns fühlt es sich wahnsinnig unauthentisch

und unecht an, wenn wir sagen

würden, wir wären nachhaltig. Das ist nicht

der Fall – auch, wenn wir auf einer Nachhaltigkeitsvariablen

besser abschneiden als die Mitbewerber.


Aber zu behaupten, wir wären nachhaltig, würde

das Wort und seine Bedeutung nur weiter

abwerten. Wir verhindern somit, dass wir uns

weiterentwickeln auf dem Weg Richtung Nachhaltigkeit.

Wir sind keine Weltverbesserer! Und

das kritisiere ich an allen Unternehmen, die

glauben, z. B. mit ein bisschen „CO 2

-Ablasshandel“

nachhaltig zu sein und die Welt besser

zu machen.

Was seid ihr dann, wenn nicht nachhaltig?

Uns kommt es darauf an, Produkte zu produzieren,

die sinnhaft sind, die langlebig sind –

und die keine Sollbruchstelle haben.

Wir stellen Produkte her, die halten, was sie

versprechen und dazu beitragen, das Konsumverhalten

in eine positive Richtung zu verändern.

Wir wollen sinnhafte Produkte herstellen.

Aber wir wollen nicht kommunizieren: „Wer uns

kauft, ist nachhaltig.“ Wir wollen ehrlich und

transparent mit dem Thema umgehen. Unsere

Produkte sind langlebig, weil sie nahezu „unkaputtbar“

sind. Kunden sollen uns aber nicht

kaufen, um zu denken, sie seien dadurch die

großen Weltverbesserer. Denn das stimmt einfach

nicht.

Was passiert, wenn Unternehmen nur

vermeintlich nachhaltig sind?

Die globalen Probleme auf der Welt werden

aufgrund eines Mangels an Nachhaltigkeit

weiter steigen. Denn: Vermeintlich nachhaltig

zu sein, verhindert echte Nachhaltigkeit. Erst,

wenn wir das Thema bei seinen Wurzeln packen

und wirklich hinterfragen, können wir

Veränderungen anstoßen: Standorte, Lieferketten,

Wachstum, Renditen, Umsatz.

Das müssen die Unternehmen hinterfragen

– und das ist schmerzhaft. Vor allem für die

Anteilseigner, Gesellschafter und Besserverdiener.

Bei FLSK muss ich da bei mir anfangen,

als Gesellschafter.

Kommen Konsumgüterunternehmen in

eine Sinnkrise, wenn sie nicht nachhaltig

agieren?

Das ist die Zwickmühle, in der viele B2C-Unternehmen

heute stecken: Was ist unsere

Daseinsberechtigung am Markt in einer Welt

voller Ressourcenknappheit, wenn wir nicht


nachhaltig agieren? Wir bei FLSK haben uns

entschieden, mit unserer Firma wirtschaftlich

erfolgreich zu sein.

Daran ist erst einmal nichts falsch – aber

eben auch nichts nachhaltig. Auf der Welt

muss weniger konsumiert werden. Und hier

beginnt das Dilemma vieler Unternehmen, weil

die Menschen in unserem Wirtschaftssystem

vom Mehrkonsum leben und teilweise auch

davon abhängig sind.

Als Gesellschaft und globale Gemeinschaft

stehen wir vor einer großen Herausforderung,

der wir früher oder später nicht mehr ausweichen

können.

Wie sollten Unternehmen dieser Herausforderung

begegnen?

Wichtig ist, sich dem nachhaltigen Wirtschaften

kontinuierlich anzunähern. Aber das gelingt

nur, wenn Unternehmen ihren wahren Zustand

annehmen und ehrlich mit sich sind. Ich

sehe so viel Verblendung in Unternehmen, in

denen sich die Verantwortlichen einreden, was

für gute Weltverbesserer sie seien.

Dabei betreiben sie nur eine neue Form des

Profitschlagens und der Gewinnmaximierung

um jeden Preis.

Wer das ablegt und ökologische Nachhaltigkeit

in die Unternehmensstrategie einbindet,

stellt sich den Herausforderungen der Zukunft.


www.aycon.biz/blog/wir-sind-keineweltverbesserer

„

Testimonials

Ulvi ist ein ‚straight-shooter‘, wie er es selbst so schön

nennt. Er nimmt kein Blatt vor den Mund, scheut sich

nicht, die schwierigen/komplexen Themen anzugehen

und sich die Hände schmutzig zu machen. Er geht

Fehlern und Problemen auf den Grund und versucht

immer, mit allen Mitteln, diese für das Unternehmen

zu lösen. Ulvi schafft immense Klarheit mit gut

strukturierten Fact-Sheets, übersichtlichen Zusammenfassungen

& Protokollen und hält einen immer

up to date! Ich kenne kaum jemanden, der besser

“

organisiert und strukturiert arbeitet als Ulvi.

„

Patrick Bohrer

COO FLSK GmbH, Munich

Herausragender Motivator für Mitarbeiter,

um Höchstleistungen zu vollbringen. Setzt hochgradige

Ansprüche an seine Mitarbeiter und an externe Berater,

die er aber auch selbst vorlebt. Der Mensch steht bei

ihm im Mittelpunkt, aber nicht im Wege. Besitzt die

Fähigkeit zum echten Changemanagement in ganzheitlicher

Weise mit hoher Nachhaltigkeit.

„

Dr. Dietrich Schramm

Senior Client Partner Hay Group, a Korn Ferry company

Wer billig kauft, kauft zweimal!

Der Return on Interim

Management (RoIM)

Kennen Sie Paul Neal „Red“ Adair? Adair war

ein Feuerwehrmann für extreme Einsätze.

Er wurde vor allem immer dann gerufen, wenn

es bei Öl- oder Gasbohrungen zu Explosionen

und Bränden kam. 1962 löschte er die

seit über einem halben Jahr brennenden

Gasquellen in Algerien. 1991, nach Ende des

zweiten Golfkriegs, löschte Red Adair die

117 brennenden Ölquellen in Kuweit. Doch

was heißt „löschte“: Seine Technik bestand

darin, die lodernden Brandherde mit Sprengstoff

zu stoppen. Die chemische Logik

dahinter: Die Explosion entzog den Flammen

den Sauerstoff. Die hohen Kosten für Reds

Einsätze betrugen aber nur einen Bruchteil

dessen, was er den Öl- und Gaskonzernen

an Kosten einsparte.

Es lohnt sich immer!

Interim Manager sind ähnlich wie Red Adair.

Sie gehen dahin, wo es wehtut, wo sich keiner

hinwagt – entweder, weil der Mut oder weil das

Know-how fehlt. Darum liegen die Tagessätze

von Interim Managern auch bei 1.200,00 bis

3.000,00 EUR. Das wirkt vor allem für erbsenzählende

Einkäufer zunächst recht hoch.

Doch der Mehrwert, den Interim Manager

für Unternehmen generieren, übersteigt

diese Tagesätze um bis zu 500 Prozent. Wie

errechnet sich der RoIM? Es gibt unterschiedliche

Wege, ihn zu berechnen. Ein klassischer

Weg ist: Der gesamte direkt zurechenbare

Netto-Cashflow-Vorteil aus der Interimstätigkeit

(A) wird dividiert durch die Kosten des

Interim-Managementauftrags (B) = RoIM, ausgedrückt

als Anzahl der Rückflüsse der Investition

oder als Prozentsatz. Also A/B = RoIM.

Foto: © depositphotos / Violin

In einem vergangenen Mandat habe ich dem

Unternehmen einen Netto-Cashflow-Vorteil

von 46.000.000 EUR eingebracht. Die Kosten

für meine Tätigkeit lagen in dem Zeitraum bei

ca. 250.000 EUR. Der RoIM des Unternehmens

lag bei 1840 Prozent. In einer Umfrage der

Ludwig Heuse GmbH beträgt in 1/5 der Interim-Projekte

der RoIM das Zehnfache des Aufwands,

in einem weiteren Fünftel das Doppelte.

Was passiert, wenn sie es

nicht tun?

Wenn Unternehmen solche Kosten scheuen,

suchen sie nach günstigeren Alternativen.

Dann kommen Anbieter, die auf den ersten

Blick günstiger sind, aber Fehler machen, länger

brauchen, als geplant – und bei weitem

nicht den Netto-Cashflow-Vorteil heraus holen

wie Interim-Experten. Am Ende steht das Unternehmen

nicht besser da als vorher – hat

aber dennoch Ressourcen verschwendet.

„Wer billig kauft, kauft zweimal“, heißt ein

deutsches Sprichwort. Verantwortliche sollten

sich genau überlegen, ob die kurzsichtige Einsparungsdenke

bei wichtigen Unternehmensthemen

wirklich immer die passende ist.

Mein Tipp an Verantwortliche: Sparen Sie nicht

an der falschen Stelle. Wenn Sie Unterstützung

von außen benötigen, dann entscheiden Sie

sich lieber direkt für die Red Adairs. Echte Profis

zu engagieren, ist in der Regel immer „günstiger“,

als sich mit Amateuren einzulassen.


www.aycon.biz/blog/wer-billig-kauft-kauftzweimal

„ If you think it's

expensive to hire a professional

to do the job, wait until you

hire an amateur.

Red Adair

„

Foto: © depositphotos / udon10671

Foto: © A3077 AFP / dpa


Management Excellence

1. Management Excellence

bedeutet, immer nach

der besten Lösung zu

suchen.

2. Exzellente Manager

haben keine Angst vor

dem Scheitern. Niemals!

3. Sie schämen sich nicht

für Fehler.

4. Sie entschuldigen sich,

wenn sie einen Fehler

gemacht haben.

5. Sie sind in der Lage, mit

80 % Informationen eine

100 %ige Entscheidung

zu treffen.

6. Sie sind Feuerwehrleute

– sie laufen nicht vor dem

Feuer davon – sie laufen

dahin.

7. Sie sind Vorbild.

Sie verlangen nichts,

was sie nicht selbst in

der Lage oder willens

sind, zu machen.

8. Sie sind Macher.

Sie sind „Tu-er“.

Keine Administratoren.


wollen ausschließlich

Mitarbeiter, die immer

besser sind, als sie

selbst.

10. Sie laden zu Widerspruch

ein. Sie wollen

keine „Ja-Sager“ um

sich.


können ihre Ideen zu

ihrem Unternehmen,

ihre Strategie in zwei

Minuten erklären.

In zwei Minuten!

Dazu brauchen sie

keinen Laptop, keinen

Beamer, keinen

Power-Point-Tsunami.


ziehen exzellente

Mitarbeiter an.

13. Sie verlangen viel

von den Mitarbeitern.

Und noch mehr von sich

selbst.

14. Manager, die lügen,

sind – Lügner. Exzellente

Manager lügen nie!

Niemals!


wissen, dass die Wahrheit

sehr oft schmerzt.

Wie Medizin.

16. Sie sind nie feige.

Sie sind mutig.

17. Ihren wahren Charakter

zeigen exzellent Manager

in der Krise. Wie ein

sturmerprobter Kapitän

bei schwerer See.


kennen diese drei wichtigsten

Management-

Feedbacks:

„Danke!“

„Großartig!“

„Das geht besser!“

19. Sie beherzigen

„KISS“!„Keep it short

and simple!“


beherzigen die

Eisen hower-Regel:

„Wenn es nicht auf

einer Seite dargestellt

werden kann,

ist es weder durchdacht

noch entscheidungsfähig!“

21. Sie liefern Erklärungen –

keine Entschuldigungen.


wollen ihre Mitarbeiter

besser machen.

23. Sie schmücken sich nie

mit fremden Federn.

Niemals!

24. Das Team und die Teamleistung

sind ihnen

wichtig.


sind auch exzellente

Coaches.

Wer seine Mitarbeiter

nicht coacht, ist nicht

exzellent.

26. Erfolge feiern sie

gemeinsam.


lassen keinen Spielraum

für Interpretationen.

28. Wenn sie etwas nicht

wissen – dann sagen sie

das auch.

29. ‍Exzellente Manager

suchen sich Hilfe, wenn

sie gebraucht wird.

30. Sie arbeiten hart

und klug – und sie

sind immer in das

Gelingen verliebt!


aycon.biz/blog/aycon-principles-ofmanagement-excellence

Luxusuhren-Customizing


Interview mit Alexander Klingbeil

„ Wir sind

ein Atelier der

Emotionen.

„

Auf einem Symposium habe ich Alexander

Klingbeil, Geschäftsführer von BLAKEN, kennengelernt.

BLAKEN personalisiert Rolex- und

andere Luxusuhren für betuchte Endkunden.

Ein Gespräch über die Uhren- und Schmuckindustrie,

den Trend der Individualisierung – und

die (Un-)Messbarkeit von emotionalem Wert.

Alexander, bitte stell dich und

deine Firma kurz vor.

Ich bin Alexander Klingbeil, 43 Jahre alt, studierter

Jurist und Uhrenliebhaber. Ich war eine

Zeit lang in der Start-up-Szene unterwegs und

bin dann in die Werbebranche gewechselt. Hier

kam ich auch das erste Mal mit Uhrenherstellern

in Kontakt. Zu BLAKEN bin ich Mitte 2017

gekommen. BLAKEN war Kunde der Werbeagentur,

für die ich damals arbeitete. Im Urlaub

wurde ich von einer anderen Werbekundin auf

eine von BLAKEN behandelte Uhr angesprochen

– und gefragt, ob ich weiß, wo sie so eine

Uhr herbekommen kann. Ich rief den Gründer

und damaligen Geschäftsführer von BLAKEN,

Hendrik Jürgens, an, kaufte das Wunschmodell

für die Kundin – und verkaufte es ihr. Ein

schnelles Geschäft, das mich aufhorchen ließ.

Noch während des Urlaubs verkaufte ich, quasi

vom Liegestuhl aus, 10 weitere von BLAKEN

transformierte Uhren. Nach einem Gespräch

mit Hendrik Jürgens beschlossen wir dann,

dass ich als freier Mitarbeiter die Distribution

von BLAKEN weiterentwickle. Da sich Hendrik

ohnehin aus dem Geschäft zurückziehen wollte,

bot er mir und einem weiteren Kollegen an,

Anteile der Firma zu erwerben und BLAKEN

als Geschäftsführer zu begleiten. Anfang 2018

habe ich diese Chance ergriffen und baue seitdem

das internationale Geschäft weiter auf.

Was genau macht BLAKEN?

Früher haben wir Uhren aufgekauft, nach eigenen

Design-Ideen geschwärzt und verändert

– und dann wieder verkauft. Das Wort „Blaken“

steht im Niederdeutschen für „ rußen“oder

„schwärzen“ – es kommt also von dem Gedanken,

etwas zu schwärzen und ist somit

inhaltsgebend für die Firma. Wir behandeln

Luxusuhren mit einem speziellen Beschichtungsverfahren

und machen sie somit widerstandsfähiger.

Heute haben wir so viel Nachfrage,

dass der Kunde immer entscheidet und

mit einer eigenen Design-Vorstellung auf uns

zukommt, die wir dann realisieren. Wir personalisieren

Uhren also auf Kundenwunsch: eingefärbte

oder gestaltete Ziffernblätter, Zeiger,

Gravuren etc. Oftmals bringt der Kunde seine

Uhr schon mit – oder aber wir kaufen die Uhr

dann für ihn ein und individualisieren sie anschließend.

Wie kommt man auf so eine Idee?

Fast alles im Leben von Menschen einer hohen

Einkommensklasse ist customized. Im Jahr

2010 hat Hendrik Jürgens für einen Kunden

aus Miami gearbeitet, der viele Events organisiert

hat. Und die dort eingeladenen wohlhabenden

Gäste hatten alles auf sich zugeschnitten:

das Polohemd mit den eigenen Ini tialen,

individualisierte Schuhe, Lackfarbe und

Innenausstattung der Autos, Humidore usw.

Nur ein Accessoire war bei den Leuten nicht

individualisiert: die Uhren. Alle trugen zwar Luxusuhren,

viele auch limitierte Auflagen – doch

keine war ein Unikat. Es gibt eine bestimmte

Klientel an Menschen, die das nicht wollen und

die sehr empfänglich für einzigartige Uhren

sind. Und daher kam dann die Geschäftsidee,

Luxus uhren zu individualisieren.

Ihr stellt also keine Uhren selbst her?

Nein, wir sind keine Uhrenhersteller. Wir können

und wollen das auch nicht sein. Die Uhrmacherkunst

überlassen wir den Herstellern,

die wahre Meister in ihrem Fach sind: Rolex,

Hublot, Panerai, Blancpain, Omega, A. Lange

& Söhne, Patek Phillipe, Jaeger LeCoultre und

wie sie alle heißen. Wir werden niemals besser

sein als diese Hersteller. Wir personalisieren

ihre Produkte, die schon in Perfektion aus der

Manufaktur kommen. Wir integrieren also die

persönliche Emotion des Kunden in das Produkt.

Das ist eine Form der Transformation. Wir

sind also ein Add-on-Service-Unternehmen

für Endkunden – keine Hersteller.

Wie läuft der Beschichtungsprozess ab,

der die Uhr schwarz werden lässt?

Es handelt sich dabei um das sogenannte DLC

Coating, das ist eine von uns patentierte Oberflächenverhärtung,

die ursprünglich aus der

Raumfahrt- und Medizintechnik kommt. DLC

steht für „Diamond Like Carbon“. Wir zerlegen

die Uhr (bis auf das Uhrwerk) in ihre Einzelteile

und beschichten sie dann mit diamantähnlichen

Kohlenstoffen. Das Ergebnis ist eine

schmuckgleiche, perfekte Oberfläche, deren

Glanz und Härte beim gegenwärtigen Stand

von Wissenschaft und Technik kaum zu übertreffen

sind. Die Uhr wird dadurch noch härter

und auch für Allergiker tragbar, weil das

Endmaterial keine allergieauslösenden Metalle

enthält bzw. als Schutzschicht gegen solche

Metalle dient. Darüber hinaus entfernen wir

auch Kratzer auf der Uhr.

Foto: © Blaken

Verlieren die Uhren nach so einer Behandlung

nicht ihre Garantie?

Ja, in jedem Fall. Wenn BLAKEN eine Uhr transformiert,

egal welche, verliert sie die Herstellergarantie.

Darum übernehmen wir die Garantie

und die Haftung für das Produkt. Das ist in so

einem Segment auch angebracht. Wir geben,

je nach Alter der Uhr, 2 bis 5 Jahre Garantie.

Bei neuen Uhren 5, bei älteren Uhren 3 oder

2 Jahre – und zwar auf alles, selbst auf das

Uhrwerk, das wir gar nicht anfassen, da wir nur

optisch verändern und nicht technisch.

Gefällt den Uhrenherstellern das, was ihr

da macht? Wie ist die Beziehung zu denen?

Die Beziehung ist unterschiedlich. Das ist vergleichbar

mit dem Tuning in der Autoindustrie

Anfang der 1980er-Jahre. Jeder Hersteller

wird sich fragen, warum so ein schönes Produkt

jetzt noch zusätzlich verändert werden

muss. Das ist deren gutes Recht, und wir respektieren

das auch. Darum betonen wir immer

klar: Wir machen nichts besser als die Hersteller,

darum geht es auch nicht. Wir bauen lediglich

die Emotion des Kunden in das Produkt ein

– und machen die Uhren somit zum Unikat.

Gleichzeitig sind wir der Meinung, dass der

Respekt nicht allein gegenüber den Uhrenherstellern

geboten ist – wir sollten als Uhrenindustrie

auch den Kundenwünschen Respekt zollen.

Kunden wollen individualisierte Produkte. Das

ist ein Mega-Trend in unzähligen Märkten. Warum

sollte sich die Uhrenindustrie diesem Trend

verschließen? Das ist eine einmalige Gelegenheit

für uns, neue Zielgruppen zu erschließen

und auch jüngere Kundengruppen zu erreichen!

Und: Am Ende entsteht jede BLAKEN-Uhr auf

Basis einer bereits gekauften Uhr. Wir nehmen

den Herstellern also nichts weg.

Lässt sich eure Zielgruppe klar definieren?

Das ist gar nicht so leicht. BLAKEN bedeutet

für viele Understatement. Aber wir haben auch

Kunden, die laut und extravagant unterwegs

sind. Was vielleicht für die meisten zutrifft: Sie

haben eine sehr spezielle Historie und eine

sehr eigene Wahrnehmung. Sie haben besondere

Erfahrungen gemacht – und dafür suchen

sie eine Ausdrucksform. Beispielsweise

die Autofarbe, die analog auf dem Ziffernblatt

Foto: © Blaken

zu finden ist. 75 Prozent unserer Kunden sind

männlich, wobei die Anzahl der Kundinnen

steigt, die das Thema für sich entdecken. Wir

werden zunehmend als Fashion wahrgenommen,

da wir Farbe ins Spiel bringen. Kunden

kommen auch öfters wieder, mit neuen Farbwünschen.

Unser Personalisierungsservice ist

also keinesfalls eine einmalige Angelegenheit,

sondern begleitet Kunden je nach Lebenseinstellung

und Vorlieben über mehrere Jahre

(und mehrere Uhren) hinweg.

Inwieweit steigert sich der Wert einer Rolex

nach einer BLAKEN-Behandlung?

Das ist schwer zu sagen. Wir wollen auch gar

nicht von monetärem Wert sprechen. Was sich

bei uns sicherlich steigert, ist der persönliche

emotionale Wert. Und der ist schwer messbar.

Eine BLAKEN-Behandlung ist auch kein Investment.

Das unterscheidet unsere Kundengruppe

von den Käufern einer „normalen“ Luxusuhr.

Bei vielen Herstellern sind Uhren zum

Investmentgut geworden. Das möchten wir

Wiederverkaufsportalen ist fast keine BLAKEN-

Uhr zu finden. Die Menschen verkaufen diese

Uhren nicht mehr, weil sie ihnen etwas bedeuten.

Wir, als Uhren- und Schmuckindustrie, haben

die Wahl: Wir können unseren Kunden ein

vorgefertigtes Menü anbieten und einen Preis

nennen. Aber wir können auch dem Kunden das

Zepter überlassen – und dafür steht BLAKEN.

Die Uhrenindustrie hat sich in den letzten zwei

Dekaden sehr zu einem Investmentmarkt entwickelt.

In meinen Augen sollten wir wieder lernen,

Emotionen zu verkaufen. Customizing ist

ein Weg dabei.

nicht. Wir wollen nicht, dass unsere Kunden in

unserem Service ein Investment sehen – und

das tun sie in der Regel auch nicht, weil ihnen

der monetäre Wert der Uhr egal ist. Es geht

um eine persönliche Liebe zu etwas, um eine

Geschichte: Sei es ein bestimmtes Thema, ein

Datum, eine Farbe, eine Initiale. Solche individuellen

Geschichten lassen sich nicht in Geld

messen. Unseren Kunden geht es nicht darum,

ihre BLAKEN-Uhr wieder zu verkaufen. Nein:

Sie wird individualisiert, weil sie bleiben soll.

Sie wird zum Talisman, zum Symbol einer Geschichte

und einer Emotion.

Sehr schön gesagt! Ich sage auch immer:

Der materielle Wert eines guten Produktes

macht 10 Prozent aus, der emotionale

Wert aber 90. Die nicht-physischen Eigenschaften

werden bei einer BLAKEN also

nochmals gesteigert, weil eine Geschichte

darin steckt.

Ja genau, und darum muss es auch gehen.

Wir behandeln hunderte Uhren im Jahr. Auf

Es gibt Marken mit großem nichtmateriellen

Wert, wie das iPhone oder

das Mineral wasser Apollinaris. Solche

Produkte haben eine gute emotionale

Geschichte, die um das physische Produkt

herumerzählt ist. Oder das Magnum-Eis,

das keine Süßigkeit, sondern schon fast

ein erotisierendes Produkt ist. Die Amerikaner

sagen dazu: „Romance the Product“,

also romantisiere das Produkt – mit einer

guten Geschichte.

Ja. Doch bei BLAKEN kommt die Geschichte

eben vom Kunden selbst. Wir romantisieren

nicht das Produkt. Das macht der Kunde. Wir

sind vielmehr der verlängerte Arm der Kunden,

der deren Träume und Fantasien realisiert. Wir

sind nichts anderes als ein Atelier der Emotionen.

Die Apple Smart Watch steht für mich

nicht für ein Luxusgut, sondern für Funktion

und Lifestyle. BLAKEN dagegen ist die personalisierte

Emotion eines Luxusguts.

Das erinnert mich ein bisschen an den Porzellanhersteller

Philip Rosenthal, der mal

die Rosenthal-Studiohäuser entwickelt hat

und eine Rosenthal-Designphilosophie

definierte. Er sagte, so wie es Buchverlage

gibt, die Schriftsteller in Büchern verlegen,

ist Rosenthal ein Verleger von Künstlern

auf Porzellan.

Sehr schön. So kann man das beschreiben. Bei

unseren Kunden sind die Geschichten hochgradig

individuell. Das sehen wir auch an den

Reaktionen unserer Kunden, wenn sie ihre personalisierten

Uhren entgegennehmen. Es ist

egal, ob es hochwertiges Porzellan oder eine

hochwertige Uhr ist, der Verleger oder das Atelier

bietet die Plattform. Bei uns ist der Künstler

der Kunde. Wobei wir im Zuge unserer globaleren

Ausrichtung auch eigene Designs anbieten,

um Kunden zu inspirieren. Beispielsweise

planen wir gerade eine Kollaboration mit Künstlern:

Musikern, Malern, Designern etc. Da freuen

wir uns schon drauf.

Ich habe mir auch eine Rolex von euch

transformieren lassen. Wobei ich das ursprünglich

gar nicht wollte ...

Aber Ulvi, natürlich wolltest du eine! Wer drückt

sich denn mehr aus im Personal Branding als

du? Du hast das Gelb in deiner Branche für

dich besetzt, das repräsentierst du. Und mit

der Uhr drückst du das eben auch aus.

Zahlen, Daten, Fakten:

Wie groß ist das Unternehmen BLAKEN?

Wie sieht der Markt aus?

BLAKEN hat die Jahre vor Corona ein deutliches

Wachstum von weit über 50 Prozent jährlich

gehabt. Wir wollen aber auch exklusiv bleiben

und nicht mehr als 1000 Uhren pro Jahr

bearbeiten. Wir wollen immer qualitativ wachsen

– nicht quantitativ. Qualität entsteht durch

Liebe. Zum Markt: Es gibt Marktteilnehmer,

die aber mehr Hersteller sind als Serviceanbieter.

Direkte Mitbewerber haben wir fünf, die

sich aber alle unterscheiden, alle gute Qualität

liefern und von uns auch respektiert werden.

Wir selbst sind auch schon lange im Geschäft

und haben unseren eigenen Ansatz und unsere

eigene Vision.

Wie ist eure Markenkommunikation

ausgerichtet?

Unser Auftritt ist derzeit still. In Sammlerkreisen

sind wir schon lange bekannt – hier ist die Qualität

das beste Marketing. In Zukunft möchten

wir aber etwas lauter werden und aktiver kommunizieren,

um Individualisierung bekannter zu

machen. Es gibt viele potenzielle Kunden, die

das Thema noch nicht auf dem Schirm haben.

Auch wollen wir unsere Kunden als Marken-Botschafter

in die Kommunikation einbinden.

Spürst du im Zusammenhang des Strukturwandels

der Gesellschaft eine Veränderung

eurer Zielgruppe – oder sind Unternehmen

im Luxussegment nicht davon

betroffen?

