Beschaffung aktuell 09.2023

Ausgabe 09 | 2023 

www.beschaffung-aktuell.de 

Einkauf 

Materialwirtschaft 

Logistik 

Interview 

Fertigungsplattformen 

Einkaufsprozesse flexibel 

und zuverlässig gestalten 

» Seite 45 

Lieferstrategien 

Haben Just-in-Time und 

Just-in-Sequence ausgedient? 

» Seite 18 

Resilienz 

Vom Buzzword zum Geheimnis 

einer Superkraft 

» Seite 22 

Markus Löning, ehem. Beauftragter 

der Bundesregierung für 

Menschenrechtspolitik und 

Humanitäre Hilfe 

» Seite 14 

„Next Level“ im 

C-Teile- Einkauf 

» Seite 32 

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2 Beschaffung aktuell » 09 | 2023

» EDITORIAL 

Chips made in Germany 

Während andere Länder wachsen, kommt die deutsche Wirtschaft nicht in die 

Pötte. Der Internationale Währungsfonds (IWF) erwartet für dieses Jahr einen 

Rückgang der deutschen Wirtschaft um 0,3 Prozent und der Einkaufsmanagerindex 

EMI sackte im Juli mit 38,8 Punkten auf den tiefsten Stand 

seit Mai 2020 ab. „Die deutsche Wirtschaft steckt in der Klemme. Das bestätigt 

nach den enttäuschenden vorläufigen BIP-Zahlen für das zweite 

Quartal 2023 auch der aktuelle EMI“, betont BME-Hauptgeschäftsführerin Dr. 

Helena Melnikov. „Angesichts der aktuellen Situation scheint eine kurzfristige 

Wiederbelebung der Wirtschaft mehr Illusion als Realität zu sein.“ Wirtschaftsverbände 

warnen bereits vor einer schleichenden Deindustrialisierung, 

da Unternehmen wegen der derzeitigen Standortbedingungen ihre Produktion 

ins Ausland verlagern könnten. 

Sollte es wirklich zu einer Abwanderung kommen, stellt sich die Frage, 

welche Zukunftsbranche Deutschland halten kann. Neuste Meldungen legen 

nahe, dass die Regierung hierbei ein Auge auf die Halbleitertechnologie 

geworfen haben könnte. Nachdem zuletzt Intel (Magdeburg) und Infineon 

(Dresden) den Aufbau von Produktionsstätten angekündigt hatten, hat der 

taiwanesische Halbleiterhersteller TSMC Anfang August entschieden ebenfalls 

in Dresden eine Halbleiterproduktion aufzubauen. An dem Projekt sind 

außerdem Bosch, Infineon und die niederländische NXP beteiligt. Die Bundesregierung 

unterstützt das Investment laut dem Handelsblatt, das sich auf 

Regierungs kreise beruft, mit fünf Milliarden Euro. Die neue Intel-Fabrik plant 

die Regierung gar mit 9,9 Milliarden Euro zu fördern. Für Robert Habeck zeigt 

das Investment, dass „Deutschland ein attraktiver und wettbewerbsfähiger 

Standort ist, gerade auch bei Schlüsseltechnologien wie der Mikroelektronik“. 

Gleichzeitig betont er, dass man daran arbeite, die Rahmenbedingungen für 

solche Großinvestitionen weiter zu verbessern, Genehmigungsverfahren zu 

beschleunigen und Bürokratie abzubauen. 

Chips gelten als ein Schlüsselprodukt für die Industrie. Welche Relevanz 

Halbleiter haben, dürften die vergangenen Jahre gezeigt haben, als es bei 

Automobilen , Wind- und Solaranlagen oder Unterhaltungselektronik zu 

Liefereng pässen kam. Mit eigenen Halbleiter-Kapazitäten sollen Abhängigkeiten 

reduziert und die Versorgungssicherheit sowie Wettbewerbsfähigkeit 

gestärkt werden. Ob aber allein durch die subventionierte Halbleiterindustrie 

der mögliche Wegfall vieler produzierender 

Industrieunternehmen 

aufgefangen werden kann, darf zumindest 

bezweifelt werden. 

Yannick Schwab, 

Redakteur der Beschaffung aktuell 

yannick.schwab@konradin.de 

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Beschaffung aktuell » 09 | 2023 3

» INHALT 09 | 2023 70. JAHRGANG 

TITEL 

„Next Level“ im 

C-Teile- Einkauf 

» Seite 32 

Titelbild: Keller & Kalmbach 

MAGAZIN 

Branchennews & Wirtschaftsindices 6 

Symposium Einkauf und Logistik 

#PRO: CONNECT 23 10 

Rohstoffpreise: Schwerpunkt Ferrolegierungen 

Kunden blieben bei aggressivem Ansatz – 

die Preise sanken 12 

Deutscher Logistik-Kongress 

„Think Networks.“ – Logistik der Zukunft 13 

MANAGEMENT 

Nachhaltigkeits- und Menschenrechtsfragen 

Am Ende geht es um einen Interessen ausgleich 14 

Lieferkettenmanagement 

Haben JiT und JiS in einer VUCA- Welt ausgedient? 18 

Hinterfragt – Schlagwort im Supply Chain Management 

Resilienz? Buzzword? 

Solange man nicht weiß, wie es geht ... 22 

Zentrales Beschaffungssystem 

Kundenorientierung auch für interne 

Bestellvorgänge zentral 24 

Wie KI die Resilienz erhöht 

Verbesserte Frühwarnsignale in der Lieferkette 26 

Rechte des Käufers beim Erwerb von KI 

Was Künstliche Intelligenz können muss 28 

Resilienz: Zwischen Hype und Horror 

Das Geheimnis hinter der Superkraft Resilienz 30 

C-TEILE-MANAGEMENT 

TITEL 

Auswirkungen auf die Mitarbeitenden in der Beschaffung 

Das „Next Level“ im C-Teile-Einkauf 32 

Aufbau eines indirekten Einkaufs 

„Digitale Transformation: 

Next Level im Indirect Procurement“ 38 

FERTIGUNGSTECHNIK 

Datenbasierte Investitions- und Finanzierungsmodelle 

Pay-per-X als Finanzierungsalternative 40 

Dr. Christian Hoffart, CEO, Sparepartsnow 

Disruption im Ersatzteilgeschäft 42 

Lohnfertigung im Wandel 

Wie Fertigungsplattformen den Einkauf verändern 46 

Digitale Plattform für Zeichnungsteile 

Die Zukunft der Beschaffung 49 

Neue Wege im Thermoforming 

Tiefziehteile digital beschaffen 50 

Additive Fertigung 

Mass-Customization mit 3D-Fließbanddruckern 52 

INTRALOGISTIK 

Stefan Lampa, CEO, Proglove 

„Die Mitarbeiter spüren wesentliche Verbesserungen 

in ihren Abläufen“ 54 

Innerbetrieblicher Materialfluss 

Vollautomatisierte Anlage ersetzt alte Förderstrecke 56 


Bild: Bittner 

Co-Gründer und Geschwister: Moritz und Lisa-Marie 

Bittner von Formary. 

» Seite 50 

Keith Fisher, Präsident, Honeywell 

„Automatisierung wird eine Voraussetzung sein, 

um Schritt zu halten“ 58 

BME 

BME-Sustainability-Summit 

Nachhaltigkeit im Einkauf prägt die Lieferketten 60 

KARRIERE 

Rezension 

Einkauf 4.0: Stellhebel für den Wandel des Einkaufs 63 

Qualifizierung im Einkauf 

„Sie müssen einen Nutzen auch für andere 

Fachabteilungen schaffen“ 64 

RUBRIKEN 

Editorial 3 

Inserentenverzeichnis, Vorschau, Impressum 62 

Meinung 

Der „Brückenstrompreis“ – Rettung 

für den Industriestandort Deutschland? 66 

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Beschaffung aktuell » 09 | 2023 5 

info@lederer-online.com

» MAGAZIN 

Supplier Risk Management 

ESG-Ziele im Einkauf steuern 

Bild: Pcess609/stock.adobe.com 

Onventis, Anbieter für Source-to-Pay- 

Prozesse, und IntegrityNext, eine Cloud- 

Lösungen für das Nachhaltigkeitsmanagement 

in der Lieferkette, werden 

Lösungs partner im Bereich Supplier Risk 

Assessment. Ab sofort unterstützt Onventis 

das Lieferketten-Monitoring durch die 

direkte Anbindung des Einkaufssystems 

Onventis erweitert sein Produktportfolio um die ESG-Risikoinformationen von IntegrityNext. 

an die Nachhaltigkeitsmanagement- 

Plattform. 

Durch die Anbindung über den „Integrity- 

Next API Connector“ sollen ESG-Risiken 

entlang der Lieferkette frühzeitig erkannt 

werden. Einkaufsteams führen auf Basis 

automatischer Lieferanten-Assessments 

regelmäßig Risikoanalysen durch und verankern 

gleichzeitig Präventionsmaßnahmen. 

Die ESG-Risiken werden in einem 

Dashboard als Bericht oder Bewertungskriterium 

angezeigt. Potenzielle Lieferanten 

können über konfigurierte, kostenlose 

Assessments schnell vorqualifiziert werden, 

so die Unternehmen. Über die 

Schnittstelle werden unmittelbare Zulieferer 

auf Basis von Nachhaltigkeitsprofilen 

kontinuierlich überwacht, sodass Einkaufsteams 

mit einem Klick lieferkettenbezogene 

CSR-Reports in Onventis erstellen 

können. 

Neben dieser Anbindung stehen zur fortlaufenden 

Überwachung von Supply- 

Chain-Risiken weitere Lösungen rund um 

das Lieferantenmanagement zur Verfügung, 

wie z. B. die individuelle Lieferantenqualifizierung 

und -klassifizierung. 

Über das offene Lieferantennetzwerk von 

Onventis können schnell nachhaltige und 

compliance-konforme Lieferanten gefunden 

werden. Erweiterte Erkenntnisse im 

Umgang mit Regularien und Vorgaben 

werden in IntegrityNext über Lieferantenfragebögen 

erzielt. Zentrale Anfragen und 

Stammdatenübernahmen sollen zuverlässige 

und verantwortungsvolle Qualifizierungen 

gewährleisten. (ys) 

Osapiens und die Prospitalia starten Zusammenarbeit 

Mehr Nachhaltigkeit im Gesundheitswesen 

Das Mannheimer Softwareunternehmen 

Osapiens und der im Gesundheitswesen 

beheimatete Einkaufsdienstleister Prospitalia 

haben eine Kooperation gestartet. 

Ziel der Kooperationspartner ist es, Lieferketten- 

und Beschaffungsprozesse im 

Krankenhaussektor transparenter und damit 

nachhaltiger und in erster Linie 

rechtskonform zu gestalten, also die Gesundheitsbranche 

in Deutschland bei der 

Erreichung ihrer Nachhaltigkeitsziele zu 

unterstützen. 

Kernelement der Initiative ist eine von 

Osapiens entwickelte Softwareplattform, 

die es Krankenhäusern und medizinischen 

Einrichtungen ermöglicht, mithilfe von 

Automatisierung und Künstlicher Intelligenz 

ihre Lieferketten und Lieferanten 

effizient zu überwachen und potenzielle 

Risiken frühzeitig zu erkennen. Durch die 

Konsolidierung der Daten auf einer Plattform 

erhalten die Kliniken schnell einen 

Überblick und können mithilfe der Softwarelösung 

gezielt Maßnahmen ergreifen, 

um möglichen Verstößen entgegenzuwirken. 

Nils Koch, Leitung Zentraleinkauf, SRH 

Gesundheit GmbH: „Die Kooperation ermöglicht 

es uns, einen ganzheitlichen 

Ansatz für das Risikomanagement in der 

Lieferkette zu verfolgen. Durch die Nutzung 

einer einheitlichen Softwareplattform 

haben wir einen klaren Überblick 

über unsere Lieferanten und können 

gezielt Maßnahmen ergreifen, um Menschenrechtsverletzungen 

oder Verstöße 

gegen den Klimaschutz zu verhindern.“ 

75 Prozent der deutschen Universitäts - 

kliniken haben sich der Kooperation 

bereits angeschlossen, so die beiden Unternehmen. 

Erklärtes Ziel ist es, gemeinsam 

eine Standardlösung zu entwickeln, 

die auch den wachsenden Anforderungen 

an die Nachhaltigkeitsberichterstattung 

im Hinblick auf kommende EU-Richtlinien 

wie die ab 2024 geltende Corporate 

Sustainability Reporting Directive (CSRD) 

gerecht wird. (ys) 


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Beschaffung aktuell » 09 | 2023 7 

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» MAGAZIN 

Einkaufsmanagerindex EMI im Juli 

Abschwung der Industrie hat sich verschärft 

Die Geschäftstätigkeit in der deutschen 

Industrie ist weiter zurückgegangen. Produktion, 

Neuaufträge und Erzeugerpreise 

schrumpften im Juli 2023 allesamt mit 

beschleunigten Raten, teilt S&P Global 

mit. Mit 38,8 Punkten nach 40,6 im 

Vormonat erreichte der HCOB Einkaufsmanagerindex 

Deutschland (EMI) den 

tiefsten Wert seit Mai 2020. Ausschlaggebend 

für den Abschwung sind vor allem 

die weiter rückläufigen Neuaufträge. In 

Anbetracht des zunehmend erbitterten 

Wettbewerbs um neue Aufträge und des 

allmählich nachlassenden Kostendrucks 

gaben die durchschnittlichen Verkaufspreise 

den zweiten Monat in Folge nach. 

Zudem beschleunigten sich die Rückgangsraten 

der Verkaufspreise und der 

Einkaufspreise auf die schnellsten Werte 

seit September bzw. April 2009. Neben 

den sukzessive fallenden Energiekosten 

berichteten viele Befragte von teils kräftig 

rückläufigen Rohstoffpreisen, was oft 

der schwachen Nachfrage über alle 

Liefer ketten hinweg zugeschrieben wurde. 

„Die deutsche Wirtschaft steckt in der 

Klemme. Das bestätigt nach den enttäuschenden 

vorläufigen BIP-Zahlen für das 

zweite Quartal 2023 auch der aktuelle 

EMI. Unverändert hohe Energiepreise, der 

Quelle: S&P Global/BME 

anhaltende Mangel an Fachkräften und 

sich verschärfende geopolitische Spannungen 

sind nur einige der Hindernisse, 

die unsere Industrie ausbremsen“, betont 

BME-Hauptgeschäftsführerin Dr. Helena 

Melnikov . (ys) 

Geschäftsklima Zuliefererindustrie 

Bewölkte Sommertage 

Das Geschäftsklima der deutschen Zulieferer legte im Juli eine 

Seitwärtsbewegung hin, so die Arbeitsgemeinschaft Zulieferindustrie 

(ArGeZ). Durch einen Saldenrückgang um 0,2 Punkte 

liegt das Geschäftsklima bei saisonbereinigten –14,6 Punkten. 

Nach dem Einbruch im Vormonat erholen sich die Erwartungen 

für die kommenden sechs Monate leicht von –32,1 auf –29,6 

Saldenpunkte. Somit bleiben die Aussichten auf die zweite Jahreshälfte 

sehr pessimistisch. Gleichzeitig verschlechtert sich die 

Beurteilung der aktuellen Geschäftslage um weitere 3,6 Saldenpunkte. 

Dies markiert den sechsten Rückgang in Folge. 

Während die deutschen Zulieferer die Auftragsbestände sukzessive 

abbauen, sind Auftragseingänge weiterhin rückläufig. So 

hat zwar der VDA zuletzt seine Inlandsproduktionsprognose für 

Pkw von +9 auf +15 Prozent angehoben, was danach kommt, ist 

aufgrund der rückläufigen Bestellungen jedoch fraglich. Folglich 

sind in den vergangenen zwei Monaten neben den Erwartungen 

im Maschinenbau auch die Aussichten im Fahrzeugbau erheblich 

eingebrochen. Trifft das durch Löhne und Energiepreise gestiegene 

Kostenniveau nun auf eine weiter unter Druck geratene 

Nachfrage, werden die kommenden Monate für die deutschen 

Zulieferer laut der ArGeZ zum abermaligen Stresstest. (ys) 

Anstieg in der Industrie weitestgehend gestoppt 

Preisaussichten steigen geringfügig 

Die Preiserwartungen der deutschen Unternehmen für die kommenden 

Monate sind geringfügig gestiegen. Das geht aus der 

Umfrage des ifo Instituts hervor. Sie stiegen im Juli auf 16,4 

Punkte, von 16,3 im Juni (saisonbereinigt korrigert). „Erstmals 

seit Oktober 2022 hat der Anteil der Unternehmen, der per saldo 

seine Preise anheben will, nicht weiter abgenommen“, sagt ifo- 

Konjunkturchef Timo Wollmershäuser. Vor allem bei den Einzelhändlern 

(34,8 Punkte nach 32,9) und den konsumnahen Dienstleistern 

(32,9 Punkte nach 32,7) plant eine wachsende Mehrheit 

weitere Preiserhöhungen. „Im Gegensatz zu den konsumnahen 

Bereichen dürfte der Preisanstieg im Produzierenden Gewerbe 

mittlerweile gestoppt sein“, sagt Wollmershäuser. In der Industrie 

sanken die Preiserwartungen auf 4,1 Punkte, nach 6,0 im 

Juni . Auch hier verläuft die Entwicklung nicht einheitlich. Die 

Autoindustrie plant vermehrt Preisanhebungen (35,6 Punkte 

nach 24,9). Die Hersteller von EDV-Geräten wollen hingegen 

ihre Preise nur noch seltener erhöhen (13,3 Punkte nach 31,1). 

Sinkende Preise planen unter anderem das Papiergewerbe (-53,8 

Punkte nach –52,3) und die Chemische Industrie (-27,4 Punkte 

nach –33,3). Auch im Baugewerbe dürften die Preise weiter sinken 

(-8,1 Punkte nach –5,2). (ys) 


Kiel Trade Indicator im Juli 

Der Welthandel trübt sich ein 

Die Werte des Kiel Trade Indicator für den 

Welthandel sind im Juli im Vergleich zum 

Juni durchweg negativ (preis- und saisonbereinigt). 

Das jüngste Datenupdate weist 

für den Welthandel im Vergleich zum Vormonat 

ein deutliches Minus von 1,6 Prozent 

aus (preis- und saisonbereinigt). Für 

Deutschland liegen die Werte sowohl für 

Exporte (–0,4 %) als auch Importe 

(–1,2 %) im roten Bereich. Gleiches gilt in 

noch etwas stärkerem Maße für die EU- 

Exporte (–1,6 %) und -Importe (–1,5 %). 

Den im Vergleich kräftigsten Rückgang 

verzeichnen die USA bei den Exporten 

(–3,7 %), auch die Importe (-0,8 %) sind 

negativ. Bei Chinas Handel ist nach dem 

Aufwärtstrend der vergangenen Monate 

ein Rücksetzer zu beobachten, Exporte 

(–1,6 %) und Importe (–0,7 %) liegen im 

roten Bereich. „China importiert inflationsbereinigt 

spürbar weniger Waren aus 

Global gehandelte Gütermenge in Containern (Stand 03.08.2023). 

der Welt als in der Boomphase 2021“, 

sagt Vincent Stamer, Leiter Kiel Trade 

Indicator . Chinas Anteil an deutschen 

Exporten ist im ersten Halbjahr von 7 Prozent 

im Vorjahr auf 6,2 Prozent gefallen. 

Die USA sind mit einem Anteil von fast 10 

Prozent das wichtigste Abnehmerland für 

deutsche Exporte. 

Ins Bild der schwachen Handelszahlen im 

Juli passt die leicht rückläufige Aktivität 

auf den Weltmeeren. Die Menge an verschifften 

Standardcontainern sank auf 

rund 13,7 Millionen und damit um 4 Prozent 

unter ihr Allzeithoch im Frühjahr 

2022. Die Menge an verschifften Waren 

im Roten Meer, der wichtigsten Seehandelsroute 

zwischen Europa und Asien, 

sinkt um ca. 50.000 Standardcontainer 

und liegt damit rund 13 Prozent unter 

dem eigentlich zu erwartenden Wert. (ys) 

Bild: IfW Kiel 

Effektive Beschaffung 2023 

Beschaffungsstrateg:innen moderner Unternehmen bewegen sich 

heute auf einer schmalen Gratwanderung zwischen Kostensenkung 

und Investition für echte Wertschöpfung. 

Foto: © Amazon Business 

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Der Einkauf hat sich zu einem dynamischen Faktor entwickelt: 

Anstatt als reine Kontrollinstanz für Kosten zu fungieren, 

stellt man sich die Frage, wie die Beschaffung für Unternehmen 

echte Werte generieren kann. Denn auch wenn sich Kosten - 

effizienz in Krisenzeiten lohnen kann, darf sich eine effektive 

Beschaffungsstrategie nicht nur auf das Heute konzentrieren. 

Wie definieren Beschaffungsleiter:innen in Europa also ihre 

Rolle? Laut Amazon Business* betrachtet ein Drittel Kosten - 

senkung weiter als die Hauptaufgabe. Dagegen hat für mehr als 

die Hälfte (59 %) die Verbesserung der Nachhaltigkeit in der 

Beschaffung sowie für fast jede:n Zweiten (48 %) eine Effizienzsteigerung 

innerhalb der Beschaffungsabteilung oberste Prio - 

rität. Diese Ziele schließen einander nicht aus. Laut McKinsey** 

verzeichnen ESG-konforme Unternehmen ein bis zu 20 % 

schnelleres Wachstum, eine höhere Bewertung und eine 

Kostensenkung um bis zu 10 %. 

Beschaffungs - 

leiter:innen definieren 

ihre Rolle im Unternehmen 

neu 

KONTAKT 

Amazon Pressestelle 

Pressestelle Deutschland 

Marcel-Breuer-Straße 12 

80807 München 

E-Mail: de-pr@amazon.de 

https://business.amazon.de/ 

Quellen: *Amazon Business Procurement Survey 2023; **McKinsey Global Survey 2019 


» MAGAZIN 

Symposium Einkauf und Logistik 2023 

#PRO: CONNECT 23 

Das BME-Symposium bietet vom 18. bis 20. Oktober 2023 in der Station Berlin 

eine Mischung aus praxisnahen Vorträgen, Diskussionsformaten und 

interaktiven Sessions zu den aktuellen Heraus forderungen von Einkauf und 

SCM sowie zahlreiche Gelegenheiten, das persönliche Netzwerk zu erweitern. 

Auf dem Podium in der Station Berlin beim letztjährigen BME-Symposium: Asmus Wolff, 

Vorstand Supply Chain bei Ritter Sport. Auch dieses Jahr wird es wieder viele interessante Vorträge 

und andere interaktive Kommunikationsformen geben. 

Volatile Märkte, globale fragile Lieferketten, 

sich permanent ändernde 

Regularien aber auch Digitalisierung oder 

Agilität verschärfen die Herausforderungen 

in Einkauf und SCM. Das BME-Symposium 

gibt Ideen und innovative Einkaufsstrategien 

an die Hand, um mit den 

anhaltenden Unsicherheiten und den anstehenden 

Veränderungen umzugehen. 

Der Kongress bietet Ihnen eine Mischung 

aus praxisnahen Vorträgen, Diskussionsformaten 

und interaktiven Sessions zu 

den aktuellen Themen sowie zahlreiche 

Gelegenheiten, um Ihr persönliches Netzwerk 

zu erweitern. Die Themen-Highlights 

des BME-Symposiums 2023: 

• Procurement & Supply Chain Management 

– mit Strategie in die Zukunft 

blicken! 

• Zukunft gestalten – Procurement als 

Business Partner auf Augenhöhe 

• Economies of skills and standards – fit 

for the future NOW 

Bild: BME 

• Digitalisierung der Supply Chain & des 

Einkaufs – endlich weg vom Status 

Quo 

• Business people in procurement – das 

Einkaufsteam der Zukunft 

• Mittelstand – der Motor unserer Wirtschaft 

• Nachhaltigkeit – Aufgabe und Chance 

für den Einkauf 

• Agilität & Resilienz in der Supply Chain 

– Wettbewerbsentscheider der Zukunft 

Hinzu kommen rund 90 Partner und ausstellende 

Unternehmen. Zum Ablauf: 

Am 18. Oktober eröffnet um 9.30 Uhr 

Gundula Ullah, Vorstandsvorsitzende des 

BME e.V., Bereichsleitung Einkauf & Sustainability, 

Funke Mediengruppe die Veranstaltung 

in der Station Berlin. Im Anschluss 

begrüßt der diesjährige Moderator 

Erik Wirsing, Vice President Global Innovation, 

Schenker AG die anwesenden 

Gäste. Um 12 Uhr gibt die BME-Hauptgeschäftsführerin 

Dr. Helena Melnikov die 

Gewinner der diesjährigen BME-Business-Awards 

in den folgenden Kategorien 

bekannt: 

• Procurement Excellence Award – Auszeichnung 

für Großunternehmen 

• Procurement Excellence Award – Auszeichnung 

für KMU 

• Sustainable Supply Award – Auszeichnung 

für nachhaltige Beschaffung/ 

SCM 

• CPO/CSCO of the Year 

Darüber hinaus haben u. a. folgende 

Personen ihre Mitwirkung zugesagt: 

• Wolfgang Bosbach, ehem. Mitglied des 

Deutschen Bundestages, ehem. Vorsitzender 

des Bundestagsinnenausschusses, 

• Anna Spinelli, CPO and Head of 

Mobility , Deutsche Post DHL Group 

• Dr.-Ing. Jürgen Reinert, Chief Executive 

Officer, SMA Solar Technology AG 

• Martin Stillger, Vorstandsvorsitzender/ 

CEO, Thyssenkrupp Materials Services 

• Ulrich Bär, Vice President Group 

Purchasing , Varta AG Group 

• Judith Diem und Anita Tode, Director 

Supply Chain Sustainability in job - 

sharing, Robert Bosch GmbH 

• Dr. Thomas Germer, Leiter Zentral - 

einkauf, ADAC SE 

• Dr. Erk Thorsten Heyen, Senior VP Procurement 

& Logistics (CPO), Wacker 

Chemie AG 

• Pia Hochgerner, Senior Director Procure - 

ment Excellence, Lufthansa Group 

• Jan-Kristof Hohenstein, Executive Vice 

President Purchasing, Webasto Group 

• Olaf Komitsch, Leiter Einkauf, EnBW AG 

• Gaby Symonds, Head of Procurement, 

Nestlé Deutschland AG 

• Kirsti Werntze, Global Head of Indirect 

Procurement & Processes, Kiekert AG 

Weitere Informationen und Anmeldung 

unter: www.bme-symposium.de 


Einladung zur Websession am 07.09.2023 

Plattformen für den Einkauf 

Die Angebotsvielfalt digitaler Beschaffungsplattformen 

wächst rasant. Wer den 

Überblick nicht verlieren will, sollte also 

auf dem neuesten Stand bleiben. Erfahren 

Sie in unserer kostenfreien Beschaffungaktuell-Websession 

„Plattformen für den 

Einkauf“ am 07.09.2023, wie Unternehmen 

durch zeitgemäße Einkaufslösungen 

ihre Arbeitsabläufe optimieren, Kosteneffizienz 

schaffen und eine zuverlässige 

Versorgungssicherheit gewährleisten. Den 

Start macht Dr.-Ing. Matthias Koch vom 

Fraunhofer IESE. In seiner Keynote spricht 

er über „Digitale Ökosysteme – Von 

Wollen , Mut und Können“ und beleuchtet 

die Vorteile von Plattformen und warum 

es lohnenswert ist, sich damit auseinanderzusetzen. 

Im Anschluss stellen wir Ihnen verschiedene 

Plattformen vor, die den Einkaufs- 

Digitale Plattformen 

bringen Anbieter und 

Kunden zusammen 

und sorgen für mehr 

Effizienz. 

prozess vereinfachen – von der Online- 

Beschaffung von Fertigungsteilen über 

die Arbeitskleidungsverwaltung bis hin 

zum unkomplizierten Einkauf von Maschinenersatzteilen. 

Im Bereich der Fertigungsplattformen 

präsentieren CNC24, 

Facturee, Spanflug und Protolabs, wie 

Sie mehr Effizienz in die Beschaffung 

von Fertigungsteilen bekommen, Kosten 

reduzieren und Lieferantenausfällen vorbeugen. 

Darüber hinaus zeigt Sparepartsnow, 

wie Ersatzteile für Industriemaschinen 

im digitalen Zeitalter beschafft werden. 

Dass es bei Plattformen für den Einkauf 

allerdings nicht nur um die Funktionalität 

geht, sondern auch die Mitarbeitenden 

mitgenommen werden sollten, 

darüber geht es im Vortrag von Coupa. 

Abschließend werfen wir gemeinsam mit 

Innovationsoft einen Blick auf die Verwaltung 

und Beschaffung von Arbeitskleidung. 

Entdecken Sie, wie diese Lösungen den 

Arbeitsalltag der Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter spürbar erleichtern und zu 

einer effizienteren Beschaffungsstrategie 

führen. Für weitere Einblicke, haben wir 

den „Online-Fertigern“ ab S. 45 ein eigenes 

Special gewidmet. (ys) 

Die kostenfreie Anmeldung und weitere Informationen 

finden Sie hier: https://lnkd.in/e2rV47-k 

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» MAGAZIN 

Rohstoffpreise: Schwerpunkt Ferrolegierungen 

Kunden blieben bei aggressivem 

Ansatz – die Preise sanken 

Der europäische Markt für Ferrolegierungen stand auch zuletzt unter dem Druck der 

saisonal niedrigen Nachfrage. Kunden in ganz Europa behielten ihren aggressiven Ansatz 

bei, indem sie unnachgiebig bei Verhandlungen um Rabatte bemüht waren. 

Zwar löste das sporadische Auftreten 

von Käufern im Markt bei den Anbietern 

Spekulationen aus. Ein Anstieg erfolgte 

allerdings nur bei den Angeboten. 

Bei den tatsächlichen Abschlüssen mussten 

die Verkäufer weiterhin nachgeben – 

die Preise sanken. 

Ferrosilizium 

Nach dem rapiden Preisverfall zu Beginn 

des Monats Juli nahmen die Marktteilnehmer 

für Ferrosilizium in Europa eine vorsichtige 

Haltung ein. Die Preise stabilisierten 

sich zwischen 1380 bis 1450 €/mt DDP 

(Delivery Duty Paid) – das entspricht einem 

Rückgang von durchschnittlich 8 % gegenüber 

dem Juni. Der Trend zu niedrigeren 

Preisen wurde von Handelsunternehmen 

vorgegeben, die ihre Lagerbestände 

abbauen wollten. Die Produzenten nahmen 

ihrerseits eine zurückhaltendere Position 

ein. Sie beriefen sich auf die hohen 

Produktionskosten. Der gewichtete Durchschnittspreisindex 

für FeSi (75 % Si min) 

auf Metalshub sank im Juli um 9 % und 

pendelte sich bei 1485 €/mt FCA (Free 

Carrier) ein. 

Kompetenzpartner 

Die digitale Handels- und 

Preisintelligenzplattform für 

die Metallindustrie 

www.metals-hub.com 

Gesamtmarktbetrachtung von Juni 2021 bis Juni 2023, Gewichtete Indizes: 

FeMo, FeSi, EMM, HC FeMn, LC FeCr, FeV, HC FeCr, Ni Briq, Mo OX, SiMn, FeW, FeTi 

Ferromolybdän 

Der Markt für Ferromolybdän blieb im Juli 

volatil. Trotz bestimmter Einflussfaktoren 

(etwa die beginnende Ferienzeit), die zu 

einer schleppenden Nachfrage in der Region 

führten, bestanden die Anbieter auf 

höhere Preise. Sie nutzten das geringere 

Angebot, da die südkoreanischen Produzenten 

aufgrund des großen Kaufinteresses 

in China weitgehend ausverkauft waren. 

