Beschaffung aktuell 03.2023

Ausgabe 03 | 2023 

www.beschaffung-aktuell.de 

Einkauf 

Materialwirtschaft 

Logistik 

Interview 

Kartelle im Fokus 

Die Oligarchen der Industrie – 

von Abgassystemen bis Zucker 

» Seite 18 

Finanzierung 

Sicherer Nachschub 

ohne Liquiditätsprobleme 

» Seite 58 

Whistleblowing 

Hinweisgeber werden geschützt – 

Compliance-Forderungen steigen 

» Seite 22 

Olaf Komitsch, 

CPO der EnBW AG 

» Seite 14 

Krisensicher 

beschaffen – 

Lieferfähigkeit 

sichern 

» Seite 40 

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2 Beschaffung aktuell » 03 | 2023

» EDITORIAL 

Von Energie bis KI 

In den aktuellen Zeiten ist eines der bestimmenden Themen die Energie 

und auch Energiebeschaffung. Der viel beschworene harte Winter mit 

Mangellagen und Stromknappheit ist glücklicherweise nicht eingetreten. 

Die Strom- und Gaspreise sind aktuell wieder etwas gesunken. Doch der 

Energieeinkauf wird durch die Energiewende weiterhin einen hohen 

Stellen wert haben und große Herausforderungen meistern müssen. Wir 

haben mit Olaf Komitsch, CPO der EnBW Energie Baden-Württemberg AG, 

über die Energiewende und das veränderte Geschäftsmodell des Energieversorgers 

gesprochen. Zudem hat der Infrastrukturausbau das Einkaufsvolumen 

vervielfacht. Was das für den Einkauf bedeutet, erzählt CPO 

Komitsch im Interview ab Seite 14. Ein Zitat möchte ich Ihnen nicht 

vorenthalten „Es gibt in den Lieferketten unendlich viele Daten bei 

gleichzeitiger Unterinformation aller Beteiligten.“ Pflichtlektüre in dieser 

Ausgabe. 

Des Weiteren empfehle ich Ihnen unseren ersten Teil über Kartelle ab 

Seite 18. So ist das Bundeskartellamt aktuell auch mit der Kontrolle der 

Gaspreisbremse beschäftigt. In der nächsten Ausgabe der Beschaffung 

aktuell erfahren Sie, wie die Deutsche Bahn mit Hilfe eines selbstentwickelten 

Kartellscreening-Tools den eigenen Einkauf unterstützt und 

Verdachtsfälle an die Behörden meldet. 

Neben den diversen Krisen und Herausforderungen unserer Zeit ist die 

künstliche Intelligenz (KI) das Trendthema schlechthin. Nicht zuletzt 

wegen des intelligenten Chatbots „ChatGPT“ von OpenAI. Ob der Einkauf 

bei der Supply-Chain-Planung vom KI-Einsatz profitieren kann oder nicht, 

erfahren Sie ab Seite 30. Wir decken dort Wahrheiten und Irrtümer über KI 

auf. Zeigen, was sie kann, wo ihre Grenzen sind und was man unbedingt 

bei der Einführung beachten muss. Was sind Ihre bisherigen Erfahrungen 

im Einkauf mit KI? Schreiben Sie mir gerne, ich freue mich. 

Alexander Gölz, 

Chefredakteur Beschaffung aktuell 

alexander.goelz@konradin.de 

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Beschaffung aktuell » 03 | 2023 3 

info@lederer-online.com

» INHALT 03 | 2023 70. JAHRGANG 

Krisensicher 

beschaffen – 

Lieferfähigkeit 

sichern 

» Seite 40 

Bild: Reyher 

Das Großhandelsunternehmen Reyher hat die Krisen erstaunlich gut 

gemeistert . Woran liegt das? Was unterscheidet die Firma von anderen? 

MAGAZIN 

Kollaboration in der Wertschöpfungskette 

Großes Potenzial, viele Hemmnisse 6 

Wirtschaftindices 8 

Keine Deindustrialisierung durch Energiepreisschock 

Energiepreise rund 40 Prozent höher als vor der Krise 9 

Analyse der aktuellen Lage 

Wie agiere ich als Einkäufer auf dem Stahlmarkt 10 

Neuer Kompetenzpartner: Metalshub 

Im Fokus: Spezialmetalle und Ferrolegierungen 12 

MANAGEMENT 

Olaf Komitsch, EnBW 

Die Energiewende meistern 14 

Kartelle im Fokus, Teil 1 

Die Oligarchen der Industrie 18 

Whistleblowing in Unternehmen 

Gesetz will Hinweisgeber schützen 22 

Nachhaltige Beschaffung, Teil 1 

Ambitionierte ESG-Ziele brauchen 

eine offene Fehlerkultur 24 

Teammoral auch in schwierigen Zeiten 

Raus aus dem Loch – aus Fehlern lernen 27 

Thomas Holzner, Siemens 

„Für ein digitales Ökosystem 

braucht es einen agilen Einkauf“ 28 

Von KI, Krisenbewältigung und Küchen 

Supply-Chain-Planung mit KI: 

Wahrheiten und Irrtümer 30 

Multi-Tenant versus Multi-Instance 

Sicherheit bei Einkaufslösungen 33 

Prof. Dr. Michael Schröder, DHBW CAS 

„Die globalen Lieferketten 

müssen neu justiert werden“ 36 

Automobile Wertschöpfungskette 

Marktplatz für den automobilen Datentransfer 38 

C-TEILE-MANAGEMENT 

TITEL 

Wie Reyher seine Lieferfähigkeit sichert 

Krisensicher beschaffen 40 

Plattform Logtopus 

„Störungen in der Supply Chain früh erkennen“ 44 

FERTIGUNGSTECHNIK 

Intec, Z und Grindtec 

Messeverbund ist bereit für den Neustart 48 

Lohnfertiger schnell vergleichen 

Beim Einkauf bleibt die Entscheidungshoheit 50 

Werkzeugbeschaffung 

Automobilzulieferer setzt 

auf digitales Toolmanagement 53 

ZULIEFERUNG 

Ralf Bühler, Conrad Electronic 

„Als Beschaffungsplattform bieten wir mehr 

als nur Produkte“ 54 

Entwicklung auf den Rohstoffmärkten 

Lithiumpreis soll sinken 57 

Finanzierungsmodell für den Materialeinkauf 

Sicherer Nachschub ohne Liquiditätsprobleme 58 


Bild: EnBW 

Olaf Komitsch managt die Beschaffung für die 

EnBW Energie Baden-Württemberg AG. 

» Seite 14 

9. Internationale 

Fachmesse der 

Verbindungs- und 

Befestigungsbranche 

BME 

Aktuelle Forschungsergebnisse 

Logistikstudie: Digitalisierung in Supply Chains 

kommt voran 60 

BME-International 

Neuer Online-Service 60 

KARRIERE 

Behavioral Economics, Teil 1 

Blicken Sie hinter die Maske 62 

Der Weg in eine nachhaltige Zukunft 

Verantwortungsvoll beschaffen 64 

Buchvorstellungen 65 

RUBRIKEN 

Editorial 3 

Inserentenverzeichnis, Vorschau, Impressum 66 

Meinung 

Truckermangel: Unseren Lieferketten 

droht der Infarkt 67 

Der globale Treffpunkt 

der Verbindungs- und 

Befestigungsbranche 

Befestigungselemente / Halterungen 

für die Industrie 

Befestigungselemente für die Baubranche 

Montage- / Installationssysteme 

Produktionstechnologie für Befestigungselemente 

Lagerung / Vertrieb / Betriebsausrüstung 

Information / Kommunikation / Services 

Veranstalter: Mack-Brooks Exhibitions 

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21. - 23. MÄRZ 2023 

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Beschaffung aktuell » 03 | 2023 

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5

» MAGAZIN 

Kollaboration in der Wertschöpfungskette 

Großes Potenzial, viele Hemmnisse 

Zusammenarbeit und Datenaustausch innerhalb der Lieferkette sind entscheidende Faktoren, 

um die Effizienz von Beschaffungsprozessen zu steigern. Diese Ansicht vertreten zwei Drittel 

von 150 Befragten für das Hermes-Barometer „Kollaboration in der Supply Chain“. Bei der 

Umsetzung stehen sie jedoch technologischen und personellen Hemmnissen gegenüber. 

Der überwiegende Teil der befragten 

Unternehmen hat das Potenzial unternehmensübergreifender 

Kollaboration 

und operationaler Vernetzung innerhalb 

der Lieferkette erkannt. 65 Prozent vertreten 

die Ansicht, dass Effizienzsteigerungen 

in der Supply Chain zukünftig nur 

durch Kooperationen und den Datenaustausch 

mit Kunden und Lieferanten möglich 

sein werden. In Unternehmen mit 250 

bis 1000 Beschäftigten teilen sogar 100 

Prozent der Befragten diese Einschätzung. 

Rund sieben von zehn der Unternehmen 

(68 %) geben an, in ihren Beschaffungsprozessen 

bereits auf intensive 

Kooperation mit Geschäftskunden und 

Lieferanten zu setzen. Jedoch räumt über 

Faktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in den Lieferketten. 

die Hälfte (55 %) der Unternehmen ein, 

das Potenzial kollaborativer Prozesse sei 

zwar bekannt, werde aber noch nicht voll 

ausgeschöpft. 

Zusammenarbeit 

Als Vorteile der kollaborativen Zusammenarbeit 

bewerten Unternehmen besonders 

jene Faktoren, die mit einer guten 

Vernetzung der Akteure über Unternehmensgrenzen 

hinweg assoziiert sind. So 

sprechen etwa neun von zehn Supply- 

Chain-Verantwortlichen (88 %) dem persönlichen 

Kontakt und Austausch zwischen 

den verschiedenen Partnern eine 

sehr große Bedeutung zu. Effiziente 

Steuerungstools wie IT-Plattformen für 

Bild: Hermes 

die effiziente Zusammenarbeit innerhalb 

der Lieferkette bewerten über alle Unternehmensgrößen 

hinweg 67 Prozent als 

erfolgsentscheidend. Die Wirkung kollaborativer 

Zusammenarbeit auf die Sichtbarkeit 

innerhalb der Lieferkette halten 

die meisten Entscheider ebenfalls für besonders 

relevant: Dreiviertel der Befragten 

schätzen eine erhöhte Transparenz 

durch die gemeinsame Sicht auf die Lieferkette 

als erfolgsentscheidend ein. 

Ressourcen und Aufwände 

Der positiven Einschätzung stehen bei der 

Umsetzung zahlreiche technische und 

organisatorische Hemmnisse gegenüber. 

Mehr als die Hälfte der Befragten (57 %) 

schätzen den Zeit- und Kostenaufwand 

bei der Implementierung notwendiger 

Technologien als hinderlich ein. Insgesamt 

bewerten die Verantwortlichen fehlende 

personelle Ressourcen als größte 

Blockade bei der Realisierung erfolgreicher 

Kollaboration (65 %). Als weitere 

Hemmnisse werden Sicherheitsbedenken 

beim Teilen von Daten in der Supply 

Chain (61 %) sowie eine fehlende Vernetzung 

mit Lieferanten und Handelspartnern 

(59 %) genannt. 

Hohe Wirksamkeit für Kooperation messen 

die Befragten digitalen Technologien 

bei, welche dem vereinfachten Austausch 

von Informationen und Daten dienen. So 

sagen 91 Prozent der Befragten bei Unternehmen 

mit 250 bis 1000 Beschäftigten, 

digitale Plattformen wären bedeutend 

für das Monitoring interner und externer 

Supply-Chain-Daten. Mit 92 Prozent 

erreicht der Einsatz von Cloud Computing 

und Plattformlösungen einen 

nahezu identischen Wert, die Bedeutung 

von ERP-Systemen wird von 83 Prozent 

ebenfalls hoch eingeschätzt. (ys) 


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» MAGAZIN 

Einkaufsmanagerindex EMI im Januar 2023 

Ausblick erstmals wieder positiv 

Der saisonbereinigte S&P Global/BME 

Einkaufsmanagerindex notierte im Januar 

bei 47,3 Punkten und damit minimal über 

dem Wert vom Vormonat (47,1). Trotz des 

dritten Anstiegs in Folge blieb der Hauptindex 

weiter unter der Wachstumsschwelle 

von 50 Punkten. 

Nach wie vor ist es vor allem der Teilindex 

Auftragseingang, der den EMI ausbremst. 

So verzeichneten die Unternehmen laut 

aktuellen Daten abermals ein deutliches 

Minus bei den Neuaufträgen. Die hohen 

Lagerbestände der Kunden, steigende 

Preise sowie die Zurückhaltung bei 

Neuinvestitionen waren alles Faktoren, 

die mit zum Abschwung beitrugen. Das 

Produktionsniveau ging im ersten Monat 

des Jahres ebenfalls zurück. Allerdings 

blieb die Schrumpfungsrate gegenüber 

Dezember unverändert und damit relativ 

moderat. Unterdessen hat sich die Situation 

in den Lieferketten weiter entspannt, 

wie die dritte Verkürzung der Vorlaufzeiten 

in Folge signalisiert. Auch bei den 

Einkaufspreisen hielt der positive Trend 

im Januar an. Hier gab die Inflationsrate 

auf den tiefsten Wert seit 27 Monaten 

nach. Bei der Einschätzung ihrer zukünftigen 

Wachstumschancen zeigten sich die 

Bild: S&P Global/BME 

Hersteller zum ersten Mal seit Februar 

2022 wieder optimistisch. Verglichen mit 

der Situation unmittelbar vor der Invasion 

Russlands in die Ukraine, fällt die Zuversicht 

noch gedämpft aus. (ys) 

Sinkende Marktpreise für Energieträger 

Abermals weniger Preiserhöhungen 

Kiel Trade Indicator im Januar 

Globaler Handel startet stabil 

Weniger Unternehmen planen 

in den nächsten drei Monaten, 

ihre Preise zu erhöhen. Das 

geht aus einer Umfrage des 

Ifo-Instituts hervor. Die Preiserwartungen 

sanken für die 

Gesamtwirtschaft im Januar 

auf 35,4 Punkte, nach 40,1 im 

Dezember (Wert saisonbereinigt 

korrigiert). 

Vor allem das Verarbeitende 

Gewerbe, aber auch die 

Dienstleister, das Baugewerbe 

und der Handel planen demnach 

seltener, ihre Preise zu 

erhöhen. „Dies bestätigt einmal 

mehr, dass wir den Scheitelpunkt 

der Inflationswelle 

hinter uns gelassen haben“, 

sagt der Ifo-Konjunkturchef 

Timo Wollmershäuser. „Aller- 

dings wird die Inflationsrate in 

den kommenden Monaten 

weiterhin hoch bleiben und 

sich der Anstieg der Verbraucherpreise 

nur allmählich abflachen.“ 

Im Verarbeitenden Gewerbe 

sind die Preiserwartungen im 

ersten Monat des Jahres 2023 

in nahezu allen Bereichen zurückgegangen. 

Insbesondere 

die energieintensiven Industrien 

profitieren von sinkenden 

Marktpreisen für Erdgas, 

Rohöl und Strom. 

Im Papiergewerbe wollen 

mittlerweile sogar die Mehrheit 

der befragten Unternehmen 

ihre Preise senken, so das 

Institut. (ys) 

Laut Kiel Trade Indicator kann 

der Welthandel im Januar 

2023 seine positive Tendenz 

fortsetzen und liegt gegenüber 

dem Dezember 2022 mit 

einem Prozent im Plus (preisund 

saisonbereinigt). „Dazu 

trägt insbesondere bei, dass 

die Exporte in China nach dem 

Ende der Null-Covid-Politik 

zulegen“, sagt Timo Hoffmann, 

Projektverantwortlicher für 

den Kiel Trade Indicator. 

Der europäische Außenhandel 

startet verhalten, hier zeigen 

die Exporte (+0,5 %; Importe: 

-0,2 %) im Vergleich zum Vormonat 

eine moderate Zunahme 

an, für Deutschland einen 

Rückgang (-1,8 %; Importe: 

+1,4 %). „Dies könnte auf eine 

verhaltene Nachfrage nach 

deutschen Produkten zurückzuführen 

sein, aber auch auf 

anhaltende Probleme der 

deutschen Industrie, die Produktion 

zu steigern“, so Hoffmann. 

Für Russland deuten die 

Daten darauf hin, dass sich der 

Rückgang bei den Importen 

(-1,9 %) fortgesetzt hat, während 

sich die Exporte (+2,2 %) 

anscheinend etwas beleben. 

Bei der USA gehen die Exporte 

mit -0,9 % zurück. Die Staus 

vor wichtigen Containerhäfen 

nehmen ab. Die Ausnahme bildet 

China. Grund dürfte die 

mit dem Ende der Null-Covid- 

Politik stark ansteigende Handelsaktivität 

(Exporte: +2,8 %) 

sein. (ys) 


Studie: Keine Deindustrialisierung durch Energiepreisschock 

Energiepreise rund 40 Prozent höher als vor der Krise 

Der Kreditversicherer Allianz Trade geht in 

einer Studie davon aus, dass die Energiepreise 

2023 weiter nach oben schnellen 

dürften. Im vergangenen Jahr war der Anstieg 

bei den Energiepreisen für Unternehmen 

demnach noch überschaubar. Grund 

dafür waren die staatlichen Unterstützungsmaßnahmen 

sowie die laufenden 

Langzeitkontrakte, die nur teilweise an 

kurzfristige Marktpreisentwicklungen gebunden 

sind. Mit der anstehenden Verlängerung 

dieser Verträge dürfte der Industrie 

ein deutlicher Preisanstieg ins Haus 

stehen. „Energiepreise liegen für deutsche 

Unternehmen 2023 voraussichtlich rund 

40 Prozent höher als vor dem Ukraine- 

Krieg“, sagt Milo Bogaerts, CEO von Allianz 

Trade in Deutschland, Österreich und 

der Schweiz. „Aber die deutschen Unternehmen 

– insbesondere der Mittelstand – 

sind krisenfest und solide finanziert. Zu- 

dem federt der 

staatliche Gaspreisdeckel 

die 

Preisentwicklung 

deutlich ab.“ Im 

Vergleich zu den 

Verbraucherpreisen 

oder der zur 

erwartenden Entwicklung 

in anderen 

europäischen 

Ländern ist der Anstieg in Deutschland 

vergleichsweise moderat. „Für Italien und 

Spanien gehen wir davon aus, dass die 

Preise 2023 mit plus 90 Prozent im Vergleich 

zu 2021 mehr als doppelt so stark 

in die Höhe schnellen“, sagt Bogaerts. 

„Das Schlimmste ist noch nicht vorbei für 

die europäische Industrie. Die große Angst 

vor einer Deindustrialisierung durch den 

Energiepreisschock ist allerdings unbegründet. 

Der Energieverbrauch macht nur 

einen kleinen Teil der Produktionskosten 

im verarbeitenden Gewerbe aus (etwa 

1 bis 1,5 Prozent). Lohnkosten und Wechselkurse 

haben auf die preisliche Wettbewerbsfähigkeit 

einen viel größeren 

Einfluss .“ Dennoch: Seit 2021 haben sich 

die Erdgaspreise in den USA um das Zweifache 

und in Europa um das Sechsfache 

erhöht, so Allianz Trade. (ys) 

Bild: Thorsten Schier/stock.adobe.com 

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Beschaffung aktuell » 03 | 2023 9

» MAGAZIN 

Analyse der aktuellen Lage 

Wie agiere ich als Einkäufer auf 

dem Stahlmarkt 

Was passiert, wenn uns die vor einigen Wochen heraufbeschworene Krise doch nicht so 

hart trifft? Was passiert, wenn die Schwierigkeiten in den Lieferketten nach und nach 

weniger werden und Unternehmen nicht mehr darin hindern Aufträge ab zu arbeiten? 

Diese und ähnliche sind Fragen, die sich Stahleinkäufer und Stahlkompakt in letzter Zeit 

häufiger stellen. Zur Beantwortung sollen folgenden Einschätzungen helfen. 

* kurzfristig bedeutet 

hier etwa 1-2 Monate. 

Zu beachten ist ferner, 

dass die Indikatoren 

lediglich allgemeine 

Trends darstellen. So 

kann sich bspw. die 

Situation im Außenhandel 

für spezielle 

Stahlsorten und 

-formate komplett 

gegenläufig verhalten. 

Die Einstufung gibt 

insofern die allgemeine 

Entwicklung wieder. 

Zunächst ein Überblick ausgewählter Einflussfaktoren 

für den Stahlmarkt, auf die der Beitrag 

näher eingehen wird: 

Unser Kompetenzpartner 

Hier finden Sie mehr zum Thema Stahl und 

Stahlbeschaffung, insbesondere auch zu den 

aktuellen Stahlpreisentwicklungen. 

www.stahl-kompakt.de 

Rohstahlerzeugung 

Aktuelle Daten liegen bis einschließlich November 

2022 vor (Stand 15.01.2023). Die Rohstahlerzeugung 

in Deutschland ist im November 2022 im Vergleich 

zum Vorjahr um 18 Prozent auf rund 2,8 Mio. Tonnen 

gesunken. Das ist der niedrigste Wert seit Juli 2020. 

Im Zeitraum von Januar bis November betrugt der 

Rückgang der Rohstahlproduktion rund 8 Prozent. 

Quelle: Stahlkompakt 

Die Erzeugung im Jahr 2022 liegt damit – wie schon 

in den Jahren 2019 und 2020 – erneut unter der 

40-Millionen-Tonnen-Grenze. Damit setzt sich der 

Abwärtstrend weiter fort. 

Auf europäischer Ebene (EU 27 ohne Deutschland) ist 

die Lage ähnlich. Gerade in den zuletzt veröffentlichten 

Werten von Eurofer zeigt sich mit durchschnittlich 

unter 8 Mio. Tonnen ein Output, wie wir ihn lange 

nicht gesehen haben. Liest man entsprechende 

Meldungen, deuten diese häufig eher auf eine weitere 

Reduzierung oder ein Verharren auf diesem Niveau 

hin. Da Stahlproduktionen nicht „mal eben“ wieder 

hochzufahren sind, werden die Werke sich vermutlich 

nicht kurzfristig von ggf. erkennbaren Nachfrageanstiegen 

beeinflussen lassen, sondern erst reagieren, 

wenn eine gewisse Nachhaltigkeit erkennbar ist, 

und dann den Output erhöhen. Stahlkompakt vermutet 

daher für die nächsten Wochen weiterhin ein 

recht niedriges Produktionsniveau. 

Außenhandel 

Die Importe befinden sich weiter auf hohem Niveau, 

während die Exporte weiterhin sehr gering ausfallen. 

Damit wurde im Jahr 2022 entsprechend der 

Eurofer-Veröffentlichungen der bereits recht hohe 

Jahresüberschuss von 2021 überschritten. Der Außenhandel 

unterstützt also eine ordentliche Versorgungslage 

am Stahlmarkt. Da sie diese Situation der 

hohen Importüberschüsse bereits seit Monaten erleben, 

erwarten die Experten von Stahlkompakt aufgrund 

dieser Situation kurzfristig keine starken Preiseinflüsse 

im Gesamtmarkt. Dies gilt allerdings nicht 

gleichermaßen für alle Stahlsorten. Die Importabhängig 

kann sich jeweils stark unterscheiden. 

Automotive 

Das Produktionsniveau lag im Dezember zum achten 

Mal in Folge über dem des jeweiligen Vorjahresmonats. 

Mit 253.700 Pkw fertigten die deutschen Her- 


steller gut zwei Prozent mehr Pkw als im Dezember 

des Vorjahres. Im Gesamtjahr 2022 wurden 3,4 Mio. 

Fahrzeuge in Deutschland produziert, knapp 11 Prozent 

mehr als 2021. Trotz des durchgängigen Wachstums 

der vergangenen Monate befindet sich das Produktionsvolumen 

weiterhin auf vergleichsweise 

niedrigem Niveau: die Produktionszahlen aus dem 

Vor-Corona-Jahr 2019 wurden 2022 laut VDA deutlich 

um gut 26 Prozent unterschritten. Nichtsdestotrotz 

ist ein Aufwärtstrend der Produktion erkennbar. 

In den nächsten Wochen rechnet der Kompetenzpartner 

von Beschaffung aktuell auch in Folge der 

sich verbessernden Lage am Halbleiter-/ Elektronikmarkt 

weiter mit anziehenden Produktionszahlen 

und somit steigender Stahlnachfrage. 

Maschinenbau 

In den Schlussmonaten des Jahres 2022 haben sich 

die vielfältigen konjunkturellen Dämpfer auch in den 

Auftragsbüchern des Maschinen- und Anlagenbaus 

niedergeschlagen. Nach einem zweistelligen Orderminus 

im Oktober blieben die Bestellungen auch im 

November um real 14 Prozent unter ihrem Vorjahreswert. 

Im weniger schwankungsanfälligen Drei-Monats-Zeitraum 

September bis November 2022 gingen 

die Bestellungen um insgesamt 9 Prozent im Vergleich 

zum Vorjahr zurück, so der VDMA. Der Rückgang 

wirkt sich allerdings im Moment noch nicht negativ 

auf die Produktion bzw. die Stahlbedarfe aus. 

Der Maschinenbau verfügt weiterhin über einen sehr 

hohen Auftragsbestand, da in der Vergangenheit unter 

anderem aufgrund der Lieferkettenprobleme 

nicht alle Aufträge bearbeitet werden konnten. Da 

sich die Situation der Lieferketten langsam wieder 

verbessert, sieht Stahlkompakt aus dem Bereich Maschinenbau 

kurzfristig eher eine gleichbleibende bis 

leicht steigende Nachfrage. Bei den Metallwaren und 

dem verarbeitenden Gewerbe ist die Situation ähnlich 

wie im Maschinenbau. Die Auftragseingänge 

sind rückläufig, aber der Umsatz steigt. Die Experten 

gehen auch hier kurzfristig von einer eher gleichbleibenden 

bis leicht ansteigenden Stahlnachfrage aus. 

Fazit 

Um auf die eingangs gestellten Fragen zurück zu 

kommen: Stahleinkäufer sollten aktuell sehr genau 

hinschauen und sich im Klaren darüber sein, woher 

der Stahl kommt und in welchen Bereichen er eingesetzt 

wird. Daraus kann sich ergeben, dass man wieder 

auf eine Verknappung zusteuert und sich vielleicht 

noch ein paar Tonnen mehr sichert. Etwas Material 

zusätzlich auf Lager zu haben oder vielleicht 

ein paar Euro zu viel bezahlt haben, ist im Ergebnis 

wohl weniger kritisch als nicht lieferfähig zu sein. 

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» MAGAZIN 

Neuer Kompetenzpartner: Metalshub 

Im Fokus: Spezialmetalle und 

Ferrolegierungen 

Ein Blick in die Glaskugel hilft nicht weiter. Rohstoffeinkäufer brauchen neben starken 

Nerven vor allem verlässliche Informationen. Aus diesem Grund kooperiert 

Beschaffung aktuell seit Beginn des Jahres mit Metalshub. Leser erhalten Analysen und 

exklusive Informationen in Sachen Preise, Markt-News und Trends. 

Der Vorteil für die Leser dieser neuen 

Serie: Die Preis indizes beruhen ausschließlich 

auf realen Transaktionen und 

Geld-/Briefkursen, die über die digitale 

Plattform Metalshub abgeschlossen wurden. 

Alle Datenpunkte werden automatisiert 

gesammelt. Die Datenauswertung 

und -auswahl basieren auf Algorithmen. 

Rund 1400 Unternehmen weltweit haben 

bisher über 5000 Transaktionen im Wert 

von über 2,5 Mrd. Euro über Metalshub 

getätigt. 

Genug der lange Vorrede, beginnen wir 

mit den Auswirkungen des „Krisen-Cocktails“ 

auf die Metallpreise. Die diffizile 

Gemengelage aus Corona-Auswirkungen, 

Zinslage und Russland-Sanktionen hat die 

Rohstoffpreise 2022 in die Höhe getrieben. 

Die Metallbranche war mit einem 

Metalshub 

starken Anstieg der Zinsen konfrontiert. 

Banken finanzieren seit Sommer 2022 

kein russisches Material mehr. Folgen: 

steigendes Kreditrisiko und weniger Coverage 

durch Kreditversicherer. Die Engpässe 

bei Materialien, bei den Russland 

wichtiger Produzent ist (Roheisen, Nickel, 

Aufkohlungsmittel, Wolfram, Vanadium), 

haben teilweise zu einer hektischen Suche 

nach neuen Lieferanten geführt. Hinzu 

kommt: Die historische Preisexplosion 

beim Nickelpreis brachte im Herbst 2022 

den Markt für Edelstahlschrotte teilweise 

zum Erliegen. Abschläge auf den LME-Nickelpreis 

für Class-II-Produkte (Ferronickel, 

Nickel Matte, NPI, Nickel Sulphat, 

Edelstahlschrotte) waren hoch wie nie 

zuvor. Lassen Sie uns zuerst einen genauen 

Blick auf die jüngsten Entwicklungen 

Unabhängiger Pionier der digitalen Transformation in der 

Metall industrie; digitale Lieferketten lösung für den globalen 

Handel von metallischen Rohstoffen (Rohstoffbeschaffung, 

Rohstoffvermarktung etc.) Zudem bietet Metalshub die 

ersten Preisindizes für nicht börsengehandelte Rohstoffe an, 

die ausschließlich auf Transaktionen basieren. Erweitertes 

Portfolio: 2022 wurde ein Nickel-Brikett-Prämienindex 

gelauncht. Bei gehandelten Basismetallen wie Aluminium, 

Kupfer und Zink kooperiert Metalshub seit 2021 mit der f - 

ührenden Börse für Industriemetalle, der London Metal 

Exchange (LME, London). Beide Partner bieten der Industrie 

zudem eine Lösung zur Verfolgung des CO 2 

-Fußabdrucks 

von Metallprodukten über die gesamte Lieferkette an. 

www.metals-hub.com 

bei Nickel werfen. Hier kam es durch den 

Krieg in der Ukraine zu großen Preisschwankungen 

am Markt. 

Nickel 

• Norilsk Nickel, einer der weltgrößten 

Nickelproduzenten, baut das für die 

Edelstahl und Batterieindustrie strategisch 

wichtige Metall ausschließlich in 

Minen in Russland ab. 

• Durch einen „Short Squeeze“ an der 

Londoner Metallbörse LME am 

8. März 2022 stieg der Preis kurzfristig 

über 100.000 USD/t. Anschließend 

musste der Handel an der Börse für 

mehrere Tage ausgesetzt werden. 

