LP_Nagel_Executive_Management

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ISBN 978-3-03909-373-1 (Print) · ISBN 978-3-03909-873-6 (E-Book)

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Inhaltsverzeichnis
Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Zur Historie des Executive-Managementmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Liebe Leserinnen und Leser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Kapitel 1: Unternehmen, Management und Leadership –
dasselbe ist doch nicht gleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.1 Das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.1.1 Vertragstheoretische Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.1.2 Verhaltensorientierte Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.1.3 Unternehmen als ausschliesslich wirtschaftliche oder
als gesellschaftliche Institution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.1.4 Unternehmen aus systemorientierter Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.2 Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.2.1 Eine erste Begriffsklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.2.2 Management aus vertragstheoretischer Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.2.3 Verhaltensorientiertes Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.2.4 Management als ausschliesslich wirtschaftliches oder
als gesellschaftliches Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.2.5 Systemorientiertes Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.3 Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
1.3.1 Leadership – Typen, Erfolg und Rolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
1.3.2 Leadership – Einfluss ausüben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
1.3.3 Leadership – die sichtbaren Führungspersonen . . . . . . . . . . . . . . . . 51
1.4 Vielfalt als Lernimpuls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

6 Inhaltsverzeichnis
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Kapitel 2: Unternehmensführung aus gesamtheitlicher und
ganzheitlich-integrierender Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.1 Das Executive-Managementmodell erläutert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.2 Management und Leadership: Die Sache und die Beziehung . . . . . . . . . . . 59
Kapitel 3: Aktionsfelder des Executive-Managementmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.1 Gesellschaftliche Sphäre: Die dynamischen Entwicklungen
ausserhalb des Unternehmens wahrnehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.1.1 (Mega-)Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.1.2 Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.1.3 Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.1.4 Regulierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3.2 Normative Sphäre: Das Unternehmen im Verhältnis zur
Gesellschaft gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.2.1 Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.2.2 Unternehmenspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.2.3 Unternehmensverfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.3 Strategische Sphäre: Sinn, Ausrichtung und Ordnung
des Unternehmens gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.3.1 Unternehmensgrundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.3.2 Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.3.2.1 Die Paradigmen des strategischen Managements . . . . . . 101
3.3.2.2 Der ganzheitliche Strategieansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.3.3 Unternehmensstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.4 Operative Sphäre: Führungsbeziehungen reflektiert gestalten und
Arbeitsprozesse strukturieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3.4.1 Führung als Interaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
3.4.2 Massnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.4.3 Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
3.5 Sphäre des Individuums: Der Mensch (in seiner Rolle im Unternehmen)
im Zentrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Was ich Ihnen noch mit auf den Weg geben möchte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

7
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Geleitwort
Seit 1990 bietet die Hochschule Luzern – Wirtschaft den praxisorientierten Executive
MBA an. Hunderte von Führungskräften haben sich im Herzen der Zentralschweiz
das Handwerkszeug für erfolgreiche Unternehmensführung und Leadership
erworben. Dass ein Weiterbildungsangebot sich so lange erfolgreich in diesem
kompetitiven Markt behaupten kann, zeugt von seiner Qualität, inhaltlichen
Relevanz und positiven Reputation. Als Präsident der Alumni des Executive MBA
Luzern (AML) bin ich stolz auf diese Tradition und Erfolgsgeschichte.
Die Alumni-Vereinigung hat sich zum Ziel gesetzt, die Marke «Executive MBA
Luzern» bekannter zu machen und das hervorragende Image des Weiterbildungsprogramms
zu fördern. Wir unterstützen die adäquate Fort- und Weiterbildung,
führen gesellschaftliche Anlässe durch und arbeiten mit anderen Alumni-Organisationen
zusammen. Zudem fördern wir ein aktives Beziehungsnetz der Mitglieder
untereinander und zur Hochschule Luzern – Wirtschaft.
Das dem Executive MBA Luzern zugrunde liegende Executive-Managementmodell
liegt hiermit nun als Buch für die EMBA-Teilnehmenden und weitere Interessierte
vor. Das Modell mit dem integrierenden Blick für das Ganze und die
zahlreichen Vertiefungen zu einzelnen Facetten werden der komplexen Materie
ausgezeichnet gerecht. Das Executive-Managementmodell setzt die richtigen
Schwerpunkte, denn Führungskräfte müssen strategisch denken und handeln
können – sie müssen aber auch so führen, dass Mitarbeitende motiviert arbeiten
und sich mit ihrer Kompetenz und Kreativität einbringen.
Die Ausführungen in diesem Buch geben viele Impulse für die anstehenden
Management- und Führungsaufgaben. Es wirkt richtiggehend motivierend, sich
als Führungsperson sowohl dem grossen Ganzen als auch den relevanten Detailfragen
zu widmen, um bei der Umsetzung in die eigene Praxis Erfolgserlebnisse
verbuchen zu können.

