Gestaltungsfaktor Digitalisierung - so stemmt der Einkauf die Zukunft!

Quo vadis?

Dr. Ronald Bogaschewsky

über die neuen

Herausforderungen

als Chance.

Startphase.

Wie die Einführung von

eProcurement weitgehend

ohne Initialaufwand

gelingt.

Am Ziel.

Wie RIEDERBAU

den Belegfluss

erfolgreich

automatisiert.

… und viele

weitere Stories, wie

der Einkauf die

Zukunft bestimmt!

Quo vadis?

Dr. Ronald Bogaschewsky

über die neuen Herausforderungen

als Chance.

Magna.

Wie Sabine Behrens

die Digitalisierung

vorantreibt.

0 Vorwort

5 Kein Stein auf dem anderen: auto matisierter Belegfluss im Baugewerbe

8 Spezielle eProcurement-Lösung für die Infrastruktur-Errichtung

10 Quo vadis, Digitalisierung?

13 Perspektivenwechsel im Einkauf!

15 Wer nicht digitalisiert, verliert. » Na und? «

18 Der Turbo-Digitalisierer: Max Winkler

20 Sorgt für gläsernen Einkauf: Gernot Hren

Startphase.

Wie die Einführung

von eProcurement

weitgehend ohne

Initialaufwand

gelingt.

Fahrplan.

Wie EGGER die Digitalisierung

strategisch angeht.

Logisch?

Unser Rätsel

am Ende.

Die DIG-Story.

Friedrich Baumann

und sein wesentlicher

Anteil an der

DIG-Erfolgsgeschichte.

Am Ziel.

Wie RIEDERBAU den Belegfluss

erfolgreich automatisiert.

22 Wie man eProcurement richtig startet

24 Der EDI-Trainer bei Intersport: Alois Grüblinger

26 Die DIG-Story

28 Treibt eProcurement immer weiter voran: Sabine Behrens

31 WANTED: John »Maverick« Buyer

34 Jahre DIG – und wie geht’s weiter?

36 Doping für starke Lieferanten beziehungen: SRM

38 Bürokratiemonster, die Ressourcen fressen

40 Feature-Schmiede: Wie bei DIG Produkte entstehen

42 Mehr Möglichkeiten mit SAP: DIG-Partner INFORMATICS

44 Multitalentiertes EDI bei Kellner & Kunz

46 Worauf es bei der Automatisierung ankommt

50 Business-Digitalisierung in der Cloud? Sicher wie in Fort Knox!

52 Doppelte Tail-Spend-Optimierung bei STEAG

54 Best of Nein!

56 Von der Bestellung bis zur Bezahlung: Purchase-to-Pay

58 Vom Auftrag zum Running System: So klappt die Umsetzung!

60 Welcome on Board: Was eProcurement zum Fliegen bringt

63 Logical » Digitalisierungserfolge «

■ Herausgeber: DIG GmbH ■ Redaktion: David Ortner ■ Grafik: David Zacher ■ Illustration: Thomas Gasperlmair ■ Fotografie: Alexander Kaiser

■ Druck: Plöchl Druck GmbH ■ Die Publikation und alle in ihr enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind – sofern nicht anders ausgewie sen –

urheberrechtlich geschützt. ■ Cover/S. 3: Adobe Stock ■ 1. Auflage 2023, 1.000 Stk. ■ © 2023 bei der DIG GmbH

2 DIG-Magazin 2023

3

Dieter Dobersberger (l.)

Managing Director, CTO

Order Fulfillment

Harald Allerstorfer (m.)

Managing Director, CCO

Customer Relations

Leopold Binder (r.)

Managing Director, CFO

Finance & Human Resources

Es geht um die Zukunft,

die Sie gestalten!

Kein Stein auf dem anderen:

auto matisierter Belegfluss im

Baugewerbe

Der Einkauf spielt für die Zukunft des Unternehmens eine bestimmende Rolle.

So behaupten das Expert*innen – und verweisen zurecht auf die Coronakrise

mit ihren fragilen Lieferketten, als die Einkäufer*innen die Ergebnisse retteten!

Damit verbunden ist die Chance, mit neuer Wertschöpfung den verdienten

Platz im C-Level der Unternehmenshierarchie zu sichern: Risk-Management,

Sustainable Procurement, Enterprise Social Governance (ESG), Spend-Analysen,

Dekarbonisierung in den Lieferketten und viele weitere Initiativen bieten völlig

neue Profilierungsmöglichkeiten. Die Basis dafür legt DIG seit 2001 mit der

Entwicklung digitaler Geschäftsprozesse in der Beschaffung.

Es ist daher höchste Zeit, die vorhandenen

und etablierten Technologien für intelligenten

Belegfluss und eProcurement bis hin zu vollautomatisiertem

Purchase-to-Pay zu nutzen und

sich der Evaluierung der kommenden State-ofthe-Art-Tools

zu widmen! Wie der Einkauf so

zum Innovationstreiber wird, verraten unsere

Interviewpartner Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky

von der Universität Würzburg und Dkfm. Heinz

Pechek vom BMÖ ab Seite 10.

Dieser gewinnbringende Rollenwechsel zeigt

umgehend Wirkung. So steigt beispielsweise

bereits mit der digitalen Lieferantenvernetzung

die Versorgungssicherheit.

Und die Erfüllung der Vorgaben der ESG wird

überhaupt immer mehr zum entscheidenden

Faktor, um das Unternehmen im Spiel zu halten

– dementsprechend sind auch laufend Sourcing-

Initiativen gefordert.

Wie DIG mit flexiblen technischen Lösungen den

Einkauf in dieser neuen Verantwortung unterstützt,

erzählen auf den folgenden Seiten einige

ausgewählte Kund*innen. Wobei wir tatsächlich

die Qual der Wahl hatten: Schließlich wurden in

über 20 Jahren DIG zahllose individuelle Erfolgsgeschichten

mit mittelständischen Unternehmen

und Konzernen geschrieben, für die wir uns

dieser Stelle herzlich bedanken.

Bei RIEDERBAU setzt man auf Innovationen. Optimierung und Produktivität

stehen dabei ebenso im Fokus wie die digitale Revolution in der Baubranche.

Treibende Kraft dahinter ist Eigentümer Anton Rieder, der die Zukunft des

mittlerweile 60jährigen Familienunternehmens mit seinen rund 200 Mitarbeiter*innen

gestaltet. So auch mit einem Belegfluss-Workflow von DIG, der

die besonderen Anforderungen der Baubranche berücksichtigt.

„Die Zukunft des Bauens liegt nicht nur in neuen

Fertigungsverfahren und Materialien“, ist RIEDER-

BAU Geschäftsführer Anton Rieder überzeugt.

„Gefragt sind auch digitale Mutausbrüche – und

natürlich ein Team, das da mitzieht!“

Und dieses Team kann auch externe Dienstleister

wie die DIG mitumfassen: „Das war für

unsere Entwicklung genau der richtige Partner!“

Prozesse der Baubranche digital abbilden

Aufmerksam wurden die Tiroler auf die Linzer

Spezialisten über die Einkaufsgemeinschaft ABAU

West, erzählt RIEDERBAU Prokurist Richard

Thrainer: „Da war ein Prozess im Einsatz, bei dem

übermittelte Sammelrechnungen einigermaßen

komplex auf Positionsebene aufgeschlüsselt

und verarbeitet wurden. Das passte zu unserem

Ziel Rechnungsdaten zu bekommen, die wir

standardmäßig nicht hatten!“

Gemeint sind damit baustellenbezogene

Mengenangaben, die in den Sammelrechnungen

der ABAU nicht enthalten waren: „Etwa wie viele

Kubikmeter Beton wohin geliefert wurden. Das

verschafft uns wichtige Auswertungsgrundlagen

und gibt Hilfestellungen für die Kalkulation

ähnlicher Projekte.“

Anton Rieder

Geschäft sführer

Denn ein funktionierender Datenaustausch gewährleistet

auch die Echtzeit-Information über

Preise, Qualität und Ausfälle, um rechtzeitig

reagieren zu können.

Mit inspirierenden Case-Studies, Erfahrungsberichten

und Reportagen möchten wir Ihnen

interessante Anregungen für die Gestaltung

der Zukunft in Ihrem Unternehmen liefern! ■

4 DIG-Magazin 2023

5

Tanja Kelz

Rechnungswesen, Controlling

Gleichzeitig können damit Projektergebnisse

analysiert werden. „Wir wollen z.B. wissen, wenn

einzelne Einkaufspositionen konkret einen

positiven oder auch negativen Abschluss verursachen!“

Natürlich könnte man dabei von den

Bestellungen ausgehen, aber: „Diese erfolgen oft

telefonisch – da müsste jemand alle Positionen

manuell nachtragen. Die Rechnungsauswertung

ermöglicht hingegen eine Automatisierung.“

Die Entwicklung dazu dauerte vier Jahre. Einen

großen Anteil hatte daran die Pilotphase, in

der zahlreiche Anpassungen umgesetzt wurden.

„Dafür lief der Echtbetrieb von Anfang an

zufriedenstellend.“

Marktweit einzigartiges System

Die Zielsetzung schien relativ banal. „Durch die

artikelweise Verbuchung pro Baustelle wird im

ERP-System Bau SU, das Kalkulation und FIBU

umfasst, eine Mengenauswertung möglich“, erläutert

die zweite Projektverantwortliche, Tanja

Kelz aus der RIEDERBAU Buchhaltung.

Die Vielzahl der Beteiligten, die hohe Qualitätsbandbreite

der Belege (vom handgeschriebenen

Lieferschein bis zur XML-Datei) und bauspezifische

Besonderheiten erforderten eine hochgradig

individualisierte Lösung, schildert Thrainer, der

die Herausforderungen in der Umsetzungsphase

richtig einordnet:

„Ich kenne Marktbegleiter, die etwas Ähnliches

vorhatten – und in der Realisierung krachend

gescheitert sind!“ Auch die unterschiedlichen

Steuersätze für verschiedene Materialkategorien

auf einer Rechnung verlangten nach einer Lösung.

Der bis Deutschland reichende Einzugsbereich

der RIEDERBAU stellte zusätzliche Anforderungen,

ergänzt Kelz: „Aber nach und nach findet jedes

Thema seinen Abschluss.“

Komplexer Workflow mit zahlreichen

Sonderprozessen

Anspruchsvolle Eingriffs- und Korrekturmöglichkeiten

im komplexen Freigabeprozess sind nur

einige Anforderungen, die das System erfüllt. „Am

Beginn steht die Verarbeitung der Liefer scheine,

die von den Bauleitern im Büro abgegeben und

hier gescannt werden“, beschreibt Kelz den

Prozess. Diese Scans werden von der Canon

OCR-Software IRIS ausgewertet.

Die Ergebnisse des lernenden Verfahrens

werden bei Bedarf manuell nachgebessert, bevor

die Daten in XML konvertiert und ins ERP-System

Bau SU geschickt werden. „Das funktioniert

insgesamt gesehen recht gut.“

Vollautomatische Prüfung der

Rechnungsformalitäten

Rechnungen werden an eine eigens eingerichtete

eMail-Adresse geschickt, IRIS liest dann

verschiedene Daten wie die Nummern der

Lieferantenartikel und der Baustelle sowie die

Rechnungswerte aus, bevor die Daten dem Portal

zur automatisierten Verarbeitung übergeben

werden. „Das läuft dann gut, wenn die grafische

Darstellung klar ist“, urteilt Thrainer.

„Notfalls fordert die ABAU die Rechnungsleger

zu Adaptionen auf, um den Prozess besser zu

automatisieren.“ Nach dem Auslesen erfolgt der

Duplikate-Check, bei dem anhand von Rechnungsnummer,

Kreditor und Zeitraum geprüft wird, ob

die Rechnung bereits im System vorhanden ist.

Gegebenenfalls wird an dieser Stelle der jeweils

Verantwortliche informiert.

Auch die verpflichtenden Rechnungsmerkmale

(nach § 11 UStG) werden vom System überprüft:

„Erfüllt eine Rechnung diese Kriterien nicht, wird

sie abgelehnt“, schildert Kelz den Prozess.

Auf Basis der Baustellennummer wird der

zuständige Bauleiter zugewiesen. Fehlen diese

Informationen, wird eine Aufgabe erstellt:

„Manchmal kennt die Zuordnung nur der Sachbearbeiter,

der diese Information dann manuell

ergänzt und somit für alle weiteren Schritte

nutzbar macht.“

Artikelnummernabgleich mit den Stammdaten

Ähnlich wie zuvor beschrieben erfolgt die Zuordnung

der fremden Artikelnummern zu den

Stammdaten im ERP von RIEDERBAU:

Dabei werden aus der Nummer und dem

konkreten Lieferanten Zuweisungen abgeleitet,

erst im Falle fehlender Matches wird die Aufgabe

einer manuellen Bearbeitung zugeteilt. „Diese

neue Information merkt sich das System“, er-

gänzt Thrainer: „In weiterer Folge laufen diese

Zuordnungen automatisch!“

Sonderprozesse fürs Baucontrolling

Von der Buchhaltung werden etwa das Sachkonto,

Steuer- und Skontosätze sowie das Fälligkeitsdatum

hinterlegt. „Komplexer waren die von

uns benötigten Sonderprozesse hinsichtlich

Mengen- und Preiskorrektur bzw. Abzügen bei

einzelnen Positionen aufgrund von Beschädigungen,

Mindermengen usw.“, erzählt Thrainer vom

Alltag im Baucontrolling, der bei DIG oftmals ein

Umdenken erforderte.

Zentrale Anforderung war dabei auch die

komfortable Verfügbarkeit der zur Rechnung

gehörigen Lieferscheine per Mausklick: Das

System ordnet die entsprechenden Lieferscheine

automatisch zu – kommt ein Beleg verzögert,

kann er manuell vom Office ergänzt werden. „Das

bildet unseren Workflow digital ab“, berichtet Kelz.

Auch das Thema der Anpassungsmöglichkeiten

in jedem Bearbeitungsschritt (sogar bis nach

der Endkontrolle) erforderte entsprechende

Abstimmung zwischen RIEDERBAU und DIG: „Ein

Bauleiter kann etwa Rechnungsbeträge aufgrund

von Transportschäden im Nachhinein reduzieren.

Dieser besondere Usus hat unsere Entwicklungspartner

überrascht. Das System wurde dann

dermaßen adaptiert, dass diese Änderungen

übernommen und zurückgerechnet werden.“

Ebenso können Rechnungen auch final geschlossen

und aus dem System entfernt werden.

Daraus entsteht wiederum eine Aufgabe für die

Endkontrolle, die das geänderte Zahlenwerk

neuerlich überprüfen muss. „Außerdem wird ein

Korrekturblatt als Excel erzeugt und der Lieferant

vom Abschlag per Mail informiert.“

Spezifische Funktionen für Projektleiter

Eine weitere Besonderheit stellen auch die Abgrenzungsbuchungen

in der Bau SU dar:

„Diese sind nötig, damit die Projektleiter

unabhängig von der Freigabe der Rechnungen

jederzeit sehen, wieviel Budget bereits verbraucht

wurde“, erklärt Thrainer den Hintergrund.

Zusätzlich ist darin ersichtlich, welche

Rechnung sich in welchem Bearbeitungsstadium

befindet. Am Ende des Prozesses steht ein

Gesamtdokument, das neben den betreffenden

Rechnungen und Lieferscheinen auch die Historie

aller Freigaben und Korrekturen umfasst und

zentral im Bau SU abgelegt wird.

Ebenso werden auch die Überweisungen

dem System übermittelt, Teilzahlungen werden

addiert: Abgeschlossen ist der Prozess erst mit

dem Begleichen der gesamten Rechnungssumme.

Verbesserte Teamarbeit durch flexiblen

Workflow

Der dynamische Informationsaustausch ist eine

essenzielle Eigenschaft des gesamten Prozesses:

So kann etwa die Buchhaltung über das Bearbeitungsformular

mit dem Baustellenleiter

kommunizieren und bei Unsicherheiten per

Vermerk nachfragen. „Es ist uns wichtig, dass

hier alle strukturiert digital zusammenarbeiten,

weil Informationen und Details sehr verteilt

vorhanden sein können“, betont Thrainer.

Gegenüber dem früheren physischen System

in Form von Mappen und schriftlichen Freigaben

gewinnt man Zeit und Transparenz:

„Wir wissen jetzt genau, wenn notwendige

Kontrollen fehlen. Außerdem können die Kollegen

überall und jederzeit Freigaben erteilen. So

werden Zahlungsziele besser eingehalten und

können Skonti realisiert werden.“ ■

Richard Thrainer

Prokurist

Fotos

RIEDERBAU

6 DIG-Magazin 2023

7

Dokumente in unsere DMS-Software DocuWare

erforderten einigen Einsatz des Teams der DIG!“

Einen Spezialprozess stellt die Weitergabe von

Artikelstammdaten an andere Systeme dar.

Wird etwa von einem Lieferanten ein neuer

Katalog übermittelt, werden diese Daten automatisch

an das NEVARIS Kalkulationsmodul Success

X übermittelt: „So sind jetzt automatisch immer

die tagesaktuellen Preise verfügbar – bislang

musste das alles händisch eingetragen werden.“

Markus Rapp

Leiter CU Procurement

Spezielle eProcurement-Lösung für

die Infrastruktur-Errichtung

Die international tätige EQOS Gruppe zählt zu den führenden Dienstleistern

bei komplexen Infrastrukturen wie Energie- und Kommunikationsnetzen. Mit

einer umfassenden eProcurement-Lösung wurden die Beschaffungsprozesse an

über 30 Standorten in Österreich und Deutschland vereinheitlicht und mittels

Guided Buying die Einschulungszeit massiv verkürzt: Neue Mitarbeiter*innen

können bereits nach zehn Minuten sämtliche Beschaffungen vornehmen.

„Wir unterscheiden uns wahrscheinlich in mehrerlei

Hinsicht von anderen Unternehmen“, findet

Markus Rapp, Leiter der Corporate Unit Procurement

bei EQOS. Das Ziel, sämtliche Materialien

und Bauleistungen über einen Marketplace zu

beschaffen, ist dabei nur ein Aspekt von vielen.

Auch der Roll-out wurde ungewöhnlich

dynamisch geplant und das System in Österreich

und Deutschland gleichzeitig in drei von

vier Business Units eingeführt – und zwar von

Beginn an ohne Einschränkung auf einzelne

Warengruppen. „Das brachte von Anfang an eine

gewisse Komplexität mit sich, war für uns aber

die richtige Entscheidung!“

Einsatz als Gesamtbeschaffungssystem

Die verschiedenen Business Units mit unterschiedlichsten

Produkt- und Leistungssegmenten stellten

hohe Anforderungen an die Lösungskompetenz

bei DIG. Der besonderen Herausforderung war

sich Rapp von Beginn an bewusst: „Im Vorfeld

des Projekts haben wir mit verschiedensten Referenzkund*innen

auch anderer Anbieter*innen

gesprochen und haben erkannt, dass das, was

wir wollten, ziemlich einzigartig ist.“ Vor allem

der Einsatz des Systems zur Gesamtbeschaffung

über die üblichen C-Teile hinaus unterscheidet

die Ansprüche bei EQOS von anderen.

„Uns war wichtig, dass jede Bauleistung intern

ebenso wie extern im Sinne eines Gesamtsystems

verfügbar ist. Egal, ob es um Hubschrauberleistungen

für das Verfliegen von Seilen oder

einfaches Verbrauchsmaterial geht.“ Die Vereinheitlichung

der Prozesse stand dabei an erster

Stelle: „Ich war selbst überrascht, wie verschieden

die einzelnen Standorte da agierten. Wir nutzten

das Projekt somit auch, um einheitliche Standards

einzuführen.“

Schnittstelle zu NEVARIS

Um dieses Ziel zu erreichen, kommuniziert der

Marketplace, wie das System bei EQOS getauft wurde,

mit der spezifischen Baulösung NEVARIS als

ERP-System. Aber auch die einzelnen Workflows

und die Beschaffung über die Projektsoftware EasyPro

stellten hohe Anforderungen, betont Rapp:

„Verschiedene Mandanten mit unterschiedlichen

Buchungslogiken oder auch die Übertragung aller

Interne Abläufe perfekt umgesetzt

Im Marketplace sind sämtliche Logiken der

Beschaffung hinsichtlich verschiedener Kostenstellen

und Sachkonten abgebildet. Ebenso

können Einkäufergruppen aus den Business Units

entsprechend zugewiesen werden.

„Extra für uns wurde die Möglichkeit entwickelt,

Freitextbestellungen an mehrere eMail-Adressen

zu versenden“, freut sich Rapp über die weitgehende

Anpassung des Programms an die gewohnte

Bestellabwicklung.

Auch die Freigabeprozesse spiegeln die Unterschriftenrichtlinie

des Unternehmens wider:

„Die Freigaben direkt am Smartphone verkürzen

den Prozess massiv, sodass Bestellungen heute

schneller rausgehen, was auch in Bezug auf die

aktuellen Lieferengpässe nützlich ist!“

Ein weiterer Vorteil ist die Nachvollziehbarkeit:

„Besonders im oftmals hektischen Baustellenbetrieb

schafft die digitale Protokollierung von

Freigaben Transparenz.“

Baustellenspezifische Lieferadressen-Dynamik

„Eine weitere Besonderheit resultiert aus der

Natur unseres Geschäfts“, leitet Rapp ein. „Unsere

Baustellen der Freileitungen zum Stromtransport

sind häufig auf der grünen Wiese, irgendwo

im Nirgendwo. Als Lieferadresse dienen dann

Koordinaten.“ Und die ändern sich laufend:

„Bei einer 25 Kilometer langen Baustelle gibt

es mehrere Lager bzw. Lieferstellen. Und die

werden natürlich mit Fortgang der Baustelle

entsprechend nachgezogen."