Doch: Der gesamte Luxusmarkt befindet sich

im Wandel. Das ist noch nicht so stark zu sehen,

aber die Veränderungen werden wir bald

spüren. Das Luxussegment wird sich wandeln.

Selbstverwirklichung ist beispielsweise ein

großer Trend, den Luxusmarken zunehmend

bedienen werden. Darüber freuen wir uns, weil

wir mit unserem Customizing schon Teil des

Trends sind.

Was wäre dein Wunschkunde?

Für wen würdest du gerne die Luxusuhr

zum BLAKEN-Unikat verwandeln?

Eine traumhafte Frage, die nur von dir kommen

kann, Ulvi. Da gibt es mehrere Personen, aber

jetzt gerade fällt mir vor allem der Luxemburger

Uhrmacher und Unternehmer Jean-Claude

Biver ein. Ein Mann, den ich sehr schätze und

sehr respektiere in seiner Philosophie.

Foto: ©Blaken

„

Testimonials

Herr AYDIN wurde mir vom

Interim Manager Siegfried Lettmann empfohlen. Eine

der wertvollsten Empfehlungen in meiner Selbstständigkeit.

Als Side Deal lernte ich durch die jahrzehntelange

Erfahrung von Herrn AYDIN wertvolles Feedback

bezüglich meiner Wirkung bzw. verbalen und nonverbalen

Kommunikation. Darüber hinaus unterstützt er

mich sehr präzise und mit Akribie bei der Erstellung

von Verträgen, LOIs und MOUs. Sowohl als Moderator

in Online-Konferenzen als auch in Konfliktgesprächen

verfügt er über ein sehr großes Portfolio an Fragen,

Anekdoten und Fach-Know-how.

“

Ethan Indra

Advisor & Gründer, Wien (AT)

„ Ulvi AYDIN ist blitzschnell,

findet sich in komplexen Systemen sofort zurecht,

nimmt originelle Lösungen weit vorweg und ist supergroßzügig

mit seinem Netzwerk. AYDINs Beratungen

sind intelligent und machen Lust auf mehr “–

Danke, lieber Ulvi!

Prof. Dr. Shulamit Bruckstein

House of Taswir, Internationale Plattform

für künstlerische Forschung

Romance the Product 4.0

Die Unilever-Marke Magnum:

Mehr als ein Eis?

Wer kennt ihn nicht, diesen dolbysurround-schokoknackigen

Sound aus der

Magnum-Werbung? Ein fast schon erotischer

Sound, der auch heute noch in den Werbespots

vorkommt. Das „Eis für Erwachsene“

schafft es heute ohne sich heranpirschende

Raubtiere oder lüstern schleckende Frauenmünder

zur Marke mit Strahlkraft.

Eis oder Sex-Toy?

Als Magnum 1989 eingeführt wurde, hatte die

Magnum-Werbung etwas von Erotikprodukten.

„Ich und mein Magum“ lautete der Claim. Bilder

von Frauen, die in der Badewanne oder am

Swimming-Pool genussvoll in ihr Magnum-Eis

beißen, vermittelten: Magnum ist mehr als nur

ein Eis. Magnum ist Verführung, Lust, Wonne,

Genuss.

Als wollten die Werbenden vermitteln, dass

man dieses Eis auf der Venus-Messe findet –

und nicht in der Gefriertruhe im Supermarkt.

Foto: © depositphotos / Sasajo

„Das Knacken ist einfach wahnsinnig, das geht

einem durch und durch“, sagt eine Frauenstimme

im Off in einem Werbespot von 1994,

und weiter: „Da freut man sich schon darauf,

was danach kommt.“ “Romance the product“,

sagen die Amis. Das ist Magnum mit der Erotisierung

definitiv gelungen.

Aus der Zeit gefallen!

Foto: © depositphotos / Shebeko

Foto: © depositphotos / Vadymvdrobot

Heute wirken solche Werbespots eher altbacken

und sexistisch. „Sex sells“ gilt in der

Werbung leider immer noch – ist aber völlig

aus der Zeit gefallen. Wer heute noch glaubt,

sein Produkt mit Frauenkörpern oder dummen

Sprüchen aufwerten zu müssen, erhält plumpe

Werbung – und erntet maximal einen Shitstorm

an Aufmerksamkeit.

Es gibt kreativere und subtilere Wege, einem

Produkt mehr Emotionalität einzuflößen. Um im

Reich der süßen Dickmacher zu bleiben: Gehen

Sie mal in eine Ladurée-Konditorei. Deren

Geschäfte wirken mehr wie ein Juwelier als wie

ein Süßigkeitenladen.

Foto: © depositphotos / Wavebreakmedia

Magnum hat den Dreh

geschafft

Und während sich manche Marken immer noch

mit peinlichen Macho-Sprüchen zu profilieren

versuchen, hat Magnum sein Sex-Toy-Image

abgelegt – und dennoch nicht an Verführung

und Genuss eingebüßt. 2018 entwickelte die

Unilever-Marke Werbeplakte, die stark an die

1920er Jahre erinnern. Ein Jahr später, zum

30. Geburtstag der Marke, entstanden in Berlin

und Wien das „Magnum House of Play“ – ein

Haus voller Erlebnisräume, in denen Menschen

ihren Spieldrang ausleben konnten.

Mit der aktuellen Kampagne „Get old or get

classic“ wurde Magnum zum „Advertiser of

the month July 2022” ausgezeichnet. An das

House of Play anknüpfend, wird Genuss hier

nicht als Frage des Alters, sondern der Einstellung

betrachtet.

Das physische Produkt ist heute nur noch

zu 10 Prozent für die Kaufentscheidung von

„

Bist Du keine

Marke, entscheidet

der/dein Preis über

Deine Zukunft!

Ulvi I. AYDIN

„

Bedeutung. Die restlichen 90 Prozent machen

nicht-physische, emotionale Eigenschaften

aus. Magnum ist ein schönes Beispiel für einen

Imagewandel – und der Beweis, dass „Romance

the product“ auch ohne nackte Haut geht!


www.aycon.biz/blog/romance-theproduct-4-0

VW: ein Bilderbuch-Turnaround

„

Vom Abgas-Lügner zum

E-Mobility-Player

A dead-end street

is a good place to

turn around.

Naomi Judd

„

Im September 2015 kam ans Licht, dass Volkswagen

eine illegale Abschalteinrichtung in den

Dieselmotoren seiner Fahrzeuge eingebaut hatte.

Damit wollte der Konzern den US-Behörden

vorgaukeln, die Abgasnormen einzuhalten. Erwischt!

Der Skandal – Dieselgate – war perfekt.

Deutschlands größter Autobauer erlitt den

wohl größten Imageschaden seiner 85-jährigen

Firmengeschichte. Aus Markensicht ein

absoluter GAU. Der Brand Trust sank in den

Keller – und mit ihm die Aktien. Nur sehr starke

Marken verkraften so einen Tiefschlag.

Tiefer fallen, geht nicht

Ich predige immer wieder, dass Krisen eine

Chance und auch Innovationstreiber sind.

Krisen sind die nötige Ohrfeige, der „Wake-up-

Call“, den träge oder korrupt gewordene Unternehmen

manchmal brauchen, um wieder in die

Spur zu finden. Und genau das haben sich die

Wolfsburger auch gedacht. Viel tiefer konnten

sie ohnehin nicht mehr fallen. Es konnte nach

dem Abgasskandal fast nur wieder bergauf

gehen. Im Prinzip gab es zwei Optionen:

1. Ein verunsichertes Management, das möglichst

still ganz normal weiter Autos bauen lässt,

die keine illegalen Abschalteinrichtungen haben.

2. Ein mutiges Management, das die selbst

herbeigeführte Krise zum Anlass nimmt, das

Steuer herumzureißen – und einen zukunftsträchtigen

Weg einschlägt.

Foto: © depositphotos / fireandstone

„

Never waste a

good crisis!

(Sir Winston Churchill)

„

Foto: © depositphotos / czuber

Als jemand, der stolz auf die deutschen Autobauer

ist, kann ich nur sagen: erfreulich, dass

VW die zweite Option gewählt hat.

New Auto 2030

Im Sommer letzten Jahres stellte VW-CEO

Herbert Diess die neue Strategie des Automobilherstellers

vor (oder sollten wir besser

sagen: des E-Mobility- und Smart-Solution-

Providers?): Bis 2030 will der Konzern den

CO 2

-Fußabdruck pro Auto über den gesamten

Lebenszyklus um 30 Prozent reduzieren. Auch

will das Unternehmen bis dahin der weltweit

größte Hersteller von Elektrofahrzeugen sein.

Die Marke VW hat den Abgasskandal genutzt,

um sich ein neues Image zu verpassen:

Nach dem Dieselgate bekam die Marke einen

ökotechnologischen Anstrich, der ihr ausgesprochen

gut steht. Die elektrifizierten ID-Modelle

lassen sich sehen – es gibt sogar eine

elektrische Neuauflage des beliebten VW-Busses,

den ID Buzz.

Darüber hinaus hat VW den Schauspieler

Ewan McGregor als Markenbotschafter engagiert

– McGregor setzt sich für Nachhaltigkeit

ein und ist auch UNICEF-Botschafter.

Marken in der Krise sind

Marken mit Möglichkeiten

Die Entwicklung Volkswagens zeigen: Auch

harte und sogar selbst verschuldete Krisen

stellen Unternehmen vor neue Möglichkeiten.

Dafür benötigt es mutige Manager, die mit

Hands-on-Mentalität den Laden umkrempeln

und die Marke neu erfinden. Sehr gut VW!

Klasse gemacht!

Krisen nutzen!

Aus Krisen

Chancen machen!


www.aycon.biz/blog/vw-ein-bilderbuchturnaround

Die Preise bleiben sauber


mit Antonius Lödding

Dieses Mal spreche ich mit dem Gründer

und Unternehmer Antonius „Toni“ Lödding.

Gemeinsam mit seinen Geschäftspartnern

hat er die B2C-Vertriebsplattform „Den Preis

machst du“ entwickelt: Interessenten können

hier für angebotene Konsumgüter produkte

jeder Couleur einen Kaufpreis bieten. Die

Anbieter seite kann risikofrei entscheiden,

welche Kaufangebote sie annimmt. Ein Gespräch

über innovative Absatzwege, Markttransparenz

sowie Warenpreise und -werte.

Toni, bitte stell dich kurz vor.

Mein Name ist Antonius Lödding, ich bin

54 Jahre alt, verheiratet und habe eine 15-jährige

Tochter. Nach einer Bankenlehre und anschließendem

BWL-Studium habe ich für zwei

große Unternehmen gearbeitet: zuerst bei der

heutigen TUI AG und danach bei der Tchibo

GmbH. 2021 habe ich mich mit meinem Startup

selbstständig gemacht.

Wie kamst du auf das Geschäftsmodell

von „Den Preis machst du“?

Als ich bei Tchibo noch im Reisebereich unterwegs

war und mich mit vielen Hotelbetreibern

unterhalten habe, habe ich mich irgendwann gefragt,

warum Hotelpreise auch immer noch dann

unverändert hoch sind, wenn die Häuser eigentlich

schlecht ausgelastet sind. Ich kam schnell

darauf, dass die Markttransparenz betriebswirtschaftlich

sinnvolle Preissenkungen aus

unterschiedlichen Gründen unmöglich macht.

Daraus ist dann mein Geschäftsmodell entstanden.

Aus der Transparenz eines Preises

wird nun eine große Fläche mehrerer möglicher

Preise. Die Käufer können also in einem

gewissen Rahmen selbst entscheiden, zu welchem

Preis sie ein Produkt oder eine Dienstleistung

einkaufen möchten.

Ihr hebt also die Markttransparenz auf?

Transparenz aufheben klingt sehr negativ –

was hier überhaupt nicht der Fall ist. Vielmehr

nehmen wir einen festen Preis weg – und bieten

der Kundenseite eine Spielfläche vieler

möglicher Preise. Die Kunden machen den

Preis. Liegt das Gebot im zuvor definierten

Toler anzrahmen des Anbieters, geht das Produkt

an den Kunden.

Warum ist diese Preisflexibilisierung

so hilfreich?

Lass mich das anhand eines kleinen Beispiels

aus dem Hotelsektor erklären: Ein Hotel ist

nicht gut ausgelastet. Also senkt der Hotelbetreiber

über einen bestimmten Zeitraum die

Preise. Was passiert? Zunächst kommen die

Gäste an, die zuvor zu höheren Preisen gebucht

haben, und beschweren sich.

Dann kommen Plattformen wie booking.com

an und fordern, diese günstigen Preise ebenfalls

auf ihren Plattformen abbilden zu dürfen.

Zuletzt kommt dann noch der Marketingleiter

an und warnt: „Mit diesen Rabattaktionen,

und seien sie betriebswirtschaftlich noch so

Foto: © depositphotos / LDProd

sinnvoll, schaden wir mittel- bis langfristig unserer

Marke.“

Das ist ein großes Problem. Es dauert lange,

um eine Marke aufzubauen – aber durch eine

Krise und daraus resultierende Rabatt-Aktionen

kann die Reputation schnell schwinden.

Rabatte lindern zwar kurzfristig den Lagerdruck,

reduzieren den Lagerbestand, schaffen

Liquidität im kleinen Umfang, aber: Sie zerstören

die Marke.

Du erkennst die Problematik, Ulvi. In diesem

Fall verhindert die Transparenz des „einen klaren

Preises“, dass der Hotelbetreiber betriebswirtschaftlich

sinnvoll niedrige Preise setzen

kann, ohne Schwierigkeiten von unterschiedlichen

Stakeholdern zu bekommen.

Was habe ich als Anbieter noch davon, auf

der Plattform „Den Preis machst du“ Waren

anzubieten?

Der Vorteil besteht aus zwei Kernpunkten:

1. Es besteht ein Annahmewahlrecht der Anbieter.

Das heißt: Die Anbieterseite kann entscheiden,

ob sie ein Preisangebot annimmt.

Dadurch behält sie ausnahmslos die Kontrolle

über die eigene Wirtschaftlichkeit und trägt

kein Risiko.

2. Die Nicht-Sichtbarkeit der annehmbaren

Preise, zu denen Abschlüsse zustande kommen.

Die Anbieterseite definiert einen Preisrahmen,

den aber niemand kennt. Wird ein

Preisangebot angenommen, weiß ich als Käufer

nur: Mein Kaufangebot lag innerhalb des

Preisrahmens. Ob das Angebot nach unten hin

aber noch 100 Euro oder nur 1 Euro Toleranz

hätte, erfahre ich nicht.

Was bedeutet das für die Kundenseite?

Für sie wird in gewisser Hinsicht der spielerische

Jagdinstinkt geweckt. Denn die Kunden

tappen ja nicht komplett im Dunkeln. Vor allem

bei physischen Produkten ist es wichtig, dass

es Orientierungspunkte gibt, Referenzpreise.

Und davon gibt es in der Regel zwei. Einmal die

unverbindliche Preisempfehlung (UVP) bzw.

den Katalogpreis. Und einmal die von Kundenseite

recherchierten Referenzpreise.

Der UVP sollte stabil sein und sich nicht innerhalb

von Stunden ändern. Kunden wissen,

dass solche Preise eher hoch sind. Also recherchieren

sie im Internet, was es noch für Preise

gibt und erhalten tatsächliche Marktpreise.

Damit haben sie zwei Orientierungspunkte:

UVP und recherchierte Referenzpreise.

Auf dieser Basis ermitteln die Kunden einen

individuellen Preisrahmen, „von bis“, in dem

sie sich bewegen können. Daraus entsteht aus

meiner Sicht der fairste Preis überhaupt, weil

einerseits jeder Kunden seinen Wunschpreis

bietet und andererseits die Preise für die Anbieter

sauber bleiben. Wie aggressiv er bietet,

entscheidet dabei jeder Kunde selbst.

Hinzu kommt ja auch, welchen emotionalen

Wert ich dem angebotenen Produkt gebe.

Manche Menschen geben nur wenig für ihren

Fernseher aus, aber lassen sich die Flasche

Wein 100 Euro kosten. Heutzutage ist das rein

physische Produkt nur noch zu 20–30 Prozent

kaufentscheidend. Die restlichen 70–80 Prozent

kommen über die Emotionen, den Zusatznutzen

„beyond the product“.

Das bedeutet: Nicht immer biete ich für den

recherchierten Warenpreis, sondern auch

für den persönlichen Warenwert, oder

nicht?

Ja und nein. Am Ende geht es vielen Käufern

schon darum, einen guten Preis zu erzielen.

Aber wir hatten auch schon mal medizintechnische

Geräte für den persönlichen Bedarf im

Angebot. Ein Messgerät zur Erkennung bestimmter

Herzrhythmusstörungen. Der UVP

lag bei 249 Euro. Hier war es schon interessant

zu beobachten: Bieten Interessenten auch

weniger, wenn es um ihre Gesundheit geht?

Oder noch zugespitzter ausgedrückt: Was ist

mir meine Gesundheit wert? In der Regel haben

sich die Kunden tatsächlich stark am UVP

orientiert. Manche haben etwas mehr geboten,

andere etwas weniger.

Für den Anbieter war das auch eine kleine

Marktstudie, denn: Das Gerät war neu, und

über unsere Plattform konnte der Hersteller

einen guten Preis- und Produkttest machen.

Neben dem Preistest. Wann lohnt es sich

für die Anbieterseite, deine Plattform zu

nutzen?

Es lohnt sich, wenn Anbieter oder Hersteller

ihren Lagerbestand reduzieren möchten, damit

neue Ware reinkommen kann. Oder, um Liquidität

zu schaffen. Aber auch, um neue Kunden

zu gewinnen, die sonst nicht auf das Produkt

aufmerksam geworden wären.

Das Konzept hinter „Den Preis machst du“

ist sehr innovativ. Warum haben so viele

Händler Schwierigkeiten damit, innovative

Absatzwege zu finden?

Das kann ich nur aus meiner eigenen Erfahrung

in Großunternehmen bewerten. Hier gilt:

Wenn du mit neuen Ansätzen startest, als Corporate-Start-up,

dann bist du in der Firma als

Schnellboot unterwegs. Doch du bewegst dich

in einem Umfeld, in dem alle Prozesse auf die

großen Containerschiffe ausgerichtet sind.

Foto: © depositphotos / CITAlliance

Und in so einem Umfeld ist es wahnsinnig mühselig,

wirklich Kraft auf die Strecke zu bringen.

Selbst dann, wenn die Verantwortlichen deine

Initiative gutheißen: Die starren Strukturen

und langwierigen Prozesse erschweren es,

kleine Einheiten problemlos in das Tagesgeschäft

von großen Unternehmen zu integrieren.

Hinzu kommt: Große Unternehmen haben

oftmals Angst davor, mit neuen Absatzwegen

ihr bestehendes Tagesgeschäft zu kannibalisieren.

Wobei sie eigentlich genau das tun sollten,

bevor es jemand anderes macht. Lass uns

noch einen Blick in die nahe Zukunft werfen:

Worin siehst du die größten Herausforderungen

für E-Commerce-Plattformen

und Händler in der Zukunft?

Ich bin keine Zukunftsforscher und kann nur

meine eigene Wahrnehmung widergeben: Ich

glaube, der Kundenservice spielt in Zukunft

eine zunehmend wichtige Rolle, weil er in das

Kundenerlebnis einzahlt. Und hier scheint es

fast unmöglich, die großen Amazons und Co

einzuholen, die in der Lage sind, einen unschlagbaren

Kundenservice zu bieten.

Selbst wenn ich als neues Unternehmen

ein Produkt habe, das in einem anderen Kanal

günstiger ist als bei Amazon, gehen viele Kunden

trotzdem zum Giganten, denn: Sie kennen

das neue Unternehmen nicht – und Amazon ist

schnell bei der Lieferung und bei der Problemlösung.

Die Challenge der Zukunft liegt also

darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice

der großen Player durchzusetzen.


www.aycon.biz/blog/die-preisebleiben-sauber


Sales Excellence

Alle im Team !AYCON akzeptieren und

praktizieren diese Prinzipien.

Ausnahmslos!

„Wer nicht mehr will,

als er kann, bleibt unter seinem

Können!“

‍

Herbert Marcuse

19.07.1898 – 29.07.1979

Philosoph, Politologe & Soziologe

1. Wir im Vertrieb sind

Jäger. Wir sind immer

auf der Jagd nach

Geschäften.

2. Wir sind immer auf

der Suche nach

guten Geschäftsmöglichkeiten.

3. Wir sind ständig auf der

Suche nach dem Ausbau

unserer Marktanteile.

4. Wir sind immer vorn

dabei! Wir sind immer

vorn!

5. Wir lieben es, in unseren

Märkten zu sein.

Vor Ort. Im persönlichen

Kontakt mit unseren

Kunden.

6. Wir sind „Tu-er“ – wir

sind MACHER. Nicht

Verwalter!

7. Wir sehen und ver stehen

SALES EXCELLENCE

als die Fähigkeit,

unsere Umsatzziele

zu erreichen – und

zu übertreffen.

8. Wir sind

verkaufsorientiert!

9. Wir sind profitorientiert!

10. Wir wollen unsere

Marktanteile ausbauen!

11. Wir sind die Speerspitze

unseres Unternehmens

in unseren Märkten!

12. Wir verlangen viel

von uns selbst.

13. Wir verlangen sehr

viel von unseren

Geschäftspartnern.

14. Wir gehen immer

die „Extrameile“,

um unsere Ziele

zu erreichen.

15. Wir sind Botschafter

unseres Unternehmens,

unserer Marke,

unserer Mannschaft!

16. Wir lieben es, Dinge

möglich zu machen.

17. Wir sind Problemlöser!

Keine Problembeschreiber.

18. Wir liefern Ergebnisse.

Keine Erklärungen.

19. Das Team hinter uns

kann auf uns zählen.

Immer.

20. Wir kennen den Markt.

21. Wir teilen alle wichtigen

Informationen in

unseren Teams.

22. Wir sind die

Aufklärungs einheit

unseres Unternehmens!

23. Wir sind wie Feuerwehrleute

– wir laufen n icht

vor dem Feuer davon.

Wir gehen dahin!

24. In unserem Geschäft

sind wir die Elite.

25. Wir arbeiten hart.

Und wir feiern hart –

u nse re E r fol g e.

26. Wenn wir die Antwort

nicht kennen – wir

besorgen sie für Dich.

27. Jeder von uns ist ein

Profi mit den höchsten

Ansprüchen an sich

selbst.

28. Wir erwarten das meiste

von uns.

29. Und wir erwarten viel

von unseren Partnern!

30. Wir machen Dinge

möglich!


aycon.biz/blog/aycon- principles-ofsales-excellence

Wir suchen geländefähige

Manager mit Charakter


mit Georg Larch

Dieses Mal spreche ich mit Georg Larch,

Managing Partner Interim Management

Deutschland & Global Co-Leader Interim

Management bei Boyden. Boyden ist die

älteste Executive-Search-Beratung der Welt.

Ein Gespräch über Interim- Vermittlung,

Anforderungen an Interim Manager,

Personenmarken und den Markt.

Geschäftsfeldern Interim Management, Executive

Search und Leadership Consulting aktiv.

In Deutschland sind wir seit 1993 im Interim

Management aktiv. Boyden ist auch Gründungsmitglied

der Dachgesellschaft Deutsches

Interim Management e. V. (DDIM). Wir

haben einen hohen Anspruch an uns und unsere

Austauschpartner.

Georg, stell dich und Boyden bitte kurz vor.

Georg: Ich bin Georg Larch, in Tirol geboren.

Studiert habe ich BWL in Innsbruck und

New Orleans. Danach habe ich bei Accenture

in Wien angefangen und war auf Projekten in

Deutschland, der Schweiz und Irland unterwegs.

Nach vier Jahren bei Accenture habe

ich ein Venture-Capital-finanziertes Start-up

mitgegründet, aufgebaut und verkauft. Beim

Käufer war ich dann 10 Jahre lang in der Medienbranche

in leitenden Funktionen tätig und

habe geholfen, das Unternehmen von 50 auf

350 Mio. EUR erfolgreich zu entwickeln. Als ich

das Unternehmen verließ, war ich kurzzeitig

interimistisch tätig – und bin dann zur Vermittlungsseite

gewechselt.

Seit 2016 bin ich Partner bei Boyden – eine

der ältesten Personalberatungen der Welt.

Heute gehören wir zu den führenden Personalberatungen

und sind in 45 Ländern mit den

Foto: © depositphotos / KopoPhoto

Entscheidend ist aber, dass wir einen gewissen

Bekanntheitsgrad haben, denn: Wichtig ist

nicht, wen wir kennen, sondern wer uns kennt.

Ulvi, wie siehst du Boyden als Provider und

Georg als Interim-Berater?

Ulvi: Es gibt ca. 175 Interim-Provider im deutschsprachigen

Raum. Da sind viele kleine Firmen

dabei, einige Massenfabriken – und wenige

Boutiquen in unterschiedlichster Größe.

Boyden zählt für mich zu den Top 3 Providern

in der DACH-Region.

Was mir an Boyden und speziell an Georg

gefällt: Er ist ein Netzwerker und sucht den

persönlichen Kontakt. Als Interim Manager ist

man bei Boyden nicht nur eine Zeile in der Excel-Tabelle.

Georg kennt mich, weiß wie ich ticke

und vermittelt mir dadurch viel passendere

Interim-Mandate. Ich fühle mich sehr gut informiert

und aufgehoben bei Georg.

Georg: Wir kommen aus dem Executive Search,

das anders arbeitet als klassisches Interim Providing.

Wir kombinieren beides. Unser Qualitätsanspruch

ist dadurch ein anderer. Uns geht

es nicht um das schnelle Geschäft.

Mir ist lieber, ein Projekt weniger zu haben

– aber dafür die richtigen Projekte. Wir

suchen Leute, die sich mit Spaß in komplexe

Herausforderungen einarbeiten. Leute mit Charakter.

Und Ulvi ist so einer. Übrigens ist Ulvi

der Interim Manager, den ich am häufigsten

vermittelt habe.

Welche Anforderungen stellt ihr an

Interim Manager, die in euer Portfolio

aufgenommen werden möchten?

Georg: Einerseits gibt es Standardanforderungen:

Wir suchen Leute, die schon erfolgreich

in leitenden Positionen – auch im Mittelstand

– waren, eine oder mehrere Branchen gut kennen

und dort viel gesehen haben. Manager,

die ein Gespür für Unternehmen und Märkte

haben. Entscheidend ist aber immer die

Persönlichkeit. Wir wollen Interim Manager, die

schnell handlungsfähig sein können und sofort

produktiv sind, Leute mit einem großen Selbstbewusstsein

und Selbstvertrauen. People Mover,

die Menschen mitnehmen und nachhaltige

Veränderungen anstoßen können. Und: Manager,

die „geländefähig“ sind.

Wie meinst du das?

Georg: Interim Manager kommen als Fremdkörper

in das Kundenunternehmen hinein –

und werden von allen Internen genau unter

die Lupe genommen. Wenn der Interim Manager

nicht in der Lage ist, in kurzer Zeit seinen

Mehrwert zu untermauern, wird er es später im

Projekt sehr schwer haben. Darum macht eine

starke Persönlichkeit einen erfolgreichen Interim

Manager aus.

Ulvi hat zwei großartige Eigenschaften: ein

hohes Selbstbewusstsein und Demut. Das

kommt nur selten vor.

