Actori Gutachten (Bergische Symphoniker) Langform (02/2011) - WiR

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Actori Gutachten (Bergische Symphoniker) Langform (02/2011) - WiR

Kulturpolitische Kooperations- und Fusionsszenarien für das

Bergische Städtedreieck Solingen, Remscheid und Wuppertal

Abschlussbericht

München, Januar 2011

1 | Januar 2011


Agenda

A. Projektüberblick

B. Projektergebnisse 1: Workshops

C. Projektergebnisse 2: Hintergrundinformationen

C.1 Umfeldanalyse

C.2 Analyse der Institutionen und Benchmarkvergleich

C.3 Analyse bereits bestehender Kooperationen

D. Projektergebnisse 2: Szenarienbetrachtung

D.1 Kleine Bergische Lösung

D.2 Orchesterkooperationen und -fusion

D.3 Große Bergische Lösung


A. Projektüberblick


Das Projekt wurde in 3 Phasen über einen Zeitraum von 6 Monaten

intensiv erarbeitet

Juli August September Oktober November Dezember

Phase 1: Analyse der IST-Situation

der Theater und Orchester

� Analyse Kulturprogramm Spielstätten

Remscheid, Solingen, Wuppertal

� Analyse städtische Kulturinstitutionen

� Analyse bereits bestehender

Kooperationen

� Umfeldanalyse

� Benchmark- und „Best Practice“-

Beispiele

Kick-off-Workshop

6. Juli

LA = Lenkungsausschuss

4 | Januar 2011

1. LA

31. August

Phase 2: Konzeption von

künftigen Kooperations- und

Fusionsszenarien

� Identifikation und

Beschreibung möglicher

Bereiche der Kooperation

� Darstellung von Vorteilen

und Herausforderungen in

den einzelnen Bereichen

� Entscheidungsvorbereitung

über weitere Projektinhalte

2. LA

26. Oktober

Phase 3: Detaillierung und

Bewertung ausgewählter

Kooperations- und

Fusionsszenarien

� Ausgestaltung möglicher

(sinnvoller) Kooperationsund

Fusionsszenarien

� Ermittlung der finanziellen

Effekte je Szenario

� Bewertung der

Zukunftsszenarien

3. LA

15. Dezember


4 wichtige und grundlegende Ziele wurden erreicht

1

2

3

4

Definition von sinnvollen

Kooperationsszenarien

Quantifizierung der

finanziellen Effekte

Qualitative Bewertung

Initialzündung zur

weiteren Zusammenarbeit

5 | Januar 2011

� Es liegt ein umfassender Überblick über alle möglichen Szenarien vor

� Über nicht sinnvolle Szenarien muss nicht mehr diskutiert werden

� Die Höhe der finanziellen Effekte je sinnvollem Szenario wurde detailliert

bestimmt

� Die Diskussion kann künftig auf solider Datengrundlage geführt werden

� Für jedes Szenario wurden die qualitativen Auswirkungen dargestellt

� Die Diskussion wird hierdurch versachlicht

� Vor- und Nachteile können auf solider Grundlage abgewogen werden

� Es liegen explizite To-Do-Listen sowie ein letter of intent für die

Vertiefung der bestehenden Kooperationen vor

� Die Umsetzung für die meisten dieser Maßnahmen kann ohne

Verzögerung erfolgen

� Das Projekt dient der Ermöglichung sinnvoller kulturpolitischer Diskussionen über Kooperationsmöglichkeiten

von Orchestern und Theatern

� Die Entscheidung für oder gegen die Ergebnisse sowie deren Umsetzung ist nicht Aufgabe des Projekts


B. Projektergebnisse 1: Workshops


Zusätzlich zum Projektauftrag wurden drei Workshops zur Verbesserung

der bestehenden Kooperationen durchgeführt

TEILNEHMER

ZEIT UND ORT INHALT

Koproduktionen mit Wuppertal

� actori GmbH

� Teo Otto Theater Remscheid

� Kulturbüro Solingen/Hallenmgm.

Bergische Symphoniker

� Wuppertaler Bühnen

� Erfahrungen

� Finanzielle Kalkulationen

� Verbesserungsmaßnahmen

� Dauer: 3,5 Stunden

� Ort: Remscheid

� Datum: 20. Oktober 2010

7 | Januar 2011

Gemeinsamer Gastspieleinkauf

� actori GmbH

� Teo Otto Theater Remscheid

� Kulturbüro Solingen

Bergische Symphoniker

� Erfahrungen

� Finanzielle Kalkulationen

� Verbesserungsmaßnahmen

� Dauer: 3 Stunden

� Ort: Solingen

� Datum: 15. November 2010

Das Bergische Abo

� actori GmbH

� Teo Otto Theater Remscheid

� Kulturbüro Solingen

� Wuppertaler Bühnen

� Erfahrungen

� Finanzielle Kalkulationen

� Verbesserungsmaßnahmen

� Dauer: 3 Stunden

� Ort: Wuppertal

� Datum: 6. Dezember 2010


Ergebnis WS 1: Durch gemeinsame Programmplanung kann das

Publikum in Remscheid und Solingen besser erreicht werden

Programmgestaltung

Zusammenarbeit

Bühnentechnik

Marketing

8 | Januar 2011

Probleme Vorgeschlagene Lösungen

� Geringe Auslastung bei den Gastspiel-

Koproduktionen Oper

� Schwierige Abstimmung bei der

Programmplanung und bei der

Erstellung der Marketing-Unterlagen

� Abstimmungsprobleme beim

technischen Ablauf der Gastspiel-

Koproduktionen

� Schleppende Kommunikation zwischen

den Häusern

� Die Gastspiel-Koproduktionen wurden

bisher unter anderem aus politischen

Gründen nicht gemeinsam und deutlich

sichtbar beworben

� Der besondere Charakter dieser

Bergischen Kulturkooperation wurde

bisher nicht sichtbar

Quelle: Workshop Gastspiel-Koproduktionen vom 20. Oktober 2010 in Remscheid

� Programm in der Sparte Oper wird künftig

gemeinsam in Absprache zwischen Kulturbüro

Solingen, Teo-Otto-Theater, Wuppertaler Bühnen

und Intendanz Oper bestimmt

� Planungsprozesse aller Häuser werden

miteinander abgeglichen; in den folgenden

Sitzungen wird ein gemeinsamer und

verbindlicher Planungsprozess erarbeit

� Bereitgestellte Kapazitäten werden im Vorfeld

verbindlich festgesetzt

� Richtlinien für die Kommunikation

(Zuständigkeiten, Beantwortungszeiten) werden

gemeinsam festgelegt

� Im Vorfeld der Koproduktionen wird ein

Produktionsgespräch durchgeführt

� Eine Liste von möglichen Marketing-Maßnahmen

wurde gemeinsam diskutiert

� Bis zum Workshop „Bergisches Abo“ werden

konkrete Vorschläge zu den einzelnen Bereichen

(Plakate, Probenbesuche etc.) erarbeitet


Ergebnis WS 2: Ein gemeinsamer Gastspieleinkauf verbessert die

Position bei den Preisverhandlungen für Tourneetheater

Programm- und

Preisgestaltung

Disposition

Eigenproduktion

Solingen

9 | Januar 2011

Probleme Vorgeschlagene Lösungen

� 2-5 identische Vorstellungen in

Remscheid und Solingen pro Saison,

ohne dass dies geplant ist (Initiative der

Veranstaltungsagenturen)

� Identische Vorstellungen werden von

den Veranstaltungsagenturen teilweise

unterschiedlich bepreist

� Bei Opern und Balletten kommt es oft

zu dispositorischen Schwierigkeiten, so

dass teilweise doch auf das jeweilige

Tourneeorchester zurückgegriffen wird/

werden muss

� Die Solinger Eigenproduktion wird in

Remscheid wie ein normales Gastspiel

behandelt und auch nicht gesondert

vermarktet

� Die Auslastung in Remscheid liegt

unterhalb der von anderen

Musiktheatergastspielen

1) Im Bereich Schauspiel soll es aufgrund des unterschiedlichen Publikumsgeschmacks keine Zusammenarbeit geben;

Quelle: Workshop Gemeinsamer Gastspieleinkauf vom 15. November 2010 in Solingen

� Zusammenarbeit im Bereich Oper und Ballett 1) :

– frühzeitige Absprachen hinsichtlich des

gemeinsamen Einkaufs

– Auftritt ggü. Veranstaltungsagenturen im

Verbund zur Ausübung von Macht in

Preisverhandlungen

� Spielplanplanung mit größerem Vorlauf

� Dadurch frühzeitige Absprachen zwischen den

Theatern, Hallenmanagement und Orchester

� Frühzeitiger Einbezug von GMD Kuhn in die

Programmplanung

� Es wird ein neuer Name für die (Ko-)Produktion

gesucht (Arbeitstitel: Eigenproduktion Remscheid-

Solingen)

� Solingen stellt frühzeitig umfassendes Material für

das Marketing bereit

� Es wird versucht, auch Remscheider Bürger in die

Produktion einzubinden, z.B. Schulklassen, die

den Produktionsprozess aktiv verfolgen


Ergebnis WS 3: Ein „letter of intent“ der Bürgermeister soll der

Startschuss für eine weitergehende Kooperation im Marketing werden

Abo-Gestaltung

Marketing

letter of intent

10 | Januar 2011

Probleme Vorgeschlagene Lösungen

� Das Bergische Abo ist 2003/2004 ins

Leben gerufen worden und die

folgenden Jahre immer „mitgelaufen“,

ohne dass über die Ausgestaltung

nachgedacht wurde

� Geringer Publikumszuspruch durch

geringe Bewerbung des Bergischen

Abos

� Bisher findet auch über das Bergische

Abo hinaus keine Zusammenarbeit im

Bereich Marketing statt – hierdurch

Verlust wichtiger Besucherpotenziale

� Eine Zusammenarbeit auf freiwilliger

Ebene findet bisher nicht oder nur in

sehr geringem Maße statt

Quelle: Workshop Bergisches Abo und gemeinsames Marketing vom 6. Dezember 2010 in Wuppertal

� Befragung des Bergischen Abo-Publikums als

erster Schritt einer zukünftig gezielten Abo-

Gestaltung zu Umfang, Zeitpunkt der Termine,

Programm, Fortbewegungsmittel und Motivation

der Abonnenten

� Zukünftig intensivere Bewerbung

– Exklusive Veranstaltungen für Abonnenten

– Online-Kommunikation und -Bestellung

– Veranstaltungsplakate mit Abo-Kennzeichnung

� Ausdehnung Marketing Theater Bergisches Land

– Austausch und Auslage der Werbematerialen

– Gemeinsame Spielzeitbroschüre

– Online-Verlinkung der „Partnerhäuser“

� Erarbeitung eines letter of intent der drei

Oberbürgermeister mit folgenden Inhalten:

– Verlinkung der Homepages

– Gemeinsame Spielzeitbroschüre

– Einführen eines gegenseitigen Rabattsystems

– Absichtserklärung für ein gemeinsames Ticketing

– Einführung gemeinsamer Open-Air-

Veranstaltungen an der Müngstener Brücke


WS 1 und 3: Am Beispiel des Bergischen Abos können Ansätze für ein

gemeinsames Theatermarketing der drei Städte diskutiert werden

Integration der

Marketing-Aktivitäten

11 | Januar 2011

Möglichkeiten zur Zusammenarbeit im Marketing – Beispiele

� Gemeinsame Projekte als solche offensiv kommunizieren: z.B. für Theaterkooperation RS-SG-W werden

gemeinsame Plakate entworfen, die in allen 3 Städten gehängt werden

� Abonnenten des eigenen Hauses werden an Partnerhäusern exklusive Rabatte für Vorstellungen gewährt

� Gemeinsame Spielzeitbroschüre

� Gemeinsame Website zum bergischen Theaterprogramm mit Programmen aller 3 Häuser und beider

Orchester

� Spielzeithefte aller 3 Häuser und der 2 Orchester liegen in allen 3 Häusern aus

� Die 3 Theater auf den eigenen Theater-Websites als Partner ausgeben und Websites verlinken

� Beim Kartenverkauf Hinweis auf Vorstellungen an Partnerhäusern, die es am eigenen Haus so nicht gibt

(z.B. weist SG auf hochkarätigen Tanz in W und RS hin, RS und SG auf Musiktheaterproduktionen in

Wuppertal etc.)

� Jährliche Marketing-Meetings inklusive Vertriebspersonal zum Austausch und zur Information


C. Projektergebnisse 2: Hintergrundinformationen


C.1 Umfeldanalyse


Das Profil der Institutionen wurde im dreistufigen Vergleich

herausgearbeitet

1 Städte-Vergleich

2 Institutionen-Vergleich 3

� Vergleich der drei Städte mit

anderen Ballungsräumen und

untereinander

� Kennzahlen: Einwohnerzahl,

Kulturelles Angebot und

Auslastung, Budget für die

Institutionen im Projektfokus,

Entwicklung Kulturetat

� Unterschiedliche kommunale

Rahmenbedingungen

zwischen den drei Städten

wurden festgehalten

14 | Januar 2011

� Vergleich der Institutionen

untereinander

� Kennzahlen: Budget,

Personal, Kosten, Erträge,

Veranstaltungen

� Unterschiede zwischen den

drei Häusern und den beiden

Orchestern wurden

herausgearbeitet

Benchmark-Vergleich

� Vergleich der Institutionen mit

anderen vergleichbaren

Einrichtungen außerhalb des

Bergischen Städtedreiecks

� Kennzahlen: Budget,

Personal, Veranstaltungen

� Stärken und Schwächen der

drei Häuser und der beiden

Orchester wurden gezeigt


C.1.1 Kultur im Bergischen Städtedreieck im Vergleich


Das Kulturangebot im Bergischen Städtedreieck trifft auf ein schwieriges

sozio-ökonomisches Umfeld

� Der Vergleich mit der Anzahl von Kulturinstitutionen in anderen Regionen zeigt, dass es im Bergischen

Städtedreieck mit zwei Orchester und drei Theatern kein kulturelles Überangebot gibt – der kulturelle

Wettbewerb im Umland ist jedoch besonders ausgeprägt

� Die sozioökonomischen Bedingungen deuten darauf hin, dass sich die Bedingungen für die Kultur im

Bergischen Städtedreieck in den kommenden Jahren erschweren werden: Das Besucherpotenzial für die

Theater im Städtedreieck wird sich in den kommenden 15 Jahren aufgrund des prognostizierten

Bevölkerungsrückgangs von -5% deutlich reduzieren, während die Bevölkerung in den

Vergleichsregionen wächst

� Innerhalb des Städtedreiecks sehen sich die drei Städte mit ähnlichen Problemen konfrontiert: Die

Kulturförderung ist in allen drei Städten mit zunehmenden finanziellen Zwängen in den kommunalen

Haushalten konfrontiert. Die Unterschiede in der Höhe der Kulturförderung lassen sich durch die

strukturellen Kostenunterschiede der geförderten Institutionen erklären – insbesondere die Kosten

des Ensemblehauses in Wuppertal führen dort zu einem sehr viel höheren Kulturetat als in Remscheid und

Solingen

� Bei einem ähnlichen Angebot ist die Auslastung der betrachteten Kulturinstitutionen mit Werten zwischen

45 und 70% – die Spitzenwerte werden nur in der Sparte Oper erreicht – für alle drei Häuser als eher

gering einzustufen

16 | Januar 2011


Um das Umfeld des Bergischen Städtedreiecks bewerten zu können,

wurden drei weitere Städtedreiecke zum Vergleich herangezogen

Bergisches Städtedreieck

� Einwohner: 623.464

– Wuppertal: 351.050

– Solingen: 160.992

– Remscheid: 111.422

Region Mannheim

� Einwohner: 621.148

– Mannheim: 311.342

– Ludwigshafen: 163.340

– Heidelberg: 146.466

Quellen: Statistische Landesämter, Daten der jeweiligen Städte 2009

17 | Januar 2011

Städtedreieck Bielefeld

� Einwohner: 564.724

– Bielefeld: 323.084

– Paderborn: 145.320

– Gütersloh: 96.320

Metropolregion Nürnberg

� Einwohner: 723.271

– Nürnberg: 503.673

– Fürth: 114.044

– Erlangen: 105.554


Es gibt kein kulturelles Überangebot im Bergischen Städtedreieck – der

kulturelle Wettbewerb im Umland ist jedoch sehr ausgeprägt

Öffentliche Kulturinstitutionen

� Orchester:

Bergisches Städtedreieck: 2

– Metropolregion Nürnberg: 2

– Region Mannheim: 4

– Städtedreieck Bielefeld:

� Theater:

1

Bergisches Städtedreieck: 1 + 2

– Metropolregion Nürnberg: 2 + 1

– Region Mannheim: 2 + 1

– Städtedreieck Bielefeld: 2 + 1

Wettbewerbsintensität durch Umland

� Im Einzugsgebiet des Bergischen

Städtedreiecks (55km-Umkreis) sehr hohe

Dichte an Theatern und Orchestern

� Kulturelle Konkurrenzsituation des

Umlands ist in Vergleichs-Regionen

weitaus schwächer ausgeprägt

18 | Januar 2011

Ensemble- + Gastspielhaus

Platzangebot (je Tsd. Einwohner)

� Zweitgrößtes Angebot nach Region Mannheim

Berg. St.

Reg. Nbg.

Reg. Mannh.

Reg. Biele.

Veranstaltungsangebot (je Tsd. Einwohner)

� Sehr geringe Veranstaltungsanzahl

Berg. St.

Reg. Nbg.

Reg. Mannh.

Reg. Biele.

Quellen: Bergisches Städtedreieck: Angaben der Theater, Benchmarks: Theaterstatistik 07/08, Jahrbuch der Städte mit Theatergastspielen 09/10

0,85

1,72

1,65

3,07

7,7

8,5

8,3

13


Von den Vergleichsregionen wird nur für das Bergische Städtedreieck

ein Bevölkerungsrückgang prognostiziert

Bevölkerungsentwicklung

� Prognose bis 2025 ergibt für Bergisches

Städtedreieck einen deutlichen

Bevölkerungsrückgang (-5%)

� Vergleichsregionen verbuchen dagegen

Stagnation bzw. Bevölkerungszunahme

Prognose: Bevölkerungsentwicklung 2010-2025

Berg. St.

Reg. Nürnberg

Reg. Mannheim

Reg. Bielefeld

19 | Januar 2011

-5,0%

+0,4%

+0,7%

+3,3%

Quelle: Bertelsmann Stiftung: Wegweiser Kommune 2010

Altersstruktur

� Altersstruktur 2006 verweist auf leicht ältere

Bevölkerung im Bergischen Städtedreieck

� Prognosen für 2025 zeigen Verschärfung der

Überalterung für das Bergische Städtedreieck

Medianalter 2006 und 2025

43,0 45,9

Berg.