Es war daher wichtig, die Koordinaten manuell

ändern zu können, ebenso war ein standortübergreifender

Zugriff auf die Lieferadressen

erwünscht. „Es gibt aber noch viele weitere

Puzzlesteine, die unseren Marketplace fit fürs

Baugewerbe machen“, unterstreicht Rapp die

zahlreichen Spezifika. So lassen sich Preise

tagesaktuell verändern, auch projektspezifische

Sonderrabatte und Lieferbedingungen können

individuell berücksichtigt werden.

Selbsterklärendes Guided Buying

So mächtig die Plattform ist, so wichtig war EQOS

die Usability. „Die Kacheln machen die Nutzung

sehr einfach“, berichtet Rapp über die gelungene

Umsetzung.

„Je nach Division und Profil der Mitarbeiter*innen

klickt man sich durch das System, es

stehen immer nur die zutreffenden Lieferanten

zur Verfügung – die gesamte Verbuchungs- und

Zuordnungskomplexität findet im Hintergrund

statt.“

Den besten Beweis für die überzeugende

Usability sieht er im Schulungsbedarf: „Früher

haben neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

mehrere Tage Einschulung für den Bestellprozess

benötigt. Heute reichen zehn Minuten!“

Weiterer Roll-out nach guten Userzahlen

Mit der Umsetzung des Marketplace wurde im

September 2021 begonnen. „Insgesamt dauerte

es ein paar Wochen länger als geplant.

Das lag aber an der Komplexität, die uns zum Start

noch nicht so bewusst war. Ein Glück: Wer weiß,

ob wir sonst das Projekt wirklich angegangen

wären?“, fasst Rapp den Verlauf zusammen.

Der Go-Live fand im Mai 2022 statt, wobei bis

Juni vermehrt Testbestellungen durchgeführt

wurden. Seit Aufnahme des Vollbetriebs in allen

österreichischen und deutschen Standorten und

ohne Einschränkung auf einzelne Warengruppen

wurden bis Ende März 2023 etwa 6.500 Bestellungen

abgewickelt. „Es hat alles super funktioniert!

Derzeit werden über den Marketplace 75% aller

Bestellungen abgewickelt.“

Dieser Erfolg treibt auch den weiteren Roll-out

voran: „Als nächstes ist die Einführung in den

französischsprachigen Markt geplant.“ ■

Fotos

EQOS-Gruppe

8 DIG-Magazin 2023

9

Einblick in die aktuelle Situation und relativiert:

„All das ist jedoch eProcurement 1.0, also die

Grundlage, um bei den wirklich spannenden

Entwicklungen der nahen Zukunft dabei zu sein!“

Ronald Bogaschewsky

Universität Würzburg

Quo vadis, Digitalisierung?

Krisen, Pandemie, wachsende Anforderungen an das Compliance-Management

und Notwendigkeiten in der Lieferantenevaluierung – der Einkauf steht neuen

Herausforderungen gegenüber und gewinnt gleichzeitig an Bedeutung für

den Unternehmenserfolg. E-Procurement bildet dabei nur die Basis für eine

spannende Neudefinition der eigenen Funktion!

Prof. Dr. rer. pol. Ronald Bogaschewsky, Lehrstuhlinhaber

für BWL und Industriebetriebslehre

an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg,

erforscht die Trends der digitalen Beschaffung und

beobachtet die Entwicklung in den Unternehmen.

„Dabei ist durchaus ein Fortschritt zu verzeichnen“,

berichtet er von jüngeren Befragungen. „Frappant

ist aber der Unterschied, der sich abzeichnet:

Besonders im Mittelstand gibt es einerseits

viele, die gerade erst am Anfang stehen.

Andere hingegen haben den Schritt zum

strategischen Einkauf bereits vollzogen, für die

ist die klassische, katalogbasierte Beschaffung

oder auch Purchase-to-Pay ein alter Hut!“

Aktuelle Trends im eProcurement

„Je strategischer der Einkauf arbeitet, desto mehr

sind zum Beispiel digitale Ausschreibungssysteme

gefragt. Aber auch für das Category Management

gewinnen Tools, mit denen sich immer mehr

Daten besser nutzen lassen, an Bedeutung.“

Daneben tun sich Beschaffungsprozesse

hervor, die nicht über Standards laufen, etwa

die Buchung von Dienstreisen oder der Ankauf

von Dienstwägen.

„Aber auch kollaborative Systeme, die zum

Beispiel durch den Austausch von Konstruktionszeichnungen

gemeinsame Entwicklungen

mit Lieferanten ermöglichen, werden immer

öfter genutzt“, gewährt Dr. Bogaschewsky einen

Lieferanten in allen Details kennen

Enorme Bedeutung sieht Dr. Bogaschewsky in den

Entwicklungen der Beschaffungsmarktforschung:

„Hier werden ganz neue Aufgabengebiete adressiert,

etwa die Suche, Evaluierung und Bewertung

von Lieferanten.“

Besonders beim Thema der Versorgungssicherheit

und des Risikomanagements spiele das

eine zentrale Rolle: „Es geht zum Beispiel darum,

proaktiv die Regionen, in denen produziert wird,

zu beobachten und einzuschätzen:

Wird dort oft gestreikt? Entstehen Unruhen?

Oder kommt es zu Flüchtlingsbewegungen? All

das hat Auswirkungen auf die Lieferfähigkeit!“

Dabei kommt auch die Versorgungssicherheit

von Zukunftsrohstoffen ins Spiel: „Hier ist der

Einkauf gefordert, sich mit den Ingenieuren der

Produktentwicklung auszutauschen und so den

Unternehmenserfolg maßgeblich zu sichern.“

Ebenso gewinnen Informationen unter Aspekten

des Compliance Managements zunehmend

an Bedeutung, betont der Professor: „Ein Beispiel

ist das Lieferkettensorgfaltspflichtgesetz, ein

anderes die Besteuerung von CO 2

für Importe

in die EU – der übersichtliche Zugang zu den

notwendigen Daten ist für den Einkauf essenziell!“

Informationsaufbereitung immer wichtiger

Ob Carbon Footprint oder Compliance, zu allen

Fragen entwickeln Start-ups effiziente Lösungen:

„Die Szene blüht, es gibt unzählige interessante

Anbieter“, erklärt Dr. Bogaschewsky. „Die Plattformen

sorgen für die benötigten Informationen

und liefern die Daten so verdichtet, dass der

Einkauf eine fundierte Entscheidung treffen kann.

Das sind doch spannende Aussichten!“

Anstatt über Technologien zu reden, sollte man

lieber überlegen, welche Informationen nützlich

sind. „Wer braucht eigene Data Scientists, wenn

Plattformen mit künstlicher Intelligenz genau

das liefern, was mich interessiert?“

Aktuell entsteht eine bunte Landschaft an spezialisierten

Dienstleistern.

„Alleine in Deutschland gibt es zwei- bis dreihundert

Start-ups in Bereichen wie Lieferanten-

Scouting oder Risikomanagement. Das ist ein

echter Gamechanger für richtigen strategischen

Einkauf – er muss nur genutzt werden!“

Automatisierte Verhandlungslösungen als

weiteres Sprungbrett

Ein anderes Beispiel für die aktuelle Entwicklung

betrifft die Kernkompetenz des Einkaufs:

„Dementsprechend geteilt sind die Meinungen.

Viele reagieren zurückhaltend auf maschinelle

Beschaffungsagenten, andere erkennen durchaus

Potenzial.“ Und dieses liegt in der simplen

Tatsache, dass bei 10.000 Produkten niemals

alles verhandelt werden kann. „KI-basierte Tools

können da eine wertvolle Hilfe sein!

Es gibt Plattformen, bei denen man das gesamte

Bedarfsportfolio einsteuern kann – der

intelligente Agent schlägt dann jeweils die

passende Verhandlungsart vor.“

Eine Konkurrenz zum menschlichen Einkäufer

sieht Dr. Bogaschewsky nicht: „Alle diese Entwicklungen

werten dessen Position entscheidend auf!

Es geht auch nicht darum, sich in den konkreten

Technologien auszukennen, viel wichtiger ist es,

deren Nutzen zu sehen.“

10 DIG-Magazin 2023

11

Denn das eröffnet neue Perspektiven im immer

wichtigeren strategischen Bereich, der auch

angesichts jüngerer Entwicklungen immer mehr

Bedeutung erlangt: „Die aktuellen Krisen – von

der Pandemie über den blockierten Panamakanal

im Frühjahr 2021 bis hin zum Ukraine-Krieg oder

Chinas Drohungen gegen Taiwan – zeigen, wie

wichtig es ist, schnell zu reagieren! Dafür die

technologische Infrastruktur zu schaffen, ist die

eigentliche Aufgabe des Einkaufs.“

Beste Aussichten für den Einkauf

„Mit eProcurement haben wir vor über 20 Jahren

begonnen, damals dachte ich, in fünf Jahren sei

das Thema durch. Ich habe mich getäuscht,“, leitet

Dr. Bogaschewsky ein. „Wahrscheinlich werden

also auch Sach bearbeiter in den nächsten 20

Jahren in vielen Unternehmen gebraucht werden.

Immer mehr werden aber die neue Spielwiese

nutzen und relevante Wettbewerbsvorteile erzielen!“,

prognostiziert er und schwärmt: „Das

Problem war bislang, dass die Informationen

für strategischen Einkauf fehlten. Heute sind

sie aber verfügbar – und das macht den neuen

Einkauf so faszinierend.“

So liefern Tools wie die scoutbee Lieferantensuche

Daten, die über die Basisinteressen des

Einkaufs hinausgehen.

„Ich sehe nicht nur, welche Lieferanten es für

bestimmte Güter gibt und ob sie meine Kriterien

erfüllen, ich sehe zum Beispiel auch, wohin sie

in welchem Umfang liefern – damit werden

komplette Wettbewerbsanalysen und Konkurrenzbetrachtungen

möglich.“

Dieses Wissen macht den Einkauf zum wichtigen

Gesprächspartner der Geschäftsführung. Für diese

Neupositionierung braucht es jedoch zeitliche

Ressourcen. „Das führt uns wieder an den Beginn

des Gesprächs: die Automatisierung manueller

Einkaufstätigkeiten durch eProcurement!“ ■

Perspektivenwechsel im Einkauf!

Dkfm. Heinz Pechek beschäftigt sich in seiner gesamten beruflichen Laufbahn mit

der Steigerung von Produktivität und Wirtschaftlichkeit. Als geschäftsführender

Vorstand des BMÖ versteht er den Einkauf als den Wertschöpfungsfaktor Nr. 1

im Unternehmen – und prognostiziert eine spannende Zukunft, in die der BMÖ

seine Mitglieder kompetent begleitet.

Als der Bundesverband Materialwirtschaft,

Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ) 1997

gegründet wurde, sah die Welt in vielen Unternehmen

noch ganz anders aus als heute, erinnert

sich Dkfm. Pechek:

„Der Einkauf hatte oft noch nicht die Anerkennung

im Unternehmen, die ihm kraft seiner

Ergebnisverantwortung zukommt!“ Immerhin

stecken bis zu 70% und mehr der Herstellkosten

im Zukauf, trotzdem war die Funktion oft deutlich

unter ihrer wahren Bedeutung hierarchisch

untergeordnet angesiedelt.

„Das kam im Alltag fallweise so zum Ausdruck,

dass der Lagerarbeiter mit Kreuzschmerzen in

den Einkauf versetzt wurde, weil er dort nur

Bestellungen schreiben müsse“, zitiert Pechek einen

seinerzeit sehr prominenten Einkaufschef.

Heute ist es State of the Art, dass der Bedarfsträger

selbst die Bestellungen aus einem

zeitgemäßen eProcurement-System mit Katalog

und Plattform-Lösungen, wie sie beispielsweise

auch von DIG angeboten werden, auslöst.

„Diese Systeme schaffen im Einkauf wertvolle

Ressourcen für strategische Arbeit wie Lieferantenentwicklung,

-management oder als

Innovation-Scout“, so Pechek, der gleichzeitig

auf die heute schon verfügbare, KI-gesteuerte

Bestellauslösung als weitere Unterstützung des

Einkäufers verweist.

Dkfm. Heinz Pechek

Geschäft sführender Vorstand

Fotos

Porträt: Die goldene Kuh

Uni: Universität Würzburg

Carbon-Footprint: Adobe Stock

12 DIG-Magazin 2023

13

Komplette Änderung des Aufgabengebiets

Ing. Aime Wouwermans (ehem. Einkaufsleiter bei

der Semperit AG) formulierte den historischen

Satz: Die richtige Ware zur richtigen Zeit in der

richtigen Menge am richtigen Ort zum richtigen

Preis. „Daran hat sich bis heute nichts geändert,

auch wenn dieser Bereich mehr dem Supply-

Chain-Management, das es damals noch nicht

gab, zugeordnet wird“, fasst Pechek zusammen

und postuliert: „Die Rahmenbedingungen sind

heute aber komplett andere!“

Neben neuen Methoden und Technologien

stehe vor allem das Rollenverständnis des Einkaufs

im Mittelpunkt. „Er agiert als Motor für

Innovationen und Treiber der Digitalisierung,

denn er hat die dafür erforderlichen Außenkontakte

zu den Lieferanten!“ Deren Suche

und Bewertung setzt viel Wissen voraus: „Der

Einkauf ist Schnittstelle und Vermittler zwischen

Konstruktion, Entwicklung und Produktion –

sowohl im eigenen Unternehmen als auch bei den

Zulieferern. Ergänzt um die Kundensicht muss er

drei Perspektiven samt den damit verbundenen

Kostenstrukturen zu einer Gesamtlösung verbinden!“

Während Ingenieure auf die technisch beste

Lösung hinarbeiten, behält der Einkauf den Markt

und damit die Beschaffungssituation, Kosten,

Risiken und Versorgungssicherheit im Blick.

Die genaue Kenntnis der gesamten Lieferkette

inklusive aller Vorvorlieferanten, Verkehrswege

und Risiken ist bei Schlüsselkomponenten essenziell:

„Bei Bedarf müssen brauchbare Alternativen

eingeplant und gegebenenfalls die Konstruktion

angepasst werden.“

Begleiter bei der Transformation des Einkaufs

Einkäufer sind sich dieser zuvor genannten

Tragweite heute durchaus bewusst, können

diese Rolle aber oft auf Grund vorherrschender

Strukturen und Denkweisen im Unternehmen

nicht ausreichend wahrnehmen.

„In solchen Fällen verstehen wir uns als

Innovator, Begleiter, Unterstützer und Coach

der Einkäufer. Wir führen z.B. Veranstaltungen,

Gespräche auf Unternehmerebene und entsprechende

Pressearbeit durch“, sagt Pechek.

Aus- und Weiterbildungsangebote wie z.B. die

Certified Programs der BMÖ-Akademie oder

das MBA-Programm des BMÖ in Kooperation

mit der Middlesex University London und der

KMU-Akademie Linz sorgen für effizienten

Knowhow-Transfer. „Internationale Vernetzung

und direkten Kontakt zu Expert*innen

bieten wir z.B. als Mitglied der ELA und der

IFPSM“, sagt Pechek und betont die Förderung

von Forschungsprojekten zu aktuellen Themen.

„Die Weiterentwicklung des Supply-Chain-Managements,

die Digitalisierung oder auch die

aktuelle Lieferkettenproblematik sind wichtige

Schwerpunkte in unserer Verbandsarbeit.“

Die Zukunft des Einkaufs sieht er jedenfalls

in der Ausnutzung aller Marktpotentiale, der

Optimierung der Lieferantenstruktur und der

Qualifikation der Mitarbeiter: „Die strategische

Arbeit des Einkaufs sollte jedenfalls mit zumindest

80% gewichtet sein!“

Die dargestellten Zusammenhänge bedingen

die Entwicklung zur starken Einbindung des

Einkaufs in alle Prozesse. „In größeren, internationalen

Unternehmen ist der Einkäufer mit

seinem Knowhow als Problemlöser und Wertschöpfungsmanager

schon meist gefragter Player!“

Umdenken und Lieferketten neu absichern

Der Einkauf trägt auch zur Lösung der Lieferkettenproblematik

bei, betont Pechek: „Prof.

Dr. Wolfgang Stölzle vom Lehrstuhl für Logistikmanagement

an der Universität St. Gallen fordert

nicht umsonst auch Mut zu Beständen als nötiges

Umdenken.“

Eine zentrale Rolle spiele dabei auch der

partnerschaftliche Kontakt mit den Lieferanten:

„Ein fairer Preis und partnerschaftlicher Umgang

in der Zusammenarbeit stellen eine Beziehung

sicher, die sich im Verknappungsfall bewährt.“

Natürlich sind nach Möglichkeit auch der Aufbau

von Alternativen und die Wiederbelebung des

bewährten Instrumentes der Wertanalyse gefragt:

„In der bereits dargestellten Kommunikation mit

Entwicklung und Fertigung ist auch die Frage nach

der tatsächlichen Notwendigkeit des betroffenen

Gutes zu stellen!“ ■

Wer nicht digitalisiert, verliert.

» Na und? «

Dieser leicht hämische Nachsatz scheint zumindest im Mittelstand noch weit

verbreitet. Es mutet zumindest seltsam an, wenn seit gut 20 Jahren das dringende

Gebot der Digitalisierung gepredigt wird, aber vielerorts bis heute auf taube

Ohren stößt. Dabei geht es längst um bedeutend mehr als nur die Verlagerung

der Ressourcen in strategische Einkaufsbereiche: Es geht um die Zukunft des

Mittelstands!

„Mich überrascht immer wieder, dass sogar große

Mittelständler mit der Einkaufsdigitalisierung

noch nicht richtig begonnen haben“, erzählt

Vollblut-Einkäufer Jan-Henner Theißen.

An Bord der BENTELER Group und der @AGCO

Corporation hat er Einkaufs- und Transformationsprojekte

globaler Beschaffungsorganisationen

begleitet und nutzt diese Erfahrungen heute als

targetP! Einkaufsberater.

An fehlenden Lösungen liege es jedenfalls nicht,

ergänzt Harald Allerstorfer, CCO des österreichischen

Business-Digitalisierers DIG GmbH:

„Wir bieten seit über 20 Jahren hochflexible

Lösungen in den Bereichen eProcurement und

automatisierte Belegverarbeitung.“

Neue Herausforderungen als

zusätzlicher Trigger

Schon die administrative Aufgabenflut von

Lieferkettensorgfaltspflicht und EU-Taxonomie

bedingen Digitalisierung – ein willkommener

Trigger für den Auf- oder Ausbau digitaler Beschaffungsprozesse.

„Die technischen Lösungen,

um etwa für die LkSG-Administration effiziente,

weitgehend automatisierte Abläufe einzuführen,

Jan-Henner Theißen

Einkaufsberater

Fotos

Imagefoto: Adobe Stock

Porträt: BMÖ

14 DIG-Magazin 2023

15

Harald Allerstorfer


Customer Relations

sind vorhanden und können über Schnittstellen

ins eProcurement integriert werden“, betont Allerstorfer.

Lösungen von Anbietern wie Curecomp,

Prewave, Integrity Next oder Riskmethods böten

eine hinreichende Auswahl.

Für Theißen ist das aber nur ein Teilaspekt:

„Die Notwendigkeit zur Veränderung ergibt sich

nicht aus LkSG und Co, sondern aus dem großen

Ganzen! Das disruptive, globale Umfeld bedingt,

dass wir uns im Einkauf auf Wertbeiträge abseits

der üblichen Kostensenkung konzentrieren

müssen!“

Gemeint seien damit ideelle Werte wie der

Schutz von Menschen und Umwelt. „All das sind

selbstverständliche Kundenerwartungen – b2b

wie b2c.“

Notwendige Neupositionierung des Einkaufs

Unternehmen wie Volkswagen und DMG Mori

kündigen bereits an, bald nur noch mit entsprechend

ethisch positionierten Geschäftspartnern

zu arbeiten. Daher ist es notwendig, im Einkauf als

Gestalter integrer Lieferketten und mehrstufiger

Liefernetzwerke Verantwortung zu übernehmen.

„Der Einkauf hat die fundamentale Aufgabe,

das eigene Unternehmen im Spiel zu halten!“,

betont Theißen.

Spezifische Problemstellungen im Mittelstand

Trotz vieler Leuchtturmprojekte sieht Theißen

KMUs für die gegenwärtigen Herausforderungen

oftmals noch unzureichend gerüstet: „Vielfach

fehlt die Bereitschaft in den Einkauf zu investieren

und diesen zu entlasten.“

Diese Erfahrung teilt auch Harald Allerstorfer:

„Trotz überzeugender Amortisationszeiten wird

eProcurement oft auf Eis gelegt. Weil der Einkäufer

sowieso da sei, IT- oder Projekt-Ressourcen fehlen

oder man das vorhandene SAP als ausreichend

ansieht.“

Dabei wird übersehen, dass gerade ERP-Systeme

bei Katalogen an ihre Grenzen stoßen. „Ein beliebtes

Argument sind auch spezifische, komplexe

Kontierungs- und Genehmigungsprozesse, die

wir in der Regel jedoch abbilden können. Wobei

der Digitalisierungsschritt die Gelegenheit bietet,

die eigenen Prozesse zu hinterfragen und zu

optimieren.“

Gerade in familiengeführten Unternehmen

seien Maßnahmen jedoch häufig von der persönlichen

Meinung des Inhabers abhängig, wirft

Theißen ein: „Als Fan des Mittelstandes schmerzt

mich das sehr, wenn wichtige Handlungsfelder

wie Warengruppen-, Lieferanten-, Risiko- und

Nachhaltigkeitsmanagement unbeackert bleiben!“

Seither kämpft er für mehr Transparenz im

Mittelstand. „Viele Unternehmen wissen nicht,

wo und wie genau sie hunderte Mio. Euro im

Jahr ausgeben. Genau das zeigt unsere Software

sehr detailliert.“

Damit einhergeht das Einsparungspotenzial

von Automatisierung, Konsolidierung usw. „Gerade

bei der Maverick-Buying-Quote sind die meisten

überrascht, dass die tatsächlichen Zahlen ihre

schlimmsten Befürchtungen noch übertreffen.“

Trotz des aufgezeigten enormen Potenzials verblüfft

der Einkauf immer wieder mit Untätigkeit.