Insgesamt stieg der gewichtete 

Durchschnittspreisindex für FeMo 

(65 % Mo min) auf Metalshub seit Ende 

Juni um 1,67 USD/kg Mo. Stand Ende Juli: 

53,51 USD/kg Mo FCA. 

Ferrovanadium 

Die Nachfrage nach Ferrovanadium in 

Europa war ebenfalls saisonbedingt 

schwach. Die Verkäufer erhöhten aber Mitte 

Juli die Preise in ihren Angeboten. Händler 

machten dafür die Verknappung von 

Vanadium Pentoxid (V2O5) und die daraus 

resultierenden höheren Kosten für den 

Kauf neuer Chargen verantwortlich. Allerdings 

wurden nur die Angebotspreisschil- 

der um 2 % angehoben, während für den 

gewichteten Durchschnittspreis index für 

FeV auf Metalshub, der auf den tatsächlichen 

Transaktionen basiert, im Vergleich zu 

Ende Juni sogar ein leichter Rückgang auf 

32,2 USD/kg V FCA zu verzeichnen war. 

Ferrochrom 

Infolge des Rückgangs des vierteljährlichen 

Benchmark-Preises und der saisonal niedrigen 

Nachfrage der Endverbraucher sind die 

Ferrochrompreise in Europa leicht rückläufig. 

Allerdings ist kein Preisverfall zu verzeichnen. 

Der Grund: Die Verkäufer verfügen 

über keine nennenswerten Lagerbestände. 

Einige Produzenten von Qualitätsware 

strebten einen höheren Preis an. Wie 

so oft zu dieser Jahreszeit achten die Käufer 

jedoch eher auf den günstigen Preis als auf 

die Qualität. Der gewichtete durchschnittliche 

Metalshub-Index für HC FeCr (65 % Cr) 

ging im Monatsdurchschnitt um 5 % auf 

1,42 USD/lb Geds Cr FCA zurück, während 

der Index für LC FeCr (0,15 % C max) im 

Monatsdurchschnitt um 1,16 % auf 

2,56 USD/lb Cr FCA sank. (su) 

Bild: Metalshub 


Deutscher Logistik-Kongress, 18.-20. Oktober, Berlin 

„Think Networks.“ – Logistik der Zukunft 

Der Deutsche Logistik-Kongress findet 

dieses Jahr zum 40. Mal statt. Die Teilnehmerinnen 

und Teilnehmer früherer 

Kongresse wurden befragt, was sie sich 

Neues wünschen. Das Ergebnis: Der Ausstellungsbereich 

wird verändert. Ein integriertes 

Forum und interaktive Workshops 

schaffen Raum für Wissensaustausch. 

Unter anderem mit Masterclasses, Content-to-go-Formaten, 

Briefing-Sessions 

sowie zusätzlichen Netzwerkformaten 

wird der Wunsch nach kürzeren Einheiten 

aufgegriffen. Das Programm steht als PDF 

bereit unter www.bvl.de/dlk. 

Beim Kongress sprechen unter anderem: 

• Ilse Henne, CTO und Vorstandsmitglied 

bei Thyssenkrupp Materials Services, 

Essen und im Vorstand der BVL, 

• Anette Matre, Chief People and Information 

Officer bei der AutoStore AS, 

• Dr. Martina Fohr, Consultant bei der 

Spencer Stuart & Associates GmbH, 

• Nicolas F. Steinbacher, Head of Strategy 

and Program bei Northvolt AB, 

• Dr. Volker Wissing, Bundesminister für 

Digitales und Verkehr, 

• Stefan Paul, CEO bei der 

Kühne + Nagel International AG, 

• Hanno Brümmer, EVP, Head of Supply 

Chain & Logistics EMEA and Latin America 

bei der Covestro Deutschland AG, 

• Prof. Dr. Gabi Dreo Rodosek, Universität 

der Bundeswehr München, 

• Andrew Bell, VP Product Management 

bei Kinaxis, 

• Carina Lebsack, Head of Corporate 

Sustainability & Circularity bei der 

Würth Group. 

Noch mehr als heute sind künftig jene 

Unternehmen erfolgreich, die ihre Beschäftigten 

begeistern und als attraktive 

Arbeitgeber bestehen. Nach einer Plenumsdiskussion 

werden Fragen zu neuer 

Führung, den Besonderheiten von KMU 

oder der Wertschätzung gegenüber der 

Belegschaft am Mittwoch in einer Fachsequenz 

im Stil eines World Café aus vier 

Perspektiven beleuchtet. Unter anderem 

diskutieren Christine Mezger-Behan (Kion 

Group), Fabienne Wohlt (Festo), Julia Jocher 

(Group7) sowie Alexandra Barber 

(Frontline Sidekicks). 

Die Anforderungen in Sachen nachhaltige 

Logistik steigen. Es ist jetzt an der Zeit, 

sich den Aufgaben zu widmen und von 

anderen zu lernen Dazu bietet eine dreigeteilte 

Fachsequenz Gelegenheit, in der 

auch die Logistikpotenziale in der Circular 

Economy aufgezeigt und diskutiert werden. 

Unter den Expertinnen und Experten 

sind Dr. Nadine Kiratli-Schneider (Schaeffler), 

Andrea Goeman (JAS Forwarding), 

Carina Lebsack (Würth) sowie Prof. Dr. Ulrich 

Müller-Steinfahrt (TH Würzburg- 

Schweinfurt und Sprecher des BVL Themenkreises 

Nachhaltig gestalten). 

Zwei Fachsequenzen beschäftigen sich mit 

der Frage, wie die Energiewende bewältigt 

werden kann. Welche Ansätze gibt es, um 

dieser Herausforderung gerecht zu werden? 

Darüber diskutieren unter anderem 

Ralf Busche (BASF), Dr. Andreas Brockmeyer 

(Infraserv Logistics), Hanno Brümmer 

(Covestro Deutschland), Prof. Dr.-Ing. Przemyslaw 

Komarnicki (Fraunhofer IFF) sowie 

Thomas Panzer (Bayer AG). (sas) 

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Bild: BVL 

Der Deutsche Logistik-Kongress findet dieses Jahr wieder im Berliner Hotel Intercontinental statt. Termin: 18.-20. Oktober. 

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Presselstraße 12, 70191 Stuttgart 


» MANAGEMENT 

Interview zu Nachhaltigkeits- und Menschenrechtsfragen 

Am Ende geht es um einen 

Interessen ausgleich 

Markus Löning war Menschenrechtsbeauftragter der Bundesregierung und 

unterstützt Unternehmen beim Aufbau menschenrechtlicher Sorgfaltsprozesse. Das 

Lieferkettengesetz habe im Einkauf einen Schalter umgelegt, sagt er im Gespräch. 

Deutsche Firmen sieht er durch das frühe Gesetz im Vorteil. 

»Es geht ja nicht nur 

um Kontrolle, sondern 

auch darum, wie wir 

die Risiken verteilen.« 

Markus Löning 

Beschaffung aktuell: Herr Löning, seit neun 

Jahren beraten Sie Unternehmen beim Aufbau 

menschenrechtlicher Sorgfaltspflichten. Inwiefern 

hat sich der Blick auf die Lieferketten in dieser Zeit 

verändert? 

Markus Löning: Die ersten, die sich der Einhaltung 

der Menschenrechte in den Lieferketten angenommen 

haben, waren jene Unternehmen, die aufgrund 

schlechter Arbeitsbedingungen 

bei Lieferanten 

oder Vorlieferanten in der 

Presse standen. Das waren 

Markenunternehmen, die daraus 

ihre Lehren gezogen haben. 

Sie waren die ersten Treiber. 

Mit dem Beginn der Diskussion 

um das Lieferkettengesetz 

haben weitere Firmen begonnen sich mit 

Menschrechtsthemen zu beschäftigen. Die, die vorher 

schon etwas gemacht hatten, systematisierten 

ihre Maßnahmen. Anderen wurde bewusst, dass sie 

eine Steuerung, einen Verantwortlichen und Ressourcen 

brauchen. 

Mittlerweile steigt auch der Druck aus dem 

Finanzbereich . 

Löning: Exakt, aber das wird in der öffentlichen 

Wahrnehmung gar nicht im gleichen Umfang diskutiert. 

Seit zwei, drei Jahren kommen Nachfragen von 

Banken, von Anteilseignern, von Familienstiftungen. 

Das gibt dem Ganzen nochmal eine andere Dynamik, 

weil die Geschäftsführung, CEO und CFO involviert 

sind. Es geht um Geld, um Kreditkonditionen im Zusammenhang 

mit ESG. 

Spielt dem Einkauf die Aufmerksamkeit in die 

Hände? 

Löning: Der Einkauf wusste zunächst nicht, wie er 

das Thema umsetzen sollte. Es gab viele Bedenken, 

dass das Lieferkettengesetz die Arbeit im Einkauf 

schwieriger macht. Das ist auch zunächst einmal 

richtig. Denn es kommt eine weitere Schicht an 

Bedingungen im Verhältnis zu den Lieferanten dazu. 

Inzwischen ist der Einkauf ein gutes Stück weiter. Es 

hat viele Schulungen gegeben. Allen ist klar: Nachhaltigkeit 

ist für das Kerngeschäft, für die Geschäftsstrategie 

mitentscheidend. 

Der Einkauf betrachtete die Lieferketten stets von 

innen nach außen. Gab es ein Perspektivwechsel? 

Löning: Es gab einen Perspektiv- und einen Strategiewechsel. 

Der Perspektivwechsel ist, dass man nicht 

mehr an das Risiko für das Unternehmen, sondern an 

das Risiko für den Menschen in der Lieferkette denkt. 

Das ist für manchen herausfordernd. Letzten Endes ist 

es aber so, dass wenn es ein Risiko für die Menschen 

auf dem Schiff, die Fahrer in den Lkws oder die Arbeiter 

in den Fabriken gibt, dies auch ein Risiko fürs Geschäft 

ist. Diese Verknüpfung findet inzwischen statt. 

Was sich außerdem verändert, ist die Perspektive der 

Zusammenarbeit. Es geht ja nicht nur um Kontrolle, 

sondern auch darum, wie wir die Risiken verteilen. 

Wer hat welche Verantwortung? Wie bekomme ich 

den Lieferanten dazu, dass es für ihn attraktiv ist 

Nachhaltigkeitsstandards einzuhalten? Wie muss die 

Beziehung, müssen die Verträge aussehen? 

Wie wird das Einhalten sozialer Standards für die 

Vorstufen attraktiver? 

Löning: Durch verlässliche Beziehungen. Bei Einmalgeschäften 

ist der ökonomische Anreiz etwas zu verändern 

gering und der Anreiz sich irgendwo ein Zertifikat 

zu besorgen hoch. Habe ich eine feste, lukrative 

Beziehung, ist das anders. Genau an diesem Punkt 

werden gerade sehr viele Modelle ausprobiert. Es gibt 

noch keinen goldenen Weg. Aber das Denken verändert 

sich und die Frage, wie wir unsere Lieferbeziehungen 

künftig gestalten, damit sie erfolgreich sind. 


»Allen ist klar: Nachhaltigkeit 

ist für das 

Kerngeschäft, für 

die Geschäftsstrategie 

mitentscheidend .« 


Werden die Lieferketten kürzer? 

Löning: Es wird der ein oder andere Agent wegfallen, 

wenn Unternehmen eine direkte Beziehung zur 

letzten Fertigungsstufe wollen. Auf jeden Fall wird es 

aufgrund der vielen Daten, die jetzt aggregiert werden, 

deutlich mehr Transparenz geben. Und eine 

Tendenz sich auf weniger Lieferanten zu konzentrieren 

und die Beziehung für beide Seiten verlässlicher 

zu machen. 

Der Einkauf versucht Lieferbeziehungen durch 

Selbstauskünfte und Audits fairer und umweltfreundlicher 

zu gestalten. Funktioniert das? 

Löning: Es ist ein wichtiger erster Schritt. Der Einkauf 

weiß, wie diese Instrumentarien funktionieren, 

deshalb sollte man sie nutzen. Kontrolle alleine 

reicht aber nicht aus. Es muss immer auch ein Interessenausgleich 

stattfinden. Wenn das Grundgerüst 

der Sorgfaltsprozesse steht, kommt die Frage, was 

das für die Einkaufsstrategie bedeutet. Die Einkaufs - 

praktiken in verschiedenen Industrien sind sehr unterschiedlich. 

Am Ende des Tages muss der Lieferant 

einen Vorteil davon haben, dass er soziale Arbeitsstandards 

verlässlich einhält. Er braucht eine intrinsische 

Motivation, weil er mein Lieferant bleiben will 

und weiß, dass dies eine der Bedingungen ist. 

Dann geht es also doch um höhere Einkaufspreise? 

Löning: Man muss von der reinen Preisdiskussion 

weg. Es gibt viele andere ökonomische Faktoren wie 

die Garantie einer Grundauslastung. Oder Zahlungsziele. 

Oder eine Anzahlung. Wenn ich einer Kooperative 

oder einem Zwischenhändler einfach nur höhere 

Preise zahle, weiß ich ja nicht, wo das Geld ankommt. 

Man muss andere Hebel in Bewegung setzen. Natürlich 

kann auch der Rohstoffpreis eine Rolle spielen. 

Etwa in Westafrika, wo Ghana und die Elfenbeinküste 

für Kakao Mindestpreise festsetzen wollen, um eine 

faire Bezahlung für die Bauern zu gewährleisten. Am 

Ende kommt es auf das Zusammenspiel an, auch mit 

staatlichen Stellen, damit nicht alleine Sie höhere 

Preise zahlen, Ihre Wettbewerber die Preise aber wieder 

drücken und sich am Ende nichts verändert. 

Der Mittelstand empfindet seinen Einfluss auf die 

Lieferketten als gering. Welche Möglichkeiten sehen 

Sie? 

Löning: Im globalen Kontext kauft auch ein DAX- 

Unternehmen manchmal nur geringe Mengen. Da ist 

das Lieferkettengesetze ganz klar: Es ist eine Frage 

der Verhältnismäßigkeit. Man sollte sich also von der 

Diskussion nicht verrückt machen lassen. Schauen 

Sie, wo Sie einen Unterschied machen können. Der 

Markus Löning, früherer 

Menschenrechtsbeauftragter 

der Bundesregierung, 

zur Umsetzung 

der im LkSG 

geforderten Sorgfaltspflicht 

der Praxis. 

Bild: Caroline-Pitzke 


» MANAGEMENT 

»Das Denken 

verändert sich und die 

Frage, wie wir unsere 

Lieferbeziehungen 

künftig gestalten, 

damit sie erfolgreich 

sind.« 


andere Punkt ist: Es ist erstaunlich, wie Firmen plötzlich 

merken, wie Zusammenarbeit hilft. Hier passiert 

ganz viel. Auch die überarbeiteten Leitlinien der EU 

für Vereinbarungen über horizontale Zusammenarbeit, 

die die Europäische Kommission im Juni herausgegeben 

hat, beschreiben, wie Firmen ohne Verstoß 

gegen das Kartellrecht im Nachhaltigkeitsbereich zusammenarbeiten 

können. 

Das erste Berichtsjahr des LkSG endet im Dezember. 

Wie weit ist der Einkauf in der Umsetzung? 

Löning: Diejenigen, die zuvor schon was getan haben, 

sind unserer Beobachtung 

nach gut aufgestellt. Jene, 

die spät angefangen haben, 

tun sich viel schwerer. 

Viele haben sich lange mit 

teilweise überflüssigen Fragen 

aufgehalten: Wen müssen wir 

einbeziehen, wer hat den Hut 

auf? Der Vorstand hatte Fragen. 

Die Rechtsabteilung hatte 

ganz schwierige Fragen. Da 

hat sich viel verzögert, weil 

die interne Abstimmung nicht 

funktionierte. Mein Rat: Es ist noch ein halbes Jahr 

Zeit. Am Ende wird die BAFA bewerten, ob Ihr Unternehmen 

angemessen im Rahmen seiner Größe und 

Möglichkeiten etwas auf die Beine gestellt hat und 

ob Sie einen Plan für 2024 und 2025 haben. Aktionismus 

ist zu wenig. Die Umsetzung muss einer Strategie 

folgen. Es geht um eine angemessene Anstrengung. 

Firmen an eine Gesundheitsverwaltung herantreten, 

über Probleme bei einem Lieferanten mit dem Arbeitsschutz 

berichten und um Unterstützung bitten. 

Ich persönlich finde es schade, dass viele sich scheuen 

dies zu tun. Gerade innerhalb der Europäischen 

Union oder in Ländern in Asien mit funktionierenden 

Verwaltungen, auch in Afrika natürlich. Es ist ja nicht 

so, dass überall die Verwaltungen überhaupt nicht 

funktionieren. Man muss herausfinden, was funktioniert 

und was nicht. 

Unterstützen die deutschen Auslandsvertretungen 

ausreichend? 

Löning: Viele Außenhandelskammern sind sehr aktiv, 

schulen Zulieferer, erklären das deutsche Lieferkettengesetz 

und im europäischen Kontext. Die Kammern 

kennen die Märkte, haben viele Kontakte. Auch die 

Wirtschafts- und Politikreferenten in den Botschaften 

sind für diese Fragen da. 

Wie schauen die Firmen im Ausland auf das Lieferkettengesetz? 

Kommt etwas in Bewegung? 

Löning: Absolut. Das deutsche Lieferkettengesetz ist 

es nicht, aber 450 Millionen Europäer machen einen 

Unterschied. Das strahlt schon jetzt auf die Zuliefermärkte 

aus und viele Firmen richten sich danach aus. 

Was passiert, wenn Unternehmen von Menschenrechtsverletzungen 

Kenntnis bekommen, ist der 

Einkauf darauf vorbereitet? 

Löning: Man braucht einen menschenrechtlichen 

Sorgfaltsprozess, der das regelt: Was passiert bei einer 

Beschwerde? Wer ist zuständig? Was muss getan 

werden? Was ist die Antwort? Was passiert bei einem 

schlechten Audit? Sich nur auf ein Tool zu verlassen 

reicht nicht. Ohne Gesamtprozess und Gesamtstrategie 

und die Schulung von Mitarbeitern 

funktioniert es nicht. Es muss nicht alles perfekt sein, 

aber in den groben Strukturen, um diese nach und 

nach zu verbessern und auszuarbeiten. 

Vor Ort empfehlen Sie die Zusammenarbeit mit 

lokalen Behörden. Warum? 

Löning: Die UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und 

Menschenrechte sagen sehr klar, dass der Staat die 

Hauptverantwortung für die Einhaltung der Menschenrechte 

trägt. Es ist also mehr als legitim, wenn 

Bild: Mühlberger 

Markus Löning: „Das Denken verändert sich und die Frage, wie 

wir unsere Lieferbeziehungen künftig gestalten, damit sie 

erfolgreich sind.“ 



Markus Löning saß für die FDP von 2002 bis 2009 im 

Bundestag und war von 2010 bis 2013 Menschenrechtsbeauftragter 

der Bundesrepublik Deutschland. 

Diese Mission verfolgt er seitdem in seiner eigenen 

Firma weiter. Löning ist Gründer und Geschäftsführer 

von Löning – Human Rights & Responsible Business. 

Das Unternehmen berät Firmen in Nachhaltigkeitsund 

Menschenrechtsfragen. Im Verlauf seiner politischen 

und unternehmerischen Karriere hat Löning 

mit Unternehmen, Regierungen und Organisationen 

in über 70 Ländern zusammenarbeitet. 

Sie begrüßen die kommende EU-Regulatorik? 

Löning: Das EU-Gesetz wird schwieriger zu erfüllen 

sein, aber der positive Effekt durch die standardisierte 

Berichterstattung und die Wirkung in die Liefermärkte 

ist deutlich hilfreicher. Durch einen standardisierten 

europäischen Bericht, der maschinell verarbeitet 

werden kann, wird die Bewertung von Lieferpartnern 

leichter fallen. 

Die EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 

(CSRD) ist ein aufwändiger Berichtsstandard. 

Ist es realistisch, dass auch kleinere Zulieferer nach 

CSRD berichten werden? 

Löning: Das ist eine strategische Entscheidung der 

Firmen: Was ist für mein Unternehmen wichtig? Was 

erwarten meine Kunden? Macht es geschäftlich Sinn, 

mir hier ein gutes System aufzubauen? Ja, das ist 

aufwändig. Man kann es aber auch umdrehen und 

die CSRD als Anleitung für das eigene Unternehmen 

sehen, was zu tun ist, um die vielen nachhaltigen 

Kritieren zu erfüllen, die künftig sehr viele Kunden 

von mir erwarten. 

Und wenn eine Trennung von Lieferpartnern notwendig 

erscheint? 

Löning: Auch für diesen Fall braucht man einen 

strukturierten Prozess. Welche Fragen muss ich stellen? 

Was gibt es für mögliche Stufen? Selbstauskunft, 

Vor-Ort-Audits, korrektive Aktionspläne. Wenn diese 

nicht umgesetzt werden, was passiert dann? Die Abläufe 

muss sich der Einkauf gut überlegen. Am Ende ist 

es eine politische und wirtschaftliche Entscheidung 

des Unternehmens, wann es aus einer Beziehung rausgeht. 

Ich plädiere immer dafür, zunächst dem Lieferanten 

die Chance zu geben, besser zu werden. Das ist 

auch der Sinn des Gesetzes, dass die Situation sich 

verbessert. Das hängt natürlich auch von der Art des 

Verstoßes ab. Zu viele Überstunden kann man kompensieren, 

das kann man besser machen. Bei Kinder- oder 

Zwangsarbeit muss man relativ schnell die Reißleine 

ziehen oder die Beziehung so lange suspendieren, bis 

die Frage geklärt ist. Je nach Schwere des Vorfalls und 

Bedeutung des Lieferanten muss der Einkauf schwierige 

Entscheidungen treffen. Generell gilt, immer zunächst 

die Chance auf Verbesserung geben. 

Es gibt Märkte, die grundsätzlich kritisch sind. Wie 

sollte der Einkauf damit umgehen? 

Löning: Es gibt Firmen, die bauen sich in diesen 

Märkten eigene Lieferketten auf oder eine eigene 

Produktion, etwa Ritter Sport beim Kakao. So etwas 

hat Modellcharakter, wird aber das grundsätzliche 

Problem nicht lösen. Eine andere Möglichkeit ist die 

Sektorkooperation, die Zusammenarbeit mit staatlichen 

Stellen und Wissenschaftlern, um in Projekten 

Fragen des Rechts zu klären, ob Kooperativen etwas 

verändern oder eine Landreform notwendig ist und 

wie der Sektor produktiver werden kann, sodass die 

einzelne Familie davon leben kann und nicht mehr 

auf Kinderarbeit angewiesen ist. Das sind sehr tiefe 

strukturelle Fragen, die Unternehmen kaum alleine 

lösen können. Zusammenarbeit ist das Stichwort. 

Sind Zertifikate ein Weg? 

Löning: Das kann eine gute Lösung sein. Man muss 

sich aber immer anschauen, was es für ein Zertifikat 

ist. Sind soziale Kriterien abgedeckt oder ist es ein 

reines Umweltzertifikat? Nicht immer bekomme ich 

ausreichend zertifizierte Ware. Zertifikate können 

Teil einer Lösung sein, nehmen dem Einkauf aber 

nicht die Verantwortung, sich die Dinge genau anzuschauen. 

Das Gespräch führte Annette Mühlberger, 

Journalistin, Stuttgart. 


» MANAGEMENT 

Lieferkettenmanagement 

Haben JiT und JiS in einer 

VUCA- Welt ausgedient? 

In zahlreichen Branchen ist die Erkenntnis angekommen, dass eine 

Lieferketten- Stabilität, die noch in den 2010er Jahren vorherrschte, nicht 

wiederkehren wird. Heißt es im Umkehrschluss, dass Anlieferstrategien 

wie Just-in-Time und Just-in-Sequence der Vergangenheit angehören, beibehalten 

oder lediglich überdacht werden? Angesichts der zunehmenden 

VUCA-Welt befasst sich eine aktuelle Studie der Professoren Hartel und 

Gerberich mit diesen und weiteren Fragen zur Lieferkettenstabilität. 

Bild: davidjancik/stock.adobe.com 


5 Tipps für eine erfolgreiche JiT-/JiS-Belieferung 

1. Selbst wenn JiT oft als Königsdisziplin 

in der Logistik bezeichnet 

wird: Nicht alle Beschaffungsgüter 

eignen sich für JiT oder JiS. 

Bei nicht geeigneten Gütern ist 

mit hohem Organisations- und 

Koordinationsaufwand zu rechnen, 

der die JiT-Einsparungen u. U. weit 

übersteigen kann. 

2. Wenn Sie mit Ihrem Kunden 

eine JiT-/JiS-Belieferung vereinbart 

haben, versuchen Sie diese 

auch auf Ihre AX-Lieferanten zu 

übertragen. Ansonsten zahlt Ihr 

Unternehmen für die logistischen 

Schwächen Ihrer Lieferantenbasis. 

3. JiT oder Lagerbeschaffung? Die 

Frage sollten Einkauf und Logistik 

nur gemeinsam beantworten. 

Mögliche Risiken von JiT und JiS 

sollten in einer realistischen Total- 

Costs-of-Ownership-Betrachtung 

Berücksichtigung finden. 

4. „Was wäre wenn“-Betrachtungen: 

Verfügt der JiT-Lieferant über 

n ausgearbeitetes Notfallkonzept, 

und zwar auf operativer 

(Autobahn- Stau) und strategischer 

Ebene (Brand im Werk)? 

5. JiT und JiS leben von der 

Kommunikation : Nach der 

Einführung ist vor der 

Optimierung . Mindestens monatlich 

stattfindende (Kurz-)JiT-Meetings 

empfehlen sich auch im 

eingeschwungenen Betrieb . 

Just-in-Time und Just-in-Sequence stellen höchste 

Anforderungen an die Stabilität der Lieferkette – 

ohne Stabilität stehen den Vorteilen zahlreiche Risiken 

wie Versorgungsengpässe, kurzfristige Umplanungen 

oder Lieferausfälle gegenüber. Lieferunterbrechungen 

bei JiT-/JiS-Lieferanten im Jahr 2022 sind kein seltenes 

Phänomen, so gaben 37 Prozent der befragten Unternehmen 

an, „häufig“ (ca. jede fünfte Lieferung) oder 

„sehr häufig“ (mind. jede dritte Lieferung) von Lieferstörungen 

betroffen gewesen zu sein. Demgegenüber 

stehen lediglich fünf Prozent, die sich bei ihren JiT-/ 

JiS-Lieferungen nie Engpässen gegenübersahen. 

In zwei von drei Fällen Lieferausfälle 

von mindestens einer Woche 

Interessant ist in diesem Kontext auch, dass immerhin 

16 Prozent der Befragten keine Antwort auf die 

Frage nach der Häufigkeit von Lieferstörungen geben 

konnten. Ein weißer Fleck, der bei einem Experten 

oder einer Expertin nicht auftreten dürfte, schließlich 

arbeiten 96 Prozent der Befragten im Supply Chain 

Management oder Einkauf. 

JiT und JiS erfordern Pünktlichkeit, in der Automobilindustrie 

sogar häufig minutengenau. Umso überraschender 

ist, dass in zwei von drei Fällen die Supply- 

Chain-Störung mindestens eine Woche betrug, in 

15 Prozent der Fälle sogar länger als vier Wochen. Es 

ist also von einer massiven Störung der eigenen Supply 

Chain auszugehen. 

Breites Spektrum an 

Unterbrechungs ursachen 

Betrachtet man die Ursachen, die zu Lieferkettenunterbrechungen 

führten, zeigt sich die Vielschichtigkeit 

des Problems. Sie lassen sich grob in übergreifende, 

logistische und beschaffungspolitische 

Ursachen clustern. Am häufigsten wurden genannt 

(Mehrfachnennungen möglich): 

• 23 %: fehlende Rohstoffe und Vormaterialien 

• 21 %: Transportbedingte Verzögerungen auf dem 

See- oder Luftweg 

• 15 %: Falsche bzw. fehlerhafte Bedarfsplanung 

• 15 %: Pandemiebedingter Ausfall 

• 11 %: Fehlende Fertigungskapazitäten 

Dass die Lieferverzögerungen nur bei vier Prozent mit 

finanziellen Engpässen bei Lieferanten im Zusammen- 

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» MANAGEMENT 

Bild: Hartel/Gerberich 

Im Jahr 2023 sollen 

verstärkt strategische 

Maßnahmen gegen 

Lieferausfälle zum 

Einsatz kommen. 

(Mehrfachnennungen 

möglich) 

hang gesehen werden, überrascht einerseits, zeigt 

aber auch andererseits auf, dass entsprechende staatliche 

Fördermaßnahmen in zahlreichen Fällen Schlimmeres 

wie Lieferantenkonkurse verhindert haben. 

Ist Lagerhaltung ein Lösungsansatz 

für Lieferkettenunterbrechungen? 

Die Frage, ob die betroffenen Unternehmen bei kritischen 

JiT- und JiS-Teilen im vergangenen Jahr auf 

Lagerhaltung umgestiegen sind, wird von 92 Prozent 

eindeutig mit „ja“ beantwortet. Hier zeigt sich, dass 

im SCM vieler Industrieunternehmen – zumindest 

temporär – ein Paradigmenwechsel von „Kostensenkung“ 

hin zu „Versorgungssicherheit“ stattgefunden 

hat. Von den 92 Prozent „Lagerhaltern“ gaben aber 

nur sehr wenige an, dauerhaft und bei mehreren 

Gütern die Beschaffungsstrategie auf „stock sourcing“ 

umgestellt zu haben (8 %). Weit häufiger fand 

nur ein temporärer Wechsel statt, bis sich die 

Supply- Chain-Stabilität wiederhergestellt hatte. 

Dass es sich nicht um eine grundsätzliche Wandel 

von JiT/JiS zu Lagerhaltung handelt, zeigte sich auch 

beim Blick in die Zukunft (s. Abb.): Lediglich ein 

Drittel der Befragten plant im Jahr 2023 eine dauerhafte 

Abkehr von JiT und JiS, sei es für „mehrere“ 

oder „wenige Teile“. 

Vielschichtige Gründe für einen 

Wechsel auf Lagerhaltung 

Für eine temporäre oder dauerhafte Lagerhaltung 

von JiT- und JiS-Artikeln kann es eine Vielzahl an 

Gründen geben, wobei die empirischen Ergebnisse 

hier eine eindeutige Sprache sprechen. Auf die Frage 

„Aus welchen Gründen findet bzw. wird ein Wechsel 

auf Lagerhaltung stattfinden?“ kommen die Expertinnen 

und Experten zu einer eindeutigen Aussage: 

Die „fehlende Materialverfügbarkeit“ wurde von 

sämtlichen Studienteilnehmern ausnahmslos als 

„sehr relevant“ oder zumindest „eher relevant“ eingeschätzt. 

Generell lässt sich folgendes Ranking festhalten 

(Prozentangaben in Klammern für „sehr 

relevant “ und „eher relevant“ summiert): 

1. Fehlende Materialverfügbarkeit (100 %) 

2. Fehlende Transparenz (Supply Chain Visilibity) (79 %) 

3. Unzureichende Agilität (67 %) 

4. Finanzielle Solidität (59 %) 

5. Kommunikationsdefizite (57 %) 

Das heißt, die sich aus der VUCA-Welt ergebenden 

geänderten Rahmenbedingungen (Volatilität, Un - 

sicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) 

wurden bei der bestehenden JiT-/JiS-Lieferanten - 

basis offensichtlich nicht erfolgreich beachtet und 

führten daher zum Aufbau von Lagerbeständen. 

Diese Ergebnisse überraschen, denn Transparenz, 

Agilität und enge Kommunikation sind Basis-Voraussetzungen 

für jede Form einer JiS-/JiT-Belieferung, 

unabhängig von stabilen oder weniger stabilen 

Wirtschaftsbeziehungen. 