Ulvi: Ich als Interim Manager muss darauf

achten, dass der Mandant happy ist. So, wie

Boyden ein Qualitätsmerkmal für mich und für

Kunden ist, bin auch ich eine Art Visitenkarte

für Boyden. Diese Konstellation befruchtet sich

also gegenseitig. Und dieses Dreiecksverhältnis

wird nur von wenigen Providern verstanden.

Georg, was erwartest du von der

Zusammen arbeit der Interim Manager

mit Kundenunternehmen?

Georg: Die beste Zusammenarbeit hat man mit

selbstbewussten Kunden. Wer für gestandene

Manager arbeitet, die kein Konkurrenzverhalten

an den Tag legen, sondern das Wissen der Interim

Manager für sich nutzen – dann führt das

Projekt fast immer zum Erfolg.

In einem Mandat mit Ulvi gab es einen Geschäftsführer,

der überhaupt keine Allüren hatte.

Denn er wusste selbst: „Ich habe so viel zu

tun, also gebe ich es dankend an einen Fachmann

auf Augenhöhe ab.“ Dieses Mindset vermitteln

wir auch immer unseren Kundenunternehmen:

Nutzen Sie die Stärken des Interim

Managers.

Gute Manager machen das, lassen sich coachen

und schöpfen das Erfahrungswissen der

Interim Manager aus. Beispielsweise im ersten

Projekt mit Ulvi: Ein Kunde suchte einen Interim

Manager, der eine Ländergesellschaft restrukturieren

und den Vertrieb stärken kann.

Wir hatten einen Kandidaten aus der Branche

des Kunden, aber ich habe auch Ulvis Profil ins

Rennen geschickt – absolut branchenfremd.

Der Kunde hat sich für Ulvi entschieden, weil

er neben dem Fachwissen in Restrukturierung

und Vertrieb als Mensch perfekt zum Unternehmen

passte.

Das funktioniert, weil Ulvi uns begeistert

hatte und wir von ihm überzeugt waren – aber

auch, weil wir den passenden Kunden parat

hatten. Starke Persönlichkeiten wie Ulvi brauchen

starke Kunden.

Ulvi ist als Interim Manager eine starke Personenmarke.

Kann das nicht auch problematisch

für Provider sein, wenn ein Interim

Manager als Marke zu sehr strahlt?

Georg: Nein, das ist für uns überhaupt kein

Problem. Im Gegenteil: Wir glauben, dass

starke Persönlichkeiten zu uns passen. Wenn

der Charakter passt, freuen wir uns, wenn der

Interim Manager einen starken Markenauftritt

hat. Das spricht auch für uns, dass solche

Manager in unser Portfolio aufgenommen

werden möchten. Wichtig ist immer, dass

die Persönlichkeiten in Kundenunternehmen

passen.

Ulvi, wie siehst du das?

Ulvi: Als starke Marke habe ich natürlich den

Luxus, auch eigenständig Mandate an Land

zu ziehen. Aber die Mandate, die mir Georg

vermittelt hat, hätte ich niemals allein bekommen.

Food, Lebensmittelsicherheit, Medical

Devices, Elektromobilität. Ich habe den Zugang

zu Kundengruppen, die ich ohne Georg nicht

hätte, weil sie nicht auf meinem Radar wären.

Foto: © depositphotos / everythingposs

Foto: © depositphotos / stockasso

Und so erweitere ich mit Boyden auch meinen

eigenen Kenntnisstand und meine Führungsskills.

Vielleicht lautet die Erfolgsformel: Guter

Provider + guter Ruf = Top Mandate.

Georg: Den meisten Kunden fehlt ja nicht das

Fachwissen, sondern das Leadership-Wissen

und die Fähigkeit, in kurzer Zeit neue Strukturen

aufzubauen, Prozesse zu entwickeln oder

Bereiche zu verändern.

Wie wichtig ist für Boyden die Kommunikation

zwischen Provider und Interim

Manager – auch während eines Mandats?

Georg: Eine vertrauensvolle Kommunikation

ist sehr wichtig. Regelmäßiger Austausch zwischen

Interim Manager und Provider hilft beiden

Seiten, up to date zu bleiben. Vor allem,

wenn sich etwas ändert, ist die Kommunikation

wertvoll. Denn so kenne ich die Situation

der Interim Manager – und weiß, wem ich auch

kurzfristig mal ein Mandat anbieten kann.

Noch ein kleiner Blick auf den Interim-Management-Markt:

Georg, wie bewertest du

die Entwicklung des Marktes 2022 im Vergleich

zu den beiden Vorjahren?

Georg: Den gesamten Markt kennen wir nicht.

Aber was wir sagen können: 2022 ist ein spannendes

Jahr mit einer hohen Dynamik.

Unternehmen stehen vor vielen Veränderungen:

Ressourcenknappheit, Lieferengpässe,

Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel,

Krieg. Und gerade in solchen Situationen

zeigt sich, ob Unternehmen mit den passenden

Führungskräften besetzt sind oder nicht. Und

bei vielen ist das nach den beiden Corona-Jahren

nicht mehr der Fall. Zum Jahresbeginn hat

sich die Spreu vom Weizen getrennt – und der

Veränderungsbedarf ist gestiegen.

Es gibt post-coronabedingte Sonderthemen:

Beispielsweise gab es einen großen Bedarf

im HR-Bereich. Wir haben in den letzten

18 Monaten zahlreiche Interim-HR-Manager

vermittelt. Auch Supply Chain und Einkauf sind

solche Sonderthemen – und Bereiche, in denen

wir viel vermittelt haben.

Und aus Branchensicht, was hat sich für

Boyden am Markt getan?

Georg: Automotive und Maschinen-/Anlagenbau

sind große Branchen, in denen traditionell

ein hoher Bedarf an Interim Management

herrscht. Zusätzlich zu diesen Branchen vermitteln

wir immer mehr Interim-Mandate in

andere Branchen z. B. in die Digitalbranche,

also: E-Commerce-Unternehmen, Softwareas-a-Service-Unternehmen

und andere digitale

Dienstleister. Ein absoluter Wachstumsmarkt,

auch für Interim Management.


www.aycon.biz/blog/wir-suchen-

„

gelandefahige-manager-mit-charakter

Die Mandate, die mir

Georg vermittelt hat,

hätte ich niemals alleine

erhalten.

Ulvi I. AYDIN

„

Post-Covid-Wirtschaft ist das

New Normal.

„

I never dreamed

about success.

I worked for it.

Estée Lauder

„

Im März 2022 veröffentlichte die Dachgesellschaft

Deutsches Interim Management e. V.

(DDIM) eine Prognose für dieses Jahr. Darin

waren folgende Aussichten aufgelistet:

Foto: © depositphotos / alexlmx

Aus Gesprächen mit Interim-Kollegen sowie aus

eigener Erfahrung kann ich sagen: Diese Prognosen

haben den Nagel voll auf den Kopf getroffen!

Die Marktentwicklung ist bombastisch.

• Interim-Management-Markt wird 2022

auf über 2,5 Mrd. Euro wachsen

• 12.000 Interim Manager stehen Ende

2022 für Herausforderungen der Unternehmen

bereit

• Tagessätze entwickeln sich positiv und

spiegeln das hohe Qualitätsniveau wider

• Auslastungsquote der Interim Manager

wird 2022 auf über 90% steigen

(Quelle: DDIM)

Interim Management:

die Booster-Impfung

Im ersten Halbjahr 2022 sieht der Markt exzellent

aus. Man kann beobachten! Interim Manager

werden noch stärker akzeptiert als vor der

Pandemie. In unzähligen Unternehmen ist das

Verständnis bei Verantwortlichen gestiegen:

Externes Know-how, geballtes Erfahrungswissen,

Hands-on-Mentalität und Möglichmacher

in einer Person auf Zeit zu holen, beschleunigt

die Unternehmensentwicklung enorm!

Kein Wunder. Krisen waren

schon immer Erfolgstreiber.

Foto: © depositphotos / halfpoint

Durch die Corona-Pandemie haben Unternehmen

gemerkt: Wir können nicht mehr erfolgsverwöhnt

in sich ändernden Märkten umhertreiben.

Wir brauchen wieder Wind in den

Segeln. Wir müssen Fahrt aufnehmen, um in

der dynamischen Zukunft zu bestehen – und

auch in 5 Jahren noch oben mitzuspielen.

Interim Manager sind dieser Wind in den

Segeln. Sie sind die Booster-Impfung für die

Post-Covid-Wirtschaft!

Für ein erfolgreiches

New Normal

Denn die Post-Covid-Wirtschaft ist das New

Normal. Die Dinge haben sich verändert – und

werden sich verändern. Unternehmen müssen

veränderungsbereit sein und kontinuierlich Resilienz

aufbauen. Und genau dafür sind Interim

Manager die richtigen. Ihre harte Arbeit zahlt

sich aus.

Interim Manager sind die Management- Elite

der Wirtschaft. Sie arbeiten hart, sind in der

Lage, ganze Unternehmensgruppen mit ihrer

Energie mitzureißen – und sorgen für einen

Return-on-Investment im dreistelligen Prozentbereich.

Dass sich der Markt so gut entwickelt,

liegt am Bewusstsein der Kundenunternehmen

und an der High-Performance-Leistung aller

Interim Manager und Managerinnen.

Chapeau, liebe Kolleginnen und Kollegen!

Weiter so! Boostern wir die Wirtschaft weiter

Richtung Erfolg!


www.aycon.biz/blog/post-covid- wirtschaftist-das-new-normal

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Gejammer löst keine Probleme!

Über lösungsorientiertes

Denken und Handeln


Management bedeutet immer u. a. mit 80% Information

eine 100%-Entscheidung zu treffen

Unklarheiten gehören dazu. Schwierigkeiten

und Erschwernisse und Hürden und nahezu

täglich wechselnde Parameter auch. Wer das

nicht akzeptiert, wer darüber lamentiert, taugt

nicht als Manager.

Ein Manager muss die

Klarheit schaffen und

Orientierung geben.

Wenn einer aus dem Management – egal ob

Top- oder Mittel-Management – sich beschwert,

keine Lösungen anbietet, „rummault“,

nicht in Alternativen und in Lösungsvorschlägen

denkt, gehört er aussortiert. Gegen etwas

sein – das kann jeder Schwachkopf! Jeder Idiot

kann das. Teddy Roosevelt sagte mal: „Complaining

about a problem without proposing a

solution is whining!“

Frei nach !AYCON übersetzt: „Wenn Du Dich

nur über Probleme beschwerst und meckerst,

ohne eigene Vorschläge zu machen, dann jammerst

Du nur!“ Und Jammerer braucht kein

Unternehmen!

Dann gilt !AYCONs Regel 7:

„EIN PROBLEM ZU LÖSEN, HEISST (FAST IM-

MER), SICH VON DEM PROBLEM ZU LÖSEN!“

Denn dann ist der Jammerer selbst das Problem.

In den schwankenden Märkten unserer

Foto: © depositphotos / Rangizzz

Wirtschaftswelt lauern überall Herausforderungen.

Sonst wäre Unternehmertum auch

langweilig, oder?

Geht nicht, gibt’s nicht!

Leider sieht nicht jeder Mensch Herausforderungen

und Probleme als spannende Möglichkeit,

etwas zu verändern und zu gestalten – den

Unternehmergeist auszuleben. Viele Manager

und Mitarbeitende sind immer noch stark problemorientiert:

„Das geht nicht.“

„Das haben wir aber sonst immer

anders gemacht.“

„Der Lieferant kann nicht

zeitgerecht liefern.“

Ja und? Dann sorgen Sie dafür, dass es geht!

Dann machen Sie es halt dieses Mal anders!

Dann versuchen Sie, dem Lieferanten

entgegenzukommen oder suchen Sie sich

eine Alternative! Wie gesagt: Probleme zu

lösen, heißt (fast immer), sich von den Problemen

zu lösen. Mental oder in der Aktion!

Suchen Sie nach einer Lösung! Gejammer löst

keine Probleme!

Reine Kopfsache

In meiner 35-jährigen Berufserfahrung – davon

seit 17 Jahren als Interim Manager, Coach und

Beirat – habe ich gelernt: Viele Probleme sind

kopfgemacht.

Menschen verschanzen sich in ihrer Komfortzone.

Und sobald eine Veränderung (in

den Prozessen, Abläufen, Zielen oder Herangehensweisen)

auftaucht, erscheint sie wie

ein übergroßes Problem. Ein unüberwindbares

Hindernis, ein Monster, das die Komfortzone

anknabbert. Dass es sich dabei in der Regel nur

um einen Scheinriesen handelt, der auch noch

den eigenen inneren hinderlichen Glaubenssätzen

entspringt, erkennen die wenigsten.

Veränderungen sind

heute Normalzustand.

Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich

nur darüber aufregen, ohne eigene Lösungsansätze

beizusteuern, dann sind sie nutzlos

für das Unternehmen. An dieser Stelle muss

ich „Teddy“ Recht geben: „Complaining about a

problem without proposing a solution is called

whining‘!”

Wecken Sie Ihren

Unternehmergeist!

Ja, Sie können sich über wirtschaftliche Entwicklungen

Sorgen machen. Absolut legitim.

Aber den Kopf in den Sand zu stecken und einfach

nichts zu tun, hat noch nie ein Problem

gelöst. Warum aktivieren Sie nicht den Unternehmergeist

in sich und bei Ihren Mitarbeitenden

– und packen die Herausforderungen im

Unternehmen an?

Das wird schmerzhaft und sicherlich kein

Spaziergang. Nicht alle werden den Weg mit Ihnen

gehen. Lassen Sie diese Menschen ziehen.

Sie brauchen Leute, die an Lösungen interessiert

sind – und die den Weg dorthin mitgestalten

und mitgehen möchten. Sobald der Weg

beschritten und das Ziel erreicht ist, scheint

auch wieder die Sonne für Ihre Organisation.

Genießen Sie das und freuen Sie sich auf die

nächste Krise. Denn sie kommt bestimmt! Es

gibt übrigens noch ein sehr schönes und hierzu

trefflich passendes Zitat: „Bei blitzschnell

hereinbrechender Not und Verwirrung zeigt

sich am besten, was der Mensch ist und was er

kann.“ Wilhelm Karl Raabe (1831 – 1910), deutscher

Schriftsteller, Vertreter des poetischen

Realismus, bekannt für seine gesellschaftskritischen

Erzählungen, Novellen und Romane.


www.aycon.biz/blog/taugst-du-als- manager

Foto: © depositphotos / sbartsmediagmail.com

Mehr Qualität im

Interim Management


mit Siegfried Lettmann

Heute spreche ich mit Siegfried Lettmann.

Man kann wohl sagen, wir beide zählen zu

den profiliertesten und bekanntesten Premium

Interim Managern. Auch abgesehen davon

haben wir einiges gemeinsam; etwa unsere

Vision für einen neuen Exzellenz-Standard im

Interim Management.

ULVI: Hallo Siegfried! Ich freue mich sehr,

dich wieder mal zu Gesicht zu bekommen.

Ist ja schon eine Weile her …

Siegfried: Die Freude ist ganz meinerseits!

Ja, Tatsache! Wir haben uns schon eine Weile

nicht mehr persönlich gesehen, das ist für uns

doch etwas ungewöhnlich.

ULVI: Ja, so ist das, wenn der Erfolg die Zeit

auffrisst. Bei !AYCON hat sich ja viel getan,

seit wir zum letzten Mal zusammengekommen

sind. Du weißt ja, dass ich zunehmend

mehr und mehr in Aufsichts- und Beiräten

involviert bin.

Siegfried: Ja. Eigentlich schwer zu glauben,

dass jemand mit einer solchen Hands-on-Einstellung

wie du das Geschehen als Beirat mitverfolgt.

ULVI: Ist nicht so passiv, das hängt immer

auch davon ab, wer es macht. Ich bin ein

sehr aktiver Beirat und Aufsichtsrat. Ich berate,

coache – und lege den Finger in Wunden,

wenn es nötig ist. Genau das schätzt

man ja an !AYCON und meiner Arbeit.

Siegfried: Und was heißt es für !AYCON, also für

deine !AYCON Management Consulting GmbH,

wenn der Meister immer mehr Beirats- und Aufsichtsrats-Mandate

übernimmt? Bleibt noch

Zeit für das eigentliche Interim Management?

ULVI: !AYCON ist und bleibt ein hochwertiger

Anbieter von Interim Management. Es

kann aber sein, dass es in einem gewissen

Rahmen eine Neuaufstellung geben wird.

Siegfried: Etwa in Form einer Kooperation mit

anderen Interim Managern?

ULVI: Das wäre jedenfalls eine perfekte

Möglichkeit. Kooperationen sind

!AYCON schon immer wichtig gewesen.

„ Kooperation“, wohlgemerkt – ein

Provider wird !AYCON sicher nicht.

Aber auch so: Ich muss den Qualitätsund

Exzellenz- Standard von !AYCON

Foto: © depositphotos / HayDmitriy

garantieren, obwohl ich nicht alles selbst

mache. Und da kommt ein weiteres Thema

ins Spiel, nämlich CAMPUS45. Erklär du

mal, was das ist!

Siegfried: Gern. CAMPUS45 ist eine Akademie

für Interim Manager – man kann sagen,

ein geistiges Kind von uns beiden. CAMPUS45

möchte einen Qualitätsstandard auf dem Interim

Management-Markt etablieren.

ULVI: Warum ist das nötig?

Siegfried: Der Interim-Markt ist von außen

schwer überschaubar. Im DACH-Raum gibt es

15.000 Interim Manager, der Markt ist unstrukturiert

und ohne Zugangsbeschränkungen.

Eigentlich kann jeder sich als Interim Manager

bezeichnen. Transparente Qualitätsnachweise

gibt es sehr wenige.

ULVI: Es braucht also Qualitätssiegel

und dergleichen, damit die Kunden

erkennen können: Dieser und jener

Kandidat ist ein ernsthafter und

vertrauens würdiger Anbieter.

Siegfried: Genau. Bei Interim-Mandaten geht

es oft um sehr viel. Nicht selten steht das

erfolgreiche Fortbestehen der Unternehmen

auf dem Spiel. Da muss man sicher sein können,

dass man den Richtigen beauftragt.

ULVI: Und hier setzt CAMPUS45 an. CAM-

PUS45 bietet Top-Fortbildungen für Interim

Manager an, um den Qualitätsstandard

zu heben. Interim Manager sollen erfolgreich

sein – und auch den Erfolg des Kundenunternehmens

gewährleisten können.

Siegfried: So ist es. In Zukunft soll dieses Angebot

in eine Zertifizierung münden, damit

auch die Kunden ein sichtbares Zeichen für die

Qualität der Anbieter haben.

ULVI: Und was genau ist dieses Angebot?

Siegfried: CAMPUS45 unterstützt erfahrene

Interim Manager dabei, noch professioneller

zu werden. Es gibt aber auch Kursangebote für

Neueinsteiger, Personen, die überhaupt erst

überlegen, Interim Manager zu werden, und

sogar ein mehrmonatiges Coaching für Interim-Start-ups.

Die Seminare kombinieren verschiedene

Formate von E-Learning bis hin zu

Live-Webinaren. Sehr vieles davon kann online

ablaufen.

ULVI: Du bist ja nicht nur sehr erfolgreich

als Executive Interim Manager tätig, sondern

auch schon länger Studienleiter der

einzigen universitären Weiterbildung für

Interim Manager, an der EBS Universität

für Wirtschaft und Recht. Du bist wahrscheinlich

der renommierteste Ausbilder

für Interim Manager im ganzen deutschen

Sprachraum.

Siegfried: Ich denke, das kann man schon so

sagen. Bei CAMPUS45 habe ich aber hochkarätige

Unterstützung. Eine Professionalisierung

der Branche samt Qualitätssiegel war ja

unsere gemeinsame Idee. Dir ist der riesige Erfolg

als Beirat in den letzten Monaten ein wenig

dazwischen gekommen …

ULVI: Ja, über kurz oder lang ist es aber immer

noch der Plan, dass ich an CAMPUS45

wesentlich aktiver mitwirke. Nicht nur, weil

ich meine fast 20-jährige Praxiserfahrung

einbringe – ich trage CAMPUS45 mit, und

möchte auch gemeinsam mit CAMPUS45

den Exzellenz-Gedanken vorantreiben.

Viele Interim Manager sind schon gut in

ihren Disziplinen – CAMPUS45 stellt sicher,

dass sie „exzellent genug“ werden. Kein

Kunde möchte weniger als das Optimum.

Und da setzt sozusagen unsere Mission an.

Siegfried: Ich freue mich darauf! Und ja, um

Exzellenz geht es letztendlich. Für die Interim

Manager – vor allem aber auch für die potenziellen

Kunden. Exzellentes Interim Management

heißt, dass Unternehmen umso mehr

Mehrwert erhalten, wenn sie einen Manager

auf Zeit einsetzen. Und CAMPUS45 sorgt dafür,

dass diese Exzellenz schon von außen

erkennbar wird.

CAMPUS45 unterstützt Interim Manager,

noch erfolgreicher zu werden. Von Einsteigerseminaren

bis hin zu Kursen für erfahrene

Interim-Profis. Aus der Praxis, für die Praxis.

• Höhere Tagessätze

• Höhere Auslastung

• Fokus auf Deine Wunschmandate

www.campus45.com

Foto: © depositphotos / kasto

„Fang immer an, anzufangen!

Hör nie auf, anzufangen!

Hör auf, aufzugeben!

Hör auf, aufzuhören!“

Ulvi I. AYDIN

Bist Du die Person,

die Du gebraucht hättest,

als Du jung warst?

„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen.

Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.

“

Jean-Jaques Rousseau

Der Mensch sieht sich selbst etwas jünger,

als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist

faktisch immer so. Das kann bei Managern

ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen:

Wer sich in diesem Alter immer noch über

jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht

abgeben kann, will, möchte oder sich von

komplexen Herausforderungen aus der Bahn

werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich

nicht gerecht!

den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg

zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben – ja,

gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern

und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines

Senior Managers erwartet Seniorität, also:

Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration.

Und: Orientierung! Ein Senior Manager

macht seine Mitmenschen besser. Wer das

nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich

WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen

– und verfehlt seine Rolle.

Was bedeutet Seniorität?

Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun

– im Business-Kontext aber vor allem mit der

Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung

ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten

Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz

zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung

definiert als die Trinität aus

• Wissen

• Wollen

• Können

Die Aufgabe eines Senior Managers 45 plus

ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen

Mehr Leben hinter sich,

als vor sich

Wenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie

bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich,

als vor sich. Das sagt einem schon alleine

die Versicherungsmathe matik. Sie sollten

die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig

und souverän in Ihrem Umfeld auftreten.

Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt

waren? Haben sie sich einen Mentor wie

Mr. Miyagi bei Karate Kid gewünscht?

Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen

Managern geschaut? Seien Sie die Person, die

Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!

Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von

Ihnen als Senior Manager:

• Orientierung

• Impulse

• Inspiration

• Kluge Perspektiven

• Gute Gedanken-Angebote

Wie viel Prozent Seniorität

haben Sie bereits erreicht?

Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0

bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore

Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt,

Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter

weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt

diese Person sein? In meinen Gesprächen

mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt.

Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager

müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren.

Sie sind erfahrene Mentoren, die ihre

Leute besser machen, als sie es selbst einmal

waren.

Was denken Sie?

Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus?

Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue

mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und

Widersprüche.

Orientierung geben!

www.aycon.biz


www.aycon.biz/blog/bist-du-die-person-diedu-gebraucht-haettest-als-du-jung-warst

Die drei Phasen von

Unternehmen

Unternehmen durchlaufen immer drei sich

wiederholende Phasen: Restrukturierung,

Konsolidierung, Wachstum. Jede Phase

erfordert einen eigenen Managementansatz.

Aber wann sitzt die passende Führungskraft

am Hebel? Eine existentielle Frage!

Es gibt zwei Möglichkeiten, damit umzugehen.

Erstens: Die Gesellschafter schmeißen das

Personal-Karussell an und setzen immer denjenigen

Geschäftsführer auf den Thron, von dem

sie die höchste Kompetenz in der jeweiligen

Phase erwarten. Oder zweitens: Verantwortliche

beobachten ihr Unternehmen sehr genau

und ändern ihren eigenen Management-Stil je

nach Phase, in der sie sich befinden. Letztere

Möglichkeit ist definitiv nachhaltiger. Doch sie

ist auch komplexer. Nicht jeder Manager ist in

der Lage, seinen Stil an die äußere Umgebung

anzupassen. Ist das erlernbar? Ja. Im folgenden

finden Sie Beispiele von Managementtypen

in den jeweiligen Phasen.

Restrukturierung: Blut,

Schweiß und Tränen

Eine Restrukturierung ist erforderlich, wenn

„das Kind in den Brunnen gefallen“ ist, also:

Wenn das Unternehmen Frühwarnsignale nicht

erkannt hat und finanziell in der Krise steckt.

Eine Not-Operation ist erforderlich. Es gilt, lebenserhaltende

Maßnahmen einzuleiten, also

für die Liquiditätssicherung zu sorgen: Kosten

runter, Preise rauf. Man kann es auch so ausdrücken:

Aus der OP den Weg in die Pathologie

vermeiden und den Patienten in die Krankenstation

bringen. Visionen? Haben gerade keinen

Platz. Hier braucht es freudige Macher,

bodenständige Architekten und disziplinierte

Umsetzer, die das Ruder herumreißen, um mit

den Leistungsträgern wieder auf Kurs zu kommen.

Einer der stärksten Krisenmanager in Europa

war Winston Churchill, der Großbritannien

Foto: © depositphotos / chungking

im Zweiten Weltkrieg gegen Nazi-Deutschland

führte – und der demoralisierten Gesellschaft

Durchhaltewillen, Mut und Hoffnung einflößte,

wie in seiner bekannten „Blut, Schweiß und

Tränen“-Rede.

Ein starkes Beispiel aus der Wirtschaft ist

Ken Allen, Vorstandsmitglied der Deutschen

Post AG. 2009 musste Allen als US-Chef von

DHL Express das ohnehin schon marode – und

nun von der Finanzkrise hart getroffene – Inlandsgeschäft

abwickeln. Ein harter Brocken!

Um DHL Express wieder auf Kurs zu bringen,

strich Allen 15.000 Stellen, verkleinerte den

Vorstand von 13 auf fünf und schloss das Europa-Hauptquartier,

das in dieser Phase für ihn

nur ein unnötiger Bürokratie-Apparat war. „Es

war wie eine Operation am offenen Herzen“,

erinnert sich Allen später an diese turbulente

Phase. Doch genau das war notwendig. Der

Turnaround war erfolgreich!

Konsolidierung:

Der Strategie-Marathon

Das Schlimmste ist vorüber, das Unternehmen

ist dabei, sich zu stabilisieren. Nun müssen

Schlachtpläne für die Markteroberung geschmiedet

werden. Dabei müssen Verantwortliche

schauen: Wo sind wir wirklich stark, und

was ist überflüssig? Weitsichtige Strategen,

kreative Denker und kluge Wirtschafter sind

gefragt, die den Laden wieder an die Spitze

treiben wollen. Wichtig in dieser Phase: agieren,

wie ein Langstreckenläufer, nicht wie ein

Sprinter. Auf Markt- und Kundenveränderungen

achten und das eigene Geschäftsmodell

immer wieder kritisch hinterfragen.

Elmar Degenhart, seit 2009 Vorstandsvorsitzender

der Continental AG, ist ein Top-Konsolidierungsmanager.