„Anders als der Sales steht der Einkauf nicht

unter Zugzwang. Dabei hat er absolutes C-Level-

Potenzial, wenn er diese Dinge umsetzt – und das

so gut wie risikofrei.“

Eigene Interessen durchsetzen und die neue

Rolle annehmen

„Der Einkauf, der Unternehmensinteressen bei

Lieferanten mit Vehemenz vertritt, muss intern

dasselbe für sich selbst tun!“ so Theißen.

Die aktuelle wirtschaftliche Situation stärke

dabei den Rücken. „In den letzten Jahren waren es

nicht selten die Einkäufer, die das Unternehmensergebnis

gerettet haben – dieses Momentum gilt

es jetzt zu nutzen!“

Daher müsse sich der Einkauf als Manager und

Betreiber der Lösung sehen, ergänzt Allerstorfer:

„Er definiert die Plattform, die richtigen Lieferanten,

Kataloge, Preise und natürlich die Prozesse.

Die Nutzer sind die Anforderer, während

der Einkauf sich um die Weiterentwicklung

hinsichtlich weiterer Länder, Produktsegmente

oder anderer Prozesse kümmert.“

Hier hakt Theißen ein: „Wenn der Einkauf ein

System einführt, das allen hilft, verbessert das

sein Standing im Unternehmen. Für den nächsten

Schritt in seine neue Rolle als Innovationstreiber

und Generator essenzieller Wettbewerbsvorteile.“

■

Samir Kharkan

Co-Founder SCALUE

Gefragt seien dazu völlig neue Kompetenzen

z.B. in den Bereichen Data Science, Enterprise

Social Governance, Risikomanagement oder

auch Social Procurement. Dementsprechend

gehöre der Umgang mit Plattformen wie LinkedIn

zu den Grundlagen der neuen Generation von

Einkäufer*innen. "Das Ausbildungsangebot hinkt

da noch hinterher“, stellt Theißen fest.

Zwar böten Verbände wie BME oder BMÖ Kurse,

es fehle aber an strukturiertem Kompetenzaufbau.

„Prof. Dr. Florian Kleemann von der Hochschule

München ist da mit seinem Masterstudiengang

Digital Sustainable Procurement and Supply

Management ein Vorreiter.“

Auch das Fehlen einer klaren Einkaufsstrategie

erlebt er regelmäßig: „Hier kann der Einkauf

überzeugende Zahlen nutzen, die die Ist-Situation

vor Augen führen und ihn in der Argumentation

der Geschäftsführung gegenüber unterstützen.“

Spend-Analysen zeigen Potenzial auf

Genau darauf hat sich der studierte Supply-Chain-

Manager Samir Kharkan spezialisiert: „Nach

erfolgreichen SCM-Projekten bei Metro AG und

Erfahrungen in der Einkaufsberatung sowie beim

Softwareunternehmen Orpheus GmbH habe ich

das Potenzial von Daten im Mittelstand erkannt

und vor rund vier Jahren mit Thomas Teichmann

SCALUE gegründet.“

Dabei unterstützt targetP! mit Coaching, der

Erstellung von Business Cases und argumentativen

Backups. „In der Folge geht es darum, dass der

Einkauf definiert, welche Software er braucht

und dabei federführend bleibt.

Denn wenn die Kollegen aus der IT übernehmen,

ist das Risiko hoch, dass die Lösung

die Anforderungen nicht erfüllt.“

Eine Erfahrung, die auch Allerstorfer teilt: „IT-

Abteilungen wehren sich gegen Best-of-Breed-

Ansätze. Und so kommt zum bestehenden SAP

eben Ariba, ganz ungeachtet, ob das die optimale

Lösung darstellt.“

Fotos


Porträts: SCALUE, targetP!

16 DIG-Magazin 2023

17

Die Beschaffung wurde schneller und einfacher

als im vergleichsweise umständlichen ERP.“ Bis

Ende 2021 wurden 21 Lieferanten angebunden.

„Derzeit wickeln 162 User bis zu 30% der

Bestell vorgänge über die Plattform ab, das sind

monatlich etwa 200 – bei steigender Tendenz.“

Der Anteil am Bestellvolumen beläuft sich

auf 3 bis 5 Prozent: „Damit haben wir das Ziel

erreicht, nicht wertschöpfende Tätigkeiten aus

dem Einkauf herauszubringen.“

Max Winkler

Global Head of

Group Procurement

Der Turbo-Digitalisierer:

Max Winkler

Bei der internationalen Unternehmensgruppe Neuman Aluminium treibt man

die Digitalisierung im Einkauf vehement voran. War man vor kurzem noch

Neueinsteiger im eProcurement, führte man Anfang 2022 schon das Sourcing

ein. Die treibende Kraft hinter dieser Entwicklung ist Max Winkler, MBA,

der zeigt, wie einfach die digitale Transformation sein kann – wenn man die

Unterstützung der Geschäftsführung genießt.

“Unser Weg im eProcurement hat vor 1,5 Jahren

begonnen“, erinnert sich Max Winkler, MBA.

Damals setzte er sich als Global Head of Indirect

Procurement das Ziel, die Prozesse in den Einkaufsabteilungen

der österreichischen Standorte

zu vereinheitlichen und zu zentralisieren. „Diese

vier rechtlich eigenständigen Unternehmen

liegen in Niederösterreich nur wenige Kilometer

voneinander entfernt. Trotzdem trennten die

einzelnen Buying-Abteilungen Welten.“

Denn auch wenn in der Unternehmensgruppe

einheitlich Infor als ERP-System verwendet wird,

waren die Prozesse in der Beschaffung höchst

unterschiedlich:

„Während die einen Bestellungen per eMail

erhielten und händisch ins System übertrugen,

arbeiteten andere mit BANF, die sie nacherfassen

mussten, um dann telefonisch zu bestellen.“

Entscheidung in einer Herzenssache

Diese Situation stellte sich für Winkler, der sich

des Optimierungspotenzials im Capex- und

Opex-Bereich bewusst war, als untragbar dar:

„Die Einführung von eProcurement war daher

mein Herzenswunsch. Über meinen früheren

Vorgesetzten kannte ich DIG, die ich mit anderen

Anbietern wie JAGGAER oder der Beschaffungsplattform

Mercateo verglich.“

Den Ausschlag gab das Vertrauen: „Mich haben

Harald Allerstorfer und Margot Semlak sowie

das Dienstleistungsangebot und der Support im

laufenden Betrieb überzeugt!“

Nach der Entscheidung für DIG wurde der Beschaffungsprozess

vereinheitlicht. „Frau Semlak

setzte unsere Genehmigungsrichtlinie perfekt

um. Die Bestellungen werden ins ERP übertragen,

wo auch die Buchungen der Rechnungen und

Wareneingänge verbleiben.“

Erfolgreiche Einführung und hohe Akzeptanz

Der Roll-out erfolgte im März 2021 gleichzeitig

über alle vier Werke: „Wir stellten bald fest, dass

das intuitive Handling und die visuelle Gestaltung

der Plattform die Kolleg*innen überzeugte!

Next Step: Sourcing

Nach dem überzeugenden Start von eProcurement

nahm Winkler mit dem Sourcing das nächste

Projekt in Angriff. Denn das Volumen, das über

die Plattform läuft, soll stark ausgebaut werden.

„Über einen eigenen Prozess werden ganz

andere Größen abgewickelt, schließlich umfasst

indirekter Einkauf bei Neuman alles, was nicht

ins Produkt kommt: von der Büroklammer bis

zur Maschine oder Halle.“

In den ersten Monaten 2022 wurde daher das

DIG Sourcing Tool implementiert, mit dem etwa

zeichnungsgebundene Bauteile oder die Fremdbearbeitung

von Bauteilen angefragt werden.

Dabei können Lieferanten geclustert werden,

ebenso sind Anfragen an mehrere zum Vergleich

der Preise möglich.

„Auch für im Katalog nicht auffindbare Teile

unserer Lieferanten kommt dieses Tool zum

Einsatz. Die gehen per Freitext an den Einkauf,

werden dort geprüft und die Bestellung entsprechend

verschickt.“ Im zweiten Halbjahr 2022 ist

außerdem die Abwicklung von Dienstleistungen

über DIG Sourcing geplant.

Roll-out auf die internationalen Werke

Die unbürokratische Unterstützung der Geschäftsebene

in Sachen Digitalisierung spornt

Winkler an: „Vom Nutzen der Maßnahmen sind

alle überzeugt. Jetzt versuche ich das Thema auch

in der internationalen Gruppe zu pushen und die

Standorte bei der Einführung zu unterstützen.“

Der Fokus liegt dabei zunächst auf Deutschland

und der Slowakei, erklärt Winkler: „Bei

letzterem Nachbarn ist die Implementierung des

eProcurement bereits erfolgt, mit den Schulungen

der Kolleg*innen wurde Ende 2021 begonnen.

Seit dem Go Live am 1.4.2021 wurden rund

5.500 Bestellungen getätigt und im Q4 2022 auch

das DIG Ausschreibungstool eingeführt. Damit

wurden bereits rund 100 maschinenbezogene

Teile und Zeichnungsteile angefragt.“ ■

Neuman Aluminium

Das Familienunternehmen in 7. Generation

hat sich von seinem Hauptsitz in Marktl/

Lilienfeld in Niederösterreich zu einem

internationalen Industriekonzern entwickelt.

Heute produziert die Neuman

Gruppe an 10 Standorten bzw. in 14 Werken

in Europa, Nordamerika und Asien: Butzen,

Profile, Fließpress- und Strangpressteile

sowie Dachöffnungssysteme werden u.a.

für die Automobilindustrie, die Bauwirtschaft

und die Elektrotechnik gefertigt. Das

mittelständisch geprägte Unternehmen

erwirtschaftet mit über 3.000 Mitarbeitern

rund 570 Mio. Euro Umsatz.

Fotos

Neuman Aluminium

18 DIG-Magazin 2023

19

Die Zukunft im Blick

Seither nutzen 15 User das eProcurement bei

Stoelzle. „Zugriff haben die Abteilungen Instandhaltung,

Magazin, Reparaturwerkstätten

und natürlich der Einkauf“, berichtet Hren vom

aktuellen Stand. „Jetzt geht es uns darum, möglichst

alle Kolleg*innen mit dem System vertraut

zu machen, sodass es breit genutzt wird.“

Für den weiteren Ausbau der Digitalisierung gibt

es zwar noch keinen konkreten Fahrplan, dafür

kennt man bereits die Themen, die man ins Auge

fassen möchte: „Lagerhaltung und Sourcing und

auch Purchase-to-Pay haben wir im Visier.

Es ist jedenfalls gut, mit DIG einen Partner gefunden

zu haben, der uns schrittweise begleitet.“ ■

Sorgt für gläsernen Einkauf:

Gernot Hren

Die Stoelzle Glasgruppe ist ebenso wie Neuman Aluminium Teil der CAG Holding.

DI (FH) Gernot Hren, MSc verantwortet vom steirischen Standort in Köflach

aus das Global Purchasing von Stoelzle – und treibt die Einkaufsdigitalisierung

voran: „Industrie 4.0 spielt bei uns eine große Rolle. Wir verbessern damit die

Fertigung, vernetzen unseren Maschinenpark und beschäftigen uns mit den

Herstellungsprozessen. Da darf der Einkauf natürlich nicht zurückbleiben!“

Gernot Hren

Global Purchasing

Bei dieser Ambition ist es verständlich, dass man

gerade in der Steiermark den ersten Schritt für die

Glasgruppe setzt. „Natürlich in Übereinstimmung

mit Herrn Winkler, der in unserer Konzernschwester

Neuman den Einkauf indirekten

Materials leitet, und dort die Digitalisierung

voranbringt. Denn wir versuchen im Konzern

nach Möglichkeit Synergien zu schaffen.“

Im Bereich eProcurement nutzen Stoelzle

und Neumann die Erfahrung des anderen. „Bei

der Entscheidung für DIG haben wir uns abgestimmt,

weil klar war, dass beide Unternehmen

auf denselben Anbieter zurückgreifen werden.“

So verwundert auch der deckungsgleiche Fokus

des Projekts nicht weiter: „Die Automatisierung

des operativen Einkaufs von der Bedarfsmeldung

über die Freigabe bis zur Bestellung und Warenauslieferung

stand für uns im Mittelpunkt.

Hier für Transparenz im Sinne eines gläsernen

Einkaufs zu sorgen, war mir wichtig. Über die

Weiterentwicklung zur automatisierten Zahlung

denken wir noch nach“, erklärt Hren.

Zeitlich leicht versetzter Paarlauf

Aufgrund der Umstellung des ERP-Systems bei

Stoelzle wurde eProcurement zuerst bei Neuman

Alumnium eingeführt: „Wir haben damals gerade

eine modernere Version unseres Infor eingeführt,

sodass wir erst 2021 mit dem eProcurement

gestartet sind – da befand sich das System bei

Neuman bereits im Roll-out.“ Von da an zog man in

Köflach allerdings rasch nach: „Schon im August

hatten wir die Testversion zur Verfügung – die

kurze Umsetzungszeit lag nicht zuletzt daran,

dass die Projektleiterin der DIG, Frau Semlak,

schon mit den Abläufen bei Neuman, die unseren

nicht unähnlich sind, vertraut war. Außerdem

wurde auch das Konzept gemeinsam im Juli des

Vorjahres erstellt.“

Nach einem ausgiebigen Probelauf erfolgte die

Produktivstellung des Systems Mitte Dezember:

„Da ging bei uns die erste Bestellung im Echtbetrieb

raus – und nein, es war kein Weihnachtsgeschenk,

auch wenn es sich für uns angesichts des erreichten

Ziels so anfühlte“, lacht Hren.

Steckbrief:

Stoelzle Glasgruppe

Die Stoelzle Glasgruppe produziert an sechs

europäischen Standorten und seit 2021 in

einem Werk in den USA jährlich 3,4 Mrd.

Verpackungsgläser für Spirituosen, Pharmazeutika,

Parfüms und Kosmetik sowie

den Consumer-Bereich.

Insgesamt erwirtschaften rund 3.200 Beschäftigte

450 Mio. Euro Umsatz (Stand

2021). Bei Stoelzle Oberglas im steirischen

Köflach arbeiten rund 450 Beschäftigte.

Fotos

Stoelzle Glasgruppe

20 DIG-Magazin 2023

21

Wie man eProcurement

richtig startet

Zwei von drei Mittelstandsunternehmen in Deutschland schreiben der Digitalisierung

große Bedeutung zu, vor allem in den Bereichen Rechnungswesen,

Vertrieb und Einkauf. Hindernisse für die Digitalisierung werden von den

wenigsten angeführt. Und doch tun sich viele Unternehmen schwer mit der

Einführung von eProcurement. Woran liegt das?

„Schon die Ermittlung des Status quo als Grundlage

für die richtige Katalog-Strategie bildet eine

gewisse Hürde“, erklärt Harald Allerstorfer, CCO

der DIG, die Herausforderung, eine gesicherte

Aussage über das Beschaffungsvolumen von

indirektem Material zu erhalten.

Denn während sich für direktes Material im

ERP-System die entsprechenden Materialstämme

finden, wird indirektes Material eher stiefmütterlich

behandelt.

„Hinzukommen lokale Insellösungen, die gut

funktionieren. Das betrifft etwa den Einkauf

von Büromaterial oder Schrauben. Vor allem

im Konzernbereich stellt dies Hürden für eine

zentrale Steuerung der Beschaffung dar.“

Automatische Einführung ohne Ist-Stand

Der erste Schritt zur Darstellung des Ist-Status

ist also eine Klassifizierung der Güter, um deren

Bestellvolumen annähernd schätzen zu können.

„Eine Alternative bieten unsere Multilieferantenkataloge,

bei denen mit Freitextformularen

anhand von getätigten Bestellungen die Waren

und Lieferanten nach und nach erfasst und

angelegt werden können.“

Der Einkauf übernimmt diese Daten mit

einem Klick – und erhält auf diese Weise ganz

ohne Initialaufwand einen strukturierten

Katalog samt Bedarfsübersicht. Mit den damit

verbundenen Auswertungsmöglichkeiten kann die

wertschöpfende Vereinheitlichung in Form von

Lieferantenbündelung und Preisverhandlungen

erfolgen. „Bei einem derartigen Vorgehen ist

das eProcurement-System theoretisch jederzeit

verfügbar. Eine Freischaltung für die Kolleg*innen

empfehlen wir aber erst, wenn ein gewisses Angebot

vorhanden ist.“ Schließlich wächst mit dem

Sucherfolg auch die Nutzerakzeptanz. Aber auch

dieser Prozess lässt sich beschleunigen: „Zum

Beispiel mit der Anbindung eines Marktplatzes.“

Was ist ein

Multilieferanten-Katalog?

Normalerweise ist ein Katalog nur einem

Lieferanten zugeordnet und listet dessen

Produkte auf.

Beim Multilieferanten-Katalog werden

hingegen mehrere Lieferanten aus Gründen

der Kosteneffizienz in einem Katalog zusammengefasst

(wenn z.B. mehrere Lieferanten

für dieselben Güter vorhanden sind).

Erstellung des konkreten Business Case

„Um das Projekt in der eigenen Organisation voranzubringen,

müssen die Faktoren Prozesskosteneinsparung

und Preisoptimierung entsprechend

dargestellt werden“, erzählt Allerstorfer wie man

im Management Gehör findet. „Dabei geht es

nicht zuletzt um den ROI.“

Gerade dieser kommt den Initiatoren zugute,

schließlich werden die Kosten für das Beschaffungssystem

in aller Regel noch im ersten Jahr

eingespielt.

Consulting vor Ausschreibung erhöht

Erfolgschancen

Wer seinen Business Case genau kennt, kommt

schnell ans Ziel. „So manche Ausschreibung lässt

aber vermuten, dass darüber nicht detailliert

nachgedacht wurde“, spricht Harald Allerstorfer

aus Erfahrung. „Gar nicht so selten wird einfach

ein Best-of aller Features sämtlicher Anbieter

gefordert – ein Ding der Unmöglichkeit, das noch

dazu den finanziellen Rahmen völlig unnötigerweise

sprengt.“

Genau deshalb bietet DIG entsprechendes Consulting

im Vorfeld. „So erschaffen wir auf Basis

unserer praktischen Erfahrungen gemeinsam

mit dem Kunden ein klares Bild, welche Prozesse

digitalisiert werden sollen – und wie das real

umsetzbar ist.“

Dabei werden in einem Workshop mit den

Unternehmensabteilungen IT, Einkauf sowie

Finance & Controlling die interne Infrastruktur

und die bestehenden Prozesse analysiert und

optimale Soll-Abläufe skizziert. „Erst auf dieser

Basis können auch die Kosten exakt kalkuliert

werden“, gibt er zu bedenken.

Bestehende Potenziale sicher nutzen

„Es geht darum, mit realistischen Schritten

schnelle Erfolge zu erzielen, statt von utopischen

Ausbaustufen wie Einkauf 4.0 zu träumen“, bringt

Allerstorfer die Umsetzungsflexibilität von DIG ins

Spiel, die eine auf die jeweiligen Voraussetzungen

abgestimmte Herangehensweise erlaubt.

„Genau dafür ist es notwendig, die Umsetzung

anhand realer Anforderungen zu planen.“ So kann

beispielsweise mit eProcurement in ausgewählten

Bereichen begonnen und Schritt für Schritt das

große Ziel Purchase-to-Pay umgesetzt werden.

„Dabei finanzieren die ersten Einsparungen

die Kosten für die nächste Ausbaustufe – das ist

jedenfalls besser als mit einem All-in-Monsterprojekt

krachend zu scheitern.“

Auch die Umorientierung des Einkaufs auf das

strategische Aufgabengebiet kann somit Schritt

für Schritt erfolgen, um dieses Wertschöpfungspotenzial

bestmöglich zu nutzen.

Frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter*innen

„Die offene Kommunikation an die eigenen Leute

ist ein wichtiger Baustein für eine erfolgreiche

Einführung – wir kennen zahlreiche Fälle, in

denen das vorbildlich geplant wurde“, erzählt

Allerstorfer.

Der Nutzen einer durchdachten Vorgehensweise

macht sich dann auch finanziell bemerkbar,

unterstreicht er. „In diesen Fällen waren die

Nutzungsdaten des eProcurement-Systems ab dem

Go-Live durchwegs überzeugend, was wiederum

zu einem schnelleren ROI führt.“ ■

Foto

Adobe Stock

22 DIG-Magazin 2023

23

Alois Grüblinger

Geschäft sleitung

Der EDI-Trainer bei Intersport:

Alois Grüblinger

Elektronischer Datenaustausch ist mittlerweile in vielen Unternehmen Stateof-the-Art.