Der zumindest in Europa relativ nahtlose Krisenübergang 

von Covid-Pandemie zu Ukrainekrieg hat dazu 

geführt, dass im Jahr 2022 kurzfristige Maßnahmen 

überwogen, um Lieferkettenunterbrechungen zu 

beseitigen (siehe Abb.). So lautete bei 34 Prozent der 

Teilnehmer die Antwort „Aufbau von Sicherheitsbeständen“, 

um zukünftige Lieferkettenunterbrechungen 

zu vermeiden. Dies wird auch 2023 als wichtige 

Maßnahme betrachtet, allerdings nur noch bei 

23 Prozent. Stattdessen steht für das laufende Jahr 

die Suche und der Aufbau nach Sicherheitsbeständen 

an erster Stelle (31 %). 

Dass sich im Jahr 2023 intensiver, und zwar auch auf 

strategischer Ebene, mit dem Lieferkettenstörungen 

auseinandergesetzt wird, zeigt sich an zwei Punkten: 

Einerseits ist der Trend bei zahlreichen Maßnahmen 

hinsichtlich Nutzung positiv gegenüber dem Vorjahr, 

d.h., die Supply Chain Manager setzen auf verschiedene 

Maßnahmen statt alles „auf eine Karte“. Andererseits 

zeigt es sich auch darin, dass auf scheinbar 

einfache Lösungen (Aufbau von Sicherheitsbeständen, 

Wechsel von JiT/JiS auf Lagerhaltung) verstärkt 

verzichtet wird. 

Kommt man auf die Ausgangsfrage zurück, nämlich, 

ob Just-in-Time und Just-in-Sequence vor dem Hintergrund 

unsicherer wirtschaftlicher Rahmenbedingungen 

ausgedient haben könnten, lassen die Studienergebnisse 

folgende Erkenntnisse zu: 

1. Von einem generellen Trend weg von JiT und JiS 


VERBINDUNGSELEMENTE 

& BEFESTIGUNGSTECHNIK 

Für 27 Prozent der befragten Experten stellt der Wechsel auf Lagerhaltung im Jahr 2023 

keine Option dar. 

Bild: Hartel/Gerberich 

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Kunden weltweit. 

hin zur Lagerhaltung („back to the roots?“) kann 

weder 2022 noch 2023 gesprochen werden. 

2. Sehr wohl sind zahlreiche befragte Unternehmen 

auch bei ihren JiT/JiS-Beschaffungsgütern zumindest 

temporär auf eine Lagerhaltung gewechselt, um 

Liefer kettenunterbrechungen so gering wie möglich 

zu halten. 

3. Auch wenn Unternehmen im Jahr 2023 unterschiedlichste 

proaktive Maßnahmen zur Vermeidung 

solcher Lieferstörungen planen bzw. umsetzen, sehen 

23 Prozent der Experten den bewussten Aufbau von 

Lagerbeständen als probates Mittel, obwohl dies der 

Grundphilosophie von JiT und JiS widerspricht. 

Bild: HS Stuttgart 

Prof. Dr. Dirk H. Hartel 

Professor für Logistik und 

SCM sowie Studiengangsleiter 

an der Dualen 

Hochschule Baden- 

Württemberg Stuttgart. 

Seit über 20 Jahren als 

Berater, Trainer und 

Gutachter in Einkauf, 

Logistik und SCM tätig. 

Bild: HS Luzern 

Prof. Dr. Claus Gerberich 

Professor an der Hochschule 

Luzern (HSLU). 

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» MANAGEMENT 

Hinterfragt – Schlagwort im Supply Chain Management 

Resilienz? Buzzword? Solange 

man nicht weiß, wie es geht ... 

Wenn neue Krisen kommen, obwohl die vorherige noch nicht überwunden ist, wird es 

richtig eng. Dann zählt Resilienz. Aber was steckt eigentlich hinter diesem Begriff? Solange 

„Resilienz“ nicht in seiner ganzen Ausprägung mit allen Konsequenzen richtig 

verstanden wird, schmückt man sich allenfalls mit dem Buzzword. Welche sinnhaften 

Handlungen sind also notwendig? Wir haben uns umgehört. 

Der Begriff Resilienz wird heute als die 

Lösung für alles gepriesen, etwa für 

die Lieferkette und für die Organisation. 

Aber wissen wir auch immer, was da genau 

dahintersteht?“, fragt Thomas Zsulits, Director 

Global Supply bei der Doka GmbH in 

Amstetten (Österreich) und Vorstandsmitglied 

des Bundesverbands 

Materialwirtschaft, 

Einkauf 

und Logistik in Österreich 

(BMÖ). Er 

macht Resilienz an 

der Flexibilität der 

Marktreaktion fest. 

Dieser Zustand, etwa 

die neue Lieferkette eines Produktes, 

müsse einer unvorhergesehenen Belastung, 

wie sie heute vom Markt oft komme, 

standhalten. „Aufbau, Vernetzung und Optimierung 

vieler kleiner Netzwerke, die 

dann unabhängig und flexibel auf Marktgegebenheiten 

reagieren können, ist für 

mich Resilienz.“ Die Kunst sei, sich so flexibel 

wie möglich auf alle Unwägbarkeiten 

einzustellen. Zsulits geht es darum, „ein 

Miteinander aufzubauen und entsprechende 

Technologien und Prozesse zu etablieren, 

die es erlauben, sich in kürzester Zeit 

den jeweils neuen Marktgegebenheiten mit 

schnell implementierbaren Lösungen stellen 

zu können“. 

Als Beispiel nennt Thomas Zsulits das Produktdesign: 

Die Spezifikation müsse so gefasst 

sein, dass selbst ein einzigartiges Produkt 

überall auf der Welt gefertigt werden 

könne – etwa ein einfaches Metallprodukt 

in Europa mit europäischen Stahlgüten. 

»Aufbau, Vernetzung und 

Optimierung vieler kleiner 

Netzwerke [...] ist für 

mich Resilienz.« 

Thomas Zsulits 

„Hier muss sichergestellt werden, dass vergleichbare 

Stähle auch in anderen Kontinenten 

verfügbar sind. Auch die Art der 

Verarbeitung sollte transferierbar sein“, so 

der Supply-Experte. Die Fragen: Wer hilft 

den Designern, neuen Gedanken nachzugehen? 

Wer ermuntert sie explizit? Was würde 

das für die Anforderungen 

aus 

qualitätstechnischer 

Sicht bedeuten? 

Und welche 

Entscheidungsparameter 

brauchen die 

Einkäufer, um ein 

Netzwerk aufzubauen, 

bei dem sie noch gar nicht wissen, 

wie sie es bespielen sollen? 

„Wir haben festgestellt, dass semiprofessionell 

agierende Unternehmen die Frage 

eines modernen Risikomanagements als 

Teil des Resilienzgedankens noch gar nicht 

auf dem Radar haben“, sagt Thomas Mademann, 

Geschäftsführer der Essener GMVK 

Procurement Group. Er bezeichnet Resilienz 

als „eine neue und relativ eigenständige 

Teildisziplin eines umfassenden Risikomanagements, 

das auch die Sicherstellung der 

Stabilität und Elastizität 

von Business-Netzwerken 

umfasse“. Klar sei, 

dass die Steigerung 

der Resilienz keinen 

Endpunkt habe, weil 

sich das Handlungsumfeld 

von Unternehmen ständig ändere 

und Unternehmen ständig dazulernten. 

»Resilienz funktioniert 

nur mit einem Wertschöpfungskettendenken.« 

Marc Helmold 

Der erste Schritt ist laut Mademann „immer 

das Herstellen von Transparenz und 

das Zusammenführen zahlreicher Informationen 

in den einzelnen Fachbereichen“. 

Nur so ließen sich Abhängigkeiten und Risiken 

identifizieren und im Anschluss die 

richtigen Antwortstrategien zu definieren. 

Im letzten Schritt gelte es, Wissen und 

Strategien in einen kontinuierlichen Managementprozess 

zu überführen. Ziel müsse 

sein, Risikomanagement und Resilienz 

sowohl im Warengruppenmanagement als 

auch im Lieferantenmanagement immer 

mitzudenken. „Wenn der Einkauf die 

Chancen der Beschaffungsmärkte mitdenkt, 

muss er parallel deren Risiken mitdenken. 

Nur so kann er sicherstellen, dass 

die durch ihn gesteuerte externe Wertschöpfung 

genauso stabil ist, wie die im 

eigenen Unternehmen erbrachte.“ Der Einkauf 

müsse in die erste Reihe rücken, 

Wegducken sei keine Option. „Und natürlich 

braucht es auch F&E, Qualität, SCM 

und Produktion an einem Tisch, um stabile 

Wertschöpfungsnetzwerke aufbauen und 

unterhalten zu können“, so Mademann. 

„Resilienz funktioniert nur mit einem 

Wertschöpfungskettendenken, in dem 

auch Stakeholder 

integriert sind, insbesondere 

Zulieferer. 

Klar ist, dass 

hierbei dem Einkauf 

zentrale Bedeutung 

zukommt“, 

sagt Prof. 

Dr. Marc Helmold von der IU Internationale 

Hochschule am Campus Berlin, Berater 


Bild: pv 

Bild: GMVK 

Bild: Doka 

Prof. Dr. Marc Helmold, IU Internationale 

Hochschule am Campus Berlin 

Thomas Mademann, Geschäftsführer, 

GMVK Procurement GmbH 

Thomas Zsulits, Director Global 

Supply , Doka GmbH 

Stephan Gras, Supply Chain Training 

– Consulting – Coaching (Ostfildern) 

und Buchautor. Voraussetzung sei, dass 

die Geschäftsleitung die Schlüsselrolle des 

Einkaufs und des Lieferantenmanagements 

als Wertetreiber zwischen Unternehmen 

und Lieferanten begreife und anerkenne. 

Das sei längst noch nicht überall 

der Fall, weil dem (eigenen) Einkauf vielfach 

noch das Bild des reinen Kostenoptimierers 

anhafte. 

„Wer diesen signifikanten Einflussfaktor 

nicht auf dem Schirm hat, verzeichnet 

nicht nur Einbußen, sondern riskiert sogar 

eine Insolvenz“, mahnt Helmold. Er rät 

dem Top-Management dringend, interne 

Experten und alle Prozessbeteiligten an 

einen Tisch zu holen; Trainer, Berater oder 

spezielle „Game Changer“ gelte es ergänzend 

hinzuzuziehen. Etwa bei Nachhaltigkeitsthemen, 

wie dem LkSG mit Risikoanalyse, 

Zertifizierung und Sorgfaltsbericht, 

könnten zusätzliche Know-how- 

Träger wichtige Impulse geben. 

Machen statt lamentieren 

Resilienz, Transformation, Change: Für Stephan 

Gras, bis Ende 2022 Einkaufsberater 

bei ConMoto und jetzt als Supply-Chain- 

Trainer sowie im Vorstand des BMÖ aktiv, 

begegnen sich hier gleich drei interpretationsbedürftige 

Buzzwords. „Wir werden in 

unserer Sprache immer schwammiger und 

amerikanisierter. Und über dem Erklären 

vernachlässigen wir oftmals das Tun.“ Erfolgreich 

sei derjenige, der Resilienz als 

lange Kette verstehe: „Vorbeugen – erkennen 

– alte Zöpfe abschneiden – Erfahrung 

einbringen – praktikable Lösungen finden – 

Lösungen gezielt und rasch umsetzen – 

Funktion der neuen Lösung sicherstellen – 

nächstes Risiko erahnen – Risikoanalyse 

starten bzw. fortsetzen – Kette von vorne 

beginnen.“ Sein Rat: „Immer mal wieder 

‚back to the roots‘ denken und nicht dauernd 

wichtige Dinge mit neuen Begrifflichkeiten 

und Namen beschreiben. Auf das 

das Machen konzentrieren. Zum Lamentieren 

ist keine Zeit 

mehr.“ 

Resilienz muss als 

standortumspannender 

Bogen alle 

und jeden einbeziehen. 

Das Verständnis 

muss „von 

oben“ eindeutig 

beschrieben, vorgelebt 

und, ja, 

auch verordnet 

werden, weil Veränderung 

zuweilen 

weh tut. Für den 

Einkauf bedeutet 

das: keinen Stillstand 

im Hinblick 

auf Digitalisierung, 

Diversifizierung, 

Risikoidentifizierung 

und das entsprechende 

Maßnahmenmanagement, 

Lieferketten-, 

Schnittstellen- 

und Lieferantenmanagement, 

regulatorische Anforderungen, 

Nachhaltigkeit und vieles mehr. Die Kostenfrage 

muss indes jedes Unternehmen 

für sich beantworten. Bedenkenwertes 

Statement dazu von Doka-Supply-Experte 

Thomas Zsulits: „Fehlende Transformation 

kostet am Ende weitaus mehr.“ 

Sabine Ursel, Journalistin,Wiesbaden 

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aktuell » 09 | 2023 23

» MANAGEMENT 

Hornbach: Markt- und Büroausstattung über zentrales System 

Kundenorientierung auch für 

interne Bestellvorgänge zentral 

Bei Hornbach müssen Bestellungen vor Ort schnell und einfach gehen. Hierfür 

nutzt das Handelsunternehmen das E-Procurement-System „Impact Ordering“ 

von Veenion. Weitere Webshops sind per OCI-Schnittstelle angebunden. Das 

entlastet den Einkauf und reduziert den administrativen Aufwand. Das Besondere: 

Alle Bestellungen werden zum Bestellzeitpunkt steuerlich korrekt erfasst. 

Claudia Killet-Thumm, 

Hornbach: „Wir standen 

in diesem Projekt 

vor zahlreichen Herausforderungen.“ 

Wenn Mitarbeitende von Hornbach Produkte 

und Dienstleistungen für die Marktausstattung, 

die Warenpräsentation oder ihren Arbeitsalltag 

bestellen, muss das schnell und einfach gehen. Genauso 

schnell und einfach wie die zentrale und sichere 

Systemanmeldung neuer Kollegen und Kolleginnen 

oder die ab dem Bestellzeitpunkt steuerlich 

korrekte Erfassung von Bestellungen. Dies alles sind 

Anforderungen an das neue E-Procurement-System, 

das Hornbach in 171 Bau- und Gartenmärkten, in 

neun europäischen Ländern eingeführt hat. 

Die Anwender haben das System „Easy Order“ getauft. 

Die Lösung basiert auf der E-Procurement- 

Software „Impact Ordering“ von Veenion. Das Sortiment 

umfasst alle Nichthandelswaren – in diesem 

Bild: privat 

Fall sind dies Produkte und Dienstleistungen aus 

1300 Katalogen von 330 Lieferanten und weiteren 

OCI-Shops. 2000 Anwender und Anwenderinnen sind 

freigeschaltet. Bestellen lassen sich vom individualisierbaren 

Namensschild bis zum Regalsystem, von 

der Kasse bis zur Zuschnittsäge, von Verpackungsmaterial 

über Arbeitskleidung, Büromaterial, Telekommunikation 

bis zur IT alle für den Geschäftsbetrieb 

notwendigen Waren und Dienstleistungen. 

Hornbach verwaltet Zugangsberechtigungen und 

Softwarelizenzen über ein zentrales Identitätsmanagement, 

an das auch Impact Ordering angedockt 

wurde. Single-Sign-On war aus diesem Grund eine 

wichtige Systemvoraussetzung. Als Backend läuft 

SAP im Hintergrund. Impact Ordering fungiert bei 

Hornbach als vollständig integriertes, komfortables 

Frontend. 

Easy Order: Der Name ist 

Programm 

Alle Wareneingangsbuchungen und Bestellungen 

sind weiterhin sowohl über das Backend, als auch 

das Frontend möglich. Dieses kundenorientierte Vorgehen 

ist ganz typisch für Hornbach: „Wir haben unseren 

Anwendern ganz bewusst die Freiheit der Entscheidung 

gelassen, mit welchem System sie arbeiten 

wollen, weil wir glauben, dass wir sie so am besten 

überzeugen“, erklärt Projektleiterin Claudia Killet- 

Thumm das Prinzip. Die internen Kunden honorieren 

das und haben über ihre Tastatur abgestimmt: Nach 

kurzer Zeit läuft bereits die Hälfte aller Wareneingangsbuchungen 

und Bestellungen über die neue 

Lösung , die hierfür sehr einfache Prozesse bietet. 

Dass die Anwender gerne auf „Easy Order“ umsteigen, 

führt Killet-Thumm auf die komfortable Suchfunktion 

des Tools und seine gute Bedienbarkeit zurück. „Die 

Artikelsuche und die Übersichtlichkeit der Software 

waren für uns zentrale Anforderungen“, erklärt sie. 


Dass Veenion hier ganz vorne liege, habe sich bereits 

in den ersten Systemprüfungen abgezeichnet und in 

der späteren Ausschreibungsphase bestätigt: „Impact 

Ordering ist ein übersichtliches, anwenderfreundliches 

Produkt“, betont sie. 

Integrierte Steuer- und 

Kontierungslogik 

Eine Besonderheit der Hornbach-Lösung ist die 

markt- und artikelgenaue Kontierung der bestellten 

Waren bereits zum Bestellzeitpunkt. „Für uns ist 

wichtig, dass die korrekte Steuerermittlung nicht erst 

nach Rechnungseingang erfolgt“, erklärt Claudia Killet- 

Thumm. Auf diesem Weg reduziert man auch die 

Rechnungsprüfung auf ein Minimum und hat deshalb 

– neben der Kontierungslogik – auch die gesamte 

Steuerlogik in das Bestellsystem integriert. Das 

System schlägt für jede Bestellung gleich die passende 

Kontierung vor. Als Warengruppenschlüssel läuft 

UNSPSC im Hintergrund. „Die Besteller müssen nur 

aktiv werden, wenn die Kontierung nicht passt“, erklärt 

die Projektleiterin. Da das System aus der 

Kosten stelle jedoch schon sehr viel ableiten könne, 

sei das aber nur selten der Fall. 

Guided-Buying für geführte 

Ausschreibungen 

Im nächsten Rollout kommen Guided-Buying- 

Anwendungen hinzu. Über vorstrukturierte Anfragen 

können die Fachabteilungen und Märkte ihre wiederkehrenden 

Bedarfe dann sogar selbst ausschreiben. 

Die Anfragen werden über vordefinierte Formularfelder 

(SmartForm) präzisiert, bei Druckdienstleistungen 

sind dies zum Beispiel Seitenzahl, Format und 

Papierqualität. Auch die Regalsysteme für die 

Produktpräsentation in den Märkten, für die es verschiedene 

Lieferanten gibt, können über geführte 

Prozesse dann so vorkonfiguriert werden, dass die 

anfragten Systeme auch zusammenpassen. „Hiervon 

versprechen wir uns für den Einkauf Entlastung und 

für die Fachbereiche schnellere Ausschreibungs - 

prozesse“, beschreibt Claudia Killet-Thumm das Ziel. 

„Wir standen in diesem Projekt vor zahlreichen Herausforderungen“, 

lautet ihr Fazit mit Blick auf die 

Anforderungen. „Veenion haben wir als sehr gewissenhaften, 

technisch wie fachlich versierten, stets in 

Lösungen denkendenden Partner erlebt“, lobt sie die 

Zusammenarbeit. Bei der ersten Leistungsstufe habe 

man sich darauf fokussiert, die Sortimente und Lösungen 

zu realisieren, die in Märkten häufig gebraucht 

würden. Nun kommen die Bestellprozesse 

dran, die weniger häufig genutzt werden, aber für die 

Anwender komplexer sind. „Dabei bleiben wir dem 

Anspruch treu, dies für unsere Kolleginnen und Kollegen 

einfach und sicher zu gestalten – easy order 

eben“, sagt Killet-Thumm. 

Annette Mühlberger, Journalistin, Stuttgart 

Hornbach-Markt in 

Chuchle/Prag. Die 

Bestellung der 

sogenannten 

Nichthandelswaren für 

die Markt- und Büroausstattung, 

für 

Logistik und IT läuft 

bei Hornbach europaweit 

über eine neue, 

zentrale E-Procurement-Lösung. 

Bild: Hornbach 

E-Procurement bei Hornbach 

• 2000 aktive Anwender 

• implementiert in 171 Bau- und Gartenmärkten und 

neun Ländern 

• 1300 statische Kataloge (inklusive regionaler 

Ausprägungen ), 330 Lieferanten 

• Punchouts zu Webshops weiterer Lieferanten 

• Single-Sign-On mit Schnittstelle zu Omada für die 

komfortable Verwaltung von Bestellern und 

Genehmigern (Rechte-Management) 

• Anbindung an SAP mit integrierter 

Rechnungsbearbeitung 

• Gesamtvolumen (monatlich): 13.000 Bestellungen, 

30.000 Positionen (noch in der Aufbauphase) 

• Warengruppen: Verpackung, Bekleidung, Personaldienstleistungen, 

Einrichtung und Ausstattung 

(Regale , Ladenbau, Regalzubehör), IT/Kommunikationstechnik, 

Telefon, Büromaterial /-möbel, Arbeitssicherheit, 

Hygiene/Reinigung, Preisauszeichnung, 

Maschinen/ Geräte (Sägeraum, Logistik) 

• integrierte Steuersystematik 

• integrierte Kontierungslogik, UNSPSC läuft im 

Hintergrund 


Der Einsatz von künstlicher Intelligenz, 

im Speziellen Natural Language Processing 

(NLP), ist eine Lösung zur Identifikation 

von Frühwarnsignalen in der Lieferkette. 

Bild: Rahul/stock.adobe.com 

Wie KI durch Natural Language Processing die Resilienz erhöht 

Verbesserte Frühwarnsignale 

in der Lieferkette 

Resilienz ist eine zentrale Zielgröße für Lieferketten. Das zeigen zahlreiche 

Beiträge aus Forschung und Praxis. Doch bloße Erkenntnisse reichen nicht aus; 

praktische Lösungen sind gefragt, aber bisher selten vorhanden. Eine solche 

Lösung besteht in der Verwendung von künstlicher Intelligenz, insbesondere 

Natural Language Processing (NLP), zur Identifikation von Frühwarnsignalen. 

Land Rover, Chrysler, Apple – alle drei 

haben die Insolvenz eines zentralen 

Zulieferers erlebt. Land Rover wurde vom 

Ausfall des Fahrgestellherstellers UPF- 

Thompson überrascht und sah sich Forde- 

Bild: ISCM-HSG 

Ingo Weth M.A. HSG 

Forschungspraktikant 

am Institut für Supply 

Chain Management an 

der Uni St. Gallen 

(ISCM-HSG). 

rungen von 120 Mio. USD ausgesetzt, um 

1500 Jobs und die langfristige Produktion 

zu retten. Chrysler schloss kurzfristig vier 

Werke, nachdem der Zulieferer Plastech 

Engineered Products wegen Insolvenz die 

Bild: ISCM-HSG 

Daniel Langner M.Sc. 

Projektmanager und 

Postdoktorand am 

Institut für Supply Chain 

Management an der Uni 

St. Gallen (ISCM-HSG). 

Auslieferung stoppte. Apple musste, 

nachdem der Partner GT Advanced Technologies 

Insolvenz anmeldete, den Erhalt 

einer Fabrik in Arizona organisieren, in 

welcher Saphirglas produziert wird. Kurzum: 

Immer wieder sehen sich Organisationen 

überraschend mit der Insolvenz 

von Zulieferern konfrontiert. 

Abhilfe schaffen Frühwarnsignale. Sofern 

sich die Praxis jedoch Signalen für die Insolvenz 

eines Zulieferers widmet, wird dafür 

nach wie vor überwiegend auf Kennzahlenmodelle 

aus dem Kreditgeschäft der 

60er und 70er Jahre vertraut (z. B. Altmans 

Z-Score). Diese sind nicht mehr zeitgemäß. 

Nicht-finanzielle Informationen aus der 

Medien- oder Unternehmensberichterstattung 

haben an Bedeutung gewonnen, 

nicht nur für Insolvenzprognosen. Mehrere 

Studien erzielen präzisere Insolvenzprognosen 

bei Berücksichtigung nicht finanzieller 

Informationen (z. B. Marktposition). 


MANAGEMENT « 

tiv insolvente Zulieferer generell durch 

deutlich mehr Ereignisse (5 x) kennzeichnen 

als solvent bleibende Unternehmen. 

Gemäß Intuition sind es zudem vor allem 

negative Ereignisse, die bei prospektiv insolventen 

Zulieferern vielfach häufiger 

(16 x) auftreten. Allein dies lässt auf grosses 

Potential zur Identifikation von Frühwarnsignalen 

basierend auf Medienberichterstattung 

und NLP schließen. 

Speziell ergeben sich Erweiterung der 

Schuldenlast, Umschuldung, Kündigung 

eines Senior Managers und Reorganisationen 

mit Entlassungen als hochsignifikante 

Signale. Diese treten teils weit vor 

der eigentlichen Insolvenz auf. Auch können 

konterintuitiv Ereignisse als Signale 

verworfen werden. Beispielsweise spielen 

der Rauswurf eines Managers im Gegensatz 

zu dessen selbstständiger Kündigung 

oder Kostensteigerungen keine Rolle. 

Frühzeitig reagieren 

Für Unternehmen ist es nicht nur möglich 

den verfolgten Ansatz weiterzuentwickeln, 

sondern wie die Ergebnisse zeigen, auch 

sinnvoll. Es liegt nahe, dass für weitere Risiken 

in der Lieferkette ähnliche Muster 

bestehen (z. B. Unfälle, Brände, Streiks). Es 

wird damit eine konkrete Lösung geliefert, 

wie durch Technologie Resilienz erhöht 

werden kann. Frühzeitige Reaktionen auf 

ein verändertes Risikoprofil eines Zulieferers 

können dann vor immensen Schäden 

schützen. Unternehmen sollten eigene 

Frühwarnsysteme oder die ihrer Dienstleister 

entsprechend auf ihre Reife überprüfen. 

Folgende sieben Fragen helfen dabei: 

1. Risikoauswahl: Wird das Insolvenzrisiko 

wichtiger Zulieferer (oder andere Top- 

Risiken) speziell überwacht? 

2. Make-or-buy: Übernimmt ein Dienst- 

Das ist nachvollziehbar, denn Finanzkennzahlen 

sind retrospektiv, mit Verzögerung 

verfügbar, inhaltlich durch Rechnungslegungsstandards 

limitiert, Impression Management 

und Manipulation ausgesetzt 

und liegen aufgrund von verschiedenen 

Jurisdiktionen und Publikationspflichten 

nicht für alle gleichermaßen vor. Seit NLP 

die Verarbeitung von nicht-finanzieller Information 

technologisch ermöglicht und 

stetig verbessert (z. B. ChatGPT), nimmt die 

Bedeutung und Eignung dieser Informationen 

kontinuierlich zu. 

Im Hinblick auf Lieferketten sticht hervor, 

dass der Einsatz solcher Technologien gegenüber 

anderen Feldern zurücksteht. Ein 

Blick auf Veröffentlichungen der letzten 

Jahre zeigt, dass für Lieferketten kaum 

Anwendungsfälle von NLP untersucht 

wurden. In Bereichen des Aktienhandels 

hingegen ist es bereits Usus, Medien-, Unternehmensberichterstattung 

und Social 

Media in Echtzeit auszuwerten und einzupreisen. 

Nicht zuletzt aufgrund der massiven 

Datenverfügbarkeit und eindeutigen 

Quantifizierbarkeit ist dies einfacher als 

im Anwendungsfall Lieferkette. Für die 

vorliegende empirische Analyse wurde mit 

Raven Pack Analytics, einem NLP-Service 

aus dem Hochfrequenzhandel, die Anwendung 

auf Lieferketten übertragen. Empirisch 

und praktisch replizierbar wurde untersucht, 

ob die Analyse von Nachrichtenartikeln 

mit NLP die Identifikation von 

Frühwarnsignalen zulässt. 

Für die Analyse wurden über 150.000 Artikel 

aus aller Welt zu mehr als 300 Unternehmen 

ausgewertet. Auf Basis von 

mithilfe von NLP erfassten Ereignissen 

(z. B. Freistellung eines Vorstands), die bis 

zu zwei Jahren vor der Insolvenz eines 

Zulieferers auftraten, wurde mit Regressionsmodellen 

die Prädiktionskraft für die 

Insolvenz berechnet. 

Es zeigt sich, dass solche Ereignisse sowohl 

in ihrer Gesamtheit, als auch allein - 

stehend und in Interaktion miteinander 

signifikante bis hochsignifikante Frühwarnsignale 

für eine Insolvenz sein können. 

Die Signale können dabei bis zu mehr 

als zwei Jahre ex ante des eigentlichen Risikoeintritts 

(Insolvenz) auftreten (z. B. 

Reorganisation mit Entlassungen). Zunächst 

ist festzustellen, dass sich prospekleister 

diese Aufgabe oder lohnt sich der 

interne Systemaufbau? 

3. Signalauswahl: Wird lediglich auf 

Kennzahlenmodelle zurückgegriffen oder 

werden nicht-finanzielle Informationen 

wie beispielsweise die Medien- und Unternehmensberichterstattung 

ebenfalls 

berücksichtigt? 

4. Signaljustierung: Wie fein justiert sind 

diese Signale? Sind für die ausgewählten 

Risiken spezifische Frühwarnsignale empirisch 

identifiziert worden? Sind diese Erkenntnisse 

in das System eingeflossen? 

5. Signalmessung: Werden die Signale in 

Echtzeit gemessen? Kommen die besten/ 

neuesten Technologien zum Einsatz? 

6. Signalinterpretation: Wer entscheidet 

auf welcher Ebene wann und wie über die 

Weiterleitung und Reaktion auf identifizierte 

Signale? 

7. Risikomitigierung: Welche Maßnahmen 

können ergriffen werden? Wer ist für 

deren Umsetzung und Überwachung zuständig? 

Letztlich werden es wohl primär Dienstleister 

sein, die sich die beschriebenen Erkenntnisse 

zu Nutze machen können. 

Nicht nur aufgrund der gebündelten Kompetenz 

für den zielgerichteten Technologieeinsatz. 

Dieser ist nötig, da die Mehrdeutigkeit 

von Informationen und die starke 

Abhängigkeit vom Kontext eine Herausforderung 

bei der textuellen Analyse im Finanzbereich 

bleibt. Vor allem aufgrund des 

dahinterstehenden Gesamtsystems „Frühwarnung-as-a-Service“, 

das verschiedene 

Risiken abdeckt, unterschiedliche Technologien 

parallel einsetzt, ständig weiterentwickelt 

wird und Ergebnisse geeignet 

kommuniziert. Schließlich müssen am Ende 

tatsächlich Maßnahmen ergriffen werden 

– zielgerichtet und zeitnah. 

NATURAL LANGUAGE PROCESSING (NLP) 

Zur Stärkung der Lieferketten-Resilienz ist der Einsatz von 

künstlicher Intelligenz, im Speziellen Natural Language 

Processing (NLP), eine effiziente Lösung. NLP analysiert 

mittels Linguistik und Statistik, Struktur, Bedeutung und 

Kontext von Texten. 


» MANAGEMENT 

Rechte des Käufers beim Erwerb von KI 

Was Künstliche Intelligenz 

können muss 

Die Frage, wann eine Künstliche Intelligenz (KI) mangelhaft ist, ist juristisch 

nicht einfach zu beantworten. Sowohl der deutsche als auch der europäische 

Gesetzgeber haben Lösungsansätze entwickelt. Den besten Schutz für Einkäufer 

von KI-Systemen bietet ein möglichst konkreter Vertragstext. 

In den Fach- und Einkaufsabteilungen 

im ganzen Land wird derzeit überlegt: 

Soll Künstliche Intelligenz (KI) angeschafft 

werden und wenn ja, was soll sie 

können? Wo soll man sie einkaufen und 

wie soll man sie gewinnbringend einsetzen? 

