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Umstellung einer funktionsorientierten (Aufbau-)

Umstellung einer funktionsorientierten (Aufbau-)

Umstellung einer funktionsorientierten (Aufbau-) Organisation zur Prozessorganisation und deren Auswirkung auf die Logistikfunktionen im Unternehmen 1 Bestimmen der Ziele: 1.1 Zielsetzung der Diplomarbeit Ich möchte mit dieser Diplomarbeit aufzeigen, wie sich eine Reduzierung der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten auf die Durchlaufzeit, Reduktion Inventar, Wertschöpfung pro Mitarbeiter und Kundenzufriedenheit auswirken. Unter anderem möchte ich die Auswirkungen auf die Logistikfunktionen im Bereich Auftragsabwicklungsprozesses welche durch die Umstellung von einer funktionsorientierten Aufbauorganisation auf eine Prozessorganisation entstehen aufzeigen. 1.2 Analyse der Problemsituation Das Organigramm stellt das primäre Modell für die Organisation der Abläufe dar. Die Zuteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten geschieht mittels Hilfe der Hierarchiestufen und der zugewiesenen funktionalen Aufgaben gemäss Funktionsbeschreibung. Die gegenseitigen Beziehungen in der Organisation sind durch die entsprechenden Fachkenntnisse abgegrenzt. Die so gebildeten Organisationseinheiten stehen durch eine hierarchische Berichterstattung (Raportierung) in gegenseitiger Beziehung. Die Informationsflüsse fliessen von oben nach unten bzw. von unten wieder nach oben. Entstehende Informations-Querverbindungen geschehen auf informellen Wegen und sind abhängig von den jeweiligen Funktionsträgern. Die eigentliche Koordination muss von „oben“ bzw. der Unternehmensführung geleistet werden, die damit schnell überfordert ist. Dieser Informationssog nach oben oder auch Kamineffekt führt zu einer introvertierten 1 Orientierung. Es besteht die Gefahr, dass diese auf Kosten der Kundenorientierung (extravertierte Haltung 2 ) geschieht. Die Folge von veranlassten Veränderungen sind meist Rationalisierungen innerhalb der Organisationbereiche. Engpässe / Überkapazitäten werden in der Regel durch Aufstocken / Abbau der Anzahl Mitarbeiter angepasst. „Schwarz - Weiss“ betrachtet werden also nicht die Abläufe (Prozesse) optimiert sondern die Anzahl der „Köpfe“. Die Mitarbeiter sind auf die Optimierung der eigenen Funktion orientiert. Die oberste Maxime ist die eigene Budgeterreichung Es ist ein offenes Geheimnis, dass von der Gesamtdurchlaufzeit eines Auftrages zwischen 35% bis 45% auf nicht wertschöpfende Tätigkeiten entfallen. Viele der Zeitverluste sind an den Schnittstellen, den „Mauern“ zwischen den einzelnen Abteilungen und Bereiche festzustellen. Die Funktionsleiter geben sich alle Mühe, innerhalb ihres eigenen 1 Introvertierten = nach innen gerichtet 2 Extravertierten = nach aussen gerichtet (Kundensicht) Datum: 01.11.02 (rh) Seite: 2 / 2

Umstellung einer funktionsorientierten (Aufbau-) Organisation zur Prozessorganisation und deren Auswirkung auf die Logistikfunktionen im Unternehmen Einflussbereiches die Abläufe zu optimieren. Diese Anstrengungen lassen aber grosse Potentiale ungenutzt, da: • Der verschiedenen Aktivitäten nicht (oder nicht ganz) aufeinander abgestimmt sind. • Jede Abteilung andere Bearbeitungsprioritäten als Vorgabe hat. • Notwendige Informationen nicht oder nur unvollständig an die nächste Stelle, Abteilung weitergegeben werden. • Die Bedürfnisse der nächsten Stellen gar nicht bekannt sind • Sich die nachfolgenden Abteilungen jeweils erst gründlich in die Materie einarbeiten muss. • Zur vorgelagerten Stelle kein partnerschaftliches Vertrauensverhältnis besteht und somit davon ausgegangen wird, dass deren Arbeitsergebnisse kontrolliert werden müssen, bevor die eigene Arbeit ausgelöst werden kann. Allein die andere Organisationsform ist nicht entscheidend, sondern die dadurch eingeleitete neue Verhaltens- und Denkweise. Aus diesem Blickwinkel betrachtet kann ein ganzheitlicher Ansatz gesprochen werden, da der Prozess sich an der Wertschöpfungskette orientiert und dieser ein Ergebnis von strategischer Überlegungen durch das Management ist. Leitsätze 1. Qualität ist das Ergebnis von beherrschten Prozessen. Die Leistungsnorm ist Null-Fehler 2. Im Bestreben die Prozesse zu verbessern, müssen die Zusammenhänge funktionsübergreifend betrachten werden. 3. Die Prozesse müssen kontinuierlich verbessert werden. 4. Die Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg 5. Die Lieferanten müssen in die Prozessbetrachtung mit einbezogen und als Partner betrachtet werden. 6. Hauptziel der Prozessverbesserung ist die Verkürzung der Durchlaufzeit resp. die prozessbeschleunigung im Auftragsab- wicklungsprozess. Datum: 01.11.02 (rh) Seite: 3 / 3

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