Doch bei Intersport Österreich wird die Technologie auf besonders

dynamische Weise eingesetzt, um Businesslogiken mit Händlern, Service-Partnern

und Lieferanten zu verwirklichen. Und die Entwicklung geht ständig weiter.

Bereits in den frühen 80iger Jahren tauschte

Intersport mit Lieferanten Umsatz- Rechnungsund

Zahlungsdaten mittels Datenträger (Diskette

bzw. Magnetband) aus, die am Postweg verschickt

wurden.

„Anfang der 2000er Jahre starteten wir bei Intersport

die erste Trainingsphase für elektronischen

Datenaustausch“, erinnert sich Geschäftsleiter

Alois Grüblinger, der zu jener Zeit die IT leitete.

„Der postalische Ablauf war entsprechend träge,

weshalb wir uns die Latte um einiges höher legten.“

Beginn einer neuen Ära

Der Startschuss für eine tiefgreifende Modernisierung

erfolgte im Sommer 2003, erzählt Grüblinger:

„Gemeinsam mit einem externen Berater wurde

eine Ausschreibung erstellt, über die wir unter

anderem mit DIG in Kontakt kamen.“

Damals erinnerte ihn der Linzer Anbieter eher an

ein Start-up: „Hinter Leopold Binder und Michael

Eisler standen nur ein paar Leute, aber sie hatten

erste namhafte Kunden und einen Spirit, der zu

unserer hemdsärmeligen Art passte!“

Dass DIG als Sieger der Ausschreibung

hervorging, war auch dem praxistauglichen

Leistungsumfang geschuldet.

„Wir haben gemerkt, dass uns das in der praktischen

Umsetzung dabei unterstützt, nicht nur

Daten mit Konvertierung auszutauschen, sondern

Partner und Lieferanten zu gewinnen, die mit uns

den Weg des elektronischen Datenaustauschs

beschreiten!“

Dabei übernahm DIG die Aufgabe, bestehende

Lieferanten von Intersport zum Umstieg auf

elektronische Rechnungslegung zu bewegen und

zusätzlich neue Partner zu gewinnen. „Das war für

uns die erste Belegklasse, um Effizienzpotenzial

zu realisieren.“

Flexibles EDI für eine heterogene

Systemlandschaft

Den Unterschied zur Konkurrenz machten

letztlich auch die verschiedenen Anbindungsmöglichkeiten

bei DIG, erinnert sich Grüblinger:

„Vom niederschwelligen Datenaustausch via

eMail über die Webportallösung bis zur vollwertigen

EDI-Strecke wird jedem Partner eine

passende Möglichkeit geboten.“

Diese Flexibilität erfordert schon die Mitgliederstruktur

von Intersport: „Viele sind zu 100 Prozent

Sporthändler, großteils mit Filialen.

Andere haben hingegen mehrere Geschäftszweige

und betreiben zusätzlich zum Sportgeschäft z.B.

Modehandel oder Hotellerie.“ Dementsprechend

nutzen die meisten Mitglieder das zentrale Intersport-Warenwirtschaftssystem,

während rund

10 Prozent des Umsatzes über verschiedenste

individuelle Systeme laufen.

„Ziel war aber, alle unsere Händler in unseren

Märkten Österreich, Tschechien, Ungarn und

Slowakei anzubinden.“

Leistungsstarke Datendrehscheibe mit

Weiterentwicklungspotenzial

Der nächste Entwicklungsschritt nach der

Digitalisierung der Rechnungen betraf die

Artikeldaten. „Als Servicezentrale wollten

wir unseren Mitgliedern diese Informationen

automatisch zur Verfügung stellen. Dazu sollte

unsere Warenwirtschaft einerseits mit den rund

150 Lieferanten kommunizieren und andererseits

mit den jeweiligen Zielsystemen der Händler.“

Gleichzeitig wurden auch sämtliche Belege von

Intersport an die Lieferanten automatisiert. Eine

weitere Ausbaustufe erfolgte mit der Anbindung

des Onlineshops von Intersport. „Das Bestelldatenhandling

kann auch komplexer werden,

etwa wenn ein Kunde ein Produkt bestellt und

dieses im Zentrallager nicht vorrätig ist.“

Dann kann nämlich seitens Intersport entschieden

werden, dass die Auslieferung über ein

Mitglied erfolgt, erklärt Grüblinger: „Wir teilen

mit, wer den Auftrag abwickelt – daraus ergibt

sich nicht nur das konkret benötigte Format

der Bestellung, sondern auch deren Inhalte.

Intersport arbeitet nämlich mit einer eigenen

Großhandelswarenwirtschaft.“ In diesem Fall wird

der Umsatz über ein Mitglied mittels Shop-Versand

abgewickelt.

DIG als Teil der Serviceangebote von Intersport

Insgesamt umfasst der österreichische Markt über

280 Standorte bzw. über 100 Händler. Die restlichen

rund 35 Händler und knapp 90 Standorte

teilen sich auf Ungarn, Tschechien und Slowakei

auf. DIG kommt nicht nur im Sinne individuell

konvertierter Datenformate ins Spiel, sondern ist

auch Bestandteil verschiedener Services:

„So bieten wir den Händlern auch Systeme zur

Lohnverrechnung und Buchhaltung, einige nutzen

aber ihre eigenen. Damit sie verschiedenste

Daten tagesaktuell und automatisiert einspielen

können, brauchen sie DIG nur bekanntzugeben,

welche Formate sie benötigen.“

Auf diese Weise werden auch die Systeme

der Mitglieder eingebunden und gleichzeitig

der organisatorische Aufwand des Intersport

Services ausgelagert.

Und das funktioniert in der Praxis bestens, betont

Grüblinger: „So sieht das perfekte Team aus: Wir

entwickeln die Serviceangebote und DIG kümmert

sich um die Abwicklung!“

Enge Sparringspartnerschaft

„Die zuverlässige Umsetzung der Anforderungen

von Intersport ist selbstverständlich“, betont

Leopold Binder, CFO der DIG. „Wir wollen aber als

Sparringspartner die Geschäftsprozesse unserer

Kunden im Detail verstehen.“

Voraussetzung dafür ist ein offener Umgang

miteinander. Grüblinger freut sich jedenfalls

über die Zusammenarbeit: „Wir haben da ein

besonderes Vertrauensverhältnis aufgebaut.

Immerhin verantwortet DIG ganz grundlegende

Geschäftsprozesse, ohne die unser Betrieb nicht

möglich wäre!“

Auf dieser Basis lassen sich auch neue Ideen

optimieren, erzählt Binder: „Wir setzen die Anforderungen

nicht einfach blind um, sondern

prüfen für den gewünschten Prozess immer auch

effizientere Wege.“ So ist trotz über die Jahre

wechselnder Player ein starkes Team entstanden.

Auch der aktuelle IT-Leiter von Intersport,

Peter Bachl, blickt optimistisch auf anstehende

Projekte: „Wir planen die Ausweitung unserer

eCommerce-Plattform über Österreichs Grenzen

hinaus. Und auch beim Orderablauf haben wir

ein neues Tool ins Auge gefasst, wo wir uns auf

Input unserer Teamkollegen bei DIG freuen!“ ■

Fotos


Porträt: INTERSPORT AUSTRIA

24 DIG-Magazin 2023

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Friedrich Baumann

ehem. CEO

Die DIG-Story

Friedrich Baumann, intern liebevoll Fritz genannt, hat maßgeblichen Anteil

an der Erfolgsgeschichte der DIG seit der Restrukturierung im Jahr 2015.

Trotz Verabschiedung in den Ruhestand ist der agile Schweizer auch heute noch

regelmäßig in Linz anzutreffen – wenn er nicht gerade seine Sozialprojekte in

Brasilien voranbringt.

„Ursprünglich habe ich Elektromonteur gelernt“,

schildert Baumann seinen Weg zur IT. Denn ein

eigenes Fachstudium gab es in den 1960ern noch

gar nicht. „Begonnen habe ich beim Schweizer

Elektrotechnikkonzern BBC, aus dem Ende der

80er die heutige ABB AG als Automatisierungstechnikkonzern

hervorging.“ Hier schlug er die

Laufbahn als Informatiker ein – und lernte den

Beruf von Grund auf.

„Meine Schule war IBM und viel echte Praxis.

Und die war so gut, dass ich über alle Stufen zum

Großprojektleiter aufstieg.“ Auch der Bezug zu

Südamerika resultiert aus dieser Zeit: „Als CIO

von BBC Brasilien war ich vier Jahre lang am

Mega-Staudammprojekt Itaipu beteiligt. Das war

auch der Beginn meiner Managementkarriere!“

Fokus auf Sanierungen mit IT-Bezug

Nach mehreren führenden Positionen u.a. bei den

Softwarehäusern Ploenzke und Systor wechselte er

das Fach: „Zuletzt war ich Leiter der Entwicklung

und für Schulungen zuständig. Irgendwann sagte

ich mir, es reicht, ich werde Berater.“ Als solcher

spezialisierte er sich erfolgreich auf Sanierungen

von Informatikunternehmen und wurde

als IT-Experte, der etwas von Verkauf versteht,

geschätzt. Anfang 2014 – immerhin schon seit

sechs Jahren im Privatleben in Sozialprojekten

in Brasilien engagiert und nur noch fallweise

mit Beratungsprojekten beschäftigt – erhielt er

einen besonderen Anruf: „Pascal Sieber, einer der

Verwaltungsräte der Post Liechtenstein, bat mich

um Unterstützung – es ging um eine IT-Firma in

Linz, die sich in einer Schieflage befand.“

Schlechte Ausgangslage

„Das Ganze war ein ziemliches Chaos“, erinnert

sich Baumann an seine ersten Eindrücke der

DIG. „Die Post Liechtenstein wollte damals als

Eigentümer eine Fusion der DIG mit der deutschen

Newtron GmbH, die gut im strategischen Einkauf

aufgestellt war. Eigentlich ein kongenialer Partner.“

Letztlich hinderten allerdings gegenläufige

Interessen ein gedeihliches Miteinander.

Gleichzeitig liefen die DIG-internen Prozesse

nicht effizient: „Das erinnerte mich eher an ein

Start-up! Es gab keine geregelten Abläufe und

die Jahre 2013 und 14 bilanzierten katastrophal

mit hohen Verlusten.“Kein Wunder, dass man in

Liechtenstein verkaufen wollte.

„Eine entsprechende Due Diligence war bereits

erstellt und es gab verschiedene Interessenten.

Nur wollte aufgrund der großen Verluste niemand

den geforderten Preis zahlen.“

Entschlossen ans Steuer

Mit einem zunehmend stabileren Team und

besseren Abläufen setzte bei Baumann ein

Umdenken ein. „Damals habe ich ein Gefühl

entwickelt, um welchen Einsatz die DIG zu haben

wäre. Und irgendwann kam mir angesichts des

grundsätzlich interessanten Geschäftsfeldes und

der richtig guten Plattform fürs eProcurement

eine kühne Idee.“ Und die legte er in Linz auf den

Tisch: Die Zukunft des Unternehmens sollte in

einem Management Buyout liegen!

An eine eigene Beteiligung dachte er dabei

ursprünglich nicht. „Das war mehr eine Forderung

der Banken, die alle nur die Verluste gesehen

haben. Aber nachdem trotzdem keine der angefragten

Banken das Risiko eingehen wollte,

wir aber die Realität und die Risiken sehr wohl

kannten, wollten wir es wagen.“

Anfang 2016 kam der Deal dann zustande und

Leopold Binder, Dieter Dobersberger, Harald

Allerstorfer und Friedrich Baumann waren die

neuen Eigentümer der DIG. „Dieter und Harald

haben damals sogar ihre Häuser belehnt, um das

Geld für den Neustart zusammenzubekommen.

Das war alles sehr emotional.“

Auch die Liechtensteiner konnten überzeugt

werden, Starthilfe zu leisten: „Die Post bürgte

im ersten Jahr für den Kontokorrentrahmen.“

Restrukturierung der DIG

Damals schlug die große Stunde des Sanierers:

„Wir strukturierten um und mussten leider auch

einige Kündigungen aussprechen. Beispielsweise

konnten wir uns das überdimensionierte Sales-

Team nicht mehr leisten.“

Auch das Chaos im Tagesgeschäft nahm man

in Angriff: „Wir hatten tausende Kundenanfragen

wegen irgendwelcher Probleme – völlig unmöglich,

das alles zu bearbeiten.“

Dieter Dobersberger kam auf eine etwas unkonventionelle

Idee: „Als er vorschlug, sämtliche

Anfragen einfach zu löschen und dafür neu eingehende

ordentlich abzuarbeiten, stand erstmal

allen der Mund offen. Aber es funktionierte!“

Parallel konnte das Team neu aufgebaut werden:

„Sonja Elias und Michael Neumüller kamen wieder

zurück – und sind bis heute geblieben!“

Gleichzeitig galt es, große Kunden wie UNIQA und

MAGNA zu beruhigen. „Damals dachten beide

an eine Strategie ohne DIG. Das wäre das Ende

gewesen.“ Der renommierte IT-Experte Baumann

konnte aber in beiden Fällen seinen Beitrag

leisten, verlorenes Vertrauen neu aufzubauen.

Neues Selbstbewusstsein

„Die Grundlage für den erfolgreichen Turnaround

bildeten verschiedene Schlüsselfaktoren, die wir

gemeinsam erarbeitet haben. Der Wichtigste

war sicher das Bewusstsein, dass die DIG aus

vielen unterschiedlichen Charakteren besteht,

die einander ergänzen! Diese Vision hat uns als

Team stark gemacht.“

Aber auch die Umstellung des Geschäftsmodells

und der konsequente Einsatz von EDI-Kompetenz

als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb

spielten eine wesentliche Rolle: „Wir wollten uns

als ehrlicher und zuverlässiger Partner unserer

Kunden sehen. Dazu war es vor allem nötig,

unsere Organisation in Ordnung zu bringen, was

wir schlussendlich gut gemeistert haben.“

Seine Arbeit als CEO sah Baumann vor allem als

Coach: „Mir ging es darum, Klimazonen des Vertrauens

zu schaffen, in denen Leistung entstehen

kann. Das bedeutet aber auch Verantwortung

zu übernehmen, um Freiheiten entsprechend

wahrzunehmen.“

Dieser Weg schlug sich bald in den Zahlen

nieder: Seit der Übernahme gab es keine Verluste

mehr und die Entwicklung der DIG wies immer

stärker nach oben!

Abschied im Jahr 2020

Baumanns Einsatz für die DIG dauerte bis Ende

2020, dann zog er sich als CEO zurück: „Mit dem

schönen Gefühl, dass nun alles so weit auf Schiene

gebracht war, dass es auch ohne mich weitergeht!“

Dass der Brasilien-begeisterte Schweizer

trotzdem noch regelmäßig in Linz zu Besuch ist,

verdankt DIG seiner emotionalen Verbundenheit.

So ganz loslassen kann er eben doch nicht, der

Fritz. ■

26 DIG-Magazin 2023

27

„Uns wurde schnell klar, dass wir angesichts unserer

unterschiedlichen Warenwirtschaftssysteme

jemanden mit ausgeprägter Schnittstellenkompetenz

benötigen!“ Auf der Suche stieß man recht

bald auf die damals noch junge DIG aus Linz, die

als kleines und wendiges Unternehmen überzeugte:

„Die detaillierten Anpassungsmöglichkeiten

und die unkomplizierte Erfüllung diverser Extras

stand in wohltuendem Gegensatz zu doch recht

starren Lösungen großer, namhafter Anbieter, die

dazu geführt hätten, dass einige Schnittstellen

nicht nutzbar gewesen wären.“

So kam es dann zum Kickoff am Standort Steyr.

„Damals noch mit meinem Kollegen Hannes

Walter, der hier federführend den Einkauf bei

der Umsetzung unterstützte. Der erste Katalog

wurde bereits 2008 verfügbar gemacht.

Sabine Behrens

Senior Manager Purchasing

Treibt eProcurement immer weiter

voran: Sabine Behrens

Der Autozulieferer Magna zählt zu den ältesten Kunden der DIG im Bereich

eProcurement. Das sich durch Zukäufe dynamisch entwickelnde Unternehmen

weist eine extrem heterogene Landschaft an ERP-Systemen auf – ein wichtiger

Grund für die Entscheidung für DIG. Heute treibt Sabine Behrens, Senior

Manager Purchasing, die Digitalisierung des Einkaufs voran.

„Magna zeichnet eine stark diversifizierte Produktpalette

und ebensolche Werke aus – das liegt

nicht zuletzt an unserem hohen anorganischen

Wachstum durch Zukäufe“, erklärt Sabine Behrens.

Auf diese Weise kommen dann immer weitere

ERP-Systeme in den Konzern: „Wir haben so

ziemlich alles im Einsatz, was es in Europa an

Warenwirtschaftssystemen gibt! Unterschiedlichste

SAP Releases, Oracle und viele andere

bis hin zu Eigenprogrammierungen – you name

it, we got it!“

Diese Ausgangssituation stellte den indirekten

Einkauf jedoch vor die Problematik, dass die

Spendings nur schwer auf Knopfdruck zentral

zu analysieren waren.

„Früher sahen wir uns genötigt, diese Daten bei

jedem Werk in der Einkaufsabteilung abzufragen

– ein gewaltiger Aufwand für alle Beteiligten,

weshalb die Anzahl solcher Abfragen auf nötigste

limitiert wurde.“

Paradigmenwechsel in Steyr

2008 erkannte der Einkauf die Notwendigkeit eines

einheitlichen Beschaffungstools für C-Artikel. „Wir

starteten im deutschsprachigen Raum, genauer

bei Magna in Steyr – weil es das Flaggschiff der

Region ist und weil wir dort anfangen wollten,

wo wir die Details am besten kennen.“

So begann man damit, den Anbietermarkt

zu analysieren.

Bewährte Einführungsstrategie

Heute kümmert sich Sabine Behrens um die Einführung

des eProcurement an den verschiedenen

Standorten. „Es fällt auf, dass Beschaffungssystemen

immer aktiver nachgefragt werden, wir

rennen also gar nicht so selten offene Türen ein!“

Aktuell nutzen konzernweit in der EU 4.400

Anwender die Plattform. Jährlich fallen über

41.000 Beschaffungsprozesse im Wert von mehr

als 12 Mio. Euro an – wobei dies Zahlen aus etwas

schaumgebremsten Pandemiezeiten sind.

Beim permanenten Roll-out hat sich eine

Strategie zur Einführung etabliert: „Den Anfang

macht eigentlich immer das Büromaterial. Es ist

am wenigsten sensibel und erfordert anders als

Werkzeug oder Schutzausrüstung keine weiteren

Tests. Außerdem braucht es jeder!“

Nach der erfolgreichen Implementierung

des Office-Angebots wird dann schrittweise um

weitere C-Sortimente erweitert. Grundsätzlich

verfolgt Magna eine konsequente Mehrlieferantenstrategie:

„Der Wert alternativer Partner hat

sich gerade in Pandemiezeiten bestätigt. Aber

auch sonst ist der Preisvergleich bei uns gelebte

Kultur – privat tut man das ja auch und die DIG

Plattform macht Vergleiche denkbar einfach.“

Dies nicht zuletzt dank der selbsterklärenden

Funktionsweise, wodurch so gut wie keine Rückfragen

aufkommen.

Internationaler Roll-out nach eigenen Regeln

Bei der Einführung von eProcurement in verschiedenen

Ländern hat Frau Behrens wertvolle

Erfahrung gesammelt:

„Lokale Lieferanten sind uns aus mehreren

Gründen wichtig. Einmal haben die Einkäufer

vor Ort dann einen Counterpart im eigenen

Land. Und dann spielt ja auch die Sprache, in der

Informationen verfügbar sind, eine Rolle!“ Denn

vor allem in spezifischen Bereichen sind Kataloge

in der jeweiligen Sprache ausschlaggebend für

die User-Akzeptanz:

„Englisch ist ja schön und gut, aber wenn

Produktionsmitarbeiter*innen Werkzeug bestellen,

sollen sie das auch ohne Wörterbuch

tun können! Mit lokalen Anbietern gibt es in der

Regel keine Sprachbarrieren.“ Dieser Ansatz führt

bei Magna jedoch zu kontroversen Diskussionen.

„Es gibt auch Meinungen, die einen globalen

Katalog bevorzugen; ich selbst bin aber vom

Nutzen lokaler Anbieter überzeugt. Denn nur

wenn ein Tool einfach nutzbar ist, wird es auch

angenommen.“

Weiterentwicklungen im eProcurement

Für Sabine Behrens steht neben der laufenden

Anbindung von Standorten auch die funktionelle

Erweiterung hin zu einem Single Point of

Purchase im Fokus: „Da kommen auch Impulse

28 DIG-Magazin 2023

29

und Ideen aus den Werken, die ich mit Harald

Allerstorfer von der DIG als Sparringspartner

diskutiere. Im Zuge der neuen Plattform sollen

auch Informationen für den Einkauf, also Verantwortlichkeiten,

Richtlinien usw. hinterlegt

werden.“ Letztere spielen auch vor dem Hintergrund

der Sorgfaltspflicht in den Lieferketten

eine bedeutende Rolle. „Die Vermeidung von

Kinderarbeit und ökologische Verantwortung

erfordern entsprechende Prozesse.“

So werden Rahmenvertragspartner detailliert

geprüft und die Kataloge erst nach positivem

Abschluss freigegeben. Und das ist noch lange

nicht alles, ständig denkt man bei Magna darüber

nach, wie sich Prozesse optimieren lassen.