Eine Umfrage des Digitalverbands 

Bitkom vom Juni 2023 offenbart: 72 Prozent 

der befragten Unternehmen gehen 

davon aus, dass Künstliche Intelligenz eine 

große Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit 

der deutschen Wirtschaft 

haben wird – aber nur 15 Prozent setzen 

sie bereits ein. Als Faktor dafür, was die 

Nutzung digitaler Technologien momentan 

noch hemme, benennen 54 Prozent 

die Politik, die den Einsatz eher verhindere 

als fördere. 46 Prozent sagen, in ihren 

Unternehmen werde mehr über die Risiken 

geredet als über die Chancen. 

Europa als globales 

KI-Zentrum 

Die Europäische Union (EU) will dieser 

Stimmung entgegenwirken und hat sich 

zum Ziel gesetzt, den weltweit ersten 

Anja Falkenstein, 

Rechtsanwältin, 

Karlsruhe 

Dr. Kristina Schreiber vom Kölner 

Büro der Kanzlei Loschelder. 

Bild: Loschelder 

Rechtsrahmen für Künstliche Intelligenz 

zu schaffen. Der geplanten EU-KI-Verordnung 

soll der Spagat zwischen dem Fördern 

der Entwicklung und Nutzung von KI 

und dem Eindämmen möglicher Gefahren 

gelingen. Die Ziele sind hochgesteckt: 

Europa soll nicht weniger als das globale 

Zentrum für vertrauenswürdige Künstliche 

Intelligenz werden. Zu diesem Zwecke 

hat sich das EU-Parlament 

nun auf den 

Text der Verordnung 

geeinigt. Damit geht 

es jetzt in die Feinabstimmung 

mit den 

einzelnen Mitgliedstaaten 

– was dauern 

kann. Selbst optimistische 

Prognosen gehen nicht von 

einem Inkrafttreten vor dem Jahr 2026 

aus. 

Wer sich aktuell also mit der Anschaffung 

und Funktionalität von KI-Systemen beschäftigen 

muss, muss auf das geltende 

nationale Recht zurückgreifen, wenn sich 

Dr. Arno Malcher von der Münchner 

Kanzlei Wallberg & Cie. 

»Der Anbieter muss 

sich daran messen 

lassen , was er 

versprochen hat.« 

RA Dr. Kristina Schreiber 

juristische Fragestellungen ergeben. Und 

diese beginnen nicht erst dann, wenn etwas 

nicht richtig funktioniert, sondern 

bereits beim Vertragsschluss. 

Verschiedene 

Vertragstypen denkbar 

„Wie die Anschaffung von KI-Lösungen 

vertragsrechtlich einzuordnen ist, hängt 

von der Form der 

Leistung ab, in der 

der Vertragspartner 

KI-bezogene Leistungen 

für ein Unternehmen 

erbringt“, 

erklärt Rechtsanwalt 

Dr. Arno Malcher von 

der Münchner Kanzlei 

Wallberg & Cie. Nur wenn eine bereits 

vorbestehende KI-Lösung angeschafft 

und in eigener Verantwortung auf den eigenen 

Systemen betrieben wird, könne 

man von einem reinen Kaufvertrag sprechen. 

„Ein wohl eher seltener Fall“, merkt 

der Fachanwalt für IT-Recht an. 

Bild: Wallberg 


Das andere Extrem stellt es dar, wenn 

eine individuelle, auf die speziellen Bedürfnisse 

des Unternehmens abgestimmte 

KI-Lösung bei einem Softwarehaus oder 

Programmierer in Auftrag gegeben wird. 

Für das maßgeschneidertes Werk gilt 

dann Werkvertragsrecht. 

Die dritte Möglichkeit stellt eine Miete der 

KI dar. Experte Malcher erklärt: „Wenn ich 

eine KI-Lösung anschaffe, die der Anbieter 

auf seiner eigenen Infrastruktur betreibt 

und mir als Cloud-Lösung zum vorübergehenden 

Gebrauch 

zur Verfügung 

stellt, dann wird 

diese Art der Leistungserbringung 

einen mietvertraglichen 

Charakter 

haben und nach 

Mietrecht zu beurteilen 

sein.“ Dies 

stellt einen Unterfall 

von Softwareas-a-Service 

(SaaS) dar, nämlich KI-as-a- 

Service (KIaaS), also die nicht dauerhafte 

Gebrauchsüberlassung einer KI-Anwendung 

via Datenfernübertragung. 

Mangel und 

Gewährleistung 

Die geplante EU-Verordnung beschreibt 

präzise und ausführlich, was einzelne KI- 

Produkte zu leisten haben und wofür die 

Anbieter haften sollen. Zwar gibt es ähnlich 

detaillierte, neue Regelungen auch 

im deutschen Recht, sie gelten im Sinne 

des Verbraucherschutzes jedoch nur, 

wenn ein Unternehmer KI für Verbraucher 

bereitstellt, also im B2C-Bereich. Für B2B 

sind sie nicht anwendbar. 

Hier muss man auf den allgemeinen kaufrechtlichen 

Mangelbegriff in § 434 des 

Bürgerlichen Gesetzbuchs (BGB) zurückgreifen. 

Dieser stellt – nach einer Gesetzesänderung 

im vergangenen Jahr – erstmalig 

auch auf die Funktionalität, Kompatibilität 

und Interoperabilität der gekauften 

Sache ab, die Käufer und Verkäufer 

vereinbart haben. Doch die Regelung 

bleibt allgemein und sehr abstrakt, denn 

sie gilt für alle Kaufobjekte gleicher - 

maßen, ob digital oder analog. 

„Vereinfacht gesagt, ist ein KI-Produkt 

»Wie die Anschaffung 

von KI-Lösungen 

vertragsrechtlich einzuordnen 

ist, hängt von der 

Form der Leistung ab.« 

RA Dr. Arno Malcher 

dann mangelfrei, wenn es den subjektiven 

und objektiven Erwartungen an seine Beschaffenheit 

genügt“, erläutert Rechtsanwältin 

Dr. Kristina Schreiber vom Kölner 

Büro der Kanzlei Loschelder die Rechtslage. 

„Zur Frage, wann ein lernendes, intelligentes 

System mangelhaft ist, kommt es 

ganz maßgeblich auf den konkreten Zuschnitt 

an. Der Anbieter muss sich daran 

messen lassen, was er versprochen hat.“ 

Maßgeblich sei dabei, für welche Verwendung 

die KI vertraglicherseits eingesetzt 

werden soll. „Ist 

sie dazu geeignet? 

Sind eventuell 

besondere 

Beschaffenheiten 

vereinbart 

und weicht die 

KI negativ davon 

ab? Welche 

Trainingsleistungen 

muss der 

Anbieter auch 

nach Überlassung noch bereitstellen, welche 

Ergebnisse werden erwartet?“, fasst 

die Expertin im Vertragsrecht für digitale 

Produkte zusammen. 

Wenn tatsächlich ein Mangel vorliegt, 

greift das Gewährleistungsrecht wie bei 

analogen Produkten. Die Details unterscheiden 

sind nach Kauf-, Miet- und 

Werkvertragsrecht, generell gilt aber: Der 

Anbieter muss/darf nacherfüllen, also seine 

Leistung 

nochmal erbringen. 

Gelingt das 

nicht, kann der 

Käufer den Preis 

mindern, vom 

Vertrag zurücktreten 

oder diesen 

kündigen. 

„Wurden Schäden 

schuldhaft verursacht, sind auch diese 

zu ersetzen“, ergänzt Anwältin Schreiber. 

Service-Level-Agreements 

beachten 

Um die Pflichten des Anbieters zu konkretisieren, 

ist der Abschluss von Service- 

Level-Agreements (SLA) bei der Beschaffung 

von KI-Lösungen ganz besonders 

sinnvoll. Hier sollte das Maß der Verfügbarkeit 

der KI festgelegt werden sowie, in 

welchem Umfang und innerhalb welcher 

Fristen der Anbieter Mängel in der 

Anwendung beheben muss und welche 

Rechtsfolgen eintreten sollen, wenn er 

die vereinbarte Verfügbarkeit nicht einhalten 

kann. Rechtsanwalt Malcher weist 

darauf hin, „dass der Anbieter einer KI- 

Lösung in der Regel weder in einem SLA 

noch im Vertrag eine Erfolgsverantwortung 

für richtige Vorhersagen seiner KI- 

Anwendung übernehmen wird.“ Dies hänge 

zum einen damit zusammen, dass nach 

dem heutigen Stand der Technik KI-Anwendungen 

lediglich Vorhersagen zur 

Wahrscheinlichkeit einer Fragestellung 

treffen, jedoch keine Aussagen im Sinne 

von richtig oder falsch. Zudem sei die 

Qualität von Vorhersagen einer KI ganz 

wesentlich von der Menge und Qualität 

der Daten des Kunden abhängig, die in die 

KI eingespeist werden. 

Trainingsdaten besonders 

absichern 

Bevor die KI fleißig gefüttert wird, sollte 

man den Schutz besonders relevanter Daten 

vertraglich absichern. Dies kann etwa 

geschehen durch vertragsstrafenbewehrte 

Vertraulichkeitsregelungen, eine Verpflichtung 

zur unwiederbringlichen Löschung 

der Daten nach Vertragsbeendigung und 

ein Audit-Recht des Kunden, um die Nutzung 

der Daten 

beim Anwender 

Bevor die KI fleißig 

gefüttert wird, sollte man 

den Schutz 

relevanter Daten 

vertraglich absichern. 

überprüfen zu 

können. Kommen 

dagegen 

nur ubiquitäre 

Rohdaten ohne 

besonderen 

wirtschaftlichen 

Wert zum Einsatz, 

könne man den Regelungen in den 

Standardverträgen zustimmen, nach denen 

der Anbieter auch nach Vertragsbeendigung 

die Daten des Kunden zu Trainingszwecken 

einsetzen darf, so Malcher. 

„Hier sollte man jedoch darauf achten, 

dass die Nutzung anonymisiert und aggregiert 

erfolgt und keine Rückschlüsse 

auf den Kunden zulässt“, lautet der dringende 

Rat des Anwalts. 


» MANAGEMENT 

Resilienz: Zwischen Hype und Horror 

Das Geheimnis hinter der 

Superkraft Resilienz 

Es besteht Einigkeit darüber, dass Resilienz eine entscheidende Fähigkeit im Einkauf 

ist. Allerdings konzentriert sich die Fachwelt hauptsächlich auf strukturelle 

Aspekte wie Organisation, Ziele, Anforderungen und Technologien. Christine Freye 

und Prof. Dr. Mahmut Arica haben in der Praxis untersucht, wie ein Einkauf, der 

über die Mitarbeitenden selbst resilienter ist, aufgebaut und etabliert werden kann. 

Deloitte und McKinsey sehen Resilienz als Top-Fähigkeit 

für Einkäuferinnen und Einkäufer. Die 

Hochschule München, unter Leitung von Prof. Dr. Kleemann, 

bestätigt die Bedeutung der Resilienz im Einkauf 

der Zukunft. Trotz des Konsenses über ihre Wichtigkeit 

werden die Gestaltungsansätze und -prinzipien 

der Resilienz kritisch diskutiert. Meistens konzentriert 

sich die Diskussion auf strukturelle Themen wie Organisation, 

Ziele, Anforderungen und Technologien. Eine 

Betrachtung der Mitarbeitenden im Einkauf fehlt jedoch. 

Dies wirft die Frage auf, wie die Resilienz erlernt 

werden kann, wenn die Diskussion ausschließlich auf 

die Struktur des Einkaufs fokussiert ist. 

Ausgehend von praktischen Untersuchungen, möchte 

dieser Beitrag einen alternativen Weg aufzeigen, wie 

ein resilienterer Einkauf auch über die Mitarbeitenden 

selbst aufgebaut und etabliert werden kann. 

Basics: Was meint Resilienz ? 

Jeder verbindet und versteht den Begriff der Resilienz 

anders: Während die einen die Resilienz mit 

Bild: Freye 

Christine Freye 

Senior Consultant 

Research & Analysis im 

Einkauf; Doktorandin im 

Bereich der industriellen 

Beschaffung 

Bild: FOM 

Prof. Dr. Mahmut Arica 

Professor für allgemeine 

BWL an der FOM 

Hochschule für Ökonomie 

& Management , 

Standort Münster. 

Widerstandsfähigkeit gleichsetzen, verstehen andere 

die Resilienz als eine Fähigkeit, um Krisen zu bewältigen, 

wieder andere verbinden mit der Resilienz eine 

nachhaltige Leistungssteigerung. Zusätzlich existieren 

verschiedene Metaphern, die genutzt werden, um 

den Begriff der Resilienz zu veranschaulichen. So 

wird die Resilienz als eine Art Teflon-Beschichtung 

gesehen, an der jede Krise abperlt. Auch wird die Resilienz 

mit einem Bambusrohr verglichen, dass flexibel 

die Form halten kann. 

Deswegen ist es erforderlich, im Voraus festzulegen, 

was im Rahmen dieses Beitrags unter Resilienz zu 

verstehen ist. Hierbei handelt es sich um die Fähigkeit, 

trotz widriger Umstände oder Krisen kontinuierlich 

an Zielen festzuhalten. Somit wird deutlich, dass 

Resilienz nicht ausschließlich in Krisensituationen 

entsteht und von Bedeutung ist. Die Steigerung der 

Leistungsfähigkeit kann zwar durch Resilienz erfolgen, 

jedoch wird diese von diversen Faktoren, wie 

Wissen, Erfahrung und Motivation, zusätzlich beeinflusst. 

Um dieses Verständnis zu verdeutlichen, bietet sich 

ein Vergleich zur japanischen Technik des „Kintsugi“ 

an: Beim Kintsugi werden zuvor gebrochene Porzellanscherben 

mit Silber, Gold oder Platin verbunden, 

wodurch die Risse bewusst betont werden. Diese Risse 

stehen sinnbildlich für die Mühen, das Überwinden 

und das Heilen. Ähnlich lassen sich diese Eigenschaften 

auch auf das hier verwendete Verständnis 

von Resilienz übertragen. Statt die Leistung übermäßig 

zu betonen, konzentriert sich dieser Beitrag auf 

das Lernen und die gewonnenen Erkenntnisse, die 

sich in den einzelnen Rissen widerspiegeln. 

Obwohl das Verständnis der Resilienz als eine Fähigkeit 

vorliegt, ist wichtig sie nicht als eine Persönlichkeitseigenschaft 

anzusehen, die jemand besitzt oder 

nicht. Es ist bekannt, dass Menschen unterschiedlich 

gut mit herausfordernden Situationen umgehen kön- 


nen. Dennoch unterstellt dieses Verständnis, dass es 

in der Verantwortung des Einzelnen liegt. Dabei wird 

die Rolle der Organisation und der Führung vollständig 

ignoriert. Deshalb wird die Resilienz als eine erlernbare 

Fähigkeit betrachtet, die vom Einzelnen erworben 

und trainiert werden kann. 

Die absoluten „Dont’s“ 

Trotz des bisherigen Eindrucks, dass Resilienz nur 

positive Auswirkungen hat, möchten wir betonen, 

dass dies nicht der Fall ist. Resilienz beinhaltet die 

Fähigkeit, schwierige Situationen zu bewältigen, die 

von jedem Einzelnen unterschiedlich wahrgenommen 

und erlebt werden. Dabei können sowohl positive 

als auch negative Erfahrungen entstehen, wie 

zum Beispiel Überforderung oder Frustration. Anstatt 

solche Erfahrungen als Zeichen von mangelnder 

Resilienz zu verurteilen, betrachten wir sie als 

Anregung, um die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, 

Resilienz zu erlernen, zu fördern und zu stärken. Wir 

vermeiden bewusst eine optimistische Sichtweise 

und streben stattdessen einen realistischen und angemessenen 

Umgang mit dem Thema Resilienz an, 

der auch das Erleben von negativen Emotionen einschließt. 

Tipps zur Stärkung der Resilienz. 

Vorweg: Resilienz ist ein komplexes und umfangreiches 

Konstrukt, dass vom Einzelnen erlebt und gelebt 

wird. Daher sind die folgenden vier „Geheimnisse“ als 

Impulse, die beim Entwickeln der Fähigkeit der Resilienz 

helfen können. 

1. Herausforderungen, Krisen & Co. akzeptieren: 

Resilienz ist eine Fähigkeit, die einerseits in, durch 

und mit herausfordernden Situationen gestärkt und 

andererseits zur Überwindung dieser benötigt wird. 

Daher ist es unerlässlich, die widrigen Umstände zu 

akzeptieren und als eine Chance anstatt als eine Last 

anzusehen. 

2. Lernen fördern: Um die widrigen Situationen 

meistern zu können, gilt es neue Fähigkeiten zu erlernen, 

neues Wissen aufzubauen und neue Erkenntnisse 

zu gewinnen. Dabei geht es ausdrücklich nicht 

nur um das einfache Lernen, sondern alle Facetten 

des Lernens: vom Erlernen, über das Verlernen bis 

zum Neuerlenen. 

3. Situation reflektieren: Jeder widrige Umstand 

und damit jede Situation, die es zu bewerkstelligen 

gilt, ist anders. Daher ist sich einzugestehen, dass bestehende 

Prinzipien, Mechanismen und Taktiken 

nicht 1:1 auf jede Situation übertragen werden können. 

Vielmehr sind die Besonderheiten der Situation 

zu erfassen und zu bewerten, sowohl davor, während 

als auch danach. 

Bild: lassedesignen/stock.adobe.com 

4. Beziehungen stärken: Vielleicht ist dieser Aspekt 

überraschend, aber um die Fähigkeit der Resilienz zu 

lernen, gilt es die eigene Wirksamkeit zu erfahren. 

Letztere schaffen wir einerseits durch die Situationen, 

denen wir uns stellen und andererseits durch unsere 

Interaktionen mit anderen. Daher können Beziehungen 

uns resilienter machen, und zwar durch Gespräche, 

die uns bestärken, ermutigen und aufbauen. 

Gerade wenn wir negative Gefühle verspüren, wie 

Frust oder Überforderung, helfen uns die Beziehungen 

unser Wohlbefinden wieder zu verbessern. 

Natürlich sind diese Impulse nicht isoliert zu betrachten, 

sondern als ein Tandem zwischen dem Einzelnen 

und der Einkaufsorganisation. So sind geeignete 

Maßnahmen zu formulieren, welche die Realisierung 

der drei Impulse fördern, unterstützen und 

ermutigen. 

Superkraft oder Kryptonit? 

Resilienz bildet einer der zentralen Fähigkeiten, die 

Organisationen, Lieferketten und Mitarbeitende im 

Einkauf der Zukunft aufweisen müssen. Auch wenn 

die Forderung so einfach, so klar und so eindeutig 

formuliert werden kann, ist die Umsetzung und Realisierung 

alles andere als einfach. So ist die Resilienz 

nämlich eine Fähigkeit, die von jedem Einzelnen unterschiedlich 

erlebt, gespürt und erlernt wird. Damit 

einhergehend verfügt die Resilienz über eine Vielzahl 

an unterschiedlichen Facetten, Ausprägungen und 

Formen, weswegen ein eindeutiges und uniformes 

Erlernen unmöglich ist. Daher ist die Resilienz als eine 

Superkraft mit „kryptonischen“ Elementen anzusehen, 

wobei das kryptonische bzw. schwächende 

Element im Begriff der Resilienz selbst liegt. 

Resilienz ist eine der 

Top-Fähigkeiten, die 

Einkäuferinnen und 

Einkäufer aufweisen 

müssen. 


TITEL » C-Teile-Management 

Bild: Keller & Kalmbach 

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Beschaffung können 

einen entscheidenden Beitrag zur Effizienz, Nachhaltigkeit und 

Wettbewerbsfähigkeit des C-Teile Einkaufs leisten. 

Auswirkungen auf die Mitarbeitenden in der Beschaffung 

Das „Next Level“ 

im C-Teile-Einkauf 

Die neueste Entwicklungsstufe im Einkauf von C-Teilen umfasst eine 

Transformation des Beschaffungsprozesses und zielt darauf ab, die 

Effizienz, Transparenz und Nachhaltigkeit des Beschaffungsprozesses 

zu steigern. Hierbei kommen digitale Technologien und automatisierte 

Beschaffungsabläufe zum Einsatz. 


C-Teile umfassen eine Vielzahl kleiner, preisgünstiger 

Materialien, die aber in Summe einen 

bedeutenden Anteil der Beschaffungs- und Prozesskosten 

in Unternehmen ausmachen können. Darüber 

hinaus kann die traditionelle Beschaffung von C-Teilen 

zeitaufwendig, fehleranfällig und ineffizient sein. 

Hier kommen die Möglichkeiten des modernen 

C-Teile-Einkaufs ins Spiel – ein Konzept, das darauf 

abzielt, die Effizienz, Transparenz und Nachhaltigkeit 

des Beschaffungsprozesses zu steigern, Kosten zu reduzieren 

und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen 

zu stärken. 

Auch die Rolle der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

verändert sich. In dieser neuen Ära des Einkaufs ist 

der Mitarbeitende nicht mehr nur ein traditioneller 

Einkäufer, der manuell Bestellungen aufgibt und Lieferanten 

kontaktiert. Er wird zum strategischen Partner 

im Einkaufsprozess und nutzt innovative Ansätze, 

wie beispielsweise sich selbst steuernde Logistiksysteme 

und die IoT-Plattform Logtopus, um den C-Teile 

Einkauf effizienter und nachhaltiger zu gestalten. 

Die Transformation des 

Beschaffungsprozesses 

Effiziente Lagerhaltung und Bestandsmanagement: 

Im modernen Einkauf von 

C-Teilen wird verstärkt auf die Nutzung 

von digitalen Technologien und automatisierten 

Beschaffungsabläufen gesetzt. Intelligente 

Systeme erkennen eigenständig, wann C-Teile nachbestellt 

werden müssen, um die Lagerbestände auf 

einem optimalen Niveau zu halten. Dadurch wird der 

Beschaffungsprozess reibungsloser und effizienter, 

was sowohl Zeit als auch Ressourcen spart. Besonderes 

Augenmerk liegt dabei auf sich selbst steuernden, 

flexiblen Kanban-Lösungen. Die benötigte Ware wird 

einfach nur entnommen und mithilfe von Sensorik 

wird bei Bedarf der Bestellvorgang ausgelöst. Auftragsdaten 

werden automatisch generiert, die Ware 

wird geliefert und gleichzeitig erfolgt eine bidirektionale 

Übertragung von Auftragsdaten. Somit ist das 

Kanban-System stets zuverlässig aufgefüllt. Dies 

führt zu einer Reduzierung von Lagerbeständen und 

Kapitalbindung, während gleichzeitig eine hohe Flexibilität 

und eine 100-prozentige Versorgungssicherheit 

gewährleistet werden. 

Der Einkauf kann sich künftig auf strategische Themen 

konzentrieren und sicherstellen, dass bei A- und 

B-Teilen Lieferengpässe oder Preissteigerungen möglichst 

vermieden werden. Die gleichzeitige Implementierung 

zeitgemäßer E-Procurement-Plattformen 

und digitaler Kataloge führt zu einer deutlichen 

Reduzierung manueller Tätigkeiten und einer effizienteren 

Gestaltung des C-Teile-Einkaufs. 

Datenbasierte Entscheidungen: Fortschrittlicher 

C-Teile-Einkauf setzt auf einen 

datenbasierten Ansatz unter Verwendung 

fortschrittlicher Technologien, 

Die traditionelle Beschaffung 

von C-Teilen 

kann zeitaufwendig, 

fehleranfällig und 

ineffizient sein. Ansätze 

wie Logtopus können 

Abhilfe schaffen. 


Die Herausforderungen des traditionellen C-Teile-Einkaufs 

Unübersichtliche Datenmengen: Die Beschaffung und verbrauchsoptimierte Bereitstellung von C-Teilen umfasst oft eine Vielzahl von Prozessschritten, die enorme Datenmengen 

erzeugen. Das kann die Transparenz über den aktuellen Bestand, den Verbrauch und die Ausgaben erschweren. Manuelle Datenauswertung führt oft zu ungenauen Ergebnissen, 

verlangsamt den Beschaffungsprozess und Fehlmengen werden oftmals zu spät erkannt. 

Unvorhersehbarer Bedarf: Der Bedarf an C-Teilen kann schwanken und unvorhersehbar sein. Dies kann zu Überbeständen oder Engpässen führen, welche unter anderem die 

Lagerkosten und die Betriebseffizienz beeinträchtigen. 

Zeitintensive manuelle Prozesse: In vielen Unternehmen erfolgt die C-Teile-Beschaffung immer noch manuell, was zu zeitraubenden Prozessen und möglichen Fehlern führt. 

Mitarbeitende verbringen unnötig viel Zeit mit wiederkehrenden Aufgaben wie der Erstellung von Bestellungen, der Rechnungsprüfung und der Bestandsüberwachung. 

Begrenzte Datenanalyse und -auswertung: Traditionelle Beschaffungsmethoden bieten oft begrenzte Möglichkeiten zur Datenanalyse und -auswertung. Dies erschwert es, 

Einsparungspotenziale zu erkennen und fundierte Entscheidungen zu treffen. 


TITEL » C-Teile-Management 

Intelligent vernetzte 

Logistiksysteme. 


wie IoT-Plattformen, Advanced Analytics, Big Data 

und künstliche Intelligenz (KI). Einkäufer erhalten 

damit umfassende Einblicke, beispielsweise in Verbrauch, 

Kosten und Bestellverhalten und können 

dank Prognosen bereits heute die optimale Entscheidung 

für zukünftige Gegebenheiten treffen. 

Intelligente, cloudbasierte IoT-Plattformen wie Logtopus 

automatisieren die Warenverwaltung und bieten 

ein benutzerfreundliches Dashboard zur Überwachung 

und Steuerung von Material- und Informationsflüssen. 

Diese digitale Lösung beinhaltet auch ein 

Frühwarnsystem und Self-Service-Funktionen. Von 

der Beschaffung bis zur Verbrauchsstelle liefert die 

ERP-unabhängige All-In-One-Plattform transparente 

Einblicke in Artikel, Warenbewegungen und Bestellstatus. 

Dies geschieht durch eine nahtlose Vernetzung 

und Interaktion mit internen Logistiksystemen 

und Lieferanten. Unternehmen jeder Größe und 

Branche können Lieferanten je nach Bedarf anbinden 

lassen und so ihre maßgeschneiderte Artikel-Palette 

erhalten. 

Nachhaltigkeit und Innovation: Der 

Einkauf ist verstärkt auf der Suche nach 

nachhaltigen Beschaffungslösungen, um 

der ökologischen Verantwortung gerecht 

zu werden. Die Einbindung von nachhaltigen Teilen, 

wie beispielsweise wiederverwendbaren oder recycelten 

Materialien, sowie die Wahl umweltfreundlicher 

Verpackungsoptionen, sind Maßnahmen, die zur 

Verwirklichung von Nachhaltigkeitszielen beitragen 

und den ökologischen Fußabdruck reduzieren kön- 

nen. Eine weitere unterstützende Initiative ist der LineWalk, 

welcher eine externe Produktionsbegehung 

durch einen C-Teile-Spezialisten beinhaltet. Die Entwicklung 

und Fertigung des Produkts wird von Anfang 

bis Ende dokumentiert und analysiert. Durch 

den frühzeitigen Blick auf die Supply Chain können 

beträchtliche Potenziale gehoben und Verbesserungen 

auf Produkt- und Montageprozessebene identifiziert 

werden. Diese Optimierungen können zu direkten 

oder indirekten Kosteneinsparungen, innovativen 

Ansätzen und der Erreichung von Nachhaltigkeitszielen 

führen. 

Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: 

Um eine ganzheitliche und erfolgreiche 

Lösung zu entwickeln, ist die Zusammenarbeit 

mit C-Teile-Logistikexperten von 

großer Bedeutung. Diese integrieren digitale Dienste, 

Sensorik, KI-Analysen und Engineering-Know-how in 

die Lieferkette. Einen Blick in die Zukunft mit gezielter 

Szenarioplanung ermöglicht Advanced Analytics. 

Die positiven Effekte der Anwendung dieser Analysetools 

durch die C-Teile Anbieter kommen dem Einkauf 

zugute, denn sie sorgen für erheblich verbesserte 

Leistungen und optimierte Abläufe in der gesamten 

Lieferkette. 

Hier geht es zum virtuellen 

Showroom „FAKKTORY“ 

von Keller & Kalmbach. 


Dr. Dariush Gigloo, Leiter für Advanced Analytics bei 

Keller & Kalmbach, entwickelte diese ausgeklügelten 

mathematischen Optimierungstools, die den Kunden 

eine maximierte Versorgungssicherheit und eine flexible 

Produktion ermöglichen. Advanced Analytics 

konzentriert sich auf reale Probleme und Eskalationsfälle. 

Mitarbeitende im Einkauf können dank der 

Tools und Auswertungen wertvolle Erkenntnisse ableiten 

und fundierte Entscheidungen treffen, um den 

Einkaufsprozess kontinuierlich zu verbessern. 

Beschaffungsprozesse auf ein 

neues Level heben 

Insgesamt beinhaltet zeitgemäßer C-Teile-Einkauf die 

umfassende Transformation des C-Teile Managements, 

die durch fortschrittliche Technologien, Zusammenarbeit 

mit erfahrenen Experten, datenbasierte Entscheidungen 

und eine verstärkte Fokussierung auf Nachhaltigkeit 

und Effizienz geprägt ist. Die Rolle der Einkäuferinnen 

und Einkäufer verändert sich insbesondere 

durch die zunehmende Bedeutung von digitaler Kompetenz, 

Datenanalyse und Konnektivität signifikant. 

Indem der Mitarbeitende diese neuen Fähigkeiten 

entwickelt und nutzt, kann er einen entscheidenden 


Logtopus ist eine All-In-One-Plattform zur transparenten Steuerung und Verbesserung 

der Materialversorgung. Der QR-Code führt direkt zur Plattform. 

Beitrag zur Effizienz, Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit 

des C-Teile-Einkaufs leisten. Die Integration 

von intelligenten Logistiksystemen und IoT- 

Plattformen wie Logtopus von Keller & Kalmbach, ermöglichen 

es dem Einkauf seine Beschaffungsprozesse 

auf ein neues Level zu heben. 

40. Deutscher 

Logistik-Kongress 

18. - 20. Oktober 2023 

InterContinental Berlin 

Pullman Berlin Schweizerhof 

Think Networks. 

Auf dem Kongress sprechen 

und diskutieren unter anderem: 

Ilse Henne 

CTO und Vorstandsmitglied, 

thyssenkrupp Materials Services, 

Essen, 

Vorstand, BVL 

Dr. Jan Schneider 

Head of Logistics Operations, 

Tchibo GmbH, 

Hamburg 

Oliver Wieck 

Generalsekretär, 

International Chamber of 

Commerce (ICC) Germany e.V., 

Berlin 

Christian Krebs 

Head of Logistics & Repacking DACH, 

Unilever Supply Chain Services 

GmbH, Heilbronn 

Stefan Paul 

CEO, 

Kühne + Nagel International AG, 

Schindellegi, Schweiz 

Dr. Volker Wissing 

Bundesminister 

für Digitales und Verkehr, 

Berlin 

PROGRAMM UND ANMELDUNG UNTER WWW.BVL.DE/DLK 


» POWERED BY 

Foto: Ferdinand Gross GmbH & Co. KG 

Die neue FALCON-App bietet fast alle Funktionen der webbasierten Desktopversion und ermöglicht volle Kanban-Übersicht von überall 

Das neue FALCON: Noch mobiler! 

Bereits 2012 führte Ferdinand Gross die E-Kanban-Lösung FALCON ein: Eine absolute Weltneuheit, 

für die das Unternehmen mehrfach prämiert wurde und die aus dem modernen C-Teile-Management 

nicht mehr wegzudenken ist. Mit einer komplett überarbeiteten Version wird das Tool jetzt noch 

mobiler und so auch für neue Anwendergruppen attraktiv. 