8 Geleitwort
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Dem Autor Prof. Dr. Erik Nagel danke ich herzlich für sein grosses Engagement,
das Executive-Managementmodell seit vielen Jahren mitzutragen und weiterzuentwickeln.
Ich bin überzeugt, dass dieses neue Fachbuch die verdiente Anerkennung
und Verbreitung auch über den Kreis des EMBA Luzern hinaus finden
wird. Das Buch unterstützt Führungspersonen bei der persönlichen Reflexion und
Entwicklung, es ist ein Handbuch für die Praxis. In diesem Sinn sei das Werk allen
Interessierten wärmstens empfohlen.
Alex Mathis
Präsident der Alumni des EMBA Luzern (AML)

9
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Zur Historie des
Executive-Managementmodells
Der Gründer des Weiterbildungsprogramms Executive MBA Luzern, Prof. Dr.
Paul Senn, entwarf das vorliegende Managementmodell in seinen Grundzügen in
den späten 1980er Jahren. Als ich 2005 die Programmleitung des Executive MBA
Luzern übernahm, habe ich eine erste grundsätzliche Überarbeitung des Modells
vorgenommen; seitdem habe ich es immer wieder ergänzt, aktualisiert und das
Modell hinsichtlich der Struktur umgestellt. Auch wenn das Gehäuse gewisse
Ähnlichkeiten zum Ursprungsmodell hat, habe ich das Innenleben vollständig und
fortlaufend erneuert. Dennoch gibt es im Verhältnis zum Ursprungsmodell drei
Konstanten, an denen ich über die Jahre festgehalten habe: Erstens gehe (auch) ich
von einem ganzheitlich-vernetzten Managementverständnis aus. Das Modell hat
zum Ziel, die – aus heutiger Sicht – relevanten Management- und Führungsdimensionen
zu benennen und so zu strukturieren, dass die Vernetzungen und
Bezüge zwischen verschiedenen Handlungsfeldern und -ebenen hergestellt werden
können. Zweitens erachte (auch) ich die Segmentierung nach Managementebenen
oder -sphären (normativ, strategisch, operativ) bis heute als eine relevante
und hilfreiche Strukturierung für ein Managementmodell. Damit wurde es auch –
in Ergänzung zum Ursprungsmodell – möglich, das Unternehmen in seiner gesellschaftlichen
(und nicht nur ökonomischen) Relevanz zu verstehen und zu verorten.
Drittens steht (auch) für mich der Mensch in seiner Rolle als Mitglied der
Organisation im Zentrum; der Umgang mit Menschen in der Organisation (und
deren Umfeld) muss somit ethischen Massstäben gerecht werden.
Wozu dient ein Managementmodell? Es soll die teilweise verwirrende, chaotische
oder zumindest sehr dynamische und schwer erfassbare Welt in Organisationen
sortieren helfen und Führungskräfte unterstützen, Herausforderungen zu

10 Zur Historie des Executive-Managementmodells
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strukturieren und einer (guten) Lösung zuzuführen. Natürlich löst eine Führungskraft
mithilfe des Modells nicht einzelne Herausforderungen. Der Zweck des
vorliegenden Managementmodells ist – etwas bescheiden formuliert – der folgende:
besser verstehen, um so (etwas) angemessener, ideenreicher oder nachhaltiger
zu handeln.
Lassen Sie sich inspirieren.
Prof. Dr. Erik Nagel
Programmleiter Executive MBA Luzern
Luzern, Januar 2023