Degenhart führte den

Konzern 2012 zurück in den DAX und agiert

seitdem stets mit Weitblick. So scheut er sich

auch nicht, Ballast abzuwerfen, der auf den

ersten Blick zukunftsweisend wirkt: Im Oktober

2019 trennte sich Conti von seiner Antriebssparte

– Elektromobilität inbegriffen. Das

regelmäßige Hinterfragen des Geschäfts und

die Rückbesinnung auf die eigenen Stärken

zeichnet Management in der Konsolidierungsphase

aus. Degenhart fokussiert sich neben

der traditionellen Reifensparte auf das Thema

vernetzte Mobilität – und behält somit auch immer

einen Blick in die Zukunft gerichtet.

Wachstum:

Ab durch die Decke!

Die Richtung ist wieder klar, die Ziele sind formuliert.

Es herrscht Aufbruchstimmung. Der

Pioniergeist ist geweckt, und das Unter nehmen

wächst. Visionäre Antreiber und erfahrene

Organisations entwickler sind in dieser Phase

die Manager der Stunde. Kommunikation mit

der Öffentlichkeit ist dabei ein wichtiges Instrument,

um von allen gesehen zu werden. Und

vergessen wir nicht: Märkte sind Gespräche.

Und: Alles kommuniziert!

Steve Jobs (Apple) und Jean-Frédéric Dufour

(Rolex) sind zwei Top-Beispiele für Wachstum

und Marken-PR, die unterschiedlicher

nicht sein könnten. Steve Jobs hat einerseits

elektronische Geräte auf eine neue ästhetische

Stufe gestellt: Die Produkte, das Packaging, die

Apple-Stores und deren Mitarbeiter kommunizieren

ein Lebensgefühl, eine Haltung, die noch

heute seinesgleichen sucht. Und: Jobs hat sich

einen Personenkult aufgebaut, der ihn als den

Visionär und ästhetischen Lebensstil-Verbesserer

darstellt. Damit hat er sich unsterblich

gemacht.

Rolex-CEO Jean-Frédéric Dufour kommuniziert

auf seine Art: durch Abwesenheit. Das

Erfolgsrezept von Rolex hieß schon immer:

Verschwiegenheit. Keine Interviews, keine

Foto: © depositphotos / lusia83

Geschäfts zahlen. Nach dem Motto: „Willst Du

gelten, mach Dich selten“. Ist eine Uhr ausverkauft,

wird sie auch nicht mehr produziert. Das

kommuniziert Exklusivität und Unerreichbarkeit

– im Luxussegment eine passende Strategie.

Steve Jobs und J. F. Dufour sind sehr unterschiedlich,

aber haben durch ihren Auftritt

ein Begehren bei ihren Kunden geschaffen.

Optimal für die Wachstumsphase von Unternehmen.

Fazit: Für jeden Topf der

passende Deckel

Ob Notarzt, Marathonläufer oder Kunden-Magnet:

Verantwortliche müssen ihren Management-Stil

an die jeweilige Unternehmenssituation

anpassen. Denn: In einer Krise braucht

es keinen Jean-Frédéric Dufour. Im Wachstum

keinen Winston Churchill. Wer sich den Phasen

anpassen will, muss seine wichtigsten

fünf Unternehmenskennzahlen aus dem Schlaf

kennen. Nur so erfahren Verantwortliche sofort,

wann das Schiff vom Kurs abweicht und

welche Führungsinstrumente nun gefragt sind.

Das klingt leichter gesagt als getan. Sich immer

wieder aus der Komfortzone zu begeben

und an neue Situationen anpassen zu können,

ist die Königsdisziplin im Management, die eine

gesunde Portion Paranoia erfordert. Doch wie

brachte es schon Intel-Mitbegründer Andy

Grove passend auf den Punkt: „Only the paranoid

survive.“


transformations-magazin.com/ magazin/

situatives-management- koenigsdisziplin-derunternehmensfuehrung/

„

You can't make

decisions based

on fear and the

possibility of what

might happen.

Entscheidungen in Krisen

Michelle Obama

Nichtstun ist auch eine

Entscheidung

„

Foto: © depositphotos / ymgerman

Geschäftsführer, deren Unternehmen sich in

einer Krise befinden, sind oftmals gelähmt. Im

Gespräch höre ich immer wieder den Satz fallen:

„Ich bin nicht zu 100 Prozent sicher, welche

Entscheidung die richtige ist“. Das kann

ich zwar auf menschlicher Ebene verstehen.

Auf C-Level-Ebene und in der Krise sollte aber

klar sein: 70 bis 80 Prozent Gewissheit reichen

völlig aus. In der Krise ist schnelles Handeln

gefragt. Wer hier jedes Wenn und Aber auf der

Goldwaage abwiegt, versenkt das Schiff, ohne

die Geschütze überhaupt ausgefahren zu haben.

Natürlich sind wichtige Entscheidungen

mit schweren Konsequenzen eine unangenehme

Angelegenheit. Allerdings ist Nichtstun

auch eine Entscheidung – und definitiv die

falsche!

Verantwortung

übernehmen,

Aufgaben verteilen

Ich rate allen Geschäftsführern: Übernehmen

Sie Verantwortung! In der Krise ist die gesamte

Belegschaft verunsichert. Wenn Sie keine

Entscheidungen treffen, wer soll es dann

tun? Geben Sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit,

in dem Sie eine klare Richtung vorgeben und

auch dahinterstehen. So kennen alle Beteiligten

schon einmal die Krisen-Agenda. Anschließend

können Sie Ihre Leute in die Lösungsumsetzung

einbinden, indem Sie klare Rollen und

Aufgaben verteilen. Wer macht was? Geben

Sie klare, kurze Anweisungen! Und: Bleiben Sie

aufmerksam.

Auch sollten Sie den Input Ihrer Mannschaft

für die Lösungsfindung nutzen. Aber Achtung:

In Krisenzeiten ist die Zeit knapp. Begrenzen

Sie den Input. Ich z. B. gebe oftmals vor:

„Wir benötigen drei Optionen in den nächsten

2 Stunden.“ So bleibt die Suche nach Ideen

pragmatisch und schnell umsetzbar.

Nicht im Büro verschanzen!

In der Krise müssen Sie präsent sein. Wer sich

in seinem Büro verschanzt, vermittelt seinen

Mitarbeitern Zaghaftigkeit und Anteilslosigkeit.

Sprechen Sie mit Ihren Leuten, fragen Sie,

ob diese etwas von Ihnen benötigen, unterstützen

Sie sie. Denn nur so signalisieren Sie:

Ich weiß, wo es langgeht. Ihr seid nicht allein.

Ich gehe den Weg mit euch.

Fordern Sie

Engagement ein.

Eine Mannschaft, die sich immer nur dann

rührt, wenn ihr Kapitän etwas befiehlt, ist Teil

des Problems. Machen Sie Ihre Leute zum

Teil der Lösung, indem Sie eigenverantwortliches

Arbeiten einfordern. Je mehr Menschen

die Verantwortung der Krise schultern, desto

leichter wird die Last. So erkennen Sie auch

schnell, wer die aktiven Antreiber und Mitmacher

sind – und wer die Bremsklötze. Erstere

können Sie mit mehr Autorität und Handlungsspielraum

ausstatten. Letztere sind, so hart es

klingen mag: leider nutzlos!


www.aycon.biz/blog/entscheidungen-in-krisen

Foto: © unsplash.com / quinoal

„ Ulvi spricht Probleme direkt an.

Er ist klar, er ist direkt, und er hat recht.

Sein riesiger Erfahrungsschatz ist dabei kein

wohlbehütetes Geheimnis, sondern Grundlage

seines Mentorings & Coachings.

Meine Stärken fördert er, meine Schwächen

spricht er gnadenlos an – immer freundlich und

ohne Umschweife. Ihr wollt mehr PS auf die

Straße bringen? Holt Euch Tipps vom Profi ‚Ulvi‘.

Ich konnte von seinem Mentoring/Coaching

sehr profitieren.

Testimonials

„

Tim Kantaut

Senior Consultant Project Management & Dozent

an der Beuth-Hochschule für Technik Berlin

Embrace the Crisis!

Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann

erkennt man im Sturm“. Leider irren bei

Krisen viele Unternehmen orientierungslos im

Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean.

Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance,

stärker daraus hervorzutreten.

Opfer oder Täter?

Als Interim Manager begleite ich Unternehmen

seit mehr als 20 Jahren durch schwere

Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise

zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer

gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone

ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande

ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren

müssen, können ein Lied davon singen.

Interim Manager, die havarierte Unternehmen

wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens

auch.

In Krisenzeiten haben Unternehmen und

Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln?

Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer

oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen

für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit,

die „German Angst“, bekannt. Nur wenige

haben den Mut, Krisen mit offenen Armen

zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei

ist die Faustregel für Manager doch so simpel:

in guten Zeiten die schlechten vorbereiten –

und in schlechten Zeiten die guten.

Foto: © depositphotos / nikolaich

Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen

Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie

Druck und Kontrollverlust in positive Energie

umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja.

Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh,

hast Du Dich nicht angestrengt!

Not macht erfinderisch

Deutschland ist Patent-Land. Interessanterweise

schießt die Zahl der angemeldeten Patente

immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten!

Die ältesten Unternehmen der Welt sind

nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos

ist. Nein, weil sie hochgradig experimentierund

veränderungsfreudig sind.

Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen

in der Brandeins (03/2020): Die deutsche

Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als

Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer.

Embrace the change!

No pain, no gain!

Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen.

Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt

nur, wer an seine Belastungsgrenzen

geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten

unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr

gut. Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das

Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde

71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef

Kay Lorentz sagt dazu: „Wer nicht

sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes

Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz

anders Mühe.“

Foto: © istockphoto / a_Taiga

Freu Dich auf die Krise

Vorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe

aus dem Sand! Freut Euch auf den Change.

Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern!

Also nicht nervös werden – sondern souverän

sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen,

sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach,

wie schön, Zeit sich neu zu erfinden!

„Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit,

die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen

hat es schon immer gegeben und

wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts,

CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state

of business. So be ready”!

Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver

Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack

der Katastrophe nehmen.“


www.aycon.biz/blog/embrace-the-crisis

Foto: © istockphoto / ico_k-pax

„

Testimonials

I first met Ulvi last year in November 2021.

I was quite surprised and honestly did not know what

to expect. During this time he is interim manager in our

company. I appreciate working with him, he is an open,

direct person. He is able to assess situations quickly.

Ulvi is a thrifty partner who I will miss when he starts

his new challenge. If you need direct communication,

quick action, an enabler, a leader with a sense of humor

and drive, he is the man for you ...

„

Harald Müller

Head Of Quality Management and Regulatory Affairs,

HAAG-STREIT, Köniz, Switzerland

Die Digitalisierung ist nur eine

von drei Zukunftssäulen


mit Paul Martin

Wer glaubt, junge Unternehmer haben keine

Erfahrung oder Kompetenzen, irrt gewaltig.

Dieses Mal habe ich mich mit Paul Martin,

Gründer der Digitalberatung Etvide, unterhalten.

Paul und sein Geschäftspartner, Christopher

Giuliani, sind sehr junge Unternehmer,

die schon einen stolzen Kundenstamm vorweisen

können – und die mittelständische

Unternehmerlandschaft digitaler machen.

Ein Gespräch über Marke, Kultur, Plattformen

und Ökosysteme.

Paul, bitte stell deine Firma einmal kurz vor.

Unser Unternehmen ist mit der Corona-Krise

(auf-)gewachsen. Mein Geschäftspartner und

ich haben Etvide vor zwei Jahren gegründet,

als Anknüpfung unserer vorherigen Tätigkeit

in einem gemeinsamen Start-up, das die Krise

nicht überlebte.

Aber viele Kunden aus dem Mittelstand

haben uns weiterhin um Unterstützung zu bestimmten

Themen gebeten – und so haben wir

uns als umsetzendes Beratungsunternehmen

auf die drei Kernsäulen Strategie, Softwareentwicklung

und Markenführung spezialisiert. Für

uns gehen diese Säulen immer Hand in Hand.

Digitalisierung funktioniert nur, wenn alle

drei Themen im gesamtheitlichen Kontext betrachtet

werden, was viele Unternehmen hierzulande

missverstehen.

Wir stellen aber immer wieder fest: Diese drei

Bereiche müssen sich gleichmäßig weiterentwickeln,

um für Unternehmen wirksam und

nachhaltig zu sein. Vor allem der deutsche Mittelstand

benötigt Unterstützung bei der digitalen

Weiterentwicklung.

Von Mitarbeiterkompetenzen bis hin zu

Wachstumsinitiativen muss ein größeres Verständnis

gegenüber Digitalisierung aufgebaut

werden. Und genau hierbei begleiten wir unsere

Kunden, indem wir einen ganzheitlichen

Blick auf das Thema werfen, Potenziale identifizieren

und freisetzen.

Foto: © depositphotos / monsit

Ihr bietet ja eine Menge an. Gibt es einen

Bereich, den du als euer Kerngeschäft bezeichnen

würdest?

Damit haben wir uns vor kurzem tatsächlich

etwas intensiver beschäftigt. Und was wir gemerkt

haben: Der Kernbereich besteht wirklich

aus diesen drei Säulen.

Wir haben Kunden immer aus einer der drei

Säulen gewonnen: Strategie, Softwareentwicklung

oder Markenführung. Und jedes Mal haben

die Kunden gemerkt, dass sich mit einer

Säule auch die anderen beiden Bereiche mitentwickeln

müssen. Unser Kerngeschäft besteht

darin, die gesamtheitliche Perspektive

zwischen den Bereichen einzubringen und auf

der Grundlage gemeinsam Konzepte mit den

Kunden zu erarbeiten.

Das halte ich für sinnvoll. Wenn ein Mandant

zu mir sagt, er wolle sich digitalisieren,

dann frage ich ja auch: Wohin wollen

Sie damit? Das Ziel muss klar sein. Eine

Strategie muss definiert sein. Und der Weg

zum Ziel geht oft mit einem Strukturwandel

einher – und Strukturwandel geht wiederum

nur mit Kulturwandel. Ihr seid junge

Unternehmer – ist das Alter manchmal eine

Hürde, um solch große Themen mit Kunden

zu besprechen?

Wenn es um kulturelle oder strukturelle Themen

geht, holen wir uns Partner mit an Bord, wie

dich, Ulvi. Wir gehen aber auch selbst in die

Abteilungen rein und sprechen mit den Menschen,

um das Mindset im Unternehmen zu

erfassen. Hier stellt sich dann heraus, ob eine

kultureller Change-Prozess nötig ist oder nicht.

Im Bereich der Digitalisierung werden wir aber

trotz – oder gerade wegen – unseres Alters

sehr ernst genommen.

Ein gutes Beispiel ist ein Kunde aus der

Mobilitäts branche. Das Unternehmen fokussiert

sich auf ein gesamtheitliches Angebot für

die verbrennerfreie Mobilität und fragte uns,

ob wir einen Konfigurator für sie bauen können,

der die beste Wallbox für Kunden findet.

Schnell wurde offensichtlich: Weder die bisherige

Ausrichtung in der Markenführung noch

die digitale Infrastruktur bildeten eine Grundlage

für eine solche Digitalstrategie – direkt

hatten wir zu den Punkten eine Diskussionsgrundlage.

Ich glaube, was uns jungen Menschen definitiv

zugetraut wird, ist Digitalkompetenz. Hinzu

kommt: Je mehr Referenzen wir vorzeigen können,

desto mehr wird unser junges Alter zum

Vorteil. Agiles Vorgehen, Kreativität, Out-ofthe-Box-Denken:

All diese positiven Assoziationen

verbinden Kunden mit unserer Generation.

Gleichzeitig brauchen wir Kollaborationen

wie mit dir, Ulvi, weil wir natürlich in bestimmten

Bereichen Erfahrung benötigen – und weil

das auch Teil unserer gesamtheitlichen Haltung

ist. Du kannst in einer Gesellschafterrunde den

Verantwortlichen direkt ins Gesicht sagen, was

sie ändern müssen. Das können wir als Young

Professionals in der Art wahrscheinlich nicht.

Absolut. Gleichzeitig sehen 21- Jährige

Dinge, die ich in meinem Alter nicht mehr

sehe. Ihr seid holistisch unterwegs,

während ich mit einem Tunnelblick in die

Mandate gehe. Ich bin wie ein Jagdhund,

der KPIs jagt. Mich interessieren nur die

wichtigsten KPIs, darum werde ich geholt.

Und hier komplettieren wir uns gut. Auch

könnte man sagen: Ich werde geholt, um

das Unternehmen aus der Krise zu holen

Foto: © depositphotos / SergeyNivens

– ihr werdet geholt, um es nach der Krise

wieder auf Zukunft auszurichten. Gibt es

typische Fehlannahmen, die du im Erstgespräch

mit Kunden immer wieder hörst?

Beim Thema Marke ist eine der größten Fehlannahmen,

zu glauben, Marke sei nur die

Oberfläche, nur das klar sichtbare. Das ist der

größte Irrglaube. Starke Marken zeichnen sich

dadurch aus, dass die Touch Points, das Produktportfolio

und die Kultur eines Unternehmens

auf eine Botschaft ausgerichtet sind. Der

Effekt: Die Markenwerte werden für die Kunden

erlebbar, und es entsteht eine Beziehung.

Zufriedene Kunden sind nach wie vor deine

beste Werbung.

Das sehe ich ähnlich. Du musst eine

Marke sein wollen. Bist du keine Marke,

entscheidet der Preis über deine Zukunft.

Unternehmen müssen Marke leben. Das ist

keine Frage des Geldes oder der Technik,

sondern eine Frage der Haltung. Die physischen

Eigenschaften des Produkts sind

nur 5 Prozent davon. Marke ist eines der

wichtigsten Assets.

Unternehmen sollten sich überlegen: Wie können

wir Nutzen schaffen, der Relevanz erzeugt,

aber auch so differenziert ist, dass Menschen

mit der Marke interagieren möchten und eine

Bindung zum Unternehmen aufbauen wollen?

Auch hier ist die gesamtheitliche Perspektive

wieder entscheidend. Wir haben mal einen

Kunden zu den Themen Strategie, Softwareentwicklung

und Markenführung beraten. Er

hat die zeitliche Priorisierung auf die Markenentwicklung

gelegt. Da sich die drei Bereiche

aber gegenseitig beeinflussen, kam es zu Herausforderungen.

Wie gut siehst du deutsche Unternehmen

in der Digitalisierung aufgestellt – strategisch,

systemisch und markentechnisch?

Digitalisierung ist für mittelständische Unternehmen

vor allem deshalb eine Herausforderung,

weil hierzulande einfach die Nachwuchskräfte

fehlen.

Das ist ein Riesenthema. Junge Menschen

haben einen anderen Blick auf die Digitalisierung.

Aber entweder fehlen den Unternehmen

diese Menschen oder sie können sich dort nicht

zu Digitalisierungsthemen äußern. Positiv ist: In

den letzten Jahren hat sich ein starkes Start-up-

Umfeld in Deutschland entwickelt. Allerdings

geben wir das große Potenzial an die Amerikaner

ab, weil wir Angst haben, zu investieren.

Und das ist eines der Hauptprobleme: Deutsche

Investoren haben Angst, in Plattformen zu

investieren. Plattformen sind für die Shareholder

ein wunderbares Geschäftsmodell, wenn

auch zu Beginn sehr teuer. Eine Plattform kann

noch so hervorragend sein – ohne User ist sie

nutzlos.

Was man jedoch verstehen muss: Mit den

nötigen Ressourcen, dem richtigen Ansatz

und etwas Risikobereitschaft (siehe Google+)

erzeugen Plattformen ein hochlukratives Geschäftsmodell.

Dann sprechen wir über den

größten Mobilitätsanbieter der Welt, der jedoch

keine Autos besitzt, den größten Anbieter

von Unterkünften, der keine eigenen Unterkünfte

besitzt o. ä.

Gerade B2B-Plattformen degradieren mittelständische

Unternehmen in der Wertschöpfungskette.

Ein B2B-Beispiel ist die Logistik.

Zwischen 2013 und 2019 ist das Investmentvolumen

in der Transport- und Logistikbranche

um 76 Prozent auf 26 Mrd. Dollar gestiegen.

Etwa 25 Prozent dieser Investitionen gehen

auf Softwareunternehmen und Plattformen –

Zu den Shareholdern gehören unter anderem

wieder Alibaba, Amazon Web Services, Google

und Co.

Warum? Weil sie im großen Stil in Plattformen

investieren. So werden Hersteller zu Lieferanten

ohne direkten Kundenzugang. Ihre

Marke verliert an Relevanz, weil die Plattform

die wahrgenommene Marke ist. Und das ist ein

Problem in Deutschland. Wir sind nicht schnell

genug und nicht mutig genug. Das ist auch ein

kulturelles Thema, keine Frage.

Welche Rolle spielen Zusammenschlüsse

zu Ökosystemen oder andere strategische

Partnerschaften dabei?

Ich glaube, dass Partnerschaften sehr relevant

sind für den Mittelstand. Denn es stimmt:

die Unternehmen in Deutschland haben nicht

dasselbe

„

Investmentvolumen, haben nicht

die Leute und haben auch nicht die Daten, die

beispielsweise Google hat. Google besitzt andere

Dimensionen an Datenschätzen als ein

mittelständischer Logistiker.

Hier erhalten strategische Partnerschaften

eine hohe Relevanz. So lassen sich gemeinsam

mit Mitbewerbern und branchennahen Akteuren

Plattformen aufbauen, die einen konkreten

Mehrwert bieten können.

Für die Logistikbranche haben wir einmal

ein Konzept dazu entwickelt. Wir haben uns

die Frage gestellt: Was würde passieren, wenn

sich die großen mittelständischen Logistiker in

Deutschland, in der DACH-Region oder sogar

in ganz Europa zusammenschließen und Daten

zusammenlegen würden? Was würde das bitte

für einen enormen Mehrwert bieten? Und was

für einen Wert würde das für potenzielle Investoren

darstellen?

Momentan fließen Daten deutscher Mittelständler

ab – und andere Unternehmen entwickeln

innovative Geschäftsmodelle. Wir müssen

darin besser werden, diese Daten selbst

zu nutzen. Und mit Partnerschaften lassen sich

Ressourcen, Daten und Investments bündeln.


www.aycon.biz/blog/die- digitalisierung-istnur-eine-von-drei-zukunftssaulen

Ulvi AYDIN initiiert mit den richtigen

Fragen, seiner klaren und ergebnisorientierten Haltung

intelligente Lösungen. Blitzschnell kann Ulvi eine

holistische Diagnose zu den Potenzialen und Herausforderungen

einer Organisationen erstellen und geht

den Schwachpunkten auf den Grund bis der

‚gordische Knoten‘ des Unter nehmens

“

identifiziert werden kann.

Paul Martin

Co-Gründer etvide

Foto: © pexels / pixabay

Von Start-ups,

„

Vogelnestern und

Raketen

Stay hungry, stay foolish.

“

Steve Jobs

Momentan lese und höre ich immer wieder,

wie kleine Start-ups und Micro-Brands den

Konsum gütermarkt aufrollen. Selbst etablierten

Unternehmen nehmen sie Marktanteile ab.

Tja, denke ich mir, willkommen in der freien

Marktwirtschaft! Denn neu ist das ja wohl nicht!

Auch Bill Gates war mal

ein Nobody

Henry Ford, Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos –

die waren doch auch nicht einfach plötzlich da.

Nein, sie waren kleine Nobodys, die von den

großen nicht für voll genommen wurden. Und

dieses Symptom existiert heute noch genauso.

Revolution kommt immer von unten! Seien

Sie sich bewusst, dass heute ein 20-Jähriger

irgendwo auf der Welt Ihr Geschäftsmodell

über Nacht obsolet machen könnte. Was also

tun? Auf zum Gegenangriff!

Entkoppelt die Rakete

Unternehmen, die eigene Innovationseinheiten

für die Neugeschäftsentwicklung haben,

sollten diese nicht im Mutterschiff behalten

– sondern abkoppeln. Diese Einheiten sollten

komplett eigenständig sein: eigene Rechtsform,

eigenes Gebäude (am besten weit vom

Mutter unternehmen entfernt), eigenes System,

eigene Reisekostenrichtlinie. Intelligente große

Unternehmen schmeißen ihre internen Startups

raus, sobald diese ein MVP (minimum viable

product) entwickelt und sich zu einer MVC

(minimum viable company) organisiert haben.

Also ziemlich am Anfang.

Das ist genauso, wie Vogeleltern ihre Kleinen

aus dem Nest schmeißen, sobald diese

„flügge“ sind. Einige Start-ups werden mit voller

Wucht gegen die Wand fahren, andere werden

abheben und durchstarten. Doch wer die

kleinen schnellen Start-ups direkt in seinem

langsamen Mutterschiff behält, wird bald von

der Konkurrenz überrundet.

Die Rakete muss sich von ihren Triebwerken

entkoppeln, sobald sie den Weltraum erreicht

hat. Große Einheiten funktionieren nicht, wenn

es darum geht, schnell und flexibel mit Innovationen

neue Märkte zu erschließen. Diese

Erkenntnis ist keine Secret Toolbox. Sondern

gesunder Menschenverstand!

Foto: © depositphotos / Alena Brozova

„

Testimonials

Ulvi ist ein Manager, der seine Mitmenschen

ernst nimmt, Fragen stellt, zuhört und ihnen etwas

zutraut. Er vermag es, alte Denkmuster aufzubrechen

und die Menschen zu motivieren, ihren Verstand zu

nutzen (‚sapere aude‘ – wage es, Deinen Verstand zu

benutzen). Er hat keinerlei Scheu, auch unangenehme

Dinge anzusprechen, tut dies aber in einer Form, die

stets lösungsorientiert und nicht verletzend ist.

Zudem ist er ein ordnungsliebender Effizienzfanatiker

und trug bei uns so auch zur Effizienzsteigerung u. a.

im Office bei! Eine der wichtigsten Personen, die ich in

meinem Leben kennenlernen durfte!

Nehmt Euch gegenseitig die

Umsätze weg!

Stefan Enslin

Leiter Finanzen l Finance Manager

BIOMIN Deutschland GmbH

„

Oftmals höre ich von zögerlichen Unternehmern,

sie wollten nicht, dass ihr Start-up ihr

traditionelles Geschäftsmodell kannibali siere.

Das ist Mumpitz! Möge sich der bessere am

Markt durchsetzen – wenn das innovative

Start-up dem Mutterunternehmen die Butter

vom Brot nimmt, dann hat es doch alles richtig

gemacht. Und: Der nun krepierende Mama-

Dino saurier kann Platz machen für die jungen

Wilden. Branche gewechselt. Business Model

transformiert. Geschäft gesichert.

Hier zitiere ich gerne Gisbert Rühl, bis vor

kurzem Vorstandsvorsitzender bei Klöckner,

der in einem Insider-Beitrag mal sagte: „Lieber

kannibalisiere ich mein Geschäftsmodell, bevor

es andere tun!“ Einen angenehmen Ruhestand

wünsche ich dem guten Mann, der mit dieser

Aussage den Nagel auf dem Kopf trifft. Also:

Attackieren Sie sich ruhig selbst, indem Sie innovative

Start-ups eigenständig laufen lassen.

Am Ende des Tages haben ja auch Sie etwas

davon.

Und: Was denken Sie?