Den exakten Lagerort jedes C-Teils sekundenschnell 

bestimmen, das jährliche Einkaufs - 

volumen jeder einzelnen Schraube mit wenigen 

Klicks nachverfolgen oder das gesamte Kanban- 

System selbst aus dem Home Office aktiv steuern zu 

können – mit Funktionen wie diesen hat sich die 

webbasierte FALCON-Software als unverzichtbares 

Werkzeug im Kanban-Management etabliert. Das 

Besondere dabei ist, dass FALCON zwar ursprünglich 

für Einkaufsabteilungen gedacht war, die sich mehr 

Transparenz und Kontrolle über ihr Kanban-System 

wünschten, sich aber inzwischen auch in anderen 

Abteilungen etabliert hat. 

Mehr als nur ein Einkäufer-Tool 

„Unsere Kunden haben schnell für sich erkannt, für 

wen die in FALCON bereitgestellten und visualisierten 

Informationen alles interessant sein können“, so 

Ralph Wittum, Vertriebsleiter bei Ferdinand Gross. 

„QS-Abteilungen zum Beispiel nutzen gerne das 

Dokumentenmanagement des Tools, weil dort die 

Prüfzeugnisse und Zertifikate aller C-Teile problemlos 

eingesehen und heruntergeladen werden können. In 

Entwicklungsabteilungen wiederum greift man verstärkt 

auf die verwalteten Fertigungszeichnungen 

zurück. Insbesondere bei Neukonstruktionen bietet 

Über 90 % der 

Kanban-Kunden von 

Ferdinand Gross 

arbeiten mit FALCON 

– im Einkauf aber 

auch in vielen 

anderen Abteilungen 



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Zum Unternehmen 

Ferdinand Gross gehört zu den größten 

Lieferanten von Verbindungstechnik. Das 

1864 gegründete Familienunternehmen ist 

führend in C-Teile-Management, flexiblen 

Kanbansystemen, Standard- und Zeichnungsteilen 

sowie Anwendungstechnik. 

– Stammsitz: Leinfelden-Echterdingen 

(Stuttgart) 

– rund 250 Mitarbeiter 

– über 15.000 Kunden 

– europaweit über 1.500 mit Kanban 

bewirtschaftete Lager 


es sich nämlich an zuerst in der detaillierten Volltextsuche 

nach Abmessungen, Güten, Artikeltexten usw. 

zu filtern, um zu prüfen, ob eine aufwändige Neuaufnahme 

von Sonderteilen überhaupt notwendig ist. 

Häufig stellt man dann fest, dass sich die Aufgabe 

auch mit Normteilen oder existierenden Zeichnungsteilen 

lösen lässt.“ 

Insgesamt, so Wittum, sei FALCON bei über 90 % 

der Kanban-Kunden von Ferdinand Gross im Einsatz. 

Die komplett überarbeitete Version, die im Sommer 

2023 gelauncht wird, soll diese Erfolgsgeschichte 

fortsetzen und dabei noch weitere Anwendergruppen 

von der E-Kanban-Lösung überzeugen. 

Jetzt noch mobiler einsetzbar 

Neues Design, bessere Performance und Benutzerführung, 

erweiterte Suchfilter und Auswertungen sowie 

Exportmöglichkeiten in Excel – die Liste an neuen 

Funktionen und Vorteilen ist lang. Was allerdings 

besonders hervorsticht, ist die komplett neu aufgesetzte 

mobile App. Sie ist für iOS und Android verfügbar 

und bietet jetzt nahezu alle Features der Desktop- 

Version. Egal ob die Suche nach Artikeln und Behältern, 

Downloads von Werkszeugnissen und Zeichnungen 

oder Anzeigen von Produktbildern und Liefer - 

kalendern – mit der App wandern alle Funktionen 

in die Hosentasche und werden so noch leichter abrufbar. 

Das ist nicht nur für bestehende Nutzer interessant, 

sondern auch für Anwender, die bisher eher 

wenig auf FALCON zugreifen konnten, wie beispielsweise 

die Mitarbeiter in der Produktion. Mit der App 

können sie mit einem Handgriff einen schnellen 

Überblick über die installierten Kanbanregale gewinnen. 

Insbesondere Ortsfremde wie beispielsweise 

Zeitarbeiter oder neue Mitarbeiter können sich so 

schneller in den Regalen zurechtfinden und wertvolle 

Zeit einsparen. Ein weiterer Vorteil besteht darin, 

dass die üblichen kleinen Umstrukturierungen und 

Neusortierungen der Artikel durch die Monteure 

(wenn beispielsweise oft genutzte Artikel in anwenderfreundlicher 

Höhe im Regal platziert werden) sehr 

einfach im Programm hinterlegt werden können und 

die Veränderungen somit sofort für alle einsehbar 

und nachvollziehbar sind. 

Die neue Generation des FALCON-Tools steht also 

bereit, um das C-Teile-Management der Zukunft noch 

digitaler und effizienter zu gestalten. Kein Wunder, 

dass sich Kunden wie Norbert Rohr, Kanban-Verantwortlicher 

bei der Firma UNSINN, bereits auf das 

Update freuen: „FALCON ist bei uns täglich im 

Einsatz. Mit der neuen mobilen App wird das Tool 

noch umfassender von Mitarbeitern aus unterschiedlichsten 

Abteilungen und von überall aus eingesetzt 

werden.“ 

KONTAKT 

Ferdinand Gross GmbH & Co. KG 

Daimlerstraße 8 

70771 Leinfelden-Echterdingen 

Telefon: +49 (0)711 1604–0 

E-Mail: info@schrauben-gross.de 

www.schrauben-gross.de 

Für innovative 

Produkte und Services 

wie FALCON ist 

Ferdinand Gross 

bereits 8x als Top 100 

Innovator ausgezeichnet 

worden 


» C-TEILE-MANAGEMENT 

Aufbau eines indirekten Einkaufs 

„Digitale Transformation: 

Next Level im Indirect Procurement“ 

Innerhalb nur eines Jahres schaffte es Christian Karnau, Head of Indirect 

Procurement bei der Sport-E-Commerce- und Technologie-Plattform Signa 

Sports United, einen indirekten Einkauf aufzubauen. Unterstützung kam 

von verschiedenen Seiten. 

Bild: SSU 

Vom Verwalter zum „entdeckenden 

Entwickler“: So wertet Christian 

Karnau, 40, den Wechsel zur Internetstores 

GmbH, bzw. Signa Sports United (SSU) 

im Oktober 2022: Nach insgesamt 15 

Jahren bei Hugo Boss, wo er zuletzt erfolgreich 

die Abteilung Buying & Planning 

verantwortete – im wesentlichen „also 

die Verwaltung der überwiegend zyklischen 

Bestelldisposition“ – ging es nun in 

seiner neuen Position als Head of Indirect 

Procurement darum, „für alle SSU-Tochtergesellschaften 

den indirekten Einkauf 

aufzubauen, zu digitalisieren, Synergieeffekte 

zu generieren und dadurch das Unternehmen 

agiler und profitabler zu machen. 

Das ist schon sehr anspruchsvoll 

und reizvoll.“ 

Die an der New Yorker Börse NYSE notierte 

Signa Sports United wickelt ihr Business 

mit über 1000 Sportmarken über 

rund 100 eigene Online-Shops und etwa 

500 unabhängige Ladengeschäfte ab. Die 

Christian Karnau, ist bei 

Signa Sports United 

(SSU) als Head of 

Indirect Procurement 

für den Aufbau eines 

professionellen 

indirekten Einkaufs 

zuständig . 

Aufgabenstellung für „den next Level im 

Indirect Procurement“ (Karnau) war denn 

auch herausfordernd. Es galt, die bis dahin 

absolut diverse Beschaffungssituation 

• für 3 unterschiedliche Gesellschaften 

an 3 verschiedenen Standorten, 

• mit 3 unterschiedlichen ERP Systemen, 

• mit 3 unterschiedlichen oder nicht 

existenten OCR-Systemen, 

• mit größtenteils unterschiedlichen Lieferanten, 

• unterschiedlichen Bedarfen, und 

• ohne Ausschreibungsmanagement 

zu harmonisieren und zu standardisieren. 

Dazu sollte noch ein Expenses Management 

aufgebaut werden. 

Zielsetzung dieser angestrebten digitalisierten 

homogenen Beschaffungslösung, 

die bis September 2023 komplett implementiert 

werden sollte: „Durch Steigerung 

der Transparenz im Spend Management 

zu wirksamen Einsparungen zu 

kommen und auf Veränderungen im Geschäftsumfeld 

reagieren zu können.“ 

Herzstück der Lösung ist die Software von 

Coupa, die nach einer Ausschreibung unter 

allen maßgeblichen Software-Dienstleistern, 

die nach einer Bewertungsmatrix 

den besten Mix aus Kosten, Qualität der 

Lösung, sowie Service und Usability bot. 

Karnau: „Ein besonderer Vorteil war, dass 

kein zusätzlicher Programmieraufwand 

nötig war – die Module waren sofort 

nutzbar und individuell konfigurierbar.“ 

Um den „Paradigmenwechsel in dem sehr 

sportlichen Zeitrahmen“ zu schaffen, wie 

der Head of Indirect Procurement die 

Transformation beschreibt, ging es nach 

der Entscheidung für die Coupa-Software 

darum, einen Transformations- und Implementierungspartner 

zu finden. Ergebnis 

der neuerlichen Ausschreibung unter 

den von Coupa zertifizierten Unternehmensberatungen: 

Die Entscheidung fiel 

für die Hackett Group mit Dr. Amaury- 

Alexandre Schaller als Projektverantwortlichem, 

wieder aufgrund einer Bewertungsmatrix, 

die Kosten (Tagessätze), 

Qualifikation sowie die Machbarkeit des 

Implementierungskonzepts korrelierte. 

Zuckerl sorgt für Akzeptanz 

Das schnell gebildete agile Core-Team 

umfasst auf Seiten der SSU neben Christian 

Karnau auch zwei Mitarbeiter aus dem 

Finance Bereich (Co-Lead), bei Hackett 

neben Amaury Schaller zwei Kollegen, bei 

Coupa einen Mitarbeiter. Dazu werden 

immer wieder Experten oder Projektteams 

aus den Fachbereichen geholt, bei den 

Expenses drei Personen, bis zu 10 beim 

Modul Accounting. Zur Schilderung dieses 

Kern-Teams und der jeweiligen Auf- 


Signa Sports United: Digitale Einkaufsorganisation mit Zukunft. Herzstück der Einkaufslösung beim 

Sportartikelhändler SSU ist die Software von Coupa. 

gaben greift Christian Karnau zu einer 

Fußballmetapher: „Die Spielstrategie kam 

von uns als SSU inhouse, die Taktik lieferte 

Hackett, das Spielgerät, also der Ball, 

kam von Coupa.“ 

Die Gesamtlösung wurde in vier Module 

zerlegt: 

• Sourcing (Ausschreibung, Auswahl der 

Lieferanten) 

• Procurement (operativer Einkauf) 

• Invoice-Modul (alle Rechnungsprozesse) 

• Expensemodul (Reise- und Gestehungskosten). 

Als erstes Modul wurde das Expense- 

Modul konfiguriert und implementiert. 

„Das war der Schlüssel zum Erfolg“, erinnert 

sich Karnau. Die simple, schnelle Lösung 

mit automatischer Kalkulation sorgt 

dafür, dass die Auszahlung der Spesen 

schnell auf die Mitarbeiterkonten erfolgt. 

Dieses „Zuckerl“ mit sehr hoher Akzeptanz 

unter den Mitarbeitenden trägt dazu bei, 

dass auch das Procurement-Modul bereitwillig 

genutzt wird, mit dem die Mitarbeitenden 

befähigt werden, selbst in einem 

Guided-Buying-Ansatz einzukaufen: Eine 

Assistenzfunktion ermöglicht den Anwendern 

einen effizienten und komfortablen 

Einkauf. Sie müssen dazu keine Anleitungen 

lesen und befolgen, sondern halten 

automatisch die im Unternehmen gültigen 

Beschaffungsrichtlinien ein. 

Gemäß seinem Anspruch, alle Warengruppen 

im digitalen indirekten Procurement 

abzudecken, listet Christian Karnau 

auf, was die rund 1000 NutzerInnen in 

den drei SSU-Gesellschaften über das 

System einkaufen und beschaffen können. 

Bis Ende September 2023, also nach 

weniger als einem Jahr seit seinem Eintritt 

bei SSU, kann das System mit den relevanten 

Modulen Sourcing, Procurement, 

Invoice und Expenses implementiert 

sein: Der gesamte Bereich Facility- 

Management mit Gebäudemanagement 

und Reinigungsdiensten, die gesamte Logistik 

(Beispiel: Intralogistik, Verpackungen), 

den kompletten Print (Flyer, Preislabels, 

Visitenkarten), alle Elemente im IT- 

Bereich (Hard- Software, Peripherie), Professional 

Services (wie Beraterleistungen 

und Personaldienstleistungen), Marketingelemente, 

das gesamte Büromaterial, 

bis schließlich hin zu Food and Beverages. 

Dass der Zeitplan der anspruchsvollen digitalen 

Transformationsstufen eingehalten 

wurde, abgesehen von einigen üblichen 

Projektverzögerungen, etwa die unterschiedlichen 

ERP-Systeme der SSU- 

Gesellschaften, die dann durch neue 

Schnittstellen harmonisiert werden mussten, 

ist „vor allem der optimalen Kommunikation 

zwischen uns und Hackett zu 

verdanken“, lobt Christian Karnau die Zusammenarbeit. 

„Amaury Schaller hat unsere 

vorgegebene Strategie optimal taktisch 

und praxisbezogen umgesetzt. Gemeinsam 

ist es uns gelungen, einen guten 

Mix aus Theorie und Praxis zu schaffen.“ 

Wie geht es weiter? 

„Die Einkaufsstrategie und auch das System 

sind leicht skalierbar – weitere Tochtergesellschaften 

lassen sich demnach 

ebenfalls anbinden“, so schildert Karnau 

weitere mögliche Entwicklungen, die er 

bereits heute in einer 5-Jahresstrategie 

gedanklich fortschreibt. 

Derzeit arbeiten die Kolleginnen und Kollegen 

im Bereich Finance von SSU bereits 

an der Budgetierung für das kommende 

Geschäftsjahr, da sind solche möglichen 

Skalierungen schon berücksichtigt und in 

den strategischen Überlegungen. (sas) 

Bild: Coupa/SSU 

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» FERTIGUNG 

Datenbasierte Investitions- und Finanzierungsmodelle 

Pay-per-X als Finanzierungs - 

alternative 

„Pay-per-X“ minimiert Beschaffungsrisiken, indem es fällige Zahlungen für 

Maschinen, Anlagen und Services an die tatsächliche Nutzung der Investitionsgüter 

knüpft. Ein Erfolgsmodell für unsichere Investitionszeiten und volatile Märkte. 

Zählen und zahlen: Pay-per-X rechnet sich in volatilen Märkten. 

Die Idee klingt bestechend: Eine 

Maschine oder Anlage der aktuellen 

Technologie-Generation nutzen, die abhängig 

von ihrer Auslastung bezahlt wird 

und gegebenenfalls bei leeren Auftragsbüchern 

auch zurückgegeben werden 

kann. Im Gegensatz zu klassischen zeitbasierenden 

Finanzierungs- und Leasing- 

Modellen löst bei Pay-per-X-Vereinbarungen 

allein die Nutzung des Investitionsgutes 

eine Zahlungsverpflichtung aus. 

Mit anderen Worten: Nur wenn das 

Unternehmen verdient, muss es auch 

zahlen. Prinzipiell sind bei diesem Investitionsmodell 

mehrere Partner beteiligt: 

Hersteller und Käufer, der Finanzierer und 

Bild: Drazen/Fotolia 

oft auch ein Systemintegrator – wobei 

manche Marktteilnehmer mehrere Funktionen 

aus einer Hand anbieten. 

Das „X“ in Pay-per-X 

Print macht Druck 

Abhängig von Anwendung und Branche 

können die Vertragspartner individuelle 

Rahmenbedingungen festlegen. Dabei 

kann das „X“ für Stückzahlen, produzierte 

Chargen oder beispielsweise auch für 

Zeitzyklen stehen – zusammengefasst 

unter dem Sammelbegriff „Pay-per-Use“. 

Voraussetzung für eine präzise Abrechnung 

ist die Realtime-Anbindung über ein 

Machine-to-Machine-Gateway (M2M), 

um alle erforderlichen Nutzungs-Parameter 

abrufen zu können. 

Erste nutzungsorientierte Finanzierungsmodelle 

kamen aus der Druckerbranche. 

Print-Kunden nutzen bereits seit langem 

Gesamtlösungen, die per gedruckter 

Kopie abgerechnet werden – Maschinen, 

IT, Toner und Papier inklusive. Inzwischen 

gibt es vergleichbare Geschäftsmodelle 

für eine Vielzahl von Branchen: beispielsweise 

für den Maschinenbau und die 

Medizin technik, für IT-Infrastrukturen 

und Energieversorgungs-Konzepte bis hin 

zu landwirtschaftlichen Großgeräten. 

Allen gemeinsam ist eine datenbasierte 

Abrechnung. 

Das Geschäftsmodell bewährt sich branchenübergreifend: 

Als erste Großbank präsentierte 

die Commerzbank bereits Ende 

2018 mit „CR Pay per Use“ ein komplett 

digitales Leasingprodukt. Das Angebot gilt 

seither herstellerübergreifend. Die einzige 

Voraussetzung: Der Maschinenwertverlauf 

und damit der aktuelle Zeitwert muss eine 

klare Korrelation zu den Betriebsstunden 

aufweisen. 

Für zyklische Branchen 

und volatile Märkte 

Die Aufteilung des Investitionsrisikos auf 

die Schultern von Herstellern, Kunden 

und Finanzierungspartnern erleichtert 

Anlage-Entscheidungen in unsicheren 

Märkten. Darüber hinaus bietet Pay-per- 

Use weitere Vorteile: Der Kunde vermeidet 

eine langfristige Kapitalbindung und 

arbeitet mit der neuesten Gerätegeneration. 

Das erhöht die Wettbewerbsfähigkeit 

von Unternehmen und erlaubt ihnen, mit 

den neuesten Innovationen Schritt zu 


halten. Sie können darüber hinaus je nach 

Auftragslage ihre Produktionskapazitäten 

anpassen und erhalten so einen schnelleren 

Marktzugang. 

Pay-per-Use-Modelle haben sich in der 

Industrie unter anderem im Bereich von 

Stanzmaschinen, CNC-Fräsmaschinen, 

Laserschneidmaschinen, Druckmaschinen 

und Pressen etabliert. In die Kalkulation 

dieser Geschäftsmodelle fließen nicht nur 

Stückzahlen, sondern darüber hinaus weitere 

Parameter ein. Dazu zählen üblicherweise 

eine vertraglich vereinbarte 

Mindest nutzungsdauer, die Prognose der 

Nutzungsintensität, die Bonität des Kunden 

sowie der Marktwert der Maschine. 

Oftmals sind auch Wartung und Reparaturen 

in den Pay-per-Use-Geschäfts - 

modellen enthalten. Damit trägt der Anbieter 

die Verantwortung für die Instandhaltung 

– der Käufer kann sich auf sein 

Kerngeschäft konzentrieren, ohne sich um 

den Maschinenpark kümmern zu müssen. 

Und nicht zuletzt: Auf Basis der X- 

genauen Abrechnung können zukünftige 

Kalkulationen und Angebote auf Basis 

tatsächlicher Aufwendungen erfolgen, 

welche unverfälscht in die Stückkostenrechnung 

einfließen. Aber auch die Anbieter 

profitieren: Sie können niedrigschwellig 

Hochtechnologie verkaufen, 

dadurch berechenbare Einkünfte erzielen 

und sich teilweise von Konjunkturzyklen 

abkoppeln. 

Von CNC bis Cloud- 

Computing 

Inzwischen bieten alle namhaften Maschinenbauer 

und Dienstleister Pay-per- 

Use an. „Equipment-as-a-Service“ nennt 

beispielsweise Trumpf das entsprechende 

Angebot und verweist auf Unterstützung 

beim Kalkulieren, Programmieren und Bedienen 

der Fertigungsanlage. Der Hersteller 

von spanenden Werkzeugmaschinen 

Voraussetzung für nutzungsbasierte Abrechnung ist ein M2M-Gateway. 

DMG Mori bietet im Rahmen von „PAY 

with Zero Risk“ sogenannte Abo-Modelle 

für Dreh- und Fräsmaschinen inklusive 

cloudbasierter Planungsunterstützung an. 

Laut Anbieter können im Rahmen einer 

monatlichen Grundgebühr Planungsaufwände 

um bis zu 80 % reduziert werden. 

Geringe Auslastung = 

niedrige Tilgung 

Technologisch sieht der Ablauf zum Beispiel 

beim CNC-Werkzeugmaschinen- 

Anbieter Heller folgendermaßen aus: Die 

Nutzlaufzeit wird in der Maschinensteuerung 

erfasst und über Sinumerik Edge zu 

Mindsphere übertragen, einem cloudbasierten, 

offenen IoT-Betriebssystem von 

Siemens. Hier werden die Daten ausgewertet 

und Heller-intern über SAP abgerechnet. 

Die Zahlung erfolgt digital via 

SEPA-Lastschrifteinzug. Sollte der Kunde 

die Maschine nicht wirtschaftlich auslasten 

können, nimmt Heller sie wieder zurück 

– ein kalkulierbares Risiko, da Heller- 

Maschinen dank ihrer Qualität und der 

Langlebigkeit auf dem Gebrauchtmarkt 

gefragt sind. Im Idealfall können PpX-Anbieter 

dieselbe Maschine für mehrere 

Kunden hintereinander einsetzen und so 

mehr verdienen als mit einem einmaligen 

Maschinenverkauf. 

Pay as you want 

Im Druckluftbereich bietet Mader eine 

herstellerunabhängige Lösung ohne mo- 

natlichen Mindestbetrag: Der Pneumatikspezialist 

erfasst den Druckluftverbrauch 

und berechnet daraus die verursachten 

Gesamtkosten. Auf Basis einer automatisierten 

Analyse leitet Mader daraus 

Handlungsempfehlungen für die energetische 

Optimierung des Druckluftsystems 

sowie für Predictive Maintenance ab. 

Konkrete Benchmark-Zahlen ermöglichen 

einen direkten Vergleich der Verbrauchswerte 

mit vergleichbaren Anwendern. 

Viel Licht, wenig Schatten 

Pay-per-X bietet zahlreiche Vorteile. 

Aller dings sollten sich potenzielle Nutzer 

ein ganzheitliches Bild machen und alle 

Vor- und Nachteile abwägen. So kosteneffizient 

die Geschäftsmodelle auch 

arbeiten – bei einer Vollauslastung von 

Maschinen und Anlagen können die abgerechneten 

Nutzungskosten klassische 

Investitionskosten übersteigen. 

Darüber hinaus ist die Bindung an einen 

Pay-per-X-Anbieter naturgemäß enger 

als an einen konventionellen Maschinenlieferanten. 

So müssen beispielsweise 

aktuelle Produktionsdaten ausgetauscht 

und Kalkulationszahlen abgeglichen werden 

– Lieferanten haben damit zumindest 

teilweisen Zugriff auf die Daten aus dem 

eigenen ERP. Was nicht jedem Marktteilnehmer 

gefällt. 

Michael Grupp, freier Journalist, 

Stuttgart 

Bild: Kzenon/Fotolia 


» FERTIGUNG 

Dr. Christian Hoffart, Gründer und CEO von Sparepartsnow 

Disruption im Ersatzteilgeschäft 

Die Plattform Sparepartsnow bietet originale Ersatzteile für den Maschinenbau und 

möchte mit dem Ansatz Hersteller und Endkunde zusammenzubringen das Ersatz - 

teilgeschäft umkrempeln. Wie das gelingt, wie sich das Start-up aufstellt und warum 

Kunden wie auch Lieferanten von dem Konzept profitieren, erläutert CEO und 

Gründer, Dr. Christian Hoffart, im Interview. 

Beschaffung aktuell: Herr Dr. Hoffart, was ist 

Sparepartsnow und wer steckt dahinter? 

Dr. Christian Hoffart: Sparepartsnow ist eine 

universelle Plattform für den Kauf industrieller Ersatzteile. 

Unsere Stärke liegt aber nicht nur im Angebot 

der Ersatzteile selbst, sondern auch in den begleitenden 

Services. Ein Beispiel hierfür ist die Möglichkeit, 

mit dem Smartphone ein Foto hochzuladen und so 

mithilfe künstlicher Intelligenz das gewünschte Ersatzteil 

auf unserer Plattform zu finden, sofern es 

verfügbar ist. Unser Ziel ist es aber, Ersatzteile nicht 

nur unkompliziert, sondern auch zu einem günstigeren 

Preis anzubieten als beim Händler oder Maschinen - 

hersteller. Als Gründer stehe ich zusammen mit einigen 

Mitgründern hinter dem Unternehmen. Darüber 

hinaus haben wir eine erfolgreiche Finanzierungsrunde 

durchgeführt und einige Investoren gewonnen, 

die uns mit ausreichend Kapital unterstützt haben. 

Wie ist die Idee zu Sparepartsnow entstanden? 

Nach meinem Studium habe ich promoviert und war 

in dieser Zeit als Berater hauptsächlich im Aftersales-Umfeld 

tätig. Meine Promotion befasste sich 

mit „Community Management“. Unter anderem mit 

der Fragestellung, wie man beispielsweise eine 

„Community of Interest“ im Maschinenbau steuert, 

damit sie erfolgreich ist. Anschließend habe ich bei 

DMG Mori gearbeitet – zunächst als Vorstandsassistent. 

Nach anderthalb Jahren wurde ich zum Geschäftsführer 

für das Aftersales Business, primär das 

Dr. Christian Hoffart 

ist Gründer und CEO 

der Ersatzteilplattform 

Sparepartsnow. 

Bild: Sparepartsnow 


Ersatzteilgeschäft, bestellt. In meiner achtjährigen 

Tätigkeit in dieser Position war ich in engem Kontakt 

mit Kunden und Lieferanten. Dadurch habe ich die 

Probleme aus Kundensicht verstanden: hohe Preise, 

lange Warte- oder Lieferzeiten und Intransparenz. 

Besonders die langwierigen Bestellprozesse wurden 

häufig beklagt. Auf der anderen Seite kämpfen die 

Lieferanten oft mit geringen Margen. Denn wir sprechen 

nicht nur über große Konzerne wie Bosch oder 

Siemens, sondern primär über den kleinen Mittelstand 

mit 10 bis 120 Mitarbeitern, der einen Großteil 

des Geschäfts in Deutschland und Europa ausmacht. 

Diese Probleme auf beiden Seiten spricht Sparepartsnow 

an: Wir bringen Kunden und Lieferanten zusammen, 

indem wir als neutrale Plattform agieren. Die 

Disruption durch die Plattformökonomie im B2C-Bereich, 

sehen wir als Vorbild und haben dies in unserer 

Industrie entsprechend umgesetzt. 

Übernimmt Sparepartsnow die Vermittlerrolle oder 

treten Sie als Zwischenhändler auf? 

Wir agieren in zwei operativen Abwicklungsmodellen. 

Einerseits fungieren wir als reiner Vermittler und 

bringen Kunden und Lieferanten zusammen. Andererseits 

bieten wir auch ein Reseller-Modell an. Welches 

Modell zum Einsatz kommt, entscheidet der 

Lieferant. Größere Unternehmen bevorzugen oft das 

Reseller-Modell, das ihre interne Prozessabwicklung 

vereinfacht und sie nicht jeden Kunden separat anlegen 

müssen. Unabhängig von der gewählten Option 

bemerkt der Kunde keinen Unterschied im Ablauf. 

Wovon er dann hoffentlich etwas merkt, ist der 

Preisunterschied. Kann man diesen beziffern? 

Die Preisunterschiede können erheblich sein. Um das 

zu verdeutlichen, möchte ich ein Beispiel nennen: Ein 

Kunde rief heute Morgen bei unserer Hotline an und 

fragte nach einer speziellen Siemens-Steuerung, die 

abgekündigt und kaum noch verfügbar ist. Innerhalb 

von zehn Minuten konnten wir ihm eine Lösung zum 

Preis von 2900 Euro anbieten. Sein Referenzangebot 

lag bei rund 5000 Euro, was einem Preisvorteil von 

über 40 Prozent entspricht. Allgemein liegt das Einsparpotenzial, 

basierend auf unseren Recherchen, 

zwischen 20 und 50 Prozent, abhängig von den verschiedenen 

Produktsegmenten. Ich möchte aber 

auch nicht verschweigen, dass wir neulich eine Pumpe 

hatten, bei der kein großer Preisvorteil erzielt 

wurde. Dies liegt daran, dass die Hersteller bei uns 

ihre Preise selbst festlegen können. Wir greifen in 

diese Preisgestaltung nicht ein. Fakt ist: Für die Kunden 

ist es in den meisten Fällen erheblich günstiger. 

Wie viele verschiedene Produkte bieten Sie an? 

Wir sind im Oktober letzten Jahres mit 5000 Artikeln 

gestartet. Wenn Onboardings wie geplant laufen, 

werden wir zum Ende dieses Jahres bis zu einer halben 

Million Artikel auf unserer Plattform verfügbar 

haben. Das gibt uns Schwung und macht uns außerordentlich 

stolz. Im nächsten Jahr werden wir dann 

voraussichtlich die Millionenmarke anpeilen. 

Welche Produktgruppen bieten Sie an und wird 

sich das Angebot im Herbst verändern? 

Derzeit bieten wir eine Vielzahl von Produkten an. 

Beispiele hierfür sind Spindeln, Linearführungen, 

Kugel gewindetriebe und Betriebsmittel wie Schmierstoffe. 

Ebenso haben wir Sicherheitskomponenten 

für Maschinen, wie zum Beispiel Lampen. Diese 

mecha nischen Komponenten, allgemeinen Begleitkomponenten 

und Verbrauchsmaterialien stellen 

unsere derzeitigen Kernbereiche dar. Mit der Erweiterung 

im dritten und vierten Quartal werden wir 

unser Produktportfolio nicht nur bzgl. der Anzahl, 

sondern auch hinsichtlich der Tiefe deutlich vergrößern. 

Wir planen die Integration von Elektronik, 

Auto matisierung, Pumpen und Lagertechnik. Zusätzlich 

sind wir im Bereich Hydraulik aktiv und werden 

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» FERTIGUNG 

folgt voraussichtlich im Oktober, passend zum erwarteten 

Artikelwachstum. 

Welche Artikelinformationen werden auf der 

Plattform bereitgestellt? 

Wir bieten eine starke Transparenz hinsichtlich technischer 

Grundparameter. Zusätzlich zu einer Produktbeschreibung, 

dem Zustand und der Artikelnummer 

stellen viele Lieferanten auch technische Zeichnungen 

zur Verfügung. Dadurch erhalten Techniker oder 

technisch versierte Einkäufer eine sehr hohe Informationsgüte. 

Alle Produktinformationen auf unserer 

Website stehen frei zugänglich zur Verfügung. 

Bild: Sparepartsnow 

Das junge 

Unternehmen 

Sparepartsnow legt 

viel Wert auf eine 

hohe Informationsgüte 

über die Produkte. 

uns dort weiter verstärken. Außerdem haben wir das 

Ziel, in der Robotik einiges zu machen. Darüber 

hinaus planen wir die Aufnahme weiterer Lieferanten 

in den bestehenden Segmenten. 

Wie läuft der Bestellprozess aus Kundensicht ab? 