Städtedr.

41,3 44,2

Region

Nbg.

40,6 43,8

Region

Mannh.

40,0 43,2

Region

Biele.

2006

2025


Die Kultur im Bergischen Städtedreieck sieht sich mit einer schwierigen

wirtschaftlichen Ausgangslage konfrontiert

Wirtschaftskraft

Bergisches Städtedreieck unter den

Vergleichregionen mit geringster

Wirtschaftskraft

BIP je Einwohner (in Tsd. Euro) 2)

Berg. St.

Reg. Nbg.

Reg. Mannh.

Reg. Biele 3)

20 | Januar 2011

28,7

31,5

46,7

53,0

Ø Dtl: 40,8

Arbeitsmarkt und Ausbildung

� Hohe Arbeitslosigkeit: Nur Solingen liegt

unter dem Bundesdurchschnitt

� Geringer Anteil an Hochqualifizierten

Arbeitslosenquote 4)

Berg. St.

Reg. Nbg.

Reg. Mannh.

Reg. Biele.

Anteil der Hochqualifizierten 5)

Berg. St.

Reg. Nbg.

Reg. Mannh.

Reg. Biele.

7,6%

7,7%

8,9%

Ø Dtl: 9,6%

1) MB-Research 2010; 2) INSM-Regionalranking 2009; 3) Gütersloh und Paderborn für jeweiligen Landkreis; 4) Arbeitsagentur für Arbeit, Juli 2010;

5) INSM-Regionalranking 2009

8,0%

9,7%

10,7%

13,7%

14,2%


Das Bergische Städtedreieck –

drei Städte mit ähnlicher Geschichte und Struktur

Quelle: Recherche actori

21 | Januar 2011

� Einwohnerzahl

– Remscheid: 111.422

– Solingen: 160.992

– Wuppertal: 351.050

� Geschichte

– 1929 Vereinigung der drei Städte

Remscheid, Lennep und Lütringhausen zur

kreisfreien Stadt Remscheid

– 1929 Vereinigung der Städte Solingen,

Gräfrath, Höhscheid und Ohligs zur

kreisfreien Stadt Solingen

– 1929 Vereinigung der Städte Elberfeld,

Barmen, Ronsdorf, Cronenberg und

Vohwinkel und 1930 Umbenennung in

„Wuppertal“

� Wirtschaftliche Schwerpunkte im Bereich

metallverarbeitende Industrie, hohe Anzahl von

mittelständischen Unternehmen


Die Kulturpolitik findet in allen drei Städten unter dem Vorzeichen einer

strengen Haushaltsdisziplin statt

Remscheid

� Verschuldung: 655 Mio. €,

pro Einwohner: 5.800 €

� Sparpaket mit Einsparungen

von 60 Mio. € in 5 Jahren

� Schließung der städtischen

Galerie, der Musik- und

Kunstschule und des

Deutschen Werkzeugmuseums

werden diskutiert

22 | Januar 2011

Solingen

� Verschuldung: 500 Mio. €,

pro Einwohner: 5.200 €

� Sparpaket von jährlich

45 Mio. €

� Haushaltssicherungskonzept

sieht Aufgabe der Spielstätten

Festsaal Wald und Stadthalle

Ohligs vor, Einsparungen im

Kulturbereich insgesamt rund

800 TSD €

� Alle drei Städte mit starken Haushaltsbeschränkungen und Sparzwang

Wuppertal

� Verschuldung: 1,8 Mrd. €,

pro Einwohner: 4.500 €

� Haushaltssicherungskonzept

mit Einsparungen von jährlich

80 Mio. €

� HSK sieht Zuschusskürzung

für die Wuppertaler Bühnen

um 2 Mio. € vor

� Alle drei Städte mit einem geplanten, umfangreichen Sparprogramm, das auch Kürzungen im Kulturbereich

vorsieht

� Kooperationen zwischen den drei Städten stehen unter der Prämisse, mit gleich bleibenden oder gekürzten

Kulturbudgets zu operieren

Quelle: Recherche actori


Wuppertal sieht sich durch strukturell andere Kulturinstitutionen mit

höheren Kosten im Kulturbereich konfrontiert

Budget für Theater und Orchester

Budget für die Institutionen im

Projektfokus in Mio. € 1)

3,5

23 | Januar 2011

5,1

17,7

Budget pro Einwohner

Budget für die Institutionen im

Projektfokus pro Einwohner in € 1)

RS SG

W

RS

SG

W

� Wuppertal mit deutlich höheren absoluten und relativen Ausgaben pro Einwohner, Remscheid und Solingen

mit geringen Unterschieden bei absoluten Zahlen und mit fast gleichen Ausgaben pro Einwohner

� Unterschiede beruhen auf zwei Faktoren: 1. Wuppertaler Bühnen als Ensemblehaus mit sehr viel höheren

Kosten als Vergleichstheater in Remscheid und Solingen 2. Remscheid und Solingen mit einem

gemeinsamen Orchester, während Wuppertal das Sinfonieorchester alleine finanziert

1) Institutionen im Projektfokus: 3 Theaterhäuser, 2 Orchester und Hallenmanagement (Solingen)

Quelle: Finanzdaten Teo Otto Theater, Theater Solingen, Hallenmanagement Solingen, Wuppertaler Bühnen, Bergische Symphoniker und Wuppertaler

Sinfonieorchester

31

32

50


Bei der quantitativen Beurteilung des kulturellen Angebots muss die

Größe der Stadt berücksichtigt werden

Anzahl kulturelle Veranstaltungen 1)

105

86

RS 2)

24 | Januar 2011

122

87

SG 3)

Hauptsäle Kleine Säle und Foyers

375

246

W

� Remscheid und Solingen mit ähnlicher Anzahl

von Veranstaltungen im kulturellen Bereich

� Wuppertal mit einer sehr viel größeren Zahl von

Veranstaltungen

� Relative Veranstaltungszahl mit geringeren

Unterschieden:

– Remscheid: 0,9 Veranst. / TSD Einw.

– Solingen: 0,8 Veranst. / TSD Einw.

– Wuppertal: 1,1 Veranst. / TSD Einw.

1) Kulturelle Veranstaltungen in den drei Häusern sowie in der Historischen Stadthalle Wuppertal 2) Inkl. Stadtteilkonzerte und Serenade auf Schloss Burg

3) inkl. Weltmusik im Südpark, Veranstaltungen im Forum Produktdesign und auf Schloss Burg sowie Stadtteilkonzerten

Quellen: Spielpläne und Produktionscontrolling 2009/2010 der drei Häuser, Veranstaltungskalender Historische Stadthalle Wuppertal


In den drei Städten sind Veranstaltungen aller wesentlichen Sparten

vertreten – allerdings mit unterschiedlichen Schwerpunkten

Anteile der Sparten am Gesamtprogramm 1)

100%

6%

7%

11%

14%

14%

44%

RS

1) Kulturveranstaltungen in den drei Häusern sowie in der Historischen Stadthalle Wuppertal

Quellen: Spielpläne und Produktionscontrolling 2009/2010 der drei Häuser

25 | Januar 2011

100%

5%

9%

27%

26%

10%

21%

SG

� Remscheid mit Schwerpunkt bei Konzerten und weniger Schauspielvorstellungen

100%

4%

14%

36%

11%

8%

25%

W

Sonstige

Operette

Oper

Schauspiel

Kinder- und Jugendtheater

Tanz

Konzerte

� Solingen mit mehr Schauspielvorstellungen sowie Schwerpunkt im Kinder- und Jugendtheater

� Wuppertal mit den meisten Schauspielvorstellungen und Opern


Auslastung kultureller Veranstaltungen in allen drei Städten eher gering

Ø Auslastung MT (Oper bzw. inkl. Musicals)

� Geringe Opernauslastung in RS und SG steigt

unter Einbezug von Musicals etwas

Ø Auslastung Konzerte (in gr. Sälen)

� Bessere Konzertauslastung in Remscheid und

Solingen

26 | Januar 2011

61% 60%

53% 54%

RS SG

55%

57%

RS SG

69% 70%

W

44%

W 1)

Ø Auslastung Schauspiel (in gr. Sälen)

� Wuppertal im ST im großen Haus deutlich besser

ausgelastet

54%

Ø Auslastung Tanz (in gr. Sälen)

� Geringe Auslastung im Tanztheater, im

Spartenvergleich allerdings relativ gut

57%

47%

RS SG

55%

RS SG

65%

W

nicht im

Projekt-

Fokus

Auslastung ist wesentlich von der Saalgröße abhängig – eine Auslastungsanalyse ist daher nur ein

Hinweis auf das Verhältnis von kulturellem Angebot und Nachfrage in den jeweiligen Städten und

zeigt vielmehr die Schwierigkeiten in der Nutzung vorhandener kultureller Infrastruktur auf

Durchschnitt der Spielzeiten 05/06-09/10; 1) ohne Spielzeit 05/06; Quellen: RS: Umsatz-Auslastung 05/06-09/10, SG: Kennzahlen 41 alle Spielzeiten,

W: Produktionscontrolling 05/06-09/10, Besucherzahlen und -kapazitäten Sinfonieorchester Wuppertal;

Anmerkung: Analysen auf Basis der zur Verfügung stehenden, z.T. unvollständigen Datenlage

W


Während das Ensemblehaus einen Abonnentenzuwachs verzeichnen

kann, sinkt die Nachfrage nach Abonnements bei den Gastspielhäusern

# Abonnenten 2009/2010 1) Abonnentenentwicklung Remscheid 1)

577

RS

27 | Januar 2011

1132

SG

1960

W

1450

01/02

05/06 09/10

Abonnentenentwicklung Solingen 1)

1827

01/02 05/06 09/10

Abonnentenentwicklung Wuppertal

k.A.

1) Ohne Konzertabos 2) Rückgang bis 2008/2009: 13%;

01/02

05/06 09/10

Quellen: Abo-Historie-Belegung Teo Otto Theater Remscheid, Kennzahlen Kulturbüro Solingen, Abostatistik Wuppertaler Bühnen

1080

1260

1642

577

1132

1960

Entwicklung seit 05/06

-47% 2)

-10%

+19%


Bei den Konzertabonnements ergibt sich ein ähnliches Bild

# Abonnenten 2009/2010 Abonnentenentwicklung Remscheid

331

RS

28 | Januar 2011

348

SG

888

W

05/06 09/10

Abonnentenentwicklung Solingen

411

05/06 09/10

Abonnentenentwicklung Wuppertal

05/06 09/10

Quellen: Abo-Historie-Belegung Teo Otto Theater, Kennzahlen Kulturbüro Solingen, Abonnentenübersicht Sinfonieorchester Wuppertal

371

738

331

348

888

Entwicklung

seit 05/06

-11%

-15%

+20%


C.2 Analyse der Institutionen und Benchmarkvergleich


C.2.1 Analyse Status quo Institutionen


Ähnlichkeiten und Unterschiede der Kulturinstitutionen wurden detailliert

dokumentiert, um geeignete Kooperationsformen zu finden

� Die beiden Gastspielhäuser in Remscheid und Solingen besitzen eine grundsätzlich

andere Struktur als das Ensemblehaus in Wuppertal, was sich insbesondere in Budget und

Personalbesetzung zeigt. Dies erleichtert aus betriebswirtschaftlicher Sicht Kooperationen

zwischen Remscheid und Solingen. Bei Kooperationen zwischen den Wuppertaler Bühnen

und den beiden Gastspielhäusern muss den unterschiedlichen Strukturen Rechnung getragen

werden

� Die Unterschiede zwischen den Bergischen Symphonikern und dem Sinfonieorchester

Wuppertal sind demgegenüber geringer: Eine fast identische Ausrichtung in den

Veranstaltungen und eine zwar unterschiedliche, aber nicht grundsätzlich andere

Budgetierung und Personalbesetzung macht Kooperationen grundsätzlich einfacher. Diese

strukturelle Ähnlichkeit kann allerdings allenfalls als notwendige, nicht als hinreichende

Bedingung für Kooperationen betrachtet werden

31 | Januar 2011


Das Theater- und Konzerthaus Solingen – ein Komplex mit vielseitiger

Nutzung

Infrastruktur

� Theatersaal (813 Plätze)

� Multifunktionaler (Konzert-)Saal (1.055 Plätze)

� Kammermusiksaal (200 Plätze)

� 4 Tagungsräume (für 25-200 Personen)

Programm

� Bereich Kultur: 95 Gastspiele, eine Musiktheater-

Eigenproduktion mit 3 Vorstellungen, eine

Kindertheater-Eigenproduktion mit 8 Vorstellungen

� Andere Bereiche: ca. 210 weitere Veranstaltungen

(Ausstellungen/ Messen/ Märkte, Galas/ Events,

Partys/ Feiern, Sitzungen/ Sonstige)

1) Ohne Gebäudekosten und intern verrechnete Mieten 2) zuzüglich Mitarbeiter Freies Kulturelles Jahr, regelmäßige Praktikanten und ehrenamtliche Mitarbeiter

32 | Januar 2011

Budget

� 3,0 Mio. € (1,7 Mio. € Hallenmanagement, 1,3 Mio.

€ Kulturbüro) 1

Personal

� Kulturbüro (Planung und Organisation kultureller

Veranstaltungen): 5 Mitarbeiter (4 VZK) 2)

� Vermietung und Vermarktung durch 31 Mitarbeiter

des Hallenmanagements


Das Teo Otto Theater – ein Stadttheater im Glanz der 50er Jahre

Infrastruktur

� Theatersaal mit bis zu 675 Plätzen

� Nutzung des Foyers für Kammerkonzerte und

Klangkosmos

Programm

� Reines Bespieltheater mit 102 Vorstellungen 1)

� Daneben ca. 20 Vermietungen

1) Davon 86 im Großen Saal 2) 17,7 Stellen, davon 1,5 vakant

33 | Januar 2011

Budget

� 2,0 Mio. € für Betrieb des Hauses und die

Programmgestaltung

Personal

� 19 Mitarbeiter, davon 2 derzeit vakant 2)


Die Wuppertaler Bühnen – ein 2-Spartenhaus mit derzeit nur einer

bespielbaren großen Bühne

Infrastruktur

� Theatersaal mit 793 Plätzen 1)

� Temporäre Schauspielbühne im Foyer des

Schauspielhauses mit 126 Plätzen (bis 2012)

� Schauspielhaus derzeit geschlossen

Programm

� Ensemblehaus mit eigenen Schauspiel- und

Opernproduktionen

� Zusätzlich Bespielung durch das Tanztheater Pina

Bausch und einige wenige Gastspiele

� 2009/10: 280 Vorstellungen

1) Für Schauspielvorstellungen nur 413 Plätze nutzbar

34 | Januar 2011

Budget

� 13,6 Mio. €

Personal

� 219 Mitarbeiter (203 VZK)


Die beiden Gastspielhäuser haben eine grundsätzlich andere Struktur

als das Ensemblehaus in Wuppertal

Budget gesamt

Anzahl Mitarbeiter (VZÄ)

Personalkostenanteil

Aufgaben Mitarbeiter

35 | Januar 2011

2,0

RS

18

RS

3,0

SG

35

SG

13,6

W

203

W

43% 55% 65%

RS

SG

W

� Wuppertal mit einem 6- bis 4-mal höheren

Budget im Vergleich zu Solingen und

Remscheid

� Wuppertal als Ensemblehaus mit insgesamt

sehr viel höherer Personalbesetzung

� Personalkostenanteil in einem Ensemblehaus

höher als in Gastspielhäusern

� Solingen aufgrund der weiteren Aktivitäten

des Hallenmanagements mit höherem

Personalkostenanteil als Remscheid

� Während sich in Solingen und Remscheid die Mitarbeiter vollständig den

Bereichen Technik und Verwaltung zuordnen lassen, arbeitet über die Hälfte der

Mitarbeiter in Wuppertal in produktionsbezogenen Bereichen (Ensembles,

Werkstätten, Maske etc.)