11
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Liebe Leserinnen
und Leser
Wenn ich an das Wort Modell denke, dann kommt mir unmittelbar ein Kindheitserlebnis
in den Sinn. Als Kind sass ich häufig in meinem Zimmer und steckte und
klebte Revell-Modelle mit dem damals sehr intensiv riechenden Revell-Kleber zusammen
– das war in den 1970er Jahren. Die Modelle waren dann am Ende, häufig
noch bemalt und beklebt, für mich schöne Schmuckstücke auf meinem Regal.
Mit einem Revell-Modell eines Flugzeugs kann aber kein Flugzeugpassagier fliegen,
im Modell eines von einer Architektin entworfenen Mehrfamilienhauses
kann keine Einzelperson oder Familie wohnen. Das ist auch nicht deren Anspruch.
Doch beide Modelltypen helfen uns, uns ein Flugzeug, ein Haus oder eine
Wohnung vorzustellen und, daran anknüpfend, weitere Vorstellungen vom Abheben,
Reisen, Kochen oder Wohnen zu entwickeln. Ein Managementmodell soll
uns ebenso eine Vorstellung davon vermitteln, an welche relevanten Aspekte und
Elemente zu denken ist, wenn es um die Gestaltung und Entwicklung von Organisationen
geht. Ein wesentlicher Unterschied zu einem Flugzeug- oder einem
Architekturmodell ist jedoch, dass es bei einem Managementmodell nicht ausreichen
würde, nur die Umrisse von Organisationen zu zeichnen. Es muss uns eine
deutlich umfassendere Vorstellung davon vermitteln, wie das Innenleben einer
Organisation sowie das Verhältnis zur Umwelt funktioniert und zu gestalten ist.
Bei einem Architektur- oder Flugzeugmodell mögen Expertinnen und Experten
darüber streiten, ob das entsprechende Modell ein gutes Abbild des eigentlichen
Objekts ist und somit als gelungen zu gelten hat: Die Formen und Proportionen
müssen stimmen und die wichtigsten Merkmale müssen vorhanden sein. Der
Abgleich mit dem Flugzeug oder dem Gebäude fällt somit verhältnismässig leicht.
Ist ein solcher Realitätscheck auch zwischen einem Managementmodell und

12 Liebe Leserinnen und Leser
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Organisationen möglich? Oder anders gefragt: Ist im Managementmodell alles
drin oder dran, was auch für Organisationen relevant ist? Die Frage lässt sich mit
einem klaren Jein beantworten. Auf der einen Seite «ja», beispielsweise weil Organisation
ein informelles Zusammenwirken auszeichnet und sich dieses mit dem
Kulturbegriff darstellen lässt oder weil Organisationen sich über ihre Ausrichtung
im Umfeld oder im Markt im Klaren sein müssen, was sich mit dem Strategiebegriff
darstellen lässt. Somit sollten beide Begriffe in einen Managementmodell
vorkommen. Andererseits «nein»; für diese Antwort sind vor allem drei Argumente
anzuführen: Erstens stellt ein Managementmodell nicht eine ganz spezifische
Organisation dar, so wie ein Flugzeugmodell eine Boeing 787 darstellt oder
ein Architekturmodell ein ganz konkretes Haus. Zweitens gibt es zwischen Managementmodellen
mehr oder weniger grosse Unterschiede, was überhaupt als
die relevanten oder auch zeitgemässen Managementaspekte gelten sollen. Management
ist ausgesprochen stark von modischen Strömungen durchzogen, oder
besser betroffen, wodurch sich in verhältnismässig rascher Kadenz die als relevant
erachteten Aspekte, aber auch deren Bezeichnung ändern; dabei stellt sich jedoch
die Frage, ob alles neu ist oder nur neu erscheint (Kieser 1996). Drittens unterscheiden
sich die Verständnisse der jeweiligen Managementaspekte (wie Kultur
oder Strategie) in Nuancen oder gar paradigmatisch. Das heisst, auch wenn die
verwendeten Begriffe dieselben sein mögen oder ähnlich sind, so verbergen sich
hinter den Begriffen (wie beispielsweise Leadership, Strategie oder Kultur) teilweise
sehr unterschiedliche und sich widersprechende Auffassungen darüber, wie
diese zu verstehen sind und ob respektive wie sie gestaltbar sind.
Um ein Managementmodell handhabbar und begreifbar zu machen, wird in
Modellen gerne auf die Berücksichtigung der Merkmale Vielschichtigkeit und
Widersprüchlichkeit von Organisationen verzichtet. Das vorliegende Managementmodell
mutet diese Vielschichtigkeit und Widersprüchlichkeit allerdings
ganz bewusst zu, da sie wesentliche Merkmale von Organisationen und deren
Management sind und weil ich davon überzeugt bin, dass sich dadurch das eigene
Verständnis von Management und Leadership besser entwickeln kann – im Sinne
von: «So verstehe ich das!» Es gibt die allein seligmachende Theorie oder Perspektive
auf Organisationen, Management und Leadership leider nicht, auch wenn wir
sie uns insgeheim wünschen würden. Unsicherheiten, Unwägbarkeiten, Überraschungen
und Zufälle durchkreuzen die Absichten einer zielgenauen und langfristigen
Steuerung, eine Erkenntnis, die im Verlaufe des folgenden Texts erläutert
wird.
Doch weshalb ist der Einblick in die Vielfalt der sich zum Teil (stark) widersprechenden
Perspektiven, Konzepte und Theorien relevant, wenn doch Theorien
nicht genau die Wirklichkeit von Unternehmen und Management spiegeln?
Mintzberg et al. (2004, S. 388) stellen fest:

Liebe Leserinnen und Leser 13
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«Ob es uns gefällt oder nicht: Wir brauchen Kategorien [und die auf ihnen aufbauenden
Theorien, Anmerkung d. A.], um unsere komplexe Welt zu verstehen. (Stellen Sie sich
eine Welt ohne Worte vor.) Und daher sind wir auf das Kategorisieren [und auf Theorien,
Anmerkung d. A.] angewiesen, wobei wir uns jedoch seiner Grenzen bewusst sein
müssen.»
Theorien vereinfachen die Realität in Unternehmen, indem sie nur ganz bestimmte
Ausschnitte beleuchten; gleichzeitig verkomplizieren sie diese Realität,
indem sie neue Kategorien – und damit erst mal schwerer verständliche oder nicht
so eingängige Begriffe – einführen und so auf komplexe Zusammenhänge aufmerksam
machen. Dieser Text will Sie an verschiedene Konzepte und Theorien
und damit auch die entsprechenden Gedankengebäude heranführen. Sie werden
einige Namen von «Klassikern» lesen, die ihre Gedanken vor etlichen Jahren verfasst
haben, die aber so grundsätzlich sind, dass sie bis heute als relevant, gültig
und hilfreich zu betrachten sind. Wie schon weiter oben angemerkt: Nicht alles,
was als neu oder modern deklariert wird, ist wirklich neu oder gar besser. Dieser
Text greift (logischerweise) nicht alle aktuellen Diskussionen auf – das Managementmodell
will vielmehr Grundlegendes vermitteln und geht dafür auf Ursprünge
zurück.
Managerinnen oder Manager müssen rasch begreifen, Zusammenhänge erkennen,
sich schnell ein Bild machen, die Dinge auf den Punkt bringen, um sie zu
einer Entscheidung führen zu können. Managen heisst handeln (oder zumindest
Handlungsfähigkeit suggerieren). Die in diesem Executive-Managementmodell
vermittelten Konzepte und Theorien helfen dabei, die eigene Praxis zu reflektieren.
Und dies kann dazu führen, dass Sie
sich bestätigt sehen in der Art und Weise, wie Sie an Probleme herangehen,
Ansatzpunkte und Hinweise erhalten, wie Sie Ihre eigene Praxis (noch) verbessern
können,
aber auch genauso Ihre eigenen selbstverständlichen Annahmen und Perspektiven
in Frage stellen, überprüfen und gegebenenfalls neu ausrichten können.
Die im Folgenden dargestellten Theorien, Konzepte und Zugänge gilt es immer
daraufhin zu prüfen, wie gravierend deren Verfremdungsgrad ist, also wie weit sie
von unserer Alltagssprache und unserem Alltagserleben entfernt sind. Sie mögen
feststellen, dass manche Theorien und Konzepte sehr genau Ihre Erfahrungen und
die eigene Praxis widerspiegeln, weil sie relativ nahe an unserer Alltagssprache
sind; dies sollte Anlass sein, um sich anderen Perspektiven gegenüber zumindest
zu öffnen und diese zu prüfen. Andere Theorien und Konzepte werden auf den
ersten Blick vielleicht wenig oder rein gar nichts mit der eigenen Praxis und den
eigenen Überzeugungen zu tun haben. Sind sie deswegen weltfremd und nicht
praxisrelevant? Vor dieser raschen Beurteilung sei aus folgenden Gründen gewarnt
(vgl. Nagel & Holzer 2012):