• Der Preis für Nickel-Metall (Briketts, 

Kathoden , Pellets und Rounds) – sog. 

Class I Nickel – hat sich abgekoppelt 

vom Preis von Class-II-Nickelprodukten. 

• Die Prämien auf den LME-Preis für 

Nickel- Briketts erreichten am 

8. April 2022 einen historischen 

Höchststand von 3800 USD/t. 

• Mittlerweile hat sich die Nickel-Markt - 

lage beruhigt; die LME-Preise sind aber 

weiterhin auf hohem Niveau. Im Januar 

2023 bewegten sich die LME-Preise 

zwischen 28.000 und 31.000 USD/t; die 

Prämien für Nickel gingen im Januar 

2023 auf ein Niveau von 800 USD/t 

zurück. 

Der finnische Eisenbahnbetreiber VR stellte 

Anfang Januar 2023 die Zugverbindung 

für die Lieferung von Rohstoffen zur Nickelproduktion 

von Norilsk Nickel zu seiner 

Harjavalta-Raffinerie in Finnland ein. 

Zudem hat das chinesische Unternehmen 

Tsingshan angekündigt, mit Nickelerzen 

aus Indonesien verstärkt in die Produktion 


Preisentwicklung für 

„Nickel Premium 

Briquettes “ (nach 

Metalshub- Preisindex) 

Bild: Metalshub 

von Class I Nickel einzusteigen. Insgesamt 

rechnen Marktexperten mit einem Angebotsüberschuss 

im Jahr 2023, was Druck 

auf den Preis ausüben könnte, vor allem 

im Bereich der Class II Nickelprodukte. 

Ferromolybdän 

• Seit August 2022 haben sich die Preise 

für Ferromolybdän, ein Legierungselemente 

insbesondere für Stähle, die in 

der Öl- und Gasindustrie verwendet 

werden, mehr als verdoppelt. 

• Im Dezember 2022 hat die Preisrallye 

sogar an Fahrt aufgenommen: Die 

Preise stiegen zwischen Anfang 

Dezember 2022 und Mitte Januar 2023 

von 50 USD auf 75 USD/kg. 

• China ist hier der Haupttreiber; seit 

Dezember 2022 sind die Covid-Zahlen 

in China stark gestiegen. China ist einer 

der größten Molybdänproduzenten 

und es kommt zu Störungen in den 

Lieferketten. 

• Verstärkend kommen politische Unruhen 

in Peru hinzu; mehrere Kupfer und 

Molybdänminen haben im Januar 2023 

wegen politisch motivierten Demonstrationen 

die Produktion eingestellt. 

Ferrosilizium 

• Die Produktion von Ferrosilizium durch 

das Einschmelzen von Quarzsand ist 

sehr energieintensiv. Die wichtigsten 

Kostentreiber sind daher die Preise für 

Strom und Koks. 

• Im April 2022 wurden Höchststände 

von 4000 €/t verzeichnet; seitdem entspannt 

sich auch bei diesem Rohstoff 

die Marktlage ... auch, weil Importe aus 

Regionen mit niedrigeren Energiekosten 

nach Europa fließen. 

• Im Januar 2023 ist das Preisniveau auf 

1800 Euro/t zurückgegangen. 

• Da sich die Lage an den europäischen 

Strommärkten derzeit zu entspannen 

scheint, rechnen Marktexperten mit 

stabilen Preisen im Jahresverlauf. 

• Es existieren bereits seit vielen Jahren 

EU-Antidumpingzölle gegen Ferrosilizium 

aus Russland, sodass Russland keine 

relevante Quelle für die Versorgung 

ist. 

Ferrovanadium 

• Nach dem Ausbruch des Ukraine Krieges 

herrschte große Verunsicherung im 

Markt aufgrund der Sanktionen gegen 

russische Individuen und Unternehmen. 

• Evraz, einer der größten Vanadiumproduzenten, 

hat seinen Sitz und Teile seiner 

Produktion in Russland. 

• Der Vanadium-Preis schoss von 30 €/kg 

am Jahresanfang auf über 56 Euro/kg 

im April 2022 hoch. 

• Die Lage hat sich inzwischen auch hier 

stabilisiert; Evraz exportiert weiterhin 

Vanadium pentoxid in die EU, was in 

diesen Ländern zu FeV verarbeitet wird. 

• Im Januar 2023 lag der FeV-Preis bei 

34 Euro/kg. 

Bild: SteenoWac/peopleimages.com/stock.adobe.com 

Da leuchten die Augen jedes Motorradfans. Um 

den Auspuff so glänzen zu bekommen, muss er 

vor dem Verchromen gut poliert und vernickelt 

werden. 


» MANAGEMENT 

Olaf Komitsch, CPO der EnBW AG 

Die Energiewende meistern 

Olaf Komitsch managt die Beschaffung für die EnBW Energie Baden-Württemberg AG. 

Mit der Energiewende hat sich das Geschäftsmodell des Energieversorgers stark 

verändert . Zudem hat der Infrastrukturausbau das Einkaufsvolumen vervielfacht. 

Was das für den Einkauf bedeutet, erzählt CPO Komitsch im Interview. 

Beschaffung aktuell: Herr Komitsch, 

Sie leiten seit 2018 den Einkauf für den 

Energieversorger EnBW. Inwiefern hat 

sich die Beschaffung seitdem verändert? 

Olaf Komitsch: In zwei wesentlichen 

Punkten: Zum einen hat die EnBW ihre 

Strategie als Energieversorger völlig neu 

ausgerichtet und einen Wandel zur „grünen“ 

Energie vollzogen. Das hat unsere 

Lieferantenbasis komplett verändert. Zum 

anderen hat sich durch den Infrastrukturausbau 

unser Einkaufsvolumen auf aktuelle 

sechs Milliarden Euro jährlich vervielfacht. 

Parallel haben wir unsere Organisation 

an die neuen Anforderungen angepasst 

mit dem Ergebnis, 

dass mittlerweile ein Drittel 

unserer Einkäuferinnen und 

Einkäufer veränderte Aufgaben 

haben. Kommerziell 

muss man einem Einkäufer 

prinzipiell nicht viel beibringen. 

Es geht für mich heute, zumal als 

Quereinsteiger aus Finance und Vertrieb, 

eher um die Themen Risikomanagement 

und Digitalisierung. Deshalb haben wir 

ein konsequentes Transformationsprogramm 

für die nächsten zwei Jahre aufgesetzt. 

Hier verändern wir insbesondere 

Ways of Working, investieren konsequent 

in Digitalisierung sowie Automatisierung 

und integrieren unsere Lieferanten in unsere 

Wertschöpfung. 

»Über Verträge allein lassen sich 

nicht alle unerwarteten Eventualitäten 

einer Lieferkette abdecken.« 

Sie kaufen heute keine schlüsselfertigen 

Großkraftwerke mehr, sondern Solarpanel, 

Windräder, Ladesäulen. 

Komitsch: In der Tat kaufen wir sehr 

viele neue Materialien und Komponenten 

und das hat einen großen Einfluss auf unsere 

Arbeit. Wir haben neben der reinen 

Warengruppenlogik nun verstärkt komplexe 

Produkte und kleinteilige Projekte 

im Einkauf zu managen. Unsere Lieferantenbasis 

hat sich internationalisiert, in 

dieser Dimension ist dies neu für die 

EnBW. 

Was bedeutet das für den Einkauf? 

Komitsch: Die Herausforderung liegt 

darin, mit der Vielfalt umzugehen und die 

Olaf Komitsch 

Olaf Komitsch ist seit über 20 Jahren für die EnBW tätig in den 

Bereichen Vertrieb, Performance Management, Controlling und Risikomanagement. 

Seit 2018 leitet er den Zentraleinkauf des Energieversorgers. 

Weitere berufliche Stationen des Diplom-Ingenieurs für 

Energietechnik war die EDF Energy in London und ein Praktikum 

im Silicon Valley. Olaf Komitsch ist systemischer Coach und hat eine 

Ausbildung im Digital Leadership. 

Komplexität zu reduzieren. Im Projekteinkauf 

setzen wir auf die Kompetenz der 

einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

und auf die Selbstverantwortung. 

Über die Projektkennzahlen hinaus wenden 

wir keine einkaufspezifische KPI an 

und garantieren so eine einheitliche Ausrichtung 

auf den Gesamterfolg der Projekte. 

Hier braucht der Einkäufer über seine 

einkäuferischen Fähigkeiten hinaus einen 

Sinn für Unternehmertum. Unser 

Commodity-Einkauf, der eine große Breite 

an Materialien und Dienstleistungen 

beinhaltet, muss in schnellen, effizienten 

Prozessen bestmögliche Einsparungen generieren. 

Komponenten wie 

Trafos, Wechselrichter und 

Instandhaltungsleistungen 

kaufen wir zentral, da geht 

es um Economies of Scale 

und Standardisierung mit 

der Frage, was lässt sich 

ohne Qualitätsverlust vereinheitlichen? 

Hinzu kommt die Interaktion mit unseren 

Bedarfsträgern und Lieferanten. Im Fokus 

steht das digitale Arbeiten und die durchgängige 

Automatisierung von Massenprozessen. 

Digitales Arbeiten macht nur 

Spaß, wenn sich Systeme intuitiv nutzen 

lassen. Dazu setzen wir auf Katalogsysteme 

und verbessern Prozesse und Systeme 

mit User Experience (UX). 

Das alles verändert die Organisation des 

Einkaufs und die Arbeitsweise entlang der 

Wertschöpfung. Das ist nicht trivial, lässt 

sich über eine KPI kaum abbilden, ist aber 

entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg. 

Es geht nicht mehr allein um Verhandlungskompetenz. 

Wir brauchen Verhandlerinnen 

und Changemanager im 

Einkauf. 


Bild: EnBW 

Olaf Komitsch, EnBW: 

„Für mich entsteht 

erfolgreiche Digitalisierung 

aus dem digitalen 

Denken und 

nicht aus der Einführung 

von Tools.“ 

Inwiefern spüren Sie den Material - 

mangel? 

Komitsch: Es ist anspruchsvoll, gleichzeitig 

hilft der Mangel die Standardisierung 

zu treiben, weil er einen 

Veränderungswillen erzeugt. 

Differenzieren wird 

zur Option, wenn der Top- 

Lieferant nicht mehr die 

vollen Mengen liefern kann. 

Wir fragen uns gemeinsam 

mit den Netzgesellschaften: Was ist das 

technisch Notwendige, wo entsteht ein 

Mehrwert und auf welche Spezifikationen 

können wir verzichten? Aufgrund der disruptiven 

Lieferketten sind wir gezwungen 

sehr vieles zu hinterfragen. 

Wie herausfordernd ist der aktuellen 

Lieferantenmarkt? 

Komitsch: Die EnBW hat trotz schwieriger 

gesamtwirtschaftlicher Lage hohe 

ambitionierte Ziele im Ausbau der Infrastruktur, 

z. B. bei Breitband, smarte Netze 

und natürlich erneuerbare Energien. Wir 

agieren in einem absoluten Wachstumsfeld. 

Politik und Gesellschaft erwarten 

von uns eine schnelle Energiewende. 

Fachkräftemangel, disruptive Lieferketten 

fordern Lieferanten wie auch uns. Wir sehen 

die Sorgen unserer Lieferanten, und 

machen uns bereit , viel stärker gemeinsame 

Lösungen zu finden. Geopolitische 

Krisen und Pandemien benötigen trotz allem 

viel Aufmerksamkeit und Kreativität. 

»Es gibt in den Lieferketten unendlich 

viele Daten bei gleichzeitiger 

Unterinformation aller Beteiligten.« 

Entsprechend hoch ist die Verantwortung, 

die der Einkauf für diese Aufgabe hat. Unser 

Augenmerk muss daher auch auf den 

Mitarbeitenden liegen. Wir müssen sie resilienter 

machen, um ihnen eine gesunde 

Selbststeuerung zu ermöglichen. 

In der Finanzkrise 2008 haben Konzerne 

ihre mittelständischen Lieferanten finanziell 

unterstützt. Gehen Sie mit Blick 

auf Material oder Fachkräfte ähnlich 

vor, um Ihre Lieferkette zu stabilisieren? 

Komitsch: In den Netzbereichen gibt es 

tatsächlich eine Taskforce, in der wir situativ 

entscheiden, inwiefern wir z. B. 

Lieferanten beim Materialtransport, mit 

Fahrzeugen, Transportmitarbeitern unterstützen 

können. Wir überprüfen die Baustellenlogistik 

und schauen, wo wir unsere 

Eigenleistung hochfahren. Das ist ein 

sehr operativer Prozess und entlastet Lieferanten. 

Außerdem sind wir ein verlässlicher 

Auftraggeber mit einer hohen Zahlungsmoral 

und Vorreiter für „grüne“ Infrastruktur. 

Aber wir sind 

auch in Förderungsmärkten 

unterwegs, in denen plötzlich 

neue Technologien und 

Infrastrukturen gefördert 

werden mit einer entsprechenden 

Auswirkung auf 

die Nachfrage. Und in diesem Umfeld, da 

helfen dann vor allem gute Lieferantenbeziehungen. 

Die Lieferanten warten selbst auf Materialien. 

Wie tief ist Ihr Einblick in die 

Lieferkette? 

Komitsch: Um es in einem Satz zusammenzufassen: 

Es gibt in den Lieferketten 

unendlich viele Daten bei gleichzeitiger 

Unterinformation aller Beteiligten. Die 

klare Sicht auf alle Stufen der Lieferkette, 

aus der Datenmenge die relevanten Informationen 

zu erhalten, ist eine echte Sisyphusaufgabe. 

Wir gehen diesen Weg in 

kleinen Schritten. Digitalisierung ist das 

eine, aber man braucht auch Menschen, 

die vor diesem Elefanten keinen Respekt 

haben und ihn beherzt in Scheiben 

schneiden. 


» MANAGEMENT 

Neue Tools helfen nicht immer. Was ist 

für die Digitalisierung des Einkaufs 

wichtig? 

Komitsch: Sehr oft werden die falschen 

Fragen gestellt. Die Frage „Sag mir bitte, 

wie die Liefersicherheit auf dem Transportweg 

von Asien ist“, ist nicht die richtige. 

Ich muss mir zunächst meine 

Schwachstellen anschauen. Oftmals ergeben 

sich aus digitalen Abläufen außerdem 

völlig andere Lösungen als beabsichtigt. 

Ein Beispiel: Wir wollten die präqualifizierten 

Lieferanten rund um unsere regional 

verteilten Baustellen gezielter adressieren, 

um in der Ausschreibung schneller 

zu werden. Hierfür haben wir eine digitale 

Lösung entwickelt. Jetzt haben wir über 

diesen Prozess aber vor allem erreicht, 

dass wir sehr viel mehr Angebote erhalten 

und bessere Preise erzielen. Der eigentliche 

Hebel saß für uns also an einer anderen 

Stelle. 

Wie erkenne ich solche Potenziale, bevor 

die Data Analysten aktiv werden? 

Komitsch: Um das zu erkennen, braucht 

man sehr viele Freiheitsgrade in der Führung 

und für die Teams, die solche Lösungen 

entwickeln. Das Erfahrungswissen, 

das wir uns im Management über Jahre 

erarbeitet haben, hilft bei der Beantwortung 

digitaler Fragestellen oft nicht weiter. 

Es steht uns sogar im Weg. Das muss 

man erkennen und akzeptieren. Selbstentwickelte 

Lösungen haben in der Praxis, 

bei unseren Mitarbeitern, eine deutlich 

bessere Akzeptanz, als wenn die Tools von 

außen kommen, weil die Teams an der 

Gestaltung teilgenommen haben. Für 

mich entsteht erfolgreiche Digitalisierung 

aus dem digitalen Denken und nicht aus 

der Einführung von Tools. 

Wind, Solar, E-Mobilität: Die Schwerpunkte der Energieversorgung haben sich mit der Energiewende 

verlagert. Das hat für die Beschaffung weitreichende Konsequenzen. 

Bilder: EnBW AG 

Das müssen Sie näher erklären … 

Komitsch: Ein Beispiel: die Rechnungsfreigabe 

soll um eine automatische Lieferantenbewertung 

erweitert werden. Dazu 

bedarf es, aus der Perspektive des Bedarfsträgers 

zu denken und zu handeln. 

Die klassische Führungskraft hingegen 

denkt in Systemen, Abteilungen und an 

die mögliche Komplikation der Verknüpfung, 

weil wir wissen, wie lange solche 

System veränderungen gedauert haben. 


Wir sind uns häufig nicht bewusst, wie 

viele Daten verfügbar sind, wie einfach 

Daten zu Informationen zusammengeführt 

werden können und wie leicht wir 

Infos – auch vom Lieferanten oder zum 

Lieferanten – fließen lassen können. Daher 

gebe ich meinen Analysten klare Problemstellungen 

und dann viel Freiheit, 

damit nicht meine klassische Denke als 

Führungskraft die beste Lösung verstellt. 

Wer Systemkomponenten kauft, braucht 

eine gute Abstimmung nach innen. Wie 

klappt der Austausch mit Ihren Geschäftsbereichen? 

Komitsch: Ich würde mir wünschen, 

dass wir in Wertschöpfungsketten und 

nicht mehr in Funktionen denken: Lieferant, 

Einkauf, Geschäftsbereich. 

Die Lieferanten sind ein 

großer Teil unserer Wertschöpfung. 

Die Zeit der Datensilos 

und Kopfmonopole ist 

vorbei. Wir müssen integriert 

denken, welche Fähigkeiten, 

wir wo benötigen. Was bietet 

der Nachbarbereich und der Lieferantenmarkt 

an dieser Stelle? Unsere Arbeit 

fängt ganz vorne bei der Spezifikation an, 

in der Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen, 

ausgehend vom Bedarf 

der Kunden. Der Lieferant muss viel früher 

in die Produktentwicklung eingebunden 

werden. Das ist in gewisser Weise Neuland 

für uns. Wir tun das daher in kleinen 

Schritten, als EnBW investieren wir zum 

Beispiel auch in Start-ups. 

Was folgt daraus für die Zusammenarbeit? 

Komitsch: Wenn ich diese integrierte 

Sicht habe, muss ich überlegen, was ich 

tun kann, damit keiner in der Kette zum 

Bottleneck wird. Deshalb sitzen wir immer 

häufiger in interdisziplinären Teams 

an einem Tisch. Und wenn ich auf die Risiken 

in der Wertschöpfungskette schaue 

und wie ich diese vernünftig absichern 

kann, muss ich ehrlicherweise auch über 

die Margenverteilung anders nachdenken. 

Über immer höhere Versicherungsprämien 

lässt sich aus meiner Sicht nicht alles lösen. 

Wir müssen uns mit unseren Partnern 

darauf verständigen, wie wir miteinander 

umgehen, wenn es unerwartet nicht läuft. 

Das halte ich für ganz entscheidend, weil 

wir uns sonst mit Versicherungsprämien 

überbieten. Über Verträge allein lassen 

sich nicht alle unerwarteten Eventualitäten 

einer Lieferkette abdecken. Wir brauchen 

eine neue Form von Agreement für 

eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. 

»Für mich entsteht erfolgreiche 

Digitalisierung aus dem digitalen 

Denken und nicht aus der 

Einführung von Tools.« 

Welche Anforderungen stellen Sie in 

Bezug auf Nachhaltigkeit an Ihre Lieferanten? 

Komitsch: Der Fokus auf soziale und gesellschaftliche 

Verantwortung ist natürlich 

wie bei allen Firmen wichtig für die ganzheitliche 

Nachhaltigkeit. Aufgrund unseres 

Produktes von Stromerzeugung und Gasvertrieb 

machen die CO 2 -Emissionen unserer 

vorgelagerten Wertschöpfung den geringsten 

Teil an unseren Gesamtemissionen 

aus. Andererseits sind unsere Lieferanten 

an unserem regenerativ erzeugten 

Strom stark interessiert, um selbst „grüner“ 

zu werden. Wir können im Einkauf somit 

aus Überzeugung handeln und mit gegenseitiger 

Aufmerksamkeit unserer Lieferanten 

rechnen. Uns kommt es auf jedes 

Gramm CO 2 -Reduktion an. Dies in einer 

nach wie vor kommerziell gesteuerten 

Welt zu vermitteln, ist jedoch ein Spagat. 

Wie wollen Sie vorgehen? 

Komitsch: Unter anderem haben wir ein 

Produkt entwickelt, über das wir aus 

öffent lich zugänglichen Quellen den 

CO 2 -Fußabdruck auf den detaillierten Warengruppenschlüssel 

eClass heruntergebrochen 

haben. Somit arbeiten wir zwar 

nicht auf Lieferantenebene, aber wir haben 

den Branchendurchschnitt aller Produktkategorien, 

haben eine Augenhöhe, 

einen Startpunkt, von dem aus wir mit den 

Lieferanten arbeiten. Hierfür brauchen wir 

im Einkauf kein riesiges Team, das aufwändige 

Nachhaltigkeitsberechnungen 

anstellt, wir machen das für die EnBW mit 

zwei Leuten. Die Daten kommen aus EU- 

Quellen. Wir arbeiten also mit der gleichen 

Datenbasis, auf der wahrscheinlich die EU- 

Gesetzgebung fußt. Und dann 

kann der Lieferant punkten und 

sagen, ok, ich habe hier aber 

eine Zertifizierung, die besagt, 

wir liegen deutlich drunter. Das 

akzeptieren wir im ersten 

Schritt und nähern uns nachhaltiger 

CO 2 -Einsparungen. 

Das hört sich nach einem pragmatischen 

Ansatz an… 

Komitsch: Ja und er wurde unter die 

besten Drei gewählt. Ende Oktober haben 

wir hierfür auf dem Sustainability Kongress 

in Berlin – neben der Deutschen 

Bahn und Miele – eine Ehrung in der 

Kategorie „Einkauf“ erhalten. 

Für Beschaffung aktuell stellte 

Annette Mühlberger die Fragen. 

EnBW Energie Baden-Württemberg AG 

Die EnBW mit Sitz in Karlsruhe ist gemessen am Umsatz nach 

Uniper und E.ON der drittgrößte Energieversorger Deutschlands 

und versorgt rund 5,5 Millionen Kundinnen und 

Kunden. Dabei konzentriert sich die EnBW auf erneuerbare 

Energien, Elektromobilität, Strom- und Telekommunikationsnetze 

sowie smarte , nachhaltige Energielösungen. 2021 lag 

der Umsatz bei 32,1 Milliarden Euro. Mehr als 26.000 

Menschen arbeiten für das Energieunternehmen 


» MANAGEMENT 

Kartelle im Fokus, Teil 1: Was, wie viel und wer? 

Die Oligarchen der Industrie 

Kartelle schaden der Wirtschaft, indem sie den Wettbewerb durch Absprachen 

schwächen. Deshalb sind Kartelle de jure verboten, de facto aber weit 

verbreitet . Die Bandbreite reicht von Abgassystemen, Erdöl über Leberwurst 

und Software bis hin zu Zucker. 

Aktuell auch mit der 

Kontrolle der Gaspreisbremse 

beschäftigt: 

das Bundeskartellamt 

in Bonn. 

Bild: nmann77/stock.adobe.com 

Michael Grupp 

Journalist, Stuttgart 

Das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen 

GWB definiert im Absatz 2 ein Kartell als „eine 

Absprache oder abgestimmte Verhaltensweise zwischen 

zwei oder mehr Wettbewerbern zwecks Abstimmung 

ihres Wettbewerbsverhaltens auf dem 

Markt oder Beeinflussung der relevanten Wettbewerbsparameter.“ 

Dabei geht es nicht nur um Konditionen 

(Preiskartelle), sondern beispielsweise auch 

um die Aufteilung von Märkten (Gebietskartelle), um 

Ausschreibungen (Submissionskartelle) 

oder um konsolidierte Maßnahmen gegen 

Wettbewerber. 

Auch Fusionen unterliegen einer Kontrolle 

durch das Bundeskartellamt und 

dürfen erst nach einer Prüfung vollzogen 

werden. Das Bundeskartellamt bewertet 

dabei die Auswirkungen auf 

den Wettbewerb. Überwiegen die 

wettbewerblichen Nachteile, kann eine 

Fusion verboten oder nur unter bestimmten 

Bedingungen freigegeben 

werden. So hat das Bundeskartellamt 2022 rund 800 

Kooperationsprojekte geprüft. Eines wurde verboten 

(in der Wasserwirtschaft), zwei weitere (die teilweise 

Übernahme von OMV-Tankstellen durch Esso sowie 

der Zusammenschluss von Rheinenergie und E.ON) 

unter Auflagen genehmigt. Insgesamt war 2022 ein 

ruhiges Jahr für die Wettbewerbshüter: Unter dem 

Strich wurden „nur“ rund 24 Mio. Euro Bußgeld gegen 

20 Unternehmen und sieben Manager verhängt. 

In Spitzenjahren kann diese Summe locker die Milliardengrenze 

überschreiten. 

Schweigen ist Gold 

Seit Juni 2022 arbeitet das Bundeskartellamt mit 

dem sogenannten Wettbewerbsregister, in dem Kartellverstöße 

dokumentiert und archiviert werden. 

Diese Datenbank informiert öffentliche Auftraggeber 

über eventuelle Wirtschaftsdelikte potenzieller 

Marktpartner, die bei negativer Auskunft von öffentlichen 

Vergabeverfahren ausgeschlossen werden 

können. Das kann die Existenzfähigkeit eines Unter- 


nehmens bedrohen. Betroffene Firmen können eine 

Löschung beantragen – allerdings erst, nachdem sie 

Vorkehrungen zur Vermeidung zukünftiger Rechtsverstöße 

getroffen haben. 

Einsame Kartelle 

In manchen Kartell-Fällen bedarf es noch nicht einmal 

externer Absprachen: Dann nämlich, wenn ein 

Unternehmen eine marktbeherrschende Stellung erreicht 

hat – also keinem wesentlichen Wettbewerb 

mehr ausgesetzt ist. Nutzt das Unternehmen diese 

Position „marktmissbräuchlich“, liegt ebenfalls ein 

kartellrechtlicher Verstoß vor. Maßstab ist dabei, wie 

sich der Markt bei wirksamem Wettbewerb mit hoher 

Wahrscheinlichkeit entwickeln würde (§ 19 GWB). 

Hier sehen sich vor allem die Big Five in der Kritik und 

oft genug auch vor Gericht: Alphabet (Google), Amazon, 

Apple, Meta Platforms (ehem. Facebook) und Microsoft. 

Die Strafen können beträchtlich ausfallen: So 

hat das Gericht der Europäischen Union (EuG) im 

September 2022 eine Geldbuße in Höhe von 4,1 Mrd. 

Euro gegen Google verhängt. Die Begründung: Google 

habe seine beherrschende Marktstellung dazu ausgenutzt, 

Betreibern von Mobilfunknetzen rechtswidrige 

Beschränkungen aufzuerlegen. Auch Apple steht regelmäßig 

vor dem Kadi: zum Beispiel wegen illegaler 

Preisabsprachen im Großhandel (Strafmaß 370 Mio. 

Euro) oder wegen unerlaubter personalisierter Werbung 

(bspw. in Frankreich und in den Niederlanden). 

Es geht um die Wurst 

Insgesamt drohen hohe Strafen: Bis zu zehn Prozent 

des Konzernumsatzes kann das Bundeskartellamt 

bzw. die EU-Kommission verhängen. So hat das 

Libor- Kartell die beteiligten Großbanken 1,7 Milliarden 

gekostet, das Autoglas-Kartell die entsprechenden 

Zulieferer über eine Milliarde. Legendär ist das 

Wurstkartell, in dessen Rahmen sich 21 deutsche 

Wursthersteller zusammengeschlossen haben, um 

gemeinsam höhere Preisforderungen gegenüber dem 

Lebensmitteleinzelhandel durchzusetzen. Infolgedessen 

wurden rund 340 Mio. Euro an Bußgeldern verhängt, 

unter anderem gegen die Böklunder Fleischwarenfabrik, 

die Zur-Mühlen-Gruppe und die Tönnies-Gruppe. 

Ein Großteil der Bußgelder wurde aller- 

Das Wurstkartell hielt 

von 1982 bis mindestens 

2011 die Fleischpreise 

zum Schaden 

der Verbraucher künstlich 

hoch. 

Bild: Krakenimages.com/stock.adobe.com 


» MANAGEMENT 

Mehr zum Thema Kartellrecht 

Ohne Kartell- 

Hintergrund wäre der 

Abgasskandal wohl 

wesentlich früher 

aufgedeckt worden. 

Der „Leitfaden für Kartellrecht BDI“ vom 

Bundesverband der Deutschen Industrie 

e. V. erklärt Grundzüge, Risiken und 

Compliance mit vielen Praxisbeispielen. 

dings nicht bezahlt, weil die Konzerne die betroffenen 

Tochterunternehmen einfach aus dem Handelsregister 

löschten. Diese sogenannte „Wurstlücke“ im 

Kartellrecht hat das Bundeswirtschaftsministerium 

inzwischen juristisch geschlossen. 

Kartelle können teuer werden 

2020 hat die EU-Kommission rund drei Milliarden 

Euro Strafgelder gegen mehrere Lkw-Hersteller verhängt. 

Beteiligt waren Daimler, Scania, DAF, Renault/ 

Volvo, Iveco und MAN. Die Unternehmen haben ihre 

Preise für mittelschwere und schwere Lastwagen abgesprochen 

und auch ihre Zeitpläne in puncto Umwelttechnologien 

abgestimmt. Mit gut einer Milliarde 

Euro fiel die Geldbuße für den Daimler-Konzern 

am höchsten aus. Straffrei ging dagegen die Münchner 

VW-Tochter MAN aus – von ihr stammte der entscheidende 

Tipp für die Kartellbehörden. Im Rahmen 

des Dieselskandals kam dann Daimler besser weg. 

Jahrelang haben sich VW, Audi, Porsche, BMW und 

Daimler über Strategien, Lieferanten und speziell 

auch über Abgasreinigungskonzepte abgesprochen. 

Das kostete Volkswagen unter dem Strich 500 Mio. 

Euro, BMW musste 375 Mio. Euro auf den Tisch des 

Gerichtes legen. Diesmal agierte Daimler als Kronzeuge, 

legte die geheimen Gesprächsrunden offen 

und ging deshalb straffrei aus. 