Quellen: Daten des Teo Otto Theaters, des Theater- und Konzerthauses Solingen und der Wuppertaler Bühnen GmbH


Die Bergischen Symphoniker entstanden 1995 aus den Orchestern der

Städte Remscheid und Solingen

Orchestergröße

� 72 Planstellen

Programm

� 40% Musiktheater, 60% Konzerte

� 162 Veranstaltungen, davon 104 in Solingen und

Remscheid und 58 außerhalb

� 360 Schulmusiken

36 | Januar 2011

Budget

� 5,0 Mio. €, davon

� 4,1 Mio. € Zuschüsse der Städte Remscheid und

Solingen 1) und des Landes NRW und

� 0,9 Mio. € Umsatzerlöse und sonstige Erträge

Verwaltung und Probelokale

� Sitz der Orchesterverwaltung in Solingen

� Probelokalitäten in Solingen (Konzerthaus) und

Remscheid (Teo Otto Theater, Probesaal „Am

Bruch“)

1) Zuschüsse inkl. Umsatzerlöse aus erbrachten Musiktheater- und Schulmusikleistungen für Remscheid und Solingen


Das Sinfonieorchester Wuppertal erhielt 1978 den Status eines

A-Orchesters

Orchestergröße

� 88 Planstellen

Programm

� 40% Musiktheater, 60% Konzerte

� 102 Veranstaltungen, fast ausschließlich in

Wuppertal

� Education-Aktivitäten

37 | Januar 2011

Budget

� 7,1 Mio. €, davon

� 6,5 Mio. € Zuschüsse der Stadt Wuppertal und des

Landes NRW

� 0,6 Mio. € Umsatzerlöse und sonstige Erträge

Verwaltung und Probelokale

� Sitz der Orchesterverwaltung im Opernhaus der

Wuppertaler Bühnen GmbH

� Probesaal in 3-4 km Entfernung


Beide Orchester haben eine ähnliche Anzahl von Vorstellungen vor Ort

und ein ähnliches Spartenprofil

Vorstellungen nach Ort Vorstellungen nach Sparten

6%

162

48

104

Bergische Symphoniker mit gut 50% mehr Vorstellungen insgesamt

� Schwerpunkt des Sinfonieorchesters Wuppertal eindeutig auf Konzerten vor Ort

� Aufteilung des Jahresprogramms nach Veranstaltungsarten bei beiden Orchestern nahezu identisch

38 | Januar 2011

102

6

96

BS SW

außerhalb

vor Ort

6%

100%

6%

19%

33%

41%

BS SW

Quellen: Jahresabschluss 08/09 Bergische Symphoniker, Besucherstatistik 08/09 des Sinfonieorchesters Wuppertal

100%

5%

17%

39%

39%

Sonstiges

Kammerkonzerte

Schul- und

Familienkonzerte

Sinfoniekonzerte

Musiktheater


Das Sinfonieorchester Wuppertal ist nur leicht stärker besetzt – tariflich

jedoch als A-Orchester klassifiziert

Orchesterstellen Personal nach Personalgruppen

6%

72

� Beide Orchester sind rein rechnerisch B-Orchester, das Sinfonieorchester Wuppertal jedoch ist als A-

Orchester höher eingestuft

� Die Personalstruktur der beiden Orchester ist so gut wie identisch

39 | Januar 2011

88

BS SW

A

B

C

D

Kategorie

laut TVK

1) inkl. GMD; Quellen: Stellenpläne der Bergischen Symphoniker und des Sinfonieorchesters Wuppertal; TVK

6%

78

4 6

24

44

97

9

5

31

52

BS SW

Verwaltung 1)

Harfe und

Schlagwerk

Bläser

Streicher


Die höheren Kosten des Sinfonieorchesters Wuppertal lassen sich durch

die stärkere Besetzung und die Einstufung als A-Orchester erklären

Erträge Kosten

6%

19% 1)

6%

5,0

0,2

0,7

4,1

� Beide Orchester durch Zuschüsse finanziert

� Erträge und Kosten der Bergischen Symphoniker um 30% niedriger als beim Sinfonieorchester Wuppertal

� Bei beiden Orchestern nehmen die Personalkosten den größten Teil ein

� Unterschiede der Kosten basieren auf Orchesterstärke und Eingruppierung nach TVK

40 | Januar 2011

9% 1)

7,1

0,1

0,6

6,5

BS 2) SW

Eigenfinanzierungsgrad

Sonstige

Erträge

Umsatzerlöse

Zuschüsse

6%

85%

0,2

6%

5,0

4,3

0,5

82%

7,1

0,7

0,5

5,8

BS SW

Anteil feste

Personalkosten

Sonstige Kosten

Aushilfen und

Solisten

Personalkosten

1) Eigenfinanzierungsgrad der Bergischen Symphoniker in der vorherigen Saison 2007/2008 etwas geringer bei 18%; Eigenfinanzierungsgrad des

Sinfonieorchesters Wuppertal im Vorjahr 2008 leicht erhöht bei 11% 2) Zuschüsse inkl. Umsatzerlöse aus erbrachten Musiktheater- und Schulmusikleistungen

für Remscheid und Solingen; Quellen: GuV Bergische Symphoniker 2008/2009, Haushaltsplan Stadt Wuppertal 2009


C.2.2 Benchmark-Analyse Institutionen


Durch spezifische Benchmarks wurde Vergleichbarkeit hergestellt

Teo Otto Theater

Remscheid,

Theater Solingen

42 | Januar 2011

Spezifika Vergleichsinstitutionen

� Vorwiegend Gastspielhäuser

� Benchmark-Vergleich erfolgt mit

Gastspielhäusern in vergleichbar

großen Städten

Wuppertaler Bühnen � Ensemblehäuser

� Benchmark-Vergleich erfolgt mit

Drei-Sparten-Häusern ähnlicher

Größe und mit ähnlichem Budget

Bergische

Symphoniker,

Sinfonieorchester

Wuppertal

� A- und B-Orchester

� Benchmark-Vergleich erfolgt mit

Orchestern zwischen 70 und 100

Musikern und starker

Ausrichtung auf Musiktheater

� Parktheater Iserlohn

� Kulturhaus Lüdenscheid

� Apollo-Theater Siegen

� Theater Wolfsburg

� Theater im Pfalzbau

Ludwigshafen

� Theater Bielefeld

� Theater Münster

� Theater Osnabrück

� Theater Ulm

� Theater Würzburg

� Beethoven Orchester Bonn

� Duisburger Symphoniker

� Essener Philharmoniker

� Sinfonieorchester Münster

� Staatsorchester Rheinische

Philharmonie


Remscheid und Solingen besitzen durchschnittlich budgetierte und

besetzte Gastspielhäuser

� Die Gastspielhäuser in Remscheid und Solingen sind mit einem durchschnittlichen

Gastspieletat ausgestattet; bei gleich bleibenden Zuschüssen ist eine Kooperation oder

Fusion aus finanziellen Gründen nicht zwingend erforderlich

� Im Vergleich der Veranstaltungen zeigt sich allerdings, dass die beiden Häuser den Etat in

relativ wenige Veranstaltungen umsetzen

� Beide Häuser verfügen über eine ausreichende, im Vergleich durchschnittliche

Personalbesetzung

� Allenfalls im Bereich Technik scheinen auf den ersten Blick Effizienzgewinne durch

Kooperationen möglich; eine Analyse zeigte jedoch: Wenn überhaupt, sind hier nur geringe

Einsparpotenziale zu heben.

43 | Januar 2011


Die Gastspieletats in Remscheid und Solingen sind auf gängigem

Niveau

1 GASTSPIELHÄUSER

Gastspieletat gesamt 1)

� Der Gastspieletat fällt im Benchmark sehr unterschiedlich aus

� Abgesehen vom positiven Ausreißer Ludwigshafen liegen die Gastspieletats von Remscheid und Solingen

durchaus im gewöhnlichen Rahmen

44 | Januar 2011

880.000

656.000

k.A.

2,7 Mio

420.000

1) inkl. Eigenproduktionen in Solingen, Ludwigshafen und Siegen

Quelle: Teo Otto Theater Remscheid, Theater Solingen, Jahrbuch der Städte mit Theatergastspielen 2009/2010

700.000

Remscheid Solingen Iserlohn Ludwigshafen Lüdenscheid Siegen Wolfsburg

1 Mio


Die Vorstellungszahlen allerdings sind geringer als an

Vergleichshäusern

1 GASTSPIELHÄUSER

Veranstaltungen 1)

0,9 Mio. 0,7 Mio. k.A. 2,7 Mio 0,4 Mio 0,7 Mio 1 Mio

103

17

86 95

� Remscheid und Solingen mit vergleichsweise wenig Vorstellungen; nur Lüdenscheid mit geringerer Anzahl

an Veranstaltungen

� keine Relation zwischen Gastspieletat und Veranstaltungszahl erkennbar

45 | Januar 2011

101

6

114

16

98

Remscheid Solingen Iserlohn Ludwigshafen Lüdenscheid Siegen

134

10

1) RS und SG Saison 2009/2010, Vergleichshäuser Saison 2010/2011

Quelle: Spielzeithefte Remscheid und Solingen 2009/2010, Recherche actori

124

79

19

60

152

31

121

199

85

114

Wolfsburg

Ø Vergleichshäuser

Kleine Säle

Große Säle

Gastspieletat


Inklusive Hallenmanagement ist Solingen relativ stark besetzt

1 GASTSPIELHÄUSER

Mitarbeiter gesamt

� Während Remscheid mit 18 festen Stellen knapp unter dem Durchschnitt liegt, steht Solingen mit 35 festen

Stellen eindeutig an der Spitze der verglichenen Häuser

� Während fast alle anderen Häuser mit Aushilfen arbeiten, beschäftigt Solingen bisher nur feste Mitarbeiter 7)

46 | Januar 2011

18

35

18

28

Iserlohn2) Remscheid Solingen

1) Ludwigshafen3) Lüdenscheid4) Siegen5) Wolfsburg6) 24

14

16

Ø Vergleichshäuser

1) zzgl. 11-14 Geringverdiener im Garderobenbereich 2) zzgl. 16 Aushilfen und 2 Auszubildende 3) zzgl. Aushilfen nach Bedarf 4) zzgl. 2 Auszubildende

5) zzgl. 50 Aushilfen und 3 Auszubildende 6) zzgl. 15 Saisonkräfte 7) in Zukunft werden im Bereich Garderobe und Catering jedoch auch Aushilfen beschäftigt

Quellen: Organigramme von Kulturbüro und Hallenmanagement Solingen sowie Stellenbesetzungsplan Teo Otto Theater Remscheid, Jahrbuch der Städte mit

Theatergastspielen 2009/2010, Recherche actori; bei Remscheid und Solingen Angabe von Stellen, bei Vergleichshäusern ohne Berücksichtigung von

Teilzeitarbeitsverhältnissen


Die Wuppertaler Bühnen sind ein schlank besetztes Ensemblehaus

2 ENSEMBLEHÄUSER

� Die begrenzte Raumsituation in Wuppertal führt zu einer Einschränkung des

Veranstaltungsangebots und zu einer verhältnismäßig niedrigen Anzahl von Besuchern

� Durch diese Beschränkung sind die Eigenfinanzierungsmöglichkeiten der Wuppertaler

Bühnen begrenzt

� Zwar beschäftigen die Wuppertaler Bühnen als Ensemblehaus die weitaus meisten

Mitarbeiter der drei Bühnen im Bergischen Städtedreieck, der Benchmarkvergleich zeigt

allerdings, dass die Wuppertaler Bühnen für ein Ensemblehaus nicht übermäßig stark

besetzt sind

47 | Januar 2011


Die begrenzt verfügbare Bühnenfläche führt zu einer verhältnismäßig

geringeren Zahl von Veranstaltungen in Wuppertal ...

2 ENSEMBLEHÄUSER

Veranstaltungen 1)

307

� An den Wuppertaler Bühnen gibt es deutlich weniger Vorstellungen als an anderen Häusern

� In großen Sälen bietet Wuppertal nur unwesentlich weniger Veranstaltungen an als Münster, Ulm und

Würzburg; durch mehr Vorstellungen auch in kleinen Sälen erzielen auch diese Häuser jedoch bessere

Gesamtwerte

48 | Januar 2011

569

336

Wuppertal Bielefeld Münster

Ulm Würzburg Osnabrück

1) Wuppertal Saison 2009/2010, Vergleichshäuser Saison 2007/2008

Quellen: Produktionscontrolling 2009/2010 und Dispositionspläne 2009/2010 der Wuppertaler Bühnen, Theaterstatistik 2007/2008

465

378

534

Kleine Säle

Große Säle


... was sicherlich einer der Gründe für die vergleichsweise geringen

Besucherzahlen vor Ort ist

2 ENSEMBLEHÄUSER

Besucher am Standort gesamt 1)

92.000

21.000

71.000

� Wuppertaler Bühnen mit deutlich weniger Besuchern am Standort als an Vergleichshäusern

� Dies ist u.a. auf die geringe Vorstellungszahl zurückzuführen

� Doch auch Häuser mit ähnlich vielen Veranstaltungen in den großen Sälen (Münster, Ulm, Würzburg)

erreichen deutlich mehr Besucher

49 | Januar 2011

170.000

140.000

190.000

140.000

150.000

Wuppertal Bielefeld Münster

2) Ulm Würzburg Osnabrück

1) Saison 2007/2008 2) davon 5.000 Veranstaltungen an weiteren Orten in Wuppertal;

Quellen: Spielzeitbericht 2007/2008 Wuppertaler Bühnen, Theaterstatistik 2007/2008

Tanztheater

Wuppertaler Bühnen

Veranstaltungen gesamt


Dies führt zu einem geringeren Eigenfinanzierungsgrad als bei den

Vergleichshäuser

2 ENSEMBLEHÄUSER

Eigenfinanzierungsgrad 1)

� Wuppertal erreicht mit 11% Eigenfinanzierungsgrad weniger gute Ergebnisse als Vergleichshäuser

� Dies ist u.a. auf die im Vergleich geringen Erlöse durch Kartenverkäufe zurückzuführen

� Würzburgs hoher Eigenfinanzierungsgrad lässt sich u.a. durch hohe Sponsoringeinnahmen erklären

50 | Januar 2011

11 %

14 %

16 %

Wuppertal Bielefeld Münster

Ulm Würzburg Osnabrück

1) Wuppertal Saison 2008/2009, Vergleichshäuser Saison 2007/2008

Quellen: Jahresabschluss 2008/2009 Wuppertaler Bühnen, Theaterstatistik 2007/2008, Berechnungen actori

18 %

21 %

18 %


Im unskalierten Vergleich hat Wuppertal das geringste Personal

2 ENSEMBLEHÄUSER

Stellen gesamt

� Wuppertaler Bühnen mit weniger Personal als andere Häuser

� Dies ist u.a. darauf zurückzuführen, dass die Wuppertaler Bühnen im Gegensatz zu den Vergleichshäusern

weder ein Orchester noch ein Tanzensemble unterhalten

51 | Januar 2011

203

318

238

Wuppertal Bielefeld Münster

Ulm Würzburg Osnabrück

Quellen: Personalbedarfsplan 2009/2010 der Wuppertaler Bühnen, Theaterstatistik 2007/2008

254

243

296


Bergische Symphoniker und das Sinfonieorchester Wuppertal sind

strukturell relativ ähnlich aufgestellt

Bergische Symphoniker sind für ein B-Orchester durchschnittlich budgetiert; das

Sinfonieorchester Wuppertal ist für ein A-Orchester mit einem eher geringen Budget

ausgestattet

� Beide Orchester besitzen eine schlanke Orchesterverwaltung

� Beide Orchester erreichen an ihren Heimatorten eine ähnliche Anzahl von

Konzertbesuchern

� In der Veranstaltungszahl liegt einer der beiden Hauptunterschiede; die Bergischen

Symphoniker spielen durch ihre Tätigkeiten außerhalb ihrer Heimatorte eine sehr viel höhere

Zahl von Veranstaltungen als das Sinfonieorchester Wuppertal

� Diese vermehrte Konzerttätigkeit führt bei den Bergischen Symphonikern zu einem höheren

Eigenfinanzierungsgrad als beim Sinfonieorchester Wuppertal

52 | Januar 2011


Die Budgets der beiden Orchester sind im Vergleich zu anderen

Institutionen keinesfalls überhöht

3 ORCHESTER

Budget gesamt

� Das Budget der Bergischen Symphoniker liegt im absoluten Mittel von B-Orchestern

� Das Budget des Sinfonieorchesters Wuppertal fällt im Vergleich zu anderen A-Orchestern eher gering aus

53 | Januar 2011

A A A A B B B/F

10 Mio 10 Mio

7 Mio

7 Mio

5 Mio 5 Mio

Bonn Duisburg Essen SW BS Münster Koblenz

Quellen: GuV Bergische Symphoniker 2008/2009, Haushaltsplan der Stadt Wuppertal 2009, Theaterstatistik 2007/2008

5 Mio

A Eingruppierung


Beide Orchester sind im nicht-künstlerischen Bereich sehr schlank

aufgestellt

3 ORCHESTER

Planstellen Orchester

A A A A B

106

93

� Sinfonieorchester Wuppertal kommt mit den wenigsten nicht-künstlerischen Mitarbeitern unter den A-

Orchestern aus

� Trotz stärkerer Orchesterbesetzung als die Vergleichs-B-Orchester kommen auch die Bergischen

Symphoniker mit weniger Personal im nicht-künstlerischen Bereich aus

54 | Januar 2011

100

88

72

B B/F

B D E SW

BS M K

67

67

Nicht-künstlerische Mitarbeiter 1)

16

17

10 10

8

B BS3) D K5) E2) SW

1) Management/Verwaltung, Marketing/Presse, Konzertpädagogik, Orchesterwart/-inspizienz und Notenwart 2) zzgl. 1 Stelle

Marketing/Kommunikation für gesamte TuP 3) zusätzlich 1 Orchestermitglied als Notenwart und ein Orchestermitglied als

Verbindungsstelle zwischen Orchester und Verwaltung 4) zusätzlich 1. Kapellmeister als Leiter des musikpädagogischen

Programms 5) davon eine Volontärin im Orchestermanagement;

Quellen: Stellenpläne Bergische Symphoniker und Sinfonieorchester Wuppertal 2010, Theaterstatistik 2007/2008, Recherche actori

5

M 4)

7

A Eingruppierung


Beide Orchester erreichen eine ähnliche Anzahl von Konzertbesuchern

vor Ort

3 ORCHESTER

Konzertbesucher vor Ort

� Essener Philharmoniker mit meisten Besuchern absolut; Beethoven Orchester Bonn und Duisburger

Philharmoniker erreichen jedoch die meisten Besucher pro Konzert

� Sinfonieorchester Wuppertal und Bergische Symphoniker erreichen absolut etwa gleich viele Besucher

55 | Januar 2011

40 27 80 56

77

72 18

37.000

40.000

52.000

35.000

31.000

35.000

1) Besucher der Stadtteil- und Schulkonzerte geschätzt; Annahme: 500 Besucher pro Stadtkonzert, 350 Besucher pro

Schul- und 500 Besucher pro Wandelkonzert (Angaben vom Kulturbüro Solingen unter Berufung auf die Bergischen Symphoniker);

Quellen: Anlage zum Jahresabschluss 2008/2009 der Bergischen Symphoniker, Besucher- und Einnahmenstatistik

Teo Otto Theater, Kennzahlen Kulturbüro, Theaterstatistik 2007/2008,Besucherstatistik des Sinfonieorchesters Wuppertal 2008/2009,

13.000

Bonn Duisburg Essen SW BS1) Münster Koblenz

100 Konzerte vor Ort


Beide Orchester haben einen Schwerpunkt im Konzertbereich

3 ORCHESTER

Veranstaltungen gesamt 1)

191

46

145

� Während der programmatische Schwerpunkt aller Benchmarks im Musiktheaterbereich liegt, konzentrieren

sich die beiden bergischen Orchester auf den Konzertbereich

Bergische Symphoniker mit der größten Anzahl von Konzerten aller verglichenen Orchester

� Sinfonieorchester Wuppertal mit der geringsten Anzahl von Musiktheatervorstellungen und Veranstaltungen

insgesamt

56 | Januar 2011

123

40

83

210

80

130

102

62

40

146

72

156

49

74 107

Bonn Duisburg Essen SW BS2) Münster Koblenz

1) Nur Veranstaltungen in Sälen mit mehr als 200 Sitzplätzen; keine Berücksichtigung von Balletten; bei Essen und Münster ohne Berücksichtigung von

auswärtigen Konzerten, da ohne Angaben 2) zusätzlich 1 Dirigierkurs;

Quellen: Theaterstatistik 2007/2008, Lagebericht zum Jahresabschluss 2008/2009 der Bergischen Symphoniker, Besucherstatistik Sinfonieorchester Wuppertal

161

95

66

Konzerte

Musiktheater


Die Bergischen Symphoniker zeichnen sich durch einen hohen

Eigenfinanzierungsgrad aus

3 ORCHESTER

Eigenfinanzierungsgrad

Bergische Symphoniker erreichen besten Eigenfinanzierungsgrad

� Eigenfinanzierungsgrad des Sinfonieorchesters Wuppertal leicht unter dem Durchschnitt der

Vergleichsorchester

� Der bessere Wert der Bergischen Symphoniker lässt sich durch höheren Output und viele Gastspiele

erklären

57 | Januar 2011

3%

7%

11%

Quellen: GuV Bergische Symphoniker 2008/2009, Haushaltsplan der Stadt Wuppertal 2009, Theaterstatistik 2007/2008, Berechnungen actori

9%

Bonn Duisburg Essen SW BS Münster Koblenz

19%

18%

11%

Ø Vergleichsorchester


C.3Analyse bereits bestehender Kooperationen


Kooperation ist im Bergischen Städtedreieck ein bereits vielfältig

genutztes Erfolgsrezept

Kommunale

Verwaltung

Wirtschaftsförderung

und Tourismus

Quelle: Recherche actori

59 | Januar 2011

Beispiele

� Call- und Service-Center

� Regionalbüro Bergisches

Städtedreieck

� Feuerwehrleitstelle (SG und W)

� Veterinär- und Lebensmittelüberwachungsamt

� Weitere Kooperationen in der

Verwaltung in Planung

� IHK Wuppertal - Solingen - Remscheid

� Regionale 2006: Kompetenz 3 ,

Wissen 3 , Innovation 3 , etc.