14 Liebe Leserinnen und Leser
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Theorie-Praxis-Transfer: Ist es nicht möglich, sofort einen Zusammenhang zwischen
den Theorien und Konzepten und der eigenen Alltagspraxis herzustellen,
heisst das noch lange nicht, dass dieser Zusammenhang nicht besteht und
die Theorie damit eben theoretisch und irrelevant ist. Denn es ist eine ausgesprochen
anspruchsvolle Aufgabe, diese Zusammenhänge zu erkennen und zu
benennen. Wie vorher schon dargestellt: Theorien haben eine eigene Sprache
und diese gilt es zuerst zu begreifen.
Praxis nach eigenen Vorstellungen gestalten: In Theorien oder Konzepten wird
immer wieder eine Praxis beschrieben, die idealisiert erscheint. Wenn es beispielsweise
um eine systemische Sicht von Unternehmen geht, mag dies häufig
nicht als Realität in Unternehmen empfunden werden – viele (Top-)Managerinnen
und (Top-)Manager mögen nicht systemisch denken (einige aber
schon). Doch ist deswegen die systemische Perspektive eine Schönfärberei der
Unternehmensrealität? – nach dem Motto: Das lässt sich ja nie umsetzen! Nein,
ist die Antwort, denn die systemische Perspektive ist als analytische Sicht auf
Unternehmen zu verstehen und diese Sicht muss etwas eingeübt oder trainiert
werden. Schaut man unterschiedliche Unternehmen an, bestehen sehr unterschiedliche
Managementverständnisse; je nach Unternehmen ist eher dieses
oder eher jenes Verständnis anschlussfähig und umsetzbar. Dennoch: In jedem
Unternehmen gibt es (nebst Gestaltungsgrenzen auch) Gestaltungsspielräume
für den Einzelnen – für Sie. Und diese gilt es aufgrund der unterschiedlichen
Theorien und Konzepte genauer zu erkunden. Das, was wir in der Regel als gegebene,
unveränderbare Managementrealität definieren («Das ist so», «Das
geht nicht anders», «Das läuft überall genauso ab» usw.), verweist immer auch
auf Möglichkeiten, anders vorzugehen, und zwar durch die klare Ablehnung
dieser Möglichkeiten. Die Auseinandersetzung mit dem Executive-Managementmodell
bietet einen Rahmen, in dem diese Reflexionen und Gedankenspiele
(«Wie könnte es anders sein?» oder «Wie könnte es anders gehen?») risikofrei
vorgenommen werden können. Dazu möchte ich Sie ermuntern.
Doch eines ist völlig klar: Dieser Lernprozess benötigt Zeit und – vor allem – Interesse
und Geduld. Damit Sie den Transfer von Theorie zur eigenen Praxis erkennen
und über Managementtheorien und -konzepte Gestaltungsspielräume erkunden
können, müssen Sie sich auf eine neue Sprache, die neue textliche Darstellung
über Management und Unternehmen und damit schliesslich auf dieses neue Wissen
einlassen.
Diese einführenden Gedanken abschliessen möchte ich mit einer passenden
Aussage von William Edwards Deming (1993, S. 105), einem US-amerikanischen
Physiker und Statistiker, der als Pionier im Bereich des Qualitätsmanagements zu
sehen ist.
«Without theory, experience has no meaning. Without theory, one has no questions to
ask. Hence without theory there is no learning.»