Der Bestellprozess ist sehr intuitiv. In etwa 70 Prozent 

der Fälle kennt er die Artikelnummer des benötigten 

Teils und gibt diese in das Suchfeld ein. Bei 

mittelständischen Unternehmen kann es auch der 

Maschinenbediener oder der Meister sein, der für die 

Bestellung verantwortlich ist. Sobald die Artikelnummer 

eingegeben wurde, wird der gesuchte Artikel angezeigt. 

Bei rund 25 Prozent der Bestellungen geben 

die Nutzer den Herstellernamen zusammen mit einem 

beschreibenden Begriff ein. In weniger Fällen, 

die jedoch zunehmen, machen die Nutzer ein Foto 

des Ersatzteils und laden dieses in der Bilderkennung 

hoch. Nachdem der Artikel gefunden wurde, kann er 

in den Warenkorb gelegt werden. 

Ist Sparepartsnow ausschließlich über den Browser 

zu erreichen oder lässt sich die Plattform über 

Schnittstellen an interne Systeme anbinden? 

Ja, das ist in Planung. Große Unternehmen haben 

den Wunsch geäußert, die Plattform an ihre ERP- 

Systeme anzubinden. Allerdings haben auch einige 

große Unternehmen ohne direkte Anbindung über 

die Plattform bestellt, entweder wegen Dringlichkeit 

oder attraktiven Preisen. Wir arbeiten derzeit an der 

Integration von EDIs sowohl auf Kunden- als auch 

auf Lieferantenseite. Die Fertigstellung dieser EDIs 

Wie läuft der Versand der Teile ab? 

Wir bieten einen umfassenden Logistikservice für unsere 

Lieferanten an. DHL Express kommt gemäß der 

vom Lieferanten festgelegten Abholzeit zum Hof, um 

die versandfertigen Waren abzuholen und zum Kunden 

zu bringen. Unsere Lieferanten müssen lediglich 

die Kommissionierung und Verpackung übernehmen. 

Dieser Prozess ist gut eingespielt und wird vor der 

Live-Schaltung getestet, um eine reibungslose Abwicklung 

zu gewährleisten. Einige Lieferanten haben 

jedoch solch komplexe logistische Prozesse, weshalb 

wir zeitnah ein Feature einführen werden. Das ermöglicht 

ihnen, den Versandpartner selbst zu bestimmen. 

Dennoch sind die meisten unserer Lieferanten 

mit unserem Service absolut zufrieden, da wir 

günstige Versandkosten anbieten. Meiner Erfahrung 

nach, sind unsere Versandkosten rund 50 Prozent 

günstiger bei OEMs. Das bringt den Kunden in den 

meisten Fällen einen zusätzlichen Preisvorteil. 

Wie sehen die nächsten Schritte aus? 

Unser voller Fokus liegt jetzt auf der wachsenden 

Produktvielfalt bis Ende Q3 oder Anfang Q4. Außerdem 

werden die Internationalisierung starten und 

wollen noch in diesem Jahr in den ersten europäischen 

Ländern Fuß fassen. Dieser Prozess setzt sich 

vor allem im nächsten Jahr fort. In 2024/2025 

werden wir uns voraussichtlich auf die Expansion in 

Großbritannien und den USA konzentrieren. Ein 

weiterer Schwerpunkt liegt auf der Implementierung 

intelligenter Funktionen, die unseren Kunden einen 

echten Mehrwert bieten. Unser Geschäftsmodell 

wird erweitert, um den Kunden und auch unseren 

Lieferanten weitere Vorteile zu bieten. Genauere 

Details dazu möchte ich noch nicht preisgeben, aber 

es wird auch um technologische Features gehen. 

Das Interview führte Yannick Schwab, 

Beschaffung aktuell. 


SPECIAL 

» Online-Fertigung 

Die Anforderungen an den Einkauf in der Industrie sind 

komplex. Digitale Plattformen, wie z. B. Online-Fertiger, 

ermöglichen es, Einkaufsprozesse flexibel, zuverlässig und 

unabhängig von einzelnen Anbietern zu gestalten. 

Bild: Gorodenkoff/Shutterstock 

Wie Plattformen die 

Produktion verändern 

» Seite 46 

Online-Fertigung: 

Die Zukunft der 

Beschaffung? 

» Seite 49 

Neue Wege bei der 

Beschaffung von 

Tiefziehteilen 

» Seite 50 

Der Online-Fertiger Facturee bietet eine Plattform für die Beschaffung von Fertigungsteilen, 

die den Einkauf entlastet und dabei Qualität und Preisstabilität gewährleistet. 


SPECIAL » ONLINE-FERTIGUNG 

Bild: j-mel/stock.adobe.com 

Fertigungsplattformen bieten ihren Kunden den Zugriff auf ein umfangreiches Lieferantennetzwerk. 

Lohnfertigung im Wandel 

Wie Plattformen den Einkauf 

von Bauteilen verändern 

Digitalisierung, Prozessoptimierung und Kosteneffizienz sind Vorteile, mit denen 

sich digitale Fertigungsplattformen von traditionellen Beschaffungsmethoden 

abheben möchten. Wir wollen Ihnen einen Überblick verschaffen und betrachten 

dabei insbesondere die Qualitätssicherung und die Kosten. 

Steigende Kosten und ein anspruchsvolles Wettbewerbsumfeld 

verlangen Industrieunternehmen 

einiges ab und machen Einsparungen nötig. Dabei 

ist unter anderem zu entscheiden, ob man gewisse 

Komponenten selbst fertigt oder einkauft. Neben 

einer grundsätzlichen Make-or-Buy-Entscheidung 

stellt sich die Frage nach dem passenden Lieferanten. 

Allerdings kann es sich aufwendig gestalten, einen 

Preis für Fertigungsbauteile zu bekommen. 

In den letzten Jahren sind deshalb Beschaffungsplattformen 

für individuelle Fertigungsteile verstärkt 

in den Fokus gerückt. Ausgerüstet mit Kalkulationsalgorithmen 

und einem Netz von Fertigungspartnern 

wollen Plattformbetreiber wie Facturee, CNC24, Protolabs 

und Spanflug Preisermittlung und Bestellprozesse 

erheblich beschleunigen. Dabei bieten sie Zugriff 

auf ein breites Lieferantenportfolio und je nach 

Anbieter verschiedene Fertigungstechnologien – von 

spanabhebenden Verfahren, der Blechbearbeitung, 

über die Kunststoffverarbeitung und den Druckguss 

bis hin zur additiven Fertigung. Für jedes Projekt 

wird, oftmals KI-gestützt, der geeignete Fertiger im 

Hinblick auf Qualität, Preis, Verfügbarkeit und Lieferzeit 

ausgewählt. Gleichzeitig fungieren die Betreiber 

als zentrale Ansprechpartner und wickeln Zahlung 

und Logistik ab. Ein weiterer Vorteil des Netzwerkansatzes 

liegt in der Skalierbarkeit: Wer mit der Fertigung 

von Prototypen beginnt und ein skalierbares 

Geschäft betreibt, möchte sich bei einer steigenden 

Nachfrage nicht um die Fertigungskapazitäten seines 

Lohnfertigers sorgen müssen. 

Qualität sicherstellen 

Qualitätsmängel und Reklamationen sollen bei digitalen 

Plattformen bereits durch das Onboarding und 

die Wahl des idealen Fertigungsbetriebs vermieden 


werden. „Alles startet mit einem strukturierten und 

persönlichen Onboarding von neuen Kunden. Schon 

hier erfassen wir erste Anforderungen und geforderte 

Qualitätsstandards“, erklärt Willi Ruopp, CEO und 

Co-Founder von CNC24. Somit können individuelle 

Verpackungsrichtlinien umgesetzt, Qualitätssicherungsvereinbarungen 

abgestimmt, Produktfreigabedokumente 

unterschiedlicher Standards realisiert 

oder Zertifizierungsanforderungen sichergestellt 

werden. Wie bei den Kunden, findet auch bei neuen 

Lieferanten ein ausführliches Onboarding statt. Diese 

auditiert CNC24 sowohl per Web-Audit als auch persönlich 

vor Ort. Darüber hinaus betreibt CNC24 eigenen 

Angaben zufolge als einzige Fertigungsplattform 

ein eigenes Messzentrum, in dem alle Bauteile zur 

Qualitätssicherung vermessen werden. So möchte 

das Unternehmen gewährleisten, dass die Kunden 

ihre Bauteile in bestellter Qualität erhalten. 

Der Online-Fertiger Facturee wählt für jede Anforderung 

KI-gestützt den am besten geeigneten Fertiger 

aus und empfiehlt seinen Kunden das passende Fertigungsverfahren. 

Durch das breite Leistungsspektrum 

(weitere Infos auf S. 49) können auch komplexe Anfragen 

mit unterschiedlichen Fertigungstechniken 

und Oberflächenbehandlungen bedient werden. 

„Durch die Auswahl von hochspezialisierten Betrieben 

werden Reklamationen auf ein Minimum reduziert, 

da sichergestellt ist, dass die Aufgabenstellung 

von dem am besten geeigneten Anbieter erfüllt wird. 

Auch die Logistikpartner wählen wir hinsichtlich ihrer 

Zuverlässigkeit aus“, betont Benjamin Schwab, 

Co-Gründer und CMO bei Facturee. „Für die Qualitätssicherung 

setzen wir auf ein ISO 9001-zertifiziertes 

datengetriebenes Qualitätsmanagement.“ 

Es kommt auch auf die Kosten an 

Die möglichen Kosteneinsparungen der Kunden lassen 

sich bei digitalen Fertigungsplattformen grob in 

Bild: Kadmy/stock.adobe.com 

drei Bereiche aufgliedern: Reduktion der Transaktions- 

bzw. Prozesskosten im Einkauf, Senkung der 

Bauteilkosten und eine Reduzierung der Qualitätssicherungsaufwände. 

Diese ergeben sich beispielsweise 

durch die vereinfachte Interaktion über eine digitale 

Schnittstelle, die automatisierte Abwicklung von 

Vertrags- oder Zahlungsprozessen, die Standardisierung 

von Kommunikation und Vertragsbestandteilen 

und einen geringeren Abstimmungsaufwand. Viele 

Fertigungsplattformen bündeln darüber hinaus die 

Einkaufsvolumen der Aufträge und können so Netzwerkeffekte 

nutzen und im Ergebnis attraktivere 

Konditionen bieten, z. B. bei CNC24 durch ein Pooling 

im Material- und Werkzeugeinkauf oder bessere 

Logistikkonditionen. Ruopp: „Darüber hinaus gibt es 

eine deutliche Effizienzsteigerung in den Einkaufsabteilungen 

unserer Kunden. Diese können Anfragen 

unabhängig vom benötigten Fertigungsverfahren 

Durch ein breites 

Leistungsspektrum 

können digitale Plattformen 

meist auch 

komplexe Anfragen 

mit unterschiedlichen 

Fertigungstechniken 

bedienen. 

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Bild: Pixel_B/stock.adobe.com 

Bei sich verändernden 

Gegebenheiten im 

Markt können 

Plattformen flexibler 

reagieren als einzelne 

Fertigungsbetriebe. 

bündeln und so ein deutlich größeres Bauteilvolumen 

pro Mitarbeiter beschaffen und interne Transaktionskosten 

reduzieren.“ 

Auch der Co-Gründer von Facturee Schwab sieht Kostenvorteile 

bei der Online-Fertigung – insbesondere 

bei der eigenen: „Uns ist seit jeher wichtig, den Kunden 

zu entlasten und den besten Preis zu bieten. Daher 

ist Instant-Pricing für uns keine Option – und das 

zahlt sich aus. Gemäß unserer Wettbewerbsanalyse 

schaffen wir es in mehr als 80 Prozent der Fälle, Instant-Pricing-Angebote 

von Mitbewerbern, die uns 

unsere Kunden vorlegen, zu unterbieten“, betont 

Schwab. „Aus diesem Grund diskutieren wir gerade die 

Einführung einer Art verbindlicher ‚Bestpreisgarantie‘.“ 

Plattformen unterscheiden sich 

Wie vielfältig die Plattform-Landschaft im Bereich 

der Fertigung ist, zeigt ein kurzer Blick auf einige Anbieter. 

Der Online-Fertiger Facturee verfügt eigenen 

Angaben zufolge über ein Produktionsnetzwerk von 

rund 2000 Partnern aus den Bereichen CNC- und 

Blechbearbeitung, 3D-Druck, Gussverfahren, Oberflächentechnik 

sowie Baugruppenmontage. Mit der 

Plattform lassen sich Projekte im Prototyping ebenso 

wie Klein- und Großserienfertigungen realisieren. 

Rund 15.000 Maschinen sollen bereitstehen. 

Spanflug Technologies betreibt eine Plattform für 

CNC-Dreh- und Frästeile. Ziel ist es, die Fertigung 

von individuellen Zeichnungsteilen für Kunden und 

Lieferanten so schnell und einfach wie möglich zu 

gestalten. „Spanflug Buy“ soll dem Einkauf einen automatisierten 

Beschaffungsprozess vom Sofortangebot 

bis zur Lieferung bieten. Das Start-up CNC24 

verzichtet hingegen auf die Erstellung von Sofortangeboten 

per Online-Kalkulator. „Bei uns kalkulieren 

ausgewählte Lohnfertiger ihre Preise und wir wählen 

die beste Kombination aus Preis und Lieferzeit für 

unseren Kunden aus. So sind wir in der Lage, auch die 

Fertigung von komplexen Bauteilen anzubieten und 

können gewährleisten, dass unsere Preise zuverlässig 

sind“, beschreibt es Ruopp. 

Die weltweit agierende Fertigungsplattform Protolabs 

fokussiert sich auf die Technologiefelder Spritzguss, 

CNC-Bearbeitung und 3D-Druck. Anwender 

sollen innerhalb von einem Tag ein Online-Angebot 

mit kostenloser Designanalyse erhalten. Das Netzwerk 

umfasst über 250 geprüfte Fertigungspartner 

auf der ganzen Welt. 

Im Bereich der Kunststoff-Tiefziehteile haben die Geschwister 

Lisa-Marie und Moritz Bittner im September 

2021 die digitale Beschaffungsplattform Formary 

an den Start gebracht (weitere Infos ab S. 50). 

Orderspot verfolgt einen anderen Ansatz als die 

meisten Online-Fertiger und möchte dem Kunden 

nicht nur das eine passende Angebot anzeigen, sondern 

einen Vergleich für Laser- und Biegeteile bieten 

auf Basis dessen der Einkauf seine Wahl treffen kann. 

Co-Gründer sowie CSO Martin Lenter: „Wir bieten 

dem Anwender eine Plattform, wo er die Bauteilzeichnung 

hochladen kann und Anbieter mit Preis, 

Entfernung und Liefertermin aufgelistet sieht.“ 

Effizienz und Sicherheit 

Auch in Zeiten von KI-Chatbots gilt meist noch der 

Grundsatz „Geschäfte werden zwischen Menschen 

gemacht“. Wer seit Jahren mit einzelnen Betrieben 

arbeitet und die Beziehung weiter pflegen will, weil 

etwa patentierte Spezialprozesse genutzt werden, 

der ist sicher in der direkten Geschäftsbeziehung 

besser aufgehoben. Wer allerdings die strategischen 

Vorteile der Plattformökonomie – günstigere Konditionen, 

effiziente Prozesse, Standardisierung und hohe 

Verfügbarkeit – für sein Geschäft nutzen will, der 

wird um eine moderne digitale Lösung kaum mehr 

herumkommen. Auch achten die Plattformanbieter 

auf die Einhaltung der Qualitätsanforderungen oder 

führen sogar selbst eine Qualitätssicherung durch. 

„Bei sich verändernden Gegebenheiten im Markt 

können wir flexibler und zuverlässiger reagieren als 

einzelne Fertigungsbetriebe. Unternehmen, die auf 

Online-Fertigung setzen, bleiben stets produktionsfähig, 

da die sichere und flexible Beschaffung gewährleistet 

ist. Damit bewahren Unternehmen ihre 

Handlungsfähigkeit. Die Risiken von Lieferausfällen 

und -verzögerungen werden durch den Netzwerkansatz 

minimiert“, betont Schwab abschließend. 

Yannick Schwab, Beschaffung aktuell 


Digitale Plattform für Zeichnungsteile 

Die Zukunft der Beschaffung? 

Die Anforderungen an den Einkauf in der Industrie sind vielfältig und komplex . 

Lieferausfälle und -verzögerungen häufen sich vielerorts. Zudem wächst auf Grund 

von Inflation und steigenden Kosten die Preissensibilität. Es gilt, auch die Beschaffung 

von Zeichnungsteilen gegenüber der klassischen Lohnfertigung zu modernisieren . 

Hier setzt der Online-Fertiger Facturee mit seinem Beschaffungsmodell an. 

Laut Facturee ist die Online-Fertigung 

der klassischen Lohnfertigung in einigen 

Punkten weit überlegen. So werden 

beispielsweise Risiken von Lieferausfällen 

und -verzögerungen durch den Netzwerkansatz 

verringert. Der Online-Fertiger 

beispielsweise verfügt eigenen Angaben 

zufolge über ein Produktionsnetzwerk von 

rund 2000 Partnern – darunter Spezialisten 

für CNC-Bearbeitung, Blechbearbeitung, 

3D-Druck, Gussverfahren, Oberflächentechnik 

und Baugruppenmontage. 

Rund 15.000 Maschinen stehen somit für 

Projekte, egal ob Klein- und Großserienfertigungen 

oder Prototyping, bereit. So 

können sich Kunden dem Unternehmen 

zufolge sicher sein, dass Facturee konstant 

lieferfähig ist. 

Entlastung der Prozesskette 

Zudem möchte der Online-Fertiger Entlastung 

entlang der Prozesskette für 

Einkäuferinnen und Einkäufer schaffen. 

Das reicht von der Anfrage und Bestellung 

über die Auswahl des passenden Fertigers 

bis zur Auslieferung. Die Kunden 

sollen mit einem niedrigschwelligen Zugang 

alles aus einer Hand erhalten. 

Es sind keine Systemintegrationen oder 

Teilnahmekosten erforderlich – auch keine 

Registrierung. Dabei haben Kunden 

nur Facturee als Schnittstelle und alleinigen 

Vertragspartner. Es entfällt für sie die 

Zuliefersuche, -qualifizierung und das 

-onboarding. Der Einkauf soll dadurch 

entlastet werden und kann sich so auf 

andere Aufgaben fokussieren. 

Preisvorteil und Qualität 

Der Online-Fertiger Facturee bietet mit seinem digitalen Geschäftsmodell eine zeitgemäße Lösung für 

die Beschaffung von Fertigungsteilen. 

Ein weiterer entscheidender Faktor, der 

Facturee von herkömmlichen Beschaffungsmethoden, 

aber auch von direkten 

Mitbewerbern abheben soll, sind die Kosten, 

so das Unternehmen. Für jeden Auftrag 

wird der geeignetste Anbieter in Bezug 

auf Preis, Lieferzeit und Qualität auf 

Basis von Algorithmen ausgewählt. Durch 

ihren umfassenden Pool kann die Fertigungsplattform 

das passende Verhältnis 

der drei Parameter für den Kunden finden. 

Außerdem besteht eine gute Verhandlungsposition 

bei den Partnern: Als Plattform 

bündelt der Online-Fertiger Kundenanfragen 

und erreicht somit ein höheres 

Bestellvolumen als bei einer einzelnen 

Bestellung. Hinzu kommt der Verzicht auf 

Instant Pricing. Dies soll es Facturee ermöglichen, 

die Preise niedrig zu halten 

und Kunden laut eigenen Angaben in 

mehr als 80 Prozent der Fälle günstigere 

Angebote als Instant-Pricing-Angebote 

von Mitbewerbern zu unterbreiten. 

Der teilautomatisierte Anfrageprozess führt 

zu einer schnelleren Angebotserstellung. 

Das neu entwickelte Request-Tool soll Kunden 

die Möglichkeit bieten, unkompliziert 

bis zu neunundneunzig Positionen in weniger 

als einer Minute anzufragen. Die Angebotserstellung 

erfolgt in der Regel noch am 

selben Tag und garantiert innerhalb von 48 

Stunden. Das beschleunigt den gesamten 

Beschaffungsprozess. 

Insgesamt bietet der Online-Fertiger eine 

zukunftsorientierte Lösung für die Beschaffung 

von Fertigungsteilen, die eine 

Entlastung für den Einkauf darstellen und 

gleichzeitig eine gleichbleibend hohe 

Qualität, Preisstabilität und eine resiliente 

Lieferkette gewährleisten soll. (ys) 

Bild: Gorodenkoff/stock.adobe.com 



Neue Wege im Thermoforming 

Tiefziehteile digital beschaffen 

Formary ist eine Plattform für die digitale Beschaffung von Kunststoff-Tiefziehteilen, 

die Zeit, Aufwand und Kosten reduzieren soll. Ein Online-Konfigurator 

bietet dem Einkauf und produktionsnahen Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihr 

individuelles Tiefziehteil schnell zu konfigurieren und anzufragen. 

Der Online- 

Konfigurator richtet 

sich gleichzeitig an 

Tiefzieh- Laien und 

Experten . 

Der Einsatz von Tiefziehteilen reicht von filigranen 

ESD-Verpackungen bis zu großvolumigen 

Verkleidungsteilen von Fahrzeugen. Entsprechend 

vielseitig sind die Kombinationen an Materialien, 

Stückzahlen und Nachbearbeitungsverfahren. Diese 

Fragmentierung des Marktes macht die Lieferantensuche 

für viele Kunden sehr intransparent. Gleichzeitig 

sind die Prozesse häufig noch analog und kleine 

sowie mittelständische Tiefzieher haben oft keine 

personellen Kapazitäten für eine proaktive Beratung. 

Um diese Herausforderungen anzugehen, sind die 

Geschwister Lisa-Marie und Moritz Bittner 2021 mit 

der Plattform Formary an den Markt gegangen. Damals 

haben sie – neben ihrem Familienunternehmen, 

der Roland Bittner GmbH – zu zweit daran gearbeitet, 

heute beschäftigt das Start-up aus Backnang 

rund 25 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 

„Als Millennials, die täglich Bestellungen auf User- 

Experience-optimierten E-Commerce-Seiten absetzten, 

hatten wir andere B2B-Einkaufsprozesse erwartet 

als jene, die wir vorfanden. Zudem hatten sich die 

Konzepte Asset-Sharing und Plattformökonomie in 

vielen Märkten und Verticals im B2C-Bereich etabliert. 

Wir dachten uns: Der Tiefziehmarkt ist wie geschaffen 

für eine Plattform”, erzählt Lisa-Marie Bittner. 

Die beiden sahen ein großes Potenzial darin, den 

gesamten Beschaffungsprozess zu digitalisieren. 

Aber welche Vorteile bietet die Plattform im Vergleich 

zu herkömmlichen Beschaffungsmethoden? 

Zum einen sieht sich Formary als One-Stop-Shop für 

Tiefziehprojekte. Durch den Wegfall langer Lieferantensuchen, 

-vergleiche und -selektionen sollen sich 

Kunden Aufwand ersparen. Sie durchlaufen einen 

digitalen Konfigurationsprozess, der auf wichtige 

Angaben und relevante Produktdetails im Tiefziehen 

hinweist. Moritz Bittner: „Im Vergleich zu normalen 

Anfrage-zu-Angebot-Zyklen von mehreren Tagen bis 

Wochen, erhält der Kunde ein Angebot in 24 Stunden. 

Dieser Prozess ist nicht nur schnell, er führt 

auch dazu, dass keine Angabe vergessen werden 

kann.“ Gleichzeitig unterstützt das Start-up bei der 

Produktentwicklung und übernimmt die Konzeptund 

Datenerstellung. 

Vorteile des Plattformmodells 

Auf die Frage, ob der Kunde für diese Vorteile bereit 

sein muss, tiefer in die Tasche zu greifen, entgegnet 

die Co-Gründerin, dass das Gegenteil der Fall sei: 

„Willkürlich bei diversen Herstellern angefragte Tiefziehprodukten 

unterscheiden sich je nach Kalkulationsgrundlage 

um mehrere Hundert Prozent im Angebotspreis. 

Bei unserem Lieferanten-Matching werden 

viele verschiedene Parameter von einem proprietären 

Algorithmus ausgewertet. Im Anschluss wird der 

passende Lieferant zugeordnet, der das Produkt in 

der gewünschten Zeit und vor allem preislich kompetitiv 

fertigen kann.“ 

Alles, was tiefgezogen werden kann, kann den Geschwistern 

zufolge über Formary beschafft werden. 

Ebenso Kunststoff-Tiefziehteile, die eine Nachbearbeitung 

oder Veredelung benötigen. Die Zielbranchen 

sind zum großen Teil Automotive, Elektronik, Maschinenbau, 

Pharma, Consumer Goods und Kosmetik. 

Bild: Bittner 

Online-Konfigurator im Fokus 

Der Konfigurator ist zwar übersichtlich, aber durchaus 

umfangreich. Wird die Plattform kundenseitig also 

vom Einkauf oder von Produktionsmitarbeitern 

bzw. Konstrukteuren bedient? „Meist handelt es sich 


Bild: Bittner 

Moritz und Lisa-Marie 

Bittner sind Geschäftsführer 

der Roland 

Bittner GmbH und 

haben im September 

2021 die Plattform 

Formary ins Leben 

gerufen . 

um führende Mitarbeitende aus Kleinunternehmen, 

technische Einkäufer, Konstrukteure oder Projektleiter“, 

sagt Lisa-Marie Bittner. Daher wurde der Konfigurator 

so ausgelegt, dass sowohl Tiefzieh-Laien 

mithilfe von Erklärungen und Hinweisen durch die 

Anfrage geführt werden, aber auch Tiefzieh-Experten 

eine ausreichende Konfigurationstiefe vorfinden, um 

komplexe Produkte anzufragen. 

Ein Ziel von Formary ist es, den Kunden die aufwändige 

Lieferantenselektion abzunehmen. „Das erreichen 

wir, indem wir passende Lieferanten auffinden 

und analysieren, die alle Voraussetzungen für eine 

Zusammenarbeit erfüllen sowie unsere grauen Bereiche 

füllen, um alle Anfragen abdecken zu können“, 

so der Co-Gründer und führt weiter aus: „Der Kunde 

beeinflusst die Wahl indirekt, indem wir relevante 

Parameter, wie typische Branchenanforderungen, sowie 

die individuellen Projektanforderungen auswerten. 

Außerdem spielen wir Faktoren, wie Maschinenpark, 

Materialkenntnis, Auslastung und über 50 weichen 

Faktoren, in unseren Matching-Algorithmus.“ 

Aktuell arbeitet das junge Unternehmen mit 25 Lieferanten 

und etwa doppelt so vielen Nachbearbeitern 

zusammen. „Das reicht aus, um alle Anfrage- 

Kombinationen abzudecken und jede Branche beliefern 

zu können“, sagt Lisa Bittner. Nun steht der Aufbau 

weiterer Kapazitäten an, um Auslastungsspitzen 

abfangen zu können. Die Kriterien für die Zusammenarbeit 

auf der Plattform sind die ISO-9001-Zertifizierung, 

einen Fertigungsstandort im DACH-Raum, 

um möglichst nahe am Absatzmarkt zu fertigen, sowie 

ein Audit durch die Qualitätssicherung (QS). 

Rezyklateinsatz als Standard 

Der nachhaltige Umgang mit Rohstoffen spielt in der 

Kunststoffverarbeitung eine große Rolle. So achtet 

das Unternehmen bei der Auswahl des Materials auf 

den Einsatz von Rezyklaten, wann immer die Anwendung 

dies zulässt. „Der Einsatz von Rezyklat ist im 

Konfigurator die Standardeinstellung und muss ausdrücklich 

abgewählt werden“, betont die Co-Gründerin. 

„Letztlich muss in der Kunststoffverarbeitung vor 

allem das Thema Recycling gelöst werden. Das 

Schaffen von geschlossenen Kreisläufen mit dem 

Etablieren von Design-for-Recycling-Prinzipien hat 

Priorität.“ Das Start-up kooperiert deshalb mit Recycling-Betrieben 

und nimmt Artikel, die über die 

Plattform beschafft wurden, nach dem End-of-life- 

Stadium wieder zurück. 

Auch die Qualitätssicherung ist ein wichtiger Teil des 

Werteversprechens. Neben dem Lieferantenaudit 

wird jedes Muster und jeder Serienanlauf nach der 

Freigabe beim Lieferanten von Formary geprüft, 

dokumentiert und final freigegeben. 

Ambitionierte Pläne 

Noch steht die Plattform am Anfang. Das Angebot soll 

kontinuierlich weiter ausgebaut werden. Der nächste 

Schritt ist der Launch des Kundenportals. Hier sollen 

Artikel, Anfragen, Bestellungen und Lieferungen verwaltet, 

der Projektstatus eingesehen, Freigaben erstellt 

und Lieferungen getrackt werden können. Auch der 

Einsatz von KI, und im Besonderen von Machine Learning, 

wird mehr Relevanz gewinnen. Lisa Bittner: „Wir 

arbeiten momentan an einem Preisalgorithmus, der 

unsere Angebot-Zeiten kontinuierlich von momentan 

24 Stunden auf wesentlich kürzere Zeitspannen reduzieren 

soll.“ Das Start-up wird seinen Preisalgorithmus 

in mehreren Stufen ausrollen und strebt an, einen Sofortpreis 

bei Anfragen generieren zu können. „Unser 

Ziel ist es, dass wir als Plattform einer der umsatzstärksten 

Kunststoff-Thermoformer in Europa werden. 

Dazu gehört auch der Ausbau des Lieferantennetzwerks, 

um unseren Kunden den Zugriff auf den größten, 

verfügbaren Maschinenpark bereitstellen zu können“, 

erklären die beiden Geschwister abschließend. 

Yannick Schwab, Beschaffung aktuell 


» FERTIGUNG 

Additive Fertigung 

Mass-Customization mit 

3D-Fließbanddruckern 

Die Ereignisse der letzten Jahre haben die Lieferkettenproblematik und ihre 

Auswirkungen auf die Produktionslandschaft verdeutlicht. Wie können Unternehmen 

sich vor derartigen Unterbrechungen ihrer Lieferketten schützen? 

Bild: iFactory3D 

Die Mass-Customization mit 3D-Fließbanddruckern ermöglicht es, individuelle Kundenwünsche zu 

erfüllen und zugleich Skalierungseffekte beizubehalten. 

Viele Unternehmen sehen die Lösung 

im Reshoring, also der Rückverlagerung 

von Produktionsstätten aus Schwellenländern 

in die Industriestaaten, zurück 

zur lokalen Produktion mit möglichst wenigen 

Zulieferern. Laut einer Umfrage des 

Händlers Reichelt Elektronik planen 

50 Prozent der europäischen Unternehmen, 

ihre Komponentenbestände deutlich 

zu erhöhen. Um die Abhängigkeit von Zulieferern 

zu verringern, produzieren 

47 Prozent der Befragten bislang eingekaufte 

Produkte jetzt selbst, während 38 

Prozent planen, wieder mit der Eigenproduktion 

bestimmter Produkte zu beginnen. 

Für diesen Schritt ist eine effiziente und 

kostengünstige Produktion nötig. Hier 

kommt die additive Fertigung ins Spiel. 

Der 3D-Druck kann hinsichtlich Flexibilität 

punkten und ermöglicht die Just-intime-Produktion 

verschiedener Objekte. 

So können Teile der Logistik- und Lagerkosten 

mithilfe eines Druckers vor Ort 

vermieden werden. Mit den Weiterentwicklungen 

in der additiven Fertigung 

wird diese Technologie immer zuverlässiger 

für die Produktion größerer Mengen 

innerhalb kürzerer Zeit. Dazu zählen beispielsweise 

eingebaute Fließbänder. 