Bergische Entwicklungsagentur

Bergisches Land Tourismus Marketing

e.V.

� Marketing-Club Bergisch Land e.V.

Erläuterungen und Erfahrungen

� Ziel der Kosteneinsparungen wurde

erreicht

� Auch der Service konnte teilweise

verbessert werden

� Fortführung der durch die Regionale

2006 etablierten Zusammenarbeit in den

Bereichen Wirtschaft, Tourismus sowie

Stadt- und Regionalentwicklung

� Der Marketing-Club existiert bereits seit

über 30 Jahren


Die Bergische Kulturkooperation – gibt es bereits

Freie

Kulturszene

Städtische

Kulturinstitutionen

60 | Januar 2011

Beispiele

� Zahlreiche Projekte mit

Landesförderung der „Regionalen

Kulturpolitik Bergisches Land“

� Koordination über das

Koordinationsbüro Regionale

Kulturpolitik in Mettmann

Bergische VHS

Bergische Symphoniker

� Gemeinsamer Gastspieleinkauf in

Solingen und Remscheid

� Gastspiele der Wuppertaler Bühnen in

Solingen und Remscheid

Bergisches Abo

Quellen: Recherche actori, Interviews, Förderliste des Büros für Regionale Kulturpolitik Bergisches Land

Erläuterungen und Erfahrungen

� Die freie Kulturszene reagiert sehr positiv

auf den Anreiz von Fördermitteln für

regionale Kooperationsprojekte

� Kooperationsprojekte meist auf der

Produktionsseite, Publikum agiert eher

lokal

� Die Kulturinstitutionen in den drei Städten

arbeiten bereits auf verschiedenen

Ebenen zusammen

� Eine Kooperation ist dann erfolgreich,

wenn eine genau abgestimmte Aufteilung

der Lasten und des Nutzens erfolgt

� Kooperationsvorteile stehen komplizierten

Abstimmungsprozessen gegenüber

� Die Bevölkerung der drei Städte reagiert

bisher zurückhaltend auf ein

gemeinsames Kulturangebot


Die freie Szene in den drei Städten setzt bereits auf Kooperation

1 LANDESFÖRDERUNG KULTURKOOPERATION

Regionale Kulturpolitik Bergisches Land

� Landesprogramm seit Mitte der 90er Jahre zur

Förderung von innovativen Projekten

� Ziele: Vernetzung von Kulturschaffenden im

Bergischen Land sowie Stärkung des Profils der

Region Bergisches Land

� Schwerpunkt der Förderung liegt auf der Freien

Kulturszene, kommunale Einrichtungen werden

gefördert, wenn es sich um Projekte handelt

Bergisches Städtedreieck mit den meisten Projekten:

109 108

61 | Januar 2011

87 85

W SG RS GM GL ME

Quellen: Interview mit Meike Utke (Koordinatorin Regionale Kulturarbeit Bergisches Land),

Informationsmaterial des Büros für Regionale Kulturpolitik Bergisches Land, Recherche actori

71

51

Beispiele

Bergische

Biennale für

neue Musik

„Die 3. Art“ - Musikfest in

Solingen, Wuppertal und

Erkrath

Bergisches

Jugendkulturfestival

„Sommertanz“ in Remscheid,

Solingen, Wuppertal und Hilden

Geistliche Musik in Sakralbauten

des Bergischen Landes


Kooperation auf Augenhöhe Voraussetzung für den Erfolg einer Fusion

2 BERGISCHE SYMPHONIKER

Bergische Symphoniker als „weiche Fusion“

� Bereits 10 Jahre vor der Fusion erfolgreiche

Kooperation der Remscheider und Solinger

Orchester in den Bereichen

– Aushilfen

– Streicherverstärkung

� Fusion 1995, um drohende Auflösung der

Remscheider Symphoniker zu vermeiden und

gleichzeitig Kosten zu sparen

� Zusammenwachsen des Orchesters langwieriger

Prozess; heute (25 Jahre nach

Kooperationsbeginn) jedoch eine Einheit, die auch

von beiden Städten als Orchester anerkannt wird

� Auch finanziell ein Erfolg: Einsparung von 14-16

Mio € an Personalkosten innerhalb der letzten 15

Jahre

62 | Januar 2011

Paritätische Aufteilung von Leistungen und Lasten

� Orchesterstärke vor

Fusion

� eingebrachte Musiker

� Veranstaltungen

– Hauptkonzerte

– Sonderkonzerte

– Schulkonzerte

– Musiktheater

� Probelokalitäten 1)

� Zuschuss 2

1) Remscheid: Am Bruch, Solingen: Konzertsaal 2) seit 2000/2001 paritätisch, Angleichung über 6 Jahre (Ausgang: RS 52%, SG 48%)

Quellen: Interviews, Abnahmeverpflichtung der Gesellschafterstädte Remscheid und Solingen

RS SG

55 50

47,5

10

8

3

17

1

1,75 Mio. €

41

10

8

3

17

1

1,75 Mio. €


Remscheid und Solingen kooperieren bereits im Bereich Musiktheater

3 GEMEINSAMER GASTSPIELEINKAUF

Einkauf von Musiktheater

� Aufführung der Musiktheaterproduktionen mit

den Bergischen Symphonikern in Remscheid

und in Solingen

� In der Saison 2009/10 zwei gemeinsame

Gastspiele: Operngala – The best of Carmen,

Fidelio

� Koordination über gemeinsame Dispositionssitzungen

oder indirekt über den Veranstalter

� Der Einkauf erfolgt bisher nicht gebündelt,

Remscheid und Solingen werden jeweils einzeln

vom Veranstalter angesprochen

Quelle: Interviewauswertungen

63 | Januar 2011

Solinger Eigenproduktion in Remscheid

� Solingen produziert pro Saison eine

Musiktheaterproduktion in Kooperation mit der

Musikhochschule Köln (2009/10: Hoffmanns

Erzählungen) und den Bergischen

Symphonikern; die Produktionskosten fallen in

Solingen an

� Die Solinger Eigenproduktion wird in Solingen

dreimal gespielt

� Remscheid nimmt zwei Vorstellungen der

Eigenproduktion ab und zahlt dafür ein

Gastspielhonorar; die Bergischen Symphoniker

werden separat bezahlt

� Eventuelle Einsparpotenziale – etwa durch gebündelten Einkauf – wurden im Rahmen des Workshops

„Gemeinsamer Gastspieleinkauf“ geprüft und als gering eingestuft

� Gastspiele in beiden Städten erfordern erhöhten dispositorischen Aufwand – dieser kann bei guter

Zusammenarbeit aller Beteiligten reduziert werden


Aus der beengten Raumsituation in Wuppertal entstand eine

Kooperation mit Remscheid und Solingen

4 GASTSPIELE WUPPERTALER BÜHNEN

Entstehung und Ablauf der Gastspiel-Kooperation

� Absprachen zwischen Wuppertal, Remscheid

und Solingen im Zuge der 1-Haus-Situation in

Wuppertal

� Bereitstellung von Bühne, Technik und Orchester

durch RS und SG (Probezeit ca. 3 Wochen)

� 3 Produktionen je Spielzeit: eine barocke Oper im

Herbst, eine Operette am Ende der Spielzeit, ein

Schauspiel im Frühjahr

� Premiere jeweils in Remscheid (Oper und

Schauspiel) bzw. Solingen (Operette) mit den

Bergischen Symphonikern

� Regelmäßige Übernahme der Operette nach

Remscheid, teilweise Übernahme von Oper und

Schauspiel nach Solingen

� Anschließend Übernahme der Produktionen nach

Wuppertal mit dem Sinfonieorchester Wuppertal

und anderem Dirigenten

Quellen: Interviews, Spielzeithefte Remscheid und Solingen

64 | Januar 2011

Vielseitiges Programm seit Beginn der Kooperation

� Der kaukasische Kreidekreis, La Traviata,

Der Prozess, Wer hat Angst vor Virginia Woolf,

Die Heimkehr des Odysseus, Carmen, Der Snob,

Der Vogelhändler, Viktoria und ihr Husar,

Der Vetter aus Dingsda, Unverhofft in Kairo, etc.

Ø Auslastung

in RS,

07/08-09/10:

43%

MT

Koop.

64%

48%

Ø Auslastung

in SL,

82%

07/08-09/10: 46% 46%

MT

Koop.

MT

andere

MT

andere

ST

Koop.

ST

Koop.

51%

ST

andere

46%

ST

andere


Die Publikumsreaktionen auf ein gemeinsames Kulturprogramm sind

bisher zurückhaltend

5 BERGISCHES ABO

Das Bergische Kultur-Abonnement... ... nimmt bisher eine kleine Rolle bei Abos ein

� Angebot:

– Je 2 Veranstaltungen im Teo Otto Theater

Remscheid, im Theater Solingen und im

Opernhaus Wuppertal

– Präsentation unterschiedlicher

Kunstformen (Musical, Oper, Sprech- und

Tanztheater)

– Termine zwischen Januar und

Spielzeitende

– 2 Preisgruppen: 72,00 Euro und 60,00

Euro

Quellen: Recherche actori; Abostatistiken der 3 Häuser; Interviewaussagen

65 | Januar 2011

Anzahl Abonnenten Bergisches Abo 2009/2010:

47

Remscheid

Solingen Wuppertal

Anteil Bergisches Abo an allen Abonnements

der drei Häuser gesamt, Saison 2009/2010:

12

43


D. Projektergebnisse 2: Szenarienbetrachtung


Neun Szenarien wurden im Detail herausgearbeitet – drei davon wurden

für die politische Entscheidung vorgeschlagen

Kooperationsmöglichkeiten

Theater

1 Zusammenlegung des

Teo-Otto-Theaters

Remscheid und des

Kulturbüros Solingen

2

x

x

Geprüfte Szenarien

Szenarien zur politischen Entscheidung

67 | Januar 2011

Kooperationsmöglichkeiten

Orchester

3

4

Austausch von Aushilfen

zwischen den beiden

Orchestern

Reduzierung der

Stammbesetzung und

Austausch von Musikern

zwischen beiden Orchestern

Orchesterfusion

Kooperationsmöglichkeiten

Theater und Orchester

5

6

7

8

9

Bergische Kulturstiftung

Profilierung der Städte nach

Sparten

Schauspiel- und

Musiktheaterproduktionen an

allen drei Standorten

Wuppertal bespielt

Remscheid und Solingen in

Schauspiel und Musiktheater

Kooperation der drei Städte

in den Bereichen Ticketing

und Marketing


D.1 Kleine Bergische Lösung


Eine organisatorische Zusammenführung des Kulturbüros Solingen und

des Teo-Otto-Theaters ist mit vielen Vorteilen verbunden

� Wichtige Funktionen, die heute getrennt am Teo-Otto-Theater in Remscheid, im Kulturbüro in Solingen und in

der Verwaltung der Bergischen Symphoniker verortet sind, können in einer „Theater Remscheid-Solingen

GmbH“ zusammengefasst werden.

� Diese strukturellen Zusammenführung ist aus kulturpolitischen Gründen dringend geboten; bei einer geplanten

weiteren Stellenreduzierung beim Teo-Otto-Theater – eine Besetzung der Intendanz ist zurzeit nicht geplant

– ist eine langfristige Gewährleistung des Kulturprogramms nicht mehr gesichert. In einer gemeinsamen

Struktur wird dies möglich sein.

� Eine Gestaltung des Kulturprogramms aus einer Struktur heraus bietet außerdem Möglichkeiten zu einer

besseren Profilierung der künstlerischen Schwerpunkte beider Häuser, verringert die Komplexität der

Dispositionsprozesse und erlaubt ein gemeinsames Marketing, von dem beide Standorte profitieren.

� Darüber hinaus können durch die Vereinfachung der Strukturen, durch eine Vereinfachung von Prozessen,

durch Skaleneffekte und durch einen flexiblen Einsatz des Personals an beiden Standorten in einer

gemeinsamen Struktur rund 5 Stellen eingespart werden.

� Dadurch sind Synergien in der Höhe von 200.000 € zu erwarten. Diese Einsparungen wurden unter der

Prämisse berechnet, dass das heute bestehende Kulturprogramm in vollem Umfang weitergeführt wird. Beide

beteiligten Städte profitieren finanziell von der Kooperation; in Remscheid belaufen sich die Einsparungen auf

rund 115.000 €, in Solingen auf rund 82.000 €.

69 | Januar 2011


Nicht-monetäre Gründe sprechen für die Kleine Bergische Lösung, ...

Nicht-monetäre Effekte

70 | Januar 2011

Künstlerische Auswirkungen

Vielfalt

Qualität

Quantität

Größe und Status Theater/ Ensembles

Künstlerisches Profil der Städte

Einfluss auf Städtemarketing

Nachhaltigkeit/ Stabilität der Institutionen

Sozialpolitische Aspekte

Erhalt Arbeitsplätze

Theaterpädagogisches Programm

Umsetzungsrisiko

Akzeptanz im Haus

Status quo Kleine Bergische

0 0

Zahl Zahl

Kulturpolitische/ Standortbezogene Effekte 0 + 3

Akzeptanz bei Besuchern

0 -1

0 0

Zahl Zahl

GESAMTBEWERTUNG Zahl

0

Zahl

+ 3

Anmerkung: ein Kasten entspricht 10 Punkten, Durchschnittswerte je Unterkategorie


... die zudem finanzielle Vorteile für beide Städte bringt

Entwicklung Stellen Entwicklung Personalkosten Einsparungen je Stadt

Stellen Mio. € €

-15%

-14%

28,7

6,3

4,7

17,7

33

Stellen

heute

1) Nur Verwaltung und GMD;

Quelle: Stellenpläne und Aufstellung Personalkosten des Teo-Otto-Theaters, des Kulturbüros Solingen (Personalkosten: Schätzungen), des

Hallenmanagements Solingen und der Bergischen Symphoniker (Personalkosten: Schätzungen),

71 | Januar 2011

24,3

Stellen

neue Institution

1,4

0,4

0,2

0,8

Personalkosten

Status quo

1,2

Personalkosten

neue Institution

Teo-Otto-Theater

Kulturbüro Solingen

RS

SG

115.000

82.000

Bergische Symphoniker 1)

Kulturbüro Remscheid-Solingen


Das Hallenmanagement Solingen wird nicht in die Strukturreform

einbezogen

Teo-Otto-Theater

Remscheid

72 | Januar 2011

Kulturbüro

Solingen

Theater Remscheid-Solingen GmbH

Bergische

Symphoniker

Hallenmanagement

Solingen

Hallenmanagement

Solingen


Die vorgeschlagene GmbH wird durch drei getrennte Zuschussarten

finanziert

Betriebskostenzuschuss Orchester:

�Personalkosten Orchestermusiker und Sachkosten

Orchester

�Zuschuss erfolgt nach den dem bisher angewandten

Schlüssel

Personalkosten :

�Personalkosten der Theater RS-SG-GmbH

�Zuschuss erfolgt nach dem Verhältnis, nach dem die

bisherigen Institutionen Personal in die Institution

einbringen

Programm-Mittel:

�Produktionsbudgets Theaterprogramme

�Zuweisung der Programm-Budgets für das Teo-Otto-

Theater und das Theater Solingen erfolgt getrennt

und zweckgebunden für die beiden Städte, um den

Städten Einflussmöglichkeiten zu erhalten

73 | Januar 2011

Theater

Remscheid-Solingen

GmbH


Theater Remscheid-Solingen-GmbH mit drei Bereichen

Direktion

Orchester

Assistenz GF

O.-Wart,

O.-Inspektor,

Notenwart

GMD

Orchester

Orchestermusiker

74 | Januar 2011

1

0,5

2,8

1

∑ = 5,3 VZK

Kfm. Geschäftsführung

Kulturbüro

Künstl. Programmverantwortung

Programmassistenz

Marketing

Vertrieb

Disposition

Kinder und

Jugend 1)

FSJ Kultur

1

1

0,5

1

1

2,0

0,5

1

Buchhaltung /

Verwaltung )

Kulturbüro Teo-Otto-Theater

∑ = 7,0 VZK ∑ = 10,0 VZK

1

Technische Leitung

Theater

Beleuchtungs- und

Bühnenmeister

Elektriker und 1

Bühnenvorhandwerker

Bühnenfacharbeiter 4

1

Stellwerksbeleuchter

Pförtner

Haus- und

Magazinverwaltung

1

1

1

1


Vier Effizienzhebel lassen sich bei gemeinsamem Kulturbüro realisieren

1

2

3

4

Vereinfachung von Strukturen

Vereinfachung von Prozessen

Flexibilisierung Personaleinsatz

Skaleneffekte

75 | Januar 2011

� Bei einer Vereinfachung der Strukturen werden weniger Stellen in

der Organisation benötigt

� Beispiel: Durch die Programmgestaltung für beide Häuser aus

einer Hand wird nur noch eine Programmintendanz benötigt

� Durch das Zusammenführen beider Organisationen fallen

Abstimmungsprozesse weg und werden Prozesse vereinfacht

� Beispiel: Dispositionsprozesse werden aus einem Büro heraus

betrieben, nicht mehr durch Stellen bei drei Einheiten wie heute

� Durch den Einsatz von Personal in Remscheid und Solingen kann

mit weniger Personal mehr Wirkung erzielt werden

� Beispiel: Kartenvertrieb kann telefonisch aus einem Büro erfolgen

und an abwechselnden Tagen vor Ort in beiden Städten

� Bei Standardprozessen fällt der relative Personalbedarf mit

Zunahme der Menge

� Beispiel: Eine zusammengefasste Verwaltung für das Orchester

und ein gemeinsames Kulturbüro kann durch weniger Personal

erfolgen


Personaleinsparungen sind in den Bereichen Leitungsfunktionen,

Buchhaltung, Disposition, Vertrieb und Pförtnerdienste möglich

Leitung/ GF

Buchhaltung/

Verwaltung

Disposition

Vertrieb

Pförtnerdienste

76 | Januar 2011

Stellenreduzierung durch eine Vereinfachung von Strukturen: Bei einer gemeinsamen Programmplanung

werden die Stellen Intendanz Teo-Otto-Theater und Leitung Kulturbüro Solingen zu einer einzigen Stelle

zusammengefasst.

