Herausforderung Demographischer Wandel - Kuratorium der ...

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Herausforderung Demographischer Wandel - Kuratorium der ...

Dr. Knut Diekmann, Deutscher Industrie- und Handelskammertag

Heribert Sangs, Bertelsmann AG

Beatrix Strauch, Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

Karrierewege attraktiv gestalten

Auf die Grundfrage, wie ein Unternehmen die weitere Beschäftigungsfähigkeit

von Mitarbeitern sichern kann, stehen

den betrieblichen Verantwortlichen insbesondere drei verschiedene

Wege offen:

• die geregelte Aus- und Fortbildung

der Weiterbildungsmarkt und die Personalentwicklung

der hochschulische Sektor

Die attraktive Gestaltung von Karrierewegen wird eine immer

größere Herausforderung, insbesondere für die mittelständischen

Unternehmen. Vor allem die Zeit des demographischen

Wandels und eines keimenden Nachfrageengpasses

wird dies Probleme aufwerfen. Ursache dafür ist die besondere

Problematik der KMU, als weniger attraktiver Betriebe

zu gelten. Denn die Großbetriebe können den Bewerbern interessantere

Möglichkeiten bieten, wie mehr Aufstiegsmöglichkeiten,

höhere Gehälter, Reisetätigkeiten, Weiterbildung,

fl exiblere Arbeitszeiten, usw.

Die attraktive Gestaltung eines Karriereweges ist dahingehend

weiter zu differenzieren:

• Ist der Karriereweg nur die Perspektive auf einen Aufstieg?

Oder auch eine Karriere, die mehrere Handlungsfelder vor

dem Hintergrund immer wahrscheinlicherer Patchwork-

Biographien einschließt? Oder hat Karriere ihren Bedeutungsgehalt

verändert und drückt heute im Wesentlichen

die Beschäftigungsfähigkeit über eine individuelle Erwerbsbiographie

hinweg aus?

• Die Attraktivität eines Karriereweges kann unterschiedliche

Personenkreise meinen und somit verschiedene

Motive bedienen: denn attraktiv kann bei einem Nachfrageengpass

nur bedeuten, dass dem Bewerber möglichst

mit seinen individuellen Lebensplanungen übereinstimmende

Konzepte zur Kompetenzentwicklung geboten werden.

Andererseits kann für einen Betrieb nur das attraktiv

sein, was mit einem geringen Einsatz von Ressourcen den

größten möglichen Nutzen erbringt. Dazu gehören geringe

Kosten für die Qualifi zierung, der persönliche Einsatz des

Beschäftigten für seine Kompetenzentwicklung, Innovationsfähigkeit,

usw.

Dr. Knut Diekmann

Weiterbildungsmarkt und Personalentwicklung

Unternehmen stehen die Angebote eines großen Markts von

Weiterbildungs- und Personaldienstleistern offen, um Karrierewege

für die eigenen Beschäftigten attraktiv zu gestalten.

Die Breite und die Vielfalt von Angeboten stellen für den

Personalverantwortlichen Herausforderungen auf folgenden

Ebenen dar:

Berufl iche Bildung

Die berufl iche Bildung bietet mit der sog. Aufstiegsfortbildung

nach Berufsbildungsgesetz und Handwerksordnung eine Perspektive

für Mitarbeiter nach einer Erstausbildung. Jedoch

verbindet sich damit vornehmlich der Gedanke des Aufstiegs,

weniger der lebenslangen Kompetenzsicherung. Insoweit ließe

sich eine Anpassung über Auffrischungskurse oder spezifi

sche Angebote für ältere Beschäftigte vorsehen.

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Die Perspektive einer reinen Output-Zertifi zierung ohne geregelte

Vermittlungswege könnte theoretisch eine Alternative

darstellen. Und schließlich könnten die Betriebe von der Dualisierung,

die mit den neuen Bachelor-Studiengängen einhergeht,

profi tieren.

Die Unternehmensstrategie

Die vorherrschende Initiative der deutschen Unternehmen ist

im Falle eines Nachfragebedarfes die Rekrutierung auf dem

freien Arbeitsmarkt. Dies wird jedoch aufgrund der Schrumpfung

von nachwachsenden Generationen bei gleichzeitiger

Alterung der Belegschaften keine erfolgreiche Strategie für

jedes Unternehmen sein können. Daher müssen die Betriebe

– vor allem die mittelständischen Unternehmen – versuchen,

ihre Personalentwicklung weiter zu professionalisieren.

Beschäftigungsfähigkeit

Die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit setzt sich im Wesentlichen

aus zwei Faktoren zusammen – wie es auch der

Fünfte Altenbericht der Bundesregierung fi xiert. Die Investition

in Weiterbildung sollte demnach von Unternehmen und

den Beschäftigten selbst vorangetrieben werden. Und zweitens

sollte die Gesundheitsvorsorge und -förderung von allen

Beteiligten mehr beachtet werden.

Lebenslanges Lernen

Lebenslanges Lernen ist konfrontiert mit Aufgaben, die verstärkt

hinzutreten werden: Patchwork-Biographien werden

durch berufl iche und räumliche Mobilität entstehen. Neben

Fachwissen nimmt die Bedeutung von soft skills (z. B. Projektmanagement,

Rhetorik etc.) und der Wertebildung zu. Eine

Verkürzung der grundständigen Qualifi kationszeit ist erforderlich,

wie z. B. über Doppelqualifi kationen. Eine Zunahme

der Differenzierung von altersspezifi schen Tätigkeitsmustern

(Mentoring, Tandems, Qualitätssicherung etc.) muss geleistet

werden. Und der Übergang von der Aufstiegsbildung zur

Hochschule ist sicherzustellen.

Arbeitsbeziehungen

Die Arbeitsbeziehungen könnten eine zusätzliche Dynamik

durch Qualifi zierungsfragen erfahren. Denn die Gewerkschaften

(ver.di und IG Metall) befördern neuerdings eine

tarifl iche Reglementierung der Weiterbildung. Ein Beschäftigter

wird künftig häufi ger als Unternehmer in eigener Sache

gelten, womit sich die Rolle der Gewerkschaften relativiert.

Der Faktor Arbeit könnte sich durch den Nachfragemangel

verteuern. Eine Ökonomisierung von Bildung könnte von

den Gewerkschaften für Entgelt-Tarifverträge eingefordert

werden, wobei der Grundsatz der Bezahlung nach Tätigkeit

unterlaufen würde.

Internationalisierung

Durch die steigende Arbeitsteilung in der Weltwirtschaft

könnten neben regionalen, nationalen und den pan-europäischen

Arbeitsmärkten auch sektorenspezifi sche internationale

Arbeitsmärkte entstehen. Der Gewinn von Fachkräften

aus dem Ausland könnte durch einen „Brückenkopf Weiterbildung“

erleichtert werden, indem sie für ein System „trained

in Germany“ gewonnen werden. Die Professionalisierung der

Personalindustrie über die nationalstaatlichen Grenzen hinaus

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