„Unsere Ausgabeautomaten für Verbrauchsmaterial

wie Schrauben oder Handschuhe werden

aktuell ans eProcurement angebunden, sodass

das Gerät selbsttätig Bedarf melden kann.“

Die daraus generierte Bestellung wird vom

Einkäufer nur noch freigegeben – zu den jeweils

aktuellen Preisen im System. „Das haben wir

gerade erfolgreich in einem österreichischen

Werk getestet, jetzt steht der Roll-out an.“

Internationalisierung geht immer weiter

Die Einführung von eProcurement wird bei Magna

Land für Land besprochen und ein konkreter Zeitplan

festgelegt. „Tschechien, Polen, Ungarn, GB,

Slowenien, Slowakei, Spanien – wir konzentrieren

uns derzeit auf Europa. Das hat auch mit der

Philosophie in Nordamerika und Asien zu tun.“

Besonders die Lieferantenstrategie ist in den USA

viel stärker auf monetäre Vorteile ausgerichtet.

„Wir gehen da stärker in die Commodities hinein

und setzen auf Standardisierung, um zu wissen

was wir wo zu welchen Preisen beziehen.“

Marktplätze sind für sie daher derzeit nur ein

Add-on: „Damit wird der permanente Lieferantenwechsel

geradezu befeuert – der damit

verbundene Prüfungsaufwand verbrennt dann

den Preisvorteil.“

Als starre Strategie will sie das aber nicht verstanden

wissen, denn: „Durch die Neuzukäufe

kommen immer neue Kulturen und Impulse dazu,

Magna erfindet sich ständig neu! Und das ist gut,

das vermeidet den Tunnelblick.“ ■

WANTED

John »Maverick« Buyer

reward:

Mehr Einkaufseffizienz!

Finden Sie den Übeltäter auf der

nächsten Doppelseite?

Fotos

Magna International

Fotos

Schriftrolle: Adobe Stock

Illustrationen:

Thomas Gasperlmair

30 DIG-Magazin 2023

31

YES INC.

DELIVERY. WORLDWIDE & BEYOND

DELIVER : US. PLEASE.

Im Fokus: Erfolgsfaktor Mitarbeiter*in

Das Team ist ein Kernthema in der strategischen

Entwicklung, erzählt Binder:

„Das Wachstum muss letzten Endes von unseren

Kolleg*innen und uns selbst abgearbeitet werden

– daher dreht sich unsere Strategie ganz zentral um

die Besetzung neuer Planstellen, mit denen wir

maßgebliche Positionen verstärken und unsere

Leistungsfähigkeit ausbauen.“

Derzeit ist das Wachstum massiv, Anfang 2023

waren wir bei 40+ Kolleg*innen. „Mit niedriger

Fluktuation durch hohe Mitarbeiterzufriedenheit

werden wir die Planbarkeit weiter verbessern.“

Kundenzufriedenheit weiter steigern

Sämtliche Maßnahmen zielen auf die guten Beziehungen

zu den Kunden ab, betont Allerstorfer:

„Deshalb sind wir auch für jedes Feedback

dankbar, weil es uns hilft, unseren Kurs immer

wieder zu überprüfen und uns entsprechend zu

entwickeln.“ Ein Tool dafür stellt die jährliche

Kundenumfrage dar, die auch 2023 gute Ergebnisse

brachte. „90% aller Teilnehmer würden uns

weiterempfehlen“, freut sich Allerstorfer.

Trotzdem will er die Ergebnisse richtig einordnen:

„80% sehen zum Beispiel unsere Serviceleistungen

besser als jene der Konkurrenz an.

Harald Allerstorfer


Customer Relations

Jahre DIG –

und wie geht’s weiter?

Seit zwei Jahrzehnten steht DIG für erfolgreiche Business-Prozessdigitalisierung,

von eProcurement über automatisierten Belegfluss und EDI bis hin zu komplettem

Purchase-to-Pay. Für die weitere Entwicklung hat sich das Management viel

vorgenommen – technologisch ebenso wie in Bezug auf den Ausbau des eigenen

Teams.

Seit dem Management-Buyout 2016 entwickelt

sich die 2002 gegründete DIG sehr erfolgreich.

Regelmäßig wird ein neues bestes Geschäftsjahr

verzeichnet, was eine Bestätigung für das

Führungstrio Harald Allerstorfer, Leopold Binder

und Dieter Dobersberger ist.

Ausruhen will man sich auf den Lorbeeren

aber nicht, denn: „Wir sind auf einem guten Weg,

und den müssen wir konsequent weitergehen!“

Stabile Entwicklung schafft eine sichere Basis

„Wir setzen in unserer Strategie für den Horizont

bis 2027 auf organisches Wachstum. Sowohl in der

Produktentwicklung als auch im Aufbau neuer

Mitarbeiter*innen planen wir vorausschauend

und behutsam – wir wollen kein Hire and Fire“,

erläutert CTO Dieter Dobersberger.

Die Basis für diese Planung sieht der für die

Finanzen verantwortliche Leopold Binder in

der wirtschaftlichen Unabhängigkeit: „Unser

Wachstum finanzieren wir konsequent aus dem

eigenen Cashflow.“

Diese Stabilität sei auch der Verantwortung als

wichtiger Prozesspartner der Kunden geschuldet,

betont CCO Harald Allerstorfer: „Das betrifft

auch die Management-Strukturen der DIG als

eigentümergeführtes Unternehmen, das wir

auch bleiben werden.“

Eine wichtige Rolle spielt in diesem Zusammenhang

in der Stärkung der Arbeitgebermarke DIG,

ergänzt Allerstorfer: „Interessante Aufgaben,

ein wertschätzendes Miteinander und attraktive

Entwicklungsmöglichkeiten zeichnen uns aus –

dieses Profil wollen wir schärfen!“

Konstantes Wachstum und Ausbau der Lösungen

Der Erfolg solle aber nicht von der Akquise neuer

Kunden abhängen, betont Dobersberger:

„Bei Neuprojekten wollen wir konstant bleiben,

der Hauptfokus liegt aber auf der Betreuung und

Weiterentwicklung unserer Bestandskunden.“

Denn die weitere Digitalisierung der Geschäftsprozesse

schafft besonders in wirtschaftlich

herausfordernden Zeiten neue Möglichkeiten, die

es zu entwickeln gilt: Themen wie SRM (Supplier

Relationship Management) und automatisierte

Vertragsgenerierung treibt man ebenso voran

wie die Entwicklung des eigenen Portals, das

neue Umsetzungseffizienz mit sich bringt (mehr

dazu auf Seite 40).

Bis 2027 will DIG in Österreich seine Position als

eines der führenden unabhängigen Beratungsund

Softwarehäuser im Bereich Business Process

Automation festigen, so das erklärte Ziel der drei

Geschäftsführer.

Wir müssen uns aber selbstkritisch auf die

rund 20% konzentrieren, die meinen, wir seien

gleich gut, und auf die zum Glück wenigen Rückmeldungen,

die uns Verbesserungspotenzial

bescheinigen!“ Immer besser zu werden, ist eben

ein Prozess, der niemals endet. ■

Kundenzufriedenheits analyse

2023

Über 90% unserer Kunden würden uns

weiterempfehlen.

Fast 80% schätzen unsere Serviceleistungen

besser als jene der Konkurrenz ein.

Leopold Binder

Managing Director, CFO

Finance & Human Resources

Dieter Dobersberger


Order FulfillmentSenior

Über 92% finden, dass es für alle Themen

klare Ansprechpartner gibt – rund 80%

geben eine gute Erreichbarkeit an.

Übrigens, 93% finden unseren Newsletter

gut bis sehr gut – melden auch Sie sich

an! Per Mail an: office@dig.at

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34 DIG-Magazin 2023

35

Supplier Relationship Management bietet die

Chance auf mehr Wertschöpfung entlang der

Lieferketten. Gleichzeitig sind Tools für engere

Lieferantenbeziehungen auch wichtig, um

Verbesserung der

Lieferanten beziehungen etwa die Anforderungen des Lieferkettensorgfaltspflichtgesetzes

zu erfüllen.

Austausch strategischer

Informationen für bessere Produkte und

Dienstleistungen

Entwicklung von Management-Modellen

Abhängig von den Unternehmenszielen: Ausrichtung von

Geschäft sprozessen und Zuordnung von Stakeholdern

Segmentierung von Lieferanten

Kategorisierung je nach Bedeutung für das Unternehmen

Doping für starke

Lieferantenbeziehungen: SRM

Supplier Relationship Management gewinnt nicht nur in Konzernen an Bedeutung.

Auch im Mittelstand sind gut gemanagte, strategische Kundenbeziehungen

gefragt! DIG bietet deshalb entlang der Supply Chain entsprechende Basis-Tools

aus eigener Entwicklung. Für höhere Anforderungen stehen die komplexen

Lösungen des Kooperationspartners Curecomp zur Verfügung.

Kernanliegen des Lieferantenbeziehungsmanagements

ist die Pflege und Organisation der

Kontakte. Damit bildet SRM einen wichtigen

Part des Supply Chain Managements, also die

Organisation der eigenen Lieferketten.

Vor allem vor dem Hintergrund eines sich

verschärfenden Wettbewerbs um Ressourcen

gewinnt die Steuerung und Verwaltung dieser

Beziehungen als Teil vorausschauenden Einkaufs

an Bedeutung.

Verbesserte Prozesse schaffen

Win-Win-Beziehungen

Was genau unter SRM verstanden wird, hängt vom

Unternehmen ab. Effizientere Lieferanten prozesse

zum Vorteil beider Seiten sind aber immer das Ziel.

Kundenseitig gilt es vor allem teure Fluktuation

zu verhindern, indem bestehende Beziehungen

gefestigt und somit Kosten für das Onboarding

und die Verhandlungen mit neuen Lieferanten

vermieden werden.

Gerade dafür ist es nötig, die Lieferantenperformance

kontinuierlich zu beobachten und

positive Aspekte ebenso wie Verbesserungsbedarf

zu erkennen und zu bewerten.

Gemeinsame Zielsetzungen sichern beiden

Partnern die Profitabilität der Beziehung.

Automatisierung ermöglicht Entscheidungen

Automatisierte Aufgaben verschaffen Zeit zur

Pflege dieser Lieferantenbeziehungen.

Darüber hinaus liefern sie aber auch die

nötigen Daten für fundierte Entscheidungen.

Dabei werden etwa Probleme identifiziert, noch

ehe sie auftreten, was einerseits für eine positive

Lieferantenerfahrung sorgt.

Andererseits wird damit ein langfristig orientiertes

Sourcing ermöglicht, indem entweder

das Kollaborationspotenzial mit bestehenden

Partnern ausgeschöpft oder der Lieferantenpool

entsprechend erweitert wird.

SRM für alle Ansprüche umsetzbar

Die vollintegrierte Abbildung dieser Prozesse im

Portfolio der DIG bringt schnelle Nutzbarkeit:

Gerade im Mittelstand sorgen schon Grundfunktionen

wie das Onboarding, das Ausschreibungsmanagement

und die Lieferantenbewertung

für merklichen Vorsprung.

Das Zentrum bildet dabei die Lieferantendatenbank,

die einen zentralen Zugriff auf Stammdaten,

Lieferadressen, Verträge und vieles mehr erlaubt.

Um sie herum sind verschiedene Prozesse wie z.B.

die automatisierte Einleitung der Verlängerung

von Dokumenten durch den Lieferanten (z.B.

Zertifikate vor deren Ablauf) angesiedelt.

Neben diesen typischen Tasks im SRM spielen

aber auch Prozesse wie die individuelle Erstellung

von Lieferverträgen eine Rolle. DIG ersetzt dabei

die Komplexität des Warenwirtschaftssystems

durch einfache, userfreundliche Tools, die dem

Unternehmen schnelle Vorteile generieren.

Für anspruchsvollere Umgebungen, in denen

zwischen operativem und strategischem Einkauf

differenziert wird, stellen die Software-Tools des

Partners Curecomp entsprechend performante

Lösungen dar.

Beziehungen werden immer wichtiger

Insgesamt werden Prozesse zur Lieferantenbeziehungspflege

immer bedeutender.

Besonders die dokumentierten Ergebnisse

sichern z.B. bei der Zuschlagsentscheidung einer

Ausschreibung die Nachvollziehbarkeit! Essenziell

ist jedenfalls, SRM als Dialoginstrument zu sehen:

Eine schlechte Bewertung, die dem Lieferanten

mitgeteilt wird, eröffnet die Möglichkeit der

Rechtfertigung und Leistungsverbesserung.

Die individuelle Abbildung dieser Prozesse ist

eine der Stärken von DIG. ■

SRM-Prozesse und Lösungen

Gemeinsam mit Kunden entwickelt

DIG Features für die grundlegenden

Tasks im SRM.

Onboarding:

ermöglicht die Bewerbung oder gezielte

Anfrage von Lieferanten über ein Formular

(mit Angaben zur Warengruppen, Zertifikaten

usw.) – die Freigabe erfolgt über

einen mehrstufigen Prozess, der auf das

Unternehmen abgestimmt wird

Ausschreibungen:

Einladung von Lieferanten zur Angebotslegung

auf Basis bestimmter Mengen

und Positionen (oder Dienstleistungen),

Lieferanteneingaben frei definierbar; automatisierte

Erinnerungsfunktion, wenn

Angebot vor Fristende fehlt; Angebotsvergleich

nach Produktkategorien, Bestellung

als Folgeprozess

Lieferantenbewertung:

frei kategorisierbare Fragebögen und

Scoring-Gewichtung, Kommentarfunktion

für Zusatzinformationen, automatisierte

Bewertungsläufe, Darstellung der Ergebnisse

in der Lieferantenverwaltung

(siehe auch Seite 40)

Vertragsbaukasten:

individuelle Zusammensetzung von Vertragsbausteinen

im Verhandlungsprozess,

PDF-Generierung und Signaturprozess im

führenden System (z.B. SAP), Ablage beim

Lieferanten

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36 DIG-Magazin 2023

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„Vor allem die damit verbundene negative Publicity

kann im Fall des Falles katastrophal sein, denn

die mediale Aufmerksamkeit ist groß.“

Betroffen ist somit besonders der klassische

und gehobene Mittelstand, der Konzerne beliefert

und sich dabei internationaler Lieferketten bedient.

„Ein Beispiel sind Elektrokomponenten,

die in Anlagen von Großunternehmen landen.

Denn hier werden oft Vorprodukte aus vielen

Ländern dieser Welt bezogen“, vermittelt Naderer

einen Eindruck, wie weit die Auswirkungen des

LkSG reichen.

Treibende Kraft ist dabei die Internationalisierung

der letzten Jahrzehnte, durch die einzelne

Produktionsverfahren heute nur mehr in entfernten

Regionen dieser Welt vorzufinden sind.

Somit stehen Bedarfsträgern kaum noch regionale

Bezugsquellen zur Verfügung.

Automatisierung verbessert Prozessqualität

Ein anderes Anwendungsbeispiel sieht Naderer

in der EU-Verpackungsrichtlinie, mit der die Recyclingquote

verbessert werden soll. „Dabei geht

es um entsprechende Konformitätserklärungen

und Etikettierungen, die im Prinzip dieselbe

Thematik auslösen.“

Auch für diese Herausforderung ist man bestens

gerüstet: „Mit cleverSRM können beliebige

Businessprozesse nach eigenen Vorgaben gesteuert

und automatisiert werden, um Mitarbeiter

vor immer neuen, zeitraubenden, manuellen

Tätigkeiten im Zusammenhang mit derartigen

Regulierungen zu schützen und die Prozessqualität

als Ganzes zu heben.“ ■

Asina Leist

Geschäft sführerin

Lukas Naderer

Vertriebsverantwortlicher

Bürokratiemonster,

die Ressourcen fressen

Das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) zum Schutz der

Menschenrechte stellt Supply Chain Management und Einkauf vor ungeahnte

Herausforderungen. Aber auch die EU-Verpackungsrichtlinie 2021 bringt bürokratischen

Aufwand für Unternehmen mit sich. Asina Leist, Geschäftsführerin

der Linzer curecomp Software Services GmbH, kennt die praktischen Probleme,

die sich daraus ergeben – und eine Lösung dafür.

„Die Tücken des LkSG liegen im Detail“, weist Asina

Leist auf den Geltungsbereich dieses deutschen

Gesetzes, das auf einer EU-Richtlinie fußt, hin.

Denn die seit 1. Jänner 2023 in Kraft getretene

Regelung verpflichtet deutsche Unternehmen,

in ihren Lieferketten menschenrechtswidrige

Produktionsverfahren und Arbeitsbedingungen

zurückzuverfolgen und Missstände zu beseitigen.

Zunächst gilt das ab einer Größe von 3.000 Mitarbeitern.

Es gibt jedoch ein großes Aber ergänzt

Lukas Naderer, der bei curecomp den Vertrieb

verantwortet: „Diese Grenze wird mit 2024 auf

1.000 Mitarbeiter gesenkt. Aber auch schon

davor trifft es über die Lieferanten faktisch die

allermeisten Unternehmen!“

Seit Februar 2022 gibt es auch einen Entwurf

für eine EU-Richtlinie zu diesem Thema. Dieser

sieht sogar noch niedrigere Schwellwerte und

weitergehende Verpflichtungen für die Unternehmen

vor. "Es wird also in den kommenden

Jahren einiges auf die Unternehmen zukommen“,

prognostiziert Naderer.

Im Endeffekt durchgängige Prüfpflicht

in der gesamten Lieferkette

Schon das deutsche Gesetz verpflichtet, die Herkunft

jeder kleinsten Schraube zu dokumentieren.

Allein in Deutschland sind ab 2024 insgesamt

4.800 Unternehmen betroffen – und die Bürokratielawine

wird noch gewaltiger, denn: „Wenn

ein Konzern wie Siemens seine Lieferketten

gesetzesgemäß überprüft, bedeutet das im ersten

Schritt, dass über 90.000 Lieferanten aufgefordert

werden, eine neue, ergänzte Code-of-Conduct-Erklärung

zu unterzeichnen.

In der Folge bedeutet das eine Verpflichtung jedes

einzelnen Lieferanten zu ebenfalls sauberen

Lieferketten!“ Dieser Domino-Effekt stellt somit

alle vor entsprechende Probleme, denn mit der

Unterschrift stehen sie in der Haftung, auch

wenn es aktuell noch keine Strafbestimmungen

im Gesetz gibt und zum Beispiel in Deutschland

2021 die haftungsrechtlichen Voraussetzungen

für Verstöße im Ausland enger gezogen wurden.

Aufwändige Administration der Unterlagen

Wie das zuvor skizzierte Szenario vermuten lässt,

stellt eine angemessene und risikoadäquate

Prüfung der Lieferanten ein gewaltiges Unterfangen

dar. „Es ist ein frommer Wunsch, dass

diese Code-of-Conduct-Erklärungen vorbildlich

unterschrieben retourniert werden. Mit diesem

Projekt kann man oft mehr als eine Arbeitsstelle

auslasten!“, berichtet Naderer von den Herausforderungen

in der Praxis.

Als Anbieter von Lösungen für das Strategische

Lieferantenmanagement nutzt curecomp sein

cleverSRM zur Vereinfachung: „Mit unserer

Workflow Engine verlagern wir den Großteil

der administrativen Arbeit in die Maschine.

Das entlastet die menschliche Arbeitskraft, die

sich im Sinne von Management by Exceptions

schwerpunktmäßig um Ausnahmen kümmert.“

So wird der Prozess weitestgehend automatisiert,

indem die Fragebögen maschinell verschickt,

die Antworten geprüft und die Dokumente am

Ende des Prozesses sauber beschlagwortet ablegt

werden. „Nach individuell definierten Fristen

werden auch mehrstufige Reminder versendet.

Erst wenn das nicht zum Ziel führt, delegiert

die Workflow-Engine den konkreten Fall an den

Menschen.“

Was seit Jahren bei namhaften mittelständischen

Unternehmen wie Rosenbauer, Fronius, Flottweg

& Co für effizientes Stammdatenmanagement

verwendet wird, wird so nun auch zur Zähmung

des Bürokratiemonsters LkSG eingesetzt.

Über curecomp:

Der Linzer Experte für Beschaffung versteht

sich als komplementärer Partner von DIG,

deren Leistungen man seit 2018 vor allem

im Bereich EDI und Katalogsysteme für

C-Material nutzt.

Im technologischen Miteinander entstehen

bestens abgestimmte Dienstleistungspakete,

die sich dem Kunden wie aus einer

Hand präsentieren. Seit Februar 2021

ist curecomp Teil des ERP-Spezialisten

proALPHA Gruppe.

Fotos


Porträts: curecomp

38 DIG-Magazin 2023

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Johannes Schuhmann

Head of Product Management

Feature-Schmiede:

Wie bei DIG Produkte entstehen

DIG-Urgestein Johannes Schuhmann verantwortet die Transformation erfolgreicher

Einzellösungen zu allgemein verfügbaren Funktionen. Auf diese Weise

steigern die individuellen Anforderungen von Kund*innen die Möglichkeiten

aller. Ermöglicht wird dies durch eine agile Entwicklung in Pilotprojekten.

„Neue Features basieren meistens auf dem Wunsch

nach einer konkreten Funktionalität“, erklärt

Johannes Schuhmann, was den Stein ins Rollen

bringt. „Gar nicht so selten wollten wir genau

so etwas schon länger für den Markt bauen, es

fehlte aber der Pilotkunde.“

Denn Ideen für spannende Funktionen gibt

es in der DIG viele: „Damit wir die Entwicklung

starten können, braucht es aber einen konkreten

Usecase.“ Ein Beispiel ist der Reklamationsprozess,

der im DIG eProcurement auf Knopfdruck gestartet

werden kann. „Diese Erweiterung bildet

den kompletten Reklamationsprozess innerhalb

des Systems ab. Dabei wird ein Formular mit

den Bestelldaten automatisch generiert, die

Reklamationsgründe angegeben und an den

Lieferanten sowie die Einkaufsabteilung versendet.“

Entwickelt wurde die Funktion für die

TU Graz, sie ist bereits allgemein verfügbar.