Der Kronzeuge hat gut lachen 

Jedes zweite Kartell wird durch solche Kronzeugen 

aufgedeckt – der Rest durch Anzeigen und/oder Recherchen 

des Bundeskartellamtes bzw. der internationalen 

Kartellbehörden. Die bestehende Kronzeugenregelung 

will das Bundeskartellamt (BKartA) derzeit 

ausweiten. „Wer als Erster auspackt, dem sollten 

wir nicht nur die staatliche Strafe ganz oder weitgehend 

erlassen. Wir sollten dieses Unternehmen auch 

von Schadenersatzforderungen freistellen“, so Andreas 

Mundt, Präsident der Wettbewerbsbehörde im 

Interview mit der Rheinischen Post. 

Bei Kaffee und Butterbrezel 

Nicht jedes Kartell ist verboten. So dürfen sich kleinere 

Unternehmen gemäß § 3 GWB zusammenschließen, 

um gemeinsam ihre Wettbewerbsfähigkeit 

zu steigern. Das sogenannte „Mittelstandskartell“ 

soll Unter nehmen das Erreichen einer kritischen Größe 

ermöglichen, um gegen Großunternehmen bestehen 

zu können. Darunter fällt auch der gemeinsame 

Einkauf von Waren. Darüber hinaus erlaubt der 

Gesetz geber Krisenkartelle, um schwerwiegende 

wirtschaftliche Folgen für die einzelnen Unternehmen 

auszuschließen sowie Rationalisierungs-Kartelle, 

bei dem die Teilnehmer Produktionsschritte untereinander 

aufteilen. Kennzeichen für erlaubte Kartelle 

sind Transparenz, die Festlegung und Bekanntgabe 

einheitlicher Normen sowie die Teilnahme aus- 

Bild: bluedesign/stock.adobe.com 


schließlich kleinerer und mittlerer Unternehmen. Ein 

Kartell ist leicht zu verbergen. Ohne schriftliche Unterlagen 

oder gar Verträge werden meist sogenannte 

Frühstückskartelle gebildet: Absprachen ohne Dokumentation. 

Der Name geht auf die am 1. April 1899 

gegründete „Vereinigung Deutscher Elektrizitätsfirmen“ 

zurück. Die Teilnehmer trafen sich regelmäßig 

und zwanglos zum gemeinsamen Frühstück, um „angemessene 

Preise herbeizuführen und aufrechtzuerhalten“. 

Was angemessen war, lag dabei allein im Ermessen 

der Frühstücks-Direktoren. 

Je größer, desto 

kritischer 

der sich durch ein Kartell geschädigt sieht – also 

nicht nur Wettbewerber, sondern auch Zulieferer und 

Kunden. Diese haben bei einer rechtskräftigen Verurteilung 

gute Chancen, über eine Schadensersatzklage 

einen Teil des durch das Kartell verursachten Schadens 

zurückzubekommen. Für eine Anzeige reicht eine 

telefonische oder schriftliche Meldung beim Bundeskartellamt 

und die Sache kommt ins Rollen. Hinweise 

können auch anonym abgegeben werden. Und 

nicht zuletzt: Über das Kronzeugenprogramm kommen 

Mitglieder jederzeit straffrei aus einem Kartell 

heraus. 

Ist ein zwangloses Treffen 

auf dem Messestand zwischen 

Kaffee und Keksen 

kartellrechtlich relevant oder 

nicht? Das lässt sich nicht 

pauschal beantworten. Ob 

das Gespräch ein verbotenes 

Kartell, eine zulässige Kooperation 

oder nur einen 

Meinungsaustausch abbildet, 

hängt beispielsweise 

vom Marktanteil der beteiligten 

Unternehmen ab. Was 

zwischen KMUs völlig unproblematisch 

ist, kann bei Konzernchefs 

kritisch werden. 

Ab einem Marktanteil von 

30 Prozent schauen die Kartellbehörden 

genauer hin. 

Zudem kommt es natürlich 

auch auf die Themen an: Gemäß 

Kartellrecht sind Informationen 

über Einkaufs-, 

Verkaufs- und Wiederverkaufspreise 

einschließlich 

Listenpreise, Preisbestandteile, 

Preiskalkulation sowie 

Fakten über aktuelle Aufträge 

und Ausschreibungen immer 

tabu. Darüber hinaus 

muss das Gespräch marktrelevant 

sein – das heißt, es 

muss eine spürbare Wettbewerbsbeschränkung 

bezwecken 

oder bewirken. 

Wo kein Kläger, da kein Richter: 

Letztlich muss natürlich 

auch ein Marktteilnehmer 

das Kartell aufdecken bzw. 

anzeigen. Klagen kann jeder, 

DIE LÖSUNG FÜR IHREN 

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» MANAGEMENT 

Neuer Rechtsrahmen für Whistleblowing in Unternehmen 

Gesetz will Hinweisgeber schützen 

Zukünftig unterfallen Personen, die Missstände und Rechtsverstöße 

innerhalb eines Unternehmens melden wollen, dem Schutz des 

Gesetzgebers. Die Compliance-Anforderungen steigen dadurch 

erneut, auch im Beschaffungswesen. 

Der bekannteste Whistleblower der 

Welt ist wohl Edward Snowden. 

2013 spielte er den Medien Erkenntnisse 

aus seiner Tätigkeit als Systemadministrator 

für den US-Geheimdienst zu, die 

dessen weltweite rechtswidrige Überwachungspraxis 

offenlegten. In den USA ergingen 

daraufhin Strafanzeige und Haftbefehl, 

weshalb Snowden flüchtete und 

heute in Moskau lebt. 

Zehn Jahre später hat ein Whistleblower 

bessere Karten, zumindest hierzulande. 

Denn voraussichtlich noch im ersten 

Halbjahr 2023 wird das Gesetz für einen 

besseren Schutz hinweisgebender Personen, 

kurz Hinweisgeberschutzgesetz, in 

Kraft treten. 

Interne Meldestelle 

erforderlich 

Zentrales Element der neuen Regelung ist 

eine unternehmensinterne Meldestelle, 

die Hinweise auf Verstöße gegen geltendes 

Recht im beruflichen Umfeld entgegennimmt. 

In allen Unternehmen mit 

mehr als 249 Beschäftigten muss eine 

solche Stelle gleich nach Inkrafttreten des 

Gesetzes geschaffen werden, bei einer 

Serie Einkaufsrecht 

RA Anja Falkenstein stellt 

aktuelle und einkaufs - 

relevante Rechtsthemen vor. 

http://hier.pro/ 

5hmjZ 

Mitarbeitendenzahl ab 50 bis 249 ist Zeit 

bis Dezember 2023. 

Die Form ist frei wählbar. Ob Beschwerde- 

Briefkasten, Telefon-Hotline, interne 

E-Mail-Adresse – wichtig ist nur, dass alle 

Kanäle Vertraulichkeit, Datenschutz und 

den raschen Zugang der Meldungen 

sicher stellen. Zugriff auf die Hinweise 

dürfen nur diejenigen Personen haben, die 

auch mit der Bearbeitung betraut und darin 

geschult sind; nicht etwa zusätzlich 

»Delikte im Bereich 

Wirtschaftskriminalität 

sind in Deutschland 

nicht selten, etwa jedes 

dritte Unternehmen ist 

betroffen.« 

die IT-Abteilung oder das Sekretariat. 

„Man muss von Anfang an dafür Sorge 

tragen, dass mit den Hinweisen sorgfältig 

und vertrauensvoll umgegangen wird“, 

sagt Kira Uebachs-Lohn, Partnerin bei der 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & 

Young GmbH und Expertin für Compliance-Fragen. 

„Idealerweise ist die beauftragte 

Stelle nicht nur fachlich befähigt, 

den Hinweisen nachzugehen und diese zu 

plausibilisieren, sondern auch gewillt, den 

Hinweisgeber ernst zu nehmen und mit 

ihm ins Gespräch zu kommen.“ Gerade 

dieser Austausch könne zu wertvollen Erkenntnissen 

führen. 

Die Meldung kann auch durch eine externe 

Stelle entgegengenommen werden, etwa 

eine Ombudsperson oder ein Dienstleister, 

der ein IT-gestütztes Hinweisgebersystem 

installiert; derartige softwarebasierte 

Angebote gibt es jetzt zuhauf. Aber 

Achtung, es bleibt die ureigene Aufgabe 

des Arbeitgebers, den Hinweisen nachzugehen, 

Nachforschungen anzustellen, Behörden 

zu informieren, Folgemaßnahmen 

zu ergreifen, Fehlerquellen abzustellen. 

Dies kann nicht outgesourct werden. 

Nicht Fluch, 

sondern Chance 

Das Hinweisgeberschutzgesetz nicht als 

Belastung, sondern als Chance begreifen, 

das empfiehlt Beraterin Uebachs-Lohn. 

„Denn es ist im Interesse jedes Unternehmens, 

wenn offengelegt wird, wo Missstände, 

Schwachstellen, Einfallstore für 

schädliches oder strafbares Handeln existieren“, 

sagt sie. „Die beste Quelle dafür 

sind die eigenen Leute, die ganz nah an 

den Prozessen sind und den entsprechenden 

Einblick haben.“ Um die neue Rechtspflicht 

für sich nutzbar zu machen, bietet 

sich eine Kombination von mehreren, 

möglichst niedrigschwelligen Meldekanälen 

an, die Hinweisgebern angeboten 

werden können. 

Parallel wird eine zentrale externe Stelle 

beim Bundesamt der Justiz eingerichtet, 

sodass Hinweisgeber selbst wählen können, 

an wen sie sich wenden. Schon die 

Möglichkeit, dass die Meldungen direkt 

bei einer Bundesbehörde landen könnten, 

sollte dazu führen, dass alle adressierten 

Unternehmen ihrer Pflicht nachkommen 

und eigene Meldekanäle schaffen. Tun sie 

es dennoch nicht, droht ein Bußgeld. „Es 

ist allemal besser, intern von Missständen 

zu erfahren als von außen. Denn wenn 

erst einmal die Presse berichtet oder die 

Staatsanwaltschaft ermittelt, rächt es 

sich, wenn man sich nicht frühzeitig gekümmert 

hat oder Hinweisen nicht nachgegangen 

ist“, gibt Compliance-Expertin 

Uebachs-Lohn zu bedenken. 


»Die beste Quelle sind die eigenen 

Leute, die ganz nah an den 

Prozessen sind und den 

entsprechenden Einblick haben.« 

Kira Uebachs-Lohn, Ernst &Young 

Bild: Ernst & Young 

Ohnehin verlangt auch das gerade in 

Kraft getretene Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

das Einrichten eines Meldekanals. 

Da viele Anforderungen nach 

dem Hinweisgeberschutzgesetz ähnlich 

sind, empfiehlt es sich laut Uebachs- 

Lohn, beides zu koppeln und „zwei Fliegen 

mit einer Klappe zu schlagen“. Wichtig sei 

eine gute Kommunikation der Maßnahmen, 

um den Mitarbeitenden zu vermitteln, 

dass sie gebraucht werden beim 

Aufdecken von Missständen, dass sie gehört 

werden mit ihren Hinweisen und Anliegen 

und dass man sie vor negativen 

Folgen schützt. 

Gefährdungen 

im Einkauf 

Hinweisgeber sind laut Gesetz Personen, 

die Informationen über Verstöße melden 

oder offenlegen. Erfasst sind also nicht 

nur die Beschäftigten selbst (inklusive 

Leiharbeiter, Praktikanten, Bewerber), 

sondern auch Dienstleister, externe Auftragnehmer 

und – wichtig für die Beschaffungsseite 

– Lieferanten, die aufgrund 

ihrer Geschäftsbeziehungen entsprechende 

Informationen erlangen. 

Delikte im Bereich Wirtschaftskriminalität 

sind in Deutschland nicht selten, etwa 

jedes dritte Unternehmen ist betroffen. 

Für den Einkauf mit seinen weltweiten 

Lieferbeziehungen ergeben sich regelmäßig 

besondere Gefährdungen. Korruption, 

also Bestechung oder Bestechlichkeit, 

kann hier eine Rolle spielen, ebenso Betrug, 

Untreue, Unterschlagung, Urkundenfälschung, 

Manipulation von Ausschreibungen, 

illegale Preisabsprachen, 

womöglich Geldwäsche. Erfuhr ein redlicher 

Einkäufer bislang von solchen Unregelmäßigkeiten, 

war er in einem gewissen 

Dilemma: anzeigen und den Job riskieren 

oder schweigen. 

Der Schutz des 

Whistleblowers 

Kira Uebachs-Lohn, 

Partnerin bei der 

Wirtschaftsprüfungs - 

gesellschaft Ernst & 

Young GmbH 

und Expertin für 

Compliance-Fragen. 

Nun wird ein Hinweisgeber durch das Gesetz 

geschützt. Alle Arten von Repressalien 

gegen seine Person sind verboten, etwa 

Nötigung, Einschüchterung, Rufschädigung, 

Mobbing. Arbeitsrechtliche Maßnahmen 

wie Kündigung, Suspendierung, 

negative Beurteilung, nachteilige Versetzung 

oder Nichtverlängerung eines befristeten 

Arbeitsvertrags infolge des Hinweises 

sind ausgeschlossen. Zugunsten 

des Hinweisgebers gibt es eine prozessuale 

Beweislastumkehr sowie die Möglichkeit, 

Schadensersatz zu erlangen, wenn 

das Repressalienverbot verletzt wird. 

Dies gilt natürlich nur für zutreffende 

Hinweise. Vor absichtlich unwahren Beschuldigungen 

ist das Unternehmen wiederum 

durch einen eigenen Schadensersatzanspruch 

gegen den Whistleblower 

geschützt. Doch was ist mit Denunzianten, 

die nur unliebsame Kollegen anschwärzen 

wollen, oder gar mit Wettbewerbern, 

die die Kanäle nutzen, um Ge- 

rüchte zu streuen? Expertin Uebachs- 

Lohn kann sich vorstellen, „dass über die 

Meldekanäle anfänglich einige Nebelkerzen 

gezündet werden, die sich bei genauerem 

Hinschauen aber schnell auflösen 

– weil keine weiteren Details genannt 

werden, es keine Nachweise, Unterlagen 

oder Zeugen gibt, die das Behauptete 

stützen könnten.“ Das Verfahren kann 

dann laut Gesetz „aus Mangel an Beweisen“ 

abgeschlossen werden. 

Compliance nimmt 

an Bedeutung zu 

Die Gesetzgebung verlangt immer mehr 

Transparenz, verantwortungsvolles Unternehmerhandeln 

und die Wahrung globaler 

Rechtsprinzipien in unternehmerischer 

Eigenregie. „Wer bisher noch keine Compliance-Maßnahmen 

ergriffen hat, sollte 

spätestens anlässlich der beiden neuen 

Gesetze damit anfangen“, so der Tipp von 

Kira Uebachs-Lohn. Lieferkettensorgfalt 

und Hinweisgeberschutz könne man als 

erste Bausteine eines gesamtheitlichen 

Compliance-Management-Systems nutzen. 

„Zukunftsfähig ist, wer in seinem Betrieb 

das kulturelle Umdenken schafft, 

dass Compliance keine zusätzliche Hürde, 

sondern eine wichtige Institution und 

Chance ist.“ 

Anja Falkenstein, 

Rechtsanwältin, 

Karlsruhe 


Bild: Atruvia 

Der Leitstand des IT-Dienstleisters 

Atruvia in Karlsruhe. Green IT ist hier 

ein großes Thema. Doch die nachhaltige 

Beschaffungsstrategie der IT-Sparte 

der Genossenschaftlichen Finanzgruppe 

umfasst weit mehr. 

Serie Nachhaltige Beschaffung, Teil 1: Atruvia AG 

Ambitionierte ESG-Ziele brauchen 

eine offene Fehlerkultur 

Tabea Münch verantwortet im Einkauf des IT-Dienstleister Atruvia das 

Nachhaltigkeitsmanagement . Neben den regulatorischen Anforderungen und 

Green-IT geht es der Sozialwissenschaftlerin um ein Umdenken im Einkauf 

und die Hebelwirkung, die die Beschaffung für nachhaltiges Wirtschaften hat. 

Atruvia ist Teil der Genossenschaftlichen Finanzgruppe. 

Über die Rechenzentren des IT-Dienstleisters 

laufen die Bewegungen von 86 Millionen 

Bankkonten und die Steuerung von 32.000 Geldautomaten. 

Seit 2022 ist Tabea Münch bei Atruvia für 

das Nachhaltigkeitsmanagement im Einkauf verantwortlich. 

Ihre Kernaufgabe zunächst: die Implementierung 

des Lieferkettengesetzes in die Beschaffungsprozesse. 

Doch nicht nur das: „Wir wollen mit 

unseren Bestrebungen nicht nur compliant, sondern 

grundlegend nachhaltiger werden“, betont die Nachhaltigkeitsexpertin. 

Münch weiß, wie groß der Hebel 

des Einkaufs ist: „Die Lieferketten haben einen signifikanten 

Einfluss auf die sozialen und ökologischen 

Auswirkungen unternehmerischen Tuns“, erklärt sie 

und damit gleichzeitig ihre Motivation sich als 

Politik - und Sozialwissenschaftlerin für eine sozialund 

klimafreundliche Beschaffung zu engagieren. 

Hebel des Einkaufs bewusst machen 

Den Kolleginnen und Kollegen im Einkauf diese Bedeutung 

klar zu machen, sieht sie, neben der Umsetzung 

der Nachhaltigkeitsstrategie in der Beschaffung, 

als eine ihrer wichtigsten Aufgaben. „Nicht 


MANAGEMENT « 

der sogenannten Wesentlichkeitsanalyse werden die 

Waren gruppen entlang der Unternehmensachse 

(wie wichtig ist die Warengruppe für das Unternehmen) 

und der Nachhaltigkeitsachse (wie groß sind 

die ökologisch-sozialen Auswirkungen) analysiert. 

Für Atruvia als Digitalisierungspartner blieb die IT 

sowohl unternehmensseitig als auch mit Blick auf 

die nachhaltige Wirkung die entscheidende Warengruppe. 

Startpunkt Wesentlichkeitsanalyse 

Dabei geht es nicht nur um den grünen Strom, mit 

dem die Rechenzentren in Zukunft ausschließlich betrieben 

werden sollen oder um energieeffiziente 

Hardware, sondern auch um Zukunftsthemen wie 

Green Coding, das verarbeitungsarme Programmieren 

von Software. „Auch hier sind wir bereits mit Anbietern 

im Gespräch“, beschreibt Tabea Münch die 

Richtung, in die sich die ressourcenschonende IT entwickelt. 

Auch Beratungsleistungen (weniger Flugstunden), 

Facilitymanagement (grüner Strom, faire 

Bezahlung und Arbeitszeiten) oder Hotelübernachtungen 

stehen auf dem Prüfstand. „Man kann nicht, 

nur weil eine Leistung in Deutschland gesourct wird, 

allen Einkäuferinnen und Einkäufern ist bewusst, 

welchen Einfluss sie in ihrer Funktion auf die Transformation 

der Wirtschaft haben. Privat kaufen sie 

vielleicht Bioprodukte und tun dort so ihren Teil, aber 

die Macht, die sie beruflich besitzen, ist deutlich größer“, 

betont sie. Ähnlich sei es in den Fachbereichen. 

Auch dort sei nicht überall klar, wie Beschaffungsentscheidungen 

auf nachhaltige Ziele einzahlten. 

„Für viele im Unternehmen ist Einkauf etwas sehr 

Abstraktes“, beobachtet sie. 

Ausgangspunkt für die nachhaltige Beschaffungsstrategie 

sind bei Atruvia die Unternehmensleitlinien 

und die Unternehmensstrategie. „Der Anfang war zunächst 

ganz klassisch top-down, sodass unsere Strategien 

und Maßnahmen zusammenpassen und aufeinander 

einzahlen können“, beschreibt Tabea Münch 

den Prozess. „Eine Vergabeentscheidung muss 

schließlich genauso auf unsere große Unternehmensstrategie 

einzahlen, wie auf unsere granulare 

nachhaltige Warengruppenstrategie, da kommt unsere 

Agilität in der Zusammenarbeit ins Spiel“, erklärt 

sie den Zusammenhang. 

Hinzu kam eine Analyse, über die sich der Einkauf 

den wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen 

Fußabdruck der Materialgruppen angeschaut hat. 

„So entstand das Herzstück unserer Nachhaltigkeitsstrategie 

für den Einkauf“, erzählt Münch. Bei 

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» MANAGEMENT 

Die Politik- und 

Sozial wissenschaftlerin 

Tabea Münch ist 

Nachhaltigkeitsexpertin 

bei der Atruvia AG. 

Bild: Atruvia 

einfach einen Hakten dahinter setzen“, bemerkt die 

Nachhaltigkeitsmanagerin nicht nur mit Blick auf 

das Lieferkettengesetz. 

Einkauf braucht Leitplanken 

Damit das nicht passiert, müssen die Vorgaben und 

Ziele in die Beschaffungsprozesse integriert werden. 

„Unsere Einkäufer und 

Einkäuferinnen sind sehr 

engagiert, trotzdem oder 

gerade deswegen brauchen 

sie Leitplanken und 

Kennzahlen, an denen 

sie sich orientieren können, 

sonst bleib das Thema 

abstrakt und schwer 

umsetzbar“, beschreibt 

Münch die Herausforderung, 

wenn es darum geht, Nachhaltigkeit in der 

Supply Chain nicht nur „irgendwie“ zu verbessern, 

sondern systematisch zu einem festen Qualitätskriterium 

für Ausschreibungen zu machen. 

»Wir wollen mit unseren 

Bestrebungen nicht 

nur compliant, sondern 

grundlegend 

nachhaltiger werden.« 

Tabea Münch, Atruvia AG 

Scorecards zur Lieferantenbasis 

Eine Herausforderung für Atruvia – wie für viele andere 

auch – ist die noch dürftige Datenlage, etwa 

beim CO 2 -Abdruck in der Lieferkette, um die Fortschritte 

über Kennzahlen zu messen. Für das Nachhaltigkeitsranking 

der Lieferantenbasis arbeitet man 

mit Ecovadis zusammen, dessen Scorecards in SAP 

Ariba eingespielt werden. Doch, meint Tabea Münch, 

am Ende entscheide der Mensch: „Die Daten und die 

Transparenz nutzen wenig, wenn sie der Einkauf 

nicht in die richtigen Maßnahmen umsetzt und diese 

konsequent nachhält. Tools sind weiße Billardkugeln, 

man braucht sie, um Dinge anzustoßen, ins Rollen zu 

bringen, aber man muss sie richtig zu nutzen wissen, 

alleine haben sie nur wenig Wert“, mahnt sie und 

sieht gleichzeitig eine große Chance darin, dass das 

Lieferkettengesetz mit seinen Vorgaben (etwa für ein 

systematisches Risikomanagement der Lieferketten) 

zum Katalysator für nachhaltige Beschaffung wird. 

Knowhow der Partner nutzen 

Die Nachhaltigkeitsmanagerin nutzt außerdem das 

Wissen der Lieferanten. Schließlich arbeiten aktuell 

viele, zumal die großen Player, an den gleichen Zielen. 

„Nachhaltigkeit ist oder sollte im Kern noch kein 

Konkurrenzthema sein, deshalb lässt sich hier im 

Moment sehr offen diskutieren und die Erfahrungen 

austauschen“, empfiehlt sie anderen ähnlich vorzugehen. 

„Nachhaltigkeit ist systemisch und braucht den Blick 

von vielen Seiten“, meint sie. Und es brauche einen 

Blick auf das, was möglich ist. „Ich treffe sehr viele 

engagierte Menschen, mit denen man das Thema gut 

voranbringen kann“, lautet ihre Erfahrung. Allerdings 

gelte auch oder gerade in der Nachhaltigkeitsdebatte: 

Es ist nicht alles grün, was den Anschein erweckt. 

„Man muss lernen, den Lieferanten unangenehme 

Fragen zu stellen“, erklärt sie und betont: „Atruvia 

will die Art Kundin sein, die ihren Einfluss mit Blick 

auf Nachhaltigkeit geltend macht und tiefer geht als 

Nachhaltigkeitsberichte blicken lassen.“ 

Ziele operationalisieren 

Die Ziele stehen fest, dazu gehören u.a. wiederaufbereitete 

Geräte zu nutzen (die eigenen Geräte werden 

bereits zu großen Teilen der gemeinnützigen Afb zur 

Verfügung gestellt), auf eine komplett erneuerbare 

Stromversorgung hinzuarbeiten, um so die Rechenzentren 

grün zu versorgen, die Umstellung des Fuhrparks 

sowie Sozialstandards im Facilitymanagement. 

„Um solche Maßnahmen für alle Warengruppen zu 

definieren und umzusetzen, müssen wir entscheiden, 

mit wem wir regelmäßig über welche Themen 

sprechen und bis wann wir welche Verbesserungen 

erzielen wollen“, beschreibt die Nachhaltigkeitsmanagerin 

die nächsten Schritte. Immerhin geht es um 

rund 2500 Lieferanten. Auf dem Weg sei eine offene 

Fehlerkultur wichtig: „Wenn der Mensch nicht scheitern 

darf, setzt er sich keine ambitionierten Ziele 

mehr“, meint die Sozialwissenschaftlerin. 

Annette Mühlberger, Journalistin 


Teammoral auch in schwierigen Zeiten steigern 

Raus aus dem Loch – aus Fehlern in 

der Vergangenheit lernen 

Zunehmender Druck und eine Fülle von Problemen in der Lieferkette – diese 

Belastung fordert ihren Tribut. In Krisen sind richtungsweisende Führungskräfte 

besonders gefragt. Wenn sich Teams in schwierigen Zeiten nicht auf ihre Führungskraft 

verlassen können, werden diese Probleme noch steigen. Was können Teamleiter 

und Führungskräfte tun, um ihren Teams auch in schwierigen Zeiten beizustehen ? 

Beschaffungsteams stehen unter zunehmendem 

Druck, eine Fülle von 

Problemen in der Lieferkette zu bewältigen 

– von der Inflation bis hin zu Engpässen. 

Diese Belastung fordert ihren Tribut und 

resultiert nicht selten in Unzufriedenheit. 

Jüngste Untersuchungen haben ergeben, 

dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit 

der Unternehmensführung von 71 Prozent 

im Jahr 2019 auf 63 Prozent im Jahr 2022 

gesunken ist. In Krisen sind richtungsweisende 

Führungskräfte besonders gefragt. 

Strategisch durch die Krise 

führen 

Um die Teammoral auch in schwierigen 

Zeiten zu steigern, müssen sich Teamleiter 

auf ihre grundlegende Aufgabe zurückbesinnen 

– der strategischen Führung des 

Teams. Denn viel zu oft spielen Teamleiter 

die falsche Rolle in ihrem Unternehmen. In 

einigen Fällen sind sie einer der „Feuerwehrmänner“, 

der sich darauf konzentriert, 

Unternehmensprozesse stabil zu halten und 

permanent operative Probleme zu lösen. In 

anderen Fällen sind sie der „Vollstrecker“, 

der auf der Managementebene Ziele, Richtlinien 

und Initiativen klärt. In wieder anderen 

Fällen spielen sie die Rolle des „Beraters“, 

der wichtige Aufgaben an andere delegiert, 

während er sich auf Geschäftsbeziehungen 

und Konfliktmanagement fokussiert. 

Diese Rolle kann sehr wertvoll sein. 

Voraussetzung ist, dass sie mit der eigentlichen 

Aufgabe einer Führungskraft in Einklang 

gebracht wird: Die Aufgabe als strategische 

Stimme der Vernunft zu agieren. 

Als strategische Leitperson richtet der 

Teamleiter sein Team auf die Kundenbe- 

dürfnisse aus und legt Prioritäten fest. Die 

Rolle des Vollstreckers, Feuerwehrmanns 

oder Beraters sollten niemals die höchste 

Priorität haben. Durch die Fokussierung 

auf die Kundenbedürfnisse stellt die strategische 

Führungskraft die Verbindung 

zwischen der obersten Führungsebene, 

den Mitarbeitern und den Kundenbedürfnissen 

her, um die wichtigsten Werttreiber 

für das Unternehmen zu definieren 

und sich darauf zu konzentrieren. 

Es ist kein Geheimnis, dass die Beschaffungsbranche 

seit Jahrzehnten in ihren Gewohnheiten 

festgefahren ist. Wir halten an 

etablierten Vorgehensweisen fest, weil sie 

immer funktioniert haben. In den vergangenen 

drei Jahren haben wir gelernt, dass 

diese alten Wege in Zukunft nicht mehr 

funktionieren werden. Beschaffungsteams 

mussten immer wieder aufs Neue Brände 

löschen. Die bisherigen Beschaffungsmethoden 

sind ausgebrannt und erschöpft. 

Um diesen Branchen-Burn out zu vermeiden, 

gilt es sich diese Situation zunächst 

bewusst zu machen sowie im nächsten 

Schritt neue Herangehensweisen zu finden 

und die Rolle des Teams neu zu definieren. 

Silos innerhalb der Organisation aufzubrechen, 

kann den Druck auf die einzelnen 

Teams für Technik, Beschaffung und Lieferketten 

verringern. Kostenreduzierungen 

sind ein Thema, mit dem sich alle Abteilungen 

in irgendeiner Weise beschäftigen. 

Wenn die Entscheidungsfindung teamübergreifend 

stattfindet, können sich 

ganz neue Möglichkeiten ergeben. 

Jedem Brand liegt ein tieferes Problem 

zugrunde. In der heutigen Welt gibt es 

zahlreiche Faktoren, auf die wir keinen 

Einfluss haben. Es ist leicht, Schließungen, 

Engpässe oder zahlreiche andere externen 

Gegebenheiten als Ursache für das 

Problem auszumachen. Teamleiter sollten 

einen Schritt zurückgehen und sich ansehen, 

wo genau sich die Druckpunkte in 

ihren eigenen Teams befinden. Welche internen 

Fehler in der Vergangenheit haben 

später zu Problemen geführt? 

Herangehensweisen immer 

wieder überdenken 

Oft liegt das Problem in einem Mangel an 

Transparenz und externen Informationen 

begründet. Entscheidungen, die auf begrenzten 

Daten basieren, sind riskant, 

doch genau so arbeiten derzeit zahlreiche 

Teams auf der ganzen Welt inmitten von 

anhaltenden Bränden. Teamleiter und Führungskräfte 

müssen ihnen die notwendigen 

Informationen, Ressourcen und Mittel 

geben, damit sie jetzt und in Zukunft bessere 

Entscheidungen treffen können – und 

aus dem Feuerwehrmodus herauskommen. 