Individualisierung jenseits 

konventioneller Grenzen 

Die Mass-Customization, also die kunden - 

individuelle Massenproduktion, ermöglicht 

es, spezifische Kundenwünsche zu 

erfüllen und zugleich Skalierungseffekte 

beizubehalten. Die Anpassung erfolgt an 

ausgewählten Details, die z. B. Design - 

merkmale oder die Passform betreffen 

und beruht oft auf einer Kombination aus 

manueller Arbeit und komplexen Werkzeugen. 

Häufig wird das Konzept der 

Modularisierung angewendet, bei dem 

Produkte aus verschiedenen Einzelteilen 

individuell zusammengestellt werden. 

Automatisierte additive Fertigungsverfahren 

bedienen den Trend zur Mass-Customization 

noch präziser als dies bislang der 

Fall war. Ein Durchbruch ist die Kombination 

von 3D-Drucker und Fließband, die 

neue Möglichkeiten der Massenanpassung 

und Kosteneinsparungen bietet. Mit der 

3D-Fließbandtechnologie können passgenaue 

Komponenten materialschonend 

hergestellt werden, was sich vor allem bei 

Ersatzteilen und Werkzeugen zeigt. Das 

kommt durch den an das bewegliche 

Fließband angepassten Druckwinkel. Der 

offensichtlichere Vorteil des 3D-Fließbanddrucks 

ist die außergewöhnliche 

Druckbettlänge, mit der die Herstellung 

besonders langer Teile oder die automatisierte 

Produktion mehrerer kleiner Teile in 

einem kontinuierlichen Fluss möglich 

wird, von großformatigen Prototypen bis 

hin zu komplexen Bauteilen. 

Die Einbindung von 3D-Druckern mit integriertem 

Förderband als Druckfläche und 

die damit einhergehende Automatisierung 

bieten wichtige Vorteile in der additiven 

Fertigung. Maßgeschneiderte Produkte 

können ohne umfangreiche Umrüstungen 

oder manuelle Eingriffe in großem Umfang 

produziert werden. Mit dieser Technologie 

können Unternehmen ein hohes 

Maß an Personalisierung erreichen und 

erhebliche Kosteneinsparungen erzielen. 

3D-Fließbanddrucker trägt 

zur Gewinnoptimierung bei 

Ein Beispiel für die Rentabilität eines 

3D-Fließbanddruckers liefert die Lever - 

kusener Firma Via Traffic Controlling 


Bild: iFactory3D 

Der 3D-Drucker „One Pro“ von iFactory3D hat 

einen an das Fließband angepassten Druckwinkel. 

GmbH, ein mittelständischer Anbieter von 

Geschwindigkeitsanzeigetafeln, Verkehrszählgeräten 

und Radardetektoren. Die 

Firma suchte nach einer Möglichkeit, die 

Prototypenentwicklung und Bauteilbeschaffung 

zeitnah und flexibel selbst umsetzen 

zu können. Mithilfe des 3D-Fließbanddruckers 

stellt Via Traffic Controlling 

jetzt viele Teile selbst her und ist damit 

unabhängiger von Zulieferern. Dabei trägt 

der 3D-Fließbanddrucker deutlich zur Gewinnoptimierung 

bei. Kostete ein Bauteil 

vorher ca. 15-17 Euro pro Stück, konnten 

mit dem 3D-Fließbanddrucker die Kosten 

pro Teil mit Zubehör auf ca. drei Euro reduziert 

werden. Die Anschaffungskosten 

für den 3D-Fließbanddrucker hatten sich 

bereits nach knapp 8 Wochen amortisiert. 

Auch das deutsche Werk eines international 

erfolgreichen Automobilherstellers 

führt diese Technologie derzeit in seine 

Produktionsabläufe ein. Durch die Integration 

eines 3D-Fließbanddruckers rechnet 

man mit einer Einsparung von insgesamt 

rund 50.000 Euro pro Jahr an Arbeits- 

und Materialkosten. Ursprünglich 

setzte das Unternehmen spezifisches 

Metall werkzeug für einen Produktionsschritt 

ein. Dieses wurde teuer von externen 

Zulieferern eingekauft, hatte eine 

Lebens dauer von etwa drei Monaten und 

musste nach jedem Einsatz aufwändig 

gereinigt werden. Allein der Wasserverbrauch 

für diesen Arbeitsschritt machte 

einen riesigen Kosten- und Umweltfaktor 

aus. Mit dem 3D-Fließbanddrucker wird 

für jeden Produktionstag jeweils eine 

Plastikdüse hergestellt, deren Kosten im 

Centbereich liegen. Das Unternehmen 

hatte schon länger nach einer 3D-Drucklösung 

gesucht, aber nur der 3D-Fließ- 

banddruck mit dem 45°-abgewinkelten 

Druckkopf konnte die nötige Festigkeit für 

das zu produzierende Teil liefern. 

Mit dem Zugriff auf die Werkzeugproduktion, 

ohne lange Kommunikations- und 

Lieferwege, bietet der 3D-Druck also 

optimale Lösungen für jeden Betrieb. 

Modulare Werkzeugkonstruktionen oder 

die Anpassung von nur sehr kleinen Komponenten 

decken ein breites Anwendungsspektrum 

ab. Und für hochkomplexe 

Anwendungen kann zeitnah ein individuelles 

Werkzeugmodell erstellt werden. 

Durch die Eigenfertigung mittels 

3D-Druck können hohe Anfangsinvestitionen, 

regelmäßige Wartung durch 

Externe und aufwändige Rüstvorgänge 

teilweise vermieden werden. Der Einsatz 

von 3D-Fließbanddruckern kann die 

Werkzeugkosten verringern und ermöglicht 

die schnelle Anpassung an Markttrends, 

durch direkten Zugang zur Kleinserienfertigung. 

Produktivität und Gesamtrentabilität 

werden erhöht, was wiederum 

die Wettbewerbs fähigkeit eines 

Unternehmens verbessert. 

Artur Steffen, CEO bei iFactory3D 

Absauganlage für die Metallbearbeitung 

Stäube und Schweißrauche effektiv absaugen 

Der Spezialist für industrielle Absauganlagen 

Esta präsentiert zur „Schweissen & 

Schneiden“-Messe vom 11. bis 15. September 

in Essen die modulare Dustomat- 

Dry-Serie. Die neuen Schweißrauchfilter 

und Entstauber sind in puncto Saugleistung, 

Filterpaket und Anlagenaufbau 

nach Kundenwunsch konfigurierbar. 

Sie saugen effektiv die Stäube und 

Schweißrauche ab, die bei der Bearbeitung 

von Metall anfallen, und eignen sich 

zur Einzel- und Mehrplatzabsaugung in 

Fertigungsbereichen. Das modulare und 

schallgedämmte Gehäusekonzept ermöglicht 

die passgenaue Einstellung der Absauganlage: 

Das Filterpaket kann je nach 

Anwendung mit Abscheidegraden von bis 

zu 99,995 Prozent ausgestattet werden, 

so das Unternehmen. Auch die Absaugleistung 

orientiert sich am Einsatzzweck: 

Bild: Esta 

Über das Touchdisplay an der Geräteoberfläche 

können Anwender die Entstauber und Schweißrauchfilter 

bedienen und den Gerätestatus prüfen. 

Die Serie ist in vier Leistungsstufen mit 

Luftvolumenströmen von 2000 bis 3500 

Kubikmetern pro Stunde erhältlich. Zudem 

soll sich der Anlagenaufbau auf die 

räumlichen Gegebenheiten abstimmen 

lassen. 

„Mit der modularen Produktarchitektur 

bietet die Basis für unsere Innovationsfähigkeit. 

So können wir Produktfamilien 

nachhaltig und ressourcenschonend an 

aktuellen Kundenbedürfnissen, Marktanforderungen 

und Technologien ausrichten. 

Die Dustomat-Dry-Geräte decken 

ein breites Anwendungsspektrum ab und 

sorgen für reine Luft und Sauberkeit am 

Arbeitsplatz“, erklärt Esta-Geschäftsführer 

Philipp Raunitschke. In puncto Energieeffizienz 

zeichnen sich die Geräte dem 

Hersteller zufolge besonders durch das 

Filterabreinigungssystem aus, das gegenüber 

konventionellen Systemen 50 Prozent 

weniger Druckluft verbrauchen soll. 

Zudem verlängere das verbesserte Abreinigungsverfahren 

die Filterstandzeit. (ys) 


» INTRALOGISTIK 

Stefan Lampa, CEO, Proglove 

„Die Mitarbeiter spüren wesentliche 

Verbesserungen in ihren Abläufen“ 

In der Industrie steht die Datenerfassung über Barcodes an der Tagesordnung. Allerdings 

bringen Pistolenscanner neben unnötigen Greifzeiten oft auch ergonomische 

Probleme mit sich. Proglove integriert den Barcodescanner deshalb direkt in den 

Arbeits handschuh. Stefan Lampa leitet das Unternehmen und spricht im Interview 

über das Produkt, die entstehenden Daten und die Vorteile für die Mitarbeitenden. 

Beschaffung aktuell: Herr Lampa, 

Sie sind seit März als CEO bei Proglove. 

Wie liefen die ersten Monate und wo 

setzen Sie Ihren Schwerpunkt? 

Stefan Lampa: Die ersten Monate waren 

großartig, ich habe viel von unserem 

Team und vor allem von unseren Kunden 

gelernt. Wir haben eine ganze Reihe von 

Neukunden, die gerade beginnen, die Proglove-Technologie 

zu nutzen. Was mich 

besonders begeistert ist, dass sie dabei 

nicht nur von Produktivitätssteigerungen 

profitieren. Unser Angebot hilft ihnen 

auch dabei, eine sichere und gesunde Arbeitsumgebung 

zu schaffen. Der Einsatz 

von Wearable Scannern reduziert nachweislich 

das Verletzungsrisiko durch sich 

wiederholende Bewegungen. Mein persönlicher 

Schwerpunkt liegt darauf, unsere 

neu formulierte Strategie umzusetzen. 

Diese ist auf weitere Innovationen, eine 

engere Zusammenarbeit mit unseren 

Kunden sowie den Aufbau eines Ökosystems 

von Technologiepartnern, u. a. Robotikunternehmen, 

ausgerichtet, um einen 

noch stärkeren Wachstumsmotor 

aufzubauen. 

Können Sie Ihr Kernprodukt einmal beschreiben? 

Wir stehen für Wearable-Scanner-Lösungen, 

die das Zusammenspiel von Mensch 

und Technologie perfektionieren. Während 

man herkömmliche Pistolen scanner 

für jeden Scanvorgang in die Hand nehmen 

und wieder ablegen muss, werden 

unsere Scanlösungen mit einer Man- 

schette direkt am Handgelenk getragen. 

Das spart bei jedem Scanvorgang Sekunden, 

die sich über den Tag und alle Scanvorgänge 

hinweg zu einer Zeitersparnis 

von mehreren Stunden aufsummieren 

können. Die Handschuhe sind leicht und 

passen sich den Händen und dem Arbeitsablauf 

der Anwender an. Diese werden 

weniger belastet und können ihre Arbeit 

schneller und genauer erledigen. 

Stefan Lampa ist seit 

März 2023 als CEO bei 

Proglove tätig. 

Welche Features bieten ihre Handschuhscanner? 

Zum einen haben wir es geschafft, Ergonomie 

und Effizienz zu verbinden und so 

eine attraktive Lösung für den Lagermitarbeiter 

und den Prozessverantwortlichen 

gleichermaßen zu schaffen. Die Manschetten 

mit den Scannern werden gerne 

getragen, weil sie leicht und klein sind. 

Zum anderen sind die Handschuhscanner 

Bild: Proglove 


weit mehr als klassische Scanner. Mithilfe 

von Sensorik generieren sie Prozessdaten, 

die wir für unsere Kunden in umsetzbare 

Prozesserkenntnisse aufbereiten. Das 

kann zum Beispiel helfen, unnötige Wege 

zu erkennen und die Lagerstruktur anzupassen. 

Zudem können unsere Scanner 

dem Lagermitarbeiter den optimalen Weg 

zum gesuchten Produkt oder Regal zeigen. 

Insgesamt helfen unsere Produkte 

durch Mikroeffizienzen, Zeit und Mühe zu 

sparen. 

Welche Produkte und Services bieten 

Sie über die Hardware hinaus an? 

Ein zentrales Feld ist unsere korrespondierende 

Software, die in mehrerlei Hinsicht 

einen Mehrwert bietet. Erstens ermöglicht 

sie es, Geräte zu integrieren und 

so ein vernetztes Lager aufzubauen. 

Zweitens ist sie essenziell für das Gerätemanagement: 

Unternehmen können ihre 

Geräte standortübergreifend verwalten 

und aus der Ferne überwachen. Und drittens 

helfen sie dabei, Prozess wissen aufzubauen 

und daraus wichtige Erkenntnisse 

zu ziehen. 

Welche Daten werden beim Einsatz der 

Lösungen gesammelt und wofür lassen 

sich diese nutzen? 

Mit unseren Geräten können Kunden eine 

Reihe relevanter Daten für Gerätemanagement 

und Prozessoptimierung sammeln. 

So erschaffen wir zum Beispiel ein digitales 

Abbild der Lager- oder Produktionsprozesse. 

Dadurch muss der Nutzer sich nicht 

durch Excel-Reports quälen, sondern hat 

die Information in Echtzeit aufbereitet 

vorliegen. 

Daneben gibt es Daten, die den Arbeitsalltag 

erleichtern: Ist das Gerät am 

Schichtende wieder in der Ladestation 

oder muss ich es suchen gehen? Wie ist 

der Akkustand? Welche Geräte werden 

wie intensiv genutzt? Wie groß ist der 

Bewegungsaufwand? In welcher Abfolge 

und Zeit werden Arbeitsschritte fertig gestellt? 

Dabei können Arbeitsstationen 

standortübergreifend miteinander verglichen 

werden, um Best-Practices zu erkennen 

und diese firmenweit auszurollen. 

Ein dritter zentraler Anwendungsbereich 

ist die Fehlervermeidung. Das System 

Die Scanlösung kann mit einer Manschette direkt am Handgelenk getragen werden. 

weiß, welche Barcodes zu welchem Prozessschritt 

gehören, und kann optimierte 

Gerätekonfigurationen vorschlagen. Dadurch 

können die Mitarbeiter besser 

durch den Prozess geleitet werden und 

machen weniger Fehler. Auch systematische 

Fehler, die das Warenwirtschaftssystem 

übersieht, können kontinuierlich 

identifiziert und behoben werden, weil 

die Software wie eine durchgängige Zeitstudie 

ist, die alle Arbeitsschritte erfasst 

und analysiert. 

Welche Vorteile entstehen für die Mitarbeitenden 

und wie ist die Akzeptanz 

solcher Wearables? 

Wir konnten bei zahlreichen Kundenbefragungen 

feststellen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit 

nach Einführung unserer 

Scanner deutlich steigt. Dies lässt sich vor 

allem auf die bessere Ergonomie unserer 

Produkte zurückführen. So berichten uns 

unsere Kunden, dass die Mitarbeiter wesentliche 

Verbesserungen in ihren Arbeitsabläufen 

spüren und es auch zu weniger 

Verletzungen und krankheitsbedingten 

Ausfällen kommt. Dazu haben wir 

auch eine Studie mit dem Fraunhofer-Institut 

durchgeführt, die im September 

veröffentlicht wird. 

Die Manschetten sind klein, leicht und ergonomisch 

geformt, was das Verletzungsrisiko 

reduziert. Anwender können die 

Scanner eher nicht versehentlich verlegen 

oder vergessen, und die Handhabung ist 

sehr einfach: Es muss lediglich ein Auslöseknopf 

am Zeigefinger betätigt werden, 

der wie ein Kugelschreiber funktioniert. 

Zudem helfen ihnen die Scanner dabei, 

selbstständig und mobil zu arbeiten. Dazu 

trägt beispielsweise eine Funktion bei, die 

dem Anwender in Echtzeit Rückmeldung 

gibt: Wo muss ich als nächstes hin? War 

mein letzter Scan fehlerhaft? Welche Wege 

habe ich zurückgelegt? Das alles erlaubt 

es den Mitarbeitern, im Zweifel eigene 

Fehler selbst zu erkennen und zu beheben. 

Wie funktioniert die Integration der 

Scanner? 

Wir sind systemagnostisch und bieten 

verschiedene Schnittstellen für Android, 

Windows beziehungsweise Linux und iOS 

an, damit der Kunde unsere Lösungen 

möglichst schnell und unkompliziert nutzen 

kann. Im einfachsten Fall funktioniert 

die Integration über Plug-and-play: Unsere 

App wird installiert beziehungsweise 

unser Gateway per USB an das Terminal 

angeschlossen, der Scanner wird durchs 

Abscannen eines QR-Codes mit dem 

Computer oder Smart Device verbunden, 

und schon kann es losgehen. 

Sie möchten das europäische Wachstum 

verdoppeln, haben Sie dem Handelsblatt 

gesagt. Wie nahe sind Sie diesem Ziel 

und wie steht Proglove aktuell da? 

Wir sind im letzten Jahr global um ca. 40 

Prozent gewachsen und wollen in diesem 

Jahr um weitere 45 Prozent wachsen. Wir 

gehen daher davon aus, dass wir bis Ende 

des Jahres unser Wachstum im Vergleich 

zu den letzten zwei Jahren in der Tat verdoppelt 

haben werden. Das haben wir vor 

allem auch dem Wachstum im Enterprise- 

Bereich zu verdanken. Neben zahlreichen 

neuen Kunden konnten wir unser Bestandskundengeschäft 

deutlich ausbauen, 

was auch die Zufriedenheit unserer Kunden 

widerspiegelt. 

Das Interview führte Yannick 

Schwab, Beschaffung aktuell. 

Bild: Proglove 



Innerbetrieblicher Materialfluss 

Vollautomatisierte Anlage 

ersetzt alte Förderstrecke 

Rund 57.000 Tonnen Kartoffeln werden bei der Hans Henglein & Sohn GmbH jährlich 

zu Backteigen, Klößen, Nudeln oder Kartoffelpufferteig verarbeitet. Um derartigen 

Mengen auch künftig gewachsen zu sein, ersetzte das Unternehmen seine alte Transportlinie 

durch eine neue Förderanlage der Firma Haro, die seither einen 

automatisierten Materialfluss zwischen Produktions- und Kühlhalle sicherstellt. 

Nachdem 1985 der erste vorgefertigte Kloßteig 

entwickelt und die erste Produktionsanlage in 

Betrieb genommen wurde, erfuhr das Familienunternehmen 

Hans Henglein & Sohn ein stetiges Wachstum: 

Das Produktionsprogramm wurde demnach beinahe 

jährlich erweitert. Das heutige Firmengelände 

am Ortsrand von Wassermungenau wurde gemeinsam 

mit zwei weiteren Standorten in Sachsen-Anhalt 

und Nordrhein-Westfalen eröffnet und neue Produktionslinien 

zur Verarbeitung von diversen Kartoffelprodukten 

und gekühlten Backteigen, trieben das 

Unter nehmenswachstum kontinuierlich voran. Heute 

blickt das familiengeführte Unternehmen auf 1200 

Mitarbeiter, einen Umsatz von 210 Millionen Euro 

und einen Exportanteil von 40 Prozent in 27 Länder. 

Eine Größenordnung, die einen zuverlässigen Materialfluss, 

insbesondere am Hauptstandort, schon beinahe 

voraussetzt. Schließlich werden hier mehrere 

Tausend Tonnen an Kartoffelprodukten, Teigwaren 

und Blätterteig auf einer Produktionsfläche von fast 

180.000 Quadratmetern jährlich produziert. 

Aus diesem Grund wandte sich das Unternehmen im 

Jahr 2021 an den sauerländischen Fördertechnikhersteller 

Haro Anlagen- und Fördertechnik GmbH. Die 

Anforderungen an die neue Förderstrecke konnte 

Henglein bereits konkret definieren: So galt es die alte 

und in die Jahre gekommene Förderanlage durch 

eine automatisierte Linie, die als Schnittstelle zwischen 

Produktions- und Kühlhalle fungieren sollte, 

zu ersetzen. 

Der Palettentransport über die Rollenbahn bietet Pufferplätze und entlastet die 

Mitarbeiter. 

Bild: Haro 

Mittels Vertikalförderer werden die Paletten eine Ebene tiefer 

in die Kühlhalle transportiert. 

Bild: Haro 


Die Haro-Gruppe konnte schließlich mit einem 

Konzept überzeugen, das den Spezifikationen von 

Henglein gerecht wurde: In der Produktionshalle erfolgt 

die Aufgabe der mit den Kartoffel- und Teigprodukten 

beladenen Paletten zunächst manuell und 

bodennah mithilfe einer Hubameise auf die Palettenhubstation. 

Diese übergibt die Fördergüter anschließend 

für den Transport auf die angrenzenden angetriebenen 

Rollenbahnen. 

Vertikalförderer, Sicherheit & Co. – 

Konzept im Detail 

Haro-Konstruktionsleiter Markus Löseke erklärt die 

Besonderheiten: „Da die Ware auf den Paletten nach 

der Übergabe zunächst noch ungesichert ist, erfolgt 

die Beförderung frequenzgeregelt.“ Diese Technik soll 

ein sanftes und ruckfreies Befördern der Ware über 

die rund 20 Meter lange Förderstrecke bis zum Wickler, 

der die Ware foliert und sichert, ermöglichen. Die 

umwickelten Paletten werden dann ohne Frequenzregelung 

über die angetriebenen Rollenbahnen weiter 

zum Etikettiersystem transportiert. Nachdem die 

Etiketten angebracht wurden, erfolgt der Weitertransport 

in die angrenzende Kühlhalle. 

„Zwischen der Produktions- und der Kühlhalle gilt es 

eine Höhendifferenz zu überwinden, sodass wir 

unserem Kunden zu einem Vertikalförderer geraten 

haben“, erklärt Löseke. Dieser Vertikalförderer ist 

vom Fördertechnikspezialisten für eine schnelle Verteilung 

von Paletten auf unterschiedlichen Ebenen 

konzipiert und soll Höhendifferenzen zwischen verschiedenen 

Etagen zuverlässig überwinden. Bevor die 

Paletten automatisiert in den Vertikalförderer übergeben 

werden, ermöglicht eine Drehbühne den Richtungswechsel 

der Fördergüter. Im Vertikalförderer 

angekommen, werden die Fördergüter in die darunter 

liegende Ebene der Kühlhalle transportiert. 

Mehr Flexibilität dank 

Baukastensystem 

„Wenn es darum geht, Fördergüter zwischen zwei 

Hallen zu transportieren, besitzen die Sicherheitsvorkehrungen 

oberste Priorität“, betont Konstruktionsleiter 

Löseke. Aus diesem Grund sind ein Brandschutztor 

und zwei Schnelllauftore installiert. Auch 

der Schutz der an der Anlage tätigen Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern wurde bei der Konzeption bedacht: 

So sind sämtliche Förderkomponenten, wie 

beispielsweise die Drehbühne, voll verkleidet und 

verhindern das Eintreten von Personen. 

Nachdem der Vertikalförderer die folierten und etikettierten 

Paletten auf die untere Etage transportiert 

hat, werden diese über die Rollenbahnen bis zur Abnahmestation 

weitertransportiert. Gleichzeitig können 

die Rollenbahnen auch als 

Pufferstrecke dienen: Sollte 

sich die Abnahme verzögern, 

können die Paletten auf den 

Rollenbahnen in der unteren 

Etage der Kühlhalle gepuffert 

werden. 

80 Paletten pro Stunde werden 

auf diese Weise im Dreischichtbetrieb 

an sechs Tagen 

die Woche transportiert. Während 

die beschriebene Anlage 

bereits seit über einem Jahr störungsfrei im Einsatz 

ist, plant Henglein bereits eine Erweiterung der Förderlinie: 

Um den wachsenden Kapazitäten weiterhin 

gerecht zu werden, ist der Bau einer weiteren Halle 

in Planung, die es dann an die bereits bestehende 

Förderlinie anzuknüpfen gilt. 

Damit bedient sich Henglein dem modularen Konzept 

der Haro-Gruppe: Dank des modularen Baukastensystems 

der einzelnen Förderelemente können die 

Anlagen des Fördertechnikherstellers laut Unternehmensangaben 

ohne längere Produktionsausfälle 

flexibel angepasst und erweitert werden. (ys) 

Wählen Sie aus den besten Marken. 

Überzeugende Qualität und Sicherheit. 

Mit uns gestalten Sie Ihre 

Produktionsprozesse effizienter. 

Angetriebene 

Rollenbahnen sorgen 

für den automatisieren 

Palettentransport. 

Bild: Haro 



Keith Fisher, Präsident, Honeywell Warehouse Automation 

„Automatisierung wird eine Voraussetzung 

sein, um Schritt zu halten“ 

Der Aufbau widerstandsfähiger Lieferketten endet nicht am Werkstor. Auch der innerbetriebliche 

Materialfluss muss zuverlässig sein und flexibel auf Änderungen reagieren 

können. Der Fachkräftemangel verstärkt die Notwendigkeit der Digitalisierung und 

Automatisierung zusätzlich. Wie sein Unternehmen hierbei unterstützen kann, erzählt 

Keith Fisher, Präsident bei Honeywell Warehouse Automation, im Interview. 

Beschaffung aktuell: Herr Fisher, welche Trends 

und Herausforderungen sehen Sie auf dem europäischen 

und deutschen Lager- und Logistikmarkt? 

Keith Fisher: Lagerhäuser und Distributionszentren 

(DCs) haben mit einem gravierenden Mangel an 

Arbeitskräften zu kämpfen. Fachkräfte sind in ganz 

Europa Mangelware, was eine Herausforderung für 

die Deckung des derzeitigen und künftigen Bedarfs 

darstellt. In der deutschen Transport- und Lagerbranche 

haben laut einer DIHK-Umfrage 65 Prozent der 

Unternehmen Schwierigkeiten, geeignete Mitarbeiter 

zu finden. Das Aufkommen des E-Commerce in 

Europa hat das Problem weiter verschärft, da die 

Nachfrage nach Lagerflächen und einer effizienten 

Auftragsabwicklung gestiegen ist. Im Gegensatz zu 

anderen Regionen stehen die europäischen Märkte 

vor der zusätzlichen Hürde begrenzter Lager- und 

Logistikzentrumsflächen, was den Betrieb erschwert. 

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, benötigen 

Unternehmen Automatisierungslösungen, die 

einen effektiven, hohen Durchsatz bieten, ohne viel 

Platz zu beanspruchen. Die Automatisierung entwickelt 

sich zu einem der wichtigsten Faktoren für 

mehr Sicherheit, Produktivität und Mitarbeiterbindung 

in der Lagerbranche. 

Wie können Unternehmen dabei die Arbeitssicherheit 

in ihren Logistikzentren gewährleisten? 

Fisher: Logistikzentren sind mit Sicherheitsrisiken 

konfrontiert, zum Beispiel durch das Bewegen schwerer 

Gegenstände, unsachgemäßes Stapeln und den 

unsicheren Einsatz von Gabelstaplern. Es ist wichtig, 

die Mitarbeiter entsprechend zu schulen, eine sicherheitsorientierte 

Kultur zu fördern und die Verwendung 

geeigneter persönlicher Schutzausrüstung zu 

gewährleisten. Darüber hinaus können autonome 

mobile Roboter (AMR) Paletten, Wagen und Behälter 

von A nach B bewegen und menschliche Mitarbeiter 

bei Kommissionier- und Einlagerungsvorgängen unterstützen, 

wodurch das Verletzungsrisiko bei diesen 

arbeitsintensiven Aufgaben verringert wird. 

Keith Fisher ist Präsident der Warehouse Automation Sparte bei Honeywell. 

Bild: Honeywell 

Wie wichtig ist es, die Belegschaft mit den richtigen 

Tools und Technologien auszustatten? 

Fisher: Die Digitalisierung durch fortschrittliche 

Automatisierung, Software, Mobilität und Sprach- 


technologie kann die betriebliche Effizienz und 

Sicherheit erhöhen. Eine aktuelle Bitkom-Umfrage 

ergab, dass 84 Prozent der Befragten bestätigen, dass 

digitale Lösungen Zeit sparen, während 60 Prozent 

von Kosteneinsparungen berichten. Außerdem gaben 

fast 30 Prozent der Befragten an, dass die Digitalisierung 

dem anhaltenden Arbeitskräftemangel entgegenwirken 

kann. Letztlich ermöglichen diese Tools 

den Unternehmen, die Herausforderungen im Bereich 

der Arbeitskräfte zu bewältigen, künftige Investitionsausgaben 

zu reduzieren und flexibel auf Marktschwankungen 

zu reagieren. 

Welche Lösungen bietet Honeywell im Bereich der 

Lager- und Logistiklösungen? 

Fisher: Honeywells End-to-End-Lösungen, sprachgesteuerte 

Software, mobile Computer und Analysetools 

sorgen für die Sicherheit der Mitarbeiter und ermöglichen 

einen effizienten Anlagenbetrieb, selbst bei 

begrenztem Personalbestand. Wir konzentrieren uns 

auf fortschrittliche Software die moderne Datenanalyse, 

künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, Robotik, 

5G-Konnektivität und Sensortechnologie nutzt. 

Mit mehr als 2,5 Millionen Mobilitätsgeräten, die 

weltweit eingesetzt werden, ist Honeywell einer der 

größten Anbieter von industriellen Handheldgeräten 

und Kassenscannern weltweit. Darüber hinaus ermöglicht 

Honeywells neues Forschungs- und Entwicklungszentrum 

im tschechischen Brno (Brünn) unserem 

regionalen Kundenstamm zum ersten Mal in Europa, 

unsere Technologien, einschließlich Sortiersystemen 

und Förderbändern, zu erleben und zu trainieren. 

Welche Rolle spielen neue Technologien wie künstliche 

Intelligenz bei der Automatisierung? 

Fisher: Unternehmen setzen Automatisierungstechnologien 

ein, um die Produktivität, Sicherheit und 

Kosteneffizienz von Lagern zu verbessern und gleichzeitig 

die Flexibilität unter dynamischen Marktbedingungen 

aufrechtzuerhalten. Der Aufstieg von Technologien 

wie AMRs zeigt diesen Trend. Diese Roboter 

nutzen die neuesten Methoden des maschinellen Lernens, 

der Computer Vision und der künstlichen Intelligenz 

(KI), um sich schnell an veränderte Arbeitsabläufe 

und andere Anforderungen anzupassen, neue Fähigkeiten 

zu erwerben und den Betrieb entsprechend 

zu skalieren. Letztendlich werden diese Automatisierungslösungen 

eher eine Voraussetzung sein, um 

Schritt zu halten, als ein Wettbewerbsvorteil. 

Wie kann Honeywell dabei helfen, transparente 

und effiziente Lieferkette aufzubauen? 

Fisher: Honeywell unterstützt Unternehmen bei der 

Bewältigung ihrer Herausforderungen innerhalb der 

Lieferkette – von der Bestandsoptimierung bis zur 

Automatisierung ihrer Lagerabläufe. Unser umfassendes 

Angebot an Automatisierungstechnologien, Software 

und Mobilitätslösungen wird durch unser 

grundlegendes Know-how in den Bereichen Sensoren, 

KI, maschinelles Sehen und andere Lerntechnologien 

ermöglicht. Diese Verschmelzung von Technologien 

verbessert nicht nur das Verständnis des fortschrittlichen 

Lagerautomatisierungsportfolios, sondern nutzt 

auch die heute verfügbare Rechenleistung, um die 

schnelle Verarbeitung großer Datenmengen für eine 

effiziente Entscheidungsfindung zu ermöglichen. 

Das Interview führte Yannick Schwab, 

Beschaffung aktuell 

AUTOMATE PROCESSES. 

EXTEND PERFORMANCE. 

Honeywells Lösungen, 

wie sprachgesteuerte 

Software, mobile 

Computer und 

Analyse tools, sollen für 

die Sicherheit der 

Mitarbeitenden sorgen 

und einen effizienten 

Anlagenbetrieb 

ermöglichen . 