Ist Ihnen der Denkansatz zu radikal? Oder zu

soft? Ich freue mich wie immer auf Einspruch,

Zuspruch, Hinweise und Anreize.


aycon.biz/blog/von-startups- vogelnesternund-raketen

!AYCONs Management Snippets:

1:1 Insights

Das Buch:

Ulvi I. AYDIN: Er kann Gejammer nicht ab, steht

auf glasklare Ansagen und sagt, wenn nötig,

auch Vorständen direkt ins Gesicht, dass sie

nutzlos sind. Das Buch ist eine unterhaltsame

Sammlung provokanter Ideen, Anschauungen

und Inspirationen. Für alle, die in ihrer

Firma wirklich etwas bewegen wollen, statt

„wie ein Schluck Wasser in der Kurve“ die

wichtigsten Marktentwicklungen an sich vorbeiziehen

zu lassen und immer die Schuld bei

anderen zu suchen. Hart in der Sache, brutal

ehrlich im Umgang! Harmonie bedürftige

sollten dieses Buch jetzt lieber beiseitelegen

und sich einen Fencheltee mit Honig machen.

Für alle anderen gilt: anschnallen, die Fahrt beginnt

…

Rezensionen

„Dieses äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst

in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen

des TOP-Interims-Managers zusammen.“

„AYDINs drittes Werk für den gestandenen

Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger

an: Klarsprech statt verbales Gewölk.

So haben wir den Autor kennengelernt, und er

zieht es durch. Bis zum Ende.“

„Eine Pflichtlektüre für alle gestandenen

Manager, die die Bodenhaftung verloren haben

und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung

behalten wollen. Diese Klarheit ist absolut erfrischend

und entbehrt nicht einer gewissen

Komik, wenn das Kopfkino anspringt.“

„Aus klaren Gedanken werden klare Sätze. Mit

über 50 Tipps und Fragen leitet Ulvi den Leser

durch seine Gedankenwelt des Managements.

Kennt und befolgt man seine Ratschläge, spürt

man schnell, wie man selbst klarer denkt und

prägnanter handelt.“

„Aus einem schier unendlichen Erfahrungsschatz

schildert Ulvi ‚kurz-prägnant-auf-den-

Punkt-gebracht‘ Anwendungsbeispiele, die als

Rat umgesetzt werden können. Wer die zielorientierte

und sachliche Ansage schätzt, kommt

hier voll auf seine Kosten.“

„Seine provokanten ‚Management

Snippets‘, wie Ulvi AYDIN sie und das

Buch nennt, inspirieren, polarisieren,

schockieren oder sind kurzweilige

“

Tipps

für unser aller Berufsalltag.

JETZT AUCH ALS HÖRBUCH!

Unter anderem bei:

audible / spotify / iTunes

Spieldauer:

ca. 1 Std. und 30 Min.

ISBN: 978-3-00-068361-9

Die Vermittlung eines Interim

Managers ist Vertrauenssache


mit Antje Lenk

Antje Lenk und ich kennen uns schon

seit vielen Jahren. Sie ist Gründerin und

geschäfts führende Gesellschafterin von

Bridge imp. Als Personaldienstleister ist

Bridge auf Interim Management spezialisiert

und eine der Vermittlungsagenturen, mit

denen ich aus Überzeugung am engsten

zusammenarbeite. Ein Gespräch über Persönlichkeit,

Markttrends und Neuanfänge.

Antje, stelle Bridge imp und dich

doch bitte kurz vor.

Ich bin Antje Lenk, Unternehmerin, Geschäftsführerin,

dreifache Mutter. Seit 2001 bin ich in

der Welt des Interim Managements unterwegs.

2009 habe ich mich mit Bridge selbstständig

gemacht. Ich habe mich damals – und bis heute

– der Idee verschrieben, eine Agentur zu etablieren,

die den Menschen in den Mittelpunkt

stellt. Seitdem sind wir auf fast 20 Mitarbeiter

angewachsen, haben in meinem langjährigen

Wegbegleiter Rayk Jakobi einen Vertriebsgeschäftsführer

gefunden und mehr als 1.500

Projekte betreut.

Wie unterscheidet ihr euch von

anderen Vermittlern?

Der Leitgedanke von Bridge ist, Persönlichkeiten

kennenzulernen und für genau die richtigen

Aufgaben vorzuschlagen. Einen Interim

Manager oder eine Interim Managerin in unser

Netzwerk aufzunehmen, bedeutet für uns weit

mehr, als den Lebenslauf in der Datenbank abzuspeichern.

Wir wollen die Menschen dahinter

verstehen; ihre Stärken und Schwächen,

Persönlichkeit und Grenzen kennen.

Die gleiche professionelle Neugier treibt uns

im Kundengespräch. Wir müssen zwischen

den Zeilen der Stellenbeschreibung lesen, uns

der jeweiligen Unternehmenskultur bewusst

sein und die Schwierigkeiten der Ausgangssituation

kennen. So bekommen wir ein genaues

Bild davon, welche Art Person hier gebraucht

wird. Nur wenn Mensch, Aufgabe und Unternehmen

perfekt zueinanderpassen, wird eine

erfolgreiche Zusammenarbeit daraus.

Welche Markttrends spürt ihr im Moment?

Wir haben ein sehr vielfältiges Netzwerk und

bedienen alle Branchen, Funktionsbereiche

und Regionen. Da ich persönlich häufig mit

Banken, Finanzinvestoren, Personal- und Unternehmensberatungen

und Private Equity

zusammenarbeite, sehe ich, wie der Themenkomplex

Insolvenzen, Sanierung und Restrukturierung

an Fahrt aufnimmt. Seit zwei Jahren

warten ja gewissermaßen schon alle darauf.

Welche Restrukturierungseinsätze

seht ihr?

Im Restrukturierungsumfeld vermitteln wir CFOs

zum Aufbau einer stabilen kaufmännischen

Basis, CROs zur nachhaltigen strategischen

Neuausrichtung, Manager für Teilaufgaben im

Foto: © bridgeimp

strategischen Einkauf, SCM/Logistik, Produktion,

Qualitätswesen oder im Personalbereich,

Manager zur Einführung neuer oder

der Optimierung bestehender ERP-Systeme,

Sanierungsberater für kleine und mittelständische

Unternehmen und Manager für die

operative Begleitung restrukturierender M&A-

Aktivitäten.

Welche Fähigkeiten sind bei

Restrukturierungen wichtig?

Von restrukturierungserfahrenen Interim Managern

erwarten wir, dass sie als CRO wiederholt

ihre Kompetenz in der Restrukturierung

und Sanierung bewiesen haben und das mit

entsprechenden Referenzen belegen können.

Wir fordern eine ausgewiesene Stärke im Umgang

mit sehr komplexen Ausgangssituationen

und deren Entflechtung in lösbare Teilprojekte

und -aufgaben. Ein umfangreicher Background

im klassischen Mittelstand ist ebenfalls wichtig.

Insgesamt brauchen Restrukturierungen solide

Persönlichkeiten, die ihre Aufgaben nüchtern,

unabhängig und pragmatisch lösen. Die

als Macher mit der nötigen Sozialkompetenz

ihre Themen strukturiert voranbringen. Die in

alle Richtungen – Mitarbeiter wie Stakeholder –

klar und verbindlich kommunizieren, Menschen

mitnehmen und Vertrauen bilden können.

Also Persönlichkeiten wie dich, Ulvi. Erinnerst

du dich noch an dein Restrukturierungsmandat

unter Bridge-Flagge?

Das bei der Erber Group? Na klar!

Genau. Ein Geschäftsführer geht, und die Suche

nach einem Nachfolger braucht Zeit. Ein

Interim Manager überbrückt die Vakanz und

führt das Unternehmen zu einem zukunftsfähigen

Neuanfang. Du hast neue Organisationsund

Kommunikationsstrukturen aufgebaut,

den Vertrieb hochgefahren, dringend nötige

KPIs gesetzt, Budget und Businessplan im

Blick gehabt. Wir haben dich damals unter anderem

ausgesucht, weil deine dynamische und

pragmatische Art und große Sozialkompetenz

gebraucht wurden.

Das Projekt hat mir viel Spaß gemacht!

Was macht dir nach so vielen Jahren an

deiner Arbeit immer noch Spaß?

Ich mag die vielen verschiedenen Menschen

in meinem Alltag. Menschen sind vielschichtig,

eigen, entwickeln und verändern sich und machen

es einem nicht immer leicht. Mir ihr Vertrauen

zu verdienen und die richtigen Personen

für die Projekte meiner Kunden zu finden,

macht meine Arbeit so spannend.

Kleine Anekdote dazu: Wir haben vor einiger

Zeit online Anzeigen geschaltet, die automatisch

auf verschiedenen Webseiten ausgespielt

wurden. Bei den anfänglichen Optimierungen

stellten wir fest, dass sie auch auf Dating-Portalen

angezeigt wurden. Unser Satz „Wir kennen

den Richtigen“ wurde wohl als passend

eingeordnet ... Und eigentlich ist unsere Aufgabe

tatsächlich recht ähnlich: Wenn wir die

richtigen Menschen zusammenbringen, entsteht

eine gelungene (Geschäfts-)Beziehung.


www.aycon.biz/blog/die-vermittlung- einesinterim-managers-ist-vertrauenssache

Umsatz ist mehr als

eine BWL-Ziffer!

Foto: © istock / max-kegfire

Nennt mich Old School –

aber bekommt das

in eure Köpfe!

Eine der ersten Fragen, die ich stelle, wenn ich

in ein Unternehmen komme: „Wie viel Umsatz

macht das Unternehmen? Pro Mitarbeiter, im

Monat, im Jahr?“ Komischerweise werde ich

dann oftmals angeschaut, als käme ich gerade

aus einer Steinzeit-Höhle gekrochen. „Sind die

Innovationsrate, Abschreibungsquote, Churn

Rate, Neukundengewinnung etc. nicht wichtiger?“

Klar, darüber kann ich auch sprechen –

aber warum das Pferd von hinten aufzäumen?

Was bedeutet Umsatz?

Umsatz ist eine betriebswirtschaftliche Größe.

Wer etwas verkauft, schreibt eine Rechnung,

und das nennt man Umsatz. Die Erlöse aus

dem Umsatz nennt man Umsatzerlöse. Also

die Summe der geschriebenen Rechnungen. In

der BWA oder KER schreibt man den Umsatz

ganz oben in die erste Zeile, das ist die Topline.

Dann zieht man darunter die ganzen Kosten ab

und übrig bleibt irgendein Ergebnis vor Steuern.

Der Umsatz sollte idealerweise um den

Gewinn größer sein als die Kosten. Soweit zur

BWL-Ziffer Umsatz. Umsatz ist eine wichtige,

relevante Größenordnung, allerdings viel mehr

als eine betriebswirtschaftliche Zeile. Umsatz

wird häufig nur als die Summe der Rechnungen

verstanden, als Topline, die oben stehen muss,

um die Ausgaben zu ernähren.

It’s a KPI, stupid!

Doch Umsatz ist ein KPI – und wahrscheinlich

der lebensnotwendigste KPI überhaupt

(es sei denn, das Unternehmen heißt Amazon

oder Google)! Denn: Im Umsatz drückt sich

der gesamte Unternehmenserfolg aus. Wieso?

Weil Umsatz nicht nur eine Kennziffer aus

dem Unternehmen ist, sondern auch aus dem

Markt. Er drückt aus, wie viele Leute dies Produkte

kaufen wollen und dafür bereit sind, eine

Rechnung zu erhalten und Geld dafür zu bezahlen.

Ich werde häufig als „Old School“ angesehen,

wenn ich nach dem Umsatz frage.

Ich bin ja auch ein alter Hase. Aber nur weil es

„Churn Rates“ als KPIs gibt, heißt es noch lange

nicht, dass ein Manager aus den Umsatzzahlen

nichts herauslesen können sollte. Das Gegenteil

ist der Fall!

Umsatz ist eine Nachfrageziffer, eine Begehrlichkeits-KPI.

Verantwortliche sollten den

Umsatz immer als die Gesamtheit des Unternehmenserfolgs

betrachten: attraktive Produkte,

Qualität in der Lieferkette, gute Kommunikation,

etc. Der Umsatz sagt aus: Wollen die Leute

kommen und kaufen oder ist mein Unternehmen

so interessant wie ein leeres Blatt Papier?

Foto: © depositphotos / Valentyn_Volkov

Die Bäcker-Gleichung

Also: Hoher Umsatz heißt hohe Beliebtheit.

Das ist nicht nur das betriebswirtschaftliche

Ergebnis, sondern auch die Begehrlichkeit am

Markt! Nehmen wir zwei Bäcker in derselben

Straße: Einer hat fast gar keine Kundschaft,

beim anderen stehen sie täglich Schlange. Wer

hat wohl die besseren Brötchen, die netteren

Verkäufer*innen, die bessere Kommunikation?

All das lässt sich im Umsatz lesen.

Manche Dinge sind einfach!

Auch wenn es für viele altmodisch klingt: Für

manche Dinge reicht das erste Semester BWL

aus, um sich ein schnelles Bild vom Zustand

eines Unternehmens zu machen. Leider erlebe

ich immer wieder, wie sich Unternehmer und

Mitarbeiter das Leben selbst schwer machen.

Aber darum werde ich ja geholt.

Foto: © depositphotos / Igor Vetushko

Was meinen Sie?

Was sagt der Umsatz Ihres Unternehmens für

Sie aus? Wie oft schauen Sie darauf? Ist er ein

wichtiger KPI für Sie? Ich freue mich auf Ihre

Anregungen, Widersprüche und Kommentare.


www.aycon.biz/blog/umsatz-ist-mehr-als-

„

eine-bwl-ziffer

Selten trifft man auf eine Person, die

einerseits mit gefühlten 180 km/h durch die

Themen rast und dabei alle mitreißt und dies

zugleich mit soviel Charme

“

und Herzblut tut.

Susanne Orthofer

Regional HR Manager EMA, ERBER AG

Foto: © depositphotos / Andriy Popov

Für eine Millionen Gefäße

brauche ich ca. 300 Jahre


mit Uli Aigner

Berlin zu besichtigen (6. Oktober 2022 bis 28.

Mai 2023). Ein Gespräch über Form, Raum, Zeit

– und die Digitalisierung von Porzellan.

Was hat Töpferei mit Digitalisierung zu tun?

Für diesen Experten-Talk durfte ich mit der

bildenden Künstlerin, Zeichnerin, Fotografin

und Videokünstlerin Uli Aigner sprechen. In

ihrem aktuellen Projekt „ONE MILLION“ möchte

Uli eine Millionen Porzellangefäße töpfern

– und zu jedem der Gefäße wird ein digitaler

Zwilling, ein Datensatz erstellt. Ein Überblick

über die ersten knapp 8 Jahre ist in der

Ausstellung „DER PORZELLAN CODE - ONE

MILLION BY ULI AIGNER “ im Museum für Vorund

Frühgeschichte auf der Museumsinsel in

Uli, bitte stell dich kurz vor.

Ich bin bildende Künstlerin, 1965 geboren,

habe mit 15 Jahren eine Töpfereiausbildung

in Wien gemacht und anschließend Produktdesign

und Kunst an der Universität für Angewandte

Kunst in Wien studiert. In dieser Phase

ist mein kunsthandwerkliches Schaffen durch

multimediales Arbeiten und die beginnende Digitalisierung

überlagert worden. Peter Weibel

gründete die erste Meisterklasse für Neue Medien

an der Universität für Angewandte Kunst

in Wien. Dort habe ich mich 1985 auf den ersten

Commodore-64-PC gestürzt – und angefangen,

damit zu experimentieren. Ich bin unvoreingenommen

und ohne Berührungsängste

darangegangen, wie an ein neues Handwerk,

Foto: © Michal Kosakowski

das es sofort zu erlernen galt. Diese Zeit des

technologischen Umbruchs, der auch ein gesellschaftlicher

war, hat mich geprägt.

Inwiefern?

Zum Beispiel habe ich in meiner Diplomarbeit

1989 ein erstes drei Meter hohes monumentales

Gefäß aus meterlangen Tonwürsten aufgebaut

– und diesem Gefäß eine 3-D-Animation

gegenübergestellt. Und das in einer Zeit, in der

es noch nicht wirklich 3-D-Animationen gab.

Dafür habe ich mir die Programmiersprache

Unix selbst beigebracht und die CAD-Daten

nummerisch eingegeben. Das Ergebnis war die

Animation einer Schale, die sich zur Vase transformiert

und wieder retour. Für meine Werke

gab es damals kaum Resonanz oder diskursive

Umfelder. Aber wenn ich mich heute so in

der NFT und digitalen Kunstszene umschaue,

erinnern mich Aspekte an diesen Arbeiten an

das, was ich vor 30 Jahren in einer noch so

anders gelagerten Gesellschaft experimentell

gemacht habe. Erst vor einiger Zeit ist mir mitgeteilt

worden, dass ich die dritte Person in

Österreich mit einer E-Mail-Adresse war. Auch

das war mir nicht bewusst.

Wie ging es in meinem Leben weiter: Nach

einem einjährigen Stipendium an der Akademie

Schloss Solitude habe ich in Ludwigsburg

ein Gaststudium absolviert und dort einen Film



produziert. In den 1990er Jahren bin ich durch

die Welt gereist und habe Kunstprojekte realisiert

und ausgestellt. Und zur Geburt des ersten

Kindes bin ich bewusst zur ältesten Kunst

der Menschheit zurückgekehrt: dem Zeichnen,

das durch meine veränderten Arbeitsbedingungen

als Mutter mir als am einfachsten zu

bewerkstelligen erschien. 2000 Umzug nach

München, wo ich eine Gastprofessur an der

Akademie der Bildenden Künste hatte, danach

realisierte ich mit 11 StudentInnen und

AbsolventInnen der Münchener Akademie die

GHOSTAKADEMIE, und im Anschluss daran

war ich die Leiterin der Lothringer 13 / Städtische

Kunsthalle München. 2011 sind wir – mit

inzwischen 4 Kindern – nach Berlin gezogen.

Wie kamst du auf die Idee „ONE MILLION“?

Das war in Berlin. Ich hatte entschieden: Ich

möchte mich in einer radikalen Form um meine

eigene künstlerische Arbeit kümmern, weil ich

den Eindruck hatte, dass ich damit insgesamt

am wirksamsten sein kann. Ich betrachtete den

Anachronismus unserer Gesellschaft: Wir leben

in der digitalisierten Welt mit einem unvorstellbar

umfassenden Wissen, das für Einzelne

in seiner Gesamtheit niemals in einem Leben

konsumierbar ist. Und von uns, als lebende Organismen

mit begrenzter Lebenszeit, ist dieses

Wissen völlig entkoppelt. Meine Fragestellung

für das Projekt lautete dann ungefähr so: Wie

kann ich Zeit als begrenzte Ressource des

Individuums sowohl mit Materie als auch mit

Digitalität verbinden, dies in einen Sinnzusammenhang

bringen?

Durch das Drehen von Gefäßen auf einer

Scheibe, übe ich eines der ältesten Kunsthandwerke

der Menschheit aus. Durch digitale

Medien bin ich in der Gegenwart oder gar der

nahen Zukunft unterwegs und schaffe neue

Räume für meine Kunst. Ich wählte 1 Million

Gefäße, um dem Projekt einen großen virtuellen

Raum und alle Zeit der Welt zu geben.

Die Objekte sollen eine Funktion erfüllen. Es

soll hauptsächlich Essgeschirr werden, keine

Kunstkeramik – wobei Ausnahmen die Regel

bestätigen. Form ist immer auch Information

– und Information hat immer mit Kommunikation

zu tun. Es geht bei dem Kunstprojekt

auch nicht darum, was ich schön finde, das ist

irrelevant. Vielmehr geht es um existenzielle

Objekte, die ihre Form durch die Gespräche mit

den Menschen oder Institutionen erhalten, für

die ich sie herstelle. Porzellan ist für mich ein

politisches Material, ein Speichermedium, es

gibt Auskunft darüber, wie wir leben. Und das

seit Tausenden Jahren.

Es ist für mich also wesentlich, dass die ONE

MILLION Gefäße jemandem gehören. Diese

Person kann mir sagen, wie ein Gefäß aussehen

und welche Funktion es haben soll – und

dann erschaffe ich es. Mich interessiert, was

anderen Menschen gefällt, weil es mich interessiert,

wie der Begriff der Schönheit bei anderen

zustande gekommen ist. Ich gehe in alle

Milieus, ich mag die individuellen Persönlichkeitskonstruktionen

der Menschen. In den Formen

der Gefäße steckt also auch deren Persönlichkeit.

Und so baue ich eine Beziehung

zwischen den verschiedensten Personen und

meinen Porzellan-Objekten auf.

Das nimmt Raum und Zeit in Anspruch: Wie

lange wirst du für eine Millionen getöpferte

Werke benötigen? Und: Wie viel Raum werden

deine Werke einnehmen bzw. nehmen

sie bereits ein?

Für die eine Millionen Töpfereien würde ich

ca. 300 Jahre brauchen. Ich habe 2014 angefangen

und bin mit dem heutigen Tag bei gut

7.100 Gefäßen. Der Raum ist die Welt. Zirka

800 Gefäße sind in meinem Archiv, und alle anderen

sind bei ihren BesitzerInnen. Wir haben

eine digitale Weltkarte angelegt, auf der Betrachtende

nachvollziehen können, wo sich

welches Gefäß befindet.


All deine Werke sind genau in der Reihenfolge

nummeriert, in der sie entstehen.

Weißt du schon, welche Form die Nummer

1.000.000 haben wird?

Nein, weil ich dann höchstwahrscheinlich nicht

mehr lebe. Die Nummerierung dient aber vor

allem der digitalen Interaktion der Rezipienten

mit dem Kunstprojekt. Stell dir vor, du besitzt

Nummer 4.623. Oftmals schauen Menschen

dann auf der digitalen Weltkarte nach, wo die

Vornummer oder die nachfolgende Nummer ihres

Gefäßes sich befinden. Viele staunen dann,

wenn sie sehen, dass eine ähnliche Schale in

Tokio oder ein ähnlicher Becher in Santiago de

Chile sind. Und anhand dieser Objekte nehmen

sich Leute gegenseitig auf eine ungewöhnliche

Art wahr.


Das ist interessant!

Es geht aber noch weiter: Wir arbeiten gerade

an einer interaktiven Website, einer Art wachsendem

Adventskalender, dessen Türchen

sämtliche existierenden Gefäße zeigen, und

zu deren Datensätzen mit diversesten Objektinformationen

zum jeweiligen digitalen Zwilling

führen. Zurzeit versuche ich ein Forschungsprojekt

zu formulieren: zusammen mit einem

Team möchte ich eine Künstliche Intelligenz,

eine KI, entwickeln, die mithilfe von Deep Learning,

sprachbasiert einen Apparatus informiert,

der erlernen wird, auf einer Scheibe 3-D-Hohlkörper

aus Porzellan zu drehen.

Wahnsinn! Die KI könnte das ONE

MILLION-PROJEKT also abschließen?

Ja, das ist mein Plan. Vor allem entsteht aber

ein Kreislauf: Ich erschaffe einen physischen

Körper, ein Gefäß. Dazu kreiere ich die digitalen

Datensätze, sodass eine KI in Zukunft

in der Lage ist, aus den Daten und durch

Kommunikation wieder einen physischen Körper

entstehen zu lassen. Materie wird zu Form,

Form wird zu Information, Information zu Kommunikation

– und Kommunikation wieder zu

materialisierter Form. Eine in sich geschlossene

ästhetische Form, wenn man will, eine

Skulptur ist im Entstehen, lokalisierbar in einem

bestimmten Raum in einer bestimmten Zeit, in

der Unendlichkeit des Universums.

Kann man das gesamte Projekt

irgendwo betrachten?

Ja. Zum Beispiel auf unserer Website mit der Online-Weltkarte:

www.eine-million.com/de/map/.

Aber auch in Berlin: Am 5. Oktober eröffnet

meine erste Übersichtsausstellung im Neuen

Museum auf der Museumsinsel. In den Räumen

des Museums für Vor-und Frühgeschichte werden

Werke aus dem ONE MILLION- PROJEKT

im Kontext der Archäologie gezeigt, zwei meiner

monumentalen Porzellangefäße sind zu

sehen, ein Stop-Motion-Film mit den ersten

7000 Gefäßen von ONE MILLION ist zu sehen

und codierte Porzellane. Die Ausstellung läuft

bis Ende Mai 2023, Vorträge zur Ausstellung

und Konzerte in der Ausstellung finden als Begleitprogramm

statt.

www.eine-million.com/de/news/the-porcelaincode-one-million-by-uli-aigner/

In George Kublers Buch „The Shape

of Time” schreibt er, dass jedes vom

Menschen erschaffenen Objekt seine

Notwendigkeit in der Zeit hat. Sind deine


Formen im ONE MILLION-Projekt

nicht zeitlos?

Zeitlosigkeit existiert nicht. Es gibt immer einen

Grund, warum etwas existiert. Ich kann dir auf

fünf Jahre genau sagen, welcher Epoche dein

Hemd, dieses Gebäude oder jene Form entlehnt

ist, nicht nur wegen der Materialien oder

der Verarbeitungsart. Zeitlosigkeit liegt auch im

Auge des Betrachters: Vielleicht findest du ein

Bauhausgefäß zeitlos, ich aber eine barocke

Vase, deren Form bereits im 15. Jahrhundert

in China entstand – und die du wiederum als

postmodern wahrnimmst.

Du sagst, dein Lebensende stelle den

behaupteten Endpunkt des Projekts dar.

Was möchtest du mit dieser Aussage an

die Rezipienten deiner Kunst vermitteln?

Wir alle können froh sein, dass wir am Leben

sind, weil es irgendwann vorbei sein wird. ONE

MILLION macht auf unsere begrenzte Lebenszeit

aufmerksam. Ist man sich seiner Endlichkeit

bewusst, intensiviert das die eigene Gegenwart

extrem. Zeit wird zu einem Ding, sie

endet, so wie eine Veranstaltung endet. Zeit

ist ein Kontingent. Man hat seine eigene Lebenszeit,

die man mit den anderen, ebenfalls

zur gleichen Zeit lebenden Menschen teilt. Mit

den chronologisch nummerierten Porzellanen

lege ich eine Spur durch die Gegenwart, ein

globales, immer dichter werdendes Muster

aus realen und virtuellen Verbindungspunkten

ist im Entstehen. ONE MILLION ist mein Welt-

Service.


www.aycon.biz/blog/fur-eine-millionengefasse-brauche-ich-ca-300-jahre

„Wir alle können froh sein,

dass wir am Leben sind,

weil es irgendwann

“

vorbei

sein wird.

Uli Aigner

Alice

!AYCON CRM

Benjamin

!AYCON PRESSE

Bernd

!AYCON LEKTORAT

Christina

!AYCON ASSISTENZ

Constanze

!AYCON SOCIAL MEDIA

Corbinian

!AYCON BRANDING

Julia

!AYCON GRAFIK-DESIGN

Simon

!AYCON VIDEOGRAF

Timon

!AYCON SYSTEM ADMIN

Andreas

!AYCON BOARD

Dietrich

!AYCON BOARD

Marei

!AYCON BOARD

Markus

!AYCON BOARD

Vincent

!AYCON BOARD

Ulvi

!AYCON CEO

Steinbeis-Akademie

Andreas Renner

Institutsleiter

steinbeis-ifem.de

info@steinbeis-ifem.de

+49 82165084280

Andreas Renner ist Institutsleiter und häufiger

Dozent der Steinbeis Augsburg Business

School. Im Interview spricht er über InterimsmanagerInnen

– und wie sein Unternehmen

ihnen zur Seite steht.