Bild: Supplyframe 

Sascha Bütterling 

Senior Director SaaS, 

DACH bei Supplyframe 


» MANAGEMENT 

Thomas Holzner, Digital Procurement Transformator, Siemens 

„Für ein digitales Ökosystem 

braucht es einen agilen Einkauf“ 

Die Siemens AG ist ein Mischkonzern mit den Schwerpunkten Automatisierung und 

Digitalisierung in der Industrie, Infrastruktur für Gebäude, dezentrale Energiesysteme, 

Mobilitätslösungen für den Schienen- und Straßenverkehr sowie Medizintechnik. Mit 

Thomas Holzner, Digital Procurement Transformator bei Siemens, sprach Beschaffung 

aktuell über Agilität im Einkauf, Engpässe in der Lieferkette und die Erfolgsgeheimnisse 

von Bottom-up-Projekten im Supply Chain Management. 

Thomas Holzner gründete 2017 mit vier Kolleginnen und Kollegen das DigiNetwork. 

Beschaffung aktuell: Herr Holzner, 

Sie beschäftigen sich seit langem bei 

Siemens mit dem Thema Digitalisierung 

und haben vor ein paar Jahren das SCM 

DigiNetwork gegründet. Was ist das für 

ein Format und was ist die Idee dahinter? 

Thomas Holzner: Die Digitalisierung 

ist für Siemens ein immens wichtiges 

Thema. Und eine Voraussetzung für eine 

erfolgreiche Digitalisierung ist es, auch 

wirklich alle Mitarbeiter einzubinden und 

Bild: Siemens 

auf die digitale Transformationsreise mitzunehmen. 

Wir haben vor ein paar Jahren 

festgestellt, dass wir mit der bestehenden 

Kommunikation nicht alle Mitarbeiter erreichen. 

Die Frage war also: Wie bekommen 

wir beispielsweise eine größere Offenheit 

hinsichtlich der Nutzung von 

Software und der Akzeptanz von Neuerungen? 

Dafür braucht es eine Änderung 

des Mindsets, damit die Menschen sagen, 

das ist cool, also nutze ich das auch. Ich 

glaube, es ist ganz normal, wenn Mitarbeiter, 

die von einer Plattform, die sie bereits 

kennen und nutzen, zu einer anderen 

wechseln sollen, erstmal skeptisch sind. 

Wir haben dann ein Team zusammengestellt 

mit Kollegen aus jeder Division inklusive 

IT und Human Ressources, das zunächst 

die Erwartungen an das Projekt 

definiert hat. Alles auf freiwilliger Basis 

und ohne Beteiligung des Managements, 

denn das Ganze sollte Bottom-up funktionieren. 

Bei diesen Treffen sind wir 

schließlich zu dem Ergebnis gekommen, 

dass wir eine Digitalisierungsstrategie für 

das Supply Chain Management im Unternehmen 

brauchen. 

Bei der Entwicklung dieser Strategie haben 

wir auch das Management-Team mit 

eingebunden. Zunächst haben wir die 

Software-Landschaft von Siemens SCM 

abgebildet. Damals waren es zehn Divisionen, 

jede mit eigenen Software-Lösungen, 

was im Rahmen einer einheitlichen 

Strategie nicht wirklich Sinn macht. 

Bei der Frage, wie wir damit ohne Anordnung 

von oben umgehen sollten, wurde 

das eigentliche Digi-Netzwerk gegründet, 

als Place to go für Digitalisierung im Unternehmen. 

Hier geht es einerseits darum, 

die Nutzung der vorhandenen Software 

zu steigern, aber auch um die Implementierung 

neuer Ideen. Dafür haben 

wir ein Format entwickelt, den so genannten 

Kickstarter, bei dem jeder aus 

dem Supply Chain Management eine Idee 

einreichen kann. Diese Idee muss etwas 

mit SCM zu tun haben, der Value Case 


muss auf eine Seite passen und so formuliert 

sein, dass direkt im Anschluss an die 

Präsentation darüber abgestimmt werden 

kann. Bei mehr als 50 Prozent Zustimmung 

wird das Projekt unterstützt, sowohl 

finanziell als auch mit Projektmanagement 

und IT-Integration. Es muss 

dann innerhalb von drei Monaten implementiert 

und danach derselben Runde 

wieder vorgestellt werden. 

Top-Management 

unterstützt Digitalstrategie 

Im Laufe der Zeit sind immer mehr Kollegen 

dazugekommen, weil wir durch erfolgreiche 

Projekte wie Digital Leader, ein 

Workshop für Führungskräfte, oder Supply 

Chain Control Tower konzernweit bekannt 

geworden sind. Wir gehen im Rahmen 

der so genannten Digital-Safari auch 

an andere Standorte und stellen dort verschiedene 

Software-Tools vor. Darüber hinaus 

gibt es einen Webcast, das Digi-Sofa, 

bei dem jeder, der dabei ist, in einem 

Chat live Fragen stellen kann. Während 

der Corona-Pandemie war dieser Webcast 

rein virtuell, inzwischen sind wir wieder 

auf einem echten Sofa im Studio und machen 

auch sehr erfolgreiche Podcasts. 

Ein Grund für den Erfolg war sicher auch, 

dass das Topmanagement diese Digitalisierungsstrategie 

immer unterstützt hat 

und dass sie cross-funktional angelegt ist. 

Beim Digi-Netzwerk sind nicht nur Commodity-Manager 

dabei, sondern auch 

Kollegen von HR und IT, Cost & Value-Ingenieure 

und Kollegen aus den Regionen. 

Auch Internationalität ist wichtig. Wir 

haben das Format sehr erfolgreich in den 

USA, China und Indien implementiert. 

Welchen Stellenwert haben neue Technologien 

wie Blockchain oder KI? 

Holzner: Meiner Meinung nach wird es 

Firmen, die sich nicht mit künstlicher Intelligenz 

auseinandersetzen, auf lange 

Sicht nicht mehr geben. Bei Siemens nutzen 

wir KI bereits im Einkauf. Wir sind relativ 

gut durch die Pandemie gekommen, 

vor allem was die Materialverfügbarkeit 

betrifft, und das liegt sicher auch daran, 

dass wir ein sehr gutes KI-gestütztes Risk 

Management haben – bei uns ging die 

erste Warnmeldung im Januar 2020 ein. 

Außerdem nutzen wir sie für die Analyse 

von Zahlungsmustern von Lieferantendaten. 

Der Einkauf verfügt ja über eine 

enorme Menge an Daten, und das Potential, 

das KI hier zur Analyse bietet, ist bei 

weitem noch nicht ausgeschöpft. 

Blockchain sehe ich persönlich als eine 

der Technologien der Zukunft, allerdings 

eher im Logistikbereich als im strategischen 

Einkauf. In einem Showcase haben 

wir zum Beispiel nur die Hashtags abgespeichert, 

um den Datensatz klein zu halten. 

Jeder Mitarbeiter kann dann auf seinen 

Geräten den dazugehörigen Datenpool 

abspeichern. Der Vorteil ist, dass man 

dabei für die Nutzung keine besonders 

große Rechnerleistung mehr benötigt, was 

ja ein Grund dafür ist, dass so viele Unternehmen 

vor der Nutzung der Blockchain- 

Technologie noch zurückschrecken. So etwas 

kann allerdings vermutlich erst in ein 

paar Jahren kommerziell genutzt werden, 

da es sehr komplex ist. 

Ist der Einkauf generell gut aufgestellt, 

was zukünftige Herausforderungen betrifft? 

Holzner: Das kann man sicher nicht pauschal 

sagen aber mein Eindruck ist: Unternehmen, 

die einen guten CPO haben, haben 

inzwischen auch eine gute digitale 

Roadmap. Wenn ein CPO dagegen permanent 

das Gestrige verteidigt, mit den Lieferanten 

verhandeln will und Druck ausübt, 

um auch noch den letzten Cent einzusparen, 

anstatt auf eine Partnerschaft 

mit seinen Lieferanten zu setzen, wird es 

nicht mehr lange funktionieren. Was wir 

brauchen, ist ein digitales Ökosystem, und 

dafür muss der Einkauf agil sein. In der IT 

ist das schon Standard, auch die Produktentwicklung 

ist bei vielen Unternehmen 

auch bei Siemens, schon agil ausgestaltet. 

Im Einkauf ist da noch viel Luft nach oben. 

Deshalb glaube ich, dass nach der Digitalisierungswelle 

jetzt die Agilitätswelle 

kommt, und genau daran wird sich zeigen, 

ob im Einkauf jemand ist, der agil denkt 

und handelt oder eher noch oldschool ist. 

Ich denke aber, dass der Einkauf bereit dafür 

ist, schon weil er eine sehr große externe 

Schnittstelle mit den Lieferanten 

hat und dadurch per se schon offen und 

kommunikativ unterwegs sein muss. 

Kann Agilität Unternehmen dabei 

helfen , Krisen besser zu bewältigen? 

Holzner: Natürlich. Unser Projekt Digital 

Leader, der Workshop für Führungskräfte, 

ist in erster Linie ein agiler Workshop. 

Und Agilität hilft auf alle Fälle, Krisen gut 

zu meistern. Das wird in Zukunft auch immer 

wichtiger werden. Das Thema Digitalisierung 

ist ja inzwischen nicht mehr Kür, 

sondern Pflicht. Ein moderner Einkauf 

muss einfach digital arbeiten, weil wir so 

viele Informationen und Daten haben, 

dass man die auf die klassische Art und 

Weise gar nicht mehr bearbeiten und 

nutzen kann. Und für digitales Arbeiten 

muss das Setup agil sein. 

Große Bandbreite von 

Engpassmaterialien 

Wo sehen Sie für sich und für Ihre Einkaufsorganisation 

die größten Herausforderungen 

in den nächsten Jahren? 

Holzner: Für unser Unternehmen und 

für den Einkauf generell ist auf jeden Fall 

das Thema Materialverfügbarkeit eine der 

größten Herausforderungen. Elektrochips 

sind beispielsweise ein großer Engpass. 

Bedingt durch den Krieg in der Ukraine 

fehlt auch Stahl, vor allem Spezialstahl. 

Plastik ist im Elektronikbereich seit über 

zwei Jahren ein Engpassmaterial. Und 

diese Bandbreite an Engpässen von Chips 

über Stahl, Plastik oder auch Holz zusammen 

mit dem Mangel an Spezialisten, der 

ja noch dazukommt, ist eine der größten 

Herausforderungen für den Einkauf, auch 

aufgrund des Zeitraums. Unsere Kollegen 

vor allem in den Elektronikwerken machen 

ja kaum etwas anderes als Material 

zu jagen, und das seit dem Frühjahr 2020. 

Engpässe kommen ja immer mal wieder 

vor, aber in dieser Breite und Intensität 

haben wir das noch nicht gehabt. Hinzu 

kommt die disruptive Entwicklung bei der 

konsequenten Nutzung der neuen digitalen 

Tools, über die wir schon gesprochen 

haben, auch das ist für mich eine enorme 

Herausforderung. 

Für Beschaffung aktuell stellte 

die Fragen Ulrike Dautzenberg, 

Journalistin, Wiesbaden. 


» MANAGEMENT 

Von KI, Krisenbewältigung und Küchen 

Supply-Chain-Planung mit KI: 

Wahrheiten und Irrtümer 

Wir müssen uns wohl an die Vorstellung eines „No Normal“ gewöhnen. Deswegen 

hoffen viele Manager auf den Einsatz von KI in der Supply-Chain-Planung als Geheimwaffe, 

um Krisensituationen zu meistern. Wir zeigen, was KI kann und wo ihre 

Grenzen sind, und was man unbedingt bei der Einführung beachten muss. 

»Wenn wir über Automatisierungssysteme 

sprechen, die 

entwickelt wurden, um 

menschliche Fähig - 

keiten zu ersetzen, 

sprechen wir in der 

Regel von einer Form 

der KI.« 

Die Unternehmenberatung Gartner beschreibt 

„No Normal“ als „ein Umfeld der Ungewissheit 

und Mehrdeutigkeit, das kontinuierliche Flexibilität, 

Innovation und Investitionen (oder Reinvestitionen) in 

Daten- und Analysestrategien erfordert“. Der Einsatz 

von KI in der Supply-Chain-Planung soll dafür die Geheimwaffe 

sein, um Krisensituationen zu meistern. 

Nun ist es zwar richtig, dass die Nutzung von KI in 

der Supply-Chain-Planung eine gute Entscheidung 

ist, aber sie ist bei weitem keine schnelle Lösung und 

sie erfordert einiges an Vorarbeit. Es ist an der Zeit, 

die Rolle der KI in der Supply-Chain-Planung zu entmystifizieren 

und ihre wahren Stärken, aber auch ihre 

Grenzen aufzuzeigen. 

KI ist nicht dasselbe wie ML 

Die beiden Konzepte Künstliche Intelligenz (KI) und 

Machine Learning (ML) sind zwar miteinander verbunden, 

werden aber oft verwechselt. KI ist ein übergeordnetes 

Konzept, das intelligente, vorprogrammierte 

Software beschreibt, 

die das menschliche Denken 

und Verhalten simuliert. Wenn 

wir über Automatisierungssysteme 

sprechen, die entwickelt 

wurden, um menschliche 

Fähig keiten zu ersetzen, sprechen 

wir in der Regel von 

einer Form der KI. ML ist ein 

Teilbereich der KI, der es einer 

Maschine ermöglicht, automatisch 

aus früheren Daten zu 

lernen, sodass sie genauere Ergebnisse 

erzielen kann. 

Nicht alle KI-Systeme arbeiten 

nach den gleichen Prinzipien. 

Einige sind intransparente Systeme, die so konzipiert 

sind, dass sie eine bestimmte Funktion ohne menschliches 

Eingreifen ausführen – etwa die neuen „fahrerlosen 

Pods“, die an Flughäfen und anderen kontrollierten 

Orten getestet werden. Flexiblere KI-Systeme 

legen einige oder alle ihrer Algorithmen offen 

und können auch menschliche Eingriffe zulassen. Etwa 

das selbstfahrende Auto, das in Fußgängerzonen, 

engen Straßen und anderen komplexen Situationen 

dem menschlichen Fahrer das Steuer überlässt. 

KI-gesteuerte Supply-Chain-Planungssysteme verwenden 

Algorithmen, die so programmiert wurden, 

dass sie diesen Prozess optimieren, um ein bestimmtes 

Ziel zu erreichen, etwa die Optimierung von Lagerbeständen 

im Hinblick auf ein angestrebtes Serviceniveau. 

Ähnlich wie beim selbstfahrenden Auto 

können die Planer das System auch außer Kraft setzen, 

um Ausnahmen wie die Schließung von Geschäften 

während einer Pandemie zu behandeln. 

KI-gesteuerte Planungssysteme erstellen sogenannte 

probabilistische Prognosen. Anstatt eine einzige Zahl 

geben probabilistische Prognosen eine Bandbreite 

möglicher Ergebnisse als Output an. Von dort aus 

können die Planer mit ihrem eigenen Wissen eingreifen 

oder ML nutzen, um die Prognosen weiter zu verfeinern. 

In der Supply-Chain-Planung wird ML häufig eingesetzt, 

um die Nachfrageprognosen zu verbessern, die 

KI-gesteuerte Systeme erstellt haben. ML hat sich als 

besonders hilfreich erwiesen, um saisonale Muster, 

die Planung von Werbeaktionen, die Einführung neuer 

Produkte und andere Prozesse, die sich wiederholen, 

zu erkennen und die mit der Zeit an Intelligenz 

gewinnen. 

Das Unternehmen Lennox Residential Heating and 

Cooling, das über eine hochkomplexe mehrstufige 

Lieferkette verfügt, hat etwa ML eingesetzt, um die 

stark variierenden saisonalen Nachfragemuster zuverlässig 

zu modellieren. Dabei werden Hunderttausende 

von SKU-Locations gesichtet, um „Cluster“ mit 

ähnlichen saisonalen Profilen zu identifizieren. Diese 

verbesserten saisonalen Cluster erhöhen die Prognosegenauigkeit 

für Spitzenzeiten erheblich und konnten 

so die Servicequalität um 16 Prozent steigern. 


Bild: fotomek/stock.adobe.com 

Da Maschinen aus vergangenen Erfahrungen lernen, 

müssen genügend historische Daten vorliegen, damit 

ML die richtigen Entscheidungen treffen kann. Das 

bedeutet, dass ML nicht für die Planung unter unregelmäßigen, 

außergewöhnlichen 

und sich schnell ändernden 

Umständen – mit anderen 

Worten, für Krisen – geeignet 

ist. Hierfür braucht es ein intelligentes 

und kontrollierbares 

KI-System, das menschliche 

oder maschinelle Eingriffe 

zulassen kann. 

Die Quintessenz: Trotz seiner 

großen Bedeutung in der Supply-Chain-Planung 

ist ML nicht 

der heilige Gral. Unternehmen 

können sich nicht einfach zurücklehnen 

und die ML mal 

laufen lassen. Stattdessen braucht es Zeit und Ressourcen, 

um ML-Engines aufzubauen und zu pflegen. 

Daten - und Nachfragemodelle 

Bevor Unternehmen von der KI-Automatisierung 

profitieren können, müssen sie Zeit in den Aufbau eines 

robusten Datenmodells für ihr Vertriebsnetz investieren. 

Das Datenmodell legt fest, welche Daten 

erfasst werden sollen, wo sie gehostet werden und 

wie sie mit den verschiedenen Bereichen des Unternehmens 

in Beziehung stehen. Ziel ist es, Klarheit 

und Konsistenz für alle an der Supply-Chain-Planung 

beteiligten Personen und Systeme zu gewährleisten. 

»ML ist ein Teilbereich 

der KI, der es einer 

Maschine ermöglicht, 

automatisch aus 

früheren Daten zu 

lernen , sodass sie 

genauere Ergebnisse 

erzielen kann.« 

Nachdem das Datenmodell erstellt wurde, kann mit 

der Modellierung der Nachfrage begonnen werden. 

Dabei sollte das Nachfragemodell möglichst viele 

verschiedene interne und externe Faktoren berücksichtigen. 

Zu den internen 

Faktoren gehören geplante 

neue Produkteinführungen, 

Werbeaktionen und Preissenkungen. 

Zu den externen Faktoren 

gehören etwa soziale 

Medien, Wettervorhersagen 

und Informationen über die 

Konkurrenz. 

Die wichtigste Erkenntnis: Daten- 

und Nachfragemodellierung 

ist nichts, was eben 

schnell mitten in einer Krise 

gemacht werden kann. In den 

meisten Fällen dauert es etwa 

drei Monate, bis es richtig läuft. 

Franke ist ein 2-Milliarden-Dollar-Unternehmen für 

Küchenprodukte, das in 42 Ländern tätig ist. Das Unternehmen 

verwaltet etwa 300.000 Produkte-SKUs 

für 140 Verkaufsgebiete in einem fünfstufigen Vertriebsnetz. 

Das entspricht 1,7 Millionen SKU/Location-Kombinationen, 

für die Franke in zweimonatlichen 

Planungszyklen Prognosen erstellt. 

Glücklicherweise hatte das Unternehmen bereits vor 

der Pandemie seine Daten und Nachfragemodelle erstellt 

und sein KI-basiertes Planungssystem in Gang 

gesetzt. Global verwalteten nur zwei Personen den 

Prozess zentral. Entscheidend ist jedoch, dass ein 

Die häufigsten Missverständnisse 

beim 

Einsatz von künstlicher 

Intelligenz und warum 

KI in der Supply- 

Chain-Planung keine 

Geheimwaffe ist, erläutert 

Herr Adorno. 


» MANAGEMENT 

KI-gesteuerte 

Planungssysteme für 

die Supply Chain verwenden 

Algorithmen, 

die so programmiert 

wurden, dass sie diesen 

Prozess optimieren, um 

ein bestimmtes Ziel zu 

erreichen . 

Team von etwa 100 Mitarbeitern an der Bedarfsplanung 

und -prognose mitwirkt und ihr Wissen über 

die Kunden und die lokale Marktdynamik einbringt, 

um die Basislinie anzupassen. 

Komplexität in den Griff bekommt 

Zu Beginn der Pandemie, als die Planer hauptsächlich 

mit Lieferverzögerungen aus China zu kämpfen hatten, 

war die Situation noch überschaubar. Das Team 

war in der Lage, alle Lieferanten von „gefährdeten“ 

Materialien zu isolieren und die Erwartungen der 

Kunden zu steuern. Als Corona jedoch nach Europa 

kam, eskalierte die Situation. In dieser Situation war 

der Planungsprozess zu kompliziert. Hinzu kam, dass 

viele an der Planung beteiligte Personen freigestellt 

oder beurlaubt wurden, andere aber rund um die Uhr 

arbeiteten. Es gab keine Strategie für eine Krise dieser 

Dimension. 

Zum Glück verwendete Franke ein automatisiertes 

Planungssystem, das manuelle Eingriffe ermöglichte. 

Das bedeutete, dass das Unternehmen seinen Ansatz 

ändern konnte. Zu den Schritten, die Franke unternahm, 

um die Krise erfolgreich zu bewältigen, zählten 

unter anderem: 

• Konzentration auf die Beschaffung von A-Produkten 

mit hoher Priorität zur Vermeidung von Lieferengpässen, 

Anforderung von Sofortlieferungen 

und Nutzung von Luftfrachtsendungen 

• Vorübergehende Umstellung auf einen vereinfachten 

wöchentlichen Bedarfsplanungszyklus; 

Umschichtung aller Planer von unwesentlichen 

Aufgaben auf das Krisenmanagement 

• Im neuen wöchentlichen Zyklus bereinigten die 

Planer kontinuierlich die probabilistischen Prognosen, 

um Verschiebungen von Kundenaufträgen 

und Änderungen von Bestellungen zu berücksichtigen; 

sie aktualisierten täglich die geplanten 

Prognoseabweichungen. 

• Schließung des Kalenders an Tagen, an denen 

aufgrund von Marktschließungen kein Verkauf 

möglich war. Dadurch wurde sichergestellt, dass 

diese verkaufsfreien Tage keine Auswirkungen auf 

zukünftige Prognosen hatten. 

Durch den effektiven Einsatz von KI-Automatisierung 

und Personal konnte Franke die Verschlechterung der 

Prognosen erstaunlich gut in Grenzen halten. Während 

des Höhepunkts der Pandemie verlor das Unternehmen 

nur 15 Prozent an Prognosegenauigkeit – 

und das in einem Umfeld, in dem die Gesamtabweichung 

bei etwa 80 Prozent lag. Es gelang auch, den 

Bullwhip-Effekt zu vermeiden, selbst in Märkten wie 

Großbritannien, die aufgrund von Marktschließungen 

die größten Schwankungen aufwiesen. 

Die Leistung der KI-Automatisierung wird in der 

Supply- Chain-Planung noch verstärkt, wenn sie mit 

dem Wissen und dem Einfallsreichtum menschlicher 

Planungsteams kombiniert wird – gerade in einer 

Krise wie der Pandemie, kann dieser Ansatz einen 

Unterschied machen. Doch der Einsatz solcher Systeme 

erfordert Zeit und kann nicht mal eben schnell 

erfolgen. 

Bild: ToolsGroup 

Mauro Adorno 

Chief Operating Officer 

EMEA & APAC bei 

ToolsGroup 

Bild: ARMMYPICCA/stock.adobe.com 


Einkaufssoftware: Multi-Tenant versus Multi-Instance 

Sicherheit bei Einkaufslösungen 

Wenn es um die Auswahl einer Lösung für den Einkauf geht, stehen meist Funktionsumfang 

und Preis im Vordergrund. Die verwendete IT-Architektur spielt oft 

eine untergeordnete Rolle. Dies ist zu kurz gedacht. Jan-Hendrik Sohn von Ivalua 

erklärt aus seiner Sicht den Unterschied. 

Viele Unternehmen sind stolz, wenn sie sich zu 

einer Entscheidung für Software-as-a-Service 

durchgerungen haben. Dabei ist SaaS nicht mehr als 

ein Überbegriff für alle Softwarelösungen, die extern 

betrieben werden. Wie der Anbieter sie jeweils bereitstellt, 

kann in der Praxis sehr unterschiedlich aussehen. 

Um Aufwand und Kosten zu minimieren, bündelt 

er häufig die Kunden mit ähnlichen Anforderungen 

nicht nur auf einer zentralen Plattform, sondern 

bedient sie auch aus einer einzigen Softwareinstanz 

heraus. Das kann gravierende Folgen haben und 

selbst große Unternehmen in Bedrängnis bringen. 

Im Sommer 2021 musste die Einzelhandelskette 

Coop in Schweden insgesamt 800 Läden zeitweilig 

schließen: Weder die konventionellen Kassen noch 

die Self-Checkout-Systeme funktionierten. Grund 

dafür war eine Cyberattacke, die eigentlich nicht 

Coop galt: Die verwendete Malware wurde von einem 

Softwarepartner eingeschleppt, der seinerseits 

ebenfalls nur Kollateral-Schaden eines großangeleg- 

Hauptunterschied bei SaaS- 

Lösungen ist die verwendete 

Architektur. Sie spielt eine 

große Rolle, wenn Flexibilität 

und Sicherheit wichtig sind. 

Bild: Who is Dany/stock.adobe.com 


» MANAGEMENT 

ten Angriffs auf den Softwareanbieter Kaseya war. 

Dass statt eines einzelnen Unternehmens plötzlich 

eine ganze Reihe von Kaseya-Kunden Probleme bekam, 

hatte einen einfachen Grund: Der Coop-Partner 

nutzte eine Software, die auf einer Multi-Tenant-Architektur 

bereitgestellt wurde. Hier laufen 

die Anwendungen für unterschiedliche Kunden auf 

einer Softwareinstanz, die wiederum auf eine gemeinsame 

Datenbank zugreift. Sind die Anwendungen 

nicht sauber voneinander getrennt, können sie 

sich gegenseitig infizieren oder zu enormen Performance-Einbußen 

führen. Das bedeutet im Klartext: 

Wird ein Kunde angegriffen, sind meist andere mit 

betroffen. 

Eine teure Alternative 

Eine derartige Architektur erleichtert insgesamt den 

unberechtigten Zugriff auf die Daten anderer Unternehmen 

– sei es, um sie zu stehlen oder um sie böswillig 

zu manipulieren. Organisationen, die in wettbewerbsintensiven 

oder sicherheitskritischen Branchen 

aktiv sind, bestehen deshalb darauf, dass SaaS- 

Anbieter ihnen eine eigene Server-Plattform bereitstellen 

– einen „Dedicated Server“. 

Damit geht allerdings ein Hauptvorteil des Cloud- 

Modells verloren: der Skaleneffekt. Platt gesagt, wird 

der Betrieb einer Software umso preisgünstiger, je 

Gut zu wissen 

Multiple Instances: Mandanten werden einzelne 

Anwendungsinstanzen zugeordnet; alle Nutzer 

teilen die selbe Hardware, aber die Anwendung 

wird auf eigenen virtuellen Servern betrieben 

Multi-Tenancy: Alle Nutzer teilen sich dieselbe 

Software, Hardware sowie Infrastruktur; die Daten 

aller Nutzer sind in selben System. Eine Multi- 

Tenancy-Architektur versorgt mit einer einzigen 

Softwareinstanz mehrere unterschiedliche Nutzer. 

Jeder User hat zwar seine eigenen Zugriffsrechte, 

Konfigurationsdetails, Daten und Datenpräsentationen, 

greift jedoch auf dieselbe Software, Systemumgebung 

und Hardware zu. 

*Kritische Infrastrukturen (KRITIS) sind Organisationen 

und Einrichtungen mit wichtiger Bedeutung 

für das staatliche Gemeinwesen, bei deren 

Ausfall oder Beeinträchtigung nachhaltig wirkende 

Versorgungsengpässe, erhebliche Störungen 

der öffentlichen Sicherheit oder andere dramatische 

Folgen eintreten würden. 

Quelle: www.ahd.de 

mehr Kunden dieselben Funktionen auf einer gemeinsamen 

Plattform nutzen. Wer jedoch eine individuelle 

Installation benötigt, bekommt sie von den 

meisten Anbietern auch bereitgestellt – logischerweise 

jedoch gegen einen hohen Aufpreis. 

Multi-Instance statt Multi-Tenant 

Für Unternehmen, die nicht gerade Medikamente gegen 

Morbus Alzheimer entwickeln oder den strengen 

KRITIS*-Bestimmungen genügen müssen, ist ein solcher 

Aufwand sicherlich „Overkill“. Aber es gibt einen 

vernünftigen Kompromiss: Die Software von derselben 

Plattform zu beziehen wie die Mitbewerber ist 

wenig problematisch – solange jeder Kunde eine 

ausführbare Kopie der Anwendung (eine eigene „Instanz“) 

erhält, die nur er selbst nutzen kann. 

In einer sogenannten Multi-Instance-Architektur* 

ist jede Instanz genau einem Kunden zugeordnet, 

und dessen Stamm- und Bewegungsdaten werden in 

einer separaten SQL-Datenbank abgelegt. Der Vorteil: 

Die Instanzen sind klar abgegrenzt, die Daten 

sicher verschlüsselt. So lassen sich Vermischungen 

und unberechtigte Zugriffe weitgehend ausschließen. 

Dieses Konzept ist im Marktsegment Beschaffungs-Software 

allerdings noch nicht richtig angekommen 

und Stand heute eher die Ausnahme als die 

Regel. 

Wenn der Standard gesprengt wird 

Das ist schade und auch erstaunlich, denn neben dem 

Sicherheitsaspekt spricht noch ein anderes Kriterium 

für Multi-Instance-Lösungen: Sie erlauben individuellere 

und flexiblere Implementierungen, die den tatsächlichen 

Bedürfnissen der Kunden entsprechen. 

In einem Multi-Tenant-System bestimmt der Anbieter, 

was seine Kunden brauchen. Doch jedes Unternehmen 

hat nun einmal seine eigenen Prozesse – 

ganz besonders im Einkauf. Benötigt es eine Funktion, 

die im Standard nicht enthalten ist, bekommt es 

häufig zu hören: „Das brauchen Sie nicht, das können 

Sie auch mit der Funktion xy abdecken.“ 

Es sei denn, der Anbieter hat dieselbe Anforderung 

bereits mehrfach erhalten. In diesem Fall erwägt er 

vielleicht, sie irgendwann einmal umzusetzen, weil er 

sie an unterschiedliche Kunden weiterverkaufen 

kann. Er wird sich aber meist hüten, einen konkreten 

Termin zu versprechen, denn er muss zunächst herausfinden, 

wie sich die Änderung oder Ergänzung 

auf die innere Struktur des Software-Services auswirkt. 