„Als Logistikdienstleister müssen wir dem kontinuierlich steigenden 

Anspruch an Schnelligkeit und Wirtschaftlichkeit in unseren Lagern 

gerecht werden. Die richtigen Produkte zur richtigen Zeit an den richtigen 

Ort zu liefern, das ist wahrhaft eine Herausforderung. Dabei muss die 

Durchsatzkapazität stetig gesteigert werden – bei gleichbleibender 

Qualität. Automatisierte Lösungen und Prozesse sind daher bei LOXXESS 

nicht mehr wegzudenken. Denn nur eine dezidierte Planung sowie 

durchdachte Strukturen sorgen letztlich für die nötige innerbetriebliche 

Effizienz. Prozesse können so besser kontrolliert, die Flexibilität innerhalb 

unseres Leistungsspektrums erhöht werden. Das macht auch unsere 

Mitarbeiter zufriedener. Denn neben der Schaffung ergonomischer 

Arbeitsbedingungen werden die Fehlerquellen deutlich minimiert. So 

können wir alle gemeinsam motiviert auf der Innovationswelle reiten.“ 

Markus Nun, Leiter Projekt- und Prozessmanagement 

Bild: Honeywell 

loxxess.com 


» BME AKTUELL 

BME-Sustainability-Summit: Flaggschiff-Veranstaltung in Darmstadt 

Nachhaltigkeit im Einkauf prägt die Lieferketten 

Mehr als 200 Teilnehmende netzwerkten auf dem diesjährigen BME-Sustainability Summit 

vom 13. bis 14.06.23 in Darmstadt und tauschten sich intensiv über die erforderlichen 

Schritte zur Umsetzung einer nachhaltigen Beschaffungsstrategie in den Unternehmen aus. 

Der Einkauf steht vor enormen, teils komplexen 

Herausforderungen. Er muss ökologische, 

soziale und wirtschaftliche Belange 

in seinen Beschaffungsprozessen 

berücksichtigen. Dabei wird Nachhaltigkeit 

für den Einkauf immer mehr zum relevanten 

Entscheidungskriterium. Die dazu 

erforderlichen Werkzeuge und Strategien 

standen im Fokus des BME-Sustainability-Summit 

2023, der am Dienstag 

(13.06.2023) in Darmstadt eröffnet wurde 

und am Mittwochnachmittag (14.06.23) 

endete. 

Einhelliger Tenor der 38 Referent:innen 

und mehr als 200 Teilnehmenden des ersten 

Veranstaltungstages war, dass die Unternehmen 

zur langfristigen Sicherung 

ihrer Wettbewerbsfähigkeit in digitale 

Beschaffungsprozesse, moderne Infrastruktur, 

zukunftsweisende Innovationen 

und Nachhaltigkeit investieren müssen. 

Vor allem Sustainability sollte vom Einkauf 

als wichtiger Bestandteil seines Risikomanagements 

verstanden werden. Dazu 

gehöre auch, nachhaltige Arbeitsprozesse 

abteilungsübergreifend zu implementieren. 

Im Fokus des zweiten Tages der 

Flaggschiff-Veranstaltung für nachhaltige 

Beschaffung standen Keynote-Vorträge 

aus dem Industrie- und Dienstleis- 

Bild: Ulrich Häfner/BME e.V. 

tungssektor. Anschließend erhielten die 

Teilnehmenden in den parallelen Streams 

„Ökonomie“, „Ökologie“ und „Sozial“ weitere 

Einblicke in nachhaltige Beschaffungsorganisationen 

sowie Tipps der Experten 

zur erfolgreichen Umsetzung einer 

nachhaltigen Beschaffungsstrategie. Dazu 

zählt u. a. die Einbindung der Lieferanten 

in das Thema Nachhaltigkeit bereits 

bei der Angebotseinholung. Die Referenten 

bemerkten übereinstimmend, 

Big Buyers Working Together 

BME richtet EU-Projekt aus 

dass die Beschaffung beim Thema Nachhaltigkeit 

über die Nachfrage und den 

Schulterschluss mit den Fachabteilungen 

einen großen Hebel hat. So können zum 

Beispiel nachhaltige Kriterien definiert 

werden, die den Lieferanten mitgeteilt 

werden und die in die Angebotsbewertung 

einfließen. Bei Nichterfüllung einzelner 

Kriterien wird ein Malus auf den 

Angebotspreis aufgeschlagen. Dadurch 

können zunächst vermeintlich teurere 

aber nachhaltigere Angebote letztlich 

günstiger und in der Anschaffung attraktiver 

werden. 

In den Keynotes, Kurzpräsentationen und 

Best-Practice-Vorträgen wurde deutlich, 

dass das Thema Nachhaltigkeit im Einkauf 

eine immer größere Bedeutung erlangt. 

Unternehmen erkennen zunehmend, 

dass sie eine Verantwortung für 

Umwelt- und Sozialbelange tragen und 

dass nachhaltige Beschaffung nicht nur 

ökologische, sondern auch wirtschaftliche 

Vorteile bieten kann. 

Weitere Infos: sarah.baer@bme.de 

Das EU-Projekt „Big Buyers Working Together“ (BBWG) zur Förderung der 

nachhaltigen öffentlichen Beschaffung hat seine dritte Phase eingeleitet. 

„Der BME wird das Projekt an der Seite der Netzwerk-Partner EUROCITIES 

und ICLEI in den nächsten zwei Jahren im Auftrag der EU-Kommission ausrichten. 

„Als Konsortiumspartner freuen wir uns darauf, einen konkreten 

Beitrag zur Förderung der nachhaltigen öffentlichen Beschaffung in Europa 

zu leisten“, betont Olaf Holzgrefe, Leiter International des BME. Ziel von 

BBWG ist es, die Zusammenarbeit der Städte, zentralen Beschaffungsstellen 

und anderen großen öffentlichen Einkäufern zu fördern. In den zwei vorangegangenen 

Projektphasen zwischen 2019 und 2022 hat BBWG erfolgreich 

vier Arbeitsgruppen pilotiert, die sich auf die Beschaffung von Elektro-Schwerlastfahrzeugen 

für die Müllabfuhr und Straßenreinigung, Kreislaufasphalt, 

emissionsfreie Baustellen und digitale Lösungen im Gesundheitswesen 

konzentrierten (weitere Infos: olaf.holzgrefe@bme.de). 

Impressum: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) 

Frankfurter Straße 27, 65760 Eschborn, Tel. 06196 5828-0, Fax –399, 

E-Mail: info@bme.de, Internet: www.bme.de 


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Bei welchen Tätigkeiten ist eine persönliche 

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mit dem Unternehmen Zarges 

werfen wir einen Blick auf das Thema 

Arbeitssicherheit. 

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Dieser Ausgabe liegt ein Prospekt 

folgender Firma bei: 

Brewes GmbH, Markersdorf 

Wir bitten unsere Leser um freundliche Beachtung. 

Gerne können Sie die Beilage auch digital lesen 

unter beschaffung-aktuell.industrie.de/ 

beilagenservice/ 

MANAGEMENT 

Gesamtsieger des ISM Award 2023 für 

die innovativste digitale Lösung im 

Bereich Procurement ist der Automobilzulieferer 

Brose mit seinem unternehmensweiten 

Digitalisierungsprojekt 

„Integrated End to End Spend & Revenue 

Management“. Sven-Uwe Erber, Leiter 

Einkauf Brose Group, erläutert die 

Hintergründe des Projekts. 

TRANSFORMATION 

Die Einkaufsabteilung des Chemiekonzerns 

Altana mit Sitz in Wesel wollte die 

Beschaffungsaktivitäten der einzelnen 

Rechtseinheiten konsolidieren und analysieren. 

Die Daten stammen aus 37 verschiedenen 

ERP-Systemen. Anstelle einer 

langwierigen Transformation der Systeme 

entwickelte Altana eine schnelle (Meta) - 

Plattform für Knowledge Engineering 

Das Magazin für Einkauf, Material wirtschaft und Logistik 

ISSN 0341–4507 

Herausgeberin: Katja Kohlhammer 

Verlag: Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH 

Ernst-Mey-Straße 8, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Geschäftsführer: Peter Dilger 

Verlagsleiter: Peter Dilger 

Chefredakteur: 

B. A. Alexander Gölz (ag), Phone +49 711 7594–438 

Ernst-Mey-Straße 8, 70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Redaktion: 

Dipl.-Ing. (FH) Sabine Schulz-Rohde (sas), 

Phone +49 711 7594–252; 

Yannick Schwab (ys), Phone +49 711 7594–537 

Korrespondent: 

M.A. Nico Schröder (sc), Phone +49 170 6401879 

Freie Mitarbeit: 

Ass. Jur. Ulrike Dautzenberg, RA Anja Falkenstein, 

Dipl. Ing. (FH) Michael Grupp, M.A. Annette Mühlberger, 

M.A. Sabine Ursel 

Fachliche Beratung: Prof. Dr. Robert Fieten 

Redaktionsassistenz: 

Daniela Engel, Phone +49 711 7594–452, 

Fax –1452, E-Mail: daniela.engel@konradin.de 

Layout: Jennifer Martins, Phone +49 711 7594–262 

Gesamtanzeigenleitung: 

(Verantwortlich für den Anzeigenteil) 

Joachim Linckh, Phone +49 711 7594–565 

Auftragsmanagement: 

Katja Mayr, Phone +49 711 7594–5843 

Leserservice: Beschaffung aktuell, Phone +49 711 7252–209, 

E-Mail: konradinversand@zenit-presse.de 

Erscheinungsweise: 9 x jährlich 

Bezugspreis jährlich: Inland 166,50 € inkl. MwSt. und 

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Einzelheft Ausland: 19,20 € inkl. Versandkosten. 

Für Schüler, Studenten und Auszubildende gegen Nachweis: 

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Abon nement nicht für einen bestimmten Zeitraum ausdrücklich 

bestellt war, läuft das Abonnement bis auf Widerruf. 

Bezugszeit: Das Abonnement kann erstmals vier Wochen 

zum Ende des ersten Bezugsjahres gekündigt werden. Nach 

Ablauf des ersten Jahres gilt eine Kündigungsfrist von jeweils 

vier Wochen zum Quartalsende. Bei Nichterscheinen 

aus technischen Gründen oder höherer Gewalt entsteht kein 

Anspruch auf Ersatz. 

Die Mitglieder des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf 

und Logistik e.V. ( BME ) und des ÖPWZ erhalten die Zeitschrift 

„Beschaffung aktuell“ im Rahmen einer Kooperation. 

Auslandsvertretungen: Großbritannien: Jens Smith Partner - 

ship, The Court, Long Sutton, Hook, Hamp shire, RG29 1TA, 

GB, Phone 01256 862589, Fax 01256 862182, E-Mail: 

jsp@trademedia.info; USA, Kanada: D.A. Fox Advertising 

Sales, Inc., Detlef Fox, 5 Penn Plaza, 19th Floor, New York, NY 

10001, Phone +1 212 89 63 881, Fax +1 212 62 93 988, 

E-Mail: detleffox@comcast.net 

Druck: 

Konradin Druck, Kohlhammerstraße 1–15, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Printed in Germany 

© 2023 by Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH, 

Leinfelden-Echterdingen 

Beschaffung aktuell 10/2023 erscheint am 28.09.2023 

Anzeigenschluss ist der 04.09.2023 


BÜCHER « 

Rezension 

Kurs Einkauf 4.0: Stellhebel für den 

Wandel des Einkaufs 

„Nichts ist beständiger als der Wandel.“ Dieser oft zitierte Satz von Charles Darwin gilt 

heute mehr denn je für den Einkauf. Dies haben gut geführte Unternehmen schon seit 

langem erkannt. Sie haben gehandelt. In ihrem Buch legt Einkaufsexpertin Tanja Dammann-Götsch 

eine Roadmap für die Neu-Aufstellung des industriellen Einkaufs vor. 

Keine Frage: Der industrielle Einkauf geriet in der 

Pandemie unter gewaltigen Druck. Dieser hat in 

Anbetracht der zunehmenden geopolitischen Spannungen 

nicht nachgelassen. Die lange Schönwetter - 

ära und die Zeiten der goldenen Globalisierung sind 

vorbei. Darauf müssen sich unsere Unternehmen im 

Einkauf einstellen. Die Autorin, die offenbar viele 

fußkranke Unternehmen beraten hat, zeichnet vor 

diesem Hintergrund ein zu negatives Bild des Status 

Quo des industriellen Einkaufs. Der Einkauf ist spätestens 

in der Pandemie in das Blickfeld der CEOs 

und der CFOs getreten. Nicht wenige Unternehmen 

haben das, was die Autorin an tiefgreifenden Veränderungen 

fordert, schon umgesetzt. Gleichwohl ist 

die von ihr skizzierte Roadmap bedenkenswert und 

ein Stück weit inspirierend. 

Das in Anbetracht der Redundanzen und stellenweise 

zu weit ausholender Ausführungen recht dickleibige 

Buch ist konsequent aufgebaut. In den ersten drei Kapiteln 

geht es um die Beschreibung des Status Quo des 

industriellen Einkaufs und auch darum zu begründen, 

dass die Unternehmen mit den vermeintlichen Best 

Practices der Vergangenheit die Zukunft nicht gewinnen 

können. Aufschlussreich sind die vermittelten Einblicke 

in die interkulturelle Kommunikation mit Geschäftspartnern 

aus 

China, Mexiko, Polen 

und Rumänien und 

auch die Überlegungen 

zu den Konsequenzen 

des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes. 

Allerdings ist es eine 

Binsenweisheit, dass 

Prof. Dr. Robert Fieten 

wissenschaftlicher 

Berater der 

Beschaffung aktuell, 

Köln 

der zum Preisdrücker 

degradierte Einkäufer 

ein Auslaufmodell ist. 

Die Autorin weist zu 

Recht darauf hin, dass 

die wichtigen Komponenten 

der Roadmap hin zum „neuen“ 

Einkauf in interdisziplinären Teams, 

(richtiger) Digitalisierung, agilem Arbeiten 

sowie in der Verbesserung von Fehlerkultur 

und Kommunikation zu sehen 

sind. 

Hiervon ausgehend werden im Mittelteil 

des Buches etwas weitschweifig 

die von der Autorin ausgemachten 

neuen Erfolgsfaktoren erläutert. Dabei 

handelt es sich um Digitalisierung, 

Purpose (Vermittlung der Sinnhaftigkeit), 

Agilität, Human Touch (respektvoller 

und auch empathischer Umgang Der Einkauf im Wandel. Jetzt souverän, 

innovativ und krisenfest die Zu- 

mit Mitarbeitenden und Lieferanten) 

sowie Homeoffice oder besser gesagt kunft gestalten. Tanja Dammann- 

Götsch. Wiley-VCH, Weinheim 2023, 

New Work. Die Autorin macht deutlich, 324 Seiten, 26,99 Euro, 

dass es ein ganzes Bündel von Stell - ISBN 978–3–527–51125–9 

hebeln für die Neuausrichtung des Einkaufs 

gibt. Diese müssen intelligent kombiniert 

werden , damit ein Erfolg versprechender Einkauf 4.0 

daraus wird. 

Fünf Erfolgsfaktoren 

In den beiden abschließenden Kapiteln geht die 

Autorin durchaus konsequent noch einmal tiefgehender 

auf die zentrale Bedeutung der Mitarbeitenden, 

die den Wandel tragen, ein. Sie skizziert die heute gefragten 

fachlichen und sozialen Kompetenzen der 

neuen EinkäuferInnen, die – so ihr Petitum – sich zu 

Unternehmensgestaltern gerieren sollten. Interessant 

sind ihre Ausführungen im abschließenden Kapitel 

über den „Einkauf New Generation“. Hier entwirft sie 

eine Vision des Einkaufs im Jahre 2050 und zeigt auf, 

wie die New Generation eingebunden werden sollte. 

Fazit: Die Lektüre dieses Buches bietet Praktikern 

Denkanstöße für einen Fitnesstest der gewachsenen 

Strukturen und Prozesse im Einkauf. Es zeigt die Stellhebel 

für ein erfolgversprechendes Change Management 

auf und macht Mut, den Wandel anzugehen. 

Bild: Wiley 


» KARRIERE 

Qualifizierung im Einkauf: Beispiel Verhandlungskompetenz bei Dräxlmaier 

„Sie müssen einen Nutzen auch für 

andere Fachabteilungen schaffen“ 

Unter erschwerten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen die Qualifizierung des 

Einkaufs vorantreiben? Für viele Unternehmen keine Option. Automobilzulieferer 

Dräxlmaier hingegen handelt antizyklisch und hat das Verhandlungsmanagement - 

system „House of Negotiation Excellence“ (HoNE) weltweit implementiert. Einkaufs - 

leiter Robert Suvak und Verhandlungsexperte Frieder Gamm beschreiben die 

Vorgehensweise und die Rolle des Einkaufs beim Global Player. 

Beschaffung aktuell: „Innovationen 

sind kein Zufall“ heißt es bei der 

Dräxlmaier Group. Wird der Einkauf gehört? 

Robert Suvak: Unsere Stellung als Preferred 

Supplier der Premium-Automobilhersteller 

beruht insbesondere auf unserer 

Innovationskraft. Dahinter stehen Ideen 

unserer Mitarbeitenden, aber natürlich 

auch die unserer Lieferanten. Vorentwicklungsprojekte 

werden über unser Innovationsmanagement 

koordiniert, das Schnittstellen 

zu zahlreichen Resorts hat, auch 

zum Einkauf. Innovationskoordinatoren in 

unseren Einkaufshäusern kanalisieren die 

Informationen unserer Lieferanten und geben 

sie zur Bewertung in den Innovationspool. 

Meine Aufgabe ist, den Einkauf neu 

zu positionieren. Dazu gehört auch, bessere 

Verhandlungsergebnisse zu erzielen. 

Mit dem weltweit implementierten Verhandlungsmanagementsystem 

„House of 

Negotiation Excellence“ sind wir in der 

Lage, weitere Synergien, Standards und 

Optimierungen voranzutreiben. Und weil 

wir anderen Unternehmensbereichen 

nicht nur per Zufall belastbaren Nutzwert 

bieten, werden wir auch gehört. 

Frieder Gamm: Das hat sich seit der 

Einführung des HoNE-Konzepts bestätigt. 

Die Wahrnehmung ist jetzt eine ganz andere. 

Wichtig dabei: Es reicht nicht, wenn 

Maßnahmen von oben verordnet werden. 

Jeder Einzelne muss über ausreichend Information 

verfügen und den Nutzen erkennen, 

und zwar für sich, aber auch für 

Robert Suvak, Einkaufsleiter, Dräxlmaier 

andere. Power-Point-Folien allein schaffen 

keine Begeisterung. Bei einem solch umfassenden 

Verhandlungsmanagementprojekt 

brauchen Sie überzeugte Impulsgeber, 

Treiber und Beziehungsmanager, die gut 

kommunizieren können. Bei Dräxlmaier ist 

es gelungen, alle Schnittstellen eng zu bespielen. 

Das kommt dann auch dem Innovationsmanagement 

zugute. 

Herr Suvak, war das auch der Grund, warum 

Sie sich um den BME Procurement 

Excellence Award 2022 beworben haben? 

Dass Sie mit dem Schwerpunkt Verhandlungsmanagement 

punkten konnten, 

hat viele Beobachter überrascht. 

Suvak: War das so (lacht)? In einer Phase, 

wo Preise gestiegen sind, Dienstreisen 

gekappt und externe Kosten runtergefahren 

wurden, haben wir uns entschlossen, 

das HoNE-Programm aufzusetzen. Wir 

streben maximale Professionalität an und 

Bild: Dräxlmaier 

Verhandlungsexperte Frieder Gamm 

wollen als Erster reagieren können, wenn 

sich Rahmenbedingungen ändern, etwa 

bei signifikanten Materialpreisveränderungen. 

Das geht nun einmal nur mit geschulten 

Mitarbeitenden. Die Ergebnisse 

geben uns recht. Das war sicher ein Wachmacher 

für die BME-Jury. Die Juroren haben 

erkannt, dass hier ein Unternehmen 

antizyklisch zu handeln versteht. Ein Gewinnerunternehmen 

soll ja mindestens für 

seine Branche die Benchmark setzen. 

Bild: Gamm 

Das HoNE-Konzept hat bei Ihnen zu zukunftsgerichteten 

neuen Standards geführt. 

Was sind die bedeutendsten? 

Suvak: Herausheben will ich zum Beispiel 

unsere standardisierte längere Vorbereitungszeit 

für A-Verhandlungen. Die 

nimmt jetzt schon mal zwei Drittel des 

ganzen Prozesses ein. Es geht nicht nur 

um Zahlen und Preise. Wir analysieren 

unser Gegenüber nun sehr viel genauer – 


die Firma, den Verhandlungspartner selbst 

und, sofern Erfahrungen vorliegen, auch 

seine Charakteristik. All das fließt in unsere 

neuen Verhandlungsstrategien ein. 

Gamm: HoNE sorgt für den Rahmen, 

der den Mitarbeitenden in bisherigen 

Verhandlungen im Hinblick auf Zeit, Ressourcen 

oder auch Räumlichkeiten nicht 

zur Verfügung stand. Kern des Konzepts 

ist, dass ein A-Team alle vordefinierten 

Schritte bei jeder A-Verhandlung begleitet. 

Jeder Akteur weiß, wer wann und wie 

vorgeht. Alle greifen auf ein Playbook 

zurück, das mit dem ersten Tag der Vorbereitung 

beginnt. Die Verhandler wissen, 

wie sie in bestimmten kritischen Situationen 

reagieren sollten und wie weit sie 

gehen können. 

Welche messbaren Erfolge haben Sie 

besonders überrascht? 

Suvak: Weil man ja eine Verhandlung 

nicht gleichzeitig auf altem und neuem 

Weg führt, ist ein Vergleich schwer. Fakt ist 

aber: Wir haben Sicherheit 

und viel 

mehr Professionalität 

in der Verhandlung 

gewonnen, und 

das abgesichert von 

den Vorgesetzten. 

Wichtig ist, dass alle 

das gleiche Ziel unterstützen 

– auch 

die mittlere Führungsebene, 

die in einem solch ehrgeizigen 

Projekt ein wichtiger Hebel ist. Aber das positive 

Feedback, das aus der Geschäftsführung, 

aus dem Einkauf und aus unseren anderen 

Abteilungen kommt, ist sehr gut. 

Gamm: Oft machen sich Organisationen 

intern das Leben selbst schwer, weil sie 

nicht in der Lage sind, eine einheitliche 

Strategie zu verabreden. Dräxlmaier hat 

Mut zur Veränderung bewiesen. Im Laufe 

des Programms haben wir alle Beteiligten 

eingebunden, die Einfluss auf das Ergebnis 

haben, etwa Sales, Qualität, Produktion, 

Logistik. Das funktioniert super. 

Welche Rolle kommt den A-Team-Mitgliedern 

zu? 

Suvak: Wir führen im Jahr zahlreiche Verhandlungen 

weltweit durch und definieren 

»Wir haben Sicherheit 

und viel mehr 

Professionalität 

in der Verhandlung 

gewonnen.« 

Rober Suvak 

„House of Negotiation“ 

Um die Verhandlungsleistung weiter zu verbessern, hat 

Dräxlmaier das weltweite Verhandlungsmanagementsystem 

„House of Negotiation Excellence“ der Frieder Gamm Group 

eingeführt. Einkaufsmitarbeitende werden als Verhandlungs - 

coaches ausgebildet. Sie bündeln das gesamte Know-how 

rund um alle A-Verhandlungen. Ein regelmäßiger Austausch der 

A-Team-Mitglieder sorgt für eine selbstlernende Organisation. 

für uns die größten hinsichtlich Volumen, 

Komplexität, Schwierigkeitsgrad. In diese 

A-Verhandlungen sind die A-Team-Member 

eingebunden. Sie machen das in Vollzeit, 

was ein ganz wichtiger Punkt für den Erfolg 

ist. Sie wurden während des HoNE-Programms 

geschult und sind nun in der Lage, 

weltweit unsere A-Verhandlungen zu begleiten 

und die jeweiligen Beteiligten zu 

coachen. Und mittlerweile sind sie auch 

Multiplikatoren von 

Lessons learned . 

Das Ganze ist kein 

starrer Prozess, soll 

also im Team auch 

fortentwickelt werden. 

Koordiniert 

wird das Projekt von 

A-Team-Leiter Robert 

Mutschler in 

Vilsbiburg. 

Wie managen Sie die Kapazitäten und 

wie rechnet sich das Projekt? 

Suvak: Die Gehälter der acht A-Team- 

Member sollten sich durch bessere Verhandlungsergebnisse 

um ein Vielfaches 

wieder einspielen lassen. Und natürlich 

haben wir auch Stellen nachbesetzt, damit 

alle Kolleginnen und Kollegen für ihre 

Aufgaben ausreichend Kapazitäten haben. 

Gamm: Unsere Wirtschaftlichkeitsanalyse 

hat eine enorme Einsparung ergeben. 

Es geht aber nicht nur um den ROI allein, 

sondern auch um nachhaltige Effizienzsteigerung 

durch ein globales ganzheitliches 

Vorgehen des Einkaufs bei Verhandlungen, 

also auch in den USA, in Mexiko, 

Rumänien und China. Weiterer Punkt: Die 

guten Ergebnisse motivieren den Einkauf 

auch für eine bessere Umsetzung von B- 

und C-Verhandlungen. 

Was zeichnet Ihrer Erfahrung nach einen 

guten Qualifizierungspartner im 

Einkauf aus? 

Suvak: Dräxlmaier bietet über eine unternehmenseigene 

Business Akademie 

Schulungen in verschiedenen Bereichen 

an. Für unsere weltweit umspannenden 

Maßnahmen in Sachen Verhandlung nutzen 

wir den Baukasten der Frieder Gamm 

Group. Grundsätzlich gilt: Ein Dienstleister 

muss Erkenntnisse aus einer Reihe von 

Projekten einbringen können. Ganz elementar 

ist ein belastbarer Erfahrungshorizont 

im gleichen Marktumfeld. Das ist bei 

uns beispielsweise das OEM- und Tier 

1-Geschäft im Automotive-Sektor. 

Gamm: In manchen Unternehmen setzen 

Einkauf oder HR eine Qualifizierungsmaßnahme 

halbherzig an, um intern einen 

Haken daran machen zu können. Und 

wir wissen alle, dass ein Lerneffekt von 

Verhandlungsseminaren oftmals verpufft, 

sobald die gelernten Methoden und 

Werkzeuge auf bestehende Prozesse und 

Vorgehensweisen im Unternehmen treffen. 

Ich schaue darum auch sehr genau 

darauf, ob und wie umsetzungsorientiert 

eine Organisation überhaupt ist. Welche 

Motivation steht dahinter? Ich habe kein 

Interesse, lediglich Laufschuhe zu verkaufen, 

die später im Regal stehen bleiben. 

Die Schuhe müssen passen und fortan regelmäßig 

zum Einsatz kommen. 

Das Gespräch führte Sabine Ursel, 

Journalistin , Wiesbaden. 


» MEINUNG 

Der „Brückenstrompreis“ – 

Rettung für den Industriestandort 

Deutschland? 

Der Industriestandort Deutschland steht unter Druck. Ein Belastungsfaktor sind die im 

internationalen Vergleich anhaltend zu hohen Energiekosten. Im zweiten Halbjahr 2022 

mussten die Unternehmen in Deutschland laut Verband der Chemischen Industrie im 

Schnitt rund 20 Cent für eine Kilowattstunde Strom zahlen und damit 40 Prozent mehr als 

in Frankreich und etwa dreimal soviel wie in den USA. Diese Preise sind für die energieintensiven 

Unternehmen ein strategischer Nachteil des Standortes 

Deutschland. Dieser ist nicht betriebswirtschaftlich bedingt sondern 

eine Folge politischer Entscheidungen. 

Die Konsequenz: Bei Neuinvestitionen gehen die Unternehmen 

lieber in die USA und nach China. Zur Sicherung der heimischen 

industriellen Basis, zu der unverzichtbar auch energieintensive 

Industrien gehören, muss daher von der Politik mehr getan werden, 

bevor es zu spät ist. Gleichwohl argumentieren Ökonomen, 

dass es gar nicht so dramatisch wäre, wenn beispielsweise die 

Basischemie oder auch die Stahlindustrie aus Deutschland abwandert. 

Dies ist blauäugig: 95 Prozent der Industrieprodukte 

basieren auf Basischemikalien. Für die Energie- und Mobilitätswende 

sind diese unverzichtbar. Ähnliches gilt für Stahl. Die 

Aufgabe der energieintensiven Industrien würde in eine riskante 

Abhängigkeit führen. Es gehört nicht viel Fantasie zu der Annahme, 

dass China die Welt so lange mit billigem Stahl überfluten 

Prof. Dr. Robert Fieten, 

wissenschaftlicher Berater der 

wird, bis die Unternehmen in anderen Ländern aufgegeben haben. 

Beschaffung aktuell, Köln 

Eine zurzeit kontrovers diskutierte Maßnahme zur Standortsicherung 

ist die Einführung eines staatlich subventionierten Industriestrompreises. 

In Rede steht ein zeitlich befristeter „Brückenstrompreis“ von 6 Cent pro 

Kilowattstunde. Dieser soll gelten bis zu dem Zeitpunkt, zu dem unsere Industrie vom günstigen 

Strom aus erneuerbaren Energien profitieren kann. 

Hierfür kann man durchaus Sympathie entwickeln, denn ein 

»Für unsere energie - 

intensiven Unternehmen 

sind die hohen Strompreise 

eine schwere 

Hypothek. « 

Industriestrompreis würde von der Politik induzierte Preisverzerrungen 

korrigieren. Die Politik hat Entscheidungen getroffen, 

die das Stromangebot verknappt und verteuert haben. 

Dazu zählen der Kohle- und Atomausstieg. Und auch nach 

dem Wegfall der Umlage nach dem Erneuerbare- 

Energien-Gesetz (EEG) im vergangenen Jahr belasten weiterhin 

diverse Aufschläge den Strompreis. Allein die Netzentgelte 

sind oft höher als die reinen Stromgestehungskosten. Die 

hohen Kosten des Netzausbaus sind direkte Folge der politischen Entscheidungen zur 

Energiewende (s. hierzu Handelsblatt vom 27. Juli 2023). 

Sicherlich: Für viele der genannten Kostenfaktoren gibt es gerade für große Verbraucher 

(leider zu wenig für den Mittelstand!) Entlastungen und Sonderregeln. Allerdings müssen 

viele Erleichterungen Jahr für Jahr neu erkämpft und beantragt werden. Dies ist eine 

schlechte Voraussetzung für Investitionen in Anlagen, die Jahrzehnte laufen sollen. 

Für unsere energieintensiven Unternehmen sind die hohen Strompreise eine schwere 

Hypothek . Sinken sie nicht bald, drohen Abwanderung, Pleiten, Betriebsaufgaben. Die 

Politik muss mit einem „Brückenstrompreis“ ihren Beitrag dazu leisten, dass der Exodus 

gestoppt wird. 


Wir setzen auf Qualität: Bei der Arbeit – 

und bei DIN- und Normteilen. 

Egal in welcher Branche Sie tätig sind, von Medizintechnik bis Maschinenbau: 

Böllhoff ist Ihr Partner für 360° Verbindungstechnik. Auch, wenn es um DIN- und Normteile 

geht. Wir kennen die Anforderungen aller Industrien – aus über 145 Jahren Erfahrung im 

Handel mit Verbindungselementen. 

In unserem Produktportfolio finden Sie daher für jede Anwendung die passende Lösung. 

Und dank weltweitem Lieferanten-Netzwerk und unseren europaweiten Logistikzentren 

kommt jedes Element genau dann bei Ihnen an, wenn Sie es brauchen. 

www.boellhoff.com/de

Beschaffung aktuell 09.2023

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