Im Bereich Buchhaltung und Verwaltung sind Skaleneffekte zu erwarten. Die Personalbuchhaltung von knapp

80 Mitarbeitern des Orchesters ist heute mit weniger als einer halben Stelle machbar; läuft die Buchhaltung des

Teo-Otto-Theaters, des Kulturbüros Solingen und des Orchesters auf einem System, kann rund 1 Stelle im

Verwaltungsbereich eingespart werden.

Eine Stellenreduktion ist hier durch die Vereinfachung von Prozessen möglich. Die dispositorische

Abstimmung der Programmplanung kann aus einer Hand erfolgen; Telefonstafetten zwischen Orchester,

Kulturbüro und Teo-Otto-Theater fallen weg. Beim Kontakt mit den Gastspielensembles können gleichzeitig die

Optionen beider Theater angeboten werden.

Durch eine Flexibilisierung des Personaleinsatzes kann der Kartenvertrieb beider Theater gemeinsam aus

einem Büro im Hallenmanagement Solingen erfolgen. Präsenzzeiten vor Ort werden, in Einlang mit der

Entwicklung neuer Vertriebskanäle, reduziert werden, ohne die telefonische Erreichbarkeit des gemeinsamen

Karten und Abotelefons einzuschränken.

Stellenreduktion durch eine Flexibilisierung des Personaleinsatzes. Bei einer Zusammenlegung der

Verwaltung und bei einer Verringerung der Präsenzzeiten des Kartenverkaufs können die Pförtnerdienste im

Teo-Otto-Theater reduziert werden. Pförtnerdienste sind dann nur an Veranstaltungstagen notwendig.


Die dadurch erzielten Einsparungen belaufen sich auf rund 200.000 €

Intendanz /

Programmleitung

Buchhaltung/

Verwaltung 1)

Disposition

Vertrieb

Pförtner

77 | Januar 2011

Teo-Otto-

Theater

1,0

1,1

1,0

2,0

1,6

Kulturbüro

Solingen

0,7

0,5

1,0

0,0 2)

0,0 3)

Bergische

Symphoniker

1,0

0,5

0,5

0,0

0,0

Stellen

alt

Stellen

neu

Einsparung

Stellen

Einsparung

in €

- 4,4 - 196.895

1) Inklusive Zuarbeit Verwaltung 2) 1,3 Vertriebsstellen im Hallenmanagement Solingen 3) 3,0 Pförtnerstellen im Hallenmanagement Solingen 4) In

Kooperation mit Hallenmanagement

Quelle: Berechnung actori; alle Zahlen gerundet.

- 0,7

- 1,1

-0,5

-1,0

- 0,6

- 38.410

Assistenzen 0,5 0,0 0,5 1,0

0,5

- 0,5 - 19.644

2,7

2,1

2,5

2,0

1,6

2,0

1,0

2,0

1,0 4)

1,0

-56.035

- 22.663

- 42.894

- 17.249


Die Einsparungen werden dem in die Fusion eingebrachten Personal

gemäß den beiden Städten zugeschlüsselt

Leitung/ GF

Buchhaltung/

Verwaltung 1)

Disposition

Vertrieb

Pförtner

78 | Januar 2011

Teo-Otto-

Theater

1,0

1,1

1,0

2,0

1,6

Kulturbüro

Solingen

0,7

0,5

1,0

1,3 2)

3,0 2)

Verhältnis

59:41

69:31

50:50

39:61

35:65

Einsparung

gesamt

Einsparung

Remscheid

Einsparung

Solingen

Assistenzen 0,5 0,0 100:0 - 19.644 - 19.644

-

1) Inklusive Programmassistenz und Zuarbeit Verwaltung 2) im Hallenmanagement Solingen

Quelle: Berechnung actori; alle Zahlen gerundet.

- 38.410

- 56.035

- 22.663

- 42.894

- 17.249

- 22.661

- 38.664

- 11.332

- 16.729

- 6.035

- 115.065

- 15.748

- 17.371

- 11.332

- 26.165

- 11.212

- 81.828


Die Effizienzhebel der Kleinen Bergischen Lösung können für die

Historische Stadthalle Wuppertal nicht angewendet werden

1

2

3

4

Gemeinsame

Programmgestaltung

Vereinfachung Disposition

Keine Einsparungen Technik

Unterschiedliche

Geschäftsfelder

79 | Januar 2011

� Historische Stadthalle Wuppertal mit einem sehr geringen Anteil

an Eigenveranstaltungen

� Keine eigene Stelle für Programmplanung; Programme werden

von Veranstaltern gemacht

� Remscheid und Solingen haben ein gemeinsames Ensemble

(Bergische Symphoniker), deshalb macht die Disposition aus

einem Büro Sinn

� Keine Dispositionsstelle bei der Historischen Stadthalle Wuppertal

� Historische Stadthalle Wuppertal bereits sehr knapp im Bereich

Technik besetzt – weitere Einsparungen durch ein

Zusammengehen mit den kleineren Städten nicht möglich

� Das Kulturbüro Solingen und das Teo-Otto-Theater sind

programmatisch arbeitende Institutionen, die das

Veranstaltungsrisiko tragen

� Die HSW ist ein Vermieter und deshalb am ehesten dem

Hallenmanagement Solingen vergleichbar. Dieses käme am

ehesten für eine Partnerschaft in Frage


D.2 Orchesterkooperationen und -fusion


Alle Orchester-Kooperations-Szenarien mit negativen nicht-monetären

Auswirkungen

� Eine Kooperation zwischen den Bergischen Symphonikern und dem Sinfonieorchester Wuppertal kann

grundsätzlich in unterschiedlicher Tiefe erfolgen: Durch einen Austausch von Aushilfen, durch einen

Instrumentalisten-Pool in verschiedenen Instrumentengruppen und schließlich durch eine Fusion.

� Alle drei Optionen sind mit negativen künstlerischen Auswirkungen verbunden. Am meisten problematisch

erscheint dabei die Einrichtung eines Instrumentalisten-Pools und die damit verbundene Reduzierung des

Stammpersonals. Eine Fusion bedeutet hingegen eine deutliche Einschränkung der künstlerischen Vielfalt im

Bergischen Städtedreieck.

� Eine Fusion beider Orchester hat nennenswerte finanzielle Effekte und ist zugleich die einzige Option, welche

stabile und dauerhafte Voraussetzungen für einen Klangkörper in der Region schafft. Die Fusion ist allerdings

auch diejenige Option, die mit den größten Veränderungen verbunden ist. Chancen und Risiken dieser

Option müssen deshalb sehr sorgfältig miteinander abgewogen werden. Bei Vermeidung betriebsbedingter

Kündigungen werden die zu erreichenden Einsparungen von rund 3,3 Mio € jährlich erst in rund 20 Jahren

erreicht, erste Einsparungen treten nach 10-15 Jahren auf.

81 | Januar 2011


Fusion und Instrumentalistenpool sind die einzigen Szenarien mit

wesentlichen Veränderungen zum Status Quo

Auswirkungen der Szenarien in eingeschwungenem Zustand

- 3,0

Grad der

Veränderung

82 | Januar 2011

- 2,0

- 1,0

Nicht-monetäre

Effekte

Status quo

+ 1,0

Austausch von

Aushilfen

Instrumentalistenpool

+ 2,0

+ 3,0

Monetäre

Effekte

Fusion

[Mio. €]


Instrumentalistenpool mit größten nicht-monetären negativen

Auswirkungen

Nicht-monetäre Effekte

Künstlerische Auswirkungen

Vielfalt

Qualität

Quantität

Größe und Status Orchester

Künstlerisches Profil der Städte

Einfluss auf Städtemarketing

Sozialpolitische Aspekte

Umsetzungsrisiko

83 | Januar 2011

Nachhaltigkeit/ Stabilität der Institutionen

Erhalt Arbeitsplätze

Entlohnung Musiker

Akzeptanz im Orchester

Akzeptanz bei Besuchern

Status quo

0

Zahl

Kulturpolitische/ Standortbezogene Effekte 0

0

0

Zahl

GESAMTBEWERTUNG

0

Anmerkung: ein Kasten entspricht 10 Punkten, Durchschnittswerte je Unterkategorie

Kooperation

Aushilfen

-1

Zahl

+1

-1

-2

Zahl

-3

Instrument.pool

Fusion

1 2 3

-2

Zahl

-2

-2

-3

Zahl

-9

0

Zahl

+2

-2

-4

Zahl

-4


Drei potentielle Kooperations-Szenarien wurden dargestellt

1 Austausch von Aushilfen 2 Instrumentalisten-Pool

3

� Das bestehende Konzert- und

Theaterprogramm bleibt

unverändert

� Die Stamm-Besetzung der

Orchester bleibt unverändert

� Aushilfen, die bisher extern

eingekauft worden sind,

werden zwischen den beiden

Orchestern ausgetauscht

84 | Januar 2011

� Das bestehende Konzert- und

Theaterprogramm bleibt

unverändert

� Die Stamm-Besetzung wird in

bestimmten Instrumentengruppen

reduziert

� Die Engpässe, die dadurch in

den jeweiligen

Instrumentengruppen

entstehen, können durch

Austausch zwischen den

beiden Orchestern

abgefangen werden

Orchesterfusion

� Die beiden Orchester werden

zu einem einheitlichen

Klangkörper fusioniert

� Die Größe des Klangkörpers

richtet sich nach dem

Programm, das durch das

Orchester in den drei Städten

des Bergischen

Städtedreiecks gespielt wird


D.2.1 Austausch von Aushilfen


Die Auslastung der Planstellenkapazitäten unterliegt im Spielzeitverlauf

hohen Schwankungen

I AUSTAUSCH VON AUSHILFEN – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

Planstellen-

Kapazität

Benötigte

Kapazitäten

Spielzeit/

Programm

86 | Januar 2011

Überkapazität

Bedarf

Aushilfen

Bedarf

Aushilfen

Kleines Projekt Großes Projekt Kleines Projekt Großes Projekt Kleines Projekt

� Aufgrund der Unterschiedlichkeit der Programme können Orchester nur zu einem geringen Teil des Jahres

voll ausgelastet werden

� Musiker haben während der Programme, bei denen sie nicht mitspielen, freie Dienste, d.h. die vertraglich

vereinbarten und bezahlten Dienste werden durch das Orchester nicht abgerufen

� Freie Dienste sind ein weit verbreiteter Normalfall; sie werden häufig von den Orchestermusikern durch

andere Aktivitäten für eine Aufbesserung des Einkommens genutzt


Ein Austausch von Aushilfen zwischen zwei Orchestern ist nur bei

spiegelbildlichen Auslastungskurven möglich

I AUSTAUSCH VON AUSHILFEN – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

Benötigte

Kapazitäten

Orchester B

Planstellen-

Kapazität

Orchester A/B

Benötigte

Kapazitäten

Orchester A

87 | Januar 2011

Bedarf

Aushilfen

Orchester B

Überkapazität

Orchester A

Bedarf

Aushilfen

Orchester A

Überkapazität

Orchester B

� Nach neuem Tarifvertrag können Orchestermusiker in ihren freien Diensten zu Aushilfsdiensten in einem

anderen Kulturorchester gezwungen werden, insofern dies weniger als 34 Bahnkilometer entfernt liegt

� Die Einsparungen, die durch diesen Austausch erzielt werden, gehen zu Lasten der freien Zeit der

Orchestermusiker

� Damit dieser Austausch möglich ist, muss zum gleichen Zeitpunkt in einem der beiden Orchester ein Bedarf

an einem bestimmten Instrumentalisten bestehen, während in dem anderen Orchester ein Instrumentalist

derselben Instrumentengruppe nicht benötigt wird


Überkapazität

Unterkapazität

Die Kapazitätskurven wurden für beide Orchester detailliert analysiert

– Beispiel Trompete

I AUSTAUSCH VON AUSHILFEN – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

Reales Beispiel November 2009, Trompete: Über-/Unterkapazitäten und Ausgleichsmöglichkeiten

Montag 02.11.2009

Sonntag 01.11.2009

Dienstag 03.11.2009

88 | Januar 2011

Über-/Unterkapazitäten Bergische Symphoniker Über-/Unterkapazitäten Sinfonieorchester Wuppertal

Mittwoch 04.11.2009

Freitag 06.11.2009

Donnerstag 05.11.2009

Sonntag 08.11.2009

Samstag 07.11.2009

Quelle: Orchester-Kapazitäten-Modell actori.

Montag 09.11.2009

Dienstag 10.11.2009

Mittwoch 11.11.2009

Freitag 13.11.2009

Donnerstag 12.11.2009

Sonntag 15.11.2009

Samstag 14.11.2009

Montag 16.11.2009

Dienstag 17.11.2009

Mittwoch 18.11.2009

Freitag 20.11.2009

Donnerstag 19.11.2009

Sonntag 22.11.2009

Samstag 21.11.2009

Montag 23.11.2009

Dienstag 24.11.2009

Mittwoch 25.11.2009

Freitag 27.11.2009

Donnerstag 26.11.2009

Sonntag 29.11.2009

Samstag 28.11.2009

Montag 30.11.2009


Rein rechnerisch hätte im September 2009 das SW den BS eine

Trompete zur Verfügung stellen können

Überkapazität

5

4

3

2

1

0

-1

I AUSTAUSCH VON AUSHILFEN – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

Reales Beispiel November 2009, Trompete: Über-/Unterkapazitäten und Ausgleichsmöglichkeiten

Dienstag

24.11.2009

-2

Unterkapazität

1) Programm: Ballett von Ludwig Minkus; Eine Produktion der Tartarischen Staatsoper Kasan Quelle: Orchester-Kapazitäten-Modell actori.

89 | Januar 2011

Über-/Unterkapazitäten Bergische Symphoniker Über-/Unterkapazitäten Sinfonieorchester Wuppertal x Ausgleich

1

Mittwoch

25.11.2009

1 1 1 1 1 1 1 1

Donnerstag

26.11.2009

Proben für Ballett

in Remscheid 1)

Freitag

27.11.2009

Samstag

28.11.2009

Aufführung Ballett

In Remscheid 1)

Sonntag

29.11.2009

Aufführung Ballett

In Remscheid 1)

Montag

30.11.2009


Durch eine Kooperation im Bereich der Aushilfen reduziert sich der

Aushilfsbedarf bei beiden Orchestern um rund zwei Drittel

I AUSTAUSCH VON AUSHILFEN – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

90 | Januar 2011

Sinfonieorchester

Wuppertal

� Benötigte partiturbedingte Aushilfsdienste

09/10 (ohne Sonderinstrumente): 237

� Durch Überkapazitäten bei den Bergischen

Symphonikern können 148 (oder 62%)

dieser Aushilfsdienste durch die BS

gedeckt werden

� Der partiturbedingte Aushilfsbedarf (ohne

Sonderinstrumente) reduziert sich auf 89

Dienste

283 Dienste

148 Dienste

Bergische

89 Dienste 121 Dienste

Finanzieller Ausgleich

Symphoniker

� Benötigte partiturbedingte Aushilfsdienste 09/10

(ohne Sonderinstrumente): 404

� Durch Überkapazitäten beim Sinfonieorchester

Wuppertal können 283 (oder 70%) dieser

Aushilfsdienste durch das SOW gedeckt

werden

� Der partiturbedingte Aushilfsbedarf (ohne

Sonderinstrumente) reduziert sich auf 121

Dienste

� Da die BS mehr Aushilfsdienste des SOW in

Anspruch nehmen, als sie im Gegenzug leisten

können, müssen sie für 135 Dienste (283-148)

einen finanziellen Ausgleich an das SOW zahlen

Quelle: Orchester-Kapazitäten-Modell actori; Annahme: Bei den Berechnungen wurde davon ausgegangen, dass die derzeit vakanten Stellen des

Sinfonieorchesters Wuppertal nachbesetzt werden, die der Bergischen Symphoniker jedoch nicht


Die möglichen Einsparungen bleiben für beide Orchester deutlich unter

50.000 €

I AUSTAUSCH VON AUSHILFEN – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

Aushilfsetat Sinfonieorchester Wuppertal 1) Aushilfsetat Bergische Symphoniker 1)


- 35.000 €


200.000

Aushilfsetat 09/10 Pot. Aushilfsetat 09/10

bei Kooperation

1) Gesamtetat aufgrund von approximativen Angaben der SW und der BS

Finanzieller Ausgleich für Überschuss an Aushilfen

Quelle: Orchester-Kapazitäten-Modell actori; Annahme: Bei den Berechnungen wurde davon ausgegangen, dass die derzeit vakanten Stellen des

Sinfonieorchesters Wuppertal nachbesetzt werden, die der Bergischen Symphoniker jedoch nicht

91 | Januar 2011

165.000

� Einsparungen bei beiden Orchestern deutlich unter 50.000 €

� Einsparung für SW: 35.000 €, Einsparungen für BS: 15.000 €

105.000

- 15.000 €

Aushilfsetat 09/10 Pot. Aushilfsetat 09/10 bei

Kooperation

Aushilfsetat in Euro

90.000

15.000

75.000


Mögliche Einsparungen und Umsetzungsschwierigkeiten müssen

gegeneinander abgewogen werden

I AUSTAUSCH VON AUSHILFEN – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

� Indem die beiden Orchester bei den Aushilfsdiensten auf die Orchestermitglieder des jeweils anderen

Klangkörpers zurückgreifen können, steigt die Auslastung der Musiker. Aushilfsdienste beim anderen

Orchester, durch welche die Musiker bisher einen Zusatzverdienst verbuchen konnten, müssen nun

unentgeltlich geleistet werden. Die Arbeitsbedingungen für die Orchestermusiker verschlechtern sich durch

eine mögliche Neuregelung – aus diesen Gründen ist mit einem starken Widerstand der Orchestermusiker

zu rechnen.