Liebe Leserinnen und Leser 15
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Unser Managementmodell ist als Executive-Managementmodell bezeichnet.
Damit ist Folgendes gemeint: Es werden mit dem Managementmodell primär
Executives angesprochen, also Führungskräfte mit mehrjähriger Führungserfahrung,
die auf der Grundlage ihres wirtschaftswissenschaftlichen Wissens und
ihrer umfassenden Führungserfahrung ihre eigenen Alltagshandlungen und -entscheidungen
aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten und darüber nachdenken
können. Sie sollen mithilfe dieses Modells ihre Denk-, Handlungs- und
Entscheidungsmuster reflektieren, neue Denk-, Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten
erkunden und so ihre Alltagskompetenz als Führungspersonen
weiterentwickeln können. Mit Executives sind zudem Führungskräfte gemeint,
die eine – in Abhängigkeit von der Grösse des Unternehmens – (Mit-)Verantwortung
für das Unternehmen als Ganzes tragen, sei es als Leitungspersonen einer
(grösseren) Abteilung, als Mitglieder einer Geschäftsleitung, als CEO oder als
Mitglied eines Verwaltungsrats. Von Executives wird somit erwartet, dass sie Perspektiven
wechseln, andere Perspektiven verstehen, aber auch die Perspektive des
Unternehmens als Ganzes einnehmen können und komplexe Wechselwirkungen
und Dynamiken verstehen und zu gestalten wissen. Dieses Executive-Managementmodell
fokussiert somit nicht einzelne Managementfunktionen und das
damit verbundene ausdifferenzierte und anspruchsvolle Detailwissen, sondern
eine Gesamtsicht auf die Unternehmen und deren Gestaltung.
Da sich das Executive-Managementmodell ganz konkret an erfahrene Führungspersonen
richtet, finden sich an verschiedenen Stellen auch immer wieder
Hinweise zum Umgang mit dem Geschriebenen respektive dazu, wie die Ausführungen
reflektiert werden können. Das heisst, dass Sie, lieber Leserin, lieber Leser,
den Text nicht nur lesen, sondern sich diesen erarbeiten, zu eigen machen und
zum Nachdenken über die eigene Management- und Führungspraxis nutzen.
Deswegen empfehle ich Ihnen auch, dass Sie sich beim Lesen die aus Ihrer Sicht
wesentlichen Stichworte und Zusammenhänge, aber auch Bezugspunkte zu Ihrer
eigenen Management- und Führungspraxis notieren. Dazu finden Sie am Ende
jedes Kapitels Platz für Ihre Notizen.
Im bisherigen Text ist vor allem von «Organisationen» die Rede. Organisationen
sind als Gattungsbegriff zu verstehen und lassen sich in Unternehmen, Nonprofit-Organisationen
und öffentliche Verwaltungen unterscheiden. Dieses Executive-Managementmodell
geht primär von privatwirtschaftlichen Unternehmen
aus, weshalb im weiteren Verlauf des Textes vor allem von Unternehmen gesprochen
wird. Ab und zu verwende ich auch den Begriff Organisation, wenn es sich
um eher generische Erkenntnisse handelt.
Der Aufbau des Executive-Managementmodells ist wie folgt: Im ersten Kapitel
werden unterschiedliche Sichtweisen und Theorien von Unternehmen, Management
und Leadership dargestellt und illustriert. Im zweiten Kapitel werden diese
dann zu einem ganzheitlichen Verständnis zusammengeführt. Kapitel drei konkretisiert
die Aktionsfelder von Unternehmen, denen sich das Management re-