Agile Entwicklung in multifunktionalen Teams

Die Umsetzung der Konzepte in einsatzbereite

Software übernimmt bei DIG ein Team aus Product

Owner, Entwicklern und Testern.

„Der gerade beschriebene Reklamationsprozess

konnte in wenigen Wochen umgesetzt werden“, erinnert

sich Schuhmann und verweist im gleichen

Atemzug auf Gegenbeispiele. „Ein komplexer

Vertragsgenerator nimmt entsprechend mehr

Ressourcen in Anspruch und dauert in der Umsetzung

um einiges länger.“ Neben der Neuentwicklung

werden auch die einzelnen Lösungen

laufend überarbeitet: „Das betrifft eigentlich alle

Bereiche, im Speziellen das Sourcing und unsere

eProcurement-Plattform, bei der wir laufend mit

moderneren Oberflächen für bessere Usability

sorgen.“ Auch das Portalthema wird kontinuierlich

ausgebaut. „Wir arbeiten laufend an neuen

Nutzungsmöglichkeiten fürs Guided Buying bzw.

den Single Point of Purchase.“

Interne Optimierung für schnellere

Umsetzungen

Angesichts der steigenden Nachfrage nach

Automatisierungslösungen betrifft ein aktuelles

Kernthema die Durchlaufzeit von Projekten.

„Wir arbeiten an Maßnahmen zur Effizienzsteigerung,

um unseren Kunden auch bei hoher

Auslastung eine konstant gute Performance

abzuliefern – ohne dass das zulasten unserer

Individualisierungsmöglichkeiten geht“, ist

Schuhmann von der besseren Planbarkeit für

die Kunden überzeugt.

„Aus diesem Grund analysieren wir unsere

internen Abläufe und laden unsere Best-Practice-Lösungen

mit praxisrelevanten Features auf,

sodass wir damit ein breites Feld an Ansprüchen

abdecken.“

Lieferantenbewertung als Faktor

in lernenden Organisationen

Aktuell für Fujitsu entwickelt, ist diese

Funktion seit 2022 verfügbar.

Über frei kategorisierbare Fragebögen

werden Lieferanten mit einem Scoring

bewertet:

So können etwa in den Kategorien Preis,

Qualität und Liefersicherheit Fragen mit

beliebigen Multiple-Choice-Antworten

gestellt und diese frei gewichtet werden.

Ebenso sind Kommentare möglich, die

z.B. Zusatzinformationen für das Jahresgespräch

mit dem Lieferanten liefern.

Die Lieferantenbewertung kann beliebig

gesteuert werden – im Zuge eines Prozesses

(z.B. nach einer abgeschlossenen Ausschreibung)

oder als Screeningzyklus.

Die Ergebnisse sind vollumfänglichen in

der integrierten Lieferantenverwaltung

einsehbar.

Auf dieser Basis entstehen sehr schnell einsatzbereite

Lösungen, die weiter individualisiert

werden können. „Customizing ist eine unserer

Stärken, die wir natürlich weiterhin im vollen

Umfang anbieten.“

Coming soon: die besten Features 2023

Auch in diesem Jahr werden verschiedenste

neue Funktionen umgesetzt. „Die Lieferantenbewertung

wird für Fujitsu entwickelt und wird

ab Q3/4 2023 allgemein zur Verfügung stehen.“

Eine echte Neuerung gibt es auch in der automatisierten

Erkennung von Belegen, schwärmt

Schuhmann: „Neben herkömmlichem OCR bieten

wir jetzt in Kooperation mit der deutschen natif.

ai GmbH jetzt auch Deep-OCR, wo künstliche

Intelligenz die Anlernphase des Systems erspart.“

Nachstehend werden hier die beiden neuesten

Entwicklungen vorgestellt. „Darüber hinaus

informieren wir aber auch in unserem Newsletter

und auf Veranstaltungen über alle Neuheiten.

Und dann gibt es natürlich auch die Option, als

Pilotkunde eigene Features zu entwickeln – dafür

bin ich gerne Ansprechpartner!“ ■

Automatisierte Belegerkennung

mit Machine Learning

Neben der bewährten OCR-Lösung des

DIG-Partners Canon, bei der das System

regelbasiert mithilfe manueller Korrekturen

lernt, ist voraussichtlich ab Q3/Q4

2023 auch eine KI-basierte Belegerkennung

verfügbar. Die Lösung der deutschen

natif.ai beeindruckt dabei mit einer rein

maschinellen Erkennung unterschiedlichster

Dokumente. Neben Rechnungen und

Lieferscheinen können z.B. auch Versicherungsdokumente

strukturiert verarbeitet

werden. Das alles ohne Anlernphase (also

ohne Initialaufwand), sodass dieses System

vor allem von Vorteil ist, wenn Belege in

geringer Stückzahl mit vielen Lieferanten

ausgetauscht werden. Je nach Komplexität

und Qualität der zu analysierenden Objekte

werden nach der Selbstlernphase bis zu

100 Prozent Erfolgsrate erreicht.

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40 DIG-Magazin 2023

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übernimmt – eben Implementierung, Konfiguration

und die Eröffnung der Zugriffsmöglichkeit

für DIG. Nachdem die Schnittstellen eingespielt

und veröffentlicht sind, geht der Ball zurück ins

Feld der DIG: „Unser Konterpart ist hier Erich

Semlak. Als Schnittstellenspezialist gibt er uns

Rückmeldung, wo noch Anpassungsbedarf besteht

– da kommunizieren wir auf einer Wellenlänge.“

Und auch beim Testen und in der Analyse arbeitet

man eng zusammen: „Die gute menschliche

Ebene ermöglicht überzeugende Performance.“

Wolfgang Wiesmayr

Teamleiter

Mehr Möglichkeiten mit SAP:

DIG-Partner INFORMATICS

87% des weltweiten Handelsvolumens werden von SAP-Kunden generiert, der

multinationale Software-Konzern mit Sitz in Walldorf ist der führende Anbieter

von ERP-Lösungen. Basis dieses Erfolgs sind nicht zuletzt die ca. 22.000 SAP-

Partner rund um den Globus! Einer davon ist INFORMATICS in Linz-Leonding,

seit 2005 Partner von DIG für die Erstellung der passenden SAP-Schnittstellen.

„Gemeinsam mit DIG sorgen wir für reibungslose

Lösungen“, verspricht INFORMATICS Teamleiter

Wolfgang Wiesmayr. Den Startpunkt bildet dabei

der Kontakt von DIG mit dem jeweiligen Unternehmen:

„Wird dort SAP verwendet, kommen

wir ins Spiel und bringen schon in der Konzeptionsphase

unsere Expertise ein, damit ERP und

eProcurement perfekt zusammenspielen.“

Der Vorsprung entsteht im Team

„Unsere frühe Integration bringt jedenfalls

Effizienz ins Projekt“, ist Wiesmayr überzeugt.

„Denn damit sind klare Schnittstellendefinitionen

garantiert, was sich letztlich positiv auf die Budgettreue

und den Zeitplan auswirkt.“

Aber auch wenn sich Anforderungen im Laufe

des Projekts ändern, erlauben die eingespielten

Prozesse sehr ökonomische Anpassungen: „Die

verantwortlichen Personen kennen einander auf

beiden Seiten gut und wissen, was der andere für

eine effiziente Abwicklung braucht.“ Im Endeffekt

sparen diese eingespielten Abläufe Termine,

Abstimmungsrunden und somit Zeit und Geld.

Die Mensch-Mensch-Schnittstelle macht

den Unterschied

„Nach dem Konzept kennen wir alle Bausteine –

und wissen, was wir wie zu konfigurieren haben“,

beschreibt Wiesmayr den weiteren Projektablauf,

in dem INFORMATICS alle SAP-seitigen Arbeiten

Höchste Kompetenz erfüllt alle Kundenwünsche

„In der ganzen Purchase-to-Pay-Prozesskette

existieren irrsinnig viele Schnittstellen, die man

customizen und verwenden kann“, berichtet

Wiesmayr von den fast unbegrenzten Möglichkeiten,

auf Kundenbedürfnisse zu reagieren.

„Ganz gleich, ob Bestellungen oder PDFs aus der

Plattform ins SAP repliziert werden sollen oder

dort zusätzliche Informationen z.B. per Hand

oder als logische Ableitung zu ergänzen sind: Wir

haben für alles die passende Schnittstelle parat!“

Und sollte das einmal nicht der Fall sein, findet

man eine Lösung: „Alle paar Projekte bauen wir

spezielle Schnittstellen, wodurch sich unser

Portfolio laufend erweitert.“

Wie Schnittstellen Usability liefern

Ein Anwendungsbeispiel sind die Informationen,

die aus dem ERP ans eProcurement-Portal geliefert

werden: „Dabei muss man bedenken,

dass SAP unglaublich viele Optionen bereithält,

die der dortige User aber gar nicht braucht und

die viel zu verwirrend sind. Eine Anforderung

an die Schnittstelle ist oft, diese Darstellung

entsprechend einzuschränken.“

So soll der Anwender etwa aus Gründen der

Übersichtlichkeit und Fehleranfälligkeit nur jene

Kontierungselemente verfügbar haben, die er

auch benötigt.

„Ein anderes Beispiel ist etwa, dass nur Lieferanten,

die in einer gewissen Währung handeln,

angezeigt werden sollen. Oder paradoxerweise

solche, die nicht gelöscht sind.“ Auf diese Weise

tragen Schnittstellen zur Erzeugung korrekter

Belege und damit zur Performance der Lösung bei.

Perfekte Zusammenarbeit auf Augenhöhe

In über 50 Projekten (u.a. für PALFINGER, Magna,

Uniqa und AGES) hat sich das Gespann aus DIG

und INFORMATICS bereits bewiesen.

„Auch wenn DIG regelmäßig die Projektleitung

übernimmt, arbeiten wir nicht in einem typischen

Subunternehmer-Verhältnis zusammen“, erzählt

Wiesmayr. Stattdessen stelle man überzeugende

Arbeit in den Mittelpunkt: „Wir pflegen ein Vertrauensverhältnis,

das es erlaubt, auf jeder Ebene

direkt mit dem Kunden zu kommunizieren. Und

auch wenn sich Hürden auftun, arbeiten wir offen

und ehrlich an der besten Lösung.“

Letztlich bedeutet das für den Kunden zwei

Experten-Teams, die wie aus einem Guss agieren.

„Genau das zeichnet unsere Partnerschaft aus!“ ■

Über INFORMATICS

Der SAP-Spezialist ist regionaler Partner

von rund 150 mittelständischen Unternehmen

auf der Achse Wien-Linz-München.

Mit Consulting und Entwicklung im gesamten

SAP Core unterstützen die Linzer

vollumfänglich und langfristig bei der

Realisierung der jeweiligen Businessziele.

Die Entwicklungserfahrung aller

INFORMATICS Berater sorgt für effiziente

Umsetzung.

Fotos

INFORMATICS

42 DIG-Magazin 2023

43

man auch auf DIG.easyconnect zurück: „Dabei

werden eingehende PDF-Dokumente mittels

IRIS OCR, der Texterkennung von Canon, vollautomatisiert

ausgelesen.“ Mit dem Ergebnis

zeigt man sich bei Kellner & Kunz zufrieden,

in 6 Monaten Betrieb musste nur wenige Male

manuell eingegriffen werden, weil das System

Inhalte nicht richtig erkannt hat. Dabei wurde

das System im Jahr 2020 vorerst nur für Kunden

in Österreich eingeführt – Einrichtung, Testing

und Produktivsetzung setzte DIG innerhalb von

nur vier Wochen um. „Das Training des Texterkennungsprogramms

übernehmen wir Inhouse.“

Florian Hermüller

Senior Content Manager

Multitalentiertes EDI bei

Kellner & Kunz

1922 wurde Kellner & Kunz in Wien gegründet, seither hat man sich zum

führenden C-Teile Spezialisten bei Werkzeug und Befestigungstechnik entwickelt.

Heute beliefert man gemeinsam mit den RECA Tochterunternehmen von der

Firmen- und Logistikzentrale in Wels aus europaweit Industrie und Handwerk.

EDI erfüllt dabei ganz zentrale Funktionen für die Rolle von Kellner & Kunz

als Kunde ebenso wie als Lieferant.

Florian Hermüller hat das seit 2008 mit DIG

immer weiterentwickelte EDI-Projekt von seinem

Vorgänger übernommen: „Heute nutzen wir den

elektronischen Datenaustausch für so ziemlich

alles, was sich darüber abbilden lässt“, beschreibt

der Senior Content Manager.

Entsprechend breit ist die Lösung angelegt:

„Wenn man sich den Austausch mit unseren

rund 100 eProcurement-Kunden ansieht, erfolgt

dies meist über klassische EDI-Strecken. Dabei

übernimmt DIG die Übersetzung der Daten ins

jeweilige Zielformat des Kunden oder in unser

ERP und je nach definiertem Transportweg auch

den Transfer.“ Über das Plattform-Routing ist

garantiert, dass wirklich alle Übertragungswege

bedient werden können.

3-Wege-EDI für 150.000 Belege/Jahr

Kellner & Kunz setzt neben klassischen EDI-Strecken

als direkte Verbindung zweier ERP-Systeme

den strukturierten Datenaustausch auch zwischen

Plattformen ein:

„Unter anderem nutzen wir hier SAP Ariba“, berichtet

Hermüller. Zusätzlich ist man auf der DIG

eProcurement Plattform als Lieferant angebunden.

Zur Erfassung eingehender Bestellungen greift

Dreamteam: Inhouse und DIG

An Belegarten werden Bestellungen, Bestelländerungen,

Auftragsbestätigungen, Lieferaviso sowie

Wareneingangsmeldungen und Rechnungen

verarbeitet. Bei Kellner & Kunz übernimmt ein

eigener Schnittstellenbetreuer viele Arbeiten.

„DIG ist dabei unsere Backup-Lösung in Sachen

Spezialknowhow: Wo wir nicht weiterwissen,

rufen wir die Experten aus Linz zur Hilfe“, berichtet

Hermüller von der guten Zusammenarbeit.

Sonderprozess für RECA iSTORAGE

Das Automatensystem von RECA sorgt für permanente

Verfügbarkeit und leichtes Handling bei

Materialfluss und Lagerung von verschiedenen

Hilfsmaterialen.

Im Hintergrund trägt die automatisierte Dokumentenverarbeitung

von DIG zum reibungslosen

Ablauf bei: Meldet der iSTORAGE Automat eine

Bestellung an Kellner & Kunz bzw. RECA, wird

diese erstmalig dort im ERP angelegt.

Das bedeutet, dass im Kunden-ERP zu diesem

Zeitpunkt die Bestellung fehlt, sodass Auftragsbestätigung

oder Lieferschein als Folgedokumente

keinen Bezug hätten! Abhilfe schafft ein eigener

Sonderprozess: Dazu wird auf Basis der Order Response

von Kellner & Kunz/RECA eine Bestellanlage

erstellt und diese ans Kundensystem übermittelt.

Die darin enthaltene Auftragsnummer ist als

Bestellnummer angelegt und kann vom Kundensystem

akzeptiert oder durch eine eigene ersetzt

werden. In jedem Fall ist damit die Zuordenbarkeit

der Folgedokumente im Kundensystem gewahrt.

Dynamische EDI-Weiterentwicklung

Obwohl Kellner & Kunz seit 2008 mit DIG den

elektronischen Datenaustausch immer weiter ausbaut,

ist man bis heute nicht am Ende angelangt:

„Wir haben stets neue Ideen, wo und wie wir

den Belegfluss weiter automatisieren können“,

weist Hermüller auf neue Anbindungen von

Partnern hin. Ebenso stellen etwa auch andere

VMI-Prozesse (Vendor Managed Inventory) als das

iSTORAGE-System immer neue Anforderungen

an die DIG-Lösungskompetenz.

Einen solchen Sonderprozess bildet auch das Thema

Baustellenlieferung: Dabei prüft die Plattform,

ob es für einen bestimmten Warenempfänger

auch eine passende Kundennummer gibt – im

Negativfall wirft das System eine entsprechende

Meldung zur manuellen Bearbeitung aus, bevor

die Bestellung weiterverarbeitet werden kann.

„Das ist eine eher untypische Zusatzfunktionalität,

die DIG für uns umgesetzt hat“, erinnert

sich Hermüller. „Dabei pflegen wir diese Lieferadressen

über einen Webeinstieg, sodass sie

entsprechend verwendet werden können.

Insgesamt sind wir sehr froh, mit DIG einen

Partner zu haben, der uns als Ideen- und Umsetzungspartner

in der Digitalisierung unserer

Geschäftsprozesse begleitet!“ ■

Fotos

Kellner & Kunz

44 DIG-Magazin 2023

45

Bei EGGER verfolgen wir das Ziel, unsere Prozesse

kontinuierlich zu verbessern und weiterzuentwickeln.

Diesen Anspruch leben wir natürlich

auch im Einkauf.“

Christian Nothdurfter

Head of Corporate Technical

and General Purchasing

Worauf es bei der

Automatisierung ankommt

Über ein Vierteljahrhundert Erfahrung im technischen Einkauf – Christian

Nothdurfter von EGGER blickt auf eine lange Karriere zurück, in der er sich

ganz besonders der Einführung effizienter Beschaffungsstrukturen gewidmet

hat. „Vor vielen Jahren war das der Aufbau einer international gültigen

Lead-Buyer-Organisation gemeinsam mit den Kolleg*innen aus den einzelnen

Ländern. Damals ging es darum, unsere Prozesse so zu gestalten, dass wir

optimale Synergie- und Bündelungseffekte erzielen.“ Über die heutige Rolle

automatisierter Prozesse beim führenden Hersteller von Holzwerkstoffen,

erzählt er im Interview.

Der Aufbau einer gruppenweiten Struktur von

Lead-Buyern, die für die jeweiligen Warengruppen

verantwortlich zeichnen, führt bereits

seit geraumer Zeit zur Schaffung bedeutender

Synergie effekte:

„Diese Warengruppen spezialisten kümmern

sich gemeinsam mit den Einkaufsorganisationen

vor Ort um die Umsetzung der Rahmenverträge

ebenso wie um die Prozessautomatisierung und

schaffen somit Vorteile für alle Standorte.“

Als Beispiel nennt er die eProcurement-Plattform

der DIG, in der EGGER auch den End-to-End-

Prozess zur Beschaffung von Dienstleistungen

abbildet: „Ist ein Anbieter einmal im Katalog

angelegt, profitieren alle. Gleichzeitig wird zentral

sichergestellt, dass die strategischen Vorgaben

für Lieferanten operativ umgesetzt werden.“

Automatisierung ist dabei immer nur Mittel

zum Zweck: „Letztlich geht es um Effizienz und

Effektivität.

Leitlinien für jede Automatisierung

„Wenn wir Prozesse so gestalten und digital abbilden,

dass einmal definierte Entscheidungen

und Regeln automatisch dezentral zur Anwendung

kommen, ist das die Grundlage für die Automatisierung

im Einkauf.“

Dabei ist die Schaffung von Ressourcen und

Entwicklung von Spezialist*innen essenziell:

„Strategische Arbeit, die zunehmenden Anforderungen

in den Bereichen Compliance,

Warengruppen- und Lieferantenmanagement

oder Aufgabenstellungen im Zusammenhang mit

ESG – all das erfordert Zeit, die Automatisierung

für uns freimacht.

Nicht zu verwechseln ist sie mit Buzzwords

wie Industrie 4.0 oder dem gehypten Einsatz

künstlicher Intelligenz.“ Automatisierung dürfe

auch kein Selbstzweck sein, Technologien müssten

immer dem Ziel dienen, nicht wertschöpfende

Prozessschritte, die man nicht eliminieren kann,

zu verbessern. „Dazu betrachten wir diese Prozesse,

analysieren sie und die Zusammenhänge

in unserer Organisation und überlegen, wie eine

Verbesserung aussehen könnte.“

Schaffung klarer Umsetzungsstrukturen

„Wir haben im technischen Einkauf schon vor

Jahren das Lieferanten- und Warengruppenmanagement

sowie Prozesse als Handlungsfelder

definiert“, erzählt Nothdurfter.

„Nach den Entscheidungen für Verbesserungen

geht es um die Frage, wie diese gruppenweit

realisiert werden.“

Um diesen Schritt in einer Gesamtstrategie umzusetzen,

wurde bei EGGER das Zusammenspiel der

verschiedenen Ebenen analysiert: „Wir wurden

uns bewusst, dass regulatorische Themen, unser

Code of Conduct und unser Mission Statement

sowie die Warengruppen-Strategie und das Lieferantenmanagement

insgesamt den strategischen

und operativen Einkauf beeinflussen.“

In dem entsprechend visualisierten Prozesshaus,

wie EGGER es nennt, werden diese Zusammenhänge

schematisch dargestellt und Wunschabläufe

als Zielsetzung skizziert:

„Hier wird etwa das ideale Zusammenspiel mit

der strategischen Ebene bei Nicht-Katalogartikeln

abgebildet. Mit dem Ziel, durch definierte Sourcing-Prozesse

die Einhaltung der oben genannten

Vorgaben zu gewährleisten.“

46 DIG-Magazin 2023

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Best of Breed

Stellt sich eine Anforderung in der Systemlandschaft

als nicht umsetzbar heraus, pflegt

Nothdurfter ein offenes Best-of-Breed-Mindset

hinsichtlich der Zusammenarbeit mit neuen

Lösungsanbietern:

„Bei all den aufkommenden Themen sowie den

unterschiedlichen regionalen Anforderungen

sind Quick Wins, aber gleichzeitig auch die Nachhaltigkeit

der Entscheidung essenziell.“

Großes Interesse zeigt er daher für die Innovationen

der Startup-Szene, die sich mit kleinen

Anwendungen oft als schneller Problemlöser

präsentiert. „Vorausgesetzt, diese Lösungen sind

nutzenstiftend und in unsere IT-Strategie passend,

sind wir bei EGGER grundsätzlich interessiert an

Neuem. Diese Einstellung ist ein wesentlicher

Teil unserer Einkaufsphilosophie.