� Von Seiten der Leitung des Sinfonieorchesters Wuppertal wird ein Austausch der Aushilfen kritisch

gesehen; ins Feld geführt werden dabei einerseits klangliche Argumente (Niveauunterschied zwischen den

beiden Orchestern), andererseits politische Argumente („der erste Schritt hin zu einer Fusion“). Der Austausch

zwischen den beiden Orchestern muss jedoch vom Orchestervorstand beider Orchester befürwortet und von

der Orchesterleitung mitgetragen werden.

� Diesen Hindernissen stehen nur sehr begrenzte Einnahmen gegenüber; die vorläufigen annähernden

Berechnungen gehen von rund 35.000 € beim Sinfonieorchester Wuppertal und rund 15.000 € bei den

Bergischen Symphonikern aus.

92 | Januar 2011


D.2.2 Instrumentalistenpool


Ein Instrumentalisten-Pool bedeutet de facto eine Verringerung der

Planstellen für die Orchester

II INSTRUMENTALISTEN-POOL – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

Planstellen-

Kapazität

Benötigte

Kapazitäten

94 | Januar 2011

Aushilfen

bisher

Zusätzliche

Aushilfen

� Bei wenig benötigten Instrumenten (z.B. Harfe, Tuba) kann überlegt werden, ob auf eine feste Besetzung der

Position in beiden Orchestern verzichtet werden kann

� Dieser Verzicht bedeutet de facto eine Senkung der Planstellen der Orchester; zugleich entsteht dadurch ein

höherer Bedarf an Aushilfen, dessen Deckung durch das andere Orchester möglich sein muss

� Diese Logik ist per se nicht auf bestimmte Instrumentengruppen beschränkt; sie kann auf alle

Instrumentengruppen angewendet werden, in der die derzeitige Auslastung stark unter der durchschnittlichen

Auslastung liegt


Auch ein Instrumentalisten-Pool ist nur möglich bei spiegelbildlichen

Auslastungskurven

II INSTRUMENTALISTEN-POOL – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

Benötigte

Kapazitäten

Orchester B

Planstellen-

Kapazität

Orchester A/B

Benötigte

Kapazitäten

Orchester A

95 | Januar 2011

Bedarf

Aushilfen

Orchester B

Überkapazität

Orchester A

Bedarf

Aushilfen

Orchester A

Überkapazität

Orchester B

� Durch die Reduzierung der Stammbesetzung erhöht sich der Bedarf an Aushilfen.

� Diese Aushilfen können dann durch das andere Orchester gedeckt werden, wenn in einem Orchester ein

Musiker benötigt wird, der zur gleichen Zeit im anderen Orchester für ein Programm nicht benötigt wird

� Der Abgleich dieser Kapazitäten kann nur von Fall zu Fall erfolgen, eine pauschale Beurteilung über die

gesamte Spanne einer Saison ist nicht möglich


Durch Reduzierung der Stammbesetzung und Deckung des erhöhten

Aushilfsbedarfs durch Partnerorchester große Einsparungen möglich

II INSTRUMENTALISTEN-POOL – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

� Bei reduzierter Stammbesetzung erhöhen sich

die partiturbedingten Aushilfsdienste 09/10 (ohne

Sonderinstrumente) auf 816

� Durch Überkapazitäten bei den Bergischen

Symphonikern können 560 (oder 69%) dieser

Aushilfsdienste durch die BS gedeckt werden

� Der partiturbedingte Aushilfsbedarf (ohne

Sonderinstrumente) reduziert sich durch die

Kooperation auf 256 Dienste

� Da das SW mehr Aushilfsdienste der BS in

Anspruch nimmt, als es im Gegenzug leisten

kann, muss es für 104 Dienste (560-456) einen

finanziellen Ausgleich an die BS zahlen

96 | Januar 2011

Sinfonieorchester

Wuppertal

456 Dienste

560 Dienste

Bergische

256 Dienste Finanzieller Ausgleich

277 Dienste

Symphoniker

� Bei reduzierter Stammbesetzung erhöhen

sich die partiturbedingten Aushilfsdienste

09/10 (ohne Sonderinstrumente) auf 733

� Durch Überkapazitäten beim

Sinfonieorchester Wuppertal können 456

(oder 62%) dieser Aushilfsdienste durch das

SOW gedeckt werden

� Der partiturbedingte Aushilfsbedarf (ohne

Sonderinstrumente) reduziert sich durch die

Kooperation auf 277 Dienste

Quelle: Orchester-Kapazitäten-Modell actori; Annahme: Bei den Berechnungen wurde davon ausgegangen, dass die derzeit vakanten Stellen des

Sinfonieorchesters Wuppertal nachbesetzt werden, die der Bergischen Symphoniker jedoch nicht


Der Instrumentalistenpool bringt deutlich höhere Einsparungen als der

reine Austausch von Aushilfen

II INSTRUMENTALISTEN-POOL – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

Personalkosten Musiker

Sinfonieorchester Wuppertal

5,5 Mio

Personalkosten

Musiker 09/10

Fixkosten Variable Kosten

Quelle: Aufstellung Personalkosten SOW, Aussagen SOW und BS, Berechnung actori

97 | Januar 2011

- 600.000 €

4,9 Mio

Pot. Personalkosten Musiker

09/10 bei Kooperation

Personalkosten Musiker

Bergische Symphoniker

Personalkosten

Musiker 09/10

Pot. Personalkosten Musiker

09/10 bei Kooperation

Die Einsparungen in diesem Szenario speisen sich hauptsächlich aus der durch den Instrumentalistenpool möglich

gemachten Reduzierung der Stellenanzahl in den beiden Orchestern

3,6 Mio

- 400.000 €

3,2 Mio


Ein „Instrumentalisten-Pool“ bringt zwar höhere Einnahmen, bedeutet

aber eine Verkleinerung beider Orchester

II INSTRUMENTALISTEN-POOL – VOM LENKUNGSAUSSCHUSS ALS SZENARIO ABGELEHNT

� Beim Szenario „Instrumentalisten-Pool“ wird die Stammbesetzung beider Orchester reduziert

� Durch die Verkleinerung der Klangkörper steigt die Zahl der benötigten Aushilfsdienste. Diese müssen von

den Musikern für das jeweils andere Orchester unentgeltlich geleistet werden. Die Arbeitsbedingungen für die

Orchestermusiker verschlechtern sich durch eine mögliche Neuregelung – aus diesen Gründen ist mit einem

starken Widerstand der Orchestermusiker zu rechnen

� Die Leitung beider Orchester wird der Reduzierung der Stammbesetzung Widerstand entgegenbringen. In

der Umsetzung bedeutet dieses Szenario, dass mehr Musiker eines anderen Klangkörpers musikalisch

integriert werden müssen. Wird die Kooperation gegen den Willen der Orchester politisch durchgesetzt, wird

dies die Umsetzung der Kooperation in der Probenarbeit klanglich und klimatisch wesentlich erschweren.

� Die Einsparungen in diesem Szenario sind höher als beim reinen Austausch von Aushilfen bei unveränderter

Stammbesetzung. Für das Sinfonieorchester Wuppertal sind je nach Umfang der Reduzierung der

Stammbesetzung Einsparungen von rund 600.000 € möglich. Für die Bergischen Symphoniker bedeutet die

Kooperation Einsparungen in der Höhe von rund 400.000 €. Auf die Städte Remscheid und Solingen entfallen

dabei je rund 200.000 €.

98 | Januar 2011


D.2.3 Orchesterfusion


Eine Orchesterfusion bringt auf lange Sicht Einsparungen von rund 3,3

Mio. € jährlich, ist aber mit kulturpolitischen Risiken verbunden

� Das Konzert- und Musiktheaterprogramm der drei Städte Remscheid, Wuppertal und Solingen kann von

einem Orchester geleistet werden. Für ein solches Orchester müsste eine Größe von rund 110 Musikern

angenommen werden.

� Eine Fusion der Bergischen Symphoniker mit dem Sinfonieorchester Wuppertal ist mit zahlreichen negativen

kulturpolitischen Auswirkungen verbunden: Die Vielfalt des Kulturangebots im Bergischen Städtedreieck

nimmt ab, mit qualitativen Einbußen des Klangkörpers ist zu rechnen, die nur längerfristig ausgeglichen

werden können, und nicht zuletzt wird eine Fusion auf den Widerstand der Orchestermusiker stoßen.

� Eine Fusion der beiden Orchester und eine Reduktion der Stellenzahl auf die Zielgröße von rund 110 Musikern

würde Einsparungen von rund 3,3 Mio. € jährlich bringen. Davon entfallen auf Wuppertal 2 Mio. €, auf die

beiden kleineren Städte je 700.000 € jährlich.

� Dieser monetäre Effekt wird bei Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen erst in zwanzig Jahren

erreicht. Durch die Anhebung des fusionierten Orchester auf Tarifklasse A entstehen in den ersten 7 Jahren

zunächst Mehrkosten von rund 2,6 Mio. €. Einsparungen sind erst nach 12 bis 13 Jahren möglich.

Erfahrungsgemäß treten die Einsparungsziele jedoch aufgrund von natürlichen Abwanderungen rund 5 Jahre

vor dem errechneten Zeitpunkt ein.

� Die räumliche Nähe der Städte und ein ähnliches künstlerisches Profil sprechen für ein Gelingen der

Fusion. Das größtes Hindernis und Risiko für das klangliche und menschliche Zusammenwachsen der

beiden Orchester sind die unterschiedlichen Tarifklassen der beiden Klangkörper, die deren

Selbstverständnis prägen.

100 | Januar 2011


Die Einsparungen durch eine Fusion liegen bei 3,3 Mio. € jährlich – der

größte Teil davon fällt in Wuppertal an

Personalkosten Orchester – Vergleich zwei Orchester und Fusionsorchester, [Mio. EUR]

Städte-

dreieck

gesamt

Bergische Symphoniker

Sinfonieorchester Wuppertal

Fusionsorchester

Anmerkung: Alle Zahlen gerundet; Personalkosten gesamt (künstlerisches Personal und Verwaltung)

Quelle: Aufstellung Personalkosten der Bergischen Symphoniker und des Sinfonieorchesters Wuppertal, Berechnung actori

101 | Januar 2011

14,8

8,9

5,9

Personalkosten

2036

BS und SOW

-3,3

11,5

Personalkosten

2036

neues Orchester

Wuppertal

Remscheid

Solingen

8,9

3,0

-2,0

-0,7

6,9

2,3


Das Fusions-Szenario geht von einem wenig veränderten

Konzertprogramm in den drei Städten aus

Veränderungen

Orchesterprogramm Wuppertal

� In allen drei Städten werden

dieselben Sinfonie-, Familienund

Schulkonzerte gespielt

� Sinfoniekonzerte werden nur

noch ein Mal in der Stadthalle

Wuppertal gespielt

� Das Educationprogramm wird

auf heutigem Niveau aufrecht

erhalten

102 | Januar 2011

Veränderungen

Orchesterprogramm

Remscheid und Solingen

� In allen drei Städten werden

dieselben Sinfonie-, Familienund

Schulkonzerte gespielt

� Nur die Gastspielkooperation

mit den Wuppertaler Bühnen

wird vom eigenen Orchester

bestritten, alle anderen

Gastspiele im

Musiktheaterbereich werden

fortan mit Gastorchestern

eingekauft

� Das Educationprogramm wird

auf heutigem Niveau aufrecht

erhalten

1) Kürzung der für Gastspiele genutzte Dienste um 60%. Anzahl Gastspiele Stauts quo: 23 Gastspiele und 25 Divertissementchen

Quelle: Szenarienberechnung actori

Veränderungen

Orchesterprogramm Gastspiele

� Alle Gastspiele des

Sinfonieorchesters Wuppertal

finden weiterhin statt

� Die Anzahl der Gastspiele der

Bergischen Symphoniker wird

auf 14 Gastspiele allgemein

oder 2 Gastspiele sowie 25

Divertissementchen

reduziert. 1)


Das Fusions-Szenario sieht eine Kürzung von 50 Orchesterstellen vor

1 PERSONALKOSTEN MUSIKER

Dienste

41.100

22.000

19.100

Dienste 09/10

BS und SOW 1)

Bergische Symphoniker

1) inkl. partiturbedingte Aushilfen in der Stammbesetzung 2) davon 8,5 derzeit nicht besetzt, jedoch laufen Probespiele, um die freien Stellen nachzubesetzen

Quelle: Dienstpläne 09/10 der Bergischen Symphoniker und des Sinfonieorchesters Wuppertal, Stellenpläne sowie Aufstellung Personalkosten der Bergischen

Symphoniker und des Sinfonieorchesters Wuppertal, Berechnung actori

103 | Januar 2011

29.500

Dienste

neues Orchester

Sinfonieorchester Wuppertal

Fusionsorchester

Orchesterstellen (Musiker)

158,5

88 2)

70,5

Stellen 09/10

BS und SOW

108,5

Stellen

neues Orchester

Personalkosten Musiker

13,5

8,1

5,4

Personalkosten

2036

BS und SOW

10,6

Personalkosten

2036

neues Orchester


Bei einer Fusion werden in allen Instrumentengruppen Stellen gekürzt –

eine Ausnahme bildet das Schlagwerk

Sinfonieorchester Wuppertal und Bergische

Symphoniker Status quo 1) Fusionsorchester

1. Violine

2. Violine

Viola

Violoncello

Kontrabass

Flöte

Oboe

Klarinette

Fagott

Horn

Trompete

Posaune

Tuba

Schlagzeug/

Pauke

Harfe

104 | Januar 2011

SOW

16,0

12,0

10,0

8,0

6,0

4,0

4,0

4,0

4,0

6,0

4,0

4,0

1,0

4,0

1,0

BS ∑

Benötigte Stellen ∆ Status quo

11,5

10,5

6,5

7,0

4,5

3,0

3,0

3,5

4,0

5,0

3,0

4,0

1,0

3,0

1,0

27,5

22,5

16,5

15,0

10,5

7,0

7,0

7,5

8,0

11,0

7,0

8,0

2,0

7,0

2,0

1. Violine

2. Violine

Viola

Violoncello

Kontrabass

Flöte

Oboe

Klarinette

Fagott

Horn

Trompete

Posaune

Tuba

Schlagzeug/

Pauke

Harfe

17,5

15,0

12,0

10,0

8,0

4,5

4,5

4,5

4,5

7,5

5,0

5,5

1,5

7,0

1,5

- 50 Stellen

1) Annahme: Die vakanten Stellen des Sinfonieorchesters Wuppertal werden wieder besetzt, so dass

von einer Besetzung auf jetzigem Planstellenniveau ausgegangen wird; die vakanten Stellen bei den Bergischen Symphonikern werden nicht nachbesetzt;

Quelle: Stellenpläne sowie Aussagen Geschäftsführer SOW und BS

-10,0

-7,5

-4,5

-5,0

-2,5

-2,5

-2,5

-3,0

-3,5

-3,5

-2,0

-2,5

-0,5

-0,0

-0,5


D.2.3.1 Finanzielle Effekte


Bei den finanziellen Effekten werden zwei Bereiche separat betrachtet

1

2

3

4

Personalkosten

Musiker

Personalkosten

Verwaltung

Einsparungen

Sachkosten

Verlust

Umsatzerlöse

106 | Januar 2011

� Einsparungen entstehen dadurch, dass das gesamte symphonische Programm in

der Region nur von einem Orchester gespielt wird

� Berechnung erfolgt über die für diese Programm notwendigen Dienste

� Größter Hebel für Einsparungen

� Einsparungen entstehen durch die Zusammenführung beider

Orchesterverwaltungen und durch Skaleneffekte

� Berechnung über ein Strukturmodell einer fusionierten Orchesterverwaltung

� Nachgeordneter Hebel für Einsparungen

� Sachkosten (z. B. Honorare für Solisten und Gastdirigenten, Notenmaterial u.ä. )

werden bei einem fusionierten Orchester ebenfalls geringer

� Im Verhältnis zu den Personalkosten ein sehr kleiner Einsparhebel; er wird deshalb

nicht in die Berechnung mit aufgenommen

� Durch eine Reduzierung der Anzahl der Konzerte des Fusionsorchesters im Vergleich

zu den beiden bestehenden Orchestern ist mit Umsatzverlusten zu rechnen

� Diese Verluste sind jedoch gering; sie werden durch die Einsparungen bei den

Sachkosten ausgeglichen werden


Bei einer Fusion entstehen zunächst Mehrkosten; effektive

Einsparungen werden erst in 12 bis 13 Jahren erreicht

1 PERSONALKOSTEN MUSIKER

Kostenentwicklung Orchesterfusion Einsparungen Orchesterfusion gesamt

Mio. € TSD €

107 | Januar 2011

2 Orchester

Fusion

Fusion ohne Übergangskosten

� Bis zum Jahr 2017 entstehen Übergangskosten durch Anhebung aller Musiker auf Tarif A – durch die

Fusion entstehen also für sieben Jahre zunächst höhere Personalkosten.

� Diese höheren Kosten werden im Laufe von 5 weiteren Jahren ausgeglichen – nach zwölf Jahren gibt es

keine Einsparungen, aber auch keine Zusatzkosten durch die Fusion.

� Ab 2023 entstehen effektiv Einsparungen, zunächst in der Höhe von rund 1 Mio. €; der Hochlauf der

Einsparungen erreicht im Jahr 2036 2,9 Mio. €.