1. Was kann die Steinbeis Augsburg

Business School für InterimsmanagerInnen

leisten?

Die Augsburg Business School, kurz ABS, ist

hier der Lösungsbringer für all die komplexen

Herausforderungen. Sie liefert ein stabiles Unterstützungssystem

– von der professionellen

Weiterbildung über Beratung mit praxiserprobten

Tools und Verfahren, bis hin zu unserem

Shared-Service-Center-Konzept im Bereich IT

sowie der Implementierung und Gestaltung.

2. Was kann ich bei der Augsburg Business

School als erfahrene Führungspersönlichkeit

lernen?

Die ABS ist der Ort in Deutschland für erfahrene

Führungskräfte. Unser Anspruch ist Entwicklung

auf Augenhöhe. Natürlich können Interimsmanager

wie alle Fach- und Führungskräfte

unser umfassendes Weiterbildungsangebot

in Anspruch nehmen – von professionellen Zertifikatskursen

aus dem Bereich Change-Kompetenzen,

über eine Agile-Zertifizierung oder

im Bereich Nachhaltigkeitsberatung (ESG), bis

hin zur Zertifizierung als Aufsichtsrat für die

deutsche Börse. Unser Spektrum spricht die

zentralen Themen unserer Zeit an.

Unsere Kunden schwärmen besonders von

dem modernen Credit-Point-System unserer

Angebote. Es ermöglicht Flexibilität, die in dieser

Liga notwendig ist. Sie sind aber genauso

begeistert von den erfolgreichen UmsetzerInnen

in unseren Seminaren, die einen Blick hinter

die Kulissen ermöglichen und eine familiäre

Atmosphäre schaffen. Einer davon ist ohne

Zweifel Ulvi AYDIN. Er versteht das Handwerk

und lebt eine professionelle Kultur der Veränderung

vor.

3. Aber die Weiterbildung kann doch

nur der Anfang sein?

Die Weiterbildung ist die Basis. Die gemeinsame

Sprache. Danach können unsere Teilnehmenden

die Tools der Augsburg Business

School nutzen. Das Stichwort ist hier „Shared

Service Center“. Das schließt diagnostische

Tools, den Zugang zu neuem Personal, die

Platzierung auf Einkaufsplattformen und das

- TEAM

Rating der eigenen Leistung ein. Selbst bei

dem Aufbau einer eigenen Marke können unsere

Partner auf unser Shared Service Center

zurückgreifen.

4. Was ist das ABS Network?

Durch unsere eigene Tätigkeit im Bereich des

Interimmanagements blicken wir auf eine lange

Erfahrung zurück. Wir sind damit nicht nur

auf der DozentInnen-Seite aktiv, sondern auch

auf der Seite der konkreten Anwendung. Damit

stehen unsere Seminarinhalte nie für sich allein,

sondern sind immer mit praktischen Beispielen

und Anwendungsmöglichkeiten verbunden.

Unser Ziel ist ein möglichst produktiver Mix

aus den theoretischen Grundlagen in Form von

Case Studies und praktischen Übungen.

Unsere besten Teilnehmenden gliedern wir

in unsere Projekte ein. Was gibt es Besseres,

als ein Team das eine gemeinsame Sprache

spricht und die eigenen Stärken und Schwächen

kennt? Und wenn sie Jahre später selbst

in der Lehre an der Augsburg Business School

tätig sind, freut mich das ganz persönlich.

5. Andreas, Du hast einmal gesagt, dass

seinem Team zu vertrauen, ein wichtiger

Pfeiler ist.

Ja, habe ich. Wenn man der Leistung seiner

Partner nicht vertrauen kann, sollte man die

Zusammenarbeit stoppen. Eine einfache Frage

löst jegliche Werbeprospektdiskussion in

Luft auf. Arbeiten Sie auf Erfolgsprovision? An

der Augsburg Business School sagen wir ja!

Wir vertrauen unseren assoziierten InterimsmanagerInnen

sogar unser eigenes Geld an.

Im Bereich M&A setzen wir auf die Betreuung

von Firmen, die sich substanziell von unserer

Expertise leiten lassen wollen und investieren

sogar selbst. Anteilige oder 100 %-Investments

können den Fortbestand von Firmen sicherstellen.

„Gekommen, um zu bleiben“ ist hier

das Motto. Denn wir vertrauen unseren Expertinnen

und Experten.

6. Du hast mir von „The Giants Walk“

erzählt. Wieso ist dieses Format ein

Gewinn für InterimsmanagerInnen?

Bei The Giants Walk geht es um das innovative

Format für Innovationen in Deutschland.

Es geht darum, IdeengeberInnen und UmsetzerInnen

zusammenzubringen. Die Augsburg

Business School begleitet diese Idee dann im

Inkubator zum Erfolg. Dieses Format sprüht

nur so vor Inspiration und Umsetzungskraft

und kann InterimsmanagerInnen helfen, unterstützende

Themen zu lancieren sowie viele

B-Themen lösen. Wir sind auf alle Fälle mit viel

Freude dabei.

7. Wie stehen InterimsmanagerInnen zu

festangestellten Managern? Ist Interimsmanagement

die Zukunft?

Diese Art von Management hat große Vorteile,

dabei ganz besonders ihre Flexibilität. Das

heißt aber nicht, dass damit festangestellte

ManagerInnen verdrängt werden. Diese beiden

Berufsgruppen haben in der Regel andere

Aufgabenbereiche und ergänzen sich, wenn

man mit Profis zusammenarbeitet. Während

die Festangestellten häufig das Tagesgeschäft

und die stabile Unternehmensführung betreuen,

werden Interimsmanager eher bei Veränderungsprozessen

zeitweise eingesetzt.

„Klassisches Management“ wird man damit

gut komplementieren können. Jemand,

der schon seit 30 Jahren im Unternehmen ist,

kennt im Zweifel jede und jeden und weiß, wer

Foto: © Steinbeis Beratungszentren GmbH

für welchen Bereich der/die richtige AnsprechpartnerIn

ist. Das ist etwas, das Interimsmanager

niemals leisten können. Sie führen notwendige

Change-Projekte durch und erlauben so

Unternehmen, wettbewerbsfähig zu bleiben.

Nur, es bleibt eine Frage: Wie kann ein fehlendes

Netzwerk im Unternehmen ausgeglichen

werden?

8. Und was antwortest du selbst darauf?

Unsere Antwort ist das ABS Network. Das Network

bietet Möglichkeiten, über die Shared

Service Center Plattform schnelle Erfolge zu

produzieren. Sie können flexibel aus einer Vielzahl

von Maßnahmen entscheiden, in welchem

Ausmaß Ihnen die ABS den Rücken freihalten

soll. Mit einem Baukastenprinzip finden wir die

richtige Lösung, die auch Ihnen nachhaltig Arbeit

abnimmt und Sie Erfolge feiern lässt. Dabei

sprechen wir nicht über die 3 %-Strategie,

die schnell gefunden ist. Wir reden über das,

was Erfolg ausmacht: die anderen 97 %. Umsetzungskraft.

Wir sind ein großes Unternehmen mit professionellem

Background. Unsere lange Erfahrung

mit den unterschiedlichsten Kunden hat

uns und unsere Außenwirkung entscheidend

gestärkt. Die Marke Steinbeis – also auch die

Marke Steinbeis Augsburg Business School –

steht für hohe Qualität und Professionalität.

Sie können sich bei uns darauf verlassen, dass

wir unserem Ruf gerecht werden. Warum sonst

geben wir eine Zufriedenheitsgarantie?

9. Welche Rolle spielt das Thema Agilität im

Bereich Interimsmanagement?

Interimsmanager müssen wohl mehr als die

meisten anderen Führungskräfte agil arbeiten.

Sie sind schließlich nur für einen begrenzten

Zeitraum im Unternehmen und müssen trotzdem

große Veränderungen bewirken. Agile

Methoden, gerade Agile Scrum, ist in dieser

Hinsicht immens hilfreich. In einer sich rasch

entwickelnden Welt gilt es, immer schneller

und effektiver Produkte und Projekte zu entwickeln

– und häufig kommt da das Interimsmanagement

ins Spiel. Die InterimsmanagerInnen

legen den Grundstein für eine agile Unternehmenskultur.

InterimsmanagerInnen sollten im besten Fall

eine Arbeitsweise zeigen, die sowohl agil als

auch nachhaltig ist. Der ganze Zweck eines

Change-Projekts, bei dem ein Interimsmanager

tätig wird, ist die Vorbereitung auf die Herausforderungen

der Zukunft. Mit Digitalisierungsvorhaben

werden Firmen für den Markt

von morgen fit gemacht – und im Idealfall sollten

die Verändungen so gestaltet sein, dass

sie einen möglichst langfristig wirksamen und

damit nachhaltigen Change erreichen.

Die Steinbeis Augsburg Business School hat

deshalb ihren Fokus auf Agilität, Nachhaltigkeit

und Digitalisierung gesetzt. Diese drei Bereiche

sind der Schlüssel zu einer modernen Arbeitsweise.

Wir haben sie zu den Säulen unserer

Arbeit gemacht und bilden nun zunehmend

eine Dachregion für den Bereich Agile Scrum.

Foto: © Steinbeis Beratungszentren GmbH

- TEAM

Benjamin Wulff

PR-Konzepte für Consultants

Benjamin Wulff

www.wulff-pr.com

benjamin@wulff-pr.com

+49 30 55573955

!AYCON Projects:

DER GOLDENE ARSCHTRITT / AYCONS FÜHRUNGSATLAS /

MANAGEMENT SNIPPETS / GASTBEITRÄGE WIRTSCHAFTS-

WOCHE UND HARVARD BUSINESS MANAGER

Benjamin Wulff ist mein „Pressemann“. Seit

2018 ist er fester Bestandteil des !AYCON-

Teams. Er hat mich zum XING-Insider gemacht,

drei Bücher mit mir geschrieben und mich mit

Gastbeiträgen in zahlreichen Wirtschaftsmedien

untergebracht – darunter Wirtschafts-

Woche und Harvard Business Manager. Ein

kleiner Gesprächsauszug zwischen Benjamin

und mir.

ULVI: Benjamin, du bist mein Ghostwriter

und mein PR-Agent. Du schreibst, wie ich

denke.

Benjamin: Das ist meine Aufgabe. Ich muss

mich immer in die Gedankenwelt und die Artikulationsweise

meiner Kunden hineinversetzen

– schließlich schreibe ich ja aus ihrer Perspektive,

nicht aus meiner.

ULVI: Manchmal habe ich das Gefühl, wir

sind wie ein altes Ehepaar: Einer beginnt

einen Satz – und der andere führt ihn zu

Ende.

Benjamin (lacht): Ja, das stimmt. Wir haben

aber mit drei Buchprojekten auch wirklich einige

intensive Arbeitssessions gehabt. Manchmal

kam ich selbst im Privaten gar nicht mehr

aus dem „Ulvi-Sprech“ heraus – wie ein Schauspieler,

der nicht mehr aus seiner Rolle herausfindet.

In solchen Phasen ist es dann besonders

schwer, mit anderen Kunden zu arbeiten,

die eine völlig andere Wortwahl haben.

ULVI: War das einmal der Fall?

Benjamin: Ja – und dann auch noch mit einer

Kundin, die eine diametral entgegengesetzte

Herangehensweise hatte. Du bist laut, redest

Klartext, machst „keine Gefangenen“. Dir ist

egal, ob du dem einen oder anderen damit

auf den Schlips trittst. Es war sogar einmal

dein ausgerufenes Ziel, von einem Unternehmen

abgemahnt zu werden. Die andere Kundin

dagegen war still, vorsichtig, pflegte eine

sehr gewählte Ausdrucksform. Von dir und ihr

hin und her zu switchen, war eine Herausforderung.

ULVI: Ich glaube, bei unserem nächsten

Buchprojekt muss ich dir nur noch das

Thema nennen – und du formulierst mir

ein Buch ganz nach meinen Vorstellungen

dazu.

Benjamin: Etwas mehr Input würde mich schon

freuen, aber wahrscheinlich könnte es auch so

funktionieren.

ABOUT

Benjamin Wulff ist PR-Berater und Ghost writer

aus Barcelona und Berlin. Auf Consultants, Interim

Manager und ähnliche Berufe spezialisiert,

begleitet er seit 2016 Einzelkämpfer und

Unternehmen bei ihrer Kommunikations- und

Marketingstrategie.

Mehr Infos: www.wulff-pr.com

Constanze Wolff

Expertin für Business-Netzwerke

Constanze Wolff

www.constanzewolff.de

mail@constanzewolff.de

+49 2513795211


XING UND LINKEDIN

Constanze Wolff unterstützt mich seit knapp

vier Jahren bei der professionellen Arbeit in

und mit den Business-Netzwerken XING und

LinkedIn. Was als Projektauftrag zur Überarbeitung

meiner Online-Profile begonnen hat,

entwickelte sich im Laufe der Zeit zu einer kontinuierlichen

Zusammenarbeit – mit beeindruckenden

Ergebnissen.

ULVI: Ich habe gerade nochmal nachgesehen:

Seit wir zusammenarbeiten, hat sich

die Zahl meiner Kontakte bei XING und

LinkedIn fast verdoppelt – wie hast du das

gemacht?

Constanze: Mit einer guten Mischung aus direkter

Ansprache von Zielpersonen und der

regelmäßigen Platzierung von gutem Content.

Gerade Letzteres machst du mir natürlich

leicht: Du bist nicht unbedingt der zurückhaltende

Typ und hast mit Benjamin jemanden an

deiner Seite, der deine Gedanken professionell

aufbereitet.

ULVI: Und was Benjamin AUFbereitet, wird

dann von dir über die Plattformen VERbreitet.

Verfolgst du dabei ein bestimmtes

Ko nze p t ?

Constanze: Grundsätzlich geht natürlich immer

erst einmal ein entsprechender Beitrag

über die Plattform-Startseite raus – und dann

schaue ich, für welche Fachgruppen das jeweilige

Thema interessant sein könnte. Besonders

spannend wird es aber natürlich immer dann,

wenn du plötzlich mit „Sonderaufgaben“ um

die Ecke kommst.

ULVI: Was meinst du damit?

Constanze: 2020 hattest du die spontane

Idee, eine Vortrags- und Networking-Veranstaltung

für Entscheider*innen durchzuführen

– da haben wir dann die ganze Klaviatur des

Eventmarketings gespielt. Oder du wirfst mir

eine Liste mit Fachanwälten ins Postfach, und

ich sehe, wie wir die bei XING und LinkedIn finden

und in dein Netzwerk einbinden können.

ULVI: Stimmt, da ist richtig Musik drin – vor

allem, wenn ich die online angebahnten

Kontakte in meine analoge Kommunikation

einbinde und per Post überrasche.

Constanze: Das Sammeln von Visitenkarten

(aka XING- und LinkedIn-Kontakten) hat noch

niemanden weitergebracht. Wirklich spannend

wird es erst, wenn echte Beziehungen etabliert

werden – deswegen heißt es ja auch SOCIAL

Media.

ABOUT

Constanze Wolff ist Texterin, PR-Beraterin und

Social-Media-Aktivistin der ersten Stunde. Ihr

Know-how gibt sie seit mehr als 20 Jahren als

Beraterin und Trainerin in und für Unternehmen

und Akademien weiter. Außerdem ist sie Autorin

der Bücher „XING und LinkedIn für Dummies“,

„Social Media für Gründer und Selbstständige“

und „Praxisbuch Networking“.

Mehr Infos: www.constanzewolff.de

- TEAM

Dr. Bernd Wollner

Lektorat/Biografie/Transkriptionen

Dr. Bernd Wollner

www.lektorat-wollner.de

info@lektorat-wollner.de

+49 922181042


LEKTORAT !AYCONS FÜHRUNGSATLAS / !AYCONS

MANAGEMENT SNIPPETS UND !AYCON MAGAZIN EDITIONEN.

Seit etwa zwei Jahren lektoriere ich die

Bücher von Ulvi, so zum Beispiel !AYCONs

Führungs atlas oder seine !AYCONs Management

Snippets. Das bereitet mir immer wieder

Freude, denn Ulvis Bücher sind – im positiven

Sinne – so anders als andere Werke.

Hier trifft geballtes Wissen auf humorvollen

Schreibstil und ebenso knallharte „Ansagen“,

die sicher nicht jedem Leser bzw. Betroffenen

„schmecken“ dürften. Aber sie treffen immer

den Kern der Sache, geradlinig, eben so, wie

ich Ulvi kennengelernt habe.

Diese Werke sind wirklich auch für mich als

Lektor ein Genuss. Ulvis Bücher haben das,

was ich besonders schätze: Sie strahlen zum

einen Kompetenz aus und sind zum anderen

auch für den, der nicht aus diesem Fachbereich

kommt, sich aber für das Thema interessiert,

sehr gut verständlich.

Ich kann das ein bisschen beurteilen, denn

ich habe selbst schon eine ganze Reihe von

Büchern (zuletzt im Jahr 2021 eine Geschichte

von Theisenort, einem Ortsteil der Marktgemeinde

Küps in Oberfranken) und sehr viele

Artikel zu verschiedenen Themen veröffentlicht,

und auch mir war das immer wichtig:

Jeder, den es interessiert, soll es lesen und

verstehen können.

Und weil ich immer neugierig auf neue Erkenntnisse

bin, bin ich Lektor und nicht auf

bestimmte Gebiete festgelegt. Aber warum

braucht man eigentlich einen Lektor? Meine

Foto: © Julia Bittruf

Meinung ist, um einen alten Spruch („Raum ist

in der kleinsten Hütte“) etwas abzuwandeln:

„Platz für einen Fehler ist im kürzesten Wort!“

Wer meint, er möchte seine Biografie, die

eines Angehörigen oder die Chronik seines

Unternehmens erstellen lassen, auch da helfe

ich gerne.

Im Zusammenhang damit steht natürlich,

dass ich Dokumente, die in der deutschen Kurrentschrift

(oft nicht ganz korrekt als „Sütterlin“

bezeichnet), der bei uns über Jahrhunderte

hinweg üblichen Schreibschrift, geschrieben

sind, für andere transkribiere, sie also sozusagen

in eine „lesbare“ Form bringe.

ABOUT

Er ist Historiker und seit 2006 selbstständig als

Lektor und Autor tätig. Er hat eine ganze Reihe

von Büchern veröffentlicht, transkribiert Texte

in Kurrentschrift und verfasst Biografien und

Firmengeschichten.

Mehr Infos: www.lektorat-wollner.de

Creative Mules

Solving Business Challenges with Design

Corbinian Buchberger

Project Strategist

Gleb Podorozhnyy

Creative Director


WEBDESIGN / BUCHLAYOUT / ANIMATION /

BRANDING

Creative Mules sind ein internationales Team

aus kreativen Köpfen, die mich seit ihrer Gründung

2018 begleiten und !AYCON zu einer

der renommiertesten und stärksten Personal

Brands auf dem Interim-Management-Markt

gemacht haben. Vor kurzem haben sie meine

Website www.aycon.biz gerelaunched, die unter

anderem vom Mindsparkle Magazin mit dem

Award „Best Site of the day“ ausgezeichnet

wurde. Hier ein Auszug aus einem Gespräch

mit Creative Mules Project Strategist Corbinian

Buchberger und mir.

ULVI: Corbinian, wir kennen uns jetzt schon

fast 4 Jahre! Kannst du dich noch an unser erstes

Projekt erinnern?

Corbinian: Klar! Du hattest uns bezüglich

deines „Manager-Flyers“ kontaktiert, und ich

dachte „Wow –das ist ganz schön viel gelb“.

ULVI: (lacht) Ja das stimmt!

Corbinian: Mittlerweile haben wir schon unzählige

kleinere und größere Projekte miteinander

gemeistert und unsere Schreibtische

sind mittlerweile Ulvi-gelb: Blöcke, Stifte, Bücher

– vor kurzem hatte ich eine Videokonferenz

mit einem großen deutschen Unternehmen,

und ich habe die Kaffeetasse in der Hand

des CEOs sofort erkannt!

ULVI: Und genau darum geht es. Das Gelb soll

sich in die Köpfe der Leute „einbrennen“ – und

ich bin euch wirklich dankbar dafür, dass ihr

zusammen mit mir die Marke in den letzten

Jahren visuell klar definiert und erweitert habt.

Wer hätte gedacht, dass aus dem Grau (meine

Sekundärfarbe) einmal ein Blau wird?

Corbinian: Das stimmt – ich kann mich noch

daran erinnern, wie viel Überzeugungsarbeit

uns das damals gekostet hat. Aber mit guten

Argumenten kann man dich auch umstimmen.

ULVI: Und genau das schätze ich an der Zusammenarbeit

mit Creative Mules: Ihr führt den

Auftrag genau wie besprochen aus, denkt aber

immer mit und sucht nach Lösungen, wie man

es eventuell noch etwas besser machen kann.

Und im Endeffekt seid ihr die Profis!

Corbinian: Danke Ulvi – es macht immer wieder

Spaß, mit dir zu arbeiten, und wir freuen

uns schon auf die neuen Projekte, die mit

!AYCON anstehen!

ABOUT

www.creativemules.com

hello@creativemules.com

+49 1626946916

Creative Mules ist ein „remote-first digital

studio“ mit Sitz in Amsterdam. Gemeinsam mit

ihren Kunden lösen sie deren Business-Herausforderungen

mit Design & Storytelling.

Das Team arbeitet von insgesamt 6 Zeitzonen

aus, und die internationale Zusammensetzung

ermöglicht im wahrsten Sinne eine „globale“

Denkweise und Sicht auf die Dinge.

Mehr Infos: www.creativemules.com

- TEAM

WOPIMO creative Team

Words – Pics – Motion

Julia Bittruf

www.wopimo.com

info@wopimo.com

+49 17681123029


ABOUT

MAGAZIN-LAYOUT / POSTER / FLYER / KALENDER

/ PRÄSENTATIONEN / PRINT-ERZEUGNISSE /

SOCIAL MEDIA CONTENT

ULVI: Julia ist der Kopf des WOPIMO creative

Teams. Sie arbeitet mit mir seit 2019 zusammen.

Trotz Corona hat das digitale onboarding

über Zoom und WhatsApp so gut funktioniert,

dass wir seitdem regelmäßig in Kontakt stehen.

Sie ist bei !AYCON vor allem für die Gestaltung

und das Layout meiner Magazine verantwortlich,

wie das, das Sie gerade in den Händen

halten. WOPIMO erstellt aber auch Webseiten,

Logos, Erklärvideos, Präsentationen und Printprodukte

wie Plakate. Julia ist eine gebürtige

Fränkin, hat 2012 ihr Designstudium in Nürnberg

abgeschlossen, arbeitet aber heute remote,

meist von Städten wie Barcelona oder

New York City aus.

Ich bin sehr glücklich über Julias Designs

und freue mich immer darauf, neue Entwürfe

meiner Printmedien anzuschauen. Außerdem

hat sie mir in den letzten Jahren so manchen

unbezahlbaren Tipp gegeben, sei es die Empfehlung

einer App, eines Top-Lektors wie Dr.

Bernd Wollner oder einer Druckerei mit unschlagbarem

Preis-Leistungs-Verhältnis. Man

merkt, dass ihr der Erfolg ihrer Kunden über ein

Projekt hinaus sehr am Herzen liegt.

WOPIMO

Julia: Wopimo steht für Words – Pics – Motion.

Und ist mein Team aus professionellen Selbstständigen

wie Programmierern, Film- und

Animationskünstlern, Illustratoren, Marketingexperten,

Autoren, 3D-Künstlern, Fotografen

und Musikern, die digital zusammenarbeiten.

Mit dem WOPIMO creative Team manage und

organisiere ich umfangreiche Projekte, die verschiedene

TOP-Qualifikationen benötigen. Wie

Magazine, Websites, Erklärvideos, Marketing-

Kampagnen und langfristige Social-Media-

Marketing- Strategien.

Für Ulvi zu arbeiten, ist sehr erfrischend. Mit

seiner lockeren Art und seinem Credo KISS

„Keep it short and simple“ erleichtert er unsere

gemeinsamen Projekte ungemein. Er bringt

noch dazu eine große Ladung Humor und Energie

in unseren Arbeitsalltag. Was inspiriert und

motiviert – an dieser Stelle DANKE Ulvi für die

gute Zusammenarbeit.

Ich freue mich auf unsere zukünftigen Projekte.

Mehr Infos: www.wopimo.com

Foto: © Julia Bittruf

STARSCAN

media solutions

Simon Doser

www.starscan.de

mail@starscan.de

+49 8362 8809450


VIDEOPRODUKTIONEN / FOTOS /

SOCIAL MEDIA CONTENT.

Mein kreativer Partner ist Simon Doser. Er versteht

es, mich ansprechend in Szene zu setzen.

Ob für Videos oder Fotos, ich vertraue ihm

zu 100%. Simon und ich haben uns vor vielen

Jahren bei Apple in München kennengelernt.

Er hat dort als Software-Trainer gearbeitet.

Seit einigen Jahren führt er nun sein Medienunternehmen

im schönen Ostallgäu.

ULVI: Simon, wir haben nun schon einige

Projekte zusammen gemacht. Wie findest

Du unsere Zusammenarbeit?

Simon: Unsere gemeinsame Arbeit macht mir

sehr viel Spaß! Du sprichst frei heraus, was

Du denkst, kannst Feedback annehmen und

setzt konstruktive Vorschläge direkt um. Bei

unseren Produktionen begegnen wir uns auf

respektvolle Art, auf Augenhöhe und mit vollem

Vertrauen. Daher sind wir meiner Meinung

nach auch so effizient.

ULVI: Worauf achtest du bei unseren

Videoaufnahmen besonders?

Simon: Oh, das sind viele Dinge. Das richtige

Licht ist sehr wichtig, natürlich auch der Ton

und die Komposition des Bildes. Letztendlich

ist aber auch inhaltlich die Frage: Was kommt

beim Zuschauer rüber? Wird die Botschaft klar

und deutlich formuliert und kann sie überzeugen?

Wie authentisch wirkt unser Ergebnis?

Das sind Fragen, mit denen ich mich vor, während

und nach dem Dreh in der Postproduktion

beschäftige.

ULVI: Ja, das merkt man auch an unseren

Videos. Was bietest Du mit deiner Firma

für Deine Kunden an?

Simon: Wir machen Filme mit spezifischer Zielsetzung,

insbesondere für Mitarbeitergewinnung.

Ein Unternehmen muss sich heutzutage

einem potenziellen Mitarbeiter ganz anders

präsentieren als noch vor ein paar Jahren. Darüber

hinaus erstellen wir auch Social Media

Content und verwalten Unternehmerkonten

bei Facebook, Instagram und Co., damit sich

unsere Kunden auf das konzentrieren können,

was sie am besten können.

ULVI: Vielen Dank, Simon, und viel

Erfolg weiterhin!

Mehr Infos: www.starscan.de

Foto: © starscan

Hannes Hoch

Moderator/Journalist

Dipl. Kommunikationswirt (BAW) Schirmherr Stiftung Deutsche

Leukämie- & Lymphom-Hilfe

Botschafter „30 Jahre Deutsche Einheit“

Buchungsanfragen:

hallo@hanneshoch.de


MODERATION

„Mit Ulvi zu arbeiten ist spannend, lehrreich

und sehr angenehm. Seit dem ersten Kontakt

ist seine Klarheit, straighte Kommunikation und

Zielorientierung für mich inspirierend. Seine

klare Sprache und seine unverwechselbaren

Aussagen beeindrucken selbst mich, der schon

viel gehört und gesehen hat. Kompromisslos

seine Wahrheit so direkt auszudrücken, beeindruckt

mich. In den Film- & Videoprojekten fiel

seine inklusive Art auf. Er nimmt immer alle, die

am Projekt beteiligt sind, mit. Allein der Whats-

App-Gruppen-Chat ist ein Highlight. Kommunikation

par excellence – so arbeite ich gerne“,

so erzählt uns Hannes.