Ambitionierte Ziele setzen

Potenzial für Weiterentwicklungen sieht Nothdurfter

im strategischen Einkauf, der sich direkt

auf den operativen auswirkt:

„Hier haben wir aus heutiger Sicht bei allen

Fortschritten noch einen Weg vor uns, beispielsweise

werden uns gruppenweite Ausschreibungsprozesse

begleiten. Außerdem gilt es, unser agiles

Mindset weiterzuentwickeln und zu verfestigen.“

All das sei aber ein laufender Prozess, der

letztlich dazu führen müsse, dass man Bezugsquellen

nach klar definierten Regeln immer weiter

evaluiert und optimiert, um auf sich verändernde

Bedingungen bestmöglich reagieren zu können.

„Mit unseren Tools und dem Bewusstsein unseres

Prozesshauses entwickeln wir im Einkauf die bestmöglichen

Rahmenbedingungen für wachsenden

wirtschaftlichen Erfolg!“ ■

So verdeutlicht Nothdurfter, wie strategische

Leitlinien in Form von Einkaufsinitiativen die

operative Arbeit bei EGGER langfristig erleichtern.

„Der Ausschreibungsprozess wird damit zum

Hebel zu mehr Effizienz: Er kann in allen Werken

und auch von neuen Einkäufern genutzt werden

und gibt die Regeln vor, um Prozesse zu steuern

und zu kontrollieren.“

Diese Initiativen gelte es vor allem bei

strategisch bedeutsamen Lieferanten und Warengruppen

zu setzen. „Hier spielen im Sourceto-Contract-Prozess

auch Risikoanalysen und

Compliance-Fragen eine wichtige Rolle.“

Nutzen aus Organisationssicht betrachten

Optimierungen seien immer gesamtheitlich

auf Organisationsebene zu bewerten, erklärt

Nothdurfter: „Eine reine Auslagerung des Aufwands

an andere Abteilungen ist der falsche

Ansatz. Es geht uns stets um gesamtheitliche

Optimierungen mit dem Ziel die Versorgung der

Standorte sicherzustellen!“

Die Voraussetzung dafür seien effiziente Grundprozesse

mit starken Stammdaten. „Werkübergreifend

gültige Materialnummern schaffen

Automatisierungspotenzial, das letztlich auch

dem Bedarfsträger Arbeit abnimmt, anstatt Bestellaufgaben

nur an ihn zu verlagern.“

Grundlage erfolgreicher Automatisierung sei

die Materialnummernreferenz – bei EGGER ist

dieser Anteil im indirekten Einkauf erfreulich

hoch! „Auf diese Weise wird automatisch der

beste Preis und die beste Lieferquelle ermittelt

und ich habe die Möglichkeit Bedarfe zu bündeln.

Außerdem ergeben sich Optionen zur Automatisierung

von Prozessen im Zusammenhang

mit der Sicherstellung von Regulatorik und Compliance.

Wichtig ist, allen Vorhaben immer das

Basisziel einer Optimierung des Lieferanten- und

Warengruppenmanagements zugrunde zu legen

und dabei den Prozessstandard sicherzustellen.“

Erst dann würden die Voraussetzungen für

die Automatisierung anhand der bestehenden

Systemlandschaft geprüft.

Fotos

FRITZ EGGER GmbH

48 DIG-Magazin 2023

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Dieter Dobersberger


Order Fulfillment

Business-Digitalisierung in der

Cloud? Sicher wie in Fort Knox!

Das Auslagern von IT-Diensten in die Cloud (zum Beispiel über die Bereitstellung

von Speicherplatz, Rechenleistung oder Anwendungssoftware) setzt sich auch

im Businessbereich durch. Im Vergleich zur lokalen On-Premises-Lösung am

unternehmenseigenen Server spart Cloud-Computing aber nicht nur Kosten!

Trotzdem werden immer wieder Sicherheitsbedenken als Einwand gebracht.

DIG entkräftet diese mit einer ausgeklügelten Lösung beim nationalen Anbieter

A1, die höchste Ausfallssicherheit garantiert.

„Mit A1 haben wir einen langjährigen und zuverlässigen

Partner für unsere Cloud-Services,

der auch hinsichtlich künftiger Entwicklungen

entsprechende Leistungsreserven bietet“, fasst

Dieter Dobersberger, CTO von DIG, zusammen.

Schon seit 2010 betreibt man die Plattform

auf den Cloud-Servern von Österreichs größtem

Datacenter-Anbieter. „2015 sind wir dann aus

Kapazitätsgründen von Linz auf die Server nach

Wien umgezogen, wo wir nicht nur mehr Platz,

sondern auch ein ausgeklügeltes Security-Konzept

für den sicheren Betrieb bekommen haben!“

99,98% Verfügbarkeit

Die Entscheidung für A1 als lokaler, mitteleuropäischer

Anbieter lag dabei nicht nur durch die

geografische Nähe auf der Hand:

„Auch die wirtschaftliche Stabilität und die

technische Expertise des Unternehmens haben

uns überzeugt.“

Eine wichtige Rolle spielte die hohe Klassifizierung

als Tier-3-Rechenzentrum, weil damit höchste

Anforderungen an die Systemtechnik, Energieeffizienz

und Datensicherheit erfüllt werden:

Dazu zählen u.a. redundante Komponenten,

zweifach vorhandene Server und mehrfache,

aktive und passive Versorgungswege z.B. für die

notwendige Klimatisierung. „Insgesamt zeichnen

Tier-3-Rechenzentren eine hohe Verfügbarkeit

von 99,98 Prozent aus, was einer maximalen

Ausfallszeit von 1,6 Stunden im Jahr entspricht“,

zeigt sich Dobersberger zufrieden.

Vierfache Datensicherung

Das A1 Datacenter im Wiener Arsenal zählt zu

den bedeutendsten Rechenzentren Europas: „Aufgrund

seiner höchsten Sicherheitszertifizierungen

wird es auch als Fort Knox der Daten bezeichnet“,

zitiert Dobersberger augenzwinkernd die Worte

des Betreibers.

Doch das Marketing beruht durchaus auf

Tatsachen, die sich beispielsweise aus der hohen

Sicherheitsausstattung mit Alarmanlagen, Security

und vor allem entsprechender technischer

Expertise ergeben. Eine Grundvoraussetzung, um

das DIG-Security-Konzept umzusetzen:

„In Wien werden die Live-Daten im RAID-System

auf einen zweiten Server gespiegelt – und

zusätzlich auf einen Server an einem weiteren

A1 Standort in der Hauptstadt übertragen, wo

ebenfalls eine doppelte Sicherung erfolgt.“ Auf

diese Weise wären die Kundendaten selbst bei

kompletter Zerstörung eines Datacenters gesichert!

„Das war uns aber noch nicht genug“,

führt Dobersberger aus. Deshalb erfolgt jede

Nacht ein zusätzliches Backup:

„Dabei werden sämtliche Daten verschlüsselt

auf eine externe Festplatte an einem geheimen

Standort kopiert. Dieses eigene Backup würde

aber erst benötigt, wenn A1 - wodurch auch

immer - beide Datacenters in Wien verlieren

würde.“

Praktisch sicherer Betrieb

Dass ein solcher doppelter Totalausfall viel

Fantasie erfordert, bringt die Betrachtung auf

den Boden der Realität: „Tatsächlich kam es

in den vergangenen Jahren maximal zu einem

Ausfall eines Servers“, weist Dobersberger darauf

hin, dass Störungen eher auf Fehlbedienungen

zurückzuführen seien.

„Je nach Priorität des entstandenen Fehlers gelten

die in den jeweiligen Service Level Agreements

angeführten, verbindlichen Behebungszeiten, in

denen wir die Verfügbarkeit wiederherstellen.“

In eingeschränktem Ausmaß ist eine solche

Wiederherstellung des ursprünglichen Zustandes

auch durch den Kunden selbst möglich:

„Dazu gibt es so etwas wie einen Undo-Button, wie

man das auch aus diversen Office-Anwendungen

kennt. Sobald es aber komplexer wird, erstellt

man ein entsprechendes Support-Ticket, um das

sich unser Team je nach Fehler und SLA kümmert,

sodass der laufende Betrieb gewährleistet ist.“

Klare Vorteile in der Cloud

Durch die Abbildung von Services in der Cloud

entfallen für Unternehmen teils erhebliche Investitionen

für Hardware, Personal und spezielle

Anwendungssoftware.

Auch um die regelmäßig erforderlichen

Upgrades für die Hardware kümmert sich der

Anbieter. Außerdem können verschiedene Standorte

einfach an die genutzte IT-Infrastruktur

angebunden werden.

„Vor allem aber stehen beinahe unbegrenzt

Speicherplatz und Rechenleistung zur Verfügung,

die wir auch hinsichtlich unserer neuen Portalarchitektur

und der geplanten Weiterentwicklung

von Features brauchen werden“, bekräftigt

Dobersberger die strategische Entscheidung

für A1, die somit zum Teil der Zukunftsstrategie

von DIG wird. ■

Mehr zum neuen Portal auf

Seite 40.

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Adobe Stock

50 DIG-Magazin 2023

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Klaus Merfeld

Leiter Einkaufs systeme &

-controlling

Doppelte Tail-Spend-Optimierung

bei STEAG

Mit der eProcurement-Lösung von DIG hat man zunächst 2012 die C-Teil-Beschaffung

dezentral organisiert und dann 2022 den Unite Marketplace angebunden.

Ein knappes Jahr später kommt mit dem Unternehmenssplitting die nächste

Revolution: „Wir betreiben jetzt parallel zwei eProcurement-Lösungen zur

Tail-Spend-Optimierung“, erzählt der Leiter Einkauf Indirekte Güter, Jörg

Zöhler, der das Projekt gemeinsam mit Klaus Merfeld umgesetzt hat.

STEAG steht seit über 85 Jahren international

für sichere Energieerzeugung. Von Planung und

Entwicklung bis hin zu Betrieb und Vermarktung

hocheffizienter Kraftwerke bietet man ein breites

Spektrum für die Strom- und Wärmeversorgung.

In Deutschland betreibt der STEAG-Konzern

Großkraftwerke an Rhein und Ruhr, im Saarland

und in Sachsen-Anhalt sowie über 400 dezentrale

Anlagen. Unter dem Konzerndach sind die beiden

Geschäftsbereiche Iqony und STEAG Power angesiedelt.

„Dieser Kernbereichsstrategie folgend

wurde nun auch unser bewährtes eProcurement

angepasst“, verrät Zöhler.

Gedoppeltes eProcurement

Nach dem erfolgreichen ersten Roll-out der Unite-

Anbindung Anfang 2022 wurde Ende desselben

Jahres eine signifikante Änderung notwendig,

setzt Merfeld fort: „Durch die Aufteilung in Power

und Iqony musste das eProcurement beider

Bereiche getrennt werden.“ Dazu wurde in einem

kurzen Umsetzungszeitraum von Anfang Oktober

bis 1. Dezember das gesamte System gespiegelt,

die Datenbank kopiert, Mappings geändert,

Lieferanten informiert usw. „Außerdem wurde

je nach Buchungskreis – also ob die Bestellung aus

dem Bereich Power oder Iqony kommt – eine Logik

eingebaut, um diese entsprechend zuzuteilen

und den richtigen Freigabeprozess auszulösen“,

schildert DIG Projektmanager Stefan Cuic. Zöhler

zeigt sich zufrieden: „Insgesamt hat das sehr gut

funktioniert. Und so ganz nebenbei konnten wir

im Zuge dieses Projekts auch die unterschiedlichen

Freigabeprozesse vereinheitlichen.“

Digitale Beschaffung schafft notwendige

Entlastung

Die tragischen geopolitischen Ereignisse des

Jahres 2022 wirkten sich nicht zuletzt auf die

Energiebranche aus. „Gerade in diesem Umfeld

hat unsere Einkaufsdigitalisierung geholfen“,

erklärt Merfeld und Zöhler ergänzt: „Ein Unternehmen

unserer Größenordnung wäre ohne

automatisierte Prozesse für die Beschaffung von

Verbrauchsmaterial undenkbar.“

Damit war Effizienz auch bei der Marktplatzanbindung

das bestimmende Thema, schildert

Merfeld: „Unser Ziel war es, den Anteil an Freitextbestellungen

bzw. Bestellanforderungen über

unser SAP zu reduzieren.“

User-Experience als Erfolgsfaktor

Man habe sich ursprünglich verschiedene Anbieter

angesehen, erinnert sich Merfeld:

„In diesem Prozess wurde uns klar, dass wir einen

OCI-Punchout zum Wohle unserer Mitarbeiter unbedingt

vermeiden wollten, um Bedarfe effizient

ohne umständliche Auswahl des Lieferanten

oder Vergleiche in unterschiedlichen Shops zu

erfassen.“

Auch die Suche selbst sollte vollständig im Power

Order Shop erfolgen, wie die hochgradig individualisierte

DIG eProcurement-Plattform bei STEAG

genannt wird. Die Lösung: die API-Anbindung von

Unite! Das Application Programming Interface

erlaubt einen komfortablen, vollintegrierten Zugriff

auf externe Kataloge und bietet umfassende

Konfigurationsmöglichkeiten sowie performanten

Datenaustausch (z. B. Bestelländerung ohne

Absprung in den Lieferantenshop).

„All das mit überlegener Datengeschwindigkeit,

in der unsere User auf das riesige Sortiment

von Unite zugreifen können“, zeigt sich Zöhler

zufrieden.

Single-Creditor-Prinzip und

Sortimentmanagement

„Überzeugt hat uns Unite als Anbieter mit Expertise

in der Systemintegration, sodass das gesamte

Angebot optimal in unser bestehendes Shop-Sortiment

eingebunden werden konnte“, schildert

Merfeld. Auch das Single-Creditor-Prinzip wissen

die Profis für effiziente Einkaufsprozesse zu

schätzen, betont Zöhler: „So haben wir einen

Ansprechpartner für alle Themen rund um die

Bestellungen bei Unite. Außerdem sparen wir uns

zusätzliche Lieferantenadministration.“

Wichtig war die Möglichkeit der Sortimentseinschränkung:

„Beim Arbeitsschutz oder der IT

unterliegen wir konzernweiten Vorgaben unserer

Fachabteilungen – diese Artikel mussten daher

neben Weiteren ausgeschlossen werden. Das ist

über die DIG Plattform bzw. den Power Order

Shop problemlos machbar.“ Über Unite können

sogar eigene Lieferanten als Business-Shops mit

individuellen Sortimenten und endverhandelten

Preisen eingebunden werden. „Wegen unserer

Umstrukturierung haben wir dieses Thema

allerdings noch aufgeschoben“, wirft Zöhler ein.

Überzeugende Zahlen

„So gut wie keine Beschwerden bei hervorragenden

Anwenderzahlen“, fassen Zöhler und Merfeld

die Erkenntnisse der vergangenen 12 Monate

zusammen. Trotz der rund 40 anderen Kataloge

auf der Plattform habe sich Unite erfolgreich

etabliert, wie die Umsätze erkennen lassen:

„Mehr als 6.700 Beschaffungsvorgänge und ein

Gesamtwert von ca. 1,2 Mio Euro sprechen für eine

erfolgreiche Optimierung unserer Tail-Spends!“ ■

25 Millionen Artikel

(Silvia Kollmann im Interview)

„Der Unite Spotmarket – unser B2B-Sortiment

– umfasst 17,5 Mio. Artikel allein

in Österreich bzw. mehr als 25 Mio. in

Deutschland. Einkäufer können damit

schnell und einfach Ad-hoc-Bedarfe decken.

Über das Unite Netzwerk sind sie in

der Lage, nachhaltige 1:1-Beziehungen mit

Lieferanten aufzubauen und individuelle

Konditionen auszuhandeln.

Die Kataloganpassung erfolgt sehr effizient

durch den Lieferanten, und der Einkauf behält

stets den Überblick über die Updates.“

Silvia Kollmann

Country Manager Austria

Fotos

STEAG, Unite

52 DIG-Magazin 2023

53

„Wir sind zu klein.“

Als Faustregel gilt: ab

50 Mio. Jahresumsatz macht

eProcurement jedenfalls Sinn.

Aber auch die Zahl der Standorte und

Mitarbeiter sind Einflussfaktoren. In

einer Beratung werden Nutzen,

Einsparungspotenzial und

Amortisationszeit aufgezeigt.

Best of Nein!

Veränderungen schrecken im ersten Moment ab, das liegt in der menschlichen

Natur. Im Fall von eProcurement sind Vorbehalte zwar recht vielseitig, echte

Killerargumente aber selten. Nachstehend stellen wir die Top-Einwände der

Einkaufsleiter aus 20 Jahren DIG vor.

„Ich bin allein im Einkauf.“

Gerade dann bietet eProcurement

weitgehende Entlastung – und

dem Einkäufer die Möglichkeit, sich

im Sinne des Unternehmenserfolges

strategischen Themen mit mehr

Wertschöpfungspotenzial zuzuwenden.

„Wir machen das C-Teile-

Buying in unserem ERP.“

Natürlich ist das eine (wenig

komfortable) Option. Nach

aktuellem Stand kann aber kein ERP-

Anbieter ein eProcurement-System

vollständig ersetzen! Das volle

Effizienz potenzial wird auf dem

Umweg übers ERP jedenfalls

nicht erzielt.

„Wir haben derzeit

keine IT-Ressourcen.“

Der Vorteil einer eProcurement-Lösung

mit DIG:

Man muss nicht auf die interne

IT-Abteilung warten, um die Effizienz

im Buying zu steigern – weil die Projekte

so strukturiert sind, dass

Kundenressourcen weitgehend

entlastet werden.

„Unsere Branche

eignet sich nicht für

eProcurement.“

DIG hat Lösungen für Unternehmen

aus nahezu jeder Branche umgesetzt.

Die entscheidenden Zahlen betreffen

den Umsatz und die Bestellungen.

Und ein branchenuntypischer

Wettbewerbsvorsprung ist

sicher kein Fehler!

„Kommen Sie in zwei

Jahren wieder, dann bin

ich in Pension.“

Werden eProcurement-Projekte

dem/der Nachfolger*in vererbt,

bleiben bis dahin wertvolle Effizienz

und Einsparungen ungenutzt. Durch

einen Kontakt zur potenziellen

Nachfolge wird die Einleitung

des Prozesses zum krönenden

Meilenstein der

Karriere!

„Wir priorisieren aktuell

andere Projekte.“

Im Einkauf geht es dabei oft um

eine ERP-Umstellung. Die ohnehin

notwendige Prozessanalyse kann aber

schon gestartet werden! Je nach Zeithorizont

der Umstellung macht

eine Übergangslösung Sinn, die

die künftige Anbindung ans

neue ERP integriert.

Imagefotos: Adobe Stock

Gibt es typische

eProcurement-Branchen?

Prädestiniert sind produzierende Industrieunternehmen.

Die Bauindustrie hinkt hingegen generell

etwas nach, auch wenn DIG mit Goldbeck

und EQOS für namhafte Kunden passgenaue

Lösungen entwickelt hat.

In großen Unternehmen ist

eProcurement Standard, oder?

Sollte man meinen! Trotzdem gibt es immer

wieder Überraschungen.

Selbst Branchenführer wie einer der

größten Baumaschinenhersteller der

Welt mit fast 50.000 Mitarbeitern hatten

beim Erstkontakt mit DIG noch keine

eProcurement-Lösung.

Was macht das Team von DIG

besonders stolz?

Wenn ein Konzernkunde sich für DIG

entscheidet, obwohl die Schwesterfirma

bereits eine andere Lösung im Einsatz hat!

Oder wenn Einkäufer nach einem Wechsel

in ein anderes Unternehmen anrufen

und aktiv nachfragen – dann haben wir

in unserem Job einiges richtig gemacht.

54 DIG-Magazin 2023

55

Bestellung

Lieferant

Bestellbestätigung

Lieferavis

Waren

Warenempfangsbestätigung

Rechnung

Zahlungsavis

Unternehmen (Kunde)

Von der Bestellung bis zur

Bezahlung: Purchase-to-Pay

Purchase-to-Pay (auch Procure-to-Pay oder P2P genannt) bezeichnet einen der

wichtigsten und aufwändigsten kaufmännischen Vorgänge in Unternehmen.

Viele involvierte Parteien und Dokumente eröffnen gewaltiges Einsparungspotenzial.

Effizientere Prozesse garantieren aber auch mehr Transparenz und

unkomplizierten Zugriff auf sämtliche Informationen. Die Kosten für P2P

spielen sich deshalb in aller Regel schon im ersten Jahr ein.

Nahtlos automatisierte Prozesse von der Beschaffung

über Wareneingang und Rechnungskontrolle

bis hin zur Bezahlung – P2P ist sozusagen die

Königsklasse digitalisierten Einkaufs! Abgebildet

wird die vollständige Prozesskette, sodass alle

zeitraubenden Vorgänge automatisiert werden,

die letztlich viel Geld kosten.