Diese Situation ähnelt der eines Installateurs, 

der auf Kundenwunsch ein Waschbecken versetzen 

oder ein zweites anbringen soll und erst einmal die 

Rohrleitungen unter dem Wandputz prüfen und anpassen 

muss. 


Unterschied zwischen 

einer Multi-Instanceund 

einer Multi- 

Tenant-Architektur. 

Quelle: Scaleway Blog 

Was aus Sicht des Kundenunternehmens ganz einfach 

aussieht – und es auch sein sollte, beispielsweise 

ein alternativer Workflow für Genehmigungen – 

erfordert innerhalb einer Multi-Tenant-Umgebung 

intensive strategische und taktische Überlegungen. 

Manchmal kommt der Anbieter an den Punkt, wo er 

zu zweifeln beginnt, ob der dafür notwendige Aufwand 

sich am Ende überhaupt auszahlt. 

In einer Multi-Instance-Architektur lässt sich die Anwendung 

von Anfang an deutlich individueller konfigurieren. 

Der Kunde kann auch mit einer Standardkonfiguration 

beginnen, die nach und nach ausgebaut 

wird. Basiert die Software auf Low-Code- oder 

No-Code-Technologie, können verantwortliche Administratoren 

sie über eine grafische Oberfläche 

leicht eigenständig anpassen – ganz ohne aufwändige 

Programmierung. In Zeiten knapper Budgets 

schmeckt diese Souveränität auch dem internen IT- 

Team besser als die regelmäßige Beauftragung externer 

Dienstleister. 

Einkaufstipp: Penetrationstest bitte 

Mit den Einzelheiten ihrer Softwarearchitektur halten 

die Anbieter gern hinter dem Berg. Viele kennen 

zwar die Vorteile einer Multi-Instance-Lösung, können 

oder wollen sie aber aus unterschiedlichen 

Gründen nicht anbieten. Entscheidungsträger, die es 

genau wissen wollen, sollten exakt danach fragen 

und den künftigen Softwarelieferanten um einen Penetrationstest 

bitten. Der besteht unter anderem darin, 

eine riesige Menge an Anfragen, etwa 10.000 in 

der Minute, an den jeweiligen Server zu schicken und 

ihn mit Spezialsoftware umfassend auf Sicherheitslücken 

zu prüfen. 

Betreibt der Softwarelieferant eine Multi-Instance- 

Lösung, wird er sich darauf einlassen. In einem Multi-Tenant-System 

würde dieser Penetrationstest den 

Softwaredurchsatz aller angeschlossenen Kunden in 

die Knie zwingen. 

Entscheider, die besonders großen Wert auf ein 

hohes Sicherheits-Level legen, können neben der 

Prüfung der NIST 800–53-, ISO/IEC 27001– und 

SOC 2-Zertifizierungen den SaaS-Anbieter zusätzlich 

fragen, ob er auch die US-Bundesbehörden beliefern 

dürfte. Will der das zu Recht bejahen, muss er auf 

dem so genannten FedRAMP-Marktplatz gelistet 

sein. Dies lässt sich leicht mit einer Kurzrecherche 

auf marketplace.fedramp.gov prüfen. 

Individueller und flexibler 

Die dortige Listung ist an harte Kriterien geknüpft: 

Das Federal Risk and Authorization Management 

Programm, wie FedRAMP ausgeschrieben heißt, ist 

ein standardisierter Ansatz für die Sicherheitsbewertung, 

Autorisierung und Überwachung von Cloud- 

Produkten und Services, die an US-Behörden geliefert 

werden. Das Programm soll vier Qualitätsmerkmale 

sicherstellen: dass die IT- 

Systeme und -Dienste eine angemessen 

hohe Informationssicherheit 

mitbringen, dass sie keine 

Doppelaufwände verursachen, 

die Kosten für das Risiko-Management 

verringern sowie eine 

schnelle und kostengünstige Beschaffung 

von Informationssystemen 

ermöglichen. 

Jan-Hendrik Sohn 

Regional Vice President 

DACH und CEE 

von Ivalua 

Bild: Heike Zons 


» MANAGEMENT 

Prof. Dr. Michael Schröder, DHBW CAS 

„Die globalen Lieferketten müssen 

neu justiert werden“ 

Bewährte Beschaffungskonzepte sind in den vergangen Jahren an ihre Grenzen 

gekommen . Prof. Dr. Michael Schröder, Wissenschaftlicher Leiter am DHBW CAS im 

Masterstudiengang Supply Chain Management, Logistics, Production, erklärt aus 

wissenschaftlicher Sicht, welche Ansätze Unternehmen verfolgen können, um die 

aktuellen Herausforderungen zu meistern. 

Wie schätzen Sie die Situation der Lieferketten 

ein? 

Prof. Dr. Michael Schröder: Wir haben eine historisch 

einmalige Ballung schlechter Ereignisse erlebt. 

Mehrere Faktoren stellten den globalen Welthandel 

vor eine echte Herausforderung. Die globalen Lieferketten 

müssen daher neu justiert werden. 

Professor Dr. Michael Schröder lehrt seit 2009 an der Dualen Hochschule Baden- 

Württemberg (DHBW) Mannheim und ist Wissenschaftlicher Leiter am DHBW CAS. Er 

war Mitgründer des Logistiknetzwerkes Baden-Württemberg (LogBW) und war zwölf 

Jahre Regionalgruppensprecher Rhein/Neckar der Bundesvereinigung Logistik (BVL). 

Bild: DHBW CAS 

Welche Justierungen sehen Sie denn von Seiten der 

Unternehmen, die umgesetzt werden können, um 

diese Herausforderung der gestörten Lieferketten 

anzugehen? 

Schröder: Die erste Option – gleichzeitig aber das 

dickste Brett – besteht in der Standortwahl. Unternehmen 

müssen zwar ohnehin permanent Standorte 

hinterfragen. Allerdings ist es ein schwieriges Unterfangen, 

ein Werk in China abzubauen und es in 

Deutschland bzw. Europa aufzubauen. Vereinzelt 

wird dies auch schon unternommen, jedoch ist es absolut 

unrealistisch, dass eine Produktion kurzfristig 

aus beispielsweise China nach Europa, geschweige 

denn nach Deutschland heimgeholt werden kann. Allein 

die Proteste aus der Gesellschaft hinsichtlich der 

Bauvorhaben für Fabriken, aber auch die Komplexität 

und Länge der Baufeststellungsverfahren würden 

diesem Vorhaben direkt einen Riegel vorschieben. 

Als zweite Option können Unternehmen – sogar kurzfristig 

– die Transportrouten verändern. Beispielsweise 

kann ein Unternehmen, das sich die Waren per 

Containerschiff aus Asien nach Rotterdam anliefern 

lässt, einen Teil dieser Waren per Flugzeug oder – 

denkt man an mögliche Routen der „Neuen Seidenstraße“ 

per Bahn oder sogar per Lkw transportieren 

lassen. Eine weitere Nuance hierbei wäre ein Single 

oder Multiple Sourcing im Frachteneinkauf, konkret: 

die Hinzunahme einer oder mehrerer weiterer Transporteure, 

die alternative Routen fahren. Hierbei sind 

jedoch die Transportkosten zu beachten, die dadurch 


potenziell steigen, denn im Einkauf gelten 

die klassischen Skaleneffekte: Der Stückpreis 

sinkt mit der Menge, die nun aber 

aufgesplittet werden würde. 

Als dritte Option sollten Unternehmen ihre 

grundsätzliche Sourcing-Strategie neu 

überdenken und permanent die Systematisierung 

von Material und Waren überdenken. 

Was sind Engpassteile, was die 

Hebelprodukte? Habe ich strategische 

Produkte, habe ich unkritische Teile? Falls 

ein Material falsch kategorisiert ist, muss 

die Einkaufsstrategie eben 

anpasst werden, beispielsweise 

hierfür das klassische 

Multiple Sourcing anwenden. 

Das heißt, dass sich Einkäufer 

absichern und über mehrere 

Lieferanten Waren beziehen, 

anstatt die einfache, aber 

günstigere Strategie des Single 

Sourcing mit nur einem 

Lieferanten anzuwenden. 

insbesondere, indem wieder wie früher Sicherheitsbestände 

aufgebaut werden, die 

dafür sorgen, die Volatilität der Nachfrage 

aufzufangen. Es wird dazu führen, dass 

mehr Läger – und damit Fläche – benötigt 

werden, wodurch zwar die Kapitalbindung 

wächst, die Industrie jedoch weiter produzieren 

und der Handel weiterhin verkaufen 

kann. 

Also wird es eine Abkehr von Just-intime- 

Konzepten geben? 

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Schröder: Just-in-time-Konzepte sind 

für die Abnehmer eine zurecht bequeme 

Lösung, in der Produkte bestandslos angeliefert 

wurden, genau dann, wenn sie 

benötigt werden. Das hat jahrzehntelang 

reibungslos funktioniert, muss nun aber 

punktuell hinterfragt werden. Es gibt 

auch in diesem Bereich immer wieder 

wechselnde Zyklen bei wirtschaftlichen 

Trends. Nun treten wir ein in eine neue 

Phase, und Bestände werden höchstwahrscheinlich 

global wieder steigen. 

Dementsprechend hätten 

viele Unternehmen diese 

Beschaffungsprobleme auch 

rechtzeitig mit anderen Stra - 

tegien eindämmen können? 

Schröder: Wenn die Unternehmen 

ihren Einkauf immer 

wieder hinterfragt hätten, 

hätte es sehr wahrscheinlich 

in weniger Fällen diese 

Schwierigkeiten bei der Beschaffung 

der Waren gegeben. 

Wenn ein Unternehmen 

beispielsweise in Fernost einen 

günstigen Lieferanten 

hat, muss es einfach möglich 

sein, dass es über diesen nur 

noch 80 Prozent anstatt 

100 Prozent der Waren bezieht, 

und dann wiederum 

20 Prozent der Waren von einem 

deutschen oder europäischen 

Lieferanten annimmt, 

der vielleicht teurer, aber dafür 

regional, also näher ist. 

Ich denke, dass die Lieferkette 

neu strukturiert wird, indem 

grundsätzlich Bestände 

steigen, um sich als Unternehmen 

abzusichern, und 

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» MANAGEMENT 

Automobile Wertschöpfungskette 

Marktplatz für den automobilen 

Datentransfer 

BASF, BMW Group, Henkel, Mercedes-Benz, SAP, Schaeffler, Siemens, T-Systems, 

Volkswagen und ZF haben gemeinsam das Joint Venture Cofinity-X gegründet, 

um einen offenen Marktplatz für die Bereitstellung von Geschäftsanwendungen 

sowie Diensten, die einen sicheren und standardisierten Datentransfer entlang 

der automobilen Wertschöpfungskette beschleunigen, zu betreiben. 

Mit dem Joint Venture Cofinity-X 

wollen die Gründungsfirmen dazu 

beitragen, wichtige Fortschritte bei der 

Operationalisierung und dem Aufbau von 

durchgängigen Datenketten zur Rückverfolgbarkeit 

von Materialflüssen über die 

Wertschöpfungskette hinweg zu schaffen. 

Die zehn Gesellschafter sind zu gleichen 

Teilen an dem Joint Venture beteiligt. 

„Die Herausforderungen, vor denen 

Industrien weltweit stehen, lassen sich 

nur mit einem gemeinsamen und ganzheitlichen 

Ansatz lösen: Unsere Wertschöpfungsketten 

müssen besser nachverfolgbar, 

nachhaltiger und widerstandsfähiger 

werden. Catena-X und Cofinity-X 

können ein Game Changer auf diesem 

Weg sein“, erklärt Oliver Zipse, Vorsitzender 

des Vorstands der BMW AG sein Engagement 

beim Joint Venture. 

Die Cofinity-X GmbH mit Sitz in 

Köln ist ein Gemeinschaftsunternehmen 

von Mercedes-Benz, 

BASF, BMW Group, Henkel, SAP, 

Schaeffler, Siemens, T-Systems, 

Volkswagen und ZF. Die Vision 

von Cofinity-X ist es, einen offen 

Marktplatz für die Bereitstellung 

von eigenen und fremden Geschäftsanwendungen 

und 

Diensten mit initialem Fokus auf 

Cofinity-X 

Markus Schäfer, 

Vorstandsmitglied der 

Mercedes-Benz Group 

AG, Chief Technology 

Officer, Entwicklung 

& Einkauf. 

„Wir bei Mercedes-Benz sind überzeugt, 

dass Transparenz, Effizienz und Datensouveränität 

die entscheidenden Stellhebel 

für nachhaltige und datengetriebene 

Europa zu betreiben, die einen 

sicheren und standardisierten 

Datentransfer entlang der automobilen 

Wertschöpfungskette 

nach den Prinzipien von Gaia-X 

und Catena-X ermöglichen. Alle 

erforderlichen regulatorischen 

Freigaben wurden erteilt und 

Cofinity-X wird seine Aktivitäten 

dem entsprechend aufnehmen. 

www.cofinity-x.com 

Wertschöpfungsketten sind“, meint Markus 

Schäfer, Vorstandsmitglied der Mercedes-Benz 

Group AG, Chief Technology 

Officer, Entwicklung & Einkauf. „Mit dem 

neuen Joint Venture Cofinity-X verwirklichen 

wir die Vision von Catena-X: ein offenes 

Ökosystem für den sicheren und 

standardisierten Datenaustausch entlang 

der gesamten Wertschöpfungskette. Die 

ersten Lösungen stehen kurz vor der Fertigstellung 

und dank Cofinity-X kann jedes 

Unternehmen der Automobilbranche 

schon bald von Diensten und Angeboten 

profitieren, die die Ergebnisse von Catena-X 

nutzen.“ 

Cedrik Neike, Mitglied des Vorstands der 

Siemens AG und CEO Digital Industries 

erwartet, dass das Joint Venture hilft 

Nachhaltigkeits- und Effizienzziele in der 

Automobilbranche schneller und effizienter 

zu erreichen: „Das geht nur in einem 

starken Team auf Augenhöhe zwischen 

Bild: Mercedes-Benz 


Catena-X 

Catena-X versteht sich als erweiterbares 

Ökosystem, an dem sich 

Automobilhersteller und -zulieferer, 

Händlerverbände sowie Ausrüster, 

zu denen Anwendungs-, 

Plattform- und Infrastrukturanbieter 

gehören, gleichermaßen 

beteiligen können. Ziel ist es, 

einen einheitlichen Standard für 

Daten- und Informationsflüsse in 

der gesamten automobilen Wertschöpfungskette 

zu schaffen. 

Ein Fokus soll insbesondere auf 

KMUs liegen, deren aktive Beteiligung 

für den Erfolg des Netzwerkes 

von zentraler Bedeutung ist. 

Zudem sollen bereits bestehende 

Strukturen der europäischen 

Fahrzeugindustrie in das Netzwerk 

eingebunden und weiter 

optimiert werden. 

Auf diese Weise durchgehend 

verbundene Datenketten ermöglichen 

es, digitale Zwillinge von 

Automobilen zu erschaffen, auf 

deren Basis sich innovative 

Geschäftsprozesse und Serviceangebote 

entwickeln lassen. 

VON KOPF 

BIS FUSS 

GUT 

GESCHÜTZT 

der Automobilindustrie, den Zulieferern 

und Ausrüstern. Siemens stellt Catena- 

X-Applikationen bereit, die von allen Teilnehmern 

der automobilen Wertschöpfungskettegenutzt 

werden können, insbesondere 

von kleinen 

und mittelständischen 

Unternehmen.“ 

„Die Zusammen - 

arbeit unter Automobilherstellern, 

Zulieferern und 

Partnern ist von 

entscheidender 

Bedeutung , um 

ganz heitliche Endto-End-Lösungen 

zu entwickeln und 

Transparenz entlang 

der Wertschöpfungskette 

und über den Lebenszyklus 

von Produkten zu verbessern“, erklärt 

Dr. Christian Kirsten, Corporate Senior Vice 

President Automotive & Metals, Henkel 

Adhesive Technologies. „Mit Catena-X 

leistet die Automobilindustrie Pionierarbeit, 

um Standards für Schlüsselbereiche 

wie Kreislaufwirtschaft und CO 2 -Reduktion 

zu definieren. Das neue Joint Venture 

wird die digitale Transformation der Industrie 

weiter vorantreiben – und Henkel 

wird einen wichtigen Teil dazu beitragen.“ 

Auch die Deutsche Telekom AG mit ihrem 

»Wir sind überzeugt, 

dass Transparenz, 

Effizienz und Datensouveränität 

die entscheidenden 

Stellhebel 

für nachhaltige und 

datengetriebene Wertschöpfungsketten 

sind.« 

Markus Schäfer, Mercedes-Benz 

Vorstandsvorsitzenden Timotheus Höttges 

ist von dem neuen Projekt überzeugt: „Die 

Deutsche Telekom war als Technologiepartner 

von Anfang bei Catena-X dabei. 

Mit der Gründung der ersten 

Catena-X-Betriebs - 

gesellschaft sind 

wir unserem gemeinsamen 

Ziel 

nun einen großen 

Schritt nähergekommen: 

ein 

cloud-basiertes 

Daten-Netzwerk 

über Europa zu 

spannen. Für eine 

digitalisierte, europäische 

Automobilindustrie. 

Ein 

Netzwerk, das auf 

Datensouveränität, 

DSGVO-Konformität und höchsten Sicherheitsstandards 

basiert.“ 

„Cofinity-X ist Pionier der Industrialisierung 

von Catena-X-Standards und Software-Artefakten, 

um Kunden einen Einstiegspunkt 

in den Catena-X-Datenraum 

zu bieten. Ich freue mich darauf, zu sehen, 

wie das erste wirklich offene und interoperable 

Produkt-und Dienstleistungsportfolio 

zum Leben erweckt wird und einen 

Mehrwert für alle Mitglieder schafft“, 

meint Oliver Ganser, Vorstandsvorsitzender 

Catena-X Automotive Network e.V. 

RS Best.-Nr.: 123-5743 


de.rs-online.com

TITEL 

Bild: Reyher 

Wie Reyher seine Lieferfähigkeit sichert 

Krisensicher 

beschaffen 

Die internationalen Beschaffungsmärkte sind seit rund drei Jahren 

von besonderen Herausforderungen geprägt. Extreme Preissteigerungen 

und die Unterbrechung zahlreicher Lieferketten verlangen vom Einkauf 

resiliente Supply-Chain-Strategien. Das Großhandelsunternehmen F. 

Reyher Nchfg. GmbH & Co. KG hat die Krisen erstaunlich gut gemeistert. 

Woran liegt das? Was unterscheidet die Firma von anderen? 


»Dank unserer pro - 

fessionellen Einkaufs - 

organisation ist es uns 

gelungen, immer genug 

Ware zu haben und 

die Folgen der Krise für 

unser Unternehmen zu 

minimieren.« 

Klaus-Dieter Schmidt, Geschäftsführer 

Erst wurden die Lieferketten durch die Auswirkungen 

der Corona-Pandemie gestört, was zum 

einen die Preise massiv in die Höhe trieb und zum 

anderen Zulieferengpässe auslöste. Als die Pandemie 

sich gerade abzuschwächen begann, griff Russland 

die Ukraine an. Der seit einem Jahr andauernde Krieg 

hat erneut extreme Preissteigerungen und die Unterbrechung 

zahlreicher Lieferketten zur Folge. 

Die F. Reyher Nchfg. GmbH & Co. KG war als Handelsunternehmen 

für Verbindungselemente und Befestigungstechnik 

ebenfalls stark von den Preissteigerungen 

auf den Beschaffungsmärkten betroffen. 

Hinzu kamen die akuten Zulieferengpässe im Zusammenhang 

mit dem durch die Ever Given verursachten 

Stau im Suezkanal sowie den danach fehlenden Kapazitäten 

in europäischen Häfen. Diese Situation bekam 

Reyher vor allem deswegen zu spüren, weil 

Schrauben, Muttern und Scheiben verhältnismäßig 

niedrigpreisige Artikel sind. „Aufgrund des geringen 

Produktwerts bedeuteten die hohen Frachtkosten für 

uns häufig eine Erhöhung der Stückpreise um durchschnittlich 

50 Prozent“, erläutert Reyher-Geschäftsführer 

Klaus-Dieter Schmidt. 

Die Bevorratungsstrategie 

Ein Aspekt, der Reyher gut durch die letzten Jahre 

brachte, war die Bevorratungsstrategie des Unternehmens. 

Diese musste jedoch während der Beschaffungskrise 

nicht komplett neu ausgerichtet 

werden. Sie ist schon lange ein Teil der DNA der Firma. 

„Wir sind ein Vollsortimenter. Ein breit gefächertes 

Sortiment in ausreichender Stückzahl auf Lager 

zu haben, gehört zur Philosophie von Reyher“, erklärt 

Klaus-Dieter Schmidt. Durch ein mehrstufiges 

Dispositionssystem kann außerdem eine Lieferbereitschaft 

von über 99 Prozent erreicht werden. Diese 

Vorgehensweise habe zu Zeiten der schwierigen 

Beschaffung den entscheidenden Unterschied gemacht. 

Fachliche und technische Kompetenz 

Das dazugehörige Herz des Unternehmens – das vollautomatisierte 

Logistikzentrum – nimmt den Großteil 

des 40.000 Quadratmeter großen Firmengeländes 

in Hamburg ein. Es bietet Platz für 100.000 Paletten 

und 180.000 Behälter. Täglich werden durchschnittlich 

5000 Kundenaufträge bearbeitet und es 

verlassen etwa 340 Tonnen Ware das Gelände. In 

Spitzenzeiten bedeutet dies eine Bearbeitung von 

mehr als 27.000 Positionen pro Tag. 

Klaus-Dieter Schmidt 

ist Geschäftsführer bei 

Reyher. 

F. Reyher Nchfg. GmbH & Co KG 

... ist ein Großhandelsunternehmen für Verbindungselemente 

und Befestigungstechnik, das 

1887 als Handel für Eisenwaren, Schiffsartikel 

und Werkzeuge gegründet wurde. Am zentralen 

Standort in Hamburg sind über 900 Mitarbeiter 

beschäftigt, die jeden Tag 5000 Aufträge bearbeiten. 

Neben der schnellen Lieferung zeichnet sich 

das Unternehmen durch seine Service-Angebote 

aus. 2022 betrug der Umsatz des Unternehmens 

rund 480 Mio. Euro. 

Bild: Reyher 


TITEL 

ses weitreichende Netzwerk Reyher, zu nahezu jedem 

Vorgang einen Plan B in der Tasche zu haben. 

„Dank unserer professionellen Einkaufsorganisation 

ist es uns gelungen, immer genug Ware zu haben 

und die Folgen der Krise für unser Unternehmen zu 

minimieren“, fasst der Geschäftsführer von Reyher 

zusammen. 

Sind die Verbindungselemente erst einmal in Hamburg 

eingetroffen, ist die Arbeit für Reyher noch lange 

nicht abgeschlossen. Der Großhändler ist bekannt 

für sein hohes Qualitätsbewusstsein. Dementsprechend 

verfügt er über ein eigenes Prüflabor, das die 

eingehende Ware auf Herz und Nieren überprüft. In 

dem Labor werden von Zugversuchen über Salzsprühnebeltests 

bis hin zu Drehmoment- und Vorspannkraft-Versuchen 

umfangreiche Tests durchgeführt. 

Dadurch war gesichert, dass die Kunden auch 

während der Beschaffungskrise qualitativ einwandfreie 

und mit modernster Technik geprüfte Ware erhalten 

haben. 

Vielfältige Dienstleistungen 

Bild: Reyher 

Das moderne 

Hochregallager hat 

zwei Lagerebenen 

übereinander und einen 

Durchsatz von 

400 Paletten pro Stunde. 

Auch der zweite Aspekt, der für Reyher in der jüngsten 

Vergangenheit eine große Rolle gespielt hat, ist 

keine Neuheit. Das Unternehmen setzt in allen Bereichen 

auf die fachliche Kompetenz eines jeden 

Mitarbeitenden. „Nur durch eine umfassende Marktkenntnis 

ist es möglich, auch in schwierigen Zeiten 

eine kurzfristige Disposition zu gewährleisten. Diese 

ist unabdingbar für eine erfolgreiche Produktbeschaffung“, 

so Schmidt. Außerdem hätten die entsprechenden 

Reyher-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter 

über die vergangenen Jahre und Jahrzehnte 

enge Beziehungen zu den Lieferanten der Firma aufgebaut. 

Dies hätte sich besonders in den letzten drei 

Jahren positiv ausgewirkt. Vor allem ermögliche die- 

Auf modernste Technologien greift Reyher ebenfalls 

zurück, wenn es um die kundenseitige Beschaffung 

geht. Um diese so effizient und wirtschaftlich wie 

möglich zu gestalten, bietet das Unternehmen unterschiedliche 

Dienstleistungen an. 

Zu den E-Business-Lösungen gehört unter anderem 

RIO – Reyher Internet Order. Der intuitive und mobile 

Webshop erlaubt es, rund um die Uhr auf 90.000 Katalogartikel 

zuzugreifen. Dabei werden für Kunden 

die aktuellen Verfügbarkeiten und Preise der ausgewählten 

Artikel angezeigt. Darüber hinaus stehen 

elektronische Kataloge, unter anderem für die Nutzung 

in E-Procurement-Systemen, zur Verfügung. 

Ebenso bietet das Unternehmen EDI-Anbindungen 

für den elektronischen Geschäftsdatenaustausch an. 

Ein weiterer Baustein sind die flexiblen Kanban-Versorgungssysteme 

ROM – Reyher Order Management. 

Für eine automatisierte und einfache Nutzung setzt 

Reyher dabei auch auf RFID-Technologie. Kombinierbare 

Logistik-, Service- und Anwendungsmodule stehen 

zur Auswahl. 

RKP – Reyher Kitting & Packaging rundet das Dienstleistungsangebot 

ab. In enger Abstimmung mit dem 

Kunden entwickelt das RKP-Team passende Konfektionierungslösungen. 

Beispiele sind die Zusammenstellung 

von Sets und Bausätzen oder individuellen 

Handelsverpackungen. 

Nach wie vor innovativ 

Trotz aller Schwierigkeiten auf den Beschaffungsmärkten 

der vergangenen Jahre ist es Reyher noch 

immer gelungen, Innovationen voranzutreiben, neue 


Bild: Reyher 

Der intuitive, und auch 

für mobile Endgeräte 

optimierte, Webshop 

RIO ist ein wichtiger 

Baustein der modernen 

E-Business-Lösungen 

von Reyher. 

Bild: Reyher 

Die eingesetzte RFID-Technologie in verschiedenen Ausprägungen 

macht kontaktloses Bestellen möglich. 

Produkte einzuführen und das eigene Sortiment zu 

erweitern. 

Das Handelsunternehmen hat eine Reihe neuer Produkte 

aus nichtrostendem Stahl in das Produktprogramm 

aufgenommen: zum Beispiel Artikel aus Duplex-Stählen 

der Kategorie D 6–100. Neben modernsten 

Produkten setzt Reyher im Bereich Neuheiten 

auch auf Nachhaltigkeit. Daher hat die Firma das 

komplette Greenline-Sortiment von Fischer in ihr 

Produktprogramm eingegliedert. Die Greenline-Serie 

zeichnet sich dadurch aus, dass die Artikel zu mindestens 

50 Prozent aus nachwachsenden Rohstoffen 

produziert werden. 

Bewährt trotzdem flexibel 

Eine bemerkenswerte Innovation ist die patentierte 

Kegelmutter CONU. Sie bietet gegenüber üblichen 

Sechskantmuttern und je nach Anwendung eine 

Vielzahl an Vorteilen. So fügt sie sich ohne Überstand 

in die dafür vorgesehene Senkung ein. Dies sorgt für 

eine plane Oberfläche, einen verringerten Platzbedarf 

sowie ein niedrigeres Verletzungsrisiko. Darüber hinaus 

verfügt sie über einen Selbstsicherungseffekt, 

der das eigenständige Lösen verhindert und das einhändige 

Verschrauben der Mutter ermöglicht. 

Ebenfalls patentiert ist die Reyher-Kombischraube. 

Diese Schraube kombiniert einen nach Norm gestalteten 

Sechskantkopf mit einem Innensechsrund und 

ist trotzdem voll belastbar. Durch den Einsatz der 

Kombischraube kann die Anzahl der verwendeten 

Schraubentypen in der industriellen Fertigung maßgeblich 

reduziert werden. Dies hat eine einfachere 

Lagerhaltung, geringere Kosten und eine Vereinfachung 

der Produktion zur Folge. 

„Neben der Strategie, der fachlichen sowie technischen 

Kompetenz und einer hohen Innovationskraft 

hat Reyher sich außerdem über die Jahre, trotz zunehmender 

Größe, eine gewisse Flexibilität bewahrt“, 

resümiert Klaus-Dieter Schmidt. Dies gäbe seinen 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Raum für kundennahe, 

individuelle Entscheidungen. 

Anna-Maria Jeske, F. Reyher Nchfg. GmbH & Co.KG 


» C-TEILE-MANAGEMENT 

Drei Experten von Keller & Kalmbach über die Plattform Logtopus 

„Störungen in der Supply Chain früh 

erkennen“ 

Der Name ist Programm. Mit „Logtopus“ hat Keller & Kalmbach eine Plattform zur 

Steuerung der Materialversorgung geschaffen, die mit ihren Software-Armen die 

gesamte Supply Chain erreicht. Das Programmpaket ist einfach zu bedienen und 

verringert die Komplexität für Anwender. Drei Vertreter des Spezialisten für C-Teile- 

Management – Hans van der Velden, Thomas Blimmel und Andreas Kahnt – grenzen 

die Lösung zu anderen Systemen ab und geben Einblicke in die Entwicklungsarbeit. 

Bild: Keller & Kalmbach 

Logtopus ist eine All-In-One-Plattform zur Steuerung 

und Optimierung der Materialversorgung. 

Was sind die übergeordneten Bereiche, die diese 

Lösung abdeckt? 

Thomas Blimmel: Das primäre Ziel einer All-in- 

One-Plattform ist die vollständige Visualisierung aller 

Material- und Informationsflüsse im Kontext der 

bewirtschafteten Materialen. Logtopus ist ein offenes, 

cloudbasiertes System für die umfassende Digitalisierung 

von Waren- und Informationsflüssen zur 

Optimierung der Supply Chain für Kunden und Lieferanten 

in allen Branchen. Unsere Lösung enthält alle 

C-Teile-Management-Funktionalitäten von der Bedarfsauslöung 

über die Integration von Partnerlieferanten 

und die Warensteuerung bis zum Verbrauchs - 

ort, sprich die Informationsplattform für angeschlossene 

Kunden und Lieferanten. Die an die Plattform 

angeschlossenen Unternehmen können über dieselben 

Prozesse und Systeme Kunden beliefern oder von 

Lieferanten beliefert werden. 