Quelle: Szenarienberechnung actori


Übergangskosten belaufen sich auf insgesamt rund 31 Mio. €

1 PERSONALKOSTEN MUSIKER

Kostenentwicklung und Übergangskosten Orchesterfusion

Übergangskosten

Kategorie A:

� Mehrkosten der

Orchesterfusion durch

Anhebung des Tarifs für

alle Musiker in

Tarifklasse A

� Insgesamt 2,6 Mio. €

Quelle: Szenarienberechnung actori

108 | Januar 2011

Mio. €

Übergangskosten

Kategorie B:

� Mehrkosten durch Verzicht

auf betriebsbedingte

Kündigungen und Aufnahme

aller Musiker ins

Fusionsorchester

� Insgesamt 28,2 Mio. €


Einsparungen durch die Fusion können in beiden Städten erst nach 10

bis 15 Jahren realisiert werden

1 PERSONALKOSTEN MUSIKER

Fusionskosten pro Stadt: Wuppertal Fusionskosten pro Stadt: Remscheid und Solingen

� 1,4 Mio. € Übergangskosten Kategorie A (Anhebung

des Tarifs) bis zum Jahr 2017

� Ausgleichung der Übergangskosten bis zum Jahr

2022

� Erste effektive Einsparungen im Jahr 2023, d.h. 12

Jahre nach der Fusion; ab dem Jahr 2026 in der

Höhe von mehr als 1 Mio. € jährlich

� ab 2036 werden volle Einsparungen in der Höhe von

1,8 Mio. € erreicht

� Einsparungen kumuliert bis 2025: 2,7 Mio. €, bis

2030: 9,4 Mio. €

Quelle: Szenarienberechnung actori

109 | Januar 2011

� 600.000 € Übergangskosten Kategorie A (Anhebung des

Tarifs) pro Stadt bis zum Jahr 2018

� Ausgleichung der Übergangskosten bis zum Jahr 2023

� Erste effektive Einsparungen im Jahr 2024, d.h. 13 Jahre

nach der Fusion

� ab 2036 werden volle Einsparungen in der Höhe von

knapp 600.000 € jährlich erreicht

� Einsparungen kumuliert bis 2025: 600.000 € pro Stadt, bis

2030: 2,7 Mio. € pro Stadt


Die Personalkosten der Musiker des neuen Orchesters werden nach

einem Schlüssel der in Anspruch genommenen Leistungen verteilt

1 PERSONALKOSTEN MUSIKER

Anteil Personalkosten

Wuppertal (60%)

8,1 Mio

Personalkosten

SOW

2036

Quelle: Aufstellung Personalkosten Sinfonieorchester Wuppertal, Grobberechnung Personalkosten Bergische Symphoniker, Berechnung actori

110 | Januar 2011

-1,8

Mio

6,3 Mio

Anteilige

Personalkosten

neues Orchester

2036

BACKUP

Anteil Personalkosten

Remscheid (20%)

2,7 Mio

Anteilige

Personalkosten

BS

2036

2,1 Mio

Anteilige

Personalkosten

neues Orchester

2036

Sinfonieorchester Wuppertal Bergische Symphoniker Neues Orchester

-0,6

Mio

Anteil Personalkosten

Solingen (20%)

2,7 Mio

Anteilige

Personalkosten

BS

2036

-0,6

Mio

2,1 Mio

Anteilige

Personalkosten

neues Orchester

2036


60% der Konzerte des Fusionsorchesters finden in Wuppertal statt

1 PERSONALKOSTEN MUSIKER

Sinfoniekonzerte

Sonderkonzerte

Familienkonzerte

Schulkonzerte

Chorkonzerte

Kirchenkonzerte

Stadtteilkonzerte

Musiktheater

Schulmusiken 1)

GESAMT

111 | Januar 2011

BACKUP

Remscheid und Solingen Wuppertal

20 10

10 10

6 3

24 14

0 4

1 0

6 0

7 69

36 59

92 139,5

1) Mit Faktor 0,5 gewichtet; Quelle: Dienstpläne SOW und BS, Szenarienberechnung actori

� Wird die Zahl der

heutigen Programme für

das Konzertprogramm

des Fusionsorchesters in

den drei Städten

zugrunde gelegt, zeigt

sich, dass mehr als die

Hälfte der Konzerte in

Wuppertal stattfinden

werden

� Verhältnis der Konzerte

in den drei Städten:

Wuppertal 60%,

Remscheid 20%,

Solingen 20%

� Die Kosten des

Fusionsorchesters

werden entsprechend

der Konzertaktivität

verteilt


Durch eine Fusion der Orchester können im Verwaltungsbereich rund

270.000 € eingespart werden

2 PERSONALKOSTEN VERWALTUNG

112 | Januar 2011

Einsparung

Leitung/ GF 3

2

-1

60.400

GMD 2

1

-1

135.200

Assistenz u. Dispo/ Vorzimmer

u. Sachbearbeitung 1)

Allgemeine Verwaltung/

Buchhaltung

Stellen heute

Stellen neu

23.300

11.000

Orchesterwarte 4,5

4

-0,5

24.700

Notenwart

2

1,5

0,75

∆ Stellen

1) Kartenverkauf und Probespiele

Quelle: Stellenpläne sowie Aufstellung Personalkosten Bergische Symphoniker und Sinfonieorchester Wuppertal, Berechnung actori

1,5

1,25

0,5

-0,5

-0,25

-0,25

12.900

Σ 267.500

Dynamisierter Betrag 2036: Σ 383.900


Auch bei einer höheren Anzahl von Musikern wächst der

Verwaltungsaufwand kaum

2 PERSONALKOSTEN VERWALTUNG BACKUP

Leitung/ GF

GMD

Assistenz u. Dispo/ Vorzimmer

u. Sachbearb.

Allgemeine Verwaltung/

Buchhaltung

Orchesterwarte

Notenwart

113 | Januar 2011

Bei einer Zusammenlegung der 2 Orchester werden je nach Betriebsform nur noch 1 GF (GmbH)

oder 2 GF (städt. Betrieb) benötigt

Bei einer Zusammenlegung der 2 Orchester wird nur noch 1 GMD benötigt

In diesem Bereich kann eine halbe Stelle wegfallen, da 1. 1-2 Geschäftsführer weniger „versorgt“

werden müssen und 2. eine Reihe von Auftritten und Proben wegfallen, wodurch sich der

Dispositionsaufwand reduziert

Der Personalbedarf in diesem Bereich reduziert sich, da 1. Skaleneffekte zu erwarten sind und 2.

sich der Personalbestand und somit auch der Verwaltungsaufwand um insgesamt 53,5 Stellen

reduziert

Auch für die Orchesterwarte reduziert sich der Aufwand, da bei dem neuen Orchester zahlreiche

Proben und Aufführungen wegfallen

Gleiches gilt für den Notenwart. Da zahlreiche Konzertprogramme wegfallen, gibt es auch hier

weniger zu tun, so dass eine Kürzung um 0,25 Stellen vertretbar ist


Auch die Verwaltungskosten des neuen Orchesters werden nach einem

Schlüssel der in Anspruch genommenen Leistungen verteilt

2 PERSONALKOSTEN VERWALTUNG BACKUP

Anteil Verwaltungskosten

Wuppertal (60%)

779.400

Personalkosten

Verwaltung SOW

2036

Quelle: Aufstellung Personalkosten Sinfonieorchester Wuppertal, Grobberechnung Personalkosten Bergische Symphoniker, Berechnung actori

114 | Januar 2011

-210.500

568.900

Anteilige

Personalkosten

Verwaltung

neues Orchester

Anteil Verwaltungskosten

Remscheid (20%)

276.300

Anteilige

Personalkosten

Verwaltung BS

2036

-86.700

189.600

Anteilige

Personalkosten

neues Orchester

2036

Sinfonieorchester Wuppertal Bergische Symphoniker Neues Orchester

Anteil Verwaltungskosten

Solingen (20%)

276.300

Anteilige

Personalkosten

Verwaltung BS

2036

-86.700

189.600

Anteilige

Personalkosten

neues Orchester

2036


D.2.3.2 Erfolgs- und Risikofaktoren Orchesterfusion


Bisher wurden in Deutschland 23 Orchesterfusionen durchgeführt

Quelle: DOV, miz

116 | Januar 2011

� Seit 1990 wurden 23 Orchesterfusionen durchgeführt, die

überwiegende Mehrzahl davon in den neuen

Bundesländern

� Nur zwei der Fusionen fanden vor 1990 statt

(Niederrheinische Sinfoniker 1950; Schleswig-

Holsteinisches Sinfonieorchester Flensburg 1974)

� In 6 Fällen fusionierten Orchester in der gleichen Stadt,

in 16 Fällen an zwei und in einem Fall an drei

unterschiedlichen Standorten

� Die überwiegende Mehrzahl der fusionierten Orchester

besteht heute noch; nur drei Fusionen sind gescheitert

und die Orchester wurden nachträglich wieder getrennt

bestehend

wieder aufgelöst


Ob eine Fusion gelingt, hängt wesentlich von den folgenden

Rahmenbedingungen ab

Erfolgs- und Risikofaktoren für Orchesterfusionen

� Einheitliche oder unterschiedliche Tarifklassen

� Einverständnis oder Widerstand der Musiker

� Ähnliche Aufgabenfelder des Orchesters (z.B. Opern- vs. Konzertorchester)

� Geringe Distanzen

� Dringlichkeit der Handlung/ reale Bedrohung der Existenz der einzelnen Orchester

� Geeigneter Dirigent (mitreißend, kommunikativ, guter Vermittler)

Quelle: Experteninterviews

117 | Januar 2011


Die Situation der Orchester im Bergischen Städtedreieck erfüllt die

Bedingungen für eine erfolgreiche Fusion nicht komplett (1/2)

Kriterium

� Dringlichkeit der

Handlung

� Distanzen

� Tarifklassen

Quelle: Experteninterviews, Analyse actori

118 | Januar 2011

Beschreibung

� Die Dringlichkeit der Handlung hat

entscheidenden Einfluss auf die

Haltung der Musiker; je dringlicher die

Handlung, desto geringere

Widerstände sind zu erwarten

� Nahe Entfernungen sind nötig, damit

Zeit und Fahrtkosten sowie der

persönliche Aufwand für die Musiker

nicht größer werden

� Gleiche Tarifklassen erleichtern die

Fusion, da so Akzeptanzschwierigkeiten

minimiert werden; auch wird so

gewährleistet, dass die Qualitätsunterschiede

nicht zu groß ausfallen

Im Städtedreieck gegeben?

� Ja; beide Orchester sind von der

Existenz bedroht, jedoch wird diese

Bedrohung wesentlich stärker von den

Bergischen Symphonikern als vom

Sinfonieorchester Wuppertal

wahrgenommen

� Ja, alle drei Städte sind innerhalb von

20 Min. zu erreichen; zusätzlich

begünstigt dadurch, dass viele Musiker

der Bergischen Symphoniker aus

umliegenden Städten anreisen

� Nein; es existiert ein A- und ein B-

Orchester


Die Situation der Orchester im Bergischen Städtedreieck erfüllt die

Bedingungen für eine erfolgreiche Fusion nicht komplett (2/2)

Kriterium

� Aufgabenfelder des

Orchesters

� Dirigent

Quelle: Experteninterviews, Analyse actori

119 | Januar 2011

Beschreibung Im Städtedreieck gegeben?

� Gleiche Aufgabenfelder (Opern- und/

oder Konzertliteratur) bringen

dieselben Anforderungen mit sich; das

Zusammenspiel wird so erleichtert und

nicht durch Unkenntnis und damit

einhergehende klangliche Verluste

negativ beeinflusst

� Der Dirigent kann mit seinem

Vermittlungs- und

Motivationsvermögen deutlichen

Einfluss auf die Musiker und somit auf

das Gelingen einer Fusion nehmen

� Ja, beide Orchester spielen sowohl

Opern- als auch Konzertliteratur; das

Verhältnis von Opern zu Konzerten ist

gleich

� K.A. möglich; Personalentscheidungen

waren nicht Aufgabe des Projektes; die

Besetzung der Position des künftigen

GMDs ist völlig offen


D.3 Große Bergische Lösung


Bergische Kulturstiftung“ ist kein Ausweg aus der Finanzierungskrise

� Durch die Einrichtung einer „Bergischen Kulturstiftung“ können keine nennenswerten Einsparungen erzielt

werden. Die strukturellen Finanzierungsprobleme der Theater und Orchester sind durch eine „Große

Bergische Lösung“ nicht lösbar.

� Eine „Große Bergische Lösung“ kann zunächst als ein gemeinsamer Spielplan der drei Theater gedacht

werden. Dies bedeutet entweder, dass die Wuppertaler Bühnen die Theater in Remscheid und Solingen

bespielen oder dass zumindest ein Ensemble in einer der kleineren Städte angesiedelt wird.

� In diesen Szenarien sind positive nicht-monetäre Effekte möglich, jedoch entstehen insbesondere für die

beiden kleineren Städte erhebliche Mehrkosten. Diese schwanken je nach Ausprägung des Szenarios

zwischen 50.000 und 2 Mio. €.

� Eine „Große Bergische Lösung“ kann darüber hinaus als der Aufbau von Zentralstrukturen verstanden

werden. Aus Mangel an breit aufgestellten Service-Einrichtungen der Häuser (z.B. Werkstätten) werden bei

einer Stiftungslösung keine Einsparungen erreicht, zumal die zusätzliche Verwaltungsebene eigene Kosten

verursacht.

� Einzig eine Vertriebskooperation bietet Potenzial für positive finanzielle Effekte von knapp über

100.000 €. Da sich diese Lösung ohne großen Umsetzungsaufwand verwirklichen lässt und mit geringen

Risiken verbunden ist, kann sie auch ohne Bezug auf weitergehende Kooperationen verwirklicht werden.

121 | Januar 2011


Optionen zur inhaltlichen Gestaltung der „Großen Bergischen Lösung“

können einerseits vom Spielplan her gedacht werden...

I

Produktionen W in RS und SG

� Opern- und Schauspielensembles

bleiben in Wuppertal

� Die Bühnen in Remscheid und

Solingen werden zu Abspielbühnen

der Wuppertaler Bühnen

� Die Gastspiele in den Bereichen

Oper, Operette und Schauspiel in

Remscheid und Solingen werden im

Wesentlichen durch die Wuppertaler

Bühnen bestritten

122 | Januar 2011

II Wandernde Produktionen III Profilierung nach Sparten

� Die Produktionen finden

abwechselnd in den drei Städten

statt

� Die Ensembles produzieren je

abwechselnd in den drei Häusern

� Vor Ort wird ein Angebot in allen

Sparten angeboten; keine

Reisetätigkeit des Publikums

erforderlich

� Die zwei Ensembles (Oper und

Schauspiel) werden auf zwei der drei

Städte verteilt

� Die Produktionen werden an den

jeweiligen Standorten abgespielt

� Am dritten Standort wird ein auf

Tanztheater fokussiertes Programm

entwickelt

� Für ein Angebot in allen Sparten

muss das Publikum zwischen den

Städten hin- und herfahren


... andererseits von möglichen Zentralstrukturen her

IV Holding / Zentrale Verwaltung

V Ticketing & Marketing GmbH

� Das Programm der drei Häuser bleibt

in der heutigen Form bestehen

� Es existieren weiterhin zwei

Orchester

� Es wird eine gemeinsame Stiftung

o.ä. mit einem gemeinsamen

übergeordneten Geschäftsführer für

alle Institutionen eingerichtet

� Service-Funktionen (Verwaltung,

Marketing, Gebäudemanagement,

Technik) werden zentralisiert

123 | Januar 2011

SG

� Das Programm der drei Häuser

bleibt in der heutigen Form bestehen

� Es existieren weiterhin zwei

Orchester

� Alle Institutionen bleiben

eigenständig

� Für den Bereich Marketing und

Ticketing wird eine gemeinsame,

ausgelagerte GmbH gegründet

W

RS


Fast alle Szenarien mit negativen finanziellen Auswirkungen

Auswirkungen der Szenarien

- 3,0

Grad der

Veränderung

1) Entstehende Mehrkosten für eine der beiden kleineren Städte, keine Mehrkosten für das Bergische Städtedreieck 2) Zusatzkosten durch 3 zusätzliche NP

MT und 2 zusätzliche NP ST sowie zusätzliche Gastkosten MT durch erhöhte Vorstellungszahl und anfallende Mehrkosten in den Werkstätten sowie beim

vorstellungsbezogenen Personal

124 | Januar 2011

Profilierung

nach Sparten 1)

- 2,0

Wandernde

Produktionen 2)

- 1,0

Bergische

Kulturstiftung

Produktion in

Wuppertal

Status

quo

Nicht-monetäre

Effekte

Vertriebskooperation

+ 1,0

+ 2,0

+ 3,0

Monetäre

Effekte

[Mio. €]


Die spielplanorientierten Szenarien haben starke nicht-monetäre Effekte

Nicht-monetäre Effekte

125 | Januar 2011

Künstlerische Auswirkungen

Vielfalt

Qualität

Quantität

Größe und Status Theater und Orchester

Künstlerisches Profil der Städte

Einfluss auf Städtemarketing

Nachhaltigkeit/ Stabilität der Institutionen

Sozialpolitische Aspekte

Erhalt Arbeitsplätze

Arbeitsbedingungen

Umsetzungsrisiko

Akzeptanz in den Häusern

Status quo

0

Zahl

Kulturpolitische/ Standortbezogene Effekte 0

Akzeptanz bei Besuchern

0

0

Zahl

GESAMTBEWERTUNG

0

Anmerkung: ein Kasten entspricht 10 Punkten, Durchschnittswerte je Unterkategorie

Produktion

in Wuppertal

-2

Zahl

-3

0

-3

Zahl

-8

Wandernde

Produktionen

+3

Zahl

+2

0

+1

Zahl

+6

Profilierung

nach Sparten

+3

Zahl

+4

+2

+3

Zahl

+12


Andere Szenarien mit geringen nicht-monetären Auswirkungen

Nicht-monetäre Effekte

126 | Januar 2011

Künstlerische Auswirkungen

Vielfalt

Qualität

Quantität

Größe und Status Theater und Orchester

Künstlerisches Profil der Städte

Einfluss auf Städtemarketing

Nachhaltigkeit/ Stabilität der Institutionen

Sozialpolitische Aspekte

Erhalt Arbeitsplätze

Arbeitsbedingungen

Umsetzungsrisiko

Akzeptanz in den Häusern

Status quo

0

Zahl

Kulturpolitische/ Standortbezogene Effekte 0

Akzeptanz bei Besuchern

0

0

Zahl

GESAMTBEWERTUNG

0

Anmerkung: ein Kasten entspricht 10 Punkten, Durchschnittswerte je Unterkategorie

Holding/

Zentr. Verwaltung

0

Zahl

+1

0

0

Zahl

+1

Ticketing &

Marketing GmbH

0

Zahl

+1

0

0

Zahl

+1


Keines der Szenarien mit nennenswerten Einsparungen

I Produktion in Wuppertal � Damit die Wuppertaler Bühnen das gesamte Schauspiel- und Musiktheaterprogramm in

RS und SG abdecken können, muss das Schauspielensemble vergrößert werden.

� Wenn die Wuppertaler Bühnen alle Gastspiel-Produktionen in Remscheid und Solingen

zum heutigen Preis anbieten, entstehen in Remscheid Mehrkosten von rund 90.000 €

in Solingen von rund 50.000 €, bietet Wuppertal die Produktionen zum heute

durchschnittlichen Preis der anderen Gastspielanbieter an, sind die

Gastspielengagements für Wuppertal nicht mehr kostendeckend durchzuführen

II

III

V

Wandernde Produktionen

Profilierung nach Sparten

Vertriebskooperation

127 | Januar 2011

� Die Kosten für die beiden Ensembles, die bisher nur in Wuppertal anfallen, müssen

anteilig von den beiden kleineren Städten getragen werden. Dies bedeutet Mehrkosten

von mindestens 320.000 € für Remscheid und von mindestens 200.000 € für

Solingen.