Zu Hannes:

Mit Sachverstand und Fachwissen begleitet

Hannes Businessveranstaltung als Moderator.

Er schlägt die Brücke zwischen den fachlich-sachlichen

Inhalten des Absenders zu

denjenigen, die sie erreichen soll. In deren

Sprache, unterhaltsam und respektvoll.

Hannes verbindet Aussagen mit Antworten

– er bringt die Message seiner Kunden zur

Zielgruppe. Mit ihm bekommen Business-Interviews

& -veranstaltung einen roten Faden,

unterhaltsame Momente, und er unterstreicht

die Bedeutung der Sache. Darüber hinaus

bringt er sowohl den Gesprächspartnern als

auch dem Publikum eine hohe Wertschätzung

entgegen.

Basierend auf dem Wissen und den Erfahrungen

seines wirtschaftlichen Werdegangs, bringt

Hannes viel Know-how mit. Er arbeitete als

Marketingexperte (Dipl. Kommunikationswirt

(BAW) für Agenturen), als Industriekaufmann in

der Lebensmittelindustrie, bevor er seine Medienausbildung

zum Moderator und Redakteur

und weitere Ausbildungen im Bereich Strategie,

Vertrieb und Psychologie absolvierte.

Seiner Auffassung nach darf ein Businesstermin

nebst den Zahlen, Daten und Fakten

auch menschliche Momente haben und das

Sachliche mit dem Emotionalen verbunden

sein. Hannes verbindet Marken mit Menschen.

Das sieht man auch in etlichen Interviews, in

denen Hannes mit Ulvi gesprochen hat. Die

beiderseitige Sympathie und Wertschätzung

ist in den Videos sichtbar.

Hannes bricht mit dem Bild des konventionellen

Moderators. Stilsicher und mitreißend

eröffnet er neue Möglichkeiten für jedes Format.

Mit Leichtigkeit leitet er Publikum und

Gäste und sorgt dafür, dass sich die Menschen

lebendig & verbunden fühlen. Hannes Moderationen

sind energiegeladen, präsent und inklusiv.

Seine authentische, emphatische und

begeisternde Art schafft für alle einen Wohlfühlraum,

in dem die Ereignisse zu bleibenden

Erinnerungen werden.

Dabei findet jede Ansprache, jede Moderation,

jede Interaktion mit Gefühl, Respekt und

auf Augenhöhe statt. Die Zuschauer spüren

seine positive und optimistische Ausstrahlung.

So wird er für viele zur Inspiration. Hannes verbindet

… Marken mit Menschen, Menschen mit

Geschichten, Geschichten mit Emotionen.

Mehr Infos: www.hanneshoch.de

!AYCONs FührungsAtlas

Das Buch:

Deutschland braucht Führungspersönlichkeiten! Freudige Macher!

Visionäre Antreiber! Echte Unternehmer! Wahre Leader!

In einer zunehmend komplexen Arbeitswelt müssen wir authentisch

und klar führen, um erfolgreich zu sein! Geschäftsführer,

die ihrer Mannschaft keine Perspektiven aufzeigen, taugen

nichts. Wer sich im Dickicht der Details verliert und im Sumpf

des Mikromanagements versinkt, muss den Weg zurück in die

Spur finden. Dieser Weg ist hart, erfordert Entschlossenheit und

Mut. Wer ihn beschreitet, kehrt als starke Führungspersönlichkeit

zurück. !AYCONs FührungsAtlas bietet Dir Orientierung auf

dem harten Weg zum wahren Leader. Neun Regeln dienen Dir

als Landkarte und hilfreicher Wegweiser, um Dich selbst, Deine

Mitarbeiter und Dein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft

zu führen. Ohne Chichi! Ohne Blabla! Klare, pure Perspektiven!

DAS bietet Dir dieses Buch! Bist Du bereit? Wirklich? Dann halt

Dich gut fest, denn: Ein Spazier gang wird das sicher nicht!

„Wenn du das

Buch liest,

bringt dich das

mindestens

“

einen Schritt

voran!

Inhalt

Vorwort

Kapitel 1.0 – Kenne Dich und Deine Ziele!

Kapitel 2.0 – Arbeite immer an Dir selbst!

Kapitel 3.0 – Suche die Konfrontation!

Kapitel 4.0 – Jeder leistet seinen Beitrag!

Kapitel 5.0 – Ihr seid nicht gleich! Du führst!

Kapitel 5.1 – Interview mit Manfred Bock

Kapitel 6.0 – KISS – Keep It Short and Simple!

Kapitel 7.0 – Entwickle ein ausgeprägtes

Markenbewusstsein!

Kapitel 8.0 – Suche den Dialog!

Kapitel 8.1 – Interview mit Constanze Wolff

Kapitel 9.0 – Umarme die Krise!

Zum Abschluss: 21 Maximen für unterwegs

„Dieses Buch ist

nun ein eindeutiger

Ratgeber. An Eindeutigkeit

nicht mehr zu überbieten.

Bei manchen ‚Ansagen‘

musste ich echt schlucken.

Aber – auch diese

unbequemen Hinweise

gefallen mir sehr.

“

Sehr zu empfehlen!


Unter anderem bei:


Spieldauer:


ISBN: 978-3-00-066008-5

Wenn Krisenmanagement

zur Managementkrise wird

Foto: © depositphotos / Robert Landsem

Was können Unternehmen vom Brexit-Theater

lernen?, fragte Interim Manager Ulvi AYDIN in

seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen,

Wollen und Können müssen bei Unternehmern

wie Politikern Hand in Hand gehen.

Kompetenz wird definiert als Trinität aus Wissen,

Wollen und Können. Ein Blick auf das Brexit-Theater

zeigt: Die britische Regierung hat

ein Kompetenzproblem. Die Abgeordneten

wissen nicht recht, was sie wollen. Möglicherweise

wollen sie auch gar nicht. Und das Können?

Das hat sich unterm Bett verkrochen und

heult. Was für die Politik eine Katastrophe ist,

ist für die Wirtschaft ein Lehrstück. Für Unternehmen

lassen sich aus dem Brexit-Dilemma

nämlich drei Maximen ableiten.

Maxime eins: Es liegt an uns

Alles, was Unternehmen bisher getan haben,

hat sie dahin geführt, wo sie heute stehen.

Steht ein Unternehmen wirtschaftlich gut da,

hat es wohl einiges richtig gemacht. Gerät es

in Schieflage, sollte es neue Handlungsweisen

aus dieser Erkenntnis ableiten. Dazu gehört

auch, Fehler einzugestehen. Die Regierung unter

Theresa May dreht sich seit 2016 im Kreis.

Sie streitet und zeigt mit dem Finger auf andere.

Von Zugeständnissen, Problem-, Ergebnisoder

Lösungsorientierung keine Spur.

Maxime zwei:

Souveränität bewahren

Management bedeutet, mit 80 Prozent an

Informationen eine hundertprozentige Entscheidung

zu treffen und dahinter zu stehen.

Theresa May wirkt aber so, als wolle oder

müsse sie alle Eventualitäten klären, und verzettelt

sich dabei. Dass sie jetzt ihren selbst

ausgehandelten Brexit-Vertrag neu justieren

wollte, ist Zeugnis politischer Unfähigkeit. Und

auch wenn May in Wirklichkeit noch so kompetent

sein mag: Mit solchen Handlungen verliert

sie an Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit

ist ein wichtiger Baustein der Reputation.

Aber auch die britischen Parteien erscheinen

in einem schlechten Licht, wenn sie jetzt wie

die Labour-Partei das bereits lange erwartete

zweite Brexit-Referendum fordern.

Maxime drei: Imagepflege

Reputation ist das, was von Unternehmen

oder politischen Institutionen im Gedächtnis

haften bleibt. Oder anders gesagt: Eine Marke

entsteht aus der Gesamtheit der subjektiven

Eindrücke. Fragen Sie sich bitte, was die

Gesamtheit Ihrer Eindrücke von der britischen

Regierung ist. Das Erscheinungsbild nach außen

ist stark beschädigt. Wäre die Regierung

um May ein Unternehmen, hätte es enorme

Absatzprobleme, der Geschäftsführer wäre

angezählt, die Kundenfrequenz rückläufig.

Sich in der Krise

neu erfinden

Ein beliebter Managementsatz ist der über

die Doppel bedeutung eines chinesischen

Schriftzeichens, das sowohl für „Krise“ als

auch für „Chance“ steht. Ein positives Beispiel

für ein Unternehmen, das aus einer

Krise positive Handlungen abgeleitet hat, ist

Burberry. Groß geworden ist das britische

Traditionsunternehmen mit Regenmänteln. In

den 1980er Jahren kämpfte die Marke in Europa

mit schwachen Absatzzahlen. Zu altmodisch

kam die Mode daher.

Daraus hat das Burberry-Management um

Rose Marie Bravo seine Konsequenzen gezogen.

Sie führte eine günstigere und sportliche

Kollektion ein, weitete die Damenkollektion

aus, kaufte Markenrechte ein und löste

Lizenzen auf. Das Modelabel hat sich aus der

Verstrickung im Netz der Abhängigkeiten befreit.

Dadurch geriet Burberry auch im Luxus-Segment

wieder in das Rampenlicht. Ende

der 1990er Jahren war das Unternehmen wieder

voll im Geschäft – mit David Beckham und

Kate Moss, die als Testimonials und Werbeträger

dienten. Laut des McKinsey Global Fashion

Report 2019 gehört Burberry heute zu den

Top-20-Modekonzernen weltweit.

Der Untergang

Fahrt ins Ungewisse

Für Spekulationen sorgt die britische Regierung

schon lange nicht mehr. Trotzdem weiß

niemand, in welche Richtung der Brexit-Deal

gehen wird, auch wenn die Europäische Union

aktuell eine Verschiebung um zwei Jahre erwägen

soll. Und die Uhr tickt fröhlich weiter.

Der 29. März 2019 naht. Theresa May besucht

weiterhin Brüssel und kehrt mit leeren Händen

nach London zurück. Wäre die britische Regierung

ein Unternehmen, würde es sich im Sturzflug

befinden. Das Krisenmanagement ist eher

eine Managementkrise.

Die Unternehmen, die das Königreich bereits

jetzt verlassen haben, können mit den Leistungsträgern

verglichen werden, die in Unternehmenskrisen

ebenfalls schnell abspringen.

Und wenn ein Unternehmen an Know-how verliert,

kann es Jahre zurückgeworfen werden.

Jeder Manager sollte sich beim Brexit-Thema

also fragen: Haben wir all unsere Kompetenzen

beisammen? Wissen wir, was wir wollen – und

können wir auch danach handeln?

Ein Unternehmen, das die Zeichen der Zeit zu

spät erkannt hat, ist hingegen Gerry Weber.

Das deutsche Modehaus hat den Strukturwandel

in der Modebranche verschlafen, meldete

Erstveröffentlichung: springerprofessional.de

im Januar 2019 Insolvenz an und musste sich

einem Sanierungsplan unterwerfen. Ob die Re-„Icstrukturierung gelingt, wird sich zeigen. Das

habe mit Ulvi AYDIN

Unternehmen hat bei Digitalisierung am Point

mehrere Jahre eng

of Sale und im Onlinehandel zu lange getrödelt.

Zalando und Asos erbeuten seit Jahren

zusammengearbeitet, eine

zunehmend Marktanteile – und die Konkurrenz Zeit, an die ich mich gern

aus Spanien ist besser darin, neue Modetrends

erinnere. Ulvi ist der Typ

schnell in die Geschäfte zu bekommen.

Dass das deutsche Modehaus aus der ganzheitlicher Unternehmer,

den man selten findet,

Schieflage herauskommt, bleibt zu wünschen.

Der erste Schritt ist gemacht. Das Unternehmen

erkannte, dass es Hilfe und weniger Ladenflächen

und mehr Onlineangebote benötigt.

pragmatischer Umsetzer,

Wissen, Wollen und Können scheinen hier, trotz

wo nötig im Detail und

aller Probleme, intakt zu sein. Der Turnaround immer mit viel Gespür

“

für

soll 2021 gelingen. Welchen Reputationsschaden

das Modehaus durch die Krise nehmen die Mannschaft.

wird, hängt auch vom Vertrauen der Abnehmer

und der Kundentreue ab. Strategisch unklug

Robert Pauli

verhielt sich Vorstandsmitglied Ralf Weber, der

Mitglied der Geschäftsleitung

ein Viertel seiner Gerry-Weber-Aktien verkaufte

und für Spekulationen sorgte. beteiligungsgesellschaft

NORD HOLDING Unternehmens-

mbH

Der CFO als Treiber im Wandel


mit Jürgen Kaiser

Ich habe mich dieses mal zum !AYCON-Expertentalk

mit Jürgen Kaiser, Managing Partner

der Management-Boutique „dieSaremas“,

getroffen. Jürgen ist als Interim-CFO für

die Finanzen und die Geschäftsentwicklung

seiner Kunden verantwortlich. Ein Gespräch

über typische Fehlannahmen im Finance – und

das Spannungsverhältnis zu Marketing und

Ve r t ri e b .

‍Jürgen, stell dich bitte kurz vor.

Ich bin Jürgen Kaiser und seit gut sechs Jahren

Interim Manager für Geschäftsführungs-, CFOund

CRO-Positionen, für M&A, Investorensuche,

Projektfinanzierungen, Restrukturierungs- und

Turnaround-Management sowie systemisches

Business Coaching. Vorwiegend übernehme

ich CFO-Aufgaben, obwohl ich nicht aus dem

klassischen Controlling- oder Rechnungswesen

komme, wie die meisten CFOs.

Ich komme ursprünglich aus dem Bankwesen

und habe danach rund 20 Jahre lang in der

Industrie als CFO sehr viele M&A-Themen verantwortet,

weswegen ich nun auch oftmals für

M&A- und Finanzierungsfragen geholt werde.

Mit welchen Herausforderungen kommen

Kunden auf dich zu?

In der Regel bekomme ich Mandate mit Projekt-

oder Transaktionshintergrund. Sowohl

für Unternehmen in der Wachstumsphase als

auch für solche, die sich restrukturieren bzw.

sanieren müssen. Und so unterschiedlich die

Unternehmensphasen Wachstum und Restrukturierung

sind: Aus CFO-Sicht gibt es einige

Parallelen.

‍Zum Beispiel?

In beiden Phasen steht die Organisation und

das bedeutet vor allem die Menschen vor einem

Transformationsprozess. Und dieser gelingt immer

nur dann, wenn das Management und die

Belegschaft an einem Strang und in die richtige

Richtung ziehen. Themen wie Kommunikation,

People Management und Veränderungsbereitschaft

sind die weichen Erfolgsfaktoren in

Foto: © depositphotos / DragonImages

diesen Unternehmensphasen – ohne sie bringen

auch die harten zahlengetriebenen Faktoren

nur wenig nachhaltigen Erfolg.

Erhältst du deine Mandate über

Banken oder über den Aufsichtsrat der

Unternehmen?

Das hängt von der Ausgangsituation des Unternehmens

ab. Wenn eine Organisation im

Wachstum auf Suche nach frischem Kapital

ist, kommen in der Regel die Verantwortlichen

des Unternehmens direkt auf uns zu. Handelt

es sich dagegen um ein Unternehmen in

finanzieller Schieflage, dann ist es eher die Restrukturierungsabteilung

der finanzierenden

Bank, die uns ins Boot holt, denn: Bedarf zur

Restrukturierung und Sanierung passiert ja

nicht ganz freiwillig und wird von den Firmen

meist zu spät erkannt.

Das spüre ich als Interim Manager auch

direkt: Am Anfang weht mir da oft ein eher

rauer Wind entgegen. Es braucht etwas

Zeit, das Vertrauen der Beteiligten zu

gewinnen. Schnell merken die Menschen

im Unternehmen aber: Ich kann neue Perspektiven

einbringen und kümmere mich

vor allem um die Menschen und deren Entfaltung.

Die Zeiten, in denen Sanierer mit

der Machete durchs Unternehmen gingen

und verbrannte Erde hinterließen, sind zum

Glück vorbei.

Dennoch kann ich Verantwortlichen nur empfehlen:

Wenn sich eine Schieflage andeutet,

kommen Sie direkt zu uns! Wenn erst Ihre

Bank diesen Schritt gehen muss, ist es oftmals

schon zu spät. Denn: Mit zunehmender Krise

werden die möglichen Optionen immer geringer

und das Risiko immer größer.

‍Gibt es Muster, z. B. typische Fehler, die dir

bei deiner Arbeit mit Kunden immer wieder

begegnen?

Zu langes Zögern, einen Interim Manager ins

Boot zu holen. Das ist vor allem bei kriselnden

Unternehmen ein immer wiederkehrendes

Muster. Bis zu einem gewissen Grad kann ich

das auch nachvollziehen. Es ist nur menschlich.

Wie viele Menschen gehen erst zum Arzt,

wenn sie bereits einen Schmerz verspüren?

Foto: © depositphotos / SergeyNivens

Im Unternehmenskontext lautet die typische

Annahme der Verantwortlichen dann oftmals:

„Ein Interim Manager ist in unserer aktuellen

Situation viel zu teuer.“ Das ist aber ein Trugschluss,

denn: Die Kosten, die ein kriselndes

Unternehmen durch den Einsatz von Interim

Managern einspart, übersteigen die Ausgaben

für den Interim Manager um ein Vielfaches.

Der Großbrandbekämpfer Red Adair sagte

hierzu: „If you think it is expensive to hire

a professional to do the job, wait until you

hire an amateur.”

Ja, das passt sehr gut. Ein weiteres Muster,

das mir immer wieder begegnet, ist das Argument:

„Sie haben ja von unserer Branche keine

tiefgehende Ahnung“. Als Interim Manager

kommen wir aber auch nicht, um in Festanstellung

für das Unternehmen zu arbeiten. Der Fit

muss nicht 100% sein. Wir kommen, um akute

Herausforderungen schnell zu lösen.

Als Interim CFO, Experte für M&A, Finanzierung

und Restrukturierung muss ich die Branche

nicht bis ins letzte Detail kennen. Ich muss

das Problem raschestmöglich lösen können,

mit dem Kunden auf mich zukommen. Hier

zählt eher das Pareto-Prinzip.

Welchen Stellenwert nimmt für

dich als CFO das Marketing für ein

Unternehmen ein?

Marketing, Sales und Finance bewegen sich

traditionell in einem Spannungsfeld. Wer ist zum

Beispiel für die Preisgestaltung verantwortlich?

Sales, Marketing, Finance? Dieses Spannungsfeld

kommt häufig vor, und hier ist Kooperation

sehr wichtig. Ich werde auch geholt, weil an

einer Stelle die Zahlen nicht stimmen.

Nur: Die Zahlen allein sind ja nicht das Problem.

Sie bilden das Problem nur ab. Und hier

beobachte ich oftmals, dass es im Sales keine

klaren Marketingkonzepte oder Vertriebsstrategien

gibt. Teilweise fehlen auch die Kompetenzen

in dem Bereich. Und meine Aufgabe als

CFO ist, das zu erkennen, anzusprechen – und

entsprechende Fachleute für die fehlenden

Kompetenzen zu holen.

Was Marketing und Sales für Hebel in Bewegung

setzen können, wenn ein stimmiges Konzept

und die passenden Fachleute vorhanden

sind, ist immer wieder erstaunlich. Wenn es klare

Strategien gibt, trägt der Finanzbereich die

Vertriebs- und Marketingmaßnahmen auch sofort

mit. Schwierig wird es für uns CFOs, wenn

die Bestrebungen eher Trial-and-Error sind.

Der Strukturwandel und die globalen

Krisen üben großen Veränderungsdruck

auf Unternehmen aus. Wird Change/Transformation

aus Finanzsicht eher als Risiko

betrachtet oder als Chance und Notwendigkeit,

um marktfähig zu bleiben?

Ich bin sicher, dass sich in den kommenden

Jahren viele Geschäftsmodelle verändern

werden – eben genau aus dem genannten

Druck heraus. Der CFO ist dabei leider oftmals

der Überbringer schlechter Nachrichten: Die

Zinsen oder Rohstoffpreise sind gestiegen, die

Bank hat ein neues ESG-Monitoring verlangt

etc. Die daraus resultierenden Konsequenzen

sind oftmals Transformation oder andere

tiefgreifende Veränderungen des Geschäftsmodells.

Hier muss dem Finance der Spagat

gelingen, einerseits schlechte Nachrichten zu

überbringen – und andererseits die Weitsicht

und Vision für nötige Veränderungen zu haben

und auch als Chance zu vermitteln, um marktfähig

zu bleiben.

‍Kann die Finanzabteilung Treiber für den

Wandel im Unternehmen sein?

Ja, das sehe ich so. In unserer Interim-Management-Boutique

dieSaremas haben wir

uns auf Finance, Sales und Geschäftsmodellentwicklung

spezialisiert. Warum? Weil wir gemerkt

haben: Wir werden zwar als Finanzer in

das Kundenunternehmen geholt – die Themen

greifen aber oft viel weiter. Die Probleme liegen

an unterschiedlichen Stellen. Darunter

eben Sales, Marketing und Business Model.

Aber wir als Finanzer müssen das erkennen

und den Wandel anstoßen.


www.aycon.biz/blog/der-cfo-als- treiberim-wandel

Foto: © depositphotos / redpixel

Der goldene Arschtritt

Das Buch:

„Wenn um Dich herum die Granaten einschlagen,

dann möchtest Du einen wie Ulvi AYDIN

neben Dir im Schützengraben wissen – einen

der mit Dir kämpft und nicht wegläuft. Der Interim

Manager Ulvi AYDIN scheut keine Probleme.

Er kommt in Unternehmen, um sie wieder

in die Spur zu bringen, Strategien neu aufzusetzen

oder Produkte zu verbessern.

AYDIN verpasst Geschäftsführern, Vorständen,

Gesellschaftern, Führungsteams und

Mitarbeitern den goldenen Arschtritt, den es

braucht, um aus einem bunten Haufen wieder

eine schlagkräftige Organisation zu machen.

Das klingt martialisch? Dann lass lieber die

Hände von diesem Werk und schau Deinem

Unternehmen beim Untergang zu.“

Übersicht:

Einleitung

Wie ich ticke – Das !AYCON Manifest

Der INTERIM MANAGER als MODERATOR

Der INTERIM MANAGER als DOMPTEUR

Der INTERIM MANAGER als

KILLER VON GESCHWAFEL

Der INTERIM MANAGER als MOTIVATOR

Der INTERIM MANAGER als »PAIN IN THE ASS«

Der INTERIM MANAGER als KPI-PENETRATOR


ADVOCATUS DIABOLI

Der INTERIM MANAGER als SCHNELLBOOT


GOLDGRÄBER

Fazit

Danksagung

Rezensionen

„Der Autor zeigt direkt schon auf den ersten

Seiten klar, worum es in diesem Buch geht:

einen praxisnahen Ausschnitt aus dem Leben

eines Interim Managers. Egal, ob Geschäftsführer,

Entscheider oder Führungskraft. Hier ist

für jeden etwas Nützliches zum Nach denken

dabei.“

„Mal ein ganz anderes Fachbuch!“

„Ulvi AYDIN gibt einige Weisheiten aus seiner

Erfahrung als Interims Manager in diesem Buch

wieder.“

„Knapp, direkt und schonungslos (...)“

„Ein Titel, der polarisiert, aber ein Buch voller

Weisheiten eines Top-Managers. Kurz, prägnant,

auf den Punkt.“

„Zunächst wirkt es etwas forsch geschrieben,

doch liest man sich die Texte durch, so versteht

man, dass hier wirklich eindeutig kommuniziert

wird. Welche Stolperfallen man als

Startup so alles mitnehmen kann, wie Probleme

anzusprechen sind und warum so mancher

Plan nicht aufgeht – Ulvi AYDIN pragmatisiert

jede Stolperfalle und macht sie so jedem verständlich

auf seine unglaublich direkte Art. Das

Ergebnis – Dinge bewegen sich!“

„Ulvi AYDIN nennt die Dinge

beim Namen, direkt, ohne Scheu oder

Überfluss. Notwendige Lektüre

für Gründer, Management

“

und Shareholder!


Unter anderem bei:


Spieldauer:


ISBN: 978-3-00-062851-1

Leichte Sprache für

Manager!

Nein! Leichte Sprache ist nicht ausschließlich

für Menschen mit kognitiven

Einschränk ungen. Sie muss vor allem auch

in den Chefetagen unserer Unternehmen

gelten. In meiner Arbeit als Executive Interim

Manager erlebe ich immer wieder, wie jemand

im Vorstandsmeeting mit einem Tsunami aus

Phrasen, Worthülsen, Füll- und Fremdwörtern

den Raum einnimmt, als befände er sich im

Finale eines Poetry Slams:

“

„Vor dem Hintergrund des im letzten Quartal

durchgeführten Benchmarks zur Potenzial-Identifikation

aller Business Units, einschließlich

der Tochtergesellschaften und

outgesourcten Bereiche, hat sich ergeben,

dass wir in der Produktion, im Packaging und

im Customer Touch Point Center die Prozesse

tighter takten sollten, um unser Absatzziel für

den Annual Report wie versprochen einhalten

zu können und die Budgetgrenzen nicht zu

stark an ihr Limit zu führen, ohne mit personellen

Engpässen oder gar flächendeckenden

Umstrukturierungen rechnen zu müssen.“

„Tritt fest auf, mach’s Maul

auf, hör bald auf.

Foto: Bridgeman Images / Gemälde: Werkstatt von Lucas Cranach dem Älteren

Luther und Einstein

hatten Recht

Führungskräfte dieser Welt: Lasst die Rosamunde

Pilcher im Bücherregal! Auf solche

Sätze wäre nicht einmal Thomas Mann, der

Meister der Schachtelsätze, stolz. Ein Interim

Manager kann mit so einem Wortsalat absolut

gar nichts anfangen. Wer so spricht, vergeudet

wertvolle Zeit, die das Unternehmen in der

Regel nicht hat, wenn ein Interim Manager mit

im Boot sitzt. Denn dann brennt es ja schon an

irgend einer Stelle. Wer so spricht, soll in die

Politik gehen. In der freien Wirtschaft ist dafür

kein Platz. Für jeden Geschäftsführer gelten die

Sätze von Martin Luther und Albert Einstein.

Foto: © depositphotos / Carlos Caetano

Luther: „Tritt fest auf, mach’s Maul auf, hör

bald auf.“

Einstein: „Wenn Du es einem Sechsjährigen

nicht erklären kannst, hast Du es selbst nicht

verstanden.“

Subjekt, Prädikat, Objekt

Wenn Manager klare und kurze Sätze verwenden,

steigern sie die Produktivität im Unternehmen.

Denn: Sie vermeiden Missverständnisse

und bieten keinen Interpretationsspielraum.

Jeder Satz darf nur eine Aussage enthalten.