Andreas Kahnt, Director Sales Logtopus bei Keller & Kalmbach: „Logtopus kann unabhängig 

von der Firmengröße eingesetzt werden, weil die Plattform an die Bedürfnisse des 

Unternehmens angepasst werden kann.“ 

Was war der Anlass für die Entwicklung? 

Blimmel: Wir haben erkannt, dass unsere Kunden 

ein cloudbasiertes, ERP-unabhängiges System benötigen, 

um flexibel logistische Entscheidungen zu 

treffen und um Transparenz sowie Kontrolle über 

alle Prozesse zu haben. Das ist genauso wichtig wie 

ein einheitlicher Beschaffungsprozess für alle Produkte. 

Die Vorgängerversion von Logtopus – eLogistics 

– ist nicht für die eigene Steuerung durch 

unsere Kunden konzipiert worden. Das ist bei Logtopus 

anders. Hier steht die Benutzerfreundlichkeit 

im Fokus und wird auch aus Kundensicht entwickelt. 

Die Anwender können ihr Dashboard individuell 

einstellen und weltweit verwalten. Logtopus 

benötigt keine größeren Erweiterungen im eigenen 

ERP System. Es ist eine unabhängige Plattform, die 


durch einfache Schnittstellen eingebunden werden 

kann – sozusagen das Upgrade der eLogistics- 

Plattform, die stufenweise durch Logtopus abgelöst 

wird. 

Was steckt hinter dem Namen Logtopus? 

Andreas Kahnt: Der Name Logtopus setzt sich 

aus „Logistik“ und „Oktopus“ zusammen und lässt 

sofort das Bild eines Oktopus im Kopf entstehen, der 

mit seinen Armen auch die letzten Winkel erreicht. 

Die Eigenschaften des Oktopus finden sich in unserer 

Plattform wieder, denn sie ist intelligent, anpassungsfähig, 

weitsichtig und fit. Der Vorschlag 

stammt von unserem User-Interface-Designer und 

kam auf Anhieb gut an. 

Mit welchen Problemen hatten ihre Kunden im Bereich 

Materialversorgung zuletzt zu kämpfen? 

Hans van der Velden: Unsere Kunden bewegen 

sich im Industrieumfeld, also in den Bereichen Automotive, 

Verkehrstechnik oder Maschinenbau. Und sie 

eint die oberste Prämisse, dass Ware geliefert wird, 

um etwas fertigen zu können. Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit 

und Transparenz in der Supply Chain spielen 

eine entscheidende Rolle. Corona und der Krieg in 

der Ukraine haben hier einiges ins Wanken gebracht. 

Die globalen Lieferketten sind angespannt und im 

Transportwesen ist es eine große Herausforderungen, 

Liefertermine einzuhalten. Daneben ist der Fachkräftemangel 

überall spürbar und wir alle sehen steigenden 

Preisen ins Auge und müssen Wege finden, mit 

der eingeschränkten Materialverfügbarkeit umzugehen. 

Für mich kündigt sich ein Paradigmenwechsel 

an, denn alle Wirtschaftsakteure müssen Standards 

auf einmal neu denken, die jahrelang etabliert 

waren . Und plötzlich ist Agilität mehr gefragt als je 

zuvor. In jeder Hinsicht. 

Mit welchen Anforderungen und Erwartungen treten 

die Industrieunternehmen folglich an einen 

Partner wie Keller & Kalmbach heran, der nicht nur 

C-Teile liefert, sondern auch C-Teile-Management-Lösungen 

anbietet? 

van der Velden: Unsere Kunden suchen in 

erster Linie einen zuverlässigen Partner, der die 


Thomas Blimmel, 

Deputy Head of 

Custome r Logistic 

Services bei Keller & 

Kalmbach: „Wir haben 

den Anspruch, dass 

unsere Anwender 

auch ohne Schulungen 

sofort verstehen, 

wie die Lösung 

funktioniert .“ 

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» C-TEILE-MANAGEMENT 


Ist die Plattform auf den Mittelstand zugeschnitten 

oder ist sie auch für Konzerne eine Option? 

Kahnt: Logtopus kann unabhängig von der Unternehmensgröße 

eingesetzt werden, weil die Plattform 

an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst 

werden kann. Konkret zeigt sich diese Skalierbarkeit 

beispielsweise bei der freien Lieferantenauswahl, der 

Integration von kundeneigenen Logistiksystemen 

und Sensoren sowie der Anbindung von Warenwirtschaftssystemen. 

Zudem kann der Anwender zwischen 

verschiedenen Leistungspaketen wählen. 

Hans van der Velden, 

CEO Keller & Kalmbach: 

„Die globalen 

Lieferketten sind 

angespannt und 

die Wirtschaftsakteure 

müssen Standards auf 

einmal neu denken, die 

jahrelang etabliert 

waren .“ 

Waren verfügbarkeit sicherstellt. Dabei ist ihnen 

Transparenz wichtig, um die aktuelle Versorgungssituation 

jederzeit einschätzen und damit Störungen 

in der Supply Chain frühzeitig erkennen zu 

können. Zwar sind die Teile, mit denen wir uns beschäftigen, 

von geringen Stückkosten geprägt, sie 

haben aber einen großen Impact und können ganze 

Produktionen lahmlegen, wenn eine rechtzeitige 

Lieferung ausbleibt. Nach der Finanzkrise 

2008/2009 ging es in der deutschen Wirtschaft 

ziemlich rasant aufwärts. Dabei wurden Unternehmensstrukturen 

und Prozesse oft nicht der neuen 

Realität angepasst. Durch die Pandemie stieg nun 

der Druck, in Richtung Automatisierung zu denken. 

Auch der Fachkräftemangel führt dazu, dass 

Effizienz mehr denn je zählt. Hier kommen unsere 

C-Teile-Management-Lösungen ins Spiel, die wir 

individuell auf unsere Kunden abstimmen und mit 

intelligenten Tools verbinden. So können wir früh 

agieren, wenn sich ein Konflikt abzeichnet und 

Plan B oder C einleiten, bevor eine Veränderung 

überhaupt spürbar ist. 

Wurde die Lösung für spezielle Branchen entwickelt 

oder ist sie universell einsetzbar? 

Kahnt: Logtopus ist branchenunabhängig einsetzbar. 

Die Plattform wurde auf Basis von bestehenden 

Anforderungen und gesammelten Erfahrungen aus 

den Fokusbranchen entwickelt wie Bahntechnik, 

Landmaschinenbau, Sondermaschinenbau oder Automotiv. 

Neben dem verarbeitenden Gewerbe kann 

Logtopus auch in anderen Branchen eingesetzt werden 

wie etwa zur Steuerung des Materialbedarfs in 

Krankenhäusern. 

Gibt es ein vergleichbares Produkt auf dem Markt? 

van der Velden: Wir glauben das nicht. Zur 

Steuerung und Optimierung der Materialversorgung 

kann man entweder auf reine Softwarelösungen zurückgreifen 

oder auf Hardware wie Kanbansysteme, 

die mit einem Anbieter verheiratet sind. Bei Logtopus 

verbinden wir beide Welten miteinander und geben 

unseren Kunden die Möglichkeit, auf eine grenzenlose 

Flexibilität zu setzen und offen bei den Entscheidungen 

zu sein. Logtopus lässt sich auch mit der 

Hardware des Kunden einsetzen. Somit sind die Anwender 

in ihren Entscheidungen frei, welche Produkte 

sie nutzen oder mit welchen Sensoren sie arbeiten. 

Auch firmeneigene Lösungen können weiterhin betrieben 

werden. Unterm Strich kombinieren wir also 

Dienstleistungen und Hardware mit einer ausgefeilten 

Softwarelösung. 

Wie schätzen Sie den zeitlichen Entwicklungsvorsprung 

vor dem Wettbewerb ein? 

Blimmel: Das ist schwer zu sagen, weil es letztlich 

davon abhängt, wie sehr sich ein Unternehmen darauf 

einlassen will, eine Plattform ins Leben zu rufen, 

die dem Kunden viele Möglichkeiten bietet und 

gleichzeitig keine Abhängigkeiten, sondern Flexibilität 

schafft. Unserer Lösung ist offen für jegliche Auslösesysteme, 

Serviceapps oder Lieferanten. Den Entwicklungsvorsprung 

sehen wir in der technischen 

Umsetzung dieser Offenheit und zwar auf allen Ebenen 

und in alle Richtungen. 


Welche Rolle spielt die Ergonomie bei komplexen 

Softwarelösungen? Wie haben Sie diesen Aspekt 

bei der Entwicklung mit einfließen lassen? 

Blimmel: Software-Ergonomie spielt für uns eine 

wichtige Rolle. Wir gehen nutzerzentriert vor und 

prüfen schon vor der eigentlichen Code-Entwicklung 

mit unseren Endnutzern, ob unsere Ideen verstanden 

und leicht bedient werden können. Uns ist es wichtig, 

dass wir zielgruppen- und kontextgerechte Inter - 

faces gestalten, die speziell auf unsere Nutzergruppen 

ausgerichtet sind. So können wir Komplexität 

verringern und die Bedienbarkeit intuitiver gestalten . 

Wir haben den Anspruch, dass unsere Nutzer ohne 

Schulungen sofort verstehen, wie die Lösung funktioniert. 

Auch in der visuellen Gestaltung nehmen 

wir Bezug auf den Kontext. Klar lesbare Schriften, ein 

aufgeräumtes Layout und gute Kontraste helfen dabei, 

den Überblick zu behalten. Auch bei komplexen 

Darstellungen. Dabei darf es keine Rolle spielen, ob 

der Anwender gerade vor dem Rechner im Büro sitzt 

oder mit dem Tablet im Lager unter wegs ist. In unseren 

Dashboards beispielsweise kondensieren wir das 

Wesentliche aus einem Pool von komplexen Daten. 

Wir zeigen dem Nutzer an, was für ihn gerade wichtig 

ist, ohne den Zugang zu komplexeren Datenstrukturen 

dabei zu vernachlässigen. 

Zum Schluss ein Blick in die Zukunft. Wie verändert 

sich der Markt? Welche Entwicklung sind im 

C-Teile-Management und in der Materialversorgung 

zu erkennen? 

Blimmel: Bedingt durch die Coronapandemie und 

die geopolitischen Entwicklungen in der Ukraine und 

in Taiwan fokussieren sich Kunden und Lieferanten 

im C-Teile-Markt weiterhin auf die nachhaltige Absicherung 

ihrer Versorgungsketten. Die genannten Einflussfaktoren 

haben den Unternehmen aufgezeigt, 

dass die Wettbewerbsfähigkeit zukünftig verstärkt 

auf der Robustheit und Effizienz der Versorgungsketten 

beruht und weniger auf der Preisgestaltung einzelner 

Lieferanten. Deswegen werden insbesondere 

die Unternehmensbereiche Beschaffung und Logistik 

in der kommenden Zeit einen eminenten Beitrag zur 

Wertschöpfung beitragen müssen. Ein weiteres 

Thema ist das in Deutschland verabschiedete Lieferkettengesetz, 

das die ökologische und soziale Nachhaltigkeit 

von Lieferketten thematisiert und einfordert. 

Wie könnte Logtopus in fünf Jahren aussehen? 

Blimmel: In der Softwareentwicklung sind fünf 

Jahre ein nicht greifbarer Zeitraum. Unser Ziel ist es, 

Logtopus so zu entwickeln, dass wir zufriedene Nutzer 

haben. Wenn wir es schaffen, dass unsere Kunden 

sich in Zukunft ausschließlich auf Logtopus bewegen, 

sobald es um die Materialversorgung für die 

Produktion geht, haben wir alles richtig gemacht. Als 

progressives Unternehmen wollen wir das erreichen, 

indem wir die Kundenbedürfnisse ins Zentrum unseres 

Handelns stellen. Konkret bedeutet das, dass wir 

unsere User aktiv bei der Entwicklung neuer Features 

involvieren, also in einen aktiven Dialog treten und 

Feedbacks, Ideen und Wünsche überall einfließen 

lassen. 

van der Velden: Der Kundendialog spielt eine 

ganz wesentliche Rolle, wenn wir den Blick in die 

Zukunft richten. Gemeinsam mit dem Fraunhofer IML 

in Dortmund haben wir vor einiger Zeit auch ein 

Zukunfts bild 2025 entwickelt, das die Anforderungen 

unserer Kunden auf verschiedenen Ebenen abbildet. 

Wir werden unser Ohr am Markt haben, um 

Zukunfts themen weiterhin aktiv aufzugreifen. 

Das Interview führte Uwe Schoppen, 

Redaktion Industrieanzeiger. 

Logtopus ® ist die 

All-In-One-Plattform zur 

transparenten Steuerung 

und Optimierung Ihrer 

Materialversorgung. 

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die funktioniert. 

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» FERTIGUNGSTECHNIK 

Intec, Z und Grindtec: Wiedersehen der Metallbearbeitung in Leipzig 

Messeverbund ist bereit für 

den Neustart 

Vom 7. bis 10. März 2023 laden die Industriemessen Intec, Z und Grindtec zum 

Treffpunkt für die Fertigungstechnik in der Metallbearbeitung, Zulieferindustrie und 

Werkzeugbranche ein. Der Messeverbund bildet die komplette Wertschöpfungskette 

der Metallbearbeitung in den Hallen der Leipziger Messe ab. 

Nach vier Jahren finden wieder Intec und Z in 

den Leipziger Messehallen statt. „Wir freuen 

uns sehr, dass nach der pandemiebedingten Pause 

unsere Industriemessen wieder durchstarten können. 

Darüber hinaus bereichert die Grindtec erstmals den 

Messeverbund. Mit ihrem Schwerpunkt auf Werkzeugbearbeitung 

und Werkzeugschleifen passt sie 

hervorragend zur Intec und Z“, sagt Markus Geisenberger, 

Geschäftsführer der Leipziger Messe. 

Intec: Alle Fertigungsstufen der 

Metallbearbeitung 

Unternehmen der Werkzeugmaschinenbranche sowie 

Anbieter von Präzisionswerkzeugen wie zum Beispiel 

Bimatec Soraluce, Ceratizit, Emuge, Fanuc, Grob-Werke, 

Gühring, Hedelius, Hermle, Igus, Mapal, Niles-Simmons, 

Okuma, Paul Horn, Profiroll Technologies, SEW, 

Schunk, Trumpf und Zoller sind auf der Intec dabei. 

Das Messeangebot besteht vor allem aus Werkzeugmaschinen, 

Maschinenkomponenten, Werkzeugen 

und Spannmitteln sowie Fertigungsautomation und 

Robotik. Rund zehn Prozent der Aussteller reisen aus 

dem Ausland an, so der Stand im Januar. Die meisten 

internationalen Aussteller kommen aus der Schweiz, 

Italien und Österreich. 

Z: Plattform für Zulieferer und 

industrielle Dienstleister 

Die Z bietet Zulieferern der unteren und mittleren 

Produktionsstufen sowie industriellen Dienstleistern 

eine Plattform für ihre Positionierung am Markt. Dabei 

liegt der Schwerpunkt der Z bei Zulieferungen für 

den Maschinen- und Anlagenbau, für die Automobilund 

Fahrzeugindustrie sowie für den Werkzeugbau 

und weitere Industriebereiche. Im Rahmen der Ausstellung 

können sich die Fachbesucher über neue 

Produkte, Werkstoffe und Bearbeitungsverfahren, 

universell einsetzbare oder spezielle Teile und Komponenten 

sowie Lohnfertigung und Dienstleistungen 

für verschiedene Stufen der industriellen Produktion 

informieren. Wie bei den vergangenen Auflagen 

weist die Zuliefermesse einen hohen Auslandsanteil 

auf: Rund 25 Prozent der Aussteller stammen aus 

dem Ausland – vor allem aus Polen, Italien und 

Tschechien. 

Grindtec: Werkzeugbearbeitung 

und Werkzeugschleifen 

„Im Rahmen der Grindtec in Leipzig präsentieren die 

Aussteller neue Lösungen für Werkzeugbearbeitung 

und Werkzeugschleifen, dabei wird das Anforderungsprofil 

der Präzisionswerkzeugmechaniker branche 

abgebildet . Der diesjährige Fokus liegt auf Schleifmaschinen, 

Werkzeugbearbeitungssystemen, deren 

Automation , sowie Schleifmitteln“, sagt Prof. Dr. 

Wilfried Saxler, Geschäftsführer des fachlichen 

Trägers der Grindtec, FDPW. 

Einen Trend, der die zukünftigen Prozesse in den 

Industrie- und Handwerksbetrieben der Branche 

prägen wird, beschreibt er folgendermaßen: „Wir 

müssen und werden uns intensiv mit adaptiven 

Strukturen auseinandersetzen, die das Zusammenwirken 

von Mensch und Maschine mit künstlicher 

Intelligenz in den Vordergrund stellen. Auf der Grindtec 

werden Beispiele vermittelt, wie das komplexe 

System aus Anforderung, Messdaten, Maschine und 

zu bearbeitendem Werkstück durch neuartige Steuerungs- 

und Software-Konzepte reibungslos organisiert 

werden kann. Die Besucher können auf Technologien 

gespannt sein, die Arbeitsabläufe effizienter, 

schneller und weniger fehleranfällig organisieren.“ 

Als sehr relevant für die Branche erachtet er auch die 

Lasertechnik. „Sie wird zunehmend zur Bearbeitung 

von harten sowie hochharten Schneidstoffen eingesetzt 

und funktioniert ständig besser und präziser.“ 

Außerdem werden Neuerungen in den Bereichen 

Mess- und Spanntechnik sowie Peripheriesysteme zu 

sehen sein. 

Gerade jetzt ist es für die Aussteller und Besucher 

wichtig, dass Industriemessen wie Intec, Z und 


Grindtec wieder stattfinden, betont Geisenberger: 

„Aussteller und Besucher machen deutlich, dass sie 

den Austausch auf unseren internationalen Fachmessen 

dringend benötigen. Es geht für die Branche 

auch darum, Lieferketten aufrechtzuerhalten und 

neu zu justieren, den Kostensteigerungen zu begegnen 

und resilienter zu werden. Unser Messetrio ist 

die richtige Plattform, um sich über diese Themen 

auszutauschen und Projekte voranzutreiben.“ 

Produktneuheiten und 

Weiterentwicklungen 

Der Aussteller Index-Werke präsentiert den Intec- 

Besuchern das neue Dreh-Fräszentrum Traub 

TNX220, das laut Hersteller unter anderem mit einer 

erweiterten Drehlänge von 900 mm einen Leistungssprung 

vollziehe. Ein stabiler Maschinenaufbau, 

dynamische Achsen sowie einfach in der Bedienung 

– nach Angaben von Emag sind das die Eckpunkte 

der vertikalen Drehmaschine VL 2, die auf der Messe 

zu sehen ist. Die Industrie-Partner GmbH bringt Robo 

Operator mit nach Leipzig. Dabei handelt es sich um 

eine Roboterzelle, die CNC-Werkzeugmaschinen 

auto matisiert. 

Auch an den Messeständen der Zuliefermesse Z sind 

Neuheiten zu sehen. Das Unternehmen all-tight Gewindesicherung 

reist mit einer Weltpremiere an: Ihre 

Gewindesicherung wird aus Rohstoffen hergestellt, 

die sonst in der Chirurgie zur Anwendung kommen. 

Das soll Ressourcen ohne Abstriche in der Qualität 

schonen, teilt der Aussteller mit. Am Messestand von 

Cold Jet können sich die Fachbesucher über das Angebot 

an Oberflächenvorbereitungs- und Reinigungslösungen 

informieren – dazu zählen die Reinigungssysteme 

PCS 60 und i3 Microclean 2. 

Auf der Grindtec zeigt unter anderem Bruker Alicona 

eine Neuheit: Bauteile können mit dem neuen 

3D-Messinstrument Infinite Focus G6 unabhängig 

von Größe, Material, Geometrie, Gewicht und Oberflächenbearbeitung 

flächenbasiert und hochauf - 

lösend gemessen werden. Heinz Berger Maschinenfabrik 

stellt die neue Generation der Peripherie- 

Schleifmaschine RFS/RT/NT vor. Die Schleifmaschine 

erzielt, so der Aussteller, einen Flächen- und/oder 

Fasen schliff an Rundmessern, Sägeblättern und 

Ronden im Pendel- oder Einstichverfahren. Aufgrund 

einer zusätzlichen Schleifachse können Folgeschliffe 

in einer Aufspannung abgearbeitet werden. So kann 

in einem Arbeitszyklus die Oberfläche des Werkstücks 

plan geschliffen und eine Wate an die Schneide 

angearbeitet werden, berichtet das Unternehmen. 

(ys) 

Der Messeverbund 

Intec , Z und Grindtec 

bildet vom 7. bis 10. 

März auf der Leipziger 

Messe die komplette 

Wertschöpfungskette 

der Metallbearbeitung 

ab. 

Bild: Leipziger Messe/Tom Schulze 


» START UP 

Bei Orderspot hinterlegen Hersteller ihre Kalkulationsparameter und das 

Start-up errechnet auf deren Basis in Sekunden die Angebote. 

Bild: I Viewfinder/stock.adobe.com 

Angebote von mehreren Lohnfertigern schnell vergleichen 

Beim Einkauf bleibt 

die Entscheidungshoheit 

Der Online-Marktplatz Orderspot bietet eine Plattform, um individuelle Laserund 

Biegeteile schneller bei bestehenden oder neuen Lieferanten anzufragen. 

Der Marktplatz will den Prozess der Auftragsvergabe vereinfachen und Anwenderinnen 

und Anwendern dennoch freie Wahl bei seiner Entscheidung lassen. 

Smartphones, Computer, Büroausstattung oder 

auch C-Teile wie Schrauben – die Preise solcher 

Produkte sind in Shops und auf Vergleichsportalen 

sofort ersichtlich. In der verarbeitenden Industrie 

werden vielfach Zeichnungsbauteile benötigt. Dennoch 

kann es sich hier nach wie vor aufwendig gestalten, 

einen Preis für die oft simplen Fertigungsbauteile 

zu bekommen: Lieferantenauswahl, Preisanfrage, 

Bestellung, Beantwortung von Rückfragen. 

Dieser Problematik ist sich Martin Lenter bewusst: 

„In der Industrie kann das immer noch viel Zeit in 

Anspruch nehmen. In der Regel dauert das mehrere 

Tage, manchmal auch Wochen. Ist man ein sehr 

guter Kunde, bekommt man vielleicht auch mal 

inner halb von zwei bis drei Stunden ein Angebot.“ 

Lenter ist Co-Gründer sowie CSO von Orderspot, 

einem Online-Marktplatz für Laser- und Biegeteile, 

und unter anderem für den Vertrieb verantwortlich. 

Er kennt die Herausforderung aus erster Hand. Als 

gelernter Handwerker und Ingenieur hat er viele Jahre 

Produktionserfahrung gesammelt. Gegründet hat 

er das Unternehmen gemeinsam mit Denis 

Westermeyer, Co-Gründer und 

CEO, in Münster. Als Wirtschaftsinformatiker 

hat Westermeyer 

langjährige Erfahrung 

als 

SAP-Consultant 


Bild: Orderspot 

Anwender laden eine 

Datei hoch und ergänzen 

die notwendigen 

Angaben zu Material, 

Werkstoffdicke und 

Oberfläche. Anschließend 

zeigt Orderspot 

passende Angebote an. 

und verantwortet heute die Bereiche Finanzen und 

Technologie des jungen Unternehmens. 

Zuerst haben sich die beiden ein Bild vom Markt verschafft. 

Lenter zufolge gibt es einen „Vorreiter“, der 

mehrere Werke betreibt und das Angebotsschreiben 

digitalisiert hat. Der Kunde kann den Stahl, die Oberfläche 

sowie Nachbearbeitungsschritte auswählen 

und erhält nach Liefertermin gestaffelte Preise. 

Diesen Weg sind auch kleinere Betriebe gegangen. 

Entsprechende Anbieter implementieren dafür ihre 

Software auf der Website der 

Lohnfertiger. Lenter: „Beide 

haben das Problem, dass sie 

nicht machen, was der Kunde 

eigentlich will: Angebote von 

mehreren Firmen schnell vergleichen.“ 

Bei beiden Varianten 

müsse der Anwender erst 

bei Webseite A alles hochladen, 

dann bei Website B usw. 

Außerdem gibt es Unternehmen, 

welche Konfiguration, 

Anfrage, Bestellung und Lieferung 

von Metallteilen in einem digitalen Prozess abbildet. 

Dieses Modell unterscheidet sich von den 

oben genannten dadurch, dass das Unternehmen 

selbst kein Hersteller ist und die Aufträge innerhalb 

seines Fertigungsnetzwerks vergibt. 

Vergleich von Zeichnungsteilen 

Orderspot möchte dem Kunden aber nicht nur das 

eine , möglicherweise genau passende Angebot 

anzeigen , sondern einen Vergleich für Laser- und 

Biegeteile bieten. Seit Frühjahr 2021 ist der Online- 

Marktplatz live. Lenter: „Der Anwender braucht eine 

Plattform, wo er die Bauteilzeichnung hochladen 

kann und wie bei Check 24 Anbieter 

mit Preis, Entfernung 

»Beide Modelle haben 

das Problem, dass sie 

nicht machen, was der 

Kunde eigentlich will: 

Angebote von 

mehreren Firmen 

schnell vergleichen.« 

Martin Lenter 

und Liefertermin aufgelistet sieht.“ Das läuft wie 

folgt ab: 

1. Upload der CAD-Datei: Aktuell wird für das 

Hochladen der Bauteilzeichnung das DXF- und das 

STEP-Format unterstützt. 

2. Dateneingabe: Für jedes Bauteil kann das Material 

und die Blechstärke bestimmt sowie die Ober - 

flächenqualität ausgewählt werden. Zur Auswahl 

stehen die Materialien, die mindestens einer der teilnehmenden 

Lieferanten anbietet. Außerdem wird die 

benötigte Menge eingegeben. 

Einige Hersteller haben einen 

Mindestbestellwert. 

3. Lieferzeitpunkt wählen: 

Orderspot berücksichtigt die 

Fertigungskapazitäten der 

Fertiger und stellt dem Anwender 

anschließend die in 

Frage kommenden Hersteller 

zur Auswahl. Durch die Auswahl 

eines späteren Liefertermins 

erhöht sich in der Regel 

die Anzahl der Optionen. 

4. Vergleich und Auswahl: Orderspot ermittelt auf 

Basis der Herstellerdaten (z. B. Materialien, Maschinen, 

Kapazität, Stundesatz, Laserschneidparamter, 

usw.) die Angebotspreise und Lieferzeiten für alle in 

Frage kommenden Fertiger. Die Auswahl des geeigneten 

Angebots kann der Käufer selbst treffen. Kunden-Lieferanten-Beziehungen 

können so beibehalten 

werden. Die Ergebnisse lassen sich nach Preis, Lieferdatum 

und Entfernung sortieren. Zukünftig soll es 

auch möglich sein, nach Bewertungen zu filtern. 

5. Bestellung: Sobald der passende Hersteller gefunden 

wurde, kann die Bestellung über den Marktplatz 

abgeschlossen werden. Der Auftrag kommt direkt 

zwischen Käufer und dem gewünschten Lieferanten 

zustande. Die Auftragsbestätigung des Herstellers 


» START UP 

berechnet. Diese Provision wird vom Hersteller gezahlt. 

Der Käufer zahlt nur den angezeigten Betrag. 

„Jeder soll an der Leistung verdienen, die er erbringt. 

Unsere Leistung ist es, schnell zu kalkulieren“, sagt 

Denis Westermeyer. Eine Schnittstelle (API) zur Anbindung 

an ERP-Systeme bietet Orderspot derzeit 

nicht an. Diese ist aber für die Zukunft geplant. 

Bilder: Orderspot 

Denis Westermeyer (l.), 

Co-Founder und CEO, 

und Martin Lenter, 

Co-Founder und CSO, 

von Orderspot. 

erhalten die Käufer unmittelbar im Anschluss. „Durch 

die Prüfung von Orderspot hat der Hersteller die 

Sicherheit , dass die Dateien zumindest so gut sind, 

dass wir danach kalkulieren konnten. Er kann damit 

arbeiten und muss nicht erst beim Kunden anrufen“, 

erklärt Lenter. 

Weiter auf Wachstumskurs 

Inzwischen sind mehr als 50 Hersteller Teil des 

Marktplatzes und bieten aktuell über 500 Materialkombinationen 

und 28 Legierungen an. Dass die 

angebotenen Materialien variieren liegt daran, dass 

jeder Hersteller selbst bestimmt, welches Material er 

anbietet. Beim Aufruf der Plattform sind Anfang 

Februar verschiedene Edelstähle, Bau-/Schwarzstähle, 

Aluminium, Kupfer und Messing gelistet. Lenter: 

„1200 Hersteller haben wir deutschlandweit in der 

Datenbank. Für uns ist aber jeder Betrieb ein potenzieller 

Hersteller, der einen Laser hat. Davon müsste 

es bestimmt 2000 bis 2500 geben. Viele machen aber 

keine Fremdfertigung oder sagen, dass sie keinen 

Marktplatz brauchen.“ 

Inzwischen ist Orderspot auch auf Messen zu finden. 

Relevant für das Start-up sind die Blechexpo in 

Stuttgart, die Euroblech in Hannover und die FMB- 

Messen. „Das ist ein guter Weg, da man direkt den 

Mehrwert erklären kann“, berichtet Lenter. „Es ist 

schwierig, etwas zu verkaufen, was es so noch nicht 

gibt. Wenn jemand von einer gebogenen Frucht 

spricht, stellt sich jeder eine Banane vor. Wir haben 

aber keine Bananen. Wir machen etwas anderes. Das 

Beste ist, wenn wir sagen, wir sind ein ‚Check 24‘ für 

Laserteile. Das kommt am schnellsten an.“ Die Kunden 

kommen heute primär aus dem Maschinenbau, 

Sonderanlagenbau, Werkzeugbau und Metallbau. 

Weder die Kunden noch die Hersteller zahlen bei 

Orderspot Anmeldegebühren oder laufende Kosten. 