� Die Kosten für diejenige der kleineren Städte, die das zweite Ensemble beherbergt,

steigen stark an

� Insgesamt ist für die jeweilige Stadt mit Mehrkosten von über 2 Mio. € zu rechnen.

Holding/ Zentrale Verwaltung

IV � Bei einer Stiftungslösung werden zusätzliche Kosten für die Verwaltungsebene der

Stiftung in der Höhe von rund 100.000 € entstehen

� Durch Einsparungen können diese Mehrkosten auf rund 30.000 gesenkt werden

� Einziges Szenario mit Einsparpotenzial; allerdings reichen die Einsparungen von rund

130.000 € nicht aus, um die strukturellen Finanzierungsprobleme der Kulturinstitutionen im

Bergischen Städtedreieck zu lösen


Bei einer Bespielung vom Remscheid und Solingen müssen die

Ensembles in Wuppertal deutlich mehr Vorstellungen realisieren

I PRODUKTION IN WUPPERTAL

� Musiktheater, davon

– regulär

– KJT

– KJT kleiner Saal

– regulär, kl. Schauspielh.

� Schauspiel, davon

– regulär

– KJT

– KJT kleiner Saal

– regulär, kl. Schauspielh.

Berechnung auf Basis der Spielpläne 2009/2010

Quelle: Spielpläne 09/10 des Teo-Otto-Theaters Remscheid, des Kulturbüros Solingen und der Wuppertaler Bühnen

128 | Januar 2011

Vorstellungen

heute

82

71

5

0

6

174

33

12

24

105

# zusätzliche

Vorstellungen

25

9

8

8

46

24

11

11

In RS

11

8

3

0

21

11

9

1

in SG

14

1

5

8

25

13

2

10

� In beiden Sparten

höhere Anzahl von

Vorstellungen bei

einer Bespielung von

Remscheid und

Solingen aus

Wuppertal

� Mehrbelastung vor

allem im Schauspiel

signifikant

� Um die zusätzlichen

Vorstellungen

realisieren zu

können, muss das

Schauspielensemble

in Wuppertal

vergrößert werden


Musiktheater-Produktionen aus Wuppertal sind für Remscheid und

Solingen zu teuer

I PRODUKTION IN WUPPERTAL MUSIKTHEATER

Musiktheater

Musiktheater KJT

Musiktheater KJT klein

129 | Januar 2011

Ø Gastkosten

pro VS

7.800

2.700

1.100

Ø Gastspielhonorar

W

10.000

3.000

k. A.

Ø Honorar andere

Gastspiele RS

6.500

2.250

k. A.

Zusatzkosten

RS

8 * 3.500

3 * 750

Ø Honorar andere

Gastspiele SG

Zusatzkosten

SG

∑ 30.250 ∑ 6.600

� Legt man die bisherigen Honorare für Gastspiele der Wuppertaler Bühnen in RS und SG zugrunde (knapp

10.000 €) und nimmt man für KJT im Opernbereich ein Honorar von 3.000 € an, ergeben sich über alle

Vorstellungen für Remscheid zusätzliche Kosten von rund 30.000 € und für Solingen von rund 7.000 €.

� Wenn Wuppertal die Honorare jedoch auf die Durchschnittshonorare der anderen Gastspiele herabsenkt, ist

eine Bespielung von Remscheid und Solingen – schon ohne die Berücksichtigung von Transport und

Anpassungen Bühnenbild – aufgrund der hohen Gastkosten nur mit einem Verlust für Wuppertal möglich.

� In diesem Szenario entstehen keine Einsparungen, sondern zusätzliche Kosten für RS und SG

Quelle:Produktionscontrolling Wuppertaler Bühnen, Spielzeitbilanzen Teo-Otto-Theater, Kennzahlen 41 Kulturbüro Solingen, Berechnung actori

k. A.

5.000

2.800

k. A.

1* 5.000

8 * 200

k. A.


Durch den Bedarf von fünf zusätzlichen Schauspielern ist eine

Bespielung im Bereich Schauspiel für RS und SG nicht finanzierbar

I PRODUKTION IN WUPPERTAL SCHAUSPIEL

Schauspiel

Schauspiel KJT

Schauspiel KJT klein

130 | Januar 2011

Ø Gastkosten

pro VS

0

0

0

Ø Gastspielhonorar

W

8.100

8.100

k.A.

Ø Honorar andere

Gastspiele RS

7.400

2.700

500

Zusatzkosten

RS

11 * 700

9 * 5400

1 * k.A.

Ø Honorar andere

Gastspiele SG

5.800

2.700

k. A.

Zusatzkosten

SG

13* 2.300

2 * 5.400

10 * k. A.

∑ 56.300 ∑ 40.700

� Im Bereich Schauspiel entstehen beim Einkauf von Gastspielen von den Wuppertaler Bühnen für RS und

SG Mehrkosten in der Höhe von rund 56.0000 respektive 41.000 €.

� Wenn Wuppertal die Honorare auf die Durchschnittshonorare herabsenkt, sind – schon ohne die

Berücksichtigung von Transport und Anpassungen Bühnenbild – die fünf zusätzlichen Schauspieler nicht

mehr finanzierbar 1)

� Auch in diesem Szenario entstehen keine Einsparungen, sondern zusätzliche Kosten für RS und SG

1) Einnahmen durch Gastspiele in Remscheid und Solingen 192.000 €, zusätzliche Kosten für 5 Schauspieler 205.000 €;

Quelle: Produktionscontrolling Wuppertaler Bühnen, Spielzeitbilanzen Teo-Otto-Theater, Kennzahlen 41 Kulturbüro Solingen, Berechnung actori


Zur Modellierung des Szenarios wurde ein Spielplan entwickelt, der

ähnliche Vorstellungszahlen wie im Status quo vorsieht 1)

II WANDERNDE PRODUKTIONEN

Remscheid

Solingen

Wuppertal

131 | Januar 2011

Musiktheater

NP

2

3 1)

5

WA

1

1

2

VS

21

26

49

Schauspiel

Gesamt

Gesamt 10 4 96

10 3 125

221

VS heute 114 227 4) 336 4)

NP

1) Davon 1 Eigenproduktion und 1 Neuproduktion im Kammermusiksaal 2) davon 1 NP KJT im Foyer 3) davon 1 NP KJT im großen Saal und 1

Eigenproduktion KJT im Kammermusiksaal 4) Bei der Modellierung wird davon ausgegangen, dass das kleine Schauspielhaus zukünftig nicht mehr zur

Verfügung steht; die Anzahl der kleinen Vorstellungen wurde daher deutlich reduziert;

Quelle: Spielzeitpläne Teo-Otto-Theater, Kulturbüro Solingen, Wuppertaler Bühnen, Szenarienberechnung actori

2 2)

4 3)

4

WA

1

1

1

VS

30

45

50

VS

51

71

99

VS heute

40

58

241

336 4)


Dennoch entstehen rund 320.000 € Mehrkosten in Remscheid...

II WANDERNDE PRODUKTIONEN

Ensemble-

Kosten 1)

Produktions-

kosten 2)

Gesamt-

kosten

Gastspieletat

heute

(gleiche # VS)

132 | Januar 2011

Musiktheater

401.000

240.000

641.000

370.000

Schauspiel

121.000

60.000

181.000

130.000

Gesamt

522.000

300.000

822.000

500.000

� Bei einer Produktion vor Ort

muss sich das Teo-Otto-Theater

auch an Ensemble- und

Produktionskosten beteiligen.

� Allein diese Kosten übersteigen

den Etat, den Remscheid derzeit

für die gleiche Anzahl von

Vorstellungen in den beiden

Sparten zur Verfügung hat.

� Auch ohne die Berücksichtigung

von Gemeinkosten (Intendanz,

Dramaturgie, Werkstätten etc.)

entstehen für Remscheid

Mehrkosten von rund

320.000 €.

1) Berechnung anhand von Inanspruchnahme der Ensembles unter Berücksichtigung von Anzahl und Art der Vorstellungen, Veranstaltungsort und

anfallendem Probenaufwand; Ensemblekosten Musiktheater gesamt: 1,672 Mio, davon 24%: 401.000; Ensemblekosten Schauspiel gesamt: 575.000, davon

21%: 121.000 2) Berechnung auf Basis der durchschnittlichen Produktionskosten der Wuppertaler Bühnen (NP Musiktheater 120.000 €, NP Schauspiel gr.

Saal 44.000 €, NP Schauspiel kl. Saal 16.000 €)

Quelle: Produktionscontrolling und Stellenplan inkl. Personalkosten Wuppertaler Bühnen, Spielzeitbilanzen Teo-Otto-Theater, Szenarienberechnung actori


... und 200.000 € Mehrkosten in Solingen

II WANDERNDE PRODUKTIONEN

Ensemble-

kosten 1)

Produktions-

kosten 2)

Gesamt-

kosten

Gastspieletat

heute

(gleiche # VS)

133 | Januar 2011

Musiktheater

284.000

120.000

404.000

270.000

Schauspiel

161.000

132.000

293.000

220.000

Gesamt

445.000

252.000

697.000

490.000

� Bei einer Produktion vor Ort

muss sich das Kulturbüro

Solingen auch an Ensembleund

Produktionskosten

beteiligen.

� Allein diese Kosten übersteigen

den Etat, den Solingen derzeit

für die gleiche Anzahl von

Vorstellungen in den beiden

Sparten zur Verfügung hat.

� Auch ohne die Berücksichtigung

von Gemeinkosten (Intendanz,

Dramaturgie, Werkstätten etc.)

entstehen für Solingen

Mehrkosten von rund

200.000 €.

1) Berechnung anhand von Inanspruchnahme der Ensembles unter Berücksichtigung von Anzahl und Art der Vorstellungen, Veranstaltungsort und

anfallendem Probenaufwand; Ensemblekosten Musiktheater gesamt: 1,672 Mio, davon 17%: 284.000; Ensemblekosten Schauspiel gesamt: 575.000, davon

28%: 161.000 2) Berechnung auf Basis der durchschnittlichen Produktionskosten der Wuppertaler Bühnen (NP Musiktheater 120.000 €, NP Schauspiel gr.

Saal 44.000 €, NP Schauspiel kl. Saal 16.000 €)

Quelle: Produktionscontrolling und Stellenplan inkl. Personalkosten Wuppertaler Bühnen, Spielzeitbilanzen Teo-Otto-Theater, Kennzahlen Solingen,

Szenarienberechnung actori


Die Verpflanzung eines Ensembles nach RS oder SG wäre mit

erheblichen Mehrkosten für die jeweilige Stadt verbunden

III PROFILIERUNG NACH SPARTEN

Künstlerisches Personal

Technik

Werkstätten

Mehrkosten Remscheid 2.000.000 1)

134 | Januar 2011

Stellen Kosten

22,5

28,0

15,5

961.000

1.200.000

660.000

Produktionskosten 546.000

Summe 66,0 3.400.000

Mehrkosten Solingen 2.200.000 2)

� Ein Profilierung nach Sparten

erfordert, dass eines der beiden

Wuppertaler Ensembles künftig

in Remscheid oder Solingen

angesiedelt wird

� Dies bedeutet für den jeweiligen

Standort die Übernahme von 66

Stellen samt zugehöriger

Personalkosten, zzgl.

Produktionskosten

� Selbst wenn die beiden Städte

durch eigenes Personal diese

Zahl auf 50-60 zusätzliche

Personalstellen senken können,

entstehen erhebliche

Mehrkosten von über 2 Mio. €

1) Durch vorhandenes Technikpersonal und den jeweiligen Gastspieletat sinken die durch das Ensemble entstehenden Kosten um 1,4 Mio € in Remscheid und

1,2 Mio € in Solingen; Quelle: Stellenplan und Produktionscontrolling Wuppertaler Bühnen, Spielzeitbilanzen Teo-Otto-Theater, Organigramm

Hallenmanagement Solingen, Hallenmanagement IST-Kosten 2009-Lohnartenreporter, Angaben Gastspieletat Solingen, Szenarienberechnung actori


Opernstiftung Berlin und Bundestheaterholding Wien sind als Vorbilder

für eine Kulturstiftung im Bergischen Städtedreieck nicht geeignet

IV HOLDING/ STIFTUNG

Wien / Berlin

� Alle Theater liegen jeweils in derselben Stadt

� Jeweils Stiftung für drei personalintensive

Ensemblehäuser

� Zusammenlegung zentraler

Servicebereiche (u.a. Kostüm- und

Dekorationswerkstätten)

� Wahrung zentraler Aufgaben (u. a.

Finanzen, Controlling, Personalverwaltung,

Finanzbuchhaltung, Marketing und

Öffentlichkeitsarbeit, Kartenvertrieb)

� Aufgrund des hohen Personalanteils

großes Einsparpotenzial

� Realisierung des Potenzials schwierig:

In Berlin z. B. wurde das Einsparziel von

17 Mio € bei weitem nicht erreicht

Quelle: Recherche actori

135 | Januar 2011

Bergisches Städtedreieck

� 1 Ensemblehaus, 2 personell schlank

besetzte Gastspielhäuser

� Häuser in drei verschiedenen Städten

� Durch unterschiedliche Struktur der

Häuser wenige Bereiche für

Zusammenlegungen geeignet

� Einsparpotenzial bei Zusammenlegungen

aufgrund des heute bereits nicht sehr

umfangreichen Personals eingeschränkt


Eine Stiftungslösung bringt keine nennenswerten Einsparungen

IV HOLDING/ STIFTUNG

Stiftungsleitung

Verwaltung, Buchhaltung

und Personalverwaltung

Marketing und

Öffentlichkeitsarbeit

Vertrieb

Technik

Garderobe 1)

1) Garderobe der WB wurde an eine externe Firma outgesourct; bei den 0,6 Stellen handelt es sich um Personal, das weiter bezahlt werden muss, da es nicht

frei gesetzt werden kann; dies könnte den Dienst in RS/SG mit übernehmen; Quelle: Stellenpläne und Aufstellung Personalkosten Wuppertaler Bühnen, SOW,

BS, Teo-Otto-Theater, Kulturbüro Solingen, Hallenmanagement Solingen, Szenarienberechnung actori

136 | Januar 2011

Stellen

heute

6,7

8,9

3,8

3,3

63,1

Stellen

neu

7,7

6,9

3,8

2,3

63,1

∆ Stellen

+ 1,0

- 2,0

0,0

- 1,0

0,0

davon

Kl. Berg.

0,0

- 1,1

0,0

- 1,0

0,0

Effekt

Stiftung St.

+ 1,0

Effekt

Stiftung €

+ 100.000

- 47.000

3,5 2,9 - 0,6 0,0

- 0,6

- 21.000

- 0,9

0,0

0,0

0,0

- 2,6 - 2,1

- 0,5 ∑ + 32.000

0

0

0


Ticketing und Vertrieb heute mit 12 Stellenäquivalenten im Bergischen

Städtedreieck

V TICKETING GMBH

137 | Januar 2011

Stellen aktuell Kosten aktuell Stellenäquivalente

Wuppertaler Bühnen 0,0 1) 270.000 6,4

Sinfonieorchester Wuppertal 0,0 1) 100.000 2,3

Teo-Otto-Theater Remscheid 2,0 81.600 2,0

Kulturbüro Solingen 0,0 2) 0 0,0

Hallenmanagement Solingen 1,3 57.800 1,3

Bergische Symphoniker 0,0 3) 0 0,0

GESAMT 3,3 509.400 12,0

1) Vertrieb durch externen Dienstleister Top-Ticket 2) Vertrieb über Hallenmanagement und Bürgerbüros 3) Vertrieb über Teo-Otto-Theater Remscheid und

Hallenmanagement Solingen sowie weitere Veranstalter; Quelle: Stellenpläne und Interviewaussagen Wuppertaler Bühnen, SOW, BS, Teo-Otto-Theater,

Kulturbüro Solingen, Hallenmanagement Solingen, Berechnung actori


Eine gemeinsame Ticketing GmbH bringt Vorteile sowohl im finanziellen

als auch im nicht-monetären Bereich

V TICKETING GMBH

Finanzielle Effekte

� Benchmarks legen für Ticketing-Aufwand im

Bergischen Städtedreieck eine Besetzung von 9

Mitarbeitern nahe

� Hierdurch entstehen Personalkosten in der Höhe

von 380.000 €

� Somit sind Einsparungen in der Höhe von

130.000 € möglich

138 | Januar 2011

Nicht-monetäre Effekte

� Bessere Serviceleistung (Erreichbarkeit)

� Etablierung eines Bergischen Kulturprogramms

wird möglich

� Besucher können explizit auf Veranstaltungen in

den Nachbarstädten hingewiesen werden, was

bessere Auslastungszahlen erwarten lässt

� Bessere Vermarktungsmöglichkeit Bergisches

Abo


Benchmark legt eine Besetzung der Ticketing-GmbH mit 9 Mitarbeitern

nahe

V TICKETING GMBH

Anzahl Mitarbeiter Vertrieb unskaliert

10

8

� Im Schnitt werden im skalierten Vergleich 9 Mitarbeiter für den Vertrieb der Veranstaltungen im Bergischen

Städtedreieck benötigt

139 | Januar 2011

15

B D L H N

4

4

Anzahl Mitarbeiter Vertrieb skaliert an

VSÄ Bergisches Städtedreieck

?

293 391 302 221 368

12

7

16

B D L H N

Quellen: Spielpläne Teo-Otto-Theater, Kulturbüro Solingen, Wuppertaler Bühnen, Sinfonieorchester Wuppertal, Angaben

Sitzplatzkapazität aller drei Häuser sowie Stadthalle Wuppertal, Theaterstatistik 2007/2008, Berechnung actori; Anmerkung:

Berechnung aufgrund ungenügendem Präzisionsgrad Theaterstatistik Annäherung; Skalierungsfaktoren Vorstellungsäquivalente:

VA über 800 Plätze: 1,0; VA 500-800 Plätze: 0,8; VA 200-500 Plätze: 0,4; Veranstaltungen unter 200 Plätze: 0,2;

Legende: B=Bonn, D=Darmstadt, L=Leipzig, H=Hagen, N=Nürnberg

355

W, RS

und

SG

6

VSÄ

4

Ø = 9

Vorstellungsäquivalente


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gemachten Annahmen sowie die darauf aufbauenden Aussagen keine Haftung.

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