16 Liebe Leserinnen und Leser
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spektive die Führung anzunehmen hat. Zu unterscheiden sind die gesellschaftliche,
die normative, die strategische und die operative Sphäre des Unternehmens, aus
denen sich ganz konkrete Aufgaben für das Management ableiten lassen. Hinzu
kommt schliesslich die Sphäre des Individuums, welches in der Mitte des Modells
platziert ist. Damit wird deutlich, dass in unserem Modell der Mensch in seiner
Rolle im Unternehmen im Zentrum steht.
Ich wünsche Ihnen eine inspirierende und aufschlussreiche Lektüre.
Prof. Dr. Erik Nagel

127
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Was ich Ihnen noch mit
auf den Weg geben möchte
Texte hören auf. Das ist deren Schicksal. Endlichkeit hat aber auch etwas Gutes.
Sie mögen ein gutes Stück Genugtuung empfinden, es geschafft zu haben, sich
durch den Text durchgearbeitet zu haben. Recht so. Denn Lesen – vor allem eines
solchen Textes – ist Arbeit. Und nach getaner Arbeit soll man froh sein dürfen,
diese geleistet zu haben. Sogar ein wenig Stolz empfinden.
Aber: Hand aufs Herz. Haben Sie nun alles im Kopf und in den Händen, was Sie
gelesen haben, um es dann Tag für Tag und in jeder Alltagssituation zu nutzen und
anzuwenden? Zum Glück ist das nicht der Fall. Ihre Festplatte im Kopf wäre –
nicht nur wegen dieses Buches – wohl voll. Es geht ja nicht darum, sich an alles zu
erinnern, was im Buch steht, sondern darum, sich an Gewisses, Relevantes zu erinnern
und vor allem neue Sichtweisen zu entwickeln und so die Denk- und Handlungsoptionen
für sich persönlich und für das Unternehmen auszuweiten.
Und nun muss ich Ihnen vielleicht ein wenig die Freude nehmen: Es reicht
nicht aus, einen Text (in dieser Vielfalt und Komplexität) einmal zu lesen. Es ist
vielmehr so, dass ein nochmaliges, wenn auch selektives Lesen das Verständnis
des Inhalts wachsen lässt. Man spricht hier in der Wissenschaft von einem hermeneutischen
Zirkel: dieser Zirkelschluss besteht darin, dass jede Erkenntnis, die
jeder und jede Einzelne zu gewinnen sucht, auf bereits vorhandener, aus eigener
Erfahrung gewonnener Erkenntnis beruht. Ich garantiere Ihnen: Wenn Sie den
Text (oder auch Passagen) wieder oder nochmals lesen, werden Sie Neues erkennen,
Sie werden auch besser Zusammenhänge zu Ihrem Alltag aufspüren. Und
vielleicht macht es Ihnen sogar auch Spass, die Geschichte von Honda einfach
nochmals zu lesen.

128 Was ich Ihnen noch mit auf den Weg geben möchte
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Vielleicht werden Sie aber auch in einzelnen Momenten des Management- oder
Führungsalltags einen Erkenntnismoment haben, plötzlich etwas neu erkennen
oder sich etwas anders verhalten. Dann hat ein Transfer stattgefunden, dasjenige,
was Sie gelesen haben, wird in den Alltag übertragen. Und dann kann davon gesprochen
werden, dass man etwas gelernt hat.
Nun können Sie das Buch aber erst einmal zuklappen und beiseitelegen. Allerdings
an einem Ort, an dem Sie es sicher wiederfinden.
Prof. Dr. Erik Nagel

137
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Stichwortverzeichnis
Agent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Agenturtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 38
Anspruchsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . 29, 90–91
Anspruchsgruppen-Modell . . . . . . . . . . . . 90–91
Autopoiesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
B
Berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Black Lives Matter (BLM) . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Branchenwachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
C
Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
D
Diversität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73–74
Diversity Management . . . . . . . . . . . . . . . . 75–76
divisionale Organisationsstruktur . . . . . . . . 112
E
Eigendynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Emergenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Entglobalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Entscheiden in komplexen Situationen . . . . . 31
Erwerbsbevölkerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
ethisch-kulturelle Rationalität . . . . . . . . . . . . . 29
Executive-Managementmodell . . . . . . 15, 56–57
F
flexible Beschäftigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70, 117
Führung und Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Führungsdynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47–48
Führungsperson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51, 117
Führungsrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
G
ganzheitlich vernetztes Problemlösen . . . . . . 45
ganzheitlich-integrierende Sicht . . . . . . . . . . . 56
Ganzheitlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
generische Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
gesamtheitliche Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Geschäftsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
gesellschaftliche Sphäre . . . . . . . . . . . . . . . 57, 61
I
Individualismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
internes Kontrollsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Intervenieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45–46
K
Klimawandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Koalitionspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Kommunikationsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Kompetenz-Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30–31, 85
Komplexitätsreduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Kontrollsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Kulturentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Kulturmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Kulturwandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
L
Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47, 50
Leadership und Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39–40