Aber wie finanziert sich das Start-up? Für jede 

Bestellung und Bestellposition werden fünf 

Euro Provision sowie 0,1 Prozent 

vom Auftragswert 

Versand der Bauteile 

Bei kleinen Mengen berechnet Orderspot immer einen 

Postversand für den Hersteller. Lassen sich die 

Bauteile in maximal fünf Postpakete verpacken, 

werden die Versandkosten direkt ausgewiesen. Die 

Versandbedingungen der Hersteller finden sich in 

den Auftragsdetails. Die Verpackung ist inklusive. Für 

größere Aufträge oder Bauteile soll die Einbindung 

eines Logistiknetzwerks folgen. Westermeyer: „Wir 

zeigen dem Kunden den Inklusive-Preis an und 

buchen , wenn gewünscht, die Spedition direkt bei 

Auftragserteilung für den Hersteller. Dieser kann 

dann bis zu 24 Stunden vorher die Spedition wieder 

abbestellen oder umbestellen, wenn er es zu dem angegebenen 

Termine nicht schafft. So ist es geplant.“ 

Zum Ende des vergangenen Jahres hat Orderspot 

Verbesserungen seiner Plattform bekanntgegeben. 

Das benötigte Material soll nun noch genauer berechnet 

werden, weshalb der Auftrag in vielen Fällen 

günstiger wird. Je nachdem, wie die Bauteile auf der 

Platte verschachtelt und ausgeschnitten werden, 

steigt oder sinkt der Ressourcenverbrauch. Zusätzlich 

wurden Splittingaufträge eingeführt. Hierbei wird 

geprüft, ob sich ein Auftrag in Teilaufträge splitten 

lässt. Das kann zu niedrigeren Preisen führen, indem 

der Auftrag ohne Mehraufwand an mehrere Hersteller 

vergeben wird. Außerdem können Einkäufer so Angebote 

für eine Anfrage erhalten, die von keinem einzelnen 

Hersteller vollständig erfüllt werden kann. 

Yannick Schwab, Beschaffung aktuell 

Der B2B-Marktplatz bietet auch die Kalkulation für Biegeteile 

an. Anwender benötigen dazu eine STEP-Datei. 

Bild: Aleksandr Matveev/stock.adobe.com 


FERTIGUNGSTECHNIK « 

Einführung am Hauptsitz, Roll-out auf alle Standorte 

Automobilzulieferer setzt auf 

digitales Toolmanagement 

Die Gnutti Carlo Group mit Hauptsitz in Italien ist ein global agierender Zulieferer in den 

Bereichen Automotive, E-Mobilität und Schwerindustrie mit rund 4000 Mitarbeitern und 

14 Standorten. Für die Digitalisierung des Toolmanagements setzt die Unternehmensgruppe 

auf die kollaborativen Softwarelösungen der Mapal-Tochter C-Com. 

Der Verbrauch von Zerspanungswerkzeugen 

stellt einen nennenswerten 

Ausgabenblock dar und ist für uns daher 

ein strategisch wichtiges Element, um am 

Markt wettbewerbsfähig zu sein“, unterstreicht 

Paolo Buizza, Senior Process Engineer 

der Gnutti Carlo Group, die Bedeutung 

des Werkzeugmanagements. „In der 

Entwicklung und Verbesserung von industriellen 

Prozessen nehmen Werkzeuge sowohl 

im Hinblick auf die Kosten als auch 

auf die Leistungsfähigkeit der Produktion 

eine Schlüsselfunktion ein.“ Eine Aufgabe, 

die durch das Wachstum der Firmengruppe 

und die unterschiedlichen Organisationsstrukturen 

noch verstärkt wurde. Ein 

präzises Management der Werkzeugthemen 

wurde notwendig. „Jeder Standort 

hat ein hervorragendes Level an technologischer 

Kompetenz“, unterstreicht Buizza , 

„aber es ist uns noch nicht gelungen, 

Best-Practice-Abläufe bei allen Standorten 

zu implementieren.“ 

Drei wesentliche Faktoren haben den 

Ausschlag dafür gegeben, eine digitale 

Toolmanagementlösung einzuführen: 

• Das Nutzen von Synergien durch ein 

System, das verschiedene Datenquellen 

integriert und auswertet. Die Vereinheitlichung 

der Werkzeugverwaltung 

soll die Möglichkeiten für Verbesserungen 

und Rationalisierungen steigern. 

• Die Erhöhung der Ressourceneffizienz 

durch ein flexibles und nutzerfreundliches 

Managementsystem spielte eine 

wichtige Rolle. Die Mitarbeiter sollen 

sich auf die Analyse und Einführung 

von Verbesserungen konzentrieren, anstatt 

sich mit verwaltenden Tätigkeiten 

zu beschäftigen. 

• Die Einführung eines Systems zur 

Daten sammlung mit einer Schnittstelle 

schafft Kapazität für das Monitoring 

der ‚Cost per Part‘ auf verschiedenen 

Ebenen. Ähnliche Bearbeitungen innerhalb 

der Gruppe werden vergleichbar, 

technologische Verbesserungen durch 

das Duplizieren von Prozessen von 

Standort zu Standort vereinfacht. 

Implementierung in drei 

Schritten 

Nach der Evaluierungsphase entschied 

sich die Gnutti Carlo Group mit der 

C-Com GmbH als Partner ein digitales 

Toolmanagement einzuführen. Den Ausschlag 

gaben die technische Infrastruktur, 

der breite Scope und die Flexibilität der 

Software, die Integrationsmöglichkeit 

Die Gnutti Carlo Group führt das digitale Tool - 

management von c-Com für alle Zerspanungswerkzeuge 

und andere Komponenten im Fertigungsumfeld ein. 

Bild: C-Com 

verschiedener Standorte und die wirtschaftliche 

Wettbewerbsfähigkeit. 

„Wir freuen uns darauf, mit unserem 

kombinierten Know-how in Sachen Präzisionswerkzeuge, 

IT und OT das Toolmanagement 

der Gnutti Carlo Group weltweit 

auf ein neues Niveau zu heben“, unterstreicht 

Giari Fiorucci, Geschäftsführer 

der C-Com GmbH. Im ersten Schritt steht 

die Definition der Basisstruktur auf dem 

Plan, also die Festlegung der Master Data, 

der Klassifikationen, der logistischen Abläufe 

etc. Das System wird im zweiten 

Schritt am Hauptsitz in Maclodio eingeführt, 

getestet und kalibriert. „Zusammen 

mit dem dritten Step, dem Roll-out auf 

alle übrigen Standorte, kalkulieren wir eine 

Projektlaufzeit von etwa drei Jahren“, 

umreißt Fiorucci das Gesamtprojekt. (ys) 


» ZULIEFERUNG 

Ralf Bühler, CEO, Conrad Electronic SE 

„Als Beschaffungsplattform bieten 

wir mehr als nur Produkte“ 

In diesem Jahr feiert Conrad Electronic sein 100-jähriges Bestehen. In den vergangenen 

Jahren hat sich das Familienunternehmen vom klassischen Technikhändler zur 

Beschaffungs plattform für technischen Bedarf gewandelt. Unter der Leitung von Ralf 

Bühler baut Conrad seinen Geschäftskundenbereich und seine digitalen Angebote 

dynamisch aus. Welche Weichenstellungen auf dem Weg in die Plattformökonomie 

wichtig waren und welche Schritte folgen, verrät Ralf Bühler im Gespräch. 

Beschaffung aktuell: Herr Bühler, 

welche Rolle spielt der Geschäftskundenbereich 

für Conrad? 

Ralf Bühler: Das Geschäftsfeld Conrad 

Business Supplies wurde 1998 gegründet, 

um verstärkt den B2B-Markt anzusprechen. 

Schon damals wurde ein eigener 

Katalog speziell für diese Kundengruppe 

aufgelegt. In den vergangenen Jahren haben 

wir unseren Fokus dann vermehrt und 

mittlerweile ganz gezielt auf Geschäftskunden 

und das digitale Geschäft verlagert. 

Unter diesem Zeichen steht auch 

unser Wandel zur Beschaffungsplattform 

für technischen Bedarf. Eingeläutet wurde 

sie 2017 mit dem Launch unseres 

kuratierten Online-Marktplatzes für 

Geschäftskunden . Seitdem haben wir 

unser Plattformangebot sowohl in puncto 

Sortiment als auch in puncto digitale 

Services dynamisch ausgebaut, so dass 

CEO Ralf Bühler leitet seit 2021 die Geschicke von Conrad Electronic. 

Bild: Daniel Tkatsch 


Bild: Conrad Electronic 

Von Wernberg in die Welt: Im Schnitt verlassen 50.000 Pakete pro Tag das Conrad Logistikzentrum. 

ich Stand heute sagen kann: Wir haben 

den Großteil unserer Transformation geschafft 

und sind auf dem Weg zur führenden 

europäischen Beschaffungsplattform 

für technischen Bedarf. 

Welche Branchen adressieren Sie? 

Bühler: Mit der Conrad Sourcing Platform 

decken wir den kompletten Bereich 

des technischen Bedarfs ab. Wir 

sind breit genug aufgestellt, um 

mit über sieben Millionen Produktangeboten 

Unternehmen 

aller Branchen zu bedienen, die 

B- und C-Teile einfach und 

schnell aus einer Hand beschaffen 

wollen. Unser Angebot ist aber nicht 

nur umfangreich, sondern weist auch die 

erforderliche Sortimentstiefe auf: Wir 

können zum Beispiel flexible Bedarfe 

beim Prototyping in Forschung und Entwicklung 

decken. Wir sind ein verlässlicher 

Beschaffungspartner für MRO-Profis. 

Und auch hochpreisige Investitionsgüter 

wie Industriedrohnen oder Cobots 

sind auf unserer Plattform erhältlich. 

»Unternehmen jeder Größe haben 

die Möglichkeit, sich elektronisch 

an unsere Plattform anzubinden.« 

Wie gelingt es, verschiedene Kundenanforderungen 

bei der Beschaffung zu berücksichtigen? 

Bühler: Effiziente Beschaffung zeichnet 

sich durch ein hohes Maß an Digitalisierung 

aus. Hier kommen wir mit unseren 

E-Procurement-Lösungen ins Spiel. Nach 

wie vor kann bei Conrad im Online-Shop 

eingekauft werden – mit speziellen Optionen 

für Geschäftskunden. Wir bieten 

Unternehmen aller Größen aber auch die 

Möglichkeit, sich elektronisch an unsere 

Plattform anzubinden. Unternehmen, die 

über ein ERP-System verfügen, können 

über OCI/PunchOut oder E-Katalog auf 

unser Sortiment zugreifen und dafür die 

Anbindung ihrer Wahl nutzen. Unternehmen 

ohne eigenes Warenwirtschaftssystem 

stellen wir unsere browserbasierte 

Lösung Conrad Smart Procure (CSP) zur 

Verfügung, die einfach zu nutzen ist und 

auf jedem Endgerät läuft. Dabei profitieren 

auch diese beiden Kundengruppen 

von der zusätzlichen Artikel- und Konditionenauswahl 

aus der breiten Welt des 

Conrad Marketplace. Auch dieses erweiterte 

Sortiment erwerben sie von Conrad 

selbst – also aus einer Hand – so dass keine 

zusätzlichen Kreditoren angelegt 

werden müssen. 

Wie gewährleisten Sie im Zuge 

anhaltender Engpässe Ihre 

Liefer fähigkeit? 

Bühler: Gerade in Zeiten von 

Lieferkettenstörungen und Materialengpässen 

profitieren wir von unserer 

100-jährigen Erfahrung als Händler und 

Distributor: Unser Einkauf ist weltweit 

bestens vernetzt. Wir können also auf ein 

internationales Lieferantennetzwerk zurückgreifen, 

um Warenverfügbarkeit bestmöglich 

aufrechtzuerhalten und Sicherheitsbestände 

zu gewährleisten. Gleichzeitig 

bauen wir das Netzwerk unserer 



Bild: TQ-Systems 

Mit seinem Cobot-Angebot adressiert Conrad Industriekunden und Handwerksbetriebe. 

Partner ständig aus, um eine noch größere 

Auswahl an Produkten bereithalten zu 

können. Seit geraumer Zeit bieten wir auf 

conrad.de außerdem proaktiv Alternativen 

an, sollte ein bestimmter Artikel nicht 

verfügbar sein. Und es gibt den Conrad- 

Beschaffungsservice, der sich im Fall der 

Fälle stellvertretend für unsere Kunden 

weltweit auf Produktsuche begibt. 

In welchem Ausmaß spüren Ihre Kunden 

die steigenden Kosten der Hersteller? 

Bühler: Auch wir können uns der generellen 

Marktlage leider nicht entziehen 

und sehen uns nach wie vor mit Preiserhöhungen 

unserer Zulieferer konfrontiert. 

Auslöser sind vornehmlich gestiegene 

Rohstoff- und Energiepreise sowie zusätzliche 

Aufwände durch Lieferengpässe. 

Wir versuchen mit höheren Abnahmemengen 

und Lagerbeständen die Verkaufspreiserhöhungen 

zeitlich zu schieben 

und so moderat wie möglich für 

unsere Kunden anzusetzen. 

Welche Rolle spielt E-Commerce inzwischen 

in der B2B-Beschaffung? 

Bühler: E-Commerce spielt im B2B-Bereich 

eine immer wichtigere Rolle und 

Corona hat diese Dynamik noch einmal 

zusätzlich gepusht. Über zwei Millionen 

Geschäftskunden allein in Deutschland 

verlassen sich auf Conrad als Beschaffungspartner 

und vertrauen auf ein im- 

mer größer werdendes Online-Angebot: 

Vor der Einführung des Conrad Market - 

place im Jahr 2017 haben wir auf conrad.de 

ein rund 800.000 Artikel umfassendes 

Sortiment angeboten. Heute sind wir bei 

über sieben Millionen Produktangeboten 

von mehr als 650 Herstellern und Distributoren. 

Auch international bewährt sich 

unsere Strategie: 2021 haben wir einen 

Conrad Marketplace in Österreich gelauncht, 

vergangenes Jahr kamen die 

Niederlande und Italien dazu. Weitere 

Länder werden folgen. Natürlich haben 

wir im Zuge der Internationalisierung 

auch die Möglichkeiten der Cross- 

Border-Beschaffung im Blick, um den 

reibungslosen Einkauf von Waren über 

Landesgrenzen hinweg zu ermöglichen. 

Besonders stolz sind wir, dass wir im 

E-Procurement-Bereich bereits über 

3000 Unternehmen in Deutschland angebunden 

haben. In diesem Jahr wollen wir 

hier erneut um 20 Prozent wachsen. 

Einfach nur Technik verkaufen war 

gestern . Was zeichnet eine umfassende 

Plattformökonomie aus? 

Bühler: Als Beschaffungsplattform haben 

wir deutlich mehr zu bieten als nur 

Produkte. Wir verstehen uns als Lösungsanbieter, 

dessen Kernangebot sich aus 

drei Säulen zusammensetzt: Erstens aus 

einem großen Sortiment mit hoher Verfügbarkeit, 

zweitens aus kundenzentrier- 

ten Lösungen etwa im Bereich E-Procurement, 

um Einkaufsprozesse wirtschaftlicher 

zu gestalten, und drittens aus fachkompetenter 

Beratung sowie persönliche 

Betreuung. Unser Filialangebot für 

Geschäfts kunden verstehen wir als Verlängerung 

dieses Online-Angebots. Zusätzlich 

zu unserem Profistore in Hürth 

bei Köln eröffnen deshalb in Regensburg 

und Mannheim demnächst zwei weitere 

B2B-Filialpiloten. Sie sollen die Conrad 

Sourcing Platform mit unterstützenden 

Vor-Ort-Services ergänzen, indem sie 

direkte Bedarfsdeckung vor Ort ermöglichen 

und die Gelegenheit bieten, beispielsweise 

einen Cobot auszuprobieren. 

Welche Rolle spielt das Thema Roboter 

für Conrad? Stehen Cobots als „Einsteiger-Roboter“ 

besonders im Vordergrund? 

Bühler: Ja, aktuell ist das so. Mit unserem 

Cobot-Angebot adressieren wir in 

erster Linie unsere Industriekunden, sehen 

aber auch Potenzial für Handwerksbetriebe. 

Insbesondere bei kleinen und mittelständischen 

Unternehmen möchten wir 

ein Bewusstsein dafür schaffen, dass 

Cobots eine erschwingliche und handhabbare 

Möglichkeit zur praxisnahen Automatisierung 

bieten und sich einfach und 

schnell in bestehende Produktions- oder 

Logistikumgebungen integrieren lassen. 

Die Vorteile, aber auch mögliche Hindernisse 

bei der Integration in den Unternehmensalltag 

haben wir in Ratgebern und in 

einem Whitepaper zusammengetragen, 

das in Zusammenarbeit mit der RWTH 

Aachen entstanden ist. 

Unser Ziel ist es, interessierte Unternehmen 

bei der Auswahl ihres Cobots aktiv zu 

unterstützen. Zu diesem Zweck haben wir 

auch einen Cobot-Finder entwickelt, um 

verschiedene Cobot-Modelle zu vergleichen 

und zu bewerten. Ganz neu bieten 

wir über unseren Marktplatz außerdem 

auch die Dienstleistung „Safety Dialog” 

an, also eine digitale oder Vor-Ort-Beratung 

zum Thema Roboter-Konzept durch 

einen Sachverständigen für Maschinen - 

sicherheit. 

Das Interview führte Yannick Schwab, 

Redakteur Beschaffung aktuell 


C-TEILE-MANAGEMENT 

Bild: Mediaparts/stock.adobe.com 

Die stärksten Preis - 

anstiege für 2023 

erwarten die Rohstoffanalysten 

bei Zinn, 

Kobalt und Stahl. 

IHR PRODUKTIONS- 

PROZESS LÄUFT 

Entwicklung auf den Rohstoffmärkten 

Lithiumpreis soll sinken 

Das Rohstoff-Jahr 2022 war vor allem durch den Krieg in der 

Ukraine und die Sanktionen der westlichen Länder gegen 

Russland geprägt. Bemerkbar machte sich das insbesondere 

bei Energieträgern und Metallen. Das sind Ergebnisse des 

Preistrend- und des Preismonitors der Bundesanstalt für 

Geowissenschaften und Rohstoffe. 

Infolge der Sanktionen wurden Rohstoffe 

russischer Herkunft am Weltmarkt 

mit erheblichen Abschlägen gehandelt. 

So lag der Preis für russisches 

Ferrotitan im Juni 2022 etwa 40 Prozent 

unterhalb des Weltmarktpreises. Auch die 

gestiegenen Energiekosten haben weitreichende 

Auswirkungen auf die Rohstoffmärkte. 

Insbesondere in Europa haben 

infolge der hoher Energiepreise viele 

Hütten den Betrieb gedrosselt oder eingestellt. 

Der Metallbedarf wurde über Lager - 

bestände gedeckt. Diese befinden sich 

derzeit auf einem sehr niedrigen Niveau. 

Die Deutsche Rohstoffagentur (DERA) in 

der Bundesanstalt für Geowissenschaften 

und Rohstoffe (BGR) analysiert und bewertet 

die internationalen Rohstoffmärkte. 

Einen wichtigen Teil stellt dabei der 

Preismonitor dar. Darüber hinaus veröffentlicht 

die BGR in Kooperation mit Consensus 

Economics alle sechs Monate den 

Preistrendmonitor. 

Lkw-Streik lässt Preis für 

Legierung steigen 

Die Preise der im Preismonitor enthaltenen 

Rohstoffe sind im Dezember 2022 

gegenüber dem Vormonat im Schnitt um 

1,7 Prozent gestiegen. Neben Eisenerz 

(+19 %) und den Stahlveredlern (+6,3 %) 

haben insbesondere die Edelmetalle und die 

LME-Basismetalle mit je rund acht Prozent 

am deutlichsten zulegt. Die größten Preisrücksetzer 

waren bei den Energierohstoffen 

(-13,4 %) und der Platingruppe (-2,3 %) zu 

beobachten. Die stärksten Anstiege verzeichneten 

Ferromolybdän (+27 %), Eisenerz 

(+19 %), Molybdän (+15,5 %) und Nickel 

(+14 %). Der Anstieg bei Ferromolybdän 

wird laut Preismonitor auf die Arbeitsniederlegung 

der südkoreanischen Lkw- 

Fahrer zurückgeführt. Der Streik habe zu 

Lieferunterbrechungen und damit zu 

Preissteigerungen geführt. Südkorea ist 

für Europa der wichtigste Lieferant von 

Ferromolybdän. Bei den Recyclingrohstoffen 

bewegten sich die meisten Notierungen 

laut der DERA zwischen –2,7 und +4,5 

Prozent. Mehrheitlich stiegen die Preisnotierungen 

der Recyclingrohstoffe oder bewegten 

sich auf dem Vormonatsniveau. 

Die von Consensus Economics befragten 

Rohstoffanalysten sehen für 2023 vor allem 

bei dem Batterierohstoff Lithium die 

größten Preisrückgänge, gefolgt von den 

Titanmineralkonzentraten Rutil und Ilmenit. 

Die stärksten Anstiege werden bei Zinn, 

Kobalt und Stahl, die geringsten Preisbewegungen 

werden bei Kupfer erwartet. (ys) 

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Finanzierungsmodell für den Materialeinkauf 

Sicherer Nachschub ohne 

Liquiditätsprobleme 

Matthias Maier, Geschäftsführer bei der Progressio Feinblechtechnik, hat volle 

Auftragsbücher . Um das dafür benötigte Material einzukaufen, nutzt er das 

Finanzierungsmodell „Trade Finance“ der Trumpf-Bank. Die streckt ihm die 

Materialkosten vor und verschafft ihm so in Zeiten steigender Preise und 

unsicherer Marktlage Luft. Ein Erfahrungsbericht. 

Partner auf Augenhöhe: 

Matthias Maier (l.), 

Geschäftsführer der 

Progressio Feinblechtechnik 

GmbH und 

Joachim Dörr, 

Geschäftsführer der 

Bank und Leiter des 

Zentralbereich 

Financial Services bei 

Trumpf. 

Der Lkw rollt auf den Hof und liefert, was Matthias 

Maier dringend braucht: Heute sind es 15 

Tonnen Edelstahl, die seine Mitarbeiter bei der Progressio 

Feinblechtechnik GmbH im baden-württembergischen 

Aglasterhausen zu Blechteilen, Blechbaugruppen 

und Werkstückträgern verarbeiten. Die unsichere 

wirtschaftliche Lage, gestiegene Energiekosten, 

schwankende Materialverfügbarkeit und hohe 

Aufwendungen für den Einkauf machten auch ihm zu 

schaffen, wie er erzählt: „Wir verarbeiten zu einem 

sehr großen Teil Edelstahl. Das ist teuer und wir bleiben 

erst einmal auf den Ausgaben sitzen. Das Geld 

kommt erst dann wieder rein, wenn die fertige Ware 

ausgeliefert ist und unser Kunde bezahlt hat. Das 

kann schon mal einige Wochen dauern.“ 

Als ihm Joachim Dörr, Geschäftsführer der Financial 

Services GmbH bei Trumpf, mit Trade Finance ein 

Bild: Trumpf 

neues Finanzierungsmodell speziell für den Materialeinkauf 

vorstellt, hört Maier deshalb ganz genau hin. 

„Unsere Kunden kämpfen mit massiven Materialpreisschwankungen 

und müssen aufgrund der nicht 

vorhersehbaren Verfügbarkeit häufig auf Vorrat 

kaufen “, erklärt Dörr und fährt fort: „Das macht die 

Kosten- und Angebotskalkulation schwierig und 

bindet bares Geld, das sie eigentlich dafür brauchen, 

Heraus forderungen wie beispielsweise steigende 

Energiekosten zu stemmen.“ 

Hier setzt das neue Finanzierungsmodell Trade 

Finance an, wie Maier ergänzt: „Ich bestelle Material 

bei meinem Händler und der stellt die Rechnung 

direkt an die Trumpf-Bank, die sie sofort bezahlt. Ich 

bekomme dann von der Bank eine Rechnung mit 

einem Zahlungsziel, das auf das Zahlungsziel meines 

Kunden abgestimmt ist. Das heißt, ich bezahle mein 

Material erst, wenn mein Kunde seine Rechnung 

beglichen hat.“ 

Hoher Auftragseingang bringt 

Herausforderungen mit sich 

2015 kauft Matthias Maier das damals insolvente 

Unternehmen Progressio, um es mithilfe grundlegender 

Umstrukturierungen wieder auf Kurs zu bringen. 

„Ganz oben auf meiner To-do-Liste steht die Produkttransformation“, 

sagt Maier und erklärt: „Wir 

haben uns auf die Fertigung anspruchsvoller Feinblechteile, 

die Konzeption und Konstruktion von 

Baugruppen sowie auf den Bau komplexer Werkstückträger 

für Fertigungslinien spezialisiert.“ 

Zu den Kunden gehören Unternehmen aus der Medizin- 

und Pharmabranche, aber auch aus der Lebensmittelindustrie, 

der Logistik und der Automatisierung. 

„Diese Kunden zu gewinnen war ein hartes Stück 

Arbeit , aber in diesem Sommer hatten wir erstmals einen 

Auftragsbestand von über neun Millionen Euro“, 

erzählt er stolz. Der hohe Auftragseingang stellt Maier 


Das Unternehmen aus Aglasterhausen bietet die gesamte Prozesskette Blech 

und beliefert seine Kunden auch mit Baugruppen und Systemkomponenten. 

Bild: Trumpf 

Im Sommer 2022 verzeichnet der Bleichspezialist erstmals einen 

Auftragsbestand von über neun Millionen Euro. 

Bild: Trumpf 

Bild: Trumpf 

aber auch vor finanzielle Herausforderungen, denn für 

die Umstrukturierung der Firma waren umfangreiche 

Finanzierungshilfen durch seine Hausbank notwendig. 

„Da tut sich die Bank schwer, noch weitere Mittel, 

etwa für Material, locker zu machen“, erklärt Maier. 

Als gelernter Bankkaufmann zeigt er Verständnis: 

„Die haben ein branchenübergreifendes Portfolio und 

haben natürlich nicht die tiefen Einblicke, die nötig 

sind, um ein Unternehmen wie uns in vollem Umfang 

zu bewerten. Vor allem in schwierigen Zeiten zählen 

häufig nur harte Fakten.“ Andere Erfahrungen hat 

Maier mit der Trumpf-Bank gemacht. „Das ist ein 

Finanz partner, der die Blechbranche versteht. Als ich 

mit Progressio zweieinhalb Jahre nach dem Kauf 

endlich erstmals schwarze Zahlen schrieb und meinen 

Maschinenpark erneuern wollte, haben sie sich 

meine Aufstellungen angesehen, aber auch das, was 

ich bis dahin schon erreicht hatte“, erzählt er. „Sie 

waren überzeugt davon, dass ich es schaffe, das 

Unternehmen auf Erfolgskurs zu halten. Dieser Vertrauensvorschuss 

war die Grundlage unserer Geschäftsbeziehung 

und ist es noch heute.“ 

Die Produktion läuft: Das Finanzierungspaket Trade Finance 

sorgt bei Progressio für sicheren Materialnachschub, ohne dass 

die Liquidität leidet. 

Das neue Finanzierungsmodell Trade Finance ist für 

den Geschäftsführer ein Beleg dafür, wie nützlich ein 

Finanzpartner vom Fach ist. „Es gibt auch in Zukunft 

noch viel zu tun, damit es bei Progressio gut läuft“, 

erklärt er. „Das hört nicht beim Produktportfolio auf. 

Es gilt, Prozesse zu verschlanken und Mitarbeiter zu 

schulen. Die Arbeitsvorbereitung präziser zu machen 

und natürlich neue Kunden zu gewinnen und bestehende 

durch noch bessere Liefertreue nachhaltig zu 

binden. Trade Finance nimmt mir eine echte Last von 

den Schultern. Ich kann mich mehr um die Firma 

kümmern und muss mich nicht mit der Finanzierung 

des Materials befassen.“ 

Vom Test zum festen 

Finanzierungsbaustein 

Maier hat das Finanzierungspaket Trade Finance als 

Testkunde unter die Lupe genommen. Und auch bei 

anderen Kunden sei das Interesse groß, sagt Joachim 

Dörr: „Viele unserer Kunden sind verunsichert. Die 

Marktlage ist instabil. Das Thema Liquidität hat 

daher einen hohen Stellenwert. Mit Trade Finance 

bieten wir ihnen eine Entlastung.“ 

Für Matthias Maier wird Trade Finance auch in 

Zukunft ein fester Finanzierungsbaustein bleiben. 

„Darüber freuen sich meine Finanzierer ebenso wie 

mein Stahlhändler. Er bekommt sein Geld sofort und 

hat mit einem Partner wie Trumpf kein Risiko“, sagt 

er und resümiert: „Mithilfe der Trumpf-Bank haben 

wir in den letzten Jahren unseren Maschinenpark 

auch um eine Stanz-Laser-Maschine Trumatic 7000 

sowie mehrere Biegemaschinen erweitert. Joachim 

Dörr und sein Team haben uns immer unterstützt – 

auch wenn die Zeiten schwierig waren. Die Stabilität 

und Solidität unserer Partnerschaft geben mir ein 

gutes Gefühl und Angebote wie Trade Finance zeigen 

mir, dass ich mit Menschen zusammenarbeite, die 

wissen, was mich umtreibt.“ (ys) 


» BME AKTUELL 

Aktuelle Forschungsergebnisse von Hochschule Fulda und BME 

Logistikstudie: Digitalisierung in Supply Chains kommt voran 

Carsten Knauer, BME-Leiter Sektion Logistik. 

Bild: Jochen Günther/BME e.V. 

Das Management digitaler und automatisierter 

Lieferketten kommt in den Unternehmen 

des deutschsprachigen Raums 

weiter voran. Es gibt aber immer noch 

deutlich Luft nach oben, insbesondere für 

kleinere Betriebe. Das sind zentrale Ergebnisse 

der BME-Logistikstudie 2022 

„Digitalisierung in Supply Chains“. 

Die Online-Erhebung wurde gemeinsam 

vom Bundesverband Materialwirtschaft, 

Einkauf und Logistik e.V. (BME) und der 

Hochschule Fulda durchgeführt. An der 

Studie beteiligten sich 210 Führungskräfte 

aus Einkauf, Logistik und Supply Chain 

Management. Sie sind in den Branchen In- 

dustrie, Handel und Dienstleistung geschäftlich 

aktiv. Ziel der BME-Logistik-Studie 

war es, Transparenz in die aktuelle und 

geplante Umsetzung von Digitalisierungstechnologien 

in Supply Chains zu bringen. 