Die Aussagen sind aktiv. Kein „Man müsste mal

…“ oder „Es wäre gut, wenn …“. Nein! Klare Ansagen

– z. B.:

„Wenn Du

es einem Sechsjährigen

nicht erklären kannst, hast

Du es selbst nicht

“

verstanden.

• „Ich erwarte eine Steigerung des

Absatzes um 10 Prozent.“

• „Im nächsten Quartal gewinnen wir

zwei neue Großkunden.“

• „Sie sind eingestellt.“

• „Für die gute Arbeit bekommt das

Sales Team einen Bonus.“

Erst denken, dann

sprechen!

Je länger Sie brauchen, um einen Sachverhalt

zu schildern oder eine Entscheidung auszusprechen,

desto weniger kommt bei Ihrem Gegenüber

an. Je klarer und kürzer Sie sich ausdrücken,

desto schneller begreifen alle, worum

es Ihnen geht. Meine über 15-jährige Erfahrung

als Interim Manager hat mir gezeigt:

Leichte Sprache in der Geschäftsetage bedeutet

höhere Produktivität im Unternehmen.

In vielen Fällen sogar signifikant höhere.

Ganz einfach! Also nehmen Sie sich lieber

ein paar Sekunden mehr Zeit, nachzudenken,

bevor Sie sprechen. Damit machen Sie es später

allen leichter und tragen unmittelbar etwas

zur Wertsteigerung Ihres Unternehmens bei.

Foto: Arthur Sasse

Was denken Sie?

Erleben Sie in Strategiegesprächen auf Geschäftsführerebene

auch manchmal nur Phrasengedresche

und Wortblähungen? Wie gehen

Sie damit um? Oder sind Sie eine Führungskraft

der klaren Ansagen und kurzen Sätze?

Ich freue mich auf Widerspruch, Zuspruch und

Kommentare. Aber bitte halten Sie sich kurz!

Erstveröffentlichung: xing.com/news

Strukturwandel geht nur

„

mit Kulturwandel!

Wer die Kultur im

Unternehmen nicht

ändert, wird mit

jedem Strukturwandel

scheitern!

“

Ein Strukturwandel – egal ob nun aus der Not heraus

oder hin zu besseren Geschäftsmodellen

erfordert ja einiges, etliches an Veränderung.

Das kann aus einem Turnaround-Grund passieren

(es gibt also Hoffnung) oder aus einem

Restrukturierungszwang (das Unternehmen

steht vor der Tür der Pathologie). Besser ist,

wenn Du die Veränderung selbst anstößt,

willst, anstrebst. Da kannst Du (noch) gestalten.

Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung

gezwungen wirst. Von der Bank. Vom

Markt. Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt

die Hütte, das Dach, der Kittel.

Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig,

eine Veränderung, eine Restrukturierung

selbst anzustreben. Dann – nur in diesem Fall

– ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir. Egal,

wie Du es nennst. Egal, was der Anlass ist.

Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher

nicht erreicht hast und die Du erreichen willst,

musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht

getan hast. Wenn Du immer nur das tust, was

Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die

Dinge erreichen, die Du bisher erreicht hast.

Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement – oder Change

Management – oder CM – ist die Gesamtheit

aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten

und Entscheidungen, zu einer tief gehenden,

umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich

weitreichenden Veränderung. Mit dem

Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen,

Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen

in einem Unternehmen.

Das Ziel ist immer dasselbe: überleben! Verlust

abbauen, Gewinn machen, langfristig aus

der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr „hinten“

sein – sondern „vorn“ mitspielen. Nicht

mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des

Handelns wieder in die Hand nehmen.

Change Management kann bedeuten, eine

Restrukturierung zu managen. Oder auch

einen Turnaround. Wobei die Restrukturierung

in der Regel „ brutaler“, tiefgehender, umfassender

und auch schmerzhafter ist als ein

Turnaround.

Restrukturierung

Restrukturierung ist in einem Unternehmen

die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung

in der Ausrichtung und in den Prozessen!

Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung

aller Abläufe. Aller!

Turnaround

Turnaround bedeutet – allgemein gesprochen

– einen Schwung zu etwas Besserem.

Eine Wende, weil die neue Richtung bessere

Foto: © istockphoto / Vladimir Ivankin

Resultate verspricht. Ein Turnaround ist nicht so

sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine Restrukturierung.

Ein Strukturwandel – also eine

„echte“ Restrukturierung – bedeutet eine wirklich

wesentliche, umfassende und eine weitreichende

Änderung. Wer da die Kultur der alten

Struktur belässt – der scheitert. Und stirbt.

‍Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen,

langfristig aus der Sackgasse rauskommen.

Nicht mehr „hinten“ sein – sondern „vorn“ mitspielen.

Nicht mehr reagieren. Sondern agieren.

Das Heft des Handelns wieder in die Hand

nehmen.


www.aycon.biz/blog/ strukturwandelgeht-nur-mit-kulturwandel

Foto: © depositphotos / cyano66

Testimonial

„Ulvi versteht es meisterlich, die Dinge auf den

Punkt zu bringen und sie auch stets und stetig

voranzutreiben. Dabei ist er analytisch, dringt

schnell zum Kern der Probleme vor, bietet passende

Lösungen und hat keine Scheu, Neues anzupacken.

Die Kommunikation mit ihm ist schnell, gründlich und

immer zielorientiert. Ulvi durchdringt Handlungsfelder

blitzschnell und macht konkrete und konstruktive

Vorschläge, wie nötige Veränderungen anzugehen sind

und setzt diese punktgenau operativ um. Es ist eine

Freude, so jemanden in meinem Team zu haben.

“

Dr. Stefan Haag

CMO Haag-Streit Holding

Köniz, Schweiz

Vertrauen Sie dem Team

Performance-Killer

Mikromanagement.

Wenn Chefs

Kontrollettis sind

Foto: © istockphoto / Milous

Wenn Sie jede Kleinigkeit Ihrer Mitarbeitenden

überprüfen müssen, dann sind Sie ein Kontrollfreak!

Denn dann betreiben Sie zeitverschwendendes

Mikromanagement. Und wer

durch Mikromanagement seine eigenen Leute

kontrolliert, signalisiert ihnen Misstrauen. Pures

Gift für starke Performance!

Und jetzt kommen Sie mit bitte nicht mit

negativen Erfahrungen, die Sie mit dem Vertrauen

in andere gemacht haben. Nur weil vor

Jahren mal ein Mitarbeiter Ihr Vertrauen missbraucht

hat, müssen Sie sich doch heute nicht

in die Angelegenheiten und Aufgaben anderer

einmischen. Sie vergeuden Ihr eigenes Talent,

wenn Sie durch Kontrolle und Mikromanagement

andere Talente klein halten. Damit helfen

Sie weder sich selbst, zu wachsen, noch Ihren

Mitarbeitenden.

Mikromanagement lähmt

Potenzialentfaltung

Ich rate: Haben Sie mehr Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden.

Nur so können diese einen positiven

Beitrag für das Unternehmen leisten. Wenn

Sie Ihre Leute wie Werkzeuge behandeln, werden

sie niemals Topleistung bringen.

Und bei allem Respekt: Was erlauben Sie sich

eigentlich? Wie können Sie von Ihren Mitarbeitenden

gute Ideen und Beiträge fordern,

wenn Sie sie ständig kontrollieren – statt zu

befähigen?

Mikromanagement lähmt die Potenzialentfaltung

Ihrer besten Mitarbeiter. Und das können

Sie sich in Zeiten des Fachkräftemangels

nicht leisten! Anstatt Ihre Mitmenschen im

Unternehmen wie Marionetten zu behandeln,

schenken Sie ihnen besser mehr Vertrauen.

Sie werden sehen, wie Ihre Mitarbeiter aufblühen.

Und glauben Sie mir: Vertrauen muss

man sich nicht immer erst verdienen. Man kann

Vertrauen auch geben.

Kontrollettis zerstören die

Personalstruktur

Mikromanager machen es der HR-Abteilung

schwer, denn: Sie verbrennen die kompetentesten

Talente, die Prätorianer, die Ihr Unternehmen

eigentlich nach oben bringen.

Gute Mitarbeiter springen schnell ab, wenn

Sie ihnen ständig vorschreiben, was sie tun

sollen. Sie haben keine Lust auf Manager, die

Ihnen bei jeder Kleinigkeit über die Schulter

schauen. Sie fühlen sich nicht wertgeschätzt

– und ihre Arbeit verliert für Sie an Wert. Durch

Ihr Mikromanagement zerstören Sie also die

Personalstruktur in der Firma. Wollen Sie das

wirklich?

Auch wenn Sie denken, durch Ihr Mikromanagement

mehr Kontrolle zu haben: Es ist

genau das Gegenteil der Fall. Sie bauen damit

eine Mauer auf – um sich selbst herum und

um andere. Durch Mikromanagement säen Sie

„

Misstrauen

It doesn’t make

sense to hire smart people

and then tell them what to

do; we hire smart people

so they can tell us

“

what

to do.

Steve Jobs

und verlieren mittelfristig an Einfluss,

Beziehung und Glaubwürdigkeit im Unternehmen.

Schenken Sie Ihren Mitarbeitern also mehr

Vertrauen und widmen Sie sich wichtigeren

Dingen. Sie werden sehen: Es funktioniert –

wirklich! Und: Die Unternehmensperformance

wird sich bei Ihnen bedanken! Vertrauen! Vertrauen

ist ein Zeichen von Stärke. Misstrauen

ein Zeichen von Schwäche!


www.aycon.biz/blog/vertrauen-sie-dem-team

„ Danke für alles, Ulvi! In den letzten zwei Jahren

habe ich viel gelernt, und Du warst unabhängig von

Höhen oder Tiefen unterstützend an meiner Seite.

Zuerst als Vorgesetzter und dann als Mentor. Du

bereicherst durch Deine jahrelange Fachexpertise

und hilfst Menschen, über sich hinauszuwachsen.

Fordernd, lenkend, motivierend, emphatisch und

immer zuversichtlich – das macht einen emotional

intelligenten und starken Mentor aus! Ich bin stolz,

Dich als Mentor haben zu dürfen, und freu‘ mich

auch in Zukunft auf den ehrlichen und lösungsorientierten

Austausch mit

“

Dir.

Testimonial

Antonietta Giannitelli

Kommunikationsexpertin | Networking | Diversity |

Sales | Marketing

!AYCON Manifest -

Ulvi I. AYDIN

Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten

(nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten)

Themen, die mich umgeben, habe ich

beschlossen, folgendes Manifest bekannt zu

geben.

Ein Manifest (lateinisch manifestus „handgreiflich

gemacht“) ist eine öffentliche Erklärung

von Zielen und Absichten, oftmals politischer

Natur. Als Begriff der Kunst- und Literaturgeschichte

auch für ästhetische Programme seit

1800 verwendet. (Zitat aus Wikipedia).

‍Mir ist es egal, ob Du weiß bist oder

schwarz, Jude, Christ, Moslem, Buddhist oder

Hindu. Ob Du alt bist oder jung, hetero- oder

homosexuell. Mir ist es völlig gleichgültig, ob

Du „links“ bist oder „rechts“ , behindert oder

nicht. Welche Nationalität Du hast, welche

Rasse. Ob Du Akademiker bist oder Arbeiter,

reich oder arm.

Mich interessiert, ob Du aufrichtig bist!

Ob Du anständig bist. Ein ehrlicher, ein hart

arbeitender Mensch, der seine Mitmenschen

respektiert, Minderheiten toleriert. Gerade in

schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt,

handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut!

Mich interessiert, ob Du die Welt durch Dein

Handeln ein wenig besser machen willst. Du

bist mein Freund, wenn Du integrierst, anstatt

auszugrenzen. Wenn Dich das Gemeinsame

und das Andersartige interessiert und wenn

Du nicht das Trennende in den Vordergrund

stellst. Du bist gescheit, und ich habe Dich

gerne um mich, wenn Du neugierig bist – neugierig

auf neue Kulturen, Sprachen, Gegenden,

Speisen, Musik.

Wenn Dich das alles nicht interessiert und Du

alles Neue bloß ablehnst, Hass und das Trennende

suchst und verbreitest – bleib weg! Wenn

Du Dich immer als Opfer der Welt siehst: Bleib

weg! Mein Weltbild ist einfach: Ich respektiere

Dich und trete Dir mit Interesse und Neugier

entgegen, wenn – wenn Du das auch tust.

Meine Rasse ist nur „Mensch“. Ich bin liberal.

Liberal offen und liberal neugierig. Ich vertraue

auf meine Fähigkeiten, meine Familie, meine

Freunde und die vielen guten Menschen. Ich

respektiere die Gesetze in allen Ländern und

beachte alle Gepflogenheiten, wenn ich woanders

bin.

Woanders zu Hause oder woanders in einem

anderen Land. Privat oder beruflich! Ich bin

überzeugt von meiner Selbstverantwortung

– und Deiner. Ich suche zunächst Gründe bei

mir, wenn etwas nicht so geht, wie ich’s will. Ich

suche keine Schuld und keine Schuldigen – ich

suche Lösungen.

Leider gibt’s immer noch zu viele Schwächlinge

und Idioten, die Schuldige für ihren Mist

suchen. Keine Eigenverantwortung übernehmen.

Eltern, die bei Problemen die Schuld in

der Schule, im Fernsehen, im Internet, in der

„Gesellschaft“ suchen. Mir ist es egal, woher

Du kommst und wo Du hin willst.

Wenn Du mich aufrichtig um Unterstützung

bittest, bereit bist, meine Gebräuche zu respektieren,

bereit bist, hart zu arbeiten – dann

kriegst Du sie. Wenn nicht – dann bleib weg!

Aus meinem Privat- und Berufsleben. Mit allen,

die als ihre „Rasse“ auch „Mensch“ angeben,

die aufrichtig, gradlinig, respektvoll, fleißig

sind – mit Euch bin ich gerne zusammen.

Gerade in schwierigen

Zeiten, in Krisen: Handle

überlegt, handle klug!

STIFTE NUTZEN!

SEI GUT!

„ Wer ein knallhartes, ehrliches Feedback

nicht verträgt, sollte einen weiten Bogen um Ulvi

machen. Wer aber wirklich vorankommen möchte,

der braucht Ulvi und seine messerscharfe Analytik an

seiner Seite. Er legt den Finger immer dort hin, wo es

weh tut, sowohl in der Sache als auch in der Person und

öffnet damit sofort neue Möglichkeiten für Wachstum

und Entwicklung. Selbst in der frühen Phase unseres

Unternehmens haben wir davon enorm profitiert und

die Ergebnisse von Ulvis Consulting zeigten sich innerhalb

kürzester Zeit. Dank seiner Tipps konnten wir

unter anderem unsere Marge wesentlich optimieren,

unser Netzwerk in wichtigen Punkten erweitern und

zusätzliches Kapital beschaffen.

Testimonials

„

„

Christian Hummel

Gründer & Geschäftsführer

Ein erfahrener Interimsmanager,

der mehr ist als das – ein sehr geschätzter Kollege,

Teammitglied und Partner, mit dem es Spaß macht

und zielführend ist, durch die augenblicklich

herausfordernden Zeiten bei Poggemeier zu gehen,

die daraus entstehenden Aufgaben

gemeinsam anzupacken.

Stephan Schölermann

Geschäftsführer Poggemeier GmbH

„

21 Maximen für unterwegs

Von nichts kommt nichts. Stillstand ist Rückschritt.

Wer früher ankommen will, muss früher

aufstehen. Das sollte jedem Unternehmer klar

sein. Harte Arbeit wird belohnt. Dafür muss man

auch mal eine Zeit lang Dreck fressen. Wer sich

aber dafür nicht zu schade ist, wird die Früchte

des Erfolgs ernten. Meine innere Grundhaltung

besteht aus den folgenden Maximen, die ich

zum Abschluss gerne mit Dir teilen möchte:

1. Suche Lösungen – und

keine Schuldigen.

2. Spreche niemals

schlecht über andere.

3. Lüge niemals!

4. Kommuniziere

transparent in

Konflikten.

5. Begegne Widerstand

offen.

6. Zeige Respekt und

Wertschätzung.

7. Gestehe Fehler ein – und

entschuldige Dich dafür.

8. Suche Feedback und

Kritik – das bringt Dich

voran.

9. Sei interessiert,

neugierig und

begeisterungsfähig.

10. Scheue keine

unbequemen Aufgaben,

sondern gehe sie an!

11. Suche immer den

direkten Weg.

12. Sei rücksichtsvoll.

13. Erfreue Dich an Erfolgen

und sei ehrgeizig. Sei

verliebt in das Gelingen.

14. Laber nicht, sondern

mach es!

15. Sei brutal offen und

ehrlich.

16. Hab keine Angst vorm

Scheitern. Unternehmerisches

Risiko gehört

dazu!

17. Sei experimentierfreudig

und offen für Unbekanntes

und Neues.

18. Führe, folge oder gehe

aus dem Weg.

19. Gib niemals auf!

20. Wenn es nicht schmerzt,

hast Du Dich nicht

angestrengt.

21. Ein Problem zu lösen,

bedeutet, sich von den

Problemen zu lösen.

Ich sehe was, was du schon

kennst! Typografie und

Markenidentität.

Alice M. AYDIN

Studentin Typografie

alice.aydin@aycon.biz

Studentin an der Hochschule für Bildende Künste

Braunschweig. Im 5. Semester des Bachelor of Arts der

Visuellen Kommunikation mit dem Schwerpunkt Typografie

Haben Sie sich schon einmal überlegt, welche

Kaufentscheidungen Sie tagtäglich bewusst

treffen? Oder wie sehr Gewohnheit und

typografische Raffinesse ihre Finger im Spiel

haben?

Typografie leitet und umgibt uns jeden Tag.

Jede Straßenecke, jede Litfaßsäule und Werbetafel

weckt Emotionen in Ihnen. Wer kennt

sie nicht: Times New Roman, Arial, Comic

Sans. Zu Beginn die Frage: Was ist Typografie

und worin liegt ihre Aufgabe?

Typografie bezeichnet das Gestalten, das

Arbeiten mit einer Schrift. Sie umgibt uns ständig

und hat die Aufgabe, Content ästhetisch zu

präsentieren, aber gleichzeitig auch seine Inhalte

zu übermitteln. Typografie stellt Schriftsetzer*innen,

Designer*innen und Typograf*innen

vor mehrere Herausforderungen: die konkrete

und situative Lesbarkeit, das Erschaffen einer

visuellen Hierarchie oder das Wiedererkennen

einer Marke oder eines Produktes.

Ein Beispiel hierfür ist das Stoppschild, das in

fetter weißer Schrift auf rotem Grund auch bei

überhöhter Geschwindigkeit noch erkennbar

ist. Auch Zeitungs überschriften sind gut lesbar

und wollen beim Vorbeigehen am Kiosk oder

beim Scrollen durch die Homepage Aufmerksamkeit

erregen und fordern diese mit großen

Buchstaben und Kontrasten. Das Ziel, das die

oben genannten Herausforderungen anstreben

sollen? Weiterlesen, wiedererkennen und

vor allem eins: kaufen! Firmen machen sich

genau diese Macht der Typografie zunutze.

Entweder verwenden sie bereits existierende

Foto: © depositphotos / simonekesh

Schriften, um sich zu vermarkten oder eine neu

entwickelte, maßgeschneiderte als ihr Corporate

Font, also als sogenannte Hausschrift.

Das Verwenden einer Hausschrift steigert den

Wiedererkennungswert einer Firma und von

deren Produkten und dadurch natürlich auch

die Kaufbereitschaft.

Noch vor rund zehn Jahren wurden eigene

Hausschriften auf Grund von Kostenersparnissen

bevorzugt, da der Wegfall von Lizenzgebühren

so einiges einsparen konnte. Mittlerweile

scheint der Fokus aber nicht mehr

auf Einsparungen zu liegen, sondern auf dem

Wunsch nach Individualität und Markenidentität.

Nehmen wir uns Apple als Beispiel.

Die meisten Unternehmen verwenden nur

eine Wortmarke, manche eine Kombination

aus Wort- und Bildmarke, aber die wenigsten

können es sich erlauben, eine Bildmarke ganz

ohne Schrift zu verwenden. So reicht der berühmte

Apfel, um sofort zu wissen, um welche

Marke es sich handelt. Seit der Firmengründung

wurde diese Bildmarke nur geringfügig

verändert und hatte immer einen sehr hohen

Wiedererkennungswert. Aber wie sieht es mit

einer Hausschrift aus? Lange Zeit nutzte das

Unternehmen Helvetica. Der wohl berühmteste

Font der Welt ist bekannt für seine Klarheit

und Schlichtheit. Apple beschloss 2013, eine

eigene Schrift zu entwickeln, die San Francisco.

Hier liegt der Gestaltung ebenso das Streben

nach Individualität zugrunde. Ein Font, der

für jedes Produkt verwendet und somit von Millionen

von Menschen auf der ganzen Welt gesehen

wird, stärkt die eigene Identität. Neben

dem Wunsch der Einmaligkeit nutzte Apple die

breitgefächerten Vorteile der Typografie und

schaffte es noch dazu, eine Hausschrift hervorzubringen,

bei der noch das kleinste Detail

auf eine optimale Lesbarkeit am Bildschirm abgestimmt

ist. Die Form jedes Buchstabens ist

perfekt für die Verwendung auf elektronischen

Geräten, insbesondere solchen mit kleinen

Bildschirmen.

Unter anderem durch diese gewiefte Kombination

fällt es den meisten unterbewusst

schwer, sich nicht vom Wiedererkennungswert

der Marke zum Kauf verleiten zu lassen.

Haben Sie schon einen Corporate Font, der

das gleiche für Sie bewirkt?

„Probleme in Unternehmen haben

immer eine gemeinsame DNA:

Unklarheit!“

Ulvi I. AYDIN

© AYCON Management Consulting GmbH

Pipeline-Paranoia – haltet den

Funnel sauber!

Vincent U. AYDIN

Experte für B2B Sales / Beirat

vincent.aydin@aycon.biz

B2B-Unternehmen mit einer Vertriebsmannschaft,

die nach einem Prozess verkauft,

werden mit hoher Wahrscheinlichkeit eine

„Sales Pipeline“ haben – eine Übersicht über

offene Verkaufschancen, strukturiert nach den

Phasen des Vertriebsprozesses. Die Hygiene

dieser Pipeline sollte oberste Priorität haben

und „paranoid“ auf Aussagekraft abgeklopft

werden!

Warum ist Pipeline-Hygiene

so wichtig?

Pipeline-Hygiene ist ein unterschätztes und

häufig vernachlässigtes Instrument in Vertriebsorganisationen.

Schlechte Vertriebsorganisationen

ruhen sich auf dem Bild aus, das

ihnen ihr Reporting zeigt: „Ist ja alles gut! Wir

haben X EUR Volumen in der Pipeline!“

Problematisch wird es, wenn diese Information

nicht hinterfragt wird und das Volumen

sich kontinuierlich von Monat zu Monat weiter

verschiebt, ohne dass „schlechte“ Deals aussortiert

werden. Nachdem die Pipeline nur eine

aggregierte Information zeigt und nur so gut

sein kann wie die Qualität der Information der

Einzeldeals, verliert sie ihre Aussagekraft.

Gut gemacht allerdings, kann eine gepflegte

Pipeline ein echtes Asset sein! Sauber gehalten,

ist sie eine Vogelperspektive darauf, wie

gut es dem Vertrieb und damit dem gesamten

Unternehmen aktuell geht und in Zukunft gehen

wird. Mit einer Abschlusswahrscheinlichkeit

Foto: © depositphotos / Olivier26

der jeweiligen Verkaufsphase sowie Kenntnis

über deren durchschnittliche Dauer hinterlegt,

ist die Pipeline das perfekte Forecast-Sensorium:

Wann werden wir voraussichtlich wie

viel Auftragseingang holen? Das beste: Solang

dahinterstehende Einzeldeals sauber gepflegt

sind, braucht es keinen extra Aufwand dazu.

Was braucht es also für

Best-in-Class-Pipeline

Hygiene?

Erfolgreiche Vertriebsorganisationen fangen

auf der kleinsten Ebene an, um die Qualität der

gesamten Pipeline sicherzustellen. Sie definieren

klar und einheitlich, was für sie ein sauber

gepflegter Deal darstellt – in jeder Phase des

Vertriebsprozesses. Und: Sie hinterfragen die

Pflege und Aussagekraft dieser Informationen

ständig, werden positiv paranoid nach einer

akkuraten Pipeline-Übersicht.

Die Definition, welche Information einen ordentlich

gepflegten Deal ausmachen, können

von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich

sein. Aber: Sie sollten immer klar

definiert und in der Organisation bekannt sein.

Ganz wichtig und am häufigsten vernachlässigt:

Was ist der nächste Schritt im jeweiligen

Deal? Und sieht das unser (potenzieller) Kunde

genauso?

Diese Frage eignet sich hervorragend für

Punkt 2: kontinuierliches Hinterfragen der

Pipeline-Aussagekraft. Dies kann auf unterschiedlichen

Ebenen passieren: im 1:1 zwischen

Vertriebsleitung und Geschäftsführung,

im Review zwischen Vertriebsleitung und Vertriebsmannschaft

oder auch innerhalb der Vertriebsmannschaft

im Sales Meeting. Es geht

darum, für die Relevanz der sauberen Pipeline

zu sensibilisieren.

Die besten Vertriebler sollten ohnehin ein

Interesse an einer gut gepflegten Pipeline haben.

Nur so können sie beurteilen, wie gut sie

wirklich im Vergleich zu ihrem Zielwert stehen

und wie viele neue (gute!) Vertriebschancen

sie „nachfüttern“ müssen, um die Pipeline kontinuierlich

gefüllt zu halten.

„ Alles Große in der

Welt geschieht nur,

weil einer mehr tut,

als er muss.

Albert Einstein

“

Über Ulvi I. AYDIN

Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Executive

Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer-

Entwickler, Beirat, XING-Insider und Buchautor. Als international

agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er

mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Markenund

Marktentwicklung, Neupositionierung, Restrukturierung

und Vertriebsexzellenz.

AYDIN ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk

qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer,

Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand.

Ebenso ist AYDIN Mitglied im Berufsfachverband

„Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“

Ulvi AYDIN ist zertifizierter BAFA-Berater.

Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt

er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche,

Springer Professional, Transformations-Magazin,

Controller Magazin etc.).

Mehr Infos: www.aycon.biz

„The title I'm

proud of most?

Easy!

‚Dad‘.

“

Kontakt

www.aycon.biz

+49 (172) 89 399 30

ulvi.aydin@aycon.biz

Klare Ansagen und hilfreiche Tipps

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Impressum

Medieninhaber und Herausgeber

!AYCON Management Consulting GmbH

Ulvi I. AYDIN

Geschäftsführender Gesellschafter

Ottostr. 54

D-85521 Ottobrunn

www.aycon.biz

Layout und künstlerische Leitung

Julia Bittruf

info@wopimo.com

+49 176 811 230 29

www.wopimo.com

Redaktion und Konzept

Benjamin Wulff

benjamin@wulff-pr.com

+49 (30) 555 739 55

www.wulff-pr.com

Lektorat

Dr. Bernd Wollner

+49 9221 810 42

www.lektorat-wollner.de

Konzeptionelle Mitarbeit

Alice M. AYDIN

© 2023 Ulvi I. AYDIN. Alle Rechte vorbehalten.

Diese Publikation darf – auch auszugs weise

– nicht ohne schriftliche Zustimmung der

Autoren oder Herausgeber kopiert werden.

Ulvi I. AYDIN

PREMIUM EXECUTIVE



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