138 Stichwortverzeichnis
...........................................................................................................................................................................
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34–35, 41
Managementlogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Managementmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 39
Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76–77
Marktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Marktbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78–79
Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Marktschranken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Matrix-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . 114–115
(Mega-)Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121–122
Menschenbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34, 123
menschliches Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Migration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Multi-Perspektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
N
Nachfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
nachhaltige Beschäftigung . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65, 72–73
Nachhaltigkeitsdreieck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Neue Institutionenökonomik (NIÖ) . 19, 21–22
normative Sphäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57, 83
normatives Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
O
ökonomische Rationalität . . . . . . . . . . . . . . . . 27
operative Sphäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57, 116
operatives Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15, 18
organisationales Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84, 88
Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Organizational Behavior . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
P
politische Rationalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Principal-Agent-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . 24, 38
Prinzipal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 24
proaktive Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Produktdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Q
Qualifikations-Missverhältnis . . . . . . . . . . . . . 66
R
Rationalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27, 29–30
reaktive Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
reflektiert managen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Regulierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Regulierungsdichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
S
Shareholder-Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27, 41
Sphäre des Individuums . . . . . . . . . 57, 121–122
Sphären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56–59
Stakeholder-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Stakeholder-Management . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Strategieentwicklungsprozess . . . . . . . . . . . . 103
strategische Sphäre . . . . . . . . . . . . . . . 57, 94–95
strategisches Management . . . . . . . . . . . 101, 105
«structure follows strategy» . . . . . . . . . . . . . . 111
Strukturwandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Swiss Code of Best Practice for Corporate
Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
«System of Plans» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
systemorientiertes Management . . . . . . . . . . . 43
Systemtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . 30–32, 44, 46
Systemverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
T
technologischer Fortschritt . . . . . . . . . . . . . . . 62
Transaktionskostentheorie . . . . . . . . . . . . . 19–22
U
Ungleichheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Unternehmensgrundsätze . . . . . . . . . 94–95, 98
Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . 83–88
Unternehmenslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Unternehmensphilosophie . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Unternehmenspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . 83, 89
Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . 94, 99–101
Unternehmensstruktur . . . . . . . . . . . . . . . 94, 111
Unternehmensverfassung . . . . . . . . . . . . . . 83, 93
Urbanisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
V
Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Verhaltensannahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
verhaltensorientierter Ansatz . . . . . . . . . . 25–26
verhaltensorientiertes Management . . . . . . . . 39
Vertragstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 37
Vielfalt der Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52–53
W
Wechselwirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71–72
Wettbewerbsintensität . . . . . . . . . . . . . . . . 77–78
Z
Zweifel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

139
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Der Autor
Erik Nagel, Prof. Dr., ist Vizedirektor der Hochschule Luzern – Wirtschaft und
Co-Institutsleiter des Instituts für Betriebs- und Regionalökonomie IBR. Er studierte
Verwaltungswissenschaft an den Universitäten Konstanz, Leiden, Rotterdam
und Grenoble. Anschliessend war er Assistent am Wirtschaftswissenschaftlichen
Zentrum der Universität Basel und promovierte dort. Seit 1999 ist er Dozent
an der Hochschule Luzern – Wirtschaft und leitet den Executive MBA Luzern. Er
forscht und unterrichtet zu den Themen Führung, Change Management, Widerstand,
Kulturwandel und Organisationsberatung. Erik Nagel begleitet Organisationen
bei Veränderungsprozessen und coacht Führungspersonen.