„Erfreulich ist, dass mehr als die Hälfte 

der befragten Betriebe innovative Digitalisierungstechnologien 

wie Clouds und 

APIs, Big Data Analytics, Roboter und Automatisierung, 

Künstliche Intelligenz sowie 

das Internet of Things innerhalb der 

nächsten fünf Jahre für sich nutzen wollen. 

Bei Clouds und APIs sowie Big Data 

Analytics planen dies sogar mehr als Dreiviertel 

der Studienteilnehmenden“, betont 

BME-Hauptgeschäftsführerin Dr. 

Helena Melnikov. Gleichzeitig gebe es 

aber auch noch innovative Tools, die für 

Supply Chains relevant sein können, aber 

deren Potenzial nicht oder nur unzureichend 

erkannt wird. 

„Mit Blick auf den Einsatz der von BME 

und Hochschule Fulda abgefragten Technologien 

berichteten uns die meisten Unternehmen 

über ihre zumeist positiven 

Erfahrungen. Die neuen digitalen Anwendungen 

trügen dort vor allem zu Kosteneinsparung, 

Zeitgewinn und Qualitätsverbesserung 

bei“, sagt Carsten Knauer, 

BME-Leiter Sektion Logistik. Interessant 

sei in diesem Zusammenhang, dass das 

Erkennen der Vorteile eines Einsatzes digitaler 

Technologien in Lieferketten der 

mit Abstand größte Treiber mit einem Zuwachs 

von fast 60 Prozent seit der Erhebung 

aus dem Jahr 2019 sei. 

In ihren Handlungsempfehlungen zur 

jüngsten Logistikstudie raten BME und 

Hochschule Fulda den Verantwortlichen 

im Supply Chain Management, sich noch 

stärker als bisher möglichst umfassend 

mit Digitalisierungstechnologien auseinanderzusetzen. 

Dies gelte nicht nur für 

Führungskräfte; auch in anderen, angrenzenden 

Bereichen sei es wichtig zu erkennen, 

dass sich Berufsbilder ändern oder 

ändern müssen. Der Bezug zu Digitalisierungsthemen 

sei deutlich stärker in diesen 

Berufsbildern zu verankern. 

Weitere Infos: carsten.knauer@bme.de 

BME-International 

Neuer Online-Service unter www.bmematchmaking.com 

Zur Unterstützung seiner weltweiten Beschaffungsaktivitäten 

hat der BME die Internet-Plattform 

bmematchmaking.com 

ins Leben gerufen. Nach der kostenlosen 

Registrierung für den Matchmaking-Service 

können Einkäufer seit Dezember 

2022 ihre Bedarfe durch Ausfüllen eines 

RFI-Fragebogens im Vorfeld von BME- 

Matchmaking-Events veröffentlichen. 

„Über das BME-Partnernetzwerk werden 

internationale Produzenten und Dienstleister 

in Warengruppen vorqualifiziert, 

die auf der Plattform ihre Leistungsprofile 

veröffentlichen“, erklärt Olaf Holzgrefe, 

Leiter BME-International. Einkäufer können 

danach suchen und solche Lieferanten 

zum Event einladen, die ihren individuellen 

Bedürfnissen entsprechen. 

Gleichzeitig erhielten Lieferanten ab sofort 

die Möglichkeit, nach potenziellen 

Einkäufern zu suchen und solche einladen, 

die zu ihren Kompetenzen passen. 

„Dieser zweiseitige Prozess ermöglicht es 

den Anwendern, fundierte Entscheidungen 

zu treffen. Auf Basis der Anzahl und 

der Qualität der Matches entscheiden die 

Nutzer, zu welchem Event sie sich kostenpflichtig 

anmelden wollen. Der BME organisiert 

dann den Zeitplan für die 

B2B-Meetings vor Ort“, fügt Holzgrefe 

hinzu. 

Holzgrefe erinnerte daran, dass der BME 

seit 2009 in über 4.000 Matchmakings 

Einkäufer und Lieferanten zusammengebracht 

hat. Mit einer Erfolgsquote von 

über 28 Prozent führte fast ein Drittel aller 

Gespräche zu einem Ergebnis. Der Fokus 

des B2B-Matchmakings liegt auf Produktionsmaterialien 

und Dienstleistungen 

– in Europa, Asien und Nordafrika. 

Weitere Infos: olaf.holzgrefe@bme.de 

Impressum: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) 

Frankfurter Straße 27, 65760 Eschborn, Tel. 06196 5828-0, Fax –399, 

E-Mail: info@bme.de, Internet: www.bme.de 


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» KARRIERE 

Mit Behavioral Economics besser verhandeln, Teil 1 

Blicken Sie hinter die Maske 

Erfolgreich geführte Verhandlungen sind die Basis für Ihren Geschäftserfolg. 

Aber was macht den Unterschied zwischen einem guten und einem sehr guten 

Verhandler aus? Behavioral Economics hilft Ihnen dabei Ihren Gegenüber einen 

Tick besser zu verstehen, um so erfolgreicher zu verhandeln. In dieser neuen 

Serie stellen wir Ihnen Behavioral Economics und häufige Verhaltensmuster vor. 

Dr. Marvin M. Müller 

Kerkhoff Consulting 

Treffen Einkäufer und Vertriebler am Verhandlungstisch 

aufeinander, gibt es, auch wenn die 

Illusion eines gutes Verhandlungsergebnisses beide 

Seiten ihr Gesicht wahren lässt, meist einen Gewinner. 

Natürlich sind Ergebnisse einzelner Verhandlungen 

von vielen verschiedenen Faktoren abhängig. 

Gewinnt jedoch eine Person einen überwiegenden 

Teil der Verhandlungen, kann sie durchaus als 

besserer Verhandler bezeichnet werden. Diese 

Menschen zeichnen vor allem zwei Dinge aus. Zum 

einen sind sie in Bezug auf ihr Gegenüber sehr 

wachsam, achten auf Versprecher, Gestik und 

Mimik, wissen diese zu interpretieren und auszunutzen. 

Zum anderen haben sie ein hohes Maß an 

Selbstkontrolle, geben nur gewollte Informationen 

frei und sind in der Lage eigene Schwächen für die 

Dauer der Verhandlung zu unterdrücken. Vor allem 

der letzte Punkt stellt für viele Menschen eine 

große Herausforderung dar. Die gute Nachricht: 

Diese Eigenschaften können erlernt und trainiert 

werden. Hilfe bietet dabei die Wissenschaft, genauer 

gesagt Behavioral Economics. 

Was ist Behavioral Economics? 

Behavioral Economics ist ein Teilbereich der Volkswirtschaftslehre, 

der sich – nah am Rand der Psychologie 

– mit menschlichem Verhalten und dessen Auswirkung 

auf ökonomische Situationen beschäftigt. 

Bild: Kerkhoff 

Fabian Spühler 

Kerkhoff Consulting 

Bild: Kerkhoff 

Im Fokus steht dabei die Abweichung von der klassischen 

Annahme, alle Menschen verhielten sich immer 

rational. 

Wir alle wissen aus unserem Privatleben, dass eine 

solche Annahme nur zu oft verletzt wird. Denken Sie 

an Probe-Abos, die uns langfristig gegen unseren eigentlichen 

Willen binden, an All-You-Can-Eat Restaurants, 

in denen wir noch immer zu viel essen, obwohl 

wir es schon lange besser wissen sollten, an Produkte 

im Supermarkt, die auf Augenhöhe hochwertiger 

erscheinen und an die mittlere Portion Popcorn im 

Kino, die die große Portion viel besser wirken lässt. 

Wie hilft mir Behavioral Economics? 

Ökonomen und Psychologen haben bis heute über 

hundert Verhaltensmuster identifiziert, die unsere 

Entscheidungen maßgeblich beeinflussen. Während 

solche Verhaltensmuster im Privatleben recht amüsant 

sind, haben sie einen erheblichen wirtschaftlichen 

Einfluss auf das unternehmerische Ergebnis. 

Stellen Sie sich vor, Sie würden als Einkäufer bei einer 

Neuausschreibung einen Bestandslieferenten 

aufgrund der guten bisherigen Zusammenarbeit 

überschätzen und ihn gegenüber einem genauso guten, 

jedoch deutlich günstigeren Lieferanten bevorzugen. 

Oder, dass man das Wechseln eines Bestandslieferanten 

grundsätzlich ablehnt, weil die anfängliche 

Mehrarbeit durch die Umstellung abschreckt. In 

beiden Fällen würden Sie wertvolles Einsparpotenzial 

verschwenden. 

Das Erkennen der Verhaltensmuster des Gegenübers 

und das Unterdrücken der eigenen Verhandlungsmuster 

machen den entscheidenden Unterschied 

zwischen einem guten und einem sehr guten Verhandler 

aus. 

Gegen jedes dieser hundert Verhaltensmuster können 

Sie sich schützen – und es gleichzeitig gegenüber Ihrem 

Verhandlungspartner nutzen. In jeder Verhandlungen 

bestehen somit durch Behavioral Economics 

bis zu 200 Möglichkeiten das Verhandlungsergebnis 

zu verbessern. In dieser Serie erläutern wir häufig 


Bild: tookitook/stock.adobe.com 

vorkommende Verhaltensmuster, die Verhandler besonders 

schmerzhaft treffen können und ermutigen 

dazu, diese in der nächsten Verhandlung stattdessen 

selbst zum eigenen Vorteil anzuwenden. 

Ankereffekt: Eines der bekanntesten und etabliertesten 

Tools eines guten Verhandlers hat seinen Ursprung 

in Behavioral Economics: der Ankereffekt. In 

nahezu jedem Verhandlungsbuch wird gepredigt, 

dass das Platzieren einer extremen Forderung (zum 

Beispiel 20 Prozent Preisnachlass) vor Beginn der eigentlichen 

Verhandlung das Verhandlungsergebnis 

zu den eigenen Gunsten verändert. Wenn der Ankereffekt 

jedoch in der Welt der Verhandlungen so etabliert 

ist, dass beide Parteien über die Auswirkungen 

Bescheid wissen, wieso wird er dann dennoch genutzt? 

Die Antwort auf diese Frage untermauert die unglaubliche 

Kraft, mit der Verhaltensmuster unsere Wahrnehmung 

beeinflussen: Weil er trotzdem wirkt. Selbst 

wenn man weiß, dass man es mit einem Anker zu tun 

hat, ist es immer noch schwierig auf eine Forderung 

nach 20 Prozent Preisnachlass mit einer Forderung 

nach 20 Prozent Preiserhöhung zu antworten. Glücklicherweise 

gibt es viele weitere Verhaltensmuster, gegen 

die man sich leichter wehren kann. 

Status-Quo-Bias: Das aus dem Change Management 

bekannte Problem „Das war schon immer so, 

das ist gut“ tritt nur zu oft auch in Verhandlungen 

auf. Die finanziell schmerzhafteste Form ist wohl die 

systematische Überschätzung von Bestandslieferanten. 

Die größte Verhandlungsmacht eines Einkäufers 

kommt über den Wettbewerb. Ob Ausschreibungen 

als einfache Variante, oder beliebig komplexe Auktionsdesigns 

– die Ergebnisse von Wettbewerbsverhandlungen 

stellen die von 1-gegen-1 Verhandlungen 

in den Schatten. Das zentrale Element hierbei ist 

die Ergebnisoffenheit. Doch genau das ist oftmals ein 

Problem. Vor allem Fachabteilungen und der operative 

Einkauf, der Angst davor hat Fehler zu machen, 

haben eine Tendenz dazu, Bestandslieferanten zu 

überschätzen und einen fairen Wettbewerb zu verhindern. 

Während die Einschätzung, welcher Lieferant 

grundsätzlich der qualitativ beste ist, eine sehr 

wertvolle Information darstellt, lohnt sich bei einem 

zweistelligen prozentualen Einsparpotenzial vielleicht 

ja doch der Blick über den Tellerrand. 

Das Erkennen der 

Verhaltensmuster des 

Gegenübers und das 

Unterdrücken der 

eigenen Verhandlungsmuster 

machen den 

entscheidenden Unterschied 

zwischen einem 

guten und einem sehr 

guten Verhandler aus. 


» BÜCHER 

Der Weg in eine nachhaltige Zukunft 

Verantwortungsvoll beschaffen 

Über das Thema Nachhaltigkeit und die Umsetzung der ESG-Kriterien wird 

schon seit geraumer Zeit mehr gesprochen und geschrieben – getan wird immer 

noch zu wenig. Dabei steht Nachhaltigkeit immer mehr im Fokus der 

Konsumenten , aber auch von Großinvestoren. Ein Wegweiser könnte hier helfen. 

Bild: Springer 

Kein Unternehmen kann es sich 

heute noch leisten, hierbei ein angekratztes 

Image zu haben. Und so gibt 

es bei kritischer Betrachtung Compliance-Bekundungen 

inklusive Windowdressing 

mit viel Schein und weniger 

Sein dahinter. Abgesehen von positiven 

Ausnahmen steht die unverzichtbare 

und auch unbestrittene Nachhaltigkeitstransformation 

unserer Unternehmen 

im großen Stil noch aus. Dies muss 

sich schnellstens ändern, und insbesondere 

müssen die Lieferketten unserer 

Unternehmen in der Tiefe nachhaltig 

werden, meint das Beraterteam aus 

Responsible Procurement: Leading the dem Hause H&Z Unternehmensberatung. 

Die Autoren werben für einen ver- 

Way to a Sustainable Tomorrow. Stefan 

Aichbauer, Martina Buchhauser, 

Agnes Erben, Sven Steinert, Detlef antwortungsvollen Einkauf. Sie haben 

Tietze, Emilia Wiking. Springer, Cham ihre Erkenntnisse aus einer ganzen Reihe 

von Beratungsprojekten in einer an- 

(Schweiz) 2022, 193 Seiten, 53,49 

Euro, ISBN 978–3–030–98639–1 

sprechenden, gut aufgebauten Schrift 

in englischer Sprache für einen internationalen 

Leserkreis zusammengefasst. 

Herausgekommen ist kein theoretisches Lehrbuch 

sondern ein leserfreundlich aufbereiteter fundierter 

Leitfaden für Führungskräfte aus Einkauf und Supply 

Chain Management. Die Autoren zeigen darin auf, 

wie groß der Einfluss von Einkauf und Supply Chain 

Management auf das Gelingen der Nachhaltigkeitstransformation 

unserer Unternehmen ist. Es seien die 

Einkaufs- und Supply Chain Manager (innen), die das 

Ökosystem der vielen Geschäftspartner auf der Input-Seite 

orchestrierten und dabei auf Nachhaltigkeit 

achten müssten. 

Testimonials renommierter CPOs 

Mit ihrer Schrift, in der sie an sehr vielen Stellen erfreulicherweise 

renommierte CPOs mit überdenkenswerten 

Testimonials zu Wort kommen lassen, präsentieren 

die H&Z-Autoren eine Agenda und Roadmap 

für die Neuausrichtung von Einkauf und Supply 

Chain Management im Hinblick auf die Triple Bottom 

Line (People, Planet, Profit). Originell und für die Leser 

(innen) eine hilfreiche Orientierung ist ein „Scribble“ 

am Anfang, das die Transformationsreise bildhaft 

wiedergibt. Hierauf wird in den einzelnen Kapiteln 

des Buches, die die Etappen der Reise skizzieren, 

Bezug genommen. 

Im ersten Kapitel geht es darum, die Bedeutung der 

Facetten von Nachhaltigkeit im modernen Unternehmen. 

Nachhaltig zu werden, wird als die Herausforderung 

unseres Lebens postuliert. Das zweite Kapitel 

stellt den Einkauf und das, was jetzt zu tun ist, in den 

Vordergrund. Es wird zu Recht darauf hingewiesen, 

dass die neue Herausforderung Einkauf und Supply 

Chain Management hervorragende Profilierungschancen 

bietet. Im dritten Kapitel wird herausgearbeitet, 

wie Unternehmen ihren Purpose und hiervon 

ausgehend nachhaltigkeitsspezifische Ziele und Anspruchsniveaus 

definieren können. 

Honig für die Strategie 

In den folgenden Kapiteln vier bis sechs werden die 

Dinge dann ganz konkret. Führungskräfte aus Einkauf 

und Supply Chain Management können aus der aufmerksamen 

Lektüre Honig saugen für ihre Strategien 

und auch das tägliche Doing. So wird aufgezeigt, wie 

Nachhaltigkeit im Operating Model des Einkaufs verankert 

werden kann, wie man Materialgruppenmanagement 

und Lieferantenmanagement neu ausrichten 

sollte und auch, wie der notwendige Drive in den 

Transformationsprozess 

gebracht 

werden sollte. 

Die Lektüre des 

Buches ist für LeserInnen 

aus der Praxis 

anregend und 

bietet einen Anreiz 

aktiver zu werden. 

Eine Prise Beraterjargon 

und auch 

Redundanzen im 

Text müssen in 

Kauf genommen 

werden. 

Prof. Dr. Robert Fieten 

wissenschaftlicher 

Berater der 

Beschaffung aktuell, 

Köln 


BÜCHER « 

Bild: Duncker & Humblot 

Bild: Herder 

Bild: Duncker & Humblot 

Risiken managen 

Die Logistik, eine Dienstleistungsbranche 

wie auch ein betrieblicher Funktionsbereich 

und das Risikomanagement, eine 

betriebswirtschaftliche Teildisziplin stehen 

im Fokus der Wirtschaft und damit 

auch der Betriebswirtschaftslehre. Das 

Buch bietet einen strukturierten Einstieg 

in die Thematik und beschäftigt sich in 

den Kapiteln 1 bis 4 mit externen und internen 

Risiken, denen Logistikdienstleister 

und die Logistikbereiche von Industrie- 

und Handelsunternehmen ausgesetzt 

sind. Kapitel 5 bis 8 beschäftigen 

sich mit dem Risikomanagementprozess, 

also der Risikoidentifikation, der Risikoanalyse 

und -bewertung und dem Risikocontrolling. 

Die Instrumente, die im Risikomanagementprozess 

Anwendung finden 

sind Gegenstand der Kapitel 9 bis 17. 

Dabei geht es um Frühwarn- und Kennzahlensysteme, 

solche zur Bestimmung 

von Risikoausmaß- und -wahrscheinlichkeit 

und zur Analyse von Risikogegebenheiten 

und deren Beeinflussung. Organisationsfragen 

in Zusammenhang mit dem 

Risikomanagement bilden in Kapitel 18 

den Abschluss des Buches. Dieses wendet 

sich an Studierende, insbesondere in Studiengängen 

mit Logistikbezug, aber auch 

an Praktiker, die sich mit der betriebswirtschaftlichen 

Teildisziplin Risikomanagement 

auseinandersetzen wollen. 

Risikomanagement – dargestellt an 

Beispielen aus der Logistik 

Torsten Czenskowsky, Holger Kadgiehn 

Duncker & Humblt, Berlin, 2022 

Softcover, 296 Seiten, 49,90 € 

ISBN: 978–3–89673–775–5 

Wirtschaftsgeschichte 

Was ist der Motor für die Globalisierung? 

Welche Rolle spielen dabei Preisentwicklung, 

Warenverknappung und Inflation? 

Zur Beantwortung dieser Fragen beschäftigte 

sich der Experte für Wirtschaftsgeschichte 

Harold James mit dem kollektiven 

Verhalten gegenüber Krisen, ist dem 

Klappentext zu entnehmen. Mit den Hungersnöten 

der 1840er-Jahren, der großen 

Depression der 1870er-Jahre, der Hyperinflation 

1923, der Weltwirtschaftkrise, 

der Ölkrise der 1970er-Jahre, der Finanzkrise 

2008/2009 und der Coronakrise 

identifiziert der Autor sieben große wirtschaftliche 

und im Gefolge politische 

Schockmomente. Laut James lässt sich 

beobachten, wie Versorgungsengpässe 

und steigende Preise politische Systeme 

wie Unternehmen zum Besseren verändern 

oder hinwegfegen. Daraus ergeben 

sich Mechanismen, die all diese Krisen 

prägen und in Zukunft zur Überwindung 

neuer Rückschläge beitragen können. 

So entsteht eine Darstellung der Beziehungen 

von modernem Staat und Wirtschaft 

und den sich wandelnden Vorstellungen 

ihres Miteinanders. Mein Fazit: 

Eine Lektüre für echte Fachinteressierte, 

wofür auch der 100 Seite lange Anhang 

mit Quellennachweisen und Anmerkungen 

spricht. 

Schockmomente. Eine 

Weltgeschichte von Inflation und 

Globalisierung 1850 bis heute 

Harold James 

Verlag Herder, Freiburg, 2022 

Gebundene Ausgabe, 544 Seiten, 35,00 € 

ISBN: 978–3–451–39325–9 

Digitalisierung bei KMU 

Die Digitalisierung im Einkauf ist insbesondere 

bei kleinen und mittelständischen 

Unternehmen immer noch ein 

spannendes und herausforderndes Thema. 

Auch wenn es eine Digitalisierungsstrategie 

gibt, sind hier die Ressourcen nur begrenzt, 

das Tagesgeschäft läuft weiter 

und man kommt nur in kleinen Schritten 

weiter. Der Herausgeber Wilfried Krokowski, 

der auf über 45 Jahre Berufserfahrung 

in den Bereichen Einkauf, SCM 

und Internationale Beschaffung greifen 

kann, will mit diesem Buch genau diesen 

Unternehmen praxisnah Hilfestellung 

leisten. Auch wenn dieser Band keinen 

Anspruch auf Vollständigkeit hat, deckt er 

doch wichtige Aspekte der Digitalisierung 

im Einkauf ab: Implementierung in Einkaufsprozesse, 

C-Teile-Management, Einsatz 

von Portal-Lösungen, Logistiksysteme 

bis hin zu 3D-Drucklösungen und ein 

Ausblick auf KI im Einkauf. Die Auswahl 

zeigt anschaulich, wie vielfältig und 

manchmal auch einfach die Umsetzung 

erfolgreicher Ideen ist. In allen Bereichen 

werden Praxislösungen vorgestellt, wobei 

ebenso ausführlich über die notwendigen 

Rahmenbedingungen eingegangen wird. 

Digitalisierung im Einkauf 

Best-Practice-Lösungen und Ansätze für 

den Mittelstand 

erschienen in der Praxisreihe Einkauf/ 

Materialwirtschaft, Band 22 

Wilfried Krokowski 

Duncker & Humblot, Berlin, 2022, 

Softcover,151 Seiten, 49,90 € 

ISBN: 978–3–89673–784–7 


INSERENTENVERZEICHNIS 

IMPRESSUM 

Böllhoff GmbH, Bielefeld 68 

ConEnergy AG, Essen 9 

Bild: Erika8213/stock.adobe.com 

Ferdinand Gross GmbH & Co KG, Leinfelden-Echterdingen 37 

HAHN+KOLB Werkzeuge GmbH, Ludwigsburg 21 

Keller & Kalmbach GmbH, Unterschleißheim 2, 47 

Lederer GmbH, Ennepetal 3 

Mack Brooks Exhibitions Ltd., GB-St. Albans, Herts 5 

Otto Roth GmbH & Co. KG, Stuttgart 57 

Albert Pasvahl (GmbH & Co.), Hamburg 25 

RCT Reichelt Chemietechnik GmbH + Co., Heidelberg 45 

reichelt elektronik GmbH & Co. KG, Sande 7 

RS Components GmbH, Frankfurt 39 

SoftconCIS GmbH, Oberhaching 19 

TFC Niederlassung Bochum, Bochum 11 

VORSCHAU 

LOGISTIK 

Viele weltweit produzierende Unternehmen 

denken über ihre Produktionsstandorte 

nach. Durch die geografische Lage 

profitiert dabei die Türkei . Das Land 

mausert sich zu einem attraktiven Logistikstandort. 

Wir waren vor Ort und haben 

verschiedene Unternehmen besucht. 

NACHHALTIGKEIT 

Selbst für Konzernverhältnisse ist die 

weltweite Einkaufsorganisation von 

Bosch groß. 9000 Mitarbeitende gehören 

zum globalen Einkauf, dazu 21.000 Kollegen 

und Kolleginnen in der Logistik. Der 

Zentralabteilung Supply Chain Management 

obliegt auch die Umsetzung der 

Nachhaltigkeitsstrategie in den Bosch- 

Lieferketten. 

AUTOMATION 

Dr. Kerstin Höfle treibt als VP Portfolio & 

Innovation Management mit ihrem Team 

die Implementierung neuer Technologien 

in das Portfolio von Körber Supply Chain 

voran. Im Interview spricht sie über den 

Einsatz mobiler Roboter und weitere 

Trends in der Intralogistik. 

Das Magazin für Einkauf, Material wirtschaft und Logistik 

ISSN 0341–4507 

Herausgeberin: Katja Kohlhammer 

Verlag: Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH 

Ernst-Mey-Straße 8, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Geschäftsführer: Peter Dilger 

Verlagsleiter: Peter Dilger 

Chefredakteur: 

B. A. Alexander Gölz (ag), Phone +49 711 7594–438 

Ernst-Mey-Straße 8, 70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Redaktion: 

Dipl.-Ing. (FH) Sabine Schulz-Rohde (sas), 

Phone +49 711 7594–252; 

Yannick Schwab (ys), Phone +49 711 7594–537 

Korrespondent: 

M.A. Nico Schröder (sc), Phone +49 170 6401879 

Freie Mitarbeit: 

Ass. Jur. Ulrike Dautzenberg, RA Anja Falkenstein, 

Dipl. Ing. (FH) Michael Grupp, M.A. Annette Mühlberger, 

M.A. Sabine Ursel 

Fachliche Beratung: Prof. Dr. Robert Fieten 

Redaktionsassistenz: 

Daniela Engel, Phone +49 711 7594–452, 

Fax –1452, E-Mail: daniela.engel@konradin.de 

Layout: Jennifer Martins, Phone +49 711 7594–262 

Gesamtanzeigenleitung: 

(Verantwortlich für den Anzeigenteil) 

Joachim Linckh, Phone +49 711 7594–565 

Auftragsmanagement: 

Matthias Rath, Phone +49 711 7594–323 

Leserservice: Beschaffung aktuell, Phone +49 711 7252–209, 

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Erscheinungsweise: 9 x jährlich 

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Beschaffung aktuell 04/2023 erscheint am 5.4.2023. 

Anzeigenschluss ist am 13.03.2023. 


MEINUNG « 

Truckermangel: Unseren 

Lieferketten droht der Infarkt 

Unsere Wirtschaft läuft zurzeit zwar nicht gut aber besser als erwartet. Alles könnte noch besser 

sein, wenn es nicht in nahezu allen Wirtschaftsbereichen einen akuten Fachkräftemangel gäbe. 

Unsere heimischen Wertschöpfungsketten werden durch den Personalmangel schwer gebeutelt. 

Hier sei ein Blick auf das Truck Business geworfen, das bestimmend für unsere Versorgung ist. Der 

Lkw-Transport macht 72,5 Prozent unseres Güterverkehrs aus. Die Personalsituation im Truck 

Business ist mehr als angespannt. 

Aktuell fehlen laut Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung 

deutschlandweit nahezu 100.000 Fahrerinnen und Fahrer. Bezogen 

auf die 565.000 Trucker, die sozialversicherungspflichtig in unserem 

Lande beschäftigt sind, sind das mehr als 15 Prozent. Diesen Mangel halten 

die Lieferketten nicht aus. 

Der Truckermangel wird immer größer, denn jährlich gehen 20.000 Fahrer 

in Rente ohne Nachbesetzung. Die Speditionen, nicht nur in Deutschland, 

sondern auch im benachbarten Ausland wie etwa Polen suchen 

verzweifelt Lkw-Fahrer. Aus der Ukraine und Weissrussland kommt seit 

Ausbruch des Krieges keine Entlastung mehr. 

Was also ist zu tun? Der Job als Trucker muss attraktiver werden. Hierzu 

bedarf es finanzieller Anreize, die die Logistikunternehmen mittlerweile 

bieten. Dies ist absolut richtig, denn laut Statistischem Bundesamt verdienen 

Trucker im Schnitt 2623 Euro brutto. Also fast 650 Euro weniger 

Prof. Dr. Robert Fieten, 

als Beschäftigte mit vergleichbarer Ausbildung und Erfahrung. Dies ist 

wissenschaftlicher Berater der 

für eine so stressige und verantwortungsvolle Tätigkeit einfach zu wenig 

Beschaffung aktuell, Köln 

Schmerzensgeld! 

Aber damit ist es nicht getan. Die Logistikbranche muss auch nach automatisierten 

Transport lösungen mit autonom fahrenden Lastwagen 

suchen . Doch dies ist trotz verheißungsvoller Pilot projekte (z. B. automatisierter Containertransport 

im Hamburger Hafen) noch ein langer Weg. 

»Die Logistikbranche muss 

auch nach automatisierten 

Transport lösungen mit 

autonom fahrenden 

Lastwagen suchen .« 

Frühestens ab 2030 werden autonom fahrende 

Lkw auf den Straßen sein. Dann könnten sie auf 

Autobahnen und in Häfen zum Einsatz kommen. 

Doch in Kleinstädten und Dörfern sind autonome 

40-Tonner angesichts der absolut gerechtfertigten 

Sicherheitsauflagen nicht angesagt. 

Trucker werden daher auch weiterhin gebraucht. 

Der Truckermangel bleibt über 2030 hinaus, denn 

bis dahin sind weitere 140.000 Fahrer ohne Nachfolge ausgestiegen. 

Nicht nur die Unternehmen, sondern auch die Verkehrspolitik müssen neue Wege beschreiten, um 

den drohenden Infarkt der Lieferketten, die sich ja auch in der grünen Transformation befinden, zu 

verhindern. VW-Vorstand Gunnar Kilian meint in der Wirtschaftswoche vom 27.1.2023 dazu: „Um 

Tätigkeiten auf der Langstrecke nicht nur von Menschen übernehmen zu können, sondern vor 

allem auch nachhaltig zu sein, müssen die Zugmaschinen autonom und elektrisch unterwegs sein. 

Wir brauchen hierfür ein flächendeckendes Ladenetz, mehr autonome Testfelder auf Autobahnen 

und einen Ausbau der Rastplätze. Zudem brauchen wir diesen Platz als Hub, um den automatisierten 

Fernverkehr von der Autobahn anschließend auf den manuell gesteuerten Transport in die 

Stadt verladen zu können.“ 

Der Mann hat recht: Geht in die Generaloffensive gegen den Truckermangel und für den infrastrukturellen 

Aus- und Aufbau – jetzt!. 


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Halle 1, Stand 756 

Wir schaffen erfolgreiche Verbindungen. 

Böllhoff ist weltweit Partner für 360° Verbindungstechnik mit Montage- und 

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Beschaffung aktuell 03.2023

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