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Schriftenreihe des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik Nr. 7

Schriftenreihe des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik Nr. 7

und

und sich mit der steigenden Anzahl der am Netzwerk beteiligten Unternehmen erhöhen. Eine Stabilität erreicht ein Netzwerk unter der Voraussetzung, dass alle Unternehmen, die sich zu einem Netzwerk zusammenschließen, einen Nutzen ableiten können. Wichtig dabei ist allerdings, dass der Koordinationsaufwand, der durch die Komplexität entstehen kann, diese positiven Netzeffekte nicht übersteigt. 219 Michel fasst dieses Thema zum Begriff „Wirtschaftlichkeit“ zusammen und beschreibt diesen Faktor als Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Kooperation. Da die Wirtschaftlichkeit einzelner Kooperationsaktivitäten und –prozesse einen direkten Einfluss auf den Gesamterfolg einer Kooperation hat, wirkt sich auch umgekehrt ein unzureichender wirtschaftlicher Erfolg einer Kooperation auf die Wirtschaftlichkeit der beteiligten Unternehmen aus, was die Kooperation gefährdet. 220 Da sich die Kooperation, neben den bereits eingangs beschriebenen Vorteilen, auch durch das Ziel der Reduktion von Transaktionskosten auszeichnet, liefert die Transaktionskostentheorie eine Möglichkeit, einen Großteil des Kooperationsverhaltens zu erklären. Der Transaktionskostenansatz fasst alle Kosten zusammen, die durch die Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten entstehen. 221 Damit sind alle Prozesse gemeint, die die Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung des Leistungsaustausches der Wirtschaftssubjekte begleitet. 222 Konkret können dabei diesen Teilaufgaben Kosten zugewiesen werden, die zur besseren Strukturierung in „ex-ante-„ und „ex-post- Transaktionskosten“ unterteilt sind. Kummer und Einbock ergänzen diese Transaktionskosten und fügen dem Leistungsaustausch eine „ex post- Kostenkomponente“, die Beendigungskosten, hinzu. 223 Als wesentliche Einflussfaktoren auf das Ausmaß dieser Kosten werden die „Faktorspezifität“, die „Unsicherheit“ und die „Häufigkeit“ der Transaktionen bestimmt. Die „Faktorspezifität“ beschreibt den Grad der Austauschbarkeit, in anderen Worten bedeutet das, wie leicht ein Potentialfaktor einem anderen Verwendungszweck zugeführt werden kann. 224 Beispiele für Potentialfaktoren sind materielle und immaterielle Güter, die Qualifikation der Mitarbeiter oder aber auch die Organisationsform selbst. Je ausgeprägter dabei die Spezifität ist, desto höher fallen die Transaktionskosten aus. Der nächste Einflussfaktor, die „Unsicherheit“, bezieht sich einerseits auf die Verhaltensunsicherheit 219 vgl. Pfohl, Hans-Christian (2004), S. 4 220 vgl. Michel, Uwe (1996), S. 54 221 vgl. Picot, Arnold (1991), S. 147 222 vgl. Friese, Marion (1998), S. 70 223 vgl. Kummer, Sebastian/Einbock, Marcus (2006), S. 91 224 vgl. Wittenbrink, Paul (1995), S. 64 72

und andererseits auf die Umweltunsicherheit. Als Verhaltensunsicherheit wird der nicht einschätzbare Habitus der Transaktionspartner bezeichnet, was in der Literatur auch als opportunistisch beschrieben wird. 225 Die Umweltunsicherheit betrifft zukünftige Umweltzustände, die sich aus wirtschaftlichen, technischen oder politischen Veränderungen der Rahmenbedingungen ergeben. 226 Eine positive Korrelation zwischen den Transaktionskosten und der „Unsicherheit“ kann auch in dieser Beziehung festgestellt werden. Die Anzahl der Transaktionen hat einen weiteren Einfluss auf die Transaktionskosten beziehungsweise auf die Durchschnittskosten je Transaktion, da sich mit der Erhöhung des Transaktionsvolumens die Kosten pro Transaktion reduzieren. 227 Die Gründe für die Reduktion der Durchschnittskosten finden sich in der Fixkostendegression, im Größenvorteil und im Lerneffekt. 228 Diese Einflussfaktoren verdeutlichen, dass es in Abhängigkeit zu den Rahmenbedingungen unterschiedliche Ausprägungsformen der Kooperation geben muss. Die Grundannahme des Transaktionsansatzes stützt sich auf dem Gedanken, dass die beteiligten Wirtschaftssubjekte die Transaktionskosten alternativer Organisationsformen evaluieren und auf Basis dieser Erkenntnisse ihre Aktivitäten so organisieren, dass die Transaktionskosten minimal sind. Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Ausprägungsformen, sowohl bei den Transaktionskosten als auch bei den Organisationsformen, geht es darum, die effizienteste Organisationsform zu bestimmen. 229 Die Eckpunkte der möglichen Organisationsformen bilden dabei „Markt“ und „Hierarchie“. Der Markt ist eine Organisationsform mit beliebigen Marktteilnehmern. Dabei werden spezifizierte Leistungen gehandelt, die durch den Preis koordiniert werden. Weitere Eigenschaften des Marktes stellen der freie Zugang und der unbeschränkte Austritt der Akteure dar. Die Beziehungen auf dem Markt können als diskret, flüchtig und kompetitiv beschrieben werden. Die Hierarchie koordiniert die Aktivitäten mithilfe von Verhaltensanweisungen, die von übergeordneten Institutionen erteilt werden. Im Gegensatz zur marktlichen Beziehung zeichnet sich die hierarchische Beziehung durch ihre Stabilität und Kontinuität aus. 230 Durch die Darstellung dieser beiden Extrempunkte können Netzwerke beziehungsweise Kooperationen als eine Zwischenform identifiziert werden, da die Koppelung im Vergleich zu einer Hierarchie loser und im Vergleich zu einer freien 225 vgl. Friese, Marion (1998), S. 73 226 vgl. Wittenbrink, Paul (1995), S. 68 227 vgl. Kummer, Sebastian/Einbock, Marcus (2006), S. 94ff 228 vgl. Wittenbrink, Paul (1995), S. 72 229 vgl. Friese, Marion (1998), S. 70 230 vgl. Friese, Marion (1998), S. 77 73

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