Welche Dokumente im P2P-Prozess

ausgetauscht werden

Der komplette Transaktionsfluss relevanter Daten

umfasst sämtliche Informationen, die mit der

Bestellung und Bezahlung von Produkten oder

auch Dienstleistungen in Zusammenhang stehen.

Der Fokus der Digitalisierung liegt jedenfalls

auf der automatisierten Kommunikation der

beteiligten IT-Systeme, sodass teure menschliche

Interaktionen auf das unbedingt notwendige Maß

reduziert werden.

Das Bild oben rechts zeigt einen beispielhaften

P2P-Prozess samt damit verbundener Dokumente.

Im ersten Schritt der elektronischen Bestellung

wird eine Order an den Lieferanten geschickt.

Dieser kann die Daten direkt ins ERP übernehmen

und die Bestellung prüfen. Daraus resultiert eine

positive oder negative Bestellantwort (ggf. auch

mit Änderungen), sogar eine Bestelländerung

durch den Kunden kann vorgesehen werden.

Das Lieferavis informiert den Kunden über den

Termin, nach kundenseitiger Vereinnahmung

der Ware geht die Warenempfangsbestätigung

an den Lieferanten. Darin können auch Abweichungen

kommuniziert werden (z.B. nicht

akzeptierte Ware). Nach erfolgter Lieferung geht

die Rechnung an den Kunden, nach der Zahlung

das Zahlungsavis an den Lieferanten. Alle diese

Dokumente bringen bei manueller Verarbeitung

hohen Aufwand mit sich!

Mehr Effizienz und Sicherheit

Um die Effizienz im P2P-Prozess zu steigern,

werden die einzelnen Vorgänge automatisiert.

Das kann die Einhaltung definierter Budgetgrenzen

ebenso betreffen wie die Umwandlung

genehmigter Anforderungen in eine Bestellung;

oder eben die Weiterleitung der Bestellung an

den Lieferanten und die Kreditorenbuchhaltung.

Eine wichtige Funktion ist die Übersetzung der

Datei ins Zielformat des jeweiligen ERP-Systems:

So wird eine eingehende Rechnung nach automatischer

Prüfung der essenziellen Rechnungsmerkmale

entsprechend konvertiert und ins

ERP übergeben. Dabei prüft die DIG Software

auch den Bestellbezug (ob die Rechnungsdaten

den Bestelldaten entsprechen), ebenso kann ein

Abgleich mit dem Wareneingang erfolgen.

Erst wenn alle Parameter passen, werden die

Rechnungsdaten mit OK-Flag versehen, sodass

sogar eine Dunkelbuchung (also ohne weitere

manuelle Kontrolle) erfolgen kann. Damit ist

man auch vor unberechtigten Transaktionen (z.B.

durch unbegründete Rechnungen) geschützt.

Schneller ROI in weniger als einem Jahr

Verschiedene Kennzahlen zeigen deutlich das

Einsparungspotenzial durch automatisiertes P2P.

Allein bei der manuellen Bearbeitung von Papier-

Eingangsrechnungen belegen Studien Kosten

von 10 bis 40 Euro, die durch entsprechende

Digitalisierung und Automatisierung um bis zu

90 Prozent gesenkt werden können.

Ein zweiter Faktor ist die Durchlaufzeit vom

Rechnungseingang zur Buchung. Durch die

Automatisierung von Erfassung, Validierung

und Freigabeprozessen lässt sich enorm viel

Bearbeitungszeit ersparen, indem vor allem

die mühsame Suche nach den verknüpften

Dokumenten und deren manuelle Zuordnung

wegfallen. Verkürzte Durchlaufzeiten digitaler

Workflows sichern außerdem die Nutzung von

Skonti und vermeiden Verzugszinsen.

Flexible Umsetzung und optimale

Systemintegration

Die Systeme zur Business-Digitalisierung sind in

den allermeisten Fällen historisch gewachsen.

Umso wichtiger ist DIG die effiziente Integration

vorhandener Software durch eine entsprechend

flexible Architektur. So können z.B. Rechnungseingangsprozesse

für direktes Material auch für

den indirekten Bereich nutzbar gemacht werden.

Außerdem können bestehende Beschränkungen

vorhandener ERP-Systeme ausgeglichen werden,

um eine zukunftsfähige Gesamtlösung zu erstellen.

Und dabei ist es auch noch egal, in welchem

Bereich man mit der Umsetzung beginnt und

in welchem Zeitraum bzw. welcher Abfolge die

P2P-Prozesse digitalisiert werden sollen. ■

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56 DIG-Magazin 2023

57

Dieter Dobersberger


Order Fulfillment

Vom Auftrag zum Running System:

So klappt die Umsetzung!

Bei DIG erfolgt die Umsetzung von Digitalisierungsprojekten nach klaren Roadmaps.

Gleichzeitig arbeitet man hochflexibel, sodass auch im Realisierungsprozess

nachträgliche Änderungen berücksichtigt werden können. Umsetzungsstärke

beweist man aber auch im laufenden Betrieb, wo ein mehrstufiger Customer

Service für Anwendungssicherheit sorgt.

„Vom Erstkontakt mit dem Unternehmen bis zu

Pilotbetrieb und Produktivsetzung fokussieren

wir auf Agilität“, erklärt Dieter Dobersberger,

der als Managing Director und CTO das Order

Fulfillment bei DIG verantwortet.

„So wird das Konzept der jeweiligen Lösung im

Sinne der genauen Definition der gewünschten

Abläufe und Funktionalitäten in mehreren Workshops

erstellt und in der Umsetzung immer wieder

feinjustiert.“ Denn am Ende zählt das optimale

Ergebnis für den Kunden.

Zentrale Ressourcenplanung für jedes Projekt

„Mit dem Projektstart werden die Kapazitäten

geplant. Je nach konkreten Anforderungen

werden die am besten geeigneten Kolleg*innen

mit den optimalen Skills eingeplant“, schildert

Dobersberger. Grundsätzlich gibt es verschiedene

Arbeitskategorien: die Programmierung neuer

Funktionen, die Konfiguration bestehender

Features und die Erstellung von Schnittstellen.

„Bei Portal- bzw. Belegflussprojekten geht

es dann noch zusätzlich um die Erstellung des

gewünschten Workflows am Portal.“ Auf Basis

dieser Einteilung erhält der Kunde einen Zeitplan.

Flexible Umsetzung einzelner Bausteine

Die Software-Architektur von DIG bringt große

Flexibilität. „Je nach Kundenwunsch können

einzelne Bausteine vorgezogen werden.“

Der Schlüssel dazu ist die technische Unabhängigkeit

der Aufgabenpakete, sodass die Ressourcen

optimal geplant werden können.

„Bei zusammenhängenden Bausteinen takten

wir die Entwicklung so, dass sie parallel fertiggestellt

werden, sodass sie sinnvoll getestet

werden können“, führt Dobersberger aus und

bringt ein Gegenbeispiel: „Funktionalitäten wie

Rechnungseingang und Bestellprozess sind jedoch

voneinander unabhängig, hier sind die Releases

unabhängig voneinander.“

Frühzeitiges Testing zeigt Anpassungsbedarf auf

„Dass sich die künftigen Anwender mit den einzelnen

Features im Testsystem auseinandersetzen,

spielt in der Entwicklung eine wichtige Rolle“,

berichtet Dobersberger. Denn einen Prozess nur

theoretisch zu skizzieren und ihn praktisch zu

erleben, sind zwei Paar Schuhe.

„Da kommt es dann oft zu Änderungswünschen,

neuen Ideen oder man kommt drauf, dass eine

wichtige Angabe fehlt.“ Ein Beispiel? „Wenn

die Kreditorennummer des Lieferanten bislang

immer nachträglich manuell eingegeben wurde,

fehlt sie dem automatisierten System. Dann muss

der Workflow angepasst werden.“

Diese Abläufe koordiniert der DIG Projektleiter

als Ansprechpartner der Kunden: „Wünsche zu

erkennen und entsprechend umzusetzen ist die

zentrale Aufgabe dieser Kolleg*innen.“

Mehrstufige Qualitätssicherung vermeidet Bugs

Die Verwaltung des Bug Reports ist eine weitere

Aufgabe der Projektleitung. „Natürlich tun wir

alles, um Bugs weitestgehend auszuschließen“,

verweist Dobersberger auf die Qualitätssicherung

(kurz: QS) im Entwicklungsprozess.

„In der Programmierung übernimmt eine

spezialisierte Kollegin das Testing. Im Bereich

der Konfiguration haben wir zusätzlich zum Vieraugenprinzip

ein System der Selbstkontrolle mit

Zielvereinbarungen eingeführt. Die Letztinstanz

Inhouse ist der Projektleiter.“

Im Echtbetrieb kann es aber auch im Zusammenspiel

mit anderen Systemen zu Problemen

kommen: „Wenn z.B. das ERP-System nicht die

erforderliche Datenqualität liefert, liegt das

nicht an uns – trotzdem muss das natürlich

gelöst werden.“

Gemeinsamer Weg ans Ziel

„Ganz gleich, ob derartige Fehler bei uns oder

kundenseitig entstanden sind, wir kommunizieren

daraus entstehende Verzögerungen immer

transparent“, betont Dobersberger die partnerschaftliche

Zusammenarbeit mit Kunden. Und

diese setzt sich auch im laufenden Betrieb fort.

„Unser Customer Service nimmt Rückmeldungen

auf und erfasst diese im Ticketsystem. Innerhalb

von 30 Minuten werden sie qualifiziert und

je nach Fehlerklasse behandelt.“ Bei sofortigem

Handlungsbedarf kümmert sich vorrangig der

Firstlevel-Support um die Lösung.

„Je nach Fehler kann auch das Secondlevel

oder im obersten Level die Programmierung eingebunden

werden.“ Dann ergeht aber jedenfalls

eine Dokumentation ans Firstlevel, um künftig

das Problem bereits hier zu lösen.

„So verbessern wir unseren Support permanent,

was auch von unseren Kunden geschätzt wird!“ ■

Kundenzufriedenheits analyse

2023

Über 92% beurteilen das DIG Projektmanagement

mit „Sehr gut“ oder „Gut“

– derselbe Prozentsatz zeigt sich genauso

zufrieden mit den ausgelieferten Lösungen.

Die beiden Noten werden auch von über

95% für die Servicequalität des DIG Helpdesks

vergeben.

Übrigens, 93% finden unseren Newsletter

gut bis sehr gut – melden auch Sie sich

an! Per Mail an: office@dig.at

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58 DIG-Magazin 2023

59

Hannes Hemetsberger

Head of Division Order

Fulfillment

Welcome on Board:

Was eProcurement

zum Fliegen bringt

Das Um und Auf jeder eProcurement-Plattform sind die Lieferanten. Damit

deren Leistungen verfügbar werden, braucht es Kataloge. Doch diese können

auf unterschiedliche Weise verfügbar gemacht werden, je nachdem, was das

längerfristige, strategische Ziel ist.

“Technische Lösungen gibt es einige“, leitet DI

(FH) Hannes Hemetsberger, MSc ein. Als Head

of Division Order Fulfillment bei DIG hat er die

Übersicht, was derzeit zum Einsatz kommt.

„Die Art des geforderten Katalogs hängt hauptsächlich

davon ab, was zwischen den Kunden und

deren Lieferanten vereinbart wird.“

Infrage kommen grundsätzlich OCI-Anbindungen

und physisch im eProcurement-System

vorhandene Content-Kataloge. Bei ersteren wird

im Shopsystem des Lieferanten auf die Katalogdaten

zugegriffen. „Zum Einsatz kommt dabei eine

standardisierte Schnittstelle, die ursprünglich

von SAP entwickelt wurde, um Bestellungen

von Produkten aus externen Webkatalogen über

das open catalog interface in die ERP-Einkaufsprozesse

zu integrieren. Dabei wird der User in

den Shop weitergeleitet, diesen Vorgang nennt

man Punchout.“

Im Shop wird dann der Warenkorb zusammengestellt,

der dann ins eigene eProcurement-System

importiert wird, um den Bestellvorgang dort

abzuwickeln.

Weiterentwickelter Suchkomfort: OCI 4.0

„Der große Nachteil der geschilderten Lösung

ist der Aufwand beim Vergleich zwischen unterschiedlichen

Lieferanten“, erklärt Hemetsberger.

Der Grund: Es muss ja in zwei Shops separat

eingestiegen werden. „Das ist einigermaßen

umständlich. Erleichtert wird das mit der Background-Search,

die ab OCI 4.0 unterstützt wird.“

Dieser Standard erlaubt es, externe Webshops im

Hintergrund der Anwendung zu durchsuchen und

die Ergebnisse direkt im eignen eProcurement

anzeigen zu lassen, wodurch der Absprung in

den jeweiligen Webshop entfällt – zumindest,

wenn die einzelnen Shops den geforderten OCI-

Standard unterstützen. „Jetzt kann man direkt

vergleichen und die ausgewählten Waren im

Warenkorb ablegen. Das ist zumindest in der

Theorie ähnlich komfortabel wie beim Einsatz

von Content-Katalogen.“

„Allerdings nur fast“, wendet Sonja Elias, Supplier

Relation Managerin bei DIG, ein. „Gerade

bei der Background-Search kommt es immer

wieder zu Störungen wie z.B. längeres Warten

auf Suchergebnisse. Das liegt daran, dass zwei

Systeme via Internet miteinander kommunizieren,

was die Performance grundsätzlich beeinträchtigt.“

Auch von lieferantenseitigen Umstellungen

und Updates, die zu Fehlfunktionen führen, weiß

sie zu berichten. „Das passiert bei physisch im

System abgelegten Katalogen nicht.“

Komfortabler Betrieb mit Content-Katalogen

Die zuverlässigere Alternative zu OCI sind physisch

in die Plattform übertragene Content-Kataloge,

weil diese unabhängig von externen Systemen

mit hoher Performance verfügbar sind.

Hemetsberger erklärt: „So können alle Artikeldaten

direkt für das eProcurement genutzt werden.

Dabei werden die Daten aus dem ERP-System in

das standardisierte Katalogdatenaustausch-Format

BMEcat exportiert oder in eine Excel-ähnliche

Vorlage, das DIG Excel Template, eingetragen.“

Über das kostenlose DIG.catman Tool, mit dem die

Kataloge auch sehr einfach aktualisiert werden

können, führen dann beide Wege in die Plattform.

„Wie oft das passiert, ist sehr unterschiedlich:

Manche aktualisieren das ständig, weil es z.B.

um Rohstoffpreise geht oder die Lagerstände

berücksichtigt werden müssen“, erzählt Elias.

„Andere haben auf Jahressicht fixierte Preise –

das sind dann oft schon alte Bekannte, die gerne

in der letzten Dezemberwoche oder Anfang Januar

anrufen.“ Allerdings nicht (nur), um die Festtagswünsche

loszuwerden: „Nachvollziehbarerweise

tauchen bei so seltener Nutzung des Tools Fragen

auf, für die ich gerne da bin!“

DIG.catman

Das Tool vereinfacht Upload und Aktualisierung

von Content-Katalogen. Die

Daten werden zuerst lokal geprüft und die

Validität analysiert. Fehler können somit

bequem am eigenen Rechner korrigiert

werden. Anschließend werden die Kataloge

über eine sichere Verbindung zum

eProcurement-System übertragen.

Folgende optionale Felder sind im

DIG.catman möglich:

Mindermengenzuschlag

Rohstoffzuschläge

Varianten

Stücklisten

SAP-Materialnummer

Intrastatdaten

Lagerstände

Dynamischer Preisabgleich

im Katalog

Besonders in der Industrie hängen Produktpreise

oft von schwankenden Rohstoffkosten

ab. Die tagesaktuelle Verfügbarkeit

im eProcurement-System ermöglicht DIG

sowohl bei einer OCI-Anbindung als auch

beim Einsatz von Content-Katalogen.

Im ersten Fall werden die Preise nach

Aktualisierung durch den Lieferanten

aus dessen Webshop abgerufen und

automatisiert eingepflegt (z.B. nach einem

definierten Kostenschlüssel).

Die Zu- und Abschläge können aber auch

dynamisch in den physischen Content-

Katalog einfließen: Dabei können etwa

Rohstoffkosten in definierten Zeiträumen

automatisiert von einem externen Server

übernommen und entsprechend für die

Preiskalkulation verarbeitet werden – ganz

ohne manuellen Aufwand.

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60 DIG-Magazin 2023

61

Strategieentscheidung Katalog

Ob eine OCI-Lösung oder physisch gespeicherter

Content-Kataloge zum Einsatz kommen, ist auch

eine Frage der strategischen Machtverteilung.

Hemetsberger verdeutlicht das am Freigabe-

Prozess: „Nach dem Upload des neuen Katalogs

via DIG.catman gleicht unser System die Daten ab.

Dabei werden geänderte Preise oder neue Artikel

als übersichtlicher Deltareport im Excel-Format

an den Lieferanten übermittelt, sodass dieser die

Entwicklung kontrollieren kann. Danach geht der

Deltareport an den Kunden zur Freigabe.“ So entscheidet

letztlich der Einkauf, ob die Änderungen

im System aktiviert werden.

Derartige Kontrollmöglichkeiten bietet OCI

nicht, wenngleich auch hier viel Feintuning

möglich ist: individuelle Sortimentsanzeigen in

Form definierter Warengruppen und verhandelte

Preise zum Beispiel.

Ab der Version OCI 5.0 kommt auch die Massendatenfunktion

Validate zum Einsatz, die im

Bestellvorgang Preis und Verfügbarkeit der im

Warenkorb abgelegten Produkte auf zwischenzeitliche

Änderungen überprüft.

„OCI kann da sehr komplex werden – gerade

in diesem Zusammenhang punktet DIG mit viel

Knowhow, um die beste Lösung zu finden.“

Tail-Spend über Marktplätze optimieren

Eine Möglichkeit, das verfügbare Warenangebot

im eProcurement mit einem Schlag zu vervielfachen,

ist die Anbindung externer Webshops

mittels OCI oder API (Application Programming

Interface) – beide Varianten unterscheiden sich

u.a. in Details im Einkaufsprozess.

Kommt dabei ein Single-Creditor wie das

b2b-Network Unite von Mercateo zum Einsatz,

verursacht die Vielfalt des Angebots keinen

Mehraufwand in der Buchhaltung: Denn es wird

unabhängig von der Zahl der Lieferanten nur

eine einzige Rechnung gestellt.

Neben Unite (API) und Mercateo (OCI) verfügt

DIG derzeit auch über Anbindungen an die

Marktplätze PSG (OCI) und Amazon Business

(OCI). ■

Wie der STEAG Konzern mit

dem vollintegrierten Unite

Marketplace arbeitet, erfahren

Sie auf Seite 40.

Logical » Digitalisierungserfolge «

Vier Verantwortliche setzen in ihren Unternehmen jeweils ein Digitalisierungsprojekt

um – und erzielen damit tolle Erfolge! Wer konnte mit seinem Projekt

in welchem Jahr wie viele User verzeichnen?

OCI mit Content Katalog: alle

Vor- und Nachteile

Der größte Unterschied besteht in der Preis- und

Sortimentshoheit, die durch den Freigabe-

Prozess beim Content-Katalog jedenfalls beim

Kunden liegt. So kann auch das Angebot nach

Belieben eingeschränkt werden (nur bestimmte

Schutzmasken o.ä.).

Derartige Möglichkeiten sind bei OCI aber

immer von der vom Lieferantensystem verwendeten

Version abhängig.

Mit den nachstehenden Hinweisen lassen sich

alle Antworten logisch herleiten, wenn man alle

Fakten miteinander in Beziehung setzt.

Dazu wird einfach ein Plus eingesetzt, wo die

Beziehung stimmt und ein Minus, wo dies sicher

nicht der Fall ist – wir haben als Vorlage den ersten

Hinweis für Sie eingetragen. Aufmerksamen

Leser*innen wird der Extra-Hinweis in einem

unserer Berichte nicht entgangen sein ...

Viel Spaß!

Hinweise:

1.) Das Belegfluss-Projekt wurde im Jahr 2020

umgesetzt. Guided Buying wurde von Fr. Zahl

eingeführt.

2.) 25 User verzeichnete das Projekt, das 2018

realisiert wurde. Der/die P2P-Verantwortliche

hat mehr User als 15.

3.) Frau Mayer freut sich über 30 User.

4.) Hr. Hren setzte sein Projekt 2021 um.

5.) Das Belegfluss-Projekt hat um 5 User mehr

als das von Hrn. Hren – aber weniger User

als das Projekt aus 2019.

Eigenschaft Content-Katalog OCI-Katalog

Datenhoheit (Artikel, Preis, Beschreibung) Kunde Lieferant

Bevorzugte und /oder Blacklist-Artikel

Durchsuchbarkeit/Vergleichbarkeit über das eProcurement

nur wenn Lieferant OCI

Backgroundsearch

unterstützt

Standard des

Lieferanten

Guided Buying

Hr.

Fritz

Fr.

Mayer

Fr.

Zahl

Hr.

Hren

2021 2020 2019 2018

Belegfluss

eProcurement

P2P

15

User

20

User

25

User

30

User

Artikelkonfiguration

nur mit Aufwand

möglich

Kunde kontrolliert Preisänderungen per Freigabe

Aktualität der Daten (Preise, Beschreibungen usw.) nach Upload immer tagesaktuell

15 User

20 User

25 User

30 User

2021

2020

2019

2018

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62 DIG-Magazin